Tema de teză la management strategic

8/6/2019 Tema de teză la management strategic

http://slidepdf.com/reader/full/tema-de-teza-la-management-strategic 1/35



Cuprins:

Introducere

Conceptul de strategie............................................................................................. 3

Capitolul I.

1.1 Componentele strategiei.................................................................................... 4

1.2 Tipologia strategiilor......................................................................................... 6

1.3 Definirea managementului strategic.................................................................. 101.4 Procesul managementului strategic................................................................... 12

1.5 Avantaje ale managementului strategic............................................................. 13

1.6 Limite ale managementului strategic................................................................. 13

Capitolul II

2.1 Strategiile de afaceri........................................................................................... 14

2.1.1 Tipuri de strategii la nivelul unit ilor de afaceri strategice...... 14

2.1.2 Strategiile func ionale de cercetare i dezvoltare...................... 16

2.2 Aplicarea strategiei............................................................................................. 18

2.3 Strategii adecvate diferitor industrii i situa ii competitive................................ 20

2.4 Crearea i men inerea avantajelor competitive................................................... 222.4.1 Crearea i men inerea avantajului competitiv prin strategii ofensive... 22

Bibliografie................................................................................................................ 26



Introducere

Conceptul de strategie

Termenul ³strategie´ are o istorie multimilenar . Utilizat pentru prima dat pentrua defini ³arta r zboiului´ în China antic , în urm cu circa 2500 de ani de c tre Sun-Tzu,termenul nu le-a fost str in nici istoricilor antici Tucidide i Xenofon, sau împ ratuluiroman Cezar. De altfel, în antichitatea greac , termenul se folosea înc referitor la rolul

comandantului unei armate. Excep ia a fost reprezentat de ³secolul lui Pericle´, cca 400-500 Î.H, când termenului i s-a atribuit i sensul de abilitate de conducere i administrativ ,putere i convingere prin oratorie. Un secol mai târziu, în timpul lui Alexandru Macedon(cca 330-300 Î.H.), strategia se referea la abilitatea desf ur rii for elor pentru a cople idu manul i a putea crea un sistem unitar de guvernare în imensul, dar efemerul s u

imperiu.Literatura de specialitate cuprinde un mare num r de interpret ri date termenului

de strategie, neexistând pân în prezent o defini ie universal , unanim acceptat . Încontinuare, vom prezenta câteva dintre cele mai reprezentative defini ii.

A. Chandler (1962) define te strategia ca fiind ³determinarea pe termen lung ascopurilor i obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursului de ac iune i alocarearesurselor necesare pentru realizarea obiectivelor´.

I. Ansoff (1965) trateaz strategia ca ³axul comun al ac iunilor organiza iilor i

produselor/pie elor ce definesc natura esen ial a activit ilor economice pe careorganiza ia le realizeaz sau prevede s o fac în viitor´. În viziunea sa, strategia cuprindepatru componente: vectorul de cre tere geografic , bazat pe cuplul produs/pia , careprecizeaz orientarea i m rimea activit ilor viitoare ale firmei;

� avantajul competitiv, care se refer la câ tigarea unei pozi ii competitive maiputernice, prin identificarea propriet ilor fiec rui cuplu produs/pia ;

� sinergia utiliz rii resurselor firmei;

� flexibilitatea strategic , bazat pe resurse i competen e transmisibile de la un

domeniu de activitate la altul.K. Andrews (1971) consider strategia ca fiind ³sistemul de scopuri i obiective, de

politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manier care scontribuie la definirea sectorului de activitate în care se afl firma sau în care accept sintre, ca i a tipului de firm care dore te s devin ³.



H. Mintzberg (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire,de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manier complex :

1. Strategia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de ac iune, o linie directoaresau un set de linii directoare pentru a solu iona o situa ie. Astfel definit , strategia prezint

dou caracteristici:- premerge situa ia c reia i se aplic ;

- este dezvoltat con tient i cu un anumit scop.

2. Strategia ca tactic , manevr , aplicat în scopul dejuc rii inten iilor concuren ilor sauoponen ilor ;

3. Strategia ca model, ce stabile te o suit de ac iuni în plan comportamental, deoarecestrategia rezult din ac iunile oamenilor i nu din inten iile lor;

4. Strategia ca pozi ie, care specific modalit ile de identificare a locului pe care-l ocuporganiza ia în mediul s u, cel mai adesea pe pia . Prin aceast definire, strategia devine ofor de mediere între contextual intern i extern al organiza iei.

5. Strategia ca perspectiv , care implic nu doar o pozi ionare pe pia , dar i o modalitateproprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim defini ie sugereaz c , înainte de toatestrategia r mâne un concept, o reprezentare abstract .

O. Nicolescu (1999) consider c strategia poate fi definit ca ³ansamblulobiectivelor majore ale organiza iei pe termen lung, principalele modalit i de realizare

împreun cu resursele alocate, în vederea ob inerii avantajului competitiv potrivit misiuniiorganiza iei´.

Mai sunt i alte defini ii prezentate de diferite grupuri de autori asupra c rora num voi opri aici, acestea fiind destinate unui studiu diferit, ce nu ine de avantajelecompetitive în managementul strategic.

Capitolul I

1.1 Componentele strategiei

R. Daft consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor,competen ele caracteristice (distinctive) i sinergia. Scopul se refer la num rul i specific



afacerilor firmei, la produsele i serviciile care definesc domeniul în care organiza ia intr în corela ie cu mediul.

Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de organiza iepentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate

stabili i provenien a resurselor.Competen ele distinctive se refer la pozi ia pe care o firm o dezvolt fa de competitos i prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.

Sinergia define te condi iile care exist atunci când p r ile componente ale organiza ieiinterac ioneaz , producând un efect mai mare decât cel ob inut prin ac iunea separat ap r ilor.

ase sunt componentele misiunii organiza iei: filozofia, imaginea extern , autodefinirea,câmpul de ac iune, tehnologia, modalit ile de supravie uire în condi iile concuren ei.

O. Nicolescu detaliaz astfel componentele strategiei:

A. Misiunea firmei (voca ia, ³credo-ul´, carta), punctul de plecare în elaborareastrategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghideaz activitatea acesteia, expresiageneral a ra iunii sale de a exista, enun ând direc ia de evolu ie a organiza iei, înconcordan cu a tept rile fire ti ale ³stakeholderilor´. Abordat ca produs alcolabor rii/conlucr rii acestora, ea urm re te asigurarea consensului în ceea ce prive teobiectivele prev zute, în contextul conceperii i promov rii unor politici adecvate de

utilizarea a resurselor. Misiunea genereaz imaginea firmei, scopurile, inten iile, aspira iilefundamentale pentru un orizont mare de timp.

B. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare în termeni cantitativi a unor st riviitoare dorite pentru organiza ie. Acestea, împreun cu sistemul de valori almanagementului i cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale i deautoconstrângeri relativ durabile în timp, care precizeaz filozofia de baz a firmei icadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru ac iunile acesteia.

C. Op iunile strategice, numite i vectori de cre tere a firmei, reprezint aceledirec ii de ac iune pe care le poate aborda o firm în scopul realiz rii obiectivelor

strategice, cu implica ii asupra tuturor activit ilor firmei sau a unei p r i relevante aacestora.

Dintre cele mai frecvent utilizate op iuni strategice men ion m: diversificareaproduc iei, specializarea în produc ie, p trunderea pe noi pie e, asimilarea de noi produse.În cazul firmelor mari i foarte mari aflate în proprietatea statului sau în cea public icare au func ionat într-o economie centralizat , men ion m c acestea trebuie s seadapteze la cerin ele economiei de pia , iar o importan deosebit trebuie s se atribuie



1.2 Tipologia strategiilor

Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organiza iei dup mai multecriterii.

1. În func ie de evolu ia propus de c tre managementul firmei, se pot defini:

� Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin cre tereaproduc iei i ob inerea unui avantaj competitiv legat de costuri.

Firmele care se orienteaz spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care auo rat a profitului superioar mediei în domeniul respectiv de activitate i dispun de unputernic poten ial inovativ.

Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerin ele pie eici încearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerin eleconsumatorilor.

Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:

- cucerirea de noi pie e; cre terea cotei de pia de inut nu este dificil în condi iile un

pie e în dezvoltare, care permite o cre tere a nivelului absolut al vânz rilor. Pe o piaaflat la maturitate, dezvoltarea concuren ilor cu o cot de pia sc zut este dezavantajade structura avantajoas a costurilor firmelor care sunt lider pe pia , iar pentru o pia îndeclin, p trunderea pe o pia depinde de num rul firmelor care p r sesc pia a;

- dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i poten ialneprofitabil , firmele au optat în ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentrudiverse forme de colaborare în realizarea noilor produse.

� Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari,care- i asum un anumit grad de risc într-un mediu stabil. Deoarece schimb rile din mediusunt predictibile, firma urm re te stabilizarea performan elor prin îmbun t iri calitativela nivel func ional.

În cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:



Strategii de profit, care urm resc ob inerea profitului pe termen scurt prin reducereavolumului investi iilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau între inerea utilajelor i echipamentelor.

Strategii de consolidare, care urm resc men inerea pozi iilor ob inute în urma realiz rii,

de regul , a unor eforturi investi ionale ridicate. Privite în corela ie cu natura pie ei pe carac ioneaz , acestea pot fi:

- de consolidare pe o pia în cre tere, în care firma î i propune s - i men in cota de pide inut , prin dezvoltarea activit ilor sale în paralel cu ritmul de dezvoltare al pie ei;

- de consolidare pe o pia aflat la maturitate; men inerea cotei de pia devine dificil costisitoare, firma î i ap r pozi ia prin adoptarea unor m suri de cre tere a calit iiproduselor i serviciilor, prin intensificarea activit ilor de marketing, prin îmbun t ireastructurii costurilor, prin cre terea productivit ii sau prin realizarea de investi ii. Toateaceste m suri se pot concretiza în cele din urm în bariere la intrare pentru domeniul de

activitate respectiv;- de consolidare pe o pia în declin. În aceast situa ie firma decide reducerea temporarsau definitiv a capacit ilor de produc ie, fie opteaz pentru a a numita strategie de³culegere a roadelor´ încercând s ob in maximum de profit din pozi ia

sa, prin acordarea de licen e în utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor dedistribu ie, prin închirierea echipamentelor etc.

Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin g sirea unor solu ii de îmbun t ire aperforman elor economico-finaciare ale firmei în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor

superior celui din perioada precedent . M surile aplicate se refer la reducereainvesti iilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vânzarea unor active.

� Strategii de restrângere, care sunt asociate de obicei e ecului în adoptarea unorstrategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor deactivitate aflate în declin. Strategiile de restrângere pot avea dou variante:

- Strategii de lichidare par ial , care se aplic în cazul unor produse sau chiar afaceriineficiente i constau în vânzarea acestora sau abandonarea lor.

- Strategii de lichidare total , care constau în vânzarea tuturor activelor firmei i

reprezint o ultim solu ie, pentru cazul în care toate celelalte variante s-au doveditneviabile.

2. În func ie de diversitatea activit ilor unei firme i de existen a unor leg turi între acesactivit i, exist strategii de ³portofoliu´ care se pot clasifica în urm toarele categorii:



� Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz înproducerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singurpia . Aceste strategii au la baz , ca op iune strategic , specializarea.

Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const în acapararea de

c tre o firm a unor activit i concurente sau complementare obiectului s u de activitate,prin achizi ii sau fuziuni, în scopul cre terii pozi iei sale competitive.

� Strategii de diversificare, acestea se refer , în principal, la dou tipuri dediversificare:

- Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate înrudite.

- Diversificarea conglomerat sau în domenii de activitate neînrudite.

Diversificarea concentric const în ad ugarea la portofoliul de afaceri existent a

unor afaceri similare în ceea ce prive te produsele, tehnologiile, canalele de distribu ie. Unargument forte al acestui tip de diversificare îl reprezint ob inerea unui efect de sinergieridicat, în special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flowpozitiv al unei afaceri c tre o alta cu cerin e ridicate.

O variant a diversific rii concentrice o reprezint integrarea vertical care permitepreluarea de c tre firm a unei verigi dintr-un lan de produc ie din amonte (asigurareainput-urilor procesului) sau/ i în aval (asigurarea output-urilor procesului).

Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de c tre o firm a unorafaceri/produse care nu au leg tur în mod direct cu obiectul de activitate ini ial. Leg tura

între afaceri este de natur financiar , la care se adaug managementul comun la nivelulorganiza iei.

De i aplicarea acestor strategii implic dificult i în alocarea resurselor interne ale firmei,ele r mân totu i avantajoase prin minimizarea riscului investi iei într-o singur afacere.

3. În func ie de provenien a resurselor i a competen elor în producerea de noi produse,exist strategii ale modalit ilor de cre tere18, care se clasific astfel:

� Strategii de cre tere intern - constau în cre ter±a volumului activelor unei firmeprin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat preponderent în Japonia,

datorit dificult ilor de penetrare pe pia a japonez a firmelor str ine. Caracteristicfirmelor mici i serviciilor publice aflate în stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate,aceast strategie prezint riscul unei perioade de timp îndelungate pentru realizareaobiectivelor i, în consecin , necorelarea cu cerin ele pie ei.

� Strategii de achizi ie - reprezint cump ra±ea unei firme de c tre o alta,caracterizându-se prin dispari ia firmei cump rate ca entitate juridic independent ,



aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achizi iile audrept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi pie e.

� Strategii de fuziune - reprezint o în elegere între dou sau mai multe firme care sefinalizeaz prin unirea lor într-o singur organiza ie. Îmbr când cel mai adesea o form

prietenoas , fuziunile prezint avantaje legate de m rirea segmentului de pia de inut,complementaritatea unor produse, servicii sau ob inerea unor economii de scar .Dificult ile create de achizi ii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilororganiza iilor - parte la acest proces.

4. Dup sfera de cuprindere, exist strategii:

� globale, care:

- se refer nemijlocit la ansamblul activit ilor firmei;

- se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de resurse apreciabile;- se concretizeaz în planuri sau programe vizând firma în ansamblul s u.

� par iale, care:

- se refer la unele activit i ale firmei;

- se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau maideficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate;

- se concretizeaz , de obicei, în programe sau planuri pe domenii;- se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de c tre conducerea superioarexecutiv a firmei (managerul general).

5. Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se deosebesc strategii:

� integrate; acestea:

- se elaboreaz de c tre managerii întreprinderii împreun cu reprezentan iisuprasistemelor din care aceasta face parte;

- situeaz în primul plan corelarea activit ilor întreprinderii cu obiectivelesuprasistemelor din care aceasta face parte;

- sunt specifice întreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist,supracentralizate;



- se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale marilor societ iinterna ionale sau na ionale.

� independente, care:

- se elaboreaz independent, de c tre managementul superior al firmei;- pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unit ii sau supravie uirea acesteia ± este specific firmelor private.

6. Dup dinamica principalelor obiective încorporate, exist strategii de:

� redresare, care:

- stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu câ iva ani în urm , superioareobiectivelor din perioada precedent ;

- se axeaz pe eliminarea deficien elor înregistrate în trecutul apropiat.

� consolidare, care:

- stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent ;

- se axeaz asupra perfec ion rii laturilor calitative ale activit ilor întreprinderii.

� dezvoltare, care:

- stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare celor din perioadaprecedent ;

- se bazeaz pe o solid situa ie economic , dublat de un apreciabil poten ial tehnic icomercial.

7. Dup tipul obiectivelor i natura abord rilor, deosebim strategii de:

� privatizare, care:

- au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea uneia sau

mai multor persoane sau societ i private;- se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatiz rii i pe viziuneamanagerilor i speciali tilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.

� restructurare, care:



- se axeaz asupra reorient rii i/sau redimension rii par iale sau integrale a activit ilorfirmei în vederea asigur rii premiselor supravie uirii i rentabilit ii sale;

- implic schimb ri de esen în activit ile de produc ie i manageriale, adesea dificil drealizat i de suportat de c tre salaria i.

� managerial , care:

- const în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i func ionale (decizionale,informa ionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de managemental firmei;

- implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerialcompetent i ferm în ac iuni.

� joint-venture, care:

- are în vedere asocierea unui partener str in permanent, care devine coproprietar;

- vizeaz ob inerea de avantaj competitiv, prin absorb ie de resurse suplimentare, execu ide noi produse i servicii, acces la noi pie e.

� inova ionale, care:

- se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiin ificotehnic, sub form de produse noi modernizate, tehnologii perfec ionate, noi sisteme de organizare etc.;

- se bazeaz pe un ridicat poten ial de cercetare-dezvoltare i de produc ie.� ofensive, care:

- situeaz pe primul plan p trunderea pe noi pie e i îmbun t irea pozi iei de inute pepie ele actuale;

- se bazeaz pe un ridicat poten ial comercial de produc ie i financiar.

� specializare, care:

- se axeaz pe restrângerea gamei de produse fabricate;- se bazeaz pe existen a unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector deconcep ie tehnic .

� diversificare, care:

- se axeaz asupra l rgirii gamei de produse fabricate;



- se bazeaz pe existen a unui num r mare de cadre bine preg tite din domenii diferite ipe un poten ial organizatoric apreciabil.

� organizatorice, care:

- se bazeaz pe existen a unui num r mare de cadre bine preg tite din domenii diferite ipe un poten ial organizatoric apreciabil;

- se axeaz asupra perfec ion rii organiz rii întreprinderii, considerat ca pârghiaprincipal a cre terii competitivit ii;

- se bazeaz pe un poten ial organizatoric ridicat, binecunoscut i utilizat de conducereafirmei.

� informa ionale, care:

- se axeaz asupra reproiect rii sistemului informa ional al firmei în condi iile apel riimasive la tehnica modern de calcul;

- se bazeaz pe investirea de sume apreciabile în sisteme de automatizare, pe construireaunui puternic sistem informatic.

8. Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor încorporate, se deosebesc strategii:

� economice, care:

- se bazeaz predominant pe studierea i luarea în considerare a cerin elor pie ei, iar

obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic istabilite pe baz de criterii economice.

� administrativ-economice, în care:

- un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali externi firmei, care impun anumiteobiective, op iuni strategice etc. sau restric ii privitoare la acestea.

- cerin ele pie ei nu au un rol determinant în stabilirea con inutului acestora;

- o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic ;

Acestea sunt utilizate numai în firmele de stat, de regul , cele din rile cu economieplanificat centralizat.

1.3 Definirea managementului strategic



Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat peschimb rile i modific rile ce trebuie operate în cadrul organiza iei i în interac iunileacesteia cu mediul în care func ioneaz , pentru a evita producerea unor situa ii în care

bunuri i servicii oferite de organiza ie, fabrica ia i vânzarea acestora, întreaga activitatedesf urat s devin dep ite, în neconcordan cronic în raport cu schimb rile produ

Managementul strategic i-a f cut intrarea Äoficial ´ în lumea speciali tilor înmanagement în anul 1973, cu ocazia primei conferin e interna ionale asupramanagementului strategic organizat de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavând osemnifica ie precis acceptat universal. Ca surs a dezvolt rii firmei, managementulstrategic reprezint potrivit defini iei lui I. Ansoff1 o îmbog ire a conceptului deplanificarea strategic în mai multe privin e. Managementul strategic nu se mai prezint

ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent în firm , ci ca

un mod particular de gestiune a acesteia, vizând asigurarea unei ³cupl ri´ strânse întrestrategia global i politicile opera ionale.

Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activit i asociate deciziilor,precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor precum i e alonarea întimp a realiz rii lor. Managementul strategic este procesul folosit în firmele modernepentru a ajuta managerii s r spund unor întreb ri ³strategice´, precum: Unde se aflorganiza ia? Încotro trebuie s se îndrepte? Ce schimb ri i ritmuri exist în mediul

ambiant al firmei i cu ce ritm se produc? Ce curs de ac iune poate ajuta firma în îndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale? Din acest punct de vedere, ast zi complexitatea

i sofisticarea proceselor decizionale din organiza iile moderne impune existen amanagementului strategic. De fapt, conducerea variatelor i multiplelor activit i interneeste o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al firmei impuneun alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format dinconcuren i, furnizori, clien i, ale c ror inexplicabile preferin e trebuie

anticipate sau de agen ii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legisla iei. Lacrearea climatului în care exist i se dezvolt afacerea contribuie i mediul extern îndep rtat: acesta con ine condi iile economice, socio-culturale, tehnice i tehnologice,priorit i politice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar s fieanticipate, monitorizate i încorporate în deciziile managementului superior. Acesteinfluen e sunt subordonate unor considera ii majore care apar în procesul decizional, adicmultiplele obiective ale stakeholderilor implica i în afaceri: proprietari, ac ionari,management, salaria i, bancheri, sindicate, administra ii.

Luarea în considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta înmod profitabil i proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru apermite pozi ionarea corespunz toare a firmei în mediul concuren ial. Teoretic, esteposibil orice pozi ionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea



cu acurate e a schimb rilor de mediu i preg tirea pentru studierea reac iilor la cererilenea teptate sau concurente.

Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic început în anii¶70, sub form de ³planificare pe termen lung´, ³planificare, programare, bugetare´,

³business policy´, s-a accentuat datorit influen ei mediului extern i a mediului intern înformularea i implementarea strategiilor i planurilor. Aceast abordare este ast zi

cunoscut sub denumirea de management strategic i presupune acordarea unei aten iideosebite în nou arii de interes:

1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor i a filozofiei organiza iei;

2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condi iile interne ale acestea;

3. evaluarea mediului extern al firmei, în sensul cunoa terii factorilor competitivi i

a celor contextuali;4. analiza posibilelor op iuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerin elemediului extern;

5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei generale,ambele fiind necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse;

6. identificarea op iunilor strategice luate în considerare în vederea îndepliniriimisiunii firmei;

7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general i dinobiectivele pe termen lung;

8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile i peaccentuarea corel rii, sarcinilor salaria ilor, structurilor, tehnologiilor, sistemelorde motivare;

9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz pentrucontrol i ca punct de plecare pentru viitoarele op iuni strategice i decizii.

Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preia planificarea, îndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice i a modalit ilorstrategice de ac iune. O strategie de firm reflect competen ele acesteia despre cum s ficompetitiv , cu cine s rivalizeze, unde, când, cum i de ce.

Managementul strategic se situeaz , a adar, într-un câmp de preocup ri vast, careeste firma, considerat fa de mediu ca o entitate holistic , global i deschis . Ca entita



global , în cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat în detrimentul altora, iarca entitate deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice,sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistic , gra ie acestor

interdependen e, organiza ia devine Ämai mult´ decât suma algebric a componentelor sal

de natur organizatoric .Componentele sistemului-firm sunt în mod constant în interac iune cu diferitele

medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnico-tehnologic, legislativ, ecologic,managerial).

1.4 Procesul managementului strategic

Procesul managementului strategic define te setul de decizii i ac iuni, concretizat înfundamentarea i implementarea unor planuri i programe proiectate pentru a realizaansamblul obiectivelor organiza iei. Pentru atingerea scopurilor organiza iei este necesarperceperea concomitent concret i integral a influen elor mediului ambiant exogen iendogen asupra acestui proces.

Aflat în corela ie evident cu strategia de ansamblu a firmei, managementulstrategic se refer la procesul prin care managerii stabilesc direc ia de evolu ie pe termenlung a organiza iei, stabilesc obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategiipentru asigurarea atingerii acestor obiective ± luând în considerare variate circumstan e

interne i externe ± i întreprind realizarea planului de decizii i de ac iuni ales.Procesul managementului strategic genereaz , prin practicare consecvent , mai

multe implica ii importante, dintre care le re inem pe urm toarele:

� secven ialitatea procesului de formulare i implementare a strategiei. Astfel,procesul începe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii firmei, aceast etap fiind asociat în mod esen ial cu dezvoltarea organiza iei i cu evaluarea mediului extern. În mod firesc,urmeaz : alegerea strategie i, definirea obiectivelor fundamentale i a celorlalte categoriide obiective, proiectarea strategiilor func ionale a politicilor generale i par iale, punerea în practic a strategiei i a politicilor, controlul i evaluarea acestora.

� ob inerea în orice moment al derul rii procesului managementului strategic,corespunz tor termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai alesdup implementarea i evaluarea final a strategiei. Ca urmare, acest r spuns ofermanagementului organiza iei posibilitatea cunoa terii exacte a rezultatelor

ob inute dup punerea în practic a strategiei. Acestea devin date ini iale pentru preg tireaviitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a m sura i de a analiza



impactul strategiei pentru a face fa mai u or eventualelor modific ri, necesar s seefectueze în misiunea firmei.

� considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. Înacest mod, trebuie acceptat faptul c toate componentele procesului managementului

strategic evolueaz i se transform în mod permanent. În practica organiza iiloreconomice i sociale schimbarea este continu , iar procesul dinamic de planificare

strategic trebuie s fie în mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimb risemnificative în ceea ce prive te componentele sale, ca element de precau ie fa de posibimplementare a unei strategii inadecvate.

inta procesului managementului strategic este formularea i implementareastrategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin îndeplinirea obiectivelor formulate.

1.5 Avantaje ale managementului strategic

Abord rile managementului strategic subliniaz interac iunile dintre managerii dela toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce prive te fundamentarea, elaborarea,implementarea i evaluarea strategiei. Avantajele de natur economic sunt cele urm ritecu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le eviden iem în continuare:

� Asigurarea profi tabilit ii, ca obiectiv esen ial al organiza iei. Afacerile suntcreatoare de valoare, iar aceasta este distribuit între stakeholderi, în func ie decontribu ia fiec ruia. Ac ionând în spiritul realiz rii intereselor acestora, firma reprezintun sistem coordonat de c tre echipa managerial . Astfel, definirea obiectivelor firmei, maiales a celor economice ± iar dintre acestea, în primul rând profitul ± are ca premisrecunoa terea faptului c orice organiza ie ³promoveaz ´ interesele acestor stakeholderi.

� Stabilirea direc iei de ac iune a firmei. Pentru a se ajunge la performan trebuies se cunoasc cu certitudine situa ia economico ± financiar a firmei, ceea ce se dore te(obiectivele, misiunea, avantajul competitiv) dar i modul în care se poate

ajunge acolo(op iunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direc iei este esen ial ,iar deciziile tactice i curente, prin consecven a lor, vor asigura realizarea acesteia.Eforturile i entuziasmul managerilor i salaria ilor pot fi astfel convergente,

concentrându-se pe termen lung, într-un anumit scop.

� Concentrarea eforturilor salaria ilor în scopul realiz rii obiectivelor. Aceastapresupune orientarea aten iei spre realizarea acelor produse, lucr ri i servicii care pot fi



ob inute corespunz tor strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic.Acordul membrilor organiza iei este mai u or de ob inut dac sunt clare i cunoscutecomponentele strategiei, iar salaria ii se simt motiva i pentru participarea la realizareaacestora.

� Consecven a ac iunilor managementului i a celorlal i salaria i ai organiza iei învederea realiz rii strategiei propuse. Modificarea direc iei de ac iune, a deciziilor cu mariimplica ii asupra organiza iei, salaria ilor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dac sepractic în mod con tient, asumat i responsabil, managementul strategic.

� Asigurarea flexibilit ii organiza ionale, pentru a valorifica toate oportunit ilemediului exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de arealiza obiectivele chiar i în situa ii dificile, prin ac ionarea alternativ asupra op iunilor

strategice conturate în procesul de formulare a strategiei.

1.6 Limite ale managementului strategic

În timp ce implicarea în formularea strategiei genereaz între participan i uncomportament de întrajutorare, managerii trebuie s evite dou tipuri de posibileconsecin e nedorite ale managementului strategic:

� O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul

managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat.Managerii trebuie s - i programeze sarcinile obi nuite l sând timpul necesar activit ilorcu caracter strategic i evitând impactul negativ al responsabilit ilor lor de naturopera ional , curent .

� A doua posibil consecin negativ const în efectele nefavorabile care pot ap rea în cazul în care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i în implementareaacesteia, fiind dificil s se atribuie responsabilit i individuale altor personae neimplicate înproces. Ca atare, managerii trebuie s fie aten i la

promisiunile în materie de performan a firmei care ar putea rezulta din aplicarea

strategiei, în condi iile în care factorii perturbatori ai mediului sunt înc importan i i potinfluen a întregul proces.

Capitolul II



2.1 Strategiile de afaceri

Strategiile la nivelul firmei precizeaz afacerile pe care firma le desf oar sau în

care inten ioneaz s intre, precum i modul în care vor fi repartizate resursele întrediferite afaceri.

Scopul esen ial al oric rei afaceri este realizarea profitului, nivelul acestuia fiinddeterminat de calitatea m surilor luate în sensul respectiv, precum i de eficacitatea ieficien a cu care sunt realizate resursele alocate. În consecin , unit ile de afaceristrategice ale firmei sau, cel pu in, cea mai mare parte a acestora, reprezint centre deprofit în cadrul firmei, strategia lor trebuind s fie subordonat imperativului maximiz riipe termen lung a profitului realizat.

2.1.1 Tipuri de strategii la nivelul unit ilor de afaceri strategice

Strategiile de afaceri, stabilite la nivelul unit ilor de afaceri strategice, suntcomponente ale strategiei firmei care le cuprinde. Fiecare dintre strategiile de afaceri dincadrul unei firme sunt adecvate unei anumite situa ii specifice afacerii respective, definitprin pozi ia acesteia în cadrul industriei de profil i a competen ei care îi este proprie.A adar, strategiile de afaceri au o sfer de cuprindere sim itor mai restrâns decâtstrategia firmei cu un portofoliu diversificat, care prive te ansamblul sinergic al afacerilordesf urate.

Industriile în care firmele î i desf oar afacerile sunt extrem de diversificate înceea ce prive te structura, stadiul în care se afl pe curba evolu iei, perspectivele decre tere pe care le prezint , caracteristicile pe care le prezint triada costuri-pre uri-profituri, intensitatea concuren ei pe pia a specific etc. De asemenea, firmele ± în calitatede competitori care se înfrunt pe pia a specific fiec rei industrii ± prezint , la rândul lor,o diversitate apreciabil în ceea ce prive te for a lor competitiv i pozi ia ocupat încadrul industriei de profil.

Ocupându-se intens de problematica alternativelor strategice generice urmate defirme în diferite industrii, M. Porter a eviden iat faptul c , în ciuda diversit ii practicnelimitate a afacerilor desf urate, pot fi identificate, totu i, abord ri strategice comune

care conduc la existen a a trei tipuri de strategii aplicate de firme la nivelul unit ilor deafaceri strategice i anume (1) lider domeniul costurilor, (2) de diferen iere aproduselor/serviciilor, (3) de focalizare pe un segment particular de pia . Firmele care nureu esc s - i dezvolte afacerile pe baza unuia dintre tipurile de strategii men ionate suntÄ intuite în mijloc´ (Ästuck in the middle´), adic au o situa ia strategic precar .

Dintre aceste strategii putem men iona:



Strategia de lider în domeniul costurilor ± este cea urmat de o unitate de afaceristrategice din cadrul unei firme care se dovede te capabil s produc i s furnizezbunuri/servicii la un cost mai sc zut decât concuren ii.

Angajarea unei unit i de afaceri strategice în aplicarea acestei strategii presupune

ca ea s posede capacit i de produc ie dimensionate optim din punct de vedere aleficien ei, s foloseasc tehnologii de fabrica ie i de comercializare orientate sprereducerea costurilor, s de in segmente de pia pe care s - i manifeste benefic avantajerezultate din efectele curbei înv rii i experien ei, s fie capabil s aplice politici strictde reducere a cheltuielilor generale. Din trecerea în revist a principalelor cerin e generatede practicarea strategiei de lider în domeniul costurilor rezult c , în esen , aceastapresupune respectarea strict a criteriilor de eficien , la nivelul unit ii de afaceristrategice, în condi iile posed rii unei experien e semnificative dobândite în desf urareaactivit ilor de produc ie i comercializare.

Exemplele cele mai ilustrative, citate în literatur , de firme de notorietate care au

aplicat strategia de produc tor la cel mai sc zut cost de pe pia sunt oferite de firmeleFord în produc ia de camioane de mare tonaj, Black & Decker în domeniul sculelor,Whirpool în produc ia de echipamente electro-casnice majore, BIC Pen în fabrica ia depixuri etc.

Strategia de diferen iere ± este cea urmat de o unitate de afaceri strategice dincadrul unei firme care este capabil s realizeze produse/servicii cu caracteristici care lefac s fie percepute drept unice în cadrul industriei de profil, cu alte cuvinte sensibildiferite de cele oferite de firmele concurente.

Strategia de focalizare ± este urmat de o unitate de afaceri strategice din cadrul

unei firme atunci când aceasta î i concentreaz activitatea asupra unui grup decump r tori specific, unui segment al liniei de produse sau unei pie e geografice.Caracteristica distinctiv a acestui tip de strategie const în faptul c firma se specializeaz în servirea numai a unei anumite p r i din pia a total specific industriei respective.Aplicarea acestei strategii porne te de la premisa c firma este în m sur s serveasc maibine i mia eficient un anumit segment de pia decât o pot face celelalte firme concurentecare opereaz pe întreaga pia respectiv sau pe segmente mult mai largi ale acesteia.

Cazul unit ilor de afaceri strategice Ä intuite în mijloc´ (Ästuck in the middle´) ± unit ile de afaceri strategice care se dovedesc incapabile s construiasc i s urmeze unudintre tipurile de strategii prezentate se g sesc într-o situa ie strategic critic , fiindconsiderate, sugestiv, de c tre M. Porter drept Ä intuite în mijloc´.

Pentru a ie i dintr-o asemenea situa ie precar , firmele în cauz trebuie s facop iuni strategice fundamentale. Ele pot alege calea atingerii statutului de lider în domeniulcosturilor sau, cel pu in, cea a reducerii nivelului costurilor la cel al firmelor concurente.Ele pot, de asemenea, opta fie pentru concentrarea pe o anumit int judicios identificat(strategia de focalizare), fie pentru dobândirea unicit ii produselor/serviciilor oferite



(strategie de diferen iere), aceste dou tipuri de strategii presupunând reducereasegmentului de pia acoperit i chiar a volumului absolut al vânz rilor.

2.1.2 Strategiile func ionale de cercetare i dezvoltareImportan a deosebit a func iei de cercetare i dezvoltare în activitatea unei

organiza ii economice este eviden iat de faptul c una dintre tr s turile definitorii aleeconomiilor moderne este continua consolidare i proliferare a firmelor inovative, adic aacelora care pun un accent cu totul deosebit pe aceast func ie i care dobândesc, astfel,avantaje competitive substan iale pe pia .

Strategiile func ionale în domeniul cercet rii i dezvolt rii privesc planificareaacestor activit i, organizarea adecvat inând seama d specificul lor, coordonareaac iunilor specifice în vederea reducerii duratei ciclului cercetare ± dezvoltare ± producere,

controlul riguros al desf ur rii activit ilor i al consum rii fondurilor alocate.a) Planificarea activit ilor de cercetare i dezvoltare const în precizarea

obiectivelor, strategiilor, planurilor, programelor i bugetelor acestora.

În ceea ce prive te obiectivele activit ilor de cercetare i dezvoltare, acesteaconstau în maximizarea concuren ei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei,contribu ie apreciat prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noiproduse/servicii i tehnologii. În acest scop, fiecare proiect de inovare este apreciat înfunc ie de contribu ia sa la realizarea obiectivelor strategice ale firmei i i se acord , înconsecin , un anumit grad de prioritate.

Obiectivele de dezvoltare i asimilare în fabrica ie, legate de activitateaproductiv , se exprim în termeni cuprinz tori, mai dificil de m surat (contribu ia la profit

i la volumul vânz rilor, economiile ob inute prin cre terea produc iei i reducereavolumului de munc , perioada de rambursare a creditelor), sau specifici, mai u or dem surat (performan ele tehnice al noului produs sau noii tehnologii, costul proiectului,costul estimat al produsului, termenul de realizare al acestuia).

Obiectivele cercet rii aplicative deriv din strategia adoptat la nivelulfirmei sau la cel al unit ii de afaceri strategice i se exprim în termeni de noutate a ideilopentru noile servicii/produse i tehnologii, contribu ia concret la sporirea competitivit i

firmei etc. Obiectivele cercet rii fundamentale ± activitate care nu se realizeaz , cu

excep ia companiilor foarte mari reputate pe plan mondial, în cadrul firmelor productive ± se exprim în termeni foarte generali ca, de exemplu, gradul de noutate absolut , aproiectelor, intensitatea cercet rilor comparativ cu cea a firmelor concurente etc.



Strategia activit ilor de cercetare-dezvolatare deriv din strategia generala firmei i se stabile te pe baza lu rii în considera ie a urm torilor factori determinan i:mediul de ac iune al firmei ± politic, economico-social, tehnologic i comercial, poten ialucreativ-inovativ, productiv i de marketing al firmei, resursele disponibile ale acesteia.

Tipurile destrategii inova ionale , adoptabile deci în domeniul cercet rii-dezvolt rii,sunt în num r de cinci, între ele existând îns o varietate apreciabil de nuan e, în strategiareal a unei firmei reg sindu-se elemente definitorii pentru dou sau chiar mai multetipuri.

Strategia ofensiv este cea urmat de firma care vizeaz dobândirea unei pozi ii frunta e pe plan tehnologic sau comercial în industria de profil, prin introducerea pe pia anoilor produse/servicii i tehnologii înaintea firmelor concurente.

Strategia defensiv este cea urmat de firma care dore te s - i men in pozi iadobândit pe plan tehnologic sau comercial în cadrul industriei de profil; o asemenea

strategie poate fi intens inovativ chiar dac firma î i propune numai men inerea încurentul continuu al schimb rilor tehnologice sau exploatarea eventualelor insuccese aleadopt rii unei strategii ofensive de c tre firmele concurente.

Strategia imitativ const în preluarea, pe baz de licen e i achizi ii de know-how, arealiz rilor inova ionale ale firmelor cu pozi ii de vârf în industria de profil, firma care oadopt urmând, cu un anumit decalaj, aceste firme.

Strategia dependent este cea urmat de o firm de mic dimensiune care are rol desatelit sau de subordonat al unei firme mari i puternice, c reia îi furnizeaz , în calitate desubcontractant, componente sau îi furnizeaz diverse servicii tehnice.

Strategia intersti ial este cea urmat de firma care, analizând punctele forte i celeslabe ale unei firme intens inovative, identific sl biciuni ale acesteia pe care le poateexploatat profitabil în cazul în care corespund propriilor puncte forte.

Leg turile dintre activit ile de cercetare-dezvoltare i cea de produc ie serealizeaz prin planul tehnic, de asimilare în produc ie a rezultatelor cercet rii-dezvolt rii,care cuprinde: elementele privind produsele i tehnologiile ce trebuie asimilate; caracterulomolog rii acestora; termenele omolog rii prototipului, preg tirii fabrica iei, punerii înfabrica ie; responsabilul ac iunii; mijloacele materiale necesare; situa ia asigur rii acestormijloace; efectele economice anticipate. Durata asimil rii noilor produse i tehnologii

depinde de intensitatea leg turilor dintre activit ile men ionate.Bugetul activit ilor de cercetare-dezvoltare se stabile te în func ie de strategia

inova ional adoptat i, implicit, derela ia produs ± pia ce rezult din aceasta,coresponden a dintre m rimea bugetului alocat i strategia urmat fiind evident . Bugetulalocat se repartizeaz pe proiecte, fiind necesar urm rirea concomitent a acestuia pe treiplanuri: al respect rii cotelor alocate activit ilor specifice (cercetare aplicativ , dezvoltare



experimental , asimilare în fabrica ie); al rela iei produs ± pia (cele patru tipuri derela ii); al stadiului realiz rii fiec rui proiect (planificare i evaluare, execu ie, aplicare).

Totodat , se urm re te permanent raportul dintre volumul vânz rilor firmei ibugetul alocat activit ilor ei de cercetare-dezvoltare, comparativ cu situa ia anterioar i,

când este posibil, cu situa ia firmelor concurente.b) Organizarea activit ilor de cercetare-dezvoltare este determinat de specificul

acestora ± caracter accentuat creativ, inovator, nerepetitiv, trebuind, în consecin , s fieflexibil , caracterizat , la rândul ei, prin descentralizarea decizional avansat , descrierea în termeni generali a func iilor i posturilor, sporirea rolului informa iilor informale. Oorganizare cu asemenea caracteristici corespunde tipului de structur Äorganic ´ (cudefinirea difuz a liniilor ierarhice, compartimentare pe obiective, produse, pie e, clien i,specializarea redus a func iilor, cu accent pe diversificare i creativitate, num rul mare alsubordona ilor direc i ai efilor), opus celei Ämecaniciste´, cum au fost sugestiv denumitde T. Burns i G. Stalker.

Strategia func ional i politicile corespunz toare pe planul organiz rii activit ilode cercetare-dezvoltare se concentreaz asupra urm toarelor probleme:

Modul de realizare a func iei de cercetare-dezvoltare la nivelul firmei, care poatefi centralizat, descentralizat (când fiecare unitate de afaceri strategice posed un sectorpropriu de cercetare-dezvoltare) sau de tip matricial (în cadrul c reia coexist diviziunifunc ionale, ce dispun de autoritate specializat asupra tuturor problemelor i ac iunilordin profilul s u, i echipe ± proiect, formate din membri ai diviziunilor func ionale plasa i în subordinea unor efi de proiect);

Organizarea sectorului de cercetare-dezvoltare pe teme de proiect, rezolvarealucr rilor corespunz toare acestor teme fiind asigurat de echipe multidisciplinare care se

restructureaz în func ie de cerin ele temelor.

c) Coordonarea activit ilor de cercetare-dezvoltare este important în condi iilemobilit ii structurale specifice acestor activit i i ale mediului dinamic i competitiv încare ac ioneaz majoritatea firmelor. Principalele probleme de urm rit în materie decoordonare prin strategia func ional , specific cercet rii-dezvolt rii, sunt:

Asigurarea fluxului corespunz tor de informa ii de-a lungul traseului se reducede la idee la fabricarea i comercializarea unui nou produs;

Stabilirea programelor de lucru folosind instrumente adecvate de tipul graficuluiGrantt, graficului PERT i graficului CPM, astfel încât s se reduc cât de mult posibildurata de dezvoltare i asimilare a unui produs.

d) Controlul activit ilor de cercetare-dezvoltare se desf oar pe dou planuri,fiind reglementat prin politici adecvate:



Controlul activit ilor de cercetare aplicativ , dezvoltare tehnologic i asimilare în fabrica ie, al stadiului în care se g sesc proiectele de inovare, al avans rii lucr rilor;

Controlul cheltuielilor efectuate pentru activit ile respective în corela ie custadiul realiz rii lucr rilor, precum i al respect rii reglement rilor specifice. Întrucât

realizarea proiectelor de inovare se extinde pe perioade lungi, mult peste durata unui anfinanciar, respectarea bugetelor stabilite pentru fiecare proiect se urm re te pe termenlung.

2.2 Aplicarea strategiei

În cadrul procesului managementului strategic, etapa alegerii celei mai potrivite

strategii de urmat i a formul rii acesteia în termeni clari este urmat de cea a aplic riistrategiei adoptate. Trecerea de la o etap la alta înseamn producerea unor schimb riprofunde în natura i con inutul demersului strategic: caracterul pronun at intelectual,informa ional-decizional, de gândire, analiz , viziuni strategice, judec i antreprenoriale,al acestuia din etapa formul rii strategiei, este înlocuit cu unul de ac iune i experimentare în circumstan ele concrete ale activit ii firmei sau unit ii de afaceri strategice,circumstan e caracterizate, de multe ori, de conflicte, reac ii adverse, respingerea ideii deschimbare pe care o induce noua strategie, lupte de interese, neîn elegerea sensuluischimb rii, erori involuntare sau deliberate.

În acest context, aplicarea strategiei constituie o prob relevant a capacit ii de

ac iune a conducerii, a abilit ilor acesteia de a stimula apari ia i dezvoltarea unei st ri dspirit, a întregului personal, favorabile angaj rii plenare în eforturile apreciabile pe care lereclam transpunerea în fapt a strategiei. Existen a aceste st ri de spirit, la scara întreguluipersonal al organiza iei, este esen ial pentru reu ita demersului strategic pentru c , dupetapa formul rii strategiei constituie apanajul aproape exclusiv al managementului de vârf al organiza iei i al staff-ului strategic al acesteia, aplicarea strategiei este sarcina întregului personal, gradul de implicare general a salaria ilor i capacitatea de efortcolectiv fiind unii dintre cei mai importan i factori determinan i ai succesului sau e eculuiimplement rii. În plus, dac în etapa formul rii strategiei schimbarea op iunilor strategice,ca exerci iu intelectual, se poate face relativ u or, în etapa aplic rii, schimbareamentalit ii i comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerin elor noii

strategii este mult mai greu de înf ptuit.Dificultatea aplic rii strategiei este determinat de complexitatea exerci iului

pragmatic, acesta presupunând desf urarea, pe mai multe planuri, a unor ac iuniconcentrate i concomitente:



- detalierea strategiilor func ionale i rezolvarea posibilelor conflicte între ariilefunc ionale, stabilirea politicilor i procedurilor necesare, care fixeaz limitele în cadrulc rora trebuie s se înscrie rezultatele implement rii:

- punerea de acord a strategiilor func ionale cu cerin ele strategiei firmei sau ale

unit ii de afaceri i angajarea, potrivit acestor cerin e, a resurselor disponibile;- structurarea adecvat a organiza iei în func ie de strategia adoptat , în sensul

definirii riguroase a sarcinilor colective i individuale, precum i a autorit ii iresponsabilit ii;

- implicarea plenar a conducerii în aplicarea strategiei i antrenarea eficace a întregului personal în acest proces, clarificarea strategiei în percep ia personalului princuvânt ri repetate, discu ii explicite cu colective i salaria i despre implica iile acesteiaasupra diferitelor unit i, exemplific ri adecvate;

- comunicarea detaliat , la scara întregii organiza ii, a strategiei adoptate i acerin elor acesteia;

- modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina comportamentul dorital salaria ilor în aplicarea strategiei;

- adaptarea sistemului de control la cerin ele specifice ale aplic rii strategiei, însensul eviden ierii progreselor f cute în implementare i a problemelor pe care legenereaz necontenit acest proces.

Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desf oar ac iunile de aplicare a

strategiei ofer imaginea diversit ii apreciabile a metodelor i tehnicilor utilizabile încursul etapei de implementare, fiec rui plan fiindu-i specific un anumit diapazon deinstrumente specifice. Diversitatea metodelor i tehnicilor valabile pentru toate planurileenumerate eviden iaz faptul c utilizarea lor trebuie s fie, cuprinz toare, în sensul de aapela concomitent la întregul registru disponibil, iar pe de alt parte, unitar , coerent ,ceea ce semnific punerea de acord a solu iilor, uneori contradictorii, conturate pe bazafolosirii unor metode i tehnici diferite (de exemplu, punerea de acord a strategieifunc ionale de marketing vizând cre terea volumului vânz rilor cu direc iile de îmbun t ire a sistemului de motivare a salaria ilor, care ar fi orientate, s presupunem,spre men inerea nivelului vânz rilor de c tre actualii cump r tori).

Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificile managementuluiorganiza iei ± firm sau unitate de afaceri strategice a acesteia ± decât definirea strategiei.Speciali tii în management strategic sunt unanimi în aprecierea faptului c este mult maiu oar stabilirea unui plan strategic judicios i cuprinz tor decât transpunerea în realitatea acestuia.



Responsabilitatea primordial în aplicarea strategiei revine, în mod firesc,conduc torului executiv al organiza iei, Ävârful´ echipei manageriale. Acesta poate adoptadiferite c i pentru aplicarea strategiei stabilite:

y asumarea, pe baza centraliz rii deciziilor în procesul aplic rii, a rolului cheie,

intrând chiar în detalii decizionale i de control, sau, dimpotriv , descentralizareasemnificativ a competen elor decizionale i luarea deciziilor prin consens, rezevându- i urol secundar dar totu i eficace;

y stabilirea ritmului de aplicare a strategiei ± unul foarte accelerat, carepresupune desf urarea ac iunilor hot râte pe mai multe fronturi concomitent, sau unullent, caracterizat prin aplicarea gradual a strategiei în cursul unui interval mai lung detimp.

Principalii factori care decurg din Äpersonalitatea´ organiza iei i din situa ia eiintern i care determin alegerea unui curs sau a altuia al implement rii strategiei sunt,

de regul : experien a i cuno tin ele managerului despre afacerea respectiv , abilit ile sa

manageriale;

personalitatea sa, tr s turile sale comportamentale i ac ionale;

vechimea sa în func ia respectiv , autoritatea real de care se bucur în rândurilepersonalului organiza iei, re eaua de rela ii pe care o are cu membrii marcan i ai acesteia;

concluziile diagnosticului pe care îl face el însu i situa iei organiza iei i pozi ie

competitive a acesteia pe pia ; natura schimb rii strategice preconizate i amploarea acesteia;

disponibilitatea resurselor financiare i manageriale ale organiza iei;

presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performan e superioare;

gradul de consolidare a modelului comportamental specific personaluluiorganiza iei, intensitatea rezisten ei la schimb rile acestuia;

stilul de conducere care îi este propriu.În func ie de intensitatea ac iunii factorilor enumera i se alege un curs sau altul al

aplic rii strategiei i anume cel mai potrivit situa iei firmei la momentul respectiv i aprezen ei ei în mediul de ac iune. Cert este c procesul aplic rii fiec rei strategii este unicirepetabil, reclamând din partea managerului coordonator cunoa terea temeinic a tuturorcerin elor procesului de implementare, stabilirea atent a ac iunilor prioritare pe caretrebuie s le întreprind i a celor care le vor succeda.



2.3 Strategii adecvate diferitor industrii i situa ii competitive

Alegerea de c tre firm a strategiilor competitive care s fie urmate de c treunit ile ei de afaceri strategice se face în func ie de doi factori determinan i ± situa iaindustriei de profil în care opereaz fiecare unitate de afaceri strategice i situa iacompetitiv a acestuia în mediul ei de ac iune. În raport cu ace ti factori, firma î i Äcroiepe m sur ´ strategia ei pe care o urmeaz , gradul de adecvare a strategiei la situa iaindustriei i la cea proprie determinându-i, în m sur hot râtoare, ansele de succes.

Analiza modului de manifestare a celor doi factori i a reac iei firmelor la ac iunealor permite punerea în eviden a urm toarelor strategii competitive tipice la nivelulunit ilor de afaceri strategice adecvate pentru diverse tipuri de medii industriale i de

situa ii competitive:y Strategia firmelor cu pozi ie de lider sau dominant

y Strategia firmelor care ocup locul secund pe pia

y Strategia firmelor aflate în situa ie sta ionar sau în declin

y Strategia de inversare pentru afaceri în pericol i situa ii de criz

y Strategia competitiva în industrii tinere, emergente

y Strategia competitiv în cursul tranzi iei la maturitatea industriei

y Strategia competitiv în industrii mature sau în declin

y Strategia competitiv în industrii fragmentate

y Strategia competitiv în industrii globale

Strategia firmelor cu pozi ie de lider sau dominat

O asemenea strategie este axat pe stabilirea celor mai eficiente i eficace modalitprin care firma s - i consolideze realiz rile înregistrate i s p streze sau s câ tige pozide lider în cadrul industriei de profil.

În aceste scopuri, firmele cu pozi ie de lider sau dominant se pot plasa într-una dinurm toarele situa ii competitive.



a) Men inerea în continuare a strategiei ofensive, bazat pe ideea evident c ceamai bun ap rarea este atacul. Strategia ofensiv se bazeaz , precump nitor, pe unpoten ial inovativ apreciabil, capabil s genereze permanent produse/servicii noi i slanseze neîncetat Äsfid ri´ nea teptate firmelor concurente. Principalele direc ii în caretrebuie s se concentreze contribu ia poten ialului creativ al firmei la practicarea în

continuare a unei strategii agresive ar fi urm toarele:- men inerea unei rate înalte de înnoire a produselor/serviciilor oferite, cu

caracteristici constructive i func ionale mereu îmbun t ite i diversificate;

- punerea la punct i aplicare celor mai eficiente solu ii de ridicare continu enivelului calitativ al produselor/serviciilor oferite;

- îmbun t irea i diversificarea serviciilor post-vânzare;

- reducerea costurilor de fabrica ie i comercializare;

- utilizarea sinergic a diferitelor canale de distribu ie disponibile;

- cre terea volumului cererii în cadrul industriei de profil prin identificarea unornoi modalit i de utilizare a produselor/serviciilor vândute, atragerea unor noicump r tori a acestor produse/servicii, intensificarea prin mijloacepromo ionale adecvate a utiliz rii lor;

- realizarea restructur rii organizatorice în scopul flexibiliz rii tot maiaccentuate a activit ii firmei i al conect rii mai strânse a acesteia la cerin elepie ei;

- îmbun t irea managementului, a metodelor instrumentelor managerialefolosite, a sistemului de gestiune a afacerilor.

Firmele care urmeaz cele mai ofensive strategii, deci cele care au cele mai maricapabilit i pentru a le materializa, încearc , întotdeauna, s Äfac prima mi care´, datefiind avantajele competitive apreciabile pe care aceasta le presupune, precum i s men inpozi ia de lider în vederea consolid rii avantajelor competitive pe termen lung.

Firmele de notorietate c rora le este proprie o asemenea pozi ie competitiv suntGeneral Motors în domeniul fabrica iei automobilelor, IBM în cel am calculatoarelor,

Xerox în produc ia de foto-copiatoare, AT&T în domeniul serviciilor telefonice la maredistan , Levi Strauss în produc ia de confec ii jeans, McDonald¶s în sectorulrestaurantelor expres etc.

b) Strategia Äapuc i men ine´ este axat pe o bun ap rare a realiz rilor firmei înscopul de a descuraja poten ialii noi veni i s penetreze pe pia a acesteia, de a împiedicafirmele concurente s - i amplifice afacerile în defavoarea ei sau s lanseze ac iuni ofensivprecum i de a deplasa zonele de înfruntare cu firmele concurente spre domenii mai pu in



amenin toare sau în care firma este capabil de r spunsuri mai ferme. Esen a acesteisitua ii competitive const în crearea de c tre firm a unor bariere de natur s -i permitprezentare pozi iei de inute pe pia în fa a firmelor concurente i, pe aceast baz ,consolidarea în perspectiv a avantajului competitiv. Men inerea pozi iei pe pia a firmei în raport cu cele concurente semnific , pe de o parte, p strarea capacit ii ei de a genera

profit i un flux de lichidit i pozitiv (în cazul în care perspectivele de cre tere ale industride profil sunt reduse i nu se întrev d alte posibilit i de sporire a segmentului de piaacoperit), iar pe de alt parte, reducerea posibilit ilor de a fi acuzat de practici anti-concuren iale (în cazul în care segmentul de pia acoperit de firma lider îi conferacesteia o pozi ie de cvasimonopol).

c) Strategia de h r uire concuren ial , axat pe afirmarea ferm a reactivit ii firmeila orice încerc ri ale firmelor concurente de a-i eroda pozi ia pe pia , în sensul lans riiunor mesaje clare privind m surile proprii de represiune care vor înso i aceste încerc ri.Scopul acestei strategii de h r uire i de înfruntare ferm a firmelor concurente este aceeade a men ine statu-quo-ul existent pe pia , respectiv ierarhiile proprii acestuia potrivit

c rora rolurile firmelor pe pia sunt clar stabilite în ceea ce prive te Äcine conduce´ iÄcine urm re te liderul´.

2.4 Crearea i men inerea avantajelor competitive

Toate strategiile se adeveresc cu adev rat benefice pentru firm , cu condi ia s fiestabilite judicios, implementate corect i urmate consecvent, numai dac creeaz i asigur

men inerea în perspectiv a avantajelor competitive pentru firm . Aceste avantaje permitpozi ionarea tot mai bun a firmei pe pia a specific industriei în care opereaz i îim re te for a cu care înfrunt celelalte firme concurente.

Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite, putând consta în:

y dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia;y oferirea de produse/servicii la cele mai mici pre uri sau la cel mai înalt nivel

calitativ;y oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerin elor cump r torilor;y dominarea unui segment specific de pia (cuprinzând un grup specific de

cump r tori, o anumit zon geografic etc.);y oferirea unei valori globale cât mai mari pentru pre ul primit, aceasta reprezentândo combina ie judicioas i deosebit de atractiv pentru cump r tor de calitate înalt , pre convenabil, service deosebit etc.

Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive men ionate, indiferent de strategiaurmat pentru dobândirea i men inerea lor, const în crearea unui segment viabil isuficient de mare de cump r tori care s fie interesat de achizi ionarea



condi ii încât acestea din urm s întâmpine dificult i apreciabile în încercarea de a urma o strategie similar .

În func ie de capacit ile preponderente de care dispune, din suita celor enumerate,firma se poate angaja într-una dintre urm toarele strategii ofensive în vederea cre rii i

men inerii avantajelor sale competitive.a) Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care este,

în mod evident, îndr znea i al c rei succes depinde de intensitatea angaj rii firmeiini iatoare, de for a ei competitiv , precum i de for a de r spuns a firmelor concurente.Lansarea unui asemenea atac presupune existen a unui raport, între resursele i for elefirmei ini iatoare i cele ale unei firme concurente, mult superior în favoarea celei dintâi.

Atacul desf urat pe un front larg se bazeaz pe o gam de ini iative extinse în cele maidiverse domenii ale activit ii firmei: intensificare cercet rii-dezvolt rii i cre terea rateiinov rilor de produse/servicii noi; extinderea capacit ilor de produc ie; îmbun t irea

performan elor i cre terea nivelului calitativ al produselor/serviciilor; reducereasemnificativ a costurilor; intensificarea ac iunilor promo ionale; extinderea gamei deservicii post-vânzare etc.

Atacul frontal selectiv semnific trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate i selimiteaz , de cele mai multe ori, la o singur , dar foarte important ini iativ . Ataculfrontal selectiv cel mai frecvent utilizat este cel în care firma ini iatoare oferproduse/servicii similare cu cele ale firmei lider pe pia dar la pre uri inferioare; reu itaunui asemenea atac depinde de raportul pre ± cost ± volum specific ofertei firmeiini iatoare, în sensul m surii în care reducerile de pre diminueaz marja profitului iarcre terile volumului vânz rilor compenseaz aceast diminuare.

b) Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazeaz peconcentrarea resurselor i for ei competitive a firmei ini iatoare pentru exploatareaprofitabil a sl biciunilor rivalilor. În cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are

anse de reu it sensibil mai mari decât cea precedent , principalele direc ii de atacvizeaz , cel mai frecvent, urm toarele puncte slabe ale altor firme de pe pia :

y segmentele de pe pia pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispunde resursele i de capacit ile necesare pentru a le servi adecvat;

y zonele în care firmele concurente de in un segment redus de pia i nu sunt

capabile de un efort competitiv sus inut;y produsele/serviciile firmelor concurente care prezint r mâneri în urm din

punct de vedere tehnic i tehnologic i care ofer , astfel, oportunit i dedezvoltare a noi segmente de pia ;

y produsele/serviciile al c ror nivel calitativ nu a constituit obiectul unorpreocup ri deosebite ale firmelor concurente;



y activit ile promo ionale în care firmele concurente nu dispun de abilit ilenecesare desf ur rii unor campanii intense i eficace pentru exploatareaintegral a poten ialului de absorb ie al pie ei, l sând, astfel, firmei ini iatoarea atacului posibilitatea extinderii segmentului de pia acoperit cuprodusele/serviciile ei.

c) Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresiv ce sebazeaz pe multiple ini iative majore lansate concomitent în diferite domenii de activitateale firmei, astfel încât firmele concurente s fie surprinse de intensitatea i extindereaatacului i s fie obligate s se apare pe diferite planuri. Ac iunile specifice acestei strategiconstau în reducerea costurilor, câ tigarea de noi grupe du cump r tori cu cerin especifice i, deci, extinderea segmentului de pia acoperit, îmbun t irea performan elocalit ii produselor/serviciilor oferite, multiplicarea i intensificarea campaniilorpromo ionale etc. Strategia atacului pe multiple fronturi trebuie s fie sus inut de un niveapreciabil de resurse pe care firma ini iatoare s le consume în eforturile de a accede lapozi ia de lider pe pia i de a- i crea avantaje competitive substan iale i de durat .

d) Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau înevitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente i în lansarea de ini iative degenul efectu rii unor salturi inova ionale în domeniul tehnologiilor, al lans rii unorproduse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente, al intr rii pe pie e din noi zonegeografice etc. Când ofensivele, în direc iile men ionate, sunt astfel desf urate, încât s nfie percepute ca amenin ri la adresa firmelor concurente, ansele lor de succes suntsim itor sporite întrucât celelalte firme nu vor reac iona rapid i ferm, iar firma ini iatoarepoate câ tiga avantajele conferite de efectuarea Äprimei mi c ri´.

e) Ofensive tip Äguerilla´, care constau în atacarea, la momentul i în punctele

favorabile, a acelor elemente pe terenul c rora o firm mai modest poate concura cusucces alte firme concurente întrucât elementele respective corespund capabilit ilor ei.Acest tip de strategie de Äh r uire´ este indicat pentru firmele mici care nu dispun de forcompetitiv i de resursele necesare angaj rii în tipurile precedente de strategii. Ofensivelede acest tip pot viza:

y un segment îngust de pia , c ruia îi sunt caracteristice cerin e specifice i care nuintereseaz firmele concurente;

y fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face caresursele alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor s fie modeste; aceastsitua ie determin existen a unor ni e care pot fi corespunz tor servite de firme mic

(acordarea de servicii tehnice specializate când oferta de produse ale firmelorconcurente este foarte larg pe planul modelelor i al caracteristicilor constructive ifunc ionale, servirea cump r torilor din zone slab populate, asigurarea uneifrecven e a livr rilor care nu este economicoas pentru firmele concurente etc.);

y diverse obiective specializate prin care s se Äh r uiasc ´ firmele concurente, cumar fi campanii promo ionale explozive, reduceri succesive de pre uri, ac iuni legalecontra practicilor antitrust etc.



f) Strategia de preem iune, care const în efectuarea Äprimei mi c ri´ pe piapentru a dobândi i a asigura firmei o pozi ie avantajoas la accederea c reia firmeleconcurente sunt excluse sau descurajate s participe.

C ile pe care o firm poate cuceri o pozi ie avantajoas în industria de profil, pe baza

efectu rii unei mi c ri preemp ionale, sunt diverse:y Angajarea, mai devreme decât concuren ii, de rela ii contractuale pe termen lung cu

cei mai buni, mai avantajo i i mai siguri furnizori de pe pia sau efectuarea înaintea firmelor concurente a integr rii verticale înapoi pentru asigurarea surselorde aprovizionare cu materii prime i materiale;

y Extinderea înaintea concuren ilor a capacit ilor de produc ie pe baza anticip rii,cu suficient timp în avans, a cre terii cererii pe pia , în scopul descuraj riicelorlalte firme de a urma aceea i cale, ceea ce va permite firmei ini iatoare s î im reasc volumul vânz rilor în momentul în care cererea pe pia va cre te;

y Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplas ri geografice ale propriilor

unit i, în care exist for de munc necesar , apropiate de sursele deaprovizionare i de punctele de vânz ri, cu facilit ile tehnice necesare, cu cheltuielide transport reduse etc.;

y Asigurarea accesului, exclusiv sau precump nitor, la cele mai bune canale dedistribu ie din zona de operare;

y Impunerea unei imagini distincte a firmei în concep ia cump r torilor, care s inseama de psihologia acestora i s le inculce ideea unicit ii firmei, aproduselor/serviciilor ei i a dificult ii de a concura contra ei.

Analiza c ilor prezentate relev faptul c strategia de preem iune nu presupuneanularea oric rei posibilit i pentru firmele concurente de a imita sau urma o asemenea

strategie, ci semnific , în esen , crearea avantajului competitiv pe baza efectu rii Äprimeimi c ri´ i a ocup rii Äprimei pozi ii´, adic a aceleia care este relativ u or de ap rat icare imprim , într-un fel, modul în care se desf oar competi ia în cadrul industriei.



Bibliografie:

1. Kotler Philip - ÄManagementul Marketingului´, Editura Teora, Bucure ti, 1997

2. Rusu Corneliu - ÄManagement Strategic´, Bucure ti 1999

3. Porumb Elena-Marilena ± ÄManagement Strategic al Resurselor Materiale´, Bucure ti2000

4. Istocescu Amedeo ± ÄStrategia i Managementul Strategic al Firmei´, ASE, Bucure ti2003

5. Istocescu Amedeo ± ÄStrategia i Managementul Strategic al Organiza iei. ConcepteFundamentale. Aplica ii Manageriale´, ASE, Bucure ti 2004

6. i canu Svetlana-Zorina ± ÄFundamentarea de Noi Abord ri ale ManagementuluiStrategic i Cros-Cultural´, Chi in u 2006

7. Laz r Dumitru ± ÄBazele Marketingului´ Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia 1999

8. Nicolescu O., Verbonciu I. ± ÄManagement´, Editura Economic , Bucure ti 1999

www.comarion.ro



Nicolescu O., Verboniu I. ± ³Management´,Editura Economic , Bucure ti 1999, pag.136-145Istocescu Amedeo ± ÄStrategia i Managementul Strategic al Firmei´, ASE, Bucure ti 2003, pag. 3-5

Laz r Dumitru ± ÄBazele Marketingului´ Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia 1999, pag. 76-77

Istocescu Amedeo ± ÄStrategia i Managementul Strategic al Organiza iei. Concepte FundamentaleAplica ii Manageriale´, ASE, Bucure ti 2004, pag. 7-14

Porumb Elena-Marilena ± ÄManagement Strategic al Resurselor Materiale´, Bucure ti 2000, pag.42-44

Rusu Corneliu - ÄManagement Strategic´, Bucure ti 1999, pag. 169-172



Tema de teză la management strategic

Documents

Transcript of Tema de teză la management strategic