SUSANA NAVARRO A.pdf

8/15/2019 SUSANA NAVARRO A.pdf

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SUSANA NAVARRO (A): UNA CONTRATACIÓN FALLIDA

Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por el profesor Antonio Hidalgo Pérez del Instituto Internacional San Telmo, con la colaboración de la asistente de investigación Dª Carmen Hernández Rodríguez‐Mancheño, para su uso en clase, y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.

Copyright © Mayo 2012, Instituto Internacional San Telmo. España.

No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto

Internacional San

Telmo.

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Esta documentación ha sido redactada gracias a las aportaciones de los que constituyen el Fondo de Desarrollo Académico del Instituto Internacional San Telmo, compuesto en mayo 2012 por: ABADES, ANTONIO GUERRERO SANCHEZ, ALTIUS ABOGADOS, ANTONIO GARCÍA DE CASTRO, ANTONIO VILLAFUERTE MARTIN, BARTOLOME ALARCON CUENCA, BBVA, CAJA RURAL DEL SUR, CARLOS BECA IGLESIAS, COMERCIAL NAVARRO HERMANOS, CUATRECASAS OLIVENCIA‐BALLESTER, EUROSEMILLAS, COBREROS VIME, FRANCISCO BALLESTER ALMADANA, FRANCISCO GARCÍA NIETO, GRUPO DISOFIC, IBERCAJA, ISAURO LOPEZ POLO, JORGE A. RAMOS, JUAN PALACIOS RAUFAST, JUAN PEREZ GALVEZ, MANUEL ROBLES ORTEGA, ROCIO REINA PANIAGUA, VICENTE PUCHAL SÁNCHEZ.


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SUSANA NAVARRO (A): UNA CONTRATACIÓN FALLIDA1

“Buenas tardes: Por los motivos que hace un momento he explicado a Jaime Álvarez2 , he tenido que tomar una decisión personal precipitada y complicada. Me gustaría tener la oportunidad de aclarar todo, explicar mis motivos y marcharme de una manera más apropiada, pero espero que entiendan que ha sido un día muy duro y en estos

momentos no encuentro mejor manera de hacerlo. Atentamente, Susana Navarro”

Adolfo Hernández, uno de los principales responsables de los procesos de contratación en la empresa, no terminaba de entender a qué decisión se refería Susana en el correo electrónico que acababa de leer. Estaban a principios de Julio de 2008, y Adolfo tenía la cabeza en ir cerrando diversos frentes abiertos, ansiando poder disfrutar de unas merecidas vacaciones. Era viernes por la tarde. Fuera de su despacho, el calor era casi

asfixiante. Y aquel correo no era precisamente lo que necesitaba para acabar bien la semana.

Inmediatamente recabó algo más de información, y el resultado fue una copia del correo que Susana había enviado a Jaime:

“Buenas tardes, Jaime: En vista de la situación que hemos comentado telefónicamente me veo obligada a comunicar a la empresa a través de ti la finalización de la prestación de mis servicios en

ACdN.

1 Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por el profesor Antonio Hidalgo Pérez del Instituto Internacional San Telmo, con la colaboración de la asistente de investigación Dª Carmen Hernández Rodríguez‐Mancheño, para su uso en clase, y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Copyright © Mayo 2012, Instituto Internacional San Telmo. España. No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo.

2 Jaime Álvarez era la persona encargada de confeccionar las nóminas en la empresa


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Sabía que mi contrato anterior era por un año y que finalizaba en estas fechas. Estaba dispuesta a esperar a que se me comunicaran las condiciones del nuevo contrato y a firmar si se cumplían mis expectativas, pero no era consciente de que mi contrato

finalizó ya el pasado 29 de Junio y de que la ley marca un plazo de 5 días hábiles para comunicar a la empresa mi voluntad de marcharme para poder percibir la prestación de desempleo, si por algún motivo el nuevo contrato no se firmara.

A fecha de hoy desconozco las condiciones que se han previsto para mi contrato y, aunque no quiero marcharme así, no estoy en situación de, conociendo los detalles legales, renunciar a la opción del desempleo en caso de desacuerdo.

Me gustaría que las cosas se hubiesen hecho de otra manera, que se me hubiera

planteado antes el nuevo contrato para evitar esta situación, pero hoy se cumple el último día de plazo. Te ruego consideres este email como notificación de mi decisión a cualquier efecto.

Todo ha sido muy repentino y ahora no tengo la serenidad suficiente como para pensar qué temas debo cerrar contigo o que cuestiones tenemos que aclarar, pero si te parece podemos ponernos en contacto en unos días para cualquier cosa. Gracias, Susana”.

Adolfo cada vez entendía menos lo que estaba pasando. Recientemente, el comité directivo de ACdN había aprobado la conversión del contrato de Susana en indefinido, a propuesta del responsable del Área en la que trabajaba, y en lo que él alcanzaba a conocer, las condiciones de ese nuevo contrato mejoraban sustancialmente las que hasta el momento se estaban aplicando. Además, esas condiciones eran acordes con el compromiso adquirido con Susana en el momento de su contratación. Por último, estimaba que los argumentos legales aducidos por Susana no eran de aplicación en este caso: alguien la había asesorado mal, o ella no había ponderado adecuadamente lo que le habían dicho.

Adolfo Hernández se había incorporado a ACdN hacía 8 años, después de haber desarrollado parte de su carrera profesional durante más de 15 años en otra empresa de servicios. Licenciado en Derecho, con una buena formación en aspectos gerenciales, y muy familiarizado con las cuestiones de control económico y financiero, su contratación era una apuesta personal del Director General de ACdN, al ver en él una persona que le podría ayudar en la organización interna de la firma. En 2008 era el

responsable

del

Área

de

Recursos

Humanos,

y

ejercía

sus

funciones

tanto

en

la

consultoría y asesoramiento externos, como en determinadas responsabilidades


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relacionadas con la dirección de personas dentro de la firma. Formaba parte del comité directivo de la empresa. Vista la situación que se había producido, dudaba de si debía presentar alguna propuesta de acción al comité, o limitarse a informar de lo

sucedido.

LA IDEA DE NEGOCIO

ACdN, S.L. (Asesoría y Consultoría de Negocio) era una firma de servicios profesionales, enfocada a la asesoría estratégica de empresas pequeñas y medianas. Había comenzado su andadura en Las Palmas de Gran Canaria, a principios de los años 80, fruto de la visión empresarial de su fundador Alejandro Sánchez. Alejandro había

estudiado Derecho, pero desde joven ocupó puestos de responsabilidad en instituciones políticas y empresariales, a la vez que desarrollaba una intensa dedicación a los negocios familiares, relacionados con la consignación de buques y el transporte marítimo. Preocupado por el desarrollo de su región, estaba convencido de que éste sería fruto del desarrollo empresarial. Viendo la calidad de la gestión y de los enfoques de negocio de muchos empresarios y directivos, pensó que una empresa de consultoría, que estuviera cercana a las necesidades de aquellos, sería de gran ayuda para mejorar las empresas del archipiélago canario, tradicionalmente poco innovadoras y con mucha aversión al riesgo. Además, podría ser un buen negocio.

Alejandro supo rodearse de personas jóvenes y brillantes que le ayudaran a lanzar la empresa. Para ello, buscó entre los egresados del MBA de una prestigiosa Escuela de Negocios en la que él había cursado un programa de perfeccionamiento directivo. En los algo más de 25 años de existencia, ACdN había conseguido un reconocido prestigio. Además de ese núcleo inicial de jóvenes profesionales, a lo largo de los años se habían ido incorporando otros profesionales de prestigio y con experiencia previa en gestión empresarial, bien a tiempo completo, bien mediante un acuerdo de prestación de servicios a tiempo parcial, a través de la figura del Consultor Asociado.

El Consultor Asociado (CA) era un profesional autónomo o sociedad interesada en representar parte o la totalidad de la cartera de servicios de ACdN Los CA no debían pagar ningún canon de entrada o mensual, ni cualquier otro tipo de royalty, pero se comprometían a trabajar en exclusividad en aquellos ámbitos específicos de actuación de ACdN. Podían desarrollar otras actuaciones profesionales, incluso de consultoría, siempre que no supusiera competencia directa de ACdN. Los Consultores Asociados desarrollaban dos tareas fundamentales: prestación del servicio al cliente, siguiendo

las indicaciones

y el

know

‐how

de

ACdN;

y captación

de

nuevos

clientes

para

ACdN.


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Igualmente, la plantilla de la empresa se había incrementado con otras personas que se encargaban de tareas administrativas, documentales y de apoyo a los consultores. En 2005, alrededor de 45 personas formaban parte del equipo de la firma, entre

personas a tiempo completo y consultores asociados.

En 1988, Alejandro había nombrado Director General a Manuel Martínez, una de las primeras personas que se habían incorporado a la empresa, con la que tenía gran sintonía de enfoques, quedándose como Presidente y prestando una atención continua a los enfoques estratégicos. Para ello, mantenía una relación muy fluida con Manuel, que era quien, con iniciativa y fidelidad a las líneas marcadas por Alejandro, llevaba el día a día de la empresa. Alejandro seguía siendo para todos los que trabajaban en ACdN una referencia moral y profesional y la persona cercana a la que

todos podían acudir cuando lo necesitaban. Alejandro se sentía orgulloso de ese papel, y lo ejercía con dedicación y agrado.

ACdN basaba su prestigio en la alta calidad de los servicios que prestaba, en los que se cuidaban hasta los más mínimos detalles, trascendiendo la mera relación profesional hasta lograr crear vínculos muy fuertes, incluso afectivos, con todos sus clientes. No era extraño que después de haber realizado el trabajo para el que había sido contratada, ACdN siguiera desarrollando una labor de asesoría menos intensa, pero que se extendía a lo largo de los años con algunas actuaciones ocasionales, aunque periódicas, que los clientes agradecían y que suponían una fuente adicional de ingresos para ACdN. Con el paso de los años, esta labor de asesoría permanente suponía un 10% de la facturación de la firma. En 2005, ACdN había facturado 3,5 millones de euros.

La excelencia de los servicios se fundamentaba, además de en la competencia profesional, en un exquisito trato con los clientes. En este punto, Alejandro había marcado siempre un nivel muy alto, y lo había enseñado a hacer así a todos los que se incorporaban a la firma. Se cuidaban las formas, de tal manera que incluso la apariencia externa –dentro de la lógica diversidad‐ tenía un sello común en todas las personas que trabajaban en ACdN, caracterizado por una elegancia sencilla y sin estridencias.

Había otra clave que había posibilitado el éxito de la firma: una clara orientación al cliente, tratando de que las soluciones ofrecidas a sus clientes fueran muy operativas y en sintonía con sus necesidades y su negocio. No se ofrecían servicios estandarizados, sino que se estudiaban las necesidades de cada cliente para ofrecerle un servicio muy

personalizado. Tanto

Alejandro

como

Manuel

huían

de

los

modelos

vistosos

pero

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aplicables a la realidad de las empresas a las que se dirigían, que, en su mayoría, eran PYMES.

Una última señal de identidad caracterizaba a ACdN: su constante e intensa actividad comercial. Todos en la empresa tenían clara la importancia de esta tarea, y desde que alguien se incorporaba a la firma, se le inculcaba la necesidad de priorizar esta función. Nadie quedaba al margen de esta dedicación: desde el Presidente hasta el personal de servicios.

Estos tres aspectos conformaban los principales criterios que siempre se habían seguido en la empresa a la hora de incorporar a nuevas personas.

EL EQUIPO HUMANO

ACdN era, por su tamaño y facturación, una PYME. Sin embargo, dado el perfil de los profesionales que la integraban –personas con buena formación académica y experiencia previa en gestión empresarial‐, la dirección de las personas era una tarea que requería una atención especial. Tanto Alejandro como Manuel eran partidarios de un estilo de dirección muy cercano, que diera solución específica a las necesidades de cada persona, dentro de un marco general bastante flexible. No eran partidarios de

una excesiva formalización de los procedimientos de dirección de personas, y sí más de una gestión muy personalizada y casi artesanal.

Sin embargo, ambos eran conscientes de la necesidad de ir formalizando y perfilando unas políticas generales de gestión de personas, que ayudaran a la dirección de las mismas, habida cuenta que la empresa iba creciendo, y cada vez era más complejo ese estilo de dirección basado en la cercanía: sin renunciar a él, se trataba de articular algunas líneas generales que orientaran ese ámbito directivo, y dieran coherencia a las medidas concretas que se tomaban con cada persona. Esta tarea de formalización de

políticas era una de las responsabilidades principales de Adolfo: sus conocimientos específicos, su experiencia previa, y su capacidad de sistematizar eran aspectos que Manuel había ponderado a la hora de contratarle y de encomendarle esta responsabilidad.

La estructura de ACdN era bastante plana. Prácticamente sólo existían tres niveles: la dirección de la firma, que se articulaba en torno al comité directivo, formado por el Presidente, el Director General y tres Socios Directores, que eran responsables de otras tantas Áreas de Negocio; los consultores, ya estuvieran incorporados plenamente a la firma o a través de la figura del Consultor Asociado; y el personal de apoyo.


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El personal de apoyo era una pieza clave en la prestación de los servicios de ACdN. Alejandro sentía una especial debilidad por este colectivo, al que consideraba un pilar

de la empresa. Sus funciones eran diversas: desde el apoyo comercial a los consultores, siendo en la mayoría de las ocasiones quienes abrían las puertas a una negociación, y quienes posteriormente se encargaban de documentar el acuerdo, siguiendo las instrucciones de los consultores; hasta la preparación del material y presentaciones que debían entregarse a los clientes, la atención de éstos cada vez que visitaban las oficinas de la compañía –muchas de las reuniones con los clientes se tenían en la sede física de ACdN‐, la gestión de las agendas de los consultores, el seguimiento de la facturación y cobros y, en el caso de las asesorías permanentes, la continua y cercana relación con el cliente para ofrecerle nuevos servicios que la

mantuvieran viva.

Por otra parte, y en concordancia con su enfoque de negocio, tanto Alejandro como Manuel eran poco partidarios de las modas y soluciones generales, muchas de ellas elaboradas en Escuelas de Negocio americanas, que consideraban, en muchas ocasiones, alejadas de la realidad que el entramado económico y empresarial de Canarias exigía. Esta tendencia se manifestaba incluso en detalles anecdóticos, como podría ser la aversión a emplear términos ingleses para denominar determinadas realidades que se podían expresar en español.

Tal ocurría con la denominación del personal de apoyo: siempre utilizaban el término secretarias para referirse a estas personas, aún cuando las funciones que desarrollaban superaban con mucho las que tradicionalmente se asignaban a dicha categoría profesional. Así, siempre se opusieron a utilizar el término anglosajón de “assistant” para denominar estos puestos.

LA APERTURA DE OFICINAS EN SANTA CRUZ

En 2003, ACdN decidió expandir sus actividades a la vecina provincia de isla de Tenerife, abriendo oficinas estables en Santa Cruz, su capital. Ciertamente, desde sus inicios, ACdN había tenido clientes en esa zona geográfica, pero a pesar de su pujanza económica, el número de clientes con los que contaba era muy inferior a los que tenía en Las Palmas. Con el objetivo de poder prestar un mejor servicio, y después de analizar diversas opciones, la dirección de la firma estimó que era necesario tener presencia física estable en esa zona.


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No fue fácil esta decisión: a la dificultad de desarrollar un nuevo mercado, se unía la tradicional rivalidad existente entre ambas ciudades, que generaba en Santa Cruz un cierto rechazo a las iniciativas que provenían de Las Palmas, alimentadas tanto por

cuestiones políticas, como por la lógica reacción frente a un nuevo competidor por parte de las firmas ya establecidas.

Además de esas reticencias, ACdN encontró otras dificultades no previstas inicialmente a la hora de contratar personas que pudieran unirse a la firma. Estas dificultades eran de dos tipos. Por un lado, la empresa tenía una fuerte identidad de marca y de interiorización de su filosofía de negocio, que no siempre era fácil transmitir a los consultores que se iban incorporando. ACdN siempre había formado a las personas que se incorporaban a la firma mediante procesos poco formalizados, basados

fundamentalmente en el estrecho contacto y la trasmisión de los modos de hacer a partir de un seguimiento muy cercano del desempeño.

Por otra parte, los directivos de ACdN tenían la percepción de que el mercado laboral en Santa Cruz, especialmente en los perfiles de personal de apoyo, era diferente a Las Palmas: parecía menos dinámico, con menos cualificación profesional y menos sentido de pertenencia a una empresa por parte de los posibles candidatos. Para ACdN no fue fácil encontrar personas que reunieran el perfil requerido para sus secretarias, algo que en Las Palmas se había logrado desde el primer momento, gracias, sobre todo, a los contactos y conocimientos personales de las personas que trabajaban en la empresa.

Además, y en el caso de las secretarias y asistentes ejecutivos, en Santa Cruz ACdN no contaba con relaciones con una Escuela de Formación de prestigio en este ámbito, que conocía perfectamente sus requerimientos, como sí ocurría en Las Palmas.

LOS PROCESOS DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL DE APOYO

Desde su incorporación a la firma, Adolfo Hernández había tratado de formalizar los procesos de dirección del personal de apoyo. Para esto propuso la creación de un Departamento que se encargara de gestionar estas personas, y puso al frente del mismo a Lola Aguirre, una de las secretarias con más experiencia en la empresa, que había demostrado a lo largo de los años un profundo conocimiento de la firma y un excelente desempeño profesional.

Junto con

Lola,

diseñó

un

sencillo

y práctico

procedimiento

de

contratación,

que

seguía invariablemente los siguientes pasos:


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Elaboraron un perfil genérico de requisitos de que debía cumplir cualquier candidato, relacionado con las señas de identidad de la firma: competencia

profesional, capacidad de atender a los detalles, desenvolvimiento externo y aptitudes de relación y trato directo, orientación al cliente y empuje comercial.

Detectada la necesidad de cubrir un nuevo puesto de trabajo, se reunían con el responsable del Área correspondiente para definir el perfil específico requerido: había Áreas que requerían un trabajo más constante pero con pocas variaciones en sus contenido, mientras que en otra requería personas más dinámicas, con capacidad de atender diversas acciones y de priorizar de forma rápida entre ellas.

Una vez definidos esos aspectos, se solicitaban currícula a la Escuela de Formación con la que se mantenía excelentes relaciones, así como a personas que trabajaban en la empresa que pudieran conocer personas del perfil adecuado. En algunas ocasiones, se tenían en cuenta recomendaciones hechas por clientes que conocían bien el nivel profesional y humano exigido a las personas que se incorporaban a la empresa. No se iniciaba un proceso de selección hasta no contar con entre 6 y 10 posibles candidatos para el puesto.

Se examinaban los currícula, tanto por parte de Adolfo como de Lola, por separado, y posteriormente se reunían para poner en común sus impresiones. En ese primer examen se descartaban las candidaturas de las personas que consideraban que no reunían el mínimo de requisitos exigibles para el puesto. En este primer filtro solían descartar solamente 1 ó 2 de las solicitudes.

Posteriormente se citaba a los restantes candidatos para una entrevista personal, que procuraban realizar por separado, de la que cada uno extraía sus

conclusiones.

Una

vez

realizadas

las

entrevistas,

se

seleccionaban

tres

candidatas: generalmente eran mujeres las que optaban a estos puestos de trabajo.

A las tres candidatas se les hacía una prueba objetiva de manejo de herramientas ofimáticas. En el caso de que se requirieran idiomas para el puesto, las pruebas de nivel las realizaba una empresa externa. Si superaban estas pruebas, pasaban una posterior entrevista con el responsable del Área en la que era preciso cubrir la vacante. No se le facilitaba otra información previa

de las candidatas, más allá del currículum vitae, al objeto de no sesgar su juicio.


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Realizada esa última ronda de entrevistas, la decisión final sobre la persona seleccionada se tomaba de forma consensuada entre Adolfo, Lola y el responsable del Área.

A la persona seleccionada se le ofrecía un contrato por un año, con el compromiso de realizar una valoración del desempeño, en función de unos objetivos previamente definidos, al finalizar ese periodo. Si la evaluación era positiva, el contrato temporal se transformaba en indefinido. Hasta la fecha, todas las personas contratadas habían superado positivamente este requisito.

LA SELECCIÓN DE SUSANA NAVARRO

En septiembre de 2006 se hizo patente la necesidad de contar con una persona de apoyo en las oficinas de Santa Cruz, para que se incorporara al Área de Asesoría Permanente. Fernando Gómez, el responsable del Área, cursó la petición a Adolfo Hernández, quien, una vez recabada la aprobación del comité directivo de la firma, dio las instrucciones pertinentes a Lola para que pusiera en marcha el proceso.

Pronto comenzaron las dificultades. Debida a la reciente implantación de ACdN en Santa Cruz, y a las peculiaridades del mercado laboral de esa zona, no se contaba con una base de datos de posibles candidatos para el puesto, ni se contaba con las vías de obtención de los mismos que se tenían en Las Palmas.

Ante esa dificultad, Adolfo decidió contar con una empresa de selección local para obtener los currícula necesarios. A pesar de explicar reiteradamente las necesidades y perfiles necesarios, el resultado obtenido fue más bien pobre: solo se recibieron referencias de 4 posibles candidatas. Por otra parte, Fernando urgía a que se contara con una persona cuanto antes, porque las necesidades de desarrollo del negocio lo exigían y se estaban perdiendo oportunidades.

Por estas circunstancias, Adolfo tomó la decisión de comenzar el proceso con las cuatro solicitudes recibidas. Ninguna de las candidatas cumplían completamente el perfil requerido: en algunos casos, porque la formación que tenían superaba la que el puesto requería inicialmente. Si bien esto podía ser una ventaja en el futuro, cara a desarrollar plenamente las funciones del puesto, en los primeros años podía suponer que las tareas encomendadas fueran percibidas como de poca entidad en relación con esa formación previa.


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No obstante, Fernando Gómez insistía en que prefería personas de un mayor perfil académico, teniendo en cuenta que no quería incrementar la estructura de su Área, y que pretendía que la persona que se contratara desarrollara parte de las tareas que en

Las Palmas asumían los consultores. Finalmente, Adolfo accedió a aplicar este enfoque en el proceso de selección.

Lola y Adolfo decidieron que sería Lola quien en primera instancia se entrevistara con las 4 candidatas, haciendo un primer filtro: si en esas entrevistas detectaba algún aspecto que, a su juicio, resultara claramente contrario al perfil de personas que buscaban, debía descartarla. De no ser así, pasarían a una segunda entrevista con Adolfo.

En la primera ronda de entrevistas, Lola descartó a una de las candidatas, por no reunir el perfil, especialmente en lo relativo a su tono humano: estimó que no le iba a ser fácil cuidar las formas en la relación y el trato con los clientes, tanto por su formación, como por no estar acostumbrada a ello.

Adolfo entrevistó a las tres candidatas restantes, y desde el primer momento tuvo claro que Susana Navarro era una persona que podía encajar perfectamente en el puesto, teniendo, además, un amplio campo de progreso y desarrollo que venía a cumplir lo que, de modo expreso, le estaba reclamando Fernando. En el Anexo 1 se incluye el “curriculum vitae” de Susana Navarro.

En su reunión con Lola, Adolfo expuso su opinión. Lola no estaba tan segura de esa percepción, aunque su informe de la entrevista era muy positivo. En lo que sí estuvieron de acuerdo fue en que era la que mejor encajaba de las tres candidatas.

Tras entrevistarse con Fernando, éste concluyó que Susana encajaba perfectamente en lo que estaba buscando, y manifestó que no necesitaba entrevistar a nadie más. Como Adolfo y Lola pensaban asimismo que era la candidata más idónea, dieron su conformidad a la contratación de Susana. A principios de noviembre de 2006, se le hizo una propuesta en firme de contratación, con la idea de que se incorporara cuanto antes.


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LA INCORPORACIÓN DE SUSANA NAVARRO

Y entonces empezaron las primeras sorpresas.

ACdN tenía unas políticas retributivas muy claras, que se aplicaban con carácter general a todo el personal de apoyo. No obstante, dichas políticas permitían cierta flexibilidad, ya que para cada categoría y grado de desarrollo establecían un mínimo y un máximo de retribución. ACdN revisaba anualmente esas políticas para que la retribución que ofrecía se situara en la media del sector.

Dado su historial profesional anterior y su titulación, Susana tenía unas aspiraciones económicas que eran asumibles para ACdN, pero para una persona que hubiera

demostrado un grado de desarrollo importante. Según las políticas aplicables, no era posible retribuir a Susana, en el momento de su incorporación, con lo que ella solicitaba.

Adolfo le explicó este punto, pero le hizo ver que si su desempeño se correspondía con las expectativas depositadas en ella, en un plazo no muy largo, podría estar hasta un 20% por encima de esa retribución solicitada. ACdN estaba dispuesta a confiar en su potencial, llevando las políticas retributivas a su nivel máximo para una persona que se incorporaba –cuando había otras candidatas que estaban dispuestas a aceptar el puesto con una retribución inferior‐ , y ella debía demostrar con su desempeño que podía estar en el nivel retributivo al que aspiraba.

Aún cuando no estaba establecido un tiempo mínimo para alcanzar ese grado de desarrollo, lo habitual era que una persona tardara de 3 a 4 años en lograrlo. Tanto Fernando, como Lola, y especialmente Adolfo, pensaban que Susana podría lograrlo en un plazo de de un año o año y medio.

Inicialmente, Susana dio su conformidad a este planteamiento, pero cuando Adolfo le envió por escrito las condiciones acordadas verbalmente, Susana las rechazó argumentando que no se correspondían con lo hablado. En ese momento, Adolfo decidió desistir del intento de contratar a Susana, porque su reacción le pareció un tanto extraña.

No obstante, Fernando insistió en que no se dejara escapar la oportunidad de contratarla. Animado por esta insistencia, y por su percepción de que era una persona muy válida, y con un perfil que no les había sido fácil encontrar en Santa Cruz, Adolfo

hizo de

la

contratación

de

Susana

casi

una

cuestión

personal.

Después

de

varias

conversaciones con ella, logró convencerla de que aceptara las condiciones ofrecidas.


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Otro aspecto que también supuso una cierta dificultad inicial fue el tipo de contrato ofrecido. Dado que en el proceso de reclutamiento y selección se había contado con

una empresa externa, el contrato inicial se haría a través de esta empresa, como modo de retribuir esos servicios de intermediación. Posteriormente, ACdN se comprometía a incorporar a Susana a la empresa, primero con un contrato temporal, y después con un contrato indefinido. La idea de fondo para este procedimiento era dejar claro que era necesario un periodo de tiempo para que las dos partes se conocieran y estuvieran seguros de que la relación laboral era beneficios para ambas.

Esta práctica no estaba motivada por una finalidad de ahorrar costes o posibles indemnizaciones en caso de finalización de la relación laboral, ya que en ese supuesto

ACdN solía abonar lo que correspondiera, sin entrar en mayores disputas. Además, dada la curva de aprendizaje y el tiempo que generalmente tardaba una persona en alcanzar un grado de desarrollo profesional adecuado a las exigencias del puesto, la firma estaba especialmente interesada en que la rotación fuese mínima. Tradicionalmente habían conseguido este objetivo en Las Palmas.

Susana pareció entender y aceptar este planteamiento, pero a la hora de firmar el contrato le surgieron algunas dudas, más fruto de una cierta desconfianza y susceptibilidad, que porque el contrato presentado no contuviera los términos acordados. Finalmente, y tras una gestión de Lola con la empresa de selección, las cosas se aclararon a plena satisfacción de Susana.

Tal como esperaban Fernando y Adolfo, Susana pronto demostró una alta capacidad de afrontar las tareas que se le encomendaban. Era eficaz, y sabía tratar a los clientes. También Carlota Restrepo, la consultora que ayudaba a Fernando en la dirección del Departamento, manifestaba su satisfacción con su desempeño, aunque igualmente manifestaba ciertas reticencias en cuanto a su capacidad de trabajar en equipo.

Fernando, consultor experimentado y muy orientado a resultados, estaba especialmente entusiasmado con su desempeño, ya que Susana estaba alcanzando todos los objetivos marcados. Sin contar con la opinión de Adolfo, de Lola o de Carlota, Fernando había llegado a insinuar a Susana que de seguir así podría incluso llegar a ser la persona que coordinara toda la actividad del Área en Santa Cruz. Además, de modo más o menos explícito, se había comprometido con ella a facilitarle una formación gerencial, con cargo a la empresa, que estaba reservada sólo para los consultores.

Ciertamente, Fernando

era

una

persona

con

una

dilatada

trayectoria

directiva,

que

había ocupado puestos de alta dirección en empresas de diversos sectores, y que hacía


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tres años se había incorporado a ACdN. Sin embargo, su estilo de dirección, especialmente sus formas, distaban bastante de las habitualmente empleadas en ACdN. En opinión de algunos colegas, Fernando era buena persona, con sólidas

convicciones, y estaba animado con las mejores intenciones; pero con frecuencia se dejaba llevar por determinados modos de dirigir, muy bruscos y autoritarios, que había empleado en otras empresas, y que no encajaban ni con el perfil de las personas ni con el estilo de ACdN. Por su parte, Lola y Carlota pensaban que le faltaba sensibilidad para tratar al personal de apoyo.

Por su parte, Lola, aun cuando apoyaba el trabajo de Susana, siempre había manifestado que había algunos aspectos de su comportamiento que no terminaban de dejarla tranquila: en concreto, le preocupaba la acusada susceptibilidad que en

ocasiones mostraba Susana. Esta susceptibilidad generaba roces con otros compañeros de trabajo, que hacían necesaria la periódica intervención de Lola para calmar los ánimos y reconducir la situación. En uno de los frecuentes despachos con Adolfo para tratar de estas cuestiones, Lola había expresado su opinión de un modo bastante rotundo: “el problema de Susana es que tiene el ego muy elevado y la autoestima muy baja”.

Al año de su incorporación, y siguiendo el procedimiento establecido por Adolfo, Susana fue objeto de evaluación del desempeño, con el doble objetivo de concretar la retribución variable que pudiera corresponderle, en función de los objetivos alcanzados, y valorar su grado de desarrollo, a los efectos de fijar sus condiciones para el siguiente periodo. Fruto de esa evaluación fue el informe que Carlota envió a Adolfo, y que se recoge en el Anexo 2.

Las propuestas de dicho informe de evaluación fueron aprobadas por el comité directivo. Fernando Gómez quiso ser quien personalmente le comunicará a Susana el resultado de la evaluación. No obstante, debido a su complicada agenda, su reunión con Susana se fue dilatando en el tiempo. Aún cuando las condiciones, tanto económicas como contractuales habían sido aprobadas por el comité directivo en el mes de mayo, a finales de junio esa reunión estaba aún pendiente. Lola y Carlota, que, según los procedimientos de evaluación, también debían tener una reunión con Susana para darle “feed‐back” de su desempeño, urgían a Fernando para que hablara con Susana cuanto antes.

Finalmente esa reunión no tuvo lugar: Susana tomó la decisión de abandonar la firma sin haber llegado a conocer la propuesta que ACdN había preparado.


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LA REUNIÓN DEL COMITÉ DIRECTIVO

El 8 de Julio estaba prevista una reunión del comité directivo. Adolfo era consciente de

que en esa reunión debía explicar adecuadamente lo ocurrido, y en función del análisis, proponer las medidas de avance necesarias. Sin embargo, estaba confuso. En su cabeza se mezclaban distintas causas que podían explicar la reacción de Susana. Pero en ese momento era incapaz de determinar el peso de cada una de esas posibles causas. Y sin tener claro esto, era difícil hacer propuestas de mejora.

Por otra parte, también le asaltaba la duda de si se estaba preocupando innecesariamente, y no había que darle más importancia al suceso: una persona había decidido abandonar la empresa, y las razones que tuviera eran lo de menos.

Simplemente se trataba de estudiar cómo cubrir la vacante, y olvidarse del resto.

Finalmente, la cuestión no ocupó mucho tiempo de debate en el seno del comité. Fernando Gómez había hecho llegar, a través de Manuel Martínez, de quien dependía directamente, su desencanto con Susana: se sentía defraudado por su actitud, y de ningún modo quería volver a considerar el asunto. En su opinión, se había portado mal con la firma, abandonándola en un momento en que era necesario realizar un fuerte esfuerzo comercial, y después de haberla formado para ello durante más de un año.

Manuel Martínez apoyó esta percepción, y el tema se dio por cerrado. Adolfo no se quedó muy tranquilo: algo en su interior le decía que de aquel suceso podían extraer valiosas conclusiones. Pero, vista la postura del resto del comité directivo, ya no estaba seguro de si era una percepción acertada, o era fruto del cansancio, y lo que necesitaba era irse de vacaciones cuanto antes.


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ANEXO 1 CURRICULUM VITAE DE SUSANA NAVARRO.

Apellidos: NAVARRO CANTERO Nombre: SUSANA Lugar y fecha de nacimiento: SANTA CRUZ DE TENERIFE, 25/10/1971 Estado civil: soltera

FORMACIÓN ACADÉMICA

o 1997: LICENCIADA en CIENCIAS POLÍTICAS (en la especialidad de Administraciones Públicas) y SOCIOLOGÍA por la Universidad Complutense de Madrid.

o 1998: ESPECIALISTA UNIVERSITARIO EN DERECHO COMUNITARIO EUROPEO por la Universidad Complutense de Madrid. Curso de postgrado en el nivel de Especialización que ofrece el Departamento de Derecho Internacional Público de esta Universidad, con la participación de diferentes jueces y magistrados y la colaboración de funcionarios españoles en activo en diferentes órganos de la Unión Europea.

o 1991/1998: Una decena de cursos y seminarios universitarios relacionados con formación académica (“Partidos políticos y Sociedades Multiculturales en España”, “Bipartidismo Español”, “España a Debate”, “La política Agraria Común”, La Europa de los Quince: Nuevas Anexiones”…)

o 1999: Certificado de Aptitud Pedagógica, C.A.P por la Universidad de La Laguna en la Especialidad de FORMACIÓN Y ORIENTACIÓN LABORAL, realizando prácticas durante varios meses en Institutos de Santa Cruz de Tenerife.

o 1999: Realización del trabajo de documentación exigido para la obtención de una beca de estudios para el ingreso en el Instituto Europeo de Florencia con la idea de poder seguir ampliando mis estudios en este campo, aunque la beca fue finalmente denegada.

EXPERIENCIAL LABORAL

o 2000: Técnico de Servicios Internet en la empresa Metrocan, S.A. realizando

trabajos de atención al cliente y supervisión en el “call center” de esta empresa.

o 2001: Administración de ventas en Metrocan, S.A. realizando las funciones correspondientes a este departamento de la misma empresa.

o 2001 (septiembre) / 2004 (noviembre): Secretaria de Dirección en la empresa Promotur Turismo Canarias, S.A., Empresa Pública dependiente del Gobierno de Canarias.

o Verano 2005: Recepcionista en Camping Valle de las Luces, atendiendo fundamentalmente a la clientela de habla inglesa y con alta responsabilidad en labores de tesorería y administración.

o Noviembre 2005/hoy: Secretaria en el Ilustre Colegio Oficial de Dentistas de Santa Cruz de Tenerife.


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ANEXO 2 INFORME DE DESEMPEÑO DE SUSANA NAVARRO

Persona evaluada: Susana Navarro. Puesto de trabajo desempeñado: Secretaria del Área de Asesorías Permanentes – Santa Cruz de Tenerife. Antigüedad: 1,5 años Periodo de evaluación: Junio 2007‐2008. Responsable de valoración: Carlota Restrepo. Supervisado por: Fernando Gómez. Informe: Durante este año y medio, Susana ha tenido un proceso de adaptación y

asimilación estándar, pudiendo haber sido más rápido si hubiera contado con una/o “mentor” en la oficina de Santa Cruz que le facilitara la adaptación a la firma y a las actividades específicas del Área de Asesorías Permanentes. A pesar de ello, desde el inicio del periodo de revisión contemplado, es decir una vez transcurridos los 6 primeros meses desde su incorporación, Susana ha demostrado sobradamente que es capaz de realizar las actividades que se le asignen, tanto de tipo administrativo, como de promoción y atención a los clientes. En concreto, Susana ha sido responsable durante este año de las siguientes tareas:

1. Promoción del Programa de Asesorías Permanentes en Tenerife y Lanzarote.

2. Organización y atención de las presentaciones a clientes en dichas zonas. 3. Seguimiento de la facturación y pendientes de cobro en su zona de influencia. 4. Ayuda a la promoción de servicios de otros Departamentos de la empresa. 5. Apoyo a otros Departamentos en la atención a clientes.

Con las tareas asignadas durante este año ha demostrado: Capacidad para organizar y realizar sus actividades con total autonomía Habilidad para tomar como propias las actividades que se le asignan, siendo

responsable y respondiendo por ellas en plazo, orden y fiabilidad. Una predisposición por hacer las cosas muy bien y sin errores “a la primera”, sin

necesidad de mucha supervisión. Iniciativa para mejorar la gestión de las actividades que son de su

responsabilidad. Habilidad y conocimiento de los clientes, para realizar una promoción de

actividades del Área de Asesoría Permanente. Para ello, ha demostrado una capacidad de análisis que le ha permitido establecer criterios en la selección y definición de segmentos objetivo, lo que le ha permitido tener muy buenos resultados en la promoción de las actividades que realiza.

Sensibilidad sobre la importancia de la labor que realiza el Área de Asesoría Permanente para con los clientes de ACdN.


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Trato respetuoso con los clientes, con los consultores y con sus superiores jerárquicos, manteniendo una actitud y postura siempre correcta, según sea la situación y actividad de que se trate.

Una actitud de servicio con los clientes y consultores durante el desarrollo de cualquier actividad

Disposición para viajar con frecuencia, tomando siempre con buena actitud el plan de actividades que se le asignen fuera de la oficina.

Sin embargo, durante este año también ha demostrado que requiere mejorar sobre todo en dos frentes importantes para el desarrollo dentro de la firma, en concreto:

En sus relaciones con compañeras/os dentro del Área de Asesoría Permanente y de otros Departamentos. En ocasiones, suele ser aprensiva con los comentarios y peticiones que tiene de sus compañeros, lo que le ocasiona una

actitud defensiva y poco conciliadora. Susana, en su afán de hacer bien las cosas “a la primera”, suele tener discrepancias con compañeros que no se rigen por ese mismo patrón, siendo, en ocasiones, poco flexible.

A pesar de es capaz de gestionar con autonomía sus tareas, Susana debe trabajar en aprender a priorizar las actividades y peticiones que recibe de su Área y de otros Departamentos. En muchas ocasiones, se siente desbordada por los diferentes frentes que quiere resolver, sin darse cuenta que, priorizando, podría distribuir mejor su tiempo y mejorar su ritmo de trabajo. También debe aprender a apoyarse en sus jefes inmediatos para establecer prioridades y solucionar dudas o conflictos que se presenten con ejecutivos y peticiones de otros Departamentos, tema especialmente importante considerando que no cuenta con apoyo directo en la oficina de Santa Cruz.

Valoración global: Desde nuestro punto de vista, Susana ha sabido realizar un muy buen trabajo en todas las actividades que se le han asignado, especialmente en temas de promoción y atención a clientes. Sin embargo, debe trabajar a fondo en mejorar su actitud y relaciones con sus compañeros de trabajo, procurando no mal interpretar o sacar de contexto comentarios y/o actitudes y teniendo una actitud más flexible y

tolerante con

sus

similares.

Sin

duda,

Susana

ha

demostrado

ser

una

muy

buena

secretaria con un perfil muy completo para el tipo de actividades que se realizan en el Área de Asesorías Permanentes, pero su falta de habilidad para convivir con sus compañeros perjudica negativamente la valoración que se pueda tener sobre ella. Con base en esta valoración global, se propone el percibo del 100% de los incentivos previstos, al haber alcanzado sus objetivos. Recomendación: Estimamos que Susana puede progresar en sus ámbitos de mejora y por tanto, tenemos interés en que continúe en el Área. Se propone incorporarla plenamente a la empresa, transformando su contrato temporal en indefinido, y

revisando sus condiciones económicas. Se propone un incremento retributivo del 20% sobre sus condiciones actuales.

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