Thème n° : 6

LLeess tthhééoorriieess ddee mmoottiivvaattiioonn

Université Abdelmalek Essâadi

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Tanger

National School of Management Tél.: 039-31-34-87/88/89 Fax: 039-31-34-93 Adresse: B.P. 1255 Tanger

1

BENCHRIFA Karim

ABRIGHACH Mohamed

BELLACHHAB Younes

GHOULIDI Jawad

AJBAR Moad

WARDI Aboubakr

MALKI Yassine

LOUS MED Redda

MOUSSIS Mohammed

ARAHI Omar

2

SSOOMMMMAAIIRREE

INTRODUCTION

I. DEFINITION

II. LES PROCESSUS DE BASE DE LA MOTIVATION

III. LES THEORIES DE LA MOTIVATION PAR LA SATISFACTION

OU DITES DE CONTENU

a. La théorie de la hiérarchie des besoins

b. La théorie SRP

c. La théorie de l’accomplissement

d. La théorie de la motivation et de l’hygiène de vie

e. Les implications en terme de management

f. Les rapports entre les différentes théories dites de contenu

IV.LES THEORIES DES PROCESSUS DE LA MOTIVATION

a. La théorie des attentes

b. La théorie de l’équité

c. la théorie des buts

d. Les rapports entre les théories de processus

CONCLUSION

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE

3

INTRODUCTION

Nous sommes tous conscients qu’à la base de tout comportement

humain, il y a toujours des facteurs endogènes aussi bien que des

excitants exogènes. L’interaction entre ces deux est conditionnée par des

instincts, des habitudes et la volonté. Et quand la volonté joue un rôle

prépondérant, on parle communément de motivation. Nous dirons donc

qu’un comportement est motivé quand il est consciemment voulu.

Ceci dit, dans la mesure où la performance de tout un chacun

dépend des efforts qu’il fournit, et dans la mesure où il incombe à

l’encadrement de veiller à ce que les collaborateurs ne relâchent pas ou

redoublent même leurs efforts, il est indispensable que tout cadre ait des

idées, et des idées aussi exactes que possible, sur ce que motive et

stimule les gens au travail.

Nous avons tous des idées au sujet de la motivation, au point qu’il peut

nous sembler superflu de beaucoup y réfléchir.

On pense généralement que les gens travaillent par tradition, habitude et

nécessité donc ils font un travail particulier par hasard et ils accomplissent

ce travail avec zèle s’ils y trouvent un véritable intérêt.

L’idée la plus répandue c’est que les gens travaillent parce qu’ils sont

obligés. Ils travaillent pour gagner de l’argent, pour vivre d’abord, et pour

vivre bien ensuite. Donc à la base, le travail est quelque chose de

désagréable.

D’autres pensent que la motivation à faire de son mieux ne vient

pas de ce que nous devons travailler mais plutôt de ce que nous voulons

bien travailler. Cette pensée laisse entendre que le travail est naturel voir

essentiel à l’homme et que seule une mauvaise organisation du travail

parvient à le rendre plus détestable que désagréable.

Ces premières analyses nous conduisent à rappeler brièvement les

spéculations philosophiques et les prescriptions morales établies par de

4

nombreux penseurs avant de passer aux propositions formulées par les

psychosociologues à partir d’études empiriques :

- Saint Thomas avance « qu’on travaille pour remplir un

devoir » ;

- Freud dit « qu’on travaille pour se donner une identité

individuelle et sociale » ;

- Tolstoï quant à lui pense « qu’on travaille pour satisfaire un

besoin élémentaire » ;

- Et puis Bergson avance « qu’on travaille pour se réaliser ».

Pour être en mesure de bien diriger son entreprise, le gestionnaire

doit être en mesure de connaître les éléments de motivation et les besoins

des individus. Cependant les personnes ont des besoins différents ; pour

cela le patron doit être en mesure de déterminer les éléments qui vont

motiver un grand nombre d’employeurs. En effet lorsqu’un gestionnaire

sait bien motiver ses subordonnées, cela signifie qu’il se comporte avec

eux en tirant compte de leurs besoins et de leurs désirs afin de les inciter

a fonctionner efficacement. Même si le gestionnaire n’arrive pas parfois à

changer un individu il peut au moins l’inciter à modifier son

comportement ; pour ce faire, il peut reconsidérer les conditions de travail

de son employé, le travail lui même et aussi les relations avec les

collègues

En ce qui concerne les propositions faites par les

psychosociologues, on peut distinguer deux types de théories :

- Celles dites de contenu qui répondent à la question : qu’est ce qui

motive les gens ?

- Celles dites de processus qui répondent à la question : comment les

gens sont-ils motivés pour travailler ?

5

Mais avant de s’approfondir dans l’étude de ces théories nous allons

tout d’abord voir les processus de base de la motivation et ce, après avoir

défini le terme « motivation ».

I. DEFINITION :

Le terme motivation sert à désigner les forces qui agissent sur une

personne ou en elle-même, pour la pousser à se conduire d’une manière

spécifique, orientée vers un objectif .Une bonne motivation affecte

positivement dans la plupart du temps la productivité du travailleur. Ainsi

la fonction du manager consiste à canaliser efficacement la motivation des

employés vers la réalisation des objectifs de l’organisation.

Si les managers ne sont pas d’accord sur ce qui motive les travailleurs,

il s’accordent à dire que :

Les personnes doivent avoir envie non seulement d’être recrutées

mais aussi d’y demeurer.

Les employés doivent avoir envie d’accomplir la tâche pour laquelle

ils ont été recrutés.

Le personnel doit fournir plus qu’une prestation routinière et se

montrer créateur et innovateur dans son travail.

En d’autres termes, pour qu’une entreprise soit efficace, elle doit

prendre en compte les problèmes de motivation qui fait susciter chez les

individus le désir à l’organisation et d’y être productifs.

6

II. LES PROCESSUS DE BASE DE LA

MOTIVATION

L’un des principes de base du management est que le rendement

d’une personne est fonction de son niveau de compétence et de sa

motivation. Ce principe est souvent exprimé par la formule suivante :

Efficacité = f (compétence * motivation)

Selon ce principe, aucune tâche ne peut être accomplie avec succès

si la personne qui en est chargée ne possède pas les compétences

nécessaires. La compétence, c’est le talent dont fait preuve une

personne quand elle exécute des tâches en vue d’atteindre un objectif. Ce

talent peut comprendre des aptitudes intellectuelles et des aptitudes

manuelles telles que la force physique et la dextérité.(1)

Quel que soit le degré d’intelligence, d’aptitude ou de dextérité d’une

personne, sa compétence ne suffit pas à lui permettre une forte

productivité. Par exemple deux menuisiers qui fabriquent des caisses en

bois à compétence similaire peuvent après une semaine ne pas fabriquer

la même quantité de caisses. Que peut-on conclure de ce petit problème ?

Etant donné que la prestation fournie est fonction de la compétence et de

la motivation, la différence quant au résultat du travail donne à penser

qu’à compétence égale , ils n’ont pas les mêmes motivations.

Ainsi les managers sont préoccupés par :

Ce qui impulse le comportement

La direction que prend le comportement

La façon de faire durer ce comportement

1:management des organisations hellriegel slocum, woodman, page :159

7

Le processus de motivation commence par la définition des besoins que

ressent une personne, les besoins correspondent à des manques ressentis

par une personne à un moment particulier. Ces manques peuvent être de

nature psychologique (le besoin de respect de soi), physiologique (le

besoin d’eau , d’air ou de nourriture) ou sociologique (le besoin

d’affection). Il faut dire que les besoins sont considérés comme des

facteurs d’impulsion, donc lorsque un individu ressent des besoins il est

plus susceptible de renforcer sa motivation. Les manques engendrés par

les besoins créent des tensions à l’intérieur de l’individu qui les ressent

comme des malaises et veut la réduire ou les éliminer.

D’ou la motivation qui est orientée vers un but. Donc en parvenant au but

fixé, l’employé peut réduire d’une manière significative les manques

engendrés par les besoins.

Nous pouvons comprendre le processus de motivation (annexe3) par cet

exemple :

1. BESOINS : certains employés ont un fort besoin de pouvoir et un

grand désir d’avancement.

2. RECHERCHE DES MOYENS DE SATISFAIRE DES

BESOINS : désir d’obtenir une promotion.

3. COMPORETMENTS ORIENTES VERS UN BUT : longues heures de

travail, ils espèrent et cherchent à acquérir le plus d’influence au

sein de l’organisation.

4. PRESTATION : résultat du travail fourni.

8

5. RECOMPENSES OU PUNITIONS : s’ils reçoivent des promotions et

des augmentations de salaire, c’est que l’entreprise leur fait savoir

combien elle apprécie ses comportements. MOTIVATION

6. BESOINS REVUS PAR L’EMPLOYE

Mais des complication peuvent surgir en ce qui concerne la

nature des besoins : à tout moment, chacun porte de nombreux

besoins. Non seulement ces évoluent, mais ils peuvent entrer en conflit

les un avec les autres. Des employés qui passent beaucoup d’heures

supplémentaires au bureau pour satisfaire leur besoin de réussite

professionnelle peuvent découvrir que cet excès de travail s’oppose

directement à leur besoin d’adhérer à des clubs, à des organisations, à

rester en famille …

En petite conclusion, les personnes diffèrent par ce qui motive

leur travail, de même que les entreprises diffèrent par les produits

qu’elles fabriquent. L’un des rôles du manager est de connaître les

besoins de chaque employé. Certains employés travaillent avant tout

pour de l’argent, d’autres pour trouver de la compagnie, d’autres pour

travailler (par goût de l’effort).

III. LES THEORIES DE MOTIVATION PAR

LA SATISFACTION OU DITES DE CONTENU

Sont des théories qui cherchent à comprendre le comportement des

personnes dans des situations données influencées par des facteurs qui

les amènent à chercher la satisfaction de certains besoins et désires. La

question qui se pose c’est :quels son ces facteurs de motivations qui

impulsent, dirigent et font cesser ce comportement, par exemple, bien de

gens semblent accorder de l’importance au fait d’avoir un salaire

9

satisfaisant, de bonnes conditions de travail et des collègues amicaux. La

faim(le besoin de nourriture) ou la recherche d’un emploi stable (le besoin

de sécurité de l’emploi) sont des motifs qui mobilisent les personnes et

peuvent les amener à fixer des buts précis (gagner assez d’agent pour

acheter de quoi se nourrire ou travailler dans un secteur industriel

financièrement stable).

Ces théories sont en nombre de cinq, à savoir :

La hiérarchie des besoins de ABRAHAM MASLOW.

La théorie SRP de CLAY ALDERFER.

La théorie de la motivation par l’accomplissement de DAVID

McCLELLAND.

La théorie de l’hygiène de vie de FREDERICK HERZBERG.

La théorie de l’enrichissement.

a. La théorie de la hiérarchie des besoins (MASLOW).

C’est la théorie la plus célèbre concernant la motivation par la

satisfaction, Abraham maslow explique la motivation par une hiérarchie

des besoin présentée sous forme d’une pyramide appelée la pyramide de

maslow, cette dernière comporte cinq types de besoin classées dans la

base on trouves les besoins inférieurs et dans le sommet de la pyramide

les besoins de niveau supérieurs, la pyramide de maslow se présente

comme suit(2)

10

les besoins d’accomplissement

les besoins d’estimes

les besoins d’appartenance

les besoins de sécurité

les besoins physiologiques

1-les besoins psychologiques :

Elles constituent le niveau le plus bas de la pyramide, les individus

cherchent à les satisfaire avant de se tourner vers les besoins d’ordre

supérieur, tout simplement parce qu’ils sont indispensables pour la survie,

tel que l’eau, l’aire, la nourriture, un toit pour s’habiter, généralement ces

types de besoins sont motivés par le managers en offrant des

augmentation de salaire, des meilleures conditions de travail, et

meilleurs avantages sociaux,

2-les besoins de sécurité :

L’employé doit se sentir en sécurité lorsqu’il exerce son travail, le

manager doit se consacré à satisfaire des besoins tels que le besoin de

protection et de stabilité, le besoin de se prémunire contre la douleur, la

2:management des organisations hellriegel slocum, woodman, page :162

11

menace, la maladie, les individus qui sont motivés par leurs besoins de

sécurité apprécient surtout leur emploi car il les empêche de perdre tout

moyen de satisfaire les besoins de base.

3-les besoins d’appartenance :

Le besoin de camaraderie, d’amour ainsi que le besoin d’être admit par

un groupe, sont tous des besoins d’appartenance, ces types de besoin

surgissent lorsque les deux premiers sont satisfais, et motivent a leur tour

les individus, quand le manager veille à la satisfaction de ce besoin, il sait

que cette satisfaction va permettre à l’employé d’agir d’une manière plus

positive dans son travail, les managers dans se cas organisent des

activités de loisir et établissent des normes au sein de groupe.

4-les besoins d’estime :

Ce besoin est un sentiment d’être estimé ou respecté par les autres, les

managers qui s’intéressent à ce type de besoin sont portés à mettre

l’accent sur le niveau des remises de récompenses et les témoignages de

reconnaissance pour les services rendus, distribution d’insignes, la

publication dans le journal de l’entreprise…

5-les besoins d’accomplissement :

On arrive maintenant au sommet de la pyramide, c’est un besoin de

réalisation de soi, il est motivé en impliquant l’employé à la définition de

sa tâche, en lui donnant des missions spéciales qui mettent en valeur ses

aptitudes.

NB : il faut noter que cette théorie de maslow, n’est pas vraiment efficace

car c’est un théorie partielle, les besoins sont des éléments abstraits non

quantifiables, et la classification des besoins diffère des cultures, des

races, âges, sexe…

b. La théorie SRP(ALDERFER).

12

C’est une théorie avancée par CLAY ALDERFER, ce dernier est d’accord

avec MASLOW sur le fait que les individus ont des besoins hiérarchisés, la

seule différence c’est que ALDERFER soutient trois catégories de besoins

au lieu de cinq comme MASLOW.à savoir :

S :les besoins de subsistance :appelés aussi les besoins matériels, ils sont

satisfait par la nourriture, l’aire, l’eau, le salaire…

R : les besoins de relation : concernant le désir d’établir des relations

interpersonnelles avec des collègues, des supérieurs,…

P : les besoins de progression : chaque individu cherche à progresser à sa

propre façon, en apportant une contribution créatrice et productive à son

travail.

La hiérarchie de ces besoins est similaire à celle de MASLOW. Les

besoins de subsistances sont semblables aux besoins physiologiques et

aux besoins de sécurit définis par MASLOW. Les besoins de relations

correspondent aux besoins d’appartenance de MASLOW ; et les besoins de

progression sont similaires aux besoins d’estime et d’accomplissement de

MASLOW.

Toutefois, les deux théories diffèrent dans l’idée qu’elles se font de la

manière dont les personnes satisfont ces différentes catégories de

besoins. MASLOW déclare que l’inassouvissement des besoins est

motivant et que les besoins situés à un niveau plus élevé ne peut être

stimulé tant que le besoin précédent, à un stade inférieur, n’est pas

satisfait.

Donc, selon MASLOW, une personne avance dans la hiérarchie des besoins

au fur et a mesure que les plus bas sont satisfaits.

A l’inverse, la théorie SRP suggère qu’a ce processus

d’assouvissement-progression s’ajoute un processus de frustration-

régression, que l’un et l’autre agissent simultanément. Cela revient à dire

que si une personne est frustrée en permanence dans les efforts qu’elles

font pour satisfaire ses besoins de progression, les besoins de relations

redeviendront la principale force motivante pour cette personne.

13

c. La théorie de la motivation par l’accomplissement.

Cette théorie établit que la motivation d’un individu est

proportionnelle à la force de son désir, soit d’accomplir quelque chose en

fonction d’un modèle d’excellence, soit de l’emporter sur des concurrents.

Cette théorie a été propose par David Mc Clelland, il déclare que

tout le monde ressent trois besoins particulièrement importants :

1) Besoin d’accomplissement.

2) Besoin d’appartenance.

3) Besoin de pouvoir.

Mc Clelland mesure la force de la motivation par l’accomplissement

chez un*e personne, en utilisant le TAT (Test d’Aperception

Thématique)

La méthode de ce test consiste présenter, à la personne testée des

images qui peuvent provoquer diverses sortes de réactions. C’est

une méthode dite PROJECTIVE, parce qu’elle met l’accent sur les

perceptions individuelles de certains stimuli.

Le degré de motivation ressentie par les individus en matière

d’accomplissement dépend de l’enfance qu’ils ont eue, des expériences

personnelles, professionnelles qu’ils ont connues.(3)

3:management des organisations hellriegel slocum, woodman, page :162

14

d. La théorie de la motivation et l’hygiène de vie :

La théorie de la motivation et de l’hygiène de vie de HERZBERG est une

des théories de la motivation les plus controversée, probablement parce

qu’elle présente deux caractéristiques très particulières.

Premièrement, elle soutient que certains facteurs du travail sont une

cause de satisfaction. Deuxièmement, elle affirme que la satisfaction ou

l’insatisfaction dans le travail n’appartiennent pas à un même

continuum.(4)

Les facteurs de motivation et les facteurs d’hygiène de vie :

La première série de facteurs (intrinsèques), comprend le travail lui-

même, la considération dont bénéficie l’employé, l’avancement et la

responsabilité. Ils sont associés aux sentiments positifs qu’éprouve

l’individu envers le travail et sont liés au contenu du travail en soi. A leur

tour, ces sentiments positifs sont associés aux expériences vécues dans le

passé par l’individu en matière d’accomplissement, de considération et de

responsabilité. Ils subsistent de manière durable et ne sont pas liés de

manière éphémère à l’exécution d’un travail donné.

La deuxième série de facteurs (extrinsèques), comprend la politique

générale de l’entreprise et son administration, les modalités de

supervision, les rémunérations, les conditions de travail, et les relations

interpersonnelles. Ces facteurs sont associés aux sentiments négatifs

qu’éprouve un individu envers son emploi et sont liés au contexte ou à

l’environnement dans lequel le travail est réalisé.

Cette théorie soutient également que la satisfaction et

l’insatisfaction ne sont pas situées dans un même continuum, mais dans

des continuums séparés et distincts.

4:management des organisations hellriegel slocum, woodman, page :172

15

e. Les implications en terme de management :

Les recherches destinées à vérifier la théorie de motivation et

d’hygiène de vie n’ont pas fourni de preuves manifestes pour la confirmer

ou l’infirmer.

L’aspect de la théorie qui séduit les managers c’est son usage de termes

courants pour expliquer comment motiver les individus. Elle n’exige pas

de traduire des termes de psychologie dans le langage quotidien. C’est ce

que l’a rendu très populaire dans les milieux des affaires.

En dépit de ses aspects séduisants, cette théorie fait l’objet de

plusieurs critiques. L’une des objections les plus importantes est que

HERZBERG a utilisé une procédure adaptée à sa méthode ; C’est à dire

que la méthode utilisée pour mesurer les facteurs déterminant les

résultats. Il avait posé deux questions clefs :

• Pouvez vous décrire de façon détaillée les circonstances dans

lesquelles vous vous sentez exceptionnellement satisfait par votre

emploi?

• Pouvez vous décrire de façon détaillée les circonstances dans

lesquelles vous vous sentez exceptionnellement mécontent par votre

emploi?

La deuxième critique nous conduit à nous demander si vraiment la

satisfaction et l’insatisfaction sont deux dimensions différentes ! ?

(Une motivation peut engendrer soit une satisfaction soit l’inverse)

16

f .Les rapports entre les différentes théories : (annexe 1)

Les quatre théories dites de contenu ou de satisfaction mettent l’accent

sur divers points très important, à savoir :

• Les besoins motivationnels (pyramide de Maslow, SRP)

• Facteurs de motivation et d’hygiène de vie ;

• Motivation par l’accomplissement.

Le schéma (voir annexe) présente les rapports qui existent entre ces

quatre théories :

1) La théorie de la hiérarchie des cinq besoins a servi de base à

la théorie de SRP. Il existe des similitudes entre ces deux

théories : le besoin d’accomplissement et le besoin d’estime

couvrent les besoins de progression ; les besoins

d’appartenance sont les besoins de relation ; les besoins de

sécurité et physiologique sont à la base de besoins de

subsistance. La différence entre ces deux théories, c’est que la

première est fondée sur le principe de la satisfaction-

progression c à d que le besoin supérieur ne peut être satisfait

tant que le besoin précédent n’est satisfait et la seconde

repose sur le principe de la frustration-régression cela revient

à dire que si une personne est frustrée en permanence dans

les efforts qu’elle fait pour satisfaire ses besoins de

progression, le besoin de relation redeviendront la principale

force motivante pour cette personne.

17

2) La théorie des facteurs de motivation et des facteurs d’hygiène

de vie s’inspire des deux théories précédentes. Cela signifie

que si les facteurs d’hygiènes de vie sont présent, les besoins

de sécurité et physiologique (Maslow) seront satisfait de

même pour les besoins de relation et de subsistance (SRP).

Les facteurs de motivation concernent principalement la

satisfaction des besoins les plus élevés ou ses besoins de

progression.

3) La théorie de la motivation par l’accomplissement admet

besoin de pouvoir, d’accomplissement et d’appartenance. Donc

elle n’admet pas les besoins d’ordre inférieur à savoir la

sécurité et les besoins physiologiques de Maslow.

Ces théories dites de contenu fournissent au manager un

moyen de comprendre ce qui déclenche le processus

motivationnel mais fournissent peu de renseignement sur la façon

dont les personnes choisissent un comportement donné pour

atteindre le but. C’est le rôle des théories dites de processus.

IV.LES THEORIES DITES DE PROCESSUS

Ces théories tentent de décrire t d'analyser comment les facteurs

personnels interagissent les uns sur les autres et s'influencent

mutuellement pour donner lieux à certaines conduites.

Ainsi les individus ne déploient plus d'efforts pour mériter des

récompenses capables de satisfaire des besoins importants que pour

obtenir des récompenses dont ils n'attendent la satisfaction d'aucun

besoin.

18

Les quatre principales théories qui expliquent le processus de la

motivation sont celles des attentes, de l'équité, du renforcement et de la

détermination des buts.

a. La théorie des attentes:

La théorie des attentes est apparue en matière de motivation au cours

des années 70. A la base de cette théorie se trouvent quatre

hypothèses(5)

• La combinaison de force chez l'individu et dans l'environnement qui

détermine son comportement.

• Les individus prennent des décisions quant à leur propre comportement

dans une organisation et elle est devisée en deux sortes de décisions

conscientes:

1. Décision de venir travailler de rester dans la même organisation ou

d'entrer dans une autre organisation (décision d'appartenance);

2. Les décisions concernant le volume de la propre production,

l'intensité de leur ardeur au travail et la qualité de leur prestation

(décision relative a leur efficacité);

• Les individus ont des besoins et des buts différents. Les employés

attendent plusieurs sortes de résultats de leur travail (sécurité de

l'emploi, des promotions, un bon salaire ... etc.);

• Les individus font un choix entre plusieurs possibilités. Ils ont tendance

à faire des choses qu'ils perçoivent comme pouvant leur procurer les

récompenses souhaitées et ils évitent de faire des choses qui peuvent

entraîner des choix indésirables.

En général, la théorie des attentes soutient que les individus ont leurs

propres besoins et leurs idées à eux quant à ce qu'ils attendent de leur

travail (récompenses). Ils agissent à partir de ces besoins et de ces idées

quand ils prennent des décisions concernant l’organisation dans laquelle

ils entrent et l'intensité de l'effort qu'ils auront à fournir dans leur travail.

5:management des organisations hellriegel slocum, woodman, page :176

19

Pour mieux comprendre la théorie des attentes, il est nécessaire de

définir quatre variables de cette théorie et d'expliquer comment elles

opèrent:

Les résultats du premier et du second degré

Les résultats du premier degré comprennent des résultats comme la

productivité, l'absentéisme, la rotation du personnel et la qualité du

travail. Les résultats du second degré sont les conséquences (positives ou

négatives) que les résultats du premier degré peuvent produire, comme

une augmentation de salaire, une promotion, la sécurité ...etc.;

L'attente

C'est la conviction qu'un effort d'une certaine intensité entraînera un

rendement d'une certaine qualité. Ainsi il peut y avoir un certain degré

d'effort correspondant à un degré de rendement ou aucune relation entre

l'effort et la prestation. L'attente peut avoir une valeur allant de 0 à +1.

Le zéro indique qu'il n'existe aucune chance pour qu'un résultat du

premier degré se produise après le comportement; +1 indique au

contraire la certitude qu'un résultat du premier degré suivra un

comportement.

La valence

C'est la préférence que manifeste un individu pour certains résultats

L'instrumentalité

C'est la relation entre les résultats du premier degré et ceux du second

degré. Elle peut avoir une valeur de -1 à +1. Une valeur -1 indique que

les chances d'obtention d'un résultat du second degré sont inversement

proportionnelles aux chances d'obtention d'un résultat du premier degré.

Une valeur +1 indique que le résultat du premier degré se révèle être

dans une relation de causalité positive avec le résultat du second degré.

En résumé, la théorie des attentes affirme que la motivation dans le

travail est déterminée par les convictions individuelles en ce qui concerne

les relations entre l'effort et la qualité de la prestation, d'une part, et

20

d'autre part, la désirabilité des divers résultats du travail associés aux

différents degrés de qualité de la prestation.

Modèle général de la théorie des attentes ;

En utilisant ces quatre variables clefs, nous pouvons bâtir une théorie

générale de la motivation par les attentes. La motivation est la force qui

pousse les individus à faire un effort. Pourtant l'effort n'est pas suffisant à

lui seul. Sauf s'il croit que son effort assurera à sa prestation le degré de

qualité désiré (résultat du premier degré), l'individu ne fera pas beaucoup

d'efforts. La relation entre l'effort et la qualité de prestation est basée sur

une perception de la difficulté que présente l'adoption d'un comportement

particulier et la probabilité de réussir à adopter un tel comportement.

b. La théorie de l'équité

Cette théorie est axée sur les sentiments qu'un individu éprouve quant

à la manière dont il se sent traité. Elle repose principalement sur deux

hypothèses:

• Les individus évaluent leurs relations interpersonnelles de la même

manière qu'ils estimeraient l'achat ou la vente d'une voiture. La théorie

considère les relations personnelles comme un processus d'échange

auquel les individus apportent leur contribution et dont ils escomptent

certains résultats;

• Les individus comparent leur situation avec celle des autres pour vérifier

s'ils sont traités de façon équitable. Ils cherchent à savoir si un échange

leur est favorable et jusqu'à quel point, en comparant leur propre sort à

celui des autres.

Le modèle général de la théorie de l'équité

Ce modèle est fondé sur une comparaison entre deux variable:les

apports et les résultats. Les apports représentent ce qu'un individu

21

apporte dans un échange; les résultats résument ce qu'il obtient de cet

échange.

L'équité ce manifeste comme coefficient des résultats obtenus par une

personne, en fonction de ces propres apports, égale celui des résultats

obtenus par d'autres en fonction de leur apport. L'injustice se manifeste

quand les coefficients des résultats obtenus en fonction des apports ne

sont pas égaux par tous.

Les conséquences de l'injustice :

L'injustice fait naître des tensions chez l'individu et entre individus. Il

s'ensuit alors une motivation qui incite l'intéressé à ramener la tension à

un niveau tolérable afin de réduire ce qu'il perçoit comme une injustice et

diminuer la tension correspondante, l'intéressé peut choisir d'entreprendre

les différents types d'actions décrits ci-dessous:

• Les personnes peuvent modifier leur apports soit en les augmentant soit

en les diminuant jusqu'à les amener a ce qui pourrait être un niveau

équitable.

• Les personnes peuvent modifier leur résultat pour rétablir l'équité.

• Les personnes peuvent biaiser l'importance de leurs propres apports et

résultats. Au lieu de modifier vraiment leurs apports ou leurs résultats,

elles peuvent mentalement les déformer pour les justifier à leurs

propres yeux.

c. Théorie des buts (LOCKE) :

LOCKE et ses collaborateurs ont essayé d’expliquer la portée et la

fonction de la détermination d’un objectif, ainsi que la manière dont on

peut en user pour influencer sur l’effort et la performance des

individus.(6)

Selon ces chercheurs, la détermination de l’objectif est un processus

qui vise à améliorer le fonctionnement et l’efficacité, en précisant les

22

résultats souhaitables, que l’organisation en générale doit s’efforcer à

atteindre.

Cependant, un objectif est fortement influencé par le dynamisme et

la complexité :

- Dans un environnement homogène et stable, la détermination de

l’objectif tend à réviser les objectifs déjà existants.

- Dans un environnement hétérogène et variable, on formulera plus

fréquemment des objectifs nouveaux, on révisera les objectifs existant

et on renoncera aux objectifs périmés.

- A partir de là on trouve que le manager éprouve la nécessité de mettre

au point, de modifier et d’abandonner les objectifs.

Toutefois, l’objectif doit être claire et difficile à la fois mais pas impossible

à réaliser.

- Claire : dans la mesure où l’employé saura ce que l’on attend de lui et

n’a pas à le deviner.

- Difficile : dans la mesure où l’employé laissera les choses traîner et

travaillera n’importe comment ;

Généralement, un objectif difficile et clairement définis donne lieu une

meilleure performance qu’un objectif vague et facile.

Maintenant, s’il est nécessaire de fixer un objectif claire et difficile, il

est indispensable aussi de que cet objectif soit accepter par intéressés.

Ceci dépend de trois facteurs :

- La contribution dans la détermination de l’objectif :les efforts et

les performances du personnel seront meilleurs s’il participe à la

détermination des objectifs .

- Mesures d’encouragement : plus l’employé croit que les

encouragements dépendent de la réalisation des objectifs, plu son a la

chance d’obtenir son acceptation.

6:rapport de l’année universitaire 2001-2002(ENCGT) sur la motivation des hommes, matière:management générale

23

- Sanctions : si l’employé s’attend à une sanction en cas de non

réalisation de l’objectif, la probabilité d’acceptation de l’objectif est

également grande.

Finalement les employés comparent les encouragements attendus et les

encouragements réellement reçus. Ce qui peut provoquer des

changements dans le degré d’acceptabilité et d’adhésion qui s’ensuit.

On peut avancer que :

Développée par Locke en 1968.

Son postulat de base est de reconnaître l’individu comme ayant des

buts qu’il essaie d’atteindre.

Cette théorie se préoccupe de comprendre alors comment des

objectifs peuvent avoir un impact sur le comportement au travail.

Locke et ses collaborateurs ont conclu qu’a fixation des objectifs

dans une organisation améliorait les performances des employés

quand :

- Les employés considèrent qu’ils ont les capacités nécessaires pour

réaliser les objectifs.

- Des récompenses sont données lorsqu’un objectif est atteint.

Ainsi, un objectif doit avoir la capacité de mobiliser les énergies

individuelles, cela correspond à la qualité d’intensité de l’objectif.

L’étude de 1968 a révélé aussi que le contenu de l’objectif

augmente le niveau de performance quand :

-Les objectifs fixés sont difficiles et dans la mesure où ils considèrent

pouvoir y arriver en fonction de leur capacité.

-Les objectifs fixés sont précis et bien définis.

24

En général, ces développements indiquent que l’intensité et le

contenu sont deux attributs essentiels pour qu’un objectif ait un effet sur

les comportements.

Ainsi, la motivation au travail peut être définie comme l’effort que

l’individu déploie pour atteindre des objectifs qui lui ont été fixé par

l’organisation ou par lui-même.

d. Les rapports entre les théories de processus :

Pour pouvoir établir cette relation il faudra d’abord faire une petite

récapitulation sur le contenu de chaque théorie.

En ce qui concerne la théorie des attentes, on remarque qu’elle se

préoccupe davantage des besoins intérieurs ressentis par la personne.

Ainsi, les individus attribuent un coefficient de probabilité aux résultats du

premier et second degré qu’ils désirent obtenir en récompense de leurs

efforts.

Pour ce qui est de la théorie de l’équité, elle soutient qu’une personne

se trouve motivée par les comparaisons qu’elle effectue entre sa propre

situation et celle d’un tiers qui se trouve placé dans des conditions

identiques ou similaires.

Et puis finalement, la théorie de la motivation par les objectifs

soutient le fait que la détermination des objectifs est un processus qui vise

à améliorer le fonctionnement et l’efficacité en précisant les résultats

souhaitables que les individus doivent s’efforcer d’atteindre.

25

Donc on peut noter que malgré le fait que chacune des théories a sa

propre manière de voir les choses et que chacune s’intéresse à un point

différent, toutes les trois mettent l’accent sur le rôle des récompenses

futures et sur les processus qui conduisent un individu à prendre une

décision.

CCOONNCCLLUUSSIIOONN

Comme conclusion il faut noter que les théories de motivation il y on a

beaucoup, et elles sont avancées par plusieurs auteurs, ces théories sont

parfois contradictoires, mais l’essentielle c’est qu’elles ont un seul et

unique objectif, celui de comprendre le comportement de l’employé dans

son champs de travail ,et les facteurs qui le pousse à adopter ce type de

comportement.

Les théories de contenu proposent différentes classifications des besoins,

on parle des théories avancées par MASLOW et ALDERFER,celle de

HENZBERG définit les aspects de l’emploi qui sont source de motivation et

d’autre qui n’ont pas cette qualité (facteur d’hygiène).

Les critiques formulées à l’encontre de ces théories de contenu ont montré

qu’elles présentaient peu de validité empirique, malgré ces contraintes,

elles sont très populaires car leurs auteurs ont eu la compétence de

spécifier un phénomène aussi complexe que la motivation.

L’une des critiques fondamentales que l’on peut formules à l’égard de

ces théories est qu’elles expliquent d’avantage la satisfaction que la

motivation. Nous retrouvons le même problème pour les théories de

processus, notamment celle de la motivation intrinsèque et de l’équité, dans

la mesure oû la satisfaction des besoins d’ordre supérieur, comme le besoin

de l’accomplissement, est l’antécédent de la motivation.

26

AANNNNEEXXEESS

ANNEXE 1 : RAPPORT ENTRE LES THEORIES DE CONTENU :

Estime

B. de relations Appartenance

B. physiologiques

Sécurité

Auto réalisation

subsistance

Progression Facteurs de motivation Promotion Progression Accomplissement

Facteurs d’hygiène Sécurité de l’emploi Salaire Condition de travail

B .d’accomplissement

B. de pouvoir

B. d’appartenance

Hiérarchie des besoins SRP T. des facteurs de motivations et d’hygiène de vie

T. de la motivation par l’accomplissement

Source : management des organisations ; 1er éditions, Hellriegel, Slocum, woodman

27

ANNEXE 2 :THEORIE SRP:

: Rapport direct entre la série des besoins, son désir et sa satisfaction. : Conséquences de la frustration d’un besoin.

Source : LANDY. F.J., Psychology of Work Behavior, 3° édition, Homewood,III, Dorsey,1985,p 324

Frustration des besoins de progression

Importance des besoins de progression

Satisfaction des besoins de

Frustration des besoins de

Importance des besoins de relation

Satisfaction des besoins de relation

Frustration des besoins de subsistance

Importance des besoins de subsistance

Satisfaction des besoins de subsistance

FRUSTRATION DES BESOINS

DESIR OU FORCE SATISFACTION DES BESOINS

28

ANNEXE 3 :LE PROCESSUS DE BASE DES MOTIVATIONS

BESOINS (insuffisances)

BESOINS (Insuffisances) revus par l’employé

L’EMPLOYE

Recherche des moyens de satisfaire les besoins

Comportement orienté vers un but

PRESTATION

Récompenses ou punitions

Source : management des organisations ; 1er éditions, Hellriegel, Slocum, woodman

29

TTAABBLLEE DDEESS MMAATTIIEERREESS

INTRODUCTION ………………………………………………….2

I. DEFINITION…………………………………………….……….3

II. LES PROCESSUS DE BASE DE LA

MOTIVATION…….…4

III. LES THEORIES DE LA MOTIVATION PAR LA

SATISFACTION OU DITES DE

CONTENU…………………………………………………6

a. La théorie de la hiérarchie des

besoins……………………………..7

1-les besoins psychologiques……………………………………………8

2-les besoins de sécurité…………………………………………………8

3-les besoins d’appartenance ………………………………………….8

4-les besoins d’estime ……………………………………………………8

5-les besoins d’accomplissement …………………………………… .8

b. La théorie

SRP……………………………………………………..9

30

c. La théorie de

l’accomplissement………………………………….10

d. La théorie de la motivation et de l’hygiène de

vie………………..11

e. Les implications en terme de

management……………………….12

f. Les rapports entre les différentes théories dites de

contenu……...12

IV.LES THEORIES DES PROCESSUS DE LA

MOTIVATION ……14

a. La théorie des attentes……………..…………………14

b. La théorie de l’équité………………..…………………16

c. la théorie des buts…………………………….………..17

d. Les rapports entre les théories de processus……..19

CONCLUSION…………….………………………………… ....20

ANNEXES………………………………………………………..21

ANNEXE 1……………………………………………………21

ANNEXE2…………………………………………………… 22

ANNEXE3………………………………………………….….23

.

BIBLIOGRAPHIE………………………………………………25

31

BBIIBBLLIIOOGGRRAAPPHHIIEE::

Management Des Organisations ;

hellriegel, slocum, Woodman.

LANDY. F.J., Psychology of Work Behavior,

3° édition, Homewood,III, Dorsey,1985,p 324