UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS … · 2017-05-03 · universidad central del...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“DISEÑO DE UN MODELO DE PROYECTO DE FACTIBILIDAD DENTRO DEL

SECTOR DE ACTIVIDADES DEPORTIVAS, PARA LA CREACIÓN DE UNA ESCUELA

DE ARTES MARCIALES MIXTAS ORIENTADA A LA FORMACIÓN DE

COMPETIDORES AMATEURS Y PROFESIONALES, EN EL SECTOR SUR DE LA

CIUDAD DE QUITO.”

AUTOR:

MANUEL ANTONIO RAMÍREZ CÓRDOVA

[email protected]

INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

DIRECTOR:

MBA. GUTIERREZ BURBANO JAIRO ALEXANDER

[email protected]

QUITO, D.M. ENERO 2016.

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

ii

Ramírez Córdova, Manuel Antonio (2016) “Diseño de un

modelo de proyecto de factibilidad dentro del sector de

actividades deportivas, para la creación de una escuela

de artes marciales mixtas orientada a la formación de

competidores amateurs y profesionales, en el sector sur

de la ciudad de Quito”. Trabajo de investigación para

optar por el título de Ingeniero en Administración de

Empresas. Facultad de Ciencias Administrativas. Carrera

de Administración de Empresas. Quito: UCE. 167 p.

iii

DEDICATORIA

Con mucho amor, dedico este trabajo a las

personas más importantes en mi vida,

mi familia.

A mis padres que con su cariño, esfuerzo y

sacrificio me han guiado, confortado

y apoyado a lo largo de mi vida.

A mis hermanas y sobrinos, que día a día

me contagian su alegría y buenas energías

que me dan fuerza para seguir adelante.

iv

AGRADECIMIENTOS:

En primer lugar quiero agradecer a Dios,

por llenarme de bendiciones y

haberme permitido culminar mi carrera.

A mis padres que me brindaron día a día

su apoyo incondicional y por estar

a mi lado en los buenos y malos momentos.

A la Universidad Central del Ecuador, por

aportar a mi desarrollo profesional,

a los docentes de la Facultad de Ciencias

Administrativas, que compartieron conmigo

sus conocimientos durante todos estos años.

v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

vi

APROBACIÓN DEL TUTOR

vii

CONTENIDO

DEDICATORIA ................................................................................................................... iii AGRADECIMIENTOS: ....................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ..................................................... v APROBACIÓN DEL TUTOR .............................................................................................. v CONTENIDO ...................................................................................................................... vii LISTA DE TABLAS ........................................................................................................... xii LISTA DE FIGURAS ......................................................................................................... xv

RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................. xvi

ABSTRACT ...................................................................................................................... xvii INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ xviii

CAPÍTULO I ......................................................................................................................... 1 GENERALIDADES .............................................................................................................. 1

1.1 ANTECEDENTES ...................................................................................................... 1 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................... 2

1.3 OBJETIVOS ................................................................................................................ 3 1.3.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 3

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 3 1.4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ........................................................................ 4

1.5 ANÁLISIS DEL ENTORNO ...................................................................................... 4 1.5.1 MACRO ENTORNO ............................................................................................ 5

1.5.1.1 FACTOR DEMOGRÁFICO .............................................................................. 5 1.5.1.2 FACTOR GEOGRÁFICO ................................................................................. 7

1.5.1.3 FACTOR ECONÓMICO ................................................................................... 8 1.5.1.3.1 Producto Interno Bruto .................................................................................... 8 1.5.1.3.2 Tasa de Crecimiento ........................................................................................ 9

1.5.1.3.3 Inflación ........................................................................................................ 10 1.5.1.3.4 Tasa de interés ............................................................................................... 10

Nota: Adaptado de (Banco Nacional de Fomento, 2016) ........................................... 11 1.5.1.3.5 Riesgo País .................................................................................................... 12 1.5.1.4 FACTOR TECNOLÓGICO ............................................................................. 12 1.5.1.5 FACTOR POLÍTICO – LEGAL ...................................................................... 13

1.5.1.6 FACTOR SOCIO – CULTURAL .................................................................... 17 1.5.1.6.1 Población Económicamente Activa (PEA) ................................................... 17

1.5.1.6.2 Pobreza .......................................................................................................... 17 1.5.1.6.3 Niveles de ingreso ......................................................................................... 18 1.5.1.6.4 Estructura de la población por niveles socioeconómicos .............................. 18 1.5.2 MICRO ENTORNO ............................................................................................ 19 1.5.2.1 Clientes ............................................................................................................. 19

1.5.2.2 Proveedores ...................................................................................................... 20 1.5.2.3 Competencia ..................................................................................................... 20 1.5.2.4 Grupos de interés .............................................................................................. 21

CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 22 ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................................. 22

2.1 BASE CONCEPTUAL .............................................................................................. 22 2.2 OBJETIVOS .............................................................................................................. 22

2.2.1 OBJETIVO GENERAL ...................................................................................... 22

viii

2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................. 22 2.3 EL SERVICIO ........................................................................................................... 23

2.3.1 DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO ...................................................................... 23 2.3.2 CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO ............................................................ 23

2.4 PLAN DE INVESTIGACIÓN ................................................................................... 25 2.4.1 FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN .................................... 25 2.4.1.1 Fuentes Secundarias ......................................................................................... 25 2.4.1.2 Fuentes Primarias ............................................................................................. 25

2.5 ESTRUCTURA ECONÓMICA DEL MERCADO .................................................. 26

2.6 ANÁLISIS DE LA DEMANDA ............................................................................... 27 2.6.1 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO................................................................ 27 2.6.2 ENCUESTA PILOTO ......................................................................................... 28

2.6.3 MERCADO TOTAL ........................................................................................... 29 2.6.4 MERCADO POTENCIAL .................................................................................. 30 2.6.5 MERCADO OBJETIVO O META..................................................................... 30 2.6.6 POBLACIÓN Y TAMAÑO DE LA MUESTRA ............................................... 31

2.6.6.1 Encuesta Definitiva .......................................................................................... 32 2.6.6.2 Tabulación E Interpretación De Datos ............................................................. 34 2.6.6.3 Conclusiones Generales De La Encuesta ......................................................... 38 2.6.7 CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA ......................................................... 39

2.6.7.1 Demanda Efectiva Actual................................................................................. 39 2.6.7.2 Proyección De La Demanda ............................................................................. 39

2.7 ANÁLISIS DE LA OFERTA .................................................................................... 41 2.7.1 LA COMPETENCIA .......................................................................................... 42

2.7.2 CUANTIFICACIÓN DE LA OFERTA .............................................................. 50 2.7.2.1 Oferta Actual .................................................................................................... 50

2.7.2.2 Proyección De La Oferta .................................................................................. 50 2.8 DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA INSATISFECHA ................................... 52 2.9 PARTICIPACIÓN DE LA EMPRESA EN EL MERCADO .................................... 52

2.10 MARKETING MIX ................................................................................................. 53 2.10.1 PRODUCTO / SERVICIO ................................................................................ 53

2.10.2 PRECIO ............................................................................................................ 56

2.10.3 PLAZA .............................................................................................................. 57 2.10.4 PROMOCIÓN / COMUNICACIÓN ................................................................ 58

CAPÍTULO III .................................................................................................................... 61 ESTUDIO TÉCNICO .......................................................................................................... 61


3.2.1 OBJETIVO GENERAL ...................................................................................... 61 3.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................. 61

3.3 TAMAÑO DEL PROYECTO ................................................................................... 62

3.3.1 UNIDAD DE MEDIDA DEL TAMAÑO DEL PROYECTO............................ 62 3.3.2 FACTORES CONDICIONANTES DEL TAMAÑO DEL PROYECTO .......... 62

3.4 OPTIMIZACIÓN DEL PROYECTO ........................................................................ 65 3.4.1 CAPACIDAD INSTALADA DEL PROYECTO ............................................... 65 3.4.2 CAPACIDAD UTILIZADA DEL PROYECTO ................................................ 66

3.4.3 PROGRAMA DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO .......................................... 66 3.5 LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO ....................................................................... 67

3.5.1 FACTORES QUE CONDICIONAN LA LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO

...................................................................................................................................... 67

ix

3.5.2 TENDENCIAS DE LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO ................................ 68 3.5.3 MACRO - LOCALIZACIÓN ............................................................................. 69 3.5.4 MICRO - LOCALIZACIÓN ............................................................................... 70 3.5.4.1 Proceso de selección de la Localización Específica ......................................... 71

3.6 INGENIERÍA DEL PROYECTO ............................................................................. 73 3.6.1 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS PARA LA PRESTACIÓN DEL

SERVICIO DE ENSEÑANZA DE ARTES MARCIALES MIXTAS. ....................... 73 3.6.1.1 Proceso de inscripción y pago de mensualidad ................................................ 75 3.6.1.2 Proceso de evaluación física y soporte nutricional .......................................... 75

3.6.1.3 Proceso de instrucción. ..................................................................................... 76 3.6.2 DIAGRAMAS DE FLUJO ................................................................................. 77 3.6.3 REQUERIMIENTO DE HERRAMIENTAS, MAQUINARIAS, EQUIPO, Y

SUMINISTROS. .......................................................................................................... 82 3.6.3.1 Herramientas .................................................................................................... 82 3.6.3.2 Maquinaria y Equipo ........................................................................................ 83 3.6.3.3 Equipo de Computación ................................................................................... 84

3.6.3.4 Equipo de Oficina............................................................................................. 84 3.6.3.5 Muebles y Enceres ........................................................................................... 85 3.6.3.6 Suministros ....................................................................................................... 87 3.6.4 BALANCE DE MATERIAS PRIMAS .............................................................. 87

3.6.5 REQUERIMIENTO DE PERSONAL ................................................................ 88 3.6.5.1 Requerimiento de personal para el Área Técnica............................................. 88

3.6.5.2 Requerimiento de personal para el Área Administrativa-Financiera ............... 88 3.6.6 DISTRIBUCIÓN ESPACIAL DE LA ESCUELA “SAMURAI-TEAM” ......... 89

CAPÍTULO IV .................................................................................................................... 91 ESTUDIO ADMINISTRATIVO-ORGANIZACIONAL ................................................... 91


4.2.1 OBJETIVO GENERAL ...................................................................................... 91

4.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................. 91 4.3 MARCO LEGAL ....................................................................................................... 92

4.3.1 CONSTITUCIÓN JURÍDICA DE LA EMPRESA ............................................ 92

4.3.2 TRÁMITES PARA LA CONSTITUCIÓN DE LA COMPAÑÍA. .................... 95 4.3.3 REQUISITOS DE FUNCIONAMIENTO. ......................................................... 97

4.4 ESTRUCTURA ORGÁNICA ADMINISTRATIVA ............................................. 100 4.4.1 ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ...................... 100

4.4.2 ORGANIGRAMAS .......................................................................................... 101 4.4.2.1 Organigrama Estructural ................................................................................ 101 4.4.2.2 Organigrama Posicional ................................................................................. 102 4.4.2.3 Organigrama Funcional .................................................................................. 103

4.5 MANUAL DE FUNCIONES .................................................................................. 103

4.6 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................. 114 4.6.1 MISIÓN ............................................................................................................. 114 4.6.2 VISIÓN ............................................................................................................. 115 4.6.3 PRINCIPIOS ..................................................................................................... 115 4.6.4 VALORES ........................................................................................................ 116

4.6.5 OBJETIVOS...................................................................................................... 116 4.6.6 POLÍTICAS ..................................................................................................... 117

4.6.7 ESTRATEGIAS ................................................................................................ 118 4.7 MAPA ESTRATÉGICO .......................................................................................... 120

x

CAPÍTULO V ................................................................................................................... 121 ESTUDIO ECONÓMICO - FINANCIERO ..................................................................... 121

5.1 BASE CONCEPTUAL ............................................................................................ 121 5.2 OBJETIVOS ............................................................................................................ 121

5.2.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 121 5.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 121

5.3 PLAN DE INVERSIÓN DEL PROYECTO ........................................................... 122 5.3.1 INVERSIÓN FIJA ............................................................................................ 122 5.3.1.1 Herramientas .................................................................................................. 123

5.3.1.2 Maquinaria y Equipo ...................................................................................... 124 5.3.1.3 Equipo de Computación ................................................................................. 124 5.3.1.4 Equipo de Oficina........................................................................................... 125

5.3.1.5 Muebles y Enceres ......................................................................................... 125 5.3.2 INVERSIÓN DIFERIDA .................................................................................. 126 5.3.3 CAPITAL DE TRABAJO ................................................................................. 127 5.3.3.1 Método de Desfase ......................................................................................... 127

5.4 FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO ................................................................ 128 5.5 PRESUPUESTO DE COSTOS Y GASTOS ........................................................... 129

5.5.1 COSTO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO.................................................. 129 5.5.1.1 Costos Directos .............................................................................................. 130

5.5.1.1.1 Remuneraciones a la mano de obra directa ................................................. 130 5.5.1.1.2 Materias primas para la prestación del servicio .......................................... 131

5.5.1.2 Costos Indirectos del Servicio ........................................................................ 132 5.5.1.2.1 Mano de obra indirecta ................................................................................ 132

5.5.1.2.2 Servicios Básicos......................................................................................... 134 5.5.1.2.3 Depreciaciones ............................................................................................ 134

5.5.1.2.4 Seguros, Gastos de reparación y mantenimiento. ....................................... 135 5.5.1.2.5 Arriendos ..................................................................................................... 135 5.5.1.2.6 Útiles de aseo y limpieza ............................................................................. 136

5.5.1.2.7 Uniformes y suministros de enfermería ...................................................... 136 5.5.2 GASTOS OPERACIONALES ......................................................................... 137

5.5.2.1 Gastos Administrativos .................................................................................. 137

5.5.2.1.1 Sueldos del personal administrativo ............................................................ 137 5.5.2.1.2 Suministros de oficina y arriendos .............................................................. 138

5.5.2.1.3 Servicios básicos ......................................................................................... 139 5.5.2.1.4 Seguros y Gastos de reparación y mantenimiento ...................................... 139

5.5.2.1.5 Depreciaciones ............................................................................................ 140 5.5.2.1.6 Amortizaciones, útiles de aseo y limpieza e impuestos. ............................. 140 5.5.2.1.7 Uniformes del personal administrativo ....................................................... 140 5.5.3 GASTOS FINANCIEROS ................................................................................ 141 5.5.3.1 Características del crédito .............................................................................. 141

5.5.3.2 Cálculo cuota fija y Tabla de amortización .................................................... 141 5.6 PRESUPUESTO DE INGRESOS ........................................................................... 143 5.7 PUNTO DE EQUILIBRIO ...................................................................................... 144 5.8 ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA ............................................................. 145

5.8.1 BALANCE DE SITUACIÓN INICIAL ........................................................... 146

5.8.2 ESTADO DE RESULTADOS .......................................................................... 148 5.8.3 FLUJO DE EFECTIVO DEL INVERSIONISTA ............................................ 150

CAPÍTULO VI .................................................................................................................. 152 EVALUACIÓN DEL PROYECTO .................................................................................. 152

xi

6.1 BASE CONCEPTUAL ............................................................................................ 152 6.2 OJETIVOS ............................................................................................................... 152

6.2.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 152 6.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 152

6.3 TASA MÍNIMA DE RENDIMIENTO ................................................................... 153 6.3.1 COMPONENTES DE LA TASA MÍNIMA DE RENDIMIENTO ................. 153 6.3.1.1 Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC) ............................................. 154 6.3.1.2 Tasa de Riesgo País ........................................................................................ 154 6.3.1.2 Tasa de Inflación ............................................................................................ 154

6.4 INDICADORES DE RENTABILIDAD ................................................................. 155 6.4.1 VALOR ACTUAL NETO (V.A.N.) ................................................................. 155 6.4.2 TASA INTERNA DE RETORNO (T.I.R.)....................................................... 157

6.4.2 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN (PRI) ...................... 159 6.4.3 RELACIÓN BENEFICIO /COSTO (B/C) ....................................................... 160

6.5 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ............................................................................ 160 CONCLUSIONES ............................................................................................................. 163

RECOMENDACIONES ................................................................................................... 164 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 165

xii

LISTA DE TABLAS

Tabla1. 1 Proyección de la población de "El Pintado" .......................................................... 7

Tabla1. 2 Inflación del Ecuador en los últimos 5 años. ....................................................... 10 Tabla1. 3 Tasas de interés del Banco Nacional de Fomento ............................................... 11 Tabla1. 4 Ingreso familiar mensual - 2015 .......................................................................... 18 Tabla1. 5 Estratos del nivel socioeconómico en el Ecuador. .............................................. 18 Tabla1. 6 Ingresos mensuales estimados de los grupos socioeconómicos en Ecuador. ...... 19

Tabla1. 7 Competencia Directa ........................................................................................... 21 Tabla1. 8 Competencia Indirecta. ........................................................................................ 21

Tabla2. 1 Variables de segmentación del mercado. ............................................................ 28

Tabla2. 2 Encuesta piloto. ................................................................................................... 29 Tabla2. 3 Mercado Total. .................................................................................................... 30 Tabla2. 4 Mercado Potencial. .............................................................................................. 30 Tabla2. 5 Mercado Meta. ..................................................................................................... 30 Tabla2. 6 ¿Con qué frecuencia realiza usted actividades deportivas? ................................. 34

Tabla2. 7 ¿Le gustaría que se impartan clases de artes marciales mixtas, para usted o para

sus hijos, en el sector del Pintado? ...................................................................................... 34 Tabla2. 8 ¿Qué factores considera importantes para entrenar en una escuela de artes

marciales mixtas? ................................................................................................................ 35

Tabla2. 9 ¿Qué horario le parecería el más conveniente para que entrenen los niños? ...... 36 Tabla2. 10 ¿En qué horario le gustaría recibir las clases a usted?....................................... 36

Tabla2. 11 ¿Qué servicios adicionales le gustaría recibir en la escuela de artes marciales

mixtas? ................................................................................................................................. 37

Tabla2. 12 ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar mensualmente por recibir clases de artes

marciales mixtas? ................................................................................................................ 38 Tabla2. 13 Demanda Efectiva Actual. ................................................................................. 39

Tabla2. 14 Población Objeto Histórica. .............................................................................. 40 Tabla2. 15 Demanda Histórica. ........................................................................................... 40

Tabla2. 16 Datos Base para proyección de la Demanda. .................................................... 40 Tabla2. 17 Proyección de la Demanda. ............................................................................... 41 Tabla2. 18 Oferta Actual. .................................................................................................... 50 Tabla2. 19 Oferta Histórica. ................................................................................................ 51

Tabla2. 20 Datos Base para proyección de la Oferta. ......................................................... 51

Tabla2. 21 Proyección de la Oferta. .................................................................................... 52

Tabla2. 22 Demanda Insatisfecha. ....................................................................................... 52 Tabla2. 23 Participación en el mercado............................................................................... 53 Tabla2. 24 Servicio de Enseñanza de Artes Marciales Mixtas. ........................................... 54 Tabla2. 25 Precio promedio de la competencia. .................................................................. 57 Tabla2. 26 Desglose del precio del servicio. ....................................................................... 57

Tabla3. 1 Unidad de medida de la Escuela “Samurai – Team”. ......................................... 62 Tabla3. 2 Proveedores de “Samurai – Team”..................................................................... 64

Tabla3. 3 Capacidad Instalada de “SAMURAI – TEAM”. ................................................ 65 Tabla3. 4 Capacidad Utilizada. .......................................................................................... 66 Tabla3. 5 Programa de prestación del Servicio. ................................................................. 67

Tabla3. 6 Criterios de selección para la localización del proyecto. ................................... 72 Tabla3. 7 Matriz de Calificación y Ponderación de Ubicaciones....................................... 72

xiii

Tabla3. 8 Simbología de los diagramas de flujo. ............................................................... 77 Tabla3. 9 Herramientas Área Técnica - Instrucción. .......................................................... 82 Tabla3. 10 Herramientas Área Técnica – Enfermería. ....................................................... 83 Tabla3. 11 Maquinaria y Equipo Área Técnica – Instrucción. ........................................... 83

Tabla3. 12 Equipo de Computación Área Administrativa - Financiera. ............................ 84 Tabla3. 13 Equipo de oficina Área Técnica – Enfermería. ................................................ 84 Tabla3. 14 Equipo de oficina Área Administrativa-Financiera. ......................................... 84 Tabla3. 15 Muebles y Enceres Área Técnica - Instrucción. ............................................... 85 Tabla3. 16 Muebles y Enceres Área Técnica - Enfermería. ............................................... 85

Tabla3. 17 Muebles y Enceres Área Administrativa/Financiera – Gerencia. .................... 86 Tabla3. 18 Muebles y Enceres Área Administrativa/Financiera – Recepción. .................. 86 Tabla3. 19 Suministros de Oficina. .................................................................................... 87

Tabla3. 20 Suministros de Limpieza. ................................................................................. 87 Tabla3. 21 Materias Primas para la enseñanza de M.M.A. ................................................ 88 Tabla3. 22 Requerimiento de personal para el Área Técnica. ............................................ 88 Tabla3. 23 Requerimiento de personal para el Área Administrativa-Financiera. .............. 89

Tabla3. 24 Distribución espacial de “SAMURAI-TEAM”. ............................................... 89

Tabla4. 1 Tipos de compañías en el Ecuador. .................................................................... 93

Tabla5. 1 Inversión del Proyecto. ..................................................................................... 122

Tabla5. 2 Inversión Fija del Proyecto. .............................................................................. 123 Tabla5. 3 Costos de Herramientas Área Técnica - Instrucción. ....................................... 123

Tabla5. 4 Costos de Herramientas Área Técnica – Enfermería. ...................................... 124 Tabla5. 5 Costos de Maquinaria y Equipo Área Técnica – Instrucción. .......................... 124

Tabla5. 6 Costos de Equipo de Computación Área Administrativa - Financiera. ............ 124 Tabla5. 7 Costos de Equipo de oficina Área Técnica – Enfermería................................. 125 Tabla5. 8 Costos de Equipo de oficina Área Administrativa-Financiera. ........................ 125

Tabla5. 9 Costos de Muebles y Enceres Área Técnica – Instrucción. .............................. 125 Tabla5. 10 Costos de Muebles y Enceres Área Técnica – Enfermería............................. 125

Tabla5. 11 Costos de Muebles y Enceres Área Administrativa/Financiera – Gerencia. .. 126

Tabla5. 12 Costos de Muebles y Enceres Área Administrativa/Financiera – Recepción. 126 Tabla5. 13 Inversión Diferida del Proyecto. .................................................................... 126

Tabla5. 14 Inversión Activos Diferidos. .......................................................................... 127 Tabla5. 15 Costos, gastos, depreciaciones y amortizaciones Año1. ................................ 128

Tabla5. 16 Financiamiento del Proyecto. ......................................................................... 129 Tabla5. 17 Inflación promedio del Ecuador. .................................................................... 129 Tabla5. 18 Costo del servicio. .......................................................................................... 130 Tabla5. 19 Incremento porcentual del salario básico. ...................................................... 130 Tabla5. 20 Remuneraciones de la mano de obra. ............................................................. 131

Tabla5. 21 Costos totales anuales de la materia prima. .................................................... 131 Tabla5. 22 Desglose de costos de materias primas. ......................................................... 131 Tabla5. 23 Costos indirectos del servicio. ........................................................................ 132 Tabla5. 24 Costos de mano de obra indirecta. .................................................................. 133 Tabla5. 25 Costos de encargado de limpieza por metro cuadrado. .................................. 134

Tabla5. 26 Consumo diario de agua y energía eléctrica. .................................................. 134 Tabla5. 27 Depreciación activos fijos área técnica. ......................................................... 135

Tabla5. 28 Gastos de reparación y mantenimiento........................................................... 135 Tabla5. 29 Gastos de seguros. .......................................................................................... 135

xiv

Tabla5. 30 Costo de arriendos. ......................................................................................... 136 Tabla5. 31 Costo de útiles de aseo y limpieza. ................................................................. 136 Tabla5. 32 Costo de uniformes. ........................................................................................ 136 Tabla5. 33 Gastos Administrativos. ................................................................................. 137

Tabla5. 34 Sueldos del personal Administrativos. ........................................................... 138 Tabla5. 35 Gastos Suministros de oficina. ....................................................................... 139 Tabla5. 36 Gastos Servicios Básicos. ............................................................................... 139 Tabla5. 37 Gastos de Seguros........................................................................................... 139 Tabla5. 38 Gastos de Reparación y mantenimiento. ........................................................ 140

Tabla5. 39 Gastos Depreciaciones - Área Administrativa ............................................... 140 Tabla5. 40 Amortizaciones, útiles de aseo y limpieza e impuestos. ................................ 140 Tabla5. 41 Gastos Uniformes del personal administrativo............................................... 141

Tabla5. 42 Características del Crédito a obtener. ............................................................. 141 Tabla5. 43 Tabla de amortización de la deuda. ................................................................ 142 Tabla5. 44 Resumen de pagos de capital e intereses. ....................................................... 143 Tabla5. 45 Valor de la mensualidad para el servicio de enseñanza de MMA. ................. 143

Tabla5. 46 Ingresos por ventas. ........................................................................................ 144 Tabla5. 47 Costos fijos y variables ................................................................................... 144

Tabla6. 1 Tasa Mínima De Rendimiento........................................................................... 153 Tabla6. 2 Costo Promedio Ponderado De Capital. ............................................................ 154 Tabla6. 3 Tasa Promedio De Inflación. ............................................................................. 155

Tabla6. 4 Cálculo del Valor Actual Neto (V.A.N.) ........................................................... 156 Tabla6. 5 Datos para el cálculo de la Tasa Interna de Retorno (T.I.R.) ............................ 158

Tabla6. 6 Periodo de Recuperación de la Inversión. ......................................................... 159 Tabla6. 7 Beneficios y Costos actualizados. ..................................................................... 160

Tabla6. 8 Escenario Optimista-Incremento del 10% en ingresos. ..................................... 161 Tabla6. 9 Escenario Real (Proyectado). ............................................................................ 162 Tabla6. 10 Escenario Pesimista – Decremento del 10% en ingresos. ............................... 162

xv

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. 1 Porcentaje de población de Administraciones Zonales Quito. ........................... 6

Figura 1. 2 Estructura de la población de Pichincha por edades. .......................................... 6 Figura 1. 3 Límites de la ciudad de Quito ............................................................................. 7 Figura 1. 4 Mapa de Administraciones Zonales de Quito. .................................................... 8 Figura 1. 5 Tasas de interés febrero del 2016 - Ecuador. .................................................... 11 Figura 1. 6 Riesgo país en Ecuador. .................................................................................... 12

Figura 1. 7 Analfabetismo digital por áreas en el Ecuador. ................................................ 13

Figura 2. 1 Muay Thai ......................................................................................................... 24 Figura 2. 2 Jiu Jitsu .............................................................................................................. 24

Figura 2. 3 Resultados Encuesta Piloto. .............................................................................. 29 Figura 2. 4 ¿Con qué frecuencia realiza usted actividades deportivas? .............................. 34 Figura 2. 5 ¿Le gustaría que se impartan clases de artes marciales mixtas, para usted o para

sus hijos, en el sector del Pintado? ...................................................................................... 35 Figura 2. 6 ¿Qué factores considera importantes para entrenar en una escuela de artes

marciales mixtas? ................................................................................................................ 35 Figura 2. 7 ¿Qué horario le parecería el más conveniente para que entrenen los niños? .... 36 Figura 2. 8 ¿En qué horario le gustaría recibir las clases a usted? ...................................... 37 Figura 2. 9 ¿Qué servicios adicionales le gustaría recibir en la escuela de artes marciales

mixtas? ................................................................................................................................. 37 Figura 2. 10 ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar mensualmente por recibir clases de artes

marciales mixtas? ................................................................................................................ 38

Figura 2. 11 Nombre, logotipo y eslogan de la empresa. .................................................... 55

Figura 2. 12 Canal de Distribución. ..................................................................................... 58 Figura 2. 13 Rotulación frontal de la Escuela de Artes Marciales Mixtas. ......................... 59

Figura 3. 1 Macro Localización de “SAMURAI – TEAM” en Quito. ................................ 69

Figura 3. 2 Micro localización de SAMURAI – TEAM en Quito. ..................................... 70 Figura 3. 3 Distribución Espacial de “SAMURAI - TEAM”. ............................................. 90

Figura 4. 1 Organigrama Estructural de “SAMURAI – TEAM”. ..................................... 102

Figura 4. 2 Organigrama Posicional de “SAMURAI – TEAM”. ...................................... 102

Figura 4. 3 Organigrama Funcional de “SAMURAI – TEAM”. ...................................... 103

xvi

RESUMEN EJECUTIVO

“DISEÑO DE UN MODELO DE PROYECTO DE FACTIBILIDAD DENTRO DEL

SECTOR DE ACTIVIDADES DEPORTIVAS, PARA LA CREACIÓN DE UNA ESCUELA

DE ARTES MARCIALES MIXTAS ORIENTADA A LA FORMACIÓN DE

COMPETIDORES AMATEURS Y PROFESIONALES, EN EL SECTOR SUR DE LA

CIUDAD DE QUITO.”

A nivel mundial, las artes marciales se han constituido como un deporte muy atractivo tanto para

deportistas de alto rendimiento como para personas que buscan alternativas de recreación,

acondicionamiento físico y defensa personal. Sin embargo, en el Ecuador han tomado un enfoque

unidimensional, debido a los distintos estilos y a las técnicas propias de cada uno de ellos, lo cual

ha llevado a los deportistas a seguir una sola línea de aprendizaje, limitando sus conocimientos y

sesgando su desarrollo como artistas marciales.

Por este motivo, se pretende crear una escuela de artes marciales mixtas, en donde los clientes

puedan obtener capacitación tanto en técnicas de pelea de pie como en técnicas de pelea en el piso

para poder desenvolverse de mejor manera ante una situación de un combate, además de formarse

como deportistas amateurs y profesionales, se ofrece a los clientes una opción para mejorar su nivel

de vida mediante el deporte.

La presente tesis está orientada a demostrar la factibilidad de crear una escuela de artes marciales

mixtas en el sur de la ciudad de Quito, específicamente en el sector de “El Pintado”, mediante el

análisis del mercado, de los requerimientos técnicos, administrativos y económicos necesarios para

poner en funcionamiento la escuela, así como el cumplimiento de las normativas legales, y la

evaluación del proyecto mediante el uso de indicadores de rentabilidad como el VAN y la TIR.

DESCRIPTORES

ARTES MARCIALES MIXTAS

ESCUELA

INDICADORES DE RENTABILIDAD

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

FACTIBILIDAD

MERCADO

xvii

ABSTRACT

xviii

INTRODUCCIÓN

Las artes marciales mixtas a nivel mundial se han convertido en uno de los deportes de más rápido

crecimiento, captando la atención de niños, jóvenes y adultos, además de ser una oportunidad de

desarrollo profesional, también se identifica como un deporte de alto rendimiento para practicantes

profesionales, y de apoyo en el mejoramiento del nivel de vida de los practicantes amateurs. Desde

el punto de vista empresarial, representa una oportunidad para generar emprendimiento y fuentes

de empleo, aportando de esta manera en el desarrollo socio económico del país.

El presente proyecto se enfoca determinar la factibilidad de crear una escuela de artes marciales

mixtas enfocada a la formación de competidores amateurs y profesionales. Dicha escuela pretende

ofrecer un servicio diferenciado en la enseñanza de artes marciales, combinando estilos de combate

que utilicen golpes, derribos, llaves de rendición y métodos de preparación física adecuados para

potenciar las habilidades de los practicantes.

Para el desarrollo del presente trabajo, el capítulo inicial recogerá y resumirá información acerca de

los antecedentes del servicio a ofrecer e información socio-económica de nuestro país,

considerando variables importantes para el desarrollo del proyecto tales como la inflación, tasa de

interés, riesgo país, tamaño de la población, niveles de ingreso, entre otras.

El segundo capítulo está constituido por el Estudio de Mercado, considerado como uno de los más

importantes, este nos ayudará a identificar la estructura del mercado, describir el tipo de servicio a

ofrecer, determinar la oferta, demanda y demanda insatisfecha, el precio y la forma de entregar el

servicio, es decir, el canal de distribución a usar.

La tercera parte está conformada por el Estudio Técnico, el cual nos permitirá determinar aspectos

como el tamaño del proyecto, la capacidad instalada y utilizada de la escuela, su localización,

requerimientos de bienes y servicios y procesos, además de las materias primas y el personal

necesario para su puesta en marcha.

Posteriormente, se procederá al desarrollo del Estudio Administrativo, en el cual se detallará todo

lo referente a la constitución de la empresa, sus organigramas, el diseño de los cargos, misión,

visión, objetivos, políticas y estrategias de la empresa.

xix

Luego se procederá a elaborar el Estudio Económico, en donde se establecen los montos

económicos necesarios para la puesta en marcha del proyecto, además de elaborar los estados

financieros proforma, proyecciones de ingresos y egresos, así como del flujo de efectivo.

A continuación se realizará la Evaluación Económica del Proyecto, la misma que nos ayudará a

determinar la tasa mínima de rendimiento, los indicadores de rentabilidad del proyecto tales como

el VAN y la TIR, establecer el periodo de recuperación del capital y la sensibilidad económica del

proyecto. Y finalmente se establecerán las conclusiones y recomendaciones del presente trabajo.

1

CAPÍTULO I

GENERALIDADES

1.1 ANTECEDENTES

Desde el principio de los tiempos, el espíritu de competencia en el ser humano se ha identificado en

todas las actividades que este desarrolla, con la finalidad de demostrar las capacidades adquiridas

por su preparación constante. Y en cuanto al ámbito deportivo se refiere, la primera competición

conocida son los Juegos Olímpicos que se datan de Grecia desde el año 776 a. C. hasta el año 393

d.C.

Una de las disciplinas deportivas que tratan de medir tanto capacidades de resistencia física como

mental son las artes marciales, las cuales en un inicio se utilizaban para la guerra, sus raíces datan

de la antigua Grecia con estilos como el boxeo griego antiguo, la lucha y la sumisión de los rivales,

estas técnicas también se usaban de forma combinada para formar un estilo denominado

Pankration, el mismo que se considera como antecesor de las artes marciales mixtas modernas.

A nivel mundial, una versión inicial de las artes marciales mixtas surgió en la década de 1990,

época en la cual se promovían encuentros entre profesionales de distintas disciplinas como boxeo,

lucha libre, karate, jiujitsu, etc., con la finalidad de identificar el estilo más eficaz de arte marcial

para el combate.

En la actualidad, según la IMMAF (International Mixed Marcial Arts Federation), “las artes

marciales mixtas se consideran como el deporte de más rápido crecimiento a nivel mundial debido

al incremento de practicantes de todos los niveles, seguidores y espectadores. El UFC (Ultimate

Fighting Championship) siendo el más grande promotor profesional, tiene emisiones en 150 países

y 22 idiomas diferentes en todo el mundo.” (Yarrington Limited, England, 2011)

En Ecuador, en 1998 se lleva a cabo el primer evento de MMA llamado “Combate Total” y luego

en el 2007 en Guayaquil, desde entonces y hasta la fecha actual, se han realizado eventos

esporádicos incentivados por inversión privada tales como el Ecuadorian Fighting Championship,

el Quito Fight Club y el Extreme MMA.

2

A pesar de las limitadas reglas que en un principio tenían las artes marciales mixtas, este deporte se

ha ido regularizando cada vez más, con la finalidad de proteger al deportista y fomentar el espíritu

de competencia.

La moda por aprender y practicar este tipo de deporte se ha constituido como una necesidad

adquirida por parte de la población y al mismo tiempo en un sector desatendido, a pesar de esto, no

se ha identificado un apoyo notable por parte del Gobierno para fomentar esta disciplina deportiva,

constituyéndose así en una problemática que el presente trabajo pretende solucionar.

La solución que el presente trabajo de investigación plantea, pretende establecerse como un

referente de desarrollo para las distintas áreas geográficas del país, ya que el auge de las artes

marciales mixtas se identifica como uno de los más reconocidos a nivel mundial, tanto en el ámbito

deportivo, económico y social, debido a que representa fuentes de empleo y profesionalización.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente, la enseñanza de artes marciales en el sector sur de Quito han tomado un enfoque

netamente tradicional, orientándose en un estilo de entrenamiento específico, aunque en algunos

casos se ha identificado instituciones que han intentado incursionar en las artes marciales mixtas,

estas lo han hecho sin ahondar en la enseñanza de bases técnicas y de desarrollo físico adecuado

para los alumnos.

La insuficiente inversión en el sector y el desconocimiento del tipo de preparación que se necesita

en las artes marciales mixtas, han constituido algunas de las causas más notables para su

desatención, originando así un aprendizaje deficiente y la falta de competidores amateurs y

profesionales de excelente nivel.

Una muestra clara de este panorama es la falta de una filial deportiva de las artes marciales mixtas,

lo cual se demuestra en la lista de la Concentración Deportiva de Pichincha, en donde solo constan

artes marciales formativas tradicionales como el karate, judo, kickboxing, wushu, tae kwon do,

lucha, entre otras.

Al identificarse como una necesidad desatendida y a la falta de personal capacitado para la

formación apropiada en las artes marciales mixtas, este fenómeno podría resultar en la práctica

errónea de este deporte, la pérdida de una oportunidad de futura profesionalización para niños y

3

jóvenes del sector, y la falta de un lugar de entrenamiento adecuado para las personas que se

enfocan en alternativas para combatir el estrés al que están sometidos diariamente.

Con estos antecedentes, se pretende desarrollar un proyecto de factibilidad para la creación de una

Escuela de Artes Marciales Mixtas que se dedique a formar competidores amateurs y profesionales,

la misma que abra mercados a nivel nacional en esta actividad deportiva, cree fuentes de empleo y

oferte posibilidades de mejorar el nivel de vida de los beneficiados.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar la factibilidad para la creación de una Escuela de Artes Marciales Mixtas orientada a la

formación de competidores amateurs y profesionales, situada en sector de “El Pintado”, en la

parroquia San Bartolo al sur de la ciudad de Quito, mediante la utilización de herramientas

administrativas.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar un Estudio de Mercado identificando el grado de aceptación que tiene el sector

para la creación de la Escuela de Artes Marciales Mixtas y el nivel de demanda

insatisfecha sobre este tipo de servicio.

Realizar un Estudio Técnico que nos ayude en el discernimiento de los requerimientos de

materiales, ubicación y tamaño adecuado que se requieren para la creación de la Escuela de

Artes Marciales Mixtas.

Establecer un Estudio Administrativo – Legal que nos ayude en la construcción de la

estructura organizacional más adecuada para el correcto desenvolvimiento de la Escuela

de Artes Marciales Mixtas.

Realizar un Estudio Económico-Financiero determinando el monto de recursos económicos

necesarios con los que debe contar la Escuela de artes Marciales Mixtas para el desarrollo

de sus actividades.

Implantar la Evaluación del Proyecto de Factibilidad para la creación de la Escuela de

Artes Marciales Mixtas, que nos ayude en la toma de decisiones respecto de la inversión en

dicho proyecto.

4

1.4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

La creación de una Escuela de Artes Marciales Mixtas, se justifica por el hecho de que ésta se

constituye como un lugar adecuado para la formación amateur y profesional en esta disciplina, lo

que lleva a los habitantes del sector a obtener un servicio diferenciado, para la satisfacción de sus

necesidades de aprendizaje como practicantes y competidores, además de brindar un espacio donde

puedan librarse del estrés cotidiano al que están expuestos.

El presente trabajo también se constituye como una fuente de consulta para futuros estudios de

similares características, dando así una guía desde el punto de vista teórico, sobre si es o no factible

llevar a cabo la creación de una Escuela de Artes Marciales Mixtas, tanto en el sector sur de Quito,

como para su posterior aplicación en otros sectores, tomando en cuenta las características

particulares de estos.

El proyecto de factibilidad que se propone, justifica su desarrollo desde el ámbito metodológico,

debido a que ayuda a identificar la relación entre las variables culturales del sector, las mismas que

por influencia de la moda y el entorno globalizado, han tomado un cambio notable orientado al

requerimiento constante de servicios cada vez más especializados.

El presente estudio, también justifica su creación por el hecho de enfocarse en la aplicación de los

conocimientos que el estudiante que propone el proyecto ha adquirido durante todos los años de

aprendizaje en la facultad, el mismo que se enfoca a la formación de profesionales con criterio para

solucionar problemas mediante propuestas que generen satisfacción de necesidades, a la vez de

fuentes de empleo y contribución al desarrollo del país.

1.5 ANÁLISIS DEL ENTORNO

La empresa no es un ente aislado que depende solo de ella mismo para subsistir, sino que forma

parte de un sistema abierto, es decir, está en constante interacción con su entorno, y de esta relación

depende su sobrevivencia y crecimiento.

Rico y Sacristán definen que “El concepto de entorno se refiere a todos aquellos factores -factores,

instituciones, personas- que son ajenos a la empresa como organización o dicho de otra manera,

que no están bajo el control de la empresa.” (Rico García & Sacristán Navarro, 2012, págs. 37, 38)

5

A pesar de que el entorno se considera como un todo, este se puede clasificar en dos niveles que

afectan a la empresa: el macro entorno y el micro entorno.

1.5.1 MACRO ENTORNO

Rico y Sacristán encontraron que el macro entorno o entorno general, se identifica como el

conjunto de factores que afectan de igual manera a todo el conjunto de empresas en un espacio

geográfico determinado y en un tiempo dado, estos factores consideran fuerzas: demográficas,

geográficas, económicas, tecnológicas, políticas y culturales. (Rico García & Sacristán Navarro,

2012, pág. 40)

1.5.1.1 FACTOR DEMOGRÁFICO

El factor demográfico comprende el estudio de la población, en cuanto a su tamaño y su

crecimiento se refiere, es importante para el proyecto planteado reconocer la población que tiene el

sector de El Pintado hacia el que se dirige el proyecto. La población, identificada como el cliente,

se considera como la mayor fuente de ingresos de una empresa.

País: Ecuador

Provincia: Pichincha

Cantón: Quito

Parroquia: San Bartolo

Sector: El Pintado

La ciudad de Quito, ha estado sujeta a grandes cambios en los últimos años, en los que se ha notado

un incremento poblacional que ha aportado en el comercio y la economía de la ciudad, pero al

mismo tiempo, sus habitantes han adquirido nuevas necesidades a medida que la globalización ha

ido tomando fuerza, requiriendo productos y servicios cada vez más especializados para

satisfacerlas.

Según el INEC, el último censo poblacional del 2010, registró un total de 2´239.191habitantes en

Quito, con una densidad poblacional de 4567,43 hab/km2 y una tasa de crecimiento del 1,52%

anual. (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2010)

6

Quito, está dividido en 8“Administraciones Zonales”, de las cuales Eloy Alfaro y Quitumbe

conforman el sur de la ciudad, con un total de 748.969 habitantes, y su porcentaje de población se

presenta en el siguiente cuadro:

De acuerdo al DMQ y al censo poblacional 2010, la parroquia de San Bartolo perteneciente a la

administración zonal Eloy Alfaro, tiene 63.771 habitantes, y el sector de “El Pintado” de esta

parroquia cuenta con 10.810. (Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, 2014)

Mientras que la estructura de la población de Pichincha, según su rango de edad se muestra en el

siguiente cuadro:

Figura 1. 1 Porcentaje de población de Administraciones Zonales Quito.

En: (Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, 2014)

Figura 1. 2 Estructura de la población de Pichincha por edades.

En: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2010)

7

Según el último censo de población y la tasa de crecimiento poblacional del 1.52%, podemos

estimar el número de habitantes de “El Pintado” para el año 2015:

Tabla1. 1 Proyección de la población de "El Pintado"

DESCRIPCIÓN AÑOBASE

(2010) 2011 2012 2013 2014 2015

POBLACIÓN DE

“EL PINTADO” 10.810 10.974 11.141 11.310 11.482 11657

Nota: Adaptado de (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2010); (Municipio del Distrito

Metropolitano de Quito, 2014).

Estos datos son de suma importancia, debido a que se debe segmentar posteriormente el mercado,

usando variables como el tamaño de la población, la edad de los clientes, entre otras.

1.5.1.2 FACTOR GEOGRÁFICO

La ciudad de Quito, es la capital del Ecuador y de la provincia de Pichincha, siendo la segunda

ciudad más poblada del país, está delimitada al norte por la Provincia de Imbabura, al sur por los

cantones Rumiñahui y Mejía, al este por el cantón Pedro Moncayo y la provincia de Napo y al

oeste por los cantones Pedro Vicente Maldonado, Los Bancos y la provincia de Santo Domingo de

los Tsáchilas.

Como lo especifica la EPMGDT, Quito se encuentra ubicada al occidente de la Cordillera de los

Andes, a 2800 msnm, con 80km de largo por 5km de ancho, con una superficie de 4183 km2, y

Figura 1. 3 Límites de la ciudad de Quito

En: (Eswikipedia.org, 2015)

8

temperaturas que varían entre los 25 grados centígrados en el día y los 10 en la noche. (Empresa

Pública Metropolitana de Gestión de Destino Turístico, 2012)

El proyecto planteado, tiene la intención de ser ubicado físicamente en la parroquia San Bartolo, en

el sector de El Pintado, al sur de la ciudad de Quito, el mismo que se conforma por las

administraciones zonales de Eloy Alfaro y Quitumbe.

Las administraciones zonales de Eloy Alfaro y Quitumbe, que pertenecen al sur de la ciudad de

Quito, en donde se situará el proyecto, a su vez están conformadas por las parroquias de:

*La Argelia *Chimbacalle *La Magdalena *Chilibulo *San Bartolo

*La Mena *La Ferroviaria *Solanda *Turubamba *Lloa

*Chillogallo *Quitumbe *Guamaní *La Ecuatoriana

1.5.1.3 FACTOR ECONÓMICO

Este factor es de vital importancia para el desarrollo del proyecto, ya que este toma en cuenta la

prosperidad, el bienestar y la estabilidad económica del país, y de esto depende en gran medida que

la empresa tenga buenos resultados y altos rendimientos. Algunas de las variables a tomar en

consideración son las siguientes:

1.5.1.3.1 Producto Interno Bruto

El PIB es el valor de todos los bienes y servicios finales que se han producido en el país en un

tiempo determinado, generalmente comprende el periodo de un año.

Figura 1. 4 Mapa de Administraciones Zonales de Quito.

Fuente: (Eswikipedia.org, 2015)

9

Según datos del BCE, el PIB a precios corrientes del 2012 llegó a los 64.009´000.000,00 de

dólares, y para el 2013 y 2014 llega a 67.081´000.000,00 y 69.632´000.000,00 de dólares

respectivamente. Porcentualmente, el crecimiento del PIB del 2012 al 2013 llega a un 4,8%,

mientras para el periodo del 2013 al 2014 alcanzan un 3,8%. (Banco Central del Ecuador, 2015)

Para el año 2015, las previsiones del BCE (Banco Central del Ecuador, 2015), establecen que el

PIB a precios corrientes llegará a un total de 108.625´544.000,00 de dólares, lo cual pronostica

panorama alentador en cuanto a crecimiento económico, respecto de la producción total de

productos y servicios en el país.

Ingreso per cápita

El ingreso per cápita se deriva de la relación entre el PIB y la población, y su cálculo se realiza para

determinar el ingreso promedio que recibe cada habitante del país, es decir, cuánto es el monto de

dinero que recibe cada persona para subsistir.

Los datos del BCE, muestran un ingreso per cápita a precios corrientes de 4.252 y 4.345 dólares

para el 2013 y 2014 respectivamente, lo cual representa una variación porcentual del 2,19%.

(Banco Central del Ecuador, 2015)

1.5.1.3.2 Tasa de Crecimiento

Según el BCE, el crecimiento económico del Ecuador en el último trimestre del 2014 llegó al 0,5%

lo cual se ve impulsado por un aumento del gasto de gobierno, las exportaciones y el

comportamiento del consumo, con valores de 1,7%, 0,6% y 0,4% respectivamente. (Banco Central

del Ecuador, 2015)

Además, el Valor Agregado Bruto no petrolero se incrementó en 0,4% y el Valor Agregado Bruto

Petrolero en 1,1% para el cuarto trimestre del 2014.

Estas cifras demuestran un buen desempeño económico y que la inversión pública y privada no

solo se está enfocando en la producción petrolera además, las medidas tomadas por el gobierno

sobre los impuestos a las importaciones, motiva al desarrollo de nuevas empresas que satisfagan

necesidades y aporten en el crecimiento económico del país.

10

1.5.1.3.3 Inflación

Gitman refiere que “inflación, la tendencia al alza en los precios de la mayoría de los bienes y

servicios.” (Gitman & Zutter J, 2012, pág. 207)

De acuerdo al BCE, la inflación anual registrada al 2013 llegó a un 2,70% y se situó por debajo del

promedio de 7,24% de América Latina, mientras que en el 2014 se incrementó a un 3,67%, y en

marzo del 2015 llegó a 3,76 %. (Banco Central del Ecuador, 2015)

La inflación se refleja en la pérdida de valor adquisitivo del dinero, lo cual afecta a los

demandantes de bienes y servicios, ya que estos podrán adquirir cada vez menos cantidades por el

mismo monto de dinero. Este aumento de precios influye directamente en cualquier tipo de

proyecto y se debe tomar muy en cuenta.

Tabla1. 2 Inflación del Ecuador en los últimos 5 años. Año Inflación (%)

2010 3,33

2011 5,41

2012 4,16

2013 2,70

2014 3,67

Nota: Adaptado de (Banco Central del Ecuador, 2015)

Canasta Familiar

Según el INEC, la canasta familiar básica se ubicó en $ 678,21 a marzo del 2015 para la ciudad de

Quito, además, considera que el ingreso mínimo es de $ 660,80 por familia de 4 integrantes (con

1,6 perceptores de ingresos por familia). (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2010)

1.5.1.3.4 Tasa de interés

Gitman considera que “La tasa de interés o el rendimiento requerido representa el costo del dinero.

Es la compensación que espera un proveedor de fondos y la cantidad que debe pagar un

demandante de fondos.” (Gitman & Zutter J, 2012, pág. 207)

A continuación se presentan las tasas de interés activas y pasivas efectivas, tanto referenciales

como máximas vigentes al mes de febrero del 2016 publicadas por el Banco Central del Ecuador,

para los distintos segmentos.

11

Para el BNF, tenemos las siguientes tasas de interés activas al mes de febrero del 2016:

Tabla1. 3 Tasas de interés del Banco Nacional de Fomento SEGMENTO TASA DE INTERÉS

COMERCIALIZACIÓN 10 %

CONSUMO 15,20 %

NUEVOS CRÉDITOS PROGRAMAS 5 5 %

MICROCRÉDITO COMERCIAL Y SERVICIOS 15 %

MICROCRÉDITO DE PRODUCCIÓN 11 %

REESTRUCT. COMERCIALES ( REFINANCIAMIENTOS ) 11,83%

REESTRUCT. CONSUMO (REFINANCIAMIENTOS) 15,20 %

REESTRUCT. MICROCRÉDITO PRODUCCIÓN (REFINANCIAMIENTOS) 11,83 %

REESTRUCT. MICROCRÉDITO COMERCIO Y SERVICIOS (REFINANCIAMIENTOS) 17,25 %

Nota: Adaptado de (Banco Nacional de Fomento, 2016)

Figura 1. 5 Tasas de interés febrero del 2016 - Ecuador.

En: (Banco Central del Ecuador, 2016)

12

1.5.1.3.5 Riesgo País

Es la medida del riesgo de hacer un préstamo a un país, comprende la capacidad de cumplir con los

pagos del capital o de los intereses al momento de su vencimiento, es utilizado por inversionistas al

instante de calcular sus posibilidades de éxito de su inversión.

Medido por puntos, el riesgo país constituye una variable trascendente en la toma de decisiones, ya

que tiene dos efectos principales cuando aumenta, primero habrá menos inversiones y con

búsqueda de mayor rentabilidad, y segundo, esta inversión requerirá su recuperación en un menor

tiempo.

1.5.1.4 FACTOR TECNOLÓGICO

En Ecuador, de acuerdo a la ANDES, los incentivos del gobierno hacia la tecnología han sido

notorios, lo que se evidencia en la creación de las 4 nuevas universidades, dos de las cuales se

dedican a la investigación aplicada: Ikiam, ubicada en el “mayor laboratorio vivo del mundo, la

Amazonía”, y Yachay, que tiene su base de investigación científica en nanotecnología,

biotecnología, TIC´s, energía y petroquímica (Agencia Pública de Noticias del Ecuador y

Suramérica, ANDES, 2014)

Tecnologías de la información y Comunicación (TIC´s)

Las TIC´s constituyen medios tecnológicos, que nos ayudan a producir, guardar, presentar, acceder

y transferir información de una manera instantánea. En el Ecuador, las TIC´s representan una de las

herramientas más utilizadas para transmitir conocimiento en la actualidad.

Figura 1. 6 Riesgo país en Ecuador.

Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2016)

13

Según el INEC, en el 2013 el 28,3 de las familias ecuatorianas tienen acceso a internet, mientras

que el 18,1% de los hogares tiene al menos un computador portátil y el 27,5% de los hogares tiene

computadora de escritorio, mientras que el 20% de las personas entre 15 y 49 años son analfabetos

digitales. (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2010)

En una empresa, las TIC´s son herramientas que ayudan al desempeño de sus actividades, estas dan

un valor agregado al producto o servicio que se pretende ofrecer a los clientes.

1.5.1.5 FACTOR POLÍTICO – LEGAL

La política de un país, su estabilidad y sus leyes, son factores que afectan directamente en el

desempeño de las empresas, estos identifican el crecimiento o disminución del riesgo que se tiene

al hacer una inversión.

Las empresas son regularizadas a través del estado por varios motivos, los cuales tienen que ver

con la seguridad, economía, protección laboral, impuestos, desarrollo comunitario, desarrollo

empresarial, etc.

La supervisión y revisión periódica se orientan a que las actividades de la empresa se desarrollen

con regularidad para evitar que los efectos de sus acciones no sean significativamente perjudiciales

para el ser humano, la economía del país y la estructura de la comunidad.

Figura 1. 7 Analfabetismo digital por áreas en el Ecuador.

En: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2010)

14

La Asamblea Nacional, ha aprobado leyes que rigen sobre el desempeño de las empresas, tanto

para su desarrollo como para su control (ASAMBLEA NACIONAL, 2014):

“LEY ORGÁNICA DE LA ECONOMÍA POPULAR Y SOLIDARIA Y DEL SECTOR

FINANCIERO POPULAR Y SOLIDARIO”.

Esta es una ley que apoya el emprendimiento empresarial en el Ecuador, con la finalidad de que se

genere el buen vivir de la mano del desarrollo económico de la sociedad, entre algunos de sus

lineamientos podemos citar los siguientes:

Artículo 3.- Objeto.- La presente Ley tiene por objeto:

a) Reconocer, fomentar y fortalecer la Economía Popular y Solidaria y el Sector Financiero Popular

y Solidario en su ejercicio y relación con los demás sectores de la economía y con el Estado;

b) Potenciar las prácticas de la economía popular y solidaria que se desarrollan en las comunas,

comunidades, pueblos y nacionalidades, y en sus unidades económicas productivas para alcanzar el

Sumak Kawsay;

c) Establecer un marco jurídico común para las personas naturales y jurídicas que integran la

Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario;

d) Instituir el régimen de derechos, obligaciones y beneficios de las personas y organizaciones

sujetas a esta ley; y,

e) Establecer la institucionalidad pública que ejercerá la rectoría, regulación, control, fomento y

acompañamiento.

Artículo 4.- Principios.- Las personas y organizaciones amparadas por esta ley, en el ejercicio de

sus actividades, se guiarán por los siguientes principios, según corresponda:

a) La búsqueda del buen vivir y del bien común;

b) La prelación del trabajo sobre el capital y de los intereses colectivos sobre los individuales;

c) El comercio justo y consumo ético y responsable:

d) La equidad de género;

e) El respeto a la identidad cultural;

f) La autogestión; g) La responsabilidad social y ambiental, la solidaridad y rendición de cuentas;

y,

h) La distribución equitativa y solidaria de excedentes.

15

“LEY DEL DEPORTE, EDUCACIÓN FÍSICA Y RECREACIÓN.”

Otra ley que apoya al desarrollo del proyecto propuesto es la “Ley del deporte, educación y

recreación”, la cual enuncia que:

Art. 13.- Del Ministerio.- El Ministerio Sectorial es el órgano rector y planificador del deporte,

educación física y recreación; le corresponde establecer, ejercer, garantizar y aplicar las políticas,

directrices y planes aplicables en las áreas correspondientes para el desarrollo del sector de

conformidad con lo dispuesto en la Constitución, las leyes, instrumentos internacionales y

reglamentos aplicables.

Tendrá dos objetivos principales, la activación de la población para asegurar la salud de las y los

ciudadanos y facilitar la consecución de logros deportivos a nivel nacional e internacional de las y

los deportistas incluyendo, aquellos que tengan algún tipo de discapacidad.

Art. 14.- Funciones y atribuciones.- Las funciones y atribuciones del Ministerio son:

a) Proteger, propiciar, estimular, promover, coordinar, planificar, fomentar, desarrollar y evaluar el

deporte, educación física y recreación de toda la población, incluidos las y los ecuatorianos que

viven en el exterior;

b) Auspiciar la masificación, detección, selección, formación, perfeccionamiento, de las y los

deportistas, prioritariamente a escolares y colegiales del país, además de la preparación y

participación de las y los deportistas de alto rendimiento en competencias nacionales e

internacionales, así como capacitar a técnicos, entrenadores, dirigentes y todos los recursos

humanos de las diferentes disciplinas deportivas;

c) Supervisar y evaluar a las organizaciones deportivas en el cumplimiento de esta Ley y en el

correcto uso y destino de los recursos públicos que reciban del Estado, debiendo notificar a la

Controlaría General del Estado en el ámbito de sus competencias;

d) Ejecutar políticas nacionales del deporte, educación física y recreación;

e) Fomentar el deporte organizado de las y los ecuatorianos en el exterior;

f) Elaborar el presupuesto anual de los recursos públicos que provengan del Presupuesto General

del Estado; para el deporte, educación física, recreación y distribuirlos. Así como definir la

utilización de los recursos públicos entregados a las organizaciones deportivas, a través de los

planes operativos anuales presentados por las mismas y aprobados por el Ministerio Sectorial de

conformidad con la política del deporte, educación física y recreación;

g) Aprobar los proyectos o programas de las organizaciones deportivas contempladas en esta Ley

que se financien con recursos públicos no contemplados en el plan operativo anual;

16

h) Regular e inspeccionar el funcionamiento de cualquier instalación, escenario o centro donde se

realice deporte, educación física y recreación, de conformidad con el Reglamento a ésta Ley;

i) Mantener un Sistema Nacional de Información Deportiva con registro de datos sobre las

organizaciones, deportistas, entrenadores, jueces, infraestructura, eventos nacionales e

internacionales y los demás aspectos que considere necesario el Ministerio Sectorial;

j) Planificar, diseñar y supervisar los contenidos de los planes y programas de educación física para

el sector escolarizado en coordinación con el Ministerio de Educación; así como facilitar la práctica

del deporte en armonía con el régimen escolar;

k) Coordinar las obras de infraestructura pública para el deporte, la educación física y la recreación,

así como mantener adecuadamente la infraestructura a su cargo, para lo cual podrá adoptar las

medidas administrativas, técnicas y económicas necesarias, en coordinación con los gobiernos

autónomos descentralizados;

l) Ejercer la competencia exclusiva para la creación de organizaciones deportivas, aprobación de

sus Estatutos y el registro de sus directorios de acuerdo a la naturaleza de cada organización, sin

perjuicio de la facultad establecida en la Ley a favor de los gobiernos autónomos descentralizados;

m) Otorgar el reconocimiento deportivo de los clubes, ligas y demás organizaciones que no tengan

personería jurídica o no formen parte del sistema deportivo;

n) Intervenir de manera transitoria en las organizaciones que reciban recursos públicos mediante

delegación del Ministerio Sectorial, en los casos que determine la Ley, respetando las normas

internacionales;

o) Prevenir y sancionar el dopaje, aplicar y cumplir las medidas antidopaje que sean necesarias de

acuerdo con la reglamentación internacional vigente;

p) Dictar los reglamentos o instructivos técnicos y administrativos necesarios para el normal

funcionamiento del deporte formativo, la educación física y recreación;

q) Resolver los asuntos administrativos del Ministerio Sectorial no previstos en la legislación

deportiva;

r) Fomentar y promover la investigación, capacitación deportiva, la aplicación de la medicina

deportiva y sus ciencias aplicadas, el acceso a becas y convenios internacionales relacionados con

el deporte, la educación física y recreación en coordinación con los organismos competentes; se

dará prioridad a los deportistas con alguna discapacidad;

s) Establecer los planes y estrategias para obtener recursos complementarios para el desarrollo del

deporte, la educación física y recreación;

t) Cumplir subsidiariamente con las actividades de las diferentes organizaciones deportivas cuando

estas, injustificadamente no las ejecuten; y, u) Aplicar las sanciones que le faculta esta Ley

17

1.5.1.6 FACTOR SOCIO – CULTURAL

Dentro del factor social tenemos variables como el empleo, la población económicamente activa, el

nivel de ingresos, la pobreza, la estructura socioeconómica, entre otros. Estos representan el

comportamiento y desenvolvimiento de la población dentro de la sociedad. El proyecto dependerá

en gran medida de la capacidad de adquisición del servicio que tengan los clientes potenciales.

1.5.1.6.1 Población Económicamente Activa (PEA)

El INEC define que “Población Económicamente Activa: Personas de 15 años y más que trabajaron

al menos 1 hora en la semana de referencia o aunque no trabajaron, tuvieron trabajo (ocupados); o

bien aquellas personas que no tenían empleo pero estaban disponibles para trabajar y buscan

empleo (desocupados).” (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2015)

Al analizar la estructura de la PEA urbana, se puede observar que en diciembre de 2014, la tasa de

ocupación plena representó el 51.4%, la tasa de subocupación el 43.8%, la tasa de desocupación el

4.5% y finalmente, en mínimo porcentaje los ocupados no clasificados (0.3%).

1.5.1.6.2 Pobreza

Según el INEC “La pobreza por ingresos es sinónimo de carencia y privación, que limita a una

persona para alcanzar un mínimo nivel de vida.”

El INEC refiere que ahora no solo se identifica pobreza, sino también pobreza extrema, y el

mínimo nivel de vida considera aspectos necesarios para las personas como: alimentación,

vivienda, salud y educación. Y para marzo de 2015, se considera a una persona pobre por ingresos,

si percibe un ingreso familiar per cápita menor a USD 82,11 mensuales y, pobre extremo si percibe

menos de USD 46,27. (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2010)

La pobreza a nivel nacional se ubicó en 24,12% y la pobreza extrema en 8,97%. En el área rural, la

pobreza alcanzó el 43,35% y la pobreza extrema el 19,74%. Finalmente, en el área urbana la

pobreza llegó al 15,07% y la pobreza extrema a 3,90%.

Se tener en cuenta que la pobreza es un factor económico de alta incidencia en la sociedad, tanto

para el desarrollo productivo como humano.

18

1.5.1.6.3 Niveles de ingreso

Según el INEC, el nivel de ingreso mínimo mensual individual se compone de tres elementos, la

remuneración básica unificada, el décimo tercero y décimo cuarto sueldo. Mientras que el ingreso

familiar mensual, resulta del producto del ingreso mínimo individual por el número de perceptores

por familia. (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2015)

Tabla1. 4 Ingreso familiar mensual - 2015

CONCEPTO VALOR ($)

R.B.U. 354,00

(+)10mo Tercer sueldo 29,50

(+)10mo Cuarto sueldo 29,50

(=)Ingreso mínimo por 1 perceptor 413,00

INGRESO FAMILIAR (1,6 perceptores) 660,80

Nota: Adaptado de (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2015)

1.5.1.6.4 Estructura de la población por niveles socioeconómicos

Según el INEC, en los datos obtenidos de la “Encuesta de Estratificación del Nivel

Socioeconómico” del 2011, las familias del Ecuador se dividen en cinco estratos socioeconómicos

según el puntaje que obtuvieron, basándose en aspectos como: vivienda, bienes, tecnología, nivel

de estudio del jefe de familia, economía y hábitos de consumo. (Instituto Nacional de Estadísticas y

Censos, 2011)

Tabla1. 5 Estratos del nivel socioeconómico en el Ecuador.

GRUPO PUNTAJE % en Ecuador NIVEL

A De 845 a 1000 1,9 Alto

B De 696 a 845 11,20 Medio Alto

C+ De 535 a 696 22,80 Medio

C- De 316 a 535 49,30 Medio Bajo

D De 0 a 316 14,90 Bajo

Nota: Muestra la estratificación y porcentaje de los niveles socioeconómicos del país. Adaptado de

(Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2011)

Tomando en cuenta el S.B.U., el número de perceptores por familia, y la puntuación obtenida,

podemos clasificar a los grupos de acuerdo a sus ingresos de la siguiente manera:

19

Tabla1. 6 Ingresos mensuales estimados de los grupos socioeconómicos en Ecuador.

S.B.U. = $ 354,00 Perceptores por Familia = 1,6 I = Ingreso mensual

GRUPO PUNTOS INGRESOS ($)

A De 845 a 1000 I >1767,00

B De 696 a 845 1455,44< I <=1767,00

C+ De 535 a 696 1118,77 < I < =1455,44

C- De 316 a 535 660,80 < I <= 1118,77

D De 0 a 316 I < = 660,80

Nota: Muestra los ingresos promedio estimados de acuerdo a la estratificación económica y a al

número de perceptores por familia.

1.5.2 MICRO ENTORNO

Rico y Sacristán sostienen que el micro entorno o entorno específico, se relaciona directamente con

la empresa, estos factores influyen sobre ella y sobre las de la misma actividad. (Rico García &

Sacristán Navarro, 2012, págs. 43,44)

Este tipo de entorno, generalmente se establece por cuatro tipos de variables, estas son los clientes

(interno y externo), la competencia, los proveedores y los grupos de interés, todos estos

relacionados directamente a la actividad que la empresa va a desarrollar.

1.5.2.1 Clientes

Cliente Externo

Para Vásquez “Los clientes externos son personas importantes para la organización, por tanto, sus

puntos de vista y demandas deben ser atendidas, en la medida de lo posible.” (Vásquez Rodríguez,

2007, pág. 109)

Esta categoría comprende a los proveedores y a los consumidores, los cuales tienen relación directa

con la empresa, los mismos que esperan recibir un valor agregado, en el primer caso para entregar

insumos de calidad y en el segundo caso para satisfacer sus necesidades. Los clientes consumidores

de la empresa, están comprendidos por personas 5 y 54 años de edad, de nivel socioeconómico

medio bajo, medio, medio alto y alto, que deseen adquirir el servicio de enseñanza de artes

marciales mixtas, con expectativas de aprendizaje a nivel amateur y profesional, y residan en el

sector sur de la ciudad de Quito.

20

1.5.2.2 Proveedores

Es muy importante seleccionar al proveedor, debido a que de él también depende que el servicio

que se preste en la escuela de artes marciales mixtas, sea oportuno y de calidad. Además, se debe

mantener una relación estrecha con ellos para poder realizar negociaciones que sean convenientes a

las dos partes.

El mercado proveedor: Constituye, en muchos casos, un factor crítico, tanto o más que los

otros tipos de mercados, debido a que muchos proyectos tienen una fuerte dependencia de

la calidad, cantidad, oportunidad de la recepción y costo de los materiales o insumos que va

a necesitar el proyecto. (Canelos, 2010, pág. 75)

Entre el equipamiento necesario para la escuela tenemos artículos como el tatami (colchoneta),

sacos de golpeo (puchin), manoplas, cabezales, espinilleras, etc., los mismos que nos podrán ser

suministrados por las empresas MEGASPORT Y AMARUM SPORTS, en el primer caso se trata

de una distribuidora nacional y la segunda se dedica a la fabricación de implementos deportivos,

entre ellos indumentaria para MMA (artes marciales mixtas).

1.5.2.3 Competencia

Canelos afirma que la competencia debe diferenciarse en mercado competidor directo e indirecto, y

que no sólo se debe analizar a la competencia por colocar un producto en el mercado. (Canelos,

2010, pág. 76)

Analizar a la competencia y a los productos sustitutos nos ayuda a entender a quien estamos

enfrentando, cuáles son sus fortalezas y debilidades, además, nos permite conocer qué impacto

tienen sus actividades sobre nuestra empresa y las estrategias que estos usan para captar a los

clientes.

Competencia directa

En este grupo se encuentran competidores que ofrecen un servicio de similares características al de

nuestra empresa para satisfacer las necesidades de los clientes, que en el caso de la escuela de artes

marciales mixtas (M.M.A.) tenemos las siguientes:

21

Tabla1. 7 Competencia Directa

ESCUELA DISCIPLINA DIRECCIÓN SECTOR

K.O. CLUB M.M.A. Av. Maldonado y Ernesto Terán La Villaflora

CORAZÓN DE GUERRERO Karate-M.M.A. Av. Mariscal Sucre y Pilalo La Mena

KAMIKAZE M.M.A. Av. Napo S7-411 y Alpahuasi Chimbacalle

Nota: Muestra la ubicación de la competencia directa.

Competencia Indirecta

Aquí se debe considerar a todas las empresas que pueden satisfacer las mismas necesidades de los

clientes, mediante la prestación de servicios sustitutos a las artes marciales mixtas, que de una u

otra forma inciden en las actividades de la empresa, dentro de este grupo tenemos a las siguientes

empresas:

Tabla1. 8 Competencia Indirecta.

ESCUELA DISCIPLINA DIRECCIÓN SECTOR

ORGANIZACIÓN RONIN

RYU DEL ECUADOR

Jiujitsu-

Karate

Av. Mariscal Sucre s10-501 y Fray de San

Miguel El Pintado

ACADEMIA DE KARATE

DO EMPERADOR Karate Av. Cardenal de la Torre S1966 y Av. Ajaví La Mena

ESCUELA TIGRE Kickboxing Av. Mariscal Sucre y Rodrigo de Chávez

(esquina) Villaflora

LA GUARDIA DEL

DRAGÓN

Shooto-Luta

Livre Miguel Valverde e3-13 e Hinostroza Chiriyacu

1.5.2.4 Grupos de interés

Son aquellos grupos que pueden tener un impacto, actual o potencial, sobre la empresa al momento

de alcanzar sus objetivos, son un todo colectivo que por lo general se unen con el afán de luchar

por un fin común, algunos de estos grupos son: accionistas, medios de comunicación, asociaciones

de consumidores o empresas, entidades financieras, entidades de gobierno, etc.

Las acciones que tomen los grupos de interés son de mucha importancia, ya que estas influyen ya

sea positiva o negativamente en las decisiones de la empresa, mediante recompensas o sanciones.

Los grupos de interés para este proyecto son los organismos comprendidos como autoridades

deportivas, tales como el Ministerio del Deporte y la Concentración Deportiva de Pichincha, los

cuales se encargan de dictar normativas y brindar apoyo a todas las entidades que se dediquen o

tengan relación con el deporte en el país.

22

CAPÍTULO II

ESTUDIO DE MERCADO

2.1 BASE CONCEPTUAL

El estudio de mercado, es la parte inicial y una la más importante del proyecto, ya que comprende

la investigación de variables sociales y económicas propias de los clientes, además, tiene como

finalidad justificar la creación del proyecto mediante la identificación de una demanda insatisfecha.

Con el nombre de estudio de mercado se denomina a la primera parte de la investigación

formal del estudio. Consta de la determinación y cuantificación de la demanda y la oferta,

el análisis de los precios y el estudio de la comercialización. (Baca Urbina, 2010, pág. 7)

Este estudio también nos ayuda en la recolección de información, la misma que nos servirá para la

creación de estrategias frente al cliente y la competencia, y de esta manera posicionar a la escuela

de artes marciales mixtas dentro del mercado.

2.2 OBJETIVOS


Identificar el grado de aceptación que tiene la creación de la una Escuela de Artes Marciales Mixtas

en el sector de El Pintado y el nivel de demanda insatisfecha sobre este tipo de servicio, mediante

el uso de instrumentos de investigación y herramientas estadísticas.


Establecer la descripción del servicio de enseñanza de artes marciales mixtas y el mercado

al cual se dirige el proyecto.

Realizar el análisis de la demanda del proyecto, especificando la población objeto de

estudio y el tamaño de la muestra.

23

Cuantificar la demanda y oferta, tanto histórica, actual y futura del servicio de enseñanza

de artes marciales mixtas.

Establecer la demanda insatisfecha, para el servicio que pretende prestar el proyecto.

Plantear un adecuado marketing mix para los clientes objetivo de la escuela de MMA.

2.3 EL SERVICIO

2.3.1 DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO

Las artes marciales mixtas constituyen una disciplina deportiva, diseñada para el

acondicionamiento físico, el combate y la competencia, que combina varias técnicas, tanto para la

pelea de pie como para la pelea de piso.

El presente proyecto, plantea crear una escuela que incursione en esta disciplina y que brinde a los

clientes el servicio de enseñanza de la misma, para que dependiendo de su rango de edad, puedan

adquirir habilidades como competidores amateurs o profesionales, y además, se liberen del estrés al

que diariamente están sometidos.

La enseñanza de artes marciales mixtas, se impartirá a los alumnos mediante combinaciones de

técnicas del Muay Thai (arte marcial tailandés) y del Jiu-jitsu (arte marcial japonés).

Los alumnos deberán usar indumentaria propia, pantaloneta y camiseta, sólo en caso de ser alumno

de género femenino podrá usar licras o calentadores. Todos sin excepción tendrán que usar

implementos de protección como bucales, inguinales y vendas.

2.3.2 CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO

La enseñanza de artes marciales mixtas, estará regida por tres puntos importantes:

1. Técnicas a impartir

Muay Thai: incluye la capacitación y formación en técnicas de pelea de pie, tales como el

uso de los puños, patadas, codos, rodillas, focalización del dolor y manejo de puntos

vitales.

24

Jiu-jitsu: comprende la enseñanza de técnicas de piso, parte esencial de las MMA, tales

como control del oponente, derribos, desarticulaciones, estrangulamientos y sumisión.

2. Distribución semanal de las clases

Lunes y miércoles: se impartirán las clases de Muay Thai, en intervalos de 1 hora por cada

clase, con preparación física de 25 minutos (tomando en cuenta tiempos de descanso) y

técnica de 35 minutos, el instructor usará metodología respectiva para este arte marcial.

Martes y jueves: se impartirán las clases de Jiu-jitsu, en intervalos de 1 hora por cada clase,

con preparación física de 20 minutos (tomando en cuenta tiempos de descanso) y técnica

de 40 minutos, el instructor usará metodología respectiva para este arte marcial.

Viernes: se realizará la evaluación de lo aprendido durante toda la semana, la clase durará 1

hora, con lapsos de 30 minutos para la preparación física (tomando en cuenta intervalos de

Figura 2. 1 Muay Thai

En: (Mark Monitor Inc, 2003)

Figura 2. 2 Jiu Jitsu

En: (Taringa, 2013)

25

descanso) y 30 minutos de combate controlado (distribuidos en: 5 rounds de 5 min cada

uno y con descansos de 1 minuto entre cada round). Para este caso, los rounds se dividirán

de la siguiente manera: 1 de pelea solo de pie, 1 de pelea solo en piso y 3 de pelea mixta.

3. Indumentaria

Días de Muay Thai: uso de pantaloneta, camiseta, vendas, protector bucal, protector

inguinal y guantes cerrados de 12 onzas.

Días de Jiu-jitsu: uso de pantaloneta, camiseta, vendas, protector bucal, protector inguinal

y guantes abiertos de 4 onzas.

2.4 PLAN DE INVESTIGACIÓN

2.4.1 FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

2.4.1.1 Fuentes Secundarias

Estas aportan información básica para el proyecto, estas ayudan al investigador a tener un marco de

referencia del tema de estudio, en el caso de las artes marciales mixtas, se obtendrán estos datos de:

Páginas web oficiales que contengan datos estadísticos, tales como INEC, BCE, etc.

Libros acerca de artes marciales tradicionales y artes marciales mixtas.

Revistas y artículos relacionados a las artes marciales mixtas.

Páginas web oficiales sobre artes marciales tradicionales y artes marciales mixtas.

2.4.1.2 Fuentes Primarias

Se identifica como fuentes de información donde los datos son proporcionados por testigos

oculares, es decir, que participan activamente durante el proceso de recolección de información,

para el presente proyecto tenemos:

La observación directa de la competencia, identificando sus características principales como

precios, establecimiento, ubicación, etc.

26

La entrevista personal enfocada a profesionales del tema, empleados de la competencia,

propietarios de escuelas competidoras y proveedores, para de esta manera conocer factores de éxito

y fracaso para el negocio.

Para resumir la información obtenida de la observación y la entrevista, se usará informes, los

mismos que el investigador desarrollará durante la investigación.

La encuesta será una herramienta importante para conseguir información primaria de los clientes,

respecto de sus preferencias y gustos, así como de sus necesidades respecto del servicio ofertado y

la capacidad de pago que tengan para obtenerlo.

2.5 ESTRUCTURA ECONÓMICA DEL MERCADO

Según Ramiro Canelos “El mercado lo conforma la totalidad de los compradores (demanda) y

vendedores (oferta) potenciales del producto o servicio que se va a elaborar con el proyecto.”

(Canelos, 2010, págs. 70, 71, 72)

De acuerdo a los tipos de estructuras económicas del mercado, se debe identificar hacia cuál de

ellos se orienta el proyecto, estos pueden ser:

Competencia perfecta: Se caracteriza porque existen muchos compradores y vendedores

de un producto que por su tamaño no pueden influir en el precio; el producto es idéntico y

homogéneo. Existe movilidad perfecta de recursos y los agentes económicos están bien

informados acerca de las condiciones del mercado

Monopolio: Se produce cuando un solo proveedor vende un producto, para el cual no hay

sustitutos perfectos y las dificultades para ingresar a esa industria son grandes.

Competencia monopolística: Se caracteriza porque existen numerosos vendedores de un

producto diferenciado y porque en el largo plazo, no hay dificultades para entrar o salir de

esa industria. Dadas estas características, en este mercado se compite por valores agregados

al producto y políticas de atención al cliente.

Mercado oligopólico: Existe cuando hay pocos vendedores de un producto diferenciado y

el ingreso o salida de la industria es posible, aunque con dificultades.

El proyecto de creación de una escuela de artes marciales mixtas, se encuentra dentro del mercado

de competencia monopolística y se orienta a la mejora continua del servicio, tanto en la atención

que se brinde a los alumnos, como en la adición de valores agregados.

27

2.6 ANÁLISIS DE LA DEMANDA

Según Gabriel Baca Urbina “demanda es la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere

o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado” (Baca

Urbina, 2010, pág. 15)

Para analizar la demanda del proyecto, se utilizaron los datos de fuentes primarias y secundarias,

mismos que eran relevantes para el caso, tales como: el tamaño de la población de “El Pintado”, su

estratificación socioeconómica, los rangos de edad de la población y las encuestas realizadas al

mercado objeto de estudio.

2.6.1 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

En este sentido, segmentar es diferenciar el mercado total de un producto o servicio en

grupos diferentes de consumidores, homogéneos entre sí y diferentes a los demás, en

cuanto a hábitos, necesidades y gustos, que podrían requerir productos o combinaciones de

marketing diferentes. (Monferrer Tirado, 2013, pág. 57)

Para segmentar el mercado del proyecto planteado, utilizaremos tres tipos de variables, que nos

ayuden a identificar nuestro mercado meta u objetivo, estas variables son:

Geográficas.- Esta variable comprende la división de mercados desde el punto de vista del

tamaño, geográficamente hablando, es decir, lo podemos dividir en países, provincias,

ciudades, cantones, barrios, etc.

Demográficas.- Considera aspectos de la población como su edad, ocupación, religión,

género, raza, nivel socio-económico, entre otras, generalmente se puede hacer mediante

datos estadísticos disponibles.

Psicográficas y de Comportamiento.- Considera variables como actitud hacia el servicio,

intensidad de uso, estilos de vida, etc.

28

Tabla2. 1 Variables de segmentación del mercado.

VARIABLE DE SEGMENTACIÓN CARACTERÍSTICAS

Geográficas:

Tamaño de la localidad

Provincia : Pichincha

Ciudad : Quito

Parroquia : San Bartolo

Sector : EL PINTADO

Demográficas:

Nivel socioeconómico y edad

Edad : personas entre 5 y 54 años de edad

Nivel Socioeconómico: medio bajo hasta alto

Psicográficas y de

comportamiento:

Actitud hacia el servicio

Uso del servicio de enseñanza

de artes marciales mixtas : Preferencia

positiva

Nota: Muestra las variables de segmentación del mercado para el presente proyecto.

2.6.2 ENCUESTA PILOTO

Para determinar nuestro mercado meta, se debe realizar de antemano una encuesta exploratoria a 30

habitantes del sector de “El Pintado”, esta encuesta consta de 1 pregunta, la cual nos ayudará a

identificar la preferencia de los clientes por el servicio que se oferta.

Además, nos ayuda en la determinación del número de encuestas definitivas que se debe realizar en

el mercado al que nos estamos dirigiendo, a continuación se presenta el diseño de la encuesta y los

resultados obtenidos:

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Buenos días, esta encuesta tiene por objeto recoger información sobre los gustos y preferencias de

las personas con respecto al servicio de enseñanza de artes marciales mixtas (MMA), en el sector

de “El Pintado”.

Las MMA o artes marciales mixtas, es una disciplina deportiva diseñada para el acondicionamiento

físico, el combate y la competencia, que combina varias técnicas de defensa y ataque, tanto para

pelea de pie (uso de puños, codos, rodillas y patadas) como para pelea de piso (control del

oponente, derribos y llaves de rendición).

29

¿Le gustaría que se impartan clases de artes marciales mixtas, para usted o para sus hijos, en

el sector de “El Pintado”?

Sí No

Se realizó la encuesta piloto a 30 posibles clientes, obteniendo como resultado que la gran mayoría

estaría dispuesta a recibir clases de artes marciales mixtas.

Tabla2. 2 Encuesta piloto.

RESPUESTA PERSONAS PORCENTAJE

Si 22 73%

No 8 27%

TOTAL 30 100%

Nota: Muestra los resultados obtenidos de la encuesta piloto

2.6.3 MERCADO TOTAL

Conformado por el mercado real y potencial de un producto o servicio, se define como el grupo

total de un universo, con necesidades que pueden ser satisfechas por la oferta de una empresa.

Para el proyecto planteado, el mercado total representa el número de habitantes del sector de “El

Pintado” ubicado al sur de Quito, con un rango de edad entre 5 y 54 años.

Figura 2. 3 Resultados Encuesta Piloto.

30

Tabla2. 3 Mercado Total.

DESCRIPCIÓN TOTAL

Habitantes de El Pintado al 2015 11.657 habitantes

% de personas entre 5 y 54 años 77,7 %

MERCADO TOTAL 9.057 personas

Nota: Muestra el mercado total para el proyecto.

2.6.4 MERCADO POTENCIAL

Conformado por todos los clientes del mercado total, y que demuestran un grado suficiente de

interés en una determinada oferta de servicio. Para este caso son los habitantes de “El Pintado”, con

una edad comprendida entre 5 y 54 años, y que además desean el servicio de enseñanza de artes

marciales mixtas.

Tabla2. 4 Mercado Potencial.

DESCRIPCIÓN TOTAL

Mercado Total (Tabla No. 2.3) 9.057 personas

% de personas que desean el servicio (encuesta piloto) 73%

MERCADO POTENCIAL 6.611 personas

Nota: Muestra el mercado potencial para el presente proyecto.

2.6.5 MERCADO OBJETIVO O META

Es el conjunto de consumidores que además de tener interés en el servicio que se presta, tienen

capacidad de pago para obtenerlo. En este caso, el mercado meta constituyen los habitantes de “El

Pintado”, que tienen entre 5 y 54 años de edad, desean recibir el servicio de enseñanza de artes

marciales mixtas y su clase socioeconómica va desde el nivel Medio bajo hasta el nivel Alto.

Tabla2. 5 Mercado Meta.

DESCRIPCIÓN TOTAL

Mercado Potencial (Tabla No. 2.4) 6.611 personas

% de personas desde el nivel Medio bajo hasta el nivel alto. 85%

MERCADO META 5.619 personas

Nota: Muestra el mercado objetivo o meta del presente proyecto.

31

2.6.6 POBLACIÓN Y TAMAÑO DE LA MUESTRA

Una vez definido el mercado meta, podemos realizar el cálculo de la muestra que debemos tomar

del mercado, es decir, el número de encuestas definitivas que se deben realizar.

Población objeto de estudio: Habitantes del sector de “El Pintado” al sur de la ciudad de Quito,

comprendidos entre las edades de 5 y 54 años, que quieran aprender artes marciales mixtas y que su

clase socioeconómica este entre el nivel Medio bajo hasta el nivel Alto.

Población objeto de estudio = 5.619 personas

Muestra: Es una parte del objeto de estudio, de la cual se obtiene la información real para el

desarrollo del proyecto, y para efectos del cálculo del tamaño de la muestra, se utiliza el sistema de

muestreo proporcional, usando un intervalo de confianza del 95% (I.C), con la fórmula:

En donde:

Z = 1,96 para un I.C. del 95%

p = probabilidad de que el evento ocurra = 73 %

q = probabilidad de que el evento no ocurra = 27%

N = tamaño de la población objetivo = 5.619 personas

n = tamaño de la muestra necesaria

e = error de estimación = 5%

≈ 290

Se necesita realizar una encuesta a 290 personas que vivan en “El Pintado”, para poder obtener

información confiable.

32

2.6.6.1 Encuesta Definitiva

Objetivos de la encuesta:

1. Conocer la periodicidad con la que la población objeto de estudio realiza actividades

deportivas.

2. Saber si la población del sector desea adquirir el servicio de enseñanza de MMA.

3. Evaluar las razones que el cliente considera importantes para entrenar en una escuela de

MMA.

4. Identificar cuáles son las preferencias de horarios de entrenamiento, tanto para los niños,

como para el resto de la población objeto.

5. Saber qué servicios adicionales espera tener el cliente en la escuela de MMA.

6. Estimar el precio que los clientes estarían dispuestos a pagar por recibir clases de artes

marciales mixtas.

ENCUESTA

Buenos días / Buenas tardes, soy estudiante de la Universidad Central del Ecuador, esta encuesta

tiene por objeto recoger información sobre los gustos y preferencias de las personas con respecto al

servicio de enseñanza de artes marciales mixtas.

Las artes marciales mixtas, es una disciplina deportiva diseñada para el acondicionamiento físico,

el combate y la competencia, combina varias técnicas, tanto para pelea de pie (uso de puños, codos,

rodillas y patadas) como para pelea de piso (control del oponente, derribos y llaves de rendición).

DATOS GENERALES

Edad : ____

SIMBOLOGÍA: (Solo puede seleccionar 1 opción) (Puede seleccionar más de una

opción)

1. ¿Con qué frecuencia realiza usted actividades deportivas?

1 vez por semana

3 veces por semana

Diariamente

Otros (especifique):___________________

33

2. ¿Le gustaría que se impartan clases de artes marciales mixtas, para usted o para sus hijos,

en el sector de “El Pintado”?

SI NO

3. ¿Qué factores considera importantes para entrenar en una escuela de artes marciales

mixtas?

Ubicación Experiencia de instructores

Atención Precio

Profesionalismo Otros (Especifique):___________________

4. ¿Qué horario le parecería el más conveniente para que entrenen los niños?

Mañana: 9am-10am 10am-11am

Tarde : 3pm-4pm 4pm-5pm

5. ¿En qué horario le gustaría recibir las clases a usted?

Mañana: 6am-7am 7am-8am 8am-9am

Tarde : 5pm-6pm

Noche : 6pm-7pm 7pm-8pm 8pm-9pm

6. ¿Qué servicios adicionales le gustaría recibir en la escuela de artes marciales mixtas?

Evaluación física y soporte nutricional

Sala de espera

Duchas

Venta de implementos (vendas, guantes, protectores bucales, etc.)

Primeros auxilios

Otros (Especifique):_____________________

7. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar mensualmente por recibir clases de artes marciales

mixtas?

Menos de $ 20,00

$20,00 - 26,00

$26,00 - 32,00

$32,00 - 38,00

Más de $ 38,00

34

2.6.6.2 Tabulación E Interpretación De Datos

A continuación, se presenta los resultados obtenidos en la encuesta definitiva, que se hizo en el

sector de El Pintado.

1. ¿Con qué frecuencia realiza usted actividades deportivas?

Tabla2. 6 ¿Con qué frecuencia realiza usted actividades deportivas?

OPCIÓN # PERSONAS PORCENTAJE

1 vez por semana 112 38,62%

3 veces por semana 73 25,17%

Diariamente 77 26,55%

Otros (CASI NUNCA) 28 9,66%

TOTAL 290 100%

La mayoría de los encuestados, aseguran realizar actividades deportivas al menos una vez a la

semana, mientras que un bajo porcentaje afirman no realizar con periodicidad ninguna actividad

deportiva que aporte a su estado físico.

2. ¿Le gustaría que se impartan clases de artes marciales mixtas, para usted o para sus hijos,

en el sector del Pintado?

Tabla2. 7 ¿Le gustaría que se impartan clases de artes marciales mixtas, para usted o para

sus hijos, en el sector del Pintado?


SI 202 69,66%

NO 88 30,34%

TOTAL 290 100%

Figura 2. 4 ¿Con qué frecuencia realiza usted actividades deportivas?

35

El mayor porcentaje de personas encuestadas, respondieron que sí les gustaría recibir el servicio de

enseñanza de artes marciales en el sector de “El Pintado”, mientras que cerca de un tercio demostró

no tener interés en este tipo de oferta.

3. ¿Qué factores considera importantes para entrenar en una escuela de artes marciales

mixtas?

Tabla2. 8 ¿Qué factores considera importantes para entrenar en una escuela de artes

marciales mixtas?

OPCIÓN # RESPUESTAS PORCENTAJE

Ubicación 109 16,52%

Experiencia de instructores 189 28,64%

Atención 155 23,48%

Profesionalismo 106 16,06%

Precio 73 11,06%

Otros 28 4,24%

TOTAL 660 100%

Figura 2. 5 ¿Le gustaría que se impartan clases de artes marciales mixtas, para usted o

para sus hijos, en el sector del Pintado?

Figura 2. 6 ¿Qué factores considera importantes para entrenar en una escuela de artes

marciales mixtas?

36

De las 202 personas que desean el servicio, la gran mayoría concuerda que dentro de los factores

preponderantes para entrenar en una escuela de MMA, se encuentran la experiencia de los

instructores, la atención que se les brinde, la ubicación y el profesionalismo con el que se trabaje,

mientras que los factores de menos peso son el precio y el tamaño de la escuela

4. ¿Qué horario le parecería el más conveniente para que entrenen los niños?

Tabla2. 9 ¿Qué horario le parecería el más conveniente para que entrenen los niños?


9am – 10 am 39 19,31%

10am – 11am -- --

3pm – 4pm 97 48,02%

4pm – 5pm 66 32,67%

TOTAL 202 100%

Los resultados de esta pregunta muestran que los encuestados tienen preferencia por el horario de

la tarde para los niños, mostrando un porcentaje mayoritario para su entrenamiento entre las 3 y 5

pm, mientras que un bajo número de encuestados se inclinan por el horario de 9 a 10am.

5. ¿En qué horario le gustaría recibir las clases a usted?

Tabla2. 10 ¿En qué horario le gustaría recibir las clases a usted?


6AM – 7AM 13 6,44%

7AM – 8AM 38 18,81%

8AM – 9AM 27 13,37%

5PM – 6PM 25 12,38%

6PM – 7PM 27 13,37%

7PM – 8PM 29 14,36%

8PM – 9PM 43 21,29%

TOTAL 202 100%

Figura 2. 7 ¿Qué horario le parecería el más conveniente para que entrenen los niños?

37

Esta pregunta nos ayuda a identificar que el mayor número de clientes concurrirían en los horarios

de 7am a 8am en la mañana y en la noche de 8pm a 9pm. Pero en general, no se muestra una gran

diferenciación en los horarios de asistencia a las clases, por lo que la escuela debería diversificar

sus horarios y no enfocarse solo en un grupo de ellos.

6. ¿Qué servicios adicionales le gustaría recibir en la escuela de artes marciales mixtas?

Tabla2. 11 ¿Qué servicios adicionales le gustaría recibir en la escuela de artes marciales

mixtas?

OPCIÓN # RESPUESTAS PORCENTAJE

Evaluación física y soporte nutricional 198 26,68%

Sala de espera 24 3,23%

Duchas 189 25,47%

Venta de implementos 156 21,02%

Primeros auxilios 163 21,97%

Otros 12 1,62%

TOTAL 742 100%

Figura 2. 8 ¿En qué horario le gustaría recibir las clases a usted?

Figura 2. 9 ¿Qué servicios adicionales le gustaría recibir en la escuela de artes marciales

mixtas?

38

La mayoría de encuestados, concuerdan que los servicios adicionales que debe tener la escuela de

MMA son: primeros auxilios, evaluación física y soporte nutricional, implementación de duchas.

Estos servicios pretenden ofrecer una percepción de mejora y buena atención para el cliente.

7. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar mensualmente por recibir clases de artes marciales

mixtas?

Tabla2. 12 ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar mensualmente por recibir clases de artes

marciales mixtas?


Menos de $ 20,00 43 21,29%

$ 20,00 – 26,00 76 37,62%

$ 26,00 – 32,00 61 30,20%

$ 32,00 – 38,00 16 7,92%

Más de $ 38,00 6 2,97%

TOTAL 202 100%

De acuerdo a esta pregunta y sus resultados, podemos identificar que aproximadamente solo un

quinto de los encuestados estarían dispuestos a pagar menos de$20,00 mensuales por recibir las

clases de MMA, mientras que la mayoría tiene capacidad de pago de $25,00 o más para adquirir el

servicio.

2.6.6.3 Conclusiones Generales De La Encuesta

Nuestro mercado meta dependerá en gran medida del gusto de los clientes por aprender

artes marciales mixtas y de su capacidad de pago, frente al precio que se pretende

establecer, de acuerdo a la competencia y a los costos en los que se incurra.

Figura 2. 10 ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar mensualmente por recibir clases de artes

marciales mixtas?

39

Los clientes pretenden obtener no solo el servicio de enseñanza de artes marciales, sino

también servicios adicionales como la evaluación física y soporte nutricional, primeros

auxilios, servicio de duchas y venta de implementos, los mismos que le hagan percibir la

relación costo beneficio para satisfacer sus necesidades.

Se puede identificar que los clientes prefieren una diversificación de horarios, además de

requerir buena atención, profesionalismo y experiencia por parte de los instructores y de la

escuela en general.

2.6.7 CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA

Cuantificar la demanda conlleva analizar qué cantidades de nuestro producto o servicio son

requeridas, para de esta manera tener una noción del porcentaje que se puede cubrir de dicha

demanda, tomando en cuenta su estado en el pasado, en el presente y sus proyecciones a futuro.

2.6.7.1 Demanda Efectiva Actual

La demanda efectiva actual toma en consideración la población objeto de estudio que se determinó

para la escuela de artes marciales mixtas, además de las preguntas 2 y 7 de la encuesta definitiva,

las mismas que nos ayudan a discernir entre los clientes que queremos captar y aquellos a los

cuales no tenemos intenciones de atraer. Para esto podemos filtrar a los clientes de acuerdo a sus

gustos y a su poder adquisitivo por el servicio.

Tabla2. 13 Demanda Efectiva Actual.

DESCRIPCIÓN VALOR

Población objeto de estudio 5.619 personas

%personas que desean el servicio(Pregunta 2) 69,66%

(=) Personas que desean el servicio 3.914 personas

%personas con capacidad de pago >= 26 dólares (Pregunta7) 78,71%

(=) Demanda Efectiva Actual 3.080 personas

Fuente: Encuesta Definitiva (Preguntas 2 y 7)

2.6.7.2 Proyección De La Demanda

Proyectar la demanda nos ayuda a pronosticar cuantas personas requerirán nuestro servicio, es

decir, saber si en un futuro aún habrá mercado para la empresa, en el sector donde desea ubicarse.

40

Esta proyección debe realizarse mediante dos pasos principales, para que se pueda obtener

información basada en datos cuantificables y que además sean de fuentes verificables:

1. Analizar la demanda histórica del servicio, utilizando la misma metodología del cálculo de

la población objeto de estudio y de la demanda efectiva actual, usando los datos de las

proyecciones de crecimiento poblacional de la TABLA No. 1.1 desde el año 2011.

Tabla2. 14 Población Objeto Histórica.

DESCRIPCIÓN AÑO

2011 2012 2013 2014

POBLACIÓN de “EL PINTADO” 10974 11141 11310 11482

Personas entre 5 y 54 años (77,7%) – INEC 8527 8657 8788 8922

Personas que desean el servicio (73%) – Encuesta piloto 6225 6319 6415 6513

Personas Estrato Económico >= Medio Bajo (85%) – INEC 5291 5371 5453 5536

TOTAL POBLACIÓN OBJETO – HISTÓRICA 5291 5371 5453 5536

Nota: Muestra la población meta u objeto histórica. Fuente: TABLA1.1; Encuesta Piloto.

Tabla2. 15 Demanda Histórica.

DESCRIPCIÓN AÑO

2011 2012 2013 2014

POBLACIÓN OBJETO HISTÓRICA 5291 5371 5453 5536

Personas que desean el servicio (69,66%) - Encuesta definitiva 3686 3741 3799 3856

Personas Capacidad Pago >= $25 (78,71%) - Encuesta definitiva 2901 2945 2990 3035

TOTAL DEMANDA – HISTÓRICA 2901 2945 2990 3035

Fuente: Tabla2.14; Encuesta Definitiva (Preguntas 2 y 7)

2. Se hará uso del método de los mínimos cuadrados para poder proyectar la demanda para

los próximos 5 años

Tabla2. 16 Datos Base para proyección de la Demanda.

AÑO X Y(Demanda Histórica) X2 (X)*(Y)

2011 -2 2901 4 -5802

2012 -1 2945 1 -2945

2013 0 2990 0 0

2014 1 3035 1 3035

2015 2 3080 4 6160

Σ 0 14951 10 448

Fuente: Tabla2.15; Tabla2.13

41

Fórmulas:

Proyección Y = a+bx

Tabla2. 17 Proyección de la Demanda.

AÑO (X) PROYECCIÓN (Y)

2016 3 3.125

2017 4 3.169

2018 5 3.214

2019 6 3.259

2020 7 3.304

2.7 ANÁLISIS DE LA OFERTA

Según Baca (Baca Urbina, 2010, págs. 41, 42), el análisis de la oferta depende de varios factores

como el precio, cantidad, calidad, etc., y puede existir tres tipos de oferta en el mercado los mismos

que son:

42

a) Oferta competitiva o de libre mercado. El cual se caracteriza porque ningún productor o

prestador de servicios domina el mercado, es decir, se encuentran en circunstancias de libre

competencia.

b) Oferta oligopólica. Caracterizada porque el mercado está dominado por unos cuantos

productores que determinan oferta, precios y tienen acaparada gran cantidad de los

proveedores, se define como riesgoso y hasta imposible tratar de entrar a este mercado.

c) Oferta monopólica. Existe un solo productor del bien o servicio, y determina oferta,

precios y calidad, no es necesario que sea productor único, pero cuando posee más del 95%

del mercado se identifica un monopolio.

Para el servicio de enseñanza de artes marciales mixtas, se identifica una oferta competitiva, donde

la participación en el mercado se determina por calidad, precio y la atención al cliente.

2.7.1 LA COMPETENCIA

La competencia se la puede dividir en dos grupos, directa e indirecta, dependiendo del tipo de

producto o servicio (similar o sustituto) que ofrezca en el mercado al cual nos dirigimos. Este

análisis se realizó mediante entrevistas y observación directa resumidas en informes.

43

INFORME #1

REPORTE DE OBSERVACIÓN Y ENTREVISTA

I. DATOS GENERALES

Lugar : ESCUELA “CORAZÓN DE GUERRERO”

Ubicación : Av. Mariscal Sucre y Pilalo (La Mena)

Fecha : 16/04/2015

Hora : 7am

Fuente de recolección : Observación Directa y Entrevista

Nombre del Observador : Manuel Ramírez

Tipo de Competidor : Directo

II. DESCRIPCIÓN DE LA OBSERVACIÓN

DESRIPCIÓN FÍSICA DEL LUGAR: Local con 2 baños, 1 oficina, área de vestidores y área de

entrenamiento para máximo 24 alumnos, el local tiene fachada de color rojo, publicidad de

disciplina que se imparte y horarios en la puerta, el logotipo consta de un luchador dando un salto

con golpe de rodilla, no se identifica slogan.

HORARIOS Y PRECIOS: Sus horarios de atención y entrenamiento son:

Mañana 7am – 10am (MMA solo mayores de 12 años)

Tarde 15:30 – 17:30 (Karate solo niños hasta 12 años)

Noche 20:00 – 21:30 (MMA solo mayores de 12 años)

Su costo de inscripción es $5,00 y la mensualidad $29,00

DESCRIPCIÓN DEL COMPORTAMIENTO (INSTRUCTOR/ALUMNO): El instructor trata

de proyectar seriedad al momento de impartir la clase, sin dejar de lado la confianza para que los

alumnos realicen preguntas de la técnica que se les enseña. El instructor tiene 7 años de experiencia

en las artes marciales.

AÑO 2012 2013 2014 2015

# Promedio de Alumnos por clase 14 17 21 22

COMENTARIO: Se puede identificar como un competidor directo, ya que tiene clases de MMA,

no tiene servicios adicionales como duchas, primeros auxilios o evaluación física y soporte

nutricional.

44

INFORME #2


I. DATOS GENERALES

Lugar : Escuela de Artes Marciales “KAMIKAZE”

Ubicación : Av. Napo y Alpahuasi (Chimbacalle)

Fecha : 16/04/2015

Hora : 4pm





DESRIPCIÓN FÍSICA DEL LUGAR: Local con 2 baños, recepción, área de vestidores y 2 áreas

de entrenamiento para máximo 45 alumnos, equipamiento muy bueno, local con fachada color

blanco, publicidad de servicio y horarios en la puerta, logotipo con un luchador dando una patada,

Slogan: Entrena Diferente.


Mañana: 7am – 9am (MMA solo mayores de 12 años)

Tarde: 16:00 – 17:00 (MMA niños hasta 12 años) 17:00-18:00 (MMA mayores de 12 años)

Noche: 18:00-21:00 (MMA solo mayores de 12 años)


DESCRIPCIÓN DEL COMPORTAMIENTO (INSTRUCTOR/ALUMNO): El instructor es

exigente y perfeccionista en la técnica, proyecta confianza al momento de impartir la clase para que

los alumnos realicen preguntas, luego de las clases se muestra como amigo ante sus alumnos.

Instructor con más de 25 años de experiencia en las artes marciales.

AÑO 2012 2013 2014 2015


COMENTARIO: Competidor directo, ya que a pesar de estar ubicado a 25min de nuestro

proyecto, su experiencia es muy amplia y tiene constante capacitación, además cuenta con

instructores auxiliares, los mismos que son sus alumnos de mayor antigüedad, de rango marrón y

negro.

45

INFORME #3


I. DATOS GENERALES

Lugar : Club Deportivo “K.O. CLUB”

Ubicación : Av. Maldonado y Ernesto Terán (Villaflora)

Fecha : 16/04/2015

Hora : 6pm





DESRIPCIÓN FÍSICA DEL LUGAR: Local con 2 baños, recepción, área de vestidores y 1 área

de entrenamiento para máximo 17 alumnos, equipamiento moderado para entrenar, el local tiene

fachada de color gris, publicidad de horarios en la parte superior de la entrada, el logotipo consta de

un luchador en forma de calavera dando un golpe, Slogan: MMA - Más que un arte marcial.


Mañana: 6am – 7am (MMA solo mayores de 12 años)

Tarde: 16:30 – 17:30 (MMA niños hasta 12 años) 17:30-18:30 (MMA mayores de 12 años)

Noche: 18:30-21:30 (MMA solo mayores de 12 años)


DESCRIPCIÓN DEL COMPORTAMIENTO (INSTRUCTOR/ALUMNO): El instructor tiene

más experiencia en Shooto, una variación inicial de las MMA, proyecta confianza al momento de

impartir la clase para que los alumnos realicen preguntas, instructor con más de 12 años de

experiencia en las artes marciales.

AÑO 2012 2013 2014 2015


COMENTARIO: Se puede identificar como un competidor directo, a pesar de estar ubicado a

20min de nuestro proyecto, ya que específicamente imparte clases de MMA, su experiencia es

amplia y tiene constante capacitación, pero su capacidad instalada es limitada y lleva en el mercado

4 años.

46

INFORME #4


I. DATOS GENERALES

Lugar : “ORGANIZACIÓN RONIN RYU DEL ECUADOR”

Ubicación : Av. Mariscal Sucre y Fray de San Miguel (El Pintado)

Fecha : 17/04/2015

Hora : 8am



Tipo de Competidor : Indirecto


DESRIPCIÓN FÍSICA DEL LUGAR: Local con 2 baños, recepción y 1 área de entrenamiento

para máximo 18 alumnos, equipamiento moderado para entrenar, el local está en un subsuelo,

publicidad de disciplina que se imparte y horarios en la entrada, el logotipo consta de un triángulo

con grafía japonesa, Slogan: no identificado.


Mañana: 7am-9am (jiujitsu toda edad)

Tarde: 16:00 – 17:00 (karate niños hasta 12 años) 17:00-18:00 (jiujitsu toda edad)

Noche: 18:00-21:00 (jiujitsu toda edad)


DESCRIPCIÓN DEL COMPORTAMIENTO (INSTRUCTOR/ALUMNO): El instructor tiene

más experiencia en Jiujitsu, proyecta confianza al momento de impartir la clase para que los

alumnos realicen preguntas, exigente en el estado físico, Instructor con más de 15años de

experiencia en jiujitsu.

AÑO 2012 2013 2014 2015


COMENTARIO: A pesar de estar en el área de nuestro proyecto, no constituye un competidor

directo, ya que no imparte clases de MMA.

47

INFORME #5


I. DATOS GENERALES

Lugar : ACADEMIA DE KARATE “DO EMPERADOR”

Ubicación : Av. Cardenal de la Torre y Ajaví (La Mena)

Fecha : 17/04/2015

Hora : 4pm





DESRIPCIÓN FÍSICA DEL LUGAR: Local con 2 baños, recepción, área de vestidores y 1 área

de entrenamiento para máximo 30 alumnos, equipamiento moderado para entrenar, fachada de

color blanco y amarillo, publicidad de disciplina que se imparte y horarios en la entrada, el logotipo

consta de peleador con el traje típico de karate lanzando una patada. Slogan: “El espíritu que

permanece”.


Mañana: 7am-8am (karate mayores de 15 años)

Tarde: 16:00 – 17:00 (karate hasta 15 años) 17:00-18:00 (karate mayores de 15 años)

Noche: 18:00-21:00 (karate mayores de 15 años)


DESCRIPCIÓN DEL COMPORTAMIENTO (INSTRUCTOR/ALUMNO): El instructor

tradicional de karate, carácter serio, proyecta confianza al momento de impartir la clase para que

los alumnos realicen preguntas, instructor con más de 20años de experiencia.

AÑO 2012 2013 2014 2015


COMENTARIO: A pesar de estar cerca del área de nuestro proyecto, no constituye un competidor


48

INFORME #6


I. DATOS GENERALES

Lugar : ESCUELA DE KICKBOXING “TIGRE”

Ubicación : Av. Mariscal Sucre y Rodrigo de Chávez (La Mascota)

Fecha : 17/04/2015

Hora : 6pm





DESRIPCIÓN FÍSICA DEL LUGAR: Local con 2 baños, recepción, 1 área de entrenamiento

para máximo 30 alumnos, equipamiento muy bueno para entrenar, fachada de color amarillo y rojo,

publicidad de disciplina que se imparte y horarios en la entrada, el logotipo consta de un tigre.

Slogan: no identificado.


Mañana: 7am-9am

Tarde: 16:00 –18:00

Noche: 18:00-21:00


DESCRIPCIÓN DEL COMPORTAMIENTO (INSTRUCTOR/ALUMNO): El instructor se

orienta a la preparación física y a la técnica perfeccionista, carácter serio, proyecta confianza al

momento de impartir la clase para que los alumnos realicen preguntas, instructor con más de

30años de experiencia en esta disciplina.

AÑO 2012 2013 2014 2015


COMENTARIO: A pesar de estar cerca del área de nuestro proyecto, no constituye un competidor


49

INFORME #7


I. DATOS GENERALES

Lugar : ESCUELA “LA GUARDIA DEL DRAGÓN”

Ubicación : Miguel Valverde e Hinostroza (Chiriyacu)

Fecha : 17/04/2015

Hora : 7:30pm





DESRIPCIÓN FÍSICA DEL LUGAR: Local con 1 baño, recepción, 1 área de entrenamiento

para máximo 18 alumnos, equipamiento bueno para entrenar, fachada de color celeste, publicidad

de disciplina que se imparte y horarios en la entrada, el logotipo consta de un dragón. Slogan:

“Entrena, supérate y vence”.


Mañana: 7am-9am

Tarde: 17:00 –18:00

Noche: 18:00-21:00


DESCRIPCIÓN DEL COMPORTAMIENTO (INSTRUCTOR/ALUMNO): El instructor se

orienta a la preparación física y a ganar potencia, la técnica tiene un plano orientado a la pelea

callejera, proyecta confianza al momento de impartir la clase para que los alumnos realicen

preguntas, instructor con más de 10años de experiencia en esta disciplina.

AÑO 2012 2013 2014 2015


COMENTARIO: Este competidor se identifica como indirecto, debido a que está lejos del área de

nuestro proyecto e imparte una disciplina diferente a la del MMA, este Dojo lleva 4 años en el

mercado.

50

Adicionalmente, se pudo recabar información del proceso que estas escuelas tienen para plantear

los precios de la mensualidad, las mismas lo hacen mediante un análisis de los gastos que

posiblemente tendrán en el año, para luego estimar sus ingresos de acuerdo al alumnado con el que

cuentan. Supieron manifestar que el incremento de sus mensualidades lo hacen entre 1 y 2 dólares,

dependiendo de la competencia en el mercado, con la finalidad de mantener a sus alumnos y captar

a nuevos clientes.

2.7.2 CUANTIFICACIÓN DE LA OFERTA

2.7.2.1 Oferta Actual

La oferta actual se identifica con la capacidad utilizada de los competidores, tanto directos como

indirectos, para satisfacer la necesidad del servicio de enseñanza de artes marciales mixtas, ya sea

con el mismo tipo de servicio o un sustituto, para este caso esta capacidad viene dada por el

número de clientes o alumnos que actualmente tiene cada competidor, como se muestra en la

siguiente tabla:

Tabla2. 18 Oferta Actual.

COMPETIDOR Promedio alumnos / clase Clases / día Total Alumnos

CORAZÓN DE GUERRERO 22 6 132

KAMIKAZE 37 7 259

K.O. CLUB 16 6 96

RONIN RYU 18 7 126

DO EMPERADOR 26 6 156

ESCUELA “TIGRE” 28 7 196

LA GUARDIA DEL DRAGÓN 15 6 90

TOTAL OFERTA ACTUAL 1055

Fuente: Informes de la competencia

2.7.2.2 Proyección De La Oferta

Al igual que en la demanda, la proyección de la oferta debe realizarse mediante dos pasos:

1. Se debe determinar la oferta histórica del mercado, lo cual se hace mediante el análisis de

los clientes atendidos por la competencia en los años anteriores, usando la misma

metodología de la oferta actual.

51

Tabla2. 19 Oferta Histórica.

COMPETIDOR Clases/día

Promedio de alumnos /

clase

Total Alumnos

atendidos

2012 2013 2014 2012 2013 2014

CORAZÓN DE GUERRERO 6 14 17 21 84 102 126

KAMIKAZE 7 24 28 35 168 196 245

K.O. CLUB 6 10 12 14 60 72 84

RONIN RYU 7 10 12 15 70 84 105

DO EMPERADOR 6 17 20 24 102 120 144

ESCUELA “TIGRE” 7 18 22 26 126 154 182

LA GUARDIA DEL DRAGÓN 6 10 10 12 60 60 72

TOTAL OFERTA HISTÓRICA 670 788 958


2. Se hará uso del método de los mínimos cuadrados para poder proyectar la oferta para los

próximos 5 años.

Tabla2. 20 Datos Base para proyección de la Oferta.

AÑO X Y(Oferta Histórica) X2 (X)*(Y)

2012 1 670 1 670

2013 2 788 4 1576

2014 3 958 9 2874

2015 4 1055 16 4220

Σ 10 3471 30 9340

Fuente: Tabla2.18; Tabla 2.19

Fórmulas:

Proyección Y = a+bx

52

Tabla2. 21 Proyección de la Oferta.

AÑO (X) PROYECCIÓN

2016 5 1.199

2017 6 1.332

2018 7 1.464

2019 8 1.597

2020 9 1.729

2.8 DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA INSATISFECHA

Para identificar la demanda insatisfecha, es necesario hacer un balance oferta-demanda, para

determinar las posibilidades cuantitativas que ofrece el proyecto, y de esta manera conocer los

posibles clientes que se tendrá para cada periodo comprendido en un año.

“Demanda potencial insatisfecha es la cantidad de bienes o servicios que es probable que el

mercado consuma en los años futuros, sobre la cual se ha determinado que ningún

productor actual podrá satisfacer si prevalecen las condiciones en las cuales se hizo el

cálculo.” (Baca Urbina, 2010, pág. 43)

Tabla2. 22 Demanda Insatisfecha.

AÑO DEMANDA OFERTA DEMANDA INSATISFECHA

2016 3.125 1.199 1926

2017 3.169 1.332 1838

2018 3.214 1.464 1750

2019 3.259 1.597 1663

2020 3.304 1.729 1575

Fuente: Tabla2.17; Tabla2.21

2.9 PARTICIPACIÓN DE LA EMPRESA EN EL MERCADO

La participación de la empresa en el mercado, dependerá en gran medida de la capacidad instalada

y utilizada del proyecto, es decir, cuántos alumnos puede atender la empresa y cuantos atenderá

cada año, con la finalidad de no saturar el mercado.

De acuerdo al estudio técnico, la capacidad instalada y utilizada está dada por el número promedio

de alumnos que la escuela puede atender, tomando en cuenta sus instalaciones y sus clases al día,

53

mismo que llegó a un total de 588 alumnos/día, mientras que la capacidad utilizada al primer año

será del 50%.

Tabla2. 23 Participación en el mercado.

AÑO DEMANDA

INSATISFECHA

CAPACIDAD

UTILIZADA

%PARTICIPACIÓN EN

DEMANDA INSATISFECHA

%PARTICIPACIÓN EN

DEMANDA TOTAL

1 1.926 294 15.27% 9,41%

Nota: Muestra la participación de la empresa tanto en la demanda total como en la demanda

insatisfecha. Fuente: Tabla2.22

2.10 MARKETING MIX

Se puede identificar al marketing mix como un proceso que ayuda a la empresa a planificar la

mejor manera de llegar al cliente meta, mediante una propuesta del producto, su precio, la forma de

entrega y la promoción del mismo.

En este sentido, la gestión de marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepción

del producto, precio, comunicación y distribución (4Pes) de ideas, bienes y servicios, para

crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales como de organizaciones,

como la sociedad en general. (Monferrer Tirado, 2013, pág. 22)

2.10.1 PRODUCTO / SERVICIO

Por el hecho de que el proyecto se identifica como una escuela de enseñanza de artes marciales

mixtas, lo que se pretende ofrecer a los clientes es un servicio, más no un producto de carácter

tangible.

Según Monferrer “servicio es cualquier prestación que una parte puede ofrecer a otra,

esencialmente intangible, sin transmisión de propiedad. La prestación puede ir ligada o no a

productos físicos.” (Monferrer Tirado, 2013, pág. 112)

Especificación del servicio

La empresa ofrecerá al cliente, un proceso de aprendizaje, que le ayude a desarrollar habilidades

técnicas, físicas y de autocontrol, para enfrentarse a una situación de combate, enfocándose en el

monitoreo constante de su progreso y su bienestar físico dentro del proceso.

54

Tabla2. 24 Servicio de Enseñanza de Artes Marciales Mixtas.

MMA: COMBINACIÓN DE TÉCNICAS DE MUAY THAI Y JIUJITSU.

MUAY THAI

Formación en técnicas

de pelea de pie, uso de:

puños

patadas

codos

rodillas

JIUJITSU

Formación en técnicas

de pelea en piso, uso de:

derribos

control del oponente

estrangulamientos

desarticulaciones

sumisión

MUAY THAI + JIUJITSU = MMA

Como resultado el cliente obtendrá preparación física y conocimientos técnicos, para poder

desarrollar un estilo de pelea híbrido conocido como Artes Marciales Mixtas o MMA.

Nota: Imágenes adaptadas de (Taringa, 2013); (Mark Monitor Inc, 2003);

OBJETIVO

Ofrecer un servicio de calidad y una alternativa de aprendizaje, para que nuestros clientes

desarrollen habilidades de combate y aporten a su estado físico, enfocados a la preparación

amateur, profesional y de defensa personal, percibiendo una adecuada relación de costo

beneficio.

ESTRATEGIAS

La empresa incorporara a instructores especializados y con experiencia en la enseñanza de

Muay Thai y Jiujitsu, con aplicación a las M.M.A.

55

Se implementará servicios adicionales en la escuela de artes marciales mixtas, tales como

evaluación física del alumno, soporte nutricional, sala de primeros auxilios, vestidores con

duchas y venta de implementos deportivos como guantes, vendas, bucales, inguinales,

cabezales, camisetas, pantalonetas, entre otros.

El servicio incluirá el uso de implementos de protección como espinilleras (tibiales), que

brinden mayor seguridad al momento de entrenar.

Decisión de marca

De acuerdo a Monferrer (Monferrer Tirado, 2013, págs. 103, 104), la marca identifica y diferencia

el producto o servicio frente a la competencia, y generalmente se conforma por tres componentes:

1. Nombre de la marca.- Parte de la marca que se puede pronunciar y debe ser fácil de leer,

pronunciar, reconocer y recordar, además, tiene que transmitir lo que se está ofreciendo en

el servicio.

2. Logotipo de la marca.- Es la parte de la marca que se reconoce visualmente y el mismo

puede ser un símbolo, un diseño, un color o una combinación de ellos, con la finalidad de

representar a la empresa.

3. Eslogan de la marca.- Es la parte de la marca que identifica a la empresa y al servicio, se

presenta en forma resumida y representada como un dicho.

El nombre, logotipo y eslogan de la escuela de MMA se presentan a continuación:

Figura 2. 11 Nombre, logotipo y eslogan de la empresa.

56

2.10.2 PRECIO

Gabriel Baca Urbina sostiene que “Precio es la cantidad monetaria a la cual los productores están

dispuestos a vender y los consumidores a comprar un bien o servicio, cuando la oferta y demanda

están en equilibrio.” (Baca Urbina, 2010, pág. 44)

El precio hace referencia a un intercambio entre el cliente y el ofertante, y en el caso del presente

proyecto, se tiene un intercambio entre los alumnos y la escuela de MMA, el primero entregando

cierta cantidad de dinero y el segundo prestando el servicio de enseñanza.

OBJETIVO

Determinar una tarifa adecuada, en la que los clientes creen una relación de costo

beneficio, de acuerdo a la satisfacción de sus necesidades, y al mismo tiempo genere

ganancia para la empresa.

ESTRATEGIAS

Se realizará una estrategia de descuentos por cantidad, en donde los clientes obtendrán una

reducción de $2,00 en el precio del servicio para la mensualidad del primer mes, siempre y

cuando lo adquieran para grupos de tres o más personas.

A diferencia de la competencia, no se tendrá costo de inscripción en la escuela, durante los

dos primeros meses de su funcionamiento.

Como estrategia de fijación de precio se tiene lo siguiente:

FIJACIÓN DEL PRECIO

De acuerdo a la investigación realizada, la fijación del precio para el servicio de enseñanza de artes

marciales mixtas, estará en función de dos aspectos importantes:

1. La competencia: El precio establecido debe ser competitivo en el mercado y desde este

punto de vista debe ser igual o inferior al precio promedio de nuestros competidores.

2. Los costos y utilidad: El precio debe ser capaz de cubrir los costos totales unitarios del

servicio y generar utilidad para la empresa.

57

Tabla2. 25 Precio promedio de la competencia.

COMPETIDOR COSTO DE LA MENSUALIDAD

CORAZÓN DE GUERRERO 29,00

KAMIKAZE 25,00

K.O. CLUB 25,00

RONIN RYU 28,00

DO EMPERADOR 26,00

ESCUELA TIGRE 25,00

LA GUARDIA DEL DRAGÓN 25,00

Costo promedio de la mensualidad 26,14


El precio para la mensualidad será de 26,00 $/alumno al primer año y de acuerdo a la información

de la competencia, se ajustará de la siguiente manera:

Se incrementará en $1,50 al segundo año, dando un precio de $ 27,50

El precio al tercer año se mantendrá en $ 27,50 como en el segundo año.

El cuarto año tendrá un incremento de $ 1,50, dando un precio de $ 29,00

Mientras que para el quinto año, el precio no sufrirá incremento manteniéndose en $ 29,00.

Lo anterior expuesto, está orientado hacia el incremento de la competitividad en el mercado, con el

ánimo de apoyar al posicionamiento de la empresa y captación de nuevos clientes.

Tabla2. 26 Desglose del precio del servicio.

DETALLE VALOR

Precio de la mensualidad (con I.V.A.) 1er año 26,00

Ingreso real (Precio sin I.V.A.) 1er año 23,21

2.10.3 PLAZA

La plaza, es la parte del marketing que nos ayuda a estructurar la manera de cómo se va a distribuir

y entregar el producto o servicio a los clientes finales.

Diego Monferrer identifica que la distribución es “poner el producto a disposición del consumidor

final o del comprador industrial en la cantidad demandada, en el momento en el que lo necesite y

en el lugar en donde desea adquirirlo.” (Monferrer Tirado, 2013, pág. 131)

58

OBJETIVO

Realizar una entrega adecuada del servicio de enseñanza de artes marciales mixtas a los

clientes meta de la escuela “SAMURAI – TEAM”.

ESTRATEGIA

Se ofrecerá a los clientes un recorrido de las instalaciones en las que recibirá el servicio,

mostrándoles las distintas áreas de la escuela (vestidores, duchas, servicios higiénicos, etc.)

Canal de distribución

Se identifica como el recorrido que un producto o servicio realiza hasta llegar al cliente final,

formado por personas o empresas (intermediarios), y dependiendo de esto se puede tener 2 tipos:

1. Canal directo: El producto o servicio llega al cliente final sin intermediarios.

2. Canal indirecto: El producto o servicio utiliza intermediarios para llegar al cliente final.

“SAMURAI – TEAM” utilizará un canal directo, en donde el cliente obtendrá el servicio en las

instalaciones de la escuela, mediante las clases dictadas por los instructores.

2.10.4 PROMOCIÓN / COMUNICACIÓN

La comunicación entendida como un proceso, es de vital importancia para la empresa, ya que esta

ayuda a que los clientes conozcan nuestro servicio, lo recuerden y además, trata de persuadirlos en

el consumo del mismo.

Figura 2. 12 Canal de Distribución.

59

“por comunicación entendemos la transmisión de información del vendedor al comprador,

cuyo contenido se refiere al producto o a la empresa que lo fabrica o vende. Esta se realiza

a través de distintos medios (tanto personales como impersonales) y su fin último es

estimular la demanda.” (Monferrer Tirado, 2013, pág. 151)

OBJETIVOS

Crear una imagen de la empresa frente a los consumidores, recordándoles nuestro servicio,

sus características y beneficios.

Persuadir a los clientes para que consuman nuestro servicio y lo difundan entre sus

familiares, amigos y conocidos.

Estrategias

1. Estrategia De Publicidad

Se utilizará un plan de medios que nos permita llegar que nos permita llegar de la manera más

adecuada a los clientes y captar su interés, dentro de este plan de medios se utilizará:

Creación de una cuenta en la red social “Facebook”.

Hojas volantes que contengan información de servicio, horarios, precios, promociones, etc.

Se utilizará la rotulación en la parte superior de la escuela.

Vinil estático micro-perforado para colocación en las ventanas principales de la escuela con

logo de la escuela, servicio que se ofrece, horarios de atención y contactos.

Vinil estático de pared con el logotipo de la escuela y los principios de acción que deben

seguir los alumnos en el entrenamiento.

Figura 2. 13 Rotulación frontal de la Escuela de Artes Marciales Mixtas.

60

2. Estrategia De Venta Personal

Con el ánimo de dar a conocer a la escuela y el servicio que ofrece, se optará por realizar visitas a

distintos establecimientos del sector tales como:

Colegios

Escuelas

Recintos militares

Se realizará exhibiciones para captar la atención de los clientes y para que puedan tener una idea

clara de lo que se está ofreciendo.

3. Estrategia De Promoción En Ventas

Se utilizará como apoyo a la publicidad, con el fin de captar clientes y persuadirlos a la adquisición

del servicio, entre estas tenemos:

Al pago de la primera mensualidad se entregará 2 cupones de descuento, uno del 8% y otro

del 5%, los mismos que el cliente podrá hacer válidos uno a la vez en el pago de cualquiera

de las posteriores mensualidades.

61

CAPÍTULO III

ESTUDIO TÉCNICO

3.1 BASE CONCEPTUAL

Ramiro Canelos en su libro “Formulación y evaluación de un plan de negocios” sostiene que “El

estudio técnico en formulación de proyectos, tiene como objetivo fundamentalmente llegar a

diseñar la función de producción óptima que mejor utilice los recursos disponibles, para obtener el

producto deseado, sea éste un bien o un servicio.” (Canelos, 2010, pág. 90)

En este sentido, el estudio técnico nos ayuda a demostrar la viabilidad técnica del proyecto,

entendida esta como la determinación de factores como el tamaño óptimo del proyecto, su

localización y el proceso adecuado para la prestación del servicio de enseñanza de artes marciales

mixtas, optimizando el uso de los recursos disponibles.

3.2 OBJETIVOS


Determinar los requerimientos de materiales, infraestructura, personal, ubicación y tamaño óptimo

necesarios para la creación de la Escuela de Artes Marciales Mixtas, que le permitan desarrollar

adecuadamente sus actividades.


Establecer el tamaño óptimo de la escuela de artes marciales mixtas.

Determinar la localización del proyecto de acuerdo a los factores más relevantes.

Describir el proceso de la prestación del servicio de enseñanza de artes marciales mixtas.

Establecer los requerimientos de materia prima directa e insumos para prestar el servicio.

Fijar los requerimientos de personal necesarios para la prestación del servicio.

Definir la distribución espacial del local en donde se ofrecerá el servicio.

62

3.3 TAMAÑO DEL PROYECTO

Según Canelos “Por tamaño del proyecto entendemos la capacidad de producción en un período de

referencia. Técnicamente, la capacidad es el máximo de unidades (bienes o servicios) que se

pueden obtener de unas instalaciones productivas por unidad de tiempo” (Canelos, 2010, pág. 91)

3.3.1 UNIDAD DE MEDIDA DEL TAMAÑO DEL PROYECTO

La unidad de medida de un proyecto está relacionada con el producto o servicio que se ofrece, que

para el caso de la escuela de artes marciales mixtas, la unidad de medida es el número de alumnos.

Canelos sostiene que “Una forma de aproximarse al entendimiento del análisis del tamaño del

proyecto es a través del tipo de unidades que mejor expresen su capacidad de producción.”

(Canelos, 2010, pág. 169)

Tabla3. 1 Unidad de medida de la Escuela “Samurai – Team”.

PROYECTO UNIDAD DE MEDIDAD

Servicio de enseñanza de artes marciales mixtas Alumnos

Nota: Muestra la unidad de medida que utilizará el proyecto para estimar su capacidad de

producción.

3.3.2 FACTORES CONDICIONANTES DEL TAMAÑO DEL PROYECTO

De acuerdo a Ramiro Canelos (Canelos, 2010, págs. 93, 94), existen varios factores que pueden

condicionar el tamaño de un proyecto, pero entre los más importantes tenemos:

Población objetivo y demanda.- En donde se identifica la demanda actual y la demanda

futura del servicio.

Financiamiento.- En donde se analiza la disponibilidad de recursos actuales y la

posibilidad de conseguir recursos futuros, lo cual nos ayudará a considerar alternativas de

capacidad instalada inicial y expansiones futuras.

Tecnología.- Se analiza la disponibilidad de ésta, para dimensionar el tamaño.

Localización.- La instalación del proyecto se vería limitada debido a la disponibilidad de

lugares adecuados para el desarrollo de sus actividades

Estacionalidades y fluctuaciones.- Incluye tanto a los insumos necesarios para producir el

servicio y el comportamiento de la demanda, debido a situaciones propias del negocio.

63

Valoración del riesgo.- Sucede en negocios en donde normalmente se tiene escaza

información respecto del desarrollo del mismo, debido a su complejidad o a la tecnología a

utilizar, lo cual conlleva que el inversionista se incline por el menor tamaño dentro de las

opciones posibles.

Para Nassir y Reinaldo Sapag, también inciden otros factores como la disponibilidad de insumos y

de recursos humanos (Sapag Chain, 2011, pág. 182).

Para el proyecto de enseñanza de artes marciales mixtas, de acuerdo a la actividad desarrollada,

sólo se tomará en cuenta los siguientes puntos:

1. Población objetivo y demanda

La población objetivo y la demanda del servicio de enseñanza de artes marciales mixtas, es un

punto importante, debido a que esta representa la razón de ser del proyecto, estos datos nos

permiten identificar qué cantidad de mercado tenemos.

Previamente, en el estudio de mercado se determinó la existencia de una demanda insatisfecha en el

segmento de mercado escogido, ésta demanda presentaba características como:

Preferencia por aprender artes marciales mixtas en el sector de “El Pintado”

Se encuentran en un rango de edad adecuado para el aprendizaje, entre 5 y 54 años.

Tienen capacidad económica para poder obtener el servicio.

La demanda insatisfecha para este tipo de servicio para el primer año llegó a un número de 1926

personas, las cuales desean aprender artes marciales mixtas y tienen capacidad adquisitiva, del total

de esta demanda el presente proyecto pretende cubrir el 15,27% el primer año lo cual representa a

294 clientes, con un aumento anual del 10% en la capacidad utilizada.

2. Financiamiento

El financiamiento se realizará de acuerdo al monto de inversión necesario para poder llevar a cabo

las actividades de la empresa, estos recursos financieros pretenden obtenerse en primera instancia

de los inversionistas y de entidades financieras, para luego gestionar la obtención de ingresos por la

prestación del servicio en el horizonte del proyecto.

64

3. Localización

Para el servicio de enseñanza de artes marciales mixtas, se debe realizar un sondeo de los posibles

locales en donde instalar la escuela y prestar el servicio, además, se debe tomar en consideración el

flujo de personas, los medios de transporte, el tamaño del local, entre otros, posteriormente se

profundizará este punto.

4. Disponibilidad de Insumos

Lo cual conlleva una búsqueda de los proveedores, los mismos que puedan abastecer con los

insumos y materias primas necesarios para prestar el servicio de enseñanza de artes marciales

mixtas.

Tabla3. 2 Proveedores de “Samurai – Team”.

PROVEEDOR PRODUCTO

MEGASPORT Tatami (Colchoneta)

Petos

Inguinales

Bucales

AMARUM SPORTS Puchin

Manoplas

Paos curvos

Vendas

Guantes

Tibiales

Cabezales

CHASQUI DISTRIBUCIONES

Útiles de aseo y limpieza

DISTRIBUIDORA LEMO Suministros de oficina

Nota: Muestra los proveedores con los que trabajará la escuela “SAMURAI – TEAM”

5. Disponibilidad de Recursos Humanos

En nuestro país, la falta de fuentes de trabajo, ha desembocado en el desempleo, lo cual representa

una oportunidad para la empresa al momento de adquirir mano de obra, personal de apoyo y

personal administrativo.

65

Al mismo tiempo, al requerir de personal, la empresa está contribuyendo en cierta parte a la

disminución de personas desempleadas en el país. El recurso humano necesario para la escuela de

artes marciales mixtas, dentro del primer año, será el siguiente:

1gerente

2 instructores

1 nutricionista

1 auxiliar de enfermería

1 recepcionista-tesorera

1 persona encargada de la limpieza

Además, se requerirá los servicios de un contador externo, el mismo que nos ayude en el manejo de

las operaciones contables y obligaciones tributarias de la empresa,

3.4 OPTIMIZACIÓN DEL PROYECTO

Determinar el tamaño óptimo del proyecto hace referencia a la capacidad instalada del mismo, con

una operación a los menores costos totales y a la obtención de la máxima rentabilidad.

3.4.1 CAPACIDAD INSTALADA DEL PROYECTO

La capacidad instalada de un proyecto se mide por su nivel máximo de producción, tomando en

cuenta el tiempo que se demora en cada unidad producida, ya sea un servicio o un producto. A

continuación, se presenta la tabla de capacidad instalada del presente proyecto:

Tabla3. 3 Capacidad Instalada de “SAMURAI – TEAM”.

Espacio Disponible 131,66 mtrs2

Espacio Requerido por Alumno 1,55 mtrs2

Total de alumnos por clase 84

Clases al día 7

CAPACIDAD INSTALADA DE LA ESCUELA 588 alumnos/día

Para la determinación de la capacidad instalada de la Escuela de Artes Marciales Mixtas

“SAMURAI -TEAM”, se tomó en consideración los siguientes puntos:

El área total del local en donde se realizará la actividad es de 272,85 mtrs2, de los

cuales 131,66 mtrs2 pueden ser utilizados para dictar las clases.

66

Cada alumno requiere un espacio de por lo menos 1,55 mtrs2 para poder entrenar

adecuadamente.

Cada clase dictada dura 1 hora, mientras que cada día laborable está compuesto por

siete clases, dato que se estableció mediante el estudio de mercado.

También se debe tomar en cuenta que al tratarse de un servicio de enseñanza que

requiere continuidad, la capacidad instalada de 588 alumnos al día, representa de igual

manera los alumnos de la escuela al mes y al año.

Tomando en consideración el último punto, se puede concluir que los ingresos mensuales de la

escuela estarán en función del pago de la mensualidad de los alumnos, y al medirlos como unidades

vendidas al año, tendremos una cantidad de 7.056 (588 alumnos al mes * 12 meses).

3.4.2 CAPACIDAD UTILIZADA DEL PROYECTO

Según Ramiro Canelos, la capacidad utilizada o el nivel de utilización “es el porcentaje de uso

efectivo de la capacidad instalada.” (Canelos, 2010, pág. 91)

Para el proyecto de creación de la escuela de artes marciales mixtas, la capacidad utilizada será del

50% para el primer año, de acuerdo al estudio de mercado realizado, y se irá incrementando en un

10%. De igual manera se tomó en cuenta la relación numérica de profesor/alumnos, considerando

que 1 instructor puede controlar una clase de entre 22 y 26 alumnos.

Tabla3. 4 Capacidad Utilizada.

CAPACIDAD INSTALADA

AL 100%

CAPACIDAD UTILIZADA

50% (1er año)

INSTRUCTORES

(1er año)

588 alumnos (82/clase) 294 alumnos (42/clase) 2

3.4.3 PROGRAMA DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO

El programa de prestación del servicio, registra los incrementos anuales de la capacidad utilizada

con respecto a la capacidad instalada. Para el servicio de enseñanza de artes marciales mixtas, se

consideró la utilización del 50% de la capacidad instalada, teniendo un incremento del 10% anual

durante el horizonte del proyecto, llegando así a un 90% en el quinto año, en consideración al

posicionamiento de la marca en el mercado, tal como se muestra en la tabla siguiente:

67

Tabla3. 5 Programa de prestación del Servicio.

AÑO % DE CAPACIDAD

UTILIZADA

TOTAL ALUMNOS

1 50% 294

2 60% 352

3 70% 411

4 80% 470

5 90% 529

3.5 LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO

Gabriel Baca Urbina, sostiene que “Localización óptima de un proyecto es lo que contribuye en

mayor medida a que se logre la mayor tasa de rentabilidad sobre el capital (criterio privado) o a

obtener el costo unitario mínimo (criterio social).” (Baca Urbina, 2010, pág. 86)

3.5.1 FACTORES QUE CONDICIONAN LA LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO

Según Canelos “Llamamos factores locacionales a los elementos que influyen en el análisis de

localización. Actúan como parámetros orientadores, determinantes o restrictivos de la decisión.”


Canelos (Canelos, 2010, págs. 109, 110, 111) sostiene que existen 12 factores condicionantes para

localizar el proyecto, a continuación se presenta un resumen de los mismos:

a) Ubicación de la población-objetivo.- Se analiza la ubicación geográfica de la población

usuaria del proyecto y cómo está distribuida o concentrada.

b) Localización de materias primas e insumos.- Factor importante en proyectos de

transformación, debido a los costos de transportar la materia prima o insumos.

c) Existencia de vías de comunicación y medios de transporte.- Se analiza la existencia de

vías de acceso hacia el proyecto propuesto.

d) Facilidad de infraestructura y de servicios públicos básicos (energía, agua,

alcantarillado, teléfono, etc.).- Los mismos que son necesarios para el desarrollo de las

actividades del proyecto.

e) Condiciones topográficas y calidad de suelos.- Se debe contar con estudios de suelos

previos a la instalación del proyecto.

68

f) Condiciones climáticas, ambientales y de salubridad.- Dependiendo de cada proyecto,

se deberá analizar en qué medida afecta cada una de estas variables del medio hacia el

proyecto y evitarlas.

g) Control ecológico.- En este caso se analiza la afectación del proyecto hacia el medio,

debido al uso de materiales o desechos generados.

h) Tendencias de desarrollo y expansión de la ciudad.- Se complementa al punto anterior,

debido a que se debe analizar el crecimiento de la ciudad, con el fin de que la ubicación no

quede obsoleta o disfuncional en el corto tiempo.

i) Precio de la tierra.- En este punto no solo se analiza el costo de adquirir un terreno, sino

también cuanto debe invertirse para adecuarlo y proveerlo de la infraestructura adecuada

para instalar el proyecto.

j) Sistema de circulación y tránsito urbano.- Se debe considerar redes de vías principales y

secundarias, dirección y flujo del tránsito, congestión y facilidades de parqueo, etc.

k) Financiamiento.- La disponibilidad de recursos económicos, se considera un punto

restrictivo a la hora de elegir la localización del proyecto.

l) Tamaño y tecnología.- Depende en gran medida del tamaño de la maquinaria a utilizar,

debido a que está orienta el tamaño de la planta y en consecuencia restringe la localización

del proyecto.

De acuerdo a estos puntos y a la actividad que el proyecto pretende desarrollar, para el proyecto de

creación de una escuela de artes marciales mixtas, se tomará en consideración los siguientes

factores de localización:

Ubicación de la población-objetivo

Facilidad de infraestructura y servicios públicos básicos (energía, agua, alcantarillado,

teléfono, etc.)

Sistemas de circulación y tránsito urbano

Financiamiento (costo del arriendo)

3.5.2 TENDENCIAS DE LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO

Canelos (Canelos, 2010, págs. 111, 112) sostiene que “Por razones técnico-económicas, propias de

su naturaleza, se puede afirmar que ciertos proyectos tienen una tendencia “lógica” hacia su

localización”. Según este autor, podemos encontrar varias categorías de tendencia:

a) Tendencia “hacia el origen” (hacia los insumos).- Son los proyectos de transformación

en los que el costo social de transporte de los insumos o materias primas es más alto que el

del producto terminado, o aquéllos cuyos insumos son perecederos.

69

b) Tendencia “hacia el destino” (hacia la población consumidora).- el proyecto debe

aproximarse a la población consumidora.

c) De ubicación “intermedia”.- Son proyectos que requieren ubicarse entre los insumos y la

población consumidora. Presentan dificultades o restricciones para estar localizados junto a

la población consumidora, pero, a su vez, deben procurar facilidad de acceso de los

insumos.

d) De ubicación “predefinida” o “atada a la solución tecnológica”.- Por ejemplo una

empresa hidroeléctrica, un camino vecinal o un museo en un edificio histórico.

e) Independiente.- Los que no pertenecen a ninguna de las categorías anteriores.

De acuerdo al tipo de actividad del proyecto y a las categorías de tendencias, podemos determinar

que la escuela de artes marciales mixtas tiene una tendencia hacia el destino, enfocada a prestar sus

servicios a la población del sector de “El Pintado”, sin dejar de lado la posibilidad de poder

expandirse.

3.5.3 MACRO - LOCALIZACIÓN

Ramiro Canelos, sostiene que “El examen de macrolocalización nos lleva, pues, a la preselección

de una o varias áreas de mayor conveniencia para después proceder a la microlocalización, o sea a

la definición puntual del sitio para el proyecto.” (Canelos, 2010, pág. 109)

El proyecto de creación de una escuela de artes marciales mixtas, estará ubicado en ciudad de

Quito, capital del Ecuador y de la Provincia de Pichincha.

Figura 3. 1 Macro Localización de “SAMURAI – TEAM” en Quito.

En: (Eswikipedia.org, 2015)

70

3.5.4 MICRO - LOCALIZACIÓN

Ramiro Canelos sostiene que la microlocalización “consiste en la selección puntual del sitio para la

instalación del proyecto, una vez cumplido el análisis de la macrolocalización” (Canelos, 2010,

pág. 112)

De acuerdo al análisis de las tendencias de localización y el estudio de mercado previo, podemos

concluir que la escuela de artes marciales mixtas “SAMURAI - TEAM” tendrá su micro

localización en el sector de “El Pintado” al sur de la ciudad de Quito.

Debido a que se está ofreciendo un servicio, el proyecto para la creación de una escuela de

enseñanza de artes marciales mixtas, debe tomar en cuenta a los consumidores, es decir, se tiene

una tendencia hacia el destino.

El proyecto se ubicará en el sector de “El Pintado”, específicamente en la Av. Mariscal Sucre y

Pedro Capiro, frente a la parada del corredor sur occidental “Alonso de Angulo”, el local será

arrendado, el cual cuenta con los factores necesarios y la infraestructura adecuada para el desarrollo

de las actividades de la escuela de MMA.

Figura 3. 2 Micro localización de SAMURAI – TEAM en Quito.

Adaptado de: (Empresa Pública Metropolitana de Gestión de Destino Turístico., 2014)

71

3.5.4.1 Proceso de selección de la Localización Específica

La selección específica de la escuela de artes marciales mixtas, se realizó mediante el método

cualitativo por puntos, el mismo que nos ayuda a decidir entre varios lugares posibles para instalar

el proyecto.

Para Baca Urbina el método cualitativo por puntos “Consiste en asignar factores cuantitativos a una

serie de factores que se consideran relevantes para la localización.” (Baca Urbina, 2010, pág. 86)

Los factores que se consideraron para la selección de la localización específica del proyecto, son

los siguientes:

Ubicación de la población-objetivo

Facilidad de infraestructura y servicios públicos básicos (energía, agua, alcantarillado,

teléfono)

Sistemas de circulación y tránsito urbano

Financiamiento (costo del arriendo)

A continuación, se tiene las alternativas de ubicación que se analizaron para la ubicación del

proyecto:

UBICACIÓN 1: La primera opción para la instalación física de la empresa, corresponde a un local

ubicado en el sector de “El Pintado”, a dos cuadras del redondel de La Atahualpa, cuenta con un

área de 220 mtrs2, y está a 6 cuadras de la Av. Mariscal Sucre, específicamente en las calles

Gonzalo Cabezas y Cosme Osorio.

UBICACIÓN 2: En la segunda opción existe un local ubicado en las calles Joaquin Tipantuña y

Michelena, un sector muy concurrido, tiene un área de 198 mtrs2, se encuentra a una cuadra de la

Av. Mariscal Sucre y del cuartel militar “El Pintado”.

UBICACIÓN 3: En la tercera opción se identificó un local con 272 mtrs2, se encuentra ubicado en

la Av. Mariscal Sucre y Pedro Capiro, frente a la parada “Alonso de Angulo” del corredor sur

occidental, una cuadra antes del centro comercial Atahualpa en dirección norte-sur.

En el siguiente cuadro, se presenta los criterios de selección de la localización específica del

proyecto y el peso que representa cada uno para el mismo, según el criterio del investigador:

72

Tabla3. 6 Criterios de selección para la localización del proyecto. MATRIZ DE CRITERIOS DE SELECCIÓN

Criterios de Selección Descripción Peso Calificación

1. Ubicación de la

población-objetivo.

Concentración de los clientes

potenciales

0,45

Condición óptima= 5pts

Condición normal= 3pts

Condición básica= 1pto

2. Facilidad de

infraestructura y servicios

públicos básicos

(energía, agua,

alcantarillado, teléfono)

El local debe contar con todos

los servicios básicos y un

tamaño adecuado.

0,15




3. Sistemas de circulación

y tránsito urbano

El local debe estar en un

lugar visible y con accesos

de vía para que los clientes

tengan facilidad de acceso

0,30




4. Financiamiento (costo

del arriendo)

El arriendo debe sustentar las

instalaciones del local. 0,10

Relación óptima= 5pts

Relación media= 3pts Relación

baja= 1pto

Una vez determinados los criterios de selección y su peso de incidencia, se procedió a realizar la

calificación de las distintas alternativas que se estudiaron para la localización específica del

proyecto.

Tabla3. 7 Matriz de Calificación y Ponderación de Ubicaciones. MATRIZ DE CALIFICACIÓN Y PONDERACIÓN

Factor Relevante PESO UBICACIÓN 1 UBICACIÓN 2 UBICACIÓN 3

Califi. Ponderación Califi. Ponderación Califi. Ponderación

1. Ubicación de la

población-objetivo

0,45 3,00 1,35 5,00 2,25 5,00 2,25

2. Facilidad de

infraestructura

y servicios públicos

básicos

0,15

5,00

0,75

3,00

0,45

5,00

0,75

3. Sistemas de

circulación

y tránsito urbano

0,30 1,00 0,30 3,00 0,90 5,00 1,50

4. Financiamiento

(costo del arriendo)

0,10 3,00 0,30 1,00 0,10 1,00 0,10

TOTAL 1,00 2,70 3,70 4,60

73

Mediante los resultados de la Tabla 3.7, se pudo determinar que la mejor opción para la ubicación

del proyecto está en la Av. Mariscal Sucre y Pedro Capiro (Ubicación 3), local que se encuentra

frente a la parada “Alonso de Angulo” del corredor sur occidental.

Este local cuenta con los requisitos que necesita el proyecto, ya que tiene buena visibilidad para los

clientes, amplitud, sistemas de acceso y tránsito urbano y servicios básicos adecuados. A pesar de

que el costo de arriendo es elevado, se justifica por su infraestructura y ubicación.

3.6 INGENIERÍA DEL PROYECTO

Baca Urbina, plantea que “La ingeniería del proyecto resuelve todo lo concerniente a la instalación

y el funcionamiento de la planta” (Baca Urbina, 2010, pág. 89)

En la ingeniería del proyecto se define algunos puntos como la descripción del proceso para la

prestación del servicio, la selección de equipo, maquinaria, herramientas, requerimiento de

personal y materias primas, además de la distribución espacial de la escuela.

3.6.1 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS PARA LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE

ENSEÑANZA DE ARTES MARCIALES MIXTAS.

Primero, se debe describir en palabras el proceso productivo o de prestación del servicio, y de esta

manera tener una idea clara de las actividades a realizar, para posteriormente diagramarlos con la

finalidad de hacerlos más entendibles.

“El proceso de producción es el procedimiento técnico que se utiliza en el proyecto para

obtener los bienes y servicios a partir del insumo, y se identifica como la transformación de

una serie de materias primas para convertirla en artículos mediante una determinada

función de manufactura” (Baca Urbina, 2010, pág. 89)

La descripción de los procesos para la entrega del servicio, nos ayudan a identificar la secuencia

lógica de pasos que se debe seguir, con la finalidad de satisfacer las necesidades del cliente,

además, nos guía en la selección de la tecnología para dicho fin, que no necesariamente es física,

sino también puede ser técnica, es decir, de conocimientos.

74

Baca Urbina sostiene que “En esta parte del estudio el investigador procederá a seleccionar una

determinada tecnología. Se entenderá por tal al conjunto de conocimientos técnicos, equipos y

procesos que se emplean para desarrollar una determinada función.” (Baca Urbina, 2010, pág. 89)

Para el caso de la enseñanza de artes marciales mixtas en la escuela “SAMURAI - TEAM”, se

identifica los siguientes procesos a seguir:

a) Proceso de inscripción y pago de mensualidad: Donde intervienen el cliente y la tesorería

de la escuela

b) Proceso de evaluación física y soporte nutricional: Para este caso intervienen la tesorería, el

cliente, el nutricionista y la auxiliar de enfermería.

c) Proceso de instrucción: Directamente intervienen el instructor y el alumno.

75

3.6.1.1 Proceso de inscripción y pago de mensualidad

1. Visita del cliente al local de la escuela “SAMURAI - TEAM”

2. Si el cliente ya es alumno de la escuela (ir a paso 7)

3. Si es cliente nuevo, se ofrece asesoría sobre el servicio (horarios en los que puede entrenar,

precios, servicios adicionales, etc.)

4. Se hace un breve recorrido de la escuela con el cliente, mostrándole las áreas de la misma.

5. Si el cliente no desea adquirir el servicio, se da por terminado el proceso.

6. Si el cliente desea adquirir el servicio, continuamos con el siguiente paso.

7. Se le entrega al cliente la hoja de inscripción (H.I.) de la escuela, para que llene sus datos y

firme en el espacio del pago de la mensualidad.

8. El cliente realiza el pago de la mensualidad en efectivo.

9. Se registra el pago del cliente y se emite la factura con su respectiva copia para que firme el

cliente.

10. Se entrega factura original al cliente, y la copia se archiva junto a hoja de inscripción

(H.I.).

11. Se solicita al cliente que se dirija al área de enfermería para que complete información

sobre su evaluación física.

12. Termina el proceso de inscripción y pago de mensualidad

3.6.1.2 Proceso de evaluación física y soporte nutricional

1. El cliente ingresa a enfermería.

2. La auxiliar de enfermería verifica si es un alumno nuevo.

3. Si el cliente no es alumno nuevo (ir a paso 5)

4. Si el cliente es alumno nuevo, la auxiliar de enfermería crea la nueva Ficha de Evaluación

Física y Soporte Nutricional (F.E.S.)

5. La auxiliar de enfermería analiza signos vitales y características del alumno (peso, estatura,

grasa corporal, ritmo cardiaco, etc.) y registra la información en la F.E.S.

6. La nutricionista realiza la evaluación del estado físico del alumno (inspección, palpación,

percusión, auscultación, etc.) y luego registra la información en la F.E.S.

7. El alumno firma su ficha y la entrega a la auxiliar de enfermería para que la archive.

8. La nutricionista elabora el menú nutricional para el alumno, de acuerdo a sus necesidades y

a los requerimientos del entrenamiento.

9. La nutricionista programa próxima evaluación del alumno (cada 15 días) y le entrega el

menú.

10. El cliente recibe el menú y confirma su próxima evaluación.

11. Termina el proceso de evaluación física y soporte nutricional.

76

3.6.1.3 Proceso de instrucción.

1. El alumno ingresa a la escuela y firma su hora de entrada en la hoja de asistencia (H.A.) que

se encuentra en recepción.

2. La recepcionista-tesorera entrega llave de un casillero al alumno y registra en la H.A.

3. El alumno se cambia en los vestidores y luego entrega la llave del casillero en recepción.

4. La recepcionista-tesorera verifica la entrega de la llave y la indumentaria del alumno.

5. Si el alumno no entrega la llave o su indumentaria es inadecuada para el entrenamiento, no

se le permite el ingreso al entrenamiento y se regresa al paso anterior.

6. Una vez que el alumno entregue la llave y su indumentaria sea la adecuada para entrenar, se

le permite entrar a la sala de entrenamiento (tatami).

7. El instructor inicia la clase correspondiente del día de acuerdo a su metodología.

8. El instructor enseña y supervisa los ejercicios de calentamiento de acuerdo a la clase del día.

9. El alumno realiza los ejercicios de calentamiento propuestos por el instructor.

10. El instructor enseña y supervisa las técnicas de acuerdo a la clase del día.

11. El alumno realiza y practica las técnicas del día.

12. El instructor resuelve dudas y consultas de los alumnos acerca de la clase dada.

13. El instructor finaliza la clase del día.

14. El alumno solicita la llave del casillero en recepción.

15. El alumno se cambia en vestidores y luego entrega la llave en recepción.

16. La recepcionista-tesorera verifica la entrega de la llave del casillero.

17. Si existe algún inconveniente con la entrega de la llave, la recepcionista no permite la

salida del alumno hasta solucionar el inconveniente.

18. Una vez entregada la llave o solucionado el inconveniente, se hace firmar al alumno su

hora de salida en la H.A.

19. Se termina el proceso de instrucción.

77

3.6.2 DIAGRAMAS DE FLUJO

Los diagramas de flujo, nos ayudan a representar gráficamente a los procesos, para que sean

entendidos de mejor manera, además, nos permiten entender de una forma integrada a dichos

procesos.

Según Baca Urbina, el método de diagrama de flujo “es el más usado para representar gráficamente

los procesos” (Baca Urbina, 2010, pág. 91)

Para el presente proyecto utilizaremos simbología internacionalmente aceptada para representar las

operaciones efectuadas, la cual se muestra en el siguiente cuadro:

Tabla3. 8 Simbología de los diagramas de flujo.

SÍMBOLO REPRESENTA SÍMBOLO REPRESENTA

Terminal: Indica el inicio

o el fin del flujo del

proceso

Archivo: Se utiliza para

reflejar la acción de

archivar un documento o

expediente

Decisión: Indica una

bifurcación en el flujo del

proceso, de tipo “SI-NO”,

conlleva una pregunta.

Conector fuera de

página: Se utiliza para

continuar la secuencia del

proceso en una hoja

diferente.

Documento: Se refiere a

un documento utilizado

en el proceso

Línea de flujo: Indica el

sentido del flujo del

proceso.

Actividad: Representa

una actividad llevada a

cabo en el proceso

Inspección: Se Usa en

acciones de supervisión y

control.

A continuación se presenta los diagramas de flujo para los procesos de:

1. Inscripción y pago de mensualidad

2. Evaluación física y soporte nutricional, e

3. Instrucción

78

1). DIAGRAMA DE FLUJO del PROCESO DE INSCRIPCIÓN Y PAGO DE MENSUALIDAD

CLIENTE RECEPCIONISTA – TESORERA

INICIO

Cliente visita el local

Ofrece asesoría del servicio

¿Cliente nuevo?

Sí

No

Acepta Asesoría

No

Sí

Resuelve dudas del cliente

Recorre el Local

¿Compra Servicio?

Sí No

H.I.

Firma hoja de inscripción y realiza

el pago

H.I. Entrega hoja de inscripción

F1F2

Registra pago y Elabora Factura con

1 copia adicional

F1F2

Firma Factura y entrega

documentos

F1 Entrega Factura

original y envía al cliente área de

Enfermería

F1 Recibe Factura

original y se dirige a enfermería

FIN

Hoja de Inscripción y

copia de Factura

79

2). DIAGRAMA DE FLUJO del PROCESO DE EVALUACIÓN FÍSICA Y SOPORTE NUTRICIONAL

ALUMNO NUTRICIONISTA AUXILIAR DE ENFERMERÍA

Ficha del alumno

INICIO

¿Cliente nuevo?

Sí

No

F.E.S.

Se crea nueva Ficha para el

alumno

Analiza signos vitales y

características del alumno

Realiza evaluación del

estado físico del alumno

Cliente ingresa a

enfermería

F.E.S.

Registra la información en

la ficha del alumno

F.E.S.

Registra la información en

la ficha del alumno

Programa la próxima

evaluación del alumno y le

entrega el menú

Menú

Confirma la próxima

evaluación y recibe menú

F.E.S.

Revisa y Firma la ficha de evaluación

Menú

Elabora menú nutricional

para el alumno

FIN

80

3). DIAGRAMA DE FLUJO del PROCESO DE INSTRUCCIÓN

ALUMNO RECEPCIONISTA – TESORERA INSTRUCTOR

INICIO

H.A.

Ingresa a la escuela y firma entrada en hoja

de asistencia

Registra y Entrega llave

del casillero al alumno

Se cambia en vestidores y

luego entrega llave a

recepcionista

Verifica: entrega de

llave e indumentaria

del alumno

Ingresa al área de

entrenamiento (tatami)

¿Todo correcto?

Sí

No

Inicia la clase correspondiente

del día

Enseña y supervisa los ejercicios de

calentamiento

Realiza los ejercicios de

calentamiento

Enseña y supervisa las

técnicas del día

Realiza y Practica las

técnicas del día

Resuelve consultas y

dudas de los alumnos

1

81

1

Finaliza la clase del día

Solicita la llave del casillero en

recepción

Se cambia en los vestidores y

luego entrega llave en

recepción

Verifica entrega de llave

¿Todo correcto?

Sí

No

H.A. Hace firmar la

salida al alumno en la hoja de

asistencia

Firma salida en hoja de asistencia

FIN

82

3.6.3 REQUERIMIENTO DE HERRAMIENTAS, MAQUINARIAS, EQUIPO, Y

SUMINISTROS.

Para el desarrollo normal y adecuado de las actividades de la Escuela de Artes Marciales Mixtas

“SAMURAI - TEAM”, es necesario adquirir equipamiento adecuado, tanto para el área

administrativa- financiera que comprende a gerencia y a recepción, y para el área técnica que

comprende a instrucción, enfermería y limpieza.

3.6.3.1 Herramientas

ÁREA TÉCNICA

Tabla3. 9 Herramientas Área Técnica - Instrucción.

HERRAMIENTA DESCRIPCIÓN UNIDAD DE

MEDIDA

CANTIDAD

Juego Básico de Herramientas

Maletín de plástico resistente, que Contiene:

Llave inglesa Alicates Tijeras Destornilladores Metro Estilete

UNIDAD 1

Cronómetro

Cronómetro de mano Ultraligero Color negro Elaborado en plástico

UNIDAD 2

Escalera

Elaborada en aluminio Estructura plegable 1,20 metros de altura

UNIDAD 1

Reloj de Pared

Reloj digital Auto ajuste de calendario Color blanco

UNIDAD 2

83

Tabla3. 10 Herramientas Área Técnica – Enfermería.

HERRAMIENTA DESCRIPCIÓN UNIDAD DE

MEDIDA

CANTIDAD

Tijeras de enfermería

Tijera metálica Acero inoxidable 13 cm

UNIDAD 1

Tensiómetro

Mango de cuchara de acero

inoxidable Pera de látex con válvula

cromada y base metálica Reloj compacto de 1 tubo.

UNIDAD 1

Báscula

Portátil con 2,5 cm de grosor Monitoreo de peso y

medición de grasa corporal Apagado automático

UNIDAD 1

Reloj de Pared

Reloj digital Auto ajuste de calendario Color blanco

UNIDAD 1

3.6.3.2 Maquinaria y Equipo

ÁREA TÉCNICA

Tabla3. 11 Maquinaria y Equipo Área Técnica – Instrucción.

MAQUINARIA Y EQUIPO

DESCRIPCIÓN

UNIDAD DE

MEDIDA

CANTIDAD

Jaula metálica hexagonal

Jaula de seis lados para práctica de M.M.A.

Contornos de metal con protección de esponja

Paredes de malla metálica 2,50 metros de radio 1,70 metros de altura Paredes desarmables

UNIDAD

2

84

3.6.3.3 Equipo de Computación

ÁREA ADMINISTRATIVA-FINANCIERA

Tabla3. 12 Equipo de Computación Área Administrativa - Financiera.

EQUIPO DESCRIPCIÓN UNIDAD DE

MEDIDA

CANTIDAD

Computadora Modelo HP PAVILLION ENVY TS 23

Procesador Intel Core I5 3330

Disco Duro de 500GB 2.8 GHZ 1 Terabyte DVDRW Sistema operativo WIN 8

UNIDAD

3

Impresora

Impresora EPSON Sistema de tinta continua Impresiones sin bordes

hasta un tamaño A4 Impresión de 24 páginas

/ minuto

UNIDAD 1

3.6.3.4 Equipo de Oficina

ÁREA TÉCNICA

Tabla3. 13 Equipo de oficina Área Técnica – Enfermería.

EQUIPO UNIDAD DE

MEDIDA

Calculadora

Perforadora

Grapadora

UNIDAD

CANTIDAD

1 1 1

ÁREA ADMINISTRATIVA – FINANCIERA

Tabla3. 14 Equipo de oficina Área Administrativa-Financiera.

EQUIPO UNIDAD DE

MEDIDA

Calculadora

Perforadora

Grapadora

Teléfono fijo

UNIDAD

CANTIDAD

2 2 2 2

85

3.6.3.5 Muebles y Enceres

ÁREA TÉCNICA

Tabla3. 15 Muebles y Enceres Área Técnica - Instrucción.

MUEBLE / ENCER GRÁFICO UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD

Casilleros (16 Puertas)

UNIDAD

7

Basurero Grande

UNIDAD 2

Basurero Pequeño

UNIDAD

6

Estantería

UNIDAD

1

Banco De Vestidor

UNIDAD

5

Tabla3. 16 Muebles y Enceres Área Técnica - Enfermería.


CAMILLA

UNIDAD

1

BASURERO PEQUEÑO

UNIDAD

1

ESCRITORIO

UNIDAD

1

ARCHIVADOR

UNIDAD

1

SILLA GIRATORIA DE TRABAJO

UNIDAD

1

86


Tabla3. 17 Muebles y Enceres Área Administrativa/Financiera – Gerencia.


SILLA COMÚN

UNIDAD

2

BASURERO PEQUEÑO

UNIDAD 1

ESCRITORIO UNIDAD 1

ARCHIVADOR

UNIDAD 1

SILLA GIRATORIA DE TRABAJO

UNIDAD

1

Tabla3. 18 Muebles y Enceres Área Administrativa/Financiera – Recepción.


SILLA COMÚN

UNIDAD

6

BASURERO PEQUEÑO

UNIDAD 1

ESCRITORIO

UNIDAD 1

ARCHIVADOR

UNIDAD 1

SILLA GIRATORIA

DE TRABAJO

UNIDAD 1

PAPELERA

UNIDAD 1

VITRINA

UNIDAD 1

87

3.6.3.6 Suministros

Tabla3. 19 Suministros de Oficina.

SUMINISTROS DE OFICINA

DETALLE UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD Carpetas Archivadoras UNIDADES 30

Esferos UNIDADES 30 Resmas de Papel UNIDADES 10

Cuadernos UNIDADES 10

Tabla3. 20 Suministros de Limpieza.

UTILES DE ASEO Y LIMPEZA

DESCRIPCIÓN

UNIDAD DE MEDIDA

CANTIDAD

Trapeadores unidades 4

Desinfectante galones 6

Guantes unidades 6

Recogedor Basura unidades 2

Fundas Basura paquete(10uni) 24

Escobas unidades 4

Papel higiénico unidades 125

Jabón líquido galones 8

Franelas metro 3

3.6.4 BALANCE DE MATERIAS PRIMAS

El balance de materias primas para el servicio de enseñanza de artes marciales mixtas, se realizó de

acuerdo a los requerimientos de implementos para el entrenamiento por alumno, las materias

primas en las que se incide son las siguientes:

88

Tabla3. 21 Materias Primas para la enseñanza de M.M.A.

MATERIA PRIMA DESCRIPCIÓN UNIDAD DE

MEDIDA CANTIDAD

TATAMI

Plancha de polietileno, utilizada como

colchoneta para entrenar, de 1metro2 de

superficie y 3cm de espesor

metro2 1,55

PUCHING Saco de golpeo, elaborado en lona doble

reforzada, de 1,20 metros x 0,30 metros unidades 0.33

ESPINILLERAS

Protector de canillas (tibias), elaborado en

lona con protector de empeine y elásticos

con velcro

unidades 1

Se debe tomar en cuenta también que el estudiante utilizará estas materias primas en el lapso de la

clase, que tiene una hora de duración, y de acuerdo a las indicaciones del instructor. Luego de esto,

podrán ser utilizadas por otro alumno en la siguiente clase. Además, estos implementos

identificados como materias primas deben ser renovados anualmente.

3.6.5 REQUERIMIENTO DE PERSONAL

3.6.5.1 Requerimiento de personal para el Área Técnica

Para el servicio de enseñanza de artes marciales mixtas, dentro del área técnica, podemos

diferenciar dos tipos de personal requerido, el personal de instrucción (Mano de Obra Directa) y el

personal de apoyo (Mano de Obra Indirecta).

Tabla3. 22 Requerimiento de personal para el Área Técnica.

TIPO DE PERSONAL CARGO # DE PERSONAS

DE INSTRUCCIÓN Instructor 2

DE APOYO

Nutricionista 1

Auxiliar de enfermería 1

Encargado de Limpieza 1

3.6.5.2 Requerimiento de personal para el Área Administrativa-Financiera

Para el área administrativa-financiera se requiere dos personas, una encargada de la gerencia y otra

encargada de la recepción y el cobro de las mensualidades.

89

Tabla3. 23 Requerimiento de personal para el Área Administrativa-Financiera.

TIPO DE PERSONAL CARGO # DE PERSONAS

ADMINISTRATIVO/FINANCIERO

Gerente 1

Recepcionista-Tesorera 1

Adicionalmente, se requerirá los servicios de un contador, para ayudarnos a cumplir con los

requerimientos legales acerca de declaraciones y pago de impuestos.

3.6.6 DISTRIBUCIÓN ESPACIAL DE LA ESCUELA “SAMURAI-TEAM”

Baca Urbina, sostiene que “Una buena distribución de la planta es la que proporciona condiciones

de trabajo aceptables y permite la operación más económica, a la vez que mantiene las condiciones

óptimas de seguridad y bienestar para los trabajadores.” (Baca Urbina, 2010, pág. 94)

El área total del local en donde se ubicará la escuela, tiene 272,85 m2 y para su distribución, se

debe tomar en cuenta el servicio que se va a ofrecer, además de los servicios complementarios y el

personal que requiere la escuela para su correcto desempeño.

Tabla3. 24 Distribución espacial de “SAMURAI-TEAM”.

Nº LUGAR MEDIDAS ÁREA TOTAL

1 Área de Clases 1 12,42m x 5,02m 62,35 m2

2 Área de clases 2 4,87m x 14,89m 72,51 m2

3 Vestidores (Hombres) 5,14m x 3,96m 20,35 m2

4 Vestidores (Mujeres) 5,14m x 3,96m 20,35 m2

5 Enfermería 3,27m x 1,68m 5,49 m2

6 Gerencia 3,24m x 2,21m 7,16 m2

7 Recepción 5,75m x 2,85m 16,39 m2

8 Bodega 2,30m x 1,98m 4,55 m2

9 Área de circulación --- 63.70 m2

ÁREA TOTAL DE LA ESCUELA 272,85 m2

90

Figura 3. 3 Distribución Espacial de “SAMURAI - TEAM”.

91

CAPÍTULO IV

ESTUDIO ADMINISTRATIVO-ORGANIZACIONAL

4.1 BASE CONCEPTUAL

El estudio administrativo-organizacional nos ayuda a construir herramientas para manejar el

proyecto, es decir, nos encamina a la formación de elementos administrativos en los cual se definen

las acciones a realizar para alcanzar los objetivos de la empresa.

Ramiro Canelos sostiene que “El principal objetivo que persigue este trabajo es analizar en detalle

las exigencias administrativas de la organización, requisitos de los distintos cargos y la existencia

de una visión administrativa adecuada para la organización”. (Canelos, 2010, pág. 201)

En este estudio se define la mejor manera de administrar la escuela de artes marciales mixtas

“SAMURAI - TEAM”, al mismo tiempo de identificar los requisitos legales y los trámites

respectivos que la empresa debe realizar.

Cabe recalcar que este estudio es de apoyo fundamental para un buen desenvolvimiento de la

empresa, debido a que da las normas esenciales bajo las cuales esta debe trabajar.

4.2 OBJETIVOS


Realizar una recopilación y análisis de información, que nos ayude en la identificación del tipo de

estructura organizacional más adecuada para la Escuela de Artes Marciales Mixtas, sus procesos

administrativos, aspectos legales y laborales.


Determinar el marco legal para la creación y el funcionamiento de la Escuela de Artes

Marciales Mixtas.

92

Definir y realizar el diseño de la estructura organizacional para la Escuela de Artes

Marciales Mixtas “SAMURAI – TEAM”.

Detallar los puestos de trabajo necesarios dentro de la organización mediante un diseño de

cargos, tomando en cuenta los requerimientos de cada uno de ellos.

Definir el direccionamiento estratégico y cada uno de sus elementos para la escuela

“SAMURAI – TEAM”.

Definir el mapa estratégico adecuado para la escuela “SAMURAI –TEAM”.

4.3 MARCO LEGAL

El marco legal constituye generalmente las bases sobre las cuales se sustenta la creación de una

empresa, en el mismo se determinan aspectos como su alcance y naturaleza jurídica, además, se

considera y aplica provisiones regulatorias y leyes que rigen su desarrollo.

4.3.1 CONSTITUCIÓN JURÍDICA DE LA EMPRESA

En el Ecuador, de acuerdo con la Ley de Compañías, podemos constituir una empresa bajo

cualquiera de las siguientes modalidades: compañía en nombre colectivo, compañía en comandita

simple y dividida por acciones, compañía de responsabilidad limitada, compañía anónima y

compañía de economía mixta.

Para el caso, se debe analizar y comparar los aspectos relevantes de cada tipo de compañía, con lo

cual se podrá realizar una elección adecuada del tipo de compañía que se desea constituir, a

continuación se presenta un cuadro comparativo entre tipos de compañías tomando en cuenta

aspectos importantes como el número de socios, el alcance de la responsabilidad, capital mínimo

para constituirla y su identificación o razón social.

93

Tabla4. 1 Tipos de compañías en el Ecuador.

TIPO DE

EMPRESA

NÚMERO DE

SOCIOS RESPONSABILIDAD

CAPITAL

MÍNIMO RAZÓN SOCIAL

SOCIEDAD EN

NOMBRE COLECTIVO

Se contrae entre 2 o

más personas

Los socios están

obligados a responder

a las deudas con todos

sus bienes, personal e

indefinidamente

La ley no señala

un monto mínimo

de capital

funcional para la

constitución de la

compañía.

El nombre de la

compañía será una

fórmula enunciativa de

los nombres de todos

los socios, o de alguno

de ellos, con la

agregación de las

palabras "y Compañía"

COMPAÑÍA EN

COMANDITA SIMPLE Y

DIVIDIDA POR

ACCIONES

Comandita Simple: Se

contrae entre 1 o más

socios gestores.

Comandita por

acciones: Se contrae

entre 1 o más socios

gestores y por lo

menos 5 socios

comanditarios.

Socios gestores:

Responsabilidad

solidaria e ilimitada.

Socios comanditarios:

Responsabilidad

limitada hasta el

monto de sus

aportaciones.

La ley no señala

un monto mínimo

de capital

funcional para la

constitución de la

compañía.

El nombre de uno o

varios de los socios

solidariamente

responsables, al que se

le agregará las palabras

"Compañía en

Comandita"

COMPAÑÍA DE

RESPONSABILIDAD

LIMITADA

Se contrae con un

mínimo de 2 y un

máximo de 15

personas.

Responsabilidad

limitada hasta el

monto de las

participaciones de los

socios.

El monto mínimo

de capital para su

constitución es de

400 dólares

americanos.

Cualquiera sea el

nombre de la sociedad

al que se le añadirá las

palabras "Compañía

Limitada" o su

abreviatura "Cía. Ltda."

COMPAÑÍA ANÓNIMA

Se contrae con un

mínimo de 2

accionistas (a

excepción de las

unipersonales

pertenecientes al

sector público) y sin

un máximo

establecido.

Responsabilidad

limitada hasta el

monto de las

aportaciones de los

accionistas.

El monto mínimo

de capital para su

constitución es de

800 dólares

americanos.

Cualquiera sea el



palabras "Compañía

Anónima" o "Sociedad

Anónima" o sus

respectivas

abreviaturas (S.A. ó

C.A.)

COMPAÑÍA DE

ECONOMÍA MIXTA

Se contrae con un

mínimo 2 socios, en el

que podrán intervenir

personas jurídicas de

derecho público y

privado.

Responsabilidad

limitada hasta el

monto de las

aportaciones de los

socios.

El monto mínimo

de capital para su

constitución es de

800 dólares

americanos.

Cualquiera sea el



palabras "Compañía de

Economía Mixta""

Nota: Muestra los tipos de compañía por las cuales se puede optar para la constitución de la

compañía, las mismas que son aceptadas por la normativa legal en el Ecuador.

94

Constitución Jurídica de la Escuela de Artes Marciales Mixtas “SAMURAI – TEAM”.

La empresa “SAMURAI – TEAM” se constituirá como una Compañía de Responsabilidad

Limitada, y para este caso la Superintendencia de Compañías bajo la Ley de Compañías dicta los

siguientes requisitos:

El nombre.- Este tipo de compañía se identificará mediante una razón social o denominación

objetiva, la misma que no se confunda con una preexistente, a la que se añadirán las palabras

“Compañía Limitada”, este nombre deberá ser aprobado por la Superintendencia de Compañías.

(Art. 92 de la Ley de Compañías)

Número mínimo y máximo de socios.- Se podrá constituir la compañía de responsabilidad

limitada con un mínimo de 2 y un máximo de 15 socios. (Art. 92, 95 de la Ley de Compañías, y

Art. 68 de la Ley de Empresas Unipersonales de Responsabilidad Limitada)

Personas que pueden asociarse.- Para constituir este tipo de compañía se necesita tener capacidad

civil para contratar, y podrán ser partícipes de ella toda persona natural o jurídica y menores de

edad emancipados autorizados para comerciar. No podrán ser parte de la conformación de la

compañía los bancos, compañías de seguros, capitalización y ahorro y compañías anónimas

extranjeras, además, no podrán hacerlo las personas comprendidas en el Art.7 del Código de

Comercio, entre padres e hijos no emancipados y entre cónyuges. (Art. 98, 99, 100 y 101 de la Lay

de Compañías)

Capital mínimo.- Para la constitución de la compañía de responsabilidad limitada el monto

mínimo de capital es de cuatrocientos dólares de los Estados Unidos de América. El capital deberá

ser suscrito íntegramente y pagado por lo menos en el 50 por ciento de cada participación al

momento de constituirse, y el saldo deberá integrarse en un plazo no mayor de doce meses a partir

de la fecha de constitución de la compañía. Las aportaciones pueden ser en numerario (dinero) o en

especie (bienes muebles e inmuebles), en el segundo caso corresponderán a la actividad de la

compañía. (Art. 102 de la Ley de Compañías)

Determinación del objeto social.- La compañía de responsabilidad limitada podrá tener como

finalidad la realización de toda clase de actos civiles o de comercio y operaciones mercantiles

permitidos por la ley, excepción hecha de operaciones de banco, seguros, capitalización y ahorro.

95

4.3.2 TRÁMITES PARA LA CONSTITUCIÓN DE LA COMPAÑÍA.

En el caso de que la compañía vaya a constituirse con aportes solo en numerario, puede realizarse

el trámite por internet, para de esta manera reducir el tiempo de constitución de la compañía, los

pasos son los siguientes:

1. Ingresar al portal de la Superintendencia de Compañías www.supercias.gob.ec

2. Presionar la opción “Portal de Constitución de Compañías”

3. Escoger la opción (1) “Regístrate como usuario” y llenar toda la información requerida

4. Una vez registrado, ingresar a la opción (2) “Reserva de denominación” y seguir los

siguientes pasos:

a. Escoger la opción “reserva de denominación”

b. Ingresar en la opción “constitución”

c. Escoger la opción “societario”

d. Llenar toda la información correspondiente a: Domicilio Legal, actividad

económica, operación principal y secundaria(s) que realizará la compañía,

estructura de la denominación, tipo de compañía, verificación y reserva de la

denominación.

5. Luego de la reserva de denominación se escoge la opción (3) “Constituir una Compañía” y

seguir los siguientes pasos:

a. Escoger una de la reserva de denominación que con anterioridad se ha registrado.

b. El sistema nos re-direccionará al formulario “Solicitud de Constitución de

Compañías”, en donde se deberá llenar información de: socios/accionistas, datos

de la compañía, cuadro de suscripciones y pago de capital, representantes legales y

documentos adjuntos (cédula, papeleta de votación, etc.)

c. Luego de esto el sistema mostrará los costos por servicios notariales y registrales

del proceso, si se está de acuerdo se debe presionar la opción “aceptar”

d. Luego el sistema permitirá seleccionar una notaria de su preferencia con todos los

datos de la misma, luego se debe presionar la opción “continuar”

e. Luego se debe leer las condiciones del proceso de constitución electrónica y

seleccionar el casillero “acepto” y presionar el botón “iniciar trámite”

f. Luego el sistema mostrará un mensaje confirmando la generación correcta del

trámite y su correspondiente número de identificación.

g. Luego de esto se recibirá un mensaje en el correo electrónico con el número de

trámite y los valores a cancelar en el Banco de Pacífico

http://www.supercias.gob.ec/

96

6. Una vez verificado el pago, la Superintendencia de compañías notifica al notario para que

este revise documentos y asigne fecha y hora de la cita para firma de escritura y

nombramiento.

7. Una vez hecho esto, la Superintendencia de compañías remite la información al Registro

Mercantil para la inscripción de la compañía.

8. Luego de inscrita la compañía, el Registro Mercantil remite la razón de inscripción a la

Superintendencia de Compañías, para que esta a su vez notifique al Municipio

correspondiente, genere expediente de la compañía y remite la información al SRI.

9. El SRI valida la información, genera y registra el RUC para la compañía y remite la

información a la Superintendencia de Compañías.

10. La Superintendencia de Compañías registra el número de RUC asignado, graba la

información del trámite de constitución de la compañía y notifica la finalización del trámite

a los siguientes interesados: Usuario solicitante del proceso, Registro Mercantil, notario y

Servicio de Rentas Internas.

La Superintendencia de Compañías realizará el control posterior de la constitución, para lo cual la

compañía deberá sustentar la correcta integración de capital, mediante los siguientes documentos:

Estado de Situación Financiera Inicial

Comprobante de apertura de la cuenta de integración de capital y,

Asiento de diario del movimiento de depósito.

En cualquier momento se puede consultar el avance del trámite en la opción (4) “Consulta de

trámite”

Para el caso de que la compañía se constituya con aportes en numerario y especie y para aquellas

que no se acoplen al modo de constitución vía internet, deberán continuar con el proceso de

constitución físico:

1. Reservar el nombre de la compañía y revisar que no exista otra con el mismo en el balcón

de servicios de la Superintendencia de Compañías.

2. Elaborar los estatutos de la compañía, los mismos estarán validados mediante la creación

de una minuta firmada por un abogado y la aprobación de la Superintendencia de

Compañías.

3. Una vez aprobada la minuta, se debe hacer la apertura de una cuenta de integración de

capital y pedir el respectivo certificado en cualquier banco del país, llevando los siguientes

requisitos principales:

Copia de cédula y papeleta de votación de cada socio.

Carta de socios en donde se detalla la participación de cada uno.

Original y copia de la minuta aprobada.

97

Aprobación del nombre de la compañía.

4. Acudir donde un notario público llevando la reserva del nombre de la compañía, el

certificado de la cuenta de integración de capital y la minuta con los estatutos, para la

“Eleva a escritura pública”

5. Luego de la eleva a escritura pública, se acude a la Superintendencia de Compañías con 3

copias certificadas de la escritura, para su revisión y aprobación.

6. La Superintendencia de Compañías entregará 4 copias de la resolución y un extracto para

realizar una publicación en un diario de circulación nacional.

7. Llevar las resoluciones de la Superintendencia de Compañías ante un notario para que

realice la marginación de los documentos.

8. Acudir al Registro Mercantil con todos los documentos antes descritos para realizar la

inscripción de la sociedad, en el caso de ser una compañía de responsabilidad limitada

también se deberá llevar el certificado de la publicación del extracto por la prensa. Si la

compañía se constituyere con la aportación de algún inmueble, primero se debe inscribir la

escritura en el Registro de la Propiedad para luego inscribirla en el Registro Mercantil, la

inscripción en el Registro Mercantil no podrá efectuarse después de los 90 días de realizada

la inscripción en el Registro de la Propiedad.

9. Una vez inscrita la sociedad, se acude a la Superintendencia de Compañías para que nos

entreguen los documentos habilitantes para abrir el R.U.C. de la compañía.

10. Realizar la primera junta general de socios para nombrar a los representantes de la empresa

(presidente, gerente, etc.), según se haya definido en los estatutos.

11. Una vez designado el administrador o gerente de la empresa y con su razón de aceptación,

se acude al Registro Mercantil para inscribir su nombramiento. Este paso debe realizarse

dentro de los 30 días posteriores a su designación.

12. Obtener los permisos municipales en la ciudad donde se crea la empresa, mediante el pago

de la patente municipal y el impuesto del 1.5 por mil sobre los activos totales.

13. Acercarse al Servicio de Rentas Internas (SRI) para obtener el Registro Único de

Contribuyentes (R.U.C.) de la compañía.

14. Una vez que el SRI nos entrega el RUC, se lleva una copia a la Superintendencia de

Compañías para que nos entreguen una carta dirigida al banco en donde se abrió la cuenta,

para poder disponer del capital que se depositó.

4.3.3 REQUISITOS DE FUNCIONAMIENTO.

Para que la escuela “SAMURAI – TEAM”, constituida como una compañía, pueda realizar sus

actividades con normalidad y en acatamiento con las disposiciones legales, debe cumplir con

98

algunos requisitos tales como la obtención de permisos municipales, obtención del RUC, permiso

de funcionamiento del cuerpo de bomberos, etc.

Obtención del RUC.- Este es un sistema de identificación creado por el SRI tanto para personas

naturales como para sociedades, las mismas que ejercen actividades económicas y por ende

generan obligaciones tributarias (pago de impuestos), los requisitos para obtenerlo son:

Formularios RUC 01A y RUC 01B debidamente llenados y firmados por el representante

legal de la compañía.

Original de cédula y papeleta de votación del representante legal de la compañía.

Original y copia de una planilla de servicio básico de los últimos tres meses, a nombre del

representante legal, cónyuge, socio o accionista. De no poseer la planilla de servicio básico

puede presentar cualquiera de los siguientes documentos a nombre de la compañía,

representante legal, cónyuge, socio o accionista: estado de cuenta bancaria, tv pagada,

telefonía móvil, tarjeta de crédito, internet, original y copia de documentos de alguna

institución pública que detalle la dirección exacta del contribuyente, escritura de la

compra-venta del inmueble inscrita en el Registro de la Propiedad si el establecimiento es

de propiedad de la compañía, caso contrario debe presentar contrato de arriendo del

inmueble.

Original y copia o copia certificada de la escritura pública de constitución o domiciliación

inscrita en el registro mercantil.

Original y copia de las hojas de datos generales (documentos habilitantes) otorgados por la

Superintendencia de Compañías

Original y copia del nombramiento del representante legal inscrito en el Registro

Mercantil.

Obtención de la patente municipal.- Este es un permiso municipal que se obtiene mediante el

pago de un tributo generado por las personas naturales o jurídicas que ejercen actividad económica

dentro del territorio del Distrito Metropolitano de Quito, los requisitos son los siguientes:

Copia de cédula y papeleta de votación del representante legal

Escritura de constitución de la compañía y su respectivo RUC

Copia del nombramiento del representante legal

Formulario de inscripción de patente para personas jurídicas (www.quito.gob.ec)

Formulario de responsabilidad de uso de medios electrónicos

99

Los formularios pueden descargarse en la página del Municipio de Quito www.quito.gob.ec, en la

pestaña “Servicios Ciudadanos” ingresando a la opción FORMULARIOS

Impuesto del 1.5 x mil sobre activos totales.- Este tributo se grava sobre el total de activos de una

persona natural, jurídica, sociedades de hecho y negocios individuales, nacionales o extranjeros,

que ejercen actividades económicas habituales dentro del territorio del Distrito Metropolitano de

Quito. Para la declaración y el pago de este impuesto se debe realizar el siguiente procedimiento:

Ingresar en la página de internet www.quito,gob.ec

Dirigirse a la pestaña “Servicios Ciudadanas”

Posteriormente ingresar en la pestaña “Servicios en Línea”

Escoger la opción declaración de impuesto 1.5 x mil.

Permiso de publicidad exterior.- Para obtener este permiso es necesario cumplir con los

siguientes requisitos:

Formulario LMU 41Publicidad exterior, el mismo que se puede descargar en la página

www.quito,gob.ec, escoger la pestaña “servicios Ciudadanos” y luego la opción

FORMULARIOS.

Croquis del lugar donde se irá a colocar la publicidad

Autorización notariada del propietario del inmueble en el que se va a realizar la instalación.

Patente actualizada del solicitante y copia de la carta del impuesto predial correspondiente

al año de la solicitud de la instalación de la publicidad.

Permiso de funcionamiento emitido por la Unidad Operativa de Control y Prevención de

Incendios del Cuerpo de Bomberos.- Este permiso es indispensable para cualquier compañía que

ejerce actividades económicas y puede ser de tres tipos (A, B, C) dependiendo de la actividad, los

requisitos son:

Solicitud de inspección del local

Informe favorable de la inspección y

Copia del RUC

Registro patronal en el IESS.- Debido al hecho de que el empleador debe registrar a sus

trabajadores en el IESS, informar sobre modificaciones en los sueldos, salida del trabajador de la

empresa, entre otros, el empleador debe realizar su registro patronal y obtener su clave mediante el

siguiente procedimiento:

http://www.quito.gob.ec/

http://www.quito,gob.ec/

http://www.quito,gob.ec/

100

1. Ingresar al portal web www.iees.gob.ec, seleccionar la opción empleador, registrar en el

formulario establecido los datos del empleador e imprimir la solicitud de clave.

2. Acercarse a las oficinas del IESS con los siguientes documentos:

a. Solicitud de clave impresa.

b. Copia de RUC

c. Copia de cédula y papeleta de votación del representante legal de la compañía.

d. Copia de Pago de un servicio básico (agua, luz o teléfono)

4.4 ESTRUCTURA ORGÁNICA ADMINISTRATIVA

Toda empresa necesita una estructura administrativa, la misma que se constituye con jerarquías y

atribuciones asignadas para cada uno de los miembros de la organización con la finalidad de que el

trabajo se desarrolle de manera adecuada.

Sapag Chain, determina que “En cada proyecto de inversión se presentan características específicas

y normalmente únicas, que obligan a definir una estructura organizativa acorde con los

requerimientos propios que exija su ejecución” (Sapag Chain, 2011, pág. 226)

4.4.1 ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El propósito de una estructura organizacional es establecer un sistema formal de funciones y

jerarquías que nos permitan obtener una idea clara del desenvolvimiento de la organización, es

decir, distribuir y coordinar todas y cada una de las tareas entre los diferentes puestos que la

empresa requiere para mantenerse en un adecuado funcionamiento a nivel administrativo y

operativo.

La estructura organizacional de una empresa debe contar con algunos elementos imprescindibles

tales como:

Definición de los puestos.- Contar con una descripción adecuada de cada puesto necesario en la

organización, con la finalidad de esclarecer sus funciones.

Jerarquización.- La misma que se crea a través de la cadena de mando entre las distintas unidades

de la estructura organizacional, esto asigna responsabilidades y autoridad.

División del trabajo.- Para agrupar los diferentes puestos de trabajo dentro de la organización para

de esta manera asignar las funciones que correspondan a cada uno.

http://www.iees.gob.ec/

101

Asignación de tareas.- Repartir las actividades a cada participante de la organización y de esta

manera evitar duplicación de funciones.

4.4.2 ORGANIGRAMAS

Según Víctor Hugo Vásquez, “organigrama es, esencialmente una representación gráfica de la

estructura de una empresa, con sus servicios, órganos y puestos de trabajo y de sus distintas

relaciones de autoridad y responsabilidad.” (Vásquez Rodríguez, 2007, pág. 232)

Un organigrama representa tres niveles de jerarquía dentro de una organización:

Nivel Directivo.- En este nivel se establecen los objetivos, las políticas y las estrategias que

utilizará la organización con el fin de lograr sus metas.

Nivel Ejecutivo.- Este nivel es el encargado de hacer cumplir lo establecido por el nivel directivo,

además toma decisiones basándose en esos lineamientos.

Nivel Operativo.- Este nivel es encargado de ejecutar las operaciones propias de la organización,

es decir, llevan a cabo esencialmente la prestación del servicio o producción del bien a

comercializar.

Existe una amplia gama de organigramas los cuales están clasificados de tres formas para su mayor

comprensión:

1. Por el fin: Informativo, analítico, formal e informal

2. Por el contenido: Estructural, funcional y Posicional

3. Por la forma: Vertical, horizontal, mixto, circular, afnor, etc.

Para el proyecto propuesto de creación de una escuela de artes marciales mixtas, se ha optado por

la utilización de los organigramas que expresan contenido, ya que se muestran más explicativos y

completos para el mejor entendimiento de cómo está organizada la empresa.

4.4.2.1 Organigrama Estructural

Este organigrama nos ayuda a identificar las distintas unidades que componen la empresa y su

relación de dependencia, es la representación básica de la organización y de sus líneas de autoridad.

Se lo considera como una fotografía instantánea de la empresa, debido a que nos muestra la

organización de la misma.

102

Para la Escuela de Artes Marciales Mixtas “SAMURAI – TEAM” se ha definido el siguiente

organigrama estructural:

4.4.2.2 Organigrama Posicional

Este tipo de organigrama es una variación del estructural y nos ayuda a identificar la posición y el

número de plazas existentes dentro de la organización, por lo general se indica el número de cargos

y la denominación del puesto. Para la Escuela de Artes Marciales Mixtas “SAMURAI – TEAM” se

diseñó el siguiente organigrama posicional.

Figura 4. 1 Organigrama Estructural de “SAMURAI – TEAM”.

Figura 4. 2 Organigrama Posicional de “SAMURAI – TEAM”.

103

4.4.2.3 Organigrama Funcional

Este tipo de organigrama nos permitirá detallar las funciones de cada unidad administrativa, lo más

recomendable es iniciar el detalle de estas funciones en orden de importancia, pero solo debemos

denotar que es lo que hace cada unidad mas no cómo lo hará.

Para la Escuela de Artes Marciales Mixtas “SAMURAI – TEAM” se muestra a continuación el

siguiente organigrama funcional.

4.5 MANUAL DE FUNCIONES

Vásquez define “Los Manuales de Organización identifican con claridad la estructura

organizacional y las funciones asignadas a cada unidad administrativa.” (Vásquez Rodríguez,

2007)

Figura 4. 3 Organigrama Funcional de “SAMURAI – TEAM”.

104

El manual de funciones conlleva el diseño de cada uno de los cargos necesarios dentro de la

organización, cada cargo tendrá su nombre propio, requerimientos, características, funciones y

responsabilidades.

Introducción

En la actualidad, los manuales de funciones nos permiten definir y estandarizar las actividades de

una empresa, lo cual facilita el desarrollo de sus operaciones, además de aportar favorablemente a

la comunicación entre los clientes internos de la misma.

Un manual de funciones nos ayuda a generar un sistema uniforme dentro de la organización, lo

cual nos admite implantar futuros indicadores de desempeño, tanto para cada uno de los

trabajadores como para la empresa en comparación con sus competidores.

El presente manual de funciones tiene por finalidad definir y regular todas las actividades de la

Escuela de Artes Marciales Mixtas “SAMURAI – TEAM”, mediante la asignación de funciones a

cada uno de los cargos existentes en la empresa.

Se debe tomar en cuenta que el manual de funciones constituye una herramienta técnica, la misma

que ayuda en la administración del talento humano, normando las funciones asignadas para cada

puesto y tomando en cuenta su propósito y los requerimientos necesarios del mismo.

Objetivo

Elaborar el manual de funciones para la Escuela de Artes Marciales Mixtas “SAMURAI – TEAM”

con la finalidad de construir en forma adecuada el propósito, las funciones y los requerimientos de

cada cargo necesario para el cumplimiento de la misión de la empresa.

Niveles organizacionales sobre los que rige el manual

Directivo

Ejecutivo

Operativo

Políticas de trabajo

Comunicación: Priorizar los canales de comunicación y retroalimentación para el desarrollo

adecuado de las actividades.

105

Seguridad: Identificar, prevenir, reducir y eliminar los posibles riesgos que se generen en el

desarrollo de las actividades asignadas

Calidad de servicio: Brindar un servicio diferenciado, humanizado y seguro, que satisfaga las

necesidades de nuestros clientes.

Manejo de información: Los procesos de la escuela son privados y de uso exclusivo de la misma

y de trabajadores en estricta confidencialidad.

Uso adecuado de recursos: Todas las actividades y funciones asignadas a cada cargo, deben estar

enfocadas en el uso objetivo y racional de los recursos con los que se disponga para cumplir con la

finalidad del puesto.

Puntualidad y agilidad: Las actividades y funciones asignadas a cada miembro de la

organización, deben ser llevadas a cabo exactitud, diligencia y precisión, para aportar de forma

positiva a la prestación del servicio al cual se enfoca la empresa.

Cargos que intervienen en el manual de funciones

Socio

Gerente

Recepcionista – Tesorera

Asesor Contable

Instructor

Nutricionista

Auxiliar de enfermería

Encargado de limpieza.

Diseño y descripción de los puestos

A continuación se presenta los distintos cargos con su identificación, propósito, funciones, perfil

del mismo y los requisitos necesarios de cada uno:

106

ESCUELA DE ARTES MARCIALES MIXTAS "SAMURAI - TEAM"

MANUAL DE FUNCIONES

1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre : Socio Supervisa A : Gerente

Horario : 8 Horas Relaciones Internas Con : Gerente-Asesor Contable

Sueldo/Salario : Por Participación Relaciones Externas Con : Bancos-Proveedores-Clientes

Jefe Inmediato: No Aplica Nº Vacantes : Mínimo 2 - Máximo 15

2. NIVEL Y PROPÓSITO PRINCIPAL

Nivel Directivo encargado de tomar decisiones financieras, administrativas, legales y tributarias que

permitan el correcto desarrollo de la empresa y el uso adecuado de los recursos.

3. FUNCIONES

Estudiar y aprobar reformas de los estatutos de la compañía, transformaciones o fusiones de

la misma. Definir el plazo de duración de la compañía, aumento o disminución de capital, ingreso y

salida de socios. Designar al gerente de la empresa y demás funcionarios de su elección, fijar su sueldo,

remoción del puesto, designar reemplazos de ser el caso. Determinar las directrices económicas de la compañía, distribución de las utilidades y

reinversión de las mismas. Conocer, aprobar o improbar los informes, cuentas y estados financieros presentados por el

gerente de la compañía. Ordenar acciones correspondientes contra socios, representante legal o cualquier otra

persona que hubiere incumplido con sus obligaciones o hubiese causado daños o perjuicios a la compañía.

4. PERFIL DEL CARGO

Edad : Mínimo 24 años

Género : Indistinto

Educación : Mínimo título de tercer nivel o en curso

Habilidades y destrezas : Conocimientos de administración, manejo situacional, relaciones

Interpersonales.

Actitudes : Trabajo en equipo, responsabilidad, puntualidad, honestidad, lealtad

emprendimiento y solidaridad.

5. CONDICIONES Y REQUISITOS

Requisitos físicos : No especificado

Esfuerzo físico : Jornadas largas de trabajo

Herramientas necesarias : Capital (Participación)

Riesgo laboral : Altas cargas de estrés

107


MANUAL DE FUNCIONES


Nombre : Gerente

Supervisa a : Recepcionista-Instructores-

Asesor Contable-Nutricionista.

Horario : 8 Horas Relaciones Internas Con: Junta General de Socios

Sueldo/Salario: $ 600,00

Relaciones Externas Con: Bancos-Proveedores-Clientes-

Organismos de control.

Jefe Inmediato: Junta General de Socios Nº Vacantes : 1


Nivel ejecutivo encargado de la administración, dirección y orientación del desarrollo organizacional

y funcional de todas las áreas de la compañía, para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

3. FUNCIONES

Representar legal, judicial y extrajudicialmente a la compañía. Convocar a juntas generales ordinarias y extraordinarias de la compañía Implementar políticas, procesos y normas para la empresa. Contratar, remover y evaluar al personal, así como determinar sus funciones y

remuneraciones, concesión de permisos, vacaciones y licencias. Autorizar las compras a los distintos proveedores. Vender o comprar inmuebles previa autorización de la junta de socios. Presentar informes, cuentas y estados financieros de la compañía a la Junta General de

Socios. Coordinar con los instructores la suspensión o separación de un alumno, según su falta, por

el incumplimiento del mismo a las normas de la escuela. Cumplir y hacer cumplir las resoluciones de la Junta General de Socios. Ejercer y cumplir todos los derechos, obligaciones y atribuciones enmarcadas dentro de la

ley y los estatutos de la compañía. Gestionar el uso adecuado de los recursos de la compañía.

4. PERFIL DEL CARGO

Edad : Entre 28 y 45 años


Educación : Título de tercer nivel o superior en Administración de Empresas o afines.

Habilidades y destrezas : Elaboración e interpretación de estados financieros, conocimientos en;

finanzas, proyecciones, manejo situacional, relaciones interpersonales,

marketing.


emprendimiento y liderazgo.




Herramientas necesarias : Computador, suministros de oficina, programas de computación.

Riesgo laboral : Altas cargas de estrés, afección visual por uso de computador,

Dolores y lesiones de espalda por mala posición en el sitio de trabajo

108


MANUAL DE FUNCIONES


Nombre : Recepcionista-Tesorera Supervisa a : No aplica

Horario : 8 Horas

Relaciones Internas Con: Gerente-Instructores- Asesor

Contable-Nutricionista-Auxiliar de enfermería-Encargado

de limpieza.

Sueldo/Salario : $ 400,00 Relaciones Externas Con: Clientes

Jefe Inmediato : Gerente Nº Vacantes : 1


Nivel operativo encargado de dar información preliminar al cliente sobre el tipo de servicio a ofrecer,

tipo de enseñanza, precios, promociones, indumentaria, instalaciones y servicios complementarios.

3. FUNCIONES

Realizar la inscripción y el cobro del servicio prestado al cliente. Llevar registro y control de facturas entregadas al cliente, tanto en forma física y electrónica. Receptar y efectuar llamadas inherentes al giro del negocio. Llevar el registro de la asistencia, entrada y salida de los alumnos. Realizar la entrega y recepción de las llaves de los casilleros para los alumnos. Controlar el uso adecuado de indumentaria de los alumnos para ingresar a las clases. Mantener actualizada la base de datos de los alumnos y entregar informes quincenales al

gerente sobre los nuevos clientes y sobre aquellos que se desvincularon. Administrar los valores de caja chica. Gestionar las compras a los proveedores previa autorización de gerencia. Llevar el registro de ingresos y gastos de la escuela. Entregar el informe y documentación de ingresos y egresos al Asesor Contable.

4. PERFIL DEL CARGO



Educación : Bachiller o cursando primeros años de universidad.

Habilidades y destrezas: Manejo de word, exel, facturación, conocimientos básicos de contabilidad,

conocimientos básicos de computación..


vocación de servicio al cliente.




Herramientas necesarias : Computador, suministros de oficina.

Riesgo laboral : Cargas moderadas de estrés, afección visual por uso de computador,


109


MANUAL DE FUNCIONES


Nombre : Asesor Contable Supervisa a : No aplica

Horario : 2 veces al mes Relaciones Internas Con: Gerente-Recepcionista-Junta

de Socios

Sueldo/Salario : $ 100,00 Relaciones Externas Con: SRI



Nivel de apoyo encargado del análisis, interpretación, preparación y presentación de la información

contable resultante de las actividades de la compañía.

3. FUNCIONES

Revisión e interpretación de los ingresos y egresos de la compañía..

Elaboración y presentación de los estados financieros al gerente.

Declaración de obligaciones tributarias de la compañía.

Firmar los distintos estados financieros que ha elaborado.

4. PERFIL DEL CARGO



Educación : Título universitario de Contabilidad

Habilidades y destrezas: Manejo situacional, relaciones interpersonales,

manejo de paquetes informáticos (word, exel, power point)





Herramientas necesarias : Computador, suministros de oficina.

Riesgo laboral : Altas cargas de estrés, dolores de espalda

por mala posición en el sitio de trabajo.

110


MANUAL DE FUNCIONES


Nombre : Instructor Supervisa a : No aplica

Horario : 8 Horas Relaciones Internas Con: Gerente-Nutricionista-Auxiliar

de enfermería-Recepcionista.




Nivel operativo encargado de la preparación e instrucción de los alumnos en las disciplinas marciales

de Muay Thai y Jiu Jitsu aplicadas a las MMA.

3. FUNCIONES

Preparar y coordinar los programas de instrucción diaria con los demás instructores. Preparar los implementos a utilizar en las clases a dictar. Dictar las clases tanto teóricas como prácticas a los alumnos. Controlar el uso adecuado de los implementos por parte de los alumnos. Resolver dudas y preguntas de los alumnos sobre la clase impartida. Motivar a los alumnos en la práctica y asistencia continua a las clases. Programar y coordinar las actividades inherentes a pruebas, asensos y competiciones. Elaborar el plan de entrenamiento para practicantes amateurs y profesionales. Informar a Gerencia sobre normas y comportamientos inadecuados de los alumnos, que

puedan ocasionar un daño físico o moral, tanto a los demás alumnos, trabajadores de la escuela, las instalaciones o a ellos mismos.

Coordinar con Gerencia la suspensión o separación de un alumno por faltas a las normas de la escuela.

Entregar un informe quincenal de las actividades de enseñanza realizadas al gerente.

4. PERFIL DEL CARGO


Género : Masculino

Educación : Certificado de rango en Muay Thai (certifique mínimo 4 años de práctica)

Certificado de rango de Jiu Jitsu (certifique mínimo 4 años de práctica)

Documentos que certifiquen su participación como competidor en

torneos de Muay Thai y Jiu Jitsu.

Título de bachiller o superior

Habilidades y destrezas: Manejo situacional, relaciones interpersonales, vocación de enseñanza

manejo de paquetes informáticos (word, exel, power point)


vocación de servicio al cliente, disciplina.




Herramientas necesarias : Cronómetro, puching, cabezales, espinilleras, pecheras, tatami.

Riesgo laboral : Altas cargas de estrés, deshidratación, dolores y lesiones varias

por mala posición en el sitio de trabajo

111


MANUAL DE FUNCIONES


Nombre : Nutricionista

Supervisa a : Auxiliar de enfermería-

Encargado de limpieza

Horario : 8 Horas Relaciones Internas Con: Gerente-Recepcionista-

Auxiliar de enfermería-Instructor-Encargado de limpieza.




Nivel operativo encargado de la evaluación física y nutricional de los alumnos, como servicio

complementario de apoyo a su formación como practicantes de MMA.

3. FUNCIONES

Evaluar el estado físico de los alumnos y valorar su estado nutricional. Planificar y elaborar las recomendaciones dietéticas para cada alumno de la escuela. Elaborar la documentación para la evaluación, intervención y seguimiento del alumno. Diseño de material educativo sobre nutrición adecuada (recetas, consejos generales, etc.). Coordinar con el alumno los controles posteriores de la dieta. Supervisar el desarrollo de las actividades del auxiliar de enfermería y el encargado de

limpieza. Entregar un informe quincenal al gerente, de las actividades realizadas en ese periodo.

4. PERFIL DEL CARGO



Educación : Licenciatura en nutrición.

Habilidades y destrezas: Manejo de word, exel, manejo situacional, relaciones interpersonales.






Herramientas necesarias : Computador, báscula, tensiómetro, suministros de oficina.

Riesgo laboral : Cargas moderadas de estrés, afección visual por uso de computador,


112


MANUAL DE FUNCIONES


Nombre : Auxiliar de enfermería Supervisa a : No aplica


Nutricionista-Instructor.


Jefe Inmediato : Nutricionista Nº Vacantes : 1


Nivel operativo encargado de los primeros auxilios dentro de la escuela y del apoyo al nutricionista

para facilitar sus actividades.

3. FUNCIONES

Preparación del alumno previa a la evaluación del nutricionista (lectura de peso, talla, sinos vitales, etc.).

Registrar los datos del alumno en la ficha de evaluación y soporte nutricional. Llevar el control y mantenimiento de las fichas de los estudiantes y el botiquín de la escuela. Realizar limpieza y curaciones de heridas superficiales de los alumnos, que se hayan causado

dentro de la escuela. Actuar ante emergencias cardiacas y respiratorias de los alumnos y personal de la escuela.

4. PERFIL DEL CARGO



Educación : Título en Auxiliar de enfermería.

Certificado de curso de primeros auxilios.

Habilidades y destrezas: Manejo de word, exel, relaciones interpersonales.






Herramientas necesarias : Báscula, tensiómetro, suministros de oficina.

Riesgo laboral : Cargas moderadas de estrés, dolores y lesiones de espalda por mala

posición en el sitio de trabajo.

113


MANUAL DE FUNCIONES


Nombre : Encargado de limpieza Supervisa a : No aplica


Nutricionista-Instructor.


Jefe Inmediato : Nutricionista Nº Vacantes : 1


Nivel operativo encargado del aseo y limpieza de las instalaciones de la escuela.

3. FUNCIONES

Limpiar las distintas áreas de la escuela (gerencia, recepción, enfermería, vestidores, áreas de circulación, etc.).

Realizar el vaciado de los basureros y la limpieza de cristales y muebles. Reposicionar de materiales (papel higiénico, jabón, etc.) en las distintas áreas.

4. PERFIL DEL CARGO


Género : Femenino

Educación : Título en Auxiliar de enfermería.

Habilidades y destrezas: Manejo de word, exel, relaciones interpersonales.





Esfuerzo físico : Cargas altas de trabajo

Herramientas necesarias : Escoba, trapeador, desinfectante, guantes.

Riesgo laboral : Cargas moderadas de estrés, dolores y lesiones de espalda por mala

posición en el sitio de trabajo.

114

4.6 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Ramiro Canelos, sostiene que “Al definir la estructura administrativa, debemos tener en cuenta que

ésta responde a una visión estratégica de la Empresa en el mercado y en su propio interior, por lo

cual es indispensable definir estrategicamente a la Empresa” (Canelos, 2010, pág. 116)

El direccionamiento estratégico nos ayuda al planteamiento de aspectos importantes como misión,

visión, principios, valores, objetivos, políticas y estrategias. Los mismos que conforman un

desarrollo organizacional adecuado de la empresa.

4.6.1 MISIÓN

Ramiro Canelos define que “La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la

organización, en otros Términos es la respuesta a la pregunta: ¿Para qué existe la organización?.”

(Canelos, 2010, págs. 117,118)

La misión por ende viene a ser la declaración de qué hace la organización, a quiénes satisfacen sus

servicios, el mercado donde va a ejercer sus actividades, al mismo tiempo, proyecta su imagen

sobre la sociedad y la diferencia de sus competidores.

Para la empresa “SAMURAI – TEAM” se ha definido la siguiente misión:

“Somos una escuela enfocada en la preparación y formación de niños,

jóvenes y adultos, como competidores amateurs y profesionales de las

artes marciales mixtas, a la vez de contribuir en su bienestar físico,

basándonos en la preparación técnica, la disciplina y los valores,

mediante el uso de instalaciones e implementos adecuados y el apoyo de

personal altamente capacitado para la satisfacción de nuestros clientes”

115

4.6.2 VISIÓN

Para Ramiro Canelos, “La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que

une en la organización el presente y el futuro. Esta describe el carácter y el concepto de las

actividades futuras de la organizacion.” (Canelos, 2010, pág. 118)

La visión define hacia donde quiere llegar la empresa en un futuro, es un propósito a largo plazo

que debe ser realista, dificil de alcanzar pero no imposible, medible y con una dimensión de

tiempo.

Para la empresa “SAMURAI – TEAM” se ha definido la siguiente visión:

4.6.3 PRINCIPIOS

Los principios constituyen normas que rigen la conducta y el comportamiento de los integrantes de

la organización, destinados a guiar el proceder en las actividades que estos realicen.

Los principios de “SAMURAI – TEAM” son los siguientes:

Servicio al cliente.- Vocación de atención y servicio con el ánimo de satisfacer las

necesidades y requerimientos del cliente en la medida de lo posible.

Trabajo en equipo.- Con la finalidad de lograr un ambiente de colaboración entre

compañeros, el mismo que nos impulse a la consecución de los objetivos.

Respeto.- Tanto entre compañeros de trabajo (clientes internos) como hacia los alumnos

(clientes externos), comprendidos como entes generadores de valor y recursos

respectivamente.

Eficacia.- Cada miembro de la organización debe realizar su trabajo de la manera más

adecuada y enfocada al logro de resultados.

“Para el 2020 SAMURAI-TEAM expandirá sus actividades al norte de

la ciudad de Quito, a la vez de posicionarse como una de las mejores

escuelas de artes marciales mixtas”

116

Eficiencia.- La organización debe trabajar bajo conceptos de máximo rendimiento al menor

costo posible, racionalizando los recursos disponibles sin dejar de cumplir con las

actividades planteadas.

Mejoramiento Continuo.- Con el apoyo del personal y el cliente, la empresa aplicará

técnicas de retroalimentación y correctivos que le permitan adaptarse a los cambios, con el

ánimo de agregar nuevo valor a las actividades que realiza.

Innovación y calidad.- mediante capacitación del personal y adaptación de nuevas técnicas

de enseñanza que brinden al cliente la percepción adecuada de costo/beneficio del servicio.

4.6.4 VALORES

Los valores como elementos de la cultura organizacional, representan creencias fundamentales de

los integrantes de la organización acerca de lo que está dentro de lo correcto y lo que está fuera de

ello. Es decir, son características morales inherentes a las personas.

Los valores de “SAMURAI – TEAM” son los siguientes:

Responsabilidad.- Cumplir con las normas y estatutos de la organización, así como las

funciones y atribuciones encomendadas a cada integrante de la misma.

Honestidad.- Trabajar anteponiendo siempre la verdad en todas las actividades que realicen

los integrantes de la organización, demostrando confianza ante los clientes y proveedores.

Lealtad.- Entendida como la fidelidad de los trabajadores hacia la organización y hacia la

causa por la que esta fue creada.

Puntualidad.- Tanto por parte de los trabajadores al cumplir con las tareas asignadas, como

de la organización al momento del cumplimiento de obligaciones con ellos.

Disciplina.- Entendida como la capacidad de obrar de los integrantes de la organización

conforme a las normas y reglamentos de la misma.

Espíritu de cuerpo.- Enfocado al apoyo y prosperidad mutua entre los integrantes de la

organización.

4.6.5 OBJETIVOS

Un objetivo institucional representa una situación que se desea obtener para la empresa, tanto a

corto, mediano y largo plazo, los mismos deben contar con un criterio de medición, ya sea de

tiempo, nivel de éxito, ingresos, participación de mercado, niveles de producción, etc.

117

Como objetivos primordiales para el buen funcionamiento de la empresa en el primer año tenemos

los siguientes:

Obtener todos los permisos de funcionamiento para la escuela, en los distintos organismos

de control y de acuerdo a las normativas actuales

Seleccionar y adquirir todos los activos fijos y las materias primas necesarias para el

desarrollo de las actividades de la empresa.

Contratar el personal adecuado para la prestación del servicio, tanto para instrucción, apoyo

y administración.

Realizar programas de publicidad adecuados para que nuestro servicio sea conocido y

difundido entre los clientes.

Utilizar el 50% de la capacidad instalada de la escuela.

Lograr una participación del 9,41% en el mercado actual al que se dirige la empresa.

Lograr un adecuado ambiente de trabajo para que los integrantes de la organización puedan

desarrollar sus actividades en un entorno de compañerismo y colaboración.

Establecer condiciones de trabajo adecuadas para los empleados de la escuela, las mismas

que ofrezcan satisfacción tanto a sus necesidades como a las necesidades de la escuela.

Como objetivo a conseguir en cada uno de los años subsiguientes de la puesta en marcha del

proyecto tenemos:

Dar a conocer la marca en el mercado mediante programas de promoción y publicidad.

Incrementar cada año nuestra capacidad utilizada en un 10%

Incrementar el rendimiento del personal en cuanto a sus habilidades y destrezas.

Capacitar a nuestro personal de instructores para innovar y mejorar el servicio.

Posicionar a la escuela como una de las mejores de la ciudad de Quito en el quinto año.

Expandir nuestras actividades en el sector norte de la ciudad de Quito en el 2020.

4.6.6 POLÍTICAS

Las políticas constituyen una guía para todos los integrantes de una empresa, las mismas establecen

límites de acción, por ende comprenden un compromiso tanto entre colaboradores como en las

relaciones empresa-cliente, empresa-ambiente, empresa-estado, etc.

118

1. Política de comunicación organizacional.- El correcto uso y manejo de los canales de

comunicación interna y externa son de vital importancia para “SAMURAI-TEAM”, debido a que

estos brindan y establecen una mejor relación entre los integrantes de la empresa.

2. Política de Seguridad de los clientes.- Todo el personal de “SAMURAI-TEAM” está

comprometido con la seguridad de los clientes internos y externos, mediante la identificación,

prevención, reducción y eliminación de los posibles riesgos que se generen dentro de las

instalaciones, con la finalidad de disminuir situaciones inseguras y obtener un mejoramiento

progresivo en la calidad del servicio.

3. Política de calidad de servicios.- La escuela “SAMURAI – TEAM” se compromete a trabajar

continuamente en la mejora de los procesos, con la finalidad de brindar un servicio diferenciado,

humanizado y seguro, que satisfaga las necesidades de nuestros clientes.

4. Política de desarrollo del talento humano.- Impulsar el desarrollo de las habilidades,

competencias y destrezas de nuestros colaboradores, tanto en el ámbito profesional como personal

constituye una política fundamental para “SAMURAI-TEAM”, con el ánimo de crear personal

comprometido con el desarrollo de sus actividades y de la empresa.

5. Política de manejo de información.- El manejo de la información de nuestros procesos, planes,

programas y de información personal de clientes y colaboradores, es confidencial y de uso

exclusivo de “SAMURAI-TEAM” dentro de los límites establecidos por la ley.

6. Política de servicio al cliente.- Para “SAMURAI – TEAM” la vocación de servir a nuestros

clientes radica en satisfacer sus necesidades respecto del servicio, mediante la atención oportuna, la

solución de problemas y la retroalimentación y mejora de nuestros procesos.

4.6.7 ESTRATEGIAS

Una estrategia constituye la manera de alcanzar un objetivo, lo cual representa líneas de acción que

deben ser ejecutadas por la empresa.

Para el primer año de funcionamiento tendremos las siguientes estrategias:

Gestionar un micro-crédito de $ 10.000,00 en el Banco Nacional de Fomento para poder

solventar el 52,64% de financiación del proyecto.

119

Tramitar todos los procesos de constitución y permisos de funcionamiento de la compañía

a través de la asesoría por parte de cada ente regulatorio pertinente.

Definir un proceso de selección de personal para la empresa, basado en los requerimientos

de los cargos y el manual de funciones.

Contratar los servicios de una empresa de diseño gráfico e instalación de publicidad, para

la rotulación interior y exterior de la escuela y el diseño de hojas volantes.

Adecuar las instalaciones de la escuela con el tatami, sacos de boxeo y áreas de servicios

para poder cubrir la enseñanza de 42 alumnos por hora/clase.

Socializar la misión y visión de la empresa, así como sus principios, valores, objetivos y

políticas entre todo el personal de la compañía.

Permitir que cada trabajador participe en la adecuación de su lugar de trabajo, con el ánimo

de brindarles sensación de confort y maximizar su rendimiento.

Para los años subsiguientes a la puesta en marcha de la empresa, es decir luego del primer año

tenemos las siguientes estrategias:

Adecuar las instalaciones de la escuela y sus áreas de servicios para poder cubrir un

incremento anual del 10% de la capacidad utilizada, iniciando el primer año con un 50% de

utilización de la capacidad instalada.

Realizar evaluaciones periódicas del personal, para detectar deficiencias y corregirlas.

Organizar eventos de competición interna e inter-clubes, en disciplinas de MMA, Jiu jitsu y

Muay Thai por lo menos 2 veces por año.

Contratar programas de capacitación en disciplinas complementarias a las MMA (box,

lucha, judo, tae kwon do, etc.) para los instructores en el tercer año.

Contratar programas de capacitación para la actualización de los instructores en técnicas de

Jiu jitsu y Muay Thai aplicadas a las MMA en el tercer año.

Realizar un programa de reinversión de utilidades de la empresa en el año 2020, destinadas

a estudios de factibilidad para la apertura de una sede “SAMURAI-TEAM” en el norte de

la ciudad de Quito.

120

4.7 MAPA ESTRATÉGICO

VISIÓN

“Para el 2020 SAMURAI-

TEAM expandirá sus

actividades al norte de la

ciudad de Quito, a la vez de

posicionarse como una de las

mejores escuelas de artes

marciales mixtas”

MISIÓN

“Somos una escuela enfocada en la preparación y formación de niños, jóvenes y

adultos, como competidores amateurs y profesionales de las artes marciales mixtas,

a la vez de contribuir en su bienestar físico, basándonos en la preparación técnica,

la disciplina y los valores, mediante el uso de instalaciones e implementos

adecuados y el apoyo de personal altamente capacitado para la satisfacción de

nuestros clientes”

POLÍTICAS

-Cumplir con los permisos

necesarios para constituir la

compañía.

-Adecuar las instalaciones y

adquirir los equipos

necesarios.

-Seleccionar el personal

adecuado para la prestación

del servicio.

ESTRATEGIAS

-Obtener de los permisos

de funcionamiento de la

escuela.

-Gestionar un microcrédito

de $10.000,00 en el BNF.

-Realizar un proceso de

selección del personal.

Objetivo AÑO

2015

Utilizar el 50% de la

capacidad instalada

de la escuela de

“Samurai-Team”

Objetivo AÑO 2016


capacidad instalada

de la escuela de

“Samurai-Team”

POLÍTICAS

-Adecuación del local para

cubrir un 10% más de la

capacidad instalada en

comparación al año anterior.

ESTRATEGIAS

-Designar el presupuesto

correspondiente para la

adquisición de materias

primas.

-Contratar el personal

adicional para cubrir la

enseñanza de todos los

alumnos.

POLÍTICAS

- Adecuación del local para


capacidad instalada

-Capacitar al 100% del personal

de instrucción.

ESTRATEGIAS




primas y contratación de

personal.

-Gestionar la contratación de

programas de capacitación

para los instructores.

Objetivo AÑO 2017


capacidad instalada

de la escuela de

“Samurai-Team”

POLÍTICAS



capacidad instalada

-Dar a conocer nuestro

servicio en el sector sur y

norte de la ciudad.

ESTRATEGIAS





personal.

-Organizar eventos de

competición y exhibición

en el sector sur y norte de

la ciudad.

Objetivo AÑO

2018

Utilizar el 80% de

la capacidad

instalada de la

escuela de

“Samurai-Team”

POLÍTICAS



capacidad instalada

-Dar a conocer nuestro

servicio en el sector norte de

la ciudad.

ESTRATEGIAS





personal.

-Organizar eventos de

competición y exhibición

en el sector norte de la

ciudad.

Objetivo AÑO

2019


capacidad instalada

de la escuela de

“Samurai-Team”

VALORES

-Responsabilidad -Honestidad -Lealtad -

Puntualidad -Disciplina -Espíritu de cuerpo

121

CAPÍTULO V

ESTUDIO ECONÓMICO - FINANCIERO

5.1 BASE CONCEPTUAL

Sapag Chain, sostiene que “Los objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la información

de carácter monetario que proporcionaron las etapas anteriores, elaborar los cuadros analíticos y

datos adicionales para la evaluación del proyecto y evaluar los antecedentes para determinar su

rentabilidad.” (Sapag Chain, 2011, págs. 29, 30)

Este estudio recopila la información de los estudios anteriores y la expresa en términos monetarios,

es decir, comprende el estudio del monto de recursos económicos necesarios para realizar el

proyecto tanto en los momentos previos, en la puesta en marcha y en sus periodos de operación.

Por lo tanto, nos ayuda al momento de detallar la inversión inicial del proyecto, en la elaboración

de presupuestos de costos, ingresos y gastos y en la elaboración de estados financieros proforma.

5.2 OBJETIVOS


Establecer la inversión requerida del proyecto, los montos económicos necesarios para su puesta en

marcha, la realización de sus operaciones, su forma de financiamiento y la estructuración y

presentación de los estados financieros.


Determinar el monto económico necesario para la inversión en cada área de la empresa

Especificar el financiamiento del proyecto, tanto de fuentes propias y fuentes externas.

Elaborar el presupuesto de costos y gastos e ingresos del proyecto.

Estructurar los estados financieros proforma del proyecto como el Balance de Situación

Inicial, Estado de Resultados y Flujo de Efectivo del Inversionista.

122

5.3 PLAN DE INVERSIÓN DEL PROYECTO

El plan de inversiones toma en consideración tres rubros principales: el total de activos requeridos,

la inversión diferida estimada y el capital de trabajo necesario para iniciar las operaciones de la

empresa. A continuación presentamos el plan de inversión general de “SAMURAI – TEAM”:

Tabla5. 1 Inversión del Proyecto.

INVERSIÓN INICIAL DEL PROYECTO

I) INVERSIÓN FIJA 9.401,68

ÁREA TÉCNICA 5076,55

Maquinaria y Equipo 1300,00

Equipo de Oficina 41,00

Muebles y Enceres 3168,40

Herramientas 567,15

ÁREA ADMINISTRATIVA 4.325,13

Equipo de Computación 2.957,13


Equipo de Oficina 1.226,00

II) INVERSIÓN DIFERIDA 3270,53

Gastos de Constitución 1080,53

Programas de Computación 450,00

Gastos Publicidad y Transporte 940,00

Gastos Pre-Operativos (Estudio. Factibilidad) 800,00

III) CAPITAL DE TRABAJO 6324,09

TOTAL DE INVERSIÓN 18996,30

5.3.1 INVERSIÓN FIJA

Gabriel Baca sostiene que “Se entiende por activo tangible (que se puede tocar) o fijo, a los bienes

propiedad de la empresa, como terrenos, edificios, maquinaria, equipo, mobiliario, vehículos de

transporte, herramientas y otros.” (Baca Urbina, 2010, pág. 143)

Los activos fijos por ende son aquellos que se utilizan en el proceso de producción o prestación del

servicio, que por lo general no es fácil de desprenderse de ellos sin que esto cause problemas en el

desarrollo de las actividades de la empresa.

A continuación se detalla la inversión fija de “SAMURAI – TEAM”:

123

Tabla5. 2 Inversión Fija del Proyecto.

DETALLE VALOR INVERSIÓN FIJA

ÁREA TÉCNICA

Maquinaria y Equipo 1300,00

Equipo de Oficina 41,00


Herramientas 567,15

ÁREA ADMINISTRATIVA

Equipo de Computación 2.957,13


Equipo de Oficina 1.226,00

TOTAL DE INVERSIÓN 9.401,68

Nota: Muestra el monto de inversión necesaria en activos fijos para la puesta en marcha de las

actividades de la escuela de artes marciales mixtas.

A continuación se presentan las tablas en donde se desagraga los costos de herramientas, equipos,

maquinarias, muebles y enceres que constituyen los activos fijos de la empresa:

5.3.1.1 Herramientas

ÁREA TÉCNICA

Tabla5. 3 Costos de Herramientas Área Técnica - Instrucción.

CANT. HERRAMIENTA DESCRIPCIÓN V. UNIT TOTAL

1

Juego Básico de Herramientas

Maletín de plástico resistente, que Contiene:

Llave inglesa, Alicates, Tijeras, Destornilladores, Metro, Estilete

95,00 95,00

2 Cronómetro Cronómetro de mano ultraligero

Color negro elaborado en plástico

24,00 48,00

1 Escalera Elaborada en aluminio Estructura plegable 1,20 metros de altura

85,00 85,00

2 Reloj de Pared Reloj digital Auto ajuste de calendario color blanco

75,00 150,00

TOTAL

378,00

124

Tabla5. 4 Costos de Herramientas Área Técnica – Enfermería.

CANT. HERRAMIENTA DESCRIPCIÓN V. UNIT TOTAL

1 Tijeras de enfermería

Tijera metálica Acero inoxidable

13,00 13,00

1 Tensiómetro Mango de cuchara de acero inoxidable

45,65 45,65

1 Báscula

Portátil con 2,5 cm de grosor

Monitoreo de peso y medición de grasa corporal

55,50 55,50

1

Reloj de Pared Reloj digital Auto ajuste de calendario

75,00 75,00

TOTAL 189,15

5.3.1.2 Maquinaria y Equipo

ÁREA TÉCNICA

Tabla5. 5 Costos de Maquinaria y Equipo Área Técnica – Instrucción.

CANT. MAQUINARIA

Y EQUIPO DESCRIPCIÓN V. UNIT TOTAL

2

Jaula metálica hexagonal

Contornos de metal con protección de esponja

Paredes de malla metálica 2,50 metros de radio 1,70 metros de altura

650,00 1300,00

TOTAL 1300,00

5.3.1.3 Equipo de Computación

ÁREA ADMINISTRATIVA-FINANCIERA

Tabla5. 6 Costos de Equipo de Computación Área Administrativa - Financiera.

CANT. EQUIPO DESCRIPCIÓN V. UNIT TOTAL

3 Computadora Procesador Intel Core I5 3330

Disco Duro de 500GB 2.8 GHZ Sistema operativo WIN

8

885,71 2.657,13

1

Impresora

Impresora EPSON Sistema de tinta

continua Impresiones sin bordes

hasta un tamaño A4 Impresión de 24

páginas / minuto

300,00 300,00

TOTAL 2.957,13

125

5.3.1.4 Equipo de Oficina

ÁREA TÉCNICA

Tabla5. 7 Costos de Equipo de oficina Área Técnica – Enfermería.

CANT. EQUIPO V. UNIT TOTAL

1 Calculadora 19,00 19,00

1

Perforadora

10,00 10,00

1 Grapadora 12,00 12,00

TOTAL 41,00


Tabla5. 8 Costos de Equipo de oficina Área Administrativa-Financiera.

CANT. EQUIPO V. UNIT TOTAL

2 Calculadora 19,00 38,00

2

Perforadora 10,00 20,00

2 Teléfono fijo 30,00 60,00

2 Grapadora 12,00 24,00

TOTAL 142,00

5.3.1.5 Muebles y Enceres

ÁREA TÉCNICA

Tabla5. 9 Costos de Muebles y Enceres Área Técnica – Instrucción.

CANT. MUEBLE/ENCER V. UNIT TOTAL

7 Casilleros 256,00 1792,00

5 Banco de vestidor 125,00 625,00

2 Basurero grande 20,70 41,40

6 Basurero pequeño 12,00 72,00

1 Estantería 128,00 128,00

TOTAL 2658,40

Tabla5. 10 Costos de Muebles y Enceres Área Técnica – Enfermería.


1 Camilla 165,00 165,00

1 Escritorio 135,00 135,00

1 Archivador 135,00 135,00 1 Basurero pequeño 12,00 12,00

1 Silla giratoria 63,00 63,00

TOTAL 510,00

126


Tabla5. 11 Costos de Muebles y Enceres Área Administrativa/Financiera – Gerencia.


2 Silla común 29,00 58,00

1 Escritorio 135,00 135,00

1 Archivador 135,00 135,00



TOTAL 403,00

Tabla5. 12 Costos de Muebles y Enceres Área Administrativa/Financiera – Recepción.


6 Silla común 29,00 174,00

1 Escritorio 135,00 135,00

1 Archivador 135,00 135,00



1 Vitrina 290,00 290,00

1 Papelera 14,00 14,00

TOTAL 823,00

5.3.2 INVERSIÓN DIFERIDA

Ramiro Canelos, sostiene que la inversión diferida “Son los denominados activos intangibles, ya

que no significan bienes reales que se incorporan al conjunto instrumental del proyecto, pero sí es

necesario incurrir en ellos para dotarlo de capacidad productiva.” (Canelos, 2010, pág. 230)

Tabla5. 13 Inversión Diferida del Proyecto.

DETALLE VALOR INVERSIÓN DIFERIDA

Gastos de Constitución 1080,53

Programas de Computación 450,00

Gastos Publicidad y Transporte 940,00

Gastos Pre-Operativos (Estudio Factibilidad) 800,00

TOTAL 3270,53

127

Tabla5. 14 Inversión Activos Diferidos.

DETALLE VALOR

Constitución de Empresa 450,00

Patente Municipal 200,00

Permiso Funcionamiento. 30,53

Asesoría Legal 400,00

Rotulación exterior 480,00

Hojas volantes 75,00

Rotulación interior 320,00

Transporte 65,00

Programas de computación 450,00 Estudio de Factibilidad 800,00 TOTAL 3.270,53

Nota: Muestra la desagregación de los montos económicos de activos diferidos en los que se debe

incurrir para poner en marcha las actividades de la escuela de MMA.

5.3.3 CAPITAL DE TRABAJO

El capital de trabajo constituye el monto de recursos económicos que requiere la empresa para

desarrollar sus actividades hasta el momento de que se generen los primeros ingresos de la misma.

Ramiro Canelos, define que el capital de trabajo “Financia los desfaces que normalmente se

producen entre la generación de Ingresos y la ocurrencia de egresos que se debe realizar

anticipadamente o los cambios en los niveles de operación del proyecto.” (Canelos, 2010, pág. 133)

Con este capital se cubre los costos del servicio como mano de obra directa, materia prima directa y

costos indirectos del servicio, además de los gastos de administración y ventas. Para el cálculo del

mismo se utilizará el método de desface, obteniendo previamente los costos y gastos en que se

incurre para la prestación del servicio, las depreciaciones de activos fijos y amortizaciones de los

activos diferidos del primer año de operaciones.

5.3.3.1 Método de Desfase

“Este método consiste en determinar la cuantía de los costos de operación que deben

financiarse desde el momento que se efectúa el primer pago por la adquisición de la

materia prima hasta el momento en que se recauda el ingreso por la venta de los productos,

que se destinará a financiar el período de desfase siguiente.” Ramiro Canelos (Canelos,

2010, pág. 134)

128

Tabla5. 15 Costos, gastos, depreciaciones y amortizaciones Año1.

DETALLE VALOR

COSTOS TOTALES 57649,31

MPD 4057,42

MOD 15614,39

CIS 37977,50

GASTOS TOTALES 21.804,92

GASTOS ADMINISTRATIVOS 21.804,92

TOTAL DEPRECIACIONES 1.857,03

ÁREA TÉCNICA 734,52

ÁREA ADMINISTRATIVA 1.122,51

TOTAL AMORTIZACIONES 654,11

El método de desfase utiliza la siguiente fórmula para el cálculo del capital de trabajo (K.T):

Para que la escuela “SAMURAI-TEAM” pueda iniciar sus actividades con normalidad y con el

objeto de cubrir costos operacionales, se necesita un Capital de Trabajo inicial de $ 6.324,09

equivalente a un mes de operaciones y desfase.

5.4 FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

El financiamiento del proyecto se lo hará a través de dos fuentes; los recursos propios de los socios

considerada fuente propia, y recursos provenientes de un crédito financiero como fuente externa.

La fuente externa de financiamiento será el Banco Nacional de Fomento, mismo que es una entidad

pública, el cual nos permite acceder a un microcrédito para desarrollar nuestro proyecto, el BNF

nos brinda la siguiente información sobre el microcrédito a acceder:

Los sujetos de crédito son todas las personas naturales o jurídicas legalmente constituidas,

que se encuentren relacionadas con la producción, comercio o servicios.

Se financia hasta el 100% del proyecto de inversión a realizar.

Interés del 15% para el sector de comercio y servicios

Montos desde $100,00 hasta $20.000,00 destinado al capital de trabajo y activos fijos

El plazo es de hasta 5 años.

129

Tabla5. 16 Financiamiento del Proyecto.

FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

DETALLE Recursos

Disponibles Crédito Total

Inversión Fija 9.401,68 9.401,68

Inversión Diferida 3.270,53 3.270,53 Capital de Trabajo 5.725,77 598,32 6.324,09

TOTAL 8.996,30 10.000,00 18.996,30

PORCENTAJE 47,36% 52,64% 100%

Nota: Muestra los montos económicos de recursos propios y crédito y sus respectivos porcentajes,

para el financiamiento del proyecto

5.5 PRESUPUESTO DE COSTOS Y GASTOS

En este presupuesto se podrá verificar tanto los costos de la prestación del servicio (materia prima,

mano de obra y costos indirectos del servicio), asi como los gastos operacionales (administrativos y

financieros) en los que incurre la empresa al realizar sus actividades.

Para poder realizar el presupuesto de costos y gastos de la empresa, es necesario tomar en cuenta la

inflación que ha tenido el país durante los últimos ocho años, para de esta manera poder estimar

una inflación promedio que nos permita valorar los costos y gastos de una manera más objetiva.

Tabla5. 17 Inflación promedio del Ecuador.

Año Inflación (%)

2007 3,32%

2008 8,83%

2009 4,31%

2010 3,33%

2011 5,41%

2012 4,16%

2013 2,70%

2014 3,67%

∑ = 35,73%

Inflación Promedio 4,47%

Nota: Muestra la inflación promedio de los últimos 8 años en Ecuador, Adaptado de (Banco

Central del Ecuador, 2015)

5.5.1 COSTO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO

Para poder establecer los costos del servicio se debe tomar en cuenta que este esta compuesto por la

mano de obra, la materia prima (costos directos) y los costos indirectos, estos costos son

desembolsos en efectivo que tienen la carácterística de convertirse en un valor recuperable. De

igual manera se debe tener en cuenta el efecto de la inflación.

130

Tabla5. 18 Costo del servicio.

COSTO TOTAL DEL SERVICIO

DESCRIPCIÓN AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5

MP 4057,42 5045,99 6220,20 7379,10 8744,16

MO 15614,39 27183,51 29809,44 43585,38 47795,73

CIS 37977,50 42925,51 46358,50 50080,95 53979,49

TOTAL 57649,31 75155,01 82388,14 101045,42 110519,38

Nota: Muestra los costos totales del servicio de enseñanza de artes marciales mixtas.

5.5.1.1 Costos Directos

Dentro de estos costos tenemos las remuneraciones a la mano de obra directa y las materias primas

utilizadas para la prestación del servicio de enseñanza de artes marciales mixtas. En el caso de las

materias primas se debe tomar en cuenta el efecto de la inflación que hará subir los costos de las

mismas cada año, mientras que para la mano de obra se debe utilizar un porcentaje promedio de

incremento salarial basado en el incremento porcentual del salario básico desde el 2007 hasta el

2015.

Tabla5. 19 Incremento porcentual del salario básico.

CALCULO DEL INCREMENTO PORCENTUAL DEL SALARIO BÁSICO

AÑO S.B.U. INCREMENTO %INCREMENTO

2007 170 --

2008 200 30 17,65%

2009 218 18 9,00%

2010 240 22 10,09%

2011 264 24 10,00%

2012 292 28 10,61%

2013 318 26 8,90%

2014 340 22 6,92%

2015 354 14 4,12%

TOTAL 184,00 77,28%

PROMEDIO DE INCREMENTO 23,00 9,66%

De acuerdo a la tabla anterior, el incremento salarial para los empleados de “SAMURAI-TEAM”

será de un 9,66% anual. Tanto para el personal vinculado a la prestación del servicio como para el

personal administrativo.

5.5.1.1.1 Remuneraciones a la mano de obra directa

La mano de obra directa de la escuela “SAMURAI – TEAM” está representada por los instructores,

los mismos que pueden instruir a 22 alumnos por clase para un control adecuado de la misma.

Tomando en cuenta estas premisas, cabe recalcar que el número de instructores va a variar cada

año de acuerdo al número de alumnos representados por la capacidad instalada del proyecto y su

incremento porcentual anual.

131

Tabla5. 20 Remuneraciones de la mano de obra.

COSTO TOTAL DE MANO DE OBRA

INSTRUCTOR : TIEMPO COMPLETO (8 HORAS)

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Salario Nominal 500,00 548,30 601,27 659,35 723,04

Décimo Tercero 41,67 45,69 50,11 54,95 60,25

Décimo Cuarto 32,35 35,47 38,90 42,66 46,78

Aporte Patronal 55,75 61,14 67,04 73,52 80,62

Fondos de Reserva 0,00 41,65 45,67 50,09 54,92

Vacaciones 20,83 22,85 25,05 27,47 30,13

Subtotal 650,60 755,10 828,04 908,03 995,74

Nº de instructores 2 3 3 4 4

Total 1.301,20 2.265,29 2.484,12 3.632,11 3.982,98

Meses del Año 12 12 12 12 12

TOTAL 15.614,39 27.183,51 29.809,44 43.585,38 47.795,73

Nota: Muestra los costos totales incurridos en MOD.

5.5.1.1.2 Materias primas para la prestación del servicio

Las materias primas que intervienen en la prestación del servicio son el tatami, puching (saco de

golpeo) y espinilleras (protector de tibias/canillas)

Los requerimientos de materia prima para prestar el servicio a cada alumno se lo hizo en el estudio

técnico, en la Tabla3.21, del estudio técnico. A continuación se presenta los costos de las mismas:

Tabla5. 21 Costos totales anuales de la materia prima.

COSTO TOTAL DE LA MATERIA PRIMA

Año Costo

Tatami Costo

Puching Costo

Espinilleras COSTO TOTAL

1 1802,20 1158,32 1096,90 4057,42

2 2241,30 1440,54 1364,15 5045,99

3 2762,85 1775,76 1681,59 6220,20

4 3277,60 2106,60 1994,89 7379,10

5 3883,93 2496,30 2363,92 8744,16

Tabla5. 22 Desglose de costos de materias primas.

Año Descripción Unidad

de Medida

Costo Cantidad

por Alumno

# Alumnos

#Alumnos por hora

Costo Total

1

Tatami Metro

Cuadrado

27,68 1,55 294 42 1802,20

2 28,92 1,55 352 50 2241,30

3 30,21 1,55 411 59 2762,85

4 31,56 1,55 470 67 3277,60

5 32,97 1,55 529 76 3883,93

132


de Medida

Costo Cantidad

por Alumno

# Alumnos

#Alumnos por hora

Costo Total

1

Puching Unidad

83,57 0,33 294 42 1158,32

2 87,31 0,33 352 50 1440,54

3 91,20 0,33 411 59 1775,76

4 95,28 0,33 470 67 2106,60

5 99,53 0,33 529 76 2496,30


de Medida

Costo Cantidad

por Alumno

# Alumnos

#Alumnos por hora

Costo Total

1

Espinilleras Unidad

26,12 1,00 294 42 1096,90

2 27,28 1,00 352 50 1364,15

3 28,50 1,00 411 59 1681,59

4 29,77 1,00 470 67 1994,89

5 31,10 1,00 529 76 2363,92

5.5.1.2 Costos Indirectos del Servicio

Estos costos no están relacionados directamente con la prestación del servicio de enseñanza de

artes marciales mixtas, pero son necesarios para el desenvolvimiento adecuado de esta actividad.

Tabla5. 23 Costos indirectos del servicio.

COSTOS INDIRECTOS DEL SERVICIO (CIS)


Mano de Obra Indirecta 18.440,09 22.064,04 24.238,11 26.579,51 29.147,09 Materiales Indirectos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Servicios Básicos 1.084,91 1.299,71 1.514,51 1.732,94 1.947,74 Energía Eléctrica 339,91 407,21 474,51 542,94 610,24 Agua 745,00 892,50 1.040,00 1.190,00 1.337,50 Depreciaciones 734,52 734,52 760,41 760,41 788,67 Gastos de Reparación y Mantenimiento

101,53 130,26 169,06 173,30 202,87

Seguros 203,06 173,68 169,06 138,64 135,24 Arriendos 15.350,10 16.035,68 16.751,87 17.500,05 18.281,65 Útiles de Aseo y Limpieza 444,38 464,22 484,96 506,62 529,24 Uniformes 414,00 598,34 625,06 819,72 856,33 Suministro de enfermería (botiquín básico)

120,00 125,36 130,96 136,81 142,92

TOTAL 37.977,50 42.925,51 46.358,50 50.080,95 53.979,49

Nota: Muestra los totales de costos indirectos en los que incurre la escuela de MMA.

5.5.1.2.1 Mano de obra indirecta

Este tipo de mano de obra no interviene directamente en el servicio, ya que se trata de un servicio

de enseñanza de artes marciales mixtas, pero da apoyo al desarrollo de sus actividades y son:

133

Tabla5. 24 Costos de mano de obra indirecta.

DETALLE VALORES

Nutricionista : TIEMPO COMPLETO (8 HORAS)


Salario Nominal 600,00 657,96 721,52 791,22 867,65

Décimo Tercero 50,00 54,83 60,13 65,93 72,30

Décimo Cuarto 32,35 35,47 38,90 42,66 46,78

Aporte Patronal 66,90 73,36 80,45 88,22 96,74


Vacaciones 25,00 27,42 30,06 32,97 36,15

Subtotal 774,25 899,02 985,87 1081,10 1185,54

Nº de nutricionistas 1 1 1 1 1

Total 774,25 899,02 985,87 1081,10 1185,54

Meses del Año 12 12 12 12 12

TOTAL 9291,00 10788,27 11830,41 12973,23 14226,45

Auxiliar De Enfermería: TIEMPO COMPLETO (8 HORAS)


Salario Nominal 400,00 438,64 481,01 527,48 578,43

Décimo Tercero 33,33 36,55 40,08 43,96 48,20

Décimo Cuarto 32,35 35,47 38,90 42,66 46,78

Aporte Patronal 44,60 48,91 53,63 58,81 64,50


Vacaciones 16,67 18,28 20,04 21,98 24,10

Subtotal 526,95 611,17 670,21 734,95 805,95

Nº de auxiliares 1 1 1 1 1

Total 526,95 611,17 670,21 734,95 805,95

Meses del Año 12 12 12 12 12

TOTAL 6323,40 7334,08 8042,55 8819,46 9671,42

Encargada De Limpieza: TIEMPO PARCIAL (5 HORAS)


Salario Nominal 200,00 266,06 291,76 319,95 350,85

Décimo Tercero 16,67 22,17 24,31 26,66 29,24

Décimo Cuarto 10,42 13,86 15,20 16,66 18,27

Aporte Patronal 22,30 29,67 32,53 35,67 39,12


Vacaciones 8,33 11,09 12,16 13,33 14,62

Subtotal 257,72 359,50 398,12 436,58 478,75

Nº de trabajadores 1 1 1 1 1

Total 257,72 359,50 398,12 436,58 478,75

Meses del Año 12 12 12 12 12

TOTAL 3092,60 4314,01 4777,46 5238,96 5745,05

Se debe tomar en cuenta que la encargada de limpieza desarrolla sus actividades en toda la escuela,

por lo cual sólo se asigna un porcentaje de su salario a la mano de obra indirecta y el resto se lo

asigna a los gastos administrativos, tomando como referencia el área total de la escuela y los

porcentajes correspondientes para el área administrativa y el área técnica (donde se presta el

servicio), esto lo ejemplifica la siguiente tabla:

134

Tabla5. 25 Costos de encargado de limpieza por metro cuadrado.

ÁREA TOTAL DE LA ESCUELA 272,85 METROS CUADRADOS

Costo de limpieza por metro cuadrado

AÑO 1 2 3 4 5

COSTO 11,33 15,81 17,51 19,20 21,06

ÁREA TÉCNICA (TÉCNICA) 249,30 METROS CUADRADOS


AÑO 1 2 3 4 5

COSTO 2825,70 3941,69 4365,15 4786,82 5249,23

ÁREA ADMINIS-FINANCIERA 23,55 METROS CUADRADOS


AÑO 1 2 3 4 5

COSTO 266,90 372,31 412,31 452,14 495,82

5.5.1.2.2 Servicios Básicos

Tomando como datos primordiales para el desarrollo de actividades de la escuela, tenemos el

consumo de agua y energía eléctrica. Se debe especificar que en el cálculo global anual realizado

en la Tabla5.23, se lo hizo considerando 5 días laborables por semana y 50 semanas laborables al

año.

Tabla5. 26 Consumo diario de agua y energía eléctrica.

AÑO DESCRIPCIÓN UNIDAD DE MEDIDA

CANTIDAD V.U. V.T. diario

1 Energía eléctrica kw/h 15,45 0,09 1,36





Kilovatios/hora consumidos por persona/hora 0,05

1 Agua metro cúbico 4,14 0,72 2,98





Metros cúbicos consumo persona/hora 0,01

5.5.1.2.3 Depreciaciones

Las depreciaciones se aplican a los activos fijos, debido a que por el uso que se les da estos pierden

su valor con el pasar del tiempo, para esto se debe considerar el tiempo de vida útil de cada activo,

su valor inicial y la reposición del mismo de ser el caso.

135

Tabla5. 27 Depreciación activos fijos área técnica.

Detalle Valor

al inicio

Vida Útil

años Año 1 Año 2 Repos. Año 3 Año4 Repos. Año 5

Maquinaria y Equipo

1300,00 10 130,00 130,00 130,00 130,00 130,00

Herramientas 567,15 2 283,58 283,58 618,94 309,47 309,47 675,46 337,73

Muebles y Enceres

3168,40 10 316,84 316,84 316,84 316,84 316,84

Equipo oficina

41,00 10 4,10 4,10 4,10 4,10 4,10

TOTAL 5076,55 734,52 734,52 760,41 760,41 788,67

5.5.1.2.4 Seguros, Gastos de reparación y mantenimiento.

Estos gastos se realizan tomando en cuenta el valor residual de los activos fijos, es decir, su valor

real al momento de reparar o asegurar dichos activos.

Para el caso de las reparaciones se asignó un valor del 2% sobre valores de activos en el primer año

y con un incremento gradual del 1% anual. Mientras que para los valores de seguros, se lo hizo con

un valor del 4% anual sobre valores de los activos.

Tabla5. 28 Gastos de reparación y mantenimiento.

Año Valor Activos % de gasto Total

1 5.076,55 2,0% 101,53

2 4.342,04 3,0% 130,26

3 4.226,46 4,0% 169,06

4 3.466,05 5,0% 173,30

5 3.381,10 6,0% 202,87

Tabla5. 29 Gastos de seguros.

Año Valor Activos Prima Total

1 5.076,55 4% 203,06

2 4.342,04 4% 173,68

3 4.226,46 4% 169,06

4 3.466,05 4% 138,64

5 3.381,10 4% 135,24

5.5.1.2.5 Arriendos

Para este rubro es necesario conocer el costo total del arriendo y el área total de la escuela, para

poder tener un costo por metro cuadrado, y según la extensión de cada área asignar los valores ya

sea como CIS o como gastos administrativos.

136

La escuela tiene un área total de 272,85 mtrs2 y el costo del arriendo es de $ 1.400,00 es decir, que

el costo del metro cuadrado es igual a $5,13. Por lo tanto tenemos los siguientes costos:

Tabla5. 30 Costo de arriendos.

ÁREA Mtrs2 AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5

TÉCNICA 249,30 15350,10 16035,68 16751,87 17500,05 18281,65

ADM-FIN 23,55 1449,90 1514,65 1582,30 1652,97 1726,80

TOTAL 272,85 16800,00 17550,33 18334,17 19153,02 20008,44

5.5.1.2.6 Útiles de aseo y limpieza

En este caso también debemos considerar el total del área técnica, el mismo que es de 249,30 mtrs2

lo que representa un 91,37% del área total de la escuela, es decir, que los gastos de aseo y limpieza

serán en la medida de ese porcentaje y la diferencia constituye gastos administrativos.

Tabla5. 31 Costo de útiles de aseo y limpieza.

Ítem Unidad

de Medida

Cant. AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5

C.U. C.T. C.U. C.T. C.U. C.T. C.U. C.T. C.U. C.T.

Trapeador unid, 4 5,00 20,00 5,22 20,89 5,46 21,83 5,70 22,80 5,95 23,82

Desinfectan. galones 6 7,00 42,00 7,31 43,88 7,64 45,84 7,98 47,88 8,34 50,02

Guantes unid, 6 2,00 12,00 2,09 12,54 2,18 13,10 2,28 13,68 2,38 14,29

Recogedor unid, 2 1,85 3,70 1,93 3,87 2,02 4,04 2,11 4,22 2,20 4,41

Fundas Basura

paquete 24 1,00 24,00 1,04 25,07 1,09 26,19 1,14 27,36 1,19 28,58

Escobas unid, 4 3,50 14,00 3,66 14,63 3,82 15,28 3,99 15,96 4,17 16,67

Papel higiénico

unid, 125 2,45 306,25 2,56 319,93 2,67 334,22 2,79 349,14 2,92 364,74

Jabón líquido

galones 8 7,30 58,40 7,63 61,01 7,97 63,73 8,32 66,58 8,69 69,55

Franelas metro 3 2,00 6,00 2,09 6,27 2,18 6,55 2,28 6,84 2,38 7,15

TOTAL 486,35 508,07 530,76 554,47 579,23

5.5.1.2.7 Uniformes y suministros de enfermería

Los uniformes ayudan a dar imagen de la escuela frente a los clientes y visitantes de nuestra

escuela, los costos de los uniformes en el área técnica son los siguientes:

Tabla5. 32 Costo de uniformes.

CARGO Costo

uniforme #

unifor. C.T.

unifor. AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5

Instructor 35,00 4 140,00 280,00 458,35 478,83 666,95 696,74

Auxiliar y Nutricionista 20,00 4 80,00 80,00 83,57 87,31 91,20 95,28

Personal limpieza 18,00 3 54,00 54,00 56,41 58,93 61,56 64,31

TOTAL -- 414,00 598,34 625,06 819,71 856,33

137

Los suministros de enfermería están comprendidos en el botiquín con el que cuenta la escuela en el

área de enfermería, el mismo que consta con un valor total de $ 120,00 en el primer año y su costo

para los años posteriores irán de acuerdo a la inflación promedio.

5.5.2 GASTOS OPERACIONALES

Los gastos operacionales constituyen rubros en los que se debe incurrir para el desarrollo normal de

las actividades de la empresa

5.5.2.1 Gastos Administrativos

Gabriel Baca, sostiene que los gastos de administración “Son, como su nombre lo indica, los costos

que provienen de realizar la función de administración en la empresa.” (Baca Urbina, 2010, pág.

142)

Tabla5. 33 Gastos Administrativos.

GASTOS ADMINISTRATIVOS

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Sueldos 17.381,27 20.437,43 22.594,02 24.919,72 27.434,90

Arriendos 1.449,90 1.514,65 1.582,30 1.652,97 1.726,80

Suministros de oficina 177,80 185,74 194,04 202,70 211,76

Servicios Básicos 583,75 605,59 628,41 652,24 677,14

Luz 54,75 54,75 54,75 54,75 54,75

Agua 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00

Teléfono 204,00 213,11 222,63 232,57 242,96

Internet 285,00 297,73 311,03 324,92 339,43 Gastos Reparación y Mantenimiento

86,50 80,07 62,40 151,51 122,73

Depreciaciones 1.122,51 1.122,51 1.122,51 1.260,57 1.260,57

Seguros 173,01 128,10 83,20 173,16 122,73

Amortizaciones 654,11 654,11 654,11 654,11 654,11

Útiles de aseo y limpieza 41,97 43,85 45,81 47,85 49,99 Impuestos y Tasas (1,5 por mil/activos)

14,10 11,32 9,46 11,69 9,67

Uniformes 120,00 125,36 130,96 136,81 142,92

Capacitación a instructores 0,00 0,00 1.423,90 1.487,49 1.553,93

TOTAL 21.804,92 24.908,73 28.531,12 31.350,83 33.967,25

5.5.2.1.1 Sueldos del personal administrativo

Los sueldos del personal administrativo están estipulados de acuerdo a las funciones y nivel de

responsabilidad que tiene cada puesto, estos son:

138

Tabla5. 34 Sueldos del personal Administrativos.

GASTOS DE SUELDOS

GERENTE TIEMPO COMPLETO (8 HORAS)


Sueldo Nominal 600,00 657,96 721,52 791,22 867,65

Décimo Tercero 50,00 54,83 60,13 65,93 72,30

Décimo Cuarto 32,35 35,47 38,90 42,66 46,78

Aporte Patronal 66,90 73,36 80,45 88,22 96,74


Vacaciones 25,00 27,42 30,06 32,97 36,15

SubTotal 774,25 899,02 985,87 1081,10 1185,54

Meses del Año 12 12 12 12 12

TOTAL 9291,00 10788,27 11830,41 12973,23 14226,45

RECEPCIONISTA-TESORERA TIEMPO COMPLETO (8 HORAS)


Sueldo Nominal 400,00 438,64 481,01 527,48 578,43

Décimo Tercero 33,33 36,55 40,08 43,96 48,20

Décimo Cuarto 32,35 35,47 38,90 42,66 46,78

Aporte Patronal 44,60 48,91 53,63 58,81 64,50


Vacaciones 16,67 18,28 20,04 21,98 24,10

SubTotal 526,95 611,17 670,21 734,95 805,95

Meses del Año 12 12 12 12 12

TOTAL 6323,40 7334,08 8042,55 8819,46 9671,42

CONTADOR OCASIONAL


Sueldo Nominal 100,00 123,00 146,00 169,00 192,00

Décimo Tercero 8,33 10,25 12,17 14,08 16,00

Décimo Cuarto 1,35 1,48 1,62 1,78 1,95

Aporte Patronal 11,15 13,71 16,28 18,84 21,41


Vacaciones 4,17 5,13 6,08 7,04 8,00

SubTotal 125,00 161,90 192,40 222,91 253,43

Meses del Año 12 12 12 12 12

TOTAL 1.499,97 1.942,77 2.308,75 2.674,89 3.041,22

5.5.2.1.2 Suministros de oficina y arriendos

Los gastos de arriendo lo podemos verificar en la Tabla5.30 que hace referencia al canon de

arriendo y a los porcentajes correspondientes de área técnica y administrativa, lo cual representa

para esta última un gasto de $ 1.449,90 para el primer año, y de acuerdo a la inflación promedio, irá

aumentando cada año.

Mientras que los suministros de oficina necesarios en el área administrativa son los siguientes:

139

Tabla5. 35 Gastos Suministros de oficina.

SUMINISTROS DE OFICINA

Detalle Cantidad V.U. AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5

Carpetas Archivadoras 30 4 120,00 125,36 130,96 136,81 142,92

Bolígrafos 30 0,35 10,50 10,97 11,46 11,97 12,51

Resmas de papel 10 3,4 34,00 35,52 37,10 38,76 40,49

Cuadernos 10 1,33 13,30 13,89 14,51 15,16 15,84

TOTAL

177,80 185,74 194,04 202,70 211,76

5.5.2.1.3 Servicios básicos

Los servicios básicos para esta área están conformados por energía eléctrica, agua, teléfono y

servicio de internet, los cuales se detallan a continuación:

Tabla5. 36 Gastos Servicios Básicos.

SERVICIOS BASICOS

AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5

Luz 54,75 54,75 54,75 54,75 54,75

Agua 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00

Teléfono 204,00 213,11 222,63 232,57 242,96

Internet 285,00 297,73 311,03 324,92 339,43

TOTAL 583,75 605,59 628,41 652,24 677,14

5.5.2.1.4 Seguros y Gastos de reparación y mantenimiento

En este caso también se debe considerar el monto de seguros y mantenimiento en relación al valor

de los activos fijos, esencialmente en los valores residuales.

Tabla5. 37 Gastos de Seguros.

SEGUROS

Año Valor Activos Prima Total

1 4.325,13 4% 173,01

2 3.202,62 4% 128,10

3 2.080,11 4% 83,20

4 4.328,91 4% 173,16

5 3.068,34 4% 122,73

Nota: Muestra los gastos en los que se debe incurrir para asegurar los activos fijos de la escuela de

artes marciales mixtas.

140

Tabla5. 38 Gastos de Reparación y mantenimiento.

Gastos de Reparación y Mantenimiento

Año Valor Activos % de gasto Total

1 4.325,13 2,0% 86,50

2 3.202,62 2,5% 80,07

3 2.080,11 3,0% 62,40

4 4.328,91 3,5% 151,51

5 3.068,34 4,0% 122,73

5.5.2.1.5 Depreciaciones

Las depreciaciones para el área administrativa son las que siguen:

Tabla5. 39 Gastos Depreciaciones - Área Administrativa

ANEXO : Depreciación Activos Fijos (área administrativa)

Detalle Valor al

inicio Vida Útil

Año 1 Año 2 Año 3 Reposi. Año 4 Año 5

Equipo de Computación

2957,13 3 985,71 985,71 985,71 3371,31 1123,77 1123,77

Muebles y Enceres

1226 10 122,60 122,60 122,60

122,60 122,60

Equipo de oficina

142 10 14,20 14,20 14,20

14,20 14,20

TOTAL 4325,13 1122,51 1122,51 1122,51 1260,57 1260,57

5.5.2.1.6 Amortizaciones, útiles de aseo y limpieza e impuestos.

Las amortizaciones se realizan sobre los activos diferidos de la empresa, mientras que los

impuestos se calculan sobre el valor residual de los activos fijos.

Tabla5. 40 Amortizaciones, útiles de aseo y limpieza e impuestos.

DETALLE AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5

Amortizaciones 654,11 654,11 654,11 654,11 654,11

Útiles de aseo y limpieza 41,97 43,85 45,81 47,85 49,99

Impuestos y Tasas (1,5 por mil/activos) 14,10 11,32 9,46 11,69 9,67

5.5.2.1.7 Uniformes del personal administrativo

Los uniformes constan de 4 camisetas con el logo y nombre de la institución, con el ánimo de dar

énfasis en la imagen de la escuela.

141

Tabla5. 41 Gastos Uniformes del personal administrativo.

UNIFORMES ÁREA ADMINISTRATIVA

Cargo C.U. #Uniformes Año1 Año2 Año3 Año4 Año5

Gerente 15,00 4 60,00 62,68 65,48 68,40 71,46

Recepcionista-Tesorera

15,00 4 60,00 62,68 65,48 68,40 71,46

TOTAL 120,00 125,36 130,96 136,81 142,92

5.5.3 GASTOS FINANCIEROS

El crédito que se obtiene en el BNF para financiera el proyecto genera intereses, los mismos que

representan el costo del dinero, estos intereses constituyen los gastos financieros.

5.5.3.1 Características del crédito

A continuación se presentan las características de crédito, lo cual se usará posteriormente para

calcular los pagos al capital y los intereses causados:

Tabla5. 42 Características del Crédito a obtener.

CARACTERÍSTICAS DEL CRÉDITO – Banco Nacional de Fomento.

Tipo de crédito: Microcrédito

Destino: Comercio y Servicios

Forma de Pago: Mensual

Monto Desde: $ 100,00

Monto Hasta: $ 20.000,00

Tasa de interés: 15%

Plazo Hasta: 5 años

5.5.3.2 Cálculo cuota fija y Tabla de amortización

Para calcular el valor que se debe pagar mensualmente (cuota fija) a la entidad que nos facilitó el

crédito, debemos utilizar la siguiente fórmula:

142

Tabla5. 43 Tabla de amortización de la deuda.

Mes Cuota Fija Interés Capital. Saldo Capital

0 -- -- -- 10000,00

1 237,90 125,00 112,90 9887,10

2 237,90 123,59 114,31 9772,79

3 237,90 122,16 115,74 9657,05

4 237,90 120,71 117,19 9539,86

5 237,90 119,25 118,65 9421,21

6 237,90 117,77 120,13 9301,08

7 237,90 116,26 121,64 9179,44

8 237,90 114,74 123,16 9056,29

9 237,90 113,20 124,70 8931,59

10 237,90 111,64 126,25 8805,34

11 237,90 110,07 127,83 8677,50

12 237,90 108,47 129,43 8548,07

13 237,90 106,85 131,05 8417,03

14 237,90 105,21 132,69 8284,34

15 237,90 103,55 134,35 8149,99

16 237,90 101,87 136,02 8013,97

17 237,90 100,17 137,72 7876,25

18 237,90 98,45 139,45 7736,80

19 237,90 96,71 141,19 7595,61

20 237,90 94,95 142,95 7452,66

21 237,90 93,16 144,74 7307,91

22 237,90 91,35 146,55 7161,36

23 237,90 89,52 148,38 7012,98

24 237,90 87,66 150,24 6862,74

25 237,90 85,78 152,11 6710,63

26 237,90 83,88 154,02 6556,61

27 237,90 81,96 155,94 6400,67

28 237,90 80,01 157,89 6242,78

29 237,90 78,03 159,86 6082,92

30 237,90 76,04 161,86 5921,05

31 237,90 74,01 163,89 5757,17

32 237,90 71,96 165,93 5591,23

33 237,90 69,89 168,01 5423,22

34 237,90 67,79 170,11 5253,11

35 237,90 65,66 172,24 5080,88

36 237,90 63,51 174,39 4906,49

37 237,90 61,33 176,57 4729,92

38 237,90 59,12 178,78 4551,15

39 237,90 56,89 181,01 4370,14

40 237,90 54,63 183,27 4186,87

41 237,90 52,34 185,56 4001,30

42 237,90 50,02 187,88 3813,42

43 237,90 47,67 190,23 3623,19

44 237,90 45,29 192,61 3430,58

45 237,90 42,88 195,02 3235,56

46 237,90 40,44 197,45 3038,11

47 237,90 37,98 199,92 2838,18

48 237,90 35,48 202,42 2635,76

49 237,90 32,95 204,95 2430,81

50 237,90 30,39 207,51 2223,29

143

Mes Cuota Fija Interés Capital. Saldo Capital

51 237,90 27,79 210,11 2013,19

52 237,90 25,16 212,73 1800,45

53 237,90 22,51 215,39 1585,06

54 237,90 19,81 218,09 1366,97

55 237,90 17,09 220,81 1146,16

56 237,90 14,33 223,57 922,59

57 237,90 11,53 226,37 696,22

58 237,90 8,70 229,20 467,02

59 237,90 5,84 232,06 234,96

60 237,90 2,94 234,96 0,00

TOTAL 14273,96 4273,96 10000,00 0,00

Tabla5. 44 Resumen de pagos de capital e intereses.

PAGO A AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5

CAPITAL 1451,93 1685,33 1956,25 2270,73 2635,76

INTERÉS 1402,87 1169,46 898,54 584,06 219,03

5.6 PRESUPUESTO DE INGRESOS

Para Ramiro Canelos, “El ingreso está dado por la cantidad de bienes vendidos a un precio

determinado o precio de venta.” (Canelos, 2010, pág. 247)

En este caso estamos comercializando un servicio de enseñanza de artes marciales mixtas, el

mismo que se valora por el pago de una mensualidad. Y para el cálculo de los ingresos se debe

tomar en cuenta el número de alumnos que se tiene, el mismo que se determino mediante el estudio

de mercado, el estudio técnico y las proyecciones estimadas para cada año.

El valor de la mensualidad se estableció de acuerdo al precio promedio de la competencia, y el

incremento anual de dicha mensualidad estará dado por los datos de la misma competencia y las

alzas promedio de sus precios. Además, se debe tomar en cuenta el pago del I.V.A. ya que esto nos

dará el ingreso real por cada mensualidad.

Tabla5. 45 Valor de la mensualidad para el servicio de enseñanza de MMA.

COSTO DE LA MENSUALIDAD

DETALLE Año1 Año2 Año3 Año4 Año5

PRECIO DEL SERVICIO (con I.V.A.) = 26,00 27,50 27,50 29,00 29,00

PRECIO DEL SERVICIO (no incluye I.V.A.) = 23,21 24,55 24,55 25,89 25,89

144

Tabla5. 46 Ingresos por ventas.

año alumnos precio de la

mensualidad ingresos

mensuales Total Ingresos

anuales

1 294 23,21 6825,00 81900,00 2 352 24,55 8642,86 103714,29 3 411 24,55 10091,52 121098,21 4 470 25,89 12169,64 146035,71 5 529 25,89 13697,32 164367,86

Nota: Muestra los totales de ingresos por ventas proyectados que obtiene la empresa para cada año

5.7 PUNTO DE EQUILIBRIO

Gabriel Baca define que “El punto de equilibrio es el nivel de producción en el que los ingresos por

ventas son exactamente Iguales a la suma de los costos fijos y los variables.” (Baca Urbina, 2010,

pág. 148)

Es decir, el punto de equilibrio representa el número de unidades que se debe producir y vender

para no caer en pérdida y al mismo tiempo no generar utilidad neta, para el caso de la escuela

“SAMURAI – TEAM” esto está representado por el número de alumnos que debe tener y por los

ingresos que se generen por el pago de las mensualidades.

Para determinar el punto de equilibrio debemos considerar la totalidad de costos fijos y variables,

además de tomar como referencia el tercer año como ejercicio normal para su cálculo.

Tabla5. 47 Costos fijos y variables

DESCRIPCIÓN COSTO FIJO COSTO VARIABLE

COSTOS DIRECTOS

Materia Prima

6220.20 Mano de Obra 29809,44

COSTOS INDIRECTOS DEL SERVICIO (CIS)

Mano de Obra Indirecta 24.238,11

Energía Eléctrica

474,51

Agua

1.040,00 Depreciaciones 760,41

Gastos de Reparación y Mantenimiento 169,06

Seguros 169,06

Arriendos 16.751,87

Útiles de Aseo y Limpieza 484,96

Uniformes 625,06

Suministro de enfermería(botiquín básico) 130,96

GASTOS ADMINISTRATIVOS

Sueldos 22.594,02

Arriendos 1.582,30

Suministros de oficina 194,04

Luz 54,75

145

DESCRIPCIÓN COSTO FIJO COSTO VARIABLE Agua 40,00

Teléfono 222,63

Internet 311,03

Gastos Reparación y Mantenimiento 62,40

Depreciaciones 1122,51

Seguros 83,20

Amortizaciones 654,11

Útiles de aseo y limpieza 45,81

Impuestos y Tasas (1,5 por mil/activos) 9,46

Uniformes 130,96

Capacitación de instructores 1.423,90

PAGO DE DEUDA Capital 1956,25

Interés 898,54

SUBTOTAL 104.524,84 7.734,71

COSTO TOTAL 112.259,55

Para el cálculo del punto de equilibrio en valores monetarios tenemos la siguiente fórmula:

Esto significa que se debe tener un ingreso de $111.656,49 para no incurrir en pérdidas, es decir, la

escuela deberá tener un número de 54 alumnos por clase dictada.

5.8 ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA

Los estados financieros proforma muestran las proyecciones de un proyecto durante su horizonte

de planeación, lo que permite prever los resultados económicos que tendrá la empresa una vez que

se encuentre en operación. Estos son de suma importancia para la evaluación del proyecto, debido a

que representan el estado económico en que se encuentra la empresa, además, nos permiten obtener

información útil para confirmar la viabilidad económica del proyecto.

146

5.8.1 BALANCE DE SITUACIÓN INICIAL

Este balance se considera como la representación integral de los activos, pasivos y el patrimonio de

la empresa. Representa posesiones de la empresa, deudas con terceros y las inversiones de los

accionistas.

Para “SAMURAI – TEAM” tenemos el siguiente Balance de Situación Inicial:

148

5.8.2 ESTADO DE RESULTADOS

“La finalidad del análisis del estado de resultados o de pérdidas y ganancias es calcular la

utilidad neta y los flujos netos de efectivo del proyecto, que son, en forma general, el

beneficio real de la operación de la planta, y que se obtienen restando a los ingresos todos

los costos en que incurra la planta y los impuestos que deba pagar. (Baca Urbina, 2010,

pág. 150)

Este estado nos ayuda a identificar la utilidad que genera el negocio en cada año de operación del

proyecto. A continuación se presenta el estado de resultados proforma para “SAMURAI – TEAM”:

150

5.8.3 FLUJO DE EFECTIVO DEL INVERSIONISTA

Ramiro Canelos, sostiene que “La construcción y proyección del flujo de caja constituye uno de los

elementos más importantes del estudio de un proyecto, ya que su constitución y evaluación se

efectuarán sobre los resultados que en él se determinen.” (Canelos, 2010, pág. 259)

Se puede definir que el flujo de efectivo es un resumen de los ingresos y salidas de efectivo de la

empresa, mismos que se calculan tomando en cuenta los periodos de operación del proyecto, es

decir el horizonte del proyecto de 5 años.

En el flujo de caja se plasmará en forma monetaria toda la información recopilada en todas las

etapas (estudios) anteriores, pero se excluyen depreciaciones y amortizaciones. El flujo de caja de

“SAMURAI – TEAM” es el siguiente:

152

CAPÍTULO VI

EVALUACIÓN DEL PROYECTO

6.1 BASE CONCEPTUAL

Gabriel Baca, sostiene que “Esta parte de la metodología de evaluación de proyectos calcula la

rentabilidad de la inversión en términos de los dos índices más utilizados, que son el valor presente

neto (VPN) y la tasa interna de rendimiento (TIR).” (Baca Urbina, 2010, pág. 180)

La evaluación del proyecto consiste en determinar la viabilidad económica del mismo, tomando en

cuenta que previamente se ha establecido la inversión inicial necesaria y se han estimado los

costos, gastos e ingresos generados durante sus años de operación.

Para poder evaluar el proyecto de una manera adecuada debemos establecer indicadores de

rentabilidad, que nos aporten información económica debidamente sustentada para la toma de

decisiones.

6.2 OJETIVOS


Establecer mediante indicadores de rentabilidad, la viabilidad financiera del proyecto de creación

de una Escuela de Artes Marciales Mixtas en el sur de la ciudad de Quito.


Establecer la tasa mínima de rendimiento que exige el proyecto.

Determinar los indicadores de rentabilidad del proyecto, para el análisis de su inversión.

Comprobar que el proyecto es económicamente factible, mediante el análisis de los

resultados obtenidos por el VAN y la TIR

Determinar el tiempo en que se recupera la inversión y el punto de equilibrio del proyecto.

153

6.3 TASA MÍNIMA DE RENDIMIENTO

Representa una medida de rentabilidad mínima que se exigirá al proyecto según su riesgo,

de manera tal que el retorno esperado permita cubrir la totalidad de la inversión inicial, los

egresos de la operación, los intereses que deberán pagarse por aquella parte de la inversión

financiada con préstamos y la rentabilidad que el inversionista exige a su propio capital

invertido. (Canelos, 2010, pág. 149)

La tasa mínima de rendimiento también conocida como tasa de descuento, es la rentabilidad que se

le exige al proyecto por renunciar a invertir en proyectos que tengan similar nivel de riesgo o por

renunciar a la inversión de ese capital en una cuenta de ahorros en una entidad financiera, en

cualquiera de estos casos, el renunciar a esas posibilidades se le conoce como costo de oportunidad.

6.3.1 COMPONENTES DE LA TASA MÍNIMA DE RENDIMIENTO

Para poder establecer la tasa mínima de rendimiento de un proyecto, necesitamos de algunos

componentes imprescindibles tales como el costo promedio ponderado de capital (CPPC), el

porcentaje de riesgo país y la tasa promedio de inflación.

Tabla6. 1 Tasa Mínima De Rendimiento.

TASA MÍNIMA DE RENDIMIENTO

DETALLE VALOR

Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC) 10,83%

Riesgo país 15,65%

Tasa promedio de inflación 4,47%

TOTAL TASA MÍNIMA DE RENDIMIENTO 30,94%

Cálculo de la Tasa Mínima de Rendimiento:

Tasa Mínima de Rendimiento = 10,83 + 15,65 + 4,47

Tasa Mínima de Rendimiento = 30,94

De esta manera, identificamos que la tasa mínima de rendimiento para el proyecto de

creación de una escuela de artes marciales mixtas en el sur de Quito, es del 30,94%

154

6.3.1.1 Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC)

Para calcula el CPPC necesitamos saber el porcentaje que representan tanto los recursos propios y

externos (préstamo) en la inversión inicial total, además, se debe identificar el porcentaje que rinde

cada uno de ellos (valor del dinero).

En el caso de los recursos propios, el valor del dinero está representado por la tasa de interés pasiva

referencial actual, mientras que para los recursos externos (préstamo) su valor está dado por la tasa

de interés a la que nos prestan el dinero.

Tabla6. 2 Costo Promedio Ponderado De Capital.

COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL (CPPC)

DETALLE VALOR % DE FINANCIAMIENTO TASA DE INTERÉS CPPC

Recursos Disponibles

8.996,30 47,36% 6,19% 2,93%

Crédito 10.000,00 52,64% 15% 7,90%

TOTAL 18.996,30 100% -- 10,83%

6.3.1.2 Tasa de Riesgo País

Este representa el riesgo de conceder el crédito a un determinado país, y a su vez comprende la

capacidad del país que recibe el préstamo para cumplir con los pagos del capital o de los intereses

al momento de su vencimiento.

La tasa de riesgo país, es un indicador muy utilizado por los inversionistas para determinar las

posibilidades de éxito de los proyectos en los que pretende invertir. Según el Banco Central del

Ecuador, el riesgo país para el 03/02/2016 es de 1565 puntos, lo que representa un porcentaje del

15,65%

6.3.1.2 Tasa de Inflación

Según Ramiro Canelos, la inflación representa el incremento de los precios, al mismo tiempo

representa la pérdida de valor adquisitivo de los consumidores en relación a los bienes y servicios

ofrecidos en el mercado. (Canelos, 2010, pág. 146)

De acuerdo al BCE, “La inflación es medida estadísticamente a través del Indice de Precios

al Consumidor del Área Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios

demandados por los consumidores de estratos medios y bajos, establecida a través de una

encuesta de hogares.” (Banco Central del Ecuador, 2015)

155

Para el caso de analizar los costos, gastos e ingresos futuros del proyecto, se debe establecer una

tasa promedio de inflación, mediante los datos de inflaciones históricas de los últimos 8 años

facilitados por el BCE:

Tabla6. 3 Tasa Promedio De Inflación.

INFLACIÓN PROMEDIO

Año (%) Inflación

2007 3,32%

2008 8,83%

2009 4,31%

2010 3,33%

2011 5,41%

2012 4,16%

2013 2,70%

2014 3,67%

∑ = 35,73%

INFLACIÓN PROMEDIO 4,47%

Nota: Muestra el promedio de inflación-Ecuador. Adaptado de (Banco Central del Ecuador, 2015)

6.4 INDICADORES DE RENTABILIDAD

En esta parte del proyecto, se resume toda su información económica con el ánimo de analizar

algunos indicadores que nos permitirán concluir si el proyecto es económicamente factible o no,

entre los principales indicadores tenemos los siguientes:

Valor Actual Neto (VAN)

Tasa Interna de Retorno (TIR)

Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)

Relación Beneficio – Costo (B/C)

Punto de Equilibrio

6.4.1 VALOR ACTUAL NETO (V.A.N.)

Ramiro Canelos, sostiene que el VAN “Se define operacionalmente como el resultado de la

diferencia entre los ingresos actualizados y los costos actualizados a una determinada tasa de

descuento menos la inversión inicial.” (Canelos, 2010, pág. 153)

El VAN por lo tanto, lleva a valor presente todos los flujos de efectivo causados por el proyecto

durante sus periodos anuales de operación, para luego sumarlos y posteriormente restarles la

inversión inicial.

156

Se debe considerar que la tasa con la que trabaja el VAN se definió con anterioridad como “Tasa

Mínima de Rendimiento”, que para el caso del presente proyecto es de 30,94%. Además, hay que

tomar en cuenta los siguientes criterios de aceptación del VAN:

1. VAN > 0: El proyecto es aceptado, debido a que entrega un remanente adicional a la renta

exigida por la tasa mínima de rendimiento.

2. VAN < 0: El proyecto es rechazado, debido a que producirá pérdidas y por ende no cumple

con la rentabilidad exigida.

3. VAN = 0: El proyecto únicamente cubre las inversiones, por lo tanto el proyecto puede ser

aceptado o no, ya que no genera ganancias ni pérdidas.

Fórmula del VAN:

Dónde:

II = Inversión Inicial (inversionista)

FE = Flujo de Efectivo

i = Tasa de descuento o interés (Tasa mínima de rendimiento)

n = Periodo

A continuación se presenta el cálculo del VAN del presente proyecto:

Tabla6. 4 Cálculo del Valor Actual Neto (V.A.N.)

CÁLCULO DEL V.A.N.

DETALLE AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5

FLUJO FINANCIERO 1750,65 2470,76 6114,75 5688,78 23129,37

(1+i)ⁿ 1,3094 1,7146 2,2452 2,9400 3,8497

FLUJO ACTUALIZADO = Flujo financiero/ (1+i)ⁿ

1336,95 1440,99 2723,47 1934,98 6008,08

∑ de FLUJOS ACTUALIZADOS = 13444,46

INVERSIÓN INICIAL (I₀) = -8996,30

VAN= ( I₀ ) + ( ∑ FLUJOS ACTUALIZADOS ) = 4448,16

157

El VAN para el presente proyecto arrojó un resultado de $ 4.448,16 lo que significa que entrega

este valor como un remanente adicional a la inversión.

Se podría decir que hasta este momento el proyecto debería ser aceptado, pero debemos

complementar la argumentación con el resto de indicadores.

6.4.2 TASA INTERNA DE RETORNO (T.I.R.)

Se define operacionalmente como la tasa que mide la rentabilidad del proyecto. El criterio

de la TIR evalúa el proyecto en función de una única tasa de rendimiento por período con

la cual la totalidad de beneficios actualizados son exactamente iguales a los costos

expresados en moneda actual. (Canelos, 2010, págs. 154, 155)

Al igual que el VAN, la TIR tiene criterios de aceptación, pero en este caso la comparación se hace

tomando en cuenta la tasa mínima de rendimiento del proyecto:

1. TIR > i: El proyecto es aceptado, debido a que la TIR es mayor a la tasa mínima de

rendimiento, lo que asegura el rendimiento sobre el capital.

2. TIR < i: El proyecto se rechaza, debido a que la TIR es menor a la tasa mínima de

rendimiento y no asegura el rendimiento sobre el capital.

3. TIR = i: En este caso el proyecto es indiferente debido a que se iguala la TIR a la tasa

mínima de rendimiento.

Fórmula de la TIR:

Dónde:

TDi = Tasa de Descuento inferior.- Donde el VAN toma un valor positivo

TDs = Tasa de Descuento superior.- Donde el VAN toma un valor negativo

VANi = Valor Actual neto positivo

VANs = Valor actual neto negativo

158

Cálculo:

Debido a que el cálculo de la TIR es un proceso de prueba y error, debemos usar la

fórmula del VAN en primer lugar, buscando una tasa de rendimiento en donde el VAN

llegue a ser negativo, y una tasa de rendimiento en donde llegue a ser positivo, en los dos

casos el resultado debe ser lo más próximo a cero.

Tabla6. 5 Datos para el cálculo de la Tasa Interna de Retorno (T.I.R.)

TDs - TASA DE RENDIMIENTO DONDE V.A.N (NEGATIVO) SE ACERCA A CERO = 47%

INVERSIÓN

INICIAL

FLUJO DE EFECTIVO ACTUALIZADO

V.A.N.s= -8996,30 + 1190,92 1143,39 1924,98 1218,29 3369,59

V.A.N.s= -149,12

TDi - TASA DE RENDIMIENTO DONDE V.A.N (POSITIVO) SE ACERCA A CERO = 46%

INVERSIÓN

INICIAL

FLUJO DE EFECTIVO ACTUALIZADO

V.A.N.i= -8996,30 + 1199,08 1159,11 1964,81 1252,01 3486,58

V.A.N.i= 65,29

Nota: Muestra los valores de Tasa de Descuento (inferior y superior) y los valores de V.A.N.

(inferior y superior), para el cálculo de la Tasa Interna de Retorno del Proyecto.

De acuerdo al resultado, la TIR del proyecto es 46,30% y la Tasa Mínima de Rendimiento es de

30,94%. Por tal razón y de acuerdo a los principios de aceptación de la T.I.R., el proyecto es viable

y debería ser aceptado.

TIR > Tasa Mínima de Rendimiento

46,30 % > 30,94 %

159

6.4.2 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN (PRI)

Ramiro Canelos, sostiene que “Este indicador permite conocer en qué momento de la vidaútil del

proyecto, una vez que empezó a operar el negocio, se puede recuperar el monto de la inversión.”


Por lo general, este indicador se enfoca en escoger los proyectos en los cuales el tiempo de

recuperación de la inversión es el menor.

Tabla6. 6 Periodo de Recuperación de la Inversión.

AÑO FLUJOS

ACTUALIZADOS FLUJO NETO ACUMULADO

MONTO MENSUAL DE INGRESOS

0 -8996,30 -8996,30 --

1 1336,95 -7659,35 111,41 2 1440,99 -6218,37 120,08

3 2723,47 -3494,90 226,96

4 1934,98 -1559,92 161,25

5 6008,08 4448,16 500,67

Para determinar el PRI, debemos tomar en cuenta lo siguiente:

a) El año de recuperación de la inversión, es el año inmediatamente anterior en el que el Flujo

Neto Acumulado se vuelve positivo, es decir al año 4.

b) Los meses adicionales en donde se recupera la inversión se calculan tomando los datos del

año en donde El Flujo Neto Acumulado se vuelve positivo, utilizando la siguiente fórmula:

c) Los días en que se recupera totalmente la inversión lo obtenemos tomando la parte decimal

del cálculo del literal anterior y multiplicarlo por 30, esto es: Días =0,12 x 30 = 3 días.

Por lo tanto, el Periodo de Recuperación de la Inversión es de: 4 años 3 mes y 3 días.

160

6.4.3 RELACIÓN BENEFICIO /COSTO (B/C)

Según Ramiro Canelos, “El cálculo de este indicador se realiza actualizando el flujo de beneficios

por un lado, y el flujo de los costos, por otro lado y dividiendo estos dos valores. (VAN

beneficios/VAN costos).” (Canelos, 2010, pág. 163)

Para la actualización de los valores, tanto de beneficios como de costos, se utiliza la Tasa Mínima

de Rendimiento, y se toma en consideración las premisas siguientes

1. Si Relación B/C > 0, entonces el proyecto debe aceptarse.

2. Si Relación B/C ≤ 0, entonces el proyecto debe rechazarse.

Tabla6. 7 Beneficios y Costos actualizados. BENEFICIOS Y COSTOS ACTUALIZADOS

AÑO

DETALLE 0 1 2 3 4 5 TOTAL

A) FLUJO DE BENEFICIOS

81900,00 103714,29 121098,21 146035,71 175069,07 627817,28

FLUJO BENEFICIOS ACTUALIZADOS

62545,82 60487,75 53936,28 49672,58 45475,92 272118,35

B) FLUJO DE COSTOS

18996,30 78345,96 98722,07 109899,71 133676,53 142677,77 582318,34

FLUJO COSTOS ACTUALIZADOS

18996,30 59831,66 57576,21 48948,54 45468,73 37061,96 267883,40

Fórmula:

Cálculo:

Podemos distinguir que en la relación beneficio/costo, los ingresos son superiores a los costos a una

razón de 1,02 veces.

6.5 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Según Ramiro Canelos “El análisis de sensibilidad permite evidenciar la marginalidad de un

proyecto, es decir, indica el grado de riesgo del negocio.” (Canelos, 2010, págs. 317, 318)

161

Esto se basa en cambios porcentuales efectuados sobre los ingresos o los costos, con la finalidad de

conocer si esto afecta en el VAN o la TIR, lo cual implicaría conocer hasta qué punto el proyecto

es rentable.

Para realizar el análisis de sensibilidad del presente proyecto, se tomo en consideración un análisis

unidimensional con una variación del 10% en los ingresos, tanto en incremento como en

decremento, obteniendo así tres escenarios:

Escenario Optimista: Los ingresos aumentan en un 10%

Escenario Real : Ingresos proyectados

Escenario Pesimista : Los ingresos disminuyen en un 10%

1. Escenario Optimista

Este escenario es el más alentador para el inversionista, debido a que el proyecto tiene un

rendimiento considerablemente positivo y el VAN tiende a duplicarse en relación al escenario real

(proyectado) y la TIR supera ampliamente a la TMAR (tasa mínima de rendimiento) exigida por el

proyecto, tal como se muestra a continuación:

Tabla6. 8 Escenario Optimista-Incremento del 10% en ingresos.

TASA MÍNIMA DE RENDIMIENTO 30,94%

PERIODO INGRESOS EGRESOS FLUJO DE CAJA FLUJO ACTUALIZADO

0 0,00 18996,30 -8996,30

1 90090,00 78345,96 9940,65 7591,53

2 114085,71 98722,07 12842,19 7489,76

3 133208,04 109899,71 18224,57 8117,09

4 160639,29 133676,53 20292,35 6902,24

5 191528,93 142677,77 39589,24 10283,70

VAN 31388,02

TIR 137,34%

Nota: Muestra los resultados del VAN y la TIR, luego de un incremento del 10% en ingresos.

En este caso es obvio que el proyecto debería ser aceptado debido al resultado de los indicadores

VAN y TIR y a sus principios de aceptación.

2. Escenario Real (Proyectado)

Este escenario muestra los resultados analizados con anterioridad, en la determinación de los

indicadores de rentabilidad del proyecto (VAN y TIR), lo cual mostraba que el proyecto es rentable

debido a que el VAN es positivo y la TIR supera a la TMAR (tasa mínima de rendimiento), tal

como se muestra a continuación:

162

Tabla6. 9 Escenario Real (Proyectado).



0 0,00 18996,30 -8996,30 -8996,30

1 81900,00 78345,96 1750,65 1336,95

2 103714,29 98722,07 2470,76 1440,99

3 121098,21 109899,71 6114,75 2723,47

4 146035,71 133676,53 5688,78 1934,98

5 175069,07 142677,77 23129,37 6008,08

VAN 4448,16

TIR 46,3008%

3. Escenario Pesimista

Este escenario nos muestra resultados desalentadores, debido a que el proyecto muestra una

disminución clara del VAN llevándolo a un punto negativo, lo que nos indica que el proyecto en

este caso debe ser rechazado.

Tabla6. 10 Escenario Pesimista – Decremento del 10% en ingresos.



0 0,00 18996,30 -8996,30 -8996,30

1 73710,00 78345,96 -6439,35 -4917,63

2 93342,86 98722,07 -7900,67 -4607,79

3 108988,39 109899,71 -5995,07 -2670,16

4 131432,14 133676,53 -8914,79 -3032,28

5 158655,36 142677,77 6715,67 1744,46

VAN -22479,70

La TIR en este escenario no es definida, debido que los flujos actualizados nos dan como resultado

un VAN negativo, lo que significa que el proyecto está rechazado de antemano.

163

CONCLUSIONES

Las artes marciales mixtas constituyen un deporte de alto crecimiento a nivel mundial y se

identifican como una oportunidad atractiva para generar una empresa.

El sector de “El Pintado” ubicado al sur de la ciudad de Quito, tiene un alto grado de

admisión en cuanto al servicio de enseñanza de artes marciales mixtas, esto basado en las

encuestas realizadas, obteniendo un 69,66% de aceptación en el estudio de mercado.

La fijación del precio a cobrar por prestar el servicio de enseñanza de artes marciales

mixtas, debe estar en función de los costos en los que se incurra y del precio promedio de

la competencia, además, se debe tomar en cuenta la capacidad de pago del mercado meta.

Para el aumento del precio de la mensualidad en la escuela “SAMURAI-TEAM” para cada

año posterior al de la puesta en marcha de la empresa, se debe considerar el efecto de la

inflación en los precios y el aumento promedio de los precios de la competencia.

Para prestar el servicio de enseñanza de artes marciales mixtas es necesario principalmente

el uso de tatami (colchoneta), puching (sacos de golpeo) y espinilleras, como materias

primas, y la contratación de instructores de Muay Thai y Jiu Jitsu como mano de obra.

La inversión inicial necesaria para poner en marcha las actividades de la escuela

“SAMURAI-TEAM” asciende a un total de $ 18.996,30 los mismos que serán financiados

por fuentes propias (inversionistas) y de fuentes externas (préstamo BNF).

La tasa de rendimiento mínima que exige el proyecto es de 30,94%, considerando el costo

promedio ponderado de capital, el riesgo país y la inflación promedio de los últimos 8 años

en el país.

El VAN del proyecto arroja un valor positivo de $4.448,16, lo que de acuerdo a sus

principios de aprobación el proyecto es rentable desde el punto de vista de este indicador y

debe ser aceptado.

La TIR del proyecto arroja un valor de 46,30% lo que de acuerdo a sus principios de

aprobación el proyecto es rentable desde el punto de vista de este indicador y debe ser

aceptado, debido a que supera a la tasa mínima de rendimiento.

La recuperación de la inversión inicial se da a los 4 años 3 mes y 3 días, a partir de la

puesta en marcha de la empresa, y la relación beneficio/costo asciende a 1,02 veces.

De acuerdo al análisis de sensibilidad, el proyecto no sería rentable si los ingresos decaen

en un 10%.

La información brindada por los distintos estudios realizados en el proyecto, indica que el

emprendimiento de una escuela de artes marciales mixtas es viable para ponerlo en marcha

en el sur de la ciudad de Quito.

164

RECOMENDACIONES

Es necesario fomentar la práctica de las artes marciales mixtas en el país, tanto como una

alternativa de profesionalización, desarrollo de habilidades físicas, acondicionamiento

físico y como una oportunidad de emprendimiento.

Se precisa buscar la ayuda de los organismos pertinentes tales como el Ministerio del

Deporte y la Concentración Deportiva de Pichincha para difundir a las artes marciales

mixtas como una disciplina deportiva entre la población de la ciudad de Quito.

Es esencial preparar un adecuado plan de difusión y socialización de las ventajas de

practicar artes marciales mixtas, tanto en la ciudad de Quito como en el resto del país.

El precio de la mensualidad de la escuela de artes marciales mixtas debe ser competitivo en

el mercado, tanto en comparación con la competencia directa como con la indirecta.

El aumento anual del precio de la mensualidad debe ser inferior en cuanto al precio

promedio de la competencia, lo que traerá una mejor relación costo/beneficio para los

clientes, a la vez de ser más competitivo y ganar más mercado.

Se debe hacer énfasis en la capacitación del personal de instructores, tanto en artes

marciales principales para prestar el servicio (Muay Thai y Jiu Jitsu) como en artes

marciales complementarias (box, judo, krav maga, etc.).

Realizar eventos como exhibiciones, torneos y seminarios, deben constituirse como

herramientas básicas para difundir el servicio que se ofrece y ganar posición favorable en

el mercado, dichos eventos tendrán que levarse a cabo en los lugares donde se encuentren

localizados nuestros mercados meta actuales y futuros.

En la medida de lo posible, se debe procurar que la inversión del proyecto provenga en su

mayoría de fuentes propias (aportes de los socios), para de esta manera reducir costos

financieros y generar un margen de utilidad más amplio.

Se debe optar por el uso de la retroalimentación con los clientes, con el ánimo de mejorar

cada vez más el servicio y brindar un valor agregado, así se podrá mantener a los clientes y

captar a nuevos alumnos.

Tomar en consideración los cambios económicos y políticos de nuestro país es

fundamental, debido a que eso afectará directamente al desarrollo del proyecto que se

pretende concretar.

Se debe procurar reducir el nivel de los costos del presente proyecto, tanto en materia

prima y contratación de personal, con el ánimo de que el periodo de recuperación del

capital sea más corto.

165

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