Syddansk Universitet

Metoder til målformulering og målhierarki

Riis, Eva

Published in:Projektledelse

Publication date:2013

Citation for pulished version (APA):Riis, E. (2013). Metoder til målformulering og målhierarki. Projektledelse, 17(2).

General rightsCopyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright ownersand it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.

• Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain • You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal ?

Take down policyIf you believe that this document breaches copyright please contact us providing details, and we will remove access to the work immediatelyand investigate your claim.

Download date: 06. Feb. 2017

Metoder til målformulering og målhierarki

værktøjskassen

Projekter skal skabe værdi for den organisation, der sætter dem i værk. Vigtigheden af at beskrive denne værdi skaber fokus på formulering af en klar målsætning for projektet. Dog vanskeliggøres dette ved, at der ikke eksisterer fælles termer for beskrivelse af målsætningen. Denne artikel vil gerne bidrage til mere klarhed ved at give sit bud på et sæt begreber og et værktøj, der bør have en naturlig plads i projektlederens værktøjskasse.

MålhierarkiMed målsætning menes her både formål (kaldes også effektmål, nyttemål osv.) og projektmål (delmål, leverancer), og ikke mindst at de klart kan adskilles. Formål bør uddybes, så alle de mellemstadier, der er nødvendige for at opnå værdien, er beskrevet. Disse mellemstadier – som også kaldes delformål/deleffektmål – er vigtige at få fastlagt, da de udtrykker en ønsket retning og konkretiserer, hvad den modtagende organisation også skal yde efter projektets afslutning for at værdien kan realiseres..

Ved at beskrive delformål/deleffektmål og forbindelsen til projektmålene skabes de nødvendige forudsætninger for at kunne træffe de rigtige beslutninger undervejs i projektet. Det giver desuden mulighed for at tjekke relevansen af projektmålene – bi-drager de til delformålene? Og omvendt, at delformålene rent faktisk understøttes af projektmål eller leverancer. At uddybe formål/effektmål og sætte dem i sammenhæng med projektets mål resulterer i et hierarki – målhierarkiet..

af Eva Riis

Figur 1: Projektet og værdi

Formål og delformål Et målhierarki består øverst af et formål/effektmål, der kan være en del af virksom-hedens eller organisationens strategi. Et godt formål udtrykker den nytte, som vigtige interessenter får ud af projektet. Dette formål formuleres i nutid for klart at adskille det sprogligt fra mål og aktiviteter (formål bør ikke udtrykke en bevægelse). Eksempler, som ofte bruges i litteraturen, er operahusprojek-tet i Sydney – formålet med projektet var at Sydney er kendt i verden. Et andet eksempel var indførelse af et nyt økonomisystem i en virksomhed – her var formålet god styring af økonomien i virksomheden og projektmålene f.eks. implementering, oplæring af medar-bejderne, tilpasning af arbejdsprocesser osv. Projektet bidrager til opfyldelse af formål og delformål, men er aldrig ene ansvarlig for opfyldelsen. Derr er altid forhold både eks-ternt og internt, som påvirker opfyldelsen og dermed den værdi, projektet bidrager med til organisationen. Det er som regel først efter 1 år eller endnu senere, man reelt kan måle hvilken grad værdien er realiseret.

For større projekter i offentligt regi er der ofte defineret et samfundsmål oven over formålet – hvilken nytte/effekt som vi alle får at projektet.

Formålet/effektmålet ”ejes” af styre-gruppe/projektejer. Men projektlederen har et ansvar for, at der foreligger en velformuleret målsætning ved projektets start. Hvis formå-let ikke er beskrevet tilstrækkelig entydigt, må projektlederen lave udkast til formålet og delformål og efterfølgende få det godkendt af styregruppe/projektejer. Det er specielt her, målhierarkiet har en af sine styrker – at få vigtige interessenter og beslutningstagere i projektet til at diskutere, hvad projektet præcist skal bidrage til og hvad der kræves af omgivelser både under og ikke mindst efter projektafslutningen.

Det er afgørende for et projekts suc-ces, at formålet er formuleret, så det kan bruges undervejs i projektet. Når der opstår uventede begivenheder og der er brug for hurtige beslutninger undervejs i projektet, er det projektets formål og delformål, der skal give retningen – og der er sjældent tid til at begynde at formulere på det tidspunkt.

Formålet/effektmålet skal brydes ned i normalt mindst to niveauer delformål/delef-fektmål – med færre niveauer indeholder målhierarkiet ikke nok information til at kunne bruges.

ProjektmåleneProjektmålene er det, som projektlederen er ansvarlig for at levere senest ved projektets slutning. Et projekt kan godt have flere pro-jektmål. (se eksemplet nedenfor). Projekt-

Projektleverancer Brug af leverancerne Værdig på kortere sigt Værdig på længere sigt

02.2013 projektledelse 1

>

Projekt Liniorganisation Delformål - opfyldelse Formål - opfyldelse

værktøjskassen

Eva Riis er cand. polyt. og Ph.d stipendiat på Syddansk Universitet, hvor hun har deltaget i

opbygningen af og i dag underviser på Master i Projektledelse. Siden 2000 har hun desuden

været projektleder for udvikling og implementering af porteføljestyringssystemer i Ungarn,

Slovakiet, Bulgarien og Albanien og rådgivet om udarbejdelse af projektforslag for EU-

finansierede projekter.

evri@sam.sdu.dk

ReferenceAndersen, E.S., Grude, K.V. & Haug, T. (2004) Målrettet Prosjeksty-

ring. NKI Forlaget, Bekkestua.

Figur 3: Eksempel på målhierarki for indføring af nyt økonomistyringssystem i virksomheden (baseret på Andersen, Grude & Haug 2004)

Figur2: Målhierarki

målene er beskrevet i anden litteratur som resultatmål, slutproduktet og nogle steder endda som succeskriterier.

Delmål eller leverancerProjektmålene kan nedbrydes yderligere i del-mål eller leverancer. Dermed når man ned på et niveau, hvor de konkrete leverancer, som projektet producerer, kommer frem.

Delmålene eller leverancerne er beskre-vet i anden litteratur som produktmål eller aktiviteter. Delmål eller leverancer skal også være SMART’e (beskrevet i de fleste lære-bøger i projektledelse). Ved mindre projekter er det ofte ikke nødvendigt med yderligere nedbrydning.

EksempelI figur 3 er vist et eksempel på målhierarki, som det kunne se ud for indførelse af et nyt økonomistyringssystem i en virksomhed. Der findes ingen facit for målhierarkier – hvad der tages med, hvor langt man går ned i niveau (hvor mange niveauer delleverancer f.eks.) og hvordan det formuleres afhænger af projekt og organisation. Det er i høj grad den diskus-sion, man tager som led i udarbejdelsen af målhierarkiet, der også er vigtig.

Samfundsformål

Formål

Delformål Delformål

Delformål Delformål

Delformål

DelformålDelformål

Projektmål

Projektleverancer

Projektleverancer

Projektleverancer

Projektmål Projektmål Projektmål

Delformål

Samfund

Organisation/virksomhed

Projekt

Hvordan målhierarkiet lavesMålhierarkiet giver et godt resume af projek-tet, og det udarbejdes bedst af projektgrup-pen i samarbejde med styregruppen og andre vigtige interessenter. Tykke tusch, post-it sedler (så man hurtigt kan flytte mellem niveauer) og et stort papir på væggen til at hænge op på, er en god metode til fremstil-ling af et målhierarki.

Det tager tid og er ikke nemt, men det er et utroligt stærkt værktøj for løbende kommunikation og som input til beslutninger undervejs mellem projektet og styregruppen, den øvrige ledelse og resten af organisatio-nen.

God fornøjelse! .

Formål

Delmål

Projektmål

God styring af økonomi i virksomheden

Økonomistyringen understøtter de strategi-

ske mål

Økonomistyringen understøtter den daglige

drift

Professionel og effektiv intern support af system

Medarbejderne mestrer økonomistyringen

Højt og ensartet niveau af økonomistyring i de forskellige afdelinger

Effektive økonomi- styringsprocesser

Medarbejderne motiveret for økonomistyring

Indkøb af IT system Oplæring af medarbej-dere i økonomistyring &

system

Procesbeskrivelser af nye arbejdsprocesser

TIlpasning af IT system Oplæring af nøgle- medarbejdere i IT system

02.2013 projektledelse 2