“FACULTAD INGENIERIA DE MINAS GEOLOGIA Y CIVIL”

ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS

TERCER TRABAJO DE ORGANIZACIÓN Y METODOSEMPRESA EN ESTUDIO ALICORP

CURSO : ORGANIZACIÓN Y METODOS (IS-248)

DOCENTE : CARREÑO GAMARRA, JUAN CARLOS

ALUMNOS : ASTO PALACIOS, GIOVANNI ANDRÉ 27115823

PARIONA MENDOZA, MAYCOLL 27115668

QUISPE PARIONA, JHON 27115713

MEDRANO CÁRDENAS, MICHAEL 27120587

ALARCON BELLIDO, FRAY 27116220

YANCE QUISPE, WALTER ADAN 27116128

ENTRGA : 18-04-2014

AYACUCHO – PERÚ

2014

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INDICE:

1. Introducción P03

2. Identifique los Elementos del diseño estructural de su organización, identificando las unidades orgánicas involucradas. P04

3. Grafique el organigrama de la empresa en estudio, e identifique que tipo de tipología básica de estructura orgánica tiene, indique porque. P05

4. Elabore las partes estructurales de la empresa que está investigando, según el modelo de Mintzberg. P06

5. Elabore los mecanismos de coordinación que existen en su organización. P07

6. Identifique el modelo de estructura de su organización, explique por qué.P10

7. Bibliografía P18

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INTRODUCCION

Con este trabajo queremos aplicar los conceptos básicos de organización y métodos ya aprendidos en clase a nuestra empresa en investigación (ALICORP), para lo cual adjuntamos algunos conceptos que en el transcurso de las preguntas se describirá

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I. Identifique los Elementos del diseño estructural de su organización, identificando las unidades orgánicas involucradas.

En base al organigrama de nuestra empresa en estudio podemos decir:

1) Autoridad: en la autoridad maxima se coloca un gerente general que supervise, administre a todas las demás aéreas,Y que cada sub área tenga un jefe inmediato.

2) Responsabilidad: cada área tiene responsabilidades sobre sus funciones, tareas, actividades; y toda esta responsabilidad recae sobre el jefe de cada área.Ejemplo: jefe de área de ventas, jefe de consumo masivo, etc.

3) Delegación: se delegan ciertas funciones, tareas o actividades a los subordinados, con el fin de dividir el trabajo y hacerlo más rápido y eficiente.Ejemplo: en el área de helados se tiene dos subordinados que son producción y ventas.

4) Especialización: se da las tareas o actividades de acuerdo a la especialidad de cada área, con la responsabilidad de su jefe inmediato.Ejemplo: en el área de manufactura se tiene producción, seguridad industrial, mantenimiento, calidad, etc.

5) Unidad de mando: en nuestra empresa solo hay un jefe inmediato por cada área o función que se realiza.Ejemplo: jefe de ventas, consumo masivo, etc.

6) Cadena de mando: estos jefes de cada área tienen un solo jefe superior que es el gerente general.

7) Tramo de control: en nuestra empresa no se pude ver cuántos de los subordinados reportan a su jefe ya que eso se ve el ejercicio de las actividades.

8) División del trabajo: en nuestra empresa se divide le trabajo de acuerdo al área, jerarquía, importancia.

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9) Centralización: las decisiones la toma el gerente general o el administrador sobre una determinada situación.

10)Descentralización: también las decisiones los puede tomas cada jefe de área sobre sus funciones para así no recargar a la gerencia general

11)Coordinación: en el caso de nuestra empresa se organiza para lograr la mayor eficacia y eficiencia en cada área, y así ahorrar recursos, tiempo y dinero.

II. Grafique el organigrama de la empresa en estudio, e identifique que tipo de tipología básica de estructura orgánica tiene, indique porque.

Decimos que en nuestra empresa se aplica una tipología funcional porque:En el organigrama se ve claramente que está dividida por áreas, y cada una de ellas agrupa subordinados afines para así cumplir con los procesos y

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funciones.

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III. Elabore las partes estructurales de la empresa que está investigando, según el modelo de Mintzberg.

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IV.Elabore los mecanismos de coordinación que existen en su organización.

Los mecanismos de coordinación son:

 1. Adaptación Mutua 

La adaptación mutua es la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse, un tanto como los canoeros que rápidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la coordinación.  

Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo circunstancias en extremo difícil, como cuando se trataba de decidir cómo enviar a un hombre a la luna por primera vez. Es observable, también en los niveles más altos; por ejemplo, la coordinación entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector, un presidente y un vicepresidente, etc.

 2. Supervisión Directa 

La supervisión directa, en la que una persona coordina dando órdenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a través de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de fútbol que requiere de un capitán o mariscal de campo para decidir las jugadas.

 La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización; de hecho, en forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general, guían el trabajo.

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 3. Estandarización de los Procesos 

La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.

 4. Estandarización de los Resultados 

La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los trabajos está predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de división se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporación u organización pueda cumplir con su objetivo general de ventas. Estos estándares, también, emanan de analistas.

 5. Estandarización de las Habilidades

La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc.

 En efecto, los estándares no provienen de los analistas, son internalizados por los operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. La coordinación se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apéndice, no requieren de mucha comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua y menos supervisión directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan.

 6. La estandarización de las Normas 

La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.

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En nuestra organización existen:

a. Adaptación muta, porque la gente interactúa entre sí (comunicación informal) para coordinarse, con el fin de cumplir con sus funciones actividades o tareas.

b. Supervisión directa, porque cada área necesita un líder o jefe que los dirija, y estos a su vez están bajo el mando del gerente general.

c. Estandarización de procesos, porque encontramos la especialización en cada área.Por ejemplo en el área de nutrición animal tenemos a la comercialización agrícola, etc.

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V. Identifique el modelo de estructura de su organización, explique por qué.

Los modelos de estructura son:

1. La estructura simple

Las principales características de la estructura simple se resumen en:

Principal mecanismo de coordinación: Supervisión directa. Parte fundamental de la organización: Ápice estratégico o alta dirección. Principales parámetros de diseño: Centralización y estructura orgánica

no formalizada. Factores de contingencia: Joven, pequeña, sistema técnico poco

sofisticado, entorno sencillo y relativamente dinámico. El poder está concentrado en la alta dirección y suele estar relacionado con la propiedad. La cultura emana de la propiedad que ostenta el poder y será dominante y única.

Está compuesta principalmente por el ápice estratégico o alta dirección y el núcleo de operativo. La línea media, si existe es muy reducida, lo mismo que el staff y la tecno estructura, dado que es frecuente recurrir al consulting externo. El mecanismo básico de coordinación empleado es la supervisión directa del directivo sobre todos los participantes.

Este modelo presenta las siguientes características básicas:

La división del trabajo y la especialización horizontal son mínimas ya que los trabajadores van a realizar aquellas tareas para las que son requeridos en cada momento. En cambio, la especialización vertical es elevada (poco grado de control sobre el puesto de trabajo).

El recurso a la preparación y el adoctrinamiento no suele ser intenso. No existen estandarización ni formalización del comportamiento. La agrupación de las unidades recurre principalmente al criterio

funcional, siendo el tamaño de las unidades elevado. El alcance del control es absoluto, es el directo el que controla al resto

de los participantes, por lo que se trata de una estructura plana con un único nivel de jerarquía.

Los sistemas de planificación y control están poco desarrollados y el recurso a los mecanismos de enlace es escaso.

Se trata de una estructura fuertemente centralizada.

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Aplicaciones del modelo

La estructura simple es el modelo característico de las organizaciones muy pequeñas, o de las organizaciones nuevas que tratan de introducirse en el mercado y necesitan gran dinamismo y flexibilidad, capaces de adaptarse a las exigencias del entorno. En ocasiones esta forma estructural es adoptada por organizaciones grandes que atraviesan épocas de crisis, como una forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo fuerte que permita su salvación.

Sin embargo esta estructura plantea problemas cuando el tamaño de la empresa aumenta o se supera su etapa de lanzamiento, ya que la falta de especialización y la dependencia absoluta que mantiene la empresa con su director pueden acarrear consecuencias graves para su supervivencia. Esta misma circunstancia explica las carencias en temas estratégicos y operativos.

2. Modelo funcional o burocracia profesional

Las principales características del modelo funcional se resumen en:

Principal mecanismo de subordinación: Normalización de Habilidades. Parte fundamental de la organización: Núcleo de operaciones. Principales parámetros de diseño: Preparación, especialización

horizontal del puesto y división del trabajo, descentralización vertical y horizontal, estructura burocrática.

Factores de contingencia: Entorno complejo y estable, sistema técnico no regulador y carente de sofisticación. Poder distribuido y posible existencia de subculturas en conflicto.

Este modelo aparece como evolución del modelo anterior cuando la organización crece, aunque también es el resultado de un nuevo diseño que pretende lograr la máxima utilización de especialistas con el objetivo de lograr una mejora de la productividad.

En este modelo, la normalización va a ser muy importante, pero en este caso se utilizará básicamente la formación por habilidades, aplicada con carácter previo a la propia participación de los individuos en la organización. Se primarán una serie de cualidades, como son la formación, los conocimientos especializados y la experiencia.

Henry Mintzberg define este modelo afirmando que el principal mecanismo de coordinación es la formalización de habilidades, su parte fundamental el núcleo operativo y sus principales parámetros de diseño son la preparación, la especialización horizontal y la descentralización horizontal y vertical.

Este modelo mantiene las principales características básicas:

La especialización horizontal será elevada (reducido número de tareas a realizar), frente a una escasa especialización vertical (mayor grado de

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control sobre el trabajo). La preparación será muy importante para los expertos y se deberá acreditar antes de empezar a trabajar. Por lo tanto el núcleo de operaciones está compuesto por personal con alto nivel de cualificación profesional, de ahí la importancia que se concede al núcleo operativo, ya que al definirse puestos muy especializados para los que se necesitan personas de gran formación, será en esta parte de la estructura donde se toman muchas de las decisiones de la organización. El trabajo del núcleo de operaciones está normalizado y es predecible, pero al ser complejo, será controlado directamente por quienes lo realizan, por lo que la especialización vertical será escasa.

La formalización por actividades no tiene sentido, ya que los trabajadores han demostrado antes de comenzar a trabajar que son capaces de realizar el trabajo correspondiente, ya que poseen los conocimientos necesarios para llevarlo a cabo.

Las actividades se agruparán en unidades recurriendo al criterio funcional y el tamaño de las mismas será elevado.

Habrá una fuerte descentralización, tanto horizontal como vertical ya que los trabajadores poseen los conocimientos necesarios para tomar decisiones en la realización de su tarea, por lo que no tendría sentido seleccionar personal muy formado par que se dedique a cumplir órdenes emanadas de los superiores.

La tecno estructura será poco importante, ya que únicamente deberán diseñar los sistemas de selección de personal. El staff va a mantener una cierta importancia, pero se trata de un staff de apoyo al núcleo operativo, encargado de facilitar la realización de las tareas rutinarias que deban realizar los miembros del núcleo operativo.

Debido a las características particulares del núcleo operativo, y los altos niveles de descentralización en los puestos de trabajo, es posible que haya tramos anchos de control, por lo tanto será un modelo chato con pocos niveles jerárquicos y amplios tramos de control.

Los sistemas de planificación y control no estarán muy desarrollados y el recurso a los mecanismos de enlace laterales es escaso.

Aplicaciones del modelo

Este modelo es apropiado para organizaciones que se mueven en entorno relativamente estables, pues si los conocimientos necesarios para ocupar los puestos cambian de manera continua, las normas de formalización por habilidades no serian válidas más que para breves momentos de tiempo.

La burocracia profesional consigue elevados niveles de eficiencia al generar un conocimiento conjunto en la organización que es fuente de ventajas competitivas debido a la especialización en el núcleo de operaciones, y el conjunto de conocimientos compartidos por los individuos que lo forman.

Este tipo de configuración es adecuada en aquellas organizaciones de un cierto tamaño, que trabajan en entorno estable pero complejo con una moderada incertidumbre, con tecnologías rutinarias pero ejecutas por expertos y donde la dirección opta por la descentralización.

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3. Modelo lineo-funcional o burocracia maquinal

Las principales características del modelo lineo-funcional se resumen en:

Principal mecanismo de coordinación: Normalización de los procesos de trabajo.

Parte fundamental de la organización: Tecno estructura. Principales parámetros de diseño: Formalización del comportamiento,

especialización vertical y horizontal del puesto, agrupaciones generalmente funcionales, centralización vertical y descentralización horizontal/línea limitada, planificación de acciones.

Factores de contingencia: Vieja, grande, reguladora, sistema técnico poco automatizado, entorno simple y estable, control externo. Cultura conservadora dominante sujeta a conflictos permanentes. El poder de la alta dirección es compartido con los analistas de la tecnoestructura encargados de la normalización y el asesoramiento en temas estratégicos.

Mitzberg define el modelo afirmando que el principal mecanismo de coordinación es la normalización de los procesos de trabajo, la parte fundamental es la tecno estructura y los principales parámetros de diseño son la formalización del comportamiento y la especialización horizontal y vertical.

Por tanto las características de este tipo de estructura son:

Elevada especialización horizontal y vertical. Se trata de tareas muy especializadas y rutinarias (cadena de montaje). Este tipo de especialización horizontal tan desarrolla, conlleva la existencia de especialización vertical, es decir, la existencia de puestos encargados de controlar el trabajo ejecutado por estos especialistas horizontales.

Elevada formalización de las actividades: normas, manuales y reglamentos se convierten en imprescindibles para el correcto funcionamiento de este modelo. La formalización por habilidades será escasa, ya que se trata de tareas repetitivas y rutinarias, que se aprenden en el interior de la empresa.

El nivel de centralización será muy alto, ya que los individuos no tiene ninguna capacidad de decisión sobre su trabajo al estar predeterminado.

Las unidades se agrupan en base al criterio funcional, y en general tiene un tamaño grande. Hay un uso intenso de la planificación pero escaso de los mecanismos de enlace.

Este modelo se basa en la normalización de los procesos de trabajo, en la formalización de las tareas que lo componen por lo que la tecno estructura es una de las partes fundamentales, ya que su misión es la formalización del comportamiento.

Debido al elevado grado de especialización vertical y horizontal existente, el control del superior sobre los subordinados es directo. La estructuras tendrán muchos niveles jerárquicos y reducido alcance del control.

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Aplicaciones del modelo

Este modelo se encuentra en organizaciones caracterizadas por un núcleo de operaciones rutinario, generalmente sencillo y repetitivo, dando lugar a procesos de trabajo altamente normalizados. Es propio de grandes empresas que logran su funcionamiento gracias al uso intenso de la formalización y normalización. Suelen ser empresas viejas, con tecnologías reguladoras del trabajo, convencionales y que se están quedando obsoletas debido a la gran dinamicidad del entorno. Son las típicas empresas de servicios públicos, de organizaciones y entidades de la Administración Pública o de actividades con escasa competencia y sistemas técnicos no automatizados, como las grandes empresas industriales y de servicios de los años 50 y 60.

4. La estructura divisional

Las principales características de la estructura divisional son:

Principal mecanismo de coordinación: Normalización de los outputs, lo que no impide que en el interior de las divisiones domine la normalización de procesos u otros.

Parte fundamental de la organización: Línea media. Principales parámetros de diseño: Agrupación en base al mercado,

clientes, productos y áreas geográficas. Sistema de control del rendimiento, descentralización vertical limitada.

Factores de contingencia: Mercados diversificados, empresas grandes, viejas, directivos medios ansiosos de poder. Entornos relativamente estables aunque diversos y competitivos. Cultura común auspiciada desde la sede central, aunque se aceptan las diferencias entre unidades.

La estructura multidivisional puede definirse siguiendo a Mintzberg teniendo en cuenta que su principal mecanismo de coordinación es la normalización de los outputs, su parte fundamental es la línea media y sus principales parámetros de diseño son la agrupación con base al mercado, sistemas de control de rendimiento y descentralización vertical más o menos limitada.

La estructura divisional mantiene el ápice estratégico. La línea media está compuesta por las direcciones de las divisiones, siendo las agrupaciones divisionales quienes componen el núcleo operativo. Existirá staff de asesoramiento a la alta dirección y una pequeña tecno estructura. En este modelo debe existir un equilibrio de poderes entre las divisiones que reciben una descentralización vertical paralela, los analistas de la tecno estructura que diseñan los sistemas de control de las divisiones, con descentralización horizontal selectiva y la unidad central que retiene la dirección estratégica, y las funciones que se estiman que se pueden ejercer mejor de manera centralizada.

Los rasgos básicos de este tipo de estructura son:

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La especialización, en grandes unidades o divisiones, dependerá de las decisiones de carácter estratégico.

La formalización del comportamiento será elevada y se realiza por resultados para cada una de las divisiones.

La descentralización es especialmente vertical paralela con parte de horizontal selectiva. Hemos visto que las unidades van a funcionar de manera autónoma y se controlará su resultado.

La agrupación en unidades se hará según diferentes criterios siendo los más frecuentes los de producto, área geográfica, mercado y función.

El staff de asesoramiento puede ser importante para el ápice estratégico, sobre todo cuantas más decisiones conjuntas tenga que tomar la alta dirección. La tecno estructura será pequeña, y estará encargada de diseñar los sistemas de control de las divisiones.

El control de la alta dirección sobre las unidades es total por lo que se puede afirmar que existirán pocos niveles jerárquicos y la estructura será chata.

Se cuenta con sistemas de planificación y control integrados y se recurre a la dirección por objetivos. El uso de mecanismos de enlace es relativamente importante.

Aplicaciones del modelo

Este modelo es propio de empresas grandes, de servicios e industriales, con estrategias de diversificación, es decir, multiproducto, multiproceso, multimercado, además de multinacional en muchos casos. Esta diversificación hace ineficiente al modelo lineal-staff y obliga adoptar formas de funcionamiento burocrático maquinales basadas en divisiones descentralizadas, de manera que se facilita la toma de decisiones y se permite autonomía de cada una de las distintas actividades que se desarrollan en el seno de la empresa.

Las divisiones son cuasi-empresas al frente de las cuales hay una dirección totalmente responsable de los resultados que se obtengan, con sus objetivos, sus recursos y sus funciones básicas, con capacidad de decisión en casi todos los aspectos que le afectan, si bien, algunos como finanzas o marketgin quedan bajo la autoridad de la unidad central.

5. Adhocracia

Las principales características del modelo de la adhocracia son:

Principal mecanismo de coordinación: Adaptación mutua. Parte fundamental de la organización: Staff de apoyo. Principales parámetros de diseño: Dispositivos de enlace, estructura

orgánica, descentralización selectiva, especialización horizontal del puesto, preparación, agrupación basada a la vez en la función y mercado.

Factores de contingencia: Entorno complejo, dinámico (a veces dispar), organización joven con un sistema técnico sofisticado.

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El modelo adhocrático es en realidad un modelo intermedio, entre los modelos clásicos y los virtuales. Carece de una forma estructural definida, al contrario, más bien puede adoptar diferentes formas según las necesidades del momento. En este modelo es muy importante el trabajo en equipo, su capacidad de adaptación, la motivación, la participación y la adaptación mutua. Por lo tanto, se trata de una estructura totalmente orgánica, aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores básicos sean la creatividad y la innovación. Esta configuración estructural es capaz de combinar expertos provenientes de distintos campos para formar equipos interdisciplinares en la realización de proyectos innovadores.

Las partes de este modelo son el ápice estratégico y el núcleo operativo, teniendo este una característica especial, ya que se lo puede considerar doble, puesto que la agrupación se realiza por doble criterio, funcional y de mercado.

Los rasgos que definen este modelo estructural son los siguientes:

Existe una elevada especialización horizontal, ya que está compuesta por especialistas con elevada formación previa del nivel medio-alto, lo que implica inexistencia de especialización vertical.

La formalización de actividades es prácticamente nula. Existirá una formalización por habilidades y una formalización por resultados en cada uno de los equipos que se hayan formado para hacer frente a los proyectos de la empresa.

La descentralización es fundamental, tanto para los equipos, que serán responsables de sus resultados, como en el seno del propio equipo donde cada individuo especializado y con alta formación tendrá capacidad para decidir en su materia concreta. Por lo tanto el mecanismo de coordinación será la adaptación mutua entre los trabajadores, y se emplea en un contexto de elevada formación y aceptación de las peculiaridades de ser una estructura orgánica e incluso informal.

El criterio de departamentalización es doble, utilizándose normalmente una combinación de criterio funcional (que permite agrupar especialistas) con criterio por proyectos, productos o procesos.

El ápice estratégico mantiene un alcance de control sobre todos y cada uno de los equipos existentes, por lo que habrá pocos niveles jerárquicos.

Aplicaciones del modelo

Es el modelo típico de empresas de reciente creación, compuestas por profesionales de sectores de tecnologías avanzas (ejemplos como Google o Pixar) y de servicios a otras empresas o bien empresas maduras sujetas a rediseño. Ejemplos típicos son las empresas de consultoría, de ingeniería y proyectos, agencia de publicidad, etc. Trabajan en entornos dinámicos con sistemas técnicos sofisticados y con procesos intermitentes, por pedido o por proyectos, que exigen actuaciones multidisciplinares. En ocasiones esta forma de actuar aparece en partes de la organización o unidades organizativas como en los departamentos de I+D de ingeniería de proyectos.

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Una de las ventajas más importantes de este modelo es la flexibilidad ante las fluctuaciones de la demanda: cuando los clientes crecen se formarán más equipos y cuando disminuyen se reducirán. Estos aumentos y disminuciones no influyen en el funcionamiento de los equipos activos, pues son independientes unos de otros. Por lo tanto para que realmente resulten efectivas deben constar con sistemas de contratación de personal flexibles, pudiendo llegar incluso a subcontratar al exterior algunas de las actividades.

Nuestra empresa tiene un modelo de estructura divisional porque:

Esta agrupado en base al mercado clientes, productos y áreas geográficas.

La especialización esta en grandes unidades o divisiones. La descentralización es especialmente vertical paralela con parte de

horizontal selectiva Funcionan de manera autónoma y se controlara el resultado. La agrupación de unidades se hace según el producto, área geográfica,

mercado y función. Además este modelo es propio de empresas grandes, de servicios

industriales, multiproducto., multiproceso, multimercado.

VI.Bibliografía

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http://es.wikipedia.org/wiki/Configuraciones_estructurales http://sociologiadivertida.blogspot.com/2012/08/los-modelos-de-

mintzberg.html

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