UDHËZUES PËR MIRËQEVERISJEN

Ky projekt është financuar nga Bashkimi Europian

Zbatuar nga:

UDHËZUES PËR MIRËQEVERISJEN

manual për bashkitë dhe OShC-të

Partneritet Evropian për Axhendat e Gjelbërta Lokale

1

UDHËZUES PËR MIRËQEVERISJEN Manual për bashkitë dhe OShC-të

“This toolkit has been produced with the financial assistance of the European Union, IPA 2008 Programme – Civil Society Facility: Support to Partnership Actions "Environment,

Energy Efficiency, and Health and Safety at Work“. The contents of this toolkit are the sole responsibility of MILIEUKONTAKT International and the partner organizations KOCKA,

EDEN and OZON and can under no circumstances be regarded as reflecting the position of the European Union.

The toolkit has been produced within the activities of the project “European partnership

for local green agendas” No. IPA226312 MKI and represents a joint effort of the four partner organizations.

Authors:

Igor Slavkoski, Macedonia Andjelija Kovacevic, Montenegro

Valbona Mazreku, Albania Adrian Vaso, Albania

Vladimir Ognjanovski, Macedonia

December, 2011 Skopje, Tirana, Podgorica, Amsterdam

www.greenagenda.mk

Ky udhëzues është prodhuar me ndihmën financiare të Bashkimit Evropian, programit IPA

2008- Lehtësimi i Shoqërisë Civile: Mbështetje e Veprimtarisë së Partneritetit “Mjedisi, Efiçenca e Energjisë, Shëndeti dhe Siguria në Punë”. Përmbajtja e këtij udhëzuesi është përgjegjësi vetëm e MILIEUKONTAKT International dhe organizatave partnere KOCKA,

EDEN dhe OZON dhe në asnjë rrethanë nuk do të merren në konsideratë sikur reflektojnë pozicionin e Bashkimit Europian.

Udhëzuesi është prodhuar brenda aktiviteteve të projektit “Partneritet Europian për

Axhendat e Gjelbërta lokale No. IPA226312 MKI dhe përfaqëson një përpjekje të përbashkët të të katër organizatave partnere.

Autorët :

Igor Slavoski, Maqedoni Andjelija Kovacevic, Mali i Zi Valbona Mazreku, Shqipëri

Adrian Vaso, Shqipëri Vladimir Ognjanovski, Maqedoni

Dhjetor 2011

Shkup, Tiranë, Podgoricë, Amsterdam www.greenagenda.mk

http://www.greenagenda.mk/

2

Përmbajtja

Kapitulli 1 MIRËQEVERISJA…………………………..........8 Kapitulli 2 METODA E AXHENDËS SË GJELBËR….......13 Kapitulli 3 NDËRMJETËSIMI SI NJË MJET EFEKTIV PËR ZGJIDHJEN E KONFLIKTEVE.......................35 Kapitulli 4 MONITORIMI DHE VLERËSIMI…..................53

3

Rreth këtij udhëzuesi

Ky Manual i hartuar për Bashkitë dhe Organizatat e Shoqërisë Civile (OSHC) është pjesë e Udhëzuesit të Mirëqëverisjes, i zhvilluar brenda projektit “Partneritet Evropian për Axhendat e Gjelbërta Lokale”, mbështetur finaciarisht nga Bashkimi Evropian nën Programin IPA 2008 –Lehtësim i Shoqërisë Civile: Mbështetje e Veprimtarisë së Partneritetit “Mjedisi, Efiçenca e Energjisë, Shëndeti dhe Siguria në Punë”. Një nga objektivat e përgjithshme të projektit është të zhvillohet një rrjet i OshC-ve, që operojnë në Hollandë, Maqedoni, Shqipëri dhe Mali i Zi, të cilat do punojnë sëbashku me qeverisjet lokale (bashkitë dhe komunat) në implementimin e projekteve mjedisore, të zhvilluara nëpërmjet proçesit të Axhedës së Gjelbërt (AGJ) . Ky udhëzues fokusohet në pjesën e dytë të këtij objektivi dhe ka si qëllim të ndihmojë bashkitë dhe Organizatat lokale të Shoqërisë Civile të zhvillojnë një partneritët lokal të qendrueshëm gjatë zhvillimit të AGJ dhe proçesit të zbatimit të saj. Për afërsisht tre vjet, partnerët tanë dhe bashkëpuntorët kanë punuar direkt në terren me organizatat lokale të shoqërisë civile dhe administratën bashkiake në pesë bashki në Maqedoni, Shqipëri dhe Mali i Zi, të ndihmuar me eksperiencën dhe asistencën e kolegëve tanë Hollandezë. Gjatë këtyre aktiviteteve, skuadra jonë e trajnerëve, të mbështetur dhe nga skuadra e menaxhimit të projektit, zhvilluan këtë Manual për Bashkitë dhe Organizatat e Shoqërisë Civile si pjesë të udhëzuesit të Mirëqëverisjes. Udhëzuesi merr si shembull eksperiencën e bashkive me të cilat ne punuam dhe e përdor atë për të asistuar iniciativa të reja të mundshme të AGJ për bashkitë dhe OshC-të e reja të interesuara për të përdorur këto metoda dhe për të sjellë në këtë mënyrë më pranë qytetarëve të tyre aktivitetet bashkiake. Udhëzuesi përbëhet nga tre pjesë:

Mjeti Online i Axhendës së Gjelbërt – Një faqe interneti që ju udhëzon ju, gjatë gjithë procesit të AGj hap-pas-hapi;

Manuali për Bashkitë dhe OShC-të – Një manual praktik që përfshin tema mbështetëse dhe të nevojshme për praktikat eficente të mirëqeverisjes nga bashkitë, dhe pjesëmarrjen e publikut në procesin e vendimarrjes ;

Praktikat më të mira – përmbledhje faktike nga zbatimi i projekteve pilot në secilën nga bashkitë e synuara në ketë projekt.

Ky manual përfshin katër kapituj të ndryshëm. Secili prej tyre mbulon një mjet për mirëqeverisjen dhe bashkëpunimin lokal efektiv dhe të qëndrueshëm. Kapitulli 1 : Mirëqeverisja – parimet kryesore Kapitulli 2 : Axhenda e Gjelbër – metoda për pjesmarrjen efektive të publikut Kapitulli 3 : Ndërmjetësimi si një mjet për zgjidhjen efektive të konflikteve Kapitulli 4 : Monitorimi dhe vlerësimi – mjetet për të arritur rezultate të qëndrueshme

4

Udhëzuesi është përgatitur dhe printuar në katër gjuhë, Anglisht, Maqedonisht, Malazeze dhe Shqip, meqë ai i drejtohet bashkive dhe OShC-ve në vendet e synuara. Ai është gjithashtu një rezultat i përpjekjeve të përbashkëta të katër organizatave partnere dhe bashkive tona partnere. Me këtë rast dua të falenderoj për përpjekjet në prodhimin e këtij manuali, në mënyrë të veçantë:

Milieukontakt International, the Netherlands

KOCKA Training Insitute, Maqedoni

Qendrën EDEN, Shqipëri

Orgnizatën OZON, Mali i Zi Unë gjithashtu uroj skuadrat e trainerëve të vendeve të përfshira dhe të gjithë trajnerët, ekspertët, stafin mbështetës dhe të gjithë pjesëmarrësit në zbatimin e këtij projekti. Unë gjithashtu falenderoj bashkitë tona partnere: Vevecani – Maqedoni Delcevo – Maqedoni Preza – Shqipëri Dajci – Shqipëri Majkovac – Mali i Zi

Këto bashki treguan një interes të madh për t’u bërë bashki më të mira dhe më efektive dhe t’ju demonstronin qytetarëve të tyre, se opinioi i tyre është i rëndësishëm dhe se ato mbështesin aktivizimin lokal. Ky projekt ishte një vazhdim i një proçesi me të gjatë të zhvillimit të mjeteve efektive për pjesmarrjen publike duke përdorur metodën e Axhendës së Gjelbër në Ballkanin Perëndimor, të iniciuar nga Milieukontakt International. Ky projekt shkoi një hap më tej dhe punoi direkt me qytetarët dhe administratën bashkiake për të ndihmuar ata të kuptojnë rendësinë e veprimeve të përbashkëta.Ajo tregoi se partneritetet lokale janë të mundura në Ballkanin Perëndimor dhe se janë një mjet i fuqishëm për zhvillim efektiv dhe të qëndrueshëm. Igor Slavkoski Koordinator Rajonal i Projektit

5

Partneritet Evropian për Axhendat e Gjelbërta Lokale European

Ky projekt është një iniciativë e përbashkët e OshC-ve nga Shqipëria, Maqedonia, Mali i Zi dhe Hollanda. Projekti ka si qëllim të krijojë një rrjet të OShC-ve, që do të rritet dhe bëhet i njohur si një strukturë udhëheqëse për promovimin e pjesëmarrjes së publikut në çështjet e mjedisit në bashkitë pjesëmarrëse. Antarët e rrjetit bashkëpunojnë me qeverisjen lokale dhe përpiqen të luajnë një rol udhëheqës në promovimin e praktikave me të mira mjedisore në rajonin e Ballkanit Perëndimor.

Objektivat e përgjithshme:

Të zhvillojë një rrjet të OShC-ve nga Hollanda, Maqedonia, Shqipëria dhe Mali i Zi, i cili do të punojnë sëbashku me qeverisjen lokale (bashkitë) në zbatimin e projekteve mjedisore të zhvilluara nëpërmjet procesit të Axhendës së Gjelbër.

Të ndajë eksperiencat dhe praktikat më të mira në implementimin e projekteve mjedisore nëpërmjet proçesit të Axhendës së Gjelbër ndërmjet një vendi të BE-së dhe tre vendeve të Ballkanit Perëndimor.

Të fillojë, ndërtojë dhe fuqizojë një rrjet të Axhendës së Gjelbër ndërmjet vendeve të Ballkanit Perëndimor dhe Bashkimit Evropian.

Përfituesit : Esenca e projektit është për qeverisjen vendore, e cila duhet të marrë në konsideratë dhe të përfshije parimet e mirëqeverisjes në zhvillimin e politikave mjedisore lokale. Përfituesit direkt të projektit janë :

Antarët e grupeve të punës të krijuara në secilën nga bashkitë e synuara.

Qytetarët në bashkitë e synuara.

Rrjetet mjedisore të shoqërisë civile dhe qeverisjes lokale.

Aktivitet e projektit janë të dizenjuara për të kombinuar zhvillimin e pjesëmarrjes së publikut lokal dhe demokracisë me veprime praktike, të cilat do të kontribuojnë dukshëm dhe konkretisht në përmirësimin e cilësisë së jetës në komunitetet ku do të zbatohet ky projekt.

Aktivitetet kryesore :

Krijimi dhe ngritja e kapaciteteve të një skuadre trajnerësh rajonale ;

Zhvillimi i një metodologjie të përbashkët rajonale ;

Program për ngritje kapacitetesh për stafin profesional të bashkive ;

Punë direkte me OShC-të dhe qytetarët ;

Organizim i vizitave studimore ndërkombëtare ;

Identifikim dhe implementim i prioriteteve nga strategjitë ekzistuese të Axhendës së Gjelbër;

Krijimi dhe zhvillimi i një rrjeti ndërkombëtar monitorues të OShC-ve;

6

Organizimi i eventeve të shkëmbimit të praktikave më të mira me pjesëmarrës nga vendet e tjera të rajonit ;

Fushata të ndërgjegjësimit publik;

Anketa në terren ;

Promocion i praktikave me të mira nëpërmjet zhvillimit të një udhëzuesi, gazete online dhe portali në internet.

ORGANIZATAT ZBATUESE :

Milieukontakt International është një organizatë me profesionistë të përkushtuar me një rrjet të gjerë individësh, organizatash dhe institucionesh që punojnë për një mjedis me të mirë përmes : ngritjes së kapaciteteve, përfshirjes qytetare dhe zgjidhjes të problemeve mjedisore.

Milieukontakt International kryen trainime, stërvitje (coaching), mbështetje dhe këshillim për organizatat që punojnë për qëndrueshmëri, që kërkojnë të nxisin dhe mbështësin përfshirjen dhe fuqizimin e qytëtarëve dhe të zhvillojnë proçeset e zhvillimit me pjesëmarrje të strategjisë dhe vendimarrjes, dhe lidhjen e këtyre aktiviteteve me zgjidhjen e problemeve mjedisore.

EDEN (Qendra Mjedisore për Zhvillim, Edukim dhe Rrjetëzim) është një organizatë mjedisore, vizioni i së cilës është zhvillimi i një mjedisi të shendetshëm dhe qendrueshëm nëpërmjet ngritjes së kapaciteteve, duke promovuar qasjen pjesmarrëse, duke ofruar ekspertizë dhe shërbime për shoqërinë civile dhe strukturave qeveritare dhe lobimit në nivel kombëtar. EDEN menaxhon një grup prej 16 trajnuesish, të mirëtrajnuar në një varg të gjerë teknikash trainimi me pjesëmarrje.

KOCKA është një rrjet trainuesish të pavarur, që kanë si qëllim të sigurojnë trajnime dhe shërbime konsulence për OShC-të dhe vetëqëverisjen lokale, sidomos në fushën e mbrojtjes së mjedisit. Rrjeti konsiston në një grup trainuesish që janë bërë tashmë të njohur nga sektori i shoqërisë civile për kombinimin e aftësive të tyre dhe metodave të trajnimit, si dhe duke përdorur teknika specifike të lehtësimit të pjesëmarrjes, të cilat janë ngritur nëpërmjet kurseve të ndryshme Trajnimesh të Trajnerëve.

OZON është një shoqatë qytetare e themeluar për të rritur ndërgjegjësimin, edukimin, inicimin, për të ndërmarrë dhe asistuar në aktivitetet e fokusuara në mbrojtjen dhe përmirësimin e mjedisit. Vizioni i OZON-it është që Mali i Zi të zhvillohet në menyrë të qendrueshme si një shoqëri demokratike, ekologjike, me qytetarë, që janë të lidhur me natyrën dhe të cilët shqetësohen për vendin e tyre në planet.

7

Arritjet e Axhendës së Gjelbër

Zbatimi i procesit të Axhendës së Gjelbër ka filluar në gjashtë vende të Ballkanit Perëndimor në vitin 2007.

Procesi parapërgatitor filloi në mes të vitit 2006. Vendet :

1. Maqedonia 2. Shqipëria 3. Mali i Zi 4. Kosova (nën rezolutën no.1244 të OKB-së) 5. Bosnia dhe Herzegovina 6. Serbia

Secili vend filloi me tre komunitete pilot. Projekti përfundoi në Tetor 2010 me Seminarin e fundit Rajonal të Ndarjes së Aftësive i cili u zhvillua në Maqedoni. Para se proçesi të përfundonte, secili vend organizoi një konference të Axhendës së Gjelbër, ku prezantoi rezultatet dhe sukseset e procesit dhe përfitimet për qytetarët.

- 18 bashki implementuan projektin e Axhendës së Gjelbër ; - 18 bashki përshtatën një dokument të Axhendës së Gjelbër si një dokument

zyrtar i bashkisë ; - 1 bashki implementoi 85% të Dokumentit ; - U tërhoqën fonde të reja dhe projekte të përshtatshme, bazuar në

stratëgjinë e Axhendës së Gjelbër ; - Axhenda të Gjelbërta të reja u implementuan në tetë bashki të reja ; - Dy projekte pilot u implementuan në secilin komunitet ; - 18 filma të shkurtër dokumentarë për proçeset e Axhendës së Gjelbër, të

filmuar nga komunitetet lokale ; - Mbi 400 njerëz u përfshinë në menyrë aktive në proçesin e Axhendës së

Gjelbër - U krijua skuadra ndërkombëtare e trainerëve, të specializuar në metodën e

Axhendës së Gjelbër ; - U kryen 60 trainime me tematika të ndryshme në të gjashtë vendet ; - Dhjetë takime ndërkombëtare dhe evente për të ndarë përvojen e fituar ; - Tre trainime ndërkombetare ToT ; - Gjashtë manuale të Axhendës së Gjelbër në gjashtë gjuhë të ndryshme ; - Rrjeti i OShC-ve të Axhendës së Gjelber ; - Platforma e Axhendes së Gjelber në sëcilin vend ; - OJF të reja të krijuara specifikisht për të zbatuar Prioritetet e Axhendës së

Gjelbër

M I R Ë Q E V E R I S J A

Kapitulli

1

8

Kapitulli 1

MIRËQEVERISJA


Kapitulli

1

9

Prezantimi i mirëqeverisjes

Nuk ka përcaktim të vetëm dhe përfundimtar të « mirëqeverisjes », as nuk ka një kufizim të qëllimit të saj, që të jetë i pranuar gjerësisht. Ky term është përdorur me flexibilitet të madh. Kjo ka avantazhet e veta, por gjithashtu shkakton vështirësi të reja në nivel operacional. Në varësi të kontekstit dhe objektivave të përgjithëshme të parashikuara, mirëqeverisja është thënë të përfshijë: respektin e plotë të të drejtave të njeriut, vendosjen e ligjit, pjesëmarrjen aktive, partneritetin shumë-aktorësh, pluralizmin politik, transparent dhe pro çesë e institucione të besueshme, sektor publik eficent dhe efektiv, legjitimitet, akses njohurish, informacion dhe edukim, fuqizim politik të popullit, barazi, qendrueshmëri si dhe qëndrime dhe vlera që nxisin përgjegjësinë, solidaritetin dhe tolerancën. Megjithatë, ka një shkallë domethënëse të konsensusit që mirëqeverisja lidhet me pro çeset politike dhe institucionale dhe rezultatet, që janë konsideruar si të rëndësishme, për të arritur qëllimet e zhvillimit. Mirëqeverisja është një parakusht esencial për zhvillimin e qendrueshëm. Vende të ndryshme, që janë të ngjashëm në termat e burimeve natyrore dhe struktures sociale kanë treguar performanca çuditërisht të ndryshme në përmirësimin e mirëqënies së popujve të tyre. Shumë prej kesaj i atribuohet standartit të qeverisjes

Qeverisja kundrejt Mirëqeverisjes

Qeverisja mund të shihet si një ushtrim ekonomik, politik dhe autoritet administrativ për të menaxhuar punët e një vendi në të gjitha nivelet. Ajo përfshin mekanizmin, proçeset dhe institucionet, përmes së cilës qytetarët dhe grupet mund të artikulojnë interesat e tyre, të ushtrojnë të drejtat e tyre, të përmbushin detyrimet e tyre dhe të negociojnë ndryshimet. Mirëqeverisja është, ndërmjet të tjerash pjesëmarrje, transaparente dhe e përgjegjeshme. Ajo është gjithashtu efektive dhe e drejtë dhe promovon mbizotërimin e ligjit. Mirëqeverisja siguron që prioritetet politike, shoqërore dhe ekonomike të bazohen në konsensusin e gjerë në shoqëri dhe se zërat e të varfërve dhe më të dobëtëve të dëgjohen në vendimarrje gjatë shpërndarjes së burimeve të zhvillimit. Mirëqeverisja ka 8 karaktëristika bazë. Ajo është :

1. Me pjesëmarrje 2. E orientuar drejt konsensusit 3. E përgjegjshme 4. Transparente 5. Reaguese 6. Efektive dhe eficente 7. E barabartë dhe përfshirëse dhe 8. Ndjek mbizotërimin e ligjit


Kapitulli

1

10

Ajo është gjithashtu reaguese ndaj nevojave aktuale dhe të ardhme të shoqërisë.

Në vijim, ajo lejon menaxhimin e shendoshë dhe efiçent të burimeve njerëzore, natyrale, ekonomike dhe financiare për një zhvillim të barabartë dhe të qendrushëm. Për më tepër, nën mirëqeverisjen ka proçedura të qarta të marrjes së vendimeve në nivel autoritetesh, pjesëmarrjes së shoqërisë civile në proçeset e vendimarrjes dhe aftësisë për të ushtruar të drejtat dhe detyrimet nëpërmjet mekanizmave ligjor.

Parimet e Mirëqeversjes

Parimet Evropianë të mirëqeverisjes janë përmbledhur në Letrat e Bardha mbi Qeverisjen Evropiane, të publikuara nga Komisioni Evropian në vitin 2001. Ato sigurojnë një paketë të parimeve të mirëqeverisjes dhe rekomandimeve, se si të përmirësohet demokracia dhe rritet legjitimiteti i institucioneve në të gjitha nivelet e qeverisjes. Sipas Letrës së Bardhë, pesë principet të cilat përforcojnë mirëqeverisjen janë :

1. Sinqeriteti 2. Pjesëmarrja 3. Përgjegjshmëria 4. Efektiviteti, dhe 5. Koherenca

Mirëqeverisja kërkohet në të gjitha nivelet e administrimit publik. Në nivel lokal është me rendësi thelbësore, për arsye se qeverisja lokale është më pranë qytetarëve dhe u siguron atyre shërbimet e domosdoshme. Pikërisht në ketë nivel ata mund të ndjejnë më lehtë pronësinë e veprimit publik. 11

Parimet e Mirëqeverisjes Demokratike në nivel lokal janë :

1) Zgjedhjet e Ndershme, Përfaqësimi dhe Pjesëmarrja, për të siguruar mundësi të prekshme për të gjithë qytetarët, që të thonë fjalen e tyre në punët publike lokale ;

2) Reagueshmëria, për të siguruar që autoritetet lokale i përmbushin nëvojat dhe kërkesat legjitime të qytetarëve ;

3) Efiçenca dhe efektivteti, për të siguruar se objektivat janë përmbushur ndërkohë, që përdorin burimet në menyrën me të mirë.

4) Sinqëriteti dhe transparenca, për të siguruar aksesin publik në informacion dhe lehtësuar kuptimin sesi zhvillohen punët publike lokale;

1 Nga Strategjia e Inovacionit dhe MireQeverisjes per Pushtetin Vendor. Strategjia u mirtua nga Keshilli i MInistrave te Keshillit te Evropes ne Mars 2008.


Kapitulli

1

11

5) Mbizotërimi i Ligjit, për të siguruar ndershmëri, paanshmëri dhe parashikueshmërinë;

6) Sjellja etike, për të siguruar se interesi publik vihet para atyre privatë ;

7) Kompetencë dhe Kapacitet, për të siguruar se përfaqësuesit dhe zyrtarët lokalë janë të aftë për të kryer detyrat e tyre;

8) Invocion dhe Sinqeritet për Ndryshim, për të siguruar së përfitimi rrjedh nga zgjidhjet e reja dhe praktikat e mira;

9) Orientim mbështetës dhe Afat-gjatë, për të marrë parasysh interesin e brezave të ardhshëm;

10) Menaxhim Financiar i shëndoshë, për të siguruar përdorim proaktiv dhe të kujdesshëm dhe produktiv të fondeve publike;

11) Të Drejtat e Njeriut, Diversiteti Kulturor dhe Kohezioni Shoqëror, për të siguruar se të gjithë qytetarët janë të mbrojtur dhe të respektuar dhe se asnjë nuk është i diskriminuar apo përjashtuar;

12) Përgjegjëshmëria, për të siguruar se përfaqësuesit lokalë dhe zyrtarët do të marrin përgjegjësitë dhe janë përgjegjës për veprimet e tyre.

Një parakusht i rendësishëm për zbatimin e këtyre Parimeve është se autoritetet lokale kanë fuqinë, përgjegjësinë dhe burimet që u bëjnë të mundur atyre të rregullojnë dhe menaxhojnë një pjesë të rendësishme të punëve publike nën përgjegjësinë e tyre dhe në interes të popullatës publike.

Mirëqeverisja në praktikë

Vendet e Ballkanit Perëndimor kanë pësuar transformime në dekadën e fundit, të cilat çuan në një mjedis të karakterizuar nga papunësia e lartë, emigracioni i lartë jashtë vendit, tensione etnike dhe infrastrukturë të përkeqësuar. Vetëm në kohët e fundit është bërë përparim domethenës në modernizimin e institucioneve, duke vendosur ekonomitë e tregut dhe arritur disa rezultate në zhvillimin njerëzor. Stabiliteti në rajon kryesisht është ruajtur. Rajoni vazhdon të gëzojë ritme të shpejta rritje, megjithëse me shkallë të ndryshme, pjesërisht për arsye të investimeve vendase dhe të huaja. Reformat kanë avancuar në përgjithësi dhe standartet e përgjitshme të jetesës janë përmirësuar. Megjithatë, mbeten sfida të mëdha, sidomos në lidhje me qeverisjen, demokratizimin, mbizotërimin e ligjit dhe adresimin e varfërisë dhe përfshirjes sociale. Në të njëjtën kohë, procesi i hyrjes në BE ka evoluar si një nxitës kryesor për reformat në vazhdim.

Megjithatë vendet e Ballkanit Perëndimor kanë territore të lidhura, një histori të ndërbinjakëzuar, kultura të ngjashme administrative dhe ndajnë ambicjen për hyrjen në BE, ata kanë sisteme të ndryshme të vetëqeverisjes lokale dhe ata janë në faza të ndryshme të proçeseve, reformave dhe integrimit në BE. Megjithatë ata përballen me të njëjtat sfida :


Kapitulli

1

12

Një sfidë kyç është paisja e kapacitetit në nivelin e qeverisjes lokale, e cila është në gjendje të zhvendosë, zbatojë dhe menaxhojë të drejtat dhe përgjegjësitë në zonën e kryerjes së shërbimeve, që decentralizimi ka sjellë, si pjesë e përpjekjeve të integrimit në BE. Në këtë mënyrë, çështjet e mirëqëverisjes përmes kryerjes së shërbimeve cilësore lokale, integrimi Evropian dhe zhvillimi i kapaciteteve takohen në vendet e Ballkanit Përendimor. Ndërsa është e qartë, se përmirësimet në qeverisje janë një parakusht për antarësimin e mundshëm në BE të vendeve të Ballkanit Perëndimor, është po aq e qartë se kapacitetet përkatësë në nivelin e qeverisjes lokale nuk janë të mjaftueshme për të përmbushur standartet dhe normat e BE-së.

Qeverisja lokale efektive duhet të mbështetet në besimin e publikut tek keshilltarët e përzgjedhur dhe zyrtarët e emëruar. Mirëqeverisja përforcon besueshmërinë në shërbimet publike. Funksioni i qeverisjes lokale është që të sigurojë se autoritetet, organizatat e qeverisjes lokale ose partneritetet e lidhura të përmbushin qëllimin e tyre, të arrijnë qëllimet e tyre të synuara për qytetarët dhe përdoruesit e shërbimit dhe të opërojnë në një mënyrë efektive, efiçente, ekonomike dhe etike. Ky koncept

duhet të udheheqë të gjithë aktivitetin e qeverisjes. Mirëqeverisja çon në mirëmenaxhim, përformancë të mirë, përdorim të mirë të parave publike, angazhim të mirë të publikut dhe, së fundmi, rezultatet më të mira për qytetarët dhe përdoruesit e shërbimit. Të gjitha autoritetet duhet të synojnë të arrijnë standartet e më të mirit dhe marrëveshjet e qeverisë nuk duhet të jenë vetëm të shëndetshme, por duhet dhe të përceptohen si të shëndetshme gjithashtu.

Zyrat Lokale të Axhendës së Gjelbër Me mbështetjen e fodeve IPA të Lehtësimit të Shoqërisë Civile brenda projektit të Partneritetit Europian për Axhendat e Gjelbërta Lokale është krijuar një zyrë lokale e Axhendës së Gjelbër në çdo bashki pjesëmarrëse. Zyra është një vend ku qytëtarët mund të marrin të gjithë informacionin që u nevojitët nga bashkitë, të ushtrojnë të drejtat e tyre, dhe të përmbushin detyrimet e tyre kundrejt qeverisjes së bashkisë sidomos në çështjet e lidhura me mjedisin. Krijimi i zyrave rriti nivelin e efiçencës, efektivitetit dhe transparencës së administratës bashkiake, në të mirë të qytetarëve lokalë.

M E T O D A E A X H E N D Ë S S Ë

G J E L B Ë R

Kapitulli

2

13

Kapitulli 2

METODA E AXHENDËS

SË GJELBËR


G J E L B Ë R

Kapitulli

2

14

METODA E AXHENDËS SË GJELBËR Axhenda e gjelbër -17 hapa drejt një të ardhme të qëndrueshme

Axhenda e Gjelbër është një metodë pjesëmarrëse për të zhvilluar dhe zbatuar stratëgjitë dhe planet lokale të zhvillimit të qendrueshëm, të cilat në mënyrë aktive përfshijnë sektorë të ndryshëm të komunitetit lokal ku zhvillohet proçesi. Krahasuar me proçeset e tjera me qëllime të ngjashme, kjo metodë është e veçantë në të paktën 3 aspekte kryesore :

- Ajo fillon me identifikimin e vlerave lokale në vend të problemeve ; - Pjesëmarrja në proçes nuk është e kufizuar vetëm tek ekspertët apo tek disa

grupe interesi, por është e gjerë dhe e hapur për të gjithë ; - Si rezultat, proçesi dhe rezultatet e tij janë në pronësi të vërtetë të popullsisë

lokale. VLERAT

Në fillim të punës në komunitet, partnerët lokalë identifikojnë vlerat e komunitetit. Ideja kryesore është që në vend të fokusimit në probleme, të fokusohen në gjërat për të cilat popullsia lokale është krenare. Shembull i vlerave komunitare mund të jenë burimet ujore lokale (liqeni, lumi, furnizimi me ujë të pijshëm) dhe trashëgimia kulturore (rrënoja nga koha Romake, muzeumet, ushqimi lokal dhe këngët). Sigurisht, vlerat mund të jenë në gjendje të keqe, të cilat kërkojnë aktivitete rregulluese brenda hapave të ardhshëm të Axhendës së Gjelbër.

PJESËMARRJA E GJERË

Proçesi i Axhendës së Gjelbër është i hapur për të gjithë të interesuarit, qofshin këta ekspertë të njohur apo jo. Ne besojmë së çdokush, i përkushtuar në komunitetin e tij, mund të kontribuojë në këtë proçes dhe në rezultatet e tij, dhe duhet ti jepet mundësia për ta bërë këtë. Kjo nënkupton se ne i japim një vëmendje të veçantë ndërtimit të kapaciteteve lokale me një këndvështrim në sigurimin e mjeteve për popullsinë lokale, me qëllim që të marrin pjesë efektive në proçes dhe në zbatimin e veprimeve.

PRONËSIA LOKALE

Pas përzgjedhjes së 3-4 vlerave parësore, krijohen Grupet lokale të punës dhe secili prej tyre fokusohet në një vlerë të vetme. Këto grupe analizojnë statusin e vlerave dhe vijnë me ide dhe projekte brenda një strategjie të miratuar. Të gjitha këto hapa ndërmerren nga popullsia lokale dhe janë bazuar mbi prioritetet, nevojat dhe dëshirat e tyre. Si rezultat, ata janë motivuar për të zbatuar me të vërtetë planet e tyre ashtu si ato janë hedhur në dokumentin e Axhendës së Gjelbër. Shpesh grupe lokale të reja formohen me qëllim për të zbatuar dhe monitoruar zbatimin e këtyre planeve.


G J E L B Ë R

Kapitulli

2

15

METODA Termi Axhenda e Gjelbër përdoret për proçesin, duke përfshirë të gjitha grupet dhe sektoret e ndryshëm në një komunitet lokal, ashtu si edhe për dokumentin i cili përcakton konkluzionet dhe planet për të ardhmen. Qëllimi i Axhendës së Gjelbër është i dyfishtë: proçesi i pjesëmarrjes është i rëndësishëm për të arritur marrëveshjet e zakonshme, komunikimin dhe bashkëpunimin; rezultati i këtij proçesi është njësoj i rëndësishëm: një plan veprimi lokal për të përmirësuar cilësinë lokale të jetesës nëpërmjet zhvillimit të qëndrueshëm. Metoda e Axhendës së Gjelbër, siç është zhvilluar nga Milieukontakt gjatë viteve në vende të ndryshme (Kroaci, Mali i Zi, Maqedon, Moldavi, Rusi, Rumani dhe Shqipëri), konsiston në 17 hapa, të ndara në 5 faza si më poshtë :

FAZA 1 HAPI Analiza e partnerëve

Përgatitja dhe organizimi i proçesit Hapi 1-2 Muaj: 1

Hapi1 Regjistrimi, grupimi dhe analiza e ndërlidhjeve ndërmjet të gjithë partnerëve që kanë lidhje (OSHC-të, vetëqëverisjet lokale, institucionet, sektori i biznesit, individët) dhe të tjera që mund të ndikojnë në rezultatet e projektit

Përgatitja e materialeve të punës dhe atyre promocionale

Informimi i komunitetit lokal për ekzistencën e projektit

Krjimi i një preznatimi vizual dhe faqes së internetit

Hapi2 Analiza e dokumentave

Mbledhja e dokumentave përkatës dhe rregullave (legjislacioni parësor dhe sekondar, dokumentat lokale, programet e punës të institucioneve që kanë lidhje, OShC-të dhe partnerë të tjerë)

Analiza e dokumentave përkatës në nivel lokal, rajonal dhe kombëtar

FAZA 2 Fillimi i proçesit Hapi 3-4 Muaj:2

Hapi3 Takimi i parë i partnerëve

Takimi i partnerëve

Identifikimi i vlerave të komunitetit lokal

Krijimi i hartës së vlerave nëpërmjet metodës së grupimit

Krijimi i grupeve të punës bazuar në vlerat e identifikuara

Hapi4 Krijimi i grupeve të punës

Marrja e inventarit, vendosja e prioriteteve dhe vlerësimi

Takimi i parë i grupit – analiza e vleravr, analiza finale e dokumentave

Ftesë komunitetit lokal që t’i bashkohen proçesit (media, fletushkat, takime fizike)


G J E L B Ë R

Kapitulli

2

16

FAZA 3 : Puna zhvillohet nga grupet e punës Analizë e detajuar e çeshtjeve kyç (probleme, zgjidhje, alternativa) sipas sektorëve, grupeve sociale ose zonave Hapat 5-11 Muaj : 3-7

Hapi5 Tendenca

Analiza e tendencave të 5-10 viteve të shkuara

Inventari i treguesëve të presionit dhe përjashtimeve pozitive

Takimi i dytë i grupit - Tendencat

Hapi6 Impaktet e tendencave

Grupimi

Vlerësimi i ndikimeve sociale dhe ekonomike

Influenca në partnerët e ndjeshëm

Takimi i tretë i grupit – Ndikimet e tendencave

Hapi7 Përcaktimi i një vizioni dhe i standarteve minimale

Identifikimi i rezikut për funksionet kyç

Vendosja e standarteve minimale të matëshme për të shmangur rreziqet apo ndryshimet e padëshiruara

Përcaktimi i vizionit dhe qendrueshmëria e objektivave

Takimi i katërt i grupit– Vizioni dhe standartet

Hapi8 Përcaktimi i problemeve kryesore

Përcaktimi dhe përshkrimi i problemeve

Treguesi i “fituesve” dhe “humbësve” nga tendencat

Takimi i pestë i grupit - Problemet

Hapi9 Analiza e shkaqeve të problemit

Identifikimi dhe grupimi i faktorëve që shkaktojnë problemin

Identifikimi i mundësive , që mund të ndihmojnë në zgjidhjen e problemit

Analiza e ndërlidhjeve ndërmjet faktorëve

Çështjet e politikës dhe faktorë të tjerë, depërtim në mekanizmat

Takimi i gjashtë i grupit – Shkaqet e problemeve

Hapi10 Përcaktimi i potencialeve dhe mundësive

Bërja e një inventari të potencialeve; vendosja e prioriteteve

Lidhja e potencialeve me problemet

Takimi i shtatë i grupit- Potencialet dhe mundësitë

Hapi11 Përcaktimi i prioriteteve të potencialeve

Vlerësimi i fizibilitetit të zgjidhjeve

Vendosja e prioriteteve

Takimi i tetë i grupit - Prioritetet

FAZA 4: Sinteza dhe

Hapi12 Përcaktimi i një plani strategjik

Hartimi i vizionit dhe menyrës më të mirë të veprimit

Takimi i nëntë i grupit – Strategjia

Hapi13 Plani i veprimit


G J E L B Ë R

Kapitulli

2

17

planifikimi, përcaktimi i vizionit dhe orientimit strategjik Hapat:12-16 Muaj: 8-10

Qëllimet, treguesit, përgjegjesitë, rrjedha e informacionit, burimet e nevojshme, analiza e të dhënave, vlerësimi dhe prezantimi public

Takimi i dhjetë – Plani i veprimit

Hapi14 Shkrimi i dokumentit

Hyrja, përshkrimi i komunitetit, përshkrimi i hapave, vizioni, plani i veprimit, plani i monitorimit dhe vlerësimit

Takimi i njëmbëdhjetë – Korrigjimet

Hapi15 Prezantimi publik dhe debati

Dërgimi i dokumentave tek partnerët për të prezantuar ndryshimet dhe komentet; debati publik

Takimi i dymbëdhjetë – Pranimi i komenteve të partnerëve

Hapi16 Miratimi i dokumentit

Miratimi i Axhendës së Gjelbër nga keshilli lokal

Printimi i dokumentit (në formë libri ose CD)

FAZA 5 : Monitorimi dhe vlerësimi Hapi : 17 Muaj: 10 dhe më vonë

Hapi17 Vlerësimi dhe projektet pilot

Konferencë për shtyp, rezultatet

Vlerësimi dhe projektet pilot (forumet, grupet e punës)

Hapi 01 – Analiza e Dokumentave Ekzistuese

Qëllimi: Të identifikojë strategjitë ekzistuese dhe dokumentat, të cilat përbëjnë mjedisin politik dhe ligjor në të cilin do të zhvillohet proçesi i Axhendës së Gjelbër.

Sfondi : Është e rendësishme të dihet së çfarë ligjesh dhe rregullash duhet të zbatojnë aktualisht autoritetet dhe kompanitë lokale dhe çfarë vendimesh janë parashikuar brenda Axhendës së Gjelbër. Në këtë mënyrë do të ketë një lidhje ndërmjet proçesit të Axhendës së Gjelbër dhe rezultateve (planeve), dhe politikave ekzistuese që autoritetet dhe bizneset duhet të konsiderojnë si dhe të planeve që ata kanë


G J E L B Ë R

Kapitulli

2

18

planifikuar të zhvillojnë. Kjo do të minimizojë rrezikun që Axhenda e Gjelbërt të shihet prej tyre si një dokument i ndarë dhe akoma më shumë si një tjetër ngarkesë, që mund të neglizhohet lehtësisht. Axhenda e Gjelbër nuk duhet të jetë (të shihet si) një proces paralel, që nuk do të thotë asgjë për planet e rradhës të komunitetit.

Aktivitetet : Takime me autoritetet lokale për të identifikuar planet, politikat dhe ligjet, të cilat kanë lidhje me Axhendën e Gjelbër ; për të kontrrolluar nëse bibloteka lokale ka dokumente të tilla në dosje ; të kërkojë dokumentat në Internet, etj, etj.

Temat për të cilat mund të kërkoni janë : mjedisi, zhvillimi i qendrueshëm, zhvillimi ekonomik, zhvillimi shoqëror, pjesëmarrja publike, planifikimi hapësinor, infrastruktura, programet e edukimit, planifikimi urban…

Hapi 02 – Analiza e Partnerëve/Aktorëve

Qëllimi : Identifikimi i partnerëve të përshtatshëm për një proçes të sukseshëm të Axhendës së Gjelbër dhe qëndrimit të tyre kundrejt proçesit dhe rezultateve të tij dhe po ashtu të identifikojë mënyrat e bindjes së tyre për të marrë pjesë në punën dhe proçesin e Axhendës së Gjelbër. Sfondi: Është e rendësishme të gjendet kush është prezent në komunitetin ku do të zhvillohet proçesi i Axhendës së Gjelbër dhe cilat do të jenë qëndrimet e tyre kundrejt Axhendës së Gjelbër. Çdokush që mund të influencojë proçesin ose mund të ndikohet nga proçesi është një partner. Disa partnerë do të jenë me të dukshëm për ju së të tjerët dhe disa do të duken më të rëndësishëm së të tjerët. Megjithatë, secili partner, në mënyrën e tij, mund bëjë ose prishë proçesin dhe rezultatet e tij. Madje edhe në qoftë së autoritetet lokale do të mbështesin ndarjen e mbetjeve, në qoftë së banorët lokale (si mësuesit, fëmijët, dyqanxhinjtë, etj.) nuk bashkëpunojnë, sistemi nuk do të punojë siç duhet. Është gjithashtu e rendësishme që të gjenden lidhjet ndërmjet partnerëve dhe të fuqive dhe interesave që ata kanë, të cilat mund të ndikohen nga proçesi dhe rezultatet e tij. Sa më shumë ju mund të dini paraprakisht për partnerët, aq më lehtë do të jetë për ju të gjeni një mënyrë për t’i bindur ata marrin pjesë në proçes; në fund të fundit, ju do të dini cilat janë interesat e tyre, me kë kanë lidhje ata (kush mund t’ju ndihmojë t’i bindni ata) dhe sa është fuqia dhe influenca e tyre (ju mund t’i tregoni së ju jeni në dijeni të kësaj dhe të përfitimit që ata mund ti japin proçesit: çdokush pëlqen të ndihet i rëndësishëm).


G J E L B Ë R

Kapitulli

2

19

Në qoftë se partnerët e rendësishëm nuk përfshihen në proçes, kjo mund të ndikojë negativisht në zbatimin e planeve të bëra, duke qënë se ata nuk do të ndihen pronarë të këtyre planeve dhe akoma më keq mund të ndihen të kërcënuar nga këto. Në qoftë se është ky rast, ata mund të mos ndjehen se po e ndihmojnë zbatimin ose mund të ndjejnë se duhet ta kundërshtojnë atë. Duke patur informatat e nevojshme mbi këta partnerë, ju mund të jeni në gjëndje t’i përfshini atë që në fillim, gjë e cila do të rrisë së tepërmi efektivitetin e punës. Për ta bërë ketë, ju duhet të jeni në gjendje të mendoni nga këndveshtrimi i partnerit dhe të gjeni një përfitim për ata dhe arsyen pse ata duhet t’i bashkohen proçesit. Kjo mund të jetë e vështirë, në qoftë se bëhet fjalë për nje partner me ë zilin ju zakoniht punoni në drejtime të kundërta, por kjo është me të vërtetë thelbësore. Aktivitetet : Disktime brenda grupit tuaj, diskutime me autoritetet lokale dhe të tjerët për të gjetur çfarë partnerësh gjenden atje, leximi i gazetave lokale, Interneti, shikimi i televizioneve lokale, etj.

Hapi 03 – Takimi i parë me Grupet e Interesit

Qëllimi: Të informojë komunitetin për projektin, synimet e tij dhe hapat; të përfshihen grupet e interesit në punë dhe të fillojë faza tjetër e punës ; të përzgjidhen vlerat prioritare dhe të krijohen grupet e punës.

Sfondi : Proçesi i Axhendës së Gjelbër duhet të jetë një proçes nga dhe për popullsinë lokale të komunitetit. Në hapat e parë ju keni identifikuar kuadrin ekzistues në të cilin do të zhvillohet proçesi i Axhendës së Gjelbër dhe cilët janë partnerët që duhet të përfshihen. Takimi i parë me grupet e interesit nuk është i pari që do të keni me disa prej tyre, se ju mund të keni patur takime individuale me disa prej tyre me parë për t’i bindur që të marrin pjesë, por ky është takimi i parë publik i të gjithë aktorëve të cilët janë të interesuar dhe të aftë të ndjekin proçesin, në të cilin ju për herë të parë do të jeni në gjëndje të prezantoni projekt-idenë tuaj tek komuniteti në tërësi.

Aktivitetet : Takim publik ndërmjet gjithë grupeve të interesit dhe skuadrës së projektit, përgatitja e takimit, raportimi mbi takimin

Hapi 04 – Vlerat

Qëllimi: Të identifikojë vlerat mjedisore dhe kulturore të komunitetit, siç ato perceptohen nga grupet lokalë të interesit.


G J E L B Ë R

Kapitulli

2

20

Sfondi : Para së të bëni një strategji të Axhendës së Gjelbër, ju duhet të dini së çfarë çështjesh janë prioritet për grupet lokalë të interesit. Me qëllim që të gjeni se cilat çështje duhet të drejtoni, ju duhet të krijoni një stok të të gjitha çështjeve : vlerat e komunitetit në një kuptim mjedisor dhe kulturor. Pasi listohen të gjitha vlerat, ju mund t’i vendosni ato sipas prioritetit dhe të zgjidhni 3-4 vlerat me prioritet me të lartë të cilave mund t’i adresoheni në proçesin e Axhendës së Gjelbër. Listimi dhe vendojsja e prioriteteve zhvillohet në takimin e parë grupet e interesit.

Vendosja e prioriteteve nënkupton sigurisht se disa vlera nuk do të shihen me prioritet dhe nuk do të përfshihen në punën e Axhendës së Gjelbër në ketë moment. Është e rendësishme për ta bërë të qartë tek njerëzit se kjo nuk do të thotë se këto tema nuk do të trajtohen më. Ato mund të përfshihen në raundin pasardhës të Axhendës së Gjelbër. Ose ato mund të bëhen pjesë e një proçesi tjetër. Për arsye praktike, ju nuk mund të përfshini në proçesin e Axhendës së Gjelbër të gjitha temat e ngritura në takimin e parë të grupeve të interesit. Eksperinca jonë ka treguar se 3 deri në 4 tema është vërtet një punë shumë e madhe dhe maksimumi i vërtetë që ju mund të bëni.

Metoda e Axhendës së Gjelbër është e ndryshme nga metoda të tjera sepse ajo nuk do të fillojë me problemet. Në qoftë se ju filloni të mendoni në termat e problemeve, ka mundësi që ju të tërhiqeni në një spirale negative të mendimit, të drejtoheni drejt çështjeve më të medha dhe të keni një pamje më të ngushtë të këtyre çështjeve, është e rendësishme ta beni Axhendën e Gjelbër një proçes të hapur, krijues dhe inovativ, që merr frymë nga një atmosferë pozitive dhe fokusohet mbi gjërat që janë të bëshme për grupet lokalë të interesit. Kjo nuk do të thotë se çështjet e rendësishme nuk mund të shtrohen, ose që temat si kanalet e ujërave të ndotura janë jashtë loje. Por kjo do të thotë se ju duhet të kërkoni për një këndvështrim pozitiv dhe konstruktiv dhe se ju duhet t’i zbërtheni çështjet e mëdha në hapa më të vegjël, të cilët mund të arrijnë rezultate të vërteta dhe të dukshme dhe kështu të motivojnë njerëzit për të vazhduar punën.

Në ekspëriencën tonë, të fillosh nga vlerat e bën diskutimin të fillojë nga gjërat që i bëjnë krenarë njerëzit e komunitetit, megjithësë në atë kohë këto gjëra mund të mos jenë në gjëndje të mirë (për shembull një liqen i ndotur apo një monument i braktisur). Kjo është më motivuese për ata. Pas identifikimit të vlerave, ju do të filloni me një në të cilën më vonë, problemet ekzaktë do të identifikohen në lidhje me vlerat (për shembull : uji i liqenit është aq i ndotur sa ju nuk mund ta përdorni për zbavitje së peshkim, të cilat janë menyrat sesi duan ta përdorin partnerët atë). Në ekspëriencën tonë, fillimi me vlerat gjithashtu bën të mundur përfshirjen e trashëgimisë kulturore.


G J E L B Ë R

Kapitulli

2

21

Aktivitetet : Inventari bëhet në takimin e parë me grupet e inteesit. Pas inventarit, janë ata vetë që përzgjedhin vlerat prioritare.

Hapi 05 – Grupet e Punës

Qëllimi : Të formojë dhe mbështesë grupet e punës në komunitet, që të shtjellojnë hapat e mëtejshëm të proçesit të Axhendës së Gjelbër.

Sfondi : Në ketë hap ju tashmë e dini se cilat janë vlerat me të mëdha të komunitetit. Shumë punë është akoma e nëvojshme të kryhet : për shembull për të mbledhur informacion mbi tendencat e vlerave, ndikimeve, standarteve, etj. (shiko hapin tjetër). Kjo është detyra e grupeve lokale të punës. Kështu që, grupet e punës do të punojnë mbi vlerat e identifikuara tek dhe nga komuniteti në takimin e parë të partnërëve. Grupet e punës përbëhen nga popullsia lokale, përfaqësues të partnerëve të ndryshëm dhe po ashtu qytetarë aktivë dhe të interesuar, që mund të mos i përkasin ndonjë organizate të caktuar, kompanie apo strukture. Është e rëndësishme të përfshihen grupe interesi të ndryshëm në secilin nga grupet e punës.

Gjëja e parë që duhet bërë është zhvillimi i një përqasjeje për përzgjedhjen e grupeve të punës. Ju lutem mbani mend se është me vend të mos formohen më shumë se 4 grupe punë në çdo komunitet. Është e vështirë të ndjekësh, mbështesësh dhe mirëmbash më shumë se katër grupe pune. Kjo do të thotë se ju mund të zgjidhni deri në katër vlera për çdo komunitet, në mënyre të tillë që secili prej grupeve të punojë me një prej tyre.

Pas përzgjedhjes së vlerave të komunitetit, ne i kërkojmë pjesëmarrësve në takimin e parë të partnerëve të përzgjedhin një grup / disa grupe ku ata duan të bashkohen. Është e mundur, që të tjerët të bashkohen edhe më vonë. Nuk bëhet një përzgjedhje e vërtetë e anëtarëve të grupit, në kuptimin që njerëzit nuk është e nevojshme të aplikojnë për këtë.

Në përgjithësi, numri optimal i anëtarëve të grupit të punës është 5-7. Sëcili prej grupeve duhet të ketë koordinatorin e tij. Zakonisht, në fillim organizata koordianatore do të jetë përgjegjëse dhe më vonë gjatë punës njëri prej anëtarëve të grupit merr rolin e koordinatorit.

Është e rendësishme që të ketë një plan pune në fillim fare të diskutimeve të grupit të punës. Në këtë mënyrë njerëzit e dinë se çfarë të presin dhe kur ta presin.

Në qoftë se anëtarët e grupit të punës nuk kanë ndonjë eksperiencë me punën në grup, trainimi i tyre është një ide e mirë. Anëtarët e grupit të punës janë zakonisht të


G J E L B Ë R

Kapitulli

2

22

trainuar në çështjet pasuese : planifikim dhe komunikim, menaxhim projekti, pjesëmarrje publike, përgjegjësi sociale dhe korporatë, shkrim i projekt –propozimeve, ngritje fondesh, etj.

Organizata kordinuese luan një rol të rendësishëm në ndihmesën e vetë organizimit efektiv të grupeve të punës dhe punës së tyre, duke ndarë eksperiencën e tyre në strukturim të punës dhe komunikim.

Aktivitetet : Diskutime në grup, trajnime, përzgjedhje proçedure (metoda të ndryshme : pyetësorë, intervista, etc), mbledhje e informacionit.

Hapi 06 – Tendencat

Qëllimi : Të identifikojë tendencat e lidhura me vlerat prioritare të përzgjedhura nga grupet e punës ; çfarë ndryshime në janë bërë më parë në lidhje me vlerat dhe çfarë ndryshimesh priten të bëhen në të ardhmen ?

Sfondi : Ky hap ndërmerret brenda punës që grupet lokale realizojnë me vlerat e identifikuara

Deri në ketë hap, ju keni parë së çfarë është aty, një situatë statike. Për të kuptuar plotësisht situatën dhe për të gjetur hapat më të mirë për një zgjidhje më vonë, ju keni nevojë të kuptoni dinamikën që shtrihet nën këtë situatë. Çfarë ka çuar në situatën aktuale ? Si kanë ndryshuar vlerat në të shkuarën dhe si pritet të shkojnë ato në të ardhmen ? Këto ndryshime janë ato, që ne i quajmë tendenca. Është e rendësishme të gjendet së çfarë njerëzit mendojnë për « tendencat ». Është po njësoj e rendësishme të njihet fakti së ka një diferencë ndërmjet fakteve dhe ideve/mendimeve/ndjenjave/ besimeve, që njerëzit mund të kenë. Pasi të identifikojmë së çfarë besojnë njerëzit të jetë e vërtetë për tendencat, mund të jetë e rendësishme të merren këshillime eskpertësh ose të kryhen teste për të verifikuar vërtetësinë e ketyre besimeve. Për proçesin, është e rendësishme që së pari të identifikohen çfarë mendojnë partnerët, përpara se të sillet një ekspert. Roli i ekspertit duhet të diskutohet me anëtarët e grupit të punës më përpara dhe ata duhet t’i besojnë ekspertit. Kjo është e vetmja mënyrë për t’i bërë ata të pranojnë një opinion të ndryshëm të mundshëm të shprehur nga eksperti.

Në Kroaci, ishtë një rast kur njerëzit ishin të bindur se uji ishtë i ndotur në disa zona të ndryshme. Testet e ekspërtëve mbi cilësinë e ujit provuan se në një prej këtyre, uji ishtë i pastër. Grupet e interesit e pranuan këtë fakt si të vërtëtë, dhe si rezultat i punës së kryer, i komunikuan publikut se uji në një prej puseve ishte aktualisht i sigurtë për përdorim.


G J E L B Ë R

Kapitulli

2

23

Me qëllim verifikimin e ideve të grupeve të interesit në grupet e punës, ju mund të zhvilloni intervista dhe të shpërndani pyetësorë. Për shembull, në qoftë se ata mendojnë së uji i lumit po ndotet me tepër, ata mund të kërkojnë opinionin e njerëzve që e përdorin atë (peshkatarët, operatorët e udhëtimeve, etj, etj).

Aktivitetet : Vendimet e grupit, përfundimet, testet, intervistat dhe pyetësorët, këshillat e ekspertëve, etj.

Hapi 07 – Ndikimet

Qëllimi : Të vlerësojë impaktin (e pritur) të tendencave të verifikuara në vlerat e prioritizuara, në termat sociale, ekonomike dhe ekologjike.

Sfondi: Ky hap është ndërmarrë në punën me vlerat të grupeve të punës. Të bësh diçka për tendencat e identifikuara kërkon investim kohe, paraje dhe përpjekjesh. Përpara se këto investime të argumentohen dhe të lobohet për to, ne duhet të jemi në gjendje t’i justifikojmë ato. Ne duhet të tregojmë çfarë mund të ndodhë nëse ne nuk do të bëjmë asgjë për tendencën. Cili do të jetë efekti i saj në komunitet dhe tek grupet e interesit ? Me fjalë të tjera, ne kemi nëvojë të identifikojmë tendencat me ndikim dhe të gjejmë argumentat se pse ne apo grupet e tjerë të interesit duhet të veprojnë tani. Impakti mund të matet në dimensione të ndryshme. Për shembull një dimension social mund të jetë se cilat janë ndikimet e tendencës në shëndetin e njerëzve apo në sigurimin e të ardhurave të tyre ?

Ju lutem kini parasysh së deri tani ne kemi bërë pak a shumë një analizë neutrale : ne nuk kemi identifikuar problemin akoma ! Ne jemi duke analizuar se çfarë është atje (vlerat), çfarë po ndodh dhe çfarë është atje në hapësirë dhe kohë (tendencat) dhe cili është rezultati i këtyre ndryshimeve (impakti). Ne sigurisht kemi idetë tona nëse tëndenca apo impakti është pozitiv apo jo, por në të njëjtën kohë, për momentin, ne jemi vetëm duke vëzhguar !

Aktivitetet : Diskutimet në grup, analizat, përfundimet, pyetësorët dhe intervistat, testet, këshillat e expertëve, etj


G J E L B Ë R

Kapitulli

2

24

Hapi 08 – Standartet

Qëllimi : Të vendoset një minimum standartesh të pranueshme për grupet e interesit përsa i përket impakteve të identifikuara në hapin 7.

Sfondi : Ky hap ndërmerret në punën me vlerat nga grupet e punës. Për të patur një angazhim të grupeve të interesit për veprime në zbatimin e zgjidhjeve, ata duhet të kuptojnë dhe ndjejnë nevojën për veprime të tilla, të cilat do të kërkojnë të dhënat e tyre, kohën, paratë dhe krijueshmërinë, etj. Për të arritur këtë, është e rendësishme që ata të vendosin së çfarë është e rëndësishme për ata dhe çfarë jo. Për të gjetur se çfarë është e pranueshme për ata, ju duhet të shikoni në impaktet e lidhura me tendencat e identifikuara. Grafiku do të tregojë në vija të trasha së çfarë do të ndodhë nësë tendenca nuk kthehet apo ndalohet. Për shembull, në qoftë së ndotja e ujit vazhdon të rritet, me të njëjtin hap do të rritet dhe ngordhja e peshqëve, e cila do të shoqërohet me rënien sasisë së peshqëve të kapur nga peshkatarët, që si pasojë do të humbin disa të ardhura. çfarë niveli të humbjes së të ardhurave apo përqindje peshaktarësh që duhet të gjejnë burimet të tjera të ardhurash për të jetuar, është e pranueshme për njerëzit ? Ndonjëherë nuk është e mundur të thuhet « 0 » , ose ndonjëhere njerëzit e ndjejë së pak humbje është e paevitueshme. Por ka një kufi, të cilën grupet e interesit nuk duan ta kalojnë : në qoftë së impakti do ta kalojë këtë kufi, ajo është e papranueshme për ta, për arsye të pasojave në komunitet si një i tërë (për shembull në qoftë së shumë njerëz humbin punësimin, atyre ju duhet të lënë komunitetin, dhe atëherë jeta shoqërore do të humbasë, shkollat mund të duhet të mbyllen në qoftë se nuk ka nxënës mjaftueshem, etj.).

Ky kufi është ajo që ne quajmë standart. Nuk është e lidhur me ndonjë standart ligjor apo shkencor, por bazohet në atë se çfarë është e pranueshme për njerëzit. Kjo do të thotë se mund të jetë edhe më e ulët se standarti ligjor në fuqi ! Eksperienca ka treguar se ajo kurrë nuk vendoset më lart, mbi kufirin ligjor. Në qoftë se kjo ndodh, kjo do të jetë sigurisht problematike. Kështu që, në analizën e dokumentit në hapin e parë është e rendësishme të jemi të kujdesshëm për kuadrin ligjor që rregullojnë punën e Axhendës së Gjelbër, në mënyrë të tillë që ju mund të shmagni problemet që lindin.

Pika në të cilën kalohet apo tejkalohet kufiri, mund të jetë në të shkuarën, « tani » ose në të ardhmen, ju duhet të jeni në gjëndje t’ju tregoni të tjerëve pse ju jeni i sigurtë se pika do të arrihet nësë nuk bëhet asgjë : analiza juaj e tendencës dhe impakti i saj duhet të jetë solid dhe i vërtetuar. Ju mund të doni që kjo të kontrollohet sërisht në këtë pikë nga një ekspert, pyetësorët, intervistat ose testet, për t’u përgatitur për diskutime me një komunitet më të gjerë rreth gjetjeve të grupit të punës.


G J E L B Ë R

Kapitulli

2

25

Aktivitetet : Diskutime në grup, keshillim eksperti dhe kontroll të dhënash.

Hapi 09 – Problemet

Qëllimi : Të paktën të identifikojë problemet !

Sfondi : Ky hap ndërmerret në punën me vlerat nga grupet e punës.

Tani që ju i dini standartet më të ulta të pranueshme për grupin dhe vizionin e tyre, ju mund të identifikoni me lehtësi cili është problemi, të paktën në mënyrë matematikore : Nga njëra anë në kemi ndryshimin ndërmjet situatës së krijuar dhe asaj të dëshiruar (vizioni). Zakonisht problemi i identifikuar si ndryshim ndërmjet standartit dhe situatës aktuale është « më i vogël » dhe kështu që mund të jetë më e lehtë për t’u përpunuar.

Diskutimi i problemit në këtë hap ju ndihmon që ta bëni atë më të qartë, të matshëm dhe të dukshëm sepse ju qartësisht mund të tregoni tendencat, ndikimet dhe standartet dhe të tregoni problemin në grafikun tuaj. Ju do të gjeni se tani problemi juaj është shumë i qartë dhe i mirëpërcaktuar (për shembull, në qoftë se « x » përqind e peshkatarëve humbin « y » sasi të ardhurash, pasojat për komunitetin do të jenë « z », të cilat, sipas grupit, nuk janë të pranueshme (shiko hapin paraardhës). Kjo do të ndodhë në dy vitet në vazhdim, në qoftë se tendenca e ndotjes së lumit vazhdon në të njëjtin vend.).

Në qoftë se ju jeni përpjekur të formuloni problemin në fillim, ju mund të mos arrini në këtë nivel të detajimit të përshkrimit të tij dhe ju mund të mos e keni identifikuar problemin e vërtetë !

Tani ju e keni vendosur problemin vërtetë brenda komunitetit dhe ju mund të tregoni marrëdhënien ndërmjet problemit dhe komunitetit (peshqit që ngordhin mund të mos jenë problem për ata që nuk punojnë për një organizatë mjedisore, derisa ata të shohin pasojat në jetët e tyre). Kjo ju jep një mjet të fuqishëm për të mobilizuar komunitetin në gjetjen dhe zbatimin e zgjidhjeve !

Aktivitetet : Diskutimet në grup, këshillimet e ekspertit janë të nevojshme.


G J E L B Ë R

Kapitulli

2

26

Hapi 10 – Shkaqet

Qëllimi : Të identifikojë sa me qartë të jetë e mundur, shkaqet e dukshme dhe të padukshme të problemit të identifikuar dhe analizuar me parë.


Për të trajtuar problemin, ju keni nevojë të dini shkaqet e tij, palët e përfshira, ata që fitojnë dhe ata që humbin pas zgjidhjes së problemit. Për shembull, çështjet globale janë të vështira të zgjidhen brenda komunitetit tuaj dhe mund të shkaktojnë tek grupet lokalë të interesit humbjen e interesit kur ata të kuptojnë se nuk mund ta zgjidhin problemin në një mënyrë që është e dukshme dhe e kënaqëshme.

Analiza e shkaqeve, shkaqeve të padukshme dhe shkaqeve rrënjësore mund të duket artificiale në fillim, por ideja është që të arrihet në një nivel arsyesh ku një veprim i vogël mund të bëjë një dallim të madh dhe ku anëtarët e grupit të punës aktualisht mund të zbatojnë këtë veprim të vogël. Një rezultat i dukshëm mund t’i motivojë ata dhe të tjerët të vazhdojnë me punën e mirë.

Aktivitetet : Diskutimet në grup, keshilla e ekspertëve nësë është e nevojshme.

Hapi 11 – Potencialet dhe Mundesitë

Qëllimi : Të identifikojë potencialet dhe mundësitë e lidhura me problemin dhe shkaqet e analizuara në hapin e mëparshëm që mund të shërbejë si pikë fillestare për zgjedhjet dhe veprimet që do të mbështesin zhvillimin e qendrueshëm.


Sigurisht ju nuk mund të shikoni vetëm problemet dhe shkaqet e tyre. Ju duhet të shikoni mbi mundësitë në komunitet që ndihmojnë në trajtimin e këtyre problemeve dhe shkaqeve. Ne bëjmë një dallim ndërmjet potencialeve dhe mundësive. Potencialet janë burime njerëzore dhe natyrale, që janë prezente, por mund të përdoren ndryshe dhe mund të jenë me efektive në këtë mënyrë. Për shembull, një monument i braktisur që mund të tërheqë njerëz (dhe para) në qoftë se rinovohet. Mundësitë sigurohen nga ndryshimet dhe iniciativat e reja. Një shembull mund të jenë zhvillimet teknologjike, që mund të ndihmojnë në uljen e ndotjes nga fabrikat apo ndryshimet ligjore. Në një mënyrë kjo do të shkoni një hap prapa në analizën tuaj, të fokusoheni në këndveshtrimet pozitive të gjërave që janë ose do të jenë. Kjo kërkon pak gjimnastikë


G J E L B Ë R

Kapitulli

2

27

mendje sepse pikërisht para këtij hapi ju keni qenë duke veshtruar problemet dhe çështjet negative dhe shkaqet e tyre. Tani ju duhet të përpiqeni të fokusoheni jo në rezultatet e hapave të mëparshëm, por të veshtroni komunitetin nga ana pozitive dhe të gjeni potencialet dhe mundësitë e tij. Zakonisht, njerëzit përziejnë konceptin e potencialeve me mundësitë dhe zgjidhjet, por aktualisht mundësitë dhe potencialet janë vetëm fillimi i zgjidhjes. Për shembull, monumenti i braktisur nuk është vetë zgjidhja, por çfarë ju vendosni të bëni me të, mund të jetë pjesë e zgjidhjes. Ndryshimet e mundshme në ligje nuk janë në vetvete gjithashtu një zgjidhje, sepse ligjet kërkojnë të vëzhgohen dhe zbatohen dhe për ketë ju mund t’ju duhet të edukoni njerëzit ose të loboni institucionet. Zgjidhjet dhe veprimet konkrete do të diskutohen në një hap të mëvonshëm në metodën e Axhendës së Gjelbër.

Aktivitetet : Diksutimet në grup, udhetim rreth komunitetit për të parë përqark, bërja e fotografive dhe filmimeve.

Hapi 12 – Vendosja e Prioriteteve të Potencialeve dhe Mundësive

Qëllimi : Të vendosë prioritete dhe identifikojë potencialet dhe mundësitë e hapave të mërparshëm.


Për të vendosur se cilat potenciale dhe mundësi janë më të mira për të filluar, ju duhet t’u vendosni prioritete atyre. Për ketë, ju do të keni nevojë të zhvilloni kritere. Kriteret mund të jenë: përputhja ndërmjet potencialeve dhe mundësive në njërën anë dhe problemet dhe identifikimi i çështjeve në krahun tjetër, impakti i potencialeve dhe mundësive mbi zhvillimin e qendrueshëm dhe një mundësi për të arritur rezultate të dukshme dhe tërheqëse në terma të shkurtuar, duke mobilizuar kështu entuziazmin dhe mbështjetjen për hapat e mëtejshëm. Këto janë kritere të mundshme, por ju keni nevojë të diksutoni brenda grupit tuaj, se cilat kritere përzgjedhje doni të përdorni.

Një aspekt i rendësishëm për t’u mbajtur në mend janë potencialet dhe mundësitë fitim-fitim (dhe mundësisht fitim-fitim-fitim). Nëpërmjet kesaj ne nënkuptojmë potencialet dhe mundësitë që do të kenë efekt pozitiv në sytë e partnerëve të ndryshëm. Në qoftë se ju zgjidhni opsionet që i shkaktojnë një grupi partnerësh të ndihen më keq, ata ka shumë mundësi të mos i pëlqejnë këto opsione, sado të mira janë ato, dhe madje ato mund të shkaktojnë tërheqjen e mbështetjes së tyre nga proçesi ose madje dhe ta pengojnë atë. Për të menduar në terma të opsioneve fitim-fitim, ju duhet të jeni në gjëndje ta vendosni veten në vend të partnerëve të interesuar për problemin dhe potencialet/mundësitë dhe të identifikoni aspektet


G J E L B Ë R

Kapitulli

2

28

pozitive për ta. Nëse do keni këta partnerë prezent në grupin tuaj, kjo sigurisht do të jetë më e lehtë, sepse ata vetë mund të reagojnë dhe shpjegojnë pozicionin e tyre. Të mendosh fitim-fitim është shpesh e re për njërëzit e përfshirë dhe do të ketë nevojë për një drejtim nga koordinatori. Kjo është tipikisht një situatë ku ju do të keni nevojë për një marrëveshje të hollësishme për të gjithë të përfshirët me qëllim që të sigurohet se opsionet e zgjedhura janë të zbatueshme.

Aktivitetet: Diskutime në grup, nëse grupi nuk përfshin të gjithë partnerët e ndikuar ju mund të organizoni diskutime shtesë me këto partnerë që mungojnë për të marrë miratimin dhe inputet e tyre.

Hapi 13 – Zhvillimi i një plani strategjik

Qëllimi: Të zhvillohet një plan strategjik, i bazuar në rezultatet e hapave të mëparshëm.

Sfondi: Ky hap ndërmerret në grupet e punës të cilat shqyrtojnë vlerat.

Një plan strategjik është një plan që identifikon drejtimet që duhen marrë në mënyre që të lëvizet nga një situatë e caktuar në një situatë të dëshiruar, një vizion (shikoni hapin 8). Një plan strategjik nuk është njësoj si një plan veprimi. Plani strategjik parashtron drejtimet kryesore dhe plani i veprimit i bazuar mbi planin strategjik përshkruan hapat konkretë që duhen marrë, afatet përfundimtare, përgjegjësitë, etj. Strategjia përcakton mënyrën se si grupi i synuar do të qaset në pëgjithësi (nëpërmjet fushatave informative,duke i përfshirë ata në aktivitete, në mënyra konfrontimi ose duke ju ushtruar një lloj presioni mbi ta – si për shembull nëpërmjet lobimit). Plani i veprimit më pas do të përshkruajë më në detaje së cilat janë hapat që duhet të ndjekë një fushatë informimi nësë kjo do të ishte strategjia e zgjedhur: materialet e shkruara, hartimi i fletëpalosjeve, botimi i tyre, shpërndarja e tyre, etj.

Një plan strategjik mund të përmbajë strategji të ndryshme për tema të ndryshme. Për shembull, të lobosh me qeverinë ( vendore, rajonale apo qëndrore) për të ndryshuar një ligj, për të hartuar një fushatë informacioni në lidhje me…. dhe të mësosh duke vepruar/punuar me….

Të diskutosh një strategji mund të jetë punë e vështirë, sepse është diçka më abstrakte sesa diskutimi i aktiviteteve dhe afateve përfundimtare dhe si rrjedhim mund të jetë më e vështirë për pjesëmarrësit të fokusohen, pa i hyrë në detaj aktiviteteve. Ju do të keni nevojë për një lehtësues të mirë për të kryer këtë diskutim, dhe ndoshta edhe për një trajnier i cili mund të ndihmojë për të shpjeguar detyrën dhe të ndihmojë grupin të qendrojë i fokusuar.


G J E L B Ë R

Kapitulli

2

29

Aktivitetet: Diskutime në grup, nëpërmjet lehtësimit dhe ndoshta një “trajnimi” të shkurtër mbi “ planifikimin strategjik”.

Hapi 14 – Planifikimi i Veprimeve

Qëllimi: Të hartohet një plan veprimi mbi bazën e një plani strategjik të hartuar në fazën e mëparshme. Sfondi: Ky hap është ndërmarrë nga grupet e punës të cilat shqyrtojnë vlerat.

Në fazën e mëparshme ju keni vendosur në lidhje me drejtimet e përgjithshme të planit të Axhendës së Gjelbër: ju keni identifikuar tematikat prioritare dhe mënyrat (STRATEGJITË) se si mund t’i trajtosh ato. Ju keni marrë feedback nga të tjerët në lidhje me këtë cështje. Tani është koha për tu bërë më konkretë dhe operacionale. Ju keni nevoje të përcaktoni konkretisht së çfarë duhet bërë, nga kush duhet bërë, kur duhet bërë, si duhet bërë dhe çfarë buxheti kërkon kjo. Aktivitetet: Diskutime në grup.

Hapi 15 – Plani i Monitorimit

Qëllimi: Të hartohet një plan për mënyrën se kur dhe si do të monitorohet progresi i zbatimit të planeve strategjike dhe të veprimit si pjesë e Axhendës së Gjelbër.

Sfondi: Ky hap ndërmerret nga grupet e punës të cilët punojnë mbi vlerat.

Në planin e veprimit hartuar më lart ju do të keni ndarë detyrat dhe rolet dhe do të keni përcaktuar afatet kohore përfundimtare për arrtjen e rezultateve të caktuara. Gjithsesi ju sigurisht jeni të ndërgjegjshëm së jo të gjitha planet zbatohen gjithmonë ashtu siç është rënë dakort ose janë miratuar dhe se nganjëherë gjëra të papritura dalin në pah, të cilat shkaktojnë vonesa, krijojnë nevoja për ndryshime të planeve apo i detyrojnë njërëzit të harxhojnë me pak kohë sesa kishin parashikuar për zbatimin e një plani. Në mënyrë që të mbahet nën kontroll zbatimi dhe për të qënë i aftë në përshtatjen e planit nëse do jetë e nevojshme, është e këshillueshme të hartohet një plan monitorimi. Monitorimi si i tillë do të kryehet në tre nivele: (a) a funskionon strategjia? (b) a është plani i veprimit ai i duhuri dhe (c) a janë duke vepruar/performuar njerëzit sipas planit? Monitorimi kryhet nga ata që zbatojnë


G J E L B Ë R

Kapitulli

2

30

planin e veprimit si dhe nga grupet e synuara: a kundërpërgjigjen/reagojnë ata sipas parashkimit apo jo? Nëse grupi i synuar nuk reagon sikurse pritej, ndoshta strategjia juaj apo plani i veprimit ka nevojë për rregullime dhe përshtatje. Nësë zbatuesit nuk po performojnë sipas planit, ndoshta ata kanë nevojë për më shumë asistencë ose trajnim.

Në planin e monitorimit ju keni përcaktuar se kush do të monitorojë çfarë, kur dhe si do të monitorojë. Ju mund të planifikoni momentet e monitorimit në mënyrë të tillë që ju të keni mundësi të rregulloni apo mënjanoni edhe rrethanat e paparashikuara. Për shembull, disa takime monitoruese mund të kryhen në praninë e gjithë skuadrës para ose pas ngjarjeve të rendësishme. Mos e ruani gjithë monitorimin duke pritur fundin e planit të veprimit, sepse atëherë do të jetë shumë vonë për të bërë ndonjë ndryshim, dhe ju keni mundësi vetëm të konkludoni nëse gjithçka ka shkuar mirë ose jo.

Është e dobishme që të mbani shënime në lidhje me monitorimin. Ju mund ti përdorni këto shënime si mësime të nxjerra dhe t’i përdorni për plane të ardhshme si dhe për vlerësimin e brendshëm të të gjitha detyrave dhe roleve.

Aktivitetet: Diskutime në grup, ndoshta me ndihmën e një trajneri të jashtëm për të shpjeguar me tej monitorimin dhe vlerësimin.

Hapi 16 – Hartimi/Shkrimi i Dokumentit

Qëllimi: Përgatitja e një versioni të shkruar publik për punën dhe planet e bëra të cilat të mund të shpërndahen në komunitet.

Sfondi: Dokumenti Axhenda e Gjelbër paraqet rezultatet e shumë muajve punë dhe mendim nga ana e grupeve lokale të punës. Ai jep një pamje të përgjithshme dhe të detajuar të situatës lokale, avantazheve dhe disavantazheve që egzistojnë në natyrë, në mjedis dhe trashëgiminë kulturore, tendencat, analizat e shkaqeve më të thella të problemeve, kërcënimeve dhe mundësive, zgjidhjeve të propozuara, planit operacional për zbatimin e këtyre zgjidhjeve, shtojcat, etj.

Kjo është një detyrë e madhe për t’u përmbushur dhe zakonisht ajo merr më shumë së një skicë paraprake për të përmbledhur të gjithë idetë dhe për t’i prezantuar ato në mënyrë korrekte. Në eksperiencën tonë, të paktën dy dokumentet paraprake/draftet prezantohen publikisht dhe diskutohen para se të arrihen në versionin përfundimtar, të gatshëm për tu zbatuar nga kryetari dhe këshilli. Në disa raste mund të hartohen dhe shqyrtohen edhe tre versione paraprake.


G J E L B Ë R

Kapitulli

2

31

Duhet patur parasysh përkushtimi në nivel vendor, koha dhe energjia, është e rekomandueshme që organzata iniciatore (OJF-ja koordinuese) të marrë vetë përsipër këtë detyrë. Kjo nënkupton që grupet e punës do të sigurojnë informacionin e duhur në lidhje me përmbajtjen, ndoshta disa pjesë paraprake të tekstit, si dhe fotografi dhe grafikë, ndërsa organizata ose një hartues i kontraktuar do i bashkojë të gjitha bashkë në një dokument paraprak, të kuptueshëm e gjithëpërfshirës.

Më pas, dokumenti paraprak (drafti) mund të diskutohet nga një grup më i gjerë ose në një sesion të veçantë të grupit të punës. Komentet e shprehura, sugjerimet dhe rregullimet/përshtatjet mund të pezantohen më pas në dokument. Drafti i ri mund të qarkullojë dhe të finalizohet, ose të përmirësohet më tej, të qarkullojë dhe më pas të finalizohet. Në disa raste, grupet lokale të punës kanë zgjedhur që fillimisht t`ia prezantojnë draftin fillestar një audience më të gjerë e cila nuk është e përfshirë që në fillim, gjë e cila në mënyrë më të natyrshme do të sillte më shumë informacion e ide sesa do të kishte nëse dokumenti do i paraqitej vetëm atyre njerëzve që ndihmuan në krijimin e tij që nga faza e fillimit. Kjo gjithashtu vërtetohet të jetë një mënyrë e mirë për të rritur përkushtimin në nivel vendor për rezultatet përfundimtare dhe për të përmirësuar cilësinë e përgjithshme të dokumentit.

Dokumenti mund të përmbajë fotografi dhe vizatime dhe duhet të përmendë të gjithë njërezit të cilët kontribuan në një mënyrë ose në një tjetër në proçesin apo vetë hartimin e dokumentit. Mos harroni të përmendni donatorët të cilët ndihmuan në realizimin e projektit.

Aktivitetet: Diskutime në grup, mbledhje dhe shkrepje fotografish dhe grafikësh, takime publike, rregullime, edititme, dizenjim, printim.

Hapi 17 – Projektet Pilot

Qëllimi: Hartimi dhe zbatimi i projekteve pilot. Sfondi: Një nga rreziqet më të rendësishme të proçeseve të gjata të planifikimit është pakënaqësia e pjesëmarrësve në fund të proçesit, nëse ata perceptojnë se kanë qënë thjesht duke folur dhe përgatitur një dokument që në realitet nuk do të ndryshoje ndonjë gjë në komunitëtin e tyre. Kjo pakënaqësi duhet shmangur me të gjitha menyrat, sepse mund të dëmtojë kredibilitetin e të gjitha organizatave të përfshira dhe do i bëjë njerëzit më pak të hapur për të bashkëpunuar në të ardhmen. Kjo nënkupton së është e rëndësishme të fokusohesh jo vetëm tek diskutimet dhe hartimi i një dokumenti (i cili nevojitet si një bazë për veprimtari në të ardhmen), por gjithashtu për t’u fokusuar mbi veprimet që do të vijojnë pas kësaj. Për ketë arsye, ide


G J E L B Ë R

Kapitulli

2

32

konkrete duhen zhvilluar dhe diskutuar dhe duhen ngritur fonde. Ngritja e fondeve duhet të filloje në një fazë të hershme, sepse zakonisht ky është një aktivitet që kërkon dhe konsumon kohë.

Për këtë arsye, një herë që proçesi i planifikimit ka përfunduar dhe dokumenti i Axhendës së Gjelbër është përgatitur dhe aprovuar nga Këshilli i Bashkisë/Qarkut, puna me Axhendën e Gjebër ende nuk ka mbaruar. Në mënyrë që Axhenda e Gjelbër të mbahet e gjallë, është e nevojshme të zbatohen projekte që lidhen me prioritetet e Axhendës së Gjelbër.

Projektet pilot janë aktivitete të vogla ose jo shumë të vogla, të cilat kanë mundësi dhe duhen iniciuar edhe gjatë proçesit të zbatimit, për të treguar mundësitë e Axhendës së Gjelbër dhe proçesin. Ky hap nuk është domosdoshmërisht hapi i fundit dhe përfundimtari: grupet e punës munden dhe duhet gjithashtu të hartojnë dhe zbatojnë projekte të vogla pilot gjatë punës në fazat dhe hapat analitike.

Është e rëndësishme që të përgatitet një listë e projekteve të mundshme pilot, të cilat do të vizualizojnë zgjidhjen e problemeve të përmendura dhe të analizuara tek Axhenda e Gjelbër përgjatë proçesit, si dhe të niset të shikohet për gjetjen e financimeve/fondeve në mënyrë që kur dokumenti të jetë gati dhe i aprovuar, puna të mund të fillojë menjëherë ose pa shumë vonesë, për t’ju treguar njerëzve, së për çfarë punuan ata gjithë këtë kohë. Në disa raste bashkitë përcaktojnë një buxhet të veçantë për Axhendën e Gjelbër, buxhet nga i cili mund të financohen projkte pilot. Por ju gjithashtu mund të filloni me ngritjen e fondeve shtesë.

Aktivitetet: Diskutime në grup, planifikim i veprimeve dhe zbatimit të veprimtarive.

Axhenda e Gjelbër në praktikë

Fillimi i zbatimit është një fazë ku së pari informacioni për AGj shpërndahet në të gjitha grupet e interesit.

Qëllimet që duhet të arrini nëpërmjet kësaj faze përfshijnë:

Njohuri

- Aktorët e përfshirë njohin teorinë që mbështet Axhendën e Gjelbër - Aktorët njohin hapat e ndryshëm në proçesin e AGJ (Axhendës së Gjelbër) - Aktorët njohin ndryshimet dhe ngjashmeritë midis LEAP dhe AGJ - Aktorët njohin bashkëpunimet dhe partneritete të mundshme - Aktorët njohin rolin e tyre në proçesin e AGJ


G J E L B Ë R

Kapitulli

2

33

- Aktorët njihen me shembuj pozitivë të AGJ në vende të tjera dhe kanë dijeni se si zbatohet AGj në vende të tjera

Aftësi

- Aktorët janë të aftë të zhvillojnë plane konkrete për hapat e parë: analiza e aktorëve/partnerëve; takimi i parë; fillimi i Grupeve të Punës; puna në partneritet

- Aktorët dinë si të aplikojnë metodën e AGJ - Aktorët kanë eksperiencë mbi aftësitë bazë të komunikimit për t’iu drejtuar

grupeve të ndryshme - Aktorët janë të aftë të përfshijnë të tjerë aktorë në proçesin e Axhendës së

Gjelbër

Sjellja

- Aktorët janë të motivuar të zbatojnë AGJ në komunitetin e tyre - Aktorët mund të shohin përfitime nga AGj dhe PP - Aktorët janë entuziastë për mundësitë e Axhendës së Gjelbër - Aktorët e vlerësojnë rolin, cilësinë dhe përkushtimin e organizatave të tjera - Aktorët janë të ndërgjegjshëm për fleksibilitetin e proçesit


G J E L B Ë R

Kapitulli

2

34

Programi i propozuar për seminarin prezantues të Axhendës së Gjelbër

Ora Dita 1 Ora Dita 2 Ora Dita 3

16:00 16:30 17:00

Mbërritja e pjesëmarrësve Mbërritja e pjesëmarrësve Urimi mirëseardhjes Sesioni 1 Njohja, pritjet dhe eksperienca

09.00 09.20

Përmbledhje e ditës së mëparshme Sesioni 3 Përmbledhje e hapave të AGj dhe rezultateve

09:00 09:20

Përmbeldhja e ditës së mëparshme Përgatitja e prezantimeve

10:10 Shembuj të vendeve të ndryshëm

10:00 Sesioni 10 Prezantimi i grupeve të punës

10:30 11:00 12:00

Fillimi dhe përgatitja Sesioni 4 Analiza e partnerëve Analiza e dokumentave Sesioni 5 Takimi i parë / vlerat Krijimi i grupeve lokale të punës

10:30 11:00 12:15 13:00

Pushim çaji dhe kafe Sesioni 10 Prezantimi i grupeve të punës (vazhdon) Diskutime Sesioni 11 Pyetje dhe Përgjigje Roli i OshC-ve lokale dhe hapat e Mëtejshëm Sesioni 12 Vlerësimi i trajnimit të AGj

13:00 Dreka 13:30 Dreka

14:30 14:45 15:30

Lojë për nxemje Sesioni 6 Analizë e detajuar e një çështje kyç për sektor, grupi social ose tendence dhe Impakti të zonës. Sesioni 7 Standartet dhe problemet

Fundi i trajnimit

18:00 Pushim çaji dhe kafe 16:00 Pushim çaji dhe kafe

18:30 Sesioni 2

Moduli i AGj dhe qasja e AGj

Lidhja ndërmjet legjislacionit lokal dhe AGj

16:30 17:30 18:30

Sesioni 8 Shkaqet rrenjësore, potencialet dhe mundësitë Sesioni 9 Vendosja e prioriteteve Vlerësimi i ditës

20:00 Darka 19:30 Darka

N D Ë R M J E T Ë S I M I S I N J Ë

M J E T E F E K T I V P Ë R

Z G J I D H J E N E K O N F L I K T E V E

Kapitulli

3

35

Kapitulli 3

NDËRMJETËSIMI SI NJË

MJET EFEKTIV PËR

ZGJIDHJEN E

KONFLIKTEVE




Kapitulli

3

36

Prezantimi me ndërmjetësimin si një proçes

Ndërmjetësimi përfaqson çdo proçes në funksion të zgjidhjes së mosmarrëveshjeve /konflikteve në të cilat një person i tretë ndihmon palët të negociojnë dhe të arrijnë një marrëveshje.

Çdo grup përjeton konflikte. Shumicës së njerëzve nuk ju pëlqen konflikti dhe mundohen ta shmangin atë. Nëse shkaqet rrënjësore të konfliktit nuk trajtohen, ka shumë mundësi që konflikti të rishfaqet përsëri. Dhe në atë moment emocionet e fshehura mund të shkaktojë dëm serioz tek personat e përfshirë.

Në vend të shmangies dhe konfrontimit ballë për ballë, ka mënyra alternative për të trajtuar konfliktet. Ndërmjetësimi ofron një qasje ndaj konfliktit që plotësisht pranon ndryshimet, që ekzistojnë breda grupeve. Këto ndryshime e bëjnë ndërverprimin të gjallë dhe interesant dhe kur menaxhohen me produktivitet, këto ndryshime sigurojnë një bazë të fortë për punën në grup.

Konfliktet mund të përcaktohen si ndryshime të pazgjidhshme. Ndërmjetësimi ofron një kuadër dhe strukturë të qartë për të trajtuar këto ndryshime të pazgjidhshme në një mënyrë produktive. Meqënësë ndërmjetësimi merr parasysh marrëdhënien e ardhshme, bazat për punën në grup do të përforcohen.

Ndërmjetësimi nuk kërkon ndonjë shkencë të madhe. Pothuajse të gjithë kanë experiencë për ndërhyrjen në konflikte. Trainimi mbi ndërmjetësimin ngrihet mbi kapacitetet bazë kështu që njerëzit kanë ndjenjën e vlerës kur merren në mënyrë proaktive me konfliktet. Me njohuritë e duhura dhe aftësitë për ndërmjetësim, ndërmjetësi me “n” të vogël mund të kthehet në një ndërmjetës me “N” të madhe.

Qëllimet e këtij trajnimi të ndara në tre nivele janë si me poshtë:

Njohuri:

Pjesëmarrësit njihen me elementët kryesorë të ndërmjetësimit

Aftësi

Pjesëmarrësit bëhen të aftë të njohin rolin e tyre si ndërmjetës

Pjesëmarrësit bëhen të aftë të përdorin me ndërgjegje, aftësi bazë të ndërmjetësimit

Sjellja/Shpirti/Produktet

Pjesëmarrësit kuptojnë nevojën për ndërmjetësim

Në fund të këtij trajnimi të gjithë mund të pyesin vetën a mundem unë të ndërmjetësoj, ne thjesht mund të inkurajojmë dhe të themi se njëherë që ju mësoni




Kapitulli

3

37

formatin bazë të ndërmjetësimit dhe skalitni njerëzit, proçeset dhe aftësitë e zgjidhjes së problemeve, ju ndoshta do ta gjeni veten duke i përdorur shpesh këto aftësi. Gjithësesi, nëse ju doni të kaloni në fazën tjetër dhe të ndërmjetësoni konflikte/mosmarrëveshje në komunitetin tuaj ose si një ndërmjetësues profesionist, ju keni nevojë të ndiqni trajnime profesionale dhe të merrni një çertifikatë zyrtare.

Përdorimi i ndërmjetësimit

Ndërmjetësimi është i dobishëm dhe efektiv në rast se shumica e këtyre deklarimeve janë të vërtëta: Çështjet janë të komplikuara nga një element i fortë emocional Palët e njohin njëri-tjetrin Mbajtja e marrëdhënieve me palën tjetër është e rendësishme. Njëra palë nuk ndjehet rehat për të konfrontuar palën tjetër pa praninë e

dikujt tjetër Palët punojnë ose jetojnë sëbashku dhe për arsye të tjera nuk mund ta

shmangin konfliktin Një vendim duhet marrë shumë shpejt Palët kanë dyshime në aftësitë e tyre për të zgjidhur problemin Shumë njerëz janë të përfshirë ose të prekur në mënyrë indirekte Një ose të dyja palët duan ti shmangin proçedurat formale

Por ka raste kur ndërmjetësimi është i pasuksesshëm dhe mbase i demshëm nëse ndonjë nga deklarimet e mëposhtme është e vertetë:

Ka ndodhur një incident serioz dhe njerëzit janë ende të shqetësuar, për të

zhvilluar një bisedë; Ju dyshoni fuqimisht se njëra palë synon të përdorë ndërmjetësimin për të

zmadhuar mosmarrëveshjen. Një palë duket e paaftë të dëgjojë çdo gjë që ju i thoni Problemi kryesor nuk ndërmjetësohet Ka pabarazi pushteti Çështja meriton vëmendje publike Palët kryesore nuk kanë dëshirë të marrin pjesë




Kapitulli

3

38

Ndërmjetësimi shpesh herë ngatërrohet me gjykimin dhe shpesh njerëzit nuk janë të qartë se cilat janë karakteristikat kryesore të tij

Negocimi Ndërmjetësimi Gjykimi Çështje gjyqësore

Kush merr vendimin

Palët Palët Arbitri Gjykatësi

Kush kontrollon proçesin

Palët Ndërmjetësi: me vendosmëri por joformalisht me palët

Arbitri: relativisht joformalisht

Gjykatësi: me shkallë të lartë formaliteti

Roli i palëve të treta

N/A I pavarur, i paanshëm, lehtësues

i pavarur, ekspert i paanshëm

të veprojë si mbrojtës dhe të diskretitojë opozitën

Përfshirja direkt e palëve të treta

Komplet, por në termat e tyre

Pjesëmarrje totale në marrjen e vendimeve mbi çështjet, krijimi, vlerësimi dhe rënia dakort për opsionet

Ata japin informacion mbi çështjet, idetë dhe materialet në sfond, atëherë arbitri vendos

Përfaqësuesit marrin pjesë për llogari të tyre

Tipet e rezultateve që dalin

Çfarëdo që palët janë përgatitur për të renë dakort

Synohet për një pranim të përbashket fitim-fitim

Kompromis: ndërmjet asaj që duan palët bazuar në provat dhe vlerësimet teknike

Fitim/humbje: bazuar mbi preçedentët ligjore dhe konsideratat e provave




Kapitulli

3

39

Çfarë ndodh në ndërmjetësim

Çfarë bëjnë ndërmjetësit Cfarë marrin njerëzit nga ndërmjetësimi

Është një proçes i strukturuar; Është konfidencial dhe i përshpejtuar; Ka takime të veçanta dhe pastaj një sesion përmbledhës nqs është e përshtatshme; opsionët janë krijuar; Shihen opsione fitim-fitim

Mbeten të paanshëm, nuk gjykojnë; Dëgjojnë dhe ndihmojnë njerëzit të dëgjojnë njëri-tjetrin; ndihmojnë njerëzit të komunikojnë; krijojnë një ambjent më të sigurtë; menaxhojnë konfliktin në mënyrë konstruktive; ndihmojnë njerëzit të mendojnë në mënyrë më krijuese për zgjidhjet

Marrëveshjet; Mirëkuptimin/informacionin që mund të përmirësojë marrëdheniet e ardhshme; komunikim më të mirë në qoftë se ndodhin probleme në të ardhmen; sqarime për keqkuptimet; më pak stres, më shumë konfidencë.

Instrumentat dhe metodat kryesore

I gjithë trajnimi është hartuar për të nxitur pjesëmarrjen dhe janë praktikuar shumë ushtrime me role dhe punë në grupe të vogla. Pjesëmarrësit udhëhiqen nëpërmjet hapave të ndërmjetësimit për të luajtur rolin e ndërmjetësit dhe për t’i bërë palëve udhëheqëse pyetjet e duhura në zgjidhje të problemit të tyre. Çdo pjesëmarrës ka shansin të luaj rolin e ndërmjetësit, të paktën një herë gjatë trajnimit.

Bazat e ndërmjetësimit – Trajneri prezanton nëpërmjet tabelave të varura në sallë me pesë pyetjet e ndërmjetësimit. Nëpërmjet medotës së karuselit pjesëmarrësit pyeten për t’ju përgjigjur pyetjeve si fusha konflikti ku ndëmjetësimi mund të jetë i dobishëm; fusha konflikti ku ndërmjetësimi nuk rekomandohet; aftësi bazë të një ndërmjetësi të mirë; shoqërizim me një imazh (këngë, teatër, film, piktura etj), që ju vjen ndërmend kur mendoni për ndërmjetësimin.

Në fund të këtij sesioni trajneri duhet të ketë një pamje të qartë të njohurive të pjesëmarrësve mbi ndërmjetësimin si një proçes, dhe pastaj duhet të prezantojë shkurtimisht fazat e proçesit të ndërmjetësimit:




Kapitulli

3

40

0. përgatitja 1. deklarata e hapjes 2. kohë e pandërprerë (çdo palë ka shansin të

deklarojë pa asnjë ndërprerje pikëpamjen e saj) 3. faza e shkëmbimit (hapet përiudha e

diskutimeve) 4. vendosja e axhendës (krijimi i bazës së përbashkët për negociata) 5. ndërtimi i një marrëveshjeje (formulimi i një marrëveshjeje paraprake

dhe eksplorimi i pasojave të saj) 6. hartimi i një marrëveshjeje 7. dekalarata mbyllëse (sjellja e ndërmjetësimit në mbyllje pozitive) 8. mbyllja (mbyllja e të gjithë dokumentave dhe vlerësimeve)

Tre Parimet Udhëzuese aplikohen në ndërmjetësim dhe do të përsëriten disa herë gjatë trajnimit.

1. Ndërmjetësimi është për të eksploruar alternativa jo të dhunshme (duke i vendosur ato mënjanë tipeve të tjera të ndryshme të zgjidhjes së konfliktit: shmangie, injorim, kërcënim, dorëheqje, shkuarje në gjykatë, negocimi, punësimi i një jursiti, protesta, thirrja e policisë, denoncimi i një lendimi, dalja barazim, ose shkuarja në gjykim). Ti kërkosh një pale të tretë të ndërmjetësojë është një altërnativë tjetër.

2. Ndërmjetësimi është i bazuar në konsensus: është më shumë se një

kompromis i thjeshtë. Ai bazohet mbi zgjidhje personale të bazuara në unitet (megjithëse ndonjëherë jo 100% e kënaqëshme për të gjitha palët).

3. Ndërmjetësimi bazohet tek respekti: - Të gjitha kanë një element dëshire të mirë dhe integriteti - Të gjithë janë të aftë për të ndryshuar - Njërëzit munden dhe duhet të marrin vendime për jetën e tyre - Palët flasin për veten e tyre, mendojnë për veten e tyre dhe vendosin për

veten e tyre. Puna e vështirë është e tyrja, i tillë është dhe rezultati

Një tjetër koncept i rendësishëm është trekëndëshi i konfliktit. Të treja anët / 3 p-të e trekëndëshit adresohen në mënyrë të vecantë:

Njerëzit: histori marrëdhëniesh dhe personalitetesh

Proçesi: mund të dallohen modele të caktuara ndërveprimi; për shembull mënyra sesi intensifikohen, shpërndahen ose zhduken konfliktet

Problemi: çdo konflikt ka përmbajtje, çështje dhe interesa. Në mënyrë që ndërmjetësimi të jetë efektiv, një zgjidhje që zgjat në kohë duhet të adresohet në të 3 anët e konfliktit. Në fund të sesionit trajneri i kërkon ndërmjetësve vullnetarë të rregullojnë sallën ose tavolinën në një mënyrë të ndryshme, për




Kapitulli

3

41

shembull kur ka një konflikt emocional midis dy palëve; kur ju doni një mjedis të ngrohtë; kur ndërmjetësi dëshiron të shprehë autoritet, e të tjera. Ushtrimi 1: Deklarata hapesë dhe koha e pandërprerë. Trajneri kërkon tre vullnëtare dhe ju shpjegon rolet që duan të luajnë si një ilustrim për deklaratën e hapjes dhe fazën e kohës së pandërprerë në proçesin e ndërmjetësimit. Ndërsa vullnetarët marrin instruksione për lojën me role, pjesës tjetër e grupit i kërkohet të shohin me kujdes gjuhën e trupit të aktorëve, përmbajtjen e rolit dhe të venë re çfarë pyetje bën ndërmjetësi. Kjo praktikë do të aplikohet në të gjitha sesionet. Zakonisht pjesëmarrësve u jepet me shumë kohë për të përgatitur rolin dhe 10-15 minuta për ta luajtur atë. Është shumë e rendësishme të jepen instruksione dhe të shpjegohet çfarë lloji pyetjesh mund të bëjë ndërmjetësi.

Më pas pjesëmarrësit në lojën me role ftohen të reflektojnë mbi rolin dhe mbi ndjenjat e tyre:

Si ndihesh? Çfarë shkoi mirë? Çfarë do bëhet ndryshe rradhës tjetër?

Vëzhguesit janë ftuar të reflektojnë mbi:

Emocionet që janë shprehur Gjuha e trupit që ishte e dukshme Nëse ndërmjetësi mundi të vendosë marrëdhënie me palët Pyetjet që ndërmjetësi pyeti?

Është shumë e rendësishme që trajneri ta fokusojë diskutimin e grupit mbi rolin dhe aftësitë e ndërmjetësit dhe jo në qendrën e konfliktit. Më vonë, trajneri liston pyetje të mundshme që mund të bëhen gjatë deklarimit të hapjes dhe kohës së pandërprerë (shiko aneksin 3).

Ushtrimi 2: Shkëmbimi – Trajneri prezanton lojën e roleve dhe i kërkon 3 vullnëtarëve dhe 3 instruktorëve / këshilluesve ti ndihmojë ata gjatë kohës së përgatitjes, por gjithashtu t’i zëvendesojë ata gjatë roleve, në qoftë se lojtarët kanë një pyetje. Zakonisht, është e rekomandueshme të mbahet i njëjti rast me qëllim që të ndërtohet ai pak nga pak.

Pas lojes së roleve, pjesëmarrësit ftohen që të reflektojnë mbi rolet dhe ndjenjat e tyre, ndërsa vëzhguesit mbi emocionet dhe gjuhën e trupit.

1. Në fund të sesionit trajneri shpjegon elementët bazë të pjesës së

Shkëmbimit: 2. Raporti i fitimit




Kapitulli

3

42

3. Mbajtja e kontrollit 4. Përfshin çdo person 5. Bej pyetjet e nevojshme 6. Dëgjimi për interesat dhe çështjet 7. Përmbajtja akoma për dhënien e zgjidhjes 8. Shiko për momentet e mirëkuptimit dhe të

pajtimit Pika e Kthimit!

9. Përmbledh interesat dhe shqetësimet e tyre

Trajneri gjithashtu liston pyetjet e mundshme që mund të bëhen gjatë fazës (shiko aneksin 3)

Njerëzit e përfshirë në konflikt zakonisht janë pre e të gjitha llojeve të emocioneve negative, si zemërimi, fyerja, trishtimi, etj. Si një ndërmjetës, ju mund të siguroni një strukturë të qendrueshme dhe proçes, që mundëson palët të punojnë sipas mënyrës së tyre gjatë konfliktit në një mënyrë produktive.

Mbështetja e përzemërt, që një ndërmjetës mund të sigurojë për secilën palë në një konflikt është e bazuar tek “raporti”. Raporti është një lidhje emocionale ose marrëdhënie shoqërore ndërmjet njerëzve, bazuar në pëlqimin e përbashkët, besimin, dhe sensin që ata kuptojnë dhe ndajnë shqetësimet e njëri-tjetrit. Raporti = kontakt kuptimplotë.

1) Raporti verbal Ju mund të punoni me ndërgjegje në vendosjen e një raporti verbal duke:

Duke u ndërgjegjësuar për shpejtësinë e bisedimit të një personi dhe duke u rakorduar me të.

Duke aplikuar qëllimisht të njëjtën shpejtësi të folure.

Duke përdorur të njëjtin perifrazim/ “zhargon”

Duke përdorur mjetin e “ largimit” o Përmbledhja o Pjesët e përsëritura të frazës si një pyetje o Përsëritja e fjalëve kyç

Duke gumëzhitur, tundur kokën dhe duke shtuar: “po, e kuptoj…”

Duke i kushtuar vëmendje (shiko tabelën e mëposhtme)

2)Mbështjetja jo-verbale – vendosja e raportit “Pasqyro” qëndrimin e personit tjetër. Fokusohu mbi P.R.L.E.T

Pozicioni i kokës dhe trungut

Frymëmarrja

Gjymtyrët

Kontakti me sy Timbri/toni, frekuenca e zërit




Kapitulli

3

43

Ushtrimi 3: Përcaktimi i Programit dhe Ndërtimi i Marrëveshjes - Gjatë sesionit pjesëmarrësit formuluan 3 probleme për secilën lojë rolesh të identifikuar në ditën e parë. Trajneri jep një prezantim sesi një problem mund të interpretohet dhe si janë fromuluar pozicionet e secilës palë. Bazuar në pozicionet , ju mund të zgjoni interes dhe në fund të fundit gjeni çeshtjet e zakonshme.

Problemi Interpretimi Pozicionimi Interesi Çështja Çfarë ka rëndësi dhe pse, mund të ketë rradhë koncentrike me disa shtresa:

Shtresat e jashtme: interesi i menjëhershëm dhe i dukshëm (puna e autoriteteve, gjykatave, policisë, prindërve, etj).

Shtresat qendrore/në qendër: priftërinjtë, terapistët, psikologët: shqetësimet dhe nevojat themelore psikologjike dhe shpirtërore të një personi.

Shtresat e mesit: ku ndërmjetësit punojnë; e lidhur me shtresat e thella personale/emocionale, por duke përfshirë detyrat, gjërat dhe njerëz të tjerë.

Ndërmjetësi nuk është një psikoterapist, por i drejtohet interesit të personave duke i fokusuar në proçesin e ndërmjetësimit.

Si një keshillë – kur mbahet shënim për identifikimin e çështjeve, në një kollonë tjetër në bllokun tuaj përpiquni të listoni:

Interesat: çfarë duhet të jetë më e rendësishme për çdo person?

Vlerat: shënoni ndryshimet dhe të përbashkëtat

Çështjet që mund të ndërmjetësohen: do të bëhen një listë e plotë çështjesh

Idetë dhe sugjerimet e ngritura

Pikat e përbashkëta

Informacion i rendësishëm

Shënimet e mundëshme të marrëveshjeve




Kapitulli

3

44

Ushtrimi 4: Pjesëmarrësit ndahen në 6 grupe dhe secili grup merr një problem dhe formulon çështje specifike. Rezultatet mund të duken si në tabelë: Problemi Interpretimi Pozicionimi Interesi Cështja

Muzika është shumë e lartë

Fqinji i pakujdesshëm ose i shurdhër

Telefono policinë Nevoja për një vend të qetë për të jetuar

Vendos të biesh dakort për rregulla të përbashkëta

Fëmijët bëjnë zhurmë

Fëmijët nuk janë/ rritën siç duhet; fqinji nuk më respekton

Unë nuk e respektoj kolektivin që jeton në ndërtesë/pallat

Të njihesh si anëtar i barabartë i komunitetit të pallatit

Si ta vendosësh fqinjin e ri në një pozicion të barabartë.Të fitosh respekt! Si të shmangësh zhurmën e fëmijëve;

Fqinj i ri, fërkime/mosmarrëveshje me fqinjin e vjetër

Ai ndiehet i lenë pas dore sepse fqinjët nuk e pëlqejnë; fqinjët nuk e pëlqejnë sepse ai nuk i zbaton rregullat

Të gjithë duhet të ndjekin rregullat e shtëpisë

Të pranosh dhe të ndihesh i lirë; të mbetesh në atmosferën e qetë të pallatit

cajnki

Punonjësi nuk është promovuar

Shefi është i padrejtë, mosmirënjohës; punonjësi ndjen se punon me shumë sesa shpërblehet

Paditije për një pozicion më të mirë

Respekt Kërko një pozicion më të mirë; si mund të tregojë respekt shefi;

Punonjësi është i keqpaguar

Kompania më paguan më pak sesa e meritoj

Unë dua të fitoj më shumë para për punën e bërë

Ju duhet të më respektoni më shumë dhe të njihni meritat që kam për punën e bërë në kompani

Trajnime;detaje interpretimi më të mira të vlerësimit; raporti midis vlerësimit dhe rrogës; rritja e një sistemi që njeh mënyrën më të mirë, punonjësin më të mirë të një periudhe të caktuar.




Kapitulli

3

45

Kjo është një lojë me role shumë pozitive dhe ndërmjetësi tregon shumë aftësi. Ai fillon me formulimin e problemeve dhe arrin në një marrëveshje mbi çështjet e ngritura nga palët. Në fund pjesëmarrësit e tjerë reflektojnë mbi këtë ushtrim. Trajneri prezanton pyetje, që mund të bëhen në këtë fazë (shikoni shtojcën 3). Pas kësaj, trajneri shpjegon fazën tjetër – ngritjen/hartimin e marrëveshjes. Trajneri ndan pjesëmarrësit në grupe me katër veta dhe ata bëjnë një brainstorming mbi zgjidhje të mundshme për çështjet e dhëna. Ka një ndërmjetës për çdo dy palë dhe një vëzhgues në secilin nga grupet. Detyra e vëzhguesit është të prezantojë në seancën plenare mënyrën se si ka ecur proçesi dhe rezultatet e grupit të tyre. Një shembull i rezultateve në këtë fazë mund të jetë: Çështja: të trajnohesh; detaje më të mira nga interpretimi i vlerësimit; marrëdhënia midis vlerësimit dhe pagës/rrogës; ngritja e një sistemi që njeh punonjësin më të mirë të periudhës së caktuar;

Baza për formularët standartë të vlerësimit Përmirësimi i zonave gri Elementët e eksperiencës Sasia e aktiviteteve (detyrat, projektet, takimet, produktet) Koha mbi orarin zyrtar (përfshi këtu pushimet /fundjavën) Kualifikimet e marra (të pavarura ose në punë)

Vlerësimi kundrejt pagës Përgjegjësitë (jo/vendimeve) Rolet në vendime Kriteret e vlerësimit të pagës kundrejt cilësisë/sasisë

Marrëveshje e përbashkët Marrëveshja Ee/Ev + mbështetje e jashtme

Trajneri mbaron sesionin duke përsëritur edhe një herë pyetjet që duhen pyetur gjatë shkrimit, faza e marrëveshjes dhe përmbyllëse (shiko shtojcën 3) Integrimi i aftësive – kombinimi i aftësive të ndërmjetësit Pjesëmarrësit prezantohen me tabelën më poshtë, në mënyrë që të vendosin lidhjet midis parimeve të ndërmjetësimit dhe trekëndëshit të konfliktit.




Kapitulli

3

46

Më pas trajneri i ndan pjesëmarrësit në tre grupe dhe e pyet secilin grup të shkruajë aftësitë e ndërmjetësit ndërkohë që merret me mbështetjen e njerëzve; kujdesi për proçesin dhe zgjidhja e problemit.

Si përmbledhje e prezantimve të punës, trajneri jep disa pika dhe aftësi që ndërmjetësi duhet ti marrë në konsideratë ndërsa punon me njerëzit dhe i ndihmon ata të zgjidhin problemet e tyre. Aftësitë kryesore që një person, një anëtar i një organizate, një manaxher duhet të ketë në mënyrë që të jetë një ndërmjetës i mirë janë:

Të dëgjuarit reflektiv Paanësia Gjykimi Aftësi të zgjidhjes së problemeve në mënyrën fito-të fituar Shpërndarja e agresionit dhe lëvizjes së njerëzve

Ne po flasim për një ndërmjetës me “n” të vogël dhe kjo merr shumë kohë që të kthehet në një ndërmjetës me “N” të madhe. Ne po flasim për hapat e para dhe ne mund të ndihmojmë OShC-të me manuale dhe materiale, si rrjedhim të ndërtojmë aftësitë e tyre dhe të shohim se cilat perspektiva të thella do të zhvillohen.

Te menduarit

Sjellja Emocionet Problemii

Proçesi

Njerezit




Kapitulli

3

47

Ndërmjetësi me n të vogël Ndërmjetësi me N të madhe

I orientuar nga brenda I orientuar nga jashtë

I përkushtuar tek rezultati Pa përkushtim për pasojat

Ndoshta një vendimarrës Jo vendimarrës

Mund të ketë marrë trajnim mbi ndërmjetësimin

I trajnuar në ndërmjetësim

Mund të mos jetë i pranueshëm për gjithë palët

Formalisht i pranuar nga palët

I aftë të veprojë me paanësi I aftë të veprojë me paanësi Mund të mos shihet si i paanshëm I parë si i paanshëm

Roli është fleksibël, i shumëanshëm Proçes formal ndërmjetësimi

Autoriteti dhe vlerat vijnë nga pozicioni i dikujt në grup

Roli është relativisht i lidhur

Mund të punojë me një ndërmjetës zyrtar

Autoriteti dhe vlerat vijnë nga profesioni

Mund të punojë me një ndërmjetës informal

Përfundime dhe rekomandime

1) Ndërmjetësimi është pronë e lehtësimit dhe udhëheqjes dhe të treja fushat përforcojnë njëra tjetrën. Ato i ngjajnë njëra tjetrës në mënyrën në të cilën ndërmjetësi/lehtësuesi/udhëheqësi siguron një strukturë të qendrueshme, kështu që pjesëmarrësi/klienti mund të fitojnë më shumë njohje dhe të merren më efektivisht me përmbajtjen. Aftësitë, njohuritë dhe sjellja e secilës nga të tre duhet do të jetë e dobishme dhe e përdorshme për 2 fushat e tjera.

2) Parimet e të mësuarit eksperimental mund të aplikohen direkt kur përdor ndërmjetësimin si çështje. Trajnimi bëhet shumë efektiv nëse pjesëmarrësit për shembull mund të sjellin çështjet e tyre dhe ti vënë ato në jetë nëpërmjet lojës në role. Praktikat e përditëshme të pjesëmarrësve do të bëhen kështu një pikë fillimi për reflektim (nga ana e pjesëmarrësve). Me pak teori shtesë mbi menaxhimin e konflikteve/ndërmjetësimin bazuar edhe në eksperiencën e drejtpërdrejtë, një lojë e re me role mund të vihet në skenë dhe gjithçka e mësuar më parë mund të aplikohet.




Kapitulli

3

48

3) Është e rekomandueshme që të përsëriten fazat në mënyrë që të përforcohen aftësitë e pjesëmarrësve;

4) Keni parasysh që njerëzit, të cilët luajnë rolet mund të qendrojnë brenda roleve të tyre dhe të vazhdojnë diskutimin e konfliktit gjatë ditës. Përpiquni t’i mbani ata në alert mbi faktin që roli ka mbaruar dhe ata duhet të bëjnë një hap prapa dhe të dalin nga roli.

5) Trajnimi mund të japë shumë informacion dhe detaje, por për t’u bërë një ndërmjetës ju duhet të praktikoni dhe të të udhëhiqeni/këshilloheni në jetën tuaj të përditëshme




Kapitulli

3

49

Shtojca 1: programi i propozuar për një trajnim ndërmjetësimi

Dita Sesioni Qëllimi koha

1 Prezantimi i pjesëmarrësve Pjesëmarrësit prezantojnë eksperiencën e tyre personale me ndërmjetësimin, ndajnë pritshmëritë e tyre dhe reflektojnë mbi interesat e tyre rreth trajnimit

9.00

1 Bazat e ndërmjetësimit Pjesëmarrësit bien dakort mbi bazën e ndërmjetësimit

10.00

Kafe/çaj 11.30

1 Deklarata e hapjes dhe koha e pandërprerë

Pjesëmarresit e thellojnë vështrimin e tyre mbi deklaratën e hapjes dhe kohën e pandërprerë

11.45

Dreka 13.00

1 Shkëmbimi Pjesëmarrësit kuptojnë proçesin në fazën e shkëmbimit

14.30

Kafe/çaj

1 Vlerësimi i ditës Pjesëmarrësit vlerësojnë ditën 16.10

Fundi 16.30

2 Reflektim mbi ditën 1 Pjesëmarrësit hedhin vështrim mbrapa në ditën 1

9.00

2 Vendosja e axhendës Pjesëmarrësit mësojnë si të vendosin një axhendë

9.50

Kafe/çaj 11.20

2 Ndërtimi/shkrimi i marrëveshjes

Pjesëmarrësit kuptojnë zhvillimin e një marrëveshjeje

11.35

Dreka 13.30

2 Integrimi/deklarata e mbylljes Pjesëmarrësit kuptojnë të gjitha hapat e proçesit të ndërmjetësimit

14.45

Kafe/çaj 16.15

2 Vlerësimi Pjesëmarrësit shprehin opinonin e tyre mbi trajnimin

16.30

Fundi 17.00




Kapitulli

3

50

Shtojca 2 – Përshkrimi i rasteve:

Një punonjëse ka një mosmarrëveshje me supervizorin e saj, sepse ajo nuk bie dakort me vlerësimin e performancës që supervizori i ka bërë.

Ju jeni punonjësja. Ju jeni shumë e inatosur dhe e shqetësuar. Ju po prisnit një promovim dhe një rrogë më të lartë sepse pas të gjithave, ju morrët një vlerësim shumë të mirë për përformancën gjatë vlerësimit në punë (pikë të larta).

Ju keni punuar për këtë kompani dhe promovimi juaj ka qenë shumë i ngadaltë. Gjatë viteve tuaja të studimeve në fakultet ju keni qenë një studente e shkëlqyer dhe ju jeni të bindur që ju arritët me sukses të gjitha detyrat që ju caktoi kompania.

Situta juaj familjare ju shkakton disa shqetësime. Së fundmi situata juaj financiare nuk është dhe aq e mirë, sepse ju sapo keni marrë një kredi për shtëpi të re.

Ju mendoni së vlerësimi juaj nuk ka qenë objektiv. Në një takim para dy javësh ju nuk ratë dakort me supervzorin tuaj mbi një çështje të rendësishme në lidhje me kompaninë. Ju jeni e sigurtë se supervizori juaj është ofenduar që ju dhe gjithë të tjerët në takim nuk ishit dakort me të në lidhje me atë çështje të rendësishme. Ju mendoni se kjo është arsyeja e vërtetë përse supervizori juaj nuk ju bëri një vlerësim pozitiv të performancës suaj.

Ju supozoni se supervizori ka qenë shumë i influencuar nga emocionet e tij, gjykimet subjektive dhe opinionet e tij gjatë vlerësimit të performancës.

Ju jeni supervizori: Ju besoni së keni bërë një vlerësim objektiv, keni aplikuar të gjitha proçedurat, rregullat dhe standartet. Ju mendoni se kjo punonjëse ka manifestuar një performancë të mirë në punën e saj, por jo mjaftueshëm për të merituar një promovim dhe një pagë më të lartë (për shembull kapacitete dhe aftësi të reja etj. në përputhje me pozicionin e ri). Sipas jush kjo është e vetmja arsye përse kjo punonjëse nuk është promovuar.

Ju nuk jeni dakort me supozimin e punonjëses tuaj që ky vlerësim është influencuar nga mosmarrëveshja gjatë takimit para dy javësh. Sipas opinionit tuaj është në fakt komplet e kundërta; ju jeni i sigurt se një diversitet i tillë mendimesh, siç u shprehën gjatë takimit, në të vërtet e ndihmojnë organizatën të zhvillohet dhe konsolidohet.

- Cili ka qenë shkaku themelor për këtë mosmarrëveshje? - Si i mbrojnë argumentat e tyre punonjësja dhe supervzori i saj? - Si mund të ndërmjetësohet kjo situatë?




Kapitulli

3

51

Ju jeni ndërmjetësi: Ndihuni i lirë në rolin tuaj duke bërë atë që ju mendoni së do ishte më e dobishme për të ndërmjetësuar këtë rast. Nuk ka gjëra të drejta ose të gabuara në këtë rol; ju mund të doni të praktikoni disa aftësi ndërmjetësimi, të cilat ju do të dëshironit t’i zhvillonit.

Shtojca 3 – pyetjet e bëra nga ndërmjetësi në secilën fazë

Koha e Pandërprerë Pyetjet e hapjes

Mund të na thoni shqetësimin që ju solli këtu

Ju lutem na shpjegoni se çfarë po ndodh

Mund të na jepni një nformacion të përgjithshëm? Na thoni pikëpamjen tuaj të situatës

Koha e Shkëmbimit Pyetjet për të marrë informacion

Mund të na jepni një shembull?

Mund të më thoni më tepër për pikpamjen tuaj __________?

Mund të na shpjegoni ________?

Mund të na ndihmoni të kuptojmë pse_______?

Mund të na përshkruani çfarë ndodhi dhe kur_____?

Pyetje për të arritur tek interesat e të dy palëve

Çfarë është e rendësishme për ju?

Mund të na ndihmoni në kuptimin pse kjo është e rëndësishme për ju?

Çfarë ju shqëtëson lidhur me situatën?

Si _____ju ndikon?

____ ju intereson së shumti, është e drejtë?

Ka diçka që ju mendoni se pala tjetër nuk e kupton në lidhje me situatën tuaj?

Ndërtimi i Marrëveshjes Pyetjet për të arritur zgjidhjet

Çfarë mund të funksionojë për ju?

Çfarë mund të bëni për të ndihmuar në zgjidhjen e çështjes?

Çfarë gjerash të tjera mund të provoni?

Çfarë do ta bënte këtë ide të funksiononte më mirë për ju?

Ka ndonjë mënyrë që ne të plotësojmë nevojën e X-it për_______dhe nëvojën e Y-it për____?




Kapitulli

3

52

Pyetjet për të kuptuar pasojat

Çfarë opsionesh të tjera keni ju, në qoftë së nuk arrini një marrëveshje sot?

A po planifikoni të lëvizni? (të filloni një punë të re…?)

Çfarë problemesh mund të ketë atje lidhur me këtë ide?

Në qoftë se ju bini dakort me këtë zgjidhje dhe ____ çfarë ndodh atëherë?

Shkrimi i Marrëveshjes Pyetjet për të testuar marrëveshjen

A është marrëveshja e pranueshme për secilin?

A keni përfshirë çdo gjë në të?

A ka ndonjë pjesë me të cilën jeni i merakosur?

Tani, është kjo ajo me të cilën keni rënë dakort:___?

Mund të jetoni me këtë çdo ditë, çdo javë që tani e tutje?

M O N I T O R I M I D H E V L E R Ë S I M I

Kapitulli

4

53

Kapitulli 4

MONITORIMI DHE

VLERËSIMI


Kapitulli

4

54

Prezantim i monitorimit dhe vlerësimit “Monitorimi dhe vlerësimi janë të drejtuara drejt të mësuarit nga ajo që ju bëni dhe si ju po e bëni atë, duke u fokusuar në: Efiçencë, Efektivitet dhe Impakt”

Monitorimi dhe Vlerësimi (M&V) duket se është një zhargon i përdorur kryesisht nga zhvilluesit e programeve, burokratët e qeverisjes qendrore, dhe në një masë të caktuar sigurisht nga shoqëria civile. Nevoja për të kuptuar rendësinë e monitorimit dhe vlerësimit për suksesin e punës tonë ditore është duke u bërë progresisht e domodoshme. Është gjithashtu vendimtare që Organizatat dhe grupet e Shoqërisë Civile, që ne ndihmojmë, duhet të përmbushin kërkesat e komunitetit të donatorëve.

Qëllimi kryesor i trajnimit është të rrisë kapacitetet e Organizatave të Shoqërisë Civile në terma të njohurive dhe aftësive në monitorim dhe vlerësim të projekteve të komunitetit. Trajnimi do të ndihmojë OshC-të të përmirësojnë aftësitë e menaxhimit të tyre dhe do të sigurojnë mjetet dhe teknikat e monitorimit dhe vlerësimit, të cilat ato mund ti përdorin për të përmirësuar menaxhimin dhe raportimin e projektit të tyre. Për arsye se M&V është një komponent që influencon cilësinë dhe suksesin e punës së OShC-ve, ata e konsiderojnë shumë të rendësishëm temën e këtij trainimi. OShC-të dhe më vonë koumintetet e synuara të tyre, do të përfitojnë nga trajnimi dhe do të kenë mundësi të monitorojnë progresin e projekteve të tyre dhe të vlerësojnë suksesin e tyre.

Programi i trajnimit të “Monitorimit dhe Vlerësimit” është i tillë që në fund pjesëmarrësit do të kenë: Njohuri mbi:

Përcaktimet e M&V

Ndryshimet ndërmjet M&V

Teknikat e M&V;

Elementët e M&V

Hapat e M&V Aftësitë mbi :

Përdorimin e teknikave bazë të M&V në OShC-të

Shkrimi i një raporti M&V Sjellje pozitive mbi:

Kuptimin e M&V në të ardhmen e afërt;

Bërja e M&E pjesë të praktikave ditore të OShC-ve të tyre;


Kapitulli

4

55

Përdorimi i monitorimit dhe vlerësimit

Ushtrimi: Ndaji pjesëmarrësit në grupe dhe kërkoi atyre që në letra të vecanta të prezantojnë elementët kryesorë të monitorimit dhe vlerësimit. Inputi dhe gjetjet e tyre mund të vendosen në një tabelë që mund të jetë si kjo më poshtë.

Monitorimi dhe Vlerësimi janë dy gjëndje të analizës së progresit të bërë në lidhje me objektivat. Këto dy gjëndje të analizës ndryshojnë në mënyrën e tyre të përqasjes. Monitorimi është analiza sistematike e informacionit të bërë rastësisht për të identifikuar ndryshimet në një periudhë kohe. Në anën tjetër vlerësimi është analiza e efektivitetit të një aktiviteti që do të nxisë përfunidmisht një gjykim përsa i përket progresit të bërë në përputhje me qëllimet. Ky është ndryshimi kryesor ndërmjet monitorimit dhe vlerësimit.

Monitorimi mban shënim proçesin e implementimit. Ai konsiston në ekzaminimin e progresit të bërë në projekt kundrejt kohës, duke marrë parasysh edhe performancën. Vlerësimi në anën tjetër konsiston në matjen e vlerës së diçkaje. Ai përfshin proçesin e gjetjes së fakteve.

Vlerësimi mund të shpjegohet gjithashtu si një studim i eksperiencave të mëparshme në përformancën dhe zbatimin e projektit. Monitorimi nuk merr parasysh eksperiencat e mëparshme të përfshira në performancën e projektit. Shkurtimisht mund të thuhet se vlerësimi ka si qëllim paraqitjen e informacionit të vlefshëm mbi drejtimin dhe ndikimin e projektit. Vlerësimi është një studim i efektivitetit të projektit. Në anën tjetër monitorimi konsiston në kontrollet periodike të progresit të bërë në zhvillimin e projektit kundrejt synimeve dhe objektivave të vendosur. Duhet të jetë e qartë së qëllimi i monitorimit është për të siguruar përmbushjen kohore të projektit. Ky në fakt është qëllimi kryesor i monitorimit.

Qëllimi i monitorimit është gjithashtu të sigurojë sugjerime konstruktive. Këto sugjerime mund të jenë për riprogramimin e projektit nësë është e nëvojshme,

Monitorimi Diçka midis M&E Vlerësimi


Kapitulli

4

56

caktim i buxhetit të veçantë të projektit dhe ricaktimi i stafit për zbatimin e veçantë të projektit.

Nga ana tjetër qëllimi i vlerësimit shtrihet në sjelljen e proçesit të kontabilitetetit pranë perfeksionit. Ai gjithashtu konsiston në shpenzimin sa më të mirë të fondeve në dispozicion, metodave për të reduktuar probabilitetin e gabimeve, testimin në efiçencën e zbatimit të teknikave të reja të ndërmarra gjatë zbatimit të projektit, verifikimin e përfitimeve reale të projektit dhe kuptimin e pjesëmarrjes të njerëzve në projekt përmes intervistave dhe mjeteve të ngjashme. Duhet të thuhet se vlerësimi është i orientuar nga e ardhmja. 2 Monitorimi ka të bëjë me Performancën dhe Rezultatet

1. Kontrolli 2. Tendencat Statistikore 3. Rezultatet (Çfarë?) – Synimi 4. Performanca (Si?) – Cilësia – Etika – Afatet – Efiçenca

Vlerësimi ka të bëjë me Impaktin dhe Strategjinë

1. Fillestar, Afatmesëm, Final (përunimi i të dhënave) 2. Faktet (prezantimi me grafikë) 3. Vlerësimi i përformancës përgjatë zinxhirit (fokusim mbi projektimin e

programit) 4. Vlerësimi i Impaktit (fokusim mbi efektet më të mëdha të rezultateve)

Mjetet dhe metodat kryesore

Ushtrim: Fillo sesionin me një brainstorming duke i kërkuar pjesëmarrësve të ndajnë eksperincat e tyre konkrete me M&V. Pas marrjes së informacionit mbi këtë pyetje, ju mund të bëni pyetjen në vazhdim: Keni përdorur teknikat M&V në punën tuaj ditore? Në fund ju mund t’i kërkoni pjesëmarrësve të shkruajnë të paktën dy teknika që ata njohin/përdorin dhe traineri mund t’i vendosë ato në një tabelë dhe sëbashku me pjesëmarrësit e tjerë mund të grupojnë kartat duke u përpjekur të japin ndonjë lloj përkufizimi të metodave.


Kapitulli

4

57

Teknikat e Monitorimit dhe Vlerësimit, që përdoren më tepër nga OShC-të: 2

lexo më tepër: http://www.differencebetween.com/difference-betëeen-monitoring-and-vs-

evaluation/#ixzz1fvOZMxhz

Modelet e propozuara për realizimin e monitorimit në terren – shembuj:

Modeli A – intervista informale Ku – në tavolinën e lokali/barit Kush – Organizata Lokale Çfarë duhet të dimë:

- Cili është opinioni i organizatës rreth fushatës? - A ishte fushata vetëm informative apo kishte ajo ndonjë lloj impakti?

Pyetjet: - Çfarë jeni duke bërë? - A pati fushata ndonjë impakt? - Cili subjekt/parti fitoi më shumë vota? - Çfarë premtimesh bënë ata? - Cilat ishin kërkesat tuaja? - Kush ishte duke e promovuar më tëpër mjedisin? - Cilin besoni ju më tepër?

Bashkëbisedim me individët e shqetësuar

Intervista me komunitetin

Vizitat në terren

Vlerësim i tw dhwnave zyratre

Intervista me infromuesit kyç

Vëzhgim

Intervista me grupet ku jemi fokusuar

Vwzhgim direkt

Pjesemarrws

Pyetësorët

Sondazh vetëm një herë

Sondazh paneli

Censusi

Fusha

Teknikat më të përdorura nga OShC-të

Informal dhe pak i strukturuar Formal dhe mw i strukturuar


Kapitulli

4

58

Modeli B – Vlerësimi i Rekordeve Zyrtare Kush? – Një OshC Çfarë duhet të dimë / Dokumentat që duhen marrë:

- Dokumentat në nivel lokal të lidhura me subjektin

- Planet kombëtare dhe dokumentat strategjike

- Si ta bëjmë / piketat - Krijimi i një skuadre për të kryer vlerësimet - Ndarja e detyrave ndërmjet anëtarëve të skuadrës - Kohëzgjatja 6 muaj - Ndarja e njohurive - Përgatitja e një dokumenti për sfondin

Opsionale/Vazhdimi: - Krahasimi i dokumentave përkatës që dalin nga vendet e Axhendës

së Gjelbër me ato të vendeve të BE-së. Modeli C – Pyetësorët e Fokus Grupeve Kush – Shoqëria Cfarë duhet të dimë/bëjmë:

- Vlerësim i nevojave mbi kapacitetet lokale - Përforcimi i kapaciteteve lokale

Si të vlerësojmë: - Zhvillimi i një liste të plotë duhet-bërë, të gjërave që nevojiten të bëhen gjatë

vlerësimit të nevojave. Kë do të vlerësojmë: Ndaj dy Grupe kryesore për vlerësim: OshC-të dhe Grupet e punës (GP) Autoritetet Bashkiake Rezultatet:

- Përcaktoni numrin e pyetësorëve për secilin grup dhe përgatisni pyetjet specifike

- Përcaktoni mungesat në secilin nga grupet - Përcaktoni një listë specifike të trajnimeve për secilin grup - Përvetëso ato ekzistuese dhe zhvillo trajnimet e reja me një përqasje realiste

Pyetjet: - A keni marrë pjesë në punën në terren gjatë kësaj kohe? - Në sa grupe keni marrë pjesë? - A dini nësë grupet ishin përfshirë në çështjet për mjedisin? - Sa prej tyre kanë reflektuar mbi gjetjet? - A ndihmoi kjo përqasje në bashkëpunimin me OShC-të mjedisore? - Çfarë do ndodhë në të ardhmen?


Kapitulli

4

59

Tre palët kryesore në monitorim:

VLERËSUESI – personi që kryen monitorimin/vlerësimin. Vlerësuesi duhet të demonstrojë se personi ka parime, ka ekspëriencë dhe ka aftësi dhe qëndrime që duhet t’i ketë çdo monitorues/vlerësues.

KONTAKTORI – zakonisht një donator i cili punëson një ekspert monitorimi/vlerësimi. Vlerësuesi duhet të demostrojë përgjegjshmëri dhe objektivitet kundrejt KONTRAKTORIT dhe kundrejt subjektit të vlerësuar

BURIMET – të gjithë partnerët përkatës të cilët do të kontaktohen kur të shkruhet raporti i M&V (individë, grupe, institucione, etj). Burimet përfshijnë përfituesit dhe palët e përfshira në aktivitetin të cilat duhen monitoruar/vlerësuar.

Burimet e informacionit përfshijnë njerëzit, institucionet, aktivitetet, ose materialet të cilat ne duhet t’i vëzhgojmë ose vlerësojmë me qëllim, që t’i përgjigjemi pyetjeve të vlerësimit dhe të mbledhim informacionet e nevojshme. Burimet më të mëdha të informacionit janë: pjesëmarrësit; kolegët, mbikqyrësit; themeluesit; lehtësuesit; menaxherët; të dhënat e aktivitetit dhe dokumentacionit; paketat e informacionit, burimet, aktivitetet dhe media. Identifikimi i burimeve të informacionit do të ndihmojë të përcaktohen indikatorët e vlerësimit tuaj, masat, strategjia, dhe mjetet.

Vlerësuesi nuk duhet të ketë paragjykim kundrejt burimeve, duhet të jetë i hapur për të gjitha burimet dhe duhet të përdorë një përqasje me pjesëmarrje.

Në vazhdim të elementëve që janë të dallueshëm për të tre pjesët ndërvepruese, disa elementë mund të aplikohen njëlloj për të gjitha ato. Këto elementë të përcaktuar mund të përfshijnë për shembull ndershmëri, konfidencialitet dhe përputhshmëri me rregullat.

Indikatorët kundrejt Synimeve

“Përsë shërbejnë indikatorët?” Indikatori është një instrument, që ju ndihmon ju dhe organizatën tuaj të vlerësojë nivelin në të cilin po përmbushni qëllimet e projektit dhe nëse jeni në rrugën e duhur apo jo.

Indikatorët e vlerësimit janë përcaktuar si një aspekt specifik, njësi ose kategori, të cilat kanë nevojë të maten ose vëzhgohen, për të mbledhur informacionin e nevojshëm për vlerësimin.

Indikatorët mund të jenë sasiorë (të prezantuar si një numër ose përqindje) ose variablat cilësore (nuk mund të matet dhe prezantohet si një numer), të cilat ndihmojnë lehtësisht dhe në mënyrë të besueshme të maten arritjet ose të reflektohen ndryshimet e shkaktuara nga ndërhyrjet respektive.


Kapitulli

4

60

Synimi është një objektiv i specifikuar që tregon një Numër, Kohë ose Vend të aktivitetit që do realizohet.

Tabela e mëposhtme jep një pasqyrë shumë të përgjithshme dhe gjerësisht të pranuar me tre pika të ndryshme përkatëse për indikatorët:

Tipet e indikatorëve:

Elementët e indikatorëve Indikatorët duhet të jenë (CREAM):

Sasiorë Cilësorë

Besueshmëri Vlefshmëri Kohëzgjatje

Të qarta Kanë lidhje Ekonomike Të mjaftueshme Të monitorueshme

Ushtrim: Pas prezantimit teorik, pjesëmarrësit mund të ftohen të përcaktojnë dy tregues mbi rezultatet e një projekti (Psh: “Zgjedhjet lokale të Gjelbërta”). Ata mund të përfshijnë disa supozime:

Numri i kandidatëve

Numri i çështjeve mjedisore të përmendura në fushatë

60% të kandidatëve pjesëmarrësve në fushatën elektorale kanë futur çështjet mjedisore në axhendën e tyre.

Rreth 40% e banorëve në komunitetin X ka marrë informacion rreth çështjeve mjedisore

Numri i problemeve të ngritura dhe lidhja e tyre me projektin

Çfarë është vlerësimi?

Vlerësimi është një proçes sistematik për të përcaktuar vleftën, kuptimin, ose vlerën e diçkaje tek personat e përfshirë.

Nuk ka asnjë standart ose përcaktim universal të vlerësimit. Megjithatë, vlerësimi është një aktivitet i zakonshëm në jetën personale dhe profesionale të çdokujt. Ne duam të mësojmë nëse, dhe në çfarë niveli, në kemi përmirësuar veten, ne duam të dimë se cilat janë fuqitë tona me qëllim që t’i promovojmë ato. Qindra dhe qindra herë në ditë në duhet të vlerësojmë qindra dhe qindra gjëra –ndjenjat tona, suksesin tonë dhe dështimet, dhe avanatazhet tona dhe disavantazhet.

Tre pjesët kryesore të vlerësimit:

Planifikimi (përcaktimi i qëllimit të vlerësimit; përcaktimi i qëllimeve të vlerësimit; identifikimi i burimeve të informacionit; indikatorët përcaktues


Kapitulli

4

61

dhe masat; mjetet e vlerësimit të projektimit; përcaktimi i metodave për analiza të dhënash; projektimi i një plani vlerësimi të zbatimit; dhe identifikimi dhe gjetjet e burimeve).

Zbatimi (mbledhja e të dhënave; ruajtja e të dhënave; dhe analiza e të dhënave).

Përdorimi (përmirësimi; raportimi; dhe promovimi).

Rëndësia e vlerësimit

Ka arsye të ndryshme se pse ne kemi nevojë për vlerësimin, dhe vlerësimi mund të ketë qëllime të ndryshme:

për të zhvilluar një strategji për përmirësim;

për të përforcuar aktivitetet e vendimarrjes;

Për të mbajtur të informuar themeluesit;

të marrë informacion për materialet promocionale;

për të krijuar një bazë të dhënash me informacion;

për të vlerësuar nëse gjërat që ne bëjmë, janë duke kontribuar në arritjen e objektivave;

për të vlerësuar nëse gjërat, që ne bëjmë janë bërë në një mënyrë me kosto efektive.

Proçesi i përcaktimit të qëllimeve të vlerësimit konsiston në identifikimin se cili shqetësim ka nevojë për adresim nga vlerësimi dhe zhvillimi i pyetjeve specifike që mund të ndihmojnë në përcaktimin e informacionit të nevojshëm. Disa objektiva të vlerësimit mund të jenë për të krahasuar efektivitetin e aktiviteteve tona me ato të aktiviteteve të ngjashme të zbatuara nga organizata të ndrysme me qëllim për të vlerësuar fuqitë dhe dobësitë tona kryesore. Tjetër është që të shërbejë për të përcaktuar statusin e programit kosto/përfitime, duke krahasuar kostot e programit me dobishmërinë dhe vlerën.

Aplikimi i metodave analitike është një hap shumë i vështirë, i cili përfshin analizën e të dhënave dhe interpretimin. Mjetet dhe metodat analitike, që janë përzgjedhur për vlerësimin do të përcaktojnë tipin e të dhënave të mbledhura, vlefshmërinë e interpretimit të të dhënave dhe cilësinë e raportit të vlerësimit.

Burimet e nevojshme për vlerësim përfshijnë:

stafi i nevojshem për vleresim, mbledhje të dhënash, analizë, interpretim dhe raportim;

materialet dhe lehtësirat, të tilla si materialet e zyrës, vulat, dhomat e takimeve, etj;

buxhet për të mbuluar të gjitha më sipër, plus udhëtimet dhe kostot e komunikimit.

Pasi gjithçka më sipër shkon në vendin e vet, një plan pune duhet të projektohet, i cili duhet të përfshijë një listë të aktiviteteve të lidhura me


Kapitulli

4

62

proçesin e vlerësimit, datën aktuale dhe datën e synuar për çdo aktivitet dhe personin përgjegjës.

Axhenda për trajnimin M&V:

Dita I Dita II

09:00 Prezantimi i trajnimit, pjesëmarrësve dhe pritjet 09:30 Elementët kryesorë të M&V 10:45 Pushim për kafe 11:00 Teknikat e monitorimit dhe Vlerësimit

09:00 Një rikujtim i ditës së parë 09:20 Indikatorët kundrejt Synimeve

12:30 Dreka 10:50 Pushim për kafe

14:45 Teknikat e vlerësimi të praktikës 16:15 Etikat 16:40 Vlerësimi i ditës

11:05 Termat e referencës 11:25 Raportimi mbi vlerësimin 12:30 hapat e mëtejshëm 12:45 Vlerësimi dhe përmbyllja

17:00 Fund 13:00 Dreka

UDHËZUES PËR MIRËQEVERISJEN

Documents

Transcript of UDHËZUES PËR MIRËQEVERISJEN