Tesis II Informe Final
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UNIVERSIDAD CONTINENTAL DE CIENCIAS E INGENIERÍA CIENCIAS DE LA EMPRESA E.A.P ADMINISTRACION: MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES INCREMENTO DE LA CARTERA DE CLIENTES MEDIANTE LA IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN EN LA EMPRESA SPORTIVO A UBICADA EN LA CIUDAD DE TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE: LICENCIADA EN ADMINISTRACION PRESENTADA POR: SHELORY URZULA COZ CARBAJAL ALDO JUAN METRE REYNOSO
Transcript of Tesis II Informe Final
UNIVERSIDAD CONTINENTAL DE CIENCIAS E INGENIERÍA
CIENCIAS DE LA EMPRESA
E.A.P ADMINISTRACION: MARKETING Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES
INCREMENTO DE LA CARTERA DE CLIENTES
MEDIANTE LA IMPLEMENTACION DE UN
PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN EN LA EMPRESA
SPORTIVO A UBICADA EN LA CIUDAD DE
HUANCAYO
TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
LICENCIADA EN ADMINISTRACION
PRESENTADA POR:
SHELORY URZULA COZ CARBAJAL
ALDO JUAN METRE REYNOSO
HUANCAYO, PERÚ
JUNIO - 2012
“Si buscas resultados distintos no hagas
siempre lo mismo”.
Albert Einstein
A Nuestros padres:
a sus amor,
a sus enseñanzas
a su perseverancia;
ejemplo digno de imitar.
A Diana nuestra incondicional amiga.
RECONOCIMIENTO
A los señores Docentes de la Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería
por su valiosa enseñanza y permanente orientación en mis estudios de doctorado.
Al Mg. Marco Palacios Villanes, por su asesoramiento en la realización de la
presente investigación.
A los Maestros: Fredy PAUCAR CONDORÍ, Carlos RECUAY SALAZAR y
Franklin CÓRDOVA BUIZA, por su invalorable ayuda en la validación de los
instrumentos de recolección de datos.
Al Mag. Fredy PAUCAR CONDORÍ por sus orientaciones en la realización de la
presente investigación.
A la Lic. Sonia PACHECO RAMÍREZ – Gerente General de la empresa
SPORTIVO A, por su tiempo y permitirnos realizar el trabajo de investigación en su
empresa.
Finalmente, nuestro reconocimiento a todas las personas que colaboraron de
una u otra manera en la ejecución de la investigación.
Los Autores
RESUMEN
La investigación tuvo como objetivo determinar la influencia de la
implementación de un programa de fidelización en el incremento de la cartera de
clientes de la empresa SPORTIVO A ubicado en la ciudad de Huancayo.
La muestra de estudio estuvo conformada por las aseveraciones de la Lic.
Sonia PACHECO RAMÍREZ – Gerente General de la empresa SPORTIVO A.
El diseño de la investigación fue el cuasi – experimental, diseño con prueba.
El instrumento de medición fue la lista de cotejo para evaluar el antes y el
después de la implementación del programa de puntos en la empresa SPORTIVO A.
El análisis estadístico realizado permite afirmar que el enfoque comunicativo
influye en la construcción de textos expositivos, al encontrar que el grupo experimental
en la prueba de salida obtuvo una media de 56,59 y el grupo control una media de
22,03; siendo la diferencia significativa al 0, 05 (z = 1,645).
Palabras claves: programa de fidelización y cartera de clientes.
SUMMARY
The investigation had a objective to determine the influence of the
communicative approach for the construction of expositive texts in students of the
Faculty of Education of the National University of the Center of Peru.
The sample of the investigation was conformed by 86 students of II Semester of
the Faculty of Education.
The design of the investigation was cuasi - experimental, design with pretest -
intact posttest and groups (one of them of control).
The measuring instrument was the comparing list for the construction of
expositive texts.
The statistical analysis lets us affirm that the communicative approach
influences in the construction of expositive texts, since it was found that the
experimental group obtained in the post test an average of 56.59 and the control group
an average of 22,03; being the difference significant 0, 05 (z = 1,645).
Key words: communicative approach, construction of texts, expositive texts.
CONTENIDO/ ÌNDICE
ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
CUADRO
1:
Operacionalización de la variable independiente
69
CUADRO
2:
Operacionalización de la variable dependiente
70
CUADRO
3:
Resumen de las características de la muestra
74
CUADRO
4:
Distribución de la muestra según grupos y sexo
74
CUADRO
5:
Referencias del grupo de expertos 75
CUADRO
6:
Consolidado de informes de opinión de expertos del instrumento de investigación: lista de cotejo para la construcción de textos expositivos
75
CUADRO
7:
Consolidado de informes de opinión de expertos del plan experimental: el enfoque comunicativo para la enseñanza de la construcción de textos expositivos
76
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1: Estadísticos de la construcción de textos expositivos en el pre test de los grupos de investigación
78
TABLA 2: Estadísticos de la construcción de textos expositivos en el post test de los grupos de investigación
82
TABLA 3: Estadísticos de la construcción de textos 85
expositivos del grupo control en el pre test y post test (n = 37)
TABLA 4: Estadísticos de la construcción de textos expositivos del grupo experimental en el pre test y post test (n = 49)
87
TABLA 5: Promedios de la construcción de textos expositivos de los grupos de investigación en el pre test y post test, según el puntaje de ingreso a la UNCP
89
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: Medias de la construcción de textos de los grupos de investigación en el pre test
79
GRÁFICO 1.1: Medias de las dimensiones de la construcción de textos de los grupos de investigación en el pre test
81
GRÁFICO 2: Medias de la construcción de textos de los grupos de investigación en el post test
82
GRÁFICO 2.1: Medias de las dimensiones de la construcción de textos de los grupos de investigación en el post test
83
GRÁFICO 3: Medias de la construcción de textos del grupo control en el pre test y post test
85
GRÁFICO 3.1: Medias de las dimensiones de la construcción de textos del grupo control en el pre test y post test
86
GRÁFICO 4: Medias de la construcción de textos del grupo experimental control en el pre test y post test
88
GRÁFICO 4.1: Medias de las dimensiones de la construcción de textos del grupo experimental en el pre test y post test
88
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas se han dado cuenta de la importancia del cliente
para el buen y continuo funcionamiento de las mismas; por ello la empresa SPORTIVO
A ha visto la necesidad de fidelizar a sus clientes; ya que estos son el eje de ingresos
económicos a la misma; lo cual se lleva a cabo mediante un programa de fidelización
ayudado a la empresa a mantener y retener a sus clientes. Por ello surge la necesidad
de evaluar la influencia que posee el desarrollo de un programa de fidelización en el
incremento de la cartera de clientes de la empresa SPORTIVO A
Según Swift R. en su libro CRM: Como mejorar las relaciones con los clientes,
la cartera de clientes es el conjunto de clientes que los vendedores de una empresa
tiene dentro de un área de venta y con los que interesa mantener un contacto. En el
presente trabajo esta será considerada como la variable dependiente la cual será
estudiada y analizada en sus tres dimensiones, las cuales son: clientes frecuentes,
ocasionales y posibles clientes.
Según Kuster Boluda I, Romah Nicolas S en su libro Venta personal y dirección
de ventas los programas de fidelización son exclusivos y generalistas, los cuales
requieren distinta información para su elaboración; sin embrago para el presente
estudio y siendo está considerada la variable independiente se tomara en cuenta a los
programas de fidelización generalistas o caracterizados como básicos.
La presente investigación determina la influencia de la implementación de un
programa de fidelización en el incremento de la cartera de clientes en la empresa
SPORTIVO A ubicado en Huancayo; a fin de implementar un modelo de programa de
fidelización que permita evaluar la cartera de clientes de la empresa.
El informe, está compuesto por cuatro capítulos divididos en: introducción,
marco teórico, metodología y resultados y discusión; así mismo se tiene en cuenta las
conclusiones, sugerencias, referencias bibliográficas, bibliografía y anexos. Cada
capítulo será explicado en los siguientes párrafos de manera comprensible y
adecuada.
En el capítulo primero de introducción se da a conocer las oportunidades de
mejora de la empresa SPORTIVO A y el motivo por el cual se vio por conveniente
estudiar las dos variables antes mencionadas, así mismo se detalla la fundamentación
y formulación del problema de investigación, los objetivos, la justificación del trabajo de
investigación, la fundamentación y formulación de la hipótesis propuesta por los
autores y por último la identificación y descripción de las variables.
En el capítulo segundo del marco teórico se aborda la investigación de los
antecedentes del problema, las bases teóricas y la definición de los términos básicos,
para un mejor entendimiento de las variables de estudio.
En el capítulo tercero de la metodología, se hace la propuesta de la tipificación
y método de investigación, el diseño de la investigación, la población y muestra a la
cual se aplicó los instrumentos de investigación, y por ultimo las técnicas e
instrumentos de recolección de datos empleados en el estudio.
En el titulo segundo, del trabajo de campo, se desarrolla el capítulo cuarto de
resultados y discusión, que comprende el tratamiento y análisis de la información
(tablas, gráficos), la prueba de hipótesis, concluyendo con la discusión de los
resultados.
Como en todo trabajo de investigación se señala las conclusiones a que se
arribó, las sugerencias, las referencias bibliográficas, insertamos como anexo en esta
etapa la lista de cotejo para la cartera de clientes de la Empresa SPORTIVO A.
Al dejar a consideración de los señores miembros del Jurado de Grado, lo
hacemos con la humildad de estudiantes de administración en permanente proceso de
formación profesional, y dispuesto a recibir la crítica constructiva y sugerencias, que
seguros estamos, enriquecerán éste y posteriores estudios, por cuyos valiosos aportes
les expresamos nuestros anticipados agradecimientos.
Los autores
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1. Fundamentación del problema
En la empresa SPORTIVO A se ha podido observar que existe problemas con
respecto a la fidelización; ya que poseen clientes de empresas privadas, públicas
y personas naturales los cuales están satisfechos con las prendas que se
fabrican en la misma; sin embargo el retorno de los mismos no se debe a un
seguimiento por parte de la organización hacia ellos o una preocupación por
fidelizarlos; lo cual genera en cierto porcentaje la perdida de consumidores y la
recomendación por parte de estos a sus conocidos y/o amigos. Es posible que
este hecho se deba a que el gerente no se encuentre muy bien informado
respecto a los beneficios y el desarrollo de los programas de fidelización, así
como la existencia de entidades públicas que pueden apoyarlo en el desarrollo
de los mismos.
Otro punto crítico que se detectó en la empresa es la falta de implementación de
una base de datos, lo cual generaría tener un mayor conocimiento de los clientes
de la organización, permitiendo conocer sus gustos y preferencias; además de
tener mayor acceso a los mismos para ofrecerles la amplia gama de productos
que se posee; cabe recalcar que la implementación de esta herramienta no es un
costo innecesario como se tiene pensado; es una inversión muy rentable que se
puede llevar a cabo sin la necesidad de invertir en un costo alto, pudiendo
crearse en una hoja de Excel o en Access las cuales no son difíciles de utilizar y
para una organización que está en el proceso de crecimiento como lo es
SPORTIVO A sería muy recomendable.
Así mismo se pudo observar que el área de ventas una de las más importantes
por ser el nexo principal entre los ingresos efectivos y los egresos de productos,
no se encuentra muy bien organizada; ya que no poseen un manual de atención
al cliente ni conocimientos específicos para poder llevar a cabo sus actividades
de manera correcta, como el trato a los mismos, el modo de ofrecer los
productos; sería recomendable para la empresa SPORTIVO A darle mayor
énfasis en la capacitación y evaluación del personal del área en mención; ya que,
entre las quejas de los clientes hacia la empresa es el inadecuado trato que
reciben por parte de estos colaboradores.
De la misma manera el flujo de comunicación existente entre las áreas de la
organización no se encuentra de manera fluyente ni se tienen la confianza para
poder comunicarse respecto a los problemas que tienen en las mismas y se
puedan ayudar entre ellas; para de esa manera desarrollar eficientemente sus
actividades, así como cumplir con sus pedidos y no se retrasen por falta de
materiales; esta herramienta es determinante en la empresa SPORTIVO A por
ser crucial dentro y fuera de la misma, siendo beneficiosa o dañina para los
colaboradores y por ende para los clientes.
Las capacitaciones a los colaboradores son un factor importante que no se está
llevando a cabo de manera adecuada en la empresa SPORTIVO A; ya que al
considerar eficiente el trabajo que se está realizando por sus trabajadores no se
están enfocando en la eficiencia y productividad del trabajo que pueden realizar,
ya que no se deben preocupar tan solo en cumplir con las metas; sino con el uso
óptimo de las herramientas de trabajo y con el cumplimiento de los pedidos a la
hora; para poder cumplir con estos objetivos es necesario que los colaboradores
estén capacitados es sus respectivas áreas y en el conocimiento del trabajo que
realizan las otras.
Respecto a la segunda variable se ha determinado que el número de visitas de
los clientes a la organización se ha incrementado progresivamente en los últimos
años, sin embargo este fenómeno no cumple con las expectativas de la empresa,
ya que el crecimiento se da de manera espontánea por temporadas específicas,
quedando así épocas del año en las cuales no existe gran afluencia de
consumidores a la empresa SPORTIVO A; lo cual genera problemas de liquidez
para el abastecimiento de materiales y pago a los colaboradores
Se puede observar que un factor primordial del funcionamiento de una
organización es el incremento de ventas, lo cual se viene dando de manera
fluctuante en la organización, teniendo ingresos altos en determinadas épocas
del año por las actividades deportivas que se llevan a cabo en las instituciones
particulares y estatales, sin embargo existen otras temporadas que el nivel de
ventas baja por la falta de las actividades mencionadas creando un desajuste en
la estabilidad económica de la empresa SPORTIVO A, para lo cual se sugiere
tener planes de respaldo en ventas.
Otro aspecto a considerar es la creciente competencia en el sector industrial de
confecciones deportivas en la ciudad de Huancayo, así mismo la creciente oferta
de tiendas mayoristas en la ciudad de Lima las cuales proveen de esta ropa a
tiendas en todo el Perú; lo que genera que nuevas empresas se estén
estableciendo en este sector, creando competitividad en la industria y variación
en los precios. Pero en muchas ocasiones genera baja calidad de las prendas
confundiendo así a los consumidores y no permitiendo la competencia leal entre
los fabricantes y comerciantes.
La motivación enfocada al personal interno es uno de los ejes del buen
funcionamiento de una organización, por ello es un punto importante a desarrollar
en la empresa SPORTIVO A; ya que no cuenta con un programa de motivación al
cliente interno, creando un clima laboral inestable afectando el trabajo en equipo
y el desempeño de sus obligaciones, además de crear falta de compromiso por
parte de los mismos a la organización, generando a la larga pérdida de clientes lo
cual conlleva a costos innecesarios.
Una oportunidad de mejora en la empresa SPORTIVO A es la falta de
organización en el área de trabajo: ya que no existe un flujo de operaciones al
cual se puedan ceñir los colaboradores, creando desorden en las diversas áreas
de la organización; afectando el tiempo de trabajo de los mismos; ya que como
sabemos si no se tiene un orden desde la pre-venta hasta la post-venta el cliente
no queda satisfecho, generando pérdidas económicas y clientes lo cual es una de
las razones primordiales de la existencia de las organizaciones.
1.2. Formulación del problema
1.2.1. Problema general
Con base en el análisis realizado en la determinación del problema se
desprende la siguiente interrogante, como eje central del trabajo de
investigación:
¿Cómo influye la implementación de un programa de fidelización en el
incremento de la cartera de clientes de la empresa SPORTIVO A?
1.2.2. Problemas específicos
¿Cuáles son las características que presenta la implementación de un
programa de fidelización en la empresa SPORTIVO A?
¿Cuáles son las características que presenta la cartera de clientes de la
empresa SPORTIVO A?
¿Cuáles son las características de la implementación de un programa de
fidelización en el incremento de la cartera de clientes de la empresa
SPORTIVO A?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general
Determinar la influencia de la implementación de un programa de
fidelización en el incremento de la cartera de clientes de la empresa
SPORTIVO A.
1.3.2. Objetivos específicos
Implementar un programa de fidelización para incrementar la cartera de
clientes de la empresa SPORTIVO A.
Identificar la cartera de clientes actuales que posee la empresa
SPORTIVO A.
Interpretar los resultados de la implementación de un programa de
fidelización en el incremento de la cartera de clientes de la empresa
SPORTIVO A.
1.4. Justificación
Teórico
Al revisar las diversas bibliografías con respecto a las variables de
programas de fidelización y cartera de clientes, se evidencio que existen
diversas definiciones para el presente trabajo de investigación, en tal sentido,
se obligó a elaborar un concepto unificado y congruente para el tema de
investigación.
Práctico
El presente trabajo de investigación presentó una forma distinta de abordar
las variables de programa de fidelización y cartera de clientes, por la
sistematización de algunos procedimientos que hace viable su
entendimiento.
Metodológico
Al no haber una metodología de cómo trabajar las variables de programas de
fidelización para empresas y cartera de clientes, se propuso un conjunto de
pasos que permitirá abordar estas variables de formar creativa, amena y
productiva.
Social
El trabajo de investigación se justificó socialmente porque influenció en la
empresa SPORTIVO A en donde todos los colaboradores obtuvieron
beneficios positivos al igual que la organización.
1.5. Limitaciones
1.5.1. Presupuesto asignada por llevar a cabo el estudio
El presente trabajo de investigación tuvo un presupuesto de 1778.50 soles
(ANEXO N° 1), el cual, nos permitió abordar medianamente las variables:
programa de fidelización para empresas y cartera de clientes.
1.5.2. Tipo de diseño seleccionado
El diseño de investigación fue una limitación por el poco control de las
variables: base de datos para empresas y fidelización de clientes, dejando
de lado la posibilidad a otras variables su influencia en el resultado de la
investigación.
1.5.3. La población y la muestra
El tipo de muestreo que se utilizó en la presente investigación es el No
probabilístico intencionado, por lo cual los resultados obtenidos no se
generalizaron para toda la población.
Como la muestra fue elegida en forma no probabilística e intencional los
resultados no podemos generalizarlos para toda la población objetiva, solo
serán válidos para la muestra de estudio.
1.5.4. Método de la investigación
Al no utilizar en forma adecuada los métodos teóricos, dificultan en la
elaboración del marco teórico, tenga limitaciones en aspectos
conceptuales y teóricos.
1.5.5. Instrumento
El presente trabajo de investigación no conto con un instrumento de
investigación para medir las variables como programa de fidelización para
empresas y cartera de clientes, por lo tanto se elaboró uno, que no cuenta
con los criterios de validación y certeza.
1.5.6. Control de la variable
En el presente trabajo de investigación solo se controló la variable
programa de fidelización de clientes.
1.6. Delimitaciones
1.6.1. Espaciales
El trabajo de investigación se dio en la empresa SPORTIVO A en la ciudad
de Huancayo.
1.6.2. Temporales
El trabajo de investigación tuvo una duración de 5 meses, desde el mes de
MARZO – JULIO del año 2012
1.7. Fundamentación y formulación de la hipótesis
1.7.1. Hipótesis alterna
La implementación de un programa de fidelización influye en el
incremento de la cartera de clientes de la empresa SPORTIVO A
Cuadro 1: hipótesis alterna
Su dimensión
Su origen Su estructura
Su naturaleza
Su función
La implementación de un programa
de fidelización influye en el
incremento de la cartera de clientes
de la empresa SPORTIVO A
General Inductiva BivariableDescriptiva
correlacional
Hipótesis
alterna
1.7.2. Hipótesis nula
La implementación de un programa de fidelización no influye
positivamente en el incremento de la cartera de clientes de la empresa
SPORTIVO A
Cuadro 2: hipótesis nula
Su dimensión
Su Origen
Su estructura
Su naturaleza
Su función
La implementación de un programa
de fidelización no influye en el
incremento de la cartera de clientes
de la empresa SPORTIVO A
General Inductiva BivariableDescriptiva
correlacional
Hipótesis
nula
1.7.3. Hipótesis especificas
La implementación de un programa de fidelización incrementa la cartera
de clientes de la empresa SPORTIVO A
Influye positivamente identificar la cartera de clientes actuales que posee
la empresa SPORTIVO A.
Influye positivamente interpretar los resultados de la implementación de
un programa de fidelización en el incremento de la cartera de clientes de
la empresa SPORTIVO A
Cuadro 3: hipótesis específica
Su dimensión
Su origenSu
estructuraSu
naturalezaSu función
Programa de fidelización Específica Inductiva UnivariableExplicativa
Tipificadora
Hipótesis de
trabajo
Cartera de clientes Específica Inductiva UnivariableExplicativa
Tipificadora
Hipótesis de
trabajo
Programa de fidelización y
cartera de clienteEspecífica Inductiva Bivariable
Explicativa
Tipificadora
Hipótesis de
trabajo
1.8. Identificación y descripción de variables
Cuadro 4: Clasificación de la variable 1 - Programa de fidelización
Variable Naturaleza
Por su importancia respecto al problema
Escala de Medición
Programa de fidelización Cualitativa Politómica Independiente Nominal
Gerente General
Sub Gerente
Trabajadores
Cuadro 5: Clasificación de la variable 2 - Cartera de clientes
Variable NaturalezaPor su importancia
respecto al problema
Escala de Medición
Cartera de clientes Cuantitativa Continua Dependiente Ordinal
Aumenta
Se mantiene
Disminuye
Cuadro 6: Dimensión de la variable 1 – Programa de fidelización
Variable Dimensión Indicadores Índice/Ítem
Programa de fidelización
Base de datos de
miembros
Número de clientes
de la empresa
¿Cuántos clientes tiene la
empresa?
Generadores de puntos Plan de estandarización de equivalencias
¿Cuántos puntos equivale cada producto?
Base de datos de premios
Catálogo de premios Premios que ofrecerá la empresa
Cuadro 7: Dimensión de la variable 2 –Cartera de clientes
Variable Dimensión Indicadores Índice/Ítem
Cartera de clientes
Clientes frecuentes
% de visitas y
compras de clientes
al mes
¿Cuántas veces visita el
cliente la tienda?
¿Cuánto compra el cliente
al mes?
Clientes ocasionales
Visitas del cliente durante un mes
Motivos por los que vuelve a la tienda
% de visitas al mes
Posibles clientes
Número de potenciales clientes
Perfil del cliente
Número de clientes que cumplen con el perfil
2. CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes del problema
Martínez FJ, Toledo JE. Incidencias de las estrategias comunicacionales
aplicadas por SERVIGRÚAS Las Tres B, C.A., en su cartera de clientes, para el
III Trimestre 2009. Diciembre de 2009. Ciudad bolívar. Disponible en URL:
http://ri.biblioteca.udo.edu.ve/bitstream/123456789/427/1/TESIS_FMyJT.pdf. Una
vez realizado el análisis de las estrategias comunicacionales hemos llegado a las
siguientes conclusiones: a) SERVIGRÚAS Las Tres B, C.A., es una empresa de
servicios; y su principal problemática es la falta de conocimientos en cuanto a la
aplicación de estrategias comunicacionales por parte de sus propietarios. b) La
principal estrategia de comunicación aplicada por Servigrúas Las Tres B, C.A.,
son la acciones publicitarias representadas por anuncios radiales, anuncios en
prensa y propagandas informativas impresas en las grúas. c) Para el cliente
encuestado, la forma más adecuada que tiene Servigrúas de comunicarse con
ellos es a través de los anuncios radiales, las tarjetas de presentación y de las
promociones de ventas. d) Los clientes encuestados plantean que para ellos lo
importante a la hora de contratar un servicio de grúa son los bajos precios y la
calidad del servicio, y por tales razones contratan los servicios de Servigrúas Las
Tres B, C.A., lo que genera en ellos el deseo de formar parte de su clientela. e)
Los servicios más solicitados en Servigrúas Las Tres B, C.A., son los de grúas
quedando en segundo lugar los servicios de latonería y pintura. f) Las
promociones de ventas son puestas en práctica en Servigrúas Las Tres B, C.A., y
son disfrutadas por un alto porcentaje de los clientes encuestados, quienes las
consideran adecuadas y un motivo para ser fiel a la empresa. g) La empresa
patrocina diversos eventos deportivos; sin embargo, los clientes no tienen ningún
tipo de información sobre estos, lo que plantea una gran debilidad en cuanto a la
relación comunicativa que debe existir entre el público y la empresa. h) Los
clientes encuestados afirman tomar en cuenta la información que los medios de
comunicación brindan de los productos y servicios que ofrece Servigrúas Las
Tres B, C.A.; sin embargo, alegan que esta empresa no está aplicando las
estrategias de comunicación más acertadas, ya que su conocimiento sobre la
empresa no se dio precisamente por medio de esas estrategias aplicadas.
Sánchez M, Tutivén I, Tulio M. Desarrollo de un programa de fidelización como
herramienta del marketing relacional para MASTERCARD del ecuador s.a. en la
ciudad de Guayaquil. Año 2003. Disponible en URL:
http://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/470/1/896.pdf. Una vez
realizado el estudio se llegó a las siguientes conclusiones a) El desarrollo de
nuestro proyecto contribuirá a un incremento, en la factuir5acion de los clientes
del MasterCard que participen en este programa, motivados por una acumulación
de puntos. b) No existen competidores directos, debido a que la tecnología de
tarjetas inteligentes aplicada en programas de fidelización no está generalizada
en nuestro país. Sin embargo en algunos países sudamericanos como
Venezuela, Perú y Brasil, ya se han aplicado programas de fidelización de
coaliciones e individualidades con muy buenos resultados que han superado las
expectativas iniciales. Además de ha demostrado que el uso de tarjetas
inteligentes optimiza la funcionalidad de dichos programas c) La fidelidad real
empieza con la preferencia hacia la marca y se alcanza cuando al ser esta
portadora de determinados calores, crea en el cliente un sentimiento de
pertenencia d) Es necesario hacer de los clientes satisfechos clientes leales;
capaces de predicar o transmitir los beneficios del producto a los demás,
favoreciendo de esta forma no solo a la imagen de la marca; sino también un
aumento en la tasa de referencia e) Desde el punto de vista financiero se
determina que este proyecto resulta atractivo, los cálculos determinan una tasa
interna de retorno equivalente al 98,02% sobre la inversión y un VAN equivalente
a USS 388.759.
García Gómez B. Los programas de fidelización de clientes en establecimientos
detallista: un estudio de su eficacia. Año 2009. Disponible en URL:
http://enbuscadelafidelidad.files.wordpress.com/2009/11/tesis-premiada-blanca-
garcia.pdf. a) Como resultado de un estudio preliminar –previo en cualquier caso
al contraste del modelo– sobre la importancia que el individuo concede a distintos
atributos comerciales en la elección de su establecimiento de compra habitual,
conviene empezar reconociendo que la existencia de un programa de fidelización
es, para el conjunto de la muestra analizada, el elemento menos valorado, muy
por detrás de la cercanía, la amplitud del horario de apertura, la calidad y
variedad del surtido y el nivel de precios. Baste decir a este respecto que el 75
por ciento de la muestra admite que, de los cinco atributos considerados, la
presencia en el establecimiento de algún programa de lealtad es el cuarto
(15,6%) o el quinto (58,9%) en orden de importancia. Estamos seguros de que
las empresas son conscientes de este hecho, pero no estamos tan convencidos
de que estén tomando las medidas necesarias para poner en valor los beneficios
que la participación en un programa de fidelización le puede reportar al
consumidor. Invitamos, pues, a los establecimientos que mantienen estos
programas a que redoblen sus esfuerzos de comunicación para transmitir a su
clientela las ventajas asociadas a la integración en un plan de lealtad. b) No
obstante este comentario general, también es cierto que los participantes en los
programas valoran algo más la presencia de este atributo en el establecimiento
que los no participantes. Lo que de momento no sabemos es si son participantes
porque dan importancia a los programas o, en sentido contrario, dan importancia
a los programas porque participan, esto es, porque a través de la participación
han descubierto los beneficios que pueden obtener. El problema que planteamos
sobre el sentido de la relación causal es relevante en la medida en que su
resolución debería servir para orientar la actuación comercial del establecimiento:
en el primer caso, habría que comunicar a los no participantes las ventajas
asociadas a la entrada en un programa; en el segundo, habría que incentivar la
participación. c) Pero no sólo apreciamos diferencias de valoración de los
programas entre participantes y no participantes. Dentro de los primeros, se
observan diferencias muy claras según el tipo de programa en el que se integran.
En concreto, son los miembros del club de clientes los que más importancia dan
a la existencia de los programas de fidelización (tanto como a la cercanía y sólo
por debajo de la amplitud del horario), una importancia significativamente mayor
que la atribuida por los participantes en un PAP o en un PT. Son resultados que
nos llevan a pensar que estamos ante segmentos de clientes distintos, con
motivaciones e intereses diferentes, que responderán de modo diverso a la oferta
de programas de lealtad. Así se explican muchas de las restantes conclusiones
del trabajo. De ellas nos ocupamos en lo que sigue.
Ponzoa Casado JM, Reinares P. Los programas de fidelización como plataforma
de venta directa: clasificación de los titulares según la redención de billetes
aéreos. 8 de Julio de 2010. Disponible en URL:
http://www.ehu.es/cuadernosdegestion/documentos/1039.pdf. a) Dos billetes
aéreos y, en general, los premios relacionados con el sector turístico, son un
premio de alto nivel de aceptación entre los usuarios de los programas de
fidelización. Esta característica es más evidente cuando el programa incluye a
usuarios capaces de conseguir los puntos necesarios para sufragar el premio, es
decir, cuando el comportamiento de compra (reiteración de transacciones en los
patrocinadores que ofrecen puntos) y la capacidad de consumo (importe gastado
en las empresas asociadas al programa), permiten a los titulares obtener puntos
suficientes para conseguir este tipo de premios de mayor valor promedio frente al
resto de premios incluidos como incentivos. El 39,8 % de los titulares canjean el
69,4% del valor de los premios asociados a servicios turísticos en un programa
Multisponsor. b) Si bien el número de puntos disponibles es determinante en la
decisión de sufragar un billete aéreo añadiendo dinero, también resultan
relevantes variables socio-demográficas como la edad y el acceso a Internet. c)
Se confirma, por lo tanto, la tendencia presentada en algunos de los últimos
informes publicados en España sobre comercio electrónico y venta directa e
interactiva7. Se puede observar cómo, entre otras causas, la venta directa al
consumidor crece en la medida que se incorporan al mercado consumidores
jóvenes que van disponiendo paulatinamente de mayor nivel adquisitivo. Dichos
compradores creen en la potencialidad de los canales de comunicación directa e
interactiva como vía para el ahorro de costes de intermediación y acceso rápido y
cómodo (sin desplazamiento) a la compra. d) La estructura de soportes utilizados
para la gestión y administración de los programas de fidelización, y la propia
dinámica o reglas de participación en el programa, permiten el canje de premios
con cargo a puntos más dinero. Como se señalaba anteriormente, existen muy
pocas diferencias entre la estructura de venta directa y la de un programa de
fidelización. e) La primera permite cambiar dinero por bienes o servicios y la
segunda permite el intercambio de puntos (u otra moneda propia) por premios
(entre los que pueden incluir bienes tangibles, viajes, vuelos u otro tipo de
servicios). f) A la facilidad de una estructura ya existente para la venta directa,
hay que añadir otros factores de éxito, tales como la confianza que otorga o
genera en el comprador el propio programa de fidelización (titular del programa
durante un largo periodo de tiempo), o la posibilidad de añadir ofertas sin que la
compañía aérea vea afectada su política de precios al ocultar su valor.
Valenzuela LM. La gestión del valor de la cartera de Clientes y su efecto en el
valor global de la empresa: diseño de un modelo explicativo como una
herramienta para la toma de decisiones estratégicas de marketing. Madrid 2007.
Disponible en URL: http://eprints.ucm.es/8064/1/T29976.pdf. a) El presente
estudio surge como respuesta a la poca credibilidad que ha enfrentado, durante
varias décadas, la posición del marketing dentro del ámbito empresarial y
académico. Esta situación se debe, principalmente, a la carencia en la medición
contable y financiera de las contribuciones de las acciones de esta disciplina, lo
cual ha provocado que se cuestione la productividad y eficacia de sus gestores
para aumentar la rentabilidad del negocio. b) Desde el punto de vista de la
demanda, el término valor es denominado “valor para el cliente” (Value for the
Customer, VC). Existen innumerables investigaciones (Gale, 1994; Woodruff,
1997; Kotler et al., 2000; Bigné et al. 2000) que establecen distintas
definiciones y dimensiones del concepto de valor para el cliente (VC), lo cual
dificulta hacer una propuesta científica sobre el valor. c) No obstante, después de
décadas de investigación, la proposición todavía vigente es la de Zeithmal
(1988), la cual afirma que el VC representa una compensación (tradeoff) de los
componentes relevantes que se dan y que se consiguen. Ambos
componentes, el dar y obtener, implican sacrificios y beneficios respectivamente
e incluyen un rango de diversos atributos tanto monetarios como no monetarios.
d) Desde la perspectiva de la oferta, el concepto de valor está sustentado en dos
métricas emergentes clave: el “Valor del Tiempo de Vida del Cliente” (Customer
Lifetime Value, CLV) a un nivel individual y el “Valor de la Cartera de Clientes”
(Customer Equity, CE) al nivel de toda la base de clientes, actuales y potenciales.
Ambas métricas miden explícitamente el valor para la empresa o proveedor, y
no el valor para el cliente.
León Gámez DR. Auditoría interna a la cartera de clientes de una empresa
emisora de tarjetas de crédito, Visa. Guatemala Abril 2005. Disponible en URL:
http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/03/03_2866.pdf. a) La actividad comercial
guatemalteca alcanzada en los últimos años, ha intensificado y diversificado la
función de intermediación financiera, creando con ello la oportunidad de obtener
mayores beneficios para una empresa emisora de tarjetas de crédito; sin
embargo, también los riesgos se han incrementado. La Auditoría Interna ha
surgido como la herramienta moderna a través de la cual la dirección de una
empresa controla los riesgos a los que está expuesta. b) El trabajo permanente
de un Contador Público y Auditor, enmarcado en un departamento de Auditoría
Interna, es una actividad independiente, objetiva y de consultoría diseñada para
agregar valor y mejorar las operaciones de la organización. Ayuda a la
organización al cumplimiento de sus objetivos mediante la aplicación de un
enfoque disciplinado para evaluar y mejorar la efectividad de los procesos de
control, administración de riesgos y administración corporativa. c) El Contador
Público y Auditor en su función de Auditor Interno de una empresa emisora de
tarjetas de crédito, debe revisar y evaluar constantemente el control interno
administrativo; cerciorarse del grado de cumplimiento de las políticas, planes y
procedimientos establecidos por la administración, con el propósito de contribuir
a alcanzar las metas y fines fijados por la empresa. d) El crecimiento de una
empresa emisora de tarjetas de crédito en cuanto al volumen de sus operaciones
y controles, origina la necesidad de implementar mecanismos de control,
supervisión y asesoramiento, con el objeto de tener herramientas que permitan
salir avante dentro de ese crecimiento; es en ese momento, cuando surge la
necesidad de realizar pruebas de auditoría interna.
Swift R. CRM: Como mejorar las relaciones con los clientes. México: Pearson
Educación; 2002: Vol. 1 P. (13 – 120) La palabra CRM puede hacer referencia
tanto a la estrategia de negocio focalizada en el cliente como a las aplicaciones
informáticas que la facilitan. También, en ocasiones, se utilizan como sinónimos
CRM y marketing relacional. Según CRMguru.com, el CRM es la estrategia de
negocio enfocada a seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su
valor a largo plazo. El CRM requiere una filosofía de negocio centrada en el
cliente y una cultura de empresa que apoye decididamente los procesos de
marketing, ventas y servicio. Las aplicaciones CRM permiten implantar la gestión
de la relación con los clientes cuando la empresa tiene el liderazgo, la estrategia
y la cultura acertada. Otros definen la estrategia CRM de un modo más amplio:
no sólo se trata de adoptar una estrategia de negocio centrada en el cliente, sino
también de implementarla de tal modo que cambie la forma de trabajar de
empleados y clientes para que, con el apoyo de nuevas tecnologías, se creen
nuevas interacciones con nuevos procesos de trabajo. Pero en ningún caso hay
que limitar el concepto de CRM a las relaciones de compraventa, ya que éste se
amplía a la gestión y registro de la información obtenida en las dudas,
sugerencias, reclamaciones o quejas que plantea el cliente a través de cualquier
canal de relación. Una definición más tecnológica de CRM es la que lo asocia a
las aplicaciones concretas de software o bases de datos capaces de gestionar la
información necesaria para desarrollar la relación por parte de la empresa. El
CRM implica utilizar las nuevas tecnologías de la información que han aparecido
en los últimos años en el mercado para tratar de conocer más a fondo a los
clientes, aprender más de ellos y tratar de establecer relaciones a largo plazo con
los más rentables.
Morales L, Sierra GS. Diseño de la estructura de recuperación de cartera para
empresas de venta directa. Medellín 2007. Disponible en URL:
http://cdigital.udem.edu.co/TESIS/CDROM24992007/02.TEXTO
%20COMPLETO.pdf. a) Como se ha venido demostrando a través del desarrollo
del trabajo la estandarización de los procesos y procedimientos serán la base
para el diseño del sistema de recuperación de cartera en empresas de venta
directa. b) Las políticas internas y los procedimientos son fundamentales para
lograr un eficiente control de recuperación de las empresa. Este sistema debe ser
utilizado como una herramienta que permitirá ser eficientes en la ejecución del
cobro. c) El diseño del sistema de recuperación lograra que las personas y las
agencias de cobro, encuentren herramientas eficientes que les servirán como
soporte general y ayudas que facilitaran la aplicación de la labor. d) Para que
exista una excelente recuperación las empresas deben contar con un sistema
que contenga procesos y procedimientos claros, que lleve implícito en lo que se
quiere y lo que se debe hacer, todo fundamentado en la razón de ser de la
empresa
Domínguez Casas AM, Gutiérrez Arranz AM. Programas de fidelización en
Internet - Estudio exploratorio. Septiembre 2010. Disponible en URL:
http://uvadoc.uva.es/bitstream/10324/828/1/TFM100-110426.pdf. a) Mostrar
cómo las empresas españolas desarrollan sus programas de fidelización en
Internet. b) Mostrar el programa de fidelización tipo que emplean las empresas
españolas en base a la muestra seleccionada, es decir, el más frecuente
teniendo en cuenta los distintos aspectos analizados en el apartado. c) En
definitiva, en la actualidad nos encontramos en una fase en la que el valor
añadido que Internet aporta a los programas de fidelización de las marcas es
meramente la de aportar información y dar a conocer los programas de
fidelización offline de dichas marcas. Pero últimamente, las marcas están
aprovechando la implantación de sus programas de fidelización en Internet para
crear comunidades virtuales que aporten un mayor valor a la relación con el
cliente mediante la creación de enlaces con chats, blogs y redes sociales
(Facebook, Twitter y Tuenti, principalmente), favoreciendo la interactividad, no
sólo del cliente con la marca, sino también del cliente con el resto de clientes
registrados. d) En el futuro, pasaremos a una fase en la que el valor añadido que
ofrezca Internet a los programas de fidelización de las marcas sea el de su
conversión en programas de fidelización puramente virtuales que incentiven
realmente la realización de compras vía online, es decir, programas de
fidelización que permitan al cliente realizar todos los procesos que tenga
presente vía online.
Mastra Fernandez LA, Flores Palomino MF. Incidencia del financiamiento en la cartera
de clientes de las MYPEs. [Tesis de titulación]. Huancavelica: Universidad Nacional
De Huancavelica; 2010. Los investigadores han llegado a las siguientes
conclusiones: a) El 45% de las microempresas del sector han recibido
financiamiento por instituciones financieras de la localidad. El 55.56% de las
Mypes financiadas recibieron financiamiento de la Caja de ahorro y Crédito los
libertadores. El 100% de las Mypes que accedieron a créditos tienen la
percepción de que las instituciones financieras tienen políticas de apoyo al micro
empresario. El 33.33% de las Mypes financiadas invirtieron el crédito obtenido a
mejoramiento de sus locales y el 66.67% en la compra de activos fijos. b) El 50%
de las MYPEs del sector turismo durante el año 2008 recibieron alguna
capacitación para el manejo o desarrollo de sus empresas antes de obtener el
crédito financiero. El 66.67% de las mypes indican que en el año 2008 han tenido
una capacitación permanente que los ha ayudado a mejorar la rentabilidad de su
empresa. El 44.45% recibió capacitación en constitución y formalización de
empresas. c) El 100% de las mypes consideran a la capacitación como una
inversión, y que esta le ayudado a obtener rentabilidad en su empresa, lo que
determina que existe una percepción de rentabilidad de las empresas a través de
la capacitación. d) El 55% de las mypes determinan que obtuvieron rentabilidad
en el año 2008.
Cipriano JP, Guillermo M, Ortiz J, Trujillo F. Planeamiento Estratégico Del Sector
empresarial en programa de fidelización. [Tesis de Maestría]. Santiago de
Surco: Pontificia Universidad Católica; 2004. a) La industria textil peruana es uno
de los sectores manufactureros de gran importancia para el desarrollo de la
economía del país, por sus características y su potencial se ha constituido en una
industria altamente integrada, generadora de empleo y que utiliza en gran medida
recursos naturales del país. b) La industria textil peruana presenta un alto nivel
de integración, desde el desmote del algodón hasta la confección, factor
altamente apreciado por los clientes en los mercados internacionales debido a
que ofrece un mayor nivel de confianza en la calidad del producto y sus plazos de
entrega. Las empresas grandes dedicadas a la confección de prendas de vestir,
corresponden a menos del 1% del total de empresas en el sector y responsables
del 94% de las exportaciones totales. c) Los empresarios textiles peruanos
cuentan con un amplio conocimiento de cada una de las etapas productivas del
sector, situación que les permite responder de manera rápida y adecuada a las
exigencias de sus clientes. Este sector tiene gran capacidad para incrementar
puestos de trabajo, insistiendo en su organización como cadenas productivas y
en la oferta del paquete completo es decir, ofertando una confección que tiene la
ventaja de generar materia prima con alto valor agregado, circunstancia que es
poco común en los productos peruanos de exportación. d) La materia prima
básica del sector textil y de confecciones peruanas es el algodón. La vestimenta
que usa la población mundial se fabrica mayormente con esta materia prima y, a
pesar del gran aumento del uso de otros materiales sintéticos o naturales, el
algodón continúa siendo la fibra vegetal más demandada por la industria textil y
de confecciones mundiales.
Torres M. Factores cartera de clientes en las decisiones financieras. [Tesis de titulación]
San Carlos, Venezuela: Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez;
2009. Afirma en sus conclusiones lo siguiente: a) En cualquier tipo de empresa
es sumamente importante contar con información clara y oportuna que facilite los
procesos de identificación y selección de acciones adecuadas, para la solución
de problemas de diferente índole y, muy particularmente, financieros. Puesto que
tomar decisiones implica elegir, de entre un conjunto de opciones, la más
adecuada, la información se constituye en el recurso clave que garantiza la
calidad de las decisiones. b) Tomar decisiones se convierte en todo un proceso
que inicia con la identificación del problema y de alternativas de solución. ¿En
qué radica entonces la importancia de contar con información? Pues bien, las
empresas aprenden de sus errores o problemas pasados y eligen las acciones
usuales o más comunes que les ayudarán en la solución de problemas nuevos.
Esto conlleva al proceso de evaluación de alternativas de solución para la
dificultad actual que atraviesa la empresa. Después de evaluar las opciones, se
elige la que mejor satisfaga los requerimientos de la empresa, y, cuando por fin
se encuentra, el paso final es implantarla. c) Se recalca entonces, la importancia
de contar con un flujo de información que permita identificar claramente los
problemas de diferente índole presentados en las empresas, pero en especial los
relacionados con el área de finanzas. La experiencia indica que comúnmente se
recurre a indicadores financieros para obtener tal información, tanto, que han sido
considerados como importantes herramientas de análisis y, además, como
pilares fundamentales de apoyo a la toma de decisiones estratégicas
empresariales.
Condezo, H. Modelo de gestión de programa de fidelización para el cambio
organizacional y gestión comunicacional: caso Banco de Ve / grupo Sa. [Tesis de
doctorado] Venezuela: Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez;
2005. A) En esta investigación se presentó un modelo de comunicación que
pretende servir de base para los encargados de comunicar el cambio en una
empresa, pero vale destacar que dicho modelo dependerá de las características
de la organización, de su gente y de la actividad a la cual se dedique. Por otra
parte se realizó un estudio de la gestión comunicacional de una empresa del
sector financiero que le tocó afrontar un proceso de adquisición. Luego de haber
realizado el respectivo análisis comparativo, se puede generalizar sobre una
serie de elementos que deben tomarse en cuenta a la hora de emprender una
gestión de comunicación organizacional en un contexto de cambio, en este caso
producto de una adquisición. B) La presencia de una Nueva Directiva: la cual
puede ser criolla, mixta o extranjera; es decir, puede estar compuesta por
personas del mismo país de la empresa adquirida, por personas de diferentes
nacionalidades o por personas en su totalidad de otro país. Estas personas a su
vez, poseen una cultura propia tanto nacional como organizativa. C) Estrategia
corporativas/ normas y procedimientos: que trae la nueva directiva y que
buscarán impulsar, junto a su propia visión y misión del negocio, las cuales
marcarán el nuevo horizonte de la organización. Estas deben ser debidamente
escritas y claramente conocidas por sus integrantes.
Murillo C, Mendoza M. Análisis de la cartera de clientes de una Empresa
Distribuidora de Telefonía Celular. [Tesis de maestría] Guayaquil-Ecuador:
Escuela Superior Politécnica del Litoral; 2006. a) Después de la investigación
realizada acerca de la cartera de clientes de la empresa que es proveedora de
servicios de telecomunicaciones en Ecuador, se puede determinar varias
conclusiones entre ellas: b) Respecto a la rentabilidad de la empresa se puede
determinar que es rentable, ya que está muy ligada con el nivel de crecimiento de
las ventas. c) A lo largo del año 2006 la rentabilidad de la empresa ha mejorado.
En el gráfico de serie del total de ingresos y egresos que vimos con marcadores
en cada valor de datos, se observa como a comienzos del año 2006 tanto los
ingresos como los egresos tratan de equilibrarse, pero que a mediados del año
los ingresos se encuentran por debajo de los egresos, esto se debe a que la
empresa en este periodo de marzo a agosto no realizo un análisis de las ventas y
de los costos ya que estos identifican los resultados logrados y los costos que
significa obtener estos resultados, no obstante a finales de año por noviembre la
situación cambia y los ingresos superan a los egresos.
Montes N. Factores de rentabilidad en la fidelización de clientes [Tesis de titulación].
Estados Unidos: Universidad Harvard; 2002 A) En el área de finanzas, las
empresas utilizan indicadores para el estudio de la información contenida en los
estados financieros básicos (Balance General y Estado de Resultados), pero en
especial para medir la rentabilidad empresarial, la cual representa uno de los
objetivos que se traza toda empresa para conocer el rendimiento de lo invertido
al realizar una serie de actividades en un determinado período de tiempo. Los
indicadores referentes a rentabilidad, tratan de evaluar la cantidad de utilidades
obtenidas con respecto a la inversión que las originó, ya sea considerando en su
cálculo los ingresos, el activo total o el capital contable. B) Existen básicamente
dos tipos de rentabilidad, la económica y la financiera. La primera, también se le
llama rendimiento sobre la inversión y permite determinar una eficiencia global de
generación de utilidades con respecto a los activos totales. Por su parte, la
rentabilidad financiera, también denominada rendimiento sobre el capital, indica
el poder productivo sobre el valor contable de la inversión de los accionistas.
Aunque ambos índices son importantes, al inversionista ha de interesarle más la
rentabilidad financiera, ya que para el cálculo de la rentabilidad económica, se
toma en cuenta el activo total en operación, incluyendo el activo financiado por
terceros, a diferencia del índice de rentabilidad financiera que sólo considera los
recursos invertidos por los propietarios. C) En este mismo orden de ideas, la
rentabilidad también se mide a través de otros indicadores, siendo los más
comunes: el margen de utilidad bruta y el margen de utilidad operacional. El
primero es muy importante porque indica el porcentaje de cada unidad monetaria
en ventas después de que la empresa ha pagado todos sus bienes. Con respecto
al margen de utilidad en operación, este representa las utilidades puras (sin
intereses e impuestos) ganadas por la empresa entre cada unidad monetaria de
ventas.
2.2. Bases teóricas
2.2.1. CRM – Customer Relationship Management
Swift R. CRM: Como mejorar las relaciones con los clientes. México:
Pearson Educación; 2002: Vol. 1 P. (13 – 120) La palabra CRM puede
hacer referencia tanto a la estrategia de negocio focalizada en el cliente
como a las aplicaciones informáticas que la facilitan. También, en
ocasiones, se utilizan como sinónimos CRM y marketing relacional.
Según CRMguru.com, el CRM es la estrategia de negocio enfocada a
seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor a largo
plazo. El CRM requiere una filosofía de negocio centrada en el cliente y
una cultura de empresa que apoye decididamente los procesos de
marketing, ventas y servicio. Las aplicaciones CRM permiten implantar la
gestión de la relación con los clientes cuando la empresa tiene el
liderazgo, la estrategia y la cultura acertada.
Otros definen la estrategia CRM de un modo más amplio: no sólo se trata
de adoptar una estrategia de negocio centrada en el cliente, sino también
de implementarla de tal modo que cambie la forma de trabajar de
empleados y clientes para que, con el apoyo de nuevas tecnologías, se
creen nuevas interacciones con nuevos procesos de trabajo.
Pero en ningún caso hay que limitar el concepto de CRM a las relaciones
de compraventa, ya que éste se amplía a la gestión y registro de la
información obtenida en las dudas, sugerencias, reclamaciones o quejas
que plantea el cliente a través de cualquier canal de relación.
Una definición más tecnológica de CRM es la que lo asocia a las
aplicaciones concretas de software o bases de datos capaces de gestionar
la información necesaria para desarrollar la relación por parte de la
empresa. El CRM implica utilizar las nuevas tecnologías de la información
que han aparecido en los últimos años en el mercado para tratar de
conocer más a fondo a los clientes, aprender más de ellos y tratar de
establecer relaciones a largo plazo con los más rentables.
2.2.2. CRM – Programa de Fidelización
Swift R. CRM: Como mejorar las relaciones con los clientes. México:
Pearson Educación; 2002: Vol. 1 P. (23 – 54). El CRM nos brinda las
bases de un buen diseño del programa de fidelización. Los
cuatro puntos que debe tener el diseño un buen programa de fidelización:
i. Organización del programa desde la empresa
ii. Enfocado al cliente leal
iii. Estructura de la comunicación con el cliente leal,
iv. Decisión de premios y beneficios para el cliente leal.
Pasando al desarrollo de los elementos antes señalados de un buen
programa de fidelización iniciamos con lo que suele ser el primer paso en
el tiempo:
i. Organización del programa
Como en cualquier programa, ya sea que se intente retener a los
clientes, motivarlos a aumentar sus compras o simplemente alargar el
ciclo de vida de la lealtad del cliente, hay que comenzar por definir los
objetivos del programa, analizar la relación de esos objetivos con la
estrategia general de la empresa y determinar el costo. Eso implica,
una vez más, que además de la coherencia estratégica hay que
involucrar en el programa a todos los empleados desde los directivos
hasta los de la base. Respecto al costo, además de establecerlo, hay
que relacionarlo con el costo general del plan de mercadotecnia y así
mismo los criterios de rentabilidad del programa, el beneficio
económico esperado. Para ello es imprescindible contar con una
buena base de datos que registren, almacenen y guarden el
comportamiento del cliente leal, todas las interacciones relacionadas
con él a lo largo del tiempo de vigencia del programa. El plan tendrá
que medir y registrar cada día los resultados obtenidos para poder
evaluarlos frente a los objetivos previstos. Todo ello requiere
creatividad, organización y tenacidad. Hay quienes contratan una
empresa especializada para llevar a cabo las tareas de seguimiento.
Además de lo anterior hay que establecer el modo como se van a
inscribir los clientes al programa. Hay dos tipos de programas en
general: los abiertos y los cerrados. En los abiertos la inscripción es
libre mientras que los cerrados se llaman así porque hay criterios de
selección que cierran la entrada a quienes pretenden formar parte del
programa. Dado que se trata de un programa de fidelización es más
coherente establecer la opción cerrada, eso les diferencia de aquellos
programas relacionados con las promociones especiales. Se trata de
limitar los participantes a los mejores clientes, que han de estar
seleccionados antes del inicio del programa, eso es el caso normal.
Sin embargo se pudiera dar el caso de crear un programa de
fidelización para ciertos segmentos de clientes que se quiere
potenciar. Todo ello tiene que estar apoyado en una buena estrategia,
evaluación continua y autocrítica.
Una cosa muy útil puede ser la colaboración con otra empresa con el
fin de crear alianzas estratégicas que beneficien al cliente. No es
extraño ver asociaciones de líneas aéreas y cadenas de hoteles en
sus programas hacia el cliente.
ii. Enfocado al cliente leal.
Para que el programa esté hecho a la medida del cliente es necesario
tener un conocimiento previo del perfil del cliente leal, saber quién es
(nombre, dirección, forma de localizarlo, etc.) y cómo es (historial de
compras y las causas de la compra de los productos de la compañía y
no de la competencia). Regresamos a la importancia de la base de
datos ya señalada anteriormente. Una buena base de datos tiene que
dar información acerca de quiénes son los clientes más rentables. Si
se piensa en la ley de Pareto se trata de seleccionar el 20% que
genera el 80% de las ventas.
Enfocado al cliente leal significa que está basado en las causas,
factores de fidelidad del cliente. En teoría pueden ser múltiples causas:
el precio, algún atributo específico del producto, la marca, el servicio,
diseño es importante conocer esos factores para centrarse en los más
importantes, aumentar el valor percibido por el cliente en el producto y
crear un programa de fidelización realmente ligado a esos valores que
aprecia el cliente leal. Muchas veces lo más sencillo es copiar el primer
programa que resulte plausible ignorando los factores de lealtad que
son esenciales. Los programas más comunes se basan en puntos,
descuentos, privilegios, concursos. Resulta totalmente inútil ofrecer a
un cliente leal un programa basado en algún producto, servicio o
actividad que no lo estime ni necesite.
iii. Estructura de la comunicación con el cliente leal
No se puede considerar construido el programa sin resolver el
problema de la comunicación que podríamos enunciar con el siguiente
paradigma: generar los mensajes que el cliente leal quiere oír (mundo
construido del consumidor), emitidos por una fuente confiable a un
segmento de mercado en el momento oportuno. Eso que se enuncia
fácilmente implica conocer “la caja negra” de la decisión de compra de
un segmento de mercado. Hay que pensar que un programa bien
construido generará la comunicación por parte de los clientes hacia la
empresa, querrán participar y se iniciará un diálogo. El resultado de la
presentación de una buena gramática de argumentos e incentivos que
le interese al cliente será un diálogo con la empresa que finalmente
motivará la compra.
iv. Beneficios adicionales del programa para el cliente
Normalmente resulta gratificante a los clientes leales ofrecerles la
posibilidad de participar en los beneficios adicionales del programa.
Por ejemplo involucrarles en la elaboración de un cierto catálogo de
premios o dejarles en libertad de señalar sus beneficios deseados. De
esa manera se establece un diálogo más dinámico y atractivo para el
cliente. Todo eso hay que prepararlo antes de que empiece el
programa y como la realidad siempre tiene imprevistos y cada cliente
es un mundo de creatividad hay que ser capaz de ofrecer respuestas a
problemas o situaciones no consideradas de antemano.
Finalmente el resultado de los programas de fidelización bien hechos está
encaminado a la creación de valor por parte de la empresa como se
señaló en el primer artículo. Si la empresa opta estratégicamente por
configurarse en torno a la creación de valor percibido por sus clientes
habrá logrado encontrar una estrategia de diferenciación respecto a la
competencia.
2.2.3. CRM – Cartera de Clientes
Swift R. CRM: Como mejorar las relaciones con los clientes. México:
Pearson Educación; 2002: Vol. 1 P. (13 – 120). La influencia o prescripción
positiva del CRM se producirá cuando se determine si el cliente está
satisfecho mientras que la insatisfacción por el contrario, creará una
influencia o prescripción negativa, de tal forma que el cliente satisfecho
puede multiplicar su valor de forma exponencial, mientras que un cliente
insatisfecho, aunque pueda parecer rentable por las transacciones que
realiza, puede producir un enorme valor negativo por influencia.
Entonces cuando queremos valorar una cartera de clientes debemos tener
en consideración estos puntos, es decir, hay que considerar:
Los ingresos generados por el cliente.
Los ingresos generados por la influencia positiva de los clientes en el
mercado.
Los ingresos perdidos por la influencia negativa de los clientes en el
mercado.
El número de años como cliente activo.
Por eso buscando la máxima aplicabilidad, donde los esfuerzos y las
dificultades las encontramos en la identificación de los inductores de
negocio, se concluyó que el CRM es una base la cual nos ayuda a la
evaluación de los clientes.
2.3. Programas de fidelización
2.3.1. Definición
Kuster Boluda I, Romah Nicolas S. Venta personal y dirección de ventas:
La fidelización del cliente. Madrid: Thomson Editores Spain Paraninfo SA.
2008: Vol. 1. P. (67 - 69) Los programas de fidelización caracterizados
como básicos son aquellos que, o bien, no solicitan ningún tipo de
información al consumidor para poder pasar a ser miembro, o bien, la
información requerida es muy elemental, mientras que los programas de
fidelización caracterizados como ampliados requieren de una elevada
cantidad de información acerca del consumidor para que éste pase a
formar parte de dicho programa.
Los programas de fidelización también admiten la distinción entre
exclusivos, que son aquellos a los que sólo pueden pertenecer
determinados individuos, quienes deben cumplir los requisitos
establecidos por la empresa promotora del programa de fidelización, y
generalistas, que se corresponden con aquellos programas de fidelización
que no ponen ningún tipo de barrera de acceso a los individuos que estén
interesados en participar.
2.3.2. Dimensiones
Los programas de acumulación de puntos
Consisten en la entrega de puntos al cliente en función del dinero
gastado en la realización de una compra en un establecimiento. En la
actualidad, se ha sofisticado su apariencia y sus modalidades de
comunicación al mercado, pero continúan aplicando el esquema
estímulo-respuesta, según el cual, el consumidor compra para obtener
una determinada recompensa.
Cuadro 8: características de los programas de acumulación de puntos
Programas de tarjeta
Este tipo de programas de fidelización son el instrumento de fidelización
más usado por detallistas e instituciones financieras (Sharp y Sharp,
1997). Desde la perspectiva del cliente, la tarjeta es una herramienta
que genera recompensas extra, y desde la perspectiva del detallista, es
la conexión entre su base de datos y el consumidor (Noordhoff y otros,
2004).
Cuadro 9: características de los programas de tarjeta
Los clubes de clientes
Son una modalidad cada vez más usada por las empresas. Es una
forma de añadir valor al producto de la empresa mediante el
ofrecimiento de una amplia gama de beneficios a sus miembros, que en
unas ocasiones se relacionan con los productos que ofrece la empresa y
en otras no. El objetivo último de los clubes de clientes es lograr la
lealtad de los clientes a través del incremento de su satisfacción, tanto
en el servicio ofrecido como en la relación establecida con la
organización.
Cuadro 10: características de los clubes de clientes
2.3.3. Importancia
El éxito y el fracaso de un negocio depende en gran medida el grado de
satisfacción de los clientes hacia el bien o servicio de la empresa. Es de
vital importancia para el vendedor todo para estudiar el comportamiento de
los clientes a fin de que la actividad de marketing más eficaces. Días han
pasado cuando el mercado se llama como mercado comprador, el
mercado de hoy se llama como el mercado del cliente y el cliente es el rey
definitivo del mercado. Todo diseñado por el vendedor, se pretende
satisfacer las demandas y requerimientos del cliente. Así que la compañía
ha de llevar a cabo algunos programas de fidelización de clientes a
intervalos de tiempo regulares para comprobar si los clientes son leales a
los productos o servicios o no.
2.4. Cartera de clientes
2.4.1. Definición
Swift R. CRM: Como mejorar las relaciones con los clientes. México:
Pearson Educación; 2002: Vol. 1 P. (33 – 45). Se denomina cartera o
portfolio de clientes al conjunto de clientes que los vendedores de una
empresa tienen dentro de un área de venta y con los que interesa
mantener un contacto.
Los clientes pueden ser activos (ya se les ha vendido algo) o potenciales
(pueden estar interesados en comprar). La clientela se entiende que forma
parte de los bienes inmateriales de la empresa, que se conocen como
“fondo de comercio”.
2.4.2. Dimensiones
Clientes frecuentes:
Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo
intervalo de tiempo entre una compra y otra es más corto que el
realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo general,
está complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto,
es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles
continuamente un servicio personalizado que los haga sentir
"importantes" y "valiosos" para la empresa.
Clientes ocasionales
Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por única vez.
Para determinar el porqué de esa situación es aconsejable que cada
vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite
algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se
podrá investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra compra) el
porqué de su alejamiento y el cómo se puede remediar o cambiar ésa
situación
Posibles clientes
Son aquellas personas que tiene la capacidad de adquirir los productos
en la tienda, sin embargo a la vez tiene la posibilidad de elegir en otros
establecimientos, lo cual no les genera inconvenientes por la facilidad
de acceso y diversificación
2.4.3. Importancia
Esta variable nos genera una base de datos de los clientes actuales y
potenciales, lo cual nos permitirá combinar con la otra variable que nos va
a permitir crear oportunidades en base a las capacidades de la empresa,
por ende la selección de esta cartera de clientes es fundamental para la
buena optimización de los recursos hacia los clientes. La cartera es una de
las variables más importantes que tiene una empresa para administrar su
capital de trabajo. De la eficiencia como administre la cartera, el capital de
trabajo y la liquidez de la empresa mejoran o empeoran.
Las ventas a crédito implican que la empresa inmovilice una importante
parte de sus recursos, pues está financiando con sus recursos a los
clientes, y en muchas ocasiones, la empresa no cobra intereses a sus
clientes por el hecho de venderles a crédito, por lo que vender a crédito es
una inversión de recursos con cero rentabilidades.
La gestión de cartera debe ser una política de primero orden en la
empresa. De la eficiencia con que se administre depende el
aprovechamiento de los recursos de la empresa.
La rotación de cartera debe ser más acelerada que la rotación de cuentas
por pagar, o al menos igual. No se puede considerar que mientras a los
clientes se les da créditos a 30 días, los proveedores sólo den crédito a 15
días; de suceder así, se estaría en una desventaja financiera puesto que
mientras la empresa financia a sus clientes, debe pagar de contado o a
muy corto plazo a sus proveedores.
El hecho de tener recursos acumulados en cartera, implica que la empresa
para poder operar o pagar su proveedores debe recurrir a financiación
externa que trae consigo una alto costo financiero, razón por la cual la
gestión de la cartera debe ser coherente con la gestión de las cuentas por
cobrar, o la política de clientes debe ser más favorable o cuanto menos
igual que la política de proveedores.
2.5. Definición de términos básicos
2.5.1. Venta relacional
Kuster Boluda I, Romah Nicolas S. Venta personal y dirección de ventas:
La fidelización del cliente. Madrid: Thomson Editores Spain Paraninfo SA.
2008: Vol. 1. P. (67). Es aquella utilidad que nos permite asegurar y
construir las relaciones que se encuentran implícitas en el marketing de las
relaciones. Así y teniendo en cuenta las características de dicho
marketing, esta utilidad relativa debería estar orientada para una
organización a largo plazo, la existencia de una confianza, y por una
actitud d servicio al cliente y de obtención de información de clientes y
competidores.
2.5.2. Servicio al cliente
Kuster Boluda I, Romah Nicolas S. Venta personal y dirección de ventas:
La fidelización del cliente. Madrid: Thomson Editores Spain Paraninfo SA.
2008: Vol. 1. P. (142). De acuerdo con Peel 1990 este término ha sido
empleado bajo diferentes acepciones, por lo cual el servicio al cliente
puede llegar a incluir actividades muy diversas como, por ejemplo, el
suministro de información al cliente antes, durante y después de la venta,
la venta, recepción de pedidos, embalaje y presentación del producto y los
créditos, conexiones de pago y cobros. Se podría decir que todas estas
actividades dan lugar a diferentes fases de servicio al cliente, fases que
siguen a un orden similar ante las operaciones comerciales completas.
2.5.3. Cliente
Swift R. CRM: Como mejorar las relaciones con los clientes. México:
Pearson Educación; 2002: Vol. 1 P. (1 – 2). Es el eje en torno al cual gira
el marketing, ventas, contactos, servicios, productos, tiempo, rentabilidad y
asignación de recursos, así como el crecimiento a largo plazo y la solidez
de las organizaciones empresariales. La satisfacción de sus necesidades
requiere de productores y proveedores de servicios que estén más
atentos. El cliente valioso, legal, generador de ganancias, satisfecho y
rentable es el punto focal de las organizaciones rentables y en expansión
de todo el mundo.
2.5.4. Consumidores
Swift R. CRM: Como mejorar las relaciones con los clientes. México:
Pearson Educación; 2002: Vol. 1 P. (4). Es el cliente de las ventas al
menudeo el cual adquiere un producto o servicio final. Por lo general se
trata de una persona o de una familia.
3. CAPÍTULO III: METODOLOGÍA
3.1. Tipo de investigación
Por el tipo de investigación se caracterizó:
Fin: Básico
Alcance temporal: Seccional
Profundidad: Descriptivo
Amplitud: Micro-sociológico
Fuentes: Primaria y secundaria
Carácter: Cuantitativa
Naturaleza: Documental
Marco: De campo
Los estudios que da lugar: evaluativas
Objeto sobre: Instituciones sociales
3.2. Nivel de investigación
Por el nivel de investigación la presente se caracterizó por ser:
Cuasi-Experimental
3.3. Método de investigación
3.3.1. General
El método general que guió la realización del presente trabajo de
investigación ha sido el método científico, teniendo en cuenta los
siguientes procedimientos:
i. Planteamiento del problema
ii. Razonamiento deductivo
iii. Elaboración de la hipótesis
iv. Recolección de datos
v. Validación de la hipótesis
3.3.2. Teóricos
Los métodos teóricos que ayudaron en la elaboración del marco teórico
fueron:
Método analítico científico
Método deductivo
Método hipotético deductivo
3.3.3. Empíricos
En el presente trabajo de investigación se tuvo en cuenta los siguientes
métodos empíricos:
Para el caso de la variable Cartera de cliente se usó la técnica de
lista de cotejo (Ver cuadro 7 Dimensiones de la variable 1).
El método empírico que se utilizó para medir la variable Programa de
fidelización, fue la lista de cotejo, para evaluar un antes y un después
de su implementación en la empresa (Ver cuadro 7 - Dimensiones
de la variable 2).
3.4. Diseño de investigación
El diseño de la presente investigación fue el experimental, cuyo gráfico es el
siguiente:
Dónde:
M: muestra de estudio (los trabajadores de la Empresa SPORTIVO A)
O1: Observación de la variable Cartera de clientes
O2: Observación de la variable Programa de fidelización
r: la posible relación entre cartera de clientes y programa de fidelización
3.5. Población y muestra
3.5.1. Muestra
La muestra lo constituyo las aseveraciones del Gerente General de la
empresa SPORTIVO A
3.5.2. Tipo de muestra
El método que se utilizó fue la no probabilística y la técnica fue intencional
por conveniencia.
3.6. Instrumentos para la recolección de datos
3.6.1. Técnicas
Análisis documental
Esta técnica nos sirvió para ubicar en primera instancia la bibliografía
pertinente luego de un análisis concienzudo interpretarlos para la
construcción del marco teórico. Esta técnica consistió en la
adquisición, lectura, análisis, interpretación y redacción.
Observación
Esta técnica nos sirvió para medir la variable Cartera de clientes que
consiste en una lista de los clientes actuales de la empresa, teniendo
información relevante para la empresa; así mismo se posee la lista
de los potenciales clientes.
De la misma manera nos sirvió para medir la variable programa de
fidelización que mide la cantidad de clientes fieles a la empresa.
3.6.2. Instrumento
Fichas
Con respecto al instrumento denominado fichas, se utilizó las fichas
textuales, de comentarios, bibliográficos, de opinión, entre otras, que
nos sirvió para elaborar el marco teórico
Diseño de Programa de fidelización
a) Autor:
Swift Richard.
b) Aplicación: A la empresa
c) Número de ítems: uno
d) Nivel: Prueba
Con este modelo se realizó una prueba del funcionamiento de un
programa de fidelización aplicado a la empresa SPORTIVO A.
Se adjunta el modelo en el ANEXO N°2
Lista de cotejo de la variable Cartera de clientes y Programa de
fidelización.
a) Autores:
Coz Carbajal, Shelory Urzula
Mestre Reynoso, Aldo Juan
b) Qué mide: El instrumento mide un antes y un después de la
implementación del programa de puntos en la empresa
SPORTIVO A.
c) Aplicación: En forma individual – Gerente General
d) Número de ítems: 18
e) Validación: A criterio de los autores del instrumento
Con este instrumento se evalúa la situación de la empresa
SPORTIVO A antes y después de la implementación del programa de
puntos.
Se adjunta el instrumento en el ANEXO N°3
3.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
3.7.1. Estadísticos descriptivos
Los estadísticos descriptivos que se tuvieron en cuenta en el presente
trabajo de investigación fueron:
Media aritmética
Varianza
Desviación estándar
4. CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1. Tratamiento y análisis de la información
Resultados de la lista de cotejo antes de la implementación del programa de
puntos en la Empresa SPORTIVO A
AlternativaN° de
respuestas
Puntaje
asignado
Sí 9 18
No 9 9
TOTAL 18 27
Resultados de la lista de cotejo después de la implementación del programa
de puntos en la Empresa SPORTIVO A
AlternativaN° de
respuestas
Puntaje
asignado
Sí 16 32
No 2 2
TOTAL 18 34
4.2. Discusión de resultados
Antes de la implementación del programa de puntos
La empresa SPORTIVO A se encuentra en una situación regular respecto a
la fidelización que está realizando con sus clientes. Se llegó a esta conclusión
con la tabla de valoración realizada por los autores de la tesis.
TABLA DE VALORACIÓN:
0 20 28 36
MALO REGULAR BUENO
Después de la implementación del programa de puntos
Después de haber implementado el programa piloto de puntos en la empresa
SPORTIVO A se realizó la lista de cotejo a la Gerente General; obteniendo
como resultado que la empresa está realizando una buena fidelización con
sus clientes, acorde a la tabla de valoración realizada por los autores;
comprobando de esta manera que la hipótesis alterna propuesta en el trabajo
de investigación si se cumple.
Así mismo se puede afirmar que hubo un cambio significativo de mejora en la
empresa respecto a un antes de la implementación del programa piloto de
puntos
TABLA DE VALORACIÓN:
0 20 28 36
MALO REGULAR BUENO
CONCLUSIONES
PRIMERA: El enfoque comunicativo influye positiva y significativamente en la
construcción de textos expositivos en los estudiantes universitarios de la facultad de
Educación de la Universidad Nacional del Centro del Perú.
SEGUNDA: La construcción de textos que presentan los estudiantes de la facultad de
Educación, según el instrumento lista de cotejo para la construcción de textos
expositivos, en el pre test, grupo control es de 21,57 y en el post test 22,03; mientras
que el grupo experimental presenta un puntaje en el pre test de 21,16 y en el post test
56,59. Este hallazgo nos permite precisar que antes de la aplicación del enfoque
comunicativo la construcción de textos expositivos era casi nula, en cuanto se refiere a
su rendimiento; después se nota una diferencia positiva, lo que nos permite inferir la
importancia del enfoque comunicativo en el tema de la construcción de textos.
TERCERA: La sistematización del enfoque comunicativo y su respectiva aplicación es
coherente con los resultados obtenidos lo que nos permite inferir su validez para el
desarrollo de este tipo de tópicos.
CUARTA: Al determinar la construcción de textos expositivos con la aplicación del
enfoque comunicativo en los estudiantes de la facultad de Educación de la Universidad
Nacional del Centro del Perú, a través de las estadísticas descriptivas e inferenciales
se concluye que se valida la hipótesis alterna y se rechaza la hipótesis nula, tal como
corroboran los siguientes resultados:
- La media aritmética del grupo experimental (56,59) es superior a la media
aritmética del grupo control (22,03).
- La prueba de hipótesis a través de la puntuación Z, verificó que la Z calculada
es igual a 47,28 es mayor a la Z de tabla 1,645, lo que significa que con un
margen de error del 5% y un 95% de acierto se acepta y verifica la hipótesis
alterna.
RECOMENDACIONES
Por los resultados de la presente investigación, se sugiere:
PRIMERA: La elaboración de un Programa Regional de Construcción de Texto
basado en el enfoque comunicativo y su posterior aplicación en los Centros Educativos
de nuestra región cuya periodo de tiempo sea de corto plazo (no menor de dos años)
y largo plazo (seis años para en nivel primario cinco años para el secundario).
SEGUNDA. Capacitar a los docentes de la región en los temas de Lingüística Textual
y el enfoque comunicativo, de tal manera que se encuentran aptos para manejar tales
conceptos y volcar sus conocimientos en la praxis de la enseñanza de la lengua y
literatura.
TERCERA: La aplicación del programa experimental con el enfoque comunicativo
para desarrollar la capacidad de construcción de textos de los estudiantes en los
niveles primaria, secundaria y superior.
CUARTA: El programa experimental de construcción de textos con el enfoque
comunicativo puede ser aplicado en las diversas asignaturas siempre en cuando el
docente los adecue a las exigencias de la asignatura.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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fidelización del cliente. Madrid: Thomson Editores Spain Paraninfo SA. 2008: Vol. 1.
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Educación; 2002: Vol. 1 P. (13 – 120)
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por SERVIGRÚAS Las Tres B, C.A., en su cartera de clientes, para el III Trimestre
2009. Diciembre de 2009. Ciudad bolívar. Disponible en URL:
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herramienta del marketing relacional para MASTERCARD del ecuador s.a. en la
ciudad de Guayaquil. Año 2003. Disponible en URL:
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http://enbuscadelafidelidad.files.wordpress.com/2009/11/tesis-premiada-blanca-
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Ponzoa Casado JM, Reinares P. Los programas de fidelización como plataforma de
venta directa: clasificación de los titulares según la redención de billetes aéreos. 8
de Julio de 2010. Disponible en URL:
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global de la empresa: diseño de un modelo explicativo como una herramienta para
la toma de decisiones estratégicas de marketing. Madrid 2007. Disponible en URL:
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León Gámez DR. Auditoría interna a la cartera de clientes de una empresa emisora
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Morales L, Sierra GS. Diseño de la estructura de recuperación de cartera para
empresas de venta directa. Medellín 2007. Disponible en URL:
http://cdigital.udem.edu.co/TESIS/CDROM24992007/02.TEXTO
%20COMPLETO.pdf.
Domínguez Casas AM, Gutiérrez Arranz AM. Programas de fidelización en Internet
- Estudio exploratorio. Septiembre 2010. Disponible en URL:
http://uvadoc.uva.es/bitstream/10324/828/1/TFM100-110426.pdf.
Mastra Fernandez LA, Flores Palomino MF. Incidencia del financiamiento en la cartera de
clientes de las MYPEs. [Tesis de titulación]. Huancavelica: Universidad Nacional De
Huancavelica; 2010.
Cipriano JP, Guillermo M, Ortiz J, Trujillo F. Planeamiento Estratégico Del Sector
empresarial en programa de fidelización. [Tesis de Maestría]. Santiago de Surco:
Pontificia Universidad Católica; 2004.
Torres M. Factores cartera de clientes en las decisiones financieras. [Tesis de titulación]
San Carlos, Venezuela: Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez;
2009.
Condezo, H. Modelo de gestión de programa de fidelización para el cambio
organizacional y gestión comunicacional: caso Banco de Ve / grupo Sa. [Tesis de
doctorado] Venezuela: Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez; 2005.
Murillo C, Mendoza M. Análisis de la cartera de clientes de una Empresa
Distribuidora de Telefonía Celular. [Tesis de maestría] Guayaquil-Ecuador: Escuela
Superior Politécnica del Litoral; 2006.
Montes N. Factores de rentabilidad en la fidelización de clientes [Tesis de titulación].
Estados Unidos: Universidad Harvard; 2002
BIBLIOGRAFÍA
A N E X O S
ANEXO 1
PRESUPUESTO DEL INFORME FINAL DE TESIS
DESCRIPCION UNIDAD DE MEDIDA
CANTIDAD COSTO UNITARIO
COSTO TOTAL
BIENES
Hojas boom Millar 1 16.00 16.00 Folder Ciento 25 0.50 12.50 Lapiceros Und. 5 2.00 10.00 Corrector Und. 1 2.00 2.00 Archivador Und. 1 10.00 10.00
Sub Total 50.50SERVICIOS
Movilización N° visitas 10 2.00 20.00 Digitalización Hrs 24 1.00 24.00 Fotocopiado N° Copias 120 0.05 6.00 Impresión N°
Impresiones80 0.30 24.00
Sub Total 74.00TRAMITE ADMINISTRATIVO
Aprobación e inscripción de plan de tesis 130.00
Recibo de pago por derecho de sustentación de acuerdo a la modalidad:
o Con tesis
200.00
Constancia de o adeudar a la universidad 30.00
Recibo de pago por derecho de diploma de título profesional (2)
1294.00
Sub Total 1654.00Total 1778.50
ANEXO 2
MODELO DE PROGRAMA DE PUNTOS A APLICAR EN LA EMPRESA SPORTIVO A
Actividades:
N° ACTIVIDADESABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
S1 S2 S3 S1 S2 S3 S4 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
1
Entablar las
conversaciones
con la Gerente
General de la
empresa para
desarrollar el
programa
X X
2
Definir los objetivos
del programa de
fidelización
X X
3Definir los costos
del programaX X
4
Diseñar el
programa acorde a
las necesidades
del cliente y
capacidades de la
empresa
X X
5
Implementar el
programa piloto de
puntos
X X
6
Evaluar los
resultados del
programa piloto de
puntos
X
7
Implementar
definitivamente el
programa de
fidelización
X X X X X X
8Evaluar los
resultados X X X X X X
ACTIVIDAD N° 1
OBJETIVO:
Realizar el convenio con la Gerente General de la empresa para la aplicación
del programa de fidelización en la empresa
PROCEDIMIENTO:
i. Convenir una cita con la Lic. Sonia Pacheco – G.G. SPORTIVO A
ii. Evaluar el plan estratégico de la empresa
iii. Realizar cambios de ser necesario en el plan estratégico
iv. Tener una reunión con la gerente y colaboradores de la empresa para
informarles los acuerdos y cambios que se realizaron
DESARROLLO
VISIÓN
Ser la empresa líder a nivel Regional en artículos deportivos, satisfaciendo las
gustos y preferencias de nuestros clientes.
MISIÓN
Brindar un servicio altamente competitivo de atención al cliente, con productos
de alta calidad y diseños al gusto del cliente
INFORME DE ACUERDOS
o Informar el cronograma de actividades a la Gerente General y a los
colaboradores.
o Conversar con los colaboradores y pedir su apoyo en la implementación
del programa de fidelización.
o Solicitar la lista de clientes de la empresa SPORTIVO A
ACTIVIDAD N° 2
OBJETIVO
Diseñar los objetivos del programa de fidelización en base a las capacidades de
la empresa y necesidades del cliente.
PROCEDIMIENTO
Entablar conversaciones con la Gerente General de la empresa SPORTIVO A
para determinar la situación actual de la empresa.
Elaborar los objetivos del programa de fidelización en base las necesidades de
la empresa y la situación actual en la que se encuentra la empresa.
DESARROLLO:
Determinar el tipo de programa de fidelización a realizar:
El tipo de programa a implementar en la empresa SPORTIVO A será el
programa de puntos, el cual brindara puntos a los clientes para
canjearlos por mercadería en la tienda.
Actualizar la base de datos de la empresa:
Número de celular, dirección, fecha de cumpleaños, frecuencia de
compra.
Incrementar el número de clientes de la empresa
ACTIVIDAD N° 3:
OBJETIVO
Definir los costos de la implementación del programa de fidelización
PROCEDIMIENTO
Evaluar los costos de actualizar la base de datos
Evaluar los costos de capacitación de los colaboradores
Evaluar los costos de diseño del programa
DESARROLLO
Analizar la cantidad de colaboradores a capacitar en un periodo de 3 meses y
ver los beneficios que obtendremos al desarrollar esta actividad que se
realizaría en 2 puntos
Costos de capacitación a los colaboradores del área de ventas para
manejar y actualizar la base de datos
Costos de capacitación a los colaboradores del área de servicio para
manejar la atención del cliente
ACTIVIDAD N° 4:
OBJETIVO
Diseñar el programa de fidelización según la capacidad de la empresa
SPORTIVO A
PROCEDIMIENTO
Recopilar la información obtenida de la cartera de cliente
Formar un perfil de los clientes para que ingresen al programa de
fidelización
Establecer los estándares de calidad, servicio y premios que el
programa otorgara, así como las restricciones y otros puntos
DESARROLLO
Perfil del cliente
Cliente con 6 meses de antigüedad como mínimo
Compras frecuente de 2 veces al mes
Pertenecientes a un nivel socioeconómico B y C+
Instituciones públicas y privadas
Que realicen actividades deportivas
ACTIVIDAD N° 5:
OBJETIVO
Realización del programa de fidelización en modo piloto, para evaluar la
influencia que esta tiene hacia la cartera de cliente
PROCEDIMIENTO
Evaluación de la cartera de clientes antes de la implementación del programa
pilotos de puntos
DESARROLLO
Programa piloto de puntos
Aplicación:
1. FECHAS DE APLICACIÓN : Desde el 1 junio hasta el 11 de junio de
2012
2. CLIENTES A QUIENES SE APLICO: Se aplicó a la empresa
Colegio de Arquitecto de Huancayo
Facultada de Economía de UNCP
Empresa de Transportes ANDORINA
Distribuidora DASHEL
3. DESARROLLO DEL PROGRAMA
Se aplicó el programa de puntos a estas 4 empresas, las cuales realizan
actividades deportivas entre 5 y 7 veces al año.
El programa consistía en actualizar la base de datos de estos clientes y
ofrecerles un mejor servicio en la atención, el cual consistía en
brindarles una alternativa innovadora en el diseño de las camisetas para
sus colaboradores; así mismo la empresa se comprometió a entregar los
pedidos con 3 días de anticipación por si se requería realizar alguna
modificación en las tallas.
La otra etapa del programa consistía en explicar a los clientes los
beneficios que adquirían en puntos por realizar más pedidos a la
empresa el cual consistía en la siguiente escala:
5 soles = 2 puntos
50 puntos = 1 camiseta adicional
80 puntos = 1 banderola
110 puntos= 1 pelota de cuero
140 puntos = 1 juego deportivo completo
170 puntos = 1 par de zapatillas
200 puntos = 1 conjunto de buzo
Esta escala se realizó en base a la cantidad de pedidos que se
registraron en la base de datos de la empresa, específicamente de
los clientes antes mencionados.
ACTIVIDAD N° 6:
OBJETIVO:
Evaluar la cartera de clientes de la empresa SPORTIVO A después de la
aplicación del programa de puntos.
PROCEDIMIENTO
La gerente de la empresa se encargó de evaluar si la cartera de clientes de la
empresa se había modificado aumentando sus clientes y desarrollando una
breve conversación con ellos para evaluar su nivel de satisfacción
DESARROLLO
Se volvió a aplicar la lista de cotejo a la gerente general de la empresa para
evaluar la influencia del programa piloto de puntos en el aumento de la cartera
de clientes y desarrollar una comparación con la lista de cotejo anterior
ANEXO 3
LISTA DE COTEJO PARA EVALUAR EL ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL
PROGRAMA DE PUNTOS EN LA EMPRESA SPORTIVO A
Aplicado por : COZ CARBAJAL Shelory, MESTRE REYNOSO Aldo
Instrucciones: Marcar con una (x) según las respuestas brindadas por el Gerente
General de la empresa SPORTIVO A
INDICADORES SI NO
La empresa cuenta con una base de datos de sus clientes
La empresa capacita a sus colaboradores en atención al cliente
Los colaboradores de la empresa tienen experiencia en atención al cliente
Conoce las necesidades de sus clientes
Satisfacen las necesidades de sus clientes
La empresa tiene objetivos de atención al cliente
La empresa tiene una red de comunicación con sus clientes
Tiene algún conocimiento de programas para fidelizar a sus clientes
Sabe que existen dimensiones de los programas de fidelización y puede aplicar uno de ellos en su empresaLe gustaría implementar un programa de fidelización en su empresa
Cree usted que implementar un programa de fidelización en su empresa le ayudaría a tener una mejor relación con sus clientes
Conoce los programas de puntos
Sabe las ventajas que le puede brindar los programas de puntos
Le gustaría implementar un programa de puntos en su empresa
Cree usted que implementando un programa de puntos crearía relaciones duraderas con sus clientes
Cree usted que implementar un programa de puntos en su empresa sería muy costoso
Cree usted que implementar el programa de puntos le traerá más clientes
Si implementamos un programa de puntos en su empresa cree que su empresa tendría más clientes y mejoraría su rentabilidad
SÍ = 2 puntos
NO = 1 punto
PUNTOS MÁXIMOS = 36
PUNTOS MÍNIMOS = 18
TABLA DE VALORACIÓN:
0 20 28 36
MALO REGULAR BUENO
ANEXO 4
LISTA DE COTEJO PARA EVALUAR EL DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL
PROGRAMA DE PUNTOS EN LA EMPRESA SPORTIVO A
Aplicado por: COZ CARBAJAL Shelory, MESTRE REYNOSO Aldo
Instrucciones: Marcar con una (x) según las respuestas brindadas por el Gerente
General de la empresa SPORTIVO A
INDICADORES SI NO
La empresa cuenta con una base de datos de sus clientes
X
La empresa capacitó a sus colaboradores en atención al cliente
x
Los colaboradores de la empresa tienen experiencia en atención al cliente
X
Conoce las necesidades de sus clientes X
Satisfacen las necesidades de sus clientes X
La empresa tiene objetivos de atención al cliente X
La empresa tiene una red de comunicación con sus clientes
X
Tiene algún conocimiento de programas para fidelizar a sus clientes
X
Sabe que existen dimensiones de los programas de fidelización y puede aplicar uno de ellos en su
empresaX
Le gustaría implementar un programa de fidelización en su empresa
X
Cree usted que implementar un programa de fidelización en su empresa le ayudaría a tener una
mejor relación con sus clientesX
Conoce los programas de puntos X
Sabe las ventajas que le puede brindar los programas de puntos
X
Le gustaría implementar un programa de puntos en su empresa
X
Cree usted que implementando un programa de puntos crearía relaciones duraderas con sus clientes
X
Cree usted que implementar un programa de puntos en su empresa sería muy costoso
X
Cree usted que implementar el programa de puntos le traerá más clientes
x
Si implementamos un programa de puntos en su empresa cree que su empresa tendría más clientes y
mejoraría su rentabilidadX
SÍ = 2 puntos
NO = 1 punto
PUNTOS MÁXIMOS = 36
PUNTOS MÍNIMOS = 18
TABLA DE VALORACIÓN:
0 20 28 36
MALO REGULAR BUENO
ANEXO 5
DISEÑO DEL INFORME DE OPINIÓN DE EXPERTOS DEL INSTRUMENTO DE
INVESTIGACIÓN: lista de cotejo para evaluar el antes y después de la implementación del
programa de puntos en la empresa SPORTIVO A
DATOS GENERALES:
I.1. Apellidos y Nombres del Informante: Mg. Fredy Paucar Condorí
I.2. Cargo e Institución donde labora: Docente U.C.C.I.
I.3. Nombre del Instrumento motivo de evaluación: LISTA DE COTEJO EVALUAR EL
ANTES Y DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE PUNTOS EN
LA EMPRESA SPORTIVO A
I.4. Autores del Instrumento: Shelory COZ CARBAJAL y Aldo MESTRE REYNOSO.
Alumnos de pre-grado de la facultad de Administración de la Universidad Continental
de Ciencias e Ingeniería.
II. ASPECTOS DE VALIDACIÓN:
INDICADORES CRITERIOS
Deficiente00-20%
Regular
21-40%
Buena41-60%
Muy Buena61-80%
Excelente81-100%
1.CLARIDAD Está formulado con lenguaje apropiado.
95
2.OBJETIVIDAD Está expresado en conductas observables.
90
3.ACTUALIDAD Adecuado al avance de la ciencia y la tecnología.
93
4.ORGANIZACION Existe una organización lógica. 935.SUFICIENCIA Comprende los aspectos en cantidad
y calidad92
6.INTENCIONALIDAD Adecuado para valorar un antes y después de la implementación del programa de puntos
100
7.CONSISTENCIA Basado en aspectos teórico-científicos de la elaboración de programas de fidelización
100
8.COHERENCIA Entre los índices, indicadores y las dimensiones.
100
9.METODOLOGIA La estrategia responde al propósito del diagnóstico
95
Adaptado de: OLANO, Atilio. (2003) Tesis doctoral: estrategias didácticas y nivel de información sobre Didáctica General, en Instituciones de formación docente de la Región Lima.
OPINIÓN DE APLICABILIDAD: el instrumento cumple con los requisitos básicos para su aplicabilidad.
III. PROMEDIO DE VALORACIÓN:
Lugar y fecha: Huancayo,
Firma del Experto Informante.DNI. Nº......................Teléfono Nº......................
95.3%
ANEXO 6
DISEÑO DEL INFORME DE OPINIÓN DE EXPERTOS DEL INSTRUMENTO DE
INVESTIGACIÓN: lista de cotejo para evaluar el antes y después de la implementación del
programa de puntos en la empresa SPORTIVO A
DATOS GENERALES:
III.1. Apellidos y Nombres del Informante: Mg. Franklin Córdova Buiza
III.2. Cargo e Institución donde labora: Docente U.C.C.I.
III.3. Nombre del Instrumento motivo de evaluación: LISTA DE COTEJO EVALUAR EL
ANTES Y DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE PUNTOS EN
LA EMPRESA SPORTIVO A
III.4. Autores del Instrumento: Shelory COZ CARBAJAL y Aldo MESTRE REYNOSO.
Alumnos de pre-grado de la facultad de Administración de la Universidad Continental
de Ciencias e Ingeniería.
IV. ASPECTOS DE VALIDACIÓN:
INDICADORES CRITERIOS
Deficiente00-20%
Regular
21-40%
Buena41-60%
Muy Buena61-80%
Excelente81-100%
1.CLARIDAD Está formulado con lenguaje apropiado.
88
2.OBJETIVIDAD Está expresado en conductas observables.
95
3.ACTUALIDAD Adecuado al avance de la ciencia y la tecnología.
95
4.ORGANIZACION Existe una organización lógica. 955.SUFICIENCIA Comprende los aspectos en cantidad
y calidad95
6.INTENCIONALIDAD Adecuado para valorar un antes y después de la implementación del programa de puntos
100
7.CONSISTENCIA Basado en aspectos teórico-científicos de la elaboración de programas de fidelización
95
8.COHERENCIA Entre los índices, indicadores y las dimensiones.
100
9.METODOLOGIA La estrategia responde al propósito del diagnóstico
98
Adaptado de: OLANO, Atilio. (2003) Tesis doctoral: estrategias didácticas y nivel de información sobre Didáctica General, en Instituciones de formación docente de la Región Lima.
OPINIÓN DE APLICABILIDAD: el instrumento cumple con los requisitos básicos para su aplicabilidad.
V. PROMEDIO DE VALORACIÓN:
Lugar y fecha: Huancayo,
Firma del Experto Informante.DNI. Nº......................Teléfono Nº......................
95.6%
ANEXO 7
DISEÑO DEL INFORME DE OPINIÓN DE EXPERTOS DEL INSTRUMENTO DE
INVESTIGACIÓN: lista de cotejo para evaluar el antes y después de la implementación del
programa de puntos en la empresa SPORTIVO A
DATOS GENERALES:
V.1. Apellidos y Nombres del Informante: Mg. Carlos Recuay Salazar
V.2. Cargo e Institución donde labora: Docente U.C.C.I.
V.3. Nombre del Instrumento motivo de evaluación: LISTA DE COTEJO EVALUAR EL
ANTES Y DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE PUNTOS EN
LA EMPRESA SPORTIVO A
V.4. Autores del Instrumento: Shelory COZ CARBAJAL y Aldo MESTRE REYNOSO.
Alumnos de pre-grado de la facultad de Administración de la Universidad Continental
de Ciencias e Ingeniería.
VI. ASPECTOS DE VALIDACIÓN:
INDICADORES CRITERIOS
Deficiente00-20%
Regular
21-40%
Buena41-60%
Muy Buena61-80%
Excelente81-100%
1.CLARIDAD Está formulado con lenguaje apropiado.
92
2.OBJETIVIDAD Está expresado en conductas observables.
95
3.ACTUALIDAD Adecuado al avance de la ciencia y la tecnología.
95
4.ORGANIZACION Existe una organización lógica. 975.SUFICIENCIA Comprende los aspectos en cantidad
y calidad97
6.INTENCIONALIDAD Adecuado para valorar un antes y después de la implementación del programa de puntos
100
7.CONSISTENCIA Basado en aspectos teórico-científicos de la elaboración de programas de fidelización
95
8.COHERENCIA Entre los índices, indicadores y las dimensiones.
95
9.METODOLOGIA La estrategia responde al propósito del diagnóstico
90
Adaptado de: OLANO, Atilio. (2003) Tesis doctoral: estrategias didácticas y nivel de información sobre Didáctica General, en Instituciones de formación docente de la Región Lima.
OPINIÓN DE APLICABILIDAD: el instrumento cumple con los requisitos básicos para su aplicabilidad.
VII. PROMEDIO DE VALORACIÓN:
Lugar y fecha: Huancayo,
Firma del Experto Informante.DNI. Nº......................Teléfono Nº......................
95.1%
