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7/29/2019 technologie, innovation, stratgie-[wWw.Worldmediafiles.CoM]

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m aster po

Pascal Corbel

Technologie,

Innovation,Stratgie

De linnovation technologique linnovation stratgique


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Avant-propos

Il est devenu banal de dire que linnovation est au cur de la stratgie des entre-prises. Mais les implications dune telle assertion sont nombreuses. Commentcre-t-on de nouvelles technologies ? Comment peut-on les transformer enavantages concurrentiels ? Quappelle-t-on une innovation stratgique ? Peut-onseulement grer linnovation ? Les questions poses par ce caractre central delinnovation sont nombreuses. Cet ouvrage naura pas la prtention dy proposer

des rponses dfinitives tant le savoir dans ce domaine, comme dans dautres,volue perptuellement, proposant de nouvelles rponses, enrichissant ou rejetantles anciennes. Il vise, plus modestement, dresser un tat de lart des connais-sances en matire de management de linnovation quelle quen soit la nature(technologique, organisationnelle, stratgique).

Ce livre sadresse plus particulirement aux tudiants en management, notammentdu niveau Master. Mais il est galement susceptible dintresser dautres publics.Des tudiants en sciences et technologies peuvent ainsi y trouver un moyen de

mieux apprhender la place des activits de nature technologique auxquelles laplupart seront amens participer. Les ingnieurs et, dune manire gnrale,les personnels de services de R&D pourront galement y trouver une mise enperspective de leur activit, sous un angle stratgique. Enfin, les cadres dirigeantssoucieux de dpasser les simples recettes toutes faites parfois proposes pouramliorer les performances de leur entreprise en matire dinnovation peuvent ytrouver matire rflexion.

Les concepts issus du management stratgique, du management de linnova-

tion et des ressources technologiques y sont expliqus de sorte que louvragepuisse tre lu par un public large. Des suggestions bibliographiques sont propo-ses la fin de chaque chapitre pour permettre au lecteur dapprofondir lesdiffrents points abords. Ceux qui souhaitent avoir un panorama des sourcesInternet sur ces mmes sujets pourront se reporter au site complmentaire de cetouvrage ladresse : http://www.innopi.fr. Un glossaire figure galement la finde louvrage.


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6 DELINNOVATIONTECHNOLOGIQUELINNOVATIONSTRATGIQUE

Cet ouvrage repose sur un ensemble de lectures mais aussi sur des tudes menesdirectement par lauteur. Beaucoup de ces tudes ont t menes en collaboration,notamment, avec Yves Bonhomme, Sbastien Chevreuil, Herv Chomienne,

Jean-Philippe Denis, Lydie-Marie Lavoisier, Claude Serfati et Rouba Taha. Cetouvrage bnficie des changes raliss avec ces chercheurs ainsi quavec lesprofessionnels rencontrs dans le cadre de ces tudes. Lauteur est toutefois seulresponsable de linterprtation qui en est donne ici.

La relecture dun ouvrage sur le fond et surtout sur la forme implique de poser unregard neuf. Le manuscrit de cet ouvrage a bnfici de celui de Marie-Sophie etJocelyne Corbel. Quelles en soient dautant plus remercies que la lecture dunouvrage sur un thme dont on nest pas spcialiste et pour lequel on ne dveloppe

pas dapptit particulier est toujours plus longue et difficile. videmment, lven-tuel manque de clart de certaines explications et les erreurs de formes subsistantdans cet ouvrage sont imputer lauteur seul.


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Sommaire

AVANT-PROPOS ................................................................................................... 5

LISTEDESABRVIATIONS ................................................................................ 13

INTRODUCTION .................................................................................................. 151. Linnovation, une problmatique centrale

pour la comptitivit des entreprises ................................ 15 2. Quelques dfinitions ......................................................... 17 3. Choix thoriques et mthodologiques .............................. 18 4. Structure de louvrage ...................................................... 21

PARTIE 1 LINNOVATIONTECHNOLOGIQUE

CHAPITRE 1 Innovation technologique

et volution des industries .................................... 27 Section 1 Les diffrents types dinnovation et leurs effets ............... 28

1. Innovation incrmentale versus radicale .......................... 28 2. Innovation architecturale versus modulaire ..................... 31 3. Innovation de produit versus de procd ......................... 35

Section 2 Cycles industriels et innovation technologique ............... 371. La phase fluide ................................................................. 37

2. Le rle dterminant des standards industrielset la phase de transition .................................................... 39 3. Phase systmique et facteurs de dstabilisation ............... 47 4. Apports et limites du modle ........................................... 51

Section 3 Le processus de diffusion des innovations ....................... 53 1. Le processus de diffusion classique ................................. 54 2. Les freins la diffusion des innovations .......................... 57


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CHAPITRE 2 Recherche et dveloppement ................................ 65

Section 1 Le dveloppement de technologies et de produits ............. 66

1. Produits et technologies .................................................... 67 2. Le processus classique de dveloppement ........................ 70 3. Lingnierie concourante ................................................... 82 4. Lingnierie modulaire ...................................................... 94

Section 2 Gestion de la recherche ................................................... 101 1. Missions et mesures de la performance .......................... 101 2. La localisation des activits de R&D .............................. 103 3. Limportance des liens avec lextrieur ........................... 109

CHAPITRE 3 Acqurir des technologies lextrieur ......... 119

Section 1 Lacquisition directe de technologies .............................. 120 1. Lachat de technologies ................................................... 121 2. Sous-traiter la R&D ........................................................ 129

Section 2 Les partenariats .............................................................. 131 1. Les partenariats entre entreprises .................................... 132

2. Les partenariats avec une institution de recherche .......... 139

CHAPITRE 4 Innovation technologiqueet grandes fonctions de lentreprise ................. 143

Section 1 Innovation technologique et fonction marketing ............. 144 1. Le rle du marketing dans la dfinition du march ......... 144 2. Positionnement du produit et stratgie de lancement ...... 147

Section 2 Innovation technologique, logistiqueet fonction de production ................................................. 155 1. tudes et mthodes : des interactions problmatiques .... 155 2. Qualit et dveloppement des nouveaux produits ........... 157 3. Limpact de la technologie sur les processus de fabrication .. 159 4. Le rle de la fonction logistique/approvisionnement ...... 160

Section 3 Innovation technologique et gestiondes ressources humaines ................................................. 163

1. Le recrutement ................................................................ 164 2. Le renforcement des comptences .................................. 165 3. Le systme dincitation/rcompense ............................... 166

Section 4 Innovation technologique et fonction financire ............. 168 1. Un investissement particulirement risqu ..................... 168 2. Le cas des grandes entreprises ........................................ 170 3. Le cas des start-up .......................................................... 173


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SOMMAIRE 9

Section 5 Innovation technologique et interactions entre fonctions .... 175 1. Des interactions complexes ............................................ 176 2. Limportance du systme dinformation ........................ 177

CHAPITRE 5 Stratgie et technologies ...................................... 181

Section 1 Le diagnostic technologique .......................................... 182 1. Les actifs technologiques ............................................... 182 2. La prospective technologique ........................................ 185 3. Une aide la dcision .................................................... 193

Section 2 La technologie au service de la stratgie ....................... 195

1. Technologies et stratgies gnriques ............................ 196 2. Technologies et remise en cause des positions tablies .... 198

Section 3 La technologie comme fondement de la stratgie .......... 207 1. Le cas des start-up high-tech ......................................... 207 2. La stratgie du bonsa .................................................... 207

Section 4 Organiser lentreprise pour innover .............................. 210 1. Innovation et structures organisationnelles .................... 210

2. Le rle central du management des connaissances ........ 214 3. Un cas particulier : essaimage et intrapreneurship ........ 218

CHAPITRE 6 Management des technologies et socit ....... 223

Section 1 Les principaux enjeux lis aux nouvelles technologies ..... 224 1. Le risque technologique ................................................. 224 2. Les relations progrs technique/emploi ......................... 228 3. thique et innovation technologique .............................. 231

Section 2 Les moyens de gestion .................................................... 232 1. Ladaptation ................................................................... 233 2. Les politiques dinfluence .............................................. 235

PARTIE 2 LINNOVATION, AU-DELDELATECHNOLOGIE

CHAPITRE 1 Les aspects organisationnelsdes innovations technologiques ........................ 241

Section 1 Nouvelles technologies et organisation ......................... 242 1. Des technologies souvent structurantes ......................... 242 2. Les technologies comme outils de changement

organisationnel ............................................................... 245


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Section 2 Manager les dimensions humaines et organisationnellesdu changement technologique ......................................... 247

1. Les principaux freins au dploiement

des nouvelles technologies ............................................. 247 2. Des exigences contradictoires ........................................ 254 3. Les mthodes de conduite du changement ..................... 256

CHAPITRE 2 Les innovations organisationnelleset commerciales ....................................................... 263

Section 1 Les principaux types dinnovationsnon technologiques ........................................................ 264

1. Linnovation esthtique et le design ............................... 264 2. Linnovation commerciale .............................................. 269 3. Linnovation de service .................................................. 272 4. Linnovation financire .................................................. 274 5. Linnovation organisationnelle ....................................... 277

Section 2 Les interactions entre innovations ................................. 278 1. La dynamique entre innovations .................................... 279

2. Un raisonnement systmique ......................................... 280

CHAPITRE 3 Linnovation stratgique ..................................... 285

Section 1 Stratgie et innovation ................................................... 287 1. Inertie et chemins irrsistibles .................................. 287 2. Et pourtant .................................................................. 291

Section 2 Implications de linnovation stratgique ....................... 296 1. Un moyen de dstabilisation .......................................... 296 2. Une arme aussi utilise par les leaders .......................... 297

CHAPITRE 4 Les stratgies dinnovation ................................ 301

Section 1 Le dilemme pionnier/suiveur .......................................... 302 1. Les avantages du pionnier .............................................. 303 2. Les dsavantages du pionnier

et les avantages du suiveur ............................................. 305

3. Le rle des ressources et leur interactionavec la stratgie .............................................................. 307

Section 2 Diffuser et/ou protger ? ................................................ 309 1. Les termes du dilemme .................................................. 309 2. Les rponses stratgiques ............................................... 312


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Section 3 Linnovation comme comptence fondamentale ............ 320 1. Linnovation continue .................................................... 320 2. Linnovation radicale ...................................................... 312

3. Peut-on combiner les deux ? .......................................... 323

CONCLUSIONGNRALE ................................................................................ 327

GLOSSAIRE ...................................................................................................... 333

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................... 339

INDEX ............................................................................................................... 357

TABLEDESMATIRES ..................................................................................... 361

SOMMAIRE 11


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Liste des abrviations

3G De troisime gnrationAIMS Association internationale de management stratgiqueAMM Autorisation de mise sur le marchANR Agence nationale pour la rechercheANVAR Agence nationale pour la valorisation de la rechercheBU Business Unit

CAO Conception assiste par ordinateurCD Compact DiscCIFRE Convention industrielle de formation par la rechercheCIGREF Club informatique des grandes entreprises franaisesCISC Complex Instruction Set ComputerCNIL Commission nationale de linformatique et des libertsCO

2Dioxyde de carbone

CRM Customer Relationship ManagementCTO Chief Technology OfficerDDT DichloroDiphenylTrichlorothaneDFM Design For ManufacturingDJ Disc JockeyDPI Droits de la proprit intellectuelleDSI Direction des systmes dinformationDRAM Dynamic Random Access MemoryDRH Direction des ressources humainesEASDAQ European Association of Securities Dealers Automated

QuotationsEDI Electronic Data Interchange (ou change de donnes

informatises)EPROM Electrically erasable Programmable Read Only MemoryERP Enterprise Resource PlanningFCS Facteur cl de succsGPPI Gestion de portefeuilles de projets dinnovation


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GRC Gestion de la relation clientGSM Global System for Mobile communicationsIAO Ingnierie assiste par ordinateur

ICSID International Council of Societies in Industrial DesignIFES Instruments financiers de lconomie sociale

et solidaireINPI Institut national de la proprit industrielleIP Intellectual PropertyKo Kilo-octetKM Knowledge ManagementMCA Micro Channel Architecture

MIT Massachussets Institute of TechnologyMo Mga-octetNASDAQ National Association of Securities Dealers Automated

QuotationsOGM Organisme gntiquement modifiOMC Organisation mondiale du commercePC Personal ComputerPCRD Programme cadre de recherche et de dveloppementPDA Personal Digital AssistantPI Proprit intellectuelleQFD Quality Function DeploymentR&D Recherche & DveloppementRCA Rendements croissants dadoption (cest aussi une

marque commerciale :Radio Corporation of America)REACH Registration, Evaluation, Autorisation and restriction

of Chemical substances (Enregistrement, valuation etautorisation des substances chimiques)

RFID Radio Frequency IdentificationRISC Reduced Instruction Set ComputerRH Ressources humainesRSE Responsabilit sociale des entreprisesSAV Service aprs-venteSCM Supply Chain ManagementSI Systme dinformationSMS Short Message Service

SSII Socit de services en ingnierie informatiqueTIC Technologies de linformation et de la communicationUMTS Universal Mobile Telecommunication SystemUSB Universal Serial Bus


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Introduction

1. Linnovation, une problmatique centralepour la comptitivit des entreprises

1. Au dbut des annes quatre-vingt, Michael Porter, dans un ouvrage devenu clas-sique1, proposait deux grandes options pour les entreprises : la diffrenciation ou ladomination par les cots. Depuis quelques annes, les discours autour de lentreprise

semblent se concentrer sur la rduction des cots. La Chine naccumule-t-elle pas lesexcdents commerciaux grce une comptitivit davantage fonde sur de faiblescots de production que sur la capacit de ses entreprises innover ? Ne sommes-nouspas lre du low-costdans de nombreux secteurs ?

De fait, la pression sur les cots est considrable. Dun ct, dans les pays dve-lopps, qui restent les principaux consommateurs, les salaires sont rarement surune pente daugmentation trs forte. Pour augmenter leur pouvoir dachat, lesconsommateurs doivent donc voir le prix de certains produits baisser. De lautre, le

renforcement du pouvoir des actionnaires dans les grands groupes (notamment dufait de la puissance de certains grands fonds de pension) conduit une exigence derentabilit des capitaux investis trs leve. Or, mme si ces grands groupes cotsen bourse ne reprsentent pas directement la majorit de lactivit conomique, leurpouvoir de ngociation sur leurs fournisseurs tend londe de choc pratiquementtoutes les entreprises : il faut rduire les cots pour maintenir les marges ou justepour survivre.

Pourtant, les rsultats de cette pression financire accrue ne peuvent se traduire

uniquement sous forme de rduction des cots. Comme lindique J.-P. Betbze2

:Le cost cutting est normal, hyginique par temps calme, indispensable quand ilse dtriore, mais il devient mortifre sil rgne seul, sur longue priode, sans vraieraison . Lentreprise a besoin derenouveler son offre en permanence.

1. PORTER M., Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982.2. BETBZE J.-P.,Les dix commandements de la finance, Odile Jacob, 2003, p. 62.


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2. Tout dabord, les stratgies de diffrenciation par le haut nont pas totalementdisparu, loin de l. Sans aller chercher les produits de luxe, qui reprsentent un castrs particulier, une entreprise comme Apple illustre parfaitement ce type de stra-

tgie. Ni ses ordinateurs, ni ses baladeurs numriques, ni maintenant ses tlphonesmobiles ne sont les moins chers du march. Et pourtant ils sarrachent

Ensuite, une politique de domination par les cots nest absolument pas antinomiquede linnovation. Celle-ci sera alors souvent oriente vers lesprocds de fabrication,plus que vers les produits. Mais le cas de la montre Swatch, dont le faible cot defabrication est pour une grande part li une rduction du nombre de composantspar rapport une montre classique, est l pour nous rappeler que la diminution descots peut provenir dune simplification du produit. Enfin, certaines entreprises

comptent sur la somme de petites innovations pour rduire les cots de manirequasi continue. Cest ce qui distingue le systme damlioration continue misprogressivement en place par Toyota et dont de nombreux lments ont t reprispar des entreprises dans le monde entier3.

3. Linnovation est donc plus que jamais au cur des proccupations des entre-prises. Raymond-Alain Thitart et Jean-Marc Xuereb4 vont mme assez loin dansce sens : Limportance actuelle des politiques dinnovation dans les stratgiesdentreprise est telle que les autres options de croissance interne [pntration,expansion, diversification, NDLA] deviennent des axes mineurs de dveloppementen comparaison de la ncessaire crativit dont une organisation doit faire preuve

pour assurer sa survie.

Linnovation ne constitue pourtant pas un phnomne nouveau. Joseph-AlosSchumpeter la identifie comme le moteur principal du capitalisme il y a djfort longtemps5. Deux phnomnes se conjuguent actuellement pour lui donner uneampleur sans prcdent. Tout dabord, les secteurs dits de haute technologie reprsentent une part croissante de notre conomie : aprs llectronique, linfor-matique, on a vu se dvelopper les biotechnologies et bientt les nanotechnologies ;les tlcommunications ont subi une vritable mutation avec la gnralisation destechnologies lies lInternet Ensuite, et cest peut-tre le plus marquant, cetteobsession de linnovation touche dsormais des secteurs assez loigns des hautestechnologies. Ainsi, selon Thitart et Xuereb6 : De nombreux secteurs industriels,comme lagroalimentaire, o les activits de recherche et dveloppement ntaienttraditionnellement quune activit secondaire, voire marginale, investissent dsor-

3. Ce qui permet Robert Boyer et Michel Freyssinet de le considrer comme un des six modlesproductifs qui ont marqu lhistoire de lautomobile (voir BOYER R. et FREYSSINET M., Les modles

productifs, La Dcouverte, 2000).4. THITART R.-A. et XUEREB J.-M., Stratgies, Dunod, 2005, p. 220.5. Voir SCHUMPETER J.-A., Capitalisme, socialisme et dmocratie, Payot, 1990 (dition originale : 1951).Les principes essentiels de sa thorie sont dj prsents dans son premier grand ouvrage : Thorie delvolution conomique, Dalloz, 1935, dont la premire dition allemande remonte 1912.6.Ibid.


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INTRODUCTION 17

mais massivement dans le dveloppement de nouveaux produits et axent une partimportante de leur communication tant interne quexterne sur les nouvelles tech-nologies matrises.

2. Quelques dfinitions4. Il convient, avant de nous aventurer dans ltude dun concept aussi utilis quelinnovation, den dfinir un peu les contours. On dfinit couramment le terme innover par le fait decrer quelque chose de nouveau. Pourtant, les cono-mistes distinguent le plus souvent, dans le sillage de Schumpeter, linnovation delinvention. Selon ce dernier, linnovation peut prendre cinq formes :

la mise sur le march dun bien nouveau (ou la modification de la qualit dunbien existant) ;

lintroduction dune nouvelle mthode de production ;

louverture dun dbouch nouveau pour lindustrie dun pays ;

la conqute dune nouvelle source de matires premires ou de produitssemi-ouvrs ;

la ralisation dune nouvelle organisation du march.Ces diffrentes actions ont pour point commun de mettre fin un quilibre au sensnoclassique du terme. Il en rsulte que toute innovation ne dcoule pas duneinvention et que toute invention ne dbouche pas sur une application industrielle

et commerciale.

Mme en se limitant aux avances technologiques, le dcalage dans le temps entrelinvention technique et son application industrielle (linnovation) peut tre consi-drable (un sicle par exemple pour la turbine vapeur, invente en 17847). Selon

Norbert Alter8 : [linnovation] reprsente le processus par lequel un corps socialsempare ou ne sempare pas de linvention en question . Alors que linventionest perue avant tout comme un processus technique, linnovation est davantageun processus socio-conomique et politique (dans la mesure o elle implique desjeux de pouvoirs) : Linvention, qui conduit de lide originale la ralisation deprototypes en passant par les plans et les maquettes demeure confine dans luniverstechnique. [] Linvention se transmue en innovation partir du moment o unclient, ou plus gnralement un utilisateur, sen saisit[]9.

7. Voir LORENZI J.-H. et BOURLS J.,Le choc du progrs technique, Economica, 1995, pp. 156-158.8. ALTER N.,Linnovation ordinaire, Presses Universitaires de France, 2000, pp.12-13.9. CALLON M., Linnovation technologique et ses mythes , Grer et Comprendre, mars 1994, p. 9.Notons que lauteur dcrit ici la prsentation classique du processus pour la critiquer ensuite.


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5. Robert Le Duff et Andr Masseu10 contestent cette sparation nette entre lactetechnique et lacte conomique. Ils dmontrent, travers lexemple de limprimerie,que mme les inventions que lhistoire attribue un inventeur isol sont en fait le

fruit dune srie de circonstances conomiques. Cest encore plus vrai aujourdhuialors que la recherche est davantage organise, notamment dans les entreprises,pour rpondre des besoins, quils soient explicites ou non. Ils rassemblent doncles deux termes au sein dun seul concept : linnovention. Dune manire gnrale,le caractre linaire de linnovation est de plus en plus souvent contest. La techno-logie elle-mme est un compromis social, le rsultat dune ngociation explicite ouimplicite, ne serait-ce que pour augmenter la probabilit quelle soit bien acceptepar le march. Il ny a donc pas dfinition des paramtres techniques puis commer-

cialisation, mais interconnexion des deux aspects dans ce que Madeleine Akrich,Michel Callon et Bruno Latour ont appel un processus tourbillonnaire11 .

6. Nous adopterons pour notre part une voie plus nuance. En fait, la structure de cetouvrage est conue pour permettre un largissement progressif de lapprhension duconcept dinnovation, pour aboutir, in fine, une vision plus intgre des processus luvre. Le point de dpart sera la dfinition la plus classique de linnovationcomme application industrielle dune invention technique. Mais si la premire partiede louvrage sattache examiner les diffrentes implications stratgiques, organi-

sationnelles et socitales de linnovation de nature technologique, la seconde visejustement largir ltude dautres formes dinnovations et leurs interactions.

Nous nous limiterons toutefois aux changements mettant en uvre des technologies,mthodes ou organisations, soit nouvelles, soit rcentes, soit dj appliques dansdautres activits mais pas dans celle de lentreprise ou de lorganisation tudie.Cest pourquoi nous avons conserv le terme dinnovation sans le remplacer parcelui de changement , que lon peut considrer avec Annie Bartoli et PhilippeHermel12 comme plus englobant .

Avant de dtailler un peu plus le droulement de cet ouvrage, il convient de sarrtersur quelques points thoriques et mthodologiques.

3. Choix thoriques et mthodologiques7. Dun point de vue thorique, lauteur a fait le choix dlibr de ne pas choisir.Mme si le lecteur averti reconnatra sans doute des influences dominantes, le butest ici de dresser le panorama le plus large possible des explications thoriques des

10. Voir LE DUFF R. et MASSEU A.,Lanti-dclin ou les mutations technologiques matrises, ESF, 1988etManagement technologique, Sirey, 1991.11. AKRICH M., CALLON M. et LATOUR B., quoi tient le succs des innovations , Grer et Comprendre,

Annales des Mines, juin et septembre 1988, pp. 4-17 et pp. 14-29.12. BARTOLI A. et HERMEL P., Piloter lentreprise en mutation, ditions dOrganisation, 1986, pp. 22-23.


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INTRODUCTION 19

phnomnes lis linnovation13. Dun point de vue gnral, comme lont trs bienmontr Henry Mintzberg et ses collgues14 propos des diffrentes approches dela stratgie, chaque thorie met laccent sur un aspect ou un ensemble daspects

particuliers, laissant les autres dans lombre. Mme si elles peuvent parfois semblerincompatibles au niveau des hypothses poses, de leurs conclusions et des recom-mandations pratiques qui en dcoulent, elles se rvlent souvent en ralit trscomplmentaires, en clairant sous un jour diffrent le mme phnomne. Celasignifie que des points de vue contradictoires seront exposs sur certains aspects,condamnant par avance toute tentative den tirer des recettes simples.

8. Lune des thses qui servira de fil directeur cet ouvrage est lacomplexit asso-cie lactivit dinnovation. Edgar Morin15 lavait soulign, ce facteur de dsordre

se nourrit de lordre des organisations en mme temps quil le remet en question :Les organisations ont besoin dordre et besoin de dsordre. Dans un univers oles systmes subissent laccroissement du dsordre et tendent se dsintgrer, leurorganisation permet de refouler, capter et utiliser le dsordre. Le clbre conceptde destruction cratrice de Schumpeter ne porte-t-il pas en lui-mme ce caractreparadoxal de linnovation ?

Mme si cet aspect a longtemps t laiss de ct face une vision trs rationalise dela gestion dentreprise, le paradoxe est indissociable du management. Alain-CharlesMartinet16 ou Grard Koenig17 nous le rappelaient ds les annes quatre-vingt-dix pourla stratgie dentreprise. Plusieurs travaux rcents insistent sur lenrichissement quap-portent les approches sappuyant sur les raisonnements paradoxaux aux rflexionssur le management18. Cela oblige parfois sortir des raisonnements en termes de Aou B pour accepter que lon puisse avoir A et B , mme sils paraissent contra-dictoires. Martinet nous invite ainsi accepter le principe dune stratgie la foisdploye et mergente, dune organisation simultanment intgre et diffrencie,homogne et htrogne et dun changement la fois inductif et dductif19.

9. Enfin, un ouvrage sur linnovation peut difficilement faire lconomie dun dbatqui traverse lensemble des sciences sociales : celui du niveau danalyse. Au moinsdepuis les annes quatre-vingt-dix, le niveau dominant en stratgie est lentreprise.En matire dinnovation, il est toutefois difficile dignorer le rle des individus.

13. videmment, le lecteur laura devin, compte tenu du nombre extrmement lev de travaux ralissdans le domaine de linnovation, du management des technologies et du management stratgique, celane signifie en aucun cas que cet ouvrage prtend lexhaustivit.

14. MINTZBERG H., AHLSTRAND B. et LAMPEL J., Safari en pays stratgie, Village Mondial, 1999.15. MORIN E.,Introduction la pense complexe, Le Seuil, 2005, p. 119.16. MARTINET A.-C., pistmologie de la stratgie in A.-C. MARTINET (dir.), pistmologie et Sciencesde Gestion, Economica, 1990, pp. 211-236.17. KOENIG G.,Management stratgique, Nathan, 1996.18. PERRET V. et JOSSERAND E., Le paradoxe : penser et grer autrement les organisations, Ellipses,2003.19. MARTINET A.-C., Le faux dclin de la planification stratgique in A.-C. MARTINET et R.-A.THITART(dir.), Stratgies : actualit et futurs de la recherche, Vuibert, 2001, pp. 175-193.


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Du rle des crateurs de start-up de haute technologie aux histoires de la crationde nouveaux produits largement attachs une personne ( limage du Post-It de 3M associ Art Fry) en passant par les dcisions iconoclastes de certains diri-

geants, ils jouent souvent un rle central dimpulsion. Ds lors, nous essaierons, nonpas dopposer les deux niveaux comme le font certains chercheurs20, mais de traiter la fois des individus et du contexte dans lequel ils voluent (lorganisation). Nousne chercherons pas dterminer quels sont les lments les plus importants entrele recrutement des bons individus et la mise en uvre de routines dinnovationefficaces. Nous nous contenterons de faire le point sur ce que dit la recherche surlun et lautre niveau, de manire poser les conditions favorables linnovation(parfois ncessaires mais jamais suffisantes, tant nous sommes dans un domaine

complexe, qui se satisfait mal de recettes cls en main).10. Cet ouvrage se veut avant tout un ouvrage de synthse. Mais il repose galementsur les recherches de lauteur. Sont principalement mobilises pour cet ouvrage :

ltude, sur la base de documents secondaires, de la stratgie dinnovation et deproprit intellectuelle dIntel depuis sa cration ;

les deux tudes de cas auxquelles a particip lauteur dans le cadre dun projetde recherche sur les relations entre systme dinformation (SI), innovation et

cration de valeur (8 entretiens21

avec des DSI et des responsables de projets SIessentiellement) ;

une tude sur les choix de localisation des entreprises high-tech , notammenten matire de R&D dirige par Claude Serfati (10 entretiens avec des dirigeants, desresponsables R&D et relations publiques, lauteur ayant particip 5 dentre eux) ;

une tude sur les rles du brevet et larticulation entre stratgie dentreprise etmanagement des droits de la proprit intellectuelle (16 entretiens essentiellementavec des responsables brevets ou PI) ;

une tude de limpact du brevet et du systme dincitation au dpt sur le fonc-tionnement des bureaux dtudes et la motivation de ses salaris, mene au seinde PSA Peugeot-Citron avec Sbastien Chevreuil (15 entretiens, administrationdun questionnaire) ;

20. Voir FELIN T. and HESTERLY W. S., The Knowledge-Based View, Nested Heterogeneity, and NewValue Creation: Philosophical Considerations on the Locus of Knowledge,Academy of Management

Review, vol. 32, n 1, 2007, pp. 195-218. Notons quil ne sagit pas l dune critique de la lgitimitdu dbat. Nous estimons toutefois quil a plus sa place dans les revues acadmiques spcialises quedans un manuel.21. Par entretien nous entendons des entretiens approfondis sur un ensemble de thmes pr-dter-mins, mais en laissant linterlocuteur le plus de libert possible dans ses propos ( la diffrence deladministration dun questionnaire). Il sagit donc dentretiens semi-directifs dune dure allant dunequarantaine de minutes trois heures environ, la plupart durant toutefois entre une et deux heures. Lamajorit de ces entretiens ont t enregistrs et intgralement retranscrits. Les autres ont fait lobjetdun compte rendu valid par notre interlocuteur.


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INTRODUCTION 21

une tude en cours mene avec Herv Chomienne et Yves Bonhomme sur lerle de la proprit intellectuelle dans les relations entre entreprises et organismespublics de recherche (13 entretiens avec des responsables brevets et PI et des respon-

sables de structures de valorisation, lauteur ayant particip 8 dentre eux).

4. Structure de louvrageLapremire partie entre dans le sujet sous son angle le plus classique, celui delinnovation technologique.

11. Lechapitre 1 commence par poser les enjeux essentiels pour les entreprises enexplorant limpact des innovations technologiques sur les industries. Cet impact

dpend videmment du type dinnovation concerne. Le chapitre souvre donc surune prsentation des principales typologies tablies dans ce domaine. Il se poursuitavec la prsentation tendue dun modle spcifique reliant innovation et volutiondes industries. Mais une nouvelle technologie naura un impact significatif que si elleest massivement adopte. Le chapitre se termine donc par un examen du processusde diffusion des innovations et des freins susceptibles dentraver cette diffusion.

12. Lechapitre 2 sintresse la fonction la plus spontanment associe linno-vation technologique : lesservices de R&D. On y aborde les relations entre produit

et technologie, les processus de dveloppement (de technologies et des nouveauxproduits), ce qui nous amnera tudier les logiques et implications du managementen mode projet, et les spcificits du management de services de R&D. Ce chapitrese termine en soulignant limportance des liens de ces services avec lextrieur, loinde limage du chercheur enferm dans sa tour divoire.

13. Du fait de la complexification des technologies et de la ncessit croissante decombiner un grand nombre dentre elles, les entreprises doivent de plus en plussappuyer sur des sources extrieures. Lechapitre 3 aborde les diffrentes possibi-

lits qui soffrent pouracqurir des technologies au lieu de les dvelopper (seul).Dans un contexte favorisant l innovation ouverte au dtriment du dveloppe-ment intgr classique, il convient de connatre les moyens alternatifs permettantde matriser de nouvelles technologies.

14. Le chapitre 4 cherche situer linnovation technologique dans lentreprise,au-del des services de R&D. Les liens de linnovation avec lesgrandes fonctionsqui structurent ces dernires (marketing, production, ressources humaines, finance)y sont donc examins, dabord sparment puis de manire combine.

15. Cela nous amne naturellement une vision plus transversale de lentreprise,typique de lapproche du management stratgique. Lechapitre 5 aborde donc lesliens entre technologie et stratgie en partant du diagnostic stratgique pour arriver la manire dont les technologies peuvent appuyer les stratgies dentreprise, voireen devenir le fondement. Comme il a t montr depuis longtemps que la stratgiede lentreprise tait indissociable de sa structure organisationnelle, nous terminons


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le chapitre par une synthse des principaux travaux portant sur les relations entrestructures organisationnelles et innovation.

16. Parmi les dbats qui traversent la stratgie (mais aussi les autres champs dtudedu management), celui de laresponsabilit des entreprises vis--vis de la socitoccupe une place de plus en plus importante. Or, linnovation technologique posedes problmes spcifiques de ce point de vue. Lechapitre 6en expose les principauxenjeux et les moyens mis en uvre par les entreprises pour y faire face.

Voil qui clturera le panorama des principaux enjeux de linnovation technologiqueet des principaux principes et mthodes de management associs. Mais linnovationne peut se rduire sa seule dimension technologique.

Cest donc unhorizon largi au-del de ses seuls aspects technologiques quenous invite laseconde partie de louvrage.

17. Lechapitre 1 sert oprer la jonction entre les deux parties en sintressantauxaspects organisationnels de linnovation technologique. ce stade, on sin-tresse encore des innovations dont la dominante est technologique mais pourremettre en cause le caractre dterministe qui y est associ. Le chapitre insistedonc sur les dimensions organisationnelles et humaines des changements associs lintroduction de nouvelles technologies et prsente les principes essentiels de la

conduite du changement.

18. Le chapitre 2 passe en revue les principaux types dinnovations dont ladominante nest pas technologique : les innovations esthtiques, commerciales,organisationnelles et financires, avant de montrer comment la technologie peutventuellement venir en support de ces dernires. En effet, le but de cette partienest pas, on laura compris, disoler la technologie des autres formes dinnovations,mais bien de montrer quelle nen est pas ncessairement le moteur. Elle peut aussien tre un simple support.

19. Lechapitre 3 porte plus particulirement sur linnovation stratgique, termedont les contours restent assez flous, mais qui a le mrite de dpasser les clivageshabituels entre les diffrents types dinnovation pour montrer quelle est un moyenpour modifier profondment les positions concurrentielles sur un march. Le chapitrecommence par montrer pourquoi linnovation stratgique se heurte de nombreuxobstacles au sein mme des entreprises, avant de montrer en quoi elle peut servir lastratgie des nouveaux entrants et des outsiders , mais aussi des leaders.

20. Lechapitre 4 revient sur lesstratgies dinnovation. Il sagit cette fois de dter-miner les modalits stratgiques de lintroduction et de la diffusion dinnovations,quelle quen soit la nature. Nous revenons donc sur le dilemme entre stratgiesde pionnier et de suiveur, sur les moyens de protection contre limitation et leurimpact potentiel sur la diffusion des innovations, avant de prsenter le cas particu-lier des entreprises dont la capacit innover est devenue une vritable comptencefondamentale.


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Chapitre 1 Innovation technologique et volution des industriesChapitre 2 Recherche et dveloppementChapitre 3 Acqurir des technologies lextrieurChapitre 4 Innovation technologique et grandes fonctions de lentrepriseChapitre 5 Stratgie et technologies

Chapitre 6 Management des technologies et socit

Linnovation technologique

Partie

1

21. La technologie a toujours occup une place centrale dans les travaux sur linno-vation. Un courant de recherche, dans les annes quatre-vingt sest mme structurautour de ce thme. Le but de cette premire partie est de dvelopper les acquisdu management des ressources technologiques . Nous prendrons comme baselune des dfinitions proposes par Jean-Jacques Chanaron et Thierry Grange1 : Le

management technologique, cest le management de linnovation technologique,quelle soit de produit, de procd ou dorganisation, depuis sa gense jusqu sadiffusion, donc sa mise en uvre dans lentreprise, y compris de ses consquences,avantages et inconvnients pour lensemble des variables et des acteurs qui font le

fonctionnement de lentreprise.

22. Il est difficile de parler dinnovation technologique sans commencer par enmesurer les enjeux. Cest lobjet du chapitre 1. videmment, les effets de linno-vation diffrent grandement dune innovation lautre. Les chercheurs spcialissdans ce domaine ont donc tabli depuis longtemps un certain nombre de catgo-ries destines rassembler les innovations dont les implications sont censes trerelativement homognes. Les distinctions classiques de linnovation incrmentaleversus radicale ou de produit versus de procd sont aujourdhui souvent affines et

1. ChANARON J.-J. et GRANGE T., Vers une refondation du management technologique ,LaRevue duManagement Technologique, vol. 14, n 3, 2004, p. 80.


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compltes par des distinctions de type innovation architecturale versus modulaire.Une fois ces bases poses, il est possible dexaminer la manire dont les innovationsdterminent et sont simultanment dtermines par lvolution des industries. Nous

nous appuierons principalement sur le modle dAbernathy et dUtterback tout endveloppant certains thmes qui ont pris une place centrale dans les travaux sur lesujet aujourdhui, comme celui des standards technologiques. Mais les effets duneinnovation ne seront significatifs que si elle est suffisamment diffuse. Cest pour-quoi ce premier chapitre se termine par une prsentation du processus de diffusiondune innovation.

23. Loptique de cet ouvrage tant rsolument managriale, une telle approchemso-conomique ne peut tre quun point de dpart et non le cur de louvrage.

Pas question, comme les conomistes de linnovation lont longtemps fait, de laisserferme la bote noire de lorganisation. ce niveau, le point de dpart logiquelorsque lon parle dinnovation technologique est la fonction R&D. Le chapitre 2lui est consacr. Il souvre sur une clarification des relations entre technologies etproduits destine faciliter la description des principales tapes du dveloppementdes composants techniques comme des produits finals. Aprs une revue des prin-cipales tapes classiques dun processus de dveloppement, laccent est mis surlorganisation concourante de ces processus puis sur la gestion de projets multiples.

Les spcificits du management des services de R&D sont ensuite prsentes enmatire de missions, dobjectifs, dvaluation, dorganisation, de localisation enterminant sur limportance des liens avec lextrieur.

24. Bien peu dentreprises sont en effet capables aujourdhui de dvelopper len-semble des technologies dont elles ont besoin en interne. Le chapitre 3 expose doncles principaux moyens permettant aux entreprises, soit dacqurir directement lestechnologies lextrieur (transferts de technologies, acquisition dentreprises pourleur portefeuille technologique, sous-traitance dactivits de R&D), soit de les co-

dvelopper avec des partenaires (entreprises ou laboratoires de recherche).25. Mais la fonction R&D est loin dtre la seule tre concerne par linnovationtechnologique. Le chapitre 4 explore donc les relations des autres grandes fonctionsavec ce type dinnovation. La fonction marketing joue ainsi un rle la fois dansla dfinition des marchs viss et leur segmentation et dans la dfinition des carac-tristiques du produit et du plan de marchage (ou marketing mix ) associ. Lafonction production est la fois concerne par les innovations de procds et parlindustrialisation souvent dlicate des nouveaux produits. La fonction ressources

humaines est impacte par le besoin dinnover au niveau de chacun de ses rlesfondamentaux : recrutement, formation, gestion de carrire, systme dincitation rcompense. Enfin, linnovation comporte un certain nombre de particularits enmatire de risques influenant directement son financement et donc la fonctionfinancire. videmment, dans la pratique, ces fonctions ne sont pas concernessparment mais de manire combine. De plus, des fonctions transversales jouent


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aussi un rle important. Cest particulirement le cas de celle qui a en charge lemanagement des systmes dinformation.

26. Une approche davantage transversale est donc ncessaire. Elle est prsente dansle chapitre 5 par une analyse en termes de management stratgique. Les mthodeset outils du diagnostic technologique y sont dabord discuts. Les apports poten-tiels de linnovation technologique la stratgie dentreprise sont ensuite exposs.Mais une stratgie bien formule dans un contexte organisationnel inadapt a peude chances daboutir un rsultat satisfaisant (sauf si, justement, cela conduit modifier la structure) : la dernire partie du chapitre est donc consacre aux condi-tions organisationnelles susceptibles de favoriser linnovation.

27. Enfin, des pressions croissantes existent sur les entreprises (et les organisa-tions de manire plus gnrale) pour quelles prennent mieux en compte limpactsocital de leurs dcisions. Or, les effets de linnovation technologique sont parfoisimportants : elles peuvent gnrer des risques spcifiques, conduire des transfertsdemplois dun secteur ou dun mtier lautre. Elles peuvent aussi poser desquestions thiques spcifiques, notamment lorsquelles permettent un contrleaccru. Face ces questions, les rponses des entreprises sont de deux ordres :elles peuvent sadapter la perception quont le public et ses reprsentants de latechnologie, ce qui peut les conduire attnuer les effets de la mise en uvre deleurs innovations, voire ne pas les mettre en uvre ; et/ou elles peuvent tenterdadapter cette mme opinion leurs intrts, travers des politiques dinfluence.Le chapitre 6 dresse un panorama de ces enjeux et des rponses stratgiques desorganisations concernes.

Nos 28 30 rservs.

LINNOVATIONTECHNOLOGIQUE 25


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Chapitre 1

Innovation technologique

et volution des industries

Une innovation technologique peut avoir un impact considrable sur unsecteur dactivit. Elle peut contribuer crer un tout nouveau march ouprofondment modifier les comptences mettre en uvre pour bien sepositionner, voire pour survivre sur un march existant. Mais toutes les inno-vations nont pas un tel effet. Do la ncessit, avant dtudier en dtail lesliens entre volution des industries et innovation technologique, den prsenterles classifications les plus frquemment utilises. Par ailleurs, cet impact estlargement li lampleur et la vitesse de diffusion de linnovation, qui seheurte souvent des freins importants.

Rsum

31. Linnovation est connue depuis longtemps comme ayant un effet dstabilisateursur les marchs1. Par ses effets combins sur loffre et la demande, et donc sur lesprix, linnovation bouleverse les sources de crations de valeur. Les innovateurs,

1. SCHUMPETER J.-A., Thorie de lvolution conomique, Dalloz, 1935 et Capitalisme, socialisme etdmocratie, Payot, 1990.

Plan du chapitreSection 1 : Les diffrents types dinnovation et leurs effets

1 : Innovation incrmentale versus radicale

2 : Innovation architecturale versus modulaire3 : Innovation de produit versus de procdSection 2 : Cycles industriels et innovation technologique

1 : La phase fluide2 : Le rle dterminant des standards industriels et la phase de transition3 : Phase systmique et facteurs de dstabilisation4 : Apports et limites du modle

Section 3 : Le processus de diffusion des innovations1 : Le processus de diffusion classique

2 : Les freins la diffusion des innovations


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dabord dpeints par Joseph Schumpeter comme des entrepreneurs parvenant capterles ressources ncessaires pour commercialiser leur ide, puis plutt sous la forme degrandes entreprises capables de mettre en place des structures de R&D, bnficient

dune rente (cest--dire dun profit anormalement lev) soit parce quils proposentune nouvelle prestation sans concurrents, soit parce quils ont des cots de fabricationinfrieurs. Ils sont ensuite imits, ce qui conduit une baisse des prix. Lconomisteautrichien en a mme fait lexplication principale des cycles conomiques2.

32. Ltude de limpact des innovations (nous nous concentrerons ici, contrairement Schumpeter, sur les innovations technologiques) sest depuis affine. Lobjetde ce chapitre est den exposer les lments essentiels. Le modle dAbernathyet Utterback sera pris comme base de structuration de la section 2 qui dtaille la

co-volution des industries et des innovations qui y sont lies. Mais des questionsparticulirement importantes comme celle des standards industriels y sont plusparticulirement dveloppes. videmment, parler de leffet des innovations surune industrie implique de savoir de quel type dinnovation on parle (section 1) etdavoir surmont les freins sa diffusion (section 3).

Section 1Les diffrents types dinnovation et leurs effets33. Cette section est consacre aux principales typologies de linnovation, la foistrs classiques comme la distinction entre innovations radicales et incrmentales(1) ou entre innovations de produit et innovations de procd (3), mais aussiun peu moins courantes comme la distinction entre innovations architecturales etmodulaires (2). Dans chaque cas, les apports mais aussi les limites de ces typolo-gies, ainsi que les principales variantes, sont exposs.

34. Les frontires entre ces diffrents types dinnovation sont en effet souvent plusfloues quil peut y paratre au premier abord. De plus, au-del de ces caractrisationsde linnovation, il faut conserver lesprit que la nature dune innovation se constategnralement ex post: Linnovation est un jugement port sur un objet existant.Un produit ou un service est qualifi dinnovant par des experts du domaine ou

par des consommateurs3.

1. Innovation incrmentale versus radicale35. La premire de ces distinctions classiques est celle qui est faite entre innovationsradicales (ou de rupture) et innovations incrmentales (continues ou progressives).La diffrence tient, comme les termes lindiquent assez bien, dans le degr de

2. SCHUMPETER J.-A.,Business Cycles, Mac Graw Hill, 1939.3. LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A.,Les processus dinnovation, Herms, 2006, p. 82.


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continuit par rapport lexistant. Cette distinction est toutefois plus complexequil ny parat.

A. Les deux dimensions de la typologie36. Tout dabord, innovation radicale est souvent associe nouvelles comp-tences : Linnovation radicale consiste utiliser des savoirs et savoir-fairenouveaux pour augmenter les performances de loffre4. Or, certaines discontinuitstechnologiques peuvent capitaliser sur les comptences existantes5.

En fait, tout dpend si lon se concentre sur laspect comptences ou sur laspect impact conomique de la discontinuit. Par exemple, Christopher Freeman etCarlotta Perez6 se fondent principalement sur ce dernier critre pour distinguerentre innovations incrmentales, innovations radicales, changements de systmestechnologiques et changements de paradigmes techno-conomiques (ces deuxderniers cas reposant dailleurs plutt sur un ensemble dinnovations que sur uneinnovation isole). Sil est exact que les deux sont souvent associs, il arrive assezfrquemment quune innovation rvolutionnaire sur le plan technologique naitquun impact conomique limit (notamment lorsque cest un chec commercial). Ilarrive galement quune innovation fonde sur une certaine continuit technologiqueaboutisse des consquences conomiques importantes.

37. Clayton Christensen7 a ainsi montr travers ltude dune srie dindustriesque ce ntaient pas toujours les innovations les plus rvolutionnaires sur le plantechnologique qui craient le plus de changements dans les positions concurren-tielles sur un march. Les innovations technologiques parfois pointues qui se situentdans la continuit de lexistant en matire de critres de performances sont souventintroduites par les leaders de lindustrie tandis que des innovations fondes sur destechnologies plus faciles matriser, rpondant aux besoins dautres clients, sontparfois introduites par de nouveaux entrants. Lorsque le march de niche en ques-

tion se dveloppe suffisamment, ces nouveaux entrants sont susceptibles de faireprogresser les performances de leur technologie sur les critres du march principalet viennent ainsi concurrencer les anciens acteurs sur leur terrain. Ces dernierssont souvent mis en difficult. Ici, la rupture vient donc plutt dun changementde cible en matire de clientle, conduisant lmergence de critres diffrentsdapprciation des performances.

38. Un fait peut tre trompeur lorsque lon se fonde sur des tudes rtrospectivesinsuffisamment approfondies : lvnement cl dans larrive dune innovation

radicale nest pas toujours sa premire application mais il est souvent lapplication

4. LOILIER T. et TELLIER A., Gestion de linnovation, Management et socit, 1999, p. 16.5. TUSHMAN M. L. et ANDERSON P., Technological Discontinuities and Organizational Environment,

Administrative Science Quarterly, vol. 31, 1986, pp. 439-465.6. FREEMAN C. et PEREZ C., Structural crises of adjustment, business cycles and investment behaviourin G. DOSI et al., Technical Change and Economic Theory, Pinter Publisher, 1988, pp. 38-66.7. CHRISTENSEN C. M., The Innovators Dilemma, HarperBusiness, 2000.

INNOVATIONTECHNOLOGIQUEETVOLUTIONDESINDUSTRIES 29


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de technologies connues un nouveau domaine. Beaucoup dinnovations sontdabord appliques un domaine trs spcifique et dampleur limite (les premirestechnologies de communication sans fil taient utilises par Heinrich Rudolph Hertz

pour mener des expriences en laboratoire), avant dtre tendues des domaines(beaucoup) plus larges (ici la tlgraphie sans fil, puis la radiophonie). Or, cestgnralement cette extension un march plus large qui sera identifie commelintroduction dune innovation radicale8.

B. Les tentatives de synthse

39. Une approche intermdiaire, inspire des travaux de Kenneth Arrow, consiste dfinir linnovation radicale comme une innovation qui dqualifie lancienne

technologie, autrement dit dont les diffrences de performances conduisent unesubstitution pure et simple lancienne technologie. linverse, dans le cadre duneinnovation incrmentale, les deux technologies restent en concurrence9. Une telledfinition a le mrite de combiner aspects technologiques (diffrences de perfor-mance) et conomiques (substitution entre les deux). Elle prsente toutefois au moinsdeux limites. Dabord, une technologie totalement dpasse peut parfois subsistersur un march de niche. Les disques vinyles sont par exemple encore utiliss par lesDJ, vingt-cinq ans aprs lintroduction du CD. Il serait pourtant difficile de ne pasdfinir ce dernier comme une innovation radicale. Ensuite, et surtout, une telle dfi-nition prend mal en compte la diffrence entre les performances dune technologieau moment de son introduction et son potentiel. Ce nest souvent que progressive-ment quune technologie atteint des niveaux de performances susceptibles de luipermettre de supplanter la gnration prcdente (nous y revenons au chapitre 5 decette partie). Une innovation considre comme incrmentale un moment donnpourrait tre considre comme radicale deux ou trois ans plus tard.

40. William Abernathy et Kim Clark10, pour leur part, font une distinction entre le

degr de discontinuit technologique (remise en cause des comptences technolo-giques existantes) et limpact dune innovation sur le march (cration ou remiseen cause des relations avec le march et les clients). Ils aboutissent ainsi quatretypes dinnovation :

linnovation architecturale ( architectural innovation ) : qui bouleverse len-semble des donnes technologiques et commerciales (ils donnent lexemple de laFord modle T) ;

8. ADNER R. et LEVINTHAL D. A., The Emergence of Emerging Technologies, California ManagementReview, vol. 45, n 1, 2002, pp. 50-66.9. Voir HENDERSON R., Underinvestment and incompetence as responses to radical innovation: evidencefrom the photolithographic alignment equipment industry,RAND Journal of Economics, vol. 24, n 2,1993, pp. 248-270.10. ABERNATHY W. J. et CLARK K. B., Innovation: Mapping the Winds of Creative Destruction,ResearchPolicy, vol. 14, 1985, pp. 3-22.


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linnovation cratrice de niches de march ( niche creation innovation ) : ellerepose sur une certaine continuit technologique, mais a un impact important surle march (exemple : Ford modle A) ;

linnovation rgulire ( regular innovation ) qui correspond linnovationincrmentale (continuit sur les deux axes) ;

linnovation rvolutionnaire ( revolutionary innovation ) qui correspond une rupture technologique significative qui sapplique aux marchs et aux clientsexistants.

Cette classification permet donc de mieux prendre en compte la distinction entrerupture technologique et impact commercial, mais a tendance assimiler tech-

nologie et produit. Or, un produit est constitu de multiples technologies, et leprocessus de dveloppement des diffrents composants dun produit est de plus enplus souvent distingu de celui du produit lui-mme.

41. Emmanuelle Le Nagard-Assayag et Delphine Manceau11 proposent dailleursune catgorie spcifique pour les innovations qui reposent sur des technologies djconnues mais qui constituent une rupture dun point de vue conceptuel, conduisant des nouvelles habitudes de consommation, comme par exemple les yaourts boire.Elles les qualifient d innovations comportementales . Leur typologie est assez

proche de celle dAbernathy et Clark mais les innovations cratrices de niche bouleversent les relations mmes entre fabricants et consommateurs alors que lesinnovations comportementales ne touchent que les habitudes du consommateurlui-mme (le yaourt boire peut tre distribu de la mme manire que les yaourtsclassiques).

42. Pascal Le Masson, Benot Weil et Armand Hatchuel12 soulignent dailleursune caractristique de lvolution rcente de linnovation : la remise en cause delidentit des produits. Non seulement les industriels proposent un nombre croissantde nouveaux types de produits, qui nexistaient pas il y a quelques annes, et qui sediffusent parfois trs vite au sein de la population, mais ces derniers font lobjet devariations portant sur leur identit mme, quil est difficile danticiper (il ntait, parexemple, pas vident de prdire que les tlphones mobiles serviraient notamment prendre des photos).

Cela nous amne une deuxime distinction importante

2. Innovation architecturale versus modulaire43. Le terme dinnovation architecturale est utilis dans des sens diffrents. Nousavons vu quAbernathy et Clark considrent quil sagit dune innovation modifiantsignificativement les technologies utilises et les aspects commerciaux du march.

11. LE NAGARD-ASSAYAG E. et MANCEAU D.,Marketing des nouveaux produits, Dunod, 2005, p. 20.12. LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A.,Les processus dinnovation, Herms, 2006.



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Au contraire, Charles OReilly et Michael Tushman13 lassimilent un type inter-mdiaire entre linnovation incrmentale et linnovation discontinue (nous verronspourquoi un peu plus bas). Ce concept nous semble toutefois surtout intressant

dans le cas de produits complexes.

A. Linnovation dans les produits complexes

44. Ces produits sont en effet constitus de plusieurs sous-systmes concourantchacun un ensemble de buts prcis. Il est alors possible de distinguer :

lesmodules du systme, cest--dire ses diffrents sous-systmes ;

les interfaces qui rgulent les relations entre ces diffrents modules ;

larchitecture qui dsigne la globalit de ce systme dinterfaces.

45. Par exemple, si on ouvre un PC, on retrouvera pour lessentiel les mmescomposants, relis par les mmes interfaces. Un PC est donc un standard au niveaude larchitecture. lorigine dfinie par IBM, cette architecture volue depuis enfonction des innovations proposes par diffrents acteurs du march. Mais chaquevolution ncessite en pratique lappui des acteurs dominants du systme : Intel,Microsoft et les principaux fabricants comme Hewlett-Packard ou Dell.

Chacune des interfaces permet de connecter des composants compatibles lex-trieur (par exemple une cl USB) ou lintrieur (par exemple une extension demmoire vive) de lordinateur. Chacun des fabricants de ces composants et pri-phriques peut innover autant quil veut sans remettre en cause larchitecture duPC ds lors quil respecte les interfaces dfinies par le standard.

46. On appellera donc innovation modulaire une innovation qui ne touche que lundes sous-systmes en question (par exemple de nouvelles ttes de lecture permettantlaccroissement de la vitesse dun disque dur) et innovation architecturale une inno-

vation modifiant significativement les interfaces entre les composants (par exemplele passage du bus PCI au bus AGP pour assurer la liaison entre la carte mre et lacarte vido). Richard Langlois et Paul Robertson14 utilisent les termes d innova-tion autonome et d innovation systmique dans un sens trs proche.

47. Comme souvent dans le cadre de ce type de distinction, il existe de nombreuxcas limites : Michael Tushman et Johann Peter Murmann15 suggrent de distinguerplusieurs niveaux de sous-systmes (modules). Les uns, qualifis decentraux, ont

13. OREILLY III C. A. et TUSHMAN M. L., The Ambidextrous Organization,Harvard Business Review,avril 2004, pp. 74-81.14. LANGLOIS R. N. et ROBERTSON P. L., Networks and Innovation in a Modular System: Lessons fromthe Microcomputer and Stereo Component Industries in R. GARUD, A. KUMARASWAMY, et R. N. LANGLOIS,

Managing in the Modular Age, Backwell, 2003, p. 84.15. TUSHMAN M. L. et MURMANN J. P., Dominant Designs, Technology Cycles and OrganizationalOutcomes in R. GARUD, A. KUMARASWAMY et R. N. LANGLOIS,Managing in the Modular Age, Backwell,2003, pp. 316-348.


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de nombreux liens avec les autres modules. On peut donc sattendre ce que desmodifications touchant ces derniers se traduisent ncessairement par des ajustementsau niveau de larchitecture. linverse, dautres sous-systmes sont davantage

indpendants.De plus, la qualification dpend du niveau auquel on situe lanalyse. Un bloc-moteur est par exemple le sous-systme dune automobile mais il est lui-mmeconstitu de plusieurs sous-systmes. Ds lors, comment qualifier une innovationqui remettrait en cause larchitecture du moteur mais pas son interface avec le restedu vhicule ?

48. Il faut alors conserver lesprit que limportant ici relve des consquences

managriales de la distinction : si on se situe au niveau de lorganisation du processus de dveloppement, qui intgrede plus en plus, comme nous le verrons au chapitre suivant, cette logique modulaire,le niveau danalyse sera celui du concepteur : dans lexemple ci-dessous, il sagiradune innovation architecturale pour le motoriste et modulaire pour le constructeurautomobile ;

si on se situe au niveau de lanalyse stratgique, limportant sera limplication plusou moins importante dacteurs matrisant les standards dans linnovation. Une inno-

vation architecturale ncessite en effet lappui des acteurs ayant le plus dinfluencesur larchitecture des produits. Dans le mme exemple, son nouveau moteur pouvantse monter sur des vhicules existant, son instigateur pourra sans doute la grer commeune simple innovation modulaire. linverse, le systme Pax de Michelin, quipermettait de circuler pendant une dure significative avec un pneu crev, ncessitaitune modification des vhicules, ce qui a oblig le manufacturier de Clermont-Ferrand la grer comme une innovation architecturale (partenariats avec des constructeurs,mais aussi avec des concurrents, travers des accords de licence).

B. Combiner les typologies49. La dfinition dorigine de linnovation architecturale propose par RebeccaHenderson et Kim Clark16 est plus restrictive que celle que nous avons proposeci-dessous : elle concerne bien les interrelations entre les diffrents modules maissuppose que les connaissances mobiliser sur chacun des modules pris individuel-lement ne changent pas. On a alors quatre types dinnovations :

linnovation incrmentale qui dsigne une innovation sappuyant sur des concepts

dj connus au niveau dun module ;

linnovation modulaire qui correspond un changement important (mobilisantde nouveaux concepts) ne touchant quun des lments du systme ;

16. HENDERSON R. M. et CLARK K. B., Architectural Innovation: The Reconfiguration of ExistingProduct Technologies and the Failure of Established Firms,Administrative Science Quarterly, vol. 35,1993, pp. 9-30.


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linnovation architecturale, dans leur vocabulaire, correspond un changementdans larchitecture du systme nimpliquant pas de modifications significatives auniveau des modules ;

enfin, linnovation discontinue correspond une remise en cause de cette mmearchitecture saccompagnant dune remise en cause des modules.

50. Un tel croisement a le mrite de limiter le nombre de typologies mobilisersur linnovation. Il permet aussi (cest le but principal des auteurs dans leur article)de traiter des problmes spcifiques poss par un changement ne touchant que lesinteractions entre les lments dun systme. Selon eux, en effet, il est beaucoup plusdifficile pour une entreprise de reprer limportance dune innovation architecturale

que celle dune innovation radicale. Les connaissances concernant larchitecture duproduit sont en effet devenues implicites au fil du temps. Elles ne sont plus discutes.Lattention est polarise sur les diffrents lments du systme, qui dictent dailleursen gnral lorganisation de lentreprise (du moins de sa partie dveloppement etindustrielle). Ds lors, une innovation architecturale peut facilement tre peruecomme mineure alors quelle va en ralit remettre en cause le savoir patiemmentaccumul par lentreprise sur ces interactions entre les diffrents modules.

51. Toutefois, une telle typologie nous semble sous-estimer lesrelations qui exis-

tent entre les modules et les interfaces. Comme Henderson et Clark ladmettenteux-mmes, les innovations architecturales sont gnralement dues au dpart unchangement dans un des modules. Cette modification entrane alors souvent deschangements en chane. Typiquement, par exemple, le fait de pouvoir diminuer lataille dun des modules permet denvisager de rduire le volume de lensemble,ce qui conduit modifier larchitecture et chercher rduire la taille de tousles composants cls. Ils donnent lexemple de lintroduction des racteurs surles avions. Cela appuie parfaitement leur thse puisque les principaux acteursnont pas vu tout de suite en quoi ce changement allait profondment modifierlarchitecture de lavion. Ils ont donc surtout cherch acqurir des comptencesdans le domaine des racteurs eux-mmes. Mais il est difficile de considrer quele passage de lhlice au racteur constitue un changement ngligeable au niveaudes modules !

52. Nous considrerons pour notre part quil sagit detypologies de natures diff-rentes : lune porte sur ledegr de changement alors que lautre porte sur le lieu duchangement (systme ou module). Cela signifie quils ne sappliquent pas toujoursaux mmes cas. Ainsi, la distinction innovation architecturale/modulaire nest vri-tablement pertinente que dans le cas des produits ou procds conus de maniremodulaire alors que la distinction innovation radicale/incrmentale sapplique toutaussi bien des produits fortement intgrs (un mdicament par exemple).

Lorsque les deux dimensions sont importantes, rien nempche dutiliser une combi-naison des termes : innovation architecturale incrmentale ou radicale, innovationmodulaire incrmentale ou radicale.


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3. Innovation de produit versus de procd53. Il est courant de distinguer innovation de produit (qui consiste modifier

la conception du produit lui-mme, ou en crer un nouveau) et innovation deprocd ou de process (qui consiste modifier le processus de production envue damliorer les performances de lentreprise sur un ou plusieurs des axes cots,qualit, dlais).

A. Une distinction dlicate

Il sagit a priori de la distinction la plus simple. Elle est toutefois, elle aussi, plusdlicate quil peut y paratre au premier abord.

54. Dabord, une innovation de produit pour un secteur est une innovation deprocd pour un autre. Cela na pas une trs grande importance lorsque lunit dana-lyse est lentreprise. Le fait que le lancement dun nouveau type de robot de productionpar exemple constitue une innovation de procd potentielle pour ses futurs utilisateurset une innovation de produit pour le fabricant de robots ne gne pas lanalyse : ellesera gre sans ambigut comme une nouvelle technologie mettre en uvre pouramliorer les performances de son systme de production par le premier et comme unprocessus de dveloppement et de lancement dun nouveau produit par le second. Elle

est plus dlicate ds lors quil sagit, un niveau davantage mso-conomique (secteurdactivit) ou macro-conomique (systme conomique dans son ensemble), dvaluerles diffrences dimpact entre innovations de produit et innovations de procd. Dansce cas, lordinateur individuel doit-il tre analys comme une innovation de produit (ilsagit dun produit achet par les consommateurs finals) ou de procd (il est utilisdans les processus administratifs, dans les processus de conception et mme dans lesprocessus de fabrication, pour contrler des machines) ?

55. Mais mme au niveau dune entreprise, la distinction est rendue plus floue par

les fortes interactions entre les deux. Il est rare quune innovation de produit dunecertaine importance puisse avoir lieu sans modification des procds de production.Ces derniers constituent galement une contrainte pour les progrs raliss dans leproduit. Cest particulirement net dans le cas des microprocesseurs : la monte enpuissance des produits est conditionne par les progrs dans la finesse de gravure deslments. Et ce qui est vrai pour des processus industriels lest encore plus dans lecas de services o le processus de production nest pas clairement distinct de ce quequi est offert au client.

B. mais qui reste utile56. Distinguer innovations de procd et innovations de produit nest pas pour autantinutile. Andrew Boynton et Bart Victor17 distinguent ainsi quatre combinaisons de

17. BOYNTON A. C. et VICTOR B., Beyond Flexibility: Building and Managing the Dynamically StableOrganization, California Management Review, automne 1991, pp. 53-66.


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changements en croisant produit etprocess dune part, et changement progressifet rvolutionnaire de lautre :

si lentreprise fait face un changement progressif ou incrmental sur lesdeux dimensions, nous sommes dans la situation dunsystme de production demasse ;

si lentreprise fait face des changements rvolutionnaires sur les deux axes, noussommes dans une situation d invention ;

si lentreprise a une base de produit stable mais introduit des changements radicauxdans son processus de production, on est dans une situation de dveloppement ;

enfin, si lentreprise sappuie sur une base stable de production mais doit lancerde trs nombreux produits pour faire face aux besoins de plus en plus personnalissde ses clients, elle est en situation de stabilit dynamique .

57. Les auteurs sattardent plus particulirement sur cette configuration quils esti-ment tre en train de devenir le modle dominant succdant celui de la productionde masse (cela ne signifie pas que les autres systmes nexistent pas ou plus). Ilsmontrent que cela ncessite notamment de dcoupler conception des processus etconception des produits. Les processus doivent tre conus pour tre en mesure

de supporter la fabrication et la commercialisation de produits qui nexistent pasencore. On privilgiera donc la flexibilit des capacits de production (par exempledes quipements polyvalents au dtriment dquipements plus spcialiss, souventplus efficients, mais plus rigides). On voit ici que la ncessit dinnover radica-lement en matire de produits conduit plutt une recherche de stabilit dans lesprocessus de fabrication, limitant ainsi les opportunits dinnovations radicalesde procd.

Robert Boyer et Michel Freyssinet18 qualifient ainsi de modle hondien un

systme qui consiste intgrer rgulirement des innovations parfois significativesau niveau des produits tout en utilisant un systme de production peu sophistiqu,mettant laccent sur la flexibilit.

18. BOYER R. et FREYSSINET M.,Les modles productifs, La Dcouverte, 2000.


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Section 2Cycles industriels et innovation technologique

58. Certains auteurs ont essay de dtecter des rgularits dans les liens entre volu-tion dune industrie et innovation technologique. Le plus connu de ces modles estcelui de William Abernathy et James Utterback19. Celui-ci, tabli lorigine partirdune tude historique de lindustrie automobile, puis valid par ltude dautressecteurs, distingue trois phases (fluide, de transition et systmique) qui corres-pondent des orientations diffrentes de linnovation. Ce modle peut permettre une entreprise de se reprer dans ce cycle et dviter certaines erreurs (commepar exemple continuer essayer de modifier en profondeur un produit alors quune

architecture dominante a merg et que la concurrence se joue maintenant essen-tiellement sur les procds de fabrication). Il faut toutefois se garder den faireune application trop mcaniste : certaines entreprises peuvent russir mettreen uvre des stratgies en opposition apparente avec le niveau de maturit atteintpar lindustrie et lvolution de certains secteurs peut scarter des prvisions dumodle. Nous examinons donc successivement les trois phases, avant de dvelopperles limites du modle.

1. La phase fluide59. La premire phase correspond la priode qui suit le lancement dun produitsuffisamment nouveau pour crer une nouvelle industrie. Ses caractristiques debase ne sont pas encore stabilises, ce qui entrane un certain nombre de cons-quences sur le type dinnovation pratique et sur les facteurs cls de succs sur lemarch.

A. Priorit linnovation de produit

60. Labsence dexprience du march conduit les acteurs avoir une logiquedexprimentation. En gnral, plusieurs voies technologiques sont envisageables.Aux dbuts de lautomobile, moteurs vapeur, essence ou lectriques taient parexemple en concurrence sans que lun ne se dtache vraiment. Cest la raison pourlaquelle cette phase est parfois qualifie de phase de fermentation .

61. La plupart des innovations sont donc des innovations de produit, souventmajeures. Ces innovations portent la fois sur les diffrents modules (dans le casde lautomobile : carrosserie en bois ou en mtal, systme de freinage, dclairage,

etc.) et sur larchitecture globale (par exemple moteur lavant ou larrire).

19. Ce modle a t initialement publi en 1975 dans la revue Omega (UTTERBACK J. L. et ABERNATHY W. J.,A Dynamic Model of Process and Product Innovation, Omega, vol. 3, n 6, 1975, pp. 639-656). Il a ensuitet repris dans des ouvrages collectifs (ABERNATHY W. J. et UTTERBACK J., Patterns of Industrial Innovationin M. TUSHMAN et W. L. MOORE, editors,Readings in the Management of Innovation, HarperBusiness, 1988,pp. 25-36). J. Utterback le reprend et laffine dans un ouvrage plus rcent : UTTERBACK J. M.,Masteringthe Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, 1994.



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Comme les diffrences de performances dune solution lautre sont parfois signi-ficatives, il faut tre capable damliorer rapidement ses produits. Cest pourquoilexprimentation se fait directement sur le march. On ne peut pas, en gnral, se

permettre de longues priodes de validation des solutions techniques.62. Dans ce contexte, il est difficile de mettre en uvre des changements impor-tants dans le processus de fabrication. Ces changements ncessitent en gnral desinvestissements importants. Or, ces derniers risquent dtre rendus obsoltes pardes modifications du produit. Les acteurs sont donc incits donner la priorit laflexibilit de leurs procds de fabrication, plutt qu leur efficience.

63. Ceci est dailleurs cohrent avec les processus de diffusion des innovations.

Le plus souvent, en effet, les produits radicalement nouveaux ne touchent quunepetite partie de leur march potentiel. Leurs performances sont souvent encorelimites, ils ne sont pas toujours trs fiables ni faciles dutilisation et ils sontchers. Ce prix lev permet de raliser des profits en dpit de cots de fabricationlevs.

B. Implications concurrentielles

64. Les principaux facteurs cls de succs se situent au niveau des capacits deconception de nouveaux produits. Les entreprises qui sauront le mieux tirer parti decette priode sont celles qui sont capables dapporter rapidement des modifications leurs produits. Les entreprises introduisant des innovations majeures pourront entirer bnfice mais celles qui seront capables de les imiter rapidement galement(voir le chapitre 4 de la seconde partie pour le dilemme pionnier/suiveur). Il sagitdtre capable de combiner rapidement des comptences diffrentes, qui serontparfois remises en cause par des innovations architecturales. Dans les secteurscomplexes, cela implique souvent une bonne capacit nouer des partenariats (voirchapitre 3 de cette partie).

ce stade, les procds de production doivent tre suffisamment flexibles pour faireface des modifications importantes des produits, ce qui conduit lutilisation demachines peu automatises et polyvalentes.

65. On voit quune telle combinaison de facteurs a plutt tendance favoriser lesentreprises de taille modeste, directement nes dune volont dexploitation dece nouveau march, au dtriment de grandes structures, plus rigides, organisesautour des comptences mettre en uvre sur leur march dorigine. Il nest donc

pas tonnant que cette phase saccompagne de nombreuses entres sur le march.Mais la rapidit de linnovation, la logique dexprimentation conduisant denombreuses erreurs de conception et la fragilit de ces entreprises de taille modesteaboutit galement des sorties quasiment aussi nombreuses.

66. Notons que les caractristiques de ce qui nest, dans le modle dAbernathy etUtterback, quune premire phase, ressemblent ce qui est considr par certainsauteurs comme le rgime normal dinstabilit qui sest install sur un grand nombre


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de marchs20. Il nest pas tonnant ds lors que plusieurs chercheurs aient mislaccent sur la ncessit pour les entreprises de dvelopper certaines capacitsspcifiquement ddies au changement en profondeur de leurs activits, qualifies de

capacits dynamiques 21. Kathleen Eisenhardt et Jeffrey Martin22, en cherchant donner un caractre plus concret ce concept, ont mis en exergue la capacit dvelopper de nouveaux produits et celle de nouer des alliances comme deuxexemples particulirement significatifs de ces capacits dynamiques.

Nous aurons loccasion de revenir sur ce concept. Mais dans le modle dAbernathyet Utterback, les caractristiques centrales des produits se fixent progressivement,conduisant une modification des caractristiques de lindustrie, marque par lepassage une phase dite de transition .

2. Le rle dterminant des standards industrielset la phase de transition

67. La phase de transition dbute avec lavnement dune architecture dominante23,cest--dire dun certain nombre de caractristiques de base du produit que lonretrouvera chez tous les concurrents.

Naturellement, cela rduit considrablement les possibilits dinnovation radicale

concernant le produit lui-mme. Cest donc au niveau des procds que se focali-seront les efforts dinnovation. On assiste alors une augmentation du nombre desinnovations de procd.

Paralllement, peuvent se mettre en place des stratgies consistant lancer demultiples variantes de produits autour de plateformes technologiques beaucoup plusstables. Si les innovations radicales de produit deviennent plus rares, les multiplesinnovations incrmentales mises en uvre peuvent, sur le long terme, modifiersignificativement les positions concurrentielles24.

Nous dveloppons particulirement dans cette partie les raisons et les cons-quences de lmergence de standards industriels et darchitectures dominantes surles marchs. Auparavant, il nous semble ncessaire de donner quelques prcisionssmantiques.

20. DAVENI R. A.,Hypercomptition, Vuibert, 1995.21. TEECE D. J., PISANO G. et SHUEN A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic

Management Journal, vol. 18, n 7, 1997, pp. 509-533.22. EISENHARDT K. et MARTIN J. A., Dynamic Capabilities: What are they?, Strategic ManagementJournal, vol. 21, 2000, pp. 1105-1121.23. Ce terme nous semble bien traduire le terme dominant design utilis par les auteurs. Le traducteurde louvrage de Tidd et coll. (TIDD J., BESSANT J. et PAVITT K.,Management de linnovation Intgrationdu changement technologique, commercial et organisationnel, De Boeck, 2006) utilise lui la traductionlittrale de langlais : conception dominante .24. JONES N., Competing after Radical Technological Change: The Significance of Product LineManagement Strategy, Strategic Management Journal, vol. 24, 2003, pp. 1265-1287.



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A. Quelques prcisions de vocabulaire

68. Depuis les travaux dAbernathy et Utterback, de trs nombreux travaux ont

abord la thmatique de lmergence darchitectures dominantes et de ses cons-quences. Mais lutilisation de termes au sens trs proche mais pas toujours relle-ment similaire est susceptible de crer quelques confusions. Le but de cette partieest dessayer de les prvenir.

Le terme de dominant design initialement utilis par Abernathy et Utterbackdsigne un ensemble de caractristiques techniques vers lesquelles converge len-semble (ou ventuellement limmense majorit) des acteurs dun march. Parexemple, entre 1925 et 1935, va se fixer un ensemble de caractristiques que lon

va retrouver sur tous les avions de ligne jusqu lmergence des avions raction :monoplans, ailes situes sur le bas du fuselage, structures 100 % mtalliques,hlices pas variable, train datterrissage rtractable. Le DC-3 de Douglas (1936)va toutes les incorporer et devenir lavion commercial le plus conomique, puis leplus vendu au monde, ce qui conduira ses concurrents limiter25. Une architecturedominante est ne.

69. Un ensemble de travaux va se rfrer explicitement au terme de dominantdesign . Dautres travaillent sur les standards industriels ou technologiques. Est-ce

la mme chose ? Force est de constater que beaucoup dauteurs utilisent ces deuxtermes comme des synonymes. Mais il nous semble quil y a une diffrence dedegr, sinon de nature, entre les deux. Un standard dsigne aussi un ensemble decaractristiques techniques vers lesquelles les diffrents concurrents vont tendre.Mais un standard implique en gnral desspcifications plus prcises. Un standardest donc constitu dun ensemble de normes techniques destines faciliter linter-connexion entre les diffrents modules dun systme. Ces normes dsigneraient parexemple un ensemble de pas standards pour les hlices davion de manire rendreles hlices, les moteurs et les organes de contrle, davantage interchangeables.

Les contraintes imposes par les architectures dominantes se trouvent surtout auniveau de la conception. Lors du dveloppement dun produit, ces lments neseront pas rediscuts. Ils seront intgrs de manire routinire dans les raison-nements des ingnieurs. Ils deviennent ainsi largement implicites26. linverse,les standards sont explicites. Leur matrise peut ainsi devenir un enjeu strat-gique, dpassant largement le domaine des bureaux dtudes. Cest la raison pourlaquelle nous allons plus particulirement nous intresser aux facteurs favorisant

lmergence de standards industriels et aux effets de ces derniers. La plupart des

25. Exemple emprunt TUSHMAN M. L. et MURMANN J. P., Dominant Designs, Technology Cycles andOrganizational Outcomes in R. GARUD, A. KUMARASWAMY et R. N. LANGLOIS,Managing in the Modular

Age, Backwell, 2003, pp. 316-348.26. HENDERSON R. M. et CLARK K. B., Architectural Innovation: The Reconfiguration of ExistingProduct Technologies and the Failure of Established Firms,Administrative Science Quarterly, vol. 35,1993, pp. 9-30.


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arguments voqus ici restent toutefois valables pour les architectures dominantes.

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