Syllabus Gerencia de Procesos

I

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

RED NACIONAL UNIVERSITARIA Facultad de Ciencias Empresariales

Administracin de Empresas

QUINTO SEMESTRE

SYLLABUS DE LA ASIGNATURA

GERENCIA DE PROCESOSAutora: Lic. Paula VillegasGestin Acadmica I/2011

UDABOL

UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA

Acreditada como PLENA mediante R. M. 288/01

VISION DE LA UNIVERSIDAD

Ser la Universidad lder en calidad educativa.

MISION DE LA UNIVERSIDAD

Desarrollar la Educacin Superior Universitaria con calidad y

competitividad al servicio de la sociedad.

Estimado (a) alumno (a):

La Universidad de Aquino Bolivia te brinda a travs del Syllabus, la oportunidad de contar con una compilacin de materiales que te sern de mucha utilidad en el desarrollo de la asignatura. Consrvalo y aplcalo segn las instrucciones del docente.

SYLLABUS

Asignatura:Gerencia de Procesos

Cdigo:EFA - 326

Requisito:EFA - 222

Carga Horaria:80 horas

Crditos:8

I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.

Al finalizar el mdulo el estudiante ser capaz de:

Analizar y evaluar el desarrollo de la economa en el entorno internacional, tomando en cuenta la globalizacin de la economa, las alianzas estratgicas y las influencias que estas tienen dentro de las organizaciones ya sean tradicionales o emprendedoras (empresas).

Fundamentar los procesos y falacias que afectan a las empresas en la relacin existente con el entorno externo de las mismas.

Analizar y comprender el diagrama de flujos de procesos y el uso de otras herramientas que ayudan al trabajo y mejoramiento de los mismos.

Valorar el concepto de Reingeniera y Calidad Total aplicado en las organizaciones y sus relaciones en las mismas.

II. PROGRAMA ANALTICO DE LA ASIGNATURA.

UNIDAD I: ANLISIS DEL ENTORNO MUNDIAL.

TEMA I: ANLISIS E IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DE PROCESOS1.1 Introduccin a la Gerencia de Procesos.

1.2 Caractersticas de la Economa Mundial.

1.3 Globalizacin.

1.4 Alianzas Estratgicas.

1.5 Influencias de los Paradigmas en el Cambio Organizacional.

1.6 Cambios en las Organizaciones Contemporneas.

1.7 Empresas Tradicionales vs. Empresas del siglo XXI.

TEMA II: PROCESOS2.1. Comprensin de los Procesos.

2.2. Procesos Manufactureros y de Negocios.

2.3. Decisiones sobre los Procesos.

2.4. El cliente de Hoy.

2.5. Procesos vs. Organizaciones Verticales.

2.6. Falacias del Proceso de la Empresa.

2.7. Causas que motivan el rediseo de Procesos.

2.8. Qu es el mejoramiento de los Procesos?UNIDAD II: EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS.

TEMA III: PARMETROS DE MEDICIN PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS3.1. Organizacin para el mejoramiento.

3.2. Cmo empezar el mejoramiento.

3.3. Identificacin de los Procesos crticos de la Empresa.

3.4. Seleccin de Procesos para el mejoramiento.

3.5. Lmites de Procesos.

3.6. Comprensin de Procesos.

3.7. Diagrama de flujos y grficas de proceso

3.8. Otras Herramientas para el Trabajo de Procesos.

TEMA IV: EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA DE PROCESOS4.1. Modernizacin.

4.2. Eliminacin de la burocracia y duplicacin.

4.3. Mediciones y Controles.

4.4. Tipos de datos de medicin.

4.5. Sistemas de mediciones de Procesos.

4.6. Costos por mala Calidad.

4.7. Mejoramiento contino.

4.8. Programacin del Control y revisin de Procesos.

4.9. Benchmarking.

UNIDAD III: REINGENIERA Y CALIDAD TOTAL.

TEMA V: EL ENFOQUE DE LA REINGENIERA Y LA OBTENCIN DE LA CALIDAD TOTAL5.1. Introduccin a la Reingeniera.

5.2. Ventajas de la Reingeniera.

5.3. Proceso de Reingeniera.

5.4. Introduccin a la Calidad Total.

5.5. Claves de la Calidad Total.

5.6. Modelo de Calidad Total.

5.7. Trabajo de Equipo y la Calidad.

5.8. Cultura Organizacional.

5.9. Certificaciones.III. ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LAS BRIGADAS UDABOL

Las Brigadas estn destinadas a incidir de manera significativa en la formacin profesional integral de nuestros estudiantes y revelan las enormes potencialidades que presenta esta modalidad de la Educacin Superior no solamente para que conozcan a fondo la realidad del pas y se formen de manera integral, sino, adems, para que incorporen a su preparacin acadmica los problemas de la vida real a los que resulta imperativo encontrar soluciones desde el campo profesional en el cada uno se desempear.

El trabajo de las Brigadas permite que nuestros estudiantes se conviertan a mediano plazo en verdaderos investigadores, capaces de elaborar y acometer proyectos de desarrollo comunitario a la vez que se acostumbren a trabajar en equipos interdisciplinarios como corresponde al desarrollo alcanzado por la ciencia y la tecnologa en tiempos actuales.

La ejecucin de diferentes programas de interaccin social y la elaboracin e implementacin de proyectos de desarrollo comunitario derivados de dichos programas, confiere a los estudiantes, quienes son, sin dudas, los ms beneficiados con esta iniciativa, la posibilidad de:

Desarrollar su prcticas pre-profesionales en condiciones reales y tutoradas por sus docentes con procesos acadmicos de enseanza y aprendizaje de verdadera aula abierta.

Trabajar en equipos, habitundose a ser parte integral de un todo que funciona como unidad, desarrollando un lenguaje comn, criterios y opiniones comunes plantendose metas y objetivos comunes para dar soluciones en comn a los problemas.

Realizar investigaciones multidisciplinarias en un momento histrico en que la ciencia atraviesa una etapa de diferenciacin y en que los avances tecnolgicos conllevan la aparicin de nuevas y ms delimitas especialidades.

Desarrollar una mentalidad crtica y solidaria, con plana conciencia de nuestra realidad nacional.

ACTIVIDADES A REALIZAR VINCULADAS CON EL CONTENIDO DE LA MATERIA

TAREAS PROPUESTASTEMA(s) CON LOS QUE SE RELACIONALUGAR DE ACCINFECHA PREVISTA

Visita a instituciones encargadas de establecer normativas y requisitos para poder interrelacionarse con mercados externos.Tema N.1CADEX

IBCE

SIVEX12-03-07

Visita a las industrias Fagal y/o Venado a fin de investigar los procesos de elaboracin de sus productos y los mtodos empleados para controlar la calidad de los mismos.Todas las unidades.INDUSTRIA FAGAL

INDUSTRIA VENADO03-05-07

ACTIVIDADES DE INCURSIN MASIVA EN LA COMUNIDADA lo largo del semestre se realizarn 2 tipos de actividades. Las primeras sern de aula, que consistirn en clases tericas, exposiciones, repasos cortos, trabajos grupales (Resolucin de Casos y Difs).

Las segundas sern las Brigadas que consistirn en visitas a distintas Instituciones y Empresas de nuestro medio con el fin de que los alumnos estudien las bolsas de empleos y los requisitos para postularse a un cargo pblico y, por otro lado, realicen un diagnstico de cmo se disean los cargos, las tcnicas de reclutamiento, seleccin, socializacin y evaluacin del desempeo dentro de las empresas.

Cada una se tomar como evaluacin procesual calificndola entre 0 y 50 puntos independientemente de la cantidad de actividades realizadas por cada alumno.

IV. EVALUACIN DE LA ASIGNATURA

PROCESUAL O FORMATIVA

A lo largo del semestre se realizarn exposiciones, repasos cortos y otras actividades de aulas; adems del trabajo de brigada realizado en las empresas de nuestro medio. Independientemente de la cantidad, cada uno se tomar como evaluacin procesual calificndola entre 0 y 50 puntos. DE RESULTADOS DE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE O SUMATIVA (examen parcial o final)

Se realizan 2 evaluaciones parciales con contenido terico y prctico. El examen final consistir en un examen escrito y en la presentacin y socializacin de los documentos resultantes del trabajo de las BRIGADAS realizadas en las empresas. Cada una de estas se calificar con el 50% de la nota del examen final.

V.BIBLIOGRAFIA BASICA.

El Manual del Gerente, Editorial Prez Company, 2003. (Sig. Top. 658.42 P41) HAMMER M., Reingeniera, Editorial Mc agraw Hill, 2001. (Sig. Top. 658.1 H18) MICHAEL STONEL, Gerencia de Operaciones y Procesos, Editorial Lambreald 2001. (Sig. Top658.1 Yu9) UNIVERSIDAD DEL VALLE, Gerencia de Operaciones II Administracin de Operaciones y Produccin, Editorial McGraw Hill 1997. (Sig. Top. 658.1 Os4)BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA.

CESPEDES A. SA Gould, GD. Investigacin de Operaciones, McGraw Hill, Editorial Hispano Americana, 1985. ETZIONI Amita, Organizaciones modernas, Editorial Hispano Americana, 1999. VI. CONTROL DE EVALUACIONES Y APUNTES

1 evaluacin parcial

Fecha

Nota

2 evaluacin parcial

Fecha

Nota

Examen final

Fecha

Nota

APUNTES

VII. PLAN CALENDARIO

SEMANAACTIVIDADES ACADMICAS OBSERVACIONES

1ra.26 al 3 de Marzo

Avance de materia1.1. al 1.3

2da.5 al 10 de Marzo

Avance de materia1.4 al 1.7

3ra.12 al 17 de Marzo


4ta.19 al 24 de Marzo


5ta.26 al 31 de Marzo


6ta.2 al 7 de Abril


7ma.9 al 14 de Abril

Avance de materiaPrimera Evaluacin

8va.16 al 21 de Abril

Avance de materiaPrimera Evaluacin

9na.23 al 28 de Abril


10ma.30 al 5 de Mayo


11ra.7 al 12 de Mayo


12da.14 al 19 de Mayo


13ra.21 al 26 de Mayo

Avance de materiaSegunda Evaluacin

14ta.28 al 2 de Junio

Avance de materiaSegunda Evaluacin





17ma.18 al 23 de Junio


18va.25 al 30 de Junio


19na.2 al 7 de Julio

Avance de materiaEvaluacin Final

20va.9 al 14 de Julio

Avance de materiaEvaluacin Final

21va.16 al 21 de Julio

Avance de materiaCierre de Gestin

2da. Instancia

VIII. WORK PAPERSPROGRAMA DE CONTROL DE CALIDADWORK PAPER # 1

UNIDAD O TEMA: ANLISIS E IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DE PROCESOS

TITULO: Introduccin a la Gerencia de Procesos

FECHA DE ENTREGA: Febrero 2007

PERIODO DE EVALUACIN: Primer Parcial

1.1. INTRODUCCIN A LA GERENCIA DE PROCESOS

En la actualidad la gerencia de procesos es una parte inherente al trabajo diario de las organizaciones, esencial para desarrollar una exitosa estrategia corporativa; es un hecho reconocido en todo el mundo, incluyendo la ISO 9000 que estimula y reconoce la importancia de administrar procesos.

La Gerencia de Procesos en materia empresarial es una herramienta nueva que se utiliza para ayudar a tomar decisiones importantes dentro de las instituciones que son afectadas por grandes cambios que se dan en el entorno externo al cual ellas no pueden controlar.

QU ES UN PROCESO?

Es un conjunto o secuencia de actividades que recibe insumos y crea un producto de valor para el cliente.

El problema es que muchas personas de negocios no estn orientadas a los procesos, sino enfocadas hacia tareas, oficios, personas, estructuras. Las tareas individuales dentro de un proceso son importantes, pero ninguna tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona, es decir, si no entrega los bienes con la calidad, el costo y la oportunidad requeridos.

Existen procesos administrativos que estn relacionados con la parte de administracin, procesos de produccin que estn relacionados con la parte de produccin, procesos en recursos humanos que estn relacionados con los recursos humanos, procesos contables que estn relacionados con la contabilizacin y registros de los diarios (asientos), procesos comerciales relacionados con el rea de comercializacin, procesos financieros relacionados con las finanzas de las empresas y otros como ser los legales (jurdicos).

1.2.CARACTERSTICAS DE LA ECONOMA MUNDIAL

La economa mundial a travs de los aos ha venido cambiando en periodos cclicos, donde los grandes cambios que se han venido dando han trado como consecuencias resultados positivos y negativos en las empresas, teniendo estas que hacer reajustes en sus estructuras para poder afrontar nuevos retos y asumir compromisos establecidos anteriormente.

Dichos cambios en los pases subdesarrollados han dado como resultado una contraccin en la economa donde el circulante escasea es decir hay carencia de dinero y en otros casos la inflacin donde hay circulante pero el dinero cada da pierde su valor adquisitivo.

Las empresas para poder afrontar dichos cambios han tenido que hacer reajustes en sus estructuras, fusionarse o desaparecer, trayendo como consecuencia desempleo, ruina financiera e incluso emigracin del recurso humano a otros lugares donde puedan subsistir.

En tema de procesos la economa est ligada con la parte presupuestal, debido a que cada implantacin de los procesos o reestructuracin de los mismos conlleva a las instituciones a realizar esfuerzos financieros muy elevados y costosos.

El presupuesto es una herramienta de control que est relacionada con los procesos (procedimientos de cmo se deben hacer las cosas) norma el accionar de la empresa en la parte cuantificable; es decir de cunto se debe gastar para poder operar en la misma.

Las reglas, normas y polticas llevan implcitamente el accionar de los procesos que toman del entorno externo factores econmicos reales para poder determinar qu tipo de soluciones se deben dar para llegar a la obtencin de los resultados u objetivos establecidos.

1.3.LA GLOBALIZACIN

La globalizacin en trminos especficos est relacionada con la apertura de nuevas oportunidades de negocios, mercados tecnologa, tecnificacin del recurso humano, industrializacin y captacin de recursos financieros para la inyeccin de capital para trabajo.

Estos trminos estn muy ligados a los procesos, debido a que estos deben normar de forma exacta el accionar del concepto de la globalizacin; es decir tomar como parmetros las diversas alternativas de las mismas para enfocar hacia un futuro los objetivos de las instituciones con perspectivas favorables a ellas.

La globalizacin enfoca cambios radicales y desafos establecidos para los pases subdesarrollados (tercer mundistas) que afectan en la estructura econmica de los mismos (PIB PRODUCTO INTERNO BRUTO) donde se puede observar en qu medida los sectores aportan a la economa y en qu situacin actual estn.

En general, la globalizacin da cambios favorables para pases con estructuras flexibles y con idiosincrasia cambiante y positiva donde las etapas de negatividad son eliminadas y absorbidas por dichos cambios para dar paso a un continuismo con grandes desafos que van a ser operativizados por los procesos dentro de las estructuras de las empresas para hacer frente a situaciones adversas y conseguir resultados favorables.

1.4.ALIANZAS ESTRATGICAS

La esencia de una alianza estratgica consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales donde compite.

La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas as como las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa.

Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.

La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte; mas bien la competencia en un sector industrial tiene sus races en su estructura econmica fundamental y va ms all del comportamiento de los competidores actuales.

Dentro de las alianzas estratgicas est la conformacin de consorcios empresariales que son empresas que presentan caractersticas similares para hacer retos a los cambios que se presentan dentro de ese entorno cambiante que hacen que las empresas sean cada vez ms competitivas.

CUESTIONARIO:

1. Qu se entiende por Gerencia de Procesos?

2. Explique con sus palabras qu entiende usted por proceso.

3. D un ejemplo de un proceso productivo de algn producto.

4. Explique cules son las variables externas que influyen en los procesos de las empresas.

5. Defina con sus palabras Retroalimentacin?

6. Qu entiende por Globalizacin y cules son los factores que esta aborda?

7. Cmo enfrentan las empresas los cambios en la Economa?

8. Cul es el propsito de las Alianzas Estratgicas?

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDADWORK PAPER # 2

UNIDAD O TEMA: ANLISIS E IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DE PROCESOS

TITULO: Hacia dnde camina la empresa del Siglo XXI?

FECHA DE ENTREGA: Marzo 2007


La empresa que se avecina viene marcada por una caracterstica esencial: el cambio, tanto en lo que se refiere a su manera de proveer de productos y servicios al mercado, al papel que desempearn los trabajadores o las variaciones en los procesos productivos. Todo ello enmarcado en un sentimiento de tica y responsabilidad derivada de los procesos de globalizacin.

En foros donde se encuentran directivos de empresas, accionistas, expertos en Management y trabajadores, he podido corroborar que existe un cierto nerviosismo hacia los movimientos en tendencias directivas que se estn viviendo en las empresas. stas tienen el componente que siempre comentamos, pero que ciertamente pocos aceptan: el cambio. Esa palabra que nos obliga a olvidar lo que aprendimos, lo que implementamos en la empresa y que en la actualidad ya no nos sirve, ya no es til.

Francamente, tras esta introduccin es fcil pensar cul va a ser mi razonamiento hacia una previsin de futuro en las empresas de este siglo. Pues bien, es cierto, una variable del siglo XX, va influenciar sobremanera en el xito de las empresas del siglo actual. El cambio, la adaptacin, la metamorfosis, la flexibilidad; en definitiva, la capacidad de crear la empresa cada da, con todo lo que eso supone.

ADAPTARSE AL CLIENTE

Lamentndolo mucho, lo rgido, inflexible, no ser rentable en las empresas. Es por ello que el verdadero valor de las empresas desde el punto de vista de mercado estar tasado en su capacidad de proveer de productos y servicios en funcin a la evolucin de los gustos y deseos de sus clientes, pasando la misin de la empresa a tener sentido desde el punto de vista de clientes que atiende, no en cuanto a los productos o servicios que facilita.

Dichos clientes, cada vez vivirn ciclos ms cortos de comportamiento en su consumo, con lo que hoy podemos ser lderes, maana podemos perder nuestra cuota de mercado si desatendemos a los clientes o simplemente no llegamos a tiempo. stos cada vez sern ms diversos y formarn grupos minoritarios en cuanto a sus deseos y apetencias, con lo que es probable que los estudios de mercado pierdan mucho sentido, no por incapacidad, sino por el factor limitador de llegar a tiempo, por entrar a comentar los problemas que generar adoptar un criterio de segmentacin rentable. En definitiva, desde el punto de vista comercial las empresas se orientaran hacia los problemas de los clientes y su misin ser ofrecer soluciones a dichos problemas olvidando la estandarizacin y la actual tendencia de definir nuestra misin adaptndolo a los productos que ofrecemos.

Necesariamente, aunque esto lo visualizamos ms cada da las organizaciones empresariales, en cuanto a estructuras organizativas van a sufrir importantes medidas de "adelgazamiento", perdiendo en muchos casos, miembros que hasta hoy eran unidades de negocios muy apetecibles. Se intensificar con mucha probabilidad la colaboracin entre empresas ante posibles oportunidades de negocios, que las empresas difcilmente podrn atender de manera individual, fundamentalmente por conocimiento de grupos de clientes.

De igual forma, las macro empresas desaparecern para pasar a formar grandes grupos de empresas, por lo que la centralizacin en la gestin y toma de decisiones dentro de las estructuras empresariales, probablemente no se ajuste a las necesidades de los clientes; y es que la globalizacin marcar el aumento cuantitativo del mercado, pero se necesitar ajustar la oferta de una manera local a las problemticas de nuestros clientes. El marketing directo, la personalizacin, la rentabilidad por cliente sern criterios que se manejarn con ms intensidad que la idea de grupo que ahora se comparte fundamentalmente entre las pymes, en estrategia de comercializacin. Por lo tanto, las estructuras virtuales organizativas sern respuestas empresariales en pos de esa adaptacin al individuo.

EL PAPEL DEL TRABAJADOR

Los trabajadores, por estos mismos referentes, tomarn un protagonismo que hasta ahora en muchas empresas han descuidado. Con un cliente menos claro en sus preferencias, una estructura menos potente y con una rotacin del catalogo de productos alta, la necesidad vital de las empresas sern trabajadores bien formados, capaces de gestionar proyectos, que no tareas, y con una alta recepcin a aceptar los cambios necesarios, e igualmente orientados al cliente comercial.

La empresa se dirigir en la gran mayora de casos al desarrollo como estrategia organizativa, con lo que organizaciones que se gestionen basndose exclusivamente en el control, no tendrn muchas posibilidades competitivas. Por lo tanto, trabajadores muy preparados en cuestiones tcnicas, con grandes capacidades de comunicacin interna y externa en la empresa y muy motivados, sern los perfiles demandados para poder dotar de funcionalidad y adaptabilidad a la empresa.

Como pueden entender, lo prximo (o como consecuencia de esto), ser crear las condiciones en la empresa para que podamos retener a los trabajadores que renan estas caractersticas. Motivacin, objetivos, habilidades directivas, liderazgo y capacidad proactiva, son elementos que van a incrementar su presencia en la empresa futura. Las organizaciones van a tener que empezar a pensar en los trabajadores como clientes de stas, y dentro de la direccin habr que realizar planes de marketing para ellos, pensando en su problemtica, su aportacin a la empresa y conseguir la identidad de la empresa. Todo esto ir mucho ms all del marketing interno que ahora manejamos.

LOS CAMINOS DE LA PRODUCCINFrancamente, en cuanto a produccin vemos con claridad por donde van los tiros: producir en los pases que supongan menos costes para las empresas y que garanticen cierto nivel de calidad, por lo que si ahora los pases estrella son los asiticos (China, Taiwn, etc.), Marruecos y algunos pases de Europa oriental, esto puede cambiar cuando la demanda actual de produccin por parte de otros pases aumente de manera considerable el nivel de vida de la poblacin de stos, con lo cual la actual localizacin de la produccin perder su ventaja competitiva y se buscarn otras alternativas en forma de pases que produzcan con el nivel de costes y calidad previstos.

Los pases prsperos sern los comercializadores, al igual que las empresas, con lo que las tecnologas e investigacin jugarn el papel regulador de competitividad y de dotar a esa comercializacin de un valor aadido que nos diferencie de la competencia. Esto se aprecia de manera acuciante en la actualidad, pero se va intensificar sobremanera, marcando diferencias muy importantes en un futuro cercano.

Por ultimo, por todo lo comentado hasta aqu, necesita ser "envuelto" -en el buen sentido de la palabra- con una tica y responsabilidad social. Quiero decir que las empresas, y los pases en general, han de tener en cuenta como fuerza competitiva que all donde sus tentculos comerciales tengan contacto, han de generar un sentimiento de aportacin y no de oportunidad, sin menospreciar etnias, gustos, o cualquier otra caracterstica. No olvidemos que la globalizacin, entre otras cosas, ha puesto a nuestra disposicin toda la informacin sobre las empresas en segundos y esto puede ser una ventaja competitiva o el principio del fin. Por lo tanto, actuaciones ticas y buen manejo de medios sern claves.

Recuerde: el mercado siempre pasa factura, para lo bueno y para nuestros errores. Piense, reflexione: est su empresa en el camino de ganar el futuro? Est su empresa en disposicin de convertirse en una empresa competitiva del siglo XXI?

CUESTIONARIO:

1. Cul es la caracterstica esencial del ambiente empresarial del siglo XXI?

2. Cmo es el cliente de hoy?

3. Qu deben hacer las empresas para no perder mercado frente a este nuevo cliente?

4. Cul ser el papel de los trabajadores?5. Qu esfuerzos debern hacer las empresas para retener a los trabajadores que cumplan con los requisitos?

6. Por qu cree que los pases estrella de la produccin son los pases Asiticos?

7. Por qu cree que las macro empresas y la toma de decisiones centralizada tiende a desaparecer?8. En qu situacin cree que se encuentran las empresas bolivianas frente a estos cambios globales?

9. Qu recomendara usted para que las empresas bolivianas den un salto hacia los cambios del siglo XXI?

10. D un ejemplo de una empresa que se haya adaptado exitosamente a los cambios globales.


UNIDAD O TEMA: PROCESOS

TITULO: Qu es el mejoramiento de procesos?

FECHA DE ENTREGA: Abril 2007


Podemos decir que un proceso productivo, es aquel conjunto de elementos, personas, y acciones, que transforman materiales y/o brindan servicios de cualquier ndole. Es decir, que se agrega algn tipo de valor.

Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus componentes. El no hacerlo, puede significar que el resultado final no es el deseado, con el consiguiente derroche de materiales, energa, tiempo, y por sobre todo con la insatisfaccin del cliente de dicho proceso.

Cada vez ms resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la previa validacin del mismo, con la consiguiente comprobacin del estado de las cosas, de manera de asegurar que el producto final sea el que se busca, optimizando recursos y disminuyendo costos innecesarios.

CMO IDENTIFICAR SI SE TRATA REALMENTE DE UN PROCESO?

Las siguientes normas de seguridad ayudarn a decidir si se est, en realidad, hablando y pensando en trminos de procesos.

Usted debe ser capaz de describir los insumos (inputs) y los resultados (outputs) especficos de cada uno de ellos.

Cada proceso debe atravesar diferentes fronteras organizativas; una norma de seguridad es que si no vuelve locas a, por lo menos, tres personas, no es un proceso.

Deben estar centrados en los objetivos y los resultados finales, en vez de en las acciones y los medios. Un proceso debe corresponder a la pregunta qu?, no a cmo?

Los procesos, sus insumos y resultados deben ser comprometidos con facilidad por todos en la empresa. La complejidad significa artificialidad y esa es una seal muy mala.

Todos los procesos se relacionan con los clientes y sus necesidades, sea de forma directa o sea como contribuyentes a otros procesos.MEJORAMIENTO DE PROCESOSA travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose slo metas limitadas, que les han impedido ver ms all de sus necesidades inmediatas, es decir, planean nicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles ptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.

Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en una organizacin, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte ms amplio, donde se buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder de su organizacin, asegurando la participacin de todos que involucrndose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello l debe adquirir compromisos profundos, ya que l es el principal responsable de la ejecucin del proceso y la ms importante fuerza impulsadora de su empresa.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.

A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Ventajas

1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.

6. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.

3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

4. Hay que hacer inversiones importantes.

POR QUE MEJORAR?

El Cliente es el Rey

Segn Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas ms importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razn por la cual ste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atencin necesaria.

La razn por la cual los clientes prefieren productos del extranjero, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razn.

El Proceso de Mejoramiento

La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.

Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas.

Actividades Bsicas de Mejoramiento

De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o pequea:

1. Obtener el compromiso de la alta direccin.

2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.

3. Conseguir la participacin total de la administracin.

4. Asegurar la participacin en equipos de los empleados.

5. Conseguir la participacin individual.

6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos).

7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.

8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.

9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.

10. Establecer un sistema de reconocimientos.

CUESTIONARIO:

1. Qu entiende usted por proceso?

2. Cul es la importancia de conocer bien los procesos de la empresa?

3. Cmo identificara usted un proceso? 4. A qu se denomina mejoramiento continuo?5. Cul es la importancia de la mejora continua de procesos?

6. Mencione las 3 ventajas y desventajas que considere ms importantes.7. Usted cree que los bolivianos preferimos productos extranjeros? Justifique su respuesta.8. En qu consiste el proceso de mejoramiento?

9. Si usted observa las actividades bsicas del mejoramiento requieren la participacin y compromiso tanto de todo el personal de la empresa como de factores externos como ser los proveedores, A qu cree que se debe esto?

10. Por qu cree que es necesario establecer un sistema de reconocimientos a los empleados?


UNIDAD O TEMA: EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA DE PROCESOS

TITULO: Benchmarking

FECHA DE ENTREGA: Mayo 2007

PERIODO DE EVALUACIN: Segundo Parcial

En la actualidad, las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, debido a la globalizacin.

Es por esto, que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivas. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking.

El valor del Benchmarking aplicado a la Reingeniera radica en que sea utilizado como un estmulo, no como una gua. El Benchmarking debera ser utilizado para lograr que el personal de la empresa comience a decir: Oh, Dios, esta gente es mucho mejor que nosotros; es mejor que despertemos. El objetivo no es hagamos lo mismo que ellos han hecho, sino seamos mejores que ellos.

Cualquier empresa que desee triunfar, debe empezar por estudiar a la competencia. Descubrir a aquellos que son los mejores en cada aspecto. Comprese con ellos, primero trate de igualar sus logros, para despus rebasarlos.

Pero Qu es el Benchmarking?; entre las definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt Kallf y Svante stblom la cual es:

Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia.

Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad; ya que Benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de Benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos.

De esta manera, el Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms difcil, sin embargo, hay aspectos y categoras del Benchmarking que es importante revisar.

El Benchmarking est conformado por tres importantes aspectos a ser tomados en cuenta:

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Calidad: Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el Benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la percepcin de los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia.

Productividad: El Benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

Por otro lado, existen cuatro categoras de Benchmarking, y estas son:

1. Benchmarking Interno: En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de Benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de Benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas.

2. Benchmarking Competitivo: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el Benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva, cualquier investigacin de Benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar, es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores.

3. Benchmarking Funcional: No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el Benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de Benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un Benchmarking con la misma industria.

4. Benchmarking Genrico: El beneficio de esta forma de Benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. El Benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de Benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO El proceso consiste en cinco fases, las cuales son:

1. Planeacin:

Identificar qu se va ha someter a Benchmarking.

Identificar compaas comparables.

Determinar el mtodo para la recopilacin de datos y recopilar los datos.

2. Anlisis:

Determinar la brecha de desempeo actual.

Proyectar los niveles de desempeo futuros.

3. Integracin:

Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener aceptacin.

Establecer metas funcionales.

4. Accin:

Desarrollar planes de accin.

Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.

Recalibrar los benchmarks.

5. Madurez:

Ser alcanzada cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad.

Debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas, dicha empresa deber tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.

CUESTIONARIO:

1. Cmo compiten las empresas hoy da?

2. Qu entiende usted por competitividad?

3. Qu es benchmarking?

4. Qu aspectos deben ser tomados en cuenta a la hora de implementar el benchmarking?

5. De qu trata el benchmarking competitivo?

6. Por qu se dice que el benchmarking debe ser un proceso continuo y constante?

7. Mencione las etapas del benchmarking.8. D un ejemplo de cmo una empresa podra implementar el benchmarking.9. Quines cree usted que participan en la implementacin del benchmarking dentro de la empresa?

10. Qu papel cree usted que juega la retroalimentacin en la implementacin del benchmarking?


UNIDAD O TEMA: REINGENIERA Y CALIDAD TOTAL

TITULO: La bsqueda de un proceso para el cambio

FECHA DE ENTREGA: Junio 2007

PERIODO DE EVALUACIN: Evaluacin Final

El proceso de Reingeniera es una respuesta a una interrogante: estamos haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?, que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente: cmo hacer las cosas?

Interrogantes de la Reingeniera

Fuente: Elaboracin propia.

Pero, qu significa Reingeniera?; empecemos por definirla desde un punto de vista sencillo. Ingeniera es en pocas palabras, la forma como el hombre desarrolla tcnicas para realizar de manera ms fcil las cosas, a fin de que cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos, repetir con los mismos resultados dicha accin. Reingeniera entonces es, la revisin de esos procesos a fin de hacerlos mucho ms efectivos.

Es as que, segn Hammer y Champy (padres de la Reingeniera) la definicin formal es la siguiente: Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio, rapidez.

No se trata de arreglar nada, significa volver a empezar, arrancar de cero; significa plantearse: Si yo fuera a crear hoy esta compaa, sabiendo lo que hoy s y dado el actual estado de la tecnologa, cmo resultara?

Las perspectivas de la Reingeniera pueden ser muy atractivas para las organizaciones, pues les permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos con el propsito de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos y mayores ganancias.

Algunas organizaciones han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos: han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no slo deben disminuir los costos, sino que deben mejorar la calidad. El trmino Reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de sistemas de informacin, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que est sucediendo en su entorno. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.PUNTOS CLAVE DE LA REINGENIERA SHAPE \* MERGEFORMAT

Fuente: Elaboracin propia

QU NO ES REINGENIERA?

A pesar del papel destacado de la informtica, Reingeniera no es lo mismo que automatizacin (ni Reingeniera de Software).

Reorganizacin, reduccin del nmero de niveles, hacer ms plana la estructura (aunque la Reingeniera puede contribuir a esas cosas).

No es lo mismo que mejora de la calidad, no gestin de la calidad total.

En la Reingeniera dinmica aplicada a los negocios, los proyectos se trabajan desde tres puntos de vista. Este enfoque orienta los tres componentes significativos de los procesos de negocios, como se muestra en el Grfico:

COMPONENTES DE LOS PROCESOS DE NEGOCIOS

PROCESO PERSONAL

TECNOLOGA

REINGENIERA

Estas reas se desarrollan en forma paralela, por tanto, estn interrelacionadas. Una vez que los procesos se identifican y se diagraman, resolver cules necesitan Reingeniera y el orden que se debe seguir en ello, no es una parte trivial del esfuerzo. Ninguna compaa puede redisear todos sus procesos de alto nivel simultneamente. Lo corriente es que se apliquen tres criterios para escoger.

El primero es disfuncin: Qu procesos presentan mayores dificultades? En la bsqueda de disfunciones, los procesos ms obvios que se deben considerar son aqullos que los ejecutivos de la empresa ya saben que estn en dificultades. Por lo general, se sabe muy bien cules necesitan Reingeniera.

Los sntomas se ven por todas partes, y no es muy fcil pasarlos por alto. Un ejemplo sera si los empleados se dedican a teclear datos de una computadora a otra, probablemente el proceso en el que estn trabajando, cualquiera que sea, est quebrantado.

El segundo es importancia: Cules ejercen el mayor impacto en los clientes de la empresa? La importancia, o el impacto en los clientes de fuera, es el segundo criterio que hay que considerar al decidir cules procesos se deben redisear y en qu orden. Para ello, conviene preguntarle a los clientes sobre cuestiones de su inters como ser: costo del producto, entregas a tiempo, etc.

Estas cuestiones se pueden correlacionar con los procesos que ms las afectan, como ayuda para hacer una lista de prioridades de los procesos que requieren reconstruccin.

El tercero es factibilidad: Cules de los procesos de la compaa son en este momento ms susceptibles de una feliz Reingeniera? Implica considerar una serie de factores que determinan la probabilidad de que tenga xito un esfuerzo particular de Reingeniera. Entre ellos podemos citar el radio de influencia, el vigor del equipo de Reingeniera y el compromiso del dueo del proceso son tambin factores que hay que tener en cuenta al evaluar la factibilidad de Redisear determinado proceso.

QU OCURRE CUANDO UNA EMPRESA REDISEA SUS PROCESOS? Las unidades de trabajo cambian, de departamentos funcionales a equipos de procesos.

Los oficios cambian, de tareas simples a trabajo multioficio; la Reingeniera elimina todo el trabajo que no agrega valor como: la verificacin, la espera, el control.

El papel del trabajador cambia, de controlado a facultado.

La preparacin para el oficio cambia, de entrenamiento a educacin.

El enfoque de evaluacin del desempeo y la compensacin se desplaza de actividad a resultados.

Los valores cambian de proteccionistas a productivos.

Cambian los criterios de ascenso, de rendimiento a habilidad.

Los gerentes cambian, de supervisores a entrenadores.

Las estructuras organizacionales cambian de jerrquicas a planas.

Los ejecutivos cambian: de personas enfocadas solo a alcanzar metas concretas a verdaderos lderes.

QU EMPRESAS EMPRENDEN LA REINGENIERA?

Se han identificado tres clases de compaas que emprenden la Reingeniera:

Las primeras son compaas que se encuentran en graves dificultades. Estas no tienen ms remedio.

En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran en dificultades, pero cuya administracin tiene la visin de detectar que se avecinan problemas.

El tercer tipo de compaas que emprenden la Reingeniera lo constituyen las que estn en ptimas condiciones, pero ven la Reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores.

CUESTIONARIO:

1. Qu significa Reingeniera?

2. Qu beneficios tiene la Reingeniera?

3. Qu no es Reingeniera?

4. Cules son los componentes de los procesos de negocios?

5. Qu criterios se deben tener en cuenta para saber qu procesos se deben redisear?

6. Mencione 5 ventajas de redisear los procesos.7. Cundo las empresas emprenden la Reingeniera?8. Cules son los puntos clave de la Reingeniera?PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDADWORK PAPER # 6

UNIDAD O TEMA: REINGENIERA Y CALIDAD TOTAL

TITULO: Outsourcing



Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reduccin de costos y batallar por el pensar del consumidor.

Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

El Outsourcing podra definirse, segn Dorban Chacn (1999), como la accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. Outsourcing es: "Transferencia a terceros de actividades no medulares". En otras palabras, encargar a proveedores externos aquellas actividades que no son la columna vertebral del negocio.

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello, la tercerizacin u Outsourcing ofrece una solucin ptima y es motivo de permanentes alianzas estratgicas.

Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega el gerenciamiento y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo - Outsoucer-, con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el tema. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. Se utiliza con ms frecuencia en los servicios de distribucin de productos, telemarketing, servicios informticos, seleccin y/o capacitacin de personal, eventos, liquidaciones de sueldos y jornales; entre muchos otros posibles.

EL OUTSOURCING Y LA REINGENIERA

Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Outsourcing, muchos de los cuales son desarrollados con tcnicas mundiales como: la Reingeniera de los procesos de negocios, Reestructuracin Organizacional, Benchmarking, que conducen a sociedades ms reales, y el proceso de una administracin adelgazada, la cual est siendo fomentada y soportada por normas y reglamentaciones.

Las organizaciones que realmente estn preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se vern obligadas a preguntarse cuales son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo, si realmente necesitan tener todos los procesos dentro de su compaa.

La Reingeniera ofrece a las compaas la oportunidad de considerar el Outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso. Los principios son acertados y slidos, pero an son pocos los proyectos de Reingeniera que resultan espectacularmente exitosos, debido a la resistencia interna en las organizaciones a ese cambio potencialmente enorme y de lenta asimilacin. Por lo tanto, el Outsourcing puede ser una ruta ms fcil que la Reingeniera Interna.

El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones, nuevas y mayores, sobre la industria y sobre todos los recursos de un mundo en donde ya no se pueden permitir las exigencias reguladoras internas, ni mltiples niveles gerenciales. El proceso est siendo impulsado tanto por la demanda, al buscar la gerencia mejores formas de hacer el trabajo rutinario y asumir cada da ms las cargas de trabajo de sus clientes.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.

El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes.

Outsourcing de los sistemas financieros.

Outsourcing de los sistemas contables.

Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.

Outsourcing de los sistemas administrativos.

Outsourcing de actividades secundarias.

Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras.

Outsourcing de la produccin.

Outsourcing delsistema de transporte.

Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin.

Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:

La Administracin de la planeacin estratgica.

La tesorera. El control de proveedores. Administracin de calidad. Servicio al cliente. Distribucin y Ventas.CUESTIONARIO:

1. Qu es el Outsourcing2. El Outsourcing nace como respuesta a qu necesidades de las empresas?3. Cul es la relacin entre el Outsourcing y la Reingeniera?4. Cules son los componentes de los procesos de negocios?

5. Mencione 3 reas de la empresa donde se puede implementar el Outsourcing.6. Mencione 3 reas de la empresa donde no se debe implementar el Outsourcing.

7. Cundo se implementa un Outsourcing parcial o total?

8. Si por ejemplo usted fuera el dueo de las Hamburguesas Toby En qu reas de esta empresa implementara el Outsourcing?

IX. DIFS

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDADDIFs # 1

UNIDAD O TEMA: ADMINISTRACIN, CIENCIA, TEORA Y PRCTICA

TITULO: Eficiencia versus Eficacia

FECHA DE ENTREGA: Marzo 2007


Muchas veces escuchamos alegremente frases como "Que Eficiente es ese o tal Empleado" o "Caramba, es Usted un Tipo muy Eficaz". Por otro lado, apreciamos que en los informes de evaluacin se utilizan estas expresiones, con tanta trivialidad sin analizar lo que significa en todo el sentido de la palabra. Sin embargo, el termino Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos debates, anlisis y son motivo de estudio y reflexin en muchos pases.

En trminos generales, la Eficiencia se refiere a la relacin entre esfuerzos y resultados. Si Obtienes ms resultados de un esfuerzo determinado, habr incrementado tu eficiencia. Asimismo, si puedes obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, habrs incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos econmicos, materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace.

Sin embargo, en las organizaciones "NO-BASTA" con ser nicamente Eficientes, las organizaciones modernas buscan algo ms que eso, y eso es la Eficacia. Cuando un Comando alcanza las metas u objetivos que le impone la institucin, decimos que es Eficaz. Entonces la Eficacia se refiere a los resultados en relacin a las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser Eficaz debes de priorizar las tareas y realizar en orden de precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar tus objetivos y metas previstas, por lo debes de asegurarte que lo que hagas valga la pena y conduzca a un fin.

La Eficiencia y la Eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser compensada con Eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay nada ms intil que hacer Eficientemente, algo que no tiene ningn valor y que no contribuye en nada para la Organizacin. Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace vale para algo.

Por ejemplo, una persona puede pasar todo el da en su trabajo, sentado en su escritorio, pero esto no significa que sea Eficiente ni Eficaz, ms aun cuando su labor no es productiva y se dedica a utilizar indiscriminadamente los recursos con que cuenta su Organizacin. Es necesario precisar que en la actualidad las empresas y particularmente organizaciones del estado pasan por una serie problemas por la falta de recursos, de igual forma todas, quieren ofrecer un buen producto o un buen servicio a bajo costo, por eso una vez definida la meta a la cual queremos llegar, posteriormente debemos buscar la mejora en Eficiencia.

La contribucin del hombre es un factor muy importante para el xito de su Organizacin. Peter Drucker uno de los autores de mayor prestigio en la administracin, dice que "UN LDER DEBE TENER UN DESEMPEO EFICIENTE Y EFICAZ A LA VEZ, PERO AUNQUE LA EFICIENCIA ES IMPORTANTE, LA EFICACIA ES AN MS DECISIVA", de igual forma manifiesta que la clave del xito de una organizacin es la Eficacia.

TAREA DEL DIFs:

El equipo deber leer el material anterior y luego de intercambiar ideas deber proponer:

Un ejemplo de cmo mediran la eficiencia y eficacia de ustedes mismos a lo largo de la Carrera que estudian.

Un ejemplo de cmo las empresas miden la eficiencia y la eficacia de sus planes durante determinada gestin.



TITULO: Normas ISO de Calidad



TAREA DEL DIFs:

El equipo de estudiantes deber investigar todo lo referente a las Normas ISO de Calidad, con el objeto de determinar en qu medida se da el proceso de certificacin en nuestro pas y cules son los agentes que interactan en el mismo.



TITULO: El cliente de hoy



TAREA DEL DIFs:

El equipo de estudiantes deber investigar todo lo referente a las Normas ISO de Calidad, con el objeto de determinar en qu medida se da el proceso de certificacin en nuestro pas y cules son los agentes que interactan en el mismo.


UNIDAD O TEMA: EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

TITULO: Diagrama de Flujos y Grficas de Proceso

FECHA DE ENTREGA: Mayo 2007

PERIODO DE EVALUACIN: Segundo Parcial

DIAGRAMA DE FLUJOSon la representacin grfica de los pasos de un proceso, que se realiza para entender mejor al mismo. La Diagramacin de Flujo se define como un mtodo para describir grficamente un proceso existente o uno nuevo propuesto mediante la utilizacin de smbolos, lneas y palabras simples, demostrando las actividades y su secuencia en el proceso.REGLASDe acuerdo al estndar ISO, los smbolos e incluso las flechas deben de tener ciertas caractersticas para estar dentro del estndar:

En el caso de los crculos de conexin se debe usar slo cuando se conecta con un proceso contenido dentro de la misma hoja.

Tambin existen conectores de pgina, que son como una casita y se utilizan para unir actividades que se encuentran en otra hoja.

Existe siempre un camino que permite llegar a una solucin.

Existe un nico inicio del proceso.

Existe un nico punto de fin para el proceso de flujo, salvo del rombo que indica una comparacin con dos caminos posibles y adems una gran ayuda.

Evite sumideros infinitos, burbujas que tienen entradas pero no salidas.

Evite las burbujas de generacin espontnea, que tienen salidas sin tener entradas, porque son sumamente sospechosas y generalmente incorrectas.

Tenga cuidado con los flujos y procesos no etiquetados. Esto suele ser un indicio de falta de esmero, pero puede esconder un error an ms grave: a veces el analista no etiqueta un flujo o un proceso porque simplemente no se le ocurre algn nombre razonable.

Existen muchos tipos diferentes de Diagramas de Flujo y cada uno de ellos tiene su propsito; en seguida se citan algunos de ellos:

Diagramas de bloque: Proporcionan una visin rpida del proceso.

Diagramas de flujo del Instituto Nacional Estadounidense de Estandarizacin; Analizan las interrelaciones detalladas de un proceso.

Diagramas de flujo funcional: Muestran el flujo de proceso entre organizaciones o reas.

Diagramas geogrficos de flujo: Muestran el flujo del proceso entre locaciones.

Los diagramas de flujos ms efectivos slo utilizan smbolos estndares, ampliamente conocidos los cuales representamos a continuacin:OPERACIN: Utilice este smbolo cada vez que ocurra un cambio de tem. Se usa para denotar cualquier clase de actividad, desde perforar un hueco hasta el proceso de datos en el computador.

MOVIMIENTO - TRANSPORTE: Indica el movimiento del output entre locaciones (por ejemplo, envo de una carta por correo).

PUNTO DE DESICIN: Coloque un diamante en aquel punto del proceso en el cual deba tomarse una decisin. Por lo general, los outputs del diamante se marcarn con las correspondientes opciones (por ejemplo, SI - NO, VERDADERO - FALSO).

INSPECCIN: Indica el que el flujo del proceso se ha detenido, de manera que pueda evaluarse la calidad del output.

DOCUMENTACIN: Indica que el output de una actividad incluy informacin registrada en papel.

ESPERA: Se utiliza cuando un tem o persona debe esperar o cuando un tem se coloca en un almacenamiento provisional antes de que se realice la siguiente actividad programada.

ALMACENAMIENTO: Se usa cuando existe una condicin de almacenamiento controlado y se requiere una orden o solicitud para que el tem pase a la siguiente actividad programada.

DIRECCIN DEL FLUJO: Denota la direccin y el orden que corresponde a los pasos del proceso. Se emplea para indicar el movimiento de un smbolo a otro.

TRANSMISIN: Se utiliza para identificar aquellos casos en los cuales ocurre la transmisin inmediata de la informacin.

CONECTOR: Es un crculo pequeo con una letra dentro del mismo al final del diagrama de flujo para indicar que el output que es parte del diagrama de flujo servir como el input para otro diagrama de flujo.

LMITES: Indica el inicio y el fin del proceso.

CRITERIOS PARA EL DISEO DE PROCESOSCuando se est rediseando procesos, se deben tomar en cuenta ciertos criterios, los cuales se describen a continuacin:

Es muy importante tomar en cuenta la interrelacin entre el sistema tcnico y social de la empresa y cmo los mismos se ven afectados por el entorno.

Considerar los cuellos de botella existentes en el trabajo y en los flujos de trabajo.

El proceso debe tener un mnimo de interfaces.

Se debe desarrolar un sistema de compuertas, es decir, si alguien comete un error, el msmo es responsable de enmendarlo.

Garantizar la validez de todas las interfaces y que los resultados de cada etapa empalmen con las entradas de la etapa siguiente.

Todos los participantes en el proceso de Reingenera deben ser tomados en cuenta como clientes.

Debe existir una retralimentacin constante.

Todos los participantes son responsables del procesos de principio a fin.

Garantizar el uso pleno de la capacidad tecnolgica.

Buscar soluciones razonables a las causas de los problemas de apoyo y de negocios.

Es importante tambin mencionar los aspectos que debe proporcionar el rediseo de procesos:

Mayor satisfaccin de clientes.

Eliminar burocracia y duplicidades.

Mayor valor agregado.

Simplificacin.

Reduccin del tiempo total del proceso.

Eliminar errores y prdidas en el proceso.

Utilizacin ms efectiva de equipos, materiales, y recursos humanos.

Mejor relacin costo beneficio.

EJEMPLO DE FLUJOGRAMA DE PROCESOS:

TAREA DEL DIFs:El equipo deber leer el material anterior y luego deber disear el flujograma del proceso de inscripcin a la UDABOL y deber proponer una reingeniera del mismo.


UNIDAD O TEMA: EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA DE PROCESOS

TITULO: Reingeniera aplicada a los Recursos Humanos



En una compaa, la utilizacin de la Reingeniera aplicada a los negocios controla el proceso de cambio en tres niveles, los cuales determinan el alcance del mismo como sigue:

La alta gerencia promueve el cambio que se extiende a toda la empresa.

Los equipos del cambio proponen las modificaciones necesarias para mejorar el proceso.

Los empleados, en coordinacin parcial con la gerencia, realizan los cambios en las tareas de un trabajo.

Es por esto, que el factor humano no puede ser secundario a ningn otro factor en una organizacin. El xito de una compaa depender del desempeo de todos sus miembros, no importa el tamao de esa fuerza laboral. La Reingeniera debe entrar a funcionar si la empresa se basa en el nivel de desempeo y si se disea para lograr un proceso ms eficiente.

A partir del proyecto de Reingeniera pueden surgir temas como: la necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente o transferirlo, reestructurar partes de la organizacin, retirarlas o asesorarlas.

La importancia de los recursos humanos para el xito de la Reingeniera hace que esta rea deba recibir atencin desde el inicio mismo de cualquier proyecto. La participacin de todos los miembros puede ayudar a identificar problemas, mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, adems, aporta informacin; obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las polticas de la organizacin.

La Reingeniera es una buena oportunidad para intentar la organizacin de equipos. Sus tcnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodologa, aunque los proyectos de cambio si sern realizados por ellos.

La organizacin del equipo contar con varias alternativas posibles cuando la Reingeniera ingrese a su fase de implementacin. La primera, utilizar el equipo de cambio como semillero y dirigir a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementacin y luego se instituir una estructura jerrquica tradicional.

La segunda alternativa utilizar el equipo de implementacin como equipo de trabajo, conservando su organizacin y nombrando un director permanente. Los integrantes actuarn como equipo, pero el director asignar el trabajo, mantendr la motivacin y tomar las decisiones.

Es por esto, que al implementar la Reingeniera es importante:

Asignar el proyecto a personas concretas.

Involucrar al personal de campo desde el principio hasta el final.

Estructurar un liderazgo y lograr un consenso en el equipo directivo.

Seleccionar un lder adecuado y a un consultor con experiencia.

PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA REINGENIERA

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ORGANIZACIN Y ROLES: QUIN VA HA REDISEAR?Esta es la etapa de preparacin, ya que empieza con el desarrollo de un consenso ejecutivo sobre las metas y los objetivos que se buscan como avance decisivo del negocio y que son la justificacin de este proyecto de Reingeniera. Se establece claramente el vnculo esencial entre las metas decisivas del negocio y el rendimiento de procesos Rediseados, y define los parmetros del proyecto relativos a programacin, costos, riesgo y cambio organizacional. En esta etapa se rene el equipo de Reingeniera, se le capacita y se produce el plan inicial de gestin de cambio.

Las compaas no son las que redisean los procesos, son las personas. Cmo las compaas escogen y organizan al personal que realiza la Reingeniera es clave para el xito del esfuerzo. Es as se que en este esfuerzo se han visto surgir los siguientes papeles:

Lder: Alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo de la Reingeniera.

Dueo del Proceso: Gerente responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de Reingeniera enfocado en l.

Equipo de Reingeniera: Grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, diagnostican y supervisan la Reingeniera y la ejecucin.

Comit Directivo: Formulador de polticas, compuesto por altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso.

Zar de la Reingeniera: Individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de Reingeniera y lograr sinergia entre distintos proyectos de la compaa.

Consultor: Es una persona que ha participado antes en Proyectos de Reingeniera y que pueden incorporar experiencias de otras empresas.

En un mundo ideal, la relacin entre todos estos personajes sera as: El lder nombra al dueo del proceso, quien rene el equipo de Reingeniera para redisear el proceso con ayuda del zar y bajo los auspicios del comit directivo.

Liderazgo

Si se inicia el esfuerzo de Reingeniera sin el adecuado liderazgo, se comete un error mortal. Si el liderazgo es slo nominal (y no sincero) y no est preparado para comprometerse a fondo, tal y como lo requiere la Reingeniera, los esfuerzos estn condenados al fracaso. La Reingeniera jams se produce de abajo hacia arriba; es un fenmeno que se produce de arriba abajo, y sin un liderazgo de alto nivel se puede predecir fcilmente el fracaso.

Un lder es alguien que tiene la capacidad de obligar a actuar a todas las partes implicadas en el proyecto. Debe tener autoridad sobre el proceso global (de principio a fin) al que se aplicar la Reingeniera y suficiente potestad para poder exigir apoyo del resto del personal directivo. Esta persona debe tener entre sus caractersticas personales: pasin, habilidad para inspirar confianza, debe tener una visin del futuro, y en especial la capacidad de crear un entorno que favorezca al xito.

Los buenos lderes establecen comunicaciones explcitas (seales), ejemplifican lo que quieren lograr a travs de su comportamiento personal (smbolos) e implementan sistemas de evaluaciones y recompensas (sistemas).

Qu parte de su tiempo debe dedicar el lder a la Reingeniera? En Reingeniera, propiamente dicha, el lder no necesita gastar ms que un pequeo porcentaje de su tiempo, tpicamente para hacer revisiones de proyectos y dar charlas exhortatorias en apoyo del esfuerzo.

Equipo de Reingeniera

Ningn equipo puede redisear ms de un proceso a la vez, lo cual significa que una compaa que vaya a redisear varios procesos debe tener ms de un equipo trabajando.

Para que estos equipos funcionen bien deben ser pequeos entre cinco y diez personas- y cada uno constar de dos tipos de miembros: los de adentro y los de afuera.

Los de adentro son individuos que actualmente trabajan en el proceso que se va ha redisear y los de fuera son personas que no trabajan en el proceso que se est rediseando.

Cuntas personas de fuera deben entrar en un equipo de Reingeniera? Un poco de antagonismo es conveniente. Una relacin de dos o tres de adentro por cada uno de afuera est ms o menos bien.

El perfil de los reingenieros debe ser:

Orientado a los procesos.

Creatividad.

Habilidad para generar la visin de la nueva forma de hacer las cosas.

Inclinacin hacia el cambio.

Entusiasmo y optimismo.

Tenacidad y tacto.

Habilidad para la relacin interpersonal y trabajar en equipo.

TAREA DEL DIFs:

Dado que, segn la lectura anterior, el factor humano es uno de los ms importantes en la mejora de procesos, el equipo deber explicar cmo y por qu los siguientes puntos deben ser tomados en cuenta al momento de proponer una Reingeniera a los procesos de la empresa.

Reconocimiento de resultados.

Participacin.

Enriquecimiento de puestos. Mejoramiento del clima organizacional.


UNIDAD O TEMA: EL ENFOQUE DE LA REINGENIERA Y LA OBTENCIN DE LA CALIDAD TOTAL

TITULO: Cultura de Calidad en las Empresas



La sensibilizacin debe ser un proceso de facilitacin, reflexin y concientizacin del personal hacia el cambio, que genere condiciones que creen un ambiente favorable para la implantacin del modelo de calidad. El xito de los cambios depende del compromiso de los directivos y del personal de la empresa.En todas las empresas siempre hay individuos que se resisten ms al cambio que otros.

Para superar la resistencia al cambio hay que evitar posturas negativas como las siguientes:

No es necesario cambiar.

Es difcil que funcione.

Tiene riesgo, es mejor no hacerlo.

No hay remuneracin al cambio.

Ya lo hemos intentado.

Se pierde mucho tiempo.

Estamos bien y no hay porqu cambiar, etc.

Comportamiento y actitudes generalizadas.En la mayora de las empresas las personas tienen comportamientos y actitudes generalizadas como las siguientes:

Condicionados por valores y creencias reales.

Hbitos automticos y repetitivos.

Costumbres de cmo hacer las cosas.

Resultado de una historia de la empresa.

Ideas compartidas ampliamente por la mayora del personal.

Hay que considerar que los cambios no pueden imponerse desde afuera, tienen que asumirse internamente, cada quin en su persona. Se requiere que todo el personal est convencido de los beneficios del cambio, para tener xito en la implantacin del modelo de calidad.ACTITUDES POSITIVASFomentar actitudes positivas como las siguientes, facilita el trabajo en equipo y el logro de los objetivos en la implantacin de un modelo de calidad.

Realizar propuestas propositivas.

Tener conciencia de los beneficios del cambio.

Apoyar intensamente los cambios.

Involucrarse plenamente y de tiempo completo.

Fomentar y apoyar el trabajo en equipo.

Participar con una actitud positiva.

Establecer por conviccin una Cultura de Calidad y de mejora continua en la empresa.

Modificar malos hbitos personales y de trabajo.

Aclarar malos entendidos y cubrir los vacos de informacin.

Participar activamente en el cambio. Entender las razones por las que se requiere cambiar.

Comprender los cambios especficos que se requieren.

Capacitarse para asumir nuevas tareas y responsabilidades.

Involucrarse con las nuevas tecnologas para aprovecharlas al mximo.

Prepararse para administrar el cambio y mantener el equilibrio personal y del grupo.

Porqu del cambio. Las organizaciones cambian:

Para lograr sus objetivos y metas.

Por incrementar el mercado, las ventas y los rendimientos.

Por satisfacer a los clientes.

Para adaptarse a los cambios del entorno.

Para tener ms productividad y calidad en sus actividades y servicios.

Para modificar el modelo empleado, por uno ms eficiente, que se adapte a las necesidades propias.

Porqu la competencia es muy dinmica y cambia permanentemente.

Los cambios se reflejan en:

La estructura.

La organizacin.

Los sistemas.

Los procesos.

Los procedimientos.

Las personas.

La infraestructura.

Pero el cambio ms urgente e importante debe ser en los grupos y en los individuos, en sus conductas y actitudes. Abrirse al cambio significa estar dispuestos a crecer como personas y a dar lo mejor de cada uno para favorecer el desarrollo individual y de la empresa.

CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONALSi no se trabaja previamente en la cultura organizacional y si no se crean las condiciones favorables entre el personal, se puede complicar la implantacin del modelo de calidad. Algunas de las mximas en la implantacin de un modelo de calidad son las siguientes: La cultura se crea con las conductas habituales.

Si se logra cambiar las conductas se cambia la cultura.

Todas las reacciones al cambio son legtimas y necesitan ser expresadas.

La resistencia puede surgir al no expresar los sentimientos y las reacciones de las personas.

El cambio es permanente y se tiene que aceptar como una forma de vida, no como la excepcin.

El esfuerzo por el cambio debe ser realizado todo el tiempo y por todo el personal de la empresa.

Es necesario que todos comprendan y compartan la visin, misin, objetivos, razones y beneficios.

Es indispensable tener seminarios de sensibilizacin con todo el personal antes, durante y despus de la implantacin del modelo de calidad.

Se deben integrar nuevos enfoques en la cultura de calidad, relacionando las nuevas conductas y actitudes con cambios y logros.

Se deben resaltar los beneficios que implica las nuevas formas de hacer las cosas.

Desarrollar conocimiento, destrezas efectivas y actitudes para mantener el cambio, es esencial para poder enfrentar un entorno dinmico con diferentes necesidades.TAREA DEL DIFs:

El equipo deber leer la lectura anterior y deber proponer un programa de sensibilizacin hacia una cultura de calidad en una empresa x que no tenga ms de 10 pasos propuestos.X. VISITA TCNICA

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDADVISITA TCNICA # 1

UNIDAD O TEMA: UNIDAD I TEMA N1

TITULO: Normas de Calidad y Requisitos para la Exportacin

FECHA DE PREVISTA: 12-03-07

RECURSOS NECESARIOS:

OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Identificar normativas y requisitos para poder interrelacionarse con mercados externos.

FORMAS DE EVALUACIN: Los alumnos presentarn un informe escrito de los resultados de la investigacin y luego la socializarn al resto del grupo por medio de una exposicin.

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDADVISITA TCNICA # 2

UNIDAD O TEMA: TODAS LAS UNIDADES

TITULO: Procesos de Calidad Aplicados a las Empresas de Nuestro Medio

FECHA DE PREVISTA: 03 - 05- 07

RECURSOS NECESARIOS:

OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Investigar los procesos de elaboracin de sus productos y mtodos empleados para controlar la calidad de los mismos.

FORMAS DE EVALUACIN: Los alumnos presentarn un informe escrito de los resultados de la investigacin y luego la socializarn al resto del grupo por medio de una exposicin.

Fuente: Elaboracin propia

REINGENIERA

Organizacin y Roles

Equipo de Reingeniera

Autodiagnstico

Seleccin de una Metodologa Adecuada

Ayuda Externa

Liderazgo

Existe la necesidad de cambiarlo todo.

Reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

Se concentra en lo que DEBE SER

Cmo debe hacerlo?

Qu debe hacer la compaa?

MEJORAS ESPECTACULARES PROCESOS

REDISEO RADICAL DEL NEGOCIO

REVISIN FUNDAMENTAL

REINGENIERA

Estamos haciendo bien las cosas?

Podramos hacerlas mejor?

El proceso en s

CALIDAD

PRODUCTIVIDAD

TIEMPO

ES EFICIENTE Y EFICAZ A LA VEZ.

ES EFICAZ, PERO NO ES EFICIENTE.

ES EFICIENTE, PERO NO ES EFICAZ.

NO ES EFICIENTE NI EFICAZ.

Alcanza las metas de su organizacin y a la vez economiza recursos y los hace rendir mucho ms.

Alcanza las metas pero hace uso indiscriminado de los recursos de su organizacin.

Administra muy bien los recursos pero no alcanza las metas establecidas por su organizacin.

No alcanza las metas y para colmo desperdicia los recursos de su organizacin,

1UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIAPAGE

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Syllabus Gerencia de Procesos

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