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TEMA 2: EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

TOPIC 2: STRATEGIC THINKING

ÍNDICE 1.-Introducción. 2.-Visión. 3.-Misión. 4.-Objetivos y acción. 5.-El modelo de pensamiento estratégico y sus dinámicas. 6.-La estrategia básica y su revisión. 7.-La estrategia en sus distintos niveles: corporativo, de negocio y funcional. 8.-Caso práctico. 9.-Lectura recomendada.

CONTENTS 1. Introduction. 2. Vision. 3. Mission. 4. Objectives and action. 5. The model of strategic thinking and its dynamic. 6. The basic strategy and its review. 7. The different levels of strategy: corporate, business unit, and function. 8. Case study. 9. Recommended reading.

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1.-INTRODUCCIÓN

1. INTRODUCTION

Nos referíamos en el tema anterior al sentido contingencial de la estrategia, como consecuencia de un entorno empre sarial cambiante que condiciona el contenido de la misma. Esta relación entre el ambiente y la estrategia puede observarse si analizamos, en términos muy generales, la evolución de sus respectivas características a lo largo de distintos periodos históricos que se han sucedido durante el presente siglo, resumidas en el siguiente cuadro:

PERÍODO ENTORNO. DIMENSIONES

ESTRATEGIA. CONTENIDO

Era de la producción en masa

-Estable1 -Homogéneo2 -Algo hostil

-Producto/Mercado -Precio -Costes (racionalización) -Crecimiento en expansión

Era del marketing

-Estable3 -Heterogéneo4 -Poco hostil

-Producto/Mercado (diferenciado) -Crecimiento a través de la diversificación de productos y mercados

Era post-industrial

-Dinámico -Heterogéneo -Hostil

-Producto/Mercado (alta segmentación, globalización) -Flexibilidad -Innovación -Productividad

In the previous topic we referred to the contingential nature of the strategy, as the inevitable consequence of a dynamic, changing business environment that conditions the content of the strategy. This relationship between the company's context and its strategy can be observed if we analyse, in very general terms, the evolution of its respective characteristics over the course of different historical periods into which the last century can be divided, summarised in the following chart:

PERIOD ENVIRONMENT. DIMENSIONS

STRATEGY. CONTENT

The era of mass production

- Stable6 - Homogeneous7 - Rather hostile.

- Product/Market - Price - Costs (rationalisation) - Growth by expansion

The era of marketing

- Stable8 - Heterogeneous9 - A little hostile

- Product/Market (differentiated) - Growth by diversification of products and markets

The post-industrial era.

- Dynamic - Heterogeneous - Hostile

- Product/Market (notable segmentation, globalisation) - Flexibility - Innovation - Productivity

1El futuro es conocido por ser recurrente, los acontecimientos son familiares y esperados, la empresa puede anticipar con facilidad los cambios del entorno. 2La demanda se orienta hacia productos básicos no diferenciados; las empresas, incluso las grandes, limitan su ámbito de actuación a los mercados nacionales. 3Los nuevos acontecimientos pueden preverse extrapolando la experiencia anterior, la rapidez del cambio es comparable a la respuesta de las empresas, la evolución de la tecnología es incremental (se mejora la tecnología existente sin grandes cambios ni rupturas). 4Los mercados se expanden, dejan de ser nacionales; aparece una demanda diferenciada; se produce una expansión de las líneas de productos.

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Lo estratégico, ciertamente, cambia a lo largo del tiempo. Así, de un periodo inicial en el que las características del entorno hacían que el precio y los costes de producción fuesen las variables estratégicas principales, se pasa a una nueva situación, marcada por la heterogeneidad de los productos, en la que el precio y la racionalización de la producción pierden parte de su importancia en favor de la definición precisa del mercado diferenciado al que la empresa se va a dirigir y de la diversificación de productos y mercados. Por último, el dinamismo y la hostilidad del ambiente competitivo actual, hace que aspectos como la flexibilidad, la innovación y la productividad de todos los factores adquieran una dimensión estratégica. En todo caso, como expresa el cuadro anterior, siempre hay una decisión que encierra un aspecto clave de la estrategia, por cuanto condiciona extraordinariamente el éxito o fracaso posterior: se trata de la elección del binomio (o binomios) producto-mercado, es decir, de la delimitación del campo de actividad de la empresa. En cualquier contexto, la definición del producto que se va a ofrecer y del mercado al que se va a dirigir, constituye el punto de partida de un negocio o actividad empresarial, y marcará, para bien o para mal, su futuro. Esto es lo que se conoce como estrategia básica, objeto de un mayor abundamiento en el epígrafe sexto, que ha de emanar directamente de una definición previa y clara de la identidad corporativa de la empresa. Hemos llegado, de esta forma, a la primera de las fases del proceso de formación de la estrategia: el pensamiento estratégico. Téngase en cuenta que la Dirección Estratégica de la empresa se fundamente en tres preguntas básicas acerca de la misma: - ¿Dónde estamos hoy?, ¿qué somos?, para lo

cual deberá realizarse un análisis situacional, tanto externo como interno.

- ¿Hacia dónde vamos?, ¿qué queremos ser?, es

The issues companies consider strategic certainly change over time. Thus, from an initial period when, due to the characteristics of the environment, selling price and the costs of production were taken to be the principal strategic variables, companies entered a new situation, marked by the heterogeneity of products, in which price and the rationalisation of production lost some of their importance in favour of the precise definition of the differentiated market to which the company was going to direct its efforts, and in favour of diversification in both products and markets. Lastly, due to the dynamism and hostility of the current competitive situation, issues such as flexibility, innovation and the productivity of all the factors acquired a strategic dimension for most companies. In any case, as shown in the previous chart, there is always a decision to take that encapsulates a key aspect of the strategy, in that it has an extraordinary determining effect on the subsequent success or failure: this is the choice of one or more product-market combinations, that is, the decision that delimits the scope of activity of the company. In any context, the definition of the product to offer, and the market to which the company will direct its efforts, constitute the point of departure for any business or entrepreneurial activity, and will mark its future, for better or for worse. This is what is known as basic strategy, which is the subject of much more detailed consideration in the sixth chapter; this basic strategy must emanate directly out of the prior and clear definition of the corporate identity of the company. By this reasoning we have arrived at the first of the phases of the process of strategy formation: strategic thinking. Bear in mind that the Strategic Management of the company is founded on three basic questions about itself: - Where are we today? and What are we? To

answer this first point, an honest situational analysis, both external and internal, must be carried out.

- Where are we going? What do we wish to

5 Asociación Española de Contabilidad y Administración de empresas. 6The future is known because, generally, the past tends to re-occur, events are familiar and expected, the company can easily anticipate changes in its operating environment. 7Demand is orientated towards basic, non-differentiated products; most companies, even the very large, limit their scope of operations to their national/domestic markets. 8New events can be foreseen by extrapolating previous experience; the rapidity of change is comparable to the response of companies; the evolution of technology is incremental (the existing technology is improved without major changes or breakthroughs). 9Markets expand, and cease to be national; differentiated demands appear; there is an expansion of product lines and types.

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decir, el proyecto (o modelo) de empresa al que se aspira.

- ¿Cómo llegar hasta allí?, formulando la

estrategia de la organización, que, como veremos, puede tener tres niveles: corporativo, de negocio y funcional.

Para definir nuestra identidad corporativa tendremos que dar respuesta a la pregunta de ¿qué somos?. Otras preguntas que debemos hacernos para llevar a cabo esta tarea son las siguientes: • ¿Por qué existimos?, ¿cuál es nuestra razón de

ser? La respuesta a las mismas delimitará lo que se conoce como “misión” de la empresa, que sirve para dar sentido a la aportación que cada individuo hace a la empresa, para que cada persona sepa a qué está contribuyendo con su trabajo.

• ¿Qué queremos ser?, o sea, nuestra “visión” de

lo que deseamos para la empresa en el futuro, que sirve para marcar en el presente el rumbo que debe seguir ésta.

• ¿En qué creemos?, es decir, cuáles son

nuestros valores corporativos. Son también muy importantes, porque marcan la manera de hacer las cosas en nuestra organización. Habitualmente se incluyen en la declaración de la misión. Estos valores se han de concretar en unas reglas de conducta, que configuran la llamada filosofía empresarial.

La identidad corporativa, por tanto, estará integrada por todos estos elementos, que conforman “el ser de la empresa”, su personalidad propia, que permite identificarla y diferenciarla de otras organizaciones. Esta identidad específica se concreta en una identidad visual (marca y logotipo) y en una identidad conceptual o brandprint (Saínz de Vicuña, 2001). En suma, el pensamiento estratégico representa (AECA 5, 1999) el modelo mental que debe llevar a la organización a reflexionar sobre su proyecto empresarial, es decir, sobre lo que quiere ser y hacer: analizar la conveniencia o no de cambiar lo

become? To answer this is to define the project (or model) to which the whole company aspires.

- How are we going to get there? This means

formulating the strategy of the organisation and, as we shall see, it needs to be done at three levels: corporate, business/operating unit, and function.

To define our corporate identity we must answer that first question: Who are we? Other questions to which we must find satisfactory and meaningful answers are the following: • Why does this company exist? What is our

reason for being "in business"? The answer to these questions will define what is known as the company's “mission”, which serves to give direction to the contribution that each individual employee makes to the company, so that everyone knows the collective purpose which justifies their efforts and activities at work.

• What do we wish to become? The answer

represents our “vision” of what we desire for the company in the future, which serves to mark for us in the present time the direction in which the company must move from now on.

• What do we believe in? This question requires

us to make as specific as possible our corporate values and principles. These are also very important because they mark our way of doing things in our organisation, how we treat each other, and how we deal with people outside the organisation. They are usually included in the statement of the mission. These values then have to be made explicit in the rules of behaviour that comprise the so-called philosophy of the business.

The corporate identity, therefore, will be composed of all these elements that make up the company's own personality, which enables it to be identified and differentiated from other organisations. This individual identity is made recognizable in a visual identity (brand, logo, etc) and in a conceptual identity or brandprint. (Saínz de Vicuña, 2001). To summarize, strategic thinking represents (AECA 10, 1999) the mental model that forces the organisation to reflect on its underlying (or overriding) business project; that is, on what it wants to be and do: to analyze how advisable it is

10 Spanish Accounting and Business Administration Association.

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que se está haciendo en el presente, el tipo de organización a que se ha llegado, con el fin de tener un futuro mejor.

to change what it is doing at the present time, the type of organisation that it has become, with the aim of having a better future.

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2.-VISIÓN

2. VISION

La visión (AECA, 1999) representa el propósito estratégico, la proyección mental en el presente de las expectativas de la empresa, sobre lo que quiere ser y hacer la organización, sobre la naturaleza de la empresa, sobre su política general o sobre la filosofía que permitirá en el futuro saber llevar a cabo sus actividades y aprovechar sus oportunidades y soslayar las amenazas. La visión, en suma, es la creación del futuro. No obstante, con el fin de aclarar este concepto se recogen algunas definiciones de autores conocidos: Para Hickman y Silva (1984), “es un viaje mental de lo conocido a lo desconocido, la creación del futuro a partir de un ensamblaje de hechos reales, esperanzas, sueños, peligros y oportunidades”. En opinión de Morrisey (1996), “es intuición, lo que cree que debería ser el futuro de la organización desde el punto de vista de los clientes, empleados, propietarios y otros importantes stakeholders”. En definitiva, según Hamel y Prahalad (1994), “es el propósito estratégico, es la visión realmente seductora de las oportunidades del futuro. Es un sueño ampliamente compartido en el que participan todas y cada una de las personas de la organización”. Piense, por ejemplo, cuál será la visión de Pepsi Cola: convertirse en el líder del sector desbancando a Coca Cola. La tabla siguiente resume la visión manifestada por los máximos ejecutivos de una serie de bancos que operan en Internet: CASO VISIÓN 1 “Ser uno de los bancos más eficientes

del mundo, tener un modelo multicanal completo, con cuatro millones y medio de clientes por Internet en todo el mundo y tener un peso relevante en el mundo del e-commerce”.

2 “Internet es importante. Sabemos que tenemos que estar en este partido. Estar en esto puede ser un error, no estar en esto puede ser un suicidio. Lo que sí queremos es hacer cosas, que tengamos avances. En Internet no nos van a dejar atrás. No sé si estaremos delante, pero

The vision (AECA, 1999) represents the strategic purpose, the mental projection in the present of the future expectations of the company, about what the organisation wants to be and do, about the nature of the company, about its general policy and about the philosophy that will help it to know, in the future, how to carry out its activities and to take advantage of its opportunities and to counter the threats. The vision, in short, is the creation of the future. Nevertheless, with the aim of clarifying this concept some definitions offered by well-known authors are included below: For Hickman and Silva (1984), "it is a mental trip from the known into the unknown, the creation of the future from an assemblage of real facts, hopes, dreams, dangers and opportunities". In the opinion of Morrisey (1996), "it is intuition, what one believes the future of the organisation should be, from the point of view of the customers, employees, owners and other important stakeholders". To sum up, according to Hamel and Prahalad (1994), "it is the strategic purpose, it is the really seductive vision of the future opportunities. It is a widely-shared dream in which each and every person in the organisation participates". Think, for example, what will be the vision of Pepsi Cola: to become the leader of the sector unseating Coca Cola. The following table summarises the vision manifested by the top executives of several banks that operate by Internet: CASE VISION 1 "To be one of the most efficient banks

in the world, to have a complete multichannel model, with four and a half million customers by Internet in all the world, and have a significant weight in the world of e-commerce".

2 “The Internet is important. We know that we have to be in this game. Being in it might be an error, but not being in it might be suicide. What we do want is to do things, to make advances. In the Internet we are not going to be left behind. I don't know if we'll be ahead

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no atrás”. 3 “Ya no es un canal más que ofrecer a

nuestros clientes sino es una entidad financiera puramente virtual, ‘click and click’. El objetivo es captar clientes nuevos pese a ser conscientes del riesgo de canibalización. Y el resto se irá viendo”.

4 Nuestra visión “pasa por consolidar y aumentar la oferta que ya tenemos disponible online”.

5 “En un momento determinado, una empresa con aspiración de liderazgo como es el banco se da cuenta de que esto de Internet, que no sabe muy bien qué es, va en serio y va a cambiar el mundo. Por tanto, hay que estar ahí. Como proyecto de futuro nuestra apuesta es ser líderes”.

6 “En julio del 999 vuelve el Consejero Delegado de un año sabático (contemplado en la Entidad dentro del plan de formación de ejecutivos) y se produce un momento de inflexión muy serio en el banco porque se dice que (Internet) es una oportunidad, que ya estaba bien de jugar. Teníamos un volumen de transacciones y de clientes importantes, por lo que el banco decide poner toda la carne en el asador”.

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but we won't be behind”. 3 "This isn't just one more channel to offer

our customers but a purely virtual financial entity, 'click and click'. The objective is to capture new customers despite being aware of the risk of cannibalization. And the rest will remain to be seen”.

4 Our vision “simply involves consolidating and increasing the offer that we already have available on-line”.

5 "At a particular moment in time, a company like this bank, which aspires to leadership, realises that this phenomenon of the Internet, which is something we don't know much about, is a big thing and is going to change the world. Therefore, we have got to be there. As our project for the future, we'll stake our claim to be leaders”.

6 "In July 1999 our Managing Director returned from a sabbatical year (arranged under the Entity's executive development plan) and there occurred a very serious moment of inflexion in the bank, because it was said that (the Internet) is an opportunity whose time has come. We had a substantial volume of transactions and customers, so the bank decided to stake everything on it”.

7 “We want to dedicate all the resources and capacities possible, which are those that will mark the limit: it is a problem of management between the short and the long term. We believe in this because we are aware that the growth is exponential. It is biological. People take to it, they play. At this point in time, with the new channel for securities and other operations, the consultations have overwhelmed our expectations... The objective is not just to do the same but do it better: it is to do something new. We are not interested in being second. The model to be executed is not going to be similar to that of our competitors, we are not going to be followers. We want to be more proactive than reactive. We think that, in this business, to be a follower, to take the same route but following behind, is almost a guarantee of failure. It is better to chart new courses and to try to be leaders in that (which does not mean being more ambitious nor that the project should be of greater scope, but rather travelling a new route), because we have the feeling that to be second means death, because you don't get to achieve critical mass.

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imaginación es importante. La nueva economía es la vieja forma de hacer las cosas pero con una nueva forma de verlas, una nueva imaginación, una nueva visión. Pero si sólo ves Internet como un canal, poco más vas a hacer. Esto requiere, en consecuencia, no mezclarlo con los procedimientos, sistemas o estructuras convencionales”.

8 “El objetivo último es que la Entidad se posicione como primera referencia virtual en el mercado local, a la vez que el portal compartido se sitúe como una de las referencias de mayor notoriedad entre las finanzas por Internet del país en un plazo de dos años”.

9 “Esta alternativa representa otro mundo totalmente distinto. A través de Internet, además de poder llegar a más consumidores más deprisa, permite, si usted tiene imaginación, poder vender más cosas... Para la entidad esta área es un ‘brazo con mú sculo’. Hacer cosas que hasta ahora no se han hecho. Nuevos negocios que si no existiera la red no se podrían hacer. Y es donde va a estar la parte más importante. ¿Qué cosas podríamos hacer que antes eran imposibles sin la red?... Las cosas cambiarán, pero cambiarán en el sentido de que hay que empezar a imaginar nuevos negocios”.

Fuente: Salmador Sánchez, M.P. El proceso de formación de la estrategia de la banca por Internet en España: enfoques de creación del conocimiento y dimensiones de la complejidad. Tesis Doctoral. Universidad Autónoma de Madrid, 2001.

The role of the imagination is important. The new economy is the old way of doing things but with a new way of seeing them, a new imagination, a new vision. But if you only see the Internet as a channel, you are going to do little more. This consequently requires not mixing it with the conventional procedures, systems or structures".

8 "The ultimate objective is for the Entity to position itself as the first virtual reference in the local market, and for the shared portal to be situated as one of the references of greatest renown among the finances by Internet of the country, in a term of two years".

9 "This alternative represents another totally different world. By means of the Internet, in addition to being able to reach more consumers more rapidly, you can, if you have the imagination, sell more things... For the entity this area is an ‘arm with muscle’. Doing things that until now have not been done. New businesses that could not be done if the Net did not exist. And that is where the most important part is going to be. What things could we do that before were impossible without the Net?... Things will change, but they will change in the sense that it is necessary to start to imagine new businesses”.

Source: Salmador Sánchez, M.P. The process of forming the strategy for Internet banking in Spain: knowledge creation perspectives and the dimensions of complexity. Doctoral Thesis. Universidad Autónoma de Madrid, 2001.

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3.-MISIÓN

3. MISSION

La misión (AECA, 1999) representa la función que conceptualiza la organización, lo que en concreto se quiere ser y hacer, la naturaleza del negocio, por qué existe éste, a quién sirve y los principios y valores bajo los que se intenta funcionar. En el origen del proyecto empresarial, la misión es la forma de concretar la visión del emprendedor, como ocurre en la banca por Internet (véase el cuadro que se incluye al final de este epígrafe). La misión debe ser reconocida y compartida por todas las personas que integran la organización, con el fin de alcanzar un alto grado de sintonía en la acción conjunta y lograr con la mayor coherencia y eficiencia en los objetivos planteados. La misión debe recoger el conjunto de valores que representan las convicciones filosóficas de las personas de la organización. Algunos de estos valores son fijos en el tiempo, como, por ejemplo, las posiciones éticas o sobre aspectos relacionados con la seguridad, la ecología o la calidad. Otros pueden modificarse en el tiempo, dependiendo de la naturaleza del negocio, de la influencia de las innovaciones, de la responsabilidad hacia los clientes, de la diversificación de sus productos y servicios o de las perspectivas de rentabilidad. Para Morrisey (1996), la misión “constituye una guía o referencia principal que ha de estar presente en todo momento, orientando la actuación y toma de decisiones, que han de ser compatibles con ella. Además, la misión es una referencia muy importante hacia fuera de la organización, transmitiendo una imagen que genera apoyo y entendimiento de grupos y personas importantes para conseguir el éxito”. Según Grant (1995), la misión tiene importancia “cuando el entorno está cambiando continuamente, ya que la empresa, definida en función de sus recursos y capacidades, puede ser una base mucho más sólida para establecer su identidad. Por tanto, una definición de la empresa en términos de lo que es capaz de hacer (misión) puede ofrecer un soporte más firme para la estrategia que una definición fundada sobre las necesidades que pretende satisfacer”. Existe quienes entienden la misión desde una perspectiva filosófica (o ideológica) de lo que la empresa es y hace, de su razón de ser. En este sentido, el concepto de misión "atiende a la

The mission (AECA, 1999) represents the function that conceptualises the organisation, what it specifically wants to be and do, the nature of the business, why it exists, who it serves, and the principles and values according to which it intends to operate. In the origin of the business project, the mission is the form of specifying the goal of the entrepreneur, as occurs in Internet banking (see the chart included at the end of this section). The mission must be accepted and shared by all the persons who comprise the organisation, with the aim of synchronising joint action to the maximum degree and achieving the agreed goals with the maximum consistency and efficiency. The mission must embody the set of values that represent the philosophical convictions of everyone in the organisation. Some of these values are fixed in time or permanent, such as, for example, ethical positions or matters concerning safety, ecology or quality. Others may be modified over time, depending on the nature of the business, on the influence of innovations, on the responsibility towards the clients, on the diversification of its products and services or on the prospects for earnings. For Morrisey (1996), the mission "constitutes a guide or principal reference that has to be present at all times, orientating the actions and decision-making, which must be compatible with the mission. In addition, the mission is a very important reference of the organisation towards those people and entities external to it, transmitting an image that should generate support and understanding among those external groups and persons who are important for the success of the organisation". According to Grant (1995), the mission has importance "when the environment is continually changing, since the company, defined in function of its resources and capabilities, can be a much more solid base for establishing its identity. Therefore, a definition of the company in terms of what it is capable of doing (its mission) can provide a firmer support for the strategy than a definition founded on the needs that it aims to satisfy”. There are those who understand the mission from a philosophical (or ideological) perspective, as a statement of what the company is and does, and of why it exists. In this context, the concept of

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finalidad o función básica y permanente que persigue la organización, como justificación o razón existencial ante la sociedad en la que actúa" (Bueno, 1987). Es el caso de las llamadas organi-zaciones "misioneras" (Mintzberg, 1991), que justifican su existencia por el papel que cumplen en su entorno social. En este sentido, la idea de misión se acerca a la de responsabilidad, entendiendo por tal las obligaciones aceptadas por la empresa y que implican comportamientos preestablecidos. Este sentido "misionero" o de responsabilidad social es precisamente el que marca la naturaleza de organizaciones empre sariales como las Cajas de Ahorro, cuya finalidad es la promo ción económica y social de su entorno, compatible, por supuesto, con la solvencia económica. Recordemos que los Montes de Piedad, como antecedentes de las Cajas de Ahorro, nacen con la "misión" de luchar contra la usura. Otro tipo de empresas a las que cabe atribuir un destacado componente "misionero" o ideológico son las cooperativas, impulsadas, al menos en su origen como movimiento, por unos valores fundamentales11 que se proyectan en unos principios de funcionamiento universalmente aceptados (adhesión voluntaria y abierta; gestión democrática; participación económica de los socios; autonomía e independencia; educación, formación e información; cooperación entre cooperativas e interés por la comunidad) que marcan unas claras diferencias respecto a otras formas societarias (Vargas, 1994). En cualquier caso, la definición de la misión de la empresa "es una base esencial para el desarrollo organizativo" (Bueno y Morcillo, 1990). Conocida y asumida la misión, se inicia el proceso de Dirección Estratégica, como compro miso para garantizar el seguimiento y satisfacción de aquélla a través de la definición y cumplimiento de los objetivos y metas contemplados en los correspondientes planes. En esta línea, el Profesor Bueno (1987) entiende por estrategia "el modelo de decisión que revela las misiones, objetivos y metas de la empresa, así como las políticas y planes esenciales para lograrlos, de tal forma que defina su posición competitiva, como respuesta de en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de organización quiere ser".

mission "concerns the purpose or basic and permanent function that the organisation pursues, as its justification or existential reason towards the society in which it acts" (Bueno, 1987). This is the case of the organisations called "missionaries" (Mintzberg, 1991), who justify their existence by the role that they play in their social environment. Here the idea of the mission comes close to that of responsibility, this being understood as the obligations accepted by the company and that imply predetermined types of behaviour. This sense of being a "missionary" or fulfilling some social responsibility is precisely that which marks the nature of financial companies like the Spanish savings banks (Cajas de Ahorro), whose proclaimed purpose is the economic and social promotion of their environment, of course being compatible with financial solvency. It may be recalled that the "Montes de Piedad", as antecedents of the “Cajas de Ahorro”, were conceived with the "mission" of combating the usurer or unscrupulous lender. Another type of company to which a significant "missionary" or ideological purpose could be attributed are the cooperatives, which were driven, at least in respect of their origin as a movement, by certain fundamental human and social values 13 and which are projected in principles of universally-accepted operation (voluntary and open membership; democratic member control; member economic participation; autonomy and independence; education, training and information; cooperation among cooperatives; and concern for community) that mark clear differences with respect to other forms of company (Vargas, 1994). Whatever the case, the definition of the company's mission "is an essential basis for organisational development" (Bueno and Morcillo, 1990). Once the mission is formulated, known and accepted, the process of Strategic Management can be initiated, as the commitment made to guarantee that the mission will be pursued and implemented; this involves the definition of and compliance with the goals and objectives embodied in the corresponding plans. On this point, Professor Bueno (1987) understands strategy to be "the decision model that reveals the missions, objectives and goals of the company, as well as the policies and plans essential for achieving them, in such a way that defines the company's competitive position, in response to the questions of what kind of business the company is or wants to be and what kind of organisation it wants to be".

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Por ejemplo, la compañía americana Merk estableció la siguiente finalidad: "Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida huma na. Todas nuestras acciones deben ser medidas por el éxito en lograr esto". Por su parte, Nissan manifiesta lo siguiente: "En España, como en todo el mundo, trabajamos para ofrecer lo mejor de nosotros mismos. Como una de las primeras compañías automovilísticas del mundo, nuestro compromiso es aportar la tecnología más avanzada y contribuir con nuestra experiencia y creatividad al bienestar de la sociedad. Con la mejora continua de nuestras actividades pretendemos lograr la máxima satisfacción de nuestros clientes"12. Pongamos otros ejemplo: -La misión de una empresa que se dedica al transporte de viajeros por autobús. Podría ser alguna de las siguientes, entre otras posibles: trans-porte discrecional en un ámbito local o regional; ídem en un ámbito nacional o internacional; transporte escolar; transporte en líneas regulares entre pueblos; transporte en línea regular rápida entre ciudades; transporte urbano; transporte de cercanías desde y hacia una gran ciudad. Es evidente que la empresa será diferente según cuál o cuáles de estas misiones sean asumidas. -Empresas relativamente pequeñas pueden tener varias UENs. Por ejemplo, una empresa de ingeniería puede tener varias actividades diferenciadas: obra civil, centrales eléctricas, industria química, gestión de proyectos, etc., que den servicio a clientes diferentes. En una editorial igualmente: libros de literatura, libros técnicos, enciclopedias, etc. Y en una entidad financiera : banca al por menor, banca de empresas, operaciones en divisas, etc. Con relación a este último ejemplo, no queremos concluir este epígrafe sin recalcar cómo la definición de la misión de la empresa determina directamente la delimitación de su campo de actividad. En efecto, pensemos en la compañía nacional de ferrocarriles (RENFE-Red Nacional de Ferrocarriles Españoles). Pensemos en cuál fue probablemente la misión de las líneas férreas cuando se fueron instalando en España. Los ferrocarriles españoles fueron obra de inversores privados que buscaban oportunidades de negocio uniendo centros de población importantes, así como transportando materias primas entre centros productores (carbón, patatas, trigo, vino, minerales férricos, etc.) y centros consumidores. Por tanto, en una primera época la misión de

For example, the American company Merk established the following purpose: "We are in the business of preserving and improving human life. All our actions should be measured by our success in achieving this". For its part, Nissan's manifesto reads as follows: "In Spain, as in all the world, we work to offer the best of ourselves. As one of the world's leading automobile companies, our commitment is to provide the most advanced technology and contribute with our experience and creativity to the well-being of society. Through the continuous improvement of our activities we aim to achieve the maximum satisfaction of our customers"14. We can cite other examples: - The mission of a company dedicated to the transport of passengers by coach. It could be any of the following, among several possibilities: discretional transport of local or regional scope; discretional transport of national or international scope; school transport; transport by regular lines between towns; rapid transport by regular lines between cities; urban transport; suburban transport to and from a large city. It is evident that the company will be different according to which of these missions it adopts. - Relatively small companies can have various strategic business units (SBUs). For example, an engineering company can have various differentiated activities: civil engineering, power stations, chemical industry, project management, etc., that give service to different customers. Similarly a publishing company may offer: novels and classics of literature, technical books, school text books, dictionaries and encyclopaedias, etc. And a bank: retail banking, commercial banking, currency operations, etc. With relation to this last example, we should not conclude this section without illustrating how the definition of the company mission directly determines the delimitation of its scope of activity. We are taking here the case of the Spanish national railway company (RENFE). Let us think of what might have been the mission of the railway lines when they were first being established in Spain. The Spanish railways were built by private investors who were seeking opportunities for business by linking important centres of population, and by transporting raw materials between producing areas (coal, potatoes, wheat, wine, iron ore, etc.) and consuming areas. Therefore, in the initial era, the mission of the

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diversas compañías ferroviarias era el negocio de transporte de viajeros y mercancías, entre los puntos que unía y a los que daba servicio. Más adelante el Estado nacionalizó la mayor parte de las compañías privadas creando RENFE. A partir de ese momento entendemos que la misión sería, probablemente: «Dar un servicio de transporte de pasajeros y mercancías al mayor número posible de centros de población y de centros comerciales a nivel estatal». Nótese que cambió la idea de negocio por la idea de servicio, ya que precisamente la mayoría de las compañías privadas no eran rentables. Pasaron los años, el déficit económico de RENFE era muy importante, y han aparecido nuevos métodos de transporte que compiten con el ferroca-rril y que en algunos casos lo superan: así el transporte aéreo, los transportes de mercancías y de pasajeros por carretera, los automóviles privados, y los oleoductos han cambiado el panorama y han vaciado de sentido la necesidad de mantener una retícula de vías férreas. Es evidente que urgía la necesidad de definir una nueva misión de RENFE, que podría ser: «Dar un servicio de transporte de pasajeros y mercancías entre aquellos puntos en los que el ferrocarril pueda competir en precio y en calidad de servicio con los demás medios de transporte». De esta definición se deduce el campo de actividad que ha de cubrir la empresa, y que probablemente estará integrado por: -Transporte de cercanías para viajeros que se desplazan diariamente desde el centro de las ciudades a las zonas residenciales y viceversa. -Transporte de viajeros a medias-grandes distancias a gran velocidad o con alta velocidad (AVE). Por ejemplo, los corredores Madrid-Sevilla, Madrid-Zaragoza-Barcelona, Madrid-Valencia, Madrid-Valladolid-La Coruña, Barcelona-Valencia, etc. -Transporte de mercancías en un número muy reducido de líneas. Esta reducción de los productos-mercados conducirá al cierre de numerosas vías férreas que tienen un tráfico marginal y a la creación de varias compañías especializadas cada una en un tipo de

various railway companies was the business of transporting passengers and merchandise, between the points that they linked and on the routes where they provided service. Later the State nationalised most of the private companies to create RENFE. From that time we can conjecture that the mission might have been: «To provide a service for the transport of passengers and merchandise to the maximum number of centres of population and of commercial centres, throughout the state of Spain». Note that the notion of business is replaced by that of service, specifically because most of the private companies were not sustainable profitable businesses. The years passed, and the financial deficit of RENFE became very serious; new methods of transport have emerged that compete with the railway and that can, in some cases, beat them on price and service: thus air transport, the transport of merchandise and passengers by road, the private automobile, and pipelines have changed the entire panorama and have undermined the economic logic of maintaining a comprehensive network of railway lines. It is evident that there is a pressing need to define a new mission for RENFE, which could be: «To provide a service for the transport of passengers and merchandise between those geographic points where the railway has the potential to compete on price and quality of service with other means of transport». It can be deduced from this definition that the scope of activity that the company should aim to cover will probably consist of : - Suburban transport of passengers who need to travel daily between their residential zones and their places of work, shops, offices, etc, in or near the centres of major cities. - Transport of passengers over medium to long distances at high and very high speed (AVE). For example, the major routes of Madrid-Seville, Madrid-Zaragoza -Barcelona, Madrid-Valencia, Madrid-Valladolid-La Coruña, Barcelona-Valencia , etc. - Transport of merchandise on a selected, small number of routes with heavy, regular traffic. The reduction of the product-market combinations implied by such a mission will lead to the closure of numerous railway lines that have a marginal level of traffic, and to the creation of several

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transporte. Como aclaración final, pueden establecerse algunas diferencias entre visión y misión (Saínz de Vicuña, 2001): • Lo normal es que la misión sea más

intemporal o estructural, y la visión más coyuntural o temporal.

• La visión es un objetivo ambicioso que hay

que perseguir, mientras que la misión es algo que debe ser acometido.

ANEXO:

LA BANCA POR INTERNET EN ESPAÑA VISIÓN MISIÓN “Internet es importante. Sabemos que tenemos que estar en este partido. Estar en esto puede ser un error, no estar en esto puede ser un suicidio. Lo que sí queremos es hacer cosas, que tengamos avances. En Internet no nos van a dejar atrás. No sé si estaremos delante, pero no atrás”.

“No tenemos misión, no sabemos en qué se va a ir concretando. Entendiendo por Internet desarrollo tecnológico globalizado, ¡esto es tan abierto!. ¡Qué me diga alguien donde vamos a estar dentro de tres años!. Nadie es capaz de describir, en un rango de tres años, cuál es el punto de llegada. No lo sabes. Tal y como dice Paul Valery: ‘Es que vais pero no sabéis donde. Sólo aquellos marineros que son capaces de salir con su barco perdiendo de vista la costa son capaces de descubrir mundos nuevos’. Es imaginación basada en análisis y experiencia”.

Nuestra visión “pasa por consolidar y aumentar la oferta que ya tenemos disponible on line”,

“mejorando los servicios de las distintas Webs que ya tenemos en marcha, y lanzando nuevos portales”.

“En un momento determinado, una empresa con aspiración de liderazgo como es el banco se da cuenta de que esto de Internet,

“Entras en un mundo nuevo del que sabes poco a priori, y te introduces en él por todas partes, a ver por dónde sale... Estamos ante una revolución

companies each specialising in one type of rail transport. As a final clarification, certain differences can be established between the vision and the mission (Saínz de Vicuña, 2001): • It is normal for the mission to be more

permanent or structural, and the vision to be more conjunctural or temporary.

• The vision is an ambitious objective that must

be pursued by all members, while the mission must inspire and secure commitment from all members of the organization.

ANNEX:

INTERNET BANKING IN SPAIN VISION MISSION “The Internet is important. We know that we have to be in this game. Being in it might be an error, but not being in it might be suicide. What we do want is to do things, to make advances. In the Internet we are not going to be left behind. I don't know if we'll be ahead but we won't be behind”.

“We haven't got a mission, we don't know what we'll be getting involved in. Understanding the Internet to mean globalised technological development, it's that open! Can anyone tell me where we are going to be in three years time! No one is capable of describing, in a range of three years, what is the point of destination. You just don't know. As Paul Valery says: ‘You are going but you don't know where to. Only those sailors who can set sail and lose sight of the coast can discover new worlds’. It is imagination based on analysis and experience”.

Our vision “simply involves consolidating and increasing the offer that we are already making on-line”.

“improving the services of the various Web sites that we already have in operation, and launching new portals”.

"At a particular moment in time, a company like this bank, which aspires to leadership, realises that this phenomenon of the Internet, which

"You are entering a new world of which you know little a priori, and you get in everywhere, to see where to get out ... We are facing a technological revolution

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que no sabe muy bien qué es, va en serio y va a cambiar el mundo. Por tanto, hay que estar ahí. Como proyecto de futuro nuestra apuesta es ser líderes”.

tecnológica de resultado incierto, incierto no porque vaya a fracasar, sino porque no se sabe muy bien por dónde va a ir. ¿Cuál es el camino? Estamos recorriendo los caminos que nos parecen más prometedores y revisándolos de forma constante...”. “Tenemos dos objetivos básicos cualitativos a corto plazo: a) participar en inversiones (propias o de terceros), es decir, hacer una especie de cartera de participaciones; b) fomentar toda la ‘internetización’ de la Entidad”.

is something we don't know much about, is a big thing and is going to change the world. Therefore, we have got to be there. As our project for the future, we'll stake our claim to be leaders”.

of uncertain outcome, uncertain not because it's going to fail but because you don't really know where you will be going. What is the route? We are going down the routes that seem to us most promising, and constantly reviewing them....”

“We want to dedicate all the resources and capacities possible, which are those that will mark the limit: it is a problem of management between the short and the long term. We believe in this because we are aware that the growth is exponential. It is biological. People get into it, they play. At this point in time, with the new channel for securities and other operations, the consultations have overwhelmed our expectations... The objective is not just to do the same but do it better: it is to do something new. We are not interested in being second. The model to be executed is not going to be similar to that of our competitors, we are not going to be followers. We want to be more proactive than reactive. We think that, in this business, to be a follower, to take the same route but following behind, is almost a guarantee of failure. It is better to chart new courses and to try to be leaders in that (which does not mean being more ambitious nor that the project should be of greater scope, but

"We have two basic qualitative objectives in the short term: a) to participate in investments (our own or those of third parties), that is, to put together a kind of portfolio of participations; b) to promote the full ‘Internet-ization’ of the Entity”.

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sino recorrer un camino nuevo), porque tenemos la sensación de que ser segundos es morir, ya que no llegas a tener la masa crítica. El papel de la imaginación es importante. La nueva economía es la vieja forma de hacer las cosas pero con una nueva forma de verlas, una nueva imaginación, una nueva visión. Pero si sólo ves Internet como un canal, poco más vas a hacer. Esto requiere, en consecuencia, no mezclarlo con los procedimientos, sistemas o estructuras convencionales”. “El objetivo último es que la Entidad se posicione como primera referencia virtual en el mercado local, a la vez que el portal compartido se sitúe como una de las referencias de mayor notoriedad entre las finanzas por Internet del país en un plazo de dos años”.

“El proyecto contempla una doble dimensión. Por un lado, como proveedor de contenidos puede ser considerado como una fábrica web al servicio de la Entidad, cuyo objetivo será el desarrollo de módulos abiertos flexibles para su reubicación. Por otra parte, se contempla como un canal con entidad propia en la red como portal financiero del conjunto de la Entidad, que promocione la marca y facilite la consecución de alianzas... En línea con el objetivo estratégico de participar en negocios electrónicos, el proyecto facilitará el e-business, tanto el B2B como el B2C, a través del desarrollo de plataformas y herramientas que contribuyan al desarrollo de la economía digital, así como mediante la consecución de alianzas. Con ello, se potenciará

rather travelling a new route), because we have the feeling that to be second means death, because you don't get to achieve critical mass. The role of the imagination is important. The new economy is the old way of doing things but with a new way of seeing them, a new imagination, a new vision. But if you only see the Internet as a channel, you are not going to do much. Consequently this requires not mixing it with the conventional procedures, systems or structures". "The ultimate objective is for the Entity to position itself as the first virtual reference in the local market, and for the shared portal to be situated as one of the references of greatest renown among those of finance by Internet of the country, in a term of two years".

“The project has two dimensions. On the one hand, as a supplier of content, it can be considered as a web factory at the service of the Entity, whose objective will be the development of flexible open modules to be relocated. On the other, it is seen as a channel with its own identity on the Net as the financial portal of the whole Entity, which is to promote the brand and facilitate the formation of alliances... In line with the strategic objective of participating in electronic businesses, the project will facilitate e-business, both B2B and B2C, through the development of platforms and tools to contribute to the development of the digital economy, and by means of the negotiation of alliances. This will strengthen the ‘community’ effect

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el efecto ‘comunidad’ entre las empresas y los usuarios, aprovechando economías de red... Así, en primer lugar, se define nuestra página como una ‘herramienta de comunicación’ de nuestra oferta de productos y servicios, fundamentalmente de aquellos relacionados con Internet, ocupando un lugar privilegiado mediante banners publicitarios. Asimismo, y de acuerdo con lo anteriormente comentado, entendemos Internet como una ‘herramienta de relación’ con nuestros clientes. De esta forma, tratamos de acercarnos a ellos a través de contenidos de información financiera y de otros contenidos de gran proximidad con los clientes (noticias regionales, actividades culturales, lúdicas, actuaciones de la Obra Social de la Entidad, etc.). Por último, pretendemos que Internet sea una ‘herramienta de fidelización’, facilitando el acceso de nuestros clientes a una serie de productos y servicios de alto valor añadido a través de ofertas y promociones propias”.

Fuente: Salmador Sánchez, M.P. El proceso de formación de la estrategia de la banca por Internet en España: enfoques de creación del conocimiento y dimensiones de la complejidad. Tesis Doctoral. Universidad Autónoma de Madrid, 2001.

among companies and users, taking advantage of net economies ... Thus, in the first place, our page is defined as a 'tool of communication' in respect of our offer of products and services, basically those related to the Internet, which will occupy a privileged place by means of publicity banners. At the same time, and in accordance with what was previously said, we understand the Internet as a ‘tool of relationship’ with our customers. In this way, we try to get close to them by contents of financial information and other contents of immediate relevance for the customers (regional news, cultural and leisure activities, Social Work activities undertaken by the Entity, etc.). Lastly, we intend that the Internet should be a ‘loyalty-building tool’, which provides access for our customers to a series of high value-added products and services, by our own offers and promotions”.

Source: Salmador Sánchez, M.P. The process of forming the strategy for Internet banking in Spain: knowledge creation perspectives and the dimensions of complexity. Doctoral Thesis. Universidad Autónoma de Madrid, 2001.

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4.-OBJETIVOS Y ACCIÓN

4. OBJECTIVES AND ACTIONS

El objetivo es la expresión concreta y operativa de lo que la empresa pretende alcanzar. Según Bueno (1996), es ”la guía en la consecución de los propósitos de la organización”, materializando, según la dinámica convencional del emprendedor, la misión definida. De otra parte, la acción es la concreción final de los objetivos, es decir, cualquier propósito al alcanzar en un horizonte determinado, definido en un momento y un espacio específicos. Esta acción evidencia los resultados pretendidos por el proceso estratégico, consecuencia de determinada forma de entender la función última del sistema de dirección estratégica

The objective is the specific and operational expression of what the company aims to achieve. According to Bueno (1996), it is "the guide for the achievement of the organisation's purposes", and gives material form, according to the conventional dynamics of the entrepreneur, to the mission defined. For their part, the actions are the final specification of the objectives; they refer to any specified outcome to be achieved in a particular area or context, defined by a specific time horizon and space. The evidence that these actions have been satisfactorily carried out will be the results intended by the strategic process, and will be the consequence of a particular way of understanding the ultimate function of the system of strategic management.

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5.-EL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y SUS DINÁMICAS

5. STRATEGIC THINKING MODEL AND ITS DYNAMICS

Las relaciones secuenciales entre visión, misión, objetivo y acción, al igual que ocurre con las distintas fases del proceso estratégico, son de naturaleza dinámica, presentando diferentes opciones, según la etapa en que se encuentra el proyecto empresarial, la situación del entorno, la influencia de las fuerzas competitivas del sector o la propia naturaleza y evolución de los componentes internos de la organización. Todo ello implicará una interacción específica de los conceptos que integran el modelo de pensamiento estratégico, generando diferentes “dinámicas”, explicativas del comportamiento de cada situación empresarial. Veamos las más importantes (AECA, 1999): -Dinámica 1. La secuencia del emprendedor. Es la relación característica que se produce bien cuando se crea y pone en marcha un proyecto empresarial, o bien cuando se establece la estrategia en un sector emergente o altamente competitivo, como es el caso actual del sector de las telecomunicaciones y de la banca por Internet. Esta dinámica presenta la siguiente secuencia: -Dinámica 2. La secuencia del organizador. Es la relación que se origina a partir de la definición de la misión por un agente externo, por lo que el estratega tiene que establecer, en consonancia con aquella, la visión o el proyecto de empresa. Es el caso de los sectores regulados o de las concesiones administrativas, en los que el regulador fija la misión, como es lo que sucede, entre otros, en el sector de la energía eléctrica. La secuencia que presenta esta dinámica es: Este es también el caso de RENFE, estudiado más arriba. -Dinámica 3. La secuencia del innovador. Es la relación que se origina cuando el estratega revisa los objetivos y los procesos de acción seguidos, buscando recuperar estrategias anteriores o reinventar el proceso estratégico, tal y como señalan Prahalad y Hamel (1996). Este es el caso de las empresas IBM y Coca Cola, que han redefinido y efectuado una reinvención de su pensamiento estratégico a partir de la recuperación

The sequential relationships between the vision, mission, objective and action, as happens with the various phases of the strategic process, are by nature dynamic, and present various options according to the stage which the company's project has reached, the situation of the environment, the influence of the competitive forces of the sector, and the intrinsic nature and evolution of the internal components of the organisation. All this will involve the specific interaction of the concepts that make up the model of strategic thinking, and will generate different "dynamics" that explain the behaviour of each company's situation. Let us consider the most important (AECA, 1999): -Dynamic 1. The sequence of the entrepreneur. This is the characteristic relationship that takes place either when a business project is created and put into action, or when the strategy is established in an emerging or highly competitive sector, as in the current case of the telecommunications sector and that of Internet banking. This dynamic presents the following sequence: -Dynamic 2. The sequence of the organiser. This is the relationship that is originated when the mission is effectively defined by an external agent, and therefore the strategist has to establish the vision or the project of company in consonance with that relationship. This is the case of the regulated sectors or of the administrative concessions, in which the regulator sets the mission, as happens in the sector of electrical energy, among others. The sequence that this dynamic presents is: This is also the case of RENFE, studied above. -Dynamic 3. The sequence of the innovator. This is the relationship that originates when the strategist revises the objectives and the processes of action to be followed, when there is the need to renew previous strategies or to re-invent the strategic process, as described by Prahalad and Hamel (1996). This is the case of the companies IBM and Coca Cola, which have redefined and effectively re-invented their strategic thinking based on the

Visión Misión Objetivos Acción

Misión Visión Objetivos Acción

Vision Mission Objectives Action

Mission Vision Objectives Action

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de los valores tradicionales, actualizándolos desde una concepción inquebrantable de la naturaleza del negocio y de sus valores principales.

En definitiva, es la dinámica del cambio, referente del estratega que reinventa el negocio, la empresa y recrea su entorno, para lo cual ha de revisar sus objetivos y procesos de acción.

En este caso la secuencia es la siguiente: -Dinámica 4. La secuencia del reestructurador. Representa la relación que se produce cuando s e pretende revisar el modelo de comportamiento a partir de un nuevo diseño y estructuración de la empresa, redefiniendo todo el proceso estratégico como consecuencia de la existencia de malos resultados o del incumplimiento de los objetivos. Es el caso característico de las empresas en crisis o que tienen que superar dificultades importantes que ponen en peligro la supervivencia de la organización, por lo que es fundamental replantearse la misión y la visión establecidas. La dinámica presenta la secuencia siguiente:

recovery of their traditional values, updating them from unshakeable convictions regarding the nature of the business and its core values.

In short, it is the dynamic of change, marked by the strategis t who re-invents the business, re-shapes the company and recreates its environment, which then requires the overhaul of its objectives and processes of operation.

In this case, the sequence goes as follows: -Dynamic 4. The sequence of the restructurer. This represents the relationship that is produced when the intention is to revise the model of behaviour on the basis of a new design and restructuring of the company, redefining the entire strategic process in consequence of the impact of bad results or of a manifest failure to meet previous objectives. It is the characteristic case of a company in crisis or which has to overcome serious difficulties that put the survival of the organisation at risk, which makes it essential for the fundamental mission to be regenerated and a new vision to be established. The dynamic presents the following sequence:

Objetivos Acción Visión Misión

Acción Objetivos Misión Visión

Objectives Action Vision Mission

Action Objectives Mission Vision

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6.-LA ESTRATEGIA BÁSICA Y SU REVISIÓN

6. THE BASIC STRATEGY AND ITS REVISION

En todo negocio existe una idea clave, un concepto central que está en la génesis del mismo y que, como se ha dicho, condiciona en gran medida su éxito o fracaso posterior. Se trata de definir: - a qué mercado nos vamos a dirigir, en

referencia al tipo de consumidores o usuarios y al área geográfica a la que se extenderá la actividad de la empresa; y

- qué clase de producto se va a ofrecer en ese

mercado, en función de la necesidad que pretende satisfacer y de la tecnología que se va a utilizar.

Este eje central de los negocios ha recibido distintas denominaciones, como estrategia producto-mercado, estrategia básica o nicho competitivo de la empresa. En su significado e importancia profundizaremos seguidamente. La misión corporativa es la definición de la propia empresa y de su(s) negocio(s), que debe perfilar tanto la línea del negocio (limitada o amplia)15 como la extensión del mismo (geográfica, productos, mercados). Por ejemplo, Antena 3 (Nueva Empresa, nº 305) es una empresa española de medios de comunicación (línea de negocios amplia), una de cuyas activi-dades es la radio, definida por la dirección de la siguiente manera: - En cuanto al producto, se trata de ofrecer un

producto radiofónico moderno, joven, crítico, que se sustenta fundamentalmente en tres puntos de apoyo: unos informativos de planteamientos novedosos, donde se valora la noticia y producen una cierta conformación de la opinión, con el consiguiente liderazgo; unos deportivos, entonces con José María García al frente, que atiendan no sólo al fútbol sino a otros deportes complementarios; y finalmente una programación de entretenimiento, dirigida a una audiencia de un determinado perfil.

- En cuanto al mercado, su objetivo es captar

una audiencia de clase media-alta, de una edad entre 25 y 55 años, por entender que consiguiendo este tipo de oyentes se arrastraría hacia la emisora un tipo de publicidad de productos de lujo que raramente utilizaba este medio.

In every business there exists a key idea, a central concept that inspired the genesis of the business, and which to a large extent conditions its subsequent success or failure. This core idea necessarily leads the entrepreneur to define: - What market are we going to target, in reference

to the type of consumers or users and to the geographic areas in which the activity of the company will be extended; and

- What class of product are we going to offer in

that market, in function of the customer needs that the product is intended to satisfy and of the technology that will be utilized.

Several terms have been coined to describe this central axis of a business, such as: product-market strategy, basic strategy, the competitive niche or the core business of the company. We will next examine in depth its meaning and importance. The corporate mission is the definition of the company itself and of its(s) business(s), which must profile both the line of the business (broad or narrow) 17 and its scope or coverage (geographic, products, markets). For example, Antena 3 (Nueva Empresa, nº 305) is a Spanish communications media company (broad line of businesses), one of whose activities is radio broadcasting, defined by its management in the following way: - In respect of the product, we will provide

modern, youthful, critical radio programmes, founded basically on three points of support: news programmes with novel approaches, where the news is respected and evaluated and which produce a certain degree of opinion-forming, with the consequent leadership; sports programmes, then fronted by José María García, that attend not only to football but to other complementary sports; and finally a schedule of entertainment programmes, aimed at an audience of a particular profile.

- In respect of the market, its objective is

capture a middle-to-high class audience, aged between 25 and 55 years, since it is understood that acquiring this type of listener would attract to the broadcaster a class of advertising for up-market products that in the past has rarely utilized this medium.

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- Desde el punto de vista tecnológico Antena 3

apostó por la Fre cuencia Modulada (FM), pese a que en aquellos momentos (1982) la audiencia de Onda Media (OM) se encontraba en una proporción de 80 a 20 frente a la FM. Pensaban que este procedimiento técnico (la FM) produciría frente a la OM el mismo efecto que la televisión en color frente al blanco y negro. Pocos años después quedó patente el acierto de esta decisión.

- Por último, su vocación geográfica de ámbito

nacional. Sin embargo, en el reparto de emisoras efectuado en aquel momento por el Gobierno, Antena 3 no salió bien parada. Necesitaban muchas más licencias para cumplir su objetivo de implantación en todo el territorio. En este sentido fue fundamental la adquisición de Radio 80 en diciembre de 1984.

El hecho de que una determinada estrategia producto-mercado tenga vigencia y proporcione buenos resultados durante años, hace que el empresario, sumido en la preocupación de dar respuesta a los problemas operativos del día a día, no le preste atención, asumiéndola como un dato de la empresa, como algo sobre lo que no hay que reflexionar. Sin embargo, sabemos que la supervivencia y el desarrollo de la misma pasan necesariamente por una combinación producto-mercado que se ajuste en cada momento a las exigencias de los consumidores o usuarios potenciales. Si este pilar fundamental falla, todas las demás medidas que tomemos no darán el resultado apetecido, por el desajuste que subyace entre la empresa y su entorno. Por tanto, y dado el carácter cambiante de éste, una "idea clave" exitosa durante mucho tiempo puede dejar de ser viable como consecuencia de este dinamismo exterior, de ahí la importancia de conocer (y anticipar si es posible) los cambios que se están produciendo en el medio en que se desenvuelve la empresa y de reflexionar acerca del impacto que pueden causar en ella, por si fuese necesario revisar lo que constituye su propia esencia, esto es, la naturaleza de sus explotaciones económicas. Lógicamente, la necesidad de llevar a cabo esta revisión es mayor en épocas de turbulencia ambiental como la actual. En palabras de Bengt Karlöf (1993), "las misiones empresariales tienen la particularidad de perder vigencia, lo cual a menudo causa incertidumbre acerca del producto y de los recursos para competir". Y continúa más adelante, "las misiones

- From the technological perspective, Antena 3

backed Frequency Modulated (FM) transmission, despite the fact that at that time (1982) the audience for Medium Wave (MW) accounted for 80% against 20% for FM. They thought that the FM technology would have the same effect against MW as colour television had earlier had against black and white. A few years later the correctness of this decision was evident.

- Lastly, its geographic vocation was of national

scope, not international or regional. However, Antena 3 was not well served in the distribution of broadcasting licenses decided at that time by the Government. They needed many more licences to meet the objective of transmission in all the national territory. This is why the acquisition of Radio 80 in December 1984 was fundamental.

The fact that a particular product-market strategy is being applied and giving good results over a period of years tends to lull the entrepreneur with a false sense of security; the entrepreneur is usually absorbed responding to the day-to-day operating problems and pays no attention to the strategy, taking it as a given characteristic, a set datum of the company, something there is no need to reflect upon. However, we know that the survival and the development of the company necessarily depend on a product-market combination that is continually adjusted to the changing demands of the consumers or potential users. If this fundamental pillar fails, all the rest of the measures that we may take will not give the desired results, because of the misfit that emerges between the company and its context. Therefore, given the changing character of the business context, a "key idea" that has been successful for a long time can cease to be viable as consequence of this external dynamism. hence it is vitally important to be aware of (and if possible to anticipate) the changes taking place in the areas in which the company operates, and to reflect on the impact that these change may have on the company, to see if it is necessary to revise its ideas about what constitutes the essence of the company, that is, the nature of its economic role and justification. Logically, the need to undertake this review is more urgent in times of environmental turbulence, like now. In the words of Bengt Karlöf (1993), "corporate missions have the particular tendency to lose relevance or validity, and this often causes uncertainty about the product and the resources for competing". And he continues later, "corporate

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empresariales, como las ideologías políticas, están referidas a un periodo de tiempo, y tarde o temprano deben morir o cambiar más allá de todo reconocimiento. En tales circunstancias el capital es el único vínculo entre el viejo negocio y el nuevo". Un ejemplo que resulta ilustrativo es el de la empresa J. García Carrión, popularmente conocida por sus vinos Don Simón, que "después de inventar el vino en brick a principios de los ochenta y haberse convertido en uno de los tres primeros productores de zumos, se lanza estos días a promocionar una frenética sucesión de nuevos productos, des de el gazpacho y la sangría a los néctares y a los vinos con bajo contenido en alcohol, lo que lleva a muchos a preguntar qué es realmente J. García Carrión, si una empresa vinícola o un grupo de bebidas"16. Para ilustrar la necesidad de revisión de la estrate-gia básica, en la lectura recomendada se explican las transformaciones del mercado del automóvil en Estados Unidos en los años 20 y su impacto en la situación competitiva de las dos principales empre-sas del sector: Ford y General Motors (Sloan, 1995). Como cualquier decisión estratégica, la elección de la estrategia básica es, por supuesto, un problema de análisis, de utilización de las técnicas adecuadas, pero también, y queremos subrayarlo, un problema de imaginación, de creatividad. Todos los exp ertos coinciden en que el futuro será de los más creativos, de los más innovadores. Es un requisito para alcanzar el éxito, de ahí el alto valor que tienen para las empresas los individuos con creatividad y las técnicas que ayudan a generar ideas. Aclaremos que la creatividad es el paso previo a la innovación: creatividad es la función de generar ideas, sean o no aplicables; innovación es la capacidad de ponerlas en práctica. Pero es, igualmente, un problema de razonamiento, para anticipar las posibles consecuencias de los cursos de acción alternativos, y de conocimiento del entorno y la competencia. Esto último factor nos invita a preguntarnos por las posibles fuentes de información estratégica. El cuadro siguiente ofrece una clasificación de las mismas. ORIGEN EXTERNAS INTERNAS Personal -Clientes,

proveedores, bancos. -Sindicatos, asociaciones de

-Superiores, otros directivos del mismo nivel y subordinados (alta dirección,

missions, like political ideologies, belong to a particular period of time, and sooner or later must die or change beyond of all recognition. In such circumstances the capital employed may remain the only connection between the old business and the new". An illustrative example is that of the company J. García Carrión, popularly known for its Don Simón wines, which, "after inventing the wine in the tetra-brick pack at the beginning of the 1980's and having become one of the top three producers of fruit juices, in the next decade threw itself into launching a frenetic succession of new products, from gazpacho and sangría to nectars and wines with low alcohol content. This led many to ask what sort of company J. García Carrión really is, whether it is wine producer or a drinks group."18. To illustrate the need to review the basic strategy, in the recommended reading the transformations that were taking place in the US automobile market in the 1920's are explained, and their impact on the competitive situation of the two principal companies of the sector: Ford and General Motors, is described (Sloan, 1995). Like any strategic decision, the choice of the basic strategy is, of course, a matter of analysis, of using the correct techniques, but it is also, and importantly, a question of imagination, of creativity. All the experts coincide in the view that the future will belong to the most creative, the most innovative entrepreneurs. It is an essential requirement for achieving success, hence those individuals with creativity and the techniques that help to generate ideas are extremely valuable to companies. We should be quite clear that creativity is the prior step to innovation: creativity is the function of generating ideas, whether they are applicable or not; innovation is the capacity to put them into practice. But it is, equally, a problem of reasoning, to anticipate the possible consequences of the alternative courses of action, and a matter of knowing and understanding the environment and the competition. This last factor leads us into asking about the possible sources of strategic information. The chart below gives a classification of sources. ORIGIN EXTERNAL INTERNAL Personal - Customers,

suppliers, banks. - Trades unions, company associations,

- Superiors, other directors of the same level, and subordinates (top management,

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empresas, organizaciones representativas de intereses públicos, ... -Consultores externos. -Organizaciones gubernamentales.

mandos intermedios, staff, núcleo de operaciones). -Por lo general, todas las formas de comunicación oral que implican contactos interpersonales.

Impersonal -Prensa, revistas especializadas, libros, ... -Conferencias y publicaciones de carácter científico. -Informes de sindicatos, organizaciones empresariales o gubernamentales, asociaciones, etc. -Encuestas de opinión. -Legislación nacional e internacional.

-Reuniones, informes elaborados por la empresa, etc. -Por regla general, todas las formas de comunicación escrita.

Sin embargo, pese a su trascendencia, ese planteamiento estratégico inicial, esa "idea clave", no basta, no es suficiente para competir con éxito, excepto cuando se trate de un segmento del mercado no explotado por ninguna otra empresa, es decir, de un monopolio. Se necesita, por tanto, algo más, se necesitan ventajas competitivas. Veamos si no el caso de la empresa Euro parking y los expendedores de carritos de compra en los supermercados (El País, 27-8-95): El problema que supone para los supermercados habilitar espacios donde colocar las largas filas de carritos de la compra, y el hecho de que en España exista un parque de un millón de estos carros, ha llevado a tres bilbaínos -Mikel Saralegui, Manu López y Peri Segurola- a desarrollar una máquina que los almacena y entrega de forma automática y en un reducido espacio. Los tres son propietarios de una empresa de venta de mobiliario y equipamiento para grandes superficies, por lo que conocen bien las necesidades del sector. Este problema de espacio es especialmente costoso para los establecimientos situados en los cascos urbanos, donde los locales son pequeños y los metros cuadrados de superficie son muy caros, lo que les ha impulsado a crear una sociedad, Europarking, para fabricar y comercializar el invento, que consiste en un mueble con tres niveles superpuestos en los que se almacenan los carros. Igual que ocurre con los sistemas tradicionales, éstos se extraen depositando una moneda. Cuando la plataforma inferior se queda vacía descienden las superiores, y viceversa. El aparato, del que se han

organisations representing public interests, ... - External consultants. - Governmental organisations.

middle management, staff, nucleus of operations). - In general, all the forms of oral communication that involve interpersonal contact.

Impersonal - Press, specialist journals, books, ... - Conferences and publications of scientific character. - Reports issued by trades unions, business or governmental organisations, associations, etc. - Opinion surveys. - National and international legislation.

- Meetings, reports prepared within the company, etc. - As a general rule, all the forms of written communication.

However, although it is an absolute prerequisite, that initial strategic proposition, that "key idea", is not enough; it is not sufficient to enable the company to compete successfully, except in the case of a market segment not exploited by any other company, that is, in the case of monopoly situation. Something more is needed, and that extra something must be real competitive advantages. Let us consider this point in the case of the company Europarking and the dis pensers of supermarket shopping trolleys (El País, 27-8-95): Recognising the problem faced by supermarkets in providing suitable spaces where to park the long rows of shopping trolleys, and the fact that Spain now has a fleet of one million of these trolleys, three entrepreneurs from Bilbao, Mikel Saralegui, Manu López and Peri Segurola, developed a system based on a machine that stores these bulky accessories vertically and delivers them automatically, and in a reduced floor space. The three are proprietors of a company selling furnishings and equipment for very large stores, so they know the needs of the sector very well. This problem of space is particularly costly for those stores situated in town centres, where the premises are small and each square metre of floor space is very expensive; this situation was the impulse behind them forming a company, Europarking, to manufacture and market the invention, which consists of a free-standing unit of three levels stacked one above the other in which the trolleys are housed when not in use. As happens with the traditional systems, the trolley is extracted by the shopper depositing a coin. When the lower platform has been emptied, the one above descends, and vice versa as

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diseñado tres modelos según su volumen de carga, funciona con cualquiera de los tipos de carros que existen en el mercado. Su capacidad es de hasta 100 unidades y cuenta con medidas de seguridad para evitar que un niño o un perro se introduzca en su interior. Cada máquina expendedora cuesta dos millones de pesetas. Para hacerlas más rentable y conseguir su amortización en poco tiempo, sirven también como soporte publicitario. Disponen de un panel luminoso de publicidad estática y un carrusel que muestra 20 imágenes de forma rotatoria. Asimismo, cada vez que se extrae un carro se deposita en su interior un cartel con las ofertas y promociones del supermercado. Europarking ha contado con la ayuda de la Diputación Foral de Vizcaya, que ha realizado un estudio de viabilidad del proyecto y ha aportado 7'5 millones de pesetas a fondo perdido. La empresa ha llegado a un acuerdo con una importante cadena de distribución para instalar de forma experimental su sistema en una de sus tiendas. Para sus promotores, el que no haya en el mercado un invento parecido, junto con el hecho de que sólo en Francia y Alemania existan tres y cinco millones de carritos, respectivamente, les asegura el éxito, tanto en el mercado nacional como en el extranjero. 6.1.-EVALUACIÓN DE UNA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL Una nueva empresa nace siempre de una idea, de la percepción de un determinado binomio producto-mercado en el que el promotor de la misma cree firmemente. Pero para que esa idea, fruto en muchos casos de la intuición del empresario, pueda tener éxito, ha de corresponderse con una oportunidad real existente en el mercado; en caso contrario fracasará, por carecer del soporte indispensable. Nace una idea, nace una empresa. Con esta frase ilustran los Profesores Bueno y Morcillo (1990) el caso de Chupa Chups, que pasamos a relatar seguidamente: Enrique Bernat Fontlladosa nació en Barcelona en 1924, en el seno de una familia de pasteleros. Su abuelo tenía una fábrica de caramelos y su padre y sus tíos tenían pastelerías y confiterías en la ciudad condal. Desde pequeño trabajó en el negocio familiar y tuvo que despertar su imaginación, como el resto de su familia, para hacer pasteles sin harina y azúcar durante los años de la guerra civil española, ya que ambos productos eran de los más escasos. Parece ser que su abuelo, uno de los primeros fabricantes de caramelos de España, logró la fórmula del azúcar cristalizado, que también supo explotar el nieto. Ante las dificultades familiares, al inicio de los años

they are filled with returned trolleys. Three models of the device, of different capacities, have been designed, and they function with any of the types of trolley that exist in the market. Its maximum capacity is 100 units and it is fitted with safety measures to prevent children and animals from getting trapped inside the device. The price of each dispensing machine is 12,000 euros. To make them more profitable and thus reduce the length of time required to amortise the expenditure, the device also serves as a publicity display. The device is fitted with a static luminous display panel and a rotating carousel that shows 20 images in sequence. Also, each time that a trolley is extracted a flyer or leaflet promoting the products of the supermarket on offer is deposited in the trolley. Europarking has received help from the Provincial Government of Vizcaya, which has made a study of viability of the project and has provided 45,000 euros in non-returnable financing. The company has reached an agreement with an important retail distribution chain to install its system experimentally in one of its stores. For its promoters, the fact that there is no similar invention on the market, together with the knowledge that in France and Germany alone there are three and five million trolleys, respectively, makes them very hopeful of success, in both the national and foreign markets. 6.1. ASSESSMENT OF A BUSINESS OPPORTUNITY A new company is always born from an idea, from the perception of a particular product-market combination in which the new company's promoter firmly believes. That idea is, in many cases, little more than an intuitive or "gut" feeling of the entrepreneur, so in order to stand any chance of success, it must correspond to a real, provable opportunity existing in the market; if not, it will surely fail for lack of the indispensable supporting arguments and data. An idea is born, a company is born. With this sentence Professors Bueno and Morcillo (1990) illustrate the case of Chupa Chups, which will be described next: Enrique Bernat Fontlladosa was born in Barcelona in 1924, into a family of confectioners. His grandfather had a sweets and candy factory and his father and uncles had cake shops and sweets shops in the city. Since he was small he had worked in the family business and had to use his imagination, like the rest of his family, to make cakes without flour and sugar during the years of the Spanish civil war, since both products were really scarce. It seems that it was his grandfather, one of the first manufacturers of sweets and candy of Spain, who obtained the formula for crystallised sugar, which the grandson also knew how to exploit. Given the difficulties faced by the family, at the start of

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cuarenta el joven Bernat tuvo que simultanear sus estudios de peritaje mercantil con el trabajo de aprendiz y de dependiente. Más adelante, en 1955, acepta la gerencia de una mediana empresa del sector en Oviedo, que atravesada por una delicada situación: Granja Asturias, S.A., en la que monta una fábrica de jaleas, peladillas, turrones y caramelos. Al cabo de un año y medio su gestión se hace notar, ya que logra superar la crisis y la empresa comienza a obtener beneficios. Es el momento de plantear al Consejo de Administración de Granja Asturias una idea que venía madurando en los últimos años: ¿por qué fabricar tantos productos para un solo mercado y no un solo producto para muchos mercados? Había que encontrar un producto, un caramelo, que sustituyera a los casi tres centenares de productos distintos que se estaban fabricando. Pero además el nuevo producto debía ser realmente innovador y estar orientado al cliente. El principal consumidor de caramelos es el niño, pero el comprador es la madre u otro familiar. Enrique Bernat recuerda «las veces que recibían bofetadas nuestros principales clientes, los niños, por ensuciarse las manos, la cara y el vestido con los caramelos». Nació así la idea del «caramelo con palo» o del «caramelo con tenedor». La idea fue presentada al Consejo de Administración, junto a un plan de eliminación paulatina de los otros productos, hasta quedarse sólo con el propuesto. La iniciativa fue juzgada como «una locura de un joven ambicioso», pero él tenía fe en sus ideas y para poder llevarlas a cabo fue comprando las acciones de Granja Asturias hasta convertirse en el único propietario. El proceso termina en 1959, cuando se crea Chupa Chups, S.A. Realmente el nombre inicial del «caramelo con palo» fue Chups, marca que registró de inmediato en un país en el que casi no existían marcas registradas de caramelos, para más adelante convertirla en la actual: Chupa Chups. El nuevo producto comenzó a fabricarse en 1959, teniendo que importar la madera para los palitos de Europa Central, al no encontrar una calidad suficiente en España, con el fin de lograr la máxima seguridad y durabilidad del «tenedor» a utilizar por el cliente. La creación del nuevo tipo de caramelo llevó consigo la necesaria educación del cliente, para lo cual se realizó una campaña televisiva en la que se enseñaba a la gente a tomar un Chups. Como el anuncio se basaba en una cancioncilla que reiteraba «chupa un chups», se cayó en la cuenta de que el nombre más comercial sería el de Chupa Chups. Los resultados hablan por si solos, ya que pronto se estaban fabricando 3.000 kilogramos de caramelos diarios, con un número creciente de puntos de venta. La nueva empresa comienza a vislumbrar, aunque aún en la lejanía, las mieles del triunfo.

the 1940's, the young Bernat had to combine his commercial studies with work as an apprentice and shop assistant. Later, in 1955, he took on the management of a medium-size company in Oviedo, that was active in the sweets sector but was going through a difficult period, Granja Asturias, S.A., in which he set up a factory making jellies, sugared almonds, candy bars and sweets. After a year and a half, his management began to show results, for the company overcame the crisis and began to make profits. That was the moment to propose to the Board of Granja Asturias an idea that had been taking shape in his head for several years: Why manufacture so many products for one single market rather than one single product for many markets? The idea was to look for a product, one form of sweet or candy, which could take the place of the three hundred or so different products that were being made. But the hypothetical new product also had to be really innovatory and be orientated to the customer. The principal consumer of sweets and candy is the child, but the purchaser is the mother or other family member. Enrique Bernat remembered «the times that our principal customers, children, were smacked for getting their hands, face or clothes sticky and messy from sweets». Thus was born the idea of the «sweet on a stick» or the «candy on a fork», now known generically as the lollipop. The idea was presented to the board, together with a plan for the gradual elimination of the other products, until they would be left with only the one "winner" proposed. The initiative was considered as «the mad idea of an ambitious young man», but he had faith in his ideas, and to be able to put them into effect, he began purchasing the shares of Granja Asturias until he acquired complete ownership. That stage of the process ended in 1959, when Chupa Chups, S.A. was created out of the original company. Really the initial name of the «sweet on a stick» was Chups, a brand that he registered immediately in a country where there were hardly any registered brands of sweets and candies, and later this was converted into the current name: Chupa Chups. The new product began to be manufactured in 1959, and the company had to import the wood for the little sticks from Central Europe, since wood of sufficient quality could not be found in Spain; there was a clear need to ensure the maximum hygiene, safety and durability of the «fork» that the consumers would put in their mouth. An essential part of the creation of the new type of sweet was the education of the customer, so the company invested in a television advertising campaign to show people how to enjoy a Chups. As the advert was based on a musical ditty that reiterated the instruction, in Spanish, to «chupa un chups» ("suck a chups"), it was soon realised the most obvious commercial name would be "Chupa Chups". The results speak for themselves, since they were soon making 3,000 kilograms of the sweets daily, with a rapidly growing number of sales outlets. The new company began to glimpse in the distant future the rewards of success.

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Tras crear el «caramelo con palo», Bernat decide desarrollar su propia tecnología, actitud muy alejada del comportamiento de un país que había dado la espalda a la modernización, y para ello compra en 1960, cerca de Barcelona, una empresa del sector metal-mecánico, Construcciones Mecánicas Seuba, a la que da como razón social Confipack, S.A. De esta fábrica sale la primera máquina de hacer caramelos esféricos, después saldrá una troqueladora para inyectar los palitos en las bolas de caramelo y así hasta lograr, al cabo de los años, la más difícil, la de poner la envoltura (el papel de celofán) al caramelo. La «dulce innovación» es ya una realidad. Ahora bien, antes de implementar una idea es necesario estudiar su viabilidad. Para ello, y siguiendo al Profesor Vecia na Vergés (Nueva Empresa, n. 275), proponemos los siguientes criterios para evaluar una oportunidad empresarial: 1.-Necesidad que satisface el producto. 2.-Posibilidad de identificar los clientes potenciales. 3.-Tamaño del mercado. 4.-Tasa de crecimiento del mercado. 5.-Cuota de mercado que puede conseguirse. 6.-Situación competitiva: grado y estructura de la competencia. 7.-Respuesta esperada de los competidores. 8.-Grado de control sobre precios, costes, canales de distribución. 9.-Costes de producción, marketing y distribución. 10.-Margen de beneficio. 11.-Rentabilidad. 12.-Plazo para alcanzar el umbral de rentabilidad. 13.-Plazo de recuperación de la inversión. 14.-Posibilidad de proteger la idea, el producto, etc. 15.-Características del empresario y de su equipo directivo. Es claro que el primer y principal criterio de evaluación de una oportunidad empresarial es la identificación, la definición y la importancia real de la necesidad que se va a satisfacer. Pero realizar una estimación cuantitativa no es tarea fácil. El problema radica en obtener las informaciones necesarias. Cuando están disponibles o existe la posibilidad de comprarlas, se puede contar con que muchos otros competidores también las tendrán. Si no existe información, podemos intentar conseguirla mediante una investigación de mercado, pero la experiencia enseña que estos estudios aportan datos muy poco fiables cuando se trata de productos con un alto grado de novedad y que aún no existen en el mercado. Por tanto, en esta fase inicial de identificar y enjuiciar una nueva oportunidad, lo más importante es la

After creating the «sweet on a stick», Bernat decided to develop his own technology, displaying an attitude very different from the typical behaviour in a country that had turned its back on modernity; for this venture he purchased, in 1960, a company located near Barcelona, Construcciones Mecánicas Seuba, in the metals and mechanical engineering sector, to which he gave the registered name Confipack, S.A. This factory produced the first machine to make spherical sweets, and then a punch pressing machine to insert the sticks into the balls of candy; development work continued over the years until the most difficult task was mechanised, that of wrapping the individual lollipop in its cellophane packaging. "Sweet innovation" is now a reality. It should now be clear: before implementing an idea it is necessary to study its viability. For this, borrowing from Professor Veciana Ve rgés (Nueva Empresa, n. 275), we put forward the following 15 criteria for evaluating a business opportunity. You should be able to define or describe:: 1. The need that the product satisfies. 2. The potential customers you have identified. 3. The size of the market. 4. Rate of growth of the market. 5. The market share that can be secured. 6. The competitive situation: degree and structure of the competition. 7. The expected response of the competitors. 8. The degree of control over prices, costs, distribution channels. 9. Costs of production, marketing and distribution. 10. Profit margin. 11. Return. 12. Period of time until the threshold of profitability is reached. 13. Period of time for recovery of the investment. 14. The possibility of protecting the idea, the product, etc. 15. The characteristics required of the entrepreneur and his management team. Obviously the first and principal criterion for evaluating a business opportunity is the identification, definition and the true importance of the need that is going to be satisfied. But making a quantitative estimation is not an easy task. The problem lies in obtaining the many various kinds of information necessary. If such information is readily available or can be purchased, probably all the competitors will already have it, too. If information does not exist, we can try to obtain it by market research, but experience shows that these studies often provide very unreliable data when the subject is a product or service with a high degree of novelty, that may not even exist in the market yet. Therefore, in this initial phase of identifying and judging a new opportunity, what is most important is the intuition, the vision, the

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intuición, la visión, la capacidad de juicio y la experiencia del empresario. Ningún estudio puede reemplazarlas. Las informaciones, cuando existan, tendrán siempre lagunas, inconcreciones , contradicciones y, por tanto, su significado será siempre impreciso, ambiguo. Al empresario no le queda otro remedio que orientarse y actuar en base a lo que Ansoff ha denominado «señales débiles», estableciendo relaciones, sacando conclusiones e identificando oportunidades allí donde una mente analítica sólo verá incertidumbre, vaguedad y confusión. En segundo lugar, la posibilidad de identificar a los futuros compradores es fundamental a la hora de valorar una oportunidad empresarial. Hay grupos de compradores, segmentos o "nichos" del mercado que son perfectamente identificables y a los cuales se puede llegar sin dificultad, pero en otros no ocurre igual. Por regla general, los compradores de productos industriales (empresas) o clientes institucionales son más fáciles de identificar que los compradores de productos de gran consumo. A veces la idea o el prototipo del nuevo producto genera entusiasmo entre los futuros compradores, hasta el punto de realizar pedidos, anticipar pagos o firmar contratos antes de que el producto esté en el mercado. En otros casos, sin embargo, los consumidores o usuarios potenciales del nuevo producto están satisfechos con los productos actuales y poco predispuestos al cambio. En tales circunstancias hay que estimar con la máxima prudencia el grado de resistencia con que se va a encontrar el nuevo producto y el tiempo que necesitará para vencerla. Muchos nuevos negocios o productos han fracasado por subestimar esta barrera inicial. Otro criterio, el tercero, es el tamaño del mercado, si bien éste tiene una importancia relativa frente al carácter imperativo universal de los dos anteriores. El valor del tamaño del mercado estará en función de los objetivos personales del empresario, del tipo de producto, de la situación de la competencia en el sector, etc. Por ejemplo, si se trata de un producto que requiere inversiones muy fuertes porque sólo puede fabricarse a costes competitivos si se hace a gran escala, el volumen del mercado es esencial. No obstante, los mercados de gran tamaño no siempre ocasionan consecuencias positivas, ya que atraen con mayor fuerza a las grandes empresas, dando lugar al llamado «efecto del cazador»: el nuevo empresario (pequeño) levanta la liebre, pero otra empresa (grande) la caza. Una alta tasa de crecimiento, en cuarto lugar, facilita la entrada de nuevas empresas en el

capacity of judgment, and the experience of the entrepreneur. No study can replace these qualities. The information, when it does exist, will always have gaps, vagueness, contradictions, and so its meaning will be always imprecise, ambiguous. The entrepreneur is left with no other option than to be alert to and to act on the basis of what Ansoff has termed «weak signals», establishing possible connections and relationships, drawing likely conclusions and identifying opportunities in circumstances where an analytical mind will only see uncertainty, vagueness and confusion. Secondly, the possibility of identifying the future purchasers is fundamental when evaluating a business opportunity. There are groups of purchasers, segments or "niches" of the market that are perfectly identifiable and which can be reached without too much difficulty, but are not seen as such by others. As a general rule, the prospective purchasers of industrial products (companies) or institutional customers are easier to identify than the prospective purchasers of mass consumer products. Sometimes the idea or the prototype of the new product generates enthusiasm among the future purchasers, to the extent of placing orders, making advance payments or signing contracts before the product is even on the market. In other cases, however, the consumers or potential users of the new product believe that they are satisfied with the existing products and not very likely to change. In such circumstances the newcomer must estimate as carefully as possible the degree of resistance that the new product is likely to meet, and the time and techniques that would be required to overcome it. Many new businesses and products have failed by underestimating this initial barrier. Another criterion, the third, is the size of the market, although this has only relative importance compared with the universal imperative character of the first two criteria. The value of the size of the potential market will be a function of the personal objectives of the entrepreneur, of the type of product, of the competitive situation in the sector, and other factors. For example, if the product is one that requires very substantial investment because it can only be manufactured at a competitive cost if done on a large scale, then a large volume market will be essential. However, large-volume potential markets do not always have positive consequences, since they are more likely to attract the competitive attention of large companies, giving rise to the so-called "hunter effect": the new (small) entrepreneur raises the hare, but other (large) company hunts it. A high rate of growth, in fourth place, facilitates the entry of new companies into the market. In a

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mercado. En un sector con elevado crecimiento, los competidores están más ocupados en atender la creciente demanda y aumentar la capacidad productiva que en adoptar medidas defensivas contra posibles nuevos y pequeños competidores. La fase de crecimiento del ciclo de vida del producto o del sector es el momento más adecuado para identificar nuevos segmentos o «nichos» desatendidos y entrar en el mercado. Igualmente, un mercado en crecimiento permite con mayor facilidad hacerse de una participación interesante, sin que, por los mismos motivos antes indicados, haya que esperar acciones defensivas de la competencia. La participación que obtiene la nueva empresa no es a costa de los competidores existentes, sino gracias al crecimiento global del mercado. En cambio, en sectores de bajo o nulo crecimiento, es decir, en su fase de madurez o declive, los competidores lucharán al máximo de sus posibilidades para anular cualquier intento de arrebatarles cuota de mercado, pues ello les supondría tener desocupada parte de su capacidad productiva y unos costes unitarios más altos. La situación competitiva, es decir, el grado y la estructura de la competencia en un sector, puede facilitar u obstaculizar la entrada de nuevas empresas y su posterior desarrollo: este es el sexto criterio. Así, cuando un sector está dominado por una empresa que posee el 60 o el 70 por ciento del mercado y el resto está en manos de unos pocos competidores, cualquier intento de entrada de uno nuevo será combatido con contundencia. En cambio, si el mercado está repartido entre muchas empresas su acceso será más fácil. La respuesta esperada de los competidores en cuanto a tecnología, productos, marketing, etc., puede reducir el atractivo de una oportunidad empresarial (séptimo criterio). Esta respuesta dependerá, por un lado, de la fase del ciclo de vida en que se encuentre el sector y de la estructura competitiva del mismo, factores ya señalados, y por otro del grado en que la nueva idea, producto, procedimiento,... sea susceptible de protección legal mediante una marca o patente, o imitable fácilmente por los competidores. La estructura competitiva del sector determina también el grado de control que sobre precios, fuentes de suministros y costes de las materias primas, canales de distribución, etc. ejerce la empresa dominante y, en consecuencia, el grado de libertad de la nueva empresa al respecto (octavo criterio). Por ejemplo el hecho de estar copados los canales de distribución por la empresa líder o por los competidores actuales suele ser subestimado y

sector with high growth, the existing competitors are more occupied in meeting the growing demand and increasing their productive capacity than in adopting defensive measures against possible new and small competitors. The growth phase of the life cycle of the product or sector is the most appropriate time to identify a new segment or available «niche» and to enter the market. Similarly, a growing market will allow a new entrant to gain a useful market share without expecting, for the same reasons given before, defensive actions by the competitors. The share obtained by the new entrant is not seen to be at the cost of the existing competitors, but rather thanks to the overall growth of the market. On the other hand, in sectors of low or zero growth, that is, in their mature or declining phase, the competitors will often fight to the death in the face of any attempt to rob them of their market share, since loss of share would mean loss of volume, leaving them with surplus productive capacity and consequently higher unit costs. The competitive situation, that is, the degree and the structure of the competition in a sector, may work to facilitate or block the entry of a new company and its subsequent establishment: this is the sixth criterion. Thus, when a sector is dominated by a company that holds 60% or 70% of the market, and the rest is disputed by only a handful of competitors, any attempted entry by another is likely to be fiercely resisted. However, if the market is more equally shared between many companies, access to it will be easier for a newcomer. The response to a newcomer that may be exp ected from competitors, in respect of technology, products, marketing, etc., can reduce the attractiveness of a business opportunity (seventh criterion). This response will depend, on the one hand, on the phase of the life cycle which the sector has reached, and on the sector's competitive structure, factors already considered, and on the other hand, on the degree to which the new idea, product, procedure, ... is susceptible to legal protection by means of a brand or patent, or can be easily copied by the competitors. The competitive structure of the sector also determines the degree of control over prices, sources of supply and costs of the raw materials, and over channels of distribution, etc. that the dominant company can exert, and this consequently determines the degree of freedom for the new company to operate effectively (eighth criterion). For example the effective monopolisation of the distribution channels by the

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perjudica el aprovechamiento de una oportunidad existente, pudiendo verse obligados, incluso, a abrir un nuevo canal. Un margen bruto elevado da una gran seguridad al nuevo empresario. Constituye una garantía ante posibles errores en las estimaciones, situaciones imprevistas o reducciones drásticas de precios de los competidores. Es notorio que en la fase de crecimiento del mercado se producen a menudo recortes de precios por parte de los competidores con curvas de experiencia más favorables; por ello, si el margen bruto es pequeño, la nueva empresa corre el riesgo de dejar de ser competitiva. Un margen elevado, además: • debe tener como consecuencia lógica un

elevado volumen de beneficios y una alta tasa de rentabilidad;

• acorta el plazo para alcanzar el umbral de rentabilidad y para recuperar la inversión.

Por último, disponer de un plan bien elaborado y detallado es necesario, pero no suficiente para asegurar el éxito del nuevo proyecto. Las dificultades de su puesta en práctica son mucho mayores, siempre surgen imprevistos, de ahí la trascendental importancia de la capacidad empresarial y directiva del empresario y su equipo. La puesta en marcha de una nueva empresa es un acto creativo por excelencia, que significa saber y querer actuar en «situaciones no estructuradas», que exigen intuición, visión de conjunto, espíritu de riesgo, entusiasmo, flexibilidad y capacidad de adaptarse a las circunstancias. Requiere, en definitiva, la personalidad y el talante propios del auténtico empresario, de índole muy distinta a las formas de actuación habituales de un directivo en una empresa en funcionamiento, es decir, en situaciones más estructuradas. Por ello, las oportunidades no pueden ser valoradas per se, sino primordialmente en función de la personalidad y la experiencia del empresario que la ha identificado, definido y valorado y que, por tanto, cree en ella. Esto explica que las empresas de capital riesgo sitúen este factor (las características del empresario y de su equipo directivo) en el primer lugar de la lista de criterios que utilizan para decidir si apoyan financieramente un proyecto.

leading company or by the current competitors is usually underestimated by a newcomer, and this can severely restrict the commercial advantage that can be taken of the new opportunity; the newcomer may even be forced to open a new channel to reach potential users. A potentially high gross margin gives great security to the new entrepreneur. It constitutes a guarantee against possible errors in the estimations, unforeseen situations or drastic reductions in prices made by competitors in response. It is notorious that, in the growth phase of the market, price cuts are often made by the competitors with more favourable experience curves; for this reason, if the gross margin is likely to be small, the new company runs the risk of soon ceasing to be competitive. As a logical consequence, a high margin must also • have a high volume of profits and a high rate

of return; • this will shorten the term for reaching the

threshold of profitability and for recovering the investment.

Lastly, it is necessary, but not sufficient, to have a well-prepared and detailed plan, to ensure the success of the new project. There are always more difficulties in putting the plan into practice than in making the plan; unforeseen events always arise, which underscore the vital importance of the business and leadership capacity of the entrepreneur and his or her team. Putting a new company into operation is a creative act par excellence; it involves knowing how to act, and wanting to act, in «unstructured situations» that call for intuition, a global view, spirit of risk-taking, enthusiasm, flexibility and capacity to adapt to the circumstances. In short, it requires the personality and talent intrinsic to the authentic entrepreneur, which are qualities very different in nature from the regular ways of acting of the managing director in an established company in operation, that is, in more structured situations. Hence the prospective opportunity for a new company cannot be evaluated per se, but predominantly in function of the personality and experience of the entrepreneur who has identified, defined and evaluated it and who, therefore, believes in it. This explains why the risk capital companies place this factor (the characteristics of the entrepreneur and the proposed management team) at the top of the list of criteria that they use to decide whether to support a project financially.

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7.-LA ESTRATEGIA EN SUS DISTINTOS NIVELES: CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONAL

7. THE DIFFERENT LEVELS OF STRATEGY: CORPORATE, BY BUSINESS/OPERATING UNIT, AND BY FUNCTION

Dentro de una misma empresa pueden coexistir varios negocios, cada uno de ellos con su propia estrategia producto-mercado. En estos casos es preciso distinguir tres niveles estratégicos: 1.-Estrategia corporativa. 2.-Estrategia de negocio. 3.-Estrategia funcional o política. Esta jerarquía revela que antes de establecer las estrategias funcionales es necesario determinar la estrategia de negocio, y que la estrategia corporativa, a su vez, debe ser previa a las estrategias de los distintos negocios. 7.1.-ESTRATEGIA CORPORATIVA Como su propio nombre indica, es la estrategia de una corporación, de ahí que antes de entrar en su contenido sea conveniente definir este concepto. Entendemos por corporación un conjunto de negocios ligados entre si por relaciones de poder. En este sentido, la estrategia corporativa es la que corresponde a una empresa diversificada: debe decidir sobre su cartera de negocios, hacia dónde van los fondos obtenidos por la totalidad de la cartera, dónde invertir y dónde desinvertir. 7.2.-ESTRATEGIA DE NEGOCIO Es la dirigida a cada unidad estratégica individualmente, pertenezcan o no a una corporación (de hecho los negocios constituyen la base mayoritaria del colectivo empresarial). Interesa que nos detengamos en explicitar las características que determinan la existencia de un negocio, por cuanto la correcta identificación de estas unidades constituye el punto de partida para la posterior formulación de su estrategia. Dichas características son las siguientes: -Actividad independiente, con objetivos propios. -Se enfrenta a los problemas con su propia estrategia. -Se corresponde con un solo área producto-mercado.

Within one single company several (but usually not many) businesses can coexist, each with its own product-market strategy. In these cases it is essential to distinguish three levels of strategy: 1. Corporate strategy. 2. Strategy of the business unit. 3. Strategy in terms of a particular function or policy. This hierarchy reveals that, before establishing the functional strategies, it is necessary to determine the strategy of the different businesses in which the company is engaged; the corporate strategy, in turn, must be determined before the strategies of the various business units. 7.1. CORPORATE STRATEGY As its very name indicates, this is the strategy of a corporation, so before examining its content, it may be appropriate to define this concept. By corporation we understand a set of businesses bound together by relationships of power and control. In this sense, the corporate strategy is that which corresponds to a diversified company: For its portfolio of businesses, it must decide where to allocate the funds obtained for the whole portfolio, where to invest and where to disinvest. 7.2. STRATEGY OF THE BUSINESS UNIT This is the process applied to each strategic unit individually, whether or not the business unit belongs to a corporation (in fact, for the majority of companies as a collective, the business is synonymous with the company). It is relevant to devote some time to explaining the characteristics that determine the existence of a business, since the correct identification of this unit constitutes the point of departure for the process of formulating its strategy. These characteristics are the following: - Independent activity, with its own objectives. - It confronts its problems with its own strategy. - Its activity corresponds to one single product-market combination.

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En consecuencia, nunca debe considerarse como un solo negocio actividades que abarquen dos áreas producto-mercado distintas y sin conexión, con la única excepción de que dichas áreas estén conectadas verticalmente (por ejemplo, la producción de malta y la fabricación de cerveza). Como acabamos de ver, la empresa (corporación) se puede considerar como un conjunto de varias unidades estratégicas de negocio, cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y de crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente. De ahí que estas unidades se conviertan en los centros de desarrollo del plan de la empresa, con sus respectivos objetivos, estrategias y medios. Por tanto, cabe definir una unidad estratégica de negocio (Menguzzato y Renau, 1991) como un conjunto de actividades homogéneo desde un punto de vista estratégico, o sea, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia de otras unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es así autónoma, pero no independiente de las demás unidades, al estar integradas en la estrategia de la empresa (corporativa). De esta forma, la unidad estratégica "será siempre una interrelación de tres variables: producto, mercado (segmento o grupo de competidores) y tecnología, en íntima rela ción con el entorno en el que actúa" (Bueno, 1987). 7.3.-ESTRATEGIA FUNCIONAL En todo negocio existen una serie de actividades esenciales a nivel funcional: aprovisionamiento, producción, marke ting, financiación, etc. El problema estriba en la coordinación de las mismas y su integración dentro de la estrategia de negocio. Como solución se propone el establecimiento de estrategias funcionales o políticas, que constituyen la respuesta específica del negocio, el camino a seguir o la guía de acción, ante un tipo de problema determinado. Cuando la dimensión de la empresa y su complejidad hacen inviable la coordinación informal y la supervisión directa por parte del empresario, el método para conseguir la integración de las diversas áreas funcionales consiste en el establecimiento de políticas. De esta forma la organización conoce cuál ha de ser su comportamiento y las acciones que debe emprender, permitiendo la "dirección por excepción", en el sentido de que la alta dirección sólo se verá obligada a intervenir en casos "excepcionales", es decir, en aquellas situaciones que, por su magnitud o trascendencia, han quedado

In consequence, activities that straddle two or more different and unconnected product-market areas should never be considered as one single business, the only possible exception being those areas that are related vertically (for example, the production of malt and the manufacture of beer). As we have just seen, the company (corporation) can be considered as a grouping of several strategic business units, each offering different opportunities of profitability and growth, and/or requiring a different competitive approach. Consequently these units become the centres of development for the plan of the company, with their respective objectives, strategies and resources. Therefore, a strategic business unit may be defined (Menguzzato and Renau, 1991) as a set of activities that are homogeneous from a strategic perspective, for which it is possible to formulate a common strategy that in turn is different from the strategy of other strategic units. The strategy of each unit is thus autonomous, but not independent of the rest of the units, because they are all integrated in the strategy of the whole company (the corporate strategy). In this way, the strategic unit "will be always an interrelationship of three variables: product, market (segment or group of competitors) and technology, in intimate relationship with the context or environment in which it operates" (Bueno, 1987). 7.3. FUNCTIONAL STRATEGY All businesses perform a series of essential activities at the functional level: purchasing, production, marketing, financing, human resources management, etc. But problems arise in the coordination of these and their integration within the business strategy. As the solution, the establishment of functional strategies or policies is proposed; these constitute the specific response of the business, the route to follow, or the guide for action, in the face of any particular type of problem. When the dimension of the company and its complexity make it impossible or impractical for the entrepreneur to coordinate them informally and to supervision them directly, the method for achieving the integration of the diverse functional areas consists in the establishment of company policies. In this way, the organisation knows how it should behave and what actions it should undertake; this enables the practice of "management by exception", which means that the boss or the top managers need only intervene in "exceptional" cases, that is, in those situations which, by their magnitude or significance, fall

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fuera del ámbito decisional del responsable de la unidad o área correspondiente. Por tanto, el establecimiento de políticas permite delegar tareas sin poner en peligro la consecución de los objetivos organizacionales. Lógicamente, estas políticas tienen que ser consistentes con la estrategia producto-mercado y los objetivos generales que se persigan. En la medida en que aquélla sea revisada y éstos cambien, las políticas de las distintas áreas funcionales deberán ser modificadas y acomodadas a la nueva situación. No obstante, hemos de tener presente que toda política se diseña con una vocación de permanencia, tarda en calar en la organización, y una vez implantada ésta se resiste a su cambio. Como indica Steiner (1979), nunca se deben formular políticas si no van a ser más que una guía efímera para las actividades de la empresa. Queremos insistir en la diferencia entre estrategia y política, por tratarse de dos términos que tienden a confundirse. El concepto de estrategia es más amplio, más global que el de política, entendiendo por este último la respuesta específica a una categoría dada de situaciones concretas, el camino a seguir o la guía de acción para la solución de un tipo de problemas determinado. 7.4.-LOS COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA EN SUS DISTINTOS NIVELES En términos generales, según indicábamos en el tema anterior, los elementos o componentes de la estrategia son cuatro: campo de actividad, capacidades, ventajas competitivas y sinergia. Para profundizar en el contenido de los distintos niveles de la estrategia, veamos ahora cuáles son los componentes más importantes en cada uno de ellos (Menguzzato y Renau, 1991): (1) Estrategia corporativa: se trata de acotar el ámbito de actividad de la empresa y asignar las capacidades entre los distintos negocios. El efecto sinérgico se busca mediante la complementariedad de éstos. (2) Estrategia de negocio: se trata de establecer cómo desarrollar lo mejor posible las actividades correspondientes a la unidad estratégica, o sea cómo competir mejor en un determinado negocio (ventaja competitiva). La sinergia viene dada por el acierto en la integración de las distintas áreas funcionales.

outside the scope for decision, outside the terms of reference, of the manager responsible for the corresponding unit or area. Therefore, the establishment of policies allows tasks to be delegated without putting at risk the achievement of the organisational objectives. Logically, these policies must be consistent with the product-market strategy and the general objectives that are pursued. Whenever the strategy is revised and the objective change, the policies of the different functional areas will need to be modified and adjusted to the new situation. However, it should be borne in mind that every policy is designed to be permanent, takes time to be absorbed by the organisation, and once implanted is resistant to being changed. As Steiner (1979) states, policies should never be formulated if they are not intended to be more than a general or passing guide for the activities of the company. We want to highlight the difference between strategy and policy, which are two distinctive terms that tend to be confused. The concept of strategy is broader, more global than that of policy, and the latter should be understood as a specific response to a given category of concrete situations, a route to follow, or an action guide for the solution of problems of a particular type. 7.4. THE COMPONENTS OF STRATEGY AT DIFFERENT LEVELS In general terms, as indicated in the preceding topic, there are four elements or components of the strategy: scope of activity, capacities, competitive advantages and synergy. For a deeper understanding of the content of the different levels of strategy, let us now consider what are the most important components in each level of strategy (Menguzzato and Renau, 1991): (1) Corporate strategy: sets out to delineate the scope of activity of the company and to assign the capacities and resources among the various businesses operated by the corporate entity. The benefits of synergy are sought by taking advantage of the complementary aspects of these distinctive businesses. (2) Strategy of the business unit: involves establishing how optimally to develop and implement the activities corresponding to the strategic unit, how to compete as effectively as possible in a particular business/market (competitive advantage). Synergy is sought by the optimum integration of the various different functional areas.

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(3) Estrategia funcional: la cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional a fin de maximizar su productividad. El efecto sinérgico se deriva de la coordinación de las distintas políticas y acciones de un área funcional.

(3) Functional strategy: the question here is how to utilize and apply the resources and capabilities within each functional area with the object of maximising their productivity. Synergy is derived from the coordination of the different policies and actions of a functional area.

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8.-CASO PRÁCTICO: SARGON

8. CASE STUDY: SARGON

SARGON es un grupo empresarial que se está diversificando hacia los sectores más variados. Para ello usa los beneficios de una de sus compañías, ARCELL. El presidente de esta firma, sin embargo, no está muy de acuerdo con este trasvase de capitales. Jack Marlowe, presidente de SARGON, se enfrentaba a uno de los principales problemas de su carrera. SARGON, en otro tiempo una pequeña empresa contratista dedicada a la defensa, era ahora un grupo diversificado en el que destacaba ARCELL, una empresa del sector de electrodomésticos. El plan del presidente era forjar un nuevo posicionamiento como un fabricante mucho más diversificado, listo para aprovecharse de las nuevas y crecientes economías que surgían en el mercado internacional. El negocio de SARGON no relacionado con la defensa abarcaba, además de las secciones de electrodomésticos, sistemas de frenado para la industria automovilística, componentes para los equipos de telecomunicaciones y sistemas de reconocimiento de voz. El gran dilema de Marlowe era qué hacer con ARCELL, la filial de electrodomésticos de SARGON. Y, por lo tanto, qué hacer con el presidente de ARCELL, Charlie Crescent. La situación Tanto Marlowe como el director general de SARGON, Hal Hestnes, habían pensado que, para llevar a cabo esta estrategia de crecimiento y diversificación, ARCELL debía proporcionar una parte del dinero que SARGON necesitaba. El problema radicaba justo en este punto, ya que Crescent no acababa de asumir este papel de ARCELL dentro del grupo, que chocaba en gran medida con su idea de empresa y sus planes de futuro. Nueva adquisición La situación se complicaba ya que, entre tanto, la reciente adquisición por parte de SARGON de CYBERAM, un productor de mapas para empresas, no había recibido ningún aplauso fuera de los cuarteles generales del grupo. CYBERAM tenía un gran potencial, pero una cuota de mercado todavía pequeña. Suponía también un esfuerzo para SARGON, más allá de las actuales capacidades de producción de

SARGON is a business group that has diversified into a wide variety of different sectors. To finance this strategy, it uses the profits of one of its companies, ARCELL. The president of ARCELL, however, is not very happy with this transfer of capital. Jack Marlowe, president of SARGON, was facing one of the biggest problems of his life. SARGON, in earlier days, was a small contractor company serving the defense sector, but was now a diversified group in which ARCELL, a company in the electrical domestic appliances sector, was one of the star performers. The group president's plan was to forge a new positioning as a much more diversified manufacturer, ready to take advantage of the emerging, fast-growing economies in the world market. The business of SARGON that is not related to defense included not only domestic appliances but also braking systems for the automobile industry, components for telecommunications equipment and voice recognition systems. The great dilemma for Marlowe was what to do with ARCELL, the domestic appliances subsidiary of SARGON. And, therefore, what to do with the president of ARCELL, Charlie Crescent. The situation Both Marlowe and the Managing Director of SARGON, Hal Hestnes, had though that, to implement this strategy of growth and diversification, ARCELL should provide part of the money that SARGON needed. This point was the root of the problem, since Crescent did not agree that ARCELL should play this role within the group; that proposal very much ran counter to his idea of company and his plans for the future. New acquisition The situation was further complicated because the recent acquisition by SARGON of CYBERAM, a producer of maps for companies, had not received any plaudits outside the Head Office of the group. CYBERAM had a great potential, but its market share was still small. The acquisition also represented an effort for SARGON, beyond the current production

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la empresa. Tanto la prensa como Wall Street habían expresado dudas sobre la habilidad de Hestnes para alcanzar el éxito. SARGON contaba con que ARCELL proporcionara la parte del león de la inversión. Algo en lo que no estaba totalmente de acuerdo el presidente de la compañía. La insistencia en la calidad de Crescent era una tónica habitual. Estaba realizando innumerables peticiones para reinvertir sus beneficios en maquinaria nueva y en un sistema informático actualizado, así como para expandirse en el mercado chino y en países del este de Europa. Además, quería invertir mucho más dinero en investigación. Aunque ARCELL era una empresa rentable, que ganaba mucho dinero, sus beneficios no eran suficientes para destinarlos a sus planes de crecimiento y, al mismo tiempo, cubrir las aportaciones que se le exigían desde SARGON. La duda Marlowe, en definitiva, no sabía qué hacer con Crescent y ARCELL. Sus puntos de vista eran irreconciliables con el papel que Marlowe y Hestnes habían pensado para esta empresa en el interior de la organización. Hestnes, incluso, ya había pensado en Pat Jameson como sustituto de Crescent. Jameson fue quien realizó la mayor parte de los preparativos para incorporar a ARCELL en el grupo SARGON. Pero Marlowe no estaba seguro de que tuviera el temperamento y la paciencia necesarios para dirigir un negocio como el de los electrodomésticos. Además, Crescent era aún muy respetado por su gente. Crescent tenía un gran ego. Le resultaba muy duro asistir a las reuniones en las que se abordaba la estrategia de SARGON. Solía durar en esas reuniones unos diez minutos, justo el tiempo necesario para que Hestnes escuchara que ARCELL estaba obteniendo los resultados previstos. Crescent siempre se iba con mala cara. Y otra cuestión: ¿dónde colocaría a Crescent si finalmente le reemplazaba? Era demasiado valioso como para dejarle marchar. Quizás lo mejor sería tranquilizar a Hestnes y no hacer nada. Marlowe volvió a pensar en la conversación que sobre este tema había tenido con Hestnes. “Hemos estado hablando de esto hasta la extenuación durante las últimas semanas, Jack”, dijo Hestnes. “¿Dejamos ir a Crescent? ¿Le mantenemos pero frenamos los planes que tiene para ARCELL? ¿Le trasladamos a

capacities of the company. Both the press and Wall Street had expressed doubts on the ability of Hestnes to make a success of it. SARGON was counting on ARCELL to provide the lion's share of the investment required. This was something that the president of ARCELL was by no means fully in agreement with. Crescent habitually insisted on the importance of quality for his business. He was always making requests to the group to be allowed to re -invest his profits in new machinery and in an up-to-date computer system, as well as to spend money on expansion in the Chinese market and in the countries of Eastern Europe. On top of that, he wanted to invest much more money in research. Although ARCELL was a profitable company, which was earning a lot of money, its profits were not sufficient to cover both his plans for growth and, at the same time, the contributions to group investments that SARGON was demanding. The doubt In short, Marlowe did not know what to do with Crescent and ARCELL. Crescent's views were irreconcilable with the role that Marlowe and Hestnes had in mind for this company within the group. Hestnes had even been thinking, already, of putting in Pat Jameson to replace Crescent. It was Jameson who did most of the preparatory work for incorporating ARCELL in the SARGON group originally. But Marlowe was not sure that Jameson had the temperament and patience necessary to run an international domestic appliances business. In addition, Crescent was still very much respected by his employees. Crescent also had a big ego. He found it very hard to attend the board meetings at which the group strategy of SARGON was considered. He usually only stayed in those meetings for ten minutes, just enough time for Hestnes to be told that ARCELL was obtaining the results forecasted. Crescent always left in a bad mood. And other question was: Where could Crescent be relocated in the group if he were finally replaced? He was too valuable to be allowed to leave the group. Perhaps the best thing for Marlowe to do would be calm down Hestnes... and do nothing. Marlowe recalled the conversation on this topic that he had had with Hestnes. “We have worn ourselves out talking about this issue in the last few weeks, Jack”, said Hestnes. “Shall we let Crescent go? Shall we keep him or put the brakes on his spending plans for ARCELL? Shall we transfer him to another part

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otra sección dentro del grupo? O, si la respuesta no es ninguna de las anteriores, ¿qué demonios hacemos?” Título original: “The pitfalls of parenting mature companies”. Harvard Business Review, enero 1997. Tomado de la Revista EMPRENDEDORES (Los casos de la HBR proceden de experiencias reales, aunque los nombres son ficticios).

of the group? Or, if the answer is none of those, what the hell do we do?” Original title: “The pitfalls of parenting mature companies”. Harvard Business Review, January 1997. Taken from the Journal EMPRENDEDORES (The HBR cases originate from real experiences, although the names are fictitious).

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9.-LECTURA RECOMENDADA: MIS AÑOS EN LA GENERAL MOTORS (A.P. SLOAN)

9. RECOMMENDED READING: MY YEARS WITH GENERAL MOTORS (BY A.P. SLOAN)

Afortunadamente para nosotros, escribe Alfred P. Sloan de la General Motors, durante los primeros años de la década de 1920, y especialmente de 1924 a 1926, ocurrieron una serie de hechos en el mercado automovilís tico que lo transformaron radicalmente. He dicho afortunadamente porque todo cambio que amenazara la posición hegemónica de Ford representaba una oportunidad para nosotros, y nos dispusimos a aprovecharla lo mejor posible. Para dar una idea del contexto global, voy a dividir la historia del automóvil, comercialmente hablando, en tres periodos: -Antes de 1908, debido a su elevado precio, existía un mercado de tipo clasista. -Desde 1908 hasta mediados de la década de 1920-30 triunfaron las teorías de Ford acerca de un medio de transporte básico a un precio asequible, y el mercado se convirtió en masivo. -Después de este periodo comienza la época de un mercado de masas pero con una oferta cuya calidad y diversificación aumentan continuamente: es lo que podríamos llamar un mercado clasista-masivo, valga la paradoja, y creo que es el que corresponde exactamente a la orientación de la General Motors. Estos tres periodos aparecen insertos en el desarrollo global de la economía americana y sus respectivos límites están definidos por las varia-ciones en el ritmo de este desarrollo y por su progresiva extensión a sectores cada vez más amplios de la población. En los primeros tiempos la industria sobrevivió gracias a unas pocas personas dispuestas a pagar un precio elevado por un automóvil que no ofrecía apenas garantías de seguridad, al menos comparado con los de ahora. La producción de un coche barato, como el modelo T de Ford, sólo fue posible unos años más tarde, cuando un porcentaje apreciable de la población podía ya permitirse el lujo de disponer de unos centenares de dólares. A medida que la economía, y con ella la industria automovilística, alcanzaba cotas más altas de desarrollo, fueron apareciendo una serie de factores que causaron una nueva transformación. Creo que, en esencia, estos nuevos factores se reducen a cuatro: las ventas a plazos, la costumbre

Fortunately for us, writes Alfred P. Sloan of General Motors, during the early years of the 1920's, and especially from 1924 to 1926, a series of events occurred in the automobile market which transformed it radically. I have said fortunately because all change that threatened the hegemonic position of Ford represented an opportunity for us, and we set about taking the best possible advantage of it. To give an idea of the global context, I am going to divide the history of the automobile, commercially speaking, into three periods: - Before 1908, due to its high price, there was a class-related or elitist type of market. - From 1908 until the mid-1920's, the theories of Ford regarding a basic means of transport at an affordable price triumphed, and the small elitist market was converted into a mass market. - After this period, the era commenced of a mass market but with an offer whose quality and diversification (range of choice) continually increased: it was what we could call a class-related mass market, a useful paradox, and I believe that it is what corresponded exactly to the orientation of General Motors. These three periods appear to be related to the global development of the American economy, and their respective limits are defined by the variations in the rate this development and by their progressive spreading to increasingly broader sectors of the population. In the early days the industry survived thanks to a few people who were ready to pay a high price for an automobile that offered hardly any guarantees of safety, at least compared with those of today. The production of a cheap car, like the model T of Ford, was only possible some years later, when a significant percentage of the population could then allow themselves the luxury of spending a few hundred dollars. As the economy, and with it the automobile industry, reached higher levels of development, several factors began to appear that produced a new transformation. I think that, in essence, these new factors can be reduced to four: purchase on credit or "easy terms"

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de entregar el automóvil usado como pago parcial al adquirir uno nuevo, la carrocería cerrada y el modelo anual (si quisiera tener en cuenta las circunstancias externas, añadiría la mejora de la red de carreteras). Estos elementos están hoy día tan profundamente enraizados en la propia naturaleza de la industria que resulta casi imposible imaginar un mercado sin ellos, pero en aquellos años la situación fue cambiando de un modo gradual, pues cada uno de los factores mencionados surgió independientemente y se desarrolló a un ritmo distinto; sólo cuando todos ellos hubieron madurado y ejercieron un efecto conjunto se produjo una transformación brusca e irreversible. Las ventas a plazos habían aparecido, en pequeña escala, poco antes de la Primera Guerra Mundial, pero una vez normalizada y generalizada permitió la entrada en el mercado de un gran número de personas que de otra forma no hubieran podido adquirir un automóvil. Dado el crecimiento de los ingresos y el carácter optimista de las expectativas económicas, lo lógico era suponer que los consumidores exigirían cada vez automóviles de mayor calidad. El sistema de ventas a plazos reforzaría notablemente esta tendencia. La costumbre de aceptar los automóviles usados como pago parcial de los nuevos se impuso a medida que los primeros compradores se decidían a cambiar de coche y nos entregaban el viejo. Este hecho significó una auténtica revolución en la industria, tanto en el ámbito productivo como en el de la distribución, porque a partir de ese momento la mayoría de los clientes potenciales eran personas que ya tenían un automóvil. Antes de la Primera Guerra Mundial la carrocería cerrada sólo se fabricaba por encargo, pero de 1919 a 1927 el automóvil cerrado fue acaparando una parte cada vez mayor de las ventas totales, desde el 10 por ciento del primero de los años citados hasta el 85 por ciento del último. Acerca del modelo anual, a principios de la década de 1920 no era aún un concepto formal, tal y como se entiende hoy día, excepto en la medida en que estaba expresado negativamente en la doctrina de Ford sobre un modelo único e invariable en el tiempo. En 1921, cuando se produjo el cambio en la dirección de la General Motors, no ignorábamos la existencia de estos cuatro factores latentes, pero para nosotros no eran más que incógnitas, meras tendencias expresadas en cifras que podían analizarse sobre el papel. No obstante, la estrategia plasmada en el programa de 1921 se adaptaba perfectamente a la nueva situación, a medida que

(hire purchase), the facility of trading in the used car as part payment for the purchase of a new one, the enclosed car body, and the annual model change (if you wanted to take into account the external circumstances, you would add the improvement of the road network). These elements are today so deeply rooted in the essential nature of the industry that would be almost impossible to imagine a market without them, but in those years the situation was changing only gradually, since each of the factors mentioned arose independently and developed at a different rate; only when all of the factors had matured and exerted a combined effect was it possible to see it as an abrupt and irreversible transformation. Purchase on credit had appeared, on a small scale, shortly before the First World War, but once it became normal and generalised, it allowed thousands then millions of people to enter the market who could not have acquired a car in any other way. Given the growth of incomes and the optimistic character of economic expectations, it was logical to expect consumers to demand cars of increasingly better quality. The system of sales on credit terms notably reinforced this trend. The custom of accepting a used car as part payment for a new one began to be adopted as the first purchasers decided to change their car and return the old one to the dealer. This financial innovation signified a true revolution in the industry, in the approach to both production and distribution, because from that time on, most of the potential customers were persons who already had a car. Before the First World War, enclosed bodywork was only fabricated at specific customer request, but from 1919 to 1927 the enclosed automobile was accounting for an ever increasing part of the total sales, from 10% in the first of those years cited to 85% in the last. Regarding the annual model, at the beginning of the 1920's this was still not a formal concept, as understood today, except to the extent that it was expressed negatively in the doctrine of Ford to offer only one model that stayed the same year after year. In 1921, when the change in the management of General Motors took place, we were not ignorant of the existence of these four latent factors, but for us they were no more than unknowns, mere trends expressed in figures that could be analysed on paper. However, the strategy set out in the program of 1921 was perfectly adapted to the new situation, as this gradually took shape with

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ésta se iba perfilando con mayor claridad. Creo que fue precisamente este plan -o política, o estrategia, como se prefiera- el que nos permitió actuar firme y confiadamente en medio de la inestabilidad que caracterizó al mercado durante toda la década; conocíamos bien el terreno que pisábamos y por ello nos sentíamos seguros; además, sabíamos que no estábamos avanzando a ciegas, esperando un golpe de suerte, sino que seguíamos un camino cuidadosamente elegido. Pero en mi opinión, el factor decisivo en esta lucha competitiva fue la carrocería cerrada. El automóvil se convirtió en un vehículo cómodo y apropiado para cualquier época del año, por lo que su uso se generalizó; sin embargo, la carrocería cerrada también elevó considerablemente su precio. El auge de los automóviles cerrados hizo perder a Ford el liderazgo en el terreno de los precios bajos, ya que su política estaba centrada en torno al modelo T, pensado y diseñado para ser un coche descubierto; tenía un chasis ligero, totalmente inapropiado para soportar el mayor peso de una carrocería cerrada, y por ello en menos de dos años el modelo T, cuyo diseño ya resultaba obsoleto, se quedó también anticuado en el aspecto técnico. Sin embargo, en 1924 Ford decidió fabricar un modelo T cerrado, pero su participación en las ventas totales de la compañía fue muy inferior al que alcanzó este tipo de coches en la General Motors. De 1925 a 1927, a medida que la reducción de los costes permitía fijar menores precios, General Motors fue ganando terreno a Ford. El viejo rey de la industria no supo adaptarse a la nueva situación, y no es fácil explicar las causas de su fracaso. Dicen que el modelo T era el automóvil que mejor encarnaba el concepto de un medio de transporte primario y barato; lo cierto es que Ford tuvo que dejar de fabricarlo porque ya había otros coches mejores, incluso desde el punto de vista del transporte básico. A pesar del talento y la intuición genial que demostró en la primera época, parece que Ford fue incapaz de comprender que la situa-ción había cambiado radicalmente y que el mercado ya no era el mismo que él había dominado durante tanto tiempo. Si volvemos por un momento a 1923, año en que la industria alcanzó por vez primera una producción de 4 millones de unidades, observamos que desde entonces hasta 1929 las ventas de coches nuevos se mantuvieron a un nivel prácticamente estable, a pesar de que el número total de automóviles en circulación crecía continuamente; es decir, la demanda total,

increasing clarity. I believe that it was precisely this plan - or policy, strategy, if you prefer - that enabled us to act firmly and confidently in the midst of the instability that characterised the market during the whole decade; we had a good understanding of the territory we were operating in, and so we felt reasonably secure; also, we knew that we were not advancing blind, waiting for a lucky break, but rather that we were following a carefully chosen path. But in my opinion, the decisive factor in this competitive struggle was the enclosed bodywork. In one step, the automobile became a comfortable vehicle, suitable for use any time of the year, and so its use became generalis ed; however, the enclosed bodywork also raised the price considerably. The rise of the enclosed car, known as the saloon, resulted in Ford losing the leadership on the strength of their unbeatably low prices, because its policy was centred on the model T, conceived and designed as an open, hence exposed, car; it had a light chassis, totally inappropriate for supporting the greater weight of an enclosed body; for that reason, in less than two years, the model T, whose design was already obsolete, was also revealed as technically antiquated. However, in 1924, Ford decided to manufacture an enclosed model T, but its share of the company's total sales was much lower than that achieved by this type of car in General Motors. From 1925 to 1927, as the reduction of costs allowed lower prices to be set, General Motors was gaining ground on Ford. The old king of the industry did not know how to adapt to the new situation, and it is not easy to explain the reasons for its failure. It was said that the model T was the automobile that best embodied the concept of a primary and cheap means of personal transport; what is certain is that Ford had to stop manufacturing it because there were other better cars, even from the point of view of basic transport. In spite of the talent and brilliant intuition that it demonstrated in the initial epoch, it seems that Ford was incapable of understanding that the situation had changed radically and that the market was no longer the same as the one it had dominated for so many years. If we return for a moment to 1923, the year when the industry produced 4 million units for the first time, we can see that, from then until 1929, the sales of new cars were maintained at a practically stable level, even though the total number of automobiles in circulation was continually increasing; that is, the total demand, including that for used cars, increased but the demand for new

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incluyendo la de coches usados, aumentó, pero la demanda de coches nuevos se estabilizó. La explicación de esta aparente paradoja reside en el hecho de que ambos tipos de vehículos pasaron a desempeñar diferentes funciones: la producción de automó viles ya no respondía exclusivamente a la necesidad primaria de transporte, ya que ésta era satisfecha por los coches usados, mucho más baratos. Ford no comprendió la importancia decisiva de este hecho, y por ello a partir de 1923 su concepción estratégica se aparta cada vez más de la realidad. Cuando los primeros compradores volvían al mercado y entregaban su coche viejo como pago parcial del nuevo, lo que estaban haciendo era ofrecer el medio de transporte básico para adquirir algo más. Los clientes de la clase media, ayudados por los sistemas de intercambio de coches usados y de pago aplazado, empezaron a exigir automóviles técnicamente avanzados, cómodos, seguros, potentes y con un estilo original y atractivo. Esta era la tendencia dominante en los Estados Unidos y únicamente triunfaron los que se adaptaron a ella. En cuanto a la evolución del último de los factores, el cambio anual de modelo, éste no era uno de los principios estratégicos de la General Motors ni de ninguna otra empresa, al menos no explícitamente. No obstante, la General Motors empezó a fabricar modelos anuales en 1923 y lo ha seguido haciendo desde entonces. Aún no habíamos formulado el concepto en la forma en que se conoce actualmente, pero sabíamos que era necesario cambiar para sobrevivir. Todos los años presentábamos alguna novedad, pese a lo cual creo que Ford nunca se preocupó seriamente de esta idea; continuó con la vieja política basada en la producción de un modelo invariable de automóvil utilitario. Cuando Ford se vio obligado a cerrar sus factorías pensé que se trataba únicamente de una emergencia temporal, pero que su política, aunque distinta de la nuestra, era perfectamente viable a largo plazo; en mi opinión, la crisis quedaría superada tan pronto como empezara a fabricar un modelo que incorporase los más recientes adelantos técnicos. En otras palabras, en 1927 no se me ocurrió ni por un momento que la política de Ford había sufrido una derrota definitiva.

cars stabilised. The explanation for this apparent paradox lies in the fact that the two classes of vehicle came to fulfil different functions: the production of automobiles no longer responded exclusively to the primary need for transport, since this need was now met by used cars, much more cheaply. Ford did not understand the decisive importance of this fact; so, from 1923 on, its strategic conception grew increasingly more remote from the reality of the market. When the first purchasers returned to the market and traded in their old car as part payment for the new one, what they were doing was providing the market with the basic means of transport in order to acquire something better for themselves. The middle class customers, with the help of the systems for used car exchange and for deferred payment, began to demand automobiles that were technically advanced, comfortable, safe, powerful and with an original and attractive styling. This was the dominant tendency in the United States and only those who adapted to it triumphed. In respect of the evolution of the last of the factors, the annual change of model, this was not one of the strategic principles of General Motors, nor of any other company, at least not explicitly. However, General Motors began to make annual models in 1923, and it has continued to so since then Although we had not formulated the concept in the way that it is currently known, we did know that it was necessary to change in order to survive. Every year we presented some novelty but, in spite of this, I think that Ford never concerned itself seriously with this idea; it continued with the old policy based on the production of an unchanging model of utility automobile. When Ford found itself obliged to close its factories I thought that it was only a temporary, emergency measure; I considered that its policy, although different from our, was perfectly viable in the long term; in my opinion, the crisis would be overcome as soon as Ford began to manufacture a model that incorporated the most recent technical advances. In other words, in 1927 it never occurred to me for a moment that the policy of Ford had suffered a definitive defeat.