TRENDS, trends en nog eens trends 2015

9 789075 239454

TRENDS, TRENDS EN NOG EENS TRENDS…

IT ís de business

Digitale overheid

28 experts over trends

in de publieke sector

Internet of Things

Zelfzorg

Ambities

Versnelling van de

versnellingE-learning Transparantie

Klant centraal

Consistente interactie

Shared value

TRE

ND

S, TR

EN

DS

EN

NO

G E

EN

S TR

EN

DS

ON

TWIK

KE

LING

EN

EN

INN

OVATIE

S IN

DE

PU

BLIE

KE

SE

CTO

R

PB

LQ

Challenge

Ontwikkelingen en innovaties in de publieke sector

TRENDS, TRENDSEN NOG EENS TRENDS...

4

Albert Meijer 18

Henk Sol 22

Arjan Widlak 28

Tof Thissen en 36

Larissa ZegveldDirk Schravendeel 42

Marjanne Sint 48

Martijn Tummers 54

Teresa Cardoso Ribeiro 60

Bram Steijn 68

David Walker 74

Anneke van Zanen- 78

NiebergLilian Wiegant 82

INHOUD

Trends, trends en nog eens trends... 6

5

INHOUDSOPGAVE

Peter van Enk 86

Dion Kotteman 92

Theo Bemelmans 96

Peter den Held 100

Perry van der Weyden 102

Peter en Jeroen Tas 106

Edgar Heijmans 110

Evert-Jan Mulder 114

Jan Grijpink 118

Wolfgang Ebbers 128

Vivek Kundra 134

Ron Roozendaal 140

Thijs Homan 148

Wim Derksen 154

Tot slot: observaties en opgedane inzichten 158


6

MARCEL THAENS

Een enorme waaier en verscheidenheid aan trends en ontwikkelingen in de publieke sector.


7

MARCEL THAENS

Dit Trendsboekje is onderdeel van een mooie PBLQ traditie. Inmiddels zagen diverse boekjes het licht waarin trends met relevantie voor de publieke sector centraal staan. Vorig jaar ging het om innovaties binnen het veiligheids domein en het jaar ervoor stond publieke innovatie in meer algemene zin centraal. In 2012 ver-scheen een boekje waarin uiteenlopende trends voor de komende jaren werden geïdentificeerd.

Ook dit jaar vroegen we aan een brede groep auteurs om een bijdrage te leveren aan dit boekje. Denk aan hoogleraren die verbonden zijn aan PBLQ of die veel samenwerken met ons. Denk ook aan klanten en professionals uit de publieke sector en aan enkele van onze eigen consultants. We vroegen ook hier en daar een collega uit het internationale netwerk van PBLQ om mee te doen. De vraag aan hen was relatief eenvoudig: beschrijf – vanuit je eigen expertisegebied of werkkring – enkele trends die jij van belang acht voor de publieke sector.

We prijzen ons gelukkig met het feit dat we veel bijdragen hebben ontvangen. Het levert een enorme waaier en verscheidenheid op aan trends en ontwikkelingen. Het gevaar hiervan is dat u als lezer door de bomen het bos niet meer ziet. Daarom is een boekje als dit ook niet bedoeld om van kaft tot kaft te lezen. Het is geen driegangenmaaltijd met een afgewogen opbouw. Het laat zich wellicht meer vergelijken met Spaanse tapas. Tegelijkertijd worden meerdere gerechten op tafel gezet en iedereen kan zelf kiezen welk gerecht hij wil proberen en in welke volgorde.

Om u als lezer van dienst te zijn en u te helpen uw keuze snel te kunnen maken, hebben we de bijdragen ingedeeld in verschillende categorieën (of in tapas stijl te blijven: smaken). Maar net zoals iedere indeling is ook deze altijd een beetje arbitrair.

We gaan daarbij uit van categorieën van trends die zich richten op achtereenvolgens:- Publieke sector innovatie- Bestuur en Beleid- HRM en leren binnen de publieke sector- ICT binnen de overheid- Digitale dienstverlening


8


Het boekje is zo opgebouwd dat per categorie de bijdragen worden gepresenteerd. Daarna volgen enkele bijdragen die meer in beschouwende zin naar het verschijnsel trends kijken. Het slothoofdstuk identificeert enkele observaties en inzichten op basis van de verschillende bijdragen.

Trends ten aanzien van publieke sector innovatie

Albert Meijer staat expliciet stil bij trends in het kader van publieke sector innovatie. Interessant is dat hij opmerkt dat het bij trends vaak gaat om schijnbare tegenstrijdige ontwikkelingen. Hij noemt als interessante voorbeelden duurzame tijdelijkheid, gefragmenteerde verbondenheid en globale plaatselijkheid. Henk Sol behandelt enkele trends die gaan over een specifiek type innovatie, te weten ‘ICT enabled innovation’. Belangrijk daarbij, zo stelt hij, is dat er meer gekeken moet worden naar wat hij noemt ‘issues that matter’. In het verlengde daarvan signaleert hij dat de ‘shared value’ van innovatie belangrijker gaat worden in de toekomst. In andere bijdragen komt een soortgelijk pleidooi voor het meer kijken naar publieke waarde ook terug. De vorm van de bijdrage van Sol is overigens uniek en heeft het in zich om wel eens een trend in zichzelf kunnen worden: de Selfint (een zelf interview).

Trends ten aanzien van Bestuur en Beleid

Arjan Widlak signaleert in zijn bijdrage enerzijds een ontwikkeling naar meer uniformiteit binnen de overheid en anderzijds een alsmaar verder toenemende pluriformiteit in de samenleving. Dat brengt hem bij twee trends die eigenlijk een onderstreping vormen van de dubbelzinnigheid waar Meijer het over heeft: de inzet van ICT als verlengstuk van de bureaucratie en tegelijkertijd het streven naar meer maatwerk. Om dit goed te laten gaan is volgens hem dan wel de ontwikkeling van een kwaliteitskader voor maatwerk noodzakelijk, evenals legitimatie en verantwoording op basis van publieke waarden. Tof Thissen en Larissa Zegveld onderschrijven de waarneming van Widlak dat er afstand ontstaat tussen de wereld van de overheid en de wereld van burgers en bedrijven. Zij benadrukken dat de overheid niet haar eigen systeemdenken, maar vooral de leefwereld van burgers als uitgangspunt voor haar handelen moet aanhouden. Zij spreken ook de verwachting uit dat de veranderende samenleving leidt tot verandering van politieke sturing. De bijdrage van Marjanne Sint vormt een illustratie van dergelijke nieuwe sturing voor wat betreft het zorgdomein. Ze wijst op trends als een toenemend beroep op eigen

9

MARCEL THAENSTRENDS, TRENDSEN NOG EENS TRENDS...

verantwoordelijkheid en op zelforganisatie bij zorg en hulpverlening. Daarbij constateert ze dat deze trends weliswaar in elkaars verlengde liggen, maar elkaar ook in het vaarwater zitten. Martijn Tummers laat zien dat ook in een geheel ander domein, namelijk het veiligheidsdenken, de beweging ‘weg van het centralisme en maakbaarheid’ niet eenvoudig en/of vanzelfsprekend is. Volgens hem is het bestuurlijk denken en doen in risico’s en verantwoordelijkheden toe aan herijking. Dit omdat bij het besturen van veiligheid de zogenaamde ‘risicoregelreflex’ steeds vaker doorschiet.

Een belangrijk gevolg van de ontwikkelingen waarbij de overheid zoekt naar nieuwe verhoudingen met haar omgeving, is dat morele dilemma’s meer en meer onderdeel worden van het handelen van professionals in de bestuurlijke praktijk. Teresa Cardoso Ribeiro benoemt deze trend. Goed vakmanschap, zo betoogt ze, betreft niet alleen de belangrijke, periodieke aandacht voor de interne integriteitsagenda, maar steeds meer het vermogen om enerzijds het belang van een zorgvuldige ethische afweging te (h)erkennen om dan vervolgens ook op gewogen en gedragen wijze tot adviezen en besluiten te komen. Een ander gevolg van de geschetste ontwikkelingen op het terrein van bestuur en beleid is dat de overheid, veel meer dan nu het geval is, zoveel mogelijk transparant moet zijn en zich moet verantwoorden naar burgers. Onder andere Thissen en Zegveld wijzen hierop. Wellicht dat het kwaliteitskader en de publieke waarden van Widlak hier behulpzaam bij kunnen zijn? Dit punt raakt ook aan die van Dirk Schravendeel die namelijk expliciet ingaat op het begrip transparantie. Hij hoopt dat 2015 het jaar van de doorbraak ervan gaat worden. Bijvoorbeeld door het introduceren van nieuwe benaderingen van transparantie waarin kernwoorden zijn: het centraal stellen van eenvoud en bruikbaarheid, het indirect realiseren van transparantie en het inschakelen van de markt.

Trends ten aanzien van HRM en leren binnen de publieke sector

Een andere categorie trends die uit de bijdragen naar voren komt heeft te maken met HRM en de manier waarop het leren binnen de overheid wordt ingericht en vorm gegeven.Naast een positieve trend, namelijk de verwachting dat de trend naar meer strategisch HR door zet, ziet Bram Steijn ook een negatieve trend. De traditionele bureaucratie maakt plaats voor een nieuw soort administratieve toezicht bureaucratie. Hierbij is geen sprake van toenemende autonomie van de werkvloer en sturing op wantrouwen is eerder regel dan uitzondering. Onzeker is hij over de vraag of de digitalisering van werk, een derde trend, positief of negatief


10

uitwerkt voor de arbeidsmarkt. Op dit punt gaat Anneke van Zanen ook in. Als gevolg van talloze veranderingen stelt zij dat ‘werken’ een andere betekenis gaat krijgen. Het moet allemaal sneller en slimmer. Zij ziet het daarom dan ook als een opgave aan ons allemaal om het ook ‘leuk’ te houden. David Walker speelt daarop in. Eén van de trends die hij naar voren schuift, gaat immers over de vraag hoe je medewerkers kunt ontwikkelen en vooral ook kunt blijven motiveren. Zeker in een tijd waarin naar verwachting ook meer conflictmanagement nodig zal zijn (zijn tweede trend). Ten aanzien van de ontwikkelingen waar we vandaag de dag mee te maken hebben in de publieke sector stelt hij dat deze het werkende leven steeds meer tot een uitdaging maken en dat collega’s alle hulp moeten krijgen die geboden kan worden om daar op een verstandige manier mee om te gaan. Zodoende bouw je als organisatie veerkracht op. Hij ziet dus een toenemende noodzaak voor leren en ontwikkelen binnen publieke organisaties, die dan volgens hem wel gepaard gaat met een toenemende behoefte aan het tonen van je meerwaarde als publieke organisatie.

Naast het schenken van meer aandacht aan leren en ontwikkelen worden er ook in toenemende mate eisen gesteld aan bestuurders en managers. Volgens Anneke van Zanen moet kennis van ICT vandaag de dag verondersteld worden, ‘anders kun je simpelweg je verantwoordelijkheid niet aan’. Maar ook moet je op een andere manier kijken naar bestaande patronen, wat een bepaalde vorm van creativiteit vraagt. Lilian Wiegant is op dit punt wat specifieker. Ze stelt dat met name de netwerksamenleving vraagt om andere competenties van het bestuur en de medewerkers. “Vaardigheden als beïnvloeden, overtuigen en onderhandelen zijn belangrijk geworden in onze functieprofielen”, zo betoogt ze.

Al de genoemde trends hebben gevolgen voor de opleidingsinstituten die veel voor de overheid werken. Peter van Enk gaat hierop in. Hij signaleert een trend qua opleidingen die gaat in de richting van meer maatwerk en meer cocreatie. Opleidingen bestaan daarbij vooral uit een combinatie van verschillende soorten interventies. Centraal daarbij staat niet het opleiden als zodanig, maar vooral het bereiken van gedragsverandering.

Trends ten aanzien van ICT binnen de overheid

De meeste van de trends die zijn genoemd, hebben betrekking op de manier waarop de overheid omgaat met haar ICT en met ICTprojecten. Gezien de geschiedenis en het aandachtsgebied van PBLQ wekt dat op zich geen verwondering.

11


Waar het gaat om de inzet van ICT binnen de overheid is de spanning tussen de wereld van de ‘organisatie en het bestuur’ en de wereld van de ‘ICT’ een klassieker. In zijn bijdrage betoogt Dion Kotteman dat die strijd inmiddels ‘Old School’ is. De IT is inmiddels de business geworden, zo beschrijft hij. ICT komt daarmee dan ook veel centraler te staan in het functioneren van de overheid. Dat heeft consequenties op allerlei gebieden. Zo raakt het aan het functioneren van zowel ambtenaren als aan de manier waarop we de publieke sector besturen en managen. Zelf noemt hij dat de ICT kennis van bestuurders versterkt moet worden. Peter en Jeroen Tas lijken het met hem eens te zijn. Zij geven aan dat in hun ogen de overheid er niet aan zal kunnen ontkomen om projectleiders en ICT personeel hoger in de hiërarchie van de organisatie onder te brengen, met bijbehorende waardering. In aanvulling op het bovenstaande voegt Edgar Heijmans daar aan toe dat het niet alleen bestuurders zijn die moeten leren omgaan met ICT. Ook ICT’ers moeten leren omgaan met bestuurlijke vraagstukken. Aanpassing is dus vereist vanuit beide werelden. Belangrijk om daarbij rekening te houden met wat Peter den Held noemt het gegeven dat er sprake is van een digitale generatiekloof binnen de Rijksdienst. We moeten volgens hem leren om het digitale ook los te laten. Zo heeft de ` huidige aanwas van ambtenaren bijvoorbeeld geen binding meer met zaken als archiveren. Als IT en business in elkaar overvloeien, zo betoogt hij dan moet dit een achter grondproces worden.

Andere auteurs zien de ingezette ontwikkeling ook. Maar voor hen lijkt de conclusie dat ICT inmiddels gewonnen heeft, toch nog een brug te ver te zijn. Zij wijzen vooral op trends op ICTgebied waarmee de overheid momenteel nog in alle hevigheid worstelt en die de komende jaren aan belang en betekenis toenemen. Eén van die trends heeft betrekking op grootschalige maatschappelijke informatiesystemen. Jan Grijpink constateert ten aanzien van deze systemen dat de hardnekkige sociale problemen die ermee moeten worden opgelost, zelf ook groter en minder hanteerbaar worden door meer bemoeienis van politiek, media en publiek. Hij stelt dat het steeds moeilijker wordt om grootschalige maatschappelijke informatieinfrastructuren tot stand te brengen, in stand te houden en te vernieuwen. Gebaseerd op zijn eigen ervaring en onderzoek schetst hij vervolgens een aanzet voor een actieprogramma om dit probleem aan te pakken.

Een andere trend op dit vlak wordt beschreven door Perry van der Weyden. Hij wijst op het belang van uniformering en standaardisering (zie hierbij de link naar de bijdrage van Widlak). Ook noemt hij het in belang toenemen van het “Internet of Things”, en Big Data als trends. Deze laatste noemt hij zelfs een echte ‘gamechanger’. Edgar Heijmans sluit daar bij aan. Hij voorspelt zelfs dat


12

het niet lang zal duren voor de overheid een ‘open data, tenzij’ beleid zal creëren. Als andere relevante trends noemt hij verder nog security en markt. Dat data een belangrijke trend is wordt ook onderschreven in de bijdrage van Peter en Jeroen Tas. Zij stellen dat het mooi zou zijn ‘als de overheid in samenwerking met particuliere partijen een moderne, sterk beschermde data infrastructuur aanbiedt’.

Een paar auteurs staan expliciet stil bij de manier waarop de overheid omgaat met ICTprojecten. En dat kan eigenlijk ook niet anders na alle ophef rond het recent verschenen rapport van de commissie Elias. De meningen op dit punt lopen soms uiteen. Zo wijst Theo Bemelmans erop dat de overheid toch maar weinig lijkt te leren uit voorgaande ervaringen. Volgens hem laat het langere termijngeheugen de overheid in de steek. Daar tegenover staat bijvoorbeeld de bijdrage van Edgar Heijmans die minder negatief is. Hij stelt dat de overheid, juist op het terrein van ICTprojecten te maken heeft met een toenemend zelfbewustzijn. Steeds vaker komen er ook van binnenuit berichten over zaken die juist heel goed lopen, aldus Heijmans. In andere bewoordingen komt min of meer hetzelfde naar voren in de bijdrage van EvertJan Mulder. Hij stelt dat discussies over het mislukken van ICTprojecten steeds meer zullen plaatsmaken voor debatten over de impact van ICT op samenleving, economie en bestuur.

Trends ten aanzien van digitale dienstverlening

Een belangrijk aspect van de inzet van ICT binnen de publieke sector heeft betrekking op het verbeteren van de relatie tussen overheid en burger/bedrijfsleven. Digitale dienstverlening maakt daar een belangrijk onderdeel van uit. In termen van Vivek Kundra: ‘Het omarmen van de technologie voor een betere dienstverlening aan de burger is nu urgenter dan ooit’.

In zijn bijdrage gaat Ron Roozendaal in op digitale dienstverlening. Hij ziet als trends op dit gebied dat het nu nog vooral de overheid is die gegevens over ons verzamelt, terwijl we straks als burgers zelf veel meer gegevens verzamelen. Belangrijker wordt dan ook het besef dat deze data van de burger zelf zijn. Daarnaast neemt hij een verdergaande personalisering waar; het idee dat het gebruik van de beschikbare gegevens er toe leidt dat de dienstverlening veel persoonlijker kan worden doordat je als burger met al je bijzondere kenmerken door organisaties wordt (h)erkend.

13


Mooie vergezichten en beloften. Geen wonder dus dat het gebruik van het digitaal overheidskanaal nog steeds verder uitbreidt. Wel zwakt de groei af en heeft ongeveer een kwart van alle burgers nog steeds problemen met digitale diensten, zo constateert Wolfgang Ebbers. Daarom gaat het volgens hem een trend worden om, meer dan nu, gebruikerservaring onderdeel uit te laten maken van het ontwerp en beslisproces. Bijvoorbeeld door gebruik te maken van User eXperience expertise, oftewel UX. Het vroegtijdig bij dienstverlening betrekken van burgers ligt geheel in lijn met de trend die Vivek Kundra ziet. Wellicht gaat hij zelfs nog wat verder dan Ebbers. Hij voorziet voor de toekomst namelijk een overheid die burgers ziet als cocreators in plaats van onderdanen. Hij pleit daarom onder andere voor meer inzet van gangbare technologie en bedrijfsmatige ervaringen op het gebied van hospitality en klantcontact, voor een betere interactie met de burger en voor de inzet van big data analytics om beslissingen te nemen die beter aansluiten bij de wensen en het gedrag van de burger.

Ebbers wijst in zijn bijdrage ook nog op een andere trend ten aanzien van digitale dienstverlening. Hij ziet in de wetenschappelijke egovernment gemeenschap, dat het steeds vaker gaat om het oog hebben voor publieke waarden en beleidsdoelen die met digitale overheidsdiensten gerealiseerd worden. Voor maatschappelijk relevante vragen effectieve digitale diensten ontwikkelen met de juiste en gewenste gedragsbeïnvloeding, met verantwoorde doorvertaling naar de informatiesystemen, dat wordt de uitdaging van de toekomst, aldus Ebbers.

Afsluitend

De bundel sluit af met drie bijdragen die wat anders van karakter zijn dan de hier boven beschreven bijdragen in de vijf categorieën van trends. Het gaat dan meer om een beschouwing – of zo u wilt een problematisering – van het fenomeen trends zelf. Eén van deze bijdragen is van Thijs Homan. Hij wijst erop dat er ‘geen ultiem geautoriseerde ondertiteling bestaat waarin wordt beschreven wat de ‘echte’ trends zijn’. Volgens Homan maakt dat in feite elke trenduitspraak even waar (of nietwaar) is als elke andere trenduitspraak. Ook Wim Derksen staat wat nadrukkelijker stil bij de suggestie die vaak wordt gewekt met het hanteren van het woord ‘trend’. Vaak beschrijft men trends volgens een ‘knappe retorische truc’. A is waar, dan moet B ook wel waar zijn, zo luidt de redenering dan vaak. De truc is des te knapper volgens Derksen als we


14

beseffen dat A vaak helemaal niet waar is! De juistheid van al die zogenaamde nieuwe trends is immers lang niet altijd bewezen.

Een hoofdstuk van Marcel Thaens sluit de bundel af. De ambitie is niet om alle inzichten systematisch te verzamelen, zoiets is onbegonnen werk en doet geen recht aan de inspanningen van alle auteurs en de bedoeling van dit boekje. Het gaat vooral om eens door de oogharen te kijken naar de verschillende bijdragen in deze bundel en te komen tot enkele observaties en opgedane inzichten. Zo blijken trends altijd subjectief te zijn, heeft het benoemen van trends (een dubieuze) waarde, blijken trends vaak ook iets paradoxaals te hebben, vormen trends vaak een voorbeeld van wensdenken door de auteur die ze beschrijft en worden ze soms neergezet als waarschuwingen tegen naderend onheil of tegen ongewenste ontwikkelingen. In veel bijdragen blijkt daarnaast de worsteling van veel overheden met de netwerksamenleving in een of andere vorm terug te komen en wordt opgeroepen om meer aandacht te schenken aan publieke waarde(n).

Veel leesplezier met deze bundel vol trends, trends en nog eens trends!

Prof. dr. M. (Marcel) Thaens

15



16

INNOVATIE

Big dataanalytic

Collaborative innovation

Networked individualism

Duurzaamheid

PopupStores

17

INNOVATIEPUBLIEKE SECTOR

Deal with diversity

Empowerment

Shared value

Ennovations

PUBLIEKE SECTORINNOVATIE

Klantcentraal


18

ALBERT MEIJER

PARADOXALE

SCHIJNBAAR TEGENSTRIJDIGE ONTWIKKELINGEN IN PUBLIEKE INNOVATIE

TRENDS

Duurzaamheid en tijdelijkheid lijken tegengestelde termen maar in het denken over publieke innovatie kunnen deze juist worden verenigd.

19

Identificeren van trends is een vak apart. En een kunst. Mij fascineren trends die niet eenduidig zijn maar juist een zekere dubbelzinnigheid bevatten. De toekomst ont-vouwt zich immers vaak op een gelaagde manier. Om deze reden heb ik voor mijn vakgebied – publieke innovatie – drie paradoxale trends geïdentificeerd.

Duurzame tijdelijkheid

Terwijl vroeger duurzaamheid iets was voor ‘milieufreaks’ en activisten zien we dat dit nu mainstream is geworden. Eisen van duurzaamheid gelden voor het gebruik van materialen maar de term wordt veel breder gebruikt. Er is sprake van duurzaamheid van gebouwen, duurzaam inkopen, de duurzame school, een duurzame zuivelketen, de duurzame gemeente, etc.. Het idee dat ons handelen niet alleen gericht moet zijn op het verbeteren van de huidige situatie maar dat ook steeds de belangen van de toekomst en toekomstige generaties moeten worden meegenomen staat niet of nauwelijks meer ter discussie. Ook publieke innovatie is gericht op het ontwikkelen van duurzame oplossingen van maatschappelijke problemen.

Tegelijkertijd wordt de tijdelijkheid van situaties steeds meer onderkend. Een mooi voorbeeld hiervan zijn de popup stores: winkels worden gevestigd in tijdelijk leegstaande panden en verdwijnen wanneer het pand weer wordt gebruikt. Bij stedelijke innovatie zien we dat er meer aandacht komt voor tijdelijk gebruik van ruimtes. Rondom het stationsgebied van Utrecht wordt onderkend dat bepaalde ruimtes over enkele jaren weer worden bebouwd maar in de tussentijd kunnen daar nieuwe initiatieven – bijvoorbeeld op het gebied van kunst – plaatsvinden. De tijdelijkheid biedt hier juist een kans voor innovatie in de publieke ruimte.

Duurzaamheid en tijdelijkheid lijken tegengestelde termen maar in het denken over publieke innovatie kunnen deze juist worden verenigd. Het gaat daarbij om een flexibele duurzaamheid: duurzaamheid die niet in beton is gegoten maar zich continu aanpast. Gebouwen worden tegenwoordig steeds vaker gebouwd met het oog op verschillende gebruikspatronen zodat kantoren gemakkelijk in woonruimtes kunnen worden getransformeerd. En informatiesystemen worden steeds vaker zo gebouwd dat ze gemakkelijk kunnen worden ingepast en aansluiten op andere – nog te ontwikkelen – systemen. En daarmee kan de notie van tijdelijkheid de duurzaamheid van oplossingen versterken.


ALBERT MEIJER


20

Gefragmenteerde verbondenheid

Op het terrein van innovatie wordt het belang van samenwerking en verbinding tussen verschillende actoren steeds meer onderkend. Een succesverhaal is de High Tech Campus in Eindhoven waarop zowel bedrijven als ook overheidsorganisaties en kennisinstellingen samenwerken. Waar voorheen beslotenheid en afzondering golden als standaardelementen van concurrentiegevoelige innovatieprocessen wordt tegenwoordig steeds sterker de nadruk gelegd op ‘open innovation’ en ‘collaborative innovation’. Samenwerking wordt gezien als dé sleutel tot succesvolle innovatie in het publieke domein.

In deze innovatieprocessen spelen individuen een steeds grotere rol. Waar voorheen toegang tot informatie en middelen alleen via grote organisaties kon worden gecreëerd, hebben tegenwoordig individuen toegang tot alle middelen. Linus Torvald is hiervan natuurlijk een mooi voorbeeld: als individu wist hij het operating system Linux te ontwikkelen dat kon concurreren met Windows. Natuurlijk functioneerde Torvald in een bredere omgeving maar niet binnen een organisatie met middelen, machines, systemen, ondersteuning, etc..Interessant aan deze tijd is dat de toenemende fragmentatie – individuen als ontwikkelaars van technologie en innovaties – gepaard gaat aan een toenemende verbondenheid. De Spaanse socioloog Manuel Castells spreekt in dit geval over ‘networked individualism’: individuen vormen de basis maar zijn met elkaar verbonden via sociale netwerken. Deze sociale netwerken hebben een grote kracht en kunnen de motor vormen van innovatie in het sociale domein. Juist doordat de individuele creativiteit niet ingeperkt wordt door de procedures, regels en gebruiken van formele organisaties maar wel wordt verbonden aan het potentieel van netwerken. De beschikbaarheid van technologieën die sociale netwerken ondersteunen – sociale media maar ook digitale samenwerkingsomgevingen en open data – kunnen daarom publieke innovatie een flinke impuls geven.

Globale plaatselijkheid

Interessante vormen van publieke innovatie vinden steeds vaker op kleine schaal plaats. Burgers vinden innovatieve manieren om met elkaar samen te werken in whatsappgroepen om zo de misdaad in hun buurt aan te pakken. In Utrecht werken burgers aan een innovatieve manier om verschillende groengebieden in de Dichterswijk met elkaar te verbinden in de vorm van een zogenaamd Ringpark. Deze oplossing wordt lokaal ontwikkeld en gedragen en vormt daarmee een mooi alternatief voor ontwikkelingen die worden ontwikkeld door ambtenaren en experts op het gemeentehuis.

21

Auteur

dr. A.J. (Albert) Meijer

Aandachtsgebieden

Innovatie en technologie in de publieke sector

Albert Meijer is als Hoogleraar Publieke

Innovatie verbonden aan het departement

Bestuurs en Organisatiewetenschap van de

Universiteit Utrecht. Ook is hij docent in de

Master Public Information Management die

door PBLQ HEC wordt verzorgd.

Ideeën over innovatie verspreiden zich steeds vaker op een wereldschaal. Het idee om als politieagent te gaan twitteren heeft zich snel verspreid vanuit NoordAmerika naar Engeland en Europa. Een ander mooi voorbeeld is Fix My Street, het systeem waarmee burgers eenvoudig op een digitale kaart kunnen aangeven welke gebreken zij hebben geconstateerd in de openbare ruimte. In Nederland is dit idee overgenomen in de vorm van het platform Verbeterdebuurt. Via het Internet zijn ideeën uit andere landen gemakkelijk beschikbaar en kunnen zo worden overgenomen.

Publieke innovatie kan worden versterkt door de diffusie van lokale innovaties. Daarbij is het wel van belang om voldoende aandacht te besteden aan de ‘vertaling’ van de innovaties. De cultuur, instituties en context zijn namelijk sterk verschillend en daarom is een directe overname vaak niet mogelijk of gewenst. Tegelijkertijd dienen deze verschillen ook niet te worden beschouwd als een reden om maar niet over de grens te kijken. Juist het wereldwijd zoeken naar ideeën die lokaal van grote waarde kunnen zijn heeft meerwaarde voor publieke innovatie.

Fotografie: Marike van Pagee


ALBERT MEIJER


22

BALANCEREN TUSSEN

HYPE EN HOOP

HENK SOL

Bij de vormgeving van de UN ontwikkelings doelstellingen voor de komende jaren zijn engagement en empowerment zeer belangrijk.

23

HENK SOL

Voor het afnemen van een ‘selfint’, na de selfie een nieuw begrip voor een ‘self interview’, gaan we op bezoek bij prof. dr. Henk G. Sol, ruim 30 jaar hoogleraar aan de TU-Delft en de Rijksunivesiteit Groningen. Vanaf de oprichting was hij betrokken bij HEC en later PBLQ.

Dit boekje richt zich op trends. Hoe komt dat over? Een beetje vreemd, nu grote organisaties in de publieke en private sector al moeite hebben met hun strategie voor de korte termijn. De turbulentie in de wereld is zo groot, dat je nauwelijks inhoud kunt geven aan scenario’s en langetermijnplanning.

Tegelijk zie je veel hypes of pseudotrends voorbijkomen, zeker gerelateerd aan besluitvorming en ICT: ‘agile, analytics, business intelligence, big data, sustainability, serious gaming’ zijn maar enkele voorbeelden. Innovaties onder het label ‘eSomething’ lijken nu ‘smart’ te moeten zijn. Soms krijg je de indruk dat adviseurs jaarlijks hun clienten vragen naar ontwikkelingen en deze als trends presenteren. Wanneer is dit ‘eNough’?

Waar moeten we dan op af gaan, tussen de hypes door?In de UN Milennium Development Goals is een belangrijke plaats in geruimd voor ‘ICT enabled innovation’. Bij de vormgeving van de UN ontwikkelingsdoelstellingen voor de komende jaren zijn engagement en empowerment zeer belangrijk. Daar is veler hoop op gevestigd.

Op dit speelveld van ‘engaged innovations’ of kortweg ‘ennovations’ zie ik als onderliggend principe:- ‘Deal with diversity,- In a global arena of local realities, - With international ambitions grounded in regional communities, - With functional approaches to interdisciplinary themes, - With public and private actors.’

Waarom gebruik je Engels en Nederlands zo door elkaar?Engels is bijna spreektaal geworden. Als we dit maar vaak genoeg doen, ontstaat er wellicht een trend om onze moedertalen meer te cultiveren en naar voren te halen.



24

Wees eens wat preciezer over het omgaan met diversiteit.We leven in een wereld waarin we moeten navigeren in de zee van informatie. ‘Internet of things, ubiquitous computing any time any place’ zijn geen trends, maar realiteit. Burgers en bestuurders, werknemers en werkgevers moeten hun navigatie op de informatiezee afstemmen op de vraagstukken die er voor hen toe doen.

Kijk naar ‘issues that matter’, schreven Peter Keen en ik in ‘Decision Enhancement Services: Rehearsing the Future for Decisions that Matter’. ‘Issues’ kunnen zijn een digitale agenda voor een overheid, beheersing van complexe ICTprojecten, decentralisatie van zorgtaken, besturing van veiligheid in aardbevingsgebieden, water management in de subSahara, ‘sourcing en sharing’ in gemeenten, aanpak van cybercrime, zinvol gebruik van open data, effectieve eHealth, levensloopbestendig bouwen in krimpregio’s, etc..Thema’s als gezondheid en ICT, energie/water/voedsel en ICT, mobiliteit en ICT, bedrijvigheidsontwikkeling en ICT, structureren het speelveld van ennovations. Dit lijkt ook een zinvolle remplaçant voor topsectoren beleid.

Hoe pak je dit dan aan?Vanuit deze vraagstukken binnen een organisatie, een bedrijf, een land of een regio kom je tot een eerste afbakening. Bij het bedenken van mogelijke oplossingen om ‘shared value’ te bieden zijn een viertal ontwerpprincipes effectief, de 4 p’s:- werk ‘People centric’. Stel de burger, of de patient, of de cliënt centraal,

die recht heeft op ‘empowerment’;- werk vanuit ‘Personalized scale’. Ga uit van maatwerk gericht op de

persoonlijke of gemeenschappelijke omgeving waar sociale netwerken fysiek en virtueel tot hun recht komen;

- werk vanuit ‘Process anchoring’. Zorg dat de oplossingen verankerd zijn in de onderliggende processen met hun ‘economics of scale’;

- werk ‘Participatief’. Neem betrokken actoren in hun samenhang mee.

Is dat in een aanpak vast te leggen?Elders heb ik COLLAGEN voorgesteld: ‘COLlaborative Learning Agile Governance ENvironment’.

Om in de zee van informatie ‘empowered’ te kunnen navigeren moet je gesprekken orchestreren die ‘glue genereren’. In een zoektocht naar begrijpen en oplossingen bedenken bieden diensten voor beeldvorming, brainstorming, simulatie en training ondersteuning, uiteraard gevoed door de juiste informatie en gezond verstand.

25

Auteur

prof. dr. H.G. (Henk) Sol

Aandachtsgebieden

Business engineering en ICT

Henk Sol is hoogleraar Business en ICT

en founding Dean aan de Rijksuniversiteit

Groningen, faculteit Economie en

Bedrijfskunde. Ook is hij hoogleraar Systems

Engineering en founding Dean aan de

TU Delft, faculteit Techniek, Bestuur en

Management.

Burgers en bestuurders, werknemers en werkgevers moeten hun navigatie op de informatiezee afstemmen op de vraagstukken die er voor hen toe doen.

In methodieken is dit niet te vangen. Wel zijn er beproefde recepten om de ‘issues that matter’ aan te pakken en toegevoegde waarde te delen.Maar een verdere uitwerking vergt een andere ‘selfint’. Ondertussen balanceren we tussen hype en hoop.

HENK SOLPUBLIEKE SECTORINNOVATIE

Verteltrend

Ambities

BESTUUR EN BELEID

Zelfzorg


26

Participatie samenleving

Flexiblisering

Deltaplan

BESTUUR EN BELEID

Risicoregel reflex

27

BESTUUR ENBELEID

Eenzijdige transparantie

Leefwereld van mensen

Level playing

field


28

De praktische neiging tot uniformering, leidt tot reductie van de vrijheid van de professional.

DIGITALEKOOI

ARJAN WIDLAK

29

ARJAN WIDLAK

Esther werkt zelfstandig als motivational speaker. Ze doet dit veelal in het buitenland. Naarmate haar bedrijfje succes voller wordt, is ze steeds minder in Nederland. Ze reist de hele wereld rond voor haar werk. Als ze op een dag bij de gemeente haar paspoort wil verlengen kan dit niet. Haar adres is in onderzoek. Ze wordt kort daarna uitgeschreven uit de basisadministratie. Ze voldoet niet aan het ‘ingezetenencriterium’. Ze overnacht onvoldoende nachten in haar huis, om daar ingeschreven te kunnen staan. Dit heeft grote gevolgen voor haar. Ze verliest onder meer haar hypotheekrenteaftrek, haar zorgtoeslag en -verzekering, stemrecht en zo meer. Hoewel ze niet in het buitenland woont en in Nederland belasting betaalt, heeft ze geen recht op toeslagen en andere rechten.

Esther past niet in het systeem. Ze is niet lang genoeg in Nederland om te voldoen aan het ingezetenencriterium, maar ze woont ook niet in het buitenland. En hoewel aan de basisregistratie personen formeel gezien geen enkel recht en geen enkele plicht is gekoppeld, zijn de materiële gevolgen voor een burger letterlijk niet te overzien. Het is een botsing van twee trends die Tjeenk Willink in 2011 omschreef als: “Eén van de belangrijkste tekortkomingen in het huidige staatsbestel is de gebrekkige verbinding tussen een overheid die steeds meer op uniformiteit koerst en een burgersamenleving die steeds pluriformer wordt.”1

Pluriforme samenleving

Beide trends zijn logisch en in zichzelf positief of in elk geval niet per se negatief. Pluriformiteit in de samenleving is het succes van de democratische rechtstaat. We willen mensen als Esther, die voor zichzelf kunnen zorgen, zelfstandig zijn, hun eigen weg kiezen en belasting betalen, zonder andere mensen te schaden. De overheid stimuleert dit dan ook. Internationaal mobiel zijn wordt ook positief gewaardeerd in de handelsnatie die Nederland van oudsher is.

1 http://www.raadvanstate.nl/tjeenkwillink/toesprakenvanhermantjeenkwillink/teksttoespraak.html?id=545&summary_only=&category_id=14

BESTUUR ENBELEID


30

Uniforme overheid

De neiging tot uniformering is logisch en zo oud als de bureaucratie zelf. Ik doel hier niet op de waarde van gelijkheid, maar op de praktische noodzaak van uniformering. Standaardisatie is niet alleen een mechanisme om waarden als transparantie en gelijke berechtiging te realiseren, maar ook een strategie van bedrijfsvoering om efficiëntie te realiseren. We willen een efficiënte overheid die effectief is. De basisadministratie personen – en de registratie van burgers in het algemeen – is belangrijk voor de Staat, omdat vrijwel elke taak – van toeslag tot heffing en van bestraffing tot dienstverlening – staat of valt met de mate waarin de betreffende overheidsorganisatie beschikt over de correcte gegevens van burgers. Registratie is dus het vertrekpunt voor het toekennen van rechten en plichten. Beschikbaarheid op een uniforme wijze, maakt de gegevens hanteer baar en de bevolking bestuurbaar. Een moderne nomade als Esther past niet goed in de discrete categorieën van dat systeem, waarin tussenliggende gevallen, zoals zij, geen betekenis hebben. Zij valt daarom tussen wal en schip. Het is praktisch gezien lastig om de steeds pluriformere samenleving te accommoderen.

ICT is de exponent van deze neiging tot uniformering op praktische gronden. Het is een krachtige manier om efficiënter en effectiever te werken, onder meer omdat de kosten van informatietransport en verveelvuldiging naderen naar nul. De gegevens van Esther worden vrijwel direct beschikbaar bij on geveer duizend publieke en private gebruikers van de basisadministratie. Waardoor haar leven – efficiënt en effectief – in een kafkaiaanse situatie ver andert. Niemand kan de gevolgen voor de individuele burger overzien. Alleen de burger zelf kan achteraf navertellen wat de consequenties zijn.

Standaardisatie is niet alleen een mechanisme om waarden als transparantie en gelijke berechtiging te realiseren, maar ook een strategie van bedrijfsvoering om efficiëntie te realiseren. We willen een efficiënte overheid die effectief is.

31

Weber omschreef de bureaucratie als een ijzeren kooi, waarin mensen geen handelingsvrijheid meer hebben. Via procedures en specialisatie komt de productie los te staan van de individuele mens. De bureaucratie als systeem, zorgt dat het gedrag van mensen wordt beheerst. De uitkomst is niet meer afhankelijk van het individu. Het zorgt voor efficiëntie, betrouwbaarheid en de behandeling van mensen zonder onderscheid des persoons. Tegelijk produceert de bureaucratie op precies dezelfde manier onverschilligheid en blindheid voor onredelijke uitkomsten.

Digitale kooi

Net als bureaucratie, zorgt ICT voor beheersing van het gedrag van professionals. Het is een digitale kooi, die de ijzeren kooi van de bureaucratie aanvult of vervangt. Deze digitale kooi is dwingender. Er is geen kantlijn in een digitaal formulier. De praktische neiging tot uniformering, leidt tot reductie van de vrijheid van de professional. De werkelijkheid is niet alleen gereduceerd door de juridische categorieën die voorzien zijn, maar ook door de systeemcategorieën. De professional is niet alleen beperkt door wat mag, maar ook door wat kan in de betreffende implementatie van het systeem.

De verdere arbeidsspecialisatie die ICT mogelijk maakt, maakt van het verzamelen van gegevens een aparte taak. De definitie van gegevens, komt zo los te staan van de organisaties waar deze gegevens worden gebruikt. Overal waar deze gegevens worden gebruikt, wordt dezelfde definitie van toepassing, of dit nu het recht op toeslag is, of de verplichting van een verzekeraar om je tegen ziektekosten te verzekeren. Ook de handhaving komt door centralisatie los te staan van het toepassingsgebied. Deze beide zaken zorgen voor verlies van doelbinding. Wat een adres is, wanneer je daar woont en hoe belangrijk dit is, wordt niet meer afgewogen in relatie tot het doel waarvoor het gebruikt wordt. De organisatie waar het gegeven wordt gedefinieerd en de organisatie die handhaaft, hoeft zich niet eens bewust te zijn van waar dit gegeven voor gebruikt wordt. De consequenties kunnen zich zo als een deus ex machina aan de burger uiten.

Dit zorgt voor nieuwe oorzaken van fouten. De computer vervangt de mens alleen in het trekken van logische consequenties. Daar waar de computer de mens vervangt, is er geen automatisch filter voor onredelijke gevallen, geen ruimte voor maatwerk. En er zijn nieuwe bronnen van fouten: bovenorganisationele systemen, de verschillende soorten fouten daarin en het vermogen om die fouten waar te nemen. Zeker waar de mens volledig is vervangen, legt

ARJAN WIDLAKBESTUUR ENBELEID


32

dit de taak tot correctie bij de burger. Denk aan de brieven waaronder staat “deze brief is automatisch gegenereerd en daarom niet ondertekend”.

Maatwerk

Tegelijk is ook maatwerk een trend. Ook dat is een – in zichzelf – positieve trend. We zien het in alle vier decentralisaties van WMO tot passend onderwijs. Daaraan liggen niet zozeer praktische, maar morele overwegingen ten grondslag. Het is net zo onjuist om gelijke gevallen ongelijk te behandelen als on gelijke gevallen gelijk te behandelen. De bedoeling is om de professional de ruimte te geven om te doen wat nodig is. Dit lijkt een prudent middel om bureaucratisch disfunctioneren tegen te gaan: laat beslissingen nemen door de mensen die direct contact hebben met de burger. Zo kan een grote bureaucratie – één overheid – functioneren als een kleine, menselijke organisatie voor de burger.

Toch is dit niet vanzelfsprekend een succesvolle tegenkracht voor de eerder geschetste problemen. Ten eerste omdat een wens tot maatwerk niet automatisch werkelijkheid wordt. Er is geen regelsysteem, geen ijzeren kooi, die ervoor zorgt dat de nieuwe norm wordt uitgevoerd, noch een helder kwaliteitskader waaraan de individuele professional of zijn management de prestaties afmeten. Het tegendeel is waar. Er is vaak alleen een financieel kader.

Een kader waar juist de praktische neiging tot uniformiteit, die tot efficiëntie leidt, motiveert. Hier zou een tweede kader naast moeten staan, dat de nadruk legt op behoorlijkheid. Dit geldt des te sterker, omdat ook de aard van de dienst is veranderd. Het is geen recht meer, maar een transactie, een onderhandeling. De overheid bepaalt nu wat maatwerk is, wat de burger nodig heeft en waarin de burger zelf kan voorzien. De burger zelf, zeker daar waar burgers onder steuning nodig hebben, is niet vanzelfsprekend (voldoende) een tegenkracht.

Ten tweede vraagt dit ook om een ICTomgeving die de professional faciliteert. Ongelijke gevallen ongelijk behandelen, vraagt om ICTondersteuning die de professional niet dwingt de relevante werkelijkheid te simplificeren. Dit vraagt om ICT die de professional geen simplificerende interpretatie opdringt, maar daadwerkelijk informeert. Nu is de professional, zeker in multiprobleemgezinnen, nog vaak een strijder tegen het (informatie) systeem, die niet gemachtigd is om het juiste en het effectieve te doen.

33

Durf te kijken naar problemen

Het initiatief van PBLQ om elk jaar naar trends te kijken in de publieke sector is een heel zinnig initiatief. Als we deze wereld een beetje meer willen vormen naar ons ideaal, een beetje vrijer, een beetje rechtvaardiger, dan moeten we kunnen en willen zien wat er in de werkelijkheid gebeurt. Ook als wat we zien niet helemaal prettig is. Ik zou zeggen: juist als de werkelijkheid niet overeenkomt met wat we willen. Precies dat – het willen zien van problemen – helpt ons met het formuleren van een zinnige missie voor onze organisatie.

Wat we zien op dit moment, een steeds grotere variëteit in de samenleving en een praktische neiging tot uniformering, zijn op zich begrijpelijke en positieve trends. Je zou ze het succes van de democratische rechtstaat en de rationele organisatie kunnen noemen. Tegelijk leidt die neiging tot uniformering ook tot onverschilligheid. ICT als exponent van die neiging tot uniformering leidt ertoe dat steeds meer variëteit in de samenleving tussen wal en schip valt. Het leveren van maatwerk is een lovenswaardig ideaal, maar het succes daarvan is geen gelopen race. Maatwerk kan niet zonder inhoudelijk afwegings kader. We moeten werken aan een soort algemene beginselen van behoorlijk bestuur hiervoor. Daarnaast moeten we beter in kaart brengen hoe de burger tussen wal en schip kan vallen door de digitale kooi die professionals nu vaak in de weg staat om het juiste en het effectieve te doen. Bij fouten zijn de organisaties daarachter niet altijd meer de bron van het probleem. Een beter beeld van het landschap van onwenselijke uitkomsten van die digitale kooi maakt de attri butie van verantwoordelijkheid preciezer en voorkomt dat we alleen bezig zijn met symptoombestrijding.

Als we deze wereld een beetje meer willen vormen naar ons ideaal, een beetje vrijer, een beetje rechtvaardiger, dan moeten we kunnen en willen zien wat er in de werkelijkheid gebeurt.



34

Deze twee zaken vragen om meer kennis en onderzoek. Niet als abstracte academische exercitie, maar door verbetering aan te brengen voor mensen hier en nu. Wij noemen dat innoveren door probleemoplossing. Dat is de missie van de Kafkabrigade.

Daarnaast moeten we beter in kaart brengen hoe de burger tussen wal en schip kan vallen door de digitale kooi die professionals nu vaak in de weg staat om het juiste en het effectieve te doen.

35


Auteur

A. (Arjan) Widlak

Aandachtsgebieden

ICT, strategisch management,

probleemoplossing in publieke organisaties

Arjan Widlak is directeur van de

Kafkabrigade. De Kafkabrigade is opgericht

om overbodige en disfunctionele bureaucratie

op te sporen en aan te pakken. Het gebeurt

vaak dat mensen in situaties terecht komen

waar ze door allerlei procedures en regels

geen touw meer aan vast kunnen knopen.

De Kafkabrigade onderzoekt deze problemen

en helpt overheidsorganisaties met het

inrichten van hun organisatie rondom de

publieke waarde die ze willen dienen. Daarbij

stellen we steeds de burger, ondernemer

of professional die is vastgelopen in

bureaucratie centraal.

Daarnaast ontwikkelt hij simulatiespellen

van complexe besluitvormingsprocessen

en doceert hij in diverse programma’s en

masterclasses, waaronder het Leeratelier

Wicked Problems van PBLQ. Hiervoor was

Arjan 15 jaar lang directeur van een ICT en

adviesbureau United Knowledge één van de

drie organisaties waaruit de Kafkabrigade

voortkwam.


36

TOF THISSEN EN LARISSA ZEGVELD

TRENDS

Zou de politiek betere wetten, regels en beleid maken als ze de werkvloer beter zou kennen?

37

TOF THISSEN ENLARISSA ZEGVELD

Vanuit KING (Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten) zien wij 4 trends.

Van systeemdenken naar leefwereld van mensen; het nieuwe uitgangspunt van overheidshandelen?

Je hebt een droom in je hoofd en je wilt grond of een pand aankopen om je onderneming te starten; je woont in een buurt waar de leefbaarheid onder druk staat en je verzamelt buurtgenoten om je heen in een comité; met andere jongeren in de buurt maak je je druk omdat het jongerenhonk al jaren dicht is; de laatste basisschool dreigt uit het dorp te verdwijnen en je maakt je met andere ouders bezorgd over waar je kinderen dan naar school moeten; er worden veel mensen ziek in de omgeving van de chemische fabriek en je wilt het onderzocht hebben of er een verband is; je hebt veel vacatures omdat de orderportefeuille goed gevuld is, maar je kunt geen geschikte mensen krijgen; je hebt een hoge leeftijd, je kunt nog heel veel zelf, je wilt in je eigen huis blijven wonen tot het niet meer kan en je hebt soms hulp nodig. Dan wend je je tot de overheid; meestal tot de meest nabije overheid, de gemeente of tot een door de overheid gefinancierde instelling. Vaak word je adequaat geholpen en krijg je redelijk snel antwoord. Maar soms heb je het gevoel dat je niet verstaan wordt, je in de steek gelaten wordt of niet begrepen. Omdat de overheidsdienaar/ de professional zich verschuilt achter regels, het beleid, het bestemmingsplan, het protocol of de verordening. De meeste professionals die we de laatste jaren in tal van werkbezoeken bij gemeenten, scholen, zorginstellingen, uitkeringsinstanties ontmoet hebben spraken over de grote kloof die er gaapte tussen hun ervaringen, expertise, hun passie, gedrevenheid, betrokkenheid en de wereld van de politieke besluiten die neerdaalt in wetgeving, regels en beleid. Zou de politiek betere wetten, regels en beleid maken als ze die werkvloer beter zou kennen? Als ze de ervaringen van publieke werkers in wie burgers de overheid pas echt ontmoeten, voortdurend zou betrekken bij het maken van regels en wetten? Wij zien een verschuiving; het uitvoeringsrealisme koppelen aan beleid.

Collectivisering IT; zowel bij lokale overheid als breder. Mogelijke opmaat naar nieuw Deltaplan?

Waar gaat de samenleving naartoe, welke rol speelt informatievoorziening daarin en wat heb je daarvoor nodig? In onze optiek is dat de stip op de horizon

BESTUUR ENBELEID


38

waar we ons als overheid, richting burgers en bedrijven, op zouden moeten richten. Op weg naar die stip zou je ernaar moeten streven dat gemeenten nog meer de samenwerking opzoeken, dat het Rijk nog scherper uitdraagt waar het voor staat en dat leveranciers nog nadrukkelijker naar zichzelf kijken hoe zij (willen) opereren. Bij gemeenten zien we inmiddels een beweging waarbij op het gebied van ICT meer collectief wordt opgepakt.Gemeenten gaan zich meer organiseren, ook regionaal. Koppeling met de rekencentra waar het Rijk mee bezig is, ligt daarmee in het verschiet. En dat zou een stap zijn op weg naar een nationale ICTinfrastructuur.Daarmee zouden we stappen zetten op weg naar een nationale ICTinfrastructuur. Dit is noodzakelijk, want het is van de zotte hoe we nu georganiseerd zijn. We zitten in een cultuur van schotten, hokjes en eigen doelstellingen eerst. Er zou een nieuwe Deltaplan ICT gedefinieerd moet worden. Een plan waarin staat waar we naartoe willen met de ICTinfrastructuur en überhaupt met de informatievoorziening op nationaal niveau. Een stap in die richting is onlangs gemaakt met het aanstellen van de Nationaal Commissaris Digitale Overheid (NCDO). Daarbij werd de vergelijking gemaakt met de Deltacommissaris. Bij KING maken we vaker de vergelijking met de wegen of vaarweginfrastructuur. Dat hebben we ook niet opgeknipt. Daar ligt een visie op die centraal wordt vastgesteld. Natuurlijk zijn er tal van lagen die daar een stukje werk verzetten, maar het geheel wordt wel vanuit één hand bepaald. Dan is het gek dat wij dat op die digitale infrastructuur niet doen. Zeker omdat die voor de samenleving en voor de regionale en nationale economie van toegenomen importantie is. Een uitdaging is wel om alle overheidslagen gezamenlijk aan de slag te krijgen. Een uitdaging, zeker omdat de kennis en kunde binnen overheden op ICTgebied schaars is. De afgelopen jaren is er veel te veel naar de markt toe gelekt, ook soms uitbesteed, en daar hebben we nu flink last van. Ook internationaal. We hebben zeker nog een tandje bij te zetten wil ons land bijblijven in alle internationale ontwikkelingen.

Informatie als hoeksteen van de lokale overheid; wederkerigheid in transparantie in relatie (lokale) overheid-burger

De rol van informatie in én over de samenleving. Het verzamelen, bezitten en verspreiden van informatie heeft zich in een korte periode van hobbywerk van dataanalisten tot specialisme van de grootste beursgenoteerde bedrijven van de wereld ontwikkeld. Informatie noemt men dan ook het nieuwe geld en vormt een cruciaal intellectueel eigendom van organisaties én overheden. Dit wordt onomstotelijk duide

39

lijk wanneer zich een netwerkstoring voordoet; uw gemeentehuis stroomt leeg, want niemand kan meer bij de informatie die nodig is voor het werk. De gemeente heeft op het thema informatie, zeker in het licht van de decentralisaties in het sociale domein, een cruciale positie. Enerzijds is zij verantwoordelijk voor het aanwezig zijn van deze informatie, anderzijds is de gemeente volledig afhankelijk van deze informatie. Het is de noodzakelijke voorwaarde om als gemeente de opgaven voor burgers en bedrijven te realiseren.

De gemeente is dagelijks in gesprek met burgers die steeds sneller over steeds nauwkeurigere informatie beschikken en wellicht soms sneller en beter geïnformeerd zijn dan de gemeente. Informatie is niet langer het monopolie van de mensen naast de server, maar is de motor van alle processen en diensten van de gemeenten, het fundament van het gemeentehuis. Openbare orde en veiligheid verplaatsen zich van het fysieke domein steeds meer naar het digitale domein en de veiligheid in dit domein is nog lang niet geborgd. Dus trek de openbare veiligheid ook naar het digitale. We willen niet de persoonlijke gegevens van de inwoners van een gemeente in verkeerde handen komen. De overheid en dus ook de lokale overheid heeft heel veel gegevens over elke burger. Het lijkt alsof de burger wel volledig transparant is en moet zijn ten opzichte van de overheid, maar dat de overheidstransparantie nog veel te wensen overlaat. De Rijksoverheid schuift grote brokken verantwoordelijkheid door naar anderen, naar burgers, het maatschappelijk middenveld en gemeenten, terwijl zij die overdracht aan de andere kant, en dat is de tweede grote beweging, omhult met strakke regels en controlesystemen waarmee ze uitstraalt: ik vertrouw jullie niet. Trouw schreef laatst in het artikel ‘Bespied achter de virtuele spiegel’: “Democratie leunt op het idee dat het de machthebbers zijn die gecontroleerd moeten worden, verantwoording moeten afleggen aan het volk. In een surveillancestaat gebeurt het tegenovergestelde. De staat verlangt transparantie van de burger, zonder die zelf te geven.” In Nederland zijn we hard op weg naar de situatie van eenzijdige transparantie: van de burger is ‘alles’ bekend. Van de overheid steeds minder.

Wij zouden het graag weer willen omdraaien. De overheid moet zoveel mogelijk transparant zijn en zich verantwoorden naar burgers. Alleen dan hebben wij het gevoel dat de overheid van en voor ons allen is. Burgers hebben daarentegen recht op privacy, op aan het zicht onttrokken intimiteit in de breedste zin van het woord. De overheid moet dat borgen en blijvend onderbrengen in de beginselen van de democratische rechtsstaat.

BESTUUR ENBELEID



40

Democratie van onderop; de veranderende samenleving zal de politieke sturing veranderen

Als de overheid steeds vaker de burger aanspreekt op eigen verantwoordelijkheid, het eigen organiserend vermogen en de eigen zelfredzaamheid. Als een fors gedeelte van datgene wat burgers niet zelf kunnen in verantwoordelijkheid bij gemeenten wordt neergelegd, omdat die het meest nabij is. En als gemeenten de nodige ondersteuning in opdracht neerlegt bij het maatschappelijk middenveld. Dan doemt de vraag op; wie gaat er nog over?Welke invloed hebben burgers en welke zeggenschap over (jeugd)zorg en onderwijsinstellingen, woningcoöperaties, energiebedrijven, openbaar vervoer, uitkeringsinstanties en reïntegratiebedrijven….Waar gaat de gemeenteraad over als enerzijds de colleges van B&W uitvoering regionaal hebben belegd en anderzijds de raadsleden te horen krijgen dat ze initiatieven van de inwoners moeten faciliteren. Wat gebeurt er met het democratisch proces?

Daarmee verband houdend zien we de bestuurlijke ontwikkeling van terugtredende Rijksoverheid ten gunste van de lokale overheid, de nonprofitsector (onderwijs, zorg, wonen), marktwerking en burgers. De Rijksoverheid stelt zich inzake gezondheidszorg, onderwijs, (sociale) zekerheid, wonen en arbeidsmarkt op als systeem en stelselverantwoordelijk. De uitvoerende instanties, meestal aangeduid met middenveld, zijn op zoek naar legitimatie in de samenleving door de stakeholders en gebruikers een belangrijke rol te geven. Zij dragen bij aan de versterking van de kwaliteit van de publieke dienstverlening en geven ruimte aan de professional die zich verantwoordt.

Deze ontwikkeling van onderop leidt al tot andere politiek bestuurlijke concepties in het lokale bestuur. Veel minder ideologisch en partijpolitiek gedreven en veel meer door personen die zich gedragen weten door lokale gemeenschappen van mensen en dus veel meer de pragmatisch politieke insteek kiezen. Zorg, wonen, onderwijs, voorzieningen….het moet gewoon goed geregeld zijn of worden. Dit verklaart voor een groot deel de stormachtige opkomst van lokale, niet landelijk georiënteerde politieke lijsten. Een samenleving die zich langs deze lijnen ontwikkelt zal uiteindelijk de werking en de huidige structuur van politieke partijen en de sturing van het nationale bestuur fundamenteel veranderen.

41

BESTUUR ENBELEID


Auteurs

T. (Tof) Thissen en L. (Larissa) Zegveld

Tof Thissen en Larissa Zegveld vormen

samen de directie van Kwaliteitsinstituut

Nederlandse Gemeenten, KING. KING is

in het leven geroepen door gemeenten om

sterke ondersteuning aan hen te bieden bij

het realiseren van krachtig lokaal bestuur

en hoge kwaliteit van gemeentelijke

dienstverlening.


42

DIRK SCHRAVENDEEL

NAAR MEER VERTROUWEN DOOR TRANSPARANTIE?

Benadering van het overbekende vraagstuk vanuit nieuwe invalshoeken. Eenvoud en bruikbaarheid centraal, transparantie indirect realiseren en de markt inschakelen zijn daarbij de kernwoorden.

43

DIRK SCHRAVENDEEL

Het is een breed geaccepteerde gedachte dat het goed is voor het vertrouwen van burgers in de overheid wanneer de overheid heel open, transparant, is in wat ze doet. De overheid gebruikt inmiddels op grote schaal persoons gegevens. Het helpt om het vertrouwen van de Nederlandse burgers te behouden dat de overheid netjes met hun gegevens omgaat, wanneer ze op een eenvoudige en begrijpelijke manier kunnen raadplegen welke gegevens de overheid gebruikt. Wordt 2015 het jaar van de doorbraak?

Tafel van Thijn

Ruim tien jaar geleden was het aan de orde bij de Tafel van Thijn die het voorstel voor het burgerservice ontwikkelde. Dat de introductie van een identificerend nummer als basisgegeven voor de hele overheid ingrijpende gevolgen zou hebben voelden de deelnemers aan het overleg wel aan, zonder precies te kunnen aangeven wat er dan ging veranderen. Daarom werd als uitgangspunt geformuleerd dat de overheid het gebruik van het BSN transparant zou maken. Dat geeft burgers duidelijkheid en stelt de samenleving in staat om het democratisch debat te voeren.

iOverheid

De WRR liet in 2011 in het rapport iOverheid zien dat er inderdaad ingrijpende veranderingen hebben plaatsgevonden. In de dagelijkse praktijk is een iOverheid ontstaan die gekenmerkt wordt door informatiestromen en –netwerken en die het burgerservicenummer niet alleen gebruikt voor dienstverlening, maar ook voor controle en zorg. Informatisering is doorgedrongen tot in de haarvaten van de overheid en de samenleving. Dat ging stapje voor stapje, bijna ongemerkt heeft zich een fundamenteel nieuwe praktijk ontwikkelt. Niet transparant. Niemand heeft overzicht, geen burger weet welke overheidsinstanties zijn gegevens gebruiken. Van een fundamenteel debat is geen sprake geweest.

BESTUUR ENBELEID


44

Risico’s

Dat leidt tot risico’s. De Algemene Rekenkamer geeft in een recent rapport voorbeelden van burgers die verstrikt raken in de datakluwen van de overheid en ernstige schade leiden. Dat willen we niet in Nederland. De SGO3 stuurgroep signaleert een groeiend ongenoegen in de samenleving rond persoonsgegevens en privacy en stelt: “je kunt van burgers niet verwachten dat zij de overheid blijven vertrouwen als zij niet goed worden geïnformeerd over het gebruik van hun gegevens”. Het probleem is niet dat burgers geen rechten hebben, maar dat de overheid onvoldoende heeft geïnvesteerd om het zo eenvoudig en begrijpelijk als mogelijk te maken. Dat schrijnt des te meer omdat burgers dat in toenemende mate elders (bij bank, zorgverzekeraar of pensioenfonds) wel kunnen.

Belemmeringen

Waarom komt meer transparantie dan toch zo moeizaam van de grond? Niet omdat onduidelijk is wat er moet gebeuren: inzage en correctierecht faciliteren. Er is al een overheidsbrede tool voor (MijnOverheid.nl). Het belang wordt continu onderstreept, recent weer door de Rekenkamer, in de privacy agenda van D66 en in het jaarplan 2015 voor het stelsel van basisgegevens. De privacyverordening van de Europese Unie zet druk op de ketel. Wat moet er nog meer gebeuren om 2015 het jaar van de doorbraak te laten worden?

Het probleem is niet dat burgers geen rechten hebben, maar dat de overheid onvoldoende heeft geïnvesteerd om het zo eenvoudig en begrijpelijk als mogelijk te maken.

45

Mijn antwoord is: Benadering van het overbekende vraagstuk vanuit nieuwe invalshoeken. Eenvoud en bruikbaarheid centraal, transparantie indirect realiseren en de markt inschakelen zijn daarbij de kernwoorden.

Begrijpelijk en bruikbaar

Begin te redeneren vanuit de burger en zijn behoefte aan begrijpelijke en bruikbare gegevens. Het aardige is dat we niet precies weten waar burgers behoefte aan hebben. Uit onderzoek van PBLQ een paar jaar geleden kwam een behoefte aan een globaal overzicht en de mogelijkheid om desgewenst in te zoomen. In het bedrijvendomein is een interessante casus in de agrarische sector. Daar is de gegevensverstrekking die boeren aan de overheid moeten doen zo ingericht dat ze de gegevens ook voor eigen besluitvorming kunnen gebruiken. Wat is het effect in de verschillende regelingen van de overheid wanneer ik dit pasgeboren kalf nu verkoop? Of het nog een jaar op mijn bedrijf houd? Daar hebben boeren wat aan.

Transparantie indirect

Daarmee is ook de tweede mogelijkheid in beeld: transparantie indirect realiseren. Inzage en correctiemogelijkheden kunnen een bijproduct zijn van een andere rolverdeling tussen overheid en burgers bij het gebruiken van gegevens. De Belastingdienst heeft daar vier interessante scenario’s voor geschetst. Wanneer de overheid eigenaar is van de gegevens en de toegang tot de gegevens controleert slaat ze grote hoeveelheden data op en wisselt die uit buiten burgers om. Dat lijkt sterk op de bestaande situatie en roept de behoefte aan aparte inzagevoorzieningen op. Wanneer de burger zelf gegevens beheert in een digitale kluis of via portalen (MijnSVB, MijnDUO etc.) zaken doet met de overheid is en passant de transparantie sterk toegenomen.

Rol markt

De functionaliteit die nodig is om inzage en correctiemogelijkheden te bieden hoeft de overheid misschien niet (helemaal) zelf te ontwikkelen en beschikbaar te stellen. Wanneer de gegevens op een veilige manier toegankelijk zijn voor burgers, is het ontwikkelen van apps om daar voor de burgers nuttige dingen

BESTUUR ENBELEID

DIRK SCHRAVENDEEL


46

mee te doen een opgave waar de markt veel beter voor geëquipeerd is dan de overheid. De opgave voor de overheid ligt bij het eenduidig, gestandaardiseerd registreren van de gegevens en het ontsluiten ervan, met behulp van een eID stelsel.

Meldpunt

Voor het oplossen van schrijnende gevallen van burgers die door onjuiste gegevens in ernstige problemen komen is transparantie overigens geen oplossing, ook dat weten we uit het reeds genoemde PBLQ onderzoek. Een gezaghebbend meldpunt dat burgers ondersteunt bij het ontrafelen van de datakluwen en het oplossen van de ontstane problemen is daarvoor onmisbaar.

Conclusie

Om van 2015 het jaar van de ‘transparantiedoorbraak’ te maken ligt de sleutel bij de gegevens en het combineren van verschillende perspectieven. Gegevens op het juiste ‘abstractieniveau’, waardoor ze begrijpelijk en bruikbaar zijn voor burgers. Digitale dienstverlening en veranderingen in de rolverdeling tussen burger, markt en overheid kunnen leiden tot de benodigde transparantie om het vertrouwen van burgers in het gegevensgebruik door de overheid intact te houden. Zo kan een breed gewenste trend worden gezet.

Literatuur

Advies van de Tafel ‘Persoonsnummerbeleid in het kader van identiteitsmanagement’.

Programma Stroomlijning basisgegevens, juni 2002.

WRR, iOverheid. Amsterdam 2011.

Basisregistraties vanuit het perspectief van de burger, fraudebestrijding en governance. Algemene

Rekenkamer 2014

Eindrapport SGO3 stuurgroep ‘Dienstbaar en transparant’. Den Haag 2014.

D66 privacy agenda 2015 – Privacy, je goed recht! https://d66.nl/publicaties/privacyagendad66/

Programmaraad Stelsel van Basisregistraties, Jaarplan gegevens 2015. Den Haag, December 2014.

Het versterken van de informatiepositie van de burger. PBLQ HEC september 2012

Hoe kan een iOverheid er uit zien? Artikel Petra Mettau in iBestuur, 14 januari 2014

47

Gegevens op het juiste ‘abstractieniveau’, waardoor ze begrijpelijk en bruikbaar zijn voor burgers.

BESTUUR ENBELEID

DIRK SCHRAVENDEEL

Auteur

drs. D. (Dirk) Schravendeel

Aandachtsgebieden

Dirk Schravendeel houdt zich veel bezig

met basisregistraties, in het bijzonder

de basisregistratie personen. De rode

draad is het ontwikkelen van innovaties

voor de overheid, het organiseren van

de besluitvorming daarover en het

voeren van het benodigde project en

programmamanagement voor de invoering.

Dirk Schravendeel is sinds 2004 werkzaam

als adviseur bij PBLQ. Hij vervult rollen

als strategisch adviseur, project of

programmamanager, ontwikkelaar en

onderzoeker.


48

MARJANNE SINT

EEN EIGENTIJDSE

EN STERKE PUBLIEKE

SECTOR

De eerste trend is flexiblisering van arbeid en de tweede is het toenemend beroep op eigen verantwoordelijkheid en op zelforganisatie inzake zorg en hulpverlening.

49

MARJANNE SINT

In dit artikel besteed ik aandacht aan twee trends die naar mijn idee van grote invloed zijn op de toekomstige vormgeving van de publieke sector. Trends die in elkaars verlengde liggen, maar die elkaar ook kruisen. Deze trends roepen nieuwe vragen op over de verhouding tussen publiek en privaat, collectief en individueel. De eerste is flexiblisering van arbeid en de tweede is het toenemend beroep op eigen verantwoordelijkheid en op zelforganisatie inzake zorg en hulpverlening.

Ik begin met werk en gebruik gemakshalve mezelf even als voorbeeld. Sinds ik afscheid heb genomen van mijn hoofdfunctie als bestuurder van een van de grootste Nederlandse ziekenhuizen, Isala in Zwolle, heb ik mij als zelfstandige zonder personeel gevestigd. Ik werk van huis uit in verschillende functies, die met elkaar gemeen hebben dat zij zich in het publieke domein bevinden: een daarvan is voorzitter van het bestuur van PBLQ. In die hoedanigheid lever ik nu een bijdrage aan deze publicatie van Trends.

Mijn stap blijkt te passen in een trend. Zekerheden in het arbeidsbestaan zijn steeds minder vanzelfsprekend, vaste banen zijn steeds minder vast. Hoe anders was dat in het tijdvak waarin ik op de arbeidsmarkt begon: in de ogen van mijn ouders was mijn startfunctie bij het ministerie van Economische Zaken de eerste stap naar het 40jarig jubileum bij de overheid. Nog herinner ik mij de vertwijfelde vraag van mijn vader toen ik hem vertelde dat ik op mijn 29ste mijn vaste baan bij het Rijk verruilde voor een overstap naar het bedrijfsleven: “kind, hoe moet dat nu met je pensioen?” Ik kan me niet voorstellen dat die vraag in de 21ste eeuw nog door een vader aan zijn volwassen werkende dochter wordt gesteld.

Steeds meer werkenden stappen over van vast naar flexibel, van organisatiepiramide naar netwerk, van gevraagd worden vanuit een functie naar gevraagd worden als persoon met kennis en ervaring. Uiteraard is dat niet voor iedereen een vrije keuze en evenmin is succes voor iedereen weggelegd: mensen beginnen soms voor zichzelf als noodsprong, bij gebrek aan uitzicht op vast werk. Maar voor veel (vaak jongere) mensen is de vrijheid om – al dan niet in een netwerk met anderen – kennis, vakbekwaamheid, vaardigheden en ervaringen in te zetten op de tijd en manier die in jouw situatie passen, aantrekkelijker dan voor een baas te werken. De slaagkans hangt samen met wat je te bieden

BESTUUR ENBELEID


50

hebt en of daar vraag naar is of kan worden gecreëerd – en dat valt niet per definitie samen met een hoog opleidingsniveau.

De verhouding tussen collectieve en private arrangementen verschuift hierdoor ingrijpend. De gevolgen hoe collectieve arrangementen op institutioneel niveau vorm krijgen zijn enorm. Hoewel er een brede overeenstemming lijkt te bestaan over de onomkeerbaarheid van deze trend, is er op systeemniveau nog nauwelijks echt doorgedacht over de consequenties ervan voor de rol en organisatie van de (rijks)overheid. Zie de discussie over of er een verplichte arbeidsongeschiktheidsverzekering moet komen voor zelfstandigen. Is het logisch om dat te eisen, gelet op de keuze hebben voor zelfstandigheid? Wordt deze vraag ingegeven door de wens zelfstandigen tegen zichzelf te beschermen? Is het twijfel aan de houdbaarheid van een stelsel waarin collectiviteiten een steeds smallere basis krijgen of is vrees voor een te groot beroep op bijstand de achterliggende reden?

Hetzelfde geldt voor de samenloop van de verschuiving van vaste naar flexibele contracten, de verlaging van de jaarlijkse bijdrage aan de pensioenopbouw en de begrenzing ervan tot maximaal een ton. Naar mijn idee wordt maar mondjesmaat een maatschappelijk debat gevoerd, noch op politiek en ambtelijk niveau, noch in de pensioenwereld zelf, over de consequenties die dit heeft voor de rol en plaats van de grote pensioenfondsen.

Voor mij is duidelijk dat we een weg zijn ingeslagen die er onvermijdelijk toe leidt dat mensen andere manieren zullen zoeken om risico’s als ziekte, teruglopende arbeidsgeschiktheid en ouderdom op te vangen. Er zullen nieuwe markten en producten ontstaan. Er zal een verschuiving optreden van overheid naar markt, van sociale zekerheid naar particuliere verzekering – met alle gevolgen van dien. Dit doordenken op systeemniveau, een publiek debat aanzwengelen over de betekenis van deze ontwikkelingen voor eigentijdse en houdbare invulling van publieke verantwoordelijkheid is een uitdagende opgave.

De tweede trend die ik signaleer – die ik gemakshalve aanduid met “van verzorgingsstaat naar participatiesamenleving” – sluit op het eerste gezicht naadloos aan bij de grotere hang naar zelfstandigheid en flexibiliteit van de arbeidsmarkt. Weg van het “one size fits all” bij het verlenen van zorg en hulp en terug naar eigen verantwoordelijkheid en eigen kracht. Er is communis opinio dat overheidsgegarandeerde aanspraken en rechten op zorg en hulp hebben geleid tot een te groot beslag op collectieve middelen en dat daardoor het groeipotentieel en de concurrentiekracht worden geremd. Daar zijn de nodige kanttekeningen bij te plaatsen, maar daar gaat het mij nu niet om.

51

Feit is dat de verschuiving naar zelfzorg en eigen verantwoordelijkheid onomkeerbaar is en dat dit past bij de huidige opvattingen over de inrichting van de samenleving. Zelfstandig zolang het kan, steun en hulp van overheidswege als het echt moet en onvermijdelijk is geworden.

Hier doen zich ook vragen voor over de verhouding tussen wat privaat kan en mag worden gevraagd van mensen. Waar moet een publieke verantwoordelijkheid blijven en door wie moet die dan worden genomen. Dat is de ontbrekende schakel in de huidige keten. In de beweging die nu wordt gemaakt, gaat de aandacht uit naar het proces van overheveling van verantwoordelijkheden: van Rijk naar gemeenten, van overheid naar burgers, van zorgen voor naar zorgen dat. Hoe verklaarbaar ook gelet op de relatief korte tijdspanne van maximaal vier jaar die een kabinet is gegund, mij doet het onweerstaanbaar denken aan een eerdere grote beweging aan het einde van de vorige eeuw. Toen was verzelfstandiging van uitvoerende taken en uitbesteden van publieke taken naar de private sector het issue dat met voortvarendheid ter hand werd genomen. Om pas jaren later de ontdekking te doen dat de pendant daarvan, sterk opdrachtgeverschap, was verwaarloosd. De parlementaire enquête naar de corporatiesector is maar een van de voorbeelden van wat daarvan de gevolgen zijn geweest.

Ook in de huidige transitie gaat alle energie naar de transformatie en transitie en is er nog nauwelijks fundamentele aandacht voor de systeemkant van het geheel. Wat vinden wij maatschappelijk aanvaardbaar, welke minimumnormen willen wij koste wat kost handhaven? Welke verantwoordelijkheid wenst de samenleving als geheel te nemen voor wie die niet (meer) zelf kan dragen.

Zelfstandig zolang het kan, steun en hulp van overheidswege als het echt moet en onvermijdelijk is geworden.

MARJANNE SINTBESTUUR ENBELEID


52

Hoe hoger de arbeidsparticipatie, hoe vloeiender de grens tussen werk en privé, hoe lastiger het wordt om verantwoordelijkheid te nemen voor een grotere kring dan de eigen inner circle.

Voor een eigentijdse en sterke publieke sector in een veranderende wereld interessante vragen, die een maatschappelijk debat voorbij de waan van de week vragen.

Auteur

drs. M. (Marjanne) Sint

Aandachtsgebieden

Zorg, hulpverlening en arbeidsmarkt

Marjanne Sint vervult verschillende functies

waarbij de gemeenschappelijke deler is dat

zij zich in het publieke domein bevinden.

Eén daarvan is het voorzitterschap van het

bestuur van PBLQ. Tot begin 2014 was zij

voorzitter van de Raad van Bestuur van de

Isala Klinieken.

53

Daar komt bij dat de beide trends – die van meer zelfstandigheid in het vormgeven van werk en die van in eerste instantie regelen van eigen hulp en opvang – weliswaar in elkaars verlengde liggen, maar elkaar ook in het vaarwater zitten. Hoe hoger de arbeidsparticipatie, hoe vloeiender de grens tussen werk en privé, hoe lastiger het wordt om verantwoordelijkheid te nemen voor een grotere kring dan de eigen inner circle. Verder zijn de toename van het aantal (al dan niet bewust) kinderlozen, de grotere afstand tussen woonplaats van ouders en hun volwassen kinderen, het groeiend aantal eenouder gezinnen, aanvullende factoren die het niet eenvoudiger maken netwerken te organiseren rondom zorg en hulpbehoevenden die nog “te goed” zijn voor voorzieningen van overheidswege.

De interessante systeemvraag die hierachter weg komt, is in hoeverre de eerste trend niet in de weg staat aan de vooronderstellingen die zijn gehanteerd bij het realiseren van de tweede ontwikkeling en wat daarvan de gevolgen zijn voor de samenhang in het maatschappelijk weefsel. Zullen er redenen blijven om op collectief niveau minimumnormen te stellen waaraan bijvoorbeeld particuliere initiatieven moeten voldoen? Is er een rol en taak voor de overheid wanneer het eigen netwerk in gebreke blijft, anders dan in het gat te springen? Wanneer zorg en hulpverlening in toenemende mate op particuliere basis worden ingekocht en daarmee de verschillen in kwaliteit toenemen, is dat dan een acceptabele ontwikkeling of dienen er nieuwe vormen van regulering van overheidswege te ontstaan. Wat betekent dat voor de marktmeesters ACM en NZa? Zien zij toe op voldoende concurrentie en betekent een level playing field ook het stellen van inhoudelijke eisen?

Voor een eigentijdse en sterke publieke sector in een veranderende wereld interessante vragen, die een maatschappelijk debat voorbij de waan van de week vragen. In het komend decennium worden de bordjes opnieuw verhangen. Aan ons de uitdaging ze van een nieuw opschrift te voorzien en op de juiste deuren te hangen.

MARJANNE SINTBESTUUR ENBELEID


54

MARTIJN TUMMERS

DE RISICO- REGELREFLEX

VOORBIJ MEER LOT, MEER INTELLIGENTIE EN

VEELVORMIGHEID VAN BESCHIKKINGSINVLOED

Het is een nieuwe mix van schikken naar je lot, intelligentiegebruik in optimale vorm en de optimale inrichting hoe eenieder zijn voorkeur kan laten gelden in de publieke zaak.

55

Vandaag is het gisteren van morgen. Dat is geen nieuwe bevinding, dat gaat nu eenmaal alsmaar door. Dat biedt enerzijds vertrouwen, en anderzijds schept het wellicht ook een bestuurlijke plicht. Zien we daar een trend in? Een trend in de mix van vertrouwen en plicht?

Een trend zien is het trekken van een lijn door een wolk van punten met een verwachting over de nog ontbrekende punt van morgen. Daarbij helpt verziendheid. Hoe meer afstand, hoe beter het zicht. Een trend heeft ook vele verschijningsvormen. Is decentralisatie een trend of een verschijningsvorm van een dieper gelegen wisseling van waarden of wisseling van dominante voorkeuren. Zo’n wisseling gebeurt om welke reden dan ook. Zo is de trend te zien dat bestuurlijk handelen naar bevind van zaken steeds meer prevaleert boven het vastleggen van voorspelbaar bestuurlijk gedrag. Hier gaat geen nieuwe keuze achter schuil. Daarbij is het volgende citaat behulpzaam: “Het is mij niet onbekend dat er veel mensen zijn, die menen dat alles hier op aarde in die mate door het lot en door God wordt bestuurd dat men er met al zijn intelligentie niets aan kan veranderen en er zelfs niets tegen kan doen. Deze opvatting heeft juist in onze dagen meer aanhang gevonden door de geweldige veranderingen waarvan men tevoren niet het flauwste vermoeden had. Maar om de vrije wil van de mens niet te ontkennen, wil ik hier als mijn mening naar voren brengen dat het waarschijnlijk zo is dat het lot de helft van onze zaken in handen heeft, maar dat het de andere helft of praktisch de andere helft aan onszelf overlaat.” (Machiavelli 1513,1532). Dit citaat is enerzijds hoopgevend en bemoedigend en anderzijds getuigt het van bescheidenheid. Een bescheidenheid die midden jaren zeventig van de vorige eeuw in de sociale psychologie en economie bekend is geraakt als Campbell’s Law (1976), Goodhart’s Law (1975) en de Lucas Critique (1976). Kort en goed zeggen de wetenschappers dat bescheidenheid op zijn plaats is in het besturen vanwege de beperkte geldigheid van evidence based policy. Sindsdien ontstaat in het publieke domein steeds meer vertrouwen in uitkomsten die interactief en dynamisch tot stand komen tussen partijen van belanghebbenden. Het is een nieuwe mix van schikken naar je lot, intelligentiegebruik in optimale vorm en de optimale inrichting hoe eenieder zijn voorkeur kan laten gelden in de publieke zaak. Vanuit verschillende oogpunten geven we deze beweging weg van het centralisme en maakbaarheid verschillende namen. De katholieke subsidiariteit, de liberale marktwerking, de sociale menselijke maat en meer recent de participatiesamenleving en doedemocratie van bestuurders. Het is een ‘reculer pour mieux sauter’.

MARTIJN TUMMERSBESTUUR ENBELEID


56

Besturen van veiligheid

Ook binnen het besturen van veiligheid groeit het besef van bescheidenheid en zoekt men naar andere vormen van bestuurlijke effectiviteit in het omgaan met risico’s. Een term die daarbij veel weerklank vindt is de zogenoemde risicoregelreflex (gemunt door Margo Trappenburg (2010)). De risicoregelreflex is de bestuurlijke neiging om het voortdurend verminderen van risico’s, al dan niet naar aanleiding van een incident, als vanzelfsprekende opgave aan te merken. Het benoemen van een verschijnsel maakt het zichtbaar. De risicoregelreflex schiet in twee richtingen door. De eerste richting is die van het voortdurend verminderen van risico’s. Dat is de richting van risicoreductie. De tweede richting is die van de vanzelfsprekende opgave. Dat is de richting van bestuurlijke verantwoordelijkheid nemen voor risico’s. Het doorschieten in deze richtingen maakt dat het bestuurlijk denken en doen in risico’s en verantwoordelijkheden toe is aan een herijking. Een herijking kun je niet centraal voorschrijven. Die kun je wel stimuleren door vragen te stellen. In het geval dat zich een publiek risico aandient is dat het volgende drietal:

1 Wiens risico is het eigenlijk?2 Wat zijn nog meer gemeenschappelijke waarden anders dan veiligheid? 3 Wanneer is veilig veilig genoeg?

Deze drie vragen trainen de bestuurder breder te kijken. De eerste vraag wijst in de richting vanuit risicoreductie naar risicoallocatie. Soms moet je een risico laten liggen waar het ligt en misschien wel thuishoort. Dus niet het risico willen reduceren, maar het risico alloceren. Dat betekent een risico en de risicobeheersing niet meer vanzelfsprekend toerekenen aan de bestuurlijke verantwoordelijkheid, maar eerst bezien hoe en waar de verantwoordelijkheid voor een risico belegd kan worden. Het bestuurlijk loslaten van een risico hoeft niet meteen gepaard te gaan met het uit handen geven van de regie. Het betekent wel meer ruimte en verantwoordelijkheid in de samenleving. Risico’s kunnen immers zeer lokaal beheerst worden en wellicht op minder rigide wijze. Voorstelbaar is dat een risicobalans meer interactief en dynamisch tot stand komt tussen partijen van belanghebbenden.

De tweede vraag richt het oog op andere (publieke) waarden dan veiligheid en risicoreductie. Het besef dat er meer is dan het nastreven van zoveel mogelijk veiligheid. Vrijheid is ook een waarde met een V. Ofwel niet bij veiligheid alleen! Veiligheid krijgt betekenis en waarde in vergelijking met andere waarden en mogelijkheden. Hier speelt ook de evenredigheid van de maatschappelijke verdeling van lusten en lasten van risico’s waarin rechtvaardigheid en economische belangen een balans vinden. De derde vraag verruimt de blik

57

naar de verschillende soorten risico’s in aard en omvang. De ene veiligheid is de andere veiligheid wel eens niet waard. Veilig is vaak al veilig genoeg. Hoe zijn risico’s onderling te vergelijken en wat zijn hun verschillende mogelijke effecten als het risico zich manifesteert? Moeten alle risico’s vermeden worden of zijn er ook grotere en kleinere risico’s. En staan de kosten van vermijding van een risico wel in verhouding tot de baten van de vermijding. Zijn bij andere risico’s niet grotere baten te bereiken met dezelfde kosten? Veiligheidsbeleid kan namelijk ook disproportioneel zijn. Veiligheidsrisico’s onderling vergelijken maakt duidelijk dat veiligheid een relatief begrip is en er geen dichotomie is van veilig versus onveilig. Veiligheid is een afgesproken of overeengekomen graad van veiligheid.

Als er toch iets gebeurt

Als eenmaal een gewenste graad van veiligheid met een restrisico is gekozen, zal van een incident of ongeluk beoordeeld moeten worden of dat inherent was aan het geaccepteerde restrisico, of dat voorgeschreven preventiemaatregelen niet waren genomen of nagevolgd, of dat het incident een nieuw risico aan het licht heeft gebracht. In dat laatste geval zullen opnieuw de kosten van mogelijke nieuwe maatregelen en de baten van veiligheidswinst in beeld gebracht moeten worden tegen het alternatief het risico te aanvaarden en als acceptabel te beschouwen. In de aanvaardbaarheid van het risico kan de bestuurder weer teruggrijpen op de vragen wie de risicohouder is en welke waarden of publieke belangen anders dan veiligheid in het geding zijn en hoe het nieuwe risico zich verhoudt tot elders reeds geaccepteerde risico’s. Dat betekent dat wanneer er

Veiligheid is een afgesproken of overeengekomen graad van veiligheid.

MARTIJN TUMMERSBESTUUR ENBELEID


58

toch iets gebeurt, de bestuurder met empathie meeleeft met de getroffenen en dat de bestuurder onderzoek afwacht voordat hij preludeert op maatregelen. De bestuurder zal zich niet moeten laten verleiden empathie te laten blijken door het tonen van symbolische daadkracht met “Dit nooit weer!” Als een onderzoek leidt tot aanbevelingen, dan nog is er een moment van overweging voordat de bestuurder een aanbeveling overneemt en opvolgt. Mocht bijvoorbeeld blijken dat aanvullende maatregelen nodig zijn, dan zal het bestuur moeten bezien wie die maatregelen treft en hoe de verantwoordelijk en aansprakelijkheden daarin het meest effectief belegd kunnen worden tussen burger, bedrijf en bestuur. Vanwege het complexe stelsel van vele risicoactoren vergt ook het besturen van veiligheid vertrouwen op uitkomsten die interactief en dynamisch tot stand komen tussen partijen van belanghebbenden. Dus een veelvormigheid van beschikkingsinvloed weg van centralisme, met soms meer ruimte voor het lot. Want pech kan niet weg. En daarnaast is er meer intelligentie nodig in de onderlinge vergelijking van de vele soorten veiligheid en in de vergelijking van veiligheid met andere waarden. Zo gaat het besturen van veiligheid mee in de trend van het bestuur dat de samenleving meer ruimte geeft opdat het maatschappelijk potentieel aan innovatie en zelfredzaamheid beter benut wordt. Reculer pour mieux sauter.

Vanwege het complexe stelsel van vele risicoactoren vergt ook het besturen van veiligheid vertrouwen op uitkomsten die interactief en dynamisch tot stand komen tussen partijen van belanghebbenden.

59

MARTIJN TUMMERS

Auteur

dr. M. (Martijn) Tummers

Martijn Tummers werkt als adviseur bij

PBLQ. Hij heeft een brede ervaring binnen de

overheid. Tummers werkte twintig jaar voor

het ministerie van Justitie en ook bij andere

ministeries. Op dit moment werkt Tummers

voor het ministerie van Binnenlandse Zaken

en Koninkrijksrelaties aan het programma

Risico’s en Verantwoordelijkheden.

BESTUUR ENBELEID

TERESA CARDOSO RIBEIRO


60

DOOR SCHADE EN SCHANDE…

VOORTREFFELIJK!

Het zijn de waarden die je vormen, maar ook kunnen opbreken.

61


Jij deugt! Hoe vaak hebben collega’s, leidinggevenden dat tegen je gezegd? Weet je ook nog wat zij daar precies mee bedoelden? Volgens Aristoteles, de Oudgriekse trendsetter van de 4de eeuw v. Chr., deug je als dienaar van de publieke zaak wanneer je in staat bent om tussen twee uitersten het juiste midden te houden. Als het je lukt, dan mag je jezelf voortreffelijk noemen. Daarvoor heb je wel heel veel moed nodig en nog veel meer oefening. Deugen leer je door schade en schande. Goed zijn in je vak leer je door ervaringen op te bouwen, deze met anderen te delen en te spiegelen, soms ook door fouten te maken en daar over verantwoording af te leggen.

Waan van de dag versus ambtelijke voorzichtigheid

In gesprek met anderen leer je jezelf hoe je niet ten prooi valt aan je eigen diepgewortelde principes. Het zijn de waarden die je vormen, maar ook kunnen opbreken. Zo weet je heel goed dat je als ambtenaar volgens art. 125a van de Ambtenarenwet niet zomaar op Twitter mag zetten wat je denkt, maar je baalt van alle onjuistheden die over jouw dossier in het debat de ronde doen. Het is te laat. Jouw 140 tekens zijn al weg. Wat de gevolgen zullen zijn, hangt sterk af van de uitleg die jouw publieke organisatie geeft aan de algemeen geformuleerde Ambtenarenwet. Zijn er eigenlijk wel afspraken gemaakt over het gebruik van social media? Zijn deze afspraken restrictief van aard of bedoeld als kader waarbinnen je vooral de kansen moet benutten van alle nieuwe media? Tegelijkertijd speelt ook nog een ander uiterste. Ben jij opgewassen tegen de scoringsgrillen van de waan van de dag en de druk van de belangen die jouw oordeel ‘in functie’ kleuren. Denk aan de zogenaamde can doambtenaar die extreem loyaal blijft, zelfs als er sprake is van ‘onzinbeleid’ (Nieuwenkamp, 2011). De kwaliteit om het juiste midden te vinden, komt wellicht in de buurt van wat Bekker in ‘Marathonlopers rond het Binnenhof’ ambtelijke voorzichtigheid noemt. Zorgelijk is dan misschien zijn signaal dat het om existentiële redenen geleidelijk uit het ambtelijke DNA aan het verdwijnen is (Bekker, 2012).

BESTUUR ENBELEID


62

Domheid is een evergreen

De verleiding om één van de uitersten te verkiezen boven het juiste midden en daarmee tegen beter weten in toch die foute keuze te maken, lijkt een evergreen. Erasmus noemt dit fenomeen 2000 jaar later domheid. Of iets als ver leiding wordt gezien, is echter wel modegevoelig. Zo stelt Kerkhoff in zijn boek ‘ Hidden Morals, Explicit Scandals: Public Values and Political Corruption in The Netherlands (17481813)’, bekroond met de Van Poelje Prijs 2013: ‘Enkele kernelementen van publiek gedrag en politieke cultuur die rond 1750 vrijwel algemeen geaccepteerd waren (zoals ambtenbegeving, patronage, een regering door een kleine groep regenten en het vermengen van publieke middelen en privaat voordeel) werden rond 1800 sterk veroordeeld’ (Kerkhoff, 2013, p. 256). Twee eeuwen later levert de strijd tussen 1750 en1800 voor ons principieel geen dilemma’s meer op. Het mag gewoon niet. Toch deed de Rijksrecherche in 2013 109 onderzoeken naar o.a. ambtelijke corruptie en fraude (OM, 2014, p. 5455).

Het juiste midden gaat met zijn tijd mee

Welke publieke dilemma’s hebben we in de 21ste eeuw dan nog wel? Wat is er moreel in de mode? En vooral, lukt het ons met 2500 jaar ervaring met meer gemak voor die dilemma’s ‘het juiste midden’ te vinden? PBLQ’ers zijn kritische optimisten. Het ligt in onze aard om volmondig ja te willen zeggen. Op basis van de ervaringen met onze leer en ontwikkelactiviteiten, waaronder vele sessies morele oordeelsvorming met publieke vakmensen uit verschillende sectoren, is het beeld dat wij kunnen geven genuanceerder. De aandacht voor de oefening van morele oordeelsvorming lijkt toe te nemen. Tegelijkertijd beklijft ook de sterke neiging om deugdzaamheid pas te bespreken als er (mogelijk) gebrek aan bestaat. Dit leidt het gesprek af van waarover het echt zou moeten gaan. Te vaak gaat het over vage vermoedens met de bedoeling ‘oei dat moeten we hier zien te voorkomen’ tot echt pijnlijke schandalen die hun weg naar de straat al hebben gevonden. Het effect is dat je zeer waarschijnlijk vaker te horen krijgt wanneer je niet deugde, ook al was dat maar een klein beetje. Al die keren dat je ‘gewoon’ goed handelde, bleef je deugdelijk onopgemerkt. Een zeer gewaardeerde en tegelijkertijd door stilte omgeven ambtelijke kwaliteit, is in dat kader het vermogen om de eigen politieke leiding ‘in de luwte te houden’. Als jouw minister of wethouder onbesproken blijft, geen ‘nupuntnlletje’ blijkt, niet plotsklaps wegens (privé) omstandigheden bij Pauw op het programma staat, na dat akkefietje geen interpellatie volgt, dan is er echt vakwerk verricht. Zo bespraken wij tijdens een van onze trainingen de rellen bij Hoek van Holland en Haren als een dathadookandersgekundcasus. Een van de aanwezigen reageerde onge

Te vaak gaat het over vage vermoedens met de bedoeling ‘oei dat moeten we hier zien te voorkomen’ tot echt pijnlijke schandalen die hun weg naar de straat al hebben gevonden.

63

makkelijk: ‘Bij ons dreigde ook zoiets. Het ging allemaal goed, ik zat er natuurlijk bovenop. De Raad heeft er nu toch lucht van gekregen. Krijg net een appje, ze vragen om tekst en uitleg. Wat moet ik hier nou mee? Ik ga de Raad echt niet vertellen dat ik mijn werk goed heb gedaan! Toch?’ De andere aanwezigen reageerden bezorgd: ‘Ja, natuurlijk wel!’. In deze situatie wikken en wegen betrokkenen, bestuurder en Raad, op basis van gedeelde waarden, waaronder maatschappelijke betrokkenheid, zorgvuldigheid, integriteit, vertrouwen en betrouwbaarheid (d.w.z. op mij kan je rekenen). De conclusies die zij er aan verbinden, de Raad wel versus de Raad niet informeren, lijken tegenover elkaar te staan. De gevoelige context op basis van de ervaringen met Hoek van Holland en Haren, maken in dit geval het verschil. En, staan zij eigenlijk wel echt zo tegenover elkaar?

Integriteit: het kan, het mag, maar moeten we het ook willen?

In de afgelopen jaren zien wij vanuit PBLQ de ontwikkeling dat de vraag naar begeleiding van de professionele, morele oordeelsvorming door een breder publiek aan ons wordt gesteld. Behalve de belangrijke, periodieke aandacht voor de interne integriteitsagenda, ontwikkelt goed vakmanschap zich ook steeds meer als het vermogen om enerzijds het belang van een zorgvuldige ethische afweging te (h)erkennen om dan vervolgens ook op gewogen en gedragen wijze tot adviezen en besluiten te komen. Adviezen en besluiten die laten zien dat je de balans hebt weten te vinden tussen wat je als vakman of –vrouw belangrijk vindt en het beste is voor je organisatie als dienaar van de publieke zaak met oog voor timing. In verschillende samenstellingen, soms

BESTUUR ENBELEID



64

met 8, maar ook met 80 personen per keer, analyseren wij op systematische wijze actuele dilemma’s uit de publieke werkpraktijk. Situaties die als lastig worden ervaren en waar iedereen meteen aan moet denken als je hem of haar vraagt naar een voorbeeld van een eigen dilemma. Het zijn vaak situaties die het in zich hebben, ongeacht wat je besluit, een ongemakkelijk gevoel achter te laten. De formele kaders boden in al die situaties onvoldoende houvast, omdat het op dat soort momenten helemaal niet gaat over goed of fout handelen. Het genomen besluit kon en mocht. Wat blijft knagen, is: hadden we het ook moeten willen? Onder welke condities? Daarvoor is, ook na 2500 jaar, simpelweg oefening van het eigen vakmanschap nodig in het nemen van eigentijdse besluiten die zelfs als ze blijven knagen, standhouden. Als je in de spiegel kijkt, zie je iemand die deugt en te allen tijde kan uitleggen waarom.

Bronnen

Nieuwenkamp, R. (2011) Politiek en ambtenarij: spanningen in een verstandshuwelijk, Den Haag:

CAOP.

Bekker, R. (2012) Marathonlopers rond het Binnenhof. Topambtenaren bij het rijk 19702010, Den

Haag: Boom Lemma Uitgevers.

Kerkhoff, T. (2013) Hidden Morals, Explicit Scandals: Public Values and Political Corruption in The

Netherlands (17481813), Universiteit Leiden.

Openbaar Ministerie (2014) Jaarbericht 2013, Den Haag: OM.

65

Auteur

drs. T.A. (Teresa) Cardoso Ribeiro

Aandachtsgebieden

Leiderschap en integriteit

Teresa Cardoso Ribeiro ontwikkelt en

coördineert als programmamanager en trainer

bij PBLQ ROI professionaliseringsprogramma’s

in binnen en buitenland op het gebied van

omgaan met complexiteit door de meervoudige

aard van publieke vraagstukken, publiek

strategisch management en leiderschap,

politiekbestuurlijk fingerspitzengefuhl,

morele oordeelsvorming en effectieve

besluitvorming voor de Rijksoverheid en

uitvoeringsorganisaties in het publieke

domein.

TERESA CARDOSO RIBEIROBESTUUR ENBELEID


66

HRM ENLEREN

Strategisch HRM

Traineeprogramma

Dynamisch

Herverdeling van werk

Digitalisering

67

HRM EN LERENBINNEN DE PUBLIEKE SECTOR

HRM ENLEREN

BINNEN DE PUBLIEKE SECTOR

ElearningChallenge

OpleidingsbeleidVersnelling

van de versnelling


68

HRMTRENDS

BRAM STEIJN

Digitalisering zal leiden tot een herwaardering van de discussie over (deeltijd)pensioen, de omvang van de werkweek en meer in het algemeen ‘herverdeling van werk’

69

BRAM STEIJN

Op het gebied van HRM zijn er veel – soms verwarrende en tegenstrijdige – trends waarneembaar. Ik wil me in deze bijdrage echter beperken tot drie. Het interessante daarbij is dat je je bij alle drie af kunt vragen of er sprake is van een echte ‘trend’. Het woord trend suggereert immers een ontwikkeling die ergens heengaat – een soort onvermijdelijkheid der dingen. Veel zaken die echter als trend naar voren worden geschoven, hebben iets paradoxaals. Is het wel een echte trend? Of is het meer een wensdroom van belanghebbenden? Zijn er ook tegentrends??

In die zin doen trends mij wel eens denken aan een aloude discussie uit het oude Griekenland. Daar stond aan de ene kant Parmenides die op basis van logisch redeneren concludeerde dat ‘alle verandering schijn is’ en aan de andere kant Heraclitus met zijn beroemde uitspraak ‘Panta Rhei’, ofwel alles stroomt (of alles is beweging).1 Ik ben zelf geneigd te denken dat de waarheid wel ergens in het midden zal liggen. Het feit dat in de hedendaagse maatschappelijke discussie nadrukkelijk de ‘alles stroomt’ kant benadrukt, is voor mij aanleiding om in deze bijdrage aandacht te vragen voor de keerzijde, namelijk dat sommige trends minder verandering impliceren dan ze suggereren.

Tegen deze achtergrond bespreek ik hier drie trends:- De opkomst van strategisch HRM; - De opkomst van nieuwe manieren van organisatie; - De invloed van digitalisering op het werk.

De opkomst van strategisch HRM

Terwijl in de jaren zeventig van de vorige eeuw nog over personeelsbeleid werd gesproken, in de jaren tachtig en negentig de term Human Resource Management in zwang kwam, spreken we al weer geruime tijd vooral over strategisch HRM (zie ook Steijn en Groeneveld, 2013). Op zich is de gedachte dat HRM een strategische bijdrage kan en moet leveren aan het presteren van (private en publieke) organisaties natuurlijk ook niet vreemd. De essentie van HRM is dat ‘de mens de sleutel tot het succes van de organisatie is’. Indien we constateren

1 Zie Russel, B. (1970). Geschiedenis der westerse filosofie in verband met politieke en sociale omstandigheden van de oudste tijden tot heden. Derde Druk. Wassenaar: Servire.



70

dat organisaties in toenemende mate onder druk staan van een omgeving die steeds turbulenter wordt, is het logisch dat we de menselijke factor steeds slimmer en doordachter willen inzetten. Dat betekent strategisch nadenken over de personele inzet en dus ruimte voor strategisch HRM.

De traditionele HRM’er krijgt hier ‘zo is de gedachte’ ook de ruimte voor, omdat de meer operationele taken in toenemende mate kunnen worden uitbesteed (denk aan shared service centra) en gedigitaliseerd (denk aan employee portals). Voor HRM resteren de meer strategische taken. Dit is een aantrekkelijke gedachte – zeker ook voor de HRM’er (‘wie wil er niet strategisch bezig zijn?). Ik denk ook dat er een kern van waarheid in zit, maar wil tegelijkertijd twee kanttekeningen maken. In de eerste plaats moet me van het hart dat ik ondanks de grote aandacht voor strategisch HRM, nog steeds weinig organisaties zie die het daadwerkelijk doen. Het kan misschien wel, maar het gebeurt zo weinig.

In de tweede plaats dreigt men met de nadruk op strategisch HR soms wel eens de operationele HR te vergeten. Die is echter niet minder belangrijk geworden. Sterker nog: mijn stelling is dat zonder goede operationele HR geen strategische HR mogelijk is. Wie daaraan twijfelt moet eens proberen de salarissen een week te laat uit te betalen. Het punt is namelijk dat men ook bij strategisch HR als HRM’er nog altijd verantwoordelijk blijft voor de operationele kant.

Ik verwacht dat de trend naar meer strategisch HR door zal zetten, maar tegelijker tijd hoop ik dat vragen als wat dat dan precies betekent en hoe dat dan vorm moet krijgen zonder het contact met de rest van de organisatie te verliezen nadrukkelijk(er) gesteld worden.

De opkomst van nieuwe manieren van organiseren?

“Een van de belangrijkste problemen van de studie van organisatieverandering is het feit dat de omgeving waarin organisaties opereren zelf verandert, en wel met toenemende snelheid en in de richting van toenemende complexiteit”.

Dit is geen recent citaat, maar stamt al uit 1965 en is afkomstig van Emery en Trist. Je zou kunnen zeggen dat dit inzicht daarmee het gelijk van zowel

71

Parmenides als van Heraclitus aantoont. Interessanter is echter de consequentie die er – al heel lang – aan verbonden wordt. Een centrale notie in de organisatietheorie is immers de stelling dat organisaties op de toenemende complexiteit van de omgeving moeten reageren met een meer flexibele interne organisatie. Een traditionele bureaucratische (of fordistische) structuur is simpelweg te log om met snelle veranderingen in de omgeving om te gaan. Deze centrale gedachte vinden we onder andere – maar zeker niet uitsluitend – bij Burns en Stalker (1961) met hun onderscheid tussen mechanisme en organische organisaties, bij Mintzberg in zijn behandeling van ‘de adhocratie’, in de sociotechniek (De Sitter, 1981) en bij pleidooien voor ‘lean production’ en business process redesign (vergelijk Steijn, 2001).

Dezelfde gedachte zien we veel recenter ook terug bij de discussie over Het Nieuwe Werken en wordt weerspiegeld in de bewondering voor Jos Blok en de manier waarop Buurtzorg is georganiseerd. Zij is tevens fraai onder woorden gebracht door Evers en Pepers (2014) in hun recente boekje De dynamische gemeente. Letterlijk zeggen zij hierin “Professionals presteren optimaal in een regelluwe organisatie waar vertrouwen, het lerend vermogen en respect voor vakmanschap centraal staan”.

Ik deel deze analyse en ik hoop dat een trend in de richting van meer autonomie op de werkvloer en sturing op vertrouwen zich inderdaad voordoet. Ik denk namelijk dat dit zowel goed is voor het welzijn van de werknemer als voor de prestatie van de organisatie. Ik denk dit niet alleen, maar er is ook ruim empirisch bewijs voor. Tegelijkertijd ben ik er echter nog niet zo zeker van of deze trend zich wel inderdaad voordoet. Zo wordt al jaren door de stichting Beroepseer (www.beroepseer.nl) de vraag gesteld “Hoe kunnen we de trots en daarmee de kwaliteit in ons werk terugkrijgen?” In veel publieke organisaties – vooral in het onderwijs, zorg en welzijn – wordt namelijk geklaagd over de administratieve last waarmee men in het werk te maken heeft. Deze last lijkt zo groot te zijn dat sommigen (of velen?) hun werk niet meer goed kunnen doen of omzien naar iets anders.2 Ik kan mij niet aan de indruk onttrekken dat in veel organisaties – ook als ik naar mijn eigen organisatie kijk – de traditionele bureaucratie heeft plaatsgemaakt voor een nieuw soort administratieve toezichtsbureaucratie waarbij geen sprake is van toenemende autonomie van de werkvloer en sturing op wantrouwen eerder regel is dan uitzondering. Ik zou willen dat het anders was, maar ik ben helaas sceptisch.

2 Een recent krantenartikel is in dit opzicht illustratief: http://www.trouw.nl/tr/nl/4556/Onderwijs/ article/detail/3754090/2014/09/24/Hoeikmisluktealsleraar.dhtml

BRAM STEIJNHRM EN LERENBINNEN DE PUBLIEKE SECTOR


72

De invloed van digitalisering op het werk

De derde trend die ik hier bespreek heeft mijn bijzondere belangstelling. Onder invloed van het invloedrijke ‘De grote uittocht’ bestond tot voor kort het idee dat de arbeidsmarkt vanwege de vergrijzing onder grote druk zou komen. De voorstellen om de pensionering uit te stellen hebben niet alleen met bezuinigingen te maken, maar ook met het angstbeeld van grote personele tekorten. Daar waar de economische crisis al heeft geleid tot uitstel van de grote uittocht, lijkt het discours in de afgelopen maanden diametraal te veranderen. Of anders gezegd: de grote uittocht is geen trend meer.

Het discours heeft een andere wending genomen sinds minister Asscher aandacht heeft gevraagd voor de opmars van robots en het feit dat deze moge lijkerwijs de banen van lager geschoolden (maar ook van de middenklasse!) zullen gaan overnemen. Zijn uitspraken hierover staan niet op zichzelf, maar passen in een internationale discussie over de effecten van digitalisering en robotisering.

Auteur

Prof. dr. A.J. (Bram) Steijn

Aandachtsgebieden

Human resource management in de publieke

sector, leiderschap en motivatie

Bram Steijn is hoogleraar aan de Faculteit

der Sociale Wetenschappen aan de Erasmus

Universiteit Rotterdam. Hij was academic

director van de master of Public Human

Resource Strategy die in het recente

verleden door de Erasmus Universiteit in

samenwerking met PBLQ werd aangeboden.

73

Belangrijke referenties

Burns, T. E., & Stalker, G. M. (1961). The management of innovation. University of Illinois

Emery, F. & Trist, E. (1965). The causal texture of organizational environments.

Human Relations, 18, 21–32.

Evers, G. & J. Pepers (2014). De dynamische gemeente. Den Haag: SDU.

Russel, B. (1970). Geschiedenis der westerse filosofie in verband met politieke en sociale

omstandigheden van de oudste tijden tot heden. Derde Druk. Wassenaar: Servire.

Sitter, L.U. de. (1981). Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren. Deventer: Kluwer.

Steijn, A. J., & M. C. de Witte (1992). De Januskop van de industriële samenleving: Technologie,

arbeid en klassen aan het begin van de jaren negentig. Alphen aan den Rijn: Samsom.

Steijn, A. J. (2001). Werken in de informatiesamenleving. Assen: Van Gorcum.

Steijn, A. J. & S.M. Groeneveld (ed) (2013). Strategisch HRM in de publieke sector.

Tweede herziene editie. Assen: Van Gorcum.

Ik verwacht dat aandacht voor de effecten van digitalisering inderdaad de komende periode zal toenemen. Welke kant het op zal gaan weet ik echter niet. Misschien krijgen de pessimisten – die waarschuwen voor massawerkloosheid en sociale ontwrichting gelijk. Het kan echter ook zijn dat de op timisten – die de opkomst van nieuwe banen in nieuwe sectoren verwachten – gelijk krijgen. Wat mij echter vooral intrigeert is dat deze discussie beslist niet nieuw is. Ook in jaren 1980s en 1990s was er veel aandacht in de literatuur voor de effecten van nieuwe technologie – zowel wat betreft de gevolgen voor kwaliteit van de arbeid (‘regradatie’, ‘degradatie’ of ‘polarisatie’) als voor de kwantitatieve effecten. In mijn proefschrift (Steijn en De Witte, 1992) heb ik onder andere bijgedragen aan deze discussie. In feite ben ik daarmee weer bij het begin van deze bijdrage. Bewijst dit nu dat alles onveranderlijk is, of dat alles stroomt?

Ik weet het niet, maar ik verwacht dat de discussie over de effecten van de digitalisering nog wel een tijdje zal voortduren. Het is daarbij in mijn ogen te simpel om op te merken dat het ‘vroeger’ ook goed is afgelopen. We moeten namelijk niet uit het oog verliezen dat in het verdere verleden de (negatieve) werkgelegenheidseffecten van technologie zijn opgevangen door meer vrije tijd. En laat dat nu juist de afgelopen jaren onbespreekbaar zijn geworden.

Het zou mij echter niet verbazen als de aandacht voor de effecten van digitalisering zal leiden tot een herwaardering van de discussie over (deeltijd)pensioen, de omvang van de werkweek en meer in het algemeen ‘herverdeling van werk’. Ik zou dat ook goed vinden, want in mijn ogen leven we niet om te werken.

BRAM STEIJNHRM EN LERENBINNEN DE PUBLIEKE SECTOR


74

A VIEW FROM

THE EUROPEAN INSTITUTIONS

DAVID WALKER

The challenge there will be to strike a balance between the resources invested and the outcomes that can realistically be achieved.

75

DAVID WALKER

As providers of learning and development opportunities for staff of the European institutions, we see trends in these organisations primarily through the lens of what our stakeholders and customers ask us to provide for them. Very recently, we have gained further insights through a survey about management training needs that we have conducted so that we can draw up our strategy in this area for 2016-20201. From these sources, we are able to build up an idea of trends in terms of the themes that are considered important by managers for learning and development purposes.

Developing and motivating staff

This is not a surprise as it is a shared preoccupation across public administrations. It was one of the principal themes at a recent meeting of the Directors of Institutes and Schools of Public Administration (DISPA), a network to which we and PBLQ belong. It is the result of years of budget cuts, criticism and un certainty about the future. “Morewithless” is subject to the laws of diminishing returns over time and there is therefore a greater need than ever before for organisations and, primarily, their management to provide a sense of context and purpose for their personnel and reassure them that they are valued. In this respect, it is encouraging that one of the priorities of the new Commission is to develop a corporate talent management policy, which will represent a clear signal from the very top of the organisation of a commitment to engage with staff.

Handling conflict and managing difficult people

At first sight this seems surprising, as open conflict among staff members or between them and management is not an obvious major problem. For some respondents it is probably a consequence of the motivational challenges already mentioned. But there is something more interesting behind it in my view.

1 Over 800 people in the institutions replied to the survey (a feedback rate of 21%). Most respondents exercise some form of managerial functions



76

I would be surprised if there were more “difficult people” in the institutions than in the public service in general. However, what does mark out the EU institutions is their multicultural and multilingual character. So what is acceptable behaviour to certain staff is not acceptable to others. What is creative to some is indiscipline to others. What is respect for hierarchy to some is a lack of initiative to others. I could go on because the list is quite long! But you get the point that perhaps managers perceive people as “difficult” because there are fewer shared codes than in a national setting.

Developing resilience

When we first proposed introducing this workshop less than two years ago, our stakeholders gave the idea a very mixed reaction. For some it was just the somewhat discredited “stress management” seminars dressed up in different clothes. For others, it wasn’t a suitable topic for the training room. But we went ahead with those partners who were interested and, guess what, it is now the seminar that attracts the most participants of any that we offer. By the end of

Auteur

D. (David) Walker

David Walker, Director of the European

School of Administration since its creation

in 2005. He has worked as a European civil

servant for over 40 years, almost entirely in

the field of human resources and especially

learning and development.

77

2014 we will have run on average a seminar every week with the exception of holiday periods and 550 people will hopefully be more resilient than before! In a way, I would have preferred this workshop to be rather less successful, in the sense that the large number of participants confirms what we thought to be the case: life at work (or perhaps just life in general) is becoming more and more of a challenge and colleagues need as much help as they can get in order to tough it out.

And finally, a word about two more general trends that I perceive

Firstly, in common with public administration throughout the EU, training budgets in the institutions are being cut back. Until now at least, we have been able nonetheless to continue to meet demand thanks to costcutting measures and the falling price of the trainers that we hire for most of our programmes. The same seems to be true for the training departments in each institution that offer more specific training programmes to complement our general ones. What is clear however is that the reputation of training, and staff’s desire to benefit from it, show no signs of abating – which is of course good news for us! I suspect however that we will be increasingly called to account for the added value and impact of what we do. The challenge there will be to strike a balance between the resources invested and the outcomes that can realistically be achieved. It is barely worth repeating that isolating the impact and economic value of learning and development programmes from all the other factors that affect an organisation’s performance, is notoriously difficult. And therefore it is equally difficult to measure their impact and economic value.

Secondly, I would just like to mention this issue of organisational performance. It is generally acknowledged that one of the abiding weaknesses of public administration is the silo mentality that jealously protects policy territory. This phenomenon is just as evident in the European institutions as in national administrations and the remarkable thing is that we have all been talking about it for at least 20 years! I long since ceased being an “organisational idealist” but I have a feeling that things may slowly be changing in this respect. Clearly the informal networks created by social media that cut across hierarchies (in much the same way as the smokers’ circles outside office premises!) play a role in this. But the way in which the new Commission has been organised is clearly designed to ensure a more coordinated and joinedup approach to policymaking among its different services. It will be fascinating to watch – from both inside and outside – how this unfolds over the next few years. Watch this space……..

DAVID WALKERHRM EN LERENBINNEN DE PUBLIEKE SECTOR


78

TRENDS IN WERKEN

ANNEKE VAN ZANEN-NIEBERG

De maatschappij vraagt snelheid in handelen en transparantie bij het verantwoorden daarover.

79

ANNEKE VAN ZANEN-NIEBERG

Ik denk dat iedereen wel ziet dat de wereld om ons heen verandert. Informatisering is niet meer weg te denken in alles wat we doen. Trendwatchers spreken van de ‘ver-snelling van de versnelling’ op het gebied van toepassing van de mogelijkheden van ICT in ons dagelijks leven. Chips worden sneller, fysieke grenzen vervagen door techniek en de mogelijkheden zijn onbegrensd voor iedereen.

In deze snel veranderende omgeving probeert de overheid haar maatschappelijke rol te blijven vervullen. Duidelijk is dat de overheid dat niet meer kan doen op de wijze waarop zij dat 10 jaar geleden deed. De maatschappij vraagt snelheid in handelen en transparantie bij het verantwoorden daarover. En om in dat geheel wat trends te ontwaren is tegelijk eenvoudig én lastig: wat zien we nu eigenlijk en wat betekent dat? Duidelijk is dat vrijwel alle handelingen binnen de Rijksdienst een ICTcomponent in zich hebben, dan wel daaruit voortkomen. Dit betekent wat voor de bestuurders van de organisaties. Zij zijn integraal verantwoordelijk voor hetgeen onder hun verantwoordelijkheid plaats heeft. Kennis van ICT moet dus verondersteld worden, anders kun je simpelweg je verantwoordelijkheid niet aan.

Informatisering betekent ook dat beleid aanpassing zal behoeven wil men de mogelijkheden optimaal inzetten. Veelal vraagt dat een andere manier van kijken naar bestaande patronen, het vraagt een bepaalde vorm van creativiteit. Denk maar aan auto’s die geheel computergestuurd op hun bestemming komen zonder chauffeur. Wat betekent dit voor het rijbewijs, wat betekent dit voor de verantwoordelijkheid voor de naleving van verkeersregels, wat moet je doen als de auto stilvalt? Vragen die opkomen omdat je het anders doet. Vragen die wachten op nieuwe antwoorden. Antwoorden die in de bestaande conventies niet gevonden worden, maar waar wel behoefte aan zal zijn.

Als gevolg van deze veranderingen zal ‘werken’ een andere betekenis gaan krijgen. Vraag mij nog niet precies welke, maar als er meer via informatisering tot stand komt, dan zullen de bestaande functies absoluut een verandering ondergaan. We laten de informatisering meer het werk doen; wij stellen vast dat systemen met de juiste parameters werken en analyseren de uitkomsten. We zien medewerkers meer vanuit huis werken, voor sommigen is dat zelfs nu al een grote stap. Met de huidige technologie is het al mogelijk om sommige vraagstukken met behulp van crowd searching gecombineerd met media of dataanalyse op te lossen. Dat gaat mogelijk sneller en ook effectiever dan dat



80

een aantal medewerkers maanden aan een beleidsadvies werkt. De verschijningsvormen van organisaties, directies en afdelingen, maar vooral van het werk dat daar wordt verricht kan daarmee drastisch wijzigen. Nadenken over de consequenties van de veranderingen in de omgeving zijn ook op HRMvlak essentieel.

Ik ben bewust wat abstract gebleven, omdat we in 2015 wat mij betreft langzaamaan weer regie moeten nemen op de ‘versnelling van de versnelling’. We zien nu kleine stapjes. Datacenters worden geconsolideerd, Shared Service Organisaties ontstaan op verschillende bedrijfsvoeringsterreinen en steeds meer taken worden overgeheveld van het Rijk naar de gemeenten. Het zijn allemaal stapjes op weg naar een nieuw landschap van de Rijksoverheid. Het landschap kenmerkt zich door het feit dat het allemaal SNELLER en SLIMMER moet. Aan ons allemaal de taak om het ook LEUK te houden!

Met de huidige technologie is het al mogelijk om sommige vraagstukken met behulp van crowd searching gecombineerd met media of dataanalyse op te lossen.

81

Auteur

J.M. (Anneke) van ZanenNieberg RA

Anneke van ZanenNieberg is Algemeen

Directeur bij de Auditdienst Rijk. Eerder was

zij plaatsvervangend secretarisgeneraal bij

het ministerie van Veiligheid en Justitie en

directeur van de Algemene Rekenkamer.

ANNEKE VAN ZANEN-NIEBERGHRM EN LERENBINNEN DE PUBLIEKE SECTOR


82

NAAR EEN

LERENDEORGANISATIE

LILIAN WIEGANT

In plaats van opdrachtgever en handhaver zijn we nu samenwerkingspartner van overheden, bedrijfsleven en onderwijsinstellingen geworden.

83

LILIAN WIEGANT

Interview met Lilian Wiegant senior adviseur ontwikke-lingen coördinator van het traineeprogramma van de provincie Zuid-Holland. PBLQ is ‘preferred supplier’ van deze provincie voor opleidingen in beleids- en bestuurs-kunde domein.

Lilian Wiegant heeft de rol van de provincie de afgelopen jaren sterk zien veranderen. Een paar jaar terug was de omgeving nog maakbaar; er werd beleid gemaakt, een juridisch kader opgesteld, subsidies verleend en getoetst of gemeenten en maatschappelijke organisaties middelen deugdelijk besteedden. Die wettelijke taken zijn er nog steeds, maar subsidies verleent de provincie nog maar mondjesmaat. En dat betekent dat er andere middelen ingezet moeten worden om de (beleids)doelstellingen te realiseren. “In plaats van opdrachtgever en handhaver zijn we nu samenwerkingspartner van overheden, bedrijfsleven en onderwijsinstellingen geworden”, zegt Lilian Wiegant. “We opereren in netwerken waarin we constant op zoek zijn naar de waarde die we kunnen toevoegen”. De kunst is om de juiste coalities tot stand te brengen of in al bestaande samenwerkingsverbanden een rol te spelen en zo onze beleidsdoelstellingen realiseren.

Dit vraagt om andere competenties van het bestuur en de medewerkers. “Vaardigheden als beïnvloeden, overtuigen en onderhandelen zijn belangrijker geworden in ons functioneren” geeft Lilian Wiegant aan. “Ook vraagt de nieuwe rol van de provincie om een andere managementstijl; meer gericht op het proces, sturen op basis van vertrouwen en ruimte geven zijn daarbij de belangrijkste thema’s.”

Om hieraan invulling te geven is deze collegeperiode (2011 – 2015) het Organisatieontwikkelprogramma Focus met Ambitie uitgevoerd waarin de thema’s flexibiliteit en mobiliteit, leiderschap en netwerkend werken centraal staan. Het programma besteedt ruim aandacht aan competentieontwikkeling, zonder de traditionele opleidingen in klasjes. Lilian ziet ook hier de ontwikkeling van theorie naar praktijk en van opleiden naar begeleiden. Net als veel andere overheidsorganisaties heeft de provincie ZuidHolland een forse taakstelling gerealiseerd. In deze collegeperiode moest 20 miljoen euro bezuinigd worden op personeel en externe inhuur. Gelukkig is er wel geïnvesteerd in loopbaan en ontwikkelmogelijkheden. De provincie voerde een actief beleid om medewerkers te ontwikkelen zodat zij ook buiten het provinciehuis aan de slag konden. “Onze interne arbeidsmarkt zat redelijk vast de afgelopen periode.



84

Geïnterviewde

E.F.M. (Lilian) Wiegant

Lilian Wiegant is Traineecoördinator en

Adviseur Ontwikkeling bij de Provincie

ZuidHolland.

Dat zie je ook aan de gemiddelde leeftijd van onze medewerkers die nu ruim 49 jaar is.” geeft Lilian Wiegant aan. “Maar wij beseffen ons heel goed dat in door en uitstroom belangrijk zijn voor onze slagvaardigheid. Daarom is strategische personeelsplanning een belangrijk issue voor de organisatie.” In dit verband is Lilian heel blij met de mogelijkheden die zij heeft gekregen voor een nieuw traineeprogramma. Het is niet alleen leuk om met aanstormend talent te werken, ook geeft het de gewenste verandering in de organisatie een extra impuls. Dat zie je bijvoorbeeld als het gaat om netwerkend werken. De oudere provincieambtenaar moet echt zijn best doen om dit voor elkaar te krijgen, terwijl trainees in netwerken zijn opgegroeid. “Wat dat betreft kunnen wij nog veel van de trainees leren” zegt Lilian lachend.

In maart 2015 zijn er Provinciale Staten verkiezingen en komt er een nieuw college met nieuwe prioriteiten. Ongeacht de verkiezingsuitkomst kan Lilian al een aantal prio’s noemen. De verankering in de lijn van de resultaten van het programma Focus met Ambitie is daar één van. Kennis delen en leren van en met elkaar is een goede tweede. Dit wordt gedragen door de provinciesecteraris die van de provincie een lerende organisatie wil maken.

85

Wij beseffen ons heel goed dat in door en uitstroom belangrijk zijn voor onze slagvaardigheid. Daarom is strategische personeelsplanning een belangrijk issue voor de organisatie.

LILIAN WIEGANTHRM EN LERENBINNEN DE PUBLIEKE SECTOR


86

PETER VAN ENK

DE LERENDE PUBLIEKE

SECTOR

Niet de ontwikkeling van de individuele medewerker, maar die van het hele team staat centraal.

87

PETER VAN ENK

De publieke sector staat voor een forse uitdaging. Er wordt meer van deze organisaties verwacht, terwijl minder mid-delen beschikbaar zijn en de omgeving steeds complexer wordt. Het zijn uiteindelijk de medewerkers van deze orga-nisaties die het moeten doen. Zij krijgen nieuwe taken en rollen. Om deze goed uit te voeren, is het belangrijk dat zij zich blijven ontwikkelen. De vraag naar ontwikkelprogram-ma’s is de afgelopen periode veranderd. Dat betreft zowel de vorm als de inhoud. Hieronder volgen de belangrijkste veranderingen.

Van de staf naar de lijn

Een handvol jaren geleden was de afdeling PenO (of HRM) verantwoordelijk voor het opleidingsbeleid. Hier werden opleidingsplannen gemaakt en bij behorende budgetten beheerd. Na een beoordelingsgesprek ging de medewerker naar PenO omdat hij van zijn leidinggevende in een opleiding zijn onderhandelingsvaardigheden of kennis van EUregelgeving moest bijspijkeren. Tegenwoordig zijn opleidingsbudgetten gedecentraliseerd en zijn de integrale lijnmanagers verantwoordelijk. Zij maken andere afwegingen; de ontwikkeling van zijn medewerkers staat in het kader van het realiseren van het jaarplan. Niet de ontwikkeling van de individuele medewerker, maar die van het hele team staat centraal.

Van klassikaal naar virtueel leren

Is elearning een trend of wordt hier een oude koe uit de sloot gehaald? Dat is een terechte vraag. Elearning bestaat al jaren. Maar de leerinstrumenten die we in elearning omgevingen gebruiken ontwikkelen zich snel. Nu flexwerken is ingeburgerd, volgt het flexleren. Zelf het leertempo bepalen en daarbij je eigen computer gebruiken is het devies. Er kan steeds meer, ook op het gebied van groepsleren, maar klassikale bijeenkomsten blijven nodig voor een goed leerrendement.



88

Van theorie naar praktijkleren

Mensen leren het meest van en in de praktijk. Gechargeerd kan je stellen dat men vroeger de theorie in de klas leerde om die vervolgens toe te passen op de werkvloer (de driedaagse cursus projectmanagement in een conferentieoord op de Veluwe). Dat gebeurt steeds minder; je spreekt tegenwoordig niet meer over een cursus of opleiding, maar over leerroutes met verschillende leerinterventies. Hierbij is de kunst om zo dicht mogelijk bij de werkpraktijk te blijven. De 702010 theorie van Carl Jennings versterkt de hierboven genoemde ontwikkeling. Mensen leren het meest (70%) tijdens hun werk zegt Jennings. Daarna komt het koffieapparaat; door collegiale uitwisseling van kennis en ervaring bij de koffie, in overlegsituaties of inhoudelijke bijeenkomsten wordt 20% geleerd. En, u raadt het al, 10% (maar wie haalt tegenwoordig nog zo’n rendement op zijn investering) van wat mensen leren gebeurt in een opleidings situatie. Werken en leren komt niet alleen steeds dichter bij elkaar te liggen, ze lopen ook vloeiend in elkaar over.

Van inspanning naar rendement

Een leidinggevende heeft in één oogopslag zicht op de kosten van een op leiding. Niet alleen moet hij het offertebedrag betalen van zijn opleidingsbudget, ook mist hij ‘productiecapaciteit’ omdat zijn mensen in de klas zitten. Door de crisis zijn (opleidings)middelen schaars geworden en vragen leidinggevenden zich (terecht) steeds vaker af wat het rendement van zo’n opleiding is. Dat rendement kan zitten in veranderd gedrag en op een hoger niveau in de bijdrage die de opleiding levert aan het realiseren van de afdelings of organi satiedoelstellingen.

Wat betekent dit voor ons?

Allereerst zien wij de vraag van onze opdrachtgevers verschuiven van zogenaamde Open Programma’s waar deelnemers zich individueel inschrijven naar Incompany programma’s voor teams of functiegroepen. Er komt steeds meer vraag naar maatwerk, waarbij veel aandacht uitgaat naar het ontwerp. In deze ontwerpfase staat de samenwerking (of cocreatie) met de opdrachtgever centraal. De uitkomst van deze fase is vaak een leerroute die bestaat uit verschillende interventies, bijvoorbeeld klassikale sessies, individuele coaching, praktijkopdrachten en intervisie. Tijdens deze routes is er veel overleg om

89

Auteur

drs. P. (Peter) van Enk

Aandachtsgebieden

Leren en ontwikkelen en decentralisaties

Peter van Enk is lid van het

managementteam bij PBLQ. Hij is

verantwoordelijk voor de thema’s leren

en ontwikkelen en decentralisaties.

De opleidingsdeskundige wordt eigenlijk steeds meer een veranderkundige die zich richt op blijvende gedragsverandering.

tussentijdse bijstellingen mogelijk te maken. En aan het einde wordt niet alleen met de deelnemers, maar ook met leidinggevenden of zelfs met mensen uit de omgeving geëvalueerd of het gewenste resultaat ook is bereikt. De opleidings deskundige wordt eigenlijk steeds meer een veranderkundige die zich richt op blijvende gedragsverandering.

PETER VAN ENKHRM EN LERENBINNEN DE PUBLIEKE SECTOR


90

ICTBINNEN DE OVERHEID

Internet of Things

Chief Digital Officer

Eenvoud

Beveiliging

Vertrouwen

91

ICTBINNEN DE OVERHEID

Proven technology

IT ís de business

Samenwerken

GameChanger

ICT BINNENDE OVERHEID

DION KOTTEMAN


92

VAN OLD SCHOOL NAAR TREND

Minder bouwers, meer IT’ers van een stevig niveau.

93

VAN OLD SCHOOL NAAR TREND

DION KOTTEMAN

Een trend is een ontwikkeling die je ziet, maar die nog niet echt is doorgevoerd, het komt er aan, het zit in het ver-schiet. De trend is alleen zichtbaar voor de goede kijker, je moet fris naar de omgeving kunnen kijken. Fris, zonder vooringenomenheid en met een dosis twijfel. Neem niets voor vanzelfsprekend aan, verwonder je. Verwondering is de start van alle wetenschap, zo zei Plato.

En zo is het, ‘wat is hier eigenlijk aan de hand?’ Is de beste vraag die je kunt stellen. Natuurlijk kun je er naast zitten, een trend zet niet door, wordt het niet, gaat naar de vuilnishoop. Dat kan, maar stoppen met kijken is toch niet de oplossing!

Wat zie je? Dat business en ITalignment Old School is. Zo, dat kan er maar staan. Hoe kan dat nu, want dat was toch wat we steeds deden? De business is er, al vanouds, en daar is IT bij gekomen. Dat zijn geen vrienden van elkaar en dus is het proces gestart ze beter bij elkaar te brengen, ze worden opgelijnd, alignment was het toverwoord. Dat vertaalde zich ook in job profiles: mensen schreven in hun cv’s dat ze “op het snijvlak van business en IT werkten”. En dat ze daar een verbindende kracht kunnen zijn.

Maar de wedstrijd tussen de business en de IT is gewonnen, en wel door de IT, IT ís de business. Bedrijven bestaan uit IT, dat ondersteunt niet een beetje, maar het IS. Waar bleef de OAD toen niet werd gezien dat IT de kern was? Inderdaad: weg, maar dan ook helemaal. Wat doet AIRBNB? Het is alleen IT, er wordt geen hotelkamer gebouwd. Moet ik Uber nog noemen? Geen auto aangeschaft, maar vervoer geregeld. En Phillips die van productie van dingen naar softwareontwikkeling schuift.

Opmerkelijk is nu te zien welke organisaties deze slag al gemaakt hebben. Een voor de hand liggende gedachte is dat je dat het eerst ziet bij bedrijven die erg veel informatie en veel IT in huis hebben. Met een voorbeeld: je verwacht eerder dat een webwinkel deze stap zet dan een fabrikant van motoren. Dat klopt niet, vreemd genoeg. Een grote informatieslurper is de overheid; tal van onderdelen zijn 100 procent afhankelijk van informatie, vaak is hun taak het bewerken en verplaatsen van informatie. De AIVD en de MIVD zijn heldere voorbeelden, maar ook de SVB en de UWV zijn informatieverwerkende organisaties. En toch is IT daar ondersteunend aan het bedrijfsproces, toch wordt het primaire proces onderscheiden van de bedrijfsvoering. De gedachte is dan dat



94

de bedrijfsvoering en de IT wel centraal en bovendepartementaal kan, maar dat de primaire processen op de departementen moeten worden uitgevoerd. Zo is de business en de IT van elkaar gescheiden en moeten we bruggen bouwen, moet er alignment plaatsvinden. En die motorenfabrikant? In veel motoren zit software; een vliegtuigmotor is natuurlijk wel een high end van deze soort. In vliegtuigmotoren is software opgenomen die de motor in staat stelt van andere vliegtuigmotoren op zijn route, van andere vliegtuigen dus, weersomstandigheden op te vangen, waardoor de brandstofmenging wordt aangepast. Geen menselijke interventie komt daar aan te pas. Resultaat: brandstofbesparing.

Dat alles heeft gevolgen voor welk personeel je aantrekt. Minder bouwers, meer IT’ers van een stevig niveau. De trend moet worden opgepakt door de informatieoverheid: er zal een ander personeelsbeleid moeten worden ontwikkeld.

Dat is nog niet zover; er is een start gemaakt, dat wel, de start van de verwondering. Dat geeft hoop. En hoop doet leven!

95

DION KOTTEMAN

Auteur

D.A. (Dion) Kotteman MBA

Dion Kotteman is voormalig Rijks CIO en

directeur Informatiseringsbeleid Rijk a.i.

Eerder was hij algemeen directeur van de

Rijksauditdienst.

Hij heeft ruime executive management

ervaring in de profit en notfor profit

sector, schrijft boeken, (waaronder

“De Projectsaboteur”, nu in zes landen,

en “Ga toch leidinggeven!”).

Hij was directeur bij de ING groep, bij de

Rabo Bank en ABN AMRO. Hij werd opgeleid

aan de Nyenrode universiteit en deed een

Masters aan de Wharton School

of Management in de VS.



96

THEO BEMELMANS

LERENEN

AFLERENBIJ ICT

Massaliteit dwingt tot uiterste eenvoud.

97

THEO BEMELMANS

Wat zijn trends op ICT-gebied: Technisch, organisatorisch, applicaties, datastructuren? En wat leren we daarvan? Het is nog maar kort geleden dat een commissie onder leiding van Ton Elias een schrikrapport uitbracht over ver-spillingen in ICT bij de overheid. Is dat nieuws? Een nieuwe trend? Of is dat allemaal al eens voorbij gekomen met eigenlijk steeds dezelfde dimensies en oorzaken:

- Men leert maar weinig uit voorgaande ervaringen, het langere termijngeheugen laat de overheid (en niet alleen de overheid) in de steek;

- Interessant is wat nieuw is: men wil aan de randen van het technisch mogelijke manoeuvreren. Vertrouwen op bewezen technologie is blijkbaar saai;

- Men overschat de menselijke maat. Met ICT moet alles kunnen. De politiek weet eindeloos te verfijnen en uitzonderingen te bedenken vanuit een vermeende rechtvaardigheid.

- Tijdens het ontwikkeltraject kan men nog altijd veranderen, zo is de op vatting. En dus zijn de eisenbladen van een nieuw of aan te passen systeem een ‘moving target’ met alle gevolgen vandien.

We lichten elk punt kort toe

Allereerst het leren van voorgaande ervaringen of van soortgelijke ICTtoepassingen. Veel overheidsprocessen kenmerken zich door massaliteit: het gaat om vele gegevens van vele betrokkenen. Uit industriële toepassingen is gebleken dat massaliteit dwingt tot uiterste eenvoud. Pas dan kan men een goede en betrouwbare procesgang garanderen. Kortom: in de beperking toont zich de meester. Maar dat gezegde is verloren gegaan in ons langetermijngeheugen.Een tweede trend: als een nieuw systeem ontwikkeld moet worden dan graag ook met de allernieuwste technologie. Zo stapelt men risico op risico. Helaas ook die ervaring uit voorgaande mislukkingen is alras vergeten.

En dan de menselijke maat. Specificeren wat men wil, kan toch niet zo moeilijk zijn. Een citaat uit een ingezonden stuk in het Eindhovens Dagblad van 21 oktober 2014 naar aanleiding van het Eliasrapport: ‘Er wordt nu een nieuwe dienst opgetuigd, die – onder directe verantwoordelijkheid van de minister president – een en ander in betere banen moet leiden. Terwijl het allemaal niet



98

zo ingewikkeld is. Als men nieuwe systemen wil, moet het toch niet zo moeilijk zijn om precies te omschrijven hoe een en ander tot het gewenste resultaat zou moeten leiden. Dat zet je dan in stukken, die tot de aanbesteding moeten leiden met daaraan toegevoegd dat betaald wordt nadat is gebleken dat de opdrachtgever tevreden is’ (einde citaat). Het is decennia geleden dat een dergelijke naïeve opvatting door mij gekwalificeerd werd als ‘oberstrategie’. Men denkt dat het specificeren van een systeem wel door eindgebruikers zonder expertise kan gebeuren. Zoals men in een café of restaurant even een bestelling kan opgeven. Zo lang dit soort attitude en opvatting blijft voortwoekeren, zullen ICTprojecten blijven mislukken.

En dan die ‘probeer maar aan’ mentaliteit, want we kunnen altijd veranderen. Wat we niet weten kan men altijd bij elkaar googelen (of is het goochelen?). En men kan altijd onderweg van koers en opzet veranderen. ICT is immers flexibel: men kan voortdurend alle kanten op. Dat is ook zo, maar vraag niet met welk eindresultaat.

Een beetje wrang verhaal, een beetje oude doos. Maar met slechts één centrale boodschap: neem ICT eindelijk serieus op de allerhoogste bestuurlijke niveaus, erken het benodigde vakmanschap, vertrouw op proven technology bij nieuwe applicaties en bovenal: houd het zo eenvoudig als mogelijk. Het vizier op de menselijke maat. Hoe veel en hoe vaak heeft Het Expertise Centrum (nu PBLQ HEC, red.) daar niet op gehamerd in woord en geschrift? Toch nuttig om die boekwerkjes nog eens te herlezen....en vooral en bovenal te onthouden.

Als men nieuwe systemen wil, moet het toch niet zo moeilijk zijn om precies te omschrijven hoe een en ander tot het gewenste resultaat zou moeten leiden.

99

Auteur

Prof.dr. T.M.A. (Theo) Bemelmans

Aandachtsgebieden

Theo Bemelmans is emeritus hoogleraar

Bestuurlijke Informatisering en

Automatisering, faculteit Technologie

Management van de Technische Universiteit

te Eindhoven. Hij was ook meer dan 15 jaar

deeltijd adviseur bij HEC (nu PBLQ HEC,

red.) en als zodanig betrokken bij vele grote

overheidsprojecten (waaronder de ICT

herziening in het kader van de herindeling

van politie in 25 rayons).

Neem ICT eindelijk serieus op de allerhoogste bestuurlijke niveaus, erken het benodigde vakmanschap, vertrouw op proven technology bij nieuwe applicaties en bovenal: houd het zo eenvoudig als mogelijk.

THEO BEMELMANSICT BINNENDE OVERHEID


100

PETER DEN HELD

TRENDS BINNEN DE OVERHEID

Auteur

P.J. (Peter) den Held

Aandachtsgebieden

Peter den Held is CIO en hoofd eenheid

Informatisering van het ministerie van

Financiën. Daarnaast is hij ambassadeur

van de Stichting ICTU.

101

PETER DEN HELD

De trends die ik zie binnen de overheid zijn: 1 De informatiehuishouding van het Rijk op een modernere leest schoenen 2 De digitale generatiekloof binnen de rijksdienst 3 De kunst om het digitale los te laten.

De informatiehuishouding van het Rijk is al jaren een veel besproken onderwerp. In de tijd van de papieren archieven was het al een lastige klus om informatie toegankelijk te krijgen en te houden, met de komst en inzet van ICT is dit niet verbeterd. In de hybride situatie, waarin we informatie op de traditionele gegevensdragers als papier krijgen, maar er ook op allerlei manieren digitaal informatie wordt aangereikt, is het heden ten dage nog lastiger om de informatie toegankelijk te krijgen en te houden. Pak hierbij het feit dat het internet, en de vluchtige manier van informatievoorziening en verstrekking daardoor, pas 30 jaar oud is en de moeilijkheidsgraad stijgt met de minuut.

Traditioneel wordt informatievoorziening bij het Rijk verbonden met de archivering ervan en daardoor dus ook aan de archiefwet in al zijn weerbarstigheid. Daar zit hem dan ook direct het leerpunt voor de komende jaren. We zullen de kunst van het digitale loslaten tot gewoonte moeten verheffen. Dat loslaten hebben we al gedaan met de telefooncellen die zijn vertrokken omdat we allemaal mobiel zijn. Zo zijn we ook allen wel ergens digitaal bereikbaar en laten we steeds meer de traditionele landkaart thuis op vakantie. De huidige hoeveelheid informatie die tot ons komt, dwingt ons ook om selectief te zijn in opname.

Laten we dat ook doen met de dwang om als rijksdienst toch nog zoveel mogelijk te archiveren. Later selecteren we weliswaar weer op bewaarbaarheid, maar al dat werk om tijdelijk te archiveren is aanzienlijk. Daarnaast, archiveren is niet sexy, de huidige aanwas van ambtenaren heeft er in ieder geval geen binding meer mee. Het moet daarom een achtergrondproces worden, dat archiveren. De digitale werkelijkheid biedt ons de mogelijkheid om informatie voor processen te scheiden van het noodzakelijke archiveren. Daar moet dus de focus de komende tijd op liggen. Toekomstige ambtenaren, die nu op hun mobiel een eigen taal hebben ontwikkeld in een eigen omgeving, hoeven dan niet terug naar de vorige eeuw in doen en denken.



102

PERRY VAN DER WEYDEN

TRENDS BIJ DE RIJKSOVERHEID

OP HET GEBIEDVAN ICT

Big data leidt ook tot innovatieve toepassingen waarmee de overheid de burger beter kan informeren.

103

PERRY VAN DER WEYDEN

Het imago van ICT-projecten bij de overheid kan aanzien-lijk beter, zo blijkt uit de uitkomsten van het parlementaire onderzoek “ICT-projecten bij de overheid”. De aanbevelingen uit het onderzoeksrapport van de tijde-lijke Commissie Elias zullen leiden tot een herijking van het tot nu toe gevoerde beleid, een stevigere centrale aan-sturing en strengere verantwoordingseisen. ICT is onder een vergrootglas komen te liggen en we zullen structureel moeten werken aan het opnieuw winnen van het vertrouwen van de burger. Naast deze algemene opmerking zie ik dat de trends binnen de Rijksoverheid voor ICT en informatie-voorziening niet zozeer verrassend zijn maar wel nood-zakelijk om samen stappen te maken.

Uniformering en standaardisering

Ik zie een duidelijke beweging naar meer uniformering en standaardisatie. Dat wil zeggen dat we meer gebruik maken van ICTstandaarden en ICT–oplossingen die elders zijn ontwikkeld en die rijksbreed toepasbaar zijn. Zoals bijvoorbeeld de Digitale Werkplek Rijk (DWR) en het gezamenlijk gebruik maken van netwerk en datacentervoorzieningen. Steeds meer rijksonderdelen staan open voor het shared services principe. Niet alleen vanwege de kostenbesparing maar ook vanuit de gedachte dat je zo de rijksbrede mobiliteit van medewerkers stimuleert: de ene dag werk je in Utrecht en dan weer in Den Haag, elke keer weer vanuit je eigen werkplek.

Samenwerking

Daarnaast zie ik steeds meer samenwerking ontstaan, zowel interdepartementaal maar ook met andere overheidsinstanties en kennisinstellingen, al dan niet internationaal. We zoeken elkaar proactief op in plaats van elkaar achteraf te informeren. Zo werken we samen met de Engelse Highway Agency aan het optimaliseren van de verkeersmanagementtaken. Vanuit het programma CHARM (Common Highways Agency and Rijkswaterstaat Model) wordt één nieuw softwarepakket voor verkeerscentrales aangeschaft en geïmplementeerd.



104

Daarnaast zie ik dat met marktpartijen een steeds intensievere samenwerking ontstaat; ook hier is het veel meer samen optrekken dan alleen een opdrachtgeveropdrachtnemer relatie. Heldere rollen en afspraken zijn daarbij van belang.

Internet of Things

Ik merk ook dat het “Internet of Things” een vlucht neemt. Alles staat met alles in verbinding dankzij sensoren en systemen. Dat biedt voor een organisatie als Rijkswaterstaat uitdagingen en kansen.

Een mooi voorbeeld is de Smart Sensor Kit. Samen met Hoogheemraadschap Delfland is een fysieke proeftuin gestart binnen het Digitale Deltaproject. In de proeftuin is gekeken naar nieuwe sensoren en hoe je deze eenvoudig en snel digitaal kunt ontsluiten via het Digitale Deltaplatform. Vanuit Rijkswaterstaat is voornamelijk meegewerkt aan de Smart Sensor Kit: een goedkoop, generiek en slim kastje die zorgt voor de verbinding tussen sensoren in het land en een centrale database. De Smart Sensor Kit is op afstand configureerbaar, in staat om met andere meetpunten contact te leggen en lokaal meetresultaten te

Auteur

mr. P. (Perry) van der Weyden

Aandachtsgebieden

ICT bij de Rijksoverheid

Perry van der Weyden is CIO (Chief

Information Officer) en Hoofdingenieur

Directeur (HID) bij de Centrale

Informatievoorziening (CIV) van

Rijkswaterstaat. Perry is gastdocent bij

PBLQ en deelt in die rol zijn ervaringen op

het gebied van shared service organisatie,

governance en andere ICTuitdagingen bij de

Rijksoverheid.

105

verwerken en te verrijken. In het verleden was dit niet mogelijk, maar nu kan Rijkswaterstaat slimmer, sneller en goedkoper zijn taken op het gebied van waterveiligheid en waterkwaliteit uitvoeren mede dankzij de Smart Sensor Kit. En natuurlijk is een belangrijke trend die van in car systemen en zelfsturende auto’s waarmee mobiliteit in een heel nieuw jasje wordt gestoken.

Big data

De opkomst van big data is een belangrijke trend. Data wordt een “gamechanger” en ICT maakt dit mogelijk. Door de enorme hoeveelheden data afkomstig van mobile devices, tablets, social media, sensoren etc. te ontsluiten en met elkaar te combineren kunnen innovatieve toepassingen ontstaan. Bijvoorbeeld de ‘demonstrator’ die op basis van gecombineerde data van Rijkswaterstaat, de Fietsersbond en regio’s precies laat zien hoeveel fietswegen Rijkswaterstaat in beheer heeft en wat de kwaliteit daarvan is. Een ander voorbeeld is de overeenkomst die Rijkswaterstaat onlangs heeft gesloten met het waterbedrijf Waternet. Waternet krijgt toegang tot een deel van de Rijkswaterstaatsdata om in opdracht van de gemeente Amsterdam de pleziervaart in de Amsterdamse grachten te kunnen controleren dan wel te monitoren.

Big data leidt ook tot innovatieve toepassingen waarmee de overheid de burger beter kan informeren. De “Van A naar beter app” en de “Overstroom ik app” zijn voorbeelden van hoe de overheid respectievelijk reis en watergegevens op maat ontsluit voor de samenleving.

Beveiliging

Tot slot is het hierboven genoemde niet mogelijk zonder veilige ICT en een goede beveiliging ervan. Het vormgeven van een goede security is en blijft een van de belangrijkste trends waarbij we constant kijken naar externe ontwikkelingen. Wat mij betreft wordt dat standaard aan de voorzijde bij het ontwerpproces al meegenomen.

PERRY VAN DER WEYDENICT BINNENDE OVERHEID


106

PETER EN JEROEN TAS

De keerzijde van openheid is kwetsbaarheid. Daardoor zal belangstelling voor beveiliging van systemen en gevoelige data steeds groter worden.

HET TAAIE ONGERIEF

107

PETER EN JEROEN TAS

Informatie– en communicatietechnologie (ICT) beïnvloedt het dagelijks leven en verandert de dienstverlening in een razend tempo. Spotify, een Zweeds bedrijf met minder dan duizend werknemers, beheerst momenteel de distributie in de muziekwereld. Een ander voorbeeld, Netflix, is een bedreiging voor zowel de kabelindustrie als TV- en film-productie, en nieuwkomer Uber heeft in korte tijd de taxi-branche wereldwijd wakker geschud. We zien snelle ver-andering in bedrijfssegmenten die een gefragmenteerde gebruikerservaring tonen.

Als het om online diensten gaat, scoren met name de overheid en gezondheidszorg niet hoog. Dit komt mede doordat de organisatie en activiteiten op een decentrale manier zijn ingericht. Integratie, gebruikersgemak en openheid van data zijn van groot belang voor het succes van digitale diensten. Als we naar andere landen kijken, zien we dat de Verenigde Staten in 2009 het ‘open data initiatief’ gestart is: https://www.data.gov. Er zijn nu meer dan 132.000 databases die iedereen kan benaderen om data te analyseren. Het Verenigd Koninkrijk heeft een vergelijkbare aanpak gekozen met http://data.gov.uk. Het toenemende gemak waarmee iedereen toegang tot data heeft, mede dankzij cloudtechnologie, en de snelheid waarmee apps gebouwd kunnen worden opent een nieuwe wereld. Gegevens van burgers worden aan elkaar gekoppeld ter verbetering van de dienstverlening, maar ook ter bestrijding van fraude, terrorisme en misdaad.

De keerzijde van openheid is kwetsbaarheid. Daardoor zal belangstelling voor beveiliging van systemen en gevoelige data steeds groter worden. In een gecompliceerd en verouderd ICTlandschap en met groeiende professionalisering van cybercrime zal het moeilijk worden om veiligheid te garanderen. Door de angst voor misbruik van data zal de discussie over privacy toenemen. Het is te verwachten dat de burger zal willen bepalen welke persoonlijke informatie onder welke voorwaarden door wie gebruikt mag worden. Het zou mooi zijn als de overheid in samenwerking met particuliere partijen een moderne, sterk beschermde datainfrastructuur aanbiedt waarin dit mogelijk wordt gemaakt.De resultaten van ICTprojecten bij de overheid zijn de afgelopen jaren niet verbeterd. Gebrek aan politieke sturing, tekort aan goed ICTpersoneel en een negatief imago zijn hier debet aan. De overheid zal er niet aan ontkomen om



108

projectleiders en ICTpersoneel hoger in de hiërarchie van de organisatie onder te brengen, met bijbehorende waardering. Mocht de overheid dit voortvarend aanpakken, dan zal er nog geruime tijd nodig zijn om veranderingen in de besturing aan te brengen. Daarbij speelt ook nog dat ons onderwijssysteem te weinig ICTspecialisten levert, die in multifunctionele teams kunnen samenwerken.

Het is een stap in de goede richting als ICT gezien wordt als integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. ICTprojecten staan dan niet meer op zichzelf maar worden onderdeel van een breder veranderingsprogramma dat ook bedrijfsmodellen, processen, vakkundigheid, structuur en stimulering in ogenschouw neemt. Informatie moet, net als financiën en human resources, bestuurd worden. Met de almaar toenemende veranderingen in de samenleving, is het van belang dat de methodologie voor deze programma’s een iteratieve basis heeft. De tijd dat je een project van te voren helemaal kon specifiëren en dan uitvoeren is voorgoed voorbij. Dus het omarmen van een ‘Agile’ methode van aanpak en opsplitsen in kleinere delen is essentieel. Daarbij blijft het van belang om een architectonisch overzicht te houden zodat de delen makkelijk gekoppeld kunnen worden.

De bouw van een moderne ICTinfrastructuur vraagt om een andere opzet met leveranciers. Deze leveranciers zullen meer risico gaan dragen om de uiteindelijke resultaten te realiseren. Ze moeten investeren om platformen op te zetten en het gebruik, in plaats van de bouw, in rekening brengen. Nieuwe ontwikkelingen vergen strak beheer van de ‘legacy’, anders zullen kosten voortdurend blijven toenemen en veranderingen stranden in rigide software. Het is vereist dat bestaande systemen die niet meer passen uitgezet worden en projecten die binnen afzienbare tijd geen duidelijke waarde opleveren gestopt worden.

We leven in een wereld waar digitale technologie exponentiele gevolgen heeft. Deze trends kunnen in een positieve richting geduwd worden als ICT een andere rol krijgt in de overheid. De politiek en het ambtelijk bestuur moeten het aandurven om grote stappen te nemen en keuzes te maken.

109

Auteur

prof. ir. P.A. (Peter) Tas

Is oud overheidsfunctionaris, waaronder

directeur van organisatie en automatisering

van het ministerie van Binnenlandse Zaken.

Tas bekleedde ook de functie van deeltijd

hoogleraar aan de Technische Universiteit

van Eindhoven en was oprichter en directeur

van Het Expertise Centrum. Hij is, samen

met Steven Luitjens, de auteur van “Het Taaie

Ongerief” (2001) dat gaat over de oorzaak van

de problemen die keer op keer de kop opsteken

en vooral over wat er aan te doen is. Aan de

orde komen kwesties als: een te geringe

betrokkenheid van het (top)management, een

onduidelijke relatie tussen informatisering

en overige activiteiten van de organisatie

of een slechte sturing en beheersing

van beleidsontwikkeling en realisatie,

management, gebruikers en deskundigen,

opdrachtgevers van informatiseringprojecten

en directeuren van automatiseringsafdelingen.

Auteur

drs. J. (Jeroen) Tas

Is CEO, Healthcare Informatics, Solutions

& Services bij Philips. Hij was de Group

CIO van het bedrijf en ontving meerdere

onderscheidingen voor zijn visionair IT

beleid. Hij was medeoprichter en als

President en COO leidde het ICTbedrijf

MphasiS. Hiervoor was hij verantwoordelijk

voor Citibank’s Technology Lab.


PETER EN JEROEN TAS


110

EDGAR HEIJMANS

TRENDS VAN ICTBIJ DE

RIJKSOVERHEID

Niet alleen bestuurders moeten leren omgaan met ICT maar ook ICT’ers moeten leren omgaan met bestuurlijke vraagstukken.

111

EDGAR HEIJMANS

Niet de voor de hand liggende trends maar een greep uit relatief kleine ontwikkelingen door de “trendbril” van programmamanager Edgar Heijmans.

Security

Op het domein van de security neem ik waar dat Hype, Angst, Wantrouwen en ongebreideld vrijdenken de overhand dreigen te krijgen. Natuurlijk is er van alles aan de hand, cybercrime neemt toe, een op het oog onschuldige mail van bol.com lockt zomaar je bestanden. Ondanks het feit dat veel wordt geïnvesteerd in de awareness van de medewerkers, blijken ze in de praktijk nog steeds de zwakste schakel te zijn. Natuurlijk wordt er fors geïnvesteerd in Ibewustzijn en steeds geavanceerdere technieken. Toch zie ik ook een toenemende mate van krampachtige reacties. Een klein voorbeeld is de toenemende drang om steeds hogere eisen te stellen aan wachtwoorden waardoor het onthouden er van onmogelijk wordt. In plaats van veiliger wordt het wellicht onveiliger, immers gebruikers zullen door de lastige wachtwoorden, hoge frequentie van verandering steeds meer de neiging krijgen om datgene te doen wat nu juist niet moet, het schriftelijk vastleggen van wachtwoorden.En dat terwijl er al zo lang gecombineerde methodes van authenticatie zijn. Zoals zo vaak is het ook juist die overheid die enerzijds waarschuwt voor security en privacy maar anderzijds onvoldoende lijkt te willen investeren in het voor gebruikers makkelijker maken van de authenticatie met bestaande middelen.

De trend is hier vooral de toenemende zorg om security. Daarbij moet worden aangestuurd op een mix tussen eenvoudige effectieve oplossingen en het nog meer investeren in Ibewustzijn. In plaats van meer veiligheidseisen juist gerichter, gebruiksvriendelijker en daardoor effectiever.

Kramp

In toenemende mate zijn er incidenten, rapporten, wetenschappelijke studies, artikelen in media die de ICT van de overheid op de korrel nemen. Na de laatste politiek bestuurlijke ontwikkelingen zullen nog heel veel momenten komen dat er kritisch naar de ICT van de overheid wordt gekeken. In toenemende mate is waar te nemen dat de overheid in kennis investeert en inzichten probeert te verwerven over het eigen functioneren als opdrachtgever in de ICT. Gelijktijdig is er een toenemende krampachtigheid waarmee die zelfde overheid reageert op met name de negatieve “pers”. Het tij lijkt te keren.



112

Binnen de overheid is een toenemend zelfbewustzijn. Steeds vaker komen er ook van binnenuit berichten over zaken die juist heel goed lopen. Steeds vaker, met name de projecten waar de overheid streeft naar een kleinschalige aanpak of in een gedeelde aanpak van grotere projecten, zijn projecten succesvol.

Markt

De afgelopen periode is de relatie markt en overheid regelmatig in het nieuws, veelal niet positief. Dat is vaak niet terecht, maar inherent aan het feit dat er ook best wel zaken fout gaan. Toch zie je dat de samenwerking met de markt steeds intensiever wordt. De rolverdeling verandert ook. Best value procurement wordt op beperkte schaal uitgeprobeerd, de zoektocht naar wat best value is, komt langzaam op gang. De roep om vereenvoudiging van de aanbestedingsregels en het opzoeken van de ruimte daarin om meer met de markt in dialoog te komen neemt toe. Betrokkenheid van marktpartijen in de voorbereidende fase is in het vizier. En dat alles op die dunne lijn van het aanbestedingsrecht.

Cloud

De cloud, volgens de één een nieuw verdienmodel van de markt, volgens anderen een onvermijdelijke ontwikkeling van nieuwe ICTdienstverlening en zo zijn er vele opvattingen. Onvermijdelijk is de vorming van een Rijkscloud. Waar het in eerste aanleg leek op een aanpak met eigen mensen, in eigen “kelders” met nauwelijks zicht op een marktinbreng, is een kentering waar te nemen. Natuurlijk zal de overheid in eerste aanleg kijken naar de eigen ICTdienstverlening. Heel langzamerhand is er ook waar te nemen dat de overheid weer wat meer richting marktoplossingen kijkt in combinatie met de eigen oplossingen. Een meer hybride aanpak. Security, privacy blijven echter leidend. En daar waar het om vitale infrastructuur gaat zal de overheid vooralsnog investeren in eigen middelen dan wel in het “zelf” beheren daarvan.

Data

Het besef neemt bij de overheid toe dat het vooral gaat om de data. Los van de beschikbaarheid van enorme hoeveelheden data die de overheid kan gebruiken om haar taak uit te voeren zijn er ook legio mogelijkheden om met overheids

113

data burgers en bedrijven te ondersteunen. De druk om met open data te gaan werken neemt hand over hand toe. De overheid zelf investeert daar ook in. Toch zal ook de kijk op de data van de overheid een wijziging moeten ondergaan. Het zal niet lang duren voor de overheid een ‘open data tenzij’ beleid zal creëren. Dat zal tevens betekenen dat inzet van markt bij de ICT van de Rijksoverheid, toepassen van publieke cloudoplossingen en outsourcing een nieuwe impuls zullen krijgen.

Van techniek naar besturing

Het tijdperk van de macht van de techniek is nagenoeg voorbij. Zelfs vanuit die techniek is de roep om bestuurlijk richting te krijgen steeds groter. Voordat er doel en richting wordt gegeven aan ontwikkelingen worden steeds vaker bestuurlijke vragen neergelegd. Als de bestuurder niet weet waarom het nodig is, waarom dan een verandering? Is de bestuurder zich bewust van de consequenties van die veranderingen? Kortom een toenemende roep aan bestuurders om zelf verantwoordelijk te worden voor de keuzes die uiteindelijk leiden tot aanpassingen in de ICT. Dit betekent dat niet alleen bestuurders moeten leren omgaan met ICT maar dat ook ICT’ers moeten leren omgaan met bestuurlijke vraagstukken.

EDGAR HEIJMANS

Auteur

E.R.H. (Edgar) Heijmans

Inmiddels meer dan 40 jaar werkzaam bij de

overheid. Op dit moment bij het ministerie van

Binnenlandse Zaken als programmamanager

Rijkscloud (v/h programma Consolidatie

Datacenters) via IInterim Rijk.

Binnen het Rijk ook als kwartiermaker

betrokken bij de aanbodstructurering

ERP Rijk. Een voorvechter van partnership

modellen markt en overheid.



114

EVERT-JAN MULDER

DE DIGITALE TRANSFORMATIE

VAN DE OVERHEID

De overheid van de toekomst heeft niet alleen steeds meer een digitaal gezicht, maar ook digitale handen en voeten.

115

De afgelopen jaren heb ik me veel bezig gehouden met de toepassing van moderne ICT binnen overheden, zowel binnen als buiten Nederland. Ik voorzie de komende jaren een forse versnelling van de reeds lopende digitalisering van de samenleving. In de literatuur heet dit ook wel de ‘digitale transformatie’. Deze ontwikkeling gaat ook allerlei gevolgen hebben voor de rol van de overheid en de wijze waarop zij zich digitaal presenteert. Bijgaand mijn top drie qua trends als het gaat om de digitale trans-formatie van de overheid.

Van digitaliseren van processen naar digitale processen

De overheid ziet ICT nog steeds als een hulpmiddel voor het beter, sneller en efficiënter uitvoeren van bestaande processen. Die zienswijze is sterk achterhaald. Processen kunnen en zullen anders worden vormgegeven. Bestaande werkwijzen van de bureaucratie zullen verdampen in een proces van creatieve destructie. De ambtenaar zal steeds meer worden vervangen door het algoritme, de sensor of de drone. De overheid van de toekomst heeft niet alleen steeds meer een digitaal gezicht, maar ook digitale handen en voeten. Het omgaan met deze metamorfose vergt hoogwaardige verander en ICTkennis, naast vergaande sociale maatregelen voor overtollige ambtelijke capaciteit.

Van mislukking van ICT naar toepassing van ICT

De digitale transformatie die steeds meer zichtbaar wordt, zal ook met stip de aandacht van de politiek vragen. Discussies over het mislukken van ICTprojecten zullen steeds meer plaats maken voor debatten over de impact van ICT op samenleving, economie en bestuur. De afgelopen jaren heeft de politiek weinig tot geen visie en ambitie getoond op het gebied van de digitale overheid. De mantra’s rondom digitale dienstverlening en administratieve lastenverlichting lijken het zicht te hebben ontnomen op de dynamiek en problematiek die met de inzet van moderne ICT is verweven. De komende jaren zal ICT volop zichtbaar zijn in de politieke agenda, niet zozeer als mislukking, maar vooral wat betreft de toepassing binnen en tussen verschillende maatschappelijke sectoren. Het aantreden van een DigiCommissaris kan helpen om politiek gezien de juiste discussies te starten en te voeren.

EVERT-JAN MULDERICT BINNENDE OVERHEID


116

Van Chief Information Officer naar Chief Digital Officer

Binnen de ambtelijke organisaties is de functie van CIO in razend tempo populair geworden. Deze functionarissen passen goed bij een overheid die vooral oog heeft voor het beheersen van de inzet van ICT binnen de eigen organisatie. Deze functionaris zal de komende jaren steeds vaker een collega en misschien wel concurrent krijgen in de Chief Digital Officer. Deze persoon verbindt de inzet van moderne technologie met de maatschappelijke uitdagingen waar organisaties voor staan. Een dergelijke figuur is veel meer gericht op het creëren van waarde met technologie, en richt zich niet zozeer op de eigen organisatie als wel op de inzet van ICT binnen de samenleving en de economie. Een dergelijke functionaris duikt bijvoorbeeld steeds vaker op bij gemeenten die richting en vormgeven aan het concept “Smart City”.

Voorspellen is moeilijk, zeker als het om de toekomst gaat. De onzekerheid in deze trends zit hem naar mijn mening niet zozeer in de vraag of ze zich zullen ontwikkelen, maar veel meer in het tempo waarin. In dat proces zijn er diverse keuzen die kunnen worden gemaakt. Dat vraagt wel om een overheid die zich bewust is van de nieuwe kansen en uitdagingen. Of om een slogan van diezelfde overheid te parafraseren: “Een slimme overheid is op haar digitale toekomst voorbereid”.

De komende jaren zal ICT volop zichtbaar zijn in de politieke agenda, niet zozeer als mislukking, maar vooral wat betreft de toepassing binnen en tussen verschillende maatschappelijke sectoren.

117

Auteur

drs. E.J. (EvertJan) Mulder

EvertJan Mulder is principal consultant

bij PBLQ en heeft brede kennis over de

toepassing van ICT binnen de overheid.

De laatste jaren heeft hij zijn kennis van

de Nederlandse overheid en ICT aan

Europese ontwikkelingen gekoppeld.

EVERT-JAN MULDERICT BINNENDE OVERHEID


118

JAN GRIJPINK

GROOTSCHALIGE INFORMATIE-

INFRASTRUCTUREN VOOR

MAATSCHAPPELIJKE KETENSAMENWERKING

Het wordt steeds moeilijker om grootschalige maatschappelijke informatieinfrastructuren tot stand te brengen, in stand te houden en te vernieuwen.

119

JAN GRIJPINK

Bezien vanuit grootschalige maatschappelijke informatieinfrastructuren vallen vier trends speciaal op: 1 De digitalisering van onze samenleving gaat onverminderd door, zowel

binnen als buiten arbeidsorganisaties. Ze blijft een belangrijke pijler van onze welvaart en kan in de toekomst negatieve effecten van een kleinere beroepsbevolking en een grotere groep ouderen opvangen. Digitalisering biedt ook nieuwe mogelijkheden om culturele verschillen te overbruggen en sociale integratie te bevorderen.

2 Onze maatschappelijke informatiesystemen worden groter en ingewikkelder. Het aantal gebruikers en hun onderlinge verscheidenheid nemen toe, met als gevolg steeds meer en verder uiteenlopende, soms tegenstrijdige eisen en randvoorwaarden. Dat geeft ook andere, meer sociale en politieke inkleuringen aan allerlei rollen en beroepen rondom maatschappelijke informatieinfrastructuren.

3 In onze rechtscultuur met als kernwaarden autonomie en eigenheid, heeft

organisatiegrensoverschrijdend, overkoepelend gezag dat voor management en governance zou kunnen zorgen, steeds meer een louter symbolische functie. Het gevolg is dat tegenstellingen rondom maatschappelijke informatieinfrastructuren steeds moeilijker te hanteren worden.

4 De hardnekkige sociale problemen die met deze grootschalige informatie

systemen moeten worden opgelost, worden zelf ook groter en minder hanteerbaar door meer bemoeienis van politiek, media en publiek.

Subconclusie: Het wordt steeds moeilijker om grootschalige maatschappelijke informatieinfrastructuren tot stand te brengen, in stand te houden en te vernieuwen.

Definitie: Met maatschappelijke informatieinfrastructuren bedoel ik grootschalige digitale communicatiestelsels voor regionale, nationale of internationale ketensamenwerking door grote aantallen zelfstandige organisaties en professionals, om maatschappelijke waarden te realiseren zoals veiligheid, gezondheid, welzijn en inkomensondersteuning.



120

Grootschalige ICT in de problemen: een kwestie van niveau-vergissing?

Definitie: Een inzicht ontleend aan iets kleinschaligs hoeft niet te gelden op een grotere schaal, want inzichten, concepten en theorieën zijn niveaugebonden. Zonder deze expliciet te toetsen op die grotere schaal maak je – vaak onbewust – een zogenaamde niveauvergissing, met als gevolg dat je kansen overschat en moeilijkheden onderschat waardoor projecten of beleidsmaatregelen mislukken.

Voorbeeld: Een succesvol elektronisch patiëntdossier (EPD) voor een huisartspraktijk kan mislukken als het landelijk wordt uitgerold, omdat de uitgangspunten, aannames en verwachting op dat niveau niet hoeven te gelden. Als een lokaal EPD bijvoorbeeld gebaseerd is op een (impliciete) aanname dat de arts zijn patiënten kent, kan het nationale stelsel – gebaseerd op dezelfde aanname! – niet bestand blijken te zijn tegen vervuiling door tikfouten in nummers, persoonsverwisseling of identiteitsfraude. Soms met ernstig medisch falen als gevolg. Als deze sluipende vervuiling na een aantal jaren onomstotelijk blijkt, kan men van geen enkel medische dossier in de nationale informatieinfrastructuur EPD met zekerheid zeggen dat de gegevens van de juiste persoon en correct zijn!

Stellingen 1 Bestuurskunde en informatiekunde zijn gebaseerd op kleinschalige

denkmodellen. Ook bestuur en informatisering ontlenen inzichten en ervaringen aan kleinschalige toepassingsomgevingen. De periodiek gesignaleerde problemen rond grote ICTprojecten – van Van Veen in 1988 tot Elias in 2014 – hangen samen met een gebrek aan grootschalige denkmodellen of met een gebrek aan ruimte voor de ontplooiing van wel beschikbare groot schalige denkmodellen.

2. Management en managementgereedschap zijn eveneens gebaseerd op kleinschalige inzichten en ervaringen, terwijl ze hun succes doorgaans bewijzen in kleinschalige situaties binnen organisaties waar voldoende volgzaamheid wordt verkregen of afgedwongen. Deze impliciete gezagsveronderstelling is bij grootschalige ICT projecten en stelsels niet erg realistisch. Als men in een grootschalige arena toch vertrouwt op de effectiviteit van managementgereedschap (budget, verantwoordelijkheidsstructuur, sancties e.d.), komt men bedrogen uit.

121

3 De roep om grotere betrokkenheid van politici, meer speciaal bewindslieden, bij maatschappelijke informatisering gaat voorbij aan het gegeven dat de grootste debacles mede hierdoor veroorzaakt zijn. Bewindslieden overschatten gemakkelijk hun kennis, invloed en doorzettingsmacht in maatschappelijke informatiseringprocessen die de grenzen van hun ministerie overstijgen. Daarnaast hebben ze de extra handicap van een voor grootschalige informatisering ongeschikt korte tijdshorizon.

4 De praktijk van de ICTaanbestedingen binnen de EU heeft geleid tot langdurige relaties (mantelcontracten) met ICTleveranciers, terwijl het tegenwicht van een soort ‘rijksbouwmeester’ die zelf geen ICTleverancier mag zijn, meestal ontbreekt. Zo wordt nu verbetering verwacht van versterking van de functie van CIO, terwijl een stabiel overkoepelend toezicht door een onafhankelijke ICTarchitect voor grootschalige informatisering wellicht meer gewicht (tegenwicht) in de schaal zou leggen.

Toelichting: De voor de maatschappelijke informatisering belangrijke wetenschappelijke disciplines in de gammahoek (management, bestuur, informatiekunde) worden gekenmerkt door meerdere rivaliserende perspectieven en verklaringsschema’s. Dit zonder dat zij tegelijkertijd mechanismen hebben ontwikkeld om deze tegen elkaar af te wegen in een concrete situatie. Daarin staan zij niet alleen. Veel wetenschappen worstelen met rivaliserende klein en grootschalige perspectieven en verklaringsschema’s, soms aangeduid met voorvoegsels als ‘micro’ en ‘macro’. Terwijl economen hierin al een lange traditie hebben sinds John Maynard Keynes zijn ‘The General Theory of Employment, Interest and Money’ in 1936 publiceerde, zijn informatiewetenschappers en informatieprofessionals zich nog nauwelijks bewust van de uitdaging van hardnekkige sociale problemen zolang ze vast blijven houden aan hun kleinschalige denken, zoals weerspiegeld in hun aanpak, concepten en methoden.

Veel wetenschappen worstelen met rivaliserende klein en grootschalige perspectieven en verklaringsschema’s, soms aangeduid met voorvoegsels als ‘micro’ en ‘macro’.

JAN GRIJPINKICT BINNENDE OVERHEID


122

Om een idee te krijgen over hoe tegenstellingen op basis van klein en grootschalig denken in de informatiekunde kunnen worden gehanteerd, kunnen we kijken naar hoe economen deze tegenstellingen hanteren in het licht van de huidige economische depressie in de eurozone. Microeconomen zijn voorstander van vermindering van overheidsschuld en –begrotingstekort, macroeconomen pleiten voor stimuleren van de economie door overheidsinvesteringen in infrastructuur om de weggevallen consumentenbestedingen te compenseren. Terwijl de gevolgen van verkeerd economisch beleid gevoeld worden door veel mensen en de publieke druk op politici en deskundigen op nationaal en Europees niveau hoog is, vechten economen elkaar de tent uit en lukt het hun niet om een balans te vinden tussen micro en macroeconomisch denken. Beide scholen hebben gelijk vanuit hun eigen denkkader, het gaat dus niet om gelijk hebben, maar om gelijk krijgen in het licht van de economische werkelijk heid en gedurende een beperkte periode. Dat zelfs economen hierin vastlopen, belooft weinig goeds voor wetenschappers en beroepsbeoefenaren rond de maatschappelijke informatisering.

Ik veroorloof mij, op dit punt van mijn betoog gekomen, een klein persoonlijk uitstapje. Ik heb in mijn jonge jaren zowel micro als macroeconomie gestudeerd. Door de verkorting van de studieduur werden economiestudenten na mij gedwongen om te kiezen tussen microeconomie en macroeconomie (daarvoor betalen we nu de prijs, denk ik). Naast mijn economiestudie heb ik ook rechten gestudeerd en daarna heb ik nog een postdoctorale graad op het gebied van management en organisatie behaald. In mijn lange loopbaan in de organisatie en informatiesector van Justitie heb ik bovendien het voorrecht gehad voor een aantal ministers te mogen werken die wel belangstelling hadden voor de informatisering van de justitieketens maar die de informatieprofessionals zelf hun weg lieten vinden. In de derde plaats had ik de ruimte om een gerenommeerde ICTleverancier voor een langere periode aan Justitie te binden als overkoepelende ICTarchitect die daarnaast geen ander ICTwerk voor Justitie mocht doen dan systeemaudits vanuit de overkoepelende Justitiearchitecturen. Ik beschouw het daarom als een gelukkig toeval, dat ik zo in staat ben geweest voor de belangrijkste justitieketens een onorthodoxe aanpak te ontwikkelen. Later heb ik deze aanpak verder uitgewerkt en onderbouwd in mijn proefschrift (Grijpink, 1997). Ik prijs mij achteraf gelukkig, dat ik in het door mij ontwikkelde leerstuk Keteninformatisering de kleinschalige en de grootschalige zienswijzen elk een eigen plaats heb gegeven, door binnen het ketenconcept twee verschillende beschouwingsniveaus te onderscheiden, het grondvlak van een keten voor het kleinschalige denken en het ketenniveau voor het grootschalige denken. Op het grondvlak krijgen zo efficiency en ander managementgereedschap voorrang en regeren individuele belangen. Op het gemeenschappelijke ketenniveau krijgt maatschappelijke effectiviteit voorrang

123

boven efficiency met andere oplossingen dan traditionele informatiesystemen, te weten een kale communicatie informatieinfrastructuur met uitsluitend (meta)gegevens die onmisbaar zijn als men wil voorkómen dat het dominante ketenprobleem de keten als geheel iedere keer weer op het verkeerde been zet. Op dit ketenniveau speelt het managementdenken slechts een bijrol, beslissingen worden vaak vermeden of uitgesteld, afspraken worden vaak niet nagekomen en doelen worden verschoven als dat beter uitkomt. In dit nauwelijks bespeelbare veld moet zich de maatschappelijke informatisering voltrekken. Het leerstuk Keteninformatisering biedt hiervoor een strategie en gereedschappen die in ketenonderzoek aan de Universiteit Utrecht hun geldigheid en bruikbaarheid hebben bewezen. Inderdaad hebben veel van onze ketenanalyses aangetoond dat grootschalige informatieinfrastructuren nog niet haalbaar zijn, zelfs wanneer door diezelfde ketenanalyse de noodzaak ervan onomstotelijk is vastgesteld. Bij nader inzien blijken ook de gangbare aanpak en architectuur voor grootschalige ketentoepassing ongeschikt. Geen verrassing dus, dat we ons steeds weer – en dat al méér dan dertig jaar– druk maken over ICTdrama’s.

Subconclusies: Grootschalige maatschappelijke stelsels zullen de komende decennia steeds grotere ICTproblemen opleveren. Dat komt dan vooral omdat de ondersteunende wetenschappen en beroepen gedomineerd blijven door kleinschalige denkmodellen. Dit zonder erin te slagen rivaliserende verklaringsschema’s en invalshoeken in een concrete situatie tegen elkaar af te wegen. Op het gebied van de informatiekunde is er met het leerstuk Keteninformatisering voor grootschalige ketencommunicatie een beter denkmodel beschikbaar, met op geschiktheid getoetst gereedschap (strategie, toetsingsmodellen en oplossingen). Maar dat wil niet zeggen dat dit het tij zal keren.

Actieprogramma: wat moet er gebeuren?

Grootschalig gereedschap is er, nu nog bevorderen van de toepassing ervan. Let op: het afwegen van klein en grootschalige invalshoeken en verklaringsschema’s is een terugkerend probleem, ook wanneer een leerstuk voor beide een eigen plaats heeft ingeruimd.

Een betere functiescheiding tussen ICTarchitect en ICTleverancier moet tegenstellingen en meningsverschillen die inherent zijn aan grootschalige ICT, beter en sneller op de bestuurstafel brengen. Voor de korte termijn gaat het dus niet om de beroepsgroep van CIO’s, maar veeleer om de beroepsgroep

JAN GRIJPINKICT BINNENDE OVERHEID


124

van onafhankelijke ‘rijksarchitecten’ die tot dusver in de grootschalige informa tisering over het hoofd is gezien. Als grootschalige informatiseringprocessen vastlopen en projecten mislukken, moeten we managementreflexen leren beteugelen. Op dat niveau helpt management ons namelijk niet verder. Verantwoordelijkheden herverkavelen, organisatiestructuren aanpassen en ander managementinstrumenten zijn op zichzelf wel waardevol, maar niet bij machte om vastgelopen of mislukte grootschalige maatschappelijke informatisering vlot te trekken.

Verder lezen?

Keteninformatisering

Grijpink, J.H.A.M. (1997). Keteninformatisering. 3e druk. Den Haag:

Centrum voor Keteninformatisering. www.keteninformatisering.nl

Grijpink, J.H.A.M. (2010). Keteninformatisering in kort bestek. Theorie en praktijk

van grootschalige informatieuitwisseling. 2e druk. Den Haag: Boom/Lemma Uitgevers

Ketenanalyse

Grijpink, J.H.A.M. (2009). Ketenanalyse. In J.H.A.M. Grijpink & M.G.A. Plomp (Eds.),

Kijk op ketens: Het ketenlandschap van Nederland (pp. 5168). Den Haag: Centrum voor

Keteninformatisering.

www.keteninformatisering.nl

Grijpink, J.H.A.M. (2010). Chain Analysis for Largescale Communication Systems: A Methodology

for Information Exchange in Chains. Journal of Chaincomputerisation, 1, 132.

Dominant ketenprobleem

Grijpink, J.H.A.M. (2011). De uitdaging van grootschalige stelsels voor ketencommunicatie.

Over de betekenis van het vakgebied ‘Keteninformatisering in de rechtstaat’, afscheidsrede. Den

Haag: Centrum voor Keteninformatisering. www.keteninformatisering.nl

125

JAN GRIJPINK

Auteur

Prof. dr mr J.H.A.M. (Jan) Grijpink

Aandachtsgebieden

Theorie en praktijk van grootschalige

informatieinfrastructuren in de publieke

sector

Jan Grijpink heeft van 1984 tot zijn pensioen

in 2011 gewerkt aan de informatisering

van het ministerie van Veiligheid en

Justitie (VenJ). De eerste 12 jaar was hij

verantwoordelijk voor de automatisering

Fotografie: Jan Grijpink © GRPNK.com

van het ministerie, de laatste 15 jaar

raadadviseur voor informatiestrategie en

informatisering van maatschappelijke ketens

van en voor VenJ. Van 2004 tot 2011 was

hij bijzonder hoogleraar informatiekunde

(leeropdracht Keteninformatisering) aan de

Bètafaculteit van de Universiteit Utrecht.

Hij is hoofdredacteur van het online

Tijdschrift voor Keteninformatisering

(Journal of Chaincomputerisation).

Hij is initiatiefnemer van het Platform

Keteninformatisering en geeft lezingen en

workshops (www.keteninformatisering.nl).



126


Smart Cities

DNA sequencing

127

DIGITALEDIENSTVERLENING


Interactievemedia

egovernment

User eXperienceexpertise

transparantie


128

WOLFGANG EBBERS

TRENDS IN DIGITALE OVERHEIDSDIENSTEN

De User eXperience expertise, oftewel UX, doet steeds vaker van zich horen in overheidscontreien en in de wetenschappelijk egovernment gemeenschap.

129

Het gebruik van digitale overheidsdiensten breidt zich uit, maar niet zomaar ten faveure van andere kanalen. Velen hebben nog steeds moeite met digitale overheids-diensten. Belangrijk dus, om in het ontwerp op de gebruikerservaring te letten. Maar nog belangrijker is de vraag naar beleidseffectiviteit en publieke waarde. Wat voegt al die ICT daarin eigenlijk toe? Vragen die schreeuwen om antwoorden, zeker nu er vaker interac-tieve media worden ingezet in het hart van de overheid: de uitvoering. Of in nabije toekomst, in publiek-private diensten en in Smart Cities.

De digitale overheidsdienstverlening is steeds vaker in het nieuws. Het gaat over de beleidsplannen om in 2017 alles wat kan digitaal aan te bieden. Het gaat ook over klachten en incidenten bij bijvoorbeeld DigiD, werk.nl of Toeslagen, opgepikt door de Ombudsman en eind 2013 zelfs door het TV programma TROS Radar. Je zou daardoor bijna over het hoofd zien dat ‘egovernment’ als multidisciplinaire wetenschap nog relatief jong is. Er is nog heel wat uit te zoeken en te duiden.

In deze zoektocht wil ik u eerst drie trends aanreiken. Om daarna drie ontwikkelingen te benoemen die de digitale overheidsdienstverlening verder doen uitbreiden, en ons zo dwingen om nog harder over zijn rol en implicaties na te denken.

Gebruik digitaal overheidskanaal breidt verder uit, maar….

Met de vraagzijde lijkt het de goede kant op te gaan, het gebruik van die diensten lijkt zich uit te breiden. Neem de cijfers van het CBS. In 2005 zocht 49% van alle Nederlanders boven de 12 jaar wel eens iets op een overheidswebsite. In 2013 is dat 57% van alle Nederlanders boven de 12 jaar (Statline, 16 april 2014). Inclusief gebruik van de digitale diensten van scholen, bibliotheken, etc. ligt dat getal in 2013 zelfs op 70%.

De groei lijkt wel af te zwakken. En tegelijk mogen we ook stellen, dat ongeveer een kwart van alle burgers nog steeds problemen heeft met digitale diensten.

WOLFGANG EBBERSDIGITALEDIENSTVERLENING


130

Verder blijft het gebruik van andere kanalen zoals telefoon en balie hoog. Het gebruik van de telefoon ligt zelfs hoger dan de website. Veel burgers blijven de telefoon of de balie gebruiken. Voorkeur voor digitale contactkanalen neemt nauwelijks nog toe.

Ook het vermelden waard: voorkeur voor en gebruik van mobiele apparaten als smart phone en tablet om daarmee de digitale overheid te raadplegen zijn laag. Dat heeft mogelijk te maken met dat veel overheidsdiensten daar niet op ontworpen zijn. Het kan ook zijn dat overheidsdiensten niet ontworpen zijn voor een situatie waarin het mobiel zijn een relevante rol speelt.

Gebruikerservaring onderdeel van ontwerpen beslisproces

In de regel staat de burger best positief tegenover digitale overheidsdiensten. Maar als het over specifieke diensten gaat, zijn de cijfers veel slechter. Zo deden TROS Radar en de Nationale Ombudsman een jaar geleden onderzoek naar de tevredenheid onder Nederlanders over digitale overheidsdienstverlening. De digitale dienstverlening van enkele uitvoeringsorganisaties kregen gemiddeld de laagste cijfers: UWV (4,8), Centraal Administratie Kantoor CAK (5,6) en Centrum indicatiestelling zorg CIZ (5,9). Met een 6,0 op de voet gevolgd door Politie, DUO en Waterschappen.

Deze cijfers maken duidelijk dat de noodzaak om samen met gebruikers te ontwerpen steeds groter wordt. Gelukkig is deze boodschap niet aan dovemans oren gericht. De User eXperience expertise, oftewel UX, doet steeds vaker van zich horen in overheidscontreien en in de wetenschappelijk egovernment gemeenschap. Hoe bezorg je gebruikers een optimale ervaring wanneer ze een klantreis maken met jouw product of dienst?

Voorkeur voor en gebruik van mobiele apparaten als smart phone en tablet om daarmee de digitale overheid te raadplegen zijn laag.

131

Het interessante van UX is de methodiek, denk aan persona, story boards of allerlei vormen van prototypes. Dit soort methoden kennen een grotere verbeeldingskracht dan die van bijvoorbeeld Enterprise Architecture (EA), een andere discipline die probeert om de besluitvorming rond IT in de bestuurskamer in betere banen te leiden. Met UX methoden kunnen bestuurders zich, denk ik, veel sneller inleven in de materie en daarmee sneller doorgronden waar de echte dilemma’s zitten en waar het naartoe gaat of naartoe moet. Zonder zich te verliezen in informatietechnische details.

Het gaat steeds vaker over beleidsdoelen

Het zou overigens niet goed zijn als UX met zijn verbeeldingskrachtige methoden EA zou verdringen in de bestuurskamer. UX benadrukt het belang van de klantreis. Kennis van de klantreis, de customer journey, is sterk ontwikkeld in de commerciële sector. Daar het gaat om bedrijfsdoelen als maximale retentie, conversie, crossselling of upselling.

Dit is ontoereikend voor de publieke sector. De overheid staat voor veel meer, vaak veel complexere organisatiedoelen en vooral ook publieke doelen. Denk aan samen met burgers terugdringen van high impact crime, verstevigen van terugvalpreventie bij exverslaafden, of versterken van de behandeltrouw bij psychiatrische patiënten. Ga er maar aan staan. Een opkomende trend in de wetenschappelijke egovernment gemeenschap is dan ook het identificeren van publieke waarden en beleidsdoelen die met digitale overheidsdiensten gerealiseerd kunnen worden. Steeds meer onderzoekscentra in Amerika, Azië en Europa houden zich daarmee bezig. De uitdaging van de toekomst wordt voor dit soort doelen effectieve digitale diensten ontwikkelen met de juiste en gewenste gedragsbeïnvloeding, met verantwoorde doorvertaling naar de informatiesystemen.

Dit alles kan niet zonder EA. Omdat EA met zijn ‘alignmentgedrevenheid’ de realisatie van bedrijfs en beleidsdoelen een expliciete plek geeft. UX doet dat naar mijn mening veel minder. UX en EA moeten daarom hierin de handen ineen slaan, bijvoorbeeld in iteratieve softwareontwikkelmethoden als SCRUM.



132

Digitale overheidsdiensten breiden sterk uit

Ik zie naast bovenstaande trends drie ontwikkelingen aanstormen die het vermelden waard zijn, omdat ze de aanwezigheid van digitale overheidsdiensten verder doen uitbreiden. Waarmee ook de noodzaak tot nadenken groter wordt over wat we er eigenlijk mee willen.

Als eerste de inzet van sociale media. Die beperkt zich niet langer alleen tot het begin van de beleidscyclus, waarin burgers om een mening wordt gevraagd. Het gaat steeds vaker om participatie in de overheidsdienstverlening zelf. Bijvoorbeeld in relatie tot de directe leefomgeving, het veiligheidsdomein of de sociale domeinen. Maar is het ambtelijk apparaat over de volledige linie wel responsief genoeg voor een directe dialoog in de uitvoering? En wat zijn de gevolgen van directe dialoog in het uitvoeringsdeel van de beleidscyclus –de dienstverlening – waar jurisprudentie kan ontstaan zonder voorafgaande politieke dialoog?

Een tweede ontwikkeling is die van de publiekprivate digitale diensten. Daarmee bedoel ik niet de door persoonsongebonden open data gedreven diensten, maar persoonsgebonden data gedreven diensten. Mogelijk gemaakt door ‘personal data stores’ of ‘trust frameworks’ als QIY, Mydex of personal.com met sterke ambities om publieke en private persoonsgebonden informatie te koppelen. Onder andere gestimuleerd door EU innovatieprogramma’s als Horizon 2020. Maar hoe zit het met privacy, met de noodzakelijke digitale vaardigheden en het gevaar voor maatschappelijke uitsluiting? Hoe zit het met betrouwbaarheid en aansprakelijkheid?

Tot slot, de opkomst van Smart Cities. In de steden van de toekomst spelen digitale overheidsdiensten een sterke rol. Het gaat dan niet langer om diensten zoals we ze nu vaak kennen: gemeentelijke informatiediensten of het digitaal kunnen doen van aangifte of opgaven in een administratie of registratie. Het gaat in de toekomst ook over diensten voor veiligheid, mobiliteit, milieu of energie. Altijd is er een publieke component te benoemen waar de overheid een verantwoordelijkheid heeft te dragen. Opnieuw, hoe regel je de aansprakelijkheid? Hoe waarborg je toegang tot die diensten voor iedereen? Hoe garandeer je van bepaalde data de kwaliteit? Hoe waak je over maatschappelijke veiligheid als omgevingsgevoelige informatie openbaar wordt?

Allemaal vragen die schreeuwen om antwoorden.

133

Het gaat in de toekomst ook over diensten voor veiligheid, mobiliteit, milieu of energie. Altijd is er een publieke component te benoemen waar de overheid een verantwoordelijkheid heeft te dragen.

Auteur

Prof.dr. W. (Wolfgang) Ebbers

Wolfgang Ebbers is hoogleraar innovatie

en communicatie bij elektronische

overheidsdiensten aan de Universiteit

Twente.



134

VIVEK KUNDRA

DE BURGER ALS

COCREATOR

In de consumentenwereld zeggen bedrijven tegen de klant ‘there’s an app for that’, in de overheidswereld zeggen ze: ‘there’s a form for that’.

135

Overheidssector kan (en moet) technologie inzetten om te werken aan een betere band met de burger.

Klantgerichte bedrijven als Amazon leggen de lat voor klantenservice voortdurend ietsje hoger met hun soepele retourbeleid, snelle responstijden en uitgebreide online hulpmiddelen voor de klant. Het is duidelijk dat Amazon zijn klanten uitstekend begrijpt en zijn processen ontwikkelt om maximaal aan de klantbehoefte te voldoen. Daarentegen worden overheidsinstellingen bij uitstek gezien als het tegenovergestelde: bureaucratisch en weinig reactief. Laat staan proactief. Je kunt het verschil kort samenvatten: in de consumentenwereld zeggen bedrijven tegen de klant ‘there’s an app for that’, in de overheidswereld zeggen ze: ‘there’s a form for that’. En helaas vaak ook nog meer dan één…

De kracht van social, mobile en cloudtechnologie om kiezers te mobiliseren werd voor het eerst zichtbaar tijdens Obama’s verkiezingscampagne van 2008. Deze creëerde een verhoogd gevoel van verbondenheid onder kiezers. Hoger dan ooit tevoren. Ongeacht de politieke kleur bleek innovatie en technologie in staat mensen dichterbij ‘hun’ kandidaten te brengen en meer saamhorigheid te creëren. In 2008 zorgde technologie – zij het voor een kort en vluchtig moment – voor een gevoel van verbondenheid en vertrouwen in onze gekozen politici en ambtenaren – maar de tijden zijn veranderd. In de VS, maar ook in Europa.

Vandaag de dag wordt de overheid niet alleen geconfronteerd met meer sceptische kiezers, maar moet het ook steeds grotere groepen mondige burgers tevreden stellen. Met het toenemende gebruik van sociale media en andere vormen van digitale communicatie, worden ambtenaren overspoeld met een overweldigende hoeveelheid aanvragen (telefonisch, per mail, via Twitter) die steeds vaker onbeantwoord blijven. Dit vergroot het afstandelijke gevoel ten aanzien van de overheid. Nu meer dan ooit, moeten overheden nieuwe manieren vinden om een duurzame en responsieve dienstverlening op te tuigen voor haar burgers.

Het contrast is groot. Aan de ene kant zien we dat tijdens verkiezingscampagnes, in elk geval in de VS, de partijen koortsachtig bezig zijn om door middel van geavanceerde technologische hulpmiddelen contact te zoeken met de kiezer in de hoop zijn gunst en stem te winnen. Campagneteams begrijpen dat technologie vaak het uiteindelijke verschil op de verkiezingsdag bepaalt.

VIVEK KUNDRADIGITALEDIENSTVERLENING


136

Bedenk dat voor de campagne van president Barack Obama in 2012 tweehonderd digitale medewerkers ingezet werden, waarvan vijftig zich volledig bezig hielden met dataanalyse, terwijl gouverneur Mitt Romney’s campagne het moest doen met honderdtwintig digitale stafleden, waarvan minder dan tien gericht op dataanalyse.

Campagnemanagers weten dat technologie de verbondenheid tussen kandidaten en kiezers vergroot. Kiezers horen van hun kandidaten via mailings, telefoontjes, tweets, Facebook en ontmoetingen op straat – niet toevallig, maar volledig gedreven door geavanceerde dataanalyse. Maar eenmaal gekozen en benoemd hebben de politici en hun ambtenaren niet langer de beschikking over deze tools, waardoor het moeilijk is langdurige intensieve relaties met hun kiezers, met de burgers te behouden. Deze tools bestaan echter volop in de particuliere sector en helpen bedrijven koopgedrag en –voorkeur te voorspellen. Wat houdt de regering tegen om op een zelfde manier contact te onderhouden met haar burgers?

Wanneer het campagnevoeren eindigt en het bestuur begint, moet de – tijdens de verkiezingen zo intensief benutte technologie – gewoon ingezet blijven worden om te communiceren met de burgers. Anders dreigt hun stem genegeerd te worden. Er bestaan tools om maatschappelijk engagement te stimuleren, bijvoorbeeld door het creëren van online communities waar burgers niet alleen een stem hebben, maar ook gehoord worden. Transparantie en verantwoording zijn daarbij sleutelwoorden. De burger verwacht steeds meer transparantie. En terecht.

Transparantie en verantwoording zijn de sleutelwoorden. De burger verwacht steeds meer transparantie. En terecht.

137

Een paar voorbeelden: Toen ik als CIO van de VS besloot alle overheidsCIO’s met naam en foto online te profileren naast de projecten waarvoor ze verantwoordelijk waren, en met de update erbij over de voortgang van elk project, werd mij dat eerst niet in dank afgenomen. Toch bleek die openheid heel veel geld te besparen. Het had namelijk een goede invloed op de motivatie van de meeste CIO’s (ook goed werk werd namelijk zichtbaar!) en het verhoogde de betrokkenheid van de burger en daarmee de waardering voor de overheid.

En in augustus 2014 introduceerde de stad Philadelphia Philly 311, een online centrum voor voorlichting en burgermelding van nietspoedeisende situaties. In eerste instantie voorzag het systeem alleen in eenrichtingscommunicatie –bewoners rapporteerden problemen zoals afval of kapot straatmeubilair en ontvingen een bevestiging van ontvangst van hun aanvraag. In een poging om de bewoners een duidelijker beeld en besef te geven van wat er met hun meldingen gebeurde en welke acties werden genomen om hun problemen op te lossen, voegde de stad meer instrumenten toe om interactie te bevorderen.Inwoners van Philadelphia kunnen nu zien welke actie de stad op hun meldingen ondernam en kunnen de meldingen ook op hun mobiele apparaten ontvangen. Met de Philly 311 upgrade, ging het minder om het zenden vanuit de overheid en meer over de samenwerking met de bewoners van de wijken. Technologie verplaatste de macht naar de burger zodat deze zichzelf beter kan organiseren om moeilijke problemen aan te pakken.

Big data analytics speelt ook een cruciale rol in het identificeren van problemen en prioritering van middelen. Zoals kandidaten bergen aan gegevens krijgen met betrekking tot populatie, demografie, stemgedrag en probleemkwesties, zo zou de wetgever ook na de verkiezingen baat hebben bij dezelfde informatie om het beleid te sturen en te verfijnen. De overheid staat in elk land voor de uitdaging om goede en effectieve gezondheidszorg, onderwijs en openbaar vervoer en infrastructuur te bieden. Om dat mogelijk te maken moeten beleidsmakers beschikken over de juiste data en technologie.

Het omarmen van de technologie voor een betere dienstverlening aan de burger is nu urgenter dan ooit. Social media, forums, email, sms en twitter hebben een gevoel van urgentie gecreëerd. Bedrijven als Samsung, met zijn “get help” knop, erkennen de noodzaak om klachten van klanten direct met een live adviseur aan te pakken. Overheden kunnen de kracht van de technologie benutten om burgerproblemen in realtime te pakken. Softwaretools kunnen informatie verzamelen om zo de overheid een beter inzicht te geven in wat de burger denkt en wil. Gekozen en benoemde overheidsmedewerkers kunnen profiteren van deze recente innovaties om burgers sterker te betrekken bij het democratische proces.



138

Consistente interactie en het verstrekken van waardevolle informatie zijn basisvoorwaarden voor elke moderne democratie. Technologie kan de overheid helpen de burger effectiever en persoonlijker te benaderen, vergelijkbaar met de dienstverlening die we krijgen van onze favoriete winkel. Terwijl de debatten over de rol (en grootte) van de overheid blijven, zijn de meesten van ons het er wél mee eens dat de opbouw van een effectieve en efficiënte overheid kan plaatsvinden door middel van innovatie en technologie, waarbij we allemaal het gevoel kunnen hebben dat we de gewaardeerde klant zijn van de overheid.

De trends die ik voorzie voor de overheid, in relatie met technologie, zijn gericht op de inzet om burgers nauwer bij de overheid te betrekken. Een overheid die burgers niet ziet als onderdanen maar als cocreators:1 Meer inzet van gangbare social technologie en bedrijfsmatige ervaringen op

het gebied van hospitality en klantcontact, voor een betere interactie met de burger

2 Inzet van big data analytics om beslissingen te nemen die beter aansluiten bij de wensen en het gedrag van de burger

3 Meer openheid ten aanzien van geleverde prestaties, ook op het gebied van IT. Zonlicht desinfecteert alles. Door ook overheidsactiviteiten in het zonnetje te zetten zal je het beter zien worden.

Technologie kan de overheid helpen de burger effectiever en persoonlijker te benaderen, vergelijkbaar met de dienstverlening die we krijgen van onze favoriete winkel.

139

Auteur

V. (Vivek) Kundra

Vivek Kundra is Executive President

for Emerging markets bij Salesforce.

Eerder was hij CIO van de Verenigde Staten.



140

RON ROOZENDAAL

BAAS OVER EIGEN GEGEVENS

ZONDER KETENS

Een aantal trends zal ontwrichtend zijn, die zijn niet van tevoren te bedenken. Andere trends voltrekken zich meer geleidelijk.

141

RON ROOZENDAAL

Privacy zal een heel andere betekenis krijgen, ketens bestaan niet en data leveren via bijvoorbeeld sensoren zal net zo belangrijk worden als data krijgen. Ron Roozendaal, CIO van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, laat zijn licht schijnen over de trends binnen de eOverheid op zijn vakgebied.

Ketens bestaan niet

“Een aantal trends zal ontwrichtend zijn, die zijn niet van tevoren te bedenken. Andere trends voltrekken zich meer geleidelijk. Ik zie een aantal duidelijke trends. De eerste gaat over de benadering van ketens. We hebben het nog heel vaak over hiërarchie of over ketens, maar die bestaan bijna niet meer. Datzelfde geldt dus ook voor ketensturing als besturingsparadigma. Eigenlijk is alles met elkaar verbonden. Dat bestuur je anders, dat bestuur je door partnerschap en samenwerking. Dit lijkt op hoe op dit moment heel veel sociale groepen, zoals internetcommunities, bestuurd worden. Er is niet één leider, maar er zijn allerlei processen van afstemming. Het WRRrapport over de iOverheid gaf al aan dat hiërarchie en ketens niet meer bestaan en dat we naar een netwerkmaatschappij toegegroeid zijn. Hetzelfde kwam naar voren uit de evaluatie van de Diginotarcrisis. Toch leren we daar nog niet genoeg van en zien we de eOverheid nog steeds als een keten van dingen die aan elkaar gekoppeld zijn. Dat is een raar concept. Het is ook echt niet meer zo. Over enige tijd zullen we ook begrijpen dat het idee dat iemand de keten kan overzien of begrijpen, achterhaald is. Ik noem een voorbeeld uit de zorg. Mensen die in verzorgingstehuizen wonen, wonen samen met veel oudere mensen op één adres. Als meerdere mensen met een AOWuitkering op één adres wonen, dan worden ze gekort op hun uitkering. Toen dit ontdekt werd is snel de wet BAG aangepast, waardoor alle kamers in verzorgingstehuizen een eigen adres kregen. Enkele jaren later besloot de Kamer van Koophandel om het begrip ‘vestiging’ te koppelen aan ‘adres’, waardoor een directeur van een verzorgingstehuis met honderd kamers ineens honderd vestigingen had in dat ene pand. En wij van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, zijn daar onwetend van en gingen verzorgingstehuizen vragen om kwaliteitsinformatie per vestiging. Zoiets bedenk je niet. Gelukkig is dat nu opgelost. Iets wat dus in een heel ander domein gebeurt en ogenschijnlijk goed is opgelost, had een overloopeffect naar een heel ander deel van het netwerk. Dit kun je echt niet bedenken, laat staan besturen. Je kunt niet zeggen dat je het begrijpt. Dat is oud denken.



142

Niet uitwisselen maar vragen

Het begrip privacy verandert ook. In de eOverheid staat het massaal uitwisselen van gegevens centraal. De maatschappij gaat dat niet meer van ons pikken. Op enig moment zal de wal het schip keren en zal ons gezegd worden: ‘Stop eens met al dat uitwisselen en ga nu alleen nog maar uitwisselen wat per se nodig is’. Dan moeten we bedenken wat echt nodig is. Vervolgens gaan we geen gegevens meer uitwisselen, maar elkaar vragen stellen en beantwoorden. Als wij van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport de WTCG (tegemoetkoming chronisch zieken en gehandicapten) uitkeren, dan vragen we niet aan de Belastingdienst wat het inkomen is, maar dan vragen we: ‘Is het boven of onder een bepaald bedrag’. Dan weten wij het inkomen niet. Dat soort nieuwe concepten waarbij geen gegevens met elkaar uitgewisseld of zelfs ingekeken worden, zullen gemeengoed worden. Mensen zullen aan de ene kant massaal hun gegevens gaan delen, maar de tegenhanger van massaal delen is dat ze zelf willen beslissen met wie ze het delen en onder welke voorwaarden.

De macht van de groep

De derde trend schuurt hier tegenaan, namelijk dat er nu nog vooral gegevens over ons verzameld worden, terwijl we straks zelf gegevens verzamelen. Als je nu bijvoorbeeld naar de huisarts gaat dan vraag je: ‘Wil je mijn bloedruk op meten?’. Als je over tien jaar naar de huisarts gaat zeg je: ‘Dit zijn mijn bloeddrukgegevens, bewegingsgegevens, slaapgegevens, diabetesgegevens, voedingsgegevens van de afgelopen tien maanden, wat denk je ervan?’. De informatievoorziening wordt omgekeerd. In plaats van ‘download mijn data’, krijg je ‘upload mijn data’. De hoeveelheid sensoren wordt heel veel groter en de eigenaar daarvan is de burger. Dat gaat een kentering veroorzaken. Het betekent namelijk dat het begrip van eigendom verandert. Als je nu aan mensen vraagt: ‘Als je een röntgenfoto laat maken van wie is die dan?’, dan zal nog lang niet iedereen zeggen: ‘Die is van mij want die heb ik betaald.’ Over een aantal jaren zullen mensen zeggen: ‘Dit is hem. Ik heb hem ook al voor een second opinion naar Washington gestuurd.’ Er ontstaat een ander proces van gegevenseigenaarschap, maar daarmee ook het proces van het zoeken van de dienstverlener die op basis van die gegevens iets voor jou kan doen. Mensen gaan op zoek naar de dienstverlener, voor een behandeling of een second opinion, die bij hen past op basis van het kwaliteitsoordeel van anderen zoals reviews etc.. Dat doen we nu al massaal voor vakanties. Ook doen we dit in toenemende mate voor scholen, zie bijvoorbeeld de Dronkerslijst in het onderwijs.

143

RON ROOZENDAAL

En als je kijkt naar Zorgkaart Nederland van de Nederlandse Patiënten Consumenten Federatie dan zie je dat ook voor de zorg ontstaan. In toenemende mate zal de macht van de groep veel gewicht in de schaal leggen bij het kiezen en afnemen van diensten. Dat gaat een grote verandering in de positie van dienstverleners teweeg brengen. Als je nu eigenaar bent van een camping en je hebt tien slechte reviews, dan kun je maar beter overgenomen worden en opnieuw beginnen. In het onderwijs begint dat ook zo te werken als je een slecht rapportcijfer hebt. Dan verandert je instroom. Dat betekent dat iedereen bezig is om te sturen op zijn rapportcijfer. Iedereen is bezig om te zorgen dat in ieder geval de kwaliteit hoger wordt of dat tenminste de indicator van die kwaliteit omhoog gaat. Of dit echt voor hogere kwaliteit zal zorgen is de vraag, maar de persoonlijke opinie van groepen mensen zullen een grote rol gaan spelen in hoe wij omgaan met elektronische dienstverlening.

Mijn data mijn eigendom

De volgende trend is dat er in de gezondheidszorg heel veel technologie die nu beschikbaar is voor een paar dienstverleners straks in sensoren zal zitten en daarmee ook in bijvoorbeeld in de telefoon zal zitten. De hoeveelheid mensen die nu met een fitnessbandje omloopt en daar zijn gegevens mee meet is echt exponentieel aan het groeien. Er zijn heel veel bandjes die van alles meten. Binnenkort komt ook de Apple Watch en daar zal wel een grote markt voor zijn.

In plaats van ‘download mijn data’, krijg je ‘upload mijn data’.



144

Wie ik ben bepaalt de dienstverlening

De laatste trend die ik zie, is dat dienstverlening persoonlijker wordt door wie ik ben. We weten tegenwoordig dat heel veel behandelingen een relatie hebben met bijvoorbeeld DNA. Medicatie slaat op dit moment bij sommige groepen aan en bij anderen niet. Over enige tijd zal dat veranderen en zal mijn DNA scan uitwijzen welke medicatie bij mij past. Daarmee wordt de gezondheidszorg veel persoonlijker. Deze trend is heel dichtbij; DNA sequencing kan binnen tien jaar betaalbaar worden voor de gewone mens. Zodoende wordt de zorg persoonlijk en maatwerk. Deze trend zie je al in de maatschappij. Ik wil nu zelf graag de aanbieding die de Albert Heijn mij doet op mijn bonuskaart krijgen. In het verleden had ik nooit een geregistreerde bonuskaart. Nu wel, omdat ik persoonlijke aanbiedingen ontvang die ik goed vind en waar ik ook gebruik van wil maken. Sommige mensen vinden dat nog niet leuk, maar het is wel de trend. Over een tijdje zullen er aanbiedingen aan mij worden gedaan omdat ik in een winkel rondloop en wat langer naar een product kijk. Er is nu al een pizzaketen in Amerika die meet hoe lang je naar een ingrediënt kijkt en daar wordt je pizza dan persoonlijk op samengesteld. Grosso modo willen mensen dat bedrijven hen correct toespreken, dus geen aanbiedingen doen voor kinderkleding als je geen kinderen hebt en geen meneer genoemd worden als je een mevrouw bent. Dienstverlening wordt ook persoonlijker door de ontwikkeling in de technologie. Door ontwikkelingen op het gebied van 3Dprinting wordt het bijvoorbeeld mogelijk op de persoon toegesneden hulpmiddelen te produceren die als

DNA sequencing kan binnen tien jaar betaalbaar worden voor de gewone mens.

Onvermijdelijk zal dienstverlening meer op mij als individu worden toegesneden.

145

het nodig is ook uit organisch materiaal bestaan. Dit kan in de zorg bijvoorbeeld leiden tot productie van organen of individuele implantaten.

Dienstverlening wordt ook persoonlijker door de ontwikkeling in de technologie. Door ontwikkelingen op het gebied van 3Dprinting wordt het bijvoorbeeld mogelijk op de persoon toegesneden hulpmiddelen te produceren die als het nodig is ook uit organisch materiaal bestaan. Dit kan in de zorg bijvoorbeeld leiden tot productie van organen of individuele implantaten.

Dienstverlening versus privacy

De vraag is waar de balans ligt tussen dienstverlening en privacy. Dat debat is er echt. Maar onvermijdelijk zal dienstverlening meer op mij als individu worden toegesneden. Dit zal ook gaan gelden voor de gezondheidszorg. Met DNA sequencing is wel je DNA bekend. Dat is niet niks. Dus krijg je een privacy debat over de vraag van wie die gegevens dan zijn. Die debatten zullen er toe leiden dat we die diensten alleen maar toevertrouwen aan mensen die bijvoorbeeld geen behandelaar zijn. Er ontstaan allerlei vertrouwensdiscussies, maar de trend is niet te stoppen. Als ik namelijk moet kiezen tussen een medicijn dat voor vijftig procent van de mensen werkt of een medicijn dat honderd procent voor mij werkt omdat mijn DNA gesequenst is, dan weet ik wel wat ik kies.”

Geïnterviewde

drs. R. (Ron) Roozendaal

Ron Roozendaal is CIO van het ministerie van

Volksgezondheid, Welzijn en Sport en tevens

kwartiermaker van het Informatieberaad met

de sector. Daarnaast is hij binnen het Rijk

actief op het gebied van basisregistraties, de

eoverheid, architectuur en standaarden.

RON ROOZENDAALDIGITALEDIENSTVERLENING


146

What’s in it for me

Regisseren

Bloomingconfusion

Inspiratiebron

147

TOT SLOTNABESCHOUWING TRENDS

TOT SLOTDigitaleoverheid

In control

Verteltrends

Wensdenken


148

THIJS HOMAN

TREND MANAGEMENT

De functie van de ‘trends’ die de sjamaan signaleerde was dan ook niet zozeer waarheids duiding, maar beïnvloeding.

149

Bepaalde aspecten van onze ervaringen worden daarbij naar voren gehaald; anderen verdwijnen juist uit beeld. Als je zegt: De trend is (ik geef maar een voorbeeld) ‘digitale overheid’, dan probeer je anderen feitelijk te verleiden om de buitengewoon complexe en dynamische verzameling publieke organisaties en al de duizenden mensen die daarin hard aan het werk zijn, te beschouwen via één specifieke bril. Jouw bril. Soms een bril die eerder iets zegt over de voorkeuren en disciplinaire achtergronden van de trendbenoemerzèlf, dan dat het een uitspraak is die correspondeert met de mêlee aan bewegingen en gebeurtenissen die we dagelijks meemaken.

Het uitgangspunt dat er geen ultiem geautoriseerde ondertiteling bestaat waarin wordt beschreven wat de ‘echte’ trends zijn, maakt dat in feite elke trend uitspraak even waar (of niet waar) is als elke andere trend uitspraak. Du moment dat iemand claimt dat de trend ‘de digitale overheid’ is, is er dan ook sprake van een – wat we in het jargon noemen – ‘act of symbolic violence’. Iemand probeert dan middels het benoemen van die trend anderen ook een vergelijkbare uitsnede van de blooming confusion te laten maken. Zodat die anderen mogelijk ook activiteiten gaan ontplooien die met de trends (voorkeuren en achtergronden) van de trendsbenoemer samenhangen en ze daarmee versterken. Als iemand van de vakbond de ‘digitale overheid’ als trend benoemt, zal zij dan hetzelfde beogen als een hoge baas van een ITbedrijf? En is het nou echt zo dat trends de werkelijkheid beschrijven? Of wordt er geprobeerd middels het aanduiden van trends een bepaalde (optiek op de) werkelijkheid te creëren? Net als bij de kwantum theorie geldt ook hier vermoedelijk dat elke poging om patronen en trends te meten diezelfde

TREND MANAGEMENT

Het benoemen van trends heeft naar mijn idee een hoog ‘ik zie, ik zie wat jij niet ziet en het is geel-gehalte’. Vanuit de sociologische complexiteitsbenadering is datgene dat je in en om je heen ervaart eigenlijk alleen maar aan te duiden met de beroemde woorden van William James: ‘one big blooming buzzing confusion’. Je hoort van alles, leest van alles, maakt van alles mee, kijkt naar het nieuws, noem maar op. Maar bij die mêlee aan ervaringen wordt geen geautoriseerde ondertiteling meegeleverd in de trant van: ‘dít is hier ‘echt’ aan de hand’. Elke werkelijkheids-duidende uitspraak heeft daarom een zekere reducerende werking.

THIJS HOMANTOT SLOTNABESCHOUWING TRENDS


150

patronen en trends verándert. Toekomstige ontwikkelingen zijn ook nauwelijks voorspelbaar omdat – zoals we uit de chaostheorie weten zelfs de kleinste veranderingen in de initiële condities al kunnen leiden tot totaal nieuwe toekomstontwikkelingen. Met andere woorden: ben je bij het aanwijzen van trends niet meer aan het regisseren dan aan het registreren?

Dat eerste is trouwens helemaal niet erg. Sterker nog, dat is volgens mij juist de (veelal impliciet blijvende) fúnctie van het benoemen van trends. Ze beschrijven niet alleen, maar ze beïnvloeden ook! In ver vervlogen tijden leefde de mens in kleine nederzettingen. Telkens opnieuw moest er bepaald worden welke kant men op zou gaan om te gaan jagen. Ook toen al had men ‘trend watchers’: de sjamanen. Die slachtten dan een dier en ‘lazen’ vervolgens de ingewanden. Op basis daarvan konden ze dan voorspellen wat de beste richting was om te gaan jagen. Vol vertrouwen gingen de jagers dan op pad en inderdaad trof men dan voldoende wild aan. ‘Wat hebben we toch een goede sjamaan’, fluisterden de jagers dan.

Maar het punt hierbij is dat het – zeker in die tijd – eigenlijk helemaal niet uitmaakte welke richting men koos. Er was immers overal wild. De functie van de ‘trends’ die de sjamaan signaleerde was dan ook niet zozeer waarheidsduiding, maar beïnvloeding. Met zijn ‘trends’ konden de jagers op pad. Trends dus als triggers voor gedrag; gedrag waardoor de trend als het ware gecreëerd wordt en tot stand wordt gebracht.

In mijn gesprekken met talloos veel mensen binnen overheidsorganisaties proef ik dat het New Public Governancedenken een veel gehanteerde set met basisaannames over de overheid is. Overheidsorganisaties moeten daarbij net zo gerund worden als bedrijven, waarbij klantgerichtheid en efficiency voorop staan. Daarbij moeten overheidsorganisaties flexibel inspelen op de ontwikkelingen in hun ‘omgeving’. En wat is die ‘omgeving’ dan? Nou, precies op dít punt duiken de trends op. Buitengewoon veel verandertrajecten en reorganisaties beginnen met deze zin: ‘omdat deze trends (lijstje met bullets op de Power Point sheet) zich in onze omgeving aftekenen moeten wij veranderen’. Trends, dus, als het ultieme alibi om de zoveelste organisatieverandering in te zetten. Op zich natuurlijk niks mis mee. Maar er zit wel een addertje onder het groene trendgras. Het bedrijfsmatige denken impliceert namelijk een zeker managerialisme. Het zijn de managers (al dan niet ondersteund door adviseurs) die de trends moeten waarnemen en moeten omzetten in adequate organisatieveranderingen. Daarbij verschuift het zwaartepunt van publieke organisaties weg van de professionals – de mensen die het echte werk doen en met hun voeten in de modder staan – naar de managers, die vooral denken in bedrijfskundige kaders en bedrijfsachtige uitgangspunten. Een illustratief

151

voorbeeld hiervan is een gesprek dat ik had met een belangrijke verandermanager bij Defensie. Hij had het over het unique selling point van defensie, waarbij hij – zoals ik probeerde te begrijpen – doelde op de technische superioriteit van het leger onderdeel waar hij werkzaam was, in vergelijking met de vijand.

Eén bepaalde verzameling met ‘waargenomen’ (lees: tot waarheid gebombardeerde) trends gaat zo dus domineren. De oorspronkelijke polyvocaliteit (meerstemmigheid) wordt teruggedrongen; monovocaliteit overheerst. Natuurlijk reageren de professionals hierop. Soms door te protesteren, soms door ondanks de directieven van het management toch maar te doen wat zijzelf belangrijk vinden, soms door maar lijdzaam mee te stribbelen, soms door ziek te worden. Maar ook dit ervaren managers dan weer als trends, waarbij die trends andermaal begrepen worden vanuit een bedrijfsmatige en managerial optiek. Ze worden dan gelabeld met termen als ‘weerstand tegen verandering’. Maar de grap is, dat als je iets als ‘weerstand tegen verandering’ labelt, je er in feite van uitgaat dat jij per definitie gelijk hebt. Hoe jij (het management, het bestuur) het ziet is dan méer waar dan al die verhalen van al de anderen. Daarom moet jij ook ‘in control zijn’, weerstand ombuigen, een buy in vinden voor jouw ideeën en aangeven what’s in it for me.

Maar laten we nog eens teruggaan naar de sjamaan in het jagersdorp. Stel dat hij alsmaar vanuit dezelfde uitgangspunten naar de ingewanden van de geslachte dieren zou kijken. Waarbij hij de jagers dus steeds weer dezelfde kant op zou wijzen. Op den duur zou dat desastreuze gevolgen kunnen hebben voor de voedselvoorziening van het dorp; op termijn leidend tot wat we – heden ten dage – uitputting van natuurlijke hulpbronnen noemen.

THIJS HOMAN

Als iemand van de vakbond de ‘digitale overheid’ als trend benoemt, zal zij dan hetzelfde beogen als een hoge baas vaan een ITbedrijf?



152

Als we het bezig zijn met trends nou eens op zouden vatten als een gebaar wat het gezamenlijke handelen (weer) op gang kan brengen. Als een activerende geste waardoor al handelend nieuwe ervaringen en dus nieuwe inzichten kunnen worden opgedaan. Waarbij het gelijkhebben van de sjamaan (de manager) niet voorop staat. Maar juist het stimuleren om in beweging te komen.

In een prachtig traktaatje heeft Karl Weick – in mijn ogen één van de grootste organisatiekundigen – het over het ‘legitimeren van de twijfel’. Zijn betoog gaat er over dat het gelijkhebberige van managers er toe kan leiden dat de flexibiliteit van organisaties àfneemt; – zélfs als diezelfde managers alsmaar roepen dat de organisatie flexibeler moet worden. Enerzijds omdat het dominante werkelijkheidsbeeld steeds monovocaler en dus eenzijdiger wordt. Anderzijds omdat het uitgangspunt ‘wathetmanagementaantrendszietismeerwaardanwataldeanderenwaarnemen’, leidt tot een zekere passiviteit; tot gelatenheid; tot een stoppen met zelf nadenken over trends. In een onzekere en onvoorspelbare wereld waar iedereen op zoek is naar trends, naar betekenis, naar duiding, naar een antwoord op de vraag ‘wat is hier aan de hand?’ is het juist cruciaal dat men in beweging komt. Dat men gaat experimenteren, observeren, improviseren en met elkaar in gesprek gaat over wat er dan gebeurt. Juist dan kan het een krachtig gebaar van een leider zijn om de vraag ‘wat is hier aan de hand’ niet te beantwoorden. Door simpelweg te zeggen: ‘ik weet het niet’. En door vervolgens zelf op te staan: laten we wat gaan doen om het antwoord op die vraag uit de vinden. Juist dus het nietweten als inhoudsloze en trendloze inspiratiebron.

Trends als triggers voor gedrag; gedrag waardoor de trend als het ware gecreëerd wordt en tot stand wordt gebracht.

153

Auteur

Prof. dr. T.H. (Thijs) Homan

Thijs Homan is hoogleraar Change and

Implementation bij de Open Universiteit

Nederland en zelfstandig adviseur.

THIJS HOMANTOT SLOTNABESCHOUWING TRENDS


154

De juistheid van al die zogenaamde nieuwe trends is immers lang niet altijd bewezen.

WIM DERKSEN

VERTELTRENDS EN ECHTE TRENDS

155

WIM DERKSENTOT SLOTNABESCHOUWING TRENDS

Het woord ‘trend’ suggereert gedegenheid. Hoe aantrek-kelijk is het om in een voordracht te wijzen op enkele ‘belangrijke nieuwe trends’. Het bewijs voor de erop volgende conclusie lijkt op voorhand te zijn geleverd. “Vanwege de horizontalisering van het bestuur, is een vernieuwing van de overheid dringend gewenst”. “Omdat de samenleving complexer wordt, moet het beleid sneller worden aangepast”. Etc. etc. Het is een knappe retorische truc. A is waar, dan moet B ook wel waar zijn. De truc is des te knapper als we beseffen dat A vaak helemaal niet waar is! De juistheid van al die zogenaamde nieuwe trends is immers lang niet altijd bewezen. Ik noem een aantal van die verteltrends die we op vele conferenties kunnen horen, en plaats enkele vraagtekens.

Horizontalisering van het bestuur. Het wordt voor de overheid steeds belangrijker om zich als gelijkwaardige partner op te stellen van een steeds mondiger samenleving. Die toegenomen mondigheid is waar. Het is waar dat de overheid zoekende is om daarmee om te gaan. Het is waar dat de overheid zich vaker als (gelijkwaardige) partner opstelt. Maar tegelijkertijd heb ik het gevoel dat de overheid het steeds meer van haar ‘verticale’ instrumenten moet hebben. Het Energieakkoord zal bijvoorbeeld alleen een succes worden als de overheid de CO2uitstoot met normstelling steeds verder weet in te tomen.Bevolkingskrimp in Nederland. Na decennia van groei zouden we het omslagpunt hebben bereikt: Nederland krimpt. Maar: volgens de laatste prognoses van het CBS blijft Nederland (in ieder geval) tot 2060 groeien. Er is slechts sprake van (beperkte) regionale krimp, dat onderdeel is van een reële en hele oude trend: verstedelijking.

Zelforganisatie neemt steeds meer taken van de overheid over. Ik ken geen enkel onderzoek dat deze trend bevestigt. De uitspraak doet het vooral goed onder ambtenaren die zich zorgen maken over de gevolgen van de bezuinigingen van de overheid voor de samenleving.

De samenleving wordt steeds complexer. Ook dat kan waar zijn, het is een heel populaire verteltrend, maar ook hier ontbreekt onderzoek. Verwarren we hier niet de toegenomen complexiteit van het beleid (of is ook dat een verteltrend?) met de veranderende inrichting van de samenleving?


156

De overheid wordt steeds kleiner. Inderdaad, er wordt veel afslanking van de overheid aangekondigd, maar er komt maar weinig van terecht. Vaak is er sprake van verschuiving van fte’s tussen departementen of naar op afstand geplaatste organisaties. In de jaren 90 telde het bestuurlijk apparaat van de gemeente Rotterdam 12.000 mensen. Nu staat de gemeente voor de opgave om haar apparaat van 13.000 ambtenaren met 2.000 af te slanken.De samenleving is steeds minder maakbaar. Dat kan waar zijn, maar de maakbaarheidsambities van de overheid zijn zeker niet geringer. Op tal van ingewikkelde maatschappelijke gebieden is de overheid druk in de weer om een ‘markt’ te creëren. En overal ontwaren we nog de overheid, overigens vaak met een tamelijk groot succes. Stel je voor dat er geen minimumloon was, geen bijstand, geen gratis en verplicht onderwijs. Hoe zou de ‘onderkant’ van de samenleving er dan uit zien?

Kennis wordt steeds belangrijker in de economie. Frank Kalshoven heeft al eens geschreven dat we hier moeilijk van een nieuwe trend kunnen spreken, omdat de bewering opgaat sinds de Verlichting.

De maakindustrie wordt steeds belangrijker. Met name sinds de autoindustrie in Duitsland het in de eerste jaren na de kredietcrisis goed deed, hoor je vaak dat de maakindustrie weer helemaal terug is van weg geweest. In werkelijkheid is nog maar 11% van de beroepsbevolking actief in de industrie en verschuift Philips steeds meer in de richting van de dienstverlening (zoals IBM al veel eerder deed).

De stad is steeds meer de motor van de nationale economie. De stad is altijd al de motor van de nationale economie geweest. Alleen was vroeger vooral Rotterdam belangrijk en tegenwoordig vooral Amsterdam. En vergeet niet dat de export voor een aanzienlijk deel drijft op de landbouw.

De samenleving individualiseert. Zo algemeen gesteld is daar veel tegen in te brengen. De verzuiling is voorbij en het aantal eenpersoonshuishoudens neemt toe. Maar het feit dat veel meer vrouwen zijn gaan werken maakt hen nog geen éénpitter en dat nog steeds miljoenen mensen naar dezelfde TVprogramma’s kijken duidt niet op de uniciteit van de persoon. Dus mag ik even weten wat u bedoelt?

Ik weet het: die nieuwe verteltrends happen zo lekker weg. Maar verteltrends zijn pas nieuwe trends als er gedegen onderzoek onder ligt.

157

WIM DERKSEN

Auteur

prof. dr. W. (Wim) Derksen

Wim Derksen is hoogleraar Bestuurskunde

aan de Erasmus Universiteit en is academic

director van de stedenacademie van PBLQ.



158

MARCEL THAENS

Wat is wel en wat is niet de moeite waard om als trend te identificeren?

AFSLUITING:

OBSERVATIES EN

OPGEDANE INZICHTEN

159

MARCEL THAENSTOT SLOTNABESCHOUWING TRENDS

Met dit hoofdstuk komt een einde aan een stortvloed aan trends. De beschreven trends verschillen enorm qua thematiek, maar ook qua diepgang en benadering. En dat is helemaal niet erg. Een poging om hoofdlijnen uit de bij-dragen krampachtig proberen samen te vatten is op voor-hand gedoemd te mislukken. En eigenlijk past dat ook niet bij wat dit boekje is: een rijke bloemlezing van trends (rijp en groen door elkaar) op diverse terreinen die relevant zijn voor de publieke sector zoals gezien door professionals, wetenschappers en opleiders.

De ambities van dit afsluitende hoofdstuk zijn daarom dan ook bescheiden. De leidende vraag is eigenlijk vrij simpel: als we eens door de oogharen terugkijken op alle bijdragen, wat valt dan op of tot welk inzicht leidt dit dan? Onderstaand enkele observaties/inzichten die vanuit deze vraag naar voren komen:

Trends zijn altijd subjectief

Wat duidelijk tot uitdrukking komt in de geschetste trends (denk aan de variëteit), en hier en daar ook wel expliciet wordt benoemd in sommige bijdragen, is dat de wereld complex in elkaar zit en dat de diversiteit in de wereld groot is. Dat maakt het bij voorbaat lastig om zinvolle trends te benoemen. Immers: wat is wel en wat is niet de moeite waard om als trend te identificeren? Henk Sol gaat hier op in. Nadenken over trends is volgens hem wat vreemd, ‘nu grote organisaties in de publieke en private sector al moeite hebben met hun strategie voor de korte termijn. De turbulentie in de wereld is zo groot, dat je nauwelijks inhoud kunt geven aan scenario’s en langetermijnplanning’. Mede door deze complexiteit en diversiteit vergelijkt Thijs Homan het benoemen van trends daarom met het opzetten van een specifieke bril (‘jouw bril’). Deze zegt vooral iets over de voorkeuren en achtergronden van de persoon die de trend beschrijft. Probleem hierbij, zo geeft hij aan, is dat er geen objectief kader is om vast te stellen wat ‘echte’ trends zijn en wat niet. Dat maakt volgens hem ‘dat in feite elke trenduitspraak even waar (of nietwaar) is als elke andere trenduitspraak’.


160

Het benoemen van trends heeft (een dubieuze) waarde

De bijdragen in dit boekje laten zien dat er verschillend wordt gedacht over de waarde van het benoemen van trends als activiteit. Arjan Widlak concludeert dat het benoemen van trends ons helpt met wat hij noemt het ‘formuleren van een zinnige missie voor onze organisatie’. Bijvoorbeeld door het scherper nadenken over maatwerk versus uniformering. Min of meer recht hier tegenover staat de mening van de eerder genoemde Thijs Homan, die aangeeft dat trends juist vaak gebruikt worden als het ultieme alibi om de zoveelste organisatieverandering in te zetten. Willen trends meerwaarde hebben, zo stelt hij, dan moet niet het gelijkhebben van de benoemer van de trends voorop staan, maar moeten de trends vooral worden opgevat als een ‘activerende geste’. Al handelend worden daarbij dan nieuwe ervaringen en dus nieuwe inzichten opgedaan.

Trends hebben vaak iets paradoxaals

Een probleem dat zich soms voordoet bij het benoemen van trends is dat er een zekere stelligheid van uitgaat. Men geeft aan te weten waarheen de toekomst zich ontwikkelt. Zeker in een complexe samenleving is dit op zich wel een geruststellende gedachte. Te midden van alle onzekerheid lijkt er dan in ieder geval duidelijkheid te zijn over de ontwikkelingsrichting. Verschillende auteurs betogen echter dat het hierbij vooral gaat om schijnzekerheid. De werkelijkheid is altijd weerbarstiger. Het meest expliciet komt dit naar voren bij Albert Meijer. Hij heeft het over de ‘dubbelzinnigheid’ van trends. Volgens hem zijn er vrijwel altijd schijnbare tegenstellingen die spelen bij trends. Als voorbeelden haalt hij de verschijnselen ‘duurzame tijdelijkheid’ en ‘gefragmenteerde verbondenheid’ aan. Ook Bram Steijn benadrukt het paradoxale van veel trends. Naast de vraag of het wel gaat om een echte trend, geeft hij aan bij trends meteen ook te denken aan tegentrends. Marjanne Sint staat in haar bijdrage stil bij de flexibilisering van arbeid enerzijds en anderzijds een toenemend beroep op eigen verantwoordelijkheid en op zelforganisatie inzake zorg en hulpverlening. Ook tussen deze twee trends lijkt spanning te zitten. Zo concludeert Sint dat beide trends ‘weliswaar in elkaars verlengde liggen, maar elkaar ook in het vaarwater zitten’.

De volgende twee observaties vormen samen op metaniveau een illustratie van het paradoxale van trends.

161


Trends als wensdenken

Nauw samenhangend met de eerdere observatie dat trends altijd subjectief zijn, zien we in een behoorlijk aantal bijdragen dat trends vooral gezien worden als ontwikkelingen waarvan de auteur hoopt dat deze wellicht ooit bewaarheid worden. Trends benoemen lijkt dan een vooral een vorm van wensdenken te zijn. Door het benoemen van een trend wordt het misschien wel een self fulfilling prophecy, zo lijken sommigen te hopen. Of in termen van een beroemd citaat van de managementgoeroe Peter Drucker: ‘The best way to predict the future is to create it’. Een voorbeeld hiervan is te vinden bij Bram Steijn. Hij geeft aan te verwachten dat de trend naar meer strategisch HR door zal zetten, maar tegelijkertijd hoopt hij op een wat kritischer benadering van deze trend. Een ander voorbeeld is dat Henk Sol die aangeeft dat wat betreft ICTenabled innovations we nu zitten in de fase ‘tussen hype en hoop’. Ook de eerste door David Walker genoemde trend, het motiveren en ontwikkelen van de staf binnen publieke organisaties, past geheel binnen het ‘wensdenken’. Vooral ook omdat hij stelt dat het na jaren van bezuinigingen en onzekerheid, tijd wordt dat medewerkers iets positiefs hebben om naar uit te kijken. Wellicht het meest pregnant is Dion Kotteman. Ter afsluiting van zijn bijdrage over verbetering van alignment tussen business en ICT stelt hij dat er in ieder geval een start is gemaakt met verwondering. ‘Dat geeft hoop. En hoop doet leven!’, aldus Kotteman. Tof Thissen en Larissa Zegveld doen in wensdenken overigens bijna niet voor hem onder. Zij houden immers – verpakt als trend – een onverbloemd pleidooi voor hun specifieke wens: de ontwikkeling naar een nationale ICTinfrastructuur. Dat de overheid meer aan cocreatie met burgers moet gaan doen, nu technologische opties hiervoor beschikbaar zijn, is een trend die beschreven wordt door Vivek Kundra. Ook daarvan kan worden gesteld dat hierbij de wens als vader van de gedachte kan worden gezien. Een laatste hier te noemen voorbeeld is te vinden in de bijdrage van Dirk Schravendeel. Hij heeft het letterlijk over het neerzetten van een ‘breed gewenste trend’, te weten transparantie.

Trends als waarschuwingen

De tegenhanger of keerzijde van trends als wensdenken is het gebruiken van trends om te waarschuwen voor bepaalde ontwikkelingen die zich voltrekken en die de benoemer van de trends onwenselijk of gevaarlijk acht. Door het een trend te noemen, wordt een bepaald thema dan dus op een slimme manier geagendeerd en krijgt het aandacht. De bijdrage van Theo Bemelmans is hiervan een mooie illustratie. Gebaseerd op zijn lange ervaring met de toepassing


162

van ICT binnen organisaties, vat hij zijn boodschap op het einde samen op een niet mis te verstane manier: neem ICT eindelijk serieus, erken het benodigde vakmanschap, vertrouw op proven technology en hou het vizier op de menselijke maat. Ook in de bijdrage van Wolfgang Ebbers zien we iets soortgelijks. Hij noemt ontwikkelingen die momenteel belangrijk zijn (zoals de inzet van social media en de opkomst van smart cities) en bij iedere ontwikkeling stelt hij een aantal vragen. Hij sluit zijn stuk af met de uitroep dat het allemaal vragen zijn die ‘schreeuwen om antwoorden’. Naast het leggen van nadruk op de ontwikkelingen is dit dus een krachtige manier van het agenderen van vraagstukken. Wellicht het meest duidelijke voorbeeld van deze manier van het benaderen van trends is te vinden in de bijdrage van Jan Grijpink. Hij beschrijft enkele trends en geeft vervolgens aan dat dit tot een groot maatschappelijk probleem leidt. Via stellingen eindigt hij zijn bijdrage zelfs met het benoemen van een aantal ingrediënten van een actieprogramma om het gesignaleerde probleem (het tot stand brengen en houden en het vernieuwen van grootschalige maatschappelijke informatieinfrastructuren) aan te pakken.

De worsteling van overheden met de netwerksamenleving

Een groot aantal bijdragen geeft, weliswaar in verschillende bewoordingen, aan dat de samenleving is veranderd in een netwerksamenleving. Complexiteit, pluriformiteit en de daar uit volgende onzekerheid zijn dan ook feiten waar publieke organisaties mee om zullen moeten gaan in de dagelijkse praktijk. In zijn bijdrage laat Thijs Homan dat overtuigend zien. Het beschrijven van de trends wordt door verschillende auteurs aangegrepen om naar voren te brengen dat het vinden van een gepaste reactie door de overheid op deze complexiteit en pluriformiteit niet vanzelf gaat en dus vaak moeite kost. Eén van de antwoorden is een overheid die steeds meer (intern en extern) gaat samenwerken. Tot die conclusie komt ook Perry van der Weyden waar het gaat om de inzet van ICT binnen de overheid. Hij ziet als trend een toenemend belang van samenwerking, ook internationaal. Een andere manier waarop de overheid de complexiteit het hoofd wil bieden is door een verregaande inzet van ICT. Dat kan op grote schaal in de vorm van bijvoorbeeld van omvattende concepten als ‘Smart Cities’ of wat kleinschaliger, door in te zetten op nieuwe vormen van digitale dienstverlening. Maar ook dit is een lastige weg, zo laat Wolfgang Ebbers zien. Het alleen inzetten op een digitaal kanaal door de overheid is geen oplossing om de dienstverlening aan burgers te verbeteren. Het gebruik van het digitaal overheidskanaal breidt zich weliswaar nog steeds verder uit, maar de groei zwakt af en ongeveer een kwart van alle burgers heeft nog steeds problemen met digitale diensten. En de problemen zitten niet alleen

163


aan de kant van de burger, ook de overheid raakt meer en meer verstrikt in de informatiestromen en informatienetwerken. Om dit nog eens te benadrukken wijst Dirk Schravendeel nog eens fijntjes naar het WRRrapport over de iOverheid. Als startpunt in zijn bijdrage haalt Arjan Widlak de befaamde Herman Tjeenk Willink aan die wijst op ‘de gebrekkige verbinding tussen een overheid die steeds meer op uniformiteit koerst en een burgersamenleving die steeds pluriformer wordt’. Min of meer dezelfde spanning ligt aan de basis van een punt dat Tof Thissen en Larissa Zegveld aansnijden wanneer ze het hebben over het onderscheid tussen de ‘systeemwereld’ van de overheid en de ‘leefwereld’ van de burger. Ze gaan zelfs nog een stap verder en geven aan dat de veranderende samenleving op den duur de politieke sturing zal veranderen. Ook op andere vlakken is het voor de overheid zoeken naar hoe men wil omgaan met de constatering dat het werken in netwerken de nieuwe werkelijkheid lijkt te zijn. In de bijdrage van Lilian Wiegant, betoogt ze dat deze context leidt tot het benadrukken van andere competenties van medewerkers. Nodig zijn nu volgens haar vooral flexibiliteit en mobiliteit, leiderschap en netwerkend werken.

De noodzaak om meer aandacht te schenken aan publieke waarde(n)

Opvallend is dat een relatief groot aantal auteurs in deze bundel komen tot een pleidooi waarin ze betogen dat de overheid meer dan nu vaak het geval is, moet laten zien wat de publieke waarde is van hetgeen ze doet. In andere woorden: de overheid moet zich beter en duidelijker voor haar handelen verantwoorden richting de samenleving. Dit zijn zelfs bijna de letterlijke woorden die Tof Thissen en Larissa Zegveld gebruiken in hun bijdrage. In het kader van verantwoording geeft Wolfgang Ebbers vervolgens aan dat we moeten kijken naar de publieke waarde van digitale dienstverlening en heeft Vivek Kundra het er over dat de overheid steeds meer openheid moet geven over geleverde overheidsprestaties (bijvoorbeeld met behulp van moderne technologie). In zijn bijdrage heeft Martijn Tummers het over de aanvaardbaarheid van risico’s door bestuurders. Bij dat vraagstuk kan het helpen om terug te grijpen op onder andere de vraag welke waarden of publieke belangen, anders dan veiligheid, in het geding zijn. Dat aandacht schenken aan publieke waarde(n) niet eenvoudig is blijkt wel uit de bijdrage van David Walker. Ook hij geeft aan dat verantwoording belangrijk is, maar verzucht ook meteen dat het erg lastig is om de waarde van zoiets als een opleiding te bepalen. Toch zal dit wel moeten, aldus Walker. In zijn bijdrage refereert Arjan Widlak in dit verband aan de vaak hiervoor gebruikte term ‘public value’. Henk Sol gebruikt een iets andere term voor


164

ongeveer hetzelfde, te weten ‘shared value’ en geeft meteen ook een methode, gebaseerd op verschillende ontwerpprincipes (de ‘4p’s’) die gericht zijn op het garanderen van deze shared value wanneer het gaat om beleid of diensten van de overheid richting burgers of samenleving.

Tot slot

In deze bundel is een hoop geschreven, gefantaseerd, beargumenteerd, gewaarschuwd en gezegd ten aanzien van ontwikkelingen die zich momenteel voltrekken en die van belang zijn voor onze toekomst. Of het allemaal uitkomt zoals aangegeven is de vraag. Misschien wel, misschien niet. Soms hoop je van wel of juist van niet. Belangrijk is echter dat we van tijd tot tijd eens even loskomen van het hier en nu en blijven nadenken over waar we heen gaan in de toekomst. Het belang hiervan is prachtig verwoord door Woody Allen: “Ik denk veel aan de toekomst, want het is daar dat ik de rest van mijn leven zal doorbrengen.”

Prof. dr. M. (Marcel) Thaens

165


OVER PBLQ

PBLQ bestaat uit drie organisaties, HEC, ROI en Zenc, die hun krachten hebben gebundeld om de publieke sector nog beter in zijn kerntaken bij te staan. PBLQ heeft zich in zijn expertise toegelegd op de voor beleid en uitvoering essentiële aspecten ‘organisatie’, ‘informatie’ en ‘personeel’. Bij PBLQ werken ruim 150 hooggeschoolde deskundigen met veel zijdige ervaring. Met betrokkenheid en passie voor de publieke sector helpen zij mensen en organisaties in binnen- en buitenland. PBLQ wordt gevraagd voor:

Strategische adviseringWij adviseren en ondersteunen uiteenlopende organisaties in het publieke domein op het gebied van ‘strategie, beleid en uitvoering’, met name op het snijvlak van openbaar bestuur en de inzet van ICT. De kloof tussen die werelden is vaak nog groot en wij zijn er in gespecialiseerd deze te overbruggen. Onze adviseurs kunnen bestuurlijke problemen en oplossingen uitleggen aan vertegenwoordigers van het ICTdomein, maar ook omgekeerd. Wij leggen de verbinding tussen de werelden van het openbaar bestuur en ICT, tussen beleid en uitvoering, tussen over heden en overheids lagen onderling en tussen overheid en bedrijfsleven.

Audits en reviews en contra-expertiseOpdrachtgevers vragen ons veelvuldig om over de schouder mee te kijken bij complexe organisatorische of ICTvraagstukken. Vanuit onze onaf hankelijke positie en als ‘hoeders van de publieke zaak’ onder zoeken we de situatie, geven we een onderbouwd oordeel en doen we concrete aan be velingen om de opdrachtgever verder te helpen. Onze aanpak en referentiekader snijden wij toe op uw vraag. Wij geven niet alleen een oordeel, maar bieden ook bestuurlijk rele vante aan bevelingen en daarmee concreet handelings perspectief. Daarbij kan het gaan om primaire overheidstaken, maar ook om de ondersteunende bedrijfsvoering.


166

Onderzoek en innovatieAltijd op zoek naar nieuwe manieren om maatschappelijke vraag stukken op te lossen. Onderzoek, zowel actieonderzoek als toegepast wetenschappelijk onderzoek, naar het openbaar bestuur vormt daarbij een belangrijke voedingsbron. Door middel van het doen van onderzoek proberen we de nieuwste ontwik kelingen op te sporen en te analyseren. Ook wordt onderzoek gebruikt voor het in kaart brengen van best practices. Op die manier kunnen wij voorop blijven lopen in de oplos singen die wij onze doel groepen aan kunnen reiken. Daarnaast worden wij gevraagd voor evaluatie en beleidsonderzoek voor complexe projecten, kwaliteits controles, begeleiden van promoties en het signaleren van trends.

Project- en interim managementAl jarenlang zijn wij een betrouwbare partner op het gebied van pro gramma , interim en projectmanagement van complexe trajecten. Naast deze klassieke managementrollen vervullen wij ook steeds vaker de rol van verandermanager. Wij helpen daarbij vanuit een onafhankelijke en deskundige positie een ingrijpende verandering in een organi satie te realiseren.

Training, coaching en opleidingWij hebben al meer dan 35 jaar ervaring met het opleiden en ontwikkelen van organisaties en mensen in de publieke sector. Dit doen wij met advies, coachings en opleidingstrajecten. Onze aanpak is persoonlijk, professioneel en op maat gesneden.

Traineeprogramma’sVanuit onze traineeprogramma’s leiden wij jonge professionals op tot master of public information management en Human Resource management. Dit zijn leerwerktrajecten waarin jonge academici met enige jaren werkervaring een stevige masteropleiding combineren met het werken in projecten binnen de publieke sector.

PBLQ heeft zijn fundament in Nederland, maar is ook actief in Europees verband en in zich ontwikkelende landen. Meer informatie vindt u op de website www.pblq.nl.

Alle rechten voor behouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden.

Colofon

RedactieMarcel ThaensBianca Valkenburg Ingrid van WifferenLaura Wijnants

OntwerpSmidswater

DrukwerkEdauw+Johannissen

ISBN978-90-75239-45-4

Januari 2015

9 789075 239454


IT ís de business

Digitale overheid

28 experts over trends

in de publieke sector

Internet of Things

Zelfzorg

Ambities

Versnelling van de

versnellingE-learning Transparantie

Klant centraal


Shared value

TRE

ND

S, TR

EN

DS

EN

NO

G E

EN

S TR

EN

DS

ON

TWIK

KE

LING

EN

EN

INN

OVATIE

S IN

DE

PU

BLIE

KE

SE

CTO

R

PB

LQ

Challenge


TRENDS, trends en nog eens trends 2015

Documents

Transcript of TRENDS, trends en nog eens trends 2015