Stratégie commercial international

7/29/2019 Stratgie commercial international

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Technicien Spcialis en Commerce
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Stratgie Commerciale internationale

Rsum Thoriques


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Introduction gnrale

Au cours de ces dernires annes, lconomie mondiale a connu dimportants

changements. Ces changements ont transform un commercepurement national en un

commercemondial, cest - dire un commercedanslequel lemarchreprsentetout le

monde.

Lvolution du commerce international depuis la deuxime guerre mondiale a favoris

lmergencedemultiples mutations qui ont cres les conditions du dveloppement dela

stratgie internationale. Ces mutations sont relatives essentiellement :

Laccroissance des changes internationaux entre pays et entreprises ;

La libralisation de lconomie internationale ;

La cration des institutions internationales favorisant les changes

commerciaux internationaux (OMC, GATT, CCI, FMI, BM ) ;

La cration des marchs rgionaux (les zones de libre change, les

marchscommuns) ;

Le dveloppement des entreprises multinationales et transnationales ;

Le dveloppement de la logistique et linformation.

En consquence, les entreprises Marocaines, pour faire face ces changements, doivent

non plus se contenter de vivre en circuit ferm. Elles doivent dornavant prendre encompte la dimension rgionale et mondiale des changes..

Ladhsion du Marocau GATT en 1987, lasignatureMarrakech en 1994delactefinale

instituant lOMC ainsi quelaconclusionde quatreaccords portant cration deszonesde

librechangeavec LUnion Europenne, LesPays Arabes, lesEtats-Unis,laTurquie.

sont autant dvnements majeurs qui nemanqueront pas demodifier compltement au

paysage des relations conomiques internationales de notre pays.

En effet, lesentreprisesMarocainessesontengagdepuis quelquesannesdansun large

processus de libralisation et douverture sur lextrieur.

Aprs avoir vcu pendant longtemps dans un systme cloisonn, fortement administr,

contest par des rglementions disparates et abondantes, des contingentements et des

barrires tarifaires et non tarifaires, notre commerce extrieure sest lanc dans un large

processus de libralisation, de modernisation et douverture sur linternational.


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Ces rformes portent notamment sur la simplification des procdures de commerceinternational, la rduction des droits de douanes, la normalisation des procduresdouanires, la rformedu systmefiscal, financier et commercial, la refonteradicale delarglementation des changes, la cration des institutions apportant un appui pour lapntration des marchs tranger Centre Marocain de promotion des Exportations

CMPE, Conseil National duCommerceExtrieur CNCE, socitMarocainedassurance lExportation SMAEX

Bref, tout atamnagpour inciter lentreprisemarocaineaccder une dimension

internationale.

Linternationalisation est un terme gnral utilis pour dcrire toute activit non

domestique dune entreprise. Ce terme recouvre des ralits diffrentes. Ainsi, on peut

distinguer quatre stades de dveloppement lis louverture internationale identifis par

un pourcentage de chiffre daffaires raliss ltranger :

Louverture sporadique Moins de 5 % lexport

Le courant rgulier daffaires de 25 % 33 %

La multinationale autour de 50 %

La socit de type mondiale plus de 80 %

Louverturesporadiqueexposelentrepriseunapprentissage des oprations de logistique

export, de modes de paiement internationaux, de dcouvertes des intermdiaires.

Lactivit internationale est trs marginale et lentreprise ne fait que rpondre des

commandes isoles..

Lecourant rgulier daffairesimpliquelentreprisedansdesdcisionsdesuivi commercial

et de prospection. Cette phase se caractrise par :

Un largissement des marchs avec lesquels lentreprise commence traiter.

Une augmentation du nombre de clients nouveaux par march

Une acclration de la frquence de rachat des clients fidlis.

La phase dinternationalisation ou de multinationalisationUne multinationale est une

entreprise qui possde deux tablissements distincts ltranger avec une personnalit

juridique impliqueun dveloppement intensif ltranger grcedessuccursalesoudes

filiales implants ltranger. Linternationalisation impose le recours des mthodes

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger


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destimation de risque politique, conomique, financier, commercialElle doit doncapprendre dfinir le champ daction du marketing international au niveau stratgique.Llaboration dun plan marketing international, dont la stratgie commercialeinternationale constitue une de ses composantes, devient un outil indispensable.

La mondialisation des activits de lentreprise est le stade ultime de louverture

internationale. Cette quatrime tape correspond des multinationales qui sont leader

mondial dans leur mtier. Leur march local ne reprsente quune faible partie de ses

activits commerciales et industrielles.

Ainsi, les entreprises visant arriver ces stades dedveloppement, doivent mettre en

place stratgie internationale.

La stratgie internationale peut se dfinir travers une dmarche en deux tapes qui

consiste :

Prvoir lvolution des marchs, des technologies et des positions

concurrentielles ;

En dduire les options stratgiques articuls autours du produit, du prix, de la

distributionet de communication.

Lobjectif decemodule est detraiter lunedeces options stratgiques savoir lastratgie

deladistribution ou delacommercialisation internationale. Mais celanempchepas de

voir brivement les autres options

La stratgie commerciale internationale se dfinit comme lexcution au moins

une des tches de la stratgie commerciale domestiqueau-del des frontires

nationales.

Elle vise raliser les objectifs suivants :

Apprhender lenvironnement socio-culturel, politique, conomique,

dmographique, spcifique chaque pays

conserver et dvelopper la place de lentreprise sur les marchs trangers.

Reprer et prospecter de nouveaux marchs,

Identifier et valider de nouveaux concepts, de nouveaux produits

susceptibles de trouver de larges dbouchs sur le march mondial.

Rachid LAAGUILI : Formateur lI .S.T.A Ibn Marhal, Tanger


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Chapitre I

Le diagnostic Export


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Rachid LAAGUILI : Formateur lI .S.T.A Ibn Marhal, Tanger


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Avant daborder un march tranger, comme avant de prendre toute dcision importanteconcernant lexport, lentreprise doit sassurer que les conditions de la russite sont runies defaon durable. Pour tre raliste, un diagnostic export ne peut tre raliser quen fonctiondobjectifs prcis de pntration dun march tranger dfini (Diagnostic externe) et en tenantcompte des moyens dont dispose lentreprise (Diagnostic interne). La confrontation du

diagnostic interne et externe permet de planifier le dveloppement International de lentreprise.Cette analyse plus connue sous le la formulation Anglo-saxon SWOT ( Strenghts, Weaknesses,

Opportunities, Threats) dbouche sur des prescriptions stratgiques.

Diagnostic global Diagnostic externe

Opportunits Menaces

Forces Simplanter ou dvelopper

son implantation

Investir dans lentreprise(investissement humain,

matriels, etc.) afin de

Couplesproduits/march

surveillerparticulirement

Dsinvestir ou ne pas

faiblesses dvelopper sa part demarch

simplanter

Prescriptions stratgiques

Ainsi, le choix dune stratgie internationale, dont la stratgie commerciale internationale est lune

de ses composantes la plus importante, est prcd dune phase de diagnostic, diagnostic interne

mettant en vidence les forces et les faiblesses de lentreprise, et diagnostic externe concernant les

marchs trangers.


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I) Le diagnostic interne

Le diagnostic interne consiste en lvaluation des grandes fonctions de lentreprise en termes de

ses forces et de ses faiblesses.

1) La fonction de production

Disposer dune capacit de production excdentaire est une condition vidente de lexportation.

Cest mme souvent un facteur stimulant de la dmarche exportatrice de lentreprise. Mais ce

nest pas une condition suffisante.

Lexportateur doit tre mme de :

Produire en quantits suffisantes et sur une longue priode. Lexportation de surplus

occasionnel nest pas une politique. Des investissements peuvent tre ncessaires pour

atteindre ce niveau de capacit de production, dautant plus si le march vis a un fort

potentiel de dveloppement.

Fabriquer un produit adapt : mettre le produit en conformit avec les normes en vigueur

ou avec les exigences commerciales des marchs trangers suppose une flexibilit de

lappareil de production et impose souvent des cots supplmentaires.

Produire dans des conditions de livraisons compatibles avec les exigences du march : la

capacit de stocker et de financer les stocks est un lment du diagnostic.

2) La fonction financire

Lexportation affecte la capacit financire de lentreprise trois niveaux.

Linvestissement : investissements dans loutil de production, investissements

commerciaux, investissements dans les rseaux de distribution ltranger.

Le besoin en fonds de roulement : lexportation ncessite une augmentation des

stocks, un alourdissement des crdits clients du fait des dlais de crdits et de

rglements plus longs.

Le risque financier : risque de non-paiement, risque de change.

3) La fonction Ressource humaine

La ralisation de lexportation comprend des tches trs nombreuses et varies ngociation

commerciale, traitement et rglement des commandes . Les mener bien suppose lexistence

dun personnel form et comptent, dun service ou dpartement international charg de ces


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oprations. Lexistence ou non de ces units dpend du degr douverture de lentreprise surltranger. Ainsi, on peut distinguer les cas suivants :

Labsence dune structure export : Si lactivit export est considre comme un

complment au march domestique, aucune structure export spcifique ne sera cre. Cest

souvent le cas des PME/ PMI qui sont soucieuses dobtenir une rentabilit immdiate delactivit commerciale et qui ngligent les aspects relatifs aux choix et modes de

dveloppement international.

Dans ce cas, le propritaire dirigeant de lentreprise ralis lui-mme les fonctions

commerciales et marketing lies louverture internationale de son entreprise :

- Il engage et entretient les contacts clients ;

- Il assure les actions de prospection ;

- Il choisit les intermdiaires commerciaux et leur accorde des exclusivits ;

- Il dfinit les nouveaux marchs conqurir.

Son rle consiste faire la fois du marketing oprationnel et stratgique. Cependant, lorsque

lentreprise dveloppe de faon importante son chiffre daffaires ltranger, elle doit mettre

en place en mme temps une structure export.

La cellule exportest, en gnral, compose de deux trois personnes qui ont pour charge

principale de grer les liasses export et le suivi administratif des commandes. Les aspects

stratgiques sont, lorsquils existent, rservs la direction gnrale ou au PDG de

lentreprise. Les outils de marketing international ne sont en gnral pas utiliss.

Le service export se compose gnralement de 3 8/ 10 salaris. Le service export se

compose dun ou plusieurs responsables de zones. Anciennement cantonns aux aspects

administratifs de lexportation, les responsables de ce service sont de plus en plus des acteurs

commerciaux. Ils grent un territoire compos de plusieurs marchs, supervisent les rseaux

commerciaux et tablissent de plus en plus des liens troits avec les principaux clients. Leur

dmarche marketing est oprationnelle, ce qui les conduit voyager, prospecter et observer

laction concurrentielle ainsi que les mutations des marchs dont ils ont la charge.

Le dpartement export peut avoir dautres dnominations comme dpartement

international ou direction internationale des marchs trangers. La cration de ce

dpartement simpose lorsque lentreprise ralise un chiffre daffaires important ltranger


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4) La fonction marketing

La matrise du march de base de lentreprise doit tre analyse au travers de :

La position de lentreprise sur le march national et tranger.

-Sa politique en matire du marketing Mix international La problmatique destandardisation ou dadaptation de sa politique de produits, de prix, de distribution et

de communication.

5) Fonction logistique

La logistique rassemble toutes les activits mise en oeuvre pour grer de faon rentable les flux de

produits et de marchandises depuis leur point dorigine jusqu leur lieu dutilisation.

Il sagit dvaluer la capacit de lentreprise de faire acheminer ses produits sur les marchs

trangers.

6) lexprience internationale

Lanalyse de lexprience internationale acquise par lentreprise permet de mettre en vidence des

rsultas concernant :

Les marchs dexportation : pays abords, parts de march, concurrents, catgories

dacheteurs.

les produits exports : produits adapts, productions spcifiques, protection des produits

et des marques.

ladaptation de loutil de production : capacit, cots, dlais,

les facteurs financiers : part des exportations dans le bnfice, rentabilit des oprations

export,

lorganisation et le cot du service export,

les erreurs commises et les enseignements en tirer.


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Le tableau suivant met en vidence un certain nombre de questions types relatives chaquefonction :

Fonctions Questions types

Production Lentreprise dispose-t-elle dune capacit de production disponible ?

Lentreprise peut-t-elle adapte ses produits aux spcificits des marchs

trangers ?

Financire Lentreprise a-t-elle les moyens de financer des actions commerciales et

techniques ltranger ?

A-t-elle une trsorerie permettant de supporter des stocks supplmentaires

et des allongements des dlais de paiement ?

Ressources

humaines

Quel est le niveau de formation et dexprience du personnel ?

Existe-t-il un service export ?

Comment sont assures les tches administratives de suivi delexportation ?

Marketing Quel est le taux de croissance du march tranger ? de lentreprise ? des

concurrents ?

Quelle est la part de march de lentreprise ? des concurrents ?

Lentreprise a-t-elle une rputation de qualit ? de professionnalisme ?

Quels sont les rseaux de distribution utiliss ?

Quels sont les outils danimation et de stimulation du rseau utiliss ?

Comment lentreprise contrle-t-elle les intermdiaires et lescommerciaux ?

Lentreprise participe-t-elle des foires et manifestations ltranger ?

Lentreprise a-t-elle un plan de communication et de promotion ?

Logistique Lentreprise peut-elle raliser les formalits administratives lexportation ?

Lentreprise fait-elle appel la sous-traitance pour lemballage, le

stockage ? le transport ?


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II) Le diagnostic externe Etudes des marchs trangers

1) Dfinition

Les forces et faiblesses de lentreprise ayant t identifies, il convient de les affronter aux

opportunits volutions de lenvironnement favorables lentreprise et menaces volutions

dangereuses quoffre lenvironnement des pays trangers.

Les principales dmarches utilises par les entreprisses pour explorer et slectionner les marchs

sont :

Lanalyse systmatique des marchs extrieurs.

La dmarche pas pas ou en cercles concentriques,

Dans le premier cas, lentreprise raisonne en termes systmatiques des marchs extrieurs,

ce qui reprsente presque 200 marchs gographiques. Il sagit dune dmarche exhaustive, mais

langue et coteuse.

Dans le deuxime cas, lentreprise raisonne en termes de proximits gographique,

psychologiques, linguistiques, culturelles, politico-conomiques.. Cette prslection ou pr

tude de march aura pour but de faire apparatre de groupe de pays, classs par priorit de

prospection.

2) Les Spcifiques et difficults des Etudes de March International

Les difficults rencontres lors de ltude de march sont :

Le champ dinvestigation puisquelle porte sur plusieurs pays, (il existe plus de 200 pays

potentiels, ce qui implique danalyser un volume trs important dinformations, cependant

de nombreuses entreprises ont des prfrences, qui correctement ou incorrectement,

rduisent considrablement les pays de destination possible. Par exemple les Entreprises

Marocaines ont une prfrence pour les pays Europens)

Labsence ou manque dinformation fiable, cette situation est frquente dans la plus part

des pays en voie de dveloppement ;

Le comportement des personnes interroges vis--vis de lenquteur.

3) Les critres de slection des marchs trangers

Pour une entreprise, la dcision dexporter ses produits ou de simplanter ltranger dans un ou

plusieurs pays se base, en principe, sur ltude des opportunits et des menaces que offrent ces

pays .Il sagit de mener un diagnostic au niveau Macro et Microenvironnement.


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Le tableau suivant illustre les diffrents lments du diagnostic permettant dapprcier lesopportunits et les menaces de lenvironnement dun pays.

Le Macro environnement

Environnement

Socio-dmographique

Environnement socioculturel

Environnement juridico-

politique institutionnel

Environnement conomique

Environnement

technologique

Il sagit de La pyramide des ges, taux de natalit et de

mortalit, sexe, revenu, taille du foyer.

La culture savre particulirement importante pour

lentreprise exportatrice. Celle-ci devra tudier les valeurs,

les croyances, les coutumes, les styles de vie des

consommateurs dun pays et ses consquences dun point

de vue marketing. A cet gard ladaptation du marketing ou

sa standardisation est un enjeu stratgique majeur.

Il sagit de la valeur du rgime politique et sa stabilit, du

Cadre lgislatif et rglementaire tels que la lgislation

douanire et fiscale droit de douane, Contingentements,

taxes,), la lgislation du travail grve, manifestation

les rglements sanitaires et hygines, le code des

investissements.

Lapprciation de la situation conomique dun pays peut

se faire en se basant par exemple sur les critres suivants :

taux de croissance , Produit National Brut PNB le

revenu par tte, taux de chmage, la situation montaire, la

balance commerciale et de paiement, lendettement

extrieur.

Taille du march (Production +Importation- Exportation :

P+ M- X).

Infrastructure (rseaux routiers, frroviers, portiers et

ariens.).

Etat et volutions des connaissances scientifiques,

Recherches et dveloppement, linnovation

Environnement international Il sagit dapprcier le degr douverture du pays sur les

phnomnes de la Mondialisation, globalisation,

libralisation, libre change.


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Le micro environnement.

Le micro environnement recouvre les acteurs avec lesquels lentreprise se trouve en contact

direct. .Les principaux acteurs de ce micro sont :

Clients Identifier leurs besoins, leurs motivations, leur nombre, leurs forces et leur

pouvoir, leur got, leur habitude, leurs prfrences

concurrents Identifier les concurrents directs qui produisent des biens similaires, les

concurrents indirects qui produisent des produits de substitution, leur part de

march, leur position concurrentielle

Apprcier leur force et leur faiblesse.

Dterminer les barrires lentre et la sortie du march

Evaluer Leurs moyens

fournisseurs Dterminer leur nombre, leur taille et leur pouvoir.

4) Les outils de slection des marchs trangers

Le classement et le choix des pays peut seffectuer en utilisant une de ces outils : la matrice de

slection et lanalyse BERI (Business Environment Risk information)

a) La matrice de slection

La matrice de slection est un tableau rcapitulatif permettant de comparer la situation des

diffrents marchs au regard des critres retenus.

En colonnes sont indiqus les pays tudis et en lignes les critres de comparaison retenue.Chaque critre fait lobjet dune notation de 0 4 allant de la situation la plus dfavorable la

situation la plus favorable. Une hirarchie des critres peut tre mise en uvre en pondrant les

notes obtenues (par exemple, les critres daccessibilit du march peuvent tre coefficients par

rapport au critre de risque de paiement dans le cas dune entreprise qui souhaite se faire payer

par un crdit documentaire).

La notation de critres qualitatifs, tels les "facteurs socioprofessionnels "est dlicate car soumise

des apprciations personnelles.

Les pays sont classs en fonction de la note quils sont obtenus. Le nombre de pays qui feront

partie du groupe des pays prospecter en priorit dpend des ressources de lentreprise.


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Exemple de tableau de slection des marchs.

Critres Pondration Pays

A

Pays

B

Pays

C

Pays

D

Pays

E

ACCESSIBILITE DU MARCHE

Facteurs physiques Facteurs socioculturels

Factures conomico- politiques

LA POTENTIALITE DU MARCHE

La demande

-demande actuelle

-demande potentielle

Louverture internationale du march

-importations mondiales par pays

-part des produits Marocains dans lesimportations du pays

LE RISQUE PAYS

Scurit des transactions :

-problme de financement

-retards de paiement

Scurit des investissements :

- risques de confiscation, nationalisation,

ingrence dans la gestion

Totaux

b) Analyse BERI (Business Environment Risk information)

Le professeur F T Haner du Collge of Business and Economics University of Delaware aux

USA, a dtermin 15 critres diffrents auxquels il attribue un nombre de points allant de 0 non

acceptable jusqu 4 extrmement favorable. Les diffrentes rubriques nont pas la mme

importance, elles font lobjet dune pondration allant de 0,5 jusqu 3.

Cette grille danalyse est un prcieux outil dinvestigation, lorsque lentreprise envisage une

implantation durable, ou un investissement financier sur un moyen ou long terme. Elle faitapparatre, par comparaison, le pays le mieux ct lorsquil y a hsitation entre plusieurs pays.


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Il dtermine le potentiel de vente sur diffrents pays.

Pays A Pays B

Critres

Nombre

de Points

Pondration Apprciation

Globale

Nombre

de Points

Pondration Apprciation

Globale

1.- Stabilit politique 3

2- Attitude autorits

Lgard des

investissements et

Transferts de

bnfices

3-Tendance aux

nationalisations

1.5

1.5

4-Inflation 1.55-Croissance

conomique

6-cout de main

duvre et

productive

7-Balance des

paiements

8- convertibilit de la

monnaie9-Tracasseries

administratives

10-Respect des

conventions

11-qualit des

prestations

12-valeur du

management

2.5

2

1.5

2.5

1

1.5

0.5

1

13-communications 1

14-crdits court2

terme

15-crdits long2

terme

Apprciation Totale


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0: Non Acceptable

1: Dfavorable

2 : Peu Favorable

3 : Assez Favorable

4 : Trs Favorable

En attribuant la note 4 chacun des 15 critres, on obtient, compte tenu de la pondration, la

note globale de 100 points refltant le climat dinvestissement idal.

Ainsi, Le pays qui prsente un climat dinvestissement favorable est celui qui sapproche de 100

ou qui a une apprciation totale la plus leve par rapport aux autres pays.

5 )Les Sources dinformation

Les principales sources dinformations sont :

Sources dinformation domestiques Sources dinformations trangres

* Ministre de commerce extrieur ;

* Chambre de commerce et dindustrie ;

* Chambre de commerce tranger ;

* Banque de donnes ;

* Banque daffaires.

* Fdration et syndicats professionnels ;

* Presse conomique spcialis ;

* Cabinet du conseil de commerce international ;

* Transitaire

* Institutions internationales (FMI, OCDE,

BM, CCI, OMC,..) ;

* Organismes nationaux des pays trangers ;

* Ministre du commerce extrieur, chambre de

commerce, les organismes patronaux ;

* Statistique douanire par branche, par

produit


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Exercice dApplication

NONC

L'entreprise Mobagro fabrique du matriel destin aux industries agro-alimentaires et plus

particulirement des machines destines au traitement du ssame et des amandes. L'exportation

reprsente 33 % de son chiffre d'affaires. Elle est prsente dans l'ensemble de l'union europenne

et de lAmrique du nord, elle envisage une expansion en Amrique latine.

Aprs avoir recueilli quelques informations sur l'Argentine, le Chili, le Brsil et le Vnzuela, le

directeur commercial export vous demande de prciser le(s) march(s) susceptible d'tre

retenu(s).

Indicateurs conomiques

Argentine Chili Vnzuela Brsil

Inflation 0,5 % 3,5 % 12 % 5 %

Dficit 3,5 % du PIB 0,8 % du 0,6 % du PIB 7 % du PIB

Croissance 0 % 5 % 2,6 % 4,5 %

Population 37 millions 5 millions 24 millions 168 millions

Commerce Excdentaire Excdentair Excdentaire Equilibr

Ressources Produits agricoles et Cuivre, Ptrole Agriculture, ptrole

PIB\ habitant 7560 USD 4630 USD 3680 USD 4350 USD

Exportation\ PIB 10 % 29% 22% 7 %

Politique

conomique

Librale Ultra

librale

rformes

structurelles

Droits douane De 9 % 20 % droit 8 % Pas plus de 20 % Droit moyen : 14

Barrires non En principe limines limines Importantes formalits Formalits


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Solution

Matrice de slection

Accessibilit

Argentine Chili Vnzuela Brsil

- Physique 3- Tarifaire 3

- Non tarifaire 4

- Socio-culturelle 3

Potentialit

- Importance du5

march3

- Evolution4

- Ouverture

32 225 2

25 2

34 2

35 5

45 4

34 4

Scurit 2 4 2 3

Totale 27 33 22 24

Les chiffres traduisent une apprciation des donnes conomiques de base : ainsi les notes pour

le critre" scurit" synthtisent les informations relatives aux dficits intrieur et extrieur, la

politique conomique en cours et ses consquences sociales ventuelles pouvant mettre en

difficult les gouvernements et modifier le cours de ces politiques.

Les indicateurs conomiques chiliens sont extrmement positifs, d'autant que le Chili a t

pargn par l'onde de choc de la dvaluation mexicaine en 1995. Mais le pays reste dpendant des

matires premires. Pays trs ouvert, il est aussi trs concurrentiel. Le march chilien est troit.

En revanche la prsence au Chili permet de vendre dans la zone du Mercosur mais aussi en

Bolivie et au Prou.

La situation conomique argentine s'amliore progressivement depuis en 1991, sa structure

conomique s'est profondment modifie (processus de privatisation). Depuis l'Argentine, on

peut approcher tous les pays voisins.

Le Brsil dispose d'un vaste march intrieur. Sa participation en Mercosur donne accs aux

marchs voisins. L'ouverture aux produits trangers s'acclre mais les droits sont plus levs quedans les autres pays et les processus administratifs longs et difficiles matriser.

La situation conomique du Venezuela reste fragile et l'ouverture de l'conomie reste stable. Trs

excentr par rapport aux autres pays il ne permet pas de bnficier d'ouvertures vers d'autres pays

terme.


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Chapitre IILE MARKETING MIX INTERNATIONAL


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Quil sagisse dentreprises qui exportent ou de firmes multinationales, les entreprises quicherchent commercialiser leurs produits ltranger doivent dfini leur politique marketing.

Les fondements du marketing, quil sexerce dans un cadre national ou international, restent les

mmes. Ainsi, les concepts de base les techniques de marketing, sont applicables aussi bien sur le

plan local qutranger. Cependant, chaque pays, tant unique, lexprience acquise dans un pays

ne peut tre totalement transpose dun pays lautre. Ainsi, il faut prendre en considration les

spcificits socioconomiques, Socioculturelles.. de chaque pays. Le marketing international

rpond cette exigence en tudiant la question de standardisation ou dadaptation du marketing

Mix savoir :

La politique de produit international

La politique de prix international

La politique de distribution international

La politique de communication international

I) POLITIQUE DE PRODUIT INTERNATIONAL.

Elle reprend lensemble des dcisions dune politique produit classique avec la prise en

considration des contraintes lies lapproche des marchs trangers, contraintes internes tel

que les contraintes financires et de production et contraintes externes comme les contraintes

socioculturelles.

1)LaquestiondeStandardisation/ Adaptation

Exporter ou produire ltranger mais quoi ? Un produit identique celui quon vend dj sur le

march intrieur ou un produit adapter au march extrieur ?

La rponse nest pas simple, et il y a un certain nombre dargument qui militent en faveur de

chacune de ces politiques.

La standardisation signifie quun produit est commercialis sur le plan mondial avec un seul

positionnement et avec un seul marketing Mix.

Le choix de la standardisation pour une entreprise repose sur diffrentes hypothses :

Lhomognisation des besoins mondiaux.

Lexistence de segments de march universel

Les conomies dchelle en production et en marketing qui sont partags sur plusieurs

pays.


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adaptation peut se dfinir comme une modification physique du produit, de sesperformances, de son nom, de son packaging, de son image.

Certaines modifications sont lies laptitude officielle la commercialisation (adaptation

rglementaire), dautres sont lies aux aspects socioculturels du march trangers, ses

habitudes de consommation, ses prfrences pour les couleurs, pour les formes (adaptationmarketing).

2)Lecycledevieinternational deproduit:

Le cycle de vie international de produit sappuie par analogie sur le concept de cycle de vie en

marketing domestique.

Dvelopp la fin des annes 60, le cycle de vie de produit international peut se dcomposer

en quatre tapes :

2

3

1

1 Pays innovateurs

2 Pays dvelopps

3 Pays sous dvelopps

Etape 1: linnovation et lexportation partir du pays dorigine :

La premire tape se droule dans des pays pilotes (les plus industrialises, les G7, plus

autres pays) constituant un vaste march de consommateurs disposant dun revenu lev et dans

lequel de forts investissements en recherche et dveloppement ont lieu. Ce march constitue une


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demande potentielle pour la cration de nouveaux produits industriels ou de grandeconsommation qui vont tre exports ltranger et plus particulirement aux pays dvelopps.

Etape 2 : le dbut de la production trangres :

A mesure quils se familiarisent avec le produit vendu sur leur territoire, certains fabricants

trangers commencent le fabriquer soit sous licence, soit en le copiant.

Etape 3 : la fabrication trangre exporte.

Les producteurs trangers maintenant expriments, commencent exporter vers dautres

pays o ils concurrencent le fabriquant dorigine.

Etape 4 : le pays dorigine importe.

Le volume croissant de la production trangre, souvent lie des avantages en matire de

mains duvre permet de baisser le cot et attaquer directement le pays ou larticle t innov.

II ) POLI TIQUE DU PRIX INTERNATIONAL

La politique de prix international devait bnficier de la grande attention de la part de la

direction gnrale et commerciale de toute entreprise ayant ambition de se dvelopper de faon

significative est durable ltranger. Si en effet la composante de la politique du marketing mixte

qui affecte le plus directement lvolution des ventes de lentreprise, sa rentabilit, sa croissance,

son image, sa position sur le march.

On va traiter deux points essentiels :

La question de standardisation / adaptation du prix de vente.

La tarification internationale.

1)Laquestiondestandardisation/adaptation:

Deux stratgies peuvent tre distingues en matire de dtermination du prix de vente

international :

Le mme prix partout ;

Un prix adapt la demande de chaque march ;

Le choix de telle ou telle structure dpend de plusieurs facteurs tels que la nature et le type de

produit, le niveau de vie de chaque rgion ou de chaque pays, la rglementation, Ainsi, pour

de nombreuses raisons, il est rarement possible une entreprise multinationale de vendre ses

produits aux mme prix dans les diffrents pays o elle opre, du fait que :


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Les cots de bnfice et de transport du produit peuvent varier considrablement.

Les cots de fiscalit, les droits de douane sont trs variable dun pays lautre.

Les variations de taux de change.

La pression concurrentielle nest pas la mme partout, elle peut contraindre lentreprise,selon les pays serer plus ou moins ses prix de vente.

Les objectifs marketing de lentreprise peuvent tre diffrents dun pays lautre.

2) La tarification internationale :

Lentreprise dispose habituellement de trois lments de rfrence pour fixer ses prix de vente ;

ses cots et prix de revient, la demande et la concurrence dun pays lautre laction de ces

facteurs peut varier considrablement.

a) Lapproche par les cots :

Lapproche par les cots lexport se diffrencie dune vente domestique puisquelle intgre

lensemble des frais relatifs ladministration des ventes et des achats ltranger.

Les lments essentiels sont les suivants :

Prix de revient complet sur le pays tranger= le prix de revient complet sur le pays national

+ cot de lemballage et du conditionnement spcifique lexportation + transport international

+ frais dassurance pour le transport + les droits de douane + cots de la couverture du risque

financier, politique et commercial.

Lintgration de ces lments dans le prix de vente est fonction des termes commerciaux

internationaux utiliss Incoterms

a-1) dfinition des Incoterms

Les incoterms dterminent la faon dont lacheteur et le vendeur se partagent les risques et les

frais engags pour acheminer la marchandise entre lusine ou lentrept de lexportateur et le lieu

final de livraison dsign par limportateur.


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a-2) Le classement des Incoterms

Trois classement peuvent tre envisags : selon le risque, selon le mode de transport utilis ou

par famille.

* classement en fonction de risque :Il permet de classer incoterms en deux catgories : Vente au dpart : La marchandise voyage sur le transport principal au risque et prils de

lacheteur. 8 sont des Incoterms de vente au dpart (EXW, FCA, FOB, FAS, CFR, CIF, CPT,

CIP)

Vente larrive : La marchandise voyage sur le transport principal au risque et prils du

vendeur. 4 incoterms de vente larrive (DES, DEQ, DDU, DDP)

Le seul restant est un Incoterm dexception DAF puisque le vendeur supporte les risques jusqu'

une frontire donne, au del laquelle, cest lacheteur qui prend le relais.

* classement en fonction de transport :

1 incoterm exclusivement terrestre DAF

6 incoterms exclusivement Maritime (FAS, FOB, CFR, CIF, DEQ, DES)

DDP)

6 incoterms valables pour Tout mode de transport : (EXW, FCA, CPT, CIP, DDU,

* classement par famille :les Incoterms sont repartaient en 4 famille :

Famille E : 1 seul Incoterm EXW

Famille F : 3 Incoterms FCA, FOB, FAS

Famille C : 4 Incoterms CFR, CIF, CPT, CIP

Famille D : 5 Incoterms DAF, DES, DEQ, DDU, DDP3

a-3) prsentation des Incoterms :


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Sigle etNom

Obligations du vendeur Obligations de lacheteur

EXWA lusineEx Works

Livrer dans ses propres locaux lesmarchandises emballes

Prendre livraison des marchandises dansles locaux du vendeurOrganiser ses propres frais et risquestoutes les oprations pour amener les

marchandises leur destination

FCAFrancotransporteurFreeCarrier

Livrer les marchandisesemballes au transporteur dsignPrendre en charge leddouanement export

Choisir le transporteur et conclure lecontrat de transportOrganiser ses propres risques toutesles oprations pour amener lesmarchandises destination

FASFranco le

long dunavireFreeAlong Theship

Livrer la marchandise le long dunavire dsign au port

dembarquement

Prendre en charge le ddouanementexport

Organiser ses frais et risques lesoprations pour amener les marchandises destination partir du moment o celle-ci ont t remise le long du quai

FOBFranco abord FreeonBoard

CFR

Cot et fretCostAndFreight

CIFCotassurance etfretCostInsuranceFreight

Prendre en charge leddouanement exportLivrer les marchandise bord dunavire au port dembarquementPayer les frais dembarquement siils ne sont pas inclut dans fret

Livrer les marchandises bord dunavire au port de destination.Conclure le contrat de transport etpayer le fret jusquau port dedestination convenu,

Identique la CFR avec lobligationde souscrire une assurance pour lecompte de lacheteur

Choisir le transporteurConclure le contrat de transport et payer lefretSupporter tous les risques partir dumoment o les marchandises ont pass lebastingage du navire au port dpart

Rceptionner les marchandises au portde destinations convenuSupporter le risque de transport partirdu moment o les marchandise ont passle bastingage du navire au port de dpartPayer les frais de dchargementIdentique la CFR

CPTPort pay

jusqu'Carriagepaid to

Livrer la marchandise au premiertransporteurPayer le fret jusquau pointconvenuPrendre en charge leddouanement export

Rceptionner la marchandise au pointde destination convenuSupporter les risques de transport partir du moment o les marchandises ontt remises au transporteurPrendre en charge le ddouanementimport


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CIPPort payAssuranceCompriseJusqu'Carriage

InsurancePaid toDAFRenduFrontireTerrestreDeliveredat frontierDESRendu exshipDelivered ex

ship

DEQRenduA quaiDeliveredEx quayDDPRendusDroits

AcquittsDeliveredduty paidDDURenduDroits nonAcquittsDeliveryDutyunpaid

Identiques la CPT avec lobligationen plus, pour le vendeur, de souscrirepour le compte de lacheteur unepolice dassurance afin de couvrir lesrisques jusquau point de destinationconvenu

Livrer les marchandisesDdouanes la frontire convenue

Livrer les marchandises bord dunavire au port de destinationConclure le contrat de transport etpayer le fret jusquau port de

destination convenu,raliser lopration deddouanement exportsouscrire une police dassuranceLivrer les marchandisesddouanes sur le quai du port dedestination

Livrer les marchandises au lieu dedestination convenu gnralement

les locaux de limportateur

Identique la DDP maisle vendeur nassume pas lesoprations de ddouanement import

Identiques la CPT

Prendre livraison la frontireconvenueRaliser le ddouanement import

Rceptionner les marchandises borddu navire au port de destinationPayer les frais de dchargementRaliser le ddouanement

Import

Rceptionner les marchandises sur lequai ou dans le magasin portuaireRaliser le post acheminement

Prendre en charge la livraison au lieu dedestination convenu

Assurer les oprations deDdouanement limport


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b) Lapproche par lanalyse de la demande :

Il sagit dtudier :

Le prix psychologique optimum ;

Llasticit de la demande par rapport au prix

(Pour plus de dtail, voir le Module lAction Commerciale)

c) Lapproche par lanalyse de la concurrence :

En marketing international, deux caractristiques de loffre jouent un rle important. Dune part,

aux yeux de lacheteur loffre mane dune entreprise nationale ou trangre ; dautre part, une

offre trangre est signe par un label made in.

Dans sa comparaison entre deux offres, lune nationale et lautre trangre, le client peut avoir

deux attitudes opposes :

Il peut, par rflexe nationaliste privilgier le premier. Par exemple le march japonais

Il peut au contraire privilgier loffre trangre pour des raisons dune assurance de

qualit, dimage sociale Le Japon pour lautomobile, les appareilles photo. Les Etats Unis

pour le cinma, les nouvelles technologies de communication

III) LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION INTERNATIONNALE

Le tableau ci dessous prsente les diffrents modes de distribution linternational.

Vente avec matrise de la

commercialisationVente en coopration Vente par intermdiaires

Vente directe Groupement dexportateur Socit de commerce

international

Reprsentant salari Portage ou piggy pack Socit de gestion export

Agent commissionn Franchise commerciale Bureau dachat

Bureau de vente ou la

Succursale

Joint venture ou la filiale

commune

Importateur

Filiale commerciale Licence Concessionnaire

Cette partie sera dveloppe en dtail en troisime chapitre


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IV) LA POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNATIONLE

Toutes les entreprises ne communiquent pas de la mme faon sur les marchs extrieurs. Le

degr dinternationalisation de la firme. Ses moyens financiers constituent les principaux

paramtres qui dfinissent les possibilits dans ce domaine. Lorsque lentreprise est fortement

internationalise, lamlioration de lefficacit de sa communication internationale suppose qelle

doit analyser :

-Les spcificits et les particularits de la communication internationale.

-La question de standardisation/ adaptation de communication internationale.

-La question de centralisation/ dcentralisation de la communication internationale

-Le marketing MIX de la communication international

1)LesspcificitsdelacommunicationinternationaleLa communication internationale doit intgrer de nombreux paramtres :

Les rglements locaux qui concernent les supports

Les diffrences socioculturelles relatives aux images, lutilisation des symboles.

Les diffrences linguistiques

Les habitudes relatives aux actions de consommation.

Les difficults darbitrage entre les actions mener sur le nom le la socit, de la

marque, de la gamme. ;

Limportance des fonds mobiliser

2) La question de standardisation/ adaptation de la communication

internationale

Lentreprise peut opter pour une adaptation ou une standardisation de sa communication au

niveau international

Standardisation Adaptation

avantages Cration et renforcement dune

image mondiale.

Economie dchelle de conception

et de production

Rponse aux attentes des diffrentes

cibles, respect des spcificits locales.

Motivations des quipes locales


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Inconvnients Communication pauvre carfonde sur le petit dnominateurcommun des marchs.

Difficult de construire un

message attractif en raison desdiffrences culturelles.

Dmotivation des quipes locales,

faible de crativit

Cot lev.

Disparit dimage.

Absence de synergie des actions entre

marchs

3) Laquestiondecentralisation/ dcentralisation

Centralisation Dcentralisation

Dfinition Toutes les dcisions concernant la miseen uvre de la politique de

communication relvent du sige socialde la socit.

Dcentralisation des dcisions et de lamise enuvre au niveau local.

avantages Cot moindre par une meilleurerentabilisation des actions

Contrle simplifi.

Dfinition claire des responsabilits.

Motivation des quipes locales.

Stimulation de la crativit.

Capacit de rponse rapide.

Adaptation aux spcificits dumarch.

inconvnients Implication faible des quipes locales.

Manque de souplesse.

Risques dinadquation auxparticularits du march.

Drive des budgets.

Difficults de contrle.

Qualit trs variable de lacommunication.

Entre ces deux ples, lorganisation concerte constitue une voie mdiane qui associe une libert

daction laisse aux responsables locaux une coordination de la politique de communication par

le sige social.


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4) LA POLITIQUE MIX DE LA COMMUNICATION

INTERNATIONALE

Il existe 5 grands modes de communication constituant le Mix de communication.

Chaque mode comprend de nombreux outils prsents dans le tableau suivant :Publicit Promotion

des ventes

RelationPubliques

Force de vente MarketingDirect

-Tlvision etRadio

-Journaux

-Cinma

-Mailings

-Catalogues

-Brochures

-Symboles et

logos

-Jeux et Concours

-Loteries

-Primes

-Echantillons

-Remises

-Animations

-Sponsoring

-Mcnat

-Dossiers depresse

-Communiqus

-Sminaires

-Rapport annuels

-Editions

-Dmonstration

-Runions de

vente

-Tlvente

-Essai

-Salons et foires

-Catalogue

-Mailings

-Tl-marketing

-Tlachat

-Achat

-Tlmatique

Nous allons se limiter dvelopper le point relatif la participation des entreprises aux salons et

foires internationales.

Remarque: pour plus de dtail sur la politique Mix de la communication, voir le Module

ACTION COMMERCIALE.

La participation une manifestation ou une foire commerciale vise plusieurs objectifs :

La prospection de nouveaux clients.

La comprhension des tendances du march et de la concurrence.

La recherche dun agent, distributeur

Lexposition ou la promotion dune nouvelle gamme de produit.

Le soutien de limage institutionnel.

Il existe plusieurs types de foires, ainsi on peut distinguer entre :

Les foires commerciales ayant lieu ltranger :

Les foires commerciales ayant au Maroc.


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Les secteurs publics et privs marocains ainsi que les chambres de commerce trangers installs auMaroc, organisent priodiquement des manifestations commerciales caractre multisectoriel ilssont ouverts au grand public et il intresse plusieurs secteurs , ou Sectoriel ils s intressent unsecteur bien particulier .

Les entreprises Marocaines, dans son effort de prospectifs de marchs trangers, peut utiliser

lassistance dorganismes publics et parapublics qui lui offrirant leurs soutiens tant au niveau de

linformation qu celui de la logistique commerciale et des aides financiers :

La SMAEX met la disposition des entreprises intresses au march tranger 3 types de soutien et

dassurance :

Assurance-crdit.

Assurance Foire.

Assurance Prospection

La participation une foire ou manifestation commerciale exige un certain nombre de tches Telles

que :

Le choix de la manifestation :

Lorganisation de la mission commerciale (planning des voyages) :

Etablissement de budget dune manifestation :

Lanimation du stand.

Le choix de la manifestation :

Il est souhaitable davoir des fichiers techniques sur les salons qui sont susceptibles dintresser

lentreprise savoir : La priode de la manifestation, la liste des exposants, les rotations chiffrs des

dernires ditions, nombre visiteurs, le chiffre daffaires ralis

La disponibilit et le choix de site.

Programme des concurrents.

organisation de la mission commerciale (planning des voyages) :

Il sagit de mettre en place un planning illustrant les diffrentes tches raliser avant le dpart

au voyage.

Les principales tches raliser sont :

Constituer un dossier pays.


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Constituer un dossier sur lentreprise.

Etablir un projet de voyage.

Etablir un budget.

Demander une assurance prospection.

Rechercher une liste des prospects.

Demander les rservations lagence de voyage (Transports et Hbergements)

Obtenir le carnet ATA pour limportation dchantillons. ATA est un document

Douanier International qui facilite la circulation des chantillons commerciaux et de

matriel dexposition utilis aux salons, foires, et autres manifestations. Il permet de

bnficier dune franchisse des droits et taxes lentre dans un pays sous la garantie

dun cautionnement

Runir la documentation et bagages

Etablissement de budget dune manifestation :

La participation un salon engendre de nombreuses dpenses que lindique le tableau ci-dessus :

Rubriques Exemples

Rservation du stand Localisation de la surface

Assurance

Amnagement du stand Amortissement ou location du mobilier.

Dcoration du stand

Services Nettoyage, jardinage.

Tlphone, lectricit.

Communication La cartes dinvitation et publipostage.

Publicit, objet promotionnel

Transport et Hbergement Personnel daccueil et de lentreprise.

Matriel.

Htel et restauration.

animation du stand:

Il est essentiel de bien choisir lemplacement, de rendre le stand attractif, de bien accueillir les

visiteurs.


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Chapitre III

Les stratgies commerciales tranger


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Aprs avoir slectionn le march cible, Lentreprise doit mettre en place une stratgie decommercialisation qui implique d'une part, la slection dun mode de pntration du march etd'autre part, le choix dun circuit de distribution. Elle consiste amener les produits auxdiffrents marchs internationaux, en quantit suffisante, au bon moment, et avec les servicesncessaires leur vente et leur consommation.

Les diffrentes stratgies de commercialisation et de vente la disposition de l'entreprise peuvent

tre classs en trois grandes catgories :

La vente avec matrise de commercialisation ou l'exportation contrle . Ce mode peut

s'apparenter l'exportation directe car l'exportateur assure la matrise de la

commercialisation (ngociation, conclusion des contrats, lien direct avec l'utilisateur final)

et en assume les risques.

La vente en coopration ou l'exportation concerte travers laquelle l'entreprise

exporte en coopration avec d'autres entreprises (de sa nationalit ou trangres). Lesalliances stratgiques et les partenariats font partie de cette dernire catgorie.

La vente des intermdiaires ou l'exportation sous-traite . Ce mode peut s'apparenter

l exportation indirecte qui implique la vente via des intermdiaires qui prennent en

charge tout ou partie du processus de commercialisation.

Le tableau ci-dessous illustre ces trois principales modes de commercialisation

Vente avec matrise de la

commercialisation

Vente en coopration Vente par intermdiaires

Vente directe Groupement dexportateur Socit de commerce

international

Reprsentant salari Portage ou piggy pack Socit de gestion export

Agent commissionn Franchise commerciale Bureau dachat

Bureau de vente ou la

Succursale

Joint venture ou la filiale

commune

Importateur

Filiale commerciale Licence Concessionnaire


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I : La vente avec matrise complte de commercialisation

Lentreprise a la possibilit de vendre ses produits l'tranger travers des modes d'exportation

contrle ou directe qui lui permettront de conserver une matrise totale ou partage de la

politique commerciale.

Les caractristiques principales de ce mode de commercialisation sont :

Lentreprise est parfaitement autonome dans la gestion de ses activits commerciales

(choix des produits et des circuits de distribution, fixation des prix de vente, choix des

actions de communication, ...) ;

elle acquiert une meilleure connaissance du march puisque elle entre en contact direct

avec les clients locaux sans intermdiaire qui fasse cran ;

tous les bnfices lui reviennent intgralement, mais galement les charges de sorte qu'il

ne faut pas esprer en retirer des gains trop court terme.

Cependant, ces modes prsentent galement quelquesinconvnientsmajeurs :

l'implication de l'entreprise en termes de temps et de ressources humaines est maximale

puisque elle doit assumer elle-mme toutes les oprations logistiques, administratives et

financires et doit disposer en interne de comptences culturelles, de gestion et

linguistiques assez importantes ;

ils exigent des ressources financires plus importantes pour s'implanter sur les marchs

trangers car ils sont gnrateurs de cots fixes assez levs, surtout pour les

implantations locales ;

les risques lis la commercialisation sont exclusivement assums par l'exportateur ;

ils exigent une expertise internationale (techniques commerciales, financires et

logistiques spcifiques l'exportation) de la part de l'exportateur qui n'est pas forcment

disponible ou qui peut tre coteuse acqurir.

Les principaux modes de vente avec matrise complte de commercialisation sont :

1.la vente directe

2.le reprsentant salari

3.l'agent commissionn

4.le bureau de reprsentation et la succursale

5.la filiale commerciale


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1) La Vente directe :

Dfinition:

La vente directe l'exportation consiste pour une entreprise raliser des ventes et

assurer la livraison et la facturation sur un march tranger depuis son territoire

domestique sans avoir de structure, de reprsentant ou d'intermdiaire sur place.

Avantages :

Les trois principaux avantages lis la vente directe sont les suivants :

Investissements financiers de dpart limits puisque aucun rseau commercial n'est mis

en place ;

augmentation de la marge bnficiaire et de la rentabilit (grce l'absence de

reprsentant ou d'intermdiaire) et donc diminution possible des prix ;

contact direct avec les clients qui induit une meilleure connaissance de leurs besoins et

donc une politique commerciale plus adapte.

Inconvnients :

Le principal inconvnient li la vente directe est que la prospection et la vente sont plus

complexes. Il est plus difficile de se faire connatre des clients trangers sans avoir de

reprsentants sur place

Par ailleurs, les entreprises se tourneront vers ce mode d'exportation de prfrence lorsque la

clientle potentielle est limite sur le march vis.

2)LeReprsentantsalari

Dfinition :

L'entreprise peut exporter sur un march tranger en y dlguant un reprsentant salari.

Le reprsentant salari est une personne physique qui est lie l'entreprise par un contrat

de travail. Il lui est donc subordonn c'est--dire qu'il est compltement soumis son

autorit.

Avantages :

prsence immdiate dans le march cible ;

l'exportateur a un contrle total sur la dfinition de sa politique commerciale (produit,

promotion, prix, clientle cible, service, ...) ;

la remonte d'information est excellente ;


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il est possible de confier au reprsentant salari des tches annexes la vente ;

les bnfices reviennent entirement l'exportateur ;

la prsence d'un reprsentant salari sur le march peut faciliter les formalits

administratives, les rglements des litiges, le recouvrement des crances, la connaissance

des pratiques commerciales locales, de la culture, des solutions de transport les plus

adaptes, ...

Inconvnients :

Le recours des reprsentants salaris prsente galement des inconvnients :

L'ensemble des risques commerciaux et financiers est entirement assum par

l'exportateur ;

cette voie de pntration est forte coteuse (du fait des frais fixes lis au salaire).

Quand opter pour un reprsentant salari ?

Ce mode de pntration est souvent envisag lorsque le march cible reprsente un fort potentiel

pour justifier les frais importants que l'engagement d'un reprsentant salari implique.

De plus, si le produit export ncessite un service aprs-vente important ainsi que la fourniture

de pices dtaches, le reprsentant salari ne sera pas aussi efficace qu'une structure locale

permanente.

Les entreprises qui veulent affirmer leur prsence sur le march vis--vis de la clientle, auront

souvent intrt crer une structure locale (bureau de vente et succursale, filiale). Cependant,

cette voie n'est pas toujours possible soit pour des raisons financires (investissement trop

important par rapport au potentiel que reprsente le march) ou administratives (contraintes

lgales trop lourdes). Dans ce contexte, les entreprises pourront temporairement recourir des

reprsentants salaris, jusqu' ce qu'ils puissent passer des formes plus labores d'implantation

locale.

3)Agentcommissionn:

Dfinition :L'agent commissionn, encore appel agent commercial ou agent exclusif, est un reprsentant

mandataire indpendant et permanent de l'exportateur, , sur un territoire donn.

Le fait qu'il soit indpendant - la diffrence du reprsentant salari qui lui est li l'exportateur

par un lien de subordination (contrat de travail) - implique qu'il peut organiser son travail

librement.


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L'agent est un reprsentant permanent de l'entreprise, les contrats d'agence tant gnralementconclus dure indtermine sauf mention contraire.

L'agent peut tre une personne physique ou morale qui dispose de sa propre force de vente. Il est

gnralement issu du march tranger. Il peut tre exclusif ou reprsentant de plusieurs

entreprises, non concurrentes entre elles.

Avantages :

Les principaux avantages lis l'utilisation d'un agent sont les suivants :

L'entreprise conserve la matrise de la politique commerciale (fixation du prix, dfinition

de la politique de communication, ...) ;

l'entreprise garde le contrle et la connaissance du march tranger et de la clientle

puisque elle traite directement avec les clients (facturation et livraison)

l'entreprise bnficie de l'exprience et de la connaissance pralables qu'a l'agent,

professionnel local, du march et de la clientle potentielle. Gnralement, l'agent sait

d'avance si un produit est commercialisable sur son march local ;

les cots d'approche sont limits (moindres que pour un reprsentant salari mais plus

importants que dans le cadre d'un contrat de distribution). En effet, il n'y a quasiment pas

de charges fixes et les frais directs sont proportionnels l'activit. L'agent ne cote

l'entreprise qu' partir du moment o il ralise du chiffre d'affaires. Lentreprise

privilgiera loption des agents celle des reprsentants salaris sur les marchs qui nont

pas un potentiel suffisant lui permettant de couvrir les frais lis lengagement et au

fonctionnement de ceux-ci.

Inconvnients :

La prsence sur un march via un agent prsente quelques freins :

L'implication administrative, logistique, financire et commerciale de l'exportateur est

complte.

le risque commercial est essentiellement charge de lexportateur.

la slection et le recrutement d'un agent sont des dcisions cruciales et difficiles qui

doivent tre ralises avec le plus grand soin. Le srieux, l'exprience, la comptence et la

personnalit de l'agent sont des qualits essentielles qui peuvent conditionner le succs ou

l'chec de l'entreprise sur le march ;


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il existe un risque que l'agent s'approprie la clientle et donc que lentreprise la perte encas de rupture du contrat qui les lie.

si l'adhsion et la motivation de l'agent sont insuffisantes, il risque d'tre plus intress par

les ventes immdiates que par la rentabilit long terme.

4) la succursale :

Dfinition :

Le bureau de reprsentation et la succursale sont des formes d'implantation directe de l'entreprise

exportatrice sur un march tranger qui ne disposent pas de personnalit juridique et fiscale

propre, au contraire de la filiale.

Ce sont, en quelque sorte, de simples "extensions", des services annexes et dcentraliss de

l'entreprise exportatrice, gnralement associs une autre forme d'implantation, qui permettent

d'assurer une prsence permanente ou temporaire sur le march.

Avantages :

Les avantages lis l'implantation d'un bureau de reprsentation ou d'une succursale dans le

march tranger sont les suivants :

L'entreprise conserve la matrise totale de sa politique commerciale ;

l'entreprise rcupre l'intgralit des bnfices ;

l'entreprise a une meilleure connaissance du march et des besoins des clients.

elles permettent une prsence directe sur le march ce qui contribue crdibiliser la

volont de l'entreprise de s'installer durablement dans le pays, de nationaliser ses

produits (dans une moindre mesure que la filiale, cependant) et instaurer un climat de

confiance qui facilite la communication avec les autorits locales ainsi qu'avec les clients,

qui se sentent rassurs ;

les cots de cration sont limits par rapport ceux de la filiale.

Inconvnients :

L'inconvnient majeur li la cration d'un bureau de reprsentation ou d'une succursale rside

dans le niveau assez lev de formalits administratives.

De plus, ces deux formes d'implantation ne disposant pas de personnalits juridique, fiscale et

commerciale propres, l'entreprise exportatrice assume l'intgralit du risque commercial ainsi que

la responsabilit de tous les actes qu'elles posent dans le march vis.

Enfin, le risque de double imposition est plus lev que dans le cas de la filiale.


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Quand opter pour ces solutions ?

L'tablissement d'un bureau de vente ou d'une succursale ne pourra s'envisager que pour :

une entreprise disposant d'une exprience certaine l'international ainsi que sur le march

en particulier ;

une entreprise disposant d'un personnel qualifi et disponible l'export pour encadrer

l'activit de ces antennes ;

des marchs susceptibles d'offrir un potentiel de ventes important et constant afin de

justifier le cot de ces structures.

Ces solutions seront galement privilgier lorsque les conditions du march sont telles que

l'entreprise doit apporter des adaptations majeures sa politique commerciale (produits,

marques, communication, ...) dont elle souhaite par ailleurs conserver la matrise.

La prfrence d'un bureau ou d'une succursale une filiale pour une entreprise voulant une

implantation locale sera gnralement motive par des raisons juridiques et techniques

(comptabilit, fiscalit, cot et responsabilit). Le bureau et la succursale sont des alternatives

la filiale dans les pays qui interdisent la cration d'une socit de nationalit locale par des

trangers ou qui imposent que les administrateurs de ces socits soient des nationaux

(exemple : Japon).

5) lafiliale:

Dfinition :

Une filiale commerciale, encore appele filiale de distribution est une socit de

nationalit locale, indpendante juridiquement de la maison mre et contrle

majoritairement par celle-ci.

C'est le mode de pntration le plus complet d'un march tranger qui permet l'entreprise

exportatrice d'tablir une prsence locale permanente, tout comme le bureau de

reprsentation et la succursale. Elle dispose cependant de plus d'autonomie et a plus de

responsabilits que ces deux formes d'implantation.

Remarque :

Une filiale qui n'est pas dtenue 100% par l'entreprise exportatrice mais qui est co-proprit

d'un ensemble de partenaires extrieurs, est une joint-venture.

Avantages :

Les avantages lis ce mode de pntration sont les suivants :


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la connaissance du march est trs bonne grce une prsence locale permanente sur lemarch.

la filiale ayant la nationalit du pays tranger, les produits de l'entreprise exportatrice sont

considrs comme des produits nationaux et les clients et partenaires potentiels se sentent

rassurs sur la prennit de l'entreprise sur le march. Sa crdibilit s'en trouve renforce ;

elle permet de simplifier et de rentabiliser les oprations logistiques, administratives,

commerciales et financires. L'entreprise peut dgager des conomies d'chelle sur les

frais de distribution physique en rationalisant le transport et le stockage et, ce faisant,

diminuer les cots logistiques et de commercialisation. Par ailleurs, le service la clientle

ainsi que le suivi des recouvrements des factures sont simplifis ;

Inconvnients :

Les inconvnients majeurs que prsente la filiale sont les suivants :

L'investissement de dpart et les cots fixes d'implantation sont levs ;

La formule suppose un engagement moyen terme qui implique un risque plus lev, notamment

d'ordre politique ou commercial lorsque les conditions de concurrence se modifient ;

Elle exige des formalits de cration assez importantes (capital minimum, actes de cration, ...) ;

Lentreprise exportatrice doit se conformer la lgislation locale (comptabilit, fiscalit, droit du

travail, code des investissements, ...), ce qui implique des comptences importantes dans ce

domaine.

Quand opter pour la filiale commerciale ?

Une entreprise exportatrice ne peut envisager la cration d'une filiale que lorsque elle a dj une

bonne exprience l'international ainsi que sur le march en particulier. Par ailleurs, elle doit

disposer d'un personnel qualifi et disponible l'export pour encadrer l'activit de la succursale.

De plus, les perspectives de ventes et de parts de march doivent tre bonnes et le risque pays

suffisamment faible afin de justifier et rentabiliser le cot de cette structure.

Cette solution sera galement privilgier lorsque les conditions du march sont telles que

l'entreprise doit apporter des adaptations majeures sa politique commerciale (produits, marques,communication, ...) dont elle souhaite par ailleurs conserver la matrise ou lorsque elle veut

rationaliser les oprations de logistique.

La cration d'une filiale peut constituer un passage oblig dans certains marchs qui la rendent

obligatoire.


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II- La vente en coopration ou Exportation concerte

La vente en coopration est un mode de pntration par lequel l'entreprise exporte en

coopration avec une ou plusieurs entreprises partenaires, nationales ou trangres.

En effet, de nombreuses PME ne disposent pas des moyens financiers et humains ou encore de

l'exprience ncessaires pour tendre seules leurs activits sur les marchs trangers. Le

partenariat est une solution pour contourner ces obstacles.

Par le biais d'alliances, les entreprises mettent en commun leurs comptences et savoir-faire

respectifs et partagent les risques et les cots en vue d'atteindre un objectif commun et de

favoriser leur comptitivit respective long terme.

Pralablement au partenariat, l'exportateur doit raliser un diagnostic interne afin d'valuer au

mieux ses forces et ses faiblesses. Ce bilan permettra de mettre en vidence les comptences qu'il

peut apporter au partenaire et celles qui lui manquent et qui doivent tre compltes par ce

dernier.

Avantages

De faon gnrale, l'exportation avec des partenaires prsente de nombreux avantages :

Partage des risques, des cots et des investissements ;

partage des ressources, du savoir-faire (technologies, savoir-faire managrial, ...) et des

activits lies l'exportation telles que la logistique (ddouanement des produits, mise

aux normes locales, ...) ;

meilleure connaissance des spcificits du march (culture, langue, concurrence,

consommateurs, lgislations locales, circuits de distribution, prix acceptables, habitudes

commerciales, ...) ;

accs certaines technologies autrement inaccessibles.

Inconvnients

L'exportation en partenariat avec d'autres entreprises prsente galement quelques

inconvnients majeurs :

Matrise partielle de la politique commerciale ;

risque de perte de savoir-faire ;

difficults de comprhension lies aux diffrences culturelles et linguistiques ;

investissement en temps norme pour la gestion du partenariat ;


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difficult de slection des partenaires.

Parmi les nombreuses formules de partenariat, nous aborderons les suivantes

1.le groupement dexportateurs

2.le portage ou piggy-back

3.la franchise commerciale

4.la joint-venture ou la filiale commune

5.la licence

1) Groupementd'exportateurs:

Dfinition et fonctionnement :

Un groupement d'exportateurs est la mise en collectivit par plusieurs entreprises, non

concurrentes, d'une partie ou de l'intgralit de leur activit d'exportation sur des marchs

trangers.

Leur fonction est variable selon les groupements mais peut inclure les missions suivantes :

recherche et mise en commun d'informations ;

ralisation d'tudes de march ;

prospection centralise ;

cration d'un bureau d'achat ;

vente centralise ;

L'entreprise qui dispose d'une exprience et d'un personnel limits pour l'exportation pourra se

tourner vers ce mode d'exportation concert.

Avantages :

L'exportation via un groupement d'exportateurs offre les atouts suivants :

effets de synergie rsultant de la mise en commun de ressources (personnel comptent,

...) qui permettent d'amliorer la prospection et la reprsentation des diffrentes

entreprises ;

soutien aux fonctions administratives et logistiques ;

conomies d'chelle ;

offre commerciale plus complte ;


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prix plus stables grce la rduction des frais commerciaux (une seule organisationremplace une multitude de vendeurs) ;

investissement financier minime.

Inconvnients :

Pour tre efficace, un groupement d'exportateur doit runir les caractristiques suivantes :

les produits doivent tre complmentaires et non concurrents ;

les partenaires doivent tre en nombre limit et de tailles plus ou moins comparables ;

le groupement doit tre rgi par des rglements stricts mais qui ne paralysent pas son

activit ;

il ncessite un niveau de cohsion lev et une convergence de vue entre les diffrents

partenaires ;

il exige un niveau d'engagement et de professionnalisme lev de la part de chaque

partenaire.

2) Piggy-back:

Dfinition et fonctionnement :

Le piggy-back appel aussi le portage est une forme de coopration internationale entre deux

entreprises dont les produits sont complmentaires.

Dans le contrat de portage, une grande entreprise (entreprise porteuse) soutient une PMEexportatrice (entreprise porte) dans la commercialisation de ses produits sur le march tranger

o elle est implante. Pour ce faire, elle met disposition de la PME sa structure de distribution

(rseau commercial, force de vente, logistique, ...) et joue galement auprs d'elle un rle de

conseil (recherche de clients, tude de faisabilit, aide la recherche du financement, soutien

logistique, ...) renforc par le savoir-faire commercial, la connaissance du march, et la notorit

dont elle dispose.

L'entreprise porteuse se rmunre gnralement sur les frais fixes (elle rpercute une partie de ses

cots logistiques sur l'entreprise porte) ainsi que sur une redevance (pourcentage des ventes)paye par l'entreprise porte. De plus, ce genre de contrat lui permet de rentabiliser ses structures

l'tranger et de complter son offre de produits.

Le piggy-back crois consiste changer des produits sur les circuits de distribution appartenant

chaque partenaire.


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Avantages :

Le piggy-back prsente quelques avantages pour la PME exportatrice :

cots financiers rduits ;

risque limit ;

accs facilit et acclr au march.. La PME peut raliser un gain de temps de 3 5 ans,

par rapport au temps gnralement ncessaire pour s'implanter ;

oprations logistiques et administratives rduites ;

bnficie de l'image de marque de l'entreprise porteuse sur ses produits

disponibilit immdiate d'une force de vente structure ;

Inconvnients :

Les inconvnients pour les PME qui opteraient pour le portage sont les suivants :

faible motivation des grandes entreprises devenir porteuses ;

difficult de trouver des partenaires offrant un produit et un rseau de distribution

compatible.

relations parfois difficiles du fait des diffrences de tailles ou de culture ;

risque de manque de confiance mutuelle et de manque d'implication ;

risque de conflit d'intrts (les agents locaux peuvent, par exemple, systmatiquement

faire passer les intrts de l'entreprise porteuse avant ceux de l'entreprise porte) ;

exigences et conditions d'accs parfois trs strictes au rseau commercial des grandes

entreprises. Ces conditions peuvent tre qualitatives (exemple : niveau de qualit des

produits) et quantitatives (seuil minimal de chiffre d'affaires annuel, commissions leves,

...).

Remarque :

Le succs de cette formule ncessite obligatoirement des produits complmentaires et non

concurrents pour lesquels la force de vente du porteur est forme et motive.

3) La Franchise :

Dfinition : La Franchise est un systme de commercialisation de produits, de services ou de

technologies, bas sur une collaboration troite et continue entre des entreprises juridiquement et

financirement distinctes et indpendantes, qui sont le Franchiseur et les Franchiss.


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LeFranchiseur :

Le Franchiseur accorde ses Franchiss le droit dexploiter une marque, une enseigne

commerciale ;en conformit avec le concept du Franchiseur et impose lobligation den

respecter les normes. Le Franchiseur possde un savoir-faire test et prouv qui lui a permis de

russir sur son march. Son objectif est souvent de dvelopper plus vite son rseau qu'il ne

pourrait le faire seul.

Le Franchiseur apporte en continu une assistance commerciale et/ou technique, dans le cadre

dun contrat de franchise crit.

LeFranchis:

Le Franchis peut, en change dune contribution financire directe ou indirecte, utiliser

lenseigne et/ ou la marque, le savoir-faire, les mthodes commerciales et techniques, les

procdures etc.

Cette stratgie d'entreprise ncessite...

un transfert de savoir-faire du franchiseur vers le Franchis

des rles rpartis entre franchiss et franchiseur

l'efficacit constante du franchiseur dans son assistance au franchis

le respect par le franchis des normes propres l'enseigne

le respect par tous de la promesse faite au consommateur par l'enseigne

une rpartition quilibre des profits

4) Joint-ventureoulafilialecommune:

Dfinition :

La joint-venture est un accord entre deux partenaires issus de pays diffrents et qui consiste en la

cration ou l'acquisition conjointe d'une filiale commune sur le march du partenaire tranger.

Cette coopration est envisage sur le long terme.

La cration d'une filiale commune implique la mise en commun de comptences spcifiques

uniques qu'elles soient commerciales (rseau de distribution, ...), techniques (outil de production,

licence, ...) ou managriales, mais aussi de moyens financiers et humains de la part de chaque

partenaire dans un esprit commun de coopration. Ceux-ci partagent la gestion, le contrle, les

risques et les profits associs cette structure commune.


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Il existe souvent une relation de fournitures et/ ou de prestations de services entre la joint-ventureet les maisons mres. En voici quelques exemples :

recherche et dveloppement en commun ;

fabrication de produits, par le biais de l'exploitation d'une licence octroye par une ou

plusieurs maisons mres ;

assemblage de produits issus des maisons mres ;

sous-traitance d'une partie de la production des maisons mres ;

approvisionnement en matires premires des maisons mres.

Avantages :

La cration conjointe d'une filiale peut prsenter les forces suivantes pour une entreprise

exportatrice :

pntration des marchs plus facile et plus rapide pour une entreprise limite en

ressources financires et humaines. En effet, elle peut disposer des circuits de distribution

dj bien implants localement de son partenaire, ce qui lui permet de raliser un volume

de ventes plus lev en moins de temps ;

diminution des risques financiers et des cots qui sont thoriquement partags entre les

partenaires. La joint-venture permet ainsi certaines entreprises, grce la mise en

commun de moyens, de financer des projets qui autrement auraient t inaccessibles ;

diminution du risque commercial car l'entreprise peut bnficier de l'exprience du

march (culture, rglementations, contacts, ...) et des comptences de gestion de son

partenaire local. L'exportateur se familiarise et s'adapte en consquence plus facilement

aux conditions et aux besoins spcifiques du march tranger ;

naturalisation des produits. La joint-venture n'tant pas perue comme une entreprise

trangre, elle permet d'tablir de meilleures relations avec le gouvernement local et les

syndicats et ainsi de simplifier les ngociations et les formalits administratives (exemple :

obtention des certifications ou des licences). De plus, elle vhicule une image locale plus

forte que la succursale et mme la filiale, ce qui peut constituer un facteur cl de succs

commercial auprs des consommateurs nationalistes ;

permet un accs des technologies non matrises.


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Inconvnients :

L'entreprise exportatrice s'expose un certain nombre de risques et d'inconvnients lorsqu'elle

opte pour la cration d'une filiale commune :

Investissement en temps et en nergie beaucoup plus important que les autres formes de

partenariats

Les bnfices potentiels sont moindres car elles doivent tre partages.

Le formalisme de la structure est plus lev que dans d'autres formes de partenariat. Le

montage juridique est trs dlicat mettre en place.

Risque de msentente propos de la rpartition des dividendes. L'valuation des apports

de chaque partenaire, vu leur nature la fois matrielle ou intellectuelle, est une tape

complexe et dlicate.

Quand opter pour une joint-venture ?

La joint-venture est un passage oblig dans des pays trs ferms qui l'imposent lgalement et qui

interdisent la cration de socits dtenues 100% par des trangers. C'est le cas, par exemple, de

la Chine, des Emirats Arabes Unis, de l'Inde, qui limitent la participation trangre dans les

oprations locales certains pourcentages.

La cration d'une filiale commune avec des entreprises locales est galement souhaitable pour

pntrer durablement et efficacement certains marchs caractriss par des lgislations, des

contraintes administratives, des diffrences culturelles ou commerciales, des rseaux de

distribution, ... qui les rendent trop complexes.

5) Licence :

Dfinition :

Le contrat de licence est un accord par lequel une entreprise dun pays (donneur de licence ou

concdant) concde une entreprise situe dans un autre pays (licenci) le droit d'utiliser ou

dexploiter, pendant une dure limite et sous certaines conditions, lun ou plusieurs droits de

proprit intellectuelle dont elle est titulaire sur un territoire dfini.

La concession porte gnralement sur un processus de fabrication ou une invention spcifiques

au donneur de licence et qui doivent tre protge dans le pays tranger vis. Dans ce cas on

parle de licence de brevet. Ce processus de fabrication peut galement porter sur une marque,

auquel cas il y a cession de licence de marque. De plus, la vente du droit dutiliser un processus de

fabrication doit parfois saccompagner dune formation du personnel et dun transfert de


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l'exprience oprationnelle lie la technologie cde. I l faut alors prvoir un contrat annexe decession de licence de savoir-faire (technique ou commercial).

Remarque :

Gnralement, ce sont les entreprises qui ont une politique de R&D trs pousse et des

technologies courte dure de vie qui trouveront le plus d'intrt concder des licences.

Fonctionnement :

La concession de licence est un contrat temporaire et limit dans le temps (avec renouvellement

possible).

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