ThS-54

8/2/2019 ThS-54

http://slidepdf.com/reader/full/ths-54 1/90

LỜI NÓI ĐẦU

1. Lý do hình thành đề tài.

Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin những thuật ngữ bán

hàng tự động (sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện

thoại, và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh

nghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời

là Có. Vai trò của người bán hàng là rất lớn. Ngoài việc, những người bán

hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền

tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp.

Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày

một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn,

tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng

đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường

cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ

năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy nhiên trên thực tế,hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý

cấp cao. Trong khi đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường

không được quan tâm và chú trọng đến.

Trong thời gian qua, Công ty sơn Jotun Việt Nam đã đạt được những

kết qủa đáng khích lệ trong trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc

liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàngcủa Công ty đã không thể hoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng như hu

hồi công nợ của Công ty đề ra.

Chính vì vậy, luận văn đã tập trung nghiên cứu về vấn đề "Quản trị lực

lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun Việt Nam", từ đó tìm ra những hạn chế

trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các

1

8/2/2019 ThS-54


giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn Joun Việt

Nam.

2. Mục tiêu của đề tài.

Đề tài tập trung nghiên cứu để cải tiến và hoàn thiện quản trị lực lượng bán

hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam nhằm bảo đảm duy trì tăng doanh thu,

tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

- Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở

công ty sơn Jotun Việt Nam.

- Phạm vi nghiên cứu : công ty sơn Jotun Việt Nam trong 3 năm trở

lại đây.

4. Phương pháp nghiên cứu.

Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây : phương pháp

quan sát, phương pháp thống kê, phân tích kinh tế …. Và minh họa bằng bảng

biếu sơ đồ.5. Đóng góp khoa học của luận văn.

- Làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản trị lực

lượng bán hàng.

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động quản trị lực

lượng bán hàng.

- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam 3 năm trở lại đây, từ đó tìm ra những

hạn chế cần khắc phục.

- Đề xuất 1 số giải pháp chủ yếu đề hoàn thiện hoạt động quản trị lực

lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam.

2

8/2/2019 ThS-54


6. Kết cấu luận văn.

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương mục tài liệu tham

khảo:

Chương 1: Nững lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng.

Chương 2:Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại công ty sơn Jotun Việt

Nam.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt

Nam.

Tác giả chân thành cảm ơn Phó giáo sư, Tiến sĩ Lê Công Hoa đã hướng

dẫn, định hướng cho tác giả khi viết luận văn này. Tác giả cũng xin chân

thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo Khoa quản trị kinh doanh, Trường đại học

Kinh tế quốc dân đã góp ý cho bản luận văn này.

3

8/2/2019 ThS-54


Chương 1

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG

BÁN HÀNG

1.1 Thực chất của quản trị lực lượng bán hàng

Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và

kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức

lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và

khuyến khích lực lượng bán hàng.

1.2 Nội dung của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng

1.2.1 Xây dựng lực lượng bán hàng

1.2.1.1 Thiết kế mô hình tổ chức lực lượng bán hàng

Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một mô hình tổ cức lực lượng

bán hàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của công

ty, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược

của công ty. Việc xây dựng mô hình tổ chức này đòi hỏi phải có sự thấu hiểutừng loại lực lượng bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối, và

những phương án mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương.

- Phân loại lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất và thị trường và đựơc chia

làm ba loại: lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng, và lực lượng hỗn hợp.

Lực lượng bán hàng của công ty: Lực lượng bán hàng của công ty baogồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiép đến hoạt động bán hàng.

Lực lượng này được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài.

Lực lượng bán hàng bên tron (tại chỗ): Hầu hết lực lượng bán hàng bên

trong đều tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu

qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp

với khách hàng. Loại lực lưọng bán hàng này có thể dùng như lực lượng

4

8/2/2019 ThS-54


chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng họat

động ngoài công ty. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này hoạt động

chủ yếu mang tính xúc tiến , như theo dõi đơn đặt hàng cho hoạt động bán

hàng hay theo sau một hoạt động bán hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới

thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm của khối lực lượn bán hàng

bên trong này đã được mở rộng xa hơn. Và ngày nay nhiều công ty phụ thuộc

rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của họ.

Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng bán hàng

bên ngoai công ty thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng hoặc

cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách vụ như những hãng

sử dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ và lớn , đến công ty bán

buôn.

Đại lý theo hợp đồng: Đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại diện

nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập, đại

diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùnglãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có

liên quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh

với nhau. Những đại lý độc lập này còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý

tiêu thụ, đại lý bán hàng hay mô gới.

Lực lượng bán hàng hỗn hợp

Công ty có thể sử dụng nhiều loại khách hàng để chiếm lĩnh thị trường.Công ty có thể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý

để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.

- Lựa chọn kênh phân phối

Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn , phân

nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định đựoc rõ họ sẽ tham

5

8/2/2019 ThS-54


dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường. Sơ đồ 1-3 dưới đây thể hiện ba

phương án phân phối khác nhau.

Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối

Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp

Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những

quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cung như tiềm năng thông qua lực

lượng bán hàng của đại lý hoặc của chính công ty.

Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gian tiếp sử dụng một hoặc

nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ. Nó có thể dùng

như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối

6

Công ty

Đại lý Lựclượng

bán hàngcủa Công

ty

Đại lý Đại lý

Khách hàng Khách hàng

Kháchhàngloại 1

Kháchhàngloại 1

Các trunggian khácCác trung gian

Công tyCông ty

Lựclượng


ty

Lựclượng


ty

8/2/2019 ThS-54


trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng

trực tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường.

- Lựa chọn cơ cấu tổ chức

Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cung phải lựa chọn luôn

một sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chiến lược tổng

thể. Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách hiệu quả trình độ dịch

vụ do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về

doanh số và lợi nhuận đề ra. Mặc dù có rất nhiều phương án tổ chức khác

nhau cho từng tình huống cụ thể của từng công ty, chúng có thể xếp lại thành

bốn nhóm như sau: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm,theo từng khác hàng,

và một số sơ đồ hoà trộn giữa hai dạng trên.

Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là cách

tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện bán hàng có “toàn quyền” quyết

định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu

vực địa lý ấy.Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn

hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng

một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi

phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng

thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra

tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩmhay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.

7

8/2/2019 ThS-54


Hình 1-2: Cơ cấu theo vùng địa lý

Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn

hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng

một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng

thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra

tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm

hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.

Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu này phân theo tính chất của

sản phẩm. Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau. Hình 5 dưới

đây biểu diễn cơ cấu tổ chức theo sản phẩm. Trong nhiều công ty, lực lượng

bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức

theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn một điểm không

mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diên

bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng

8

Giám đốc bánhàng cả nước

Cấp quản lývùng miền

Cấp quản lýtỉnh, thành

phố




phố


phố

Cấp quản lýquận, huyện



8/2/2019 ThS-54


Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức

độ chuyên môn hoá, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng

của sản phẩm. Điều này cho phép các công ty tận dụng và phát triển những

nhân viên bán hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một loại sản phẩm.

Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ

cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị

trường. Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy

là việc có thể có nhiều đại diên bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với

cùng một khách hàng, và đôi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau.

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Một dạng cơ cấu khác cũng ngày càng

trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng,

như: quy mô khác hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm. Những

đại diện bán hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng sản phẩm vào

Giám đốc bánhàng toàn quốc

Cấp quản lý toànquốc sản phẩm A

Cấp quản lý toànquốc sản phẩm B

Cấp quản lý toànquốc sản phẩm C

Cấp quản lý vùng,miền sản phẩm B



Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B



9

8/2/2019 ThS-54


hoạt động kinh doanh của khách hàng. Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể trên là

những đặc tính cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty.

Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực lượng

bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách

hàng thường có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có

chuyên môn hoá theo hai hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp

là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc

theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của

loại cơ cấu tổchức theo lãnh thổ đại lý.

1.2.1.2 Xác định số lượng và thời gian tuyển dụng nhân viên

Các giám đốc bán hàng cần phải xác định rõ tổng số nhân viên mới

được thuê, khi nào họ được thuê và ở đâu họ sẽ có thể được giao việc cả về

mặt tổ chức và vùng lãnh thổ.

Việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, là một hệ

thống các yêu cầu về hoạt động và thời gian. Với những chuyên môn hợp pháp và kỹ thuật bên cạnh kiến thức chuyên môn đòi hỏi ở một người phỏng

vấn có hiệu quả là một gia tăng gánh nặng lên nhà quản trị lĩnh vực bán

hàng. . Quản trị lực lượng bán hàng là công việc gần với phòng nhân lực.

Việc tuyển dụng và thẩm tra lý lịch hiện tại có thể được thực hiện bởi phòng

nhân lực

Hình 1- 4 dưới đây chỉ ra năm bước để xác định số lượng nhân viên tối ưu vàthời gian để thuê họ.

10

8/2/2019 ThS-54


Hình 1- 4: Sơ đồ xác định số lượng nhân viên

cần thiết và thời gian để thuê họ.

1.2.1.3 Tuyển dụng và lựa chọn

Theo thường lệ, các hãng đã tập trung quá trình thuê mướn nhân viên

vào giám đốc bán hàng để thực hiện trách nhiệm quan trọng này. Việc tuyển

dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, là một hệ thống các yêu cầu

về hoạt động và thời gian. Với những chuyên môn hợp pháp và kỹ thuật bên

cạnh kiến thức chuyên môn đòi hỏi ở một người phỏng vấn có hiệu quả là mộtgia tăng gánh nặng lên nhà quản trị lĩnh vực bán hàng.

Ở các hãng lớn có các phòng nguồn nhân lực, gánh nặng này có lẽ và

có thể cần được cha xẻ. Quản trị lực lượng bán hàng là công việc gần với

phòng nhân lực. Việc tuyển dụng và thẩm tra lý lịch hiện tại có thể được thực

hiện bởi phòng nhân lực, nhưng trách nhiệm cuối cùng về chọn lọc thuộc về

người quản trị bán hàng. Tóm lại là người quản trị bán hàng có thể chịu trách

11

Phối hợp chiến lược với các kế hoạch

Xác định số lượng nhân viên bán hànglý tuởng

Dự khối lượng công việc và phân phối

số nhân công thay thế tự nhiên

Thời gian huấn luyện cần thiết

Phân bố số lượng nhân viên bán hàngcần thiết theo số lượng và theo lãnh thổ

8/2/2019 ThS-54


nhiệm về tuyển dụng và lựa chọn hiện tại. Nhân viên phòng nhân lực có thể

sau đó chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ văn phòng và đảm bảo rằng các hoạt

động quản trị lực luợng bán hàng phù hơp với các quy định phối hợp và luật

pháp.

Ở các hãng nhỏ hơn không có phòng nhân lực, người quản trị bán hàng

cần dựa vào kinh nghiệm quản lý nhân viên để xác định và thuê người bán

hàng. diều này yêu cầu nhà quản trị phải hiểu biết quá trình lựa chọn phức tạp

và có khả năng thi hành nó hoặc thuê một nhà tư vấn bên ngoài để thực hiện

quá trình này.

1.2.1.4 Đào tạo và huấn luyện

Các chương trình đào tạo và huấn luyện ở một tổ chức sẽ có nội dung

rất khác nhau và phụ thuộc vào chúng hướng vào chúng hướng vào lực lượng

bán hàng hiện có hoặc nhân viên mới được thuê.

- Lực lượng bán hàng hiện có

Các chưong trình huấn luyện của công ty có thể chia làm hai loại: Loạithứ nhất là các chương trình đựoc thiết kế để chuẩn bị cho nhân viên bán hàng

chuyển sang vị trí khác ở tổ chức này. Loại thứ hai có nội dung dựa trên sự

biểu lộ năng suất và hiệu quả của một nhân viên bán hàng thực tế. Mục tiêu

của mỗi phần huấn luyện của một chương trình sẽ phụ thuộc vào môi trường

thị truờng, nhu cầu huấn luyện các nhân viên có kinh nghiệm có thể giải thích

bằng các lý do sau:+ Các bạn hàng có những phương pháp kinh doanh mới mà chúng đồi

hỏi phương pháp bán hàng mới.

+ Các nhân viên bán hàng đã học những thó quen xấu, làm tắt kỹ thuật

bán hàng nên cần được học lại.

+ Sự xuống cấp của nhân viên bán hàng.

12

8/2/2019 ThS-54


+ Các hoạt động cạnh tranh mới trong sản xuất sản phẩm, kỹ thuật bán

hàng hoặc các phương tiện bán hàng.

+ Các kỹ thuật mới giúp nhân viên bán hàng làm việc năng suất hơn,

hiệu quả hơn.

+ Công ty có sản phẩm mới, quá trình công nghệ mới đòi hỏi khách

hàng mới, thị tường mới và các phương pháp mới để thực hiện.

- Những nhân viên bán hàng mới

Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện theo cách mà

công ty làm kinh doanh. Công ty muốn các nhân viên mới của mình bao trùm

các vùng, liên hệ với khách hàng, cư xử đúng mực trong công việc. Những

người mới tuyển cần huấn luyện ngay bởi vì họ cần thích hợp với những thói

quen làm việc. Nếu nhân viên ngay từ đầu được huấn luyện cụ thể và đầy đủ

họ có nhiều cơ hội hoàn thành công việc hơn, do đó những chi phí mà công ty

bỏ ra để huấn luyện tránh bị bỏ phí.

Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện để đáp ứng haiyêu cầu căn bản: Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm, và chuẩn bị tính xã

hội hoá.

Tăng cường kến thức và kinh nghiệm: Yêu cầu căn bản của huấn luyện

các nhân viên chưa có kinh nghiệm là dạy cho họ những kỹ năng của những

nhân viên có kinh nghiệm và hiệu quả hơn. Mục tiêu đặc biệt có thể gồm: đạy

cho các nhân viên mới nhận thức được các tình huống bán hàng thông thườngvà sử dụng các phương pháp thích hợp để giải quyết chúng.

Chuẩn bị tính xã hội hoá: Yêu cầu thứ hai của huấn luyện nhân viên

mới là làm hoà nhập dễ dàng tính xã hội hoá của họ vào các phương pháp và

văn hoá của công ty. Xã hội hoá là “một quá trình nhờ nó một cá thể trở nên

thích hợp với các gía trị, khả năng, cách cư xử được chấp nhận và kiến thức

13

8/2/2019 ThS-54


chung của xã hội để thừa nhận một vai trò tổ chức và tham gia vào như thành

viên của tổ chức đó”.

Mục tiêu của xã hội hoá gồm: bước đầu làm quen của các nhân viên

mới với công việc và môi trường làm việc, chuẩn bị các thông tin về công

việc để khám phá bí quyết công việc và chuẩn bị các kinh nghiệm của vị trí

công việc, mà nó sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của người làm công.

1.2.2 Quản lý năng suất của lực lượng bán hàng

Một giám đốc bán hàng muốn tăng hiệu quả công việc của mình chính

là đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi sau:

- Tôi có thể làm thế nào để tăng năng suất ở khu vực tôi quản lý? Đó

là, số lượng bán hàng được tăng như thế nào mà không phải tăng chi

phí tương ứng?

- Tôi cần tăng số lượng nhân viên bán hàng để bao phủ khắp khu vực

hay tôi có thể tăng năng suất bằng cách giữ nguyên số lượng nhân

viên và tăng hiệu quả của họ?- Nếu tôi giữ nguyên số lượng nhân viên thì tô nên phân công như cũ

hay giao trách nhiệm phụ trách những khách hàng mới? khách hàng

nào nên được yêu cầu? có nên thường xuyên cho mỗ khách hàng

được giao tiếp không ? Nên nhấn mạnh cái gì trong mỗi cuôc mời

chào?

- Nếu tôi thay đổi số lượng nhân viên trong khu vực, tô sẽ làm nhưthế nào để tái hấp dẫn sự phân công thuộc vùng?

Đó là một số câu hỏ mà một người giám đốc bán hàng quan tâm đến

câu trả lời của lực lưọng bán hàng để tao ra năng suất cao.

1.2.2.1 Tạo ra những nỗ lực có hiệu quả

Một khi nhà quản lý giúp đỡ lực lượng bán hàng nhận ra rằng họ cần

tối đa hoá thời gian bán hàng hữu dụng của họ, bước tiếp theo là làm việc với

14

8/2/2019 ThS-54


nhân viên để chỉ ra thời gian dành cho khác hàng có kết quả và hiệu quả nhất.

Có kết quả và hiệu quả hơn được chỉ ra, nhân viên sẽ đạt đến số luợng bán

hàng trong điều kiện tốt nhất ở khu vực của anh hoặc chị ta trong khoảng thời

gian được yêu cầu. Hai phương pháp hay được sử dụng trong việc tạo ra

những nỗ lực có hiệu quả là: phương pháp yếu tố đơn lẻ ( A,B,C), và phương

pháp khoản mục đầu tư.

Phương pháp yếu tố đơn lẻ: Phương pháp yếu tố đơn lẻ là ít phức tạp nhất và

thường dùng nhất. Nó được gọi một cách tiêu biểu là “ Luật ABC cho sự phân

hạng khách hàng”, nó chỉ ra rằng cứ 15% đầu tiên của những khách hàng

(khách hàng A) sẽ tạo ra 55% doanh số bán hàng, 20% kế tiếp của những

khách hàng ( khách hàng B) sẽ tạo ra 20% doanh số bán hàng và 65% cuối

cùng của những khách hàng (khách hàng C) sẽ tạo ra 155 doanh số bán hàng.

Nó dực trên sự quan sát mà đa số doanh số bán hàng sẽ đến từ một số lượng

nhỏ khách hàng có liên quan. Kỹ thuật đầu tiên là nhân viên bán hàng hoặc

người giám đốc sẽ họp thành những nhóm khác hàng giông nhau trong mộtkhu vực vào trong một hạng theo yêu cầu đơn độc như là doanh số bán hàng

thực tế và triển vọng.

Nếu công ty không có bất cứ số liệu nào để ủng hộ một tiếp cận khôn

ngoan hơn thì tiếp cận này là bước đầu tiên tốt hướng vào nỗ lực hiệu quả

hơn. Hơn nữa, dưới cái hợp lý của “tạo nhiều thời gian và nỗ lực hơn cho

những khách hàng tôt nhất của bạn” là rất dễ dàng để hiểu cho cả giám đốc vànhân viên.

Tuy nhiên cách tiếp cận yếu tố đơn lể có hai điểm yếu. Điểm yếu đầu

tiên là sự lệ thuộc quá đáng vào doanh số hiện tại để quyết định tạo ra nỗ lực

trong tương lai. Sử dụng phương pháp này mức bán hàng quyết định nỗ lực

phải có, khi nó có thể có một cách khác: Nỗ luạc quyết định việc hưởng ứng

bán hàng. Hơn nữa khi doanh số bán hàng hiện tại là một yếu tố đơn lẻ đựoc

15

8/2/2019 ThS-54


dùng, có một khuynh hướng vượt nỗ lực tạo ra cho những khách hàng là

người có doanh số bán hàng cao và lờ đi doanh số bán hàng tiềm năng. Ví dụ

như, nột khách hàng A với 50.000 USD trong doanh số bán hàng hàng năm

với doanh số bán hàng tiềm năng là 55.000 USD sẽ có kết quả hơn một khách

hàng B với doanh số hiện tại 40.000 USD và sẽ trở thành 75.000 USD trong

một vài năm tới. Vấn đề không giải quyết ngay cả doanh số tiềm năng là yếu

tố đơn lẻ được thực hiện. Và việc cho rằng tất cả những khách hàng trong

cùng một hạng thì giống nhau và có tỷ lệ hưởng ứng như nhau là sai lầm. Ví

dụ, nếu có hai khách hàng b có doanh số hiện tại là 40.000 USD và tiềm năng

là 75.000 USD, chúng có thể có bước đầu và tỷ lệ hưởng ứng bán hàng khác

nhau. Hai cuộcchào hàng được tạo thêm cho khách hàng B đầu tiên có thể

sinh lợi 3.000 USD, tronh khi đó thêm thừi gian giống như vậy tạo ra cho

khách hàng B thứ 2 sinh lợi 7.000 USD. Vì vậy người giám đốc và nhân viên

nhìn vào mỗi khách hàng một cách riêng rẽ và so sánh với những khách hàng

khác trong khu vực.Điểm yếu thứ hai trong cách tiếp cận này là nó tạo ra những cuộc chào hàng

cho một loại khách hàng nhưng không chỉ ra loại khách hàng nào đặc biệt

được yêu cầu và tại sao.

Phương pháp khoản mục đầu tư: Theo phương pháp này các khách

hàng được phân loại theo quy mô của thời cơ có khách hàng va sức mạnh của

vị trí công ty với một khách hàng.Cơ hội để có khách hàng là doanh số tiềm tàng của một sản phẩm hoặc

của nhiều sản phẩm trong một thời gian nhất định đối với khách hàng. Khả

năng này cũng có thể bị khách hàng chiếm lấy.

Áp dụng phương pháp này đầu tiên đòi hỏi các khách hàng ở một khu

vực phải được phân loại. Thứ hai, quá trình chào hàng của nhân viên bán

hàng phải có khả năng đánh giá cũng như cách phân loại khách hàng.

16

8/2/2019 ThS-54


Tóm lại, để tạo ra những nỗ lực có hiệu quả, người giám đốc bán hàng

phải làm việc vớ nhân viên để lên kế hoạch phân công lao động trên cơ sở

một quy trình phân tích. Giám đốc bán hàng sau đó phải theo dõi các kế

hoạch của nhân viên để kiểm tra nhân viên thực sự đã phân bố nỗ lực như thế

nào và tại sao. Nhiều khi giám đốc bán hàng phải phân công lại nỗ lực trong

phạm vi cơ cấu một khách hàng đang tồn tại do không đạt được hạn nghạch

hoặc do năng suất lao động thấp, sau đó sửa đổi khu vực và đánh giá quy mô

lực lượng bán hàng ở khu vực kéo theo sự phân bố lại các khách hàng.

1.2.2.2 Thiết kế khu vực bán hàng một cách hiệu quả

Một khu vực bán hàng là nhóm các khách hàng theo địa lý, sản phẩm

hoặc khách hàng, mà có thể được phục vụ một cách hợp lý bởi một nhân viên

bán hàng đơn lẻ. Mặc dù các công ty trong nghành công nghiệp cũng như bảo

hiểm và kinh doanh bất động sản không thể hạn chế nhân viên đối với một

khu vực được quy định, phần lớn các hãng sử dụng nhân viên đã áp dụng một

số hình thức cấu trúc khu vực.- Các tiêu chuẩn của bản thiết kế khu vực

+ Khối lượng công việc

+ Tiềm năng bán hàng

+ Kết hợp khối lượng công việc và tiềm năng

- Thời điểm để thay đổi

Một người giám đốc bán hàng luôn luôn cố gắng có được nhiều lượng bán hàng và lợi nhuận khi có thể ở trong khu vực với nguồn lực sẵn có. Vấn

đề đặt ra là bằng cách nào người giám đốc biết khi một khu vực hiện hành

không thể kéo dài hơn nữa để có hiệu quả? Người giám đốc cần phải tìm một

số tín hiệu quyết định về cả sức lực và thực hiện bán hàng.

Những chỉ dẫn về sức lực: Một sự phân công lại ở khu vực sẽ được xem

xét nếu phần lớn các câu hỏi dưới đây trả lờ “có”.

17

8/2/2019 ThS-54


Các nhân viên phàn nàn rằng họ không có dủ thời gian để thực hện

công việc của họ hay không? Bạn đã thử tất cả các cách lựa chọn khác để cải

thiện năng suất của họ chưa?

Các khách hàng có than phiền rằng các nhân viên bán hàng không kịp

gọi cho họ hoặc không cung cấp dịch vụ phụ hay không?

Những người trong cùng công ty như giám đốc sản phẩm nói rằng sản

phẩm của họ không nhận được sự chú ý thêm của lực lượng bán hàng hay

không?

Các chi phí đi lại và tiếp khách ở khu vực bạn có cao hơn so với mức

trung bình của công ty cũng như với các khu vực có đặc tính tương tự hay

không?

Nếu câu trả lời đa số là “có” thì giám đốc bán hàng sắp xếp lại mức độ

có thể của lực lượng bán hàng và tiềm năng lực lượng bán hàng một cách thực

sự. Nếu chỉ có một ít câu trả lời là “có” thì có thể có chỉ có một số khu vực

cần thay đổi. Tuy nhiên, trả lời “có” ở một hay hai câu hỏi này không nhấtthiết chỉ ra rằng khu vực buộc phải phân công lại. Hơn nữa chúng lại phải

xem xét kết hợp với các câu trả lời của câu hỏi có liên quan tới bán hàng và

thị trường.

Những chỉ dẫn liên quan tới bán hàng và thị trường: Sự trả lời về nỗ lực

và khối lượng công việc chỉ là một phần của quá trình ra quyết định. Những

phấn quyết quan trọng hợn nằn ở câu trả lời các câu hỏi liên quan tới bánhàng và thị trường. Câu trả lời khẳng định cho các câu hỏi sau có thể thuyết

phục cao công ty hoặc giám đốc sắp lại các khu vực:

Có sự giảm sút trong thị phần hoặc mất các khách hàng tốt trong toàn

công ty hay trong quận hay không? Nếu sự giảm sút hoặc mất mát không phải

do vấn đề chất lượng hoặc các nguồn khác thì xem xét lực lượng bán hàng có

quá nhỏ hay không?

18

8/2/2019 ThS-54


Tiềm năng bán hàng không được thi hành? Những khách hàng có triển

vọng tốt có được nhân viên lôi kéo thành khách hàng chính của công ty

không?

Các đối thủ có thực hiện tốt hơn bạn trong tiếp nhận người có triển

vọng và tổ chức thực hiện của khách hàng không?

Câu trả lời “có” cho các câu hỏi này không nhất thiết có nghĩa là thiết

kế lại khu vực là giải pháp tốt nhất. Công ty có thể cần huấn luyện nhân viên

tố hơn, cần một hệ thống trả thù lao được cải thiện, một chiến lược bán khác

hoặc các nhân viên bán hàng có chất lượng cao hơn để phù hợp với những

thay đổi trong thị trường.

1.2.2.3 Tăng năng suất thông qua sự thực hiện của khách hàng

Sự tự do của giám đốc bán hàng trong chỉ đạo lao động nhân viên bán

hàng được giới hạn bởi chiến lược bán hàng của một hãng trong giao dịch với

những người có triển vọng và khách hàng. Năng suất của lực lượng bán hàng

có thể được tăng lên nhờ tăng dần trình độ thực hiện của khách hàng hiện có.1.2.3 Đánh giá lực lưọng bán hàng

1.2.3.1 Người đánh giá

Việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể là một quá trình rất cảm

tính đối với cả giám đốc và nhân viên bán hàng. Mặc dù doanh nghiệp cá

nhân có thể khách biệt, nhưng ở phần lớn các công ty việc đánh giá nhân viên

bán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên. Người giám đốc là người tốt nhất để chỉ đạo việc đánh giá do một số các

nguyên nhân sau:

- Quá trình đánh giá có thể cải thiện mối quan hệ giữa giám đốc và

nhân viên bán hàng.

19

8/2/2019 ThS-54


- Vai trò của giám đốc như là một người chỉ huy có thể được tăng

cường. Điều khiển mộ cuộc đánh giá chuyên môn, nhấn mạnh uy tín của giám

đốc bán hàng như mộ nhà giám sát hiệu quả và mộ nhà chỉ huy có hiệu quả.

- Sự thắt chặt quan hệ giữa giám đốc và nhân viên có thể được nhấn

mạnh. Các ưu điểm và nhược điểm được xác định, với cam kết hời hạn được

thực hiện để bù đắp các nhược điểm và nhấn mạnh các ưu điểm. Các kế hoạch

và chiến lược để thi hành được đề ra, những lời hứa trao đổi tính toán hời gian

và các nền tảng được đặt ra để thừa nhận các kết quả.

Trên thực tế, một nguyên nhân quan trọng đối với giám đốc bán hàng

để bỏ thì giàơ với nhân viên là đánh giá nhân viên, điều chỉnh sai sót và giúp

đỡ họ làm việc tốt hơn.

1.2.3.2 Các tiêu chuẩn đánh giá

Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác

định bởi kết quả và\ hoặc hành vi của nhân viên bán hàng.

- Các đơn vị đo lường kết quảCác đơn vị đo lường kết quả là các têu chuẩn được sử dụng một cách

thường xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành

vi cư xử. Các đơn vị này thường được sử dụng vì chúng đựơc tính toán rất

đơn gản, chúng quan trọng đối với hãng và tương đối dễ dàng liên hệ tới trách

nhiệm bán hàng của một người. Hơn nữa, một số tình huống bán hàng là thời

kỳ ngắn hạn cần thiết, tập trung vào bán hàng ngay tức thì mà trong đó cácnhân viên bán hàng có ít hoặc không có cơ hội hoạt động quản trị. Trong các

tinh huống này các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cần phải dựa trên kết quả

một cách đơn giản. Dưới đây là một số đơn vị đo lường kết quả.

+ Đơn vị đo trực tiếp

• Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị

•

Doanh số bán cho khách hàng mới

20

8/2/2019 ThS-54


• Tổng doanh số bán theo khách hàng

• Tổng doanh số bán theo sản phẩm

• Lợi nhuận

• Số khách hàng mới

• Số khách hàng mất đi

• Chi phí bán hàng

+ Đơn vị đo tỷ lệ

•

Thị phần (doanh số bán của công ty/ doanh số nghành)• Tồng doanh số với hạn nghạch (thực tế/ hạn nghạch)

• Doanh số bán cho một khách hàng

• Sự thâm nhập bằng khách hàng ( số khách hàng của công ty/ toàn

bộ khách hàng ở các khu vực)

Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu kết quả không cho phép giám đốc bán hàng

phân biệt hàng vi cư xử có hiệu quả và không hiệu quả của nhân viên, màchúng có thể ảnh hưởng mạnh đến donh số bán hàng tương lai. Do vậy,

nhiều công ty đã kết hợp các đơn vị đo hành vi cư xử vào qú trình đánh giá

thực hiện của họ.

- Các đơn vị đo lường hành vi cư xử

Sử dụng hành vi đo hành vi cư xử, cho phép giám đốc bán hàng tập

trung vào cải thiện các hàng vi cư xử củ nhân viên nào mà các nhà quản trị

càn thấy phải tăng thực hiện. Cac chỉ tiêu đo hành vi cư xử được áp dụng

trong tình huống bán hàng khi không cần kiểm soát trực tiếp sự hực hiện kêt

quả của nhân viên bán hàng như số lượng bán ra hay lợi nhuận. Hệ thống dự

trên hành vi cư xử này có thể cung cấp cho giám đốc cơ hội kiểm soát cả các

hành vi cư xử trực tiếp của nhân viên. Ví dụ, nếu trong chính sách của công ty

có quan hệ lâu dài với khách hàng bằng cung cấp dịch vụ, thì sau đó đồi hỏi

21

8/2/2019 ThS-54


nhân viên bán hàng tiền hành nói chuyện về dịch vụ. Chính hệ thống này

cũng cho giám đốc cơ hội bù đắp sự không công bằng trong thưởng theo kết

quảdựa vào các trường hợp bên ngoài kiểm sót hoặc ảnh hưởng của nhân viên

bán hàng. Ví dụ, nếu một khách hàng lớn ngừng kinh doanh trong lĩnh vực

của một nhân viên nào đó, theo hệ thống đo kết quả nhân viên này có thể bị

phạt nặng. Theo hệ thống đo hành vi cư xử của nhân viên này có thể được

thưởng do hàng vi cư xử liên quan tới sự cố gắng bù đắp phần mất đi. Dưói

đây là các chỉ tiêu dùng để do hành vi cư xử của nhân viên bán hàng.

• Số lần viếng thăm khách hàng

• Số lần huấn luyện cho khách hàng

• Các buổi hội thảo

• Số lượng và chát lượng hông tin thu thập được

• Hoạt động giao tiếp ( thư từ, điện hoại…)

• Số ngày làm việc

Các chỉ tiêu này phản ánh lượng lao động mà nhân viên đầu tư vào khu

vực. Nhiều giám đốc bán hàng coi nhưng chỉ tiêu này để xem nhan viên đang

làm việc tích cực như thế nào, khi đánh giá nhân viên bán hàng.

1.2.3.3 Quá trình đánh giá

Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách

nhiệm rất quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng. Người giám

đốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đạo cuộc gặp mặt trực tiếp

mộ cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng.

- Chuẩn bị cho cuộc đánh giá

Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thể được áp

dụng từ nhân viên cũng như giám đốc.

+ Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức có thể thực hiện hang

năm, tính thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thì khác nhau,

22

8/2/2019 ThS-54


phụ thuộc vào hai tiêu chuẩn: thời gian cần thiết để hực hiện đánh giá và hời

gian cần thiết để thi hành các kêt qủa đánh giá.

Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời

gian thực hiện cần thiết càng nhiều. Ví dụ, một hạng điện tử cần 60 ngày thu

nhập các số liệu về lực lượng bán hàng và từ một đến 3 ngày để các giám đốc

đi thăm và gặp gỡ từng nhân viên, viết báo cáo đánh giá về họ. Như vậy số

ngày tối thiểu để thực hiện đánh giá ở hãng này là 63 ngày. Bản chất sâu xa

của đánh giá nhân viên của hãng này chi ra rằng nó xẩy ra ít nhất một lần một

năm. Mặt khác, công ty , các nhân viên bán hàng và giám đốc sẽ bị lôi cuốn

vào phần lớn thời gian đánh giá cũng như thời gian xử lý kết quả.

Thời gian cần thiết để thi hành. Một trong các kết quả quan trọng của

quá trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng

nhân viên nhằm củng cố ưu điểm và sửa chữa nhược điểm. Ví dụ, nếu một

nhân viên kém trong bán sản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ra

trong 4 tháng, thì giám đốc cần phải chuẩn bị cho nhân viên này bán sản phẩm mới, chờ đợi hướng dẫn và sau đó làm việc với nhân viên về bán sản

phẩm này. Chỉ sau khi quá trình đó được thực hiện đầy đủ mới có bất kỳ sự

chỉ đạo đánh giá theo tiêu chuẩn đó ( bán sản phẩm mới).

+ Chuẩn bị số liệu

một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi mộ số lượng lớn các dữ kiện về

số liệu bán hàng bằng tiền, số lần và loại nói chuyện, đnhs giá về cnhj tranh…Trách nhiện của giám đốc là cung cấp các hôngtin về số lần nói chuyện, tính

cạnh tranh, đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp nhận của công ty

ở từng khu vực.

- Tiến hành đánh giá

Quá trình đánh giá nhân viên hực tế đòi hỏi suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ

cả hai phía : giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng.

23

8/2/2019 ThS-54


- Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá

Các tổ chức và nhân viên đều quan tâm đến mộ hệ hống đanh giá,

chính xác và công bằng.

+ Công bằng về thủ tục: bao gồm năm yếu tố

• Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh

giá. Giám đốc yêu cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳ thông tin nào trước

cuộc gặp mặt để đánh giá.

• Đảm bảo chắc chắn quá trình đấnh giá thể hiện sự giao tiếp hai

chiều chứ không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì

sai.

• Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi.

• Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của

nhân viên bán hàng. Giám đốc cần phải bỏ thời gian ở hiện trường với nhân

viên, làm việc với nhân viên và chuẩn bị tinh thần để đánh giá. Điều này rất

quan trọng với nhân viên bán hàng vì phần lớn thời gian của mình, nhân viên

làm việc với khách hàng.

• Thường xuyên xây dựng các chuẩn mực chính xác và huấn luyện

giám đốc sử dụng chúng chính xác nhằm giảm các sai sót và

thành kiến trong đánh giá.

+ Công bằng về phân phối

• Giám đốc bán hàng phải được huấn luyện về nghiệp vụ để thực

hiện thực sự các hoạt động đánh giá.

• Kết quả đánh giá phải được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương.

thưởng, đề bạt hoặc một số vấn đề khác.

• Đánh giá phải chính xác. Các số liệu và kết quả thu được phải

phản ánh chính xác hiện trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng một

mục tiêu.

24

8/2/2019 ThS-54


• Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên. Các

kết quả không phải chỉ giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và phát hện

các nhân viên có uy tín, mà chúng còn giúp nhân viên đạt được các mục đích

cá nhân.

• Đánh giá phải linh hoạt. Nó cần phù hợp với các thành phần

tham gia khác nhau và điều kiện thị trường khác nhau.

Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu

vực bằng nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ

hỗ trợ nâng cấp và phân phối chung. Ví dụ, hai khu vực có thể có cùng khối

lượng bán hàng tính bằng tiền và khả năng bằng tiền nhưng khác nhau lớn về

mức độ cạnh tranh. So sánh kết quả trực tiếp việc thực hiện của nhân viên này

với nhân viên khác có thể làm cao hoặc thấp hơn giá trị thực một cách tương

đối.

Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác

nhau. Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người nàyđược cất nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt

hơn. Đó là thực tế quy luật ở công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu

vực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất. Với thực tiễn này, so sánh

khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xác

các mặt theo khu vực.

1.2.3.4 Xử lý kết quả đánh giáGiám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau ừ

mỗi tiêu chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài

kết luận về từng nhân viên bán hàng. Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứu

chỉ ra rằng giám đốc bán hàng xử lý thông tin khác nhau, phụ thuộc vào tính

chất riêng của họ. Họ không chỉ làm nặng nề các khía cạch đánh giá một cách

khác biệt, mà có thể bỏ qua một vài thực chất. Thực tế, trong khi tiến hành đề

25

8/2/2019 ThS-54


bạt, thuyên chuyển, hoàn thành và đưa ra các quyết định bù đắp, các giám đốc

đã thay đổi sự quan trọng của thái độ phụ thuộc vào bản chất của quyết định.

Ví dụ, giám đốc đã phân công công việc nặng hơn cho người thực hiện ở giai

đoạn hoàn thành và đề ra bù đắp cac hơn những gì họ làm trong một quyết

định đề bạt hay thuyên chuyển.

Có thể có ba loại hoạt động quản trị: Thưởng, điều chỉnh hành vi và

thải hồi. Phụ thuộc vào kết quả đánh giá và giải thích của giám đốc về kết quả

đó mà người ta lựa chọn hoạt động nào.

- Thưởng: Thưởng là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt và có thể

dưới hình thức đề bạt, thuyên chuyển đến khu vực tốt hơn tăng thu nhập. Khi

thưởng cũng là mối liên hệ giữa người thực hiện và thoả mãn, thì nhận thức

của nhân viên về thưởng có liên quan đế sự thực hiện của họ và của các nhân

viên khác mà nó có ảnh hưởng rõ rệt lên sự thoả mãn.

- Hoạt động điều chỉnh: Một kế quả đánh giá hực hiện chính đáng và

không bất thường là khi nhân viên có một số lĩnh vực cần phải cải thiện. Đólà xem xét phê bình một số hoạt động hoặc ính cách cá nhân của nhân viên.

Vấn đề điều chỉnh được chia ra làm hai phần: Thực hành phê bình và giải

quyết vấn đề.

+ Phê bình: Quá trình phê bình nhân viên bán hàng muốn có tác dụng

phải là một quá trình tế nhị. Có ba phương pháp phê bình có hiệu quả. Thứ

nhất, chỉ phê bình hành vi cư xử đặc biệt. Phê bình chung như “ bạn chưa baogiờ chuẩn bị cho cuộc gặp gỡ bán hàng của chúng ta”. Phê bình đặc biệt hơn

“Bạn không có chuẩn bị báo cáo lượng bán của bạn cho cuộc gặp mặt tháng

10”, nêu rõ hoạt động và đưa ra một số căn cứ.

Phương pháp thứ hai, sử dụng nhiều câu nghi vấn có thể. Thay vì câu

diễn giải “Bạn không trả lời câu hỏi của tôi về đánh giá thị trường ở khu vực

26

8/2/2019 ThS-54


của bạn’ kếm tác động hơn bằng: “ Chúng tôi cần đánh giá của bạn để chúng

tôi có thể thi hành các kế hoạch khu vực”.

Thứ ba, kết hợp phê bình với hướng dẫn cải thiện. Lời phê bình như “

phần giới thiệu của anh rất yếu”.

+ Giải quyết vấn đề: Với mục đích điều chỉnh hoạt động cho có kết

quả, cả nhân viên và giám đốc đầu tiên phải đồng ý về vấn đề và cách giải

quyết. thứ hai,hoạt động điều chỉnh cần phải rõ ràng và được nhân viên hiểu

và chấp nhận. Cuối cùng giám đốc và nhân viên thống nhất số liệu tài chính

nhờ đó đạt được các mục đích ở giữa.

Ví dụ, nhân viên nhân viên và giám đốc có thể thoả thuận rằng nhân

viên đã không quán xuyến hết khu vực bán hàng và nguyên nhân là quả trị

thời gian kém. Hoạt động điều chỉnh có thể cho nhân viên tiến hành hội thảo

về quản trị thời gian. Sau đó giám đốc sẽ gặp nhân viên để kiểm tra việc áp

dụng các nguyên tắc đã học trong hội thảo. Ở giai đoạn giải quyết nhân viên

và giám đốc đầu tiên thống nhất vấn đề là vùng thuộc khu vực bán hàng vàgiải pháp quản lý thời gian tốt hơn; nhân viên phải đua thời gian của công ty

vào chương trình quản lý thời gian, 80% do công ty trả cho, sau hội thảo quản

lý thời gian, giám đốc và nhân viên gặp nhau thoả lhuận và đánh giá quá trình

phân bổ nói chuyện, hình thành và thi hành các kế hoạch đi lại ở khu vực.

Bảng 1- 1 nêu lên các vấn đề thường gặp ở nhân viên bán hàng và các hoạ

động điều chỉnh do giám đốc đề ra.

27

8/2/2019 ThS-54


Bảng 1- 1: Các vấn đề, trường hợp và hoạt động điều chỉnh

Vấn đề của

nhân viên

Tường hợp có thể Hoạt động điều chỉnh có thể

Hành vi cư xử

thấp, kết quả

thấp

- Bỏ sức lao động chưa hợp lý

- Phân bổ nỗ lực bán

hàng chưa hợp lý

- Hỗ trợ bán hàng

kém

- Cạnh tranh cao

- Phân công lại khu

vực

- Huấn luyện lại nhân

viên này

- Tăng cường hỗ trợ

bán hàng- Động viên nhân viên

làm việc tích cực hơnHành vi cư xử

thấp, kết quả

cao

- Đánh gía sai tiềm

năng

- Đối thủ cạnh tranh yếu

- Vị trí trên thương trường của

công ty mạnh

- Phương pháp bán hàng hiệu

quả

- Phân bổ những nỗ lực hợp lý

- Đánh giá lại tiềm năng bán

hàng của khu vực

- Thưởng thích đáng

- Tuyên truyền phương pháp bán

hàng cho nhân viên khác

Hành vi cư xử

cao, kết quả

thấp

- Nhân viên không có

khả năng

- Bỏ sức lao độngkhông hợp lý

- Phân bổ nỗ lực chưa

hợp lý

- Khu vực cạnh tranh

mạnh

- Hỗ trợ tiếp thị của

- Nhân viên cần phải

được huấn luyện lại

- Phân công khu vựckhác

- Phân bổ nõ lực hiệu

quả


tiếp thị

28

8/2/2019 ThS-54


công ty yếu

Hành vi cư xử

cao, kết quả

cao

- Nhân viên có năng lực cao

- Bỏ sức lao động hợp lý

- Tuyên dương

- Thưởng thích dáng

- Sa thải: Sau khi đánh giá, một số tình huống có thể dẫn đến sự ra đicủa một nhân viên bán hàng gồm có: Nhân viên cảm thấy không chịu đựng

công việc hơn nữa nhưng chưa thể tìm được chỗ làm khác; nhân viên có các

vấn đề riêng cần giải quyết mà chúng có ảnh hưởng nhiều đến sự hực hiện của

họ; hoặc công việc kinh doanh thay dổi mà nhân viên không thể thay đổi cùng

với công việc được.

Ở các công ty lớn, nhân viên bán hàng có vấn đề riêng có thể trình bàyvới phòng nhân sự để được khuyên bảo và giúp đỡ.

1.2.4. Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng

1.2.4.1. Tầm quan trọng của sự động viên, khuyến khích

- Đối với lực lượng bán hàng

Từ triển vọng của cá nhân viên bán hàng, kế hoạch động viên khuyến

khích tài chính của công ty cung cấp thu nhập để thiết lập và bảo đảm một

tiêu chuẩn sống, đối với nhân viên bán hàng bù đắp cũng là tái thu nhập tinh

thần.

Đảm bảo tiêu chuẩn sống: Các nhân viên bán hàng hy vọng có cơ hội

kiếm thêm thu nhập để đảm bảo một tiêu chuẩn sống xứng đáng với khả năng

và sức lực của họ. Vì vậy, công ty cần phải nhận thức rằng các mức độ thu

nhập cần phải được hợp lý để làm cho nhân viên được thoả mãn. Nếu các

29

8/2/2019 ThS-54


nhân viên không thể giữ được mức độ thoả mãn về thu nhập, họ sẽ tìm việc ở

một nơi nào đó và khi đó chu chuyển nhân viên là tốn kem đối với công ty.

Thu nhập tinh thần: Các nhân viên bán hàng chú ý để được là những

người hăng hái thi đua. Mức độ thu nhập trở thành một cách để các nhân viên

giữ điểm ở một mức độ tốt mà họ đang có với các nhân viên khác ở trong

công ty và với các bạn và người quen của họ. Thu nhập của họ cho phép họ

phô bày thành công với đồng nghiệp và bạn bè. Thu nhập cũng trở thnàh tieu

chuẩn so sánh dược các nhân viên sử dụng để đánh giá tính công bằng.

- Đối với công ty

+ Hỗ trợ thi hành các chiến lược và mục tiêu của công ty

+ động viên các nhân viên trở nên tốt hơn

+ Giảm chu chuyển lao động

1.2.4.2. Những yêu cầu cần thiết cho một kế hoạch động viên, khuyến khích

tốt

Xây dựng một kế hoạch bù đắp bán hàng thoả mãn yêu cầu khuyếnkhích cả hai bên công ty và lực luợng bán hàng, có thể là một nhiệm vụ căng

thẳng. Điều kiện cơ bản là kế hoạch bù đắp phải đóng một vai tro tích cực

chứ không phải bị động trong việc động viên lực lượng bán hàng.

Chất lượng của chiến lược tiếp thị, vị trí trên thương trường và tình

trạng tài chính của một công ty ảnh hưởng trực tiếp đến hệu lực của kế hoạch.

Các doanh nghiệp, cá thể mặc dù bán các sản phẩm giống nhau trong các thịtrường cạnh tranh, có thể có các kế hoạch bù đắp hoàn toàn khác. Hơn nữa

khi các chiến lược thay đổi và thị trường mở ra, các sự biến động vị trí thị

trường có thể biểu hiện những thay đổi trong kế hoạch. Thế nhưng không có

kế hoạch nào hoàn hảo cho tất cả các công ty và không có kế hoạch nào hoàn

hảo mãi mãi. Tuy nhiên, thậm chí với các điều kiện phong phú này, có tám

yêu cầu cần thiết mà các công ty phải chú ý đáp ứng.

30

8/2/2019 ThS-54


Một là, chiến lược hỗ trợ chung và các mục tiêu: Chiến lược chung là

hướng tới đáp ứng các thông số để xác định phương hướng của kế hoạc USB

và các hoạt động. Kế hoạch bù đắp lực lượng bán hàng được bổ sung vào kế

hoạch chung và phải làm cho phù hợp với nó. Các kế hoạch bù đắp cho dù

được thiết lập tốt như thế nào, có hể vận động lầm lẫn một cách vô ý thức đối

với chiến lược và các mục iêu của Công ty. Ví dụ, một công ty có nhiều danh

mục sản phẩm đặc trưng và có những giới hạn lợi nhuận khác nhau và thậm

chí sản xuấ và phân phối đòi hỏi cho từng loại khác nhau. Nếu hệ hống bù đắp

của công ty chi trả hoa hồng dựa vào tổng doanh số bán, sau đó các nhân viên

bán hàng có thể đạt được hạn nghạch của họ và đảm bảo các mức bù đắp của

họ không phụ thuộc vào lội nhuận mà họ tạo ra cho công ty. Đó là sự mất cân

đối rõ ràng giữa mục tiêu lợi nhuận chung và hướng động viên của kế hoạch

bù đắp bán hàng. Cái gì là giải pháp?

Một giải pháp là có một hệ thống quản lý các tỷ lệ hoa hồng khác nhau

cho các sản phẩm khác nhau. Tỷ lệ cao hơn có thể được áp dụng cho các sản phẩm có giới hạn tổng doanh số cao hơn, cho các sản phẩm khó bán hơn,

hoặc cho các sản phẩm cần nhiều thời gian để bán. Ví dụ, một nhà bán sỉ

thuốc tây có hoa hồng tương đối thấp trên số bán ra dễ dàng, nhưng có một

hoa hồng cao hơn nhiều trên sản phẩm bán chậm hơn.

Hai là, sự công bằng: Một kế hoạch động viên, khuyến khích phải được

công bằng cho cả hai ( công ty và nhân viên). Khi việc bù dắp là mộ chi phícủa công ty, công ty phải tạo ra giá trị công bằng cho nó. Đối với các nhân

viên bán hàng, các sự khác biệt về bù đắp cần dự trên cái mà họ kiểm soát,

chứ không phải là chức năng của bên ngoài. Ví dụ, một nhà bán sỉ hàng hoá

đã hay đổi đáng kể phần khuyến khích của kế hoạch bù đắp của họ khi phát

hiện ra rằng ở mộ số khu vực, nó là người cung cấp độc nhấ của 90% các

khách hàng. Khic các nhân viên bán hàng ở khu vực này không có cơ hội

31

8/2/2019 ThS-54


kiếm thêm thu nhập từ tăng doanh hu bán hoặc thu nhận các khách hàng mới,

họ đã có phần hiệt thòi hơn so với các nhân viên ở những khu vực có thị phần

thấp hơn.

Ba là, động viên: Một trong các dạng động viên là tiền và một kế hoạch

bù đắp đựoc xây dựng tốt sẽ động viên các nhân viên hoàn thành các mục

đích riêng của họ cũng như thời gian đối với việc công ty đạt các mục đích

của mình.

Bốn là, kiểm soát: Một kế hoạch kiểm soa tốt, sẽ tăng cường chứ không

phải loại ra, sự giám sá của giám đốc cơ sở và quan hệ với lãnh đạo của lực

lượng bán hàng. kế hoạch bù đắp như vậy có thể trực tiếp góp phần vào chức

năng kiểm soát các hoạt động của nhân viên của giám đốc mà không đòi hỏi

giám đốc phải xem xét họ theo nghĩa đen. Mặ khác, mộ công ty phải thận

trọng trong việc phát triển các kế hoạch bù đắp mà chúng cho phép các nhân

viên bán hàng cơ sở rằng họ có thể làm sai các phương hướng quản trị.

Năm là, cạnh tranh: Một kế hoạch bù đắp cần phải cung cấp cho nhânviên có thu nhập, cạnh tranh với những gì mà nhân viên bán hàng kiếm được,

hoặc không thoả mãn và tuàn hoàn lao động gần như chắc chắn xảy ra. Để tác

động và giữ một lực lượng bán hàng chá lượng cao, có hiệu quả họ cận phải

được trả những gì xứng đáng với khả năng và đóng góp của họ.

Sáu là, rõ ràng và đơn giản: Một câu châm ngôn cũ nhưng hoàn oàn

đúng là càng tổng hợp một hệ thống càng có nhiều chỗ yếu dễ bị phá vỡvàthất bại. Một kế hoạch cũng có thể quá tổng hợp, với các tỷ lệ hoa hồng cho

các sản phẩm khác nhau, các tầng lớp khách hàng khác nhau, các thời gian

của năm và các điều kiện thanh toán. Kế quả là những hiểu lầm, dự đoán và

không chắc chắn hướng tới giảm sự lôi cuốn và giảm thiểu sự tham gia. Tuy

nhiên, kế hoạch bù đắp cần phỉ càng đơn giản và dễ hiểu khi có thể. Với mục

đích làm cho dơn giản, số lượng các mục tiêu cần phải giữ ở mức thấp nhất.

32

8/2/2019 ThS-54


Bảy là, đúng lúc và chính xác: Một kế hoạch bù đắp phụ thuộc nhiều

vào các khuyến khích là tác động tới tính đúng lúc và chính xác của các

khoản chi khuyến khích. Chính các khoản chi trả phải được hi hành ngay khi

có thể su khi chúng đã được tạo ra. Điều này làm tăng giá trị của chúng, bởi vì

chúng liên quan ngay tức thì với kết quả mà nó đưa tới sự thanh toán. Chúng

cũng cần phải chính xác để nhấn mạnh lòng in của nhân viên vào công ty và

phương pháp mà công ty tiến hành.

Tám là, đảm bảo ính linh hoạt: Mục tiêu của kế hoạch bù đắp là tăng số

lượng và chất lượng sức lao động đã được sắp đặt, sau đó vấn đề đối với công

ty là xác định các nhân viên nào nhạy cảm vơi thay đổi rong kế hoạch. thứ

hai, nó có thể được thiết kế các loại khả năng cho những nhân viên nhạy cảm

hơn với những kích thích khác. Thứ ba, các tình huống thị trường khác nhau

và chúng làm thay đổi.

1.2 Chức năng và nhiệm vụ của lực lượng bán hàng

1.3.1 Chức năng và nhiệm vụ của đại điện bán hàngĐể thực hiện những nhiệm vụ của mình là một đại diện cho công ty

trên thị trường, những đại diện bán hàng có đóng góp quan trọng cả cho công

ty lẫn cho khách hàng của họ. Dù hoạt động của đại diện bán hàng rất đa

dạng, những có thể tập hợp thành 4 nhóm như sau: bán hàng, quản lý điều

hành, tài chính và tiếp thị.

Bán hàng:Trung bình, 32% thời gian đại diện bán hàng dành cho những cuộc gặp

gỡ giao dịch trực tiếp để bán hàng, 19% dành cho việc bán hàng qua điện

thoại, 13% dành cho những dịch vụ khách hàng. Bất kể thời gian dành cho

những hoạt động bán hàng trực tiếp là bao nhiêu, trách nhiệm cuối cùng của

mọi đại diện bán hàng là bán những sản phẩm của công ty họ một cách thành

công. Những đại diện bán hàng cống hiến cho sự thành công của công ty và

33

8/2/2019 ThS-54


thể hiện hiệu quả của việc công ty thuê mình bằng doanh số họ tạo được. Điều

đó không có nghĩa là người đại diện bán hàng có thể bán được hàng thông qua

bất kỳ lần giao dịch nào. Cũng không có nghĩa rằng họ phải nỗ lực để bán

hàng bất kể những tác động đến khách hàng hay công ty của họ. Có những

trường hợp một thương vụ không thể thực hiện trong một thời gian ngắn, do

nó không phù phù hợp với hoạt đông kinh doanh lâu dài của khách hàng.

Chẳng hạn như: những sản phẩm hiện có của nhà cung cấp không phù hợp

với kỹ thuật hiện có của khách hàng, thì thương vụ ấy không thể thành được.

Người đại diện bán hàng có thể thúc đẩy để thương vụ sớm thực hiện, nhưng

về mặt lâu dài điều ấy có thể tổn hại đến cả phía khách hàng lẫn công ty cung

cấp.

Những nhiệm vụ quản lý điều hành:

Để tổ chức tốt trong lãnh địa được phân công cũng như thực hiện tốt nhiệm

vụ được giao của mình, những đại diện bán hàng cần phải tiến hành một số

những nhiệm vụ, chức năng mang tính chất điều hành, quản lý. Những nhiệmvụ ấy như: giải quyết vấn đề của khách hàng, lập kế hoạch, lập dự báo, đánh

giá, và cả đào tạo nữa. Trong thực tế, những đại diện bán hàng này phải dành

đến 15% thời gian làm việc của họ cho những công việc ấy. Rõ ràng đây là

những kỹ năng cần thiết để họ điều hành tốt trong địa phận được giao. Một

khi những kỹ năng này được quan tâm rèn luyện, chúng sẽ là căn cứ cho việc

đề bạt thăng tiến. Những trách nhiệm về tài chính

Ở một số cương vị nhất định trong lĩnh vực bán hàng, người ta đòi hỏi

đại diện bán hàng phải tiến hành một số nhiệm vụ về tài chính ở mức độ

tương đối phức tạp. Trong một số trường hợp kinh doanh hàng công nghiệp,

một bộ phân quan trọng của việc bán hàng là xây dựng những kế hoạch tài

chính tổng hợp, bao gồm từ hoạt động thuê tài sản (leasing), mua lại (buy

34

8/2/2019 ThS-54


back), hay sở hữu của một bên thứ ba v.v… Và nếu không có những dự trù

này, hoạt động bán hàng không thể tiến hành được.

Những hãng môi giới chứng khoán như Merrill Lynch, hay những vụ

lập kế hoạch tài chính, như doanh nghiệp Aetna phải phát triển mạnh về hoạt

động tài chính ngoài những kỹ năng kinh doanh khác của họ. Thậm chí đối

với những nghiệp vụ bán hàng đơn giản cũng vẫn đòi hỏi một số kỹ năng về

mặt tài chính như quản lý những khoản phải thu hay quản lý tồn kho trong

khu vực địa lý đã được phân công.

Nhiệm vụ về marketing

Hai chức năng về marketing quan trọng của đại diện bán hàng, đó là

thu thập thông tin thị trường và thi hành những kế hoạch, những chương trình

về marketing.

Hoạt động thu thập thông tin; Đại diện bán hàng là người trong công ty

thường xuyên tiếp xúc với thị trường. Theo lý thuyết thì người đại diện bán

hàng là kênh truyền dẫn thông tin cho và từ khách hàng, thị trường.Một đại diện bán hàng phải thông thuộc những nguồn tin về tình hình

khách hàng trước khi tung ra sản phẩm mới, về hoạt động của đối thủ cạnh

tranh, về những đổi mới kỹ thuật. v.v… Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu cho

thấy khi được giao nhiệm vụ nghiên cứu tiếp thị, hầu hết các ĐDBH không

thu thập số liệu theo đúng cung cách. Có thể thấy rằng hầu hệt các đại diện

bán hàng đã thể hiện rõ ràng rằng họ không mấy quan tâm hay không đủ khảnăng tiến hành thu thập thông tin thị trường một cách có chất lượng, dù là

dưới hình thức một dự án hay việc thu thập thông tin đều đặn. Tuy vậy, các

công ty vẫn tiếp tục yêu cầu những đại diện bán hàng của họ cung cấp những

thông tin thời sự qua những báo cáo giao dịch thường lệ, hoặc qua những báo

cáo chuyên mục. Điều này đặc biệt có những công ty cho rằng lực lượng bán

hàng là cơ bản nhất của năng lực quản lý.

35

8/2/2019 ThS-54


Đại diện bán hàng còn phải là cầu nối thông tin chính xác từ công ty

đến khách hàng trên những mặt như thông tin về sản phẩm mới, về chính

sách, chương trình, những thay đổi thông số kỹ thuật trên sản phẩm và những

chuyển biến về điều kiện thị trường. Thông qua những đại diện bán hàng,

công ty có thể xây dựng được những quan hệ tốt đẹp với khách hàng, bằng

việc thường xuyên thông tin cho họ những tin tức hữu ích, đặc biệt là đối với

những doanh nghiệp nhỏ, không hoặc không thể tiến hành được việc tự thu

thập và chọn lọc thông tin.

Thi hành những chương trình tiếp thị: Những công ty phát triển cho

rằng thương vụ chỉ mới hoàn thành được một nửa khi kết thúc việc bán hàng

đến tay khách hàng. Khái niệm “thương vụ trọn vẹn” với một khách hàng

được hiểu là những đại diện bán hàng tiếp tục tiếp xúc với khách hàng để đảm

bảo cho khách hàng tận dụng trọn vẹn mọi tính năng của sản phẩm. Trong

trường hợp giao dịch với những trung gian thương mại như những nhà bán

buôn và bán lẻ, người đại diện bán hàng của công ty còn phải cùng họ xâydựng những kế hoạch marketing để giúp họ đẩy mạnh bán hàng thành công và

nhanh chóng. Những hãng sản xuất lơn như Campell Soup, Drackett, Proter &

Gamble, Ralston Prerina, Libbys, General Foods và nhiều hãng khác thường

ngày liên lạc rất chặt chẽ với nhà môi giới, trung gian của họ để xây dựng

những chiến dịch quảng cáo và chiêu thị trong địa phương và vùng mình được

phân công.Một tình huống tương tự khi khách hàng của công ty là một nhà sản

xuất. Người đại diện bán hàng phải hỗ trợ nhà sản xuất ấy nâng cao sức cạnh

tranh của họ trên thị trường. Đơn giản như công ty American Cianamid đào

tạo những đại diện bán hàng của họ cố gắng hết sức mình nâng cao hiệu quả

cạnh tranh cho họ trên thị trường. Quan niệm “thương vụ trọn vẹn” này đòi

36

8/2/2019 ThS-54


hỏi phía công ty phải có một đội ngũ tiếp thị có năng lực, các đại diện bán

hàng phải có đầy đủ những kỹ năng tiếp thị cần thiết thực thi quan điểm này.

Công ty thường yêu cầu các đại diện bán hàng thực hiện nhiều nhiệm

vụ marketing phong phú, đa dạng. Một trong số những nhiệm vụ quan trọng

mà công ty yêu cầu đại diện bán hàng của mình là phải tham gia phối hợp

giữa những kế hoạch marketing của công ty và những nhu cầu cụ thể của từng

khách hàng. Chẳng hạn, công ty Owens – Corning có một lực lượng bán hàng

được tặng danh hiệu lực lượng bán hàng giỏi nhất toàn nghành sản xuất vật

liệu xây dựng và kiếng, do nhiệt tình hợp tác của họ với khách hàng, cũng

như bạn hàng của khách hàng mình trong việc tiếp thị những sản phẩm

Owens – Corning.

1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của giám đốc bán hàng

Các giám đốc bán hàng: vai trò và đóng góp

Các giám đốc bán hàng khu vực đóng một vai trò then chốt trong cơ

cấu quản trị bán hàng. Trách nhiệm trọng yếu của họ là quản lý đội ngũ bánhàng. Thật ra lý do để vị trí này tồn tại là sự tin rằng các giám đốc bán hàng

sẽ làm tăng hiệu quả và năng lực của đội ngũ bán hàng trong khu vực. Ngoài

trách nhiệm chủ yếu là lãnh đạo những nhân viên chào hàng, họ còn đại diện

của công ty đối với khách hàng và thị trường cũng như là những nguồn quan

trọng về tài năng lãnh đạo.

Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường Trong kênh thông tin liên lạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao,

những giám đốc bán hàng khu vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của

ban quản trị. Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo

cho ban quản trị cấp cao hơn những gì mà họ cho là quan trọng và hữu ích.

Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội

ngũ bán hàng phía dưới. Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu

37

8/2/2019 ThS-54


vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm

nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải quyết những vấn đề ở mức độ

chiên thuật.

Với những quận được xem như những trung tâm tạo ra lợi nhuận, các

giám đốc bán hàng trở nên có quan hệ trực tiếp với việc tạo doanh số và lợi

nhuận cho công ty. Sự thành công hay thất bại của họ trực tiếp ảnh hưởng đến

bản tổng kết thu nhập của công ty. Họ là những “điểm chọn của lưỡi gươm”

thực hiện các chính sách và chiến thuật của công ty trong quan hệ hàng ngày

với khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, cách họ quản lý các nhân viên

trong khi thực hiện chính sách và chiến lược không những sẽ ảnh hưởng sâu

sắc đến sự thành công của công ty trong hiện tại mà cả tương lai trên thị

trường

Nguồn tài năng lãnh đạo

Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh đạo cấp cao luôn cho thấy

rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ yếu để đảm bảo con đườngdẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải dẫn đến chiếc ghế chủ tịnh

hội đồng quản trị. Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị và bán hàng này lại tỏ ra

quan trọng như vậy trong nhiều công ty? Một cá nhân thăng tiến từ nhân viên

chào hàng lên giám đốc rồi quản trị viên trung cấp và cao cấp thi hành một số

các nhiệm vụ quan trong cho công ty. Một cách điển hình, khi một người

được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì người đó đôi khi nhân được sự phân công khu vực hoạt động. Những nhân viên thành công, chứng tỏ được

kỹ năng quản trị sẽ được thăng tiến lên chức vụ quản trị. Trong nhiều công ty,

những giám đốc này được trao nhiều quyền hạn rộng rãi đến nỗi mà trên thực

tế họ đã trở thành chủ tích của một công ty nhỏ với những trách nhiệm về thu

nhập, chi phí và nhân sự. Sự tín nhiệm này cho phép người giám đốc biểu lộ

hoặc không thể biểu lộ tài năng lãnh đạo trong khi điều hành doanh nghiệp

38

8/2/2019 ThS-54


nhỏ này. Nếu các giám đốc bán hàng khu vực thành công, họ có thể được

thăng tiến lên chức vụ quản trị bán hàng cấp cao tại đó họ sẽ mở rộng trách

nhiệm về thu nhập, chi phí, nhân sự và quản trị tài sản. Tiến trình thăng tiến

tự nhiên với việc mở rộng dần trách nhiệm của một người phần nào là sự thử

thách tài năng lãnh đạo. Do đó khu vực bán hàng trở thành một địa điểm để

công ty có thể nhận định và thử thách năng lực của các nhân viên quản trị

trung và cao cấp tiềm tàng.

Vị trí của giám đốc bán hàng trong một công ty đòi hỏi sự tập trung vào

những trách nhiệm liên quan đến những công việc khác hơn là những công

việc với cùng chức danh tại một công ty khác, ngay cả là công ty cùng

nghành.

Quản trị đội ngũ bán hàng

Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực hiện các nhiệm vụ gống

như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và

kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm vụ này sẽ dẫn đến các kết quảhoạt động tốt hơn cả cho người giám đốc và các nhân viên trong đội ngũ chào

hàng.

Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tạ trong mối quan hệ

tương hỗ. Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của

khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc

vào thành công của nhân viên chào hàng. Tương tụ, những nhân viên chàohàng dựa vào giám đốc để được hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện

cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công cả các giám đốc và nhân

viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm. Mối quan hệ giám đốc bán

hàng – nhân viên chào hàng có thể là một ví dụ rõ ràng nhất của việc chia sẻ

trách nhiệm trong thành công và thất bại.

Quản trị tài chính

39

8/2/2019 ThS-54


Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhân rằng trung bình họ sử dụng

24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Đối với nhiều giám đốc, những

nhiệm vụ này bao gồm việc quản lý văn phòng khu vực. Văn phòng khu vực

chắc chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn phong lớn hơn thì có

thể bao gồm một số các lãnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính cho

đến vấn đề xe cộ và kho bãi. Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc người

giám đốc phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ, viết báo cáo

và quan lý nhân viên văn phòng.

Tiếp thị

Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng tuỳ thuộc

từng công ty và từng nghành. Trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng

bán các sản phẩm trọn gói như Campbell South, Ralston và Kellogg thì giám

đốc và nhân viên chào hàng phát triển những chiến dịch tiếp thị sâu rộng đến

khách hàng. Trong những trường hợp khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giám

đốc được giới hạn ở việc thu nhập thông tin và dự đoán doanh số.Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn

cung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy rằng nhiều

nghiên cứu đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng

không thông thạo các nhiệm vụ này nhưng các giám đốc phải thấy rằng chúng

phải được tiến hành.

40

8/2/2019 ThS-54


41

8/2/2019 ThS-54


Chương 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM

2.1 Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty

2.1.1 Tuyển dụng lực lượng bán hàng

Đối với một công ty mới gia nhập thị trường như công ty sơn Joun thì

việc tuyển dụng để xây dựng đội ngũ nhân viên tốt là việc hết sức quan trọng.

Việc tuyển dụng nhân viên cho lực lượng bán hàng ở công ty hiện nay do

phòng nhân sự kết hợp với các giám đốc bán hàng đảm nhiệm. Các giám đốc

bán hàng đưa ra các tiêu chuẩn và yêu cầu, sau đó Phòng nhân sự có trách

nhiệm chiêu mộ và phỏng vấn lần đầu để chọn ra những ứng viên phù hợp.

Sau đó giám đốc bán hàng trực tiếp của vị trí cần tuyển sẽ phỏng vấn lần thứ

2 và lựa chọn ứng viên phù hợp nhất cho vị trí cần tuyển. Bảng 2-1 dưới đây

thể hiện tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng trong năm 2007 của côngty.

Bảng 2-1: Tình hình tuyển dụng lực lượng bán

hàng của công ty năm 2006 -2007

Vị trí tuyển Số lượng

tyển được

Số người bị

sa thải

Số người xin

nghỉ

Giám đốc bán hàng toàn quốc 1 0 0

Giám đốc bán hàng cấp miền 1 0 0

Đại diện bán hàng 11 3 4

Nhân viên dich vụ khách hàng 1 0 0

Tổng số 14 3 4

Nguồn: Báo cáo tình hình tuyển dụng (2006,2007)

42

8/2/2019 ThS-54


Từ bảng 2-1 trên ta thấy, trong năm 2006 và 2007 công ty đã tuyển

dụng được tổng cộng 14 nhân viên cho lực lượng bán hàng. Tuy nhiên sau đó

có 3 người không đáp ứng được yêu cầu công việc và 4 người tự xin nghỉ

việc. Như vậy, trong số 14 người tuyển được trong hai năm qua thì có 7 người

đã nghỉ việc (chiếm 50% số lượng tuyển được). Điều này cho thấy công việc

tuyển dụng trong thời gian qua là kếm hiệu quả. Đây cũng là một lý do khiến

cho lực lượng bán hàng của công ty không hoàn thành kế hoạch doanh số.

2.1.2 Đào tạo lực lượng bán hàng

Đào tạo lực lượng bán hàng là một việc quan trọng đối với các giám

đốc bán hàng, sau khi tuyển dụng. Đối với một lực lượng bán hàng trẻ của

công ty như hiện nay thì việc đào tạo là rất cần thiết. Bảng 2-2 dưới đây thể

hiện việc đào tạo lực lượng bán hàng của công ty Joun trong năm 2006 -2007.

Bảng 2-2: Tình hình đào tạo lực lượng bán hàng

của công ty trong năm 2006-2007

Đối tượng đào tạo Nội dung đào tạo Tổ chức/ngườiđào tạo

Số lần

Giám đốc bán hàng

toàn quốc

Sản phẩm mới Công ty Jotun 3

Giám đốc miền Sản phẩm mới Công ty Jotun 3

Đại diện bán hàng Sản phẩm mới Công ty Jotun 3

Nhân viên dịch vụ

khách hàng

Sản phẩm mới Công ty Jotun 3

Đại lý hoa hồng Sản phẩm mới Đại diện bán

hàng

3

Nguồn: Báo cáo tình hình đào tạo nhân viên (2006,2007)

Qua bảng 2-2 ta thấy hoạt động đào tạo lực lượng bán hàng của công ty

trong hai năm qua rất ít và chỉ là đào tạo những kiến thức về sản phẩm mới và

do nội bộ công ty đào tạo. Công ty chưa có những chương trình đào tạo để

43

8/2/2019 ThS-54


nâng cao nghiệp vụ cho lực lượng bán hàng. Công ty cần xem xét đào tạo

nghiệp vụ cho nhân viên và đại lý, để nâng cao hiệu quả công việc.

2.2 Tổ chức lượng bán hàng của Công ty

2.2.1 Các thành phần cấu thành và quy mô lực luợng bán hàng

Công ty sơn Jotun sử dụng hai loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh

thị trường là lực lượng bán hàng của Công ty và mạng lưới đại lý hoa hồng

với quy mô được thể hiện ở bảng 1-1 dưới đây.

Bảng 2-3: Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng Công ty sơn Joun

Số TT Chức danh Số lượng

1 Giám đốc bán hàng toàn quốc 01

2 Giám đốc bán hàng cấp miền 02

3 Đại diện bán hàng khu vực 17

4 Nhân viên dịch vụ khách hàng 02

5 Đại lý hoa hồng 83

Tổng số 105

Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam

Theo bảng trên, quy mô lực lượng bán hàng mà công ty sử dụng bao

gồm 22 nhân viên của công ty và 83 đại lý hoa hồng. Mỗi thành phần có một

chức năng nhiệm vụ khác nhau như sau:

Giám đốc bán hàng toàn quốc: Quản lý chung về công việc kinh doanh

của công ty trên toàn quốc.

Giám đốc bán hàng cấp miền: Chịu trách nhiệm về công việc kinh

doanh của công ty trong phạm vi miền được giao.

Đại diện bán hàng: Mỗi đại diện bán hàng phụ trách một khu vực bán

hàng riêng, có trách nhiệm bán hàng, thu hồi công nợ, mở rộng hệ thống đại

lý trong khu vực, thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ kách hàng, đào tạo

nhân viên bán hàng cho đại lý, giải quyết những vướng mắc của đại lý.

44

8/2/2019 ThS-54


Nhân viên dịch vụ khách hàng: Lưc lượng bán hàng bên trong này hoạ

động chủ yếu mang tính chất xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau

hoạt động bán hàng như theo dõi đơn đặt hàng, giới thiệu sản phẩm thay thế.

Đại lý hoa hồng: Là những cá nhân, hiệp hội hành động độc lập đại

diênh cho hai hay nhiều nhà sản xuất trong vùng lãnh thổ, hưởng hoa hồng

đại lý (commision) và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về

nghành hàng.

2.2.2 Đặc điểm lực lượng bán hàng của công ty

Lực lượng bán hàng của công ty Công ty bao gồm: Giám đốc bán hàng

toàn quốc, giám đốc bán hàng cấp miền, các đại diện bán hàng và nhân viên

dịch vụ khách hàng. Lực lượng bán hàng này có một số đặc điểm như bảng 1-

2 trang bên.

Bảng 1-2 cho thấy, giám đốc bán hàng toàn quốc có quốc tịch Na Uy,

điều này thể hiện chính sách nhân sự mà tập đoàn Jotun đang áp dụng ở Việt

Nam là chính sách nhân sự vị chủng (Chính sách nhân sự trong đó hoạt độngở các chi nhánh nước ngoài của công ty được đặt dưới sự quản lý của các cá

nhân đến từ chính quốc). Với Giám đốc bán hàng toàn quốc là người từ chính

quốc, các hoạt động kinh doanh của công ty sơn Joun Việt Nam phải tuân

theo những bản sắc riêng của công ty ở nước chủ nhà

45

8/2/2019 ThS-54


Bảng 2-4: Đặc điểm của lực lượng bán hàng là nhân viên của công ty

Chức danhĐộ tuổi Thâm niên công tác Trinh độ

QuốcTịchTừ 25-35

tuổi

Dưới 3

năm

Trên 3

năm

Đại Học Thạc Sỹ

1. Giám đốc bán hàng toàn quốc1 1 0 0 1 Na Uy

2. Giám đốc bán hàng cấp miền2 0 2 1 1 Việt Nam

3. Đại diện bán hàng17 11 6 15 2 Việt Nam

4. Nhân viên dịch vụ khách hàng2 1 1 2 0 Việt Nam

Tổng số

22 13 9 18 4


46

8/2/2019 ThS-54


Với Giám đốc bán hàng toàn quốc là người từ chính quốc, các hoạt

động kinh doanh của công ty sơn Joun Việt Nam phải tuân theo những bản

sắc riêng của công ty ở nước chủ nhà, đảm những chiến lược và chính sách

của tập đoàn được thực hiện chính xác.

Tuy nhiên, việc áp dụng chính sách nhân sự này cũng có một số hạn

chế của nó như: tạo ra khoảng cách giữa giám đóc và nhân viên do sự khác

biệt về phong tục tập quán, thói quen…và vị giám đốc đến từ chính quốc này

phải mất nhiều thời gian để học về văn hoá kinh doanh ở Việt Nam, cũng như

những chính sách và kinh nghiệm bán hàng do thâm niên công công tác ít.

Nhìn chung qua bảng 1-2 ta thấy, lực lượng bán hàng của công ty rất

trẻ và là những người có trình độ đại học trở lên, điều này là một lợi thế của

công ty. Những nhân viên bán hàng trẻ họ có sức khoẻ, học hỏi nhanh và chấp

nhận đi công tác dài ngày. Ngược lại, do còn trẻ nên họ có thâm niên ít, kỹ

năng và kinh nghiệm chưa cao.

2.2.3 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàngDo sản pẩm của Công ty là những sản phẩm tương đối cùng dạng cho

một loạt những khách hàng khác nhau, nên Công ty sơn Jotun Việt Nam lựa

chọn cở cấu tổ chức lực lượng bán hàng của mình theo khu vực địa lý và được

thể hiện qua hình 2-4 trang bên.

Theo cơ cấu tổ chức này, công ty chia thị trường hành hai miền địa lý

được xác đinh như sau: Miền Bắc và Miền Nam. Mỗi miền đều có một giámđốc quản lý điều hành và chịu trách nhiệm về doanh số và lợi nhuận của miền

đó. Mỗi giám đốc miền đều có các đại diện bán hàng phụ trách các khu vực

bán hàng khác nhau ( Hình 2-4). Các đại diện bán hàng có toàn quyền kinh

doanh sản phẩm của Công ty cho tất cả các đại lý trong khu vực của mình.

47

8/2/2019 ThS-54


Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh hổ này triệt tiêu hoàn toàn

khả năng hai hai nhiều đại diện bán hàng của công ty đến iếp xúc bán hàng

cho cùng một kách hàng. Ngoài ra, sự đơn giản trong cơ cấu tổ chức

Hình 2-1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sơn Jotun Việt Nam


giúp công ty giảm được chi phí quản lý, các Giám đốc miền và các đại

diện bán hàng cũng dễ đảm nhiệm công việc hơn.

Với những sản phẩm bán ra của công ty tương đối đồng dạng thì đây là

một cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.

Gám đốc bánhàng toàn

quốc


MiềnBắc

Đại diện bánhàng

khu vực


Miền Nam


khu vực

Đại lýhoa

hồng

Đại lýhoa

hồng

48

8/2/2019 ThS-54


8/2/2019 ThS-54


Bảng 2-5: Khu vực bán hàng, số lượng đại lý hoa hồng, đại diện bán hàng của Công ty sơn Jotun năm 2007

ĐVT: Đại lý / Người

Khu vực Các tỉnh trong khu vựcSố đại lý hoa

hồng năm2007

Số đại diện bán hàng phụ trách

KV 1 Hà Nội 1 8 1

KV 2 Hà Nội 2 8 1

KV 3 Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Điện

Biên, Lai Châu, Sơn La, Hoà Bình, Hưng Yên, Hà Tây.6 1

KV 4 Thái Nguyên, Lạng sơn, Bắc giang, Phú Thọ, Hà giang, Cao Bằng,

Bắc Cạn, Tuyên Quang, Lào Cai, yên Bái.4 1

KV 5 Hà Nam, Nam Định, Thái Binh, Ninh Bình, hanh Hoá, Nghệ An, Hà

Tĩnh.7 1

KV 6 Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam,

Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên, Khách Hoà.8 1

KV 7 Gia Lai, Con Tum, Đắc Nông, Đắc Lắc, Lâm Đồng.4 1

50

8/2/2019 ThS-54


KV 8 Ninh Thuận, Bình Thuận, Bình Phước, Tây Ninh, Bình Dương,

Đồng Nai, Bà Rịa – Vũng Tàu 6 1

KV 9 TP. Hồ Chí Minh I5 1





KV 14 Long An, Tiền giang, Bến Tre, Trà Vinh, Kiên Giang, Cần Thơ,

Hậu Giang, Sóc Trăng, Vĩnh Long, Đồng Tháp, An Giang, Bạc

Liêu, Cà Mau.

9 1

Tổng số 83 17 Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam

51

8/2/2019 ThS-54


2.3 Giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty

2.3.1 Các tiêu chí đánh giá

Hiện tại Công ty Sơn Jotun Việt Nam đang áp dụng 3 tiêu chuẩn sau để

dánh giá nhân viên bán hàng: Kết quả về doanh số bán hàng, kết quả về số

khách hàng mới tăng thêm và kết quả về thu hồi công nợ của khách hàng.

- Kết quả về doanh số bán hàng: Là doanh số bán hàng cả năm của một

nhân viên bán hàng. Vào đầu mỗi năm Giám đốc bán hàng đưa ra kế hoạch

doanh số cho mỗi đại diện bán hàng.

- Số khách hàng mới tăng thêm: Là số khách hàng mới mà một nhân

viên có được trong một năm. Chỉ tiêu này phản ánh nỗ lực của nhân viên bán

hàng trong việc tìm kiếm khách hàng mới và mở rộng thị trường của công ty.

- Kết quả về thu hồi công nợ: Là chỉ tiêu dùng để đánh giá xem nhân

viên bán hàng có thu hồi công nợ của khách hàng đúng thời hạn (phát sinh

trong tháng + 30 ngày) mà Công ty đề ra hay không.

Như vậy, các chỉ tiêu đánh giá nhân viên bán hàng của Công ty đều làcác chỉ tiêu kết quả, Công ty chưa đưa chỉ tiêu về hiệu quả và hành vi của các

đại điện bán hàng vào để đánh giá, điều này có thể dẫn đến việc đánh giá

thiếu công băng giữa các nhân viên.

2.3.2 Đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch của lực lượng bán hàng

2.3.2.1 Thực trạng thực hiện kế hoạch doanh số của lực lượng bán hàngChỉ tiêu về doanh số bán hàng là quan trọng nhất mà Công ty sơn Joun

đặt ra cho lực lượng bán hàng, với yêu cầu về mức tăng trưởng doanh số cao

qua các năm. Chỉ tiêu về doanh số của Công ty và tình hình thực hiện kế

hoạch của lực lượng bán hàng trong ba năm gần đây được thể hiện qua bảng

1-5 trang bên.

52

8/2/2019 ThS-54


Từ bảng 2- 5 trên ta thấy trong năm 2006 các đại diện bán hàng đã

hoàn thành kế hoạch bán hàng (102%), mặc dù có bốn khu vực không hoàn

thành chỉ tiêu là khu vực 2, 3, 5 và 10. Nhưng năm 2007 sáu khu vực bán

hàng đã không hoàn thành kế hoạch là khu vực 2, 4, 5, 7, 13 và khu vực 14.

Do vậy, kế hoạch của Công ty đề ra chỉ đạt 95,5%.

Để tìm nguyên cho việc không đạt kế hoạch bán hàng của 6 khu vực

nói trên ta xem xét các yếu tố tạo ra doanh số cho khu vực. Doanh số của một

khu vực bán hàng trong một năm được tạo ra bởi hai thành phần. Một là các

đại lý hoa hồng hiện tại; Hai là, doanh số của các đại lý hoa hồng mới tăng

thêm. bảng 1- 6 trang bên đã cho ta biết một số nguyên nhân cho việc không

đạt kế hoạch doanh số của các khu vực nêu trên và có thể lý giải như sau:

Một là, từ bảng 1-6 ta thấy các khu vực 4, 7 và 13 đều không có hêm

đại lý mới trong năm 2007- một yếu tố quan trong trong việc tạo ra sự tăng

trưởng doanh số. Khu vực 5 và 14 có thêm 2 đại lý mới tăng thêm nhưng

doanh số tăng thêm không cao.Hai là, các đại lý trước năm 2007 hầu hết là không có sự tăng trưởngchỉ

có khu vực 3 là có sự ăng trưởng 12.1%, nhưng không có thêm đại lý mới và

khu vực 14 là tăng 10.7% và có hêm 2 đại lý mới nhưng doanh số tăng thêm

không cao (300 trệu/máy) nên cả hai khu vực này cũng không đạt được kế

hoạch tăng trưởng doanh số đặt ra (35%).

Việc không đạt kế hoạch bán hàng của các khu vực nêu trên là do một sốnguyên nhân dưới đây và qua bảng 2-6 trang bên. chỉ có khu vực 3 là có sự

ăng trưởng 12.1%, nhưng không có thêm đại lý mới và khu vực 14 là tăng

10.7% và có hêm 2 đại lý mới nhưng doanh số tăng thêm không cao (300

trệu/máy) nên cả hai khu vực này cũng không đạt được kế hoạch tăng trưởng

doanh số đặt ra (35%).

53

8/2/2019 ThS-54


Bảmg 2 – 6: Tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng của đại diện bán hàng năm 2006-2007

ĐVT: Tỷ VND / %

Khu VựcDoanh Số năm 2006 Thực hiện so

với kế hoạchDoanh số năm 2007 Thực hiện so

với kế hoạchKế Hoạch Thực Hiện Kế Hoạch Thực Hiện

KV 1 9.3 9.5 102.6% 12.5 13.2 105.6%KV 2 5.6 5.3 94.1% 7.6 8.2 107.9%

KV 3 7.6 7.4 97.9% 10.2 8.3 81.4%

KV 4 3.3 3.5 105.0% 4.5 3.2 71.1%

KV 5 6.3 6.2 98.5% 8.5 6.4 75.3%

KV 6 6.3 6.7 106.4% 8.5 8.7 102.4%

KV 7 3.1 3.2 102.9% 4.2 3.6 85.7%

KV 8 5.6 5.6 100.8% 7.5 7.8 104.0%

KV 9 3.3 3.7 111.0% 4.5 5.2 115.6%

KV 10 2.6 2.4 92.6% 3.5 3.6 102.9%

KV 11 4.1 4.5 108.5% 5.6 5.8 103.6%KV 12 3.3 3.6 108.0% 4.5 4.7 104.4%

KV 13 3.3 3.4 102.0% 4.5 3.8 84.4%

KV 14 6.3 6.5 103.2% 8.5 7.8 91.8%

Tổng số 70.1 71.5 102.0% 94.6 90.3 95.5%( Nguồn: Phòng kế toán Công ty sơn Jotun Việt Nam)

54

8/2/2019 ThS-54


chỉ có khu vực 3 là có sự ăng trưởng 12.1%, nhưng không có thêm đại lý mới và

khu vực 14 là tăng 10.7% và có hêm 2 đại lý mới nhưng doanh số tăng thêm

không cao (300 trệu/máy) nên cả hai khu vực này cũng không đạt được kếhoạch tăng trưởng doanh số đặt ra (35%).

Việc không đạt kế hoạch bán hàng của các khu vực nêu trên là do một số

nguyên nhân dưới đây và qua bảng 1-6 trang bên.

- Các khu vực quá rộng, các đại diện bán hàng không có ít thời gian để

vừa tiếp xúc với những đại lý hiện tại cũng như tìm kiếm những đại lý tiềm

năng. Vì vậy, các đại diện bán hàng đã không tìm được đại lý mới hoặc tìm đượcnhưng hiệu quả không cao.

- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại đang đẩy mạnh việc tìm kiếm thêm các

đại lý mới để mở rộng hệ thống phân phối của mình và các đối thủ cạnh tranh

mới gia nhập thị trường đang cố gắng tìm kiếm đại lý để thiết lập hệ thống phân

phối, đã làm cho việc tìm kiếm đại lý mới của các đại điện bán hàng khó khăn

hơn, một số đại lý ở các khu vực 4 và 5 đá bị đối thủ thâm nhập vào làm giảm thị

phần của hai khu vực đó. Đây là một trong những lý do gây ra sự không có tăng

trưởng ở hai khu vực này.

- Khu vực 4 và khu vực 7 nhìn chung là hai khu vực có nhiều tỉnh có tốc

độ phát triển kinh tế qua các năm không cao so với các khu vực còn lại. Vì vậy,

khi đặ ra kế hoạch doanh số cho hai khu vực này các giám đốc bán hàng cần đưa

ra mức doanh số hợp lý, chứ không thể áp dụng mức tăng trưởng chung là 35%

cho tất cả các khu vực.

- Các đại diện bán hàng của khu vực 3 và khu vực 4 đã không hiệu quả

trong việc tìm kiếm thêm các đại lý mới, mặc dù hai khu vực này đủ rộng để có

thể có thêm 1 hoặc 2 đại lý.

55

8/2/2019 ThS-54


8/2/2019 ThS-54


- Điều kiện về doanh số (4,5 tỷ trong năm) là khá cao đối với đại lý ở một

số tỉnh miền núi ở khu vực 4 và khu vực 7 cũng như mộ số ỉnh ở các khu vực

khác.Trên đây là những nguyên nhân chính làm cho 6 khu vực bán hàng của

Công ty đã không hoàn thành kế hoạch bán hàng đề ra.

Doanh số bán hàng là chỉ tiêu phản ánh chung về kết quả bán hàng, để

xem xét hiệu quả của từng đại diện bán hàng hay khu vực bán hàng. Để biết

được hiệu quả bán hàng cảu các đại diện bán hàng ta tính lãi gộp và tỷ lệ % lãi

gộp so với doanh số của từng khu vực. Bảng 1-9 trang bên cho ta thấy các con sốvề lãi gộp và tỷ lệ % của lãi gộp so với doanh số của từng khu vực.

Qua bảng 1-9 ta thấy, khu vực 1 là khu vực có lãi gộp cao nhất (3.7 tỷ

đồng), khu vực 4, 7 và 10 có lãi gộp thấp nhất (0.7, 0.9 và 0.8 tỷ đồng). Khu vực

3 và khu vực 14 mặc dù không đạt kế hoạch doanh số nhưng có lãi gộp bằng

nhau (2.1 tỷ đồng) và gần bằng mức lãi gộp của khu vực 2, 6 và khu vực 8.

Mặc dù có một số khu vực không hoàn thành kế hoạch bán hàng và có

mức lãi gộp thấp nhưng rên bảng 1-9 nhìn chung tỷ lệ lãi gộp của các khu vực

cao trên 23% và chênh lệch giữa các khu không đáng kể. Điều này đồng nghĩa

với hiệu quả bán hàng của các khu vực là gần như nhau.

Một vấn đề đáng chú ý từ bảng 1-9 là: toàn bộ khu vực Hà Nội ( khu vực

Hà Nội 1 và khu vực Hà Nội 2) chỉ cần 2 đại điện bán hàng để đạt được 5.9 đồng

lãi gộp, trong khi toàn bộ khu vực TP.HCM bao gồm các khu vực từ khu vực 9

đến khu vực 13 phải sử dụng 5 nhân viên bán hàng mới đạt được 6.1 tỷ đồng lãi

gộp. Đây là sự không hợp lý trong việc phân chia khu vực bán hàng của giám

đốc bán hàng miền nam, dẫn đến khu thì quá rộng ( khu vực 14), khu thì có

nhiều đại diện bán hàng không cần thiết.

57

8/2/2019 ThS-54


Bảng 2-8: Lãi gộp của các khu vực trong năm 2007

DVT: Tỷ VND / %

STTKhoản

mục

Khu Vực Tổngsố1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

1 Doanh số 13.2 8.2 8.3 3.2 6.4 8.7 3.6 7.8 5.2 3.6 5.8 4.7 3.8 7.8 90.3

2 Giá vốn 9.1 5.6 5.6 2.1 4.3 5.7 2.3 5.1 3.5 2.4 3.8 3.1 2.5 5.1 60.5

3Chi phí

bán hàng

0.5

2

0.4

8

0.5

3

0.3

4

0.4

9

0.5

4

0.3

5

0.4

5

0.3

2

0.3

4

0.3

8

0.2

8

0.2

3

0.5

95.67

4Lãi gộp

(1-2-3)3.7 2.2 2.1 0.7 1.6 2.4 0.9 2.2 1.3 0.8 1.7 1.3 1.0 2.1 24.1

5

Tỷ lệ %

của lãi gộpso với

doanh số

27.9 26.9 25.6

22.4

25.3 27.8

26.3 28.2

25.8

23.6 28.4

27.0

26.9 26.4

26.7

( Nguồn: Phòng kế toán Công ty sơn Jotun Việt Nam)

58

8/2/2019 ThS-54


2.3.2.2 Thực trạng về số khách hàng mới tăng thêm của các khu vực

Kế hoạch số khách hàng mới tăng thêm là một kế hoạch nhằm mở rộng

thị trường và ăng trưởng doanh số của công ty. Bảng 2-7 dưới đây thể hiện

kết quả về tình hình thực hiện kế hoạch khách hàng mới.

Bảng 2-9: Tình hình thực hiện kế hoạch khách hàng mới tăng thêm của các

đại diện bán hàng năm 2007

Khu vựcSố đại lý năm 2007 Mứcđộ hoàn

hành(%)Kế Hoạch Thực Hiện

KV 1 3 4 133%

KV 2 3 3 100%

KV 3 4 0 0

KV 4 3 0 0

KV 5 4 2 50%

KV 6 4 3 75%

KV 7 2 0 0

KV 8 3 3 100%KV 9 2 2 100%

KV 10 2 2 100%KV 11 2 2 100%KV 12 2 2 100%KV 13 2 0 0%KV 14 4 2 50%

Tổng số 40 25 62.5%


Nhìn chung, các đại diện bán hàng chưa đạt được kế hoạch mở rộng hệ

thống phân phối của công ty đề ra và chỉ đạt 62.5%. Mặc dù phần lớn các khu

vực là hoàn thành kế hoạch, nhưng do mố số khu vực 3,4,7,13 đã không có

thêm khách hàng mới và các khu vực 5,14 chỉ đạt có 50% kế hoạch. Do vậy

đã kéo kết quả của các đại diện bán hàng xuống còn 62.5%. Điều này chứng

59

8/2/2019 ThS-54


tỏ các khu vực nêu trên đã không hiệu quả trong việc tìm kiếm khách hàng

mới và cũng chính điều này đã làm cho các khu vực do các đại diện bán hàng

này phụ trách đã không đạt được kế hoạch như phân tích từ bảng 2-6 trên.

2.3.2.3 Thực trạng về thu hồi công nợ của các đại diện bán hàng

Thu tiền là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các đại diện bán hàng

Bảng 1-5 dưới đây hể hiện tình hình thu hồi công nợ đúng hạn (Phát sinh

trong tháng + 30 ngày) của các đại diện bán hàng Công ty sơn Jotun Việt

Nam trong năm 2007 và 6 háng đầu năm 2008

Bảng 2-10: Tình hình thu hồi công nợ đúng hạn của các đại diện bán hàng

trong năm 2007 và 6 tháng đầu năm 2008

DVT: Tỷ VND / %

KhuVực

Năm 2007 6 tháng đầu năm 2008KH TH % KH TH %

1 13.2 9.5 72.0% 7.1 4.3 60.6%

2 8.2 7.3 89.0% 4.4 3.5 79.5%

3 8.3 7.2 86.7% 4.8 3.1 64.6%

4 3.2 2.5 78.1% 1.7 1.2 70.6%

5 6.4 5.6 87.5% 3.4 2.8 82.4%

6 8.7 7.5 86.2% 4.7 3.7 78.7%

7 3.6 3.1 87.1% 1.9 1.4 73.7%

8 7.8 6.8 87.2% 4.2 3.6 85.7%

9 5.2 4.9 94.2% 2.8 1.9 67.9%

10 3.6 3.3 91.7% 1.8 1.1 61.1%11 5.8 5.4 93.1% 3.1 2.2 71.0%12 4.7 4.2 89.4% 2.5 1.7 68.0%13 3.8 3.5 92.1% 2.2 1.5 68.2%14 7.8 7.1 91.0% 4.3 3.4 79.1%

Tổng số 90.3 77.9 86.3% 48.9 35.4 72.4%( Nguồn: Phòng kế toán Công ty sơn Jotun Việt Nam)

60

8/2/2019 ThS-54


Bảng 2-10 trên cho thấy, trong năm 2007 các đại diện bán hàng đã

không hoàn thành kế hoạch thu hồi công nợ đúng hạn, chỉ đạt 86,3%. Điều

đáng chú ý là 6 tháng đầu năm 2008 thì tình hình thu hồi công nợ đúng hạn

rất kém, chỉ đạt 72.4%. Đăc biệt khu vực có doanh số cao nhất là khu vực 1

lại có tỷ lệ thu hồi công nợ đúng hạn thấp nhất (72% năm 2007 và 60.6% sáu

tháng đầu năm 2008), Các khu vực khác hầu hết là hoàn thành chỉ tiêu ở mức

từ 61% đến 82%. Đây là vấn đề rất nghiêm trọng đối với Công ty đòi hỏi phải

tìm ra nguyên nhân và giải pháp cho vấn đề này nhanh chóng để khắc phục

tình trạng trên.

Chiều hướng giảm dần trong việc thu hồi công nợ đúng hạn là do,

ngày càng xất hiện nhiều các hãng cạnh tranh trên thị trường, khách hàng có

nhiều sự lựa chọn hơn. Do vậy, việc bán hàng của các đại lý trở nên khó khăn

hơn, để bán được hàng các đại phải giảm giá bán và cho người tiêu dùng nợ,

dẫn đến việc thanh toán đúng hạn không còn được như trước đây. Ngoài ra,

việc xuất hiện nhiều hãng cạnh tranh mới với những chính sách hẫp dẫn đã

khiến các đại lý cùng một lúc ký hợp đồng phân phối với nhiều hãng, vì vậy

gói tiền của đại lý bị chia sẻ cho các hãng khác nhau. Để thu hồi được Công

nợ đúng hạn thì các đại diện bán hàng phải có nhiều thời gian tiếp xúc với đại

lý để nắp bắt tình hình công nợ của họ và thu hồi đúng hạn.

Hiện nay, lực lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun là quả mỏng, mỗi

đại diện bán hàng phụ trách một khu vực rộng, do vậy có ít thời gian tiếp xúc

với đại lý để bán hàng và thu hồi công nợ, nên không đạt được kế hoạch về

doanh số và công nợ đặt ra. Mặt khác, do ảnh hưởng của lạm phát bắt đầu

năm 2007 và bùng phát trong năm 2008, các ngân hàng đã đồng loạt tăng lãi

suất cho vay và thắt chặt các khoản cho vay làm cho một số đại lý kinh doanh

dựa vào vốn vay, không thể vay được tiền để kinh doanh và làm cho việc thu

hồi nợ cũng bị chậm lại.

61

8/2/2019 ThS-54


2.3.3 Xử lý các kết quả đánh giá

Kết quả đánh giá nhân viên bán hàng của giám đốc bán hàng được

chuyển giao lại cho phòng nhân sự của Công ty, và đây là cơ sở quan trọng để

phòng nhân sự xét thưởng và tăng lương cho nhân viên bán hàng.

Hiện tại các kết quả đánh giá của giám đốc bán hàng chỉ để xét lương

thưởng cho nhân viên, chưa đưa ra những ý kiến phản hồi để điều chỉnh

những hành vi của nhân viên bán hàng. Chẳng hạn, nếu một nhân viên nào đó

chưa hoàn thành chỉ tiêu Công ty đề ra hoặc có những hành vi cư xử chưa tốt

thì giám đốc bán hàng có thể phản hồi thông tin đó cho nhân viên, đồng thời

đưa ra những giải pháp hoặc chỉ dẫn giúp họ điều chỉnh hành vi và làm việc

tốt hơn trong năm tới. Đối với những nhân viên có kết quả tốt thì nên động

viên khuyến khích để họ tiếp tục phát huy khả năng và sở trường của mình.

2.4 Chế độ lương, thưởng của Công ty đối với lực lượng bán hàng

2.4.1 Chế độ lương thưởng đối với nhân viên của công ty

Đối với lực lượng bán hang là nhân viên của công ty, Hiện tại công ty

đang áp dụng chế độ lương trực tiếp và thưởng thành tích năm.

Việc áp dụng chế độ lương trực tiếp này giúp công ty có thể đoán trước

được chi phí của nó và người hân viên biết được thu nhâp của họ sẽ ra sao,

khuyến khích làm việc theo đội nhờ giảm thấp nhất các xung đột giữa cáckhoản thưởng và đơn giản kiểm soát chi phí và các hoạt động của nhân viên.

Mức lương cơ bản của lực lượng bán hàng thuộc công ty như bảng 2-5 dưới

đây.

62

8/2/2019 ThS-54


Bảng 2-11: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun

ĐVT: triệu VND/tháng

Chức DanhTiền

LươngSố Người Tổng Số

Mức LươngBình Quân

1.GĐ bán hàng toàn quốc 35 1 35 8.18

2. GĐ bán Miền 17 2 34 8.18

3. Đại diện bán hàng 6 17 102 8.18

4. nhân viên dịch vụ KH 4.5 2 9 8.18

Tổng số62.5 22 180 8.18

Từ bảng 2-5 ta thấy mức lương bình quân của lực lượng bán hàng của

công ty sơn Jotun rất cao(8.18 triệu VND/người/tháng), so với mức lương

bình quân của lực lượng bán hàng ở các công ty liên doanh (4.5-5 triệu

VND/Người/Tháng) thì lương bình quân của lực lượng bán hàng của Công ty

gần như gấp đôi. Đây là một lợi thế trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân tài.

Ngoài khoản lương trực tiếp trên, Công ty còn có chính sách thưởngcho nhân viên bán hàng mỗi năm một lần. Vào cuối năm tài chính dựa vào kết

quả thực hiện của nhân vên bán hàng và đánh giá của giám đốc bán hàng

phòng nhân sự tiến hành so sánh với những chỉ tiêu đã đề ra để tính thưởng.

Mức thưởng của các nhân viên bán hàng được thông báo và trả thưởng vào

tháng ba năm tới.

Như vậy, chính sách thưởng Công ty đang áp dụng chưa phù hợp vớichiến lược “xây dựng” mà Công ty đang theo đuổi. Công ty cần có những

khoản hoa hồng bán hàng hàng tháng cho nhân viên bán hàng, bởi vì ở giai

đoạn hiện nay thì việc bán hàng của công ty phụ thuộc phần lớn vào các nhân

viên bán hàng. Việc thi hành các khoản thưởng vào thời điểm trên có thể coi

là chưa kịp thời và đúng lúc làm giảm đi giá trị của nó, bởi vì việc công ty áp

dụng chính sách thưởng mỗi năm một lần đã làm cho nhân viên bán hàng rất

63

8/2/2019 ThS-54


kỳ vọng vào khoản thưởng duy nhất trong năm này, do vậy mà sự chậm trễ

trong việc thực thi các khoản thưởng có thể chưa đáp ứng được kỳ vọng và

làm giảm động lực của nhân viên bán hàng.

2.4.2 Chính sách chiết khấu đối với đại lý

Tỷ lệ chiết khấu bán do Công ty thông báo cụ thể cho Đại lý bằng văn bản

theo từng thời kỳ. Hiện tai gia đoạn (2006 -2008) Công ty đang áp dụng mức

chiết khấu trực tiếp 20% và sẽ khấu trừ trực tiếp cho Đại lý trên mỗi hoá đơn.

Ngoài chiết khấu trực tiếp trên, Công ty còn có một số chính sách chiế

khấu cho Đại lý như chiết khấu thanh toán đúng hạn, chiêt khấu quý và chiết

khấu năm.

Chiết khấu thanh toán đúng hạn: Tỷ lệ chiết khấu đúng hạn là 2,5%

phần hanh toán đúng hạn. Thanh toán đúng hạn là khoản thanh toán cho

những hoá đơn phát sinh trong tháng vào trước ngày làm việc cuối cùng của

tháng tiếp theo.

Chiết khấu quý: Đầu mỗi quý Công ty sẽ thông báo chính sách chiếtkhấu quý cho các đại lý với các mức doanh số và tỷ lệ chiết khấu tương ứng

cho mỗi mức. Chẳng hạn, chính sách chiết khấu quý (I) năm 2008 của Công

ty cho các Đại lý như Bảng 2-13 dưới đây.

Bảng 2-13: Chính sách chiết khấu quý(I) năm 2008

ĐVT:Triệu Đồng

Mức Doanh số (VND)Mức thưởng quý

(I) (%) Số đại lý đạt được1 150 - 230 3% 45

2 230-440 4% 183 440- 1,050 5% 74 Trên 1,050 6% 0

Tổng 70Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam

64

8/2/2019 ThS-54


Như vậy, trong số it nhất 83 đại lý trong quý (I) 2008 thì chỉ có

70(84%) đại lý đạt các mức thưởng quý. Điều này cho biết chính sách chiế

khấu quý công ty đang áp dụng tương đối hiệu quả.

Mức chiết khấu và tỷ lệ chiết khấu trên được thay đổi theo từng quý

khác nhau, tuỳ theo đặc điểm kinh doanh của từng quý.

Chiết khấu năm: Vào đầu năm tài chính, Công ty sẽ thông báo chính

sách chiết khấu năm đến các Đại lý. Tỷ lệ tính doanh số chiết khấu được quy

định ở bảng 2-14 đưới đây.

Bảng 2-14: Chính sách chiết khấu năm của Công ty sơn Jotun năm 2007

ĐVT: tỷ VND / %

MứcDoanh số (VND) Tỷ lệ chiết

khấu(%)Số đại lý đạt

được1 Từ 650 triệu đến dưới 1 tỷ đồng 2% 45

2 Từ 1 tỷ đồng đến dưới 2 tỷ đồng 4% 14

3 Từ 2 tỷ đồng đến dưới 5 tỷ đồng 5% 12

4 Từ 5 tỷ đồng trở lên 6% 1

Tổng số 72

( Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam)

Qua bảng trên ta thấy trong số 83 đại lý trong năm 2007 thì chỉ có 72

đại lý là đạt các mức thưởng năm(86.7% số đại lý đạt chỉ tiêu thưởng). Điều

này chứng ổ chính sách chiết khấu đối với đại lý mà công ty đưa ra là hiệu

quả.

Đối với những Đại lý mới ký hợp đồng trong năm thì doanh số tính

thưởng dựa trên doanh số quy đổi. Doanh số quy đổi được tính dựa trên thời

điểm Đại lý phát sinh hoá đơn đầu tiên chia theo tỷ lệ được tính theo bảng 2 -

7 dưới đây:

Bảng 2 – 15: Tỷ lệ doanh số tính thưởng cho các đại lý mới năm 2007

65

8/2/2019 ThS-54


Thời điểm phát sinh

hoá đơn đầutiên

Quý (I)Từ ngày 1/1

đến ngày 31/3

Quý (II)Từ ngày 1/4

đến 30/6

Quý (III)Từ ngày 1/7

đến 30/9

Quý (IV)Từ ngày1/10 đến

31/12

Tỷ lệ chia 100% 78% 54% 34%

( Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam)

Ví dụ: Hoá đơn đầu tiên của Đại lý phá sinh ngày 15/4/2008 (Quý II)

và doanh số phát sinh trong năm 2008 là 800 triệu thì doanh số quy đổi của

đại lý là: 800 triệu chia cho 78% là 1 tỷ và 25 triệu đồng tương tứng với tỷ lệchiết khấu là 4% .

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN

HÀNG Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM

66

8/2/2019 ThS-54


3.1 Những tiền đề cơ bản nhằm xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu

quả quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn Jotun Việt Nam.3.1.1 Mục tiêu của lực lượng bán hàng trong những năm tới.

Mục tiêu bán hàng là một trong những cơ sở đầu tiên cho việc đưa ra

giải pháp cho lực lượng bán hàng.

Với mục tiêu bán hàng trong những năm tăng trưởng từ 30% – 35%/

Năm Công ty đã đề ra những nhiệm vụ cụ thể cho lực lượng bán hàng như sau:

- Giữ vững thị phần mà công ty đã đạt được trong thời gian qua- Tập trung nỗ lực khai thác những thị trường trọng điểm như: Hà Nội,

Hải Phòng, Hải Dương, Quảng Ninh, Nghệ An, Đà Nẵng và TP.HCM.

- Tập trung các nỗ lực để khai thác những thị trường mới như: Các tỉnh

tây bắc, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng trị và các tỉnh tây nguyên, đồng thời

tìm kiếm và thiết lập các đại lý ở các thị trấn, thị xã - Những khu vực mà công

ty còn bỏ ngỏ.

- Xâm nhập vào hệ thống đại lý của đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị

trường nhằm giành thị phần của đối thủ.

3.1.2 Những hoạt động của đối thủ cạnh tranh đang và sẽ tiến hành ảnh

hưởng đến doanh thu và thị phần của công ty

- Sự gia tăng mạnh những đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường.

- Một số đối thủ cạnh tranh đang tập trung tấn công hệ thống phân phối

của công ty và người dẫn đầu thị trường.

- Các đối thủ cạnh tranh đang thực hiện chính sách thu hút nhân tài từ

những đối thủ của mình bằng những chiêu bài hấp dẫn như: trả thù lao cao,

chức vụ cao hơn…

- Các đối thủ đang mở rộng hệ hống phân phối của mình bằng cách

thiết lập thêm các đại lý hoa hồng ở các thị xã, thị trấn.

67

8/2/2019 ThS-54


- Một số đối thủ đang và sẽ áp dụng công nghệ vi tính vào việc hỗ trợ

bán hàng.

- Các đối thủ cạnh tranh đang đưa ra những chính sách hấp dẫn để thu

hút sự trung hành của các đại lý hoa hồng.

3.1.3 Những thay đổi về môi trường bán hàng và quản trị bán hàng trong

những năm sắp tới.

3.1.3.1 Những thay đổi trong thái độ mua

Thái độ mua củ khách hàng có thể hay đổi trong những năm tới và

quản trị bán hàng sẽ phải thích nghi với những thay đổi này để đảm bảo cạnh

tranh. Có ba dạng thay đổi có thể xảy ra trong những năm tới: Nguồn cung

cấp duy nhất; Nhu cầu của khách hàng về hỗ trợ bán hàng và tiếp thị tăng;

Tính quốc tế hoá của cạnh tranh và của khách hàng tăng.

- Nguồn cung cấp duy nhất: Theo truyền thống, các tổ chức thương mại

kinh doanh các sản phẩm chính yếu được mua từ các nguồn khác nhau. Điều

này nhằm mục đích đảm bảo luân chuyển hàng hoá liên tục trong trường hợpmộ nhà cung cấp không có khả năng phan phối sản phẩm theo hợp đồng. Sự

cung cấp theo nhiều nguồn đã chống lại sự ngắt quãng trong cung cấp và

khuyến khích cạnh tranh giữa các nhà cung cấp.

Một lựa chọn đối nghịch với cung cấp từ nhiều nguồn là sự cung cấp từ

một nguồn trong đó người mua, chỉ mua hàng từ một nhà cung cấp. trung tqm

điểm dựa trên sự xây dựng uy tín và sự hợp tác giữa người mua và người bánvì vậy cả hai đều thành công. Ở nơi mà trước kia có lẽ có hai hoặc ba người

cung cấp hàng hoá cho người mua, thi bây giờ mộ người bán chiếm 100%

việc kinh doanh của người mua. Cho dù nhiều công ty và các nghành công

nghiệp có thể không bao giờ chấp nhận một nguồn cung cấp cũng đủ có các

công ty đã và sẽ làm như vậy trong những năm tới để tác động đãng kể đến

các bạn hàng truyền thống.

68

8/2/2019 ThS-54


Quyết định của khách hàng lựa chọn chính sách một nguồn cung cấp

duy nhất là một quyết định chiến thuật được đề ra ở cấp quản trị tối cao. Khi

một khách hàng lựa chọn một nguồn cung cấp duy nhất, nó có nghĩa rằng một

nhà cung cấp trước đây chiếm mộ tỷ lệ trong nhu cầu của khách hàng có thể

sẽ không bán cho khách hàng đó cái gì cả. Tình huống này đặt ra một gánh

nặng cho công ty và nhân viên bán hàng trong việc tạo ra các khách hàng

quyết định và huy động các nguồn lực để bảo vệ khách hàng này.

- Tăng dần yêu cầu hỗ trợ của khách hàng: Bán lẻ, chế biến và phân

phối các sản phẩm trung gian là yêu cầu và tạo sự hỗ trợ nhiều nhất từ nhà

cung cấp.

Người bán lẻ: Các hãng bán lẻ hực phẩm và hàng may mặc đang nhận

thấy các nhu cầu chuyên môn hoá ở thị trường vùng và địa phương một cách

tăng lên. Khi họ phân tán các hoạt động thị trường của mình , họ đòi hỏi khẩn

thiết nhà cung cấp quảng cáo và các cuộc vận động đề cao bán hàng để hưởng

ứng các nhu cầu ở vùng của họ.

Chế biến: Các công ty ở lĩnh vực chế biến và phân phối (bán buôn)

ngày càng tăng sự phức tạp trong mua bán và làm tăng nhu cầu đối với nhà

cung cấp của họ. Xu hướng này thấy rõ qua việc các nhà chế biến thường

xuyên yêu các hỗ trợ kỹ thuật nhiều hơn từ người cung cấp. Các nhu cầu này

sẽ ăng khi các sản pẩm và dịch vụ cần phải thường xuyên thoả mãn không chỉ

các tính chất công nghệ khắt khe, mà còn tham gia vào điều chỉnh nội dung vàthực hiện của chính quyền. Điều này có nghĩa các nhân viên kỹ thuật có kiến

thức, kinh nghiệm hơn còn được đưa vào thực hiện bán hàng với các đồi hỏi

hỗ trợ về kỹ thuật.

Kênh bán buôn các sản phẩm trung gian: Các nhà bán sỉ ( bán buôn)

yêu cầu các nhà cung cấp huấn luyện cơ bản cho lực lượng bán hàng của họ.

Các công ty cung cấp đã đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ, phỉ cung cấp

69

8/2/2019 ThS-54


các dịch vụ này, thông thường những sản phẩm của họ có những đặc điểm đòi

hỏi sự huấn luyện và giúp đỡ đặc biệt.

Các nhà bán sỉ và lẻ lớn nhất, phần lớn luôn yêu cầu hỗ trợ nhiều hơn

từ phía người cung cấp để đảm bảo các sản phẩm bán ra thành công. Rong

tương lai, các nhà bán sỉ và lẻ cỡ nhỏ và trung sẽ ngày càng ăng vị rí yêu cầu

kiểu “ bán hàng hông qua” lực lượng bán hàng của người cung cấp. khi

khuynh hướng này tăng nhanh thêm, các nhân viên bán hàng và giám đốc bán

hàng cần phải phát triển kiến thức iếp thị, dự báo dài hạn bằng những kỹ năng

bán hàng của họ để thành công ở tất cả các cấp.

- Tính quốc tế hoá: Tính quốc tế hoá có thể được cảm thấy ở hai lĩnh

vực: Các nhà cạnh ranh quốc tế và người mua hàng quốc tế.

Các nhà cạnh tranh quốc tế: Với sự gia nhập WTO của Việt Nam báo

trước mức độ cạnh tranh khắc nghiệt đối với các nhà cung cấp. Các công ty

cùng giám đốc và nhân viên của mình ở nhiều nghành công nghiệp đã đối mặt

với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các nhà cung cáp ở nước ngoài và xu hướng

này sẽ thúc đẩy mạnh trong những năm tới.

Người mua quốc tế: Các công ty quốc tế thường đặt các chi nhánh và

của hàng bán sỉ ở các nước khách nhau. sự bán hàng cho các chi nhánh ở địa

phương và vùng của các công ty quốc tế đó có thể đưa người giám đốc và

nhân viên bán hàng địa phương tới vấn đề mới là quan hệ với những người

mua không phải là người bản xứ. Điều này có nghĩa các công y trong nước

muốn phục vụ và thực hiện tốt phải phát triển các đại diện bán hàng quốc tế

để chào bán với các khách hàng nước ngoài.

3.1.3.2 Ảnh hưởng của sự hay đổi công nghệ

70

8/2/2019 ThS-54


Sự ảnh hưởng sâu sắc của việc phổ biến thường xuyên và tăng dần các

tác động của thay đổi công nghệ lên hoạt động hàng ngày là hiển nhiên. Hiện

nay chúng đã ồn tại và ảnh hưởng của chúng vào bán hàng cá nhân và lĩnh

vực quản trị bán hàng sẽ tăng mạnh vào những năm tới. Hai lĩnh vực ảnh

hưởng nhiều nhất đến hoạt động quản trị lực lượng bán hàng là: áp dụng ngày

càng tăng công nghệ vi tính và khả năng dùng ngay các dữ kiện hích hợp

nhiều hơn.

- Áp dụng ngày càng tăng quy trình công nghệ dựa trên vi tính: Công

nghệ tiếp tục hoàn thiện nơi mua bán hàng, thường trong lĩnh vực phục vụ

công cộng và máy vi tính. Ỏ một số nghành công nghệ và công ty, máy vi tính

thực sự là một yếu tố của đời sống hàng ngày của giám đốc và nhân viên bán

hàng. Tuy nhiên, một số công ty khách hiện tại không sử dụng máy vi tính

trong quản trị và bán hàng cá nhân; một số khác sử dụng ở mức độ khởi đầu,

cơ bản rong thi hành liên quan tới kiểm soát. Trong những năm tới nhiều công

ty sẽ tăng cạnh tranh với các công ty thành công hơn và hướng ới áp dụng

như thư điện tử, báo cáo chi phí và thị trường, giao tiếp của quản trị và máy vi

tính trực tiếp chỉ đạo đưa vào, sẽ cho phép các nhân viên lưu trữ các chỉ thị

được hoàn thành chính xác.

Trong những năm tới cũng sẽ thấy sự sử dụng tăng lên máy vi tính

trong các hoạt động kế hoạch và quản trị của nhân viên và giám đốc. Lên kế

hoạch mời bán và thiết kế khu vực bằng hệ hống vi tính nối mạng chỉ được

bắt đầu để tạo sự có mặt của chúng được cảm nhận trong nghề. một số công ty

mong muốn phát triển các hệ thống chuyên môn và kiến thức nhân tạo và áp

dụng chúng vào bán hàng cá nhân, quản trị bán hàng cũng như các lĩnh vực

quản trị bán hàng cũng như các lĩnh vực huấn luyện bán hàng và dự báo bán

hàng.

71

8/2/2019 ThS-54


- Khả năng áp dụng ngay các số liệu hích hợp hơn: Mộ trong các kế

quả thu được từ phá triển công nghệ trên cơ sở máy vi tính và kết hợp nó với

quản trị là khả năng sử dụng ngay các số liệu chính xác hơn về đội ngũ bán

hàng. Những áp dụng mới như mạng chỉ hị qua điện hoại bằng vi tính và báo

cáo băng điện tử, tất cả tạo cho công ty cơ hội áp dụng được các cơ sở dữ kiện

số liệu tổng hợp cao đặc biệ có liên quan đến lưu lượng bán hàng và khách

hàng của họ.

Nhìn chung, một công ty có thể cho rằng các khách hàng và dịch thủ

phối hợp sử dụng quy trình công nghệ ngày càng cao hơn vào các hoạt động

kinh doanh của họ. Người bán không còn cách lựa chọn, họ cũng cần phải có

kiến thức hơn về các công dụng công nghệ nếu họ muốn thành công trên

thương trường.

3.2 Các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở công ty Jotun

3.2.1 Thiết lập lại cơ cấu tổ chức và khu vực bán hàng3.2.1.1 Bố trí lại cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức lực mlượng bán hàng hiện tại của Công ty còn có thiếu

sót là bỏ qua đối tượng khách hàng là những dự án lớn mà đại lý không tiếp

cận được. Vì vậy, công ty nên đưa hêm lực lượng bán hàng trực tiếp vào cơ

cấu của mình nhằm khai thác đối tượng khách hàng nói trên. Cơ cấu tổ chức

mới được thể hiện như hình 3-1 dưới đây.

72

8/2/2019 ThS-54


Hình 3-1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sau khi bố trí lại

Trong cơ cấu tổ chức mới này, các đại diện bán hàng sễ có nhiệm vụ

bán hàng trực tiếp cho các khách hàng là những dự án lớn mà đại lý của công

ty không tiếp cận được.

3.2.1.2 Thiết kế lại khu vực và phân bổ đại diện bán hàng

Các khu vực bán hàng hiện nay của Công ty là quá rộng, một đại diện

bán hàng phụ trách một khu vực làm việc quá sức vì vậy cần phải chia nhỏ

Giám đốc bán hàngtoàn quốc

Giám đốc bán hàngmiền Bắc

Giám đốc bánhàng miền

Nam





Đại lý

Kháchhàng

Kháchhàng

Đại lý

Kháchhàng

Kháchhàng

73

8/2/2019 ThS-54


các khu vực hơn nữa và phân bổ lại nhân viên để khai thác thị trường và cạnh

tranh hiệu quả hơn. Mặ khác thị trường thành phố Hồ Chí Minh lại có nhiều

nhân viên không cần thiết Các khu vực bán hàng sau khi phân chia lại được

thể hiện qua hình 3-2 dưới đây.

Hình 3-2: Phân chia khu vực bán hàng và phân bổ đại diện bán hàng

Khu vực Các tỉnh trong khu vực

KV 1 Hà Nội 1

KV 2 Hà Nội 2

KV 3 Vĩnh Phúc, Hà Tây, Bắc Ninh, Hải Dương, Hải PhòngKV 4 Quảng Ninh, Điện Biên, Lai Châu, Sơn La, Hoà Bình

KV 5 Thái Ngyên, Lạng Sơn, Bắc Giang, Phú Thọ, Hưng Yên

KV 6 Hà Giang, Cao Bằng, Bắc Cạn, Lào Cai, Yên Bái

KV 7 Hà Nam, Nam Định, Thái Bình, Ninh Bình

KV 8 Thanh Hoá, Nghệ An, Hà Tĩnh

KV 9 Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà NẵngKV10 Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên, Khánh Hoà

KV 11 Gia Lai, Con Tum, Đắc Nông, Đắc Lắc, Lâm Đồng

KV 12 Ninh Thuận, Bình Thuận, Bình Phước, Tây NinhKV13 Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa - Vũng TàuKV 14 TP. HCM 1KV 15 TP. HCM 2

KV 16 TP. HCM 3KV 17 Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Trà Vinh, Kiên Giang, Cần Thơ KV18 Hậu Giang, Sóc Trăng, Vĩnh Long, Đồng Tháp, An Giang, Bạc

Liêu

Với sự phân chia lại như trên thì số khu vực tăng thêm là 4 khu vực và

Công ty cần phải tuyển dụng thêm 4 đại diện bán hàng và bố vào các khu vực

mới được tách ra.

74

8/2/2019 ThS-54


3.2.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng

3.2.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng

Để tuyển dụng được đội ngũ lực lượng bán hàng có chất lượng và ngắn

bó lâu dài, trước tiên phòng nhân sự phải tìm kiếm các nguồn cung cấp nhân

lực có chất lượng và sau đó tuyển mộ kỹ lưỡng nhằm đánh giá những ứng

viên có lý lịch tốt.

Sau khi bộ phận có danh sách các ứng viên thì giám đốc bán hàng tiến

hành phỏng vấn tiếp theo để tìm ra người thực sự phù hợp và xứng đáng vớivị trí tuyển dụng.

Điều quan trọng đối với giám đốc trong lần phỏng vấn này là kiểm tra

các ứng viên về một số mặt như kiểm tra năng lực, kiểm tra sự thích thú công

việc, kiểm tra sự lừa dối của người xin việc.

3.2.2.1 Kết hợp đào tạo sản phẩm và đào tạo trình độ chuyên môn

Hiện tại công ty mới chỉ đào tạo nhân viên về phương diện sản phẩm.

Để nâng cao khả năng cạnh tranh, thì trước tiên công ty phải có một lực lượng

bán hàng có trình độ chuyên môn cao. Vì vậy, ngoài việc đào tạo về sản phẩm

công ty còn phải tổ chức đào tạo thêm cho lực lượng bán hàng về những kỹ

năng, chuyên môn nâng cao hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng.

3.2.3 Tăng cường các hoạt động hỗ trợ, kiểm tra giám sát các nhân viên

bán hàng

3.2.3.1 Thiết kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng

Nhằm kiển tra và giám sát và hỗ trợ các hoạt động của nhân viên để kịp

thời điều chỉnh, giúp đỡ nhân viên có kế hoạt làm việc, phân bổ nỗ lực tốt hơn

và đánh giá hành vi của nhân viên. Giám đốc bán hàng có thể xây dựng một

75

8/2/2019 ThS-54


cơ chế làm việc cho nhân viên của mình bằng cách yêu cầu các nhân viên của

mình lập kế hoạch làm việc hàng tháng của mình.

Thông qua kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng Công ty có

thể thấy được kế hoạch làm việc và sự phân bổ các nỗ lực trong một tháng

của nhân viên có hợp lý không, nếu chưa hợp lý thì giám đốc bán hàng làm

việc với nhân viên đó để đưa ra một kế hoạch làm việc hợp lý và hiệu quả

hơn, đảm bảo nhân viên thực hiện đúng những mục tiêu và kế hoạch Công ty

đưa ra. Một kế hoạch tháng có thể không được nhân viên thực hiện đúng theo

kế hoạch do những phát sinh ngoài kế hoạch trong quá trình thực hiện. Tuy

nhiên, đây là biện pháp vừa mang tính hỗ trợ nhân viên vừa cho phép Công ty

kiểm tra giám sát sự thực hiện của các nhân viên bán hàng một cách tế nhị và

hiệu quả.

3.2.3.2 Báo cáo tuần

Các báo cáo tuần giúp giám đốc bán hàng theo dõi tình hình thực hiệnkế hoạch tháng của nhân viên có theo đúng kế hoạch đã đề ra hay không, tình

hình bán hàng của các đại lý của Công ty trong khu vực cũng như những

thông tin về đối thủ cạnh tranh trong khu vực từ đó giám đốc có thể đưa ra

những điều chỉnh kịp thời và hợp lý. Báo cáo tuần có thể được thiết kế như

hình 3-2 dưới đây:

76

8/2/2019 ThS-54


Hình 3-3: Báo cáo tuần của các đại diện bán hàng

Nhân viên thực hiện:

Tuần:

Yêu Cầu Thực hiện

Các khách hàng viếng thăm trong tuần:

Công việc chính trong tuần:

Tình hình tồn kho của các đại lý:

Những khó khăn của các đại lý:

Thông tin về đối thủ cạnh tranh:

3.2.3.3 Báo cáo tháng

Thông qua báo cáo tháng giám đốc bán hàng biết được tình hình thực hiện kế

hoạch tháng của các nhân viên, qua đó đánh giá hực hiện và có những đánh

giá tình hình thực hiện kế hoạch so với kế hoạch đề ra.

77

8/2/2019 ThS-54


3.2.4 Bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá và đảm bảo công bằng trong

đánh giá

3.2.4.1 Bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá

- Các chỉ tiêu kết quả

Đơn vị đo trực tiếp

+ Doanh số bán bằng tiền hoặc bằng đơn vị

+ Doanh số bán cho khách hàng mới

+ Tổng doanh số bán theo khách hàng

+ Tổng doanh số bán theo sản phẩm

+ Lợi nhuận

+ Số khách hàng mới

+ Số khách hàng mất đi

+ Chi phí bán hàng

Đơn vị đo tỷ lệ

+ Thị phần( Doanh số bán của công ty/ Doanh số nghành)+ Tổng doanh số với hạn nghạch( Thưc tế/ hạn nghạch)

+ Doanh số bán cho một khách hàng( Doanh số bán/ tổng số khách

hàng)

Do mỗi nhân viên đều thực hiện tốt một số chỉ tiêu, nên khó xác định

“người thực hiện hàng đầu” và so sánh kết quả giữa các nhân viên. Đánh giá

có thể dựa vào cáo tiêu chuẩn dưới đây:+ So Sánh việc thực hiện kỳ này với kỳ trước

+ So sánh sự thực hiện kỳ này với mục tiêu

+ So sánh việc thực hiện với các nhân viên khác trong khu vực.

- Các chỉ tiêu đo lường hành vi cư xử

Sử dụng chỉ tiêu đo hành vi cư xử cho phép giám đốc bán hàng tập

trung vào cải thiện các hành vi cư xử của nhân viên nào mà nhà quản trị thấy

78

8/2/2019 ThS-54


cần phải tăng thực hiện. Hành vi cư xử thường được xem xét thông qua số lần

mà nhân viên viếng thăm và làm việc với khách hàng, chất lượng và thời gian

hoàn thành các báo cáo.

3.2.4.2 Đảm bảo công bằng trong đánh giá

- Đảm bảo công bằng về thủ tục

Để đảm bảo tính công bằng về thủ tục đánh giá Công ty cần xem xét

năm yếu tố sau:

+ Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá.

Giám đốc yêu cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳ thông tin nào trước cuộc

gặp mặt để đánh giá.

+ Đảm bảo chắc chắn quá trình đấnh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiều

chứ không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì sai.

+ Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi.

+ Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của nhân

viên bán hàng. Giám đốc cần phải bỏ thời gian ở hiện trường với nhân viên,làm việc với nhân viên và chuẩn bị tinh thần để đánh giá. Điều này rất quan

trọng với nhân viên bán hàng vì phần lớn thời gian của mình, nhân viên làm

việc với khách hàng.

+ Thường xuyên xây dựng các chuẩn mực chính xác và huấn luyện

giám đốc sử dụng chúng chính xác nhằm giảm các sai sót và thành kiến trong

đánh giá.- Công bằng về phân phối

+ Giám đốc bán hàng phải được huấn luyện về nghiệp vụ để thực hiện

thực sự các hoạt động đánh giá.

+ Kết quả đánh giá phải được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương.

thưởng, đề bạt hoặc một số vấn đề khác.

79

8/2/2019 ThS-54


+ Đánh giá phải chính xác. Các số liệu và kết quả thu được phải phản

ánh chính xác hiện trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng một mục

tiêu.

+ Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên. Các kết

quả không phải chỉ giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và phát hện các

nhân viên có uy tín, mà chúng còn giúp nhân viên đạt được các mục đích cá

nhân.

+ Đánh giá phải linh hoạt. Nó cần phù hợp với các thành phần tham gia

khác nhau và điều kiện thị trường khác nhau.

Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu

vực bằng nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ

hỗ trợ nâng cấp và phân phối chung. Ví dụ, hai khu vực có thể có cùng khối

lượng bán hàng tính bằng tiền và khả năng bằng tiền nhưng khác nhau lớn về

mức độ cạnh tranh. So sánh kết quả trực tiếp việc thực hiện của nhân viên này

với nhân viên khác có thể làm cao hoặc thấp hơn giá trị thực một cách tươngđối.

Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác

nhau. Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này

được cất nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt

hơn. Đó là thực tế quy luật ở công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu

vực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất. Với thực tiễn này, so sánhkhác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xác

các mặt theo khu vực.

3.2.4.3 Xử lý kết quả đánh giá một cách hiệu quả

Có ba loại xử lý các kết quả đánh giá thường dùng là: Thưởng, điều

chỉnh hành vi và thải hồi.

80

8/2/2019 ThS-54


Hiện tại, hoạt động quản trị các kết quả đánh giá của Công ty sơn Jotun

chỉ có thưởng mà chưa có một hoạt động điều chỉnh hay thải hồi nào mặc dù

cần có những điều chỉnh nhất định đối với một số khu vực bán hàng. Tuy

nhiên, hoạt động thải hồi đối với Công ty Jotun tại thời điểm hiện tại là chưa

cần thiết mà chủ yếu là hoạt động điều chỉnh cho tốt hơn. Dựa vào kết quả

đánh giá nhân viên ở mục (3.5.3) để có những điều chỉnh hợp lý.

Kết quả đánh giá nhân viên bán hàng của giám đốc bán hàng được

chuyển giao lại cho phòng nhân sự của Công ty, và đây là cơ sở quan trọng để

phòng nhân sự xét thưởng và tăng lương cho nhân viên bán hàng.

Kết quả đánh giá của giám đốc bán hàng chỉ để xét lương thưởng cho

nhân viên, nên đưa ra những ý kiến phản hồi để điều chỉnh những hành vi của

nhân viên bán hàng. Chẳng hạn, nếu một nhân viên nào đó chưa hoàn thành

chỉ tiêu Công ty đề ra hoặc có những hành vi cư xử chưa tốt thì giám đốc bán

hàng có thể phản hồi thông tin đó cho nhân viên, đồng thời đưa ra những giải

pháp hoặc chỉ dẫn giúp họ điều chỉnh hành vi và làm việc tốt hơn trong năm

tới. Đối với những nhân viên có kết quả tốt thì nên động viên khuyến khích để

họ tiếp tục phát huy khả năng và sở trường của mình.

Dựa trên các chỉ tiêu đưa ra, vào thời gian cuối năm tài chính giám đốc

bán hàng của Công ty tập hợp lai số liệu và đánh giá các nhân viên dựa trên

kết quả làm việc của nhân viên đó trong năm. Sau đó kết quả đánh giá được

chuyển cho phòng nhân sự làm cơ sở cho việc xét lương, thưởng cho nhân

viên. Bảng 3-2 dưới đây nêu lên các vấn đề các vấn đề thường gặp ở nhân

viên bán hàng và các hoạt động điều chỉnh của giám đốc bán hàng.

81

8/2/2019 ThS-54


Bảng 3-1: Các vấn đề, trường hợp và hoạt động điều chỉnh

Vấn đề củanhân viên Tường hợp có thể Hoạt động điều chỉnh có thể

Hành vi cư xử

thấp, kết quả

thấp

- Bỏ sức lao động chưa hợp lý

- Phân bổ nỗ lực bán

hàng chưa hợp lý

- Hỗ trợ bán hàng

kém

- Cạnh tranh cao

- Phân công lại khu

vực

- Huấn luyện lại nhân

viên này


bán hàng- Động viên nhân viên

làm việc tích cực hơnHành vi cư xử

thấp, kết quả

cao

- Đánh gía sai tiềm

năng

- Đối thủ cạnh tranh yếu

- Vị trí trên thương trường của

công ty mạnh

- Phương pháp bán hàng hiệu

quả

- Phân bổ những nỗ lực hợp lý

- Đánh giá lại tiềm năng bán

hàng của khu vực

- Thưởng thích đáng

- Tuyên truyền phương pháp bán

hàng cho nhân viên khác

Hành vi cư xử

cao, kết quả

thấp

- Nhân viên không có

khả năng

- Bỏ sức lao độngkhông hợp lý

- Phân bổ nỗ lực chưa

hợp lý

- Khu vực cạnh tranh

mạnh

- Hỗ trợ tiếp thị của

- Nhân viên cần phải

được huấn luyện lại

- Phân công khu vựckhác

- Phân bổ nõ lực hiệu

quả


tiếp thị

82

8/2/2019 ThS-54


công ty yếu

Hành vi cư xử

cao, kết quả

cao

- Nhân viên có năng lực cao

- Bỏ sức lao động hợp lý

- Tuyên dương

- Thưởng thích dáng

83

8/2/2019 ThS-54


3.2.5 Xây dựng chính sách thưởng cho lực bán hàng.

Phần nhiều các sản phẩm được bán trước bởi công ty thông qua quảngcáo và những thúc đẩy bán hàng, ảnh hưởng của nhân viên tới việc bán hàng

thấp hơn, do đó thu nhập dựa vào hoa hồng nhỏ di hoặc không có. Ngược lại,

khi nhân viên có thể có một ảnh hưởng mạnh trong việc phát sinh bán hàng

thêm, các khuyến khích như hoa hồng có thể ảnh hưởng mạnh tới thực hiện

bán hàng của nhân viên bán hàng.

Công ty sơn Jotun Việt Nam hiện tại hoạt động quảng cáo chưa mạnhvà các công cụ thúc đẩy bán hàng ít. Vì vậy, việc áp dụng chế độ lương công

hoa hồng là rất phù hợp và hiệu quả đối với Công ty.

Tuy Nhiên, để áp dụng tốt và hiệu quả chính sách này Công ty sơn

Jotun cần phải làm tốt một số công việc sau:

- Phân chia khu vực một cách cân đối cả về tiềm năng bán hàng cũng

như khối lượng công việc.

- Đề ra hạn nghạch hợp lý cho các khu vực và phân chi cụ thể cho từng

tháng để làm cơ sở cho việc tính hoa hồng.

- Đưa ra mức thưởng hợp lý và có nhiều mức khác nhau cho mỗi mức

doanh số vượt chỉ tiêu.

- Thực hiện các khoản thưởng đúng lúc.Một kế hoach bù đắp bằng hoa hồng cho lực lượng bán hàng có thể

được mô tả như hình 3-4 dưới đây.

84

8/2/2019 ThS-54


Bảng 3-2: Hoa hồng cho nhân viên bán hàng hàng tháng

ĐVT: Nghìn VND

Lương cơ bản hàng tháng 3,000Hoa hồng từ lượng bán tháng trước

Chỉ tiêu 500,000Bán thực tế 650,000Cơ sở hồng 250,000Hoa hồng cho 100,000tr đầu vượt chỉ tiêu (1% x 50) 500Hoa hồng cho 100,000tr tiếp theo vượt chỉ tiêu (1,5% x 50) 750Hoa hồng cho 50,000tr tiếp theo vượt chỉ tiêu (3% x 50) 1,500

Tổng số tiền hoa hồng 2,750Lương cộng hoa hồng hàng tháng 5,750

Do sự phân chia khu vực bán hàng khó có thể đạt được sự cân đối cả về

khối lượng công việc và tiềm năng bán hàng. Do vậy, có sự không công bằng

về thu nhập giữa các nhân viên.

Để làm giảm sự mất công bằng này thì tiền hưởng nên được phân chia

theo tỷ lệ 70% tiền hoa hồng thuộc về bản than nhân viên tạo ra, còn lại 30%

chia đều cho nhóm. Ta có thể thấy rõ cách phân chia này qua ví dụ sau.

Giả sử trong bộ phận bán hàng có 5 nhân viên bán hàng A,B,C,D,E và

tiền thưởng của mỗi nhân viên trong tháng lần lượt là 2,5triệu, 3triệu, 1triệu,

0,5triệu và 0 triệu. Như vậy, ở đây có sự mất cân đối lớn về tiền thưỏng giữa

các nhân viên. Sự mất cân đối này có thể được giảm bớt hông qua phân chia

lại hoa hồng của các nhân viên như hình 3 -5 dưới đây.

85

8/2/2019 ThS-54


Bảng 3 – 3: Phân chia lại tiền thưởng cho các nhân viên

Đơn vị: 1000 VND

Tên nhânviên

Tiềnthưởng

70% 30%Phân bổ

30% còn lạiTổng tiềnthưởng

A 2,500 1,750 750 420 2,170

B 3,000 2,100 900 420 2,520

C 1,0007

00 300 420 1,120

D 500 350 150 420 770

E - - 0 420 420Tổng 7,000 4,900 2,100 2,100 7,000

Như vậy, sau khi phân bổ lại thì tiền thưởng của hai nhân viên A và B

đã san sẻ bớt cho các nhân viên còn lại,tiền thưởng của nhân viên C tăng thêm

120 nghìn, nhân viên D ăng lên 270 nghìn và đặc biệt là nhân viên E từ không

có tiền thưởng sau khi phân bổ lại thì được 420 nghìn. Sự phận bổ lại này đã

làm giảm bớt sự mát cân đối về thu nhập tiền thưởng và tạo ra sự công bằng

trong việc phân phối thu nhập.

86

8/2/2019 ThS-54


KẾT LUẬN

Qua việc nghiên cứu thực trạng quản trị lực lượng bán háng Công tysơn Jotun Việt Nam, luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng quản trị lực

lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun và đưa ra một số giải pháp và kiến nghị

cho công ty để hoàn thiện quản trị kực lượng bán hàng. Các giám đốc bán

hàng ngày nay không những cần phải có chuyên môn về bán hàng mà còn

phải có các kỹ năng khác bổ trợ như dự báo, phân tích và tổng hợp để phân

tích, đánh giá chính xác về tình hình hoạt động của lực lượng bán hàng từ đó

đưa ra những quyết định nhanh chóng và chính xác để cạnh tranh có hiệu quả

trên thị trường.

87

8/2/2019 ThS-54


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ĐVT : Đơn vị tính

KV : Khu vực

KH : Kế hoạch

VND : Việt Nam đồng

TH : Thực hiện

TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

88

8/2/2019 ThS-54


89

8/2/2019 ThS-54


90

ThS-54

Documents

Transcript of ThS-54