1

Strategický marketing

Lucie Paulovčáková

2

Literatura

Povinná studijní literatura:� JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Strategie a trendy. Praha: Grada

Publishing, 2008� KOTLER, P. Marketing Management. Praha: Grada Publishing, 2001� http://www.mmr.cz/Cestovni-ruch/Koncepce-Strategie

Doporučená literatura:� HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. Praha: Grada Publishing, 2003� JIRÁSEK, J., A. Strategie. Umění podnikatelských vítězství. Praha:

Professional Publishing, 2003� KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. Praha: Grada Publishing, 2004� MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. Grada

Publishing, 2007

3

Témata1) Strategické marketingové řízení

Strategie, taktika a marketingová strategie, strategickéřízení v CR, strategické dokumenty rozvoje CR, strategický marketing jako součást marketingového procesu, proces strategického řízení (plánování, realizace, kontrola).

2) Marketingové strategické plánováníMarketingová situační analýza a predikce vývoje

(analytická a prognostická část), specifické metody MSA (SWOT, BCG, GE, zkušenostní křivka, …, marketingové cíle, marketingové strategie, marketingový strategický plán

3) Strategie v marketingovém mixuProduktová, distribuční, cenová politika a strategie 4

1. Strategické řízeníz marketingového pohledu

Strategie má svůj původ v řečtině (umění vést boj). Strategie znamená řízení určité činnosti (projekt, schéma, směr) za účelem dosažení vytyčených cílů.

Taktika představuje v dané situaci volbu dílčích, prostorověa časově omezených postupů.

Marketingová strategie se zaměřuje na dosaženíperspektivních marketingových cílů v rámci konkrétního marketingového prostředí.

� Orientace na trh, posouzení schopností a možnostípodniku s ohledem na jeho cíle.

5

Strategické řízení v cestovním ruchuStrategické řízení je důležité nejen pro podniky, ale i pro

rozvoj měst, destinací CR - pomáhá udržet nebo získat strategickou konkurenční výhodu, stanovit reálnédlouhodobé cíle a v plánovaném čase je dosáhnout.

K tomu je třeba znát:� situaci prostředí (ekonomické, legislativní, ekologické,

demografické apod.)� koncepce rozvoje zpracované státem (i oborové);� situaci na trhu (zejména konkurence);� pochopit požadavky cílových trhů a jejich trendy vývoje;� sledovat tržní vztahy mezi podnikem a okolím;� jasně stanovené cíle a srozumitelně formulované strategie

(strategické směry).6

Předpoklady a faktory rozvoje CR

� svoboda (možnost) člověka cestovat;

� volný čas;

� dostatek finančních prostředků;

� příznivé mezinárodní klima a mír;

� faktory ekonomické, ekologické a demografické.

7

Hlavní marketingové úkoly

� Zvýšit svou konkurenční schopnost (diferenciaci, odlišení se od ostatních).

� Zvýšit kvalitu svých služeb (zvažovat vztah kvalita x cena, hodnota pro zákazníka, zisk pro poskytovatele).

� Zvýšit produktivitu (procesní řízení, motivací zákazníka, aby si některé činnosti vykonal sám – např. švédské stoly, rezervace přes internet apod.)

8

Strategické dokumenty rozvoje CR ČR

Koncepce státní politiky cestovního ruchu v České republice na období 2007 – 2013[1]:

� Priorita 1: Konkurenceschopnost národních a regionálních produktů cestovního ruchu (produkt x cena, distribuce, propagace).

� Priorita 2: Rozšiřování a zkvalitňování infrastruktury a služeb cestovního ruchu (zapojení dalších odvětví).

� Priorita 3: Marketing cestovního ruchu a rozvoj lidských zdrojů (propagace na mezinárodní, národní i regionálníúrovni, komunikační dovednosti, empatie apod.

� Priorita 4: Vytváření organizační struktury cestovního ruchu (procesní man., veřejná správa).

[1] http://www.mmr.cz/cestovni-ruch-koncepce-strategie

9

Přínosy strategického řízení

Strategické řízení – význam pro udržitelný rozvoj.

Přínosy strategického manažerského myšlení� prodloužení životního cyklu produktů;� rychlejší a bezpečnější návratnost vložených prostředků a

jejich zhodnocení;� vyšší efektivnost a produktivita;� menší nutnost krizového řízení;� lepší zpětná vazba;� lepší týmová práce a pracovní atmosféra.

10

Marketingové řízení

je zejména řízením poptávky. „Marketingově řídit znamená ovlivňovat úroveň načasování a složenípoptávky takovým způsobem, který pomůže firmědosahovat jejích cílů.“ (Jakubíková, 2008)

Úlohou marketingu v rámci strategického řídícího procesu je stanovení:

� formy – konkrétního užitku a prospěchu, který potřebuje zákazník;

� času – kdy má být užitek k dispozici;

� místa – kde má být užitek k dispozici.

11

Strategický marketing jako součást marketingového procesu

Marketing na vstupech- predikce základníchtrendů a rozvoje na trhu;- hlavní změny v kupním chování zákazníků;- očekávané užitky spotřebitelů.

Rozhodnutímanagementu- strategický plán;- realizace;- kontrola.

Marketing na výstupech- zajištění strategických podnikových cílů na trhuprostřednictvím marketingových nástrojů(marketingového mixu)

12

Proces strategického řízení– plánování, realizace, kontrola

Řízení Strategické řízení Marketingové strategické řízení

a) Plánování 1) vize, mise 1) market. situační analýza

2) strategické cíle 2) marketingové cíle

3) analýza prostředí, 3) marketingová strategie

prognóza

4) formulování strategie 4) sestavení mark. strat. plánu včetně

→ strategický plán rozpočtu, časového hlediska, odpovědnosti

→marketingový strategický plán-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

b) Realizace (implementace) – OSCAR (objectives – cíle; specialization -specializace; coordination – koordinace; authority – pravomoc; responsibility –odpovědnost). Realizace závisí na úrovni managementu.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

c) Kontrola (evaluace) – preventivní, průběžná, zpětná

13

Proces strategického řízení

Vize, mise

Strategické cíle

Analýza prostředí

Formulace strategie

generování strategie, analýza, výběr

Implementace strategievůdcovství, org. struktura, firemní kultura,

alokace zdrojů, informační systém

Evaluace a kontrola

Strategický plán

Implementace

Evaluace a kontrola

14

Vize

Vize představuje obraz úspěšné budoucnosti, soubor specifických ideálů a priorit firmy, regionu. Navazuje na základní filozofii firmy. (např. strategická vize CR v ČR pro období 2007 – 2013 zní „Destinace Česká republika –jednička v srdci Evropy“)

Vize má tři základní cíle:

� Vyjasnit obecný směr.

� Motivovat lidi k vykročení správným směrem.

� Rychle a účinně koordinovat úsilí mnoha lidí.

15

Mise (poslání)

Mise (poslání) zdůvodňuje základní úlohu (funkci) firmy v současnosti ve společnosti. Mělo by být v souladu s firemníkulturou (souhrn představ, přístupů a hodnot v podniku, které jsou všeobecně sdílené a udržované).

Pro vymezení mise firmy obvykle definují čtyři dimenze:� zákaznické skupiny (segmenty);� zákaznické potřeby;� trhy;� produkty.

Může se týkat: strategie, komunikace, poctivosti, flexibility, vedení, zaměstnanců, tvořivosti, kvality apod.

16

Strategické cíleStrategický cíl – je žádoucí stav dosažený v budoucnosti a

měřitelný kvalitativními nebo kvantitativními ukazateli.

Příklady podnikových strategických cílů:� vyjadřující postavení podniku na trhu – podíl na trhu,

velikost obratu, pozice na trhu, nové trhy;� ukazatele rentability z obratu, z vlastního a celkového

kapitálu, zisk� produktivita;� finanční – likvidita, struktura kapitálu, úvěrová důvěra

(bonita), schopnost samofinancování;� sociální – ekonomické a sociální zabezpečení zaměstnanců,

pracovní uspokojení, rozvoj osobnosti;� oblast technologií;� tržní prestiž a společenské postavení – nezávislost podniku,

image a prestiž, společenský a regionální vliv, politický vliv apod.

17

Formulace strategie

Strategie jsou zpracovávány ve variantách, z nichž se nejvhodnější vybere.

Zpracovávají se na úrovni podniku, jednotlivých SBU, pro finance, výrobu, marketing apod.

Doporučuje se identifikace možných ohrožení a zpracování tzv. krizové strategie.

18

Firemní, podnikatelskáa marketingová strategie

Firemní strategie� Na této úrovni strategie zahrnuje rozhodnutí o diverzifikaci, vertikální

integraci, akvizicích, nových společnostech nebo prodeji stávajících. Rozhoduje se o alokaci zdrojů. Jedná se o rozhodnutí vrcholových manažerů.

Podnikatelská strategie� Zaměřuje se na působení firmy uvnitř odvětví nebo trhu. Volba strategie

za účelem získání konkurenční výhody.

Marketingová strategie� Obsahuje rozhodnutí vrcholového managementu jak, kdy a kde

konkurovat. Je provázána na firemní strategii (definuje strategický směr, alokaci zdrojů a identifikuje omezení) a na výkonný management (volba marketingových strategií).

19

5P pro podnikatelskou strategii

„Pět P“ (podmínek) pro podnikatelskou strategii (Porter)

� Mít odlišnou nabídku hodnot než jiné firmy.� Mít odlišný hodnotový řetězec.� Vědět, v čem jste jedineční.� Ochota dělat kompromisy, umět se něčeho vzdát.� Zvolené strategii musí být firma věrná a také všichni její

lidé.

20

Strategie podle investičních záměrů a cílů

Strategie se z hlediska investičních cílů a záměrůdělí na:

� růstové;� stabilizační/obranné;� zvratové;� útlumové/sklízení;� strategie na ukončení podnikání.

21

Strategie růstové, stabilizační a zvratové

� Růstové strategie – produkty a trhy na začátku životního cyklu nebo ve fázi růstu, vyšší investice, vyšší rizikovost, krátkodobě se může vyskytnout i nižší efektivnost, Ansoffova matice.

� Stabilizační strategie – firmy spokojené s výkonem. Mají dvěalternativy – 1) strategie udržení (holding strategy) – udržovat podíl na trhu, stejná úroveň nákladů; – 2) strategie obranné(defending strategy) – obrana proti konkurenci např. zesílením hrozby odvetných opatření a tím snížení motivace pro napadení.

� Zvratové strategie – cílem je zastavit pokles míry zisku, tržního podílu apod. s využitím zvratových strategií jako je změna managementu, snižování nákladů a zvyšování efektivnosti, zeštíhlením firmy,vstupem na nové trhy, vytvářením nových segmentů apod.

22

Strategie sklízenía na ukončení podnikání

� Strategie sklízení (harvesting strategy) – firmy na zralých a stagnujících trzích. Cílem je maximalizace obchodních výsledkůs využitím kontrolovaného snížení míry investic, aby došlo ke zvýšení krátkodobých finančních toků, snižování tržního podílu, zásob apod. Využívají firmy, které budou muset pravděpodobnězrušit aktivity na některých trzích.

� Strategie na ukončení podnikání1) zaměřená na prodej – realizována dříve než dojde k úpadku firmy,

firma se prodává celá nebo po částech; nebo 2) zaměřená na likvidaci firmy – buď skutečná nebo formální zánik

firmy fúzí, změnou právní formy apod.

23

2. Marketingové strategicképlánování

Marketingová situační analýza

Marketingové cíle

Marketingová strategie

Marketingový strategický plánrozpočet, čas,odpovědnost

24

Typy a styly plánováníPlánování podle času:

� krátkodobé;

� střednědobé;

� dlouhodobé.

Plánování podle typu rozhodnutí:

� strategické plánování – tvorba strategií a výběr;

� operativní plánování – implementace strategie.

Plánování podle úrovně v rámci – koncernu, divize, firmy, SBU, produktu, značky apod.

25

a) Marketingová situační analýza, predikce vývoje

Podstatou marketingové situační analýzy je identifikování, analýza a ohodnocení všech faktorů, které mohou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategií firmy.

Situační analýza – PESTEL a vnitřní prostředí firmy a jejíschopnosti.

Cíl - nalezení výhodných příležitostí pro firmu ve vnějším prostředí s ohledem na její schopnosti a zdroje.

Marketingová situační analýza zkoumá prostředí firmy, tržní segmenty, konkurenci, odhaduje budoucípoptávku a prodej.

26

Tři části marketingové situační analýzy

1) Informační část – sběr informací a jejich hodnocení.Obsahuje:� hodnocení vnějších faktorů z vnějšího prostředí firmy;� hodnocení vnitřních faktorů z vnitřního prostředí firmy;� matici konkurenčního profilu.

Návaznost na MIS

2) Porovnávací část – generuje možné strategie s využitím některých z následujících metod

� matice SWOT; matice BCG – Boston Consulting Group (bere v úvahu dvě proměnné k hodnocení SBU, a to relativní tržnípodíl a růst trhu); matice GE a další Horáková, př. 48 - 59

3) Rozhodovací část – hodnocení zvažované strategie a doporučení případných změn.

27

Výstupy marketingové situační analýzy

MSANávrh

cílových trhů

Cíle a strategiepro jednotlivé trhy

i pro „P“

Navrhují se nové strategie nebo se mění existující.První krok přípravy strategického marketingového plánu.

28

Marketingová situační analýza

Situační analýza

Část analytická

Část prognostická

29

MSA – analytická část

� Analýza faktorů vnějšího prostředí (ekonomické, demografické, sociální a kulturní, technické a technologické, politicko-legislativní a přírodní faktory).

� Analýza konkurence (charakteristika a rozměr konkurence, její silné a slabé stránky, marketingové strategie, identifikace jejích produktů).

� Analýza trhu (celkem a podle jednotlivých tržních segmentů –rozměr, struktura a požadavky trhu, názory, postoje a chovánízákazníků, vývojové trendy trhu).

� Analýza prodejů (celkem i podle výrobkových řad, teritorií, distribučních cest, vývoj prodejů a zisku).

� Módní výkyvy, trendy, megatrendy

30

Vnější prostředí - makro

Makroprostředí – faktory (obtížně ovlivnitelné nebo neovlivnitelné)� politicko-právní – politická stabilita, stabilita vlády, členství země

v různých seskupeních, daňová a sociální politika, legislativa. ochrana životního prostředí;

� ekonomické – HDP, hospodářský cyklus úrokové sazby, měnové kurzy, míra nezaměstnanosti, inflace apod.;

� sociokulturní – kulturní – spotřební zvyky kulturní hodnoty, řeč těla, chování žen a mužů; sociální – třídy, životní úroveň, majetek, životní styl, vzdělání, mobilita obyvatel apod.;

� technologické (inovační) – představují trendy ve výzkumu a vývoji, ICT, technologické změny, …;

� ekologické;� demografické;

Vybíráme pouze ty faktory, které jsou důležité pro konkrétní firmu. V případě mezinárodního přesahu bereme v úvahu i globálnímakroprostředí (svět – kontinent – země)

31

Vnější prostředí -mikro

Mikroprostředí – zahrnuje odvětví nebo mikrookolí, které může firma významně ovlivnit.

Analýza odvětví – zkoumá se velikost trhu, vstupní a výstupní bariéry, zákazníci, technologie, marketing apod.

Mikroprostředí tvoří:� partneři – dodavatelé, odběratelé, finanční instituce, pojišťovny, dopravci

apod.);� zákazníci;� konkurence;� veřejnost – ovlivňovatelé – finanční veřejnost, vládní, místní, občanská

sdružení, sdělovací prostředky, vnitřní veřejnost, tedy zaměstnanci, akcionáři apod.

32

Vnitřní prostředíVnitřní prostředí firmy je tvořeno materiálovými, finančními a lidskými zdroji. Analýza vnitřního prostředí zkoumá silné a slabé stránky firmy (organizaci, procesy, operace, finance, marketing, prodej, lidské zdroje apod.). Soustředí se zejména na schopnosti, způsobilosti firmy pružně reagovat na změny a příležitosti v okolí a využívání zdrojů.

K hodnocení je možné použít metodu VRIO:� hodnotnost (value);� vzácnost (rareness);� napodobitelnost (imitability);� schopnost organizační struktury firmy těchto zdrojů využít

(organization).

33

PIMSPIMS – profit impact of market strategy – představuje databázi

informací z obchodních výsledků velkých amerických a evropských firem. Tato data slouží jako podklady k rozhodování o možných strategiích. (http://pims-pages.com) Data od firem jsou získávána na základěstrukturovaných dotazníků.

9 kritických faktů ovlivňujících rentabilitu firmy a její úspěch:� - investiční intenzita� - produktivita� - tržní pozice� - růst trhu� - kvalita produktů� - inovace� - vertikální integrace� - růst nákladů� - strategický záměr a úroveň managementu společnosti

34

Porterův model 5 silCo firma vyhodnocuje

Vliv na podnik - Porterův model pěti sil (Jakubíková, 2009, s. 84, 85):� Hrozba nových vstupů do odvětví.� Soupeření mezi stávajícími firmami.� Hrozba náhražek.� Vyjednávací schopnosti kupujících.� Vyjednávací schopnosti dodavatelů.

Firma vyhodnocuje:� jak velký vliv mají tyto faktory (síly) na její činnosti;� jak se bránit vůči těmto silám.

Velkou pozornost je třeba věnovat dodavatelům, protože mohou významněovlivnit kvalitu výsledného produktu a činnosti firmy.

35

MSA - prognostická část

� Prognózy tržního podílu

� Prognózy prodejů

� Prognózy zisku

Obvykle jsou vypracovávány tři typy prognóz:

- Prognóza prodeje

- Prognóza vývoje techniky a technologií

- Prognóza lidských zdrojů

Budoucí vývoj je ovlivňován makroekonomickými trendy, politikou, průmyslem, finančním sektorem.

36

Metody prognózováníStatistické metody:

� analýza trendů a cyklů;

� korelační analýza;

� matematické modely.

Subjektivní metody:

� subjektivní odhad pravděpodobnosti;

� delfská metoda;

� hodnocení prodeje.

37

Metody technologického předvídání:

� extrapolace technologických trendů (graficképrojektování dalšího trendu proměnné za předpokladu, že její budoucnost je založena na známém průběhu).

Pro firmy bývá nejdůležitější prognózovánípoptávky. Používané metody:

� kvalitativní – expertizy, intuice (delfská metoda, expertní odhady managementu firmy), brainstorming, psaní scénářů apod.

� kvantitativní – analýza časových řad, metoda rozboru příčin, predikční modely, extrapolace apod.

38

Specifické metody marketingové situační analýzy

Příklady metod:� makroekonomické modely;� metody finanční analýzy;� SWOT analýza;� metody portfolio analýzy, např. BCG, GE;� PIMS;� síťová analýza a další.

� SWOT analýza� SW – vnitropodnikové analýzy s využitím např. klasifikace hodnotících

kritérií podle nástrojů marketingového mixu 4P. Jednotlivá kritéria jsou ohodnocena škálou, obvykle se používá od -10 do +10; 0 označuje, že se nejedná ani o silnou ani o slabou stránku.

� SWOT analýza je příliš statická a může být subjektivní, což jsou jejínevýhody. Bývá nahrazována metodou strategických scénářů.

� pozn. Horáková s. 48 – 59 příklady

39

Matice BCG

Tempo růstu trhu

20%

Hvězdy Otazníky

10%

Dojné krávy Hladoví psi

10x 1x 0,1x

Relativní tržní podíl

40

Portfolio matice BCG (Boston Consulting Group)

Výše finančních prostředků – návaznost na tempo růstu trhu a relativnípodíle na trhu. Tyto dva faktory považuje BCG za faktory strategickéúspěšnosti.

� Tempo růstu trhu (svislá osa) v % - vyjadřuje přírůstek tržeb u jednotlivých produktů. Tempo růstu je výrazem životaschopnosti jednotlivých tržních segmentů. Za mezník mezi pomalým a vysokým tempem růstu trhu je považována hodnota 10%. Na ose je uvažováno s max. hodnotou 20%, může být i vyšší.

� Relativní tržní podíl (vodorovná osa) – hodnota 10 znamená, že podnikatelská jednotka má 10x vyšší tržby než její největší konkurent. Ohraničení 0,1 představuje 10% relativní tržní podíl. V praxi je obvyklé, že hodnota relativního tržního podílu nedosahuje ani 10%. Tato hodnota je však hraničním bodem, pro který ještě má smysl aplikovat portfolio analýzu. Středová hodnota 1 vyjadřuje, že relativní tržní podíly firmy a největšího konkurenta v odvětví jsou vyrovnané. Bod 1 je dělícím bodem pro odlišení vysokého a nízkého relativního tržního podílu.

41

Klady a zápory matice BCGKlady portfolio matice BCG:� jednoduchý, analytický nástroj;� vzájemné souvislosti mezi relativním tržním podílem, růstem trhu a

hotovými penězi;� odhad postavení SBU;� možnost předvídat, které SBU budou produkovat hotové peníze

v budoucnu.

Zápory:� finanční toky jsou posuzovány pouze podle dvou faktorů bez uvažování

vlivu konkurence;� nejsou podchyceny informace o nákladech a zisku SBU;� chybí dynamika modelu (dynamika se vnáší predikcí);� obtížné získávání informací pro konstrukci matice.

42

Portfolio matice GE (General Electric) firmy Mc Kinsey

Tato matice zohledňuje více faktorů než matice BCG.� Konkurenční postavení firmy na cílovém trhu (vodorovná osa) zahrnuje

– podíl firmy na daném trhu, kvalitu produktů, znalost trhu a zákazníků, image produktu, doprovodné služby, nákladovost, kvalitu managementu, zaměstnanců, finanční zdroje, efektivitu prodeje, distribuční cesty, geografické výhody apod. Konkurenční pozice může být silná, střední a slabá.

� Atraktivita trhu (svislá osa) zahrnuje velikost trhu, růstový potenciál cílového trhu, bariéry vstupu a výstupu, rozsah konkurence, ziskovost, sezónnost apod. Atraktivita může být vysoká, střední nebo nízká.

Charakteristika polí:� Pole 1, 2, 4 – představují perspektivní podnikatelské aktivity s dobrým

potenciálem.� Pole 3, 5, 7 – představují aktivity, u kterých je vhodné zachovat stávající

stav.� Pole 6, 8, 9 – představují aktivity, které nejsou perspektivní. Vedou ke

dvěma strategiím: inovace nebo odstoupení.

43

Analýza zkušenostního efektu, tzv. zkušenostní křivka

(Jakubíková, 2008, s. 115)

Byla předchůdcem portfolio analýz, odvozena v BCG koncem 60. let.

Vychází se z předpokladů, že se zvětšujícím se objemem výroby se úměrně snižují průměrné náklady. Zvýšenítržního podílu přinese významnější výnosy. Ve zvyšovánípodílu na trhu je však i určité nebezpečí zejména v obdobírecese. Tato analýza je důležitým podkladem pro cenovou a kontraktační politiku, komunikační a distribuční mix.

44

Zkušenostní křivka

Náklady

Zkušenosti

45

Analýza konkurenční výhody(Jakubíková, 2008, s. 117)

Matice uvažuje relativní náklady (náklady ve vztahu ke konkurenci) a stupeň odlišnosti produktů určité firmy od konkurence. Postavení firmy závisí na schopnostech vytvořit bariéry vstupu pro konkurenci, udržet jedinečnost produktu, cen, distribučních cest a dalších faktorů.

� Udržení zvláštnosti – vysoké relativní náklady i stupeň diferenciace. Firma uvádí na trh jedinečný produkt s vyšší cenou.

� Výjimečný úspěch – nízké relativní náklady, vysoké odlišení. Příležitost k úspěchu je dána jedinečným produktem a možností konkurovat za jakoukoli cenu.

� Víra v rostoucí trh – relativní náklady vysoké, stupeň diferenciace nízký. Šancí na úspěch je rychlý růst trhu. Tato strategie nezajišťuje vždy dosažení konkurenční výhody.

� Udržení cenové výhody – nízké relativní náklady, nízká diferenciace. Podobnost produktů s jinými firmami, konkurence je možná pouze za předpokladu udržení cenové výhody.

46

Analýza tržních mezer –GAP analýza

(Jakubíková, 2008, s. 119)

Analýzou jsou identifikovány rozdíly mezi deklarovanými cíly (kde chceme být) a skutečnědosaženými cíly (kde jsme nyní).

K překonání tržní mezery je možné využít např. strategie vytvořené Ansoffem, a to:

� penetrace trhu;

� rozvoje produktu;

� rozvoje trhu;

� diverzifikace.

47

GAP analýza

Příjmy

Čas

mezera

Deklarovaný cíl, kde chceme být.

Skutečně dosažený cíl, kde jsme.

48

Metoda ABC (P-Q analýza nebo Paretto analýza)

Záměrem je identifikace skupiny prvků, které jsou podstatné pro celkový výsledek podnikání, tzn. odhalit produkty nejvíce a nejméně výnosné.

Parettovo pravidlo 80 : 20

� 20% produktů přináší 80% příjmů

� 80% důsledků nebo výsledků je způsobeno 20% příčin

49

Benchmarking

představuje dlouhodobý proces srovnávání vlastních výsledkůs konkurencí, a to např. v kvalitě, cenách, efektivnosti, marketingových aktivitách apod.

50

b) Marketingové cíle

Marketingové cíle určují budoucí požadovaný stav firmy zahrnující růst a prosperitu.

Jakubíková, 2008: „Marketingové cíle jsou odvozeny od strategických cílů firmy a představují konkrétnímarketingové záměry, soubor úkolů, které se vztahujík produktům a trhům, a firma předpokládá, že budou splněny během určitého časového období.“

Firma by měla odhalit potřeby a přání zákazníků a s využitím vhodné kombinace marketingového mixu tyto potřeby a přání uspokojit.

Marketingové cíle by měly být zabezpečeny personálním a finančním plánem.

51

Příklady marketingových cílů– podíl na trhu, objem prodeje, tržeb, návratnost investic,

rozšíření zákaznické základny, zavedení nového nebo inovovaného produktu, snížení marketingových nákladůapod.

Cíle specifické� cíle vůči okolí – zákazníci, dodavatelé, konkurence, …� cíle podle času – dlouhodobé (5 – 10 i více let), střednědobé

(2 – 5 let), krátkodobé (1 rok)� cíle podle činností – výrobní, technické, finanční,

personální, marketingové� cíle problémové

52

c) Marketingové strategie

Ke strategickým marketingovým rozhodnutím patří:

� volba trhů a jejich částí;

� volba způsobu stimulace trhu;

� určení pozice vůči konkurenci;

� rozhodnutí o event. aliancích s konkurenty.

53

Volba trhů a jejich částí

� Vymezení trhu je důležitým předpokladem pro přípravu základních marketingových strategií.

� Rozhodování probíhá mezi hromadným a cílovým (cíleným) marketingem.

� Firma volí své cílové trhy výběrem ze segmentů a pro každý z vybraných segmentů pak zpracovává odlišný marketingový přístup.

54

Proces výběru cílového trhu

Proces výběru:Segmentace → výběr tržních segmentů – zacílení (targeting)→ umístění

produktu – navržení produktu, naplánování marketingového mixu zaměřeného na odlišení (positionong).

Nejčastěji používané metody segmentace trhu jsou:� geografická; demografická; psychografická (podle životního stylu);

behaviorální (podle chování).

Nejnovější metody segmentace trhu - kriteria hodnocení (Kotler, 2005):� ziskovost;� hodnoty, které zákazníci vyznávají;� loajalita zákazníků k firmě.

Dalšími faktory pro měření přitažlivosti segmentů mohou např. být dostupnost, vydatnost, konkurenceschopnost.

55

Cílové strategieCílové strategie:� jednotná segmentační strategie – firma na trh přichází s jednotnou

nabídkou a jednotným marketingovým mixem → nediferencovaný marketing;

� diferencovaná segmentační strategie – firma přizpůsobuje svou nabídku vybraným cílovým segmentům, přizpůsobuje i marketingový mix → diferencovaný marketing;

� strategie koncentrace na vybraný segment nebo mikrosegment –firma se s jedním nebo více produkty zaměřuje na jeden segment nebo mikrosegment (většinou u menších firem) → koncentrovaný marketing;

� strategie koncentrace na jednoho každého člověka nebo na jednu firmu – uspokojení jedinečných přání (módní stylisté apod.) →marketing šitý na míru.

Po výběru segmentů se bude firma zabývat definováním postavení produktu (konkurenční pozicí) v myslích zákazníků, tzv. positioningem.

56

PositioningPositioning představuje způsob: (Jakubíková, 2008)� jakým chce být firma vnímána v mysli spotřebitele;� jak se vymezuje vůči konkurenci;� jak se vymezuje vůči dalším skupinám (dodavatelům, spolupracujícím

firmám apod.).

Positionong spočívá ve výběru prvků, na jejichž základě má být produkt rozeznán.

Repositioning, ke kterému v praxi dochází, má za cíl přemístění vnímáníproduktu (např. při klesajícím zájmu o produkt, který ještě firma nechce vyřadit, při rostoucí pozici konkurenčního produktu).

Výběr strategie positioningu:� identifikace stanovení možných konkurenčních výhod;� volba správných konkurenčních výhod;� volba celkové strategie positioningu – hodnotová propozice značky.

57

4 typy strategií podle Kotlera

� Strategie tržního vůdce – firma usiluje o udržení své tržnípozice (inovace, upevnění tržní pozice apod.)

� Strategie tržního vyzývatele – ofenzivní zvýšení tržního podílu útokem na tržního vůdce nebo malé podniky v oboru (politika nízkých cen a nižší jakosti nebo naopak špičkovéprodukty, produktové inovace apod.).

� Strategie následovatele – přizpůsobení konkurenci v oboru, zvláště tržnímu vůdci, zaměření spíše na rentabilitu než na tržní podíl.

� Strategie obsazování tržních výklenků – vhodná pro menší firmy, vyžaduje speciální schopnosti nebo nároky, pro větší firmy bývá málo atraktivní.

58

Strategie zaměřené na trhAnsoffova matice

� představuje růstové strategie, obsahuje vazbu produkty/trh

Produkty Trhy

Stávající Nové

Stávající tržní penetrace rozvoj trhu

(strategie proniknutí na trh)

Nové rozvoj produktu diverzifikace

59

Strategie proniknutí na trh – daný produkt je uplatňován na stávajících trzích, ale se zesíleným marketingovým úsilím, které se týká zejména:

� zvýšení užití produktu u stávajících zákazníků;� přetažení zákazníků od konkurence;� získání nových zákazníků, kteří dosud produkt nekupovali a

nepoužívali.

Strategie rozvoje trhu – daný produkt zavést na jednom nebo více nových trzích pomocí:

� regionálního, národního nebo mezinárodního rozšíření;� získání nových tržních segmentů např. speciálním

provedením produktu.

Strategie rozvoje produktu – pro stávající trhy budou vytvořeny nové produkty nebo produkty inovované.

Strategie diverzifikace – nové produkty na nové trhy.

60

Vyhodnocení strategiíVyhodnocování strategií se děje podle dvou základních charakteristik:� podle efektivnosti – vyjadřuje schopnost dosáhnout vytyčeného cíle;� podle spolehlivosti – dosažení vytyčeného cíle ve vztahu k působení

vlivů prostředí.

Dále se hodnotí:� prospěšnost;� proveditelnost;� komerční životaschopnost.

Strategie se hodnotí před jejich zavedením a po provedení.

Po vytvoření strategií se vypracovávají podpůrné programy pro jejich realizaci, rozhoduje se o marketingových výdajích. Každá marketingováaktivita podléhá rozboru, zda přinese požadované výsledky za přijatelnou cenu.

61

d) Strategický marketingový plánStrategický plán se odlišuje od dlouhodobého plánu, v období

dlouhodobého plánu může být zpracováno několik strategických plánů. (Jakubíková, 2008, s. 68, 69)

Základní odlišnosti:Strategický plán Dlouhodobý plán

� Plánuje se plynule Plánuje se periodicky� Očekávají se změny Předpokládá se pokračování

aktuálních trendů

� Řeší stav „v čem by se mělo Řeší se stav, v čem se podnikápodnikat“

� Plánují se možnosti Plánuje se odzadu

62

Dobrý strategický plán:� je snadno pochopitelný;� je přesný a detailní;� je možné jej pružně změnit;� je realistický;� zahrnuje všechny důležité tržní faktory;� obsahuje jasně identifikovatelné faktory.

Metody používané při sestavování strategického plánu – SWOT analýza, portfolio analýzy, PIMS a další.

Podklady pro efektivní strategické plánování – vnitřní operativníevidence, výzkumy, statistické ročenky, prognózy, údaje o konkurenci apod.

63

Marketingový plán by měl být zpracován pro každý produkt. (Jakubíková, 2008, s. 70,71)

Základní struktura marketingového plánu produktu by měla zahrnovat:

� situační analýzu (trh, makro a mikroprostředí, vnitřníprostředí firmy);

� analýzu SWOT;� marketingové cíle;� marketingové strategie;� distribuci; cenovou a kontraktační politiku; komunikační mix;� akční programy;� rozpočet;� kontrolu.

64

3. Strategie v marketingovém mixu4P – pohled na trh z hlediska prodávajícího

4C – pohled z hlediska kupujícího – tzv. zákaznický marketingový mix:

� hodnota z hlediska zákazníka (customer value); - produkt� náklady pro zákazníka (cost to the customer); - cena� pohodlí (convenience); - místo� komunikace (communication). - marketingová

komunikace

Prvky marketingového mixu jsou vzájemně závislé, ovlivňují se a proto se v rámci marketingové strategie kombinují.

65

a) Produktová politika a strategie� Zákazník kupuje produkt k uspokojení potřeb a přání, která

mohou být praktická, emocionální nebo základní.

� Plán produkce vychází z rozhodnutí managementu na základěkvalitních podkladů marketingového informačního systému.

� Je důležité, aby pracovníci produkt vnímali očima zákazníků.

Komplexní produkt a jeho tři úrovně:� jádro – užitný efekt;� vlastní produkt – značka, balení, kvalita, styl;� rozšířený produkt – instalace, finanční podmínky, záruky,

dodatečné služby.

66

Technická a marketingová způsobilost produktu

� technická způsobilost – vyjadřuje schopnost produktu splňovat technické, provozní a estetické požadavky a přánízákazníků;

� marketingová způsobilost – vyjadřuje schopnost produktu zaujmout zákazníky a přimět je ke koupi produktu (vliv značky, ceny, marketingové komunikace apod.).

67

Produktové strategie

představují způsob dosažení produktového cíle. Tento cíl vychází z identifikace konkurenčního postavení a určenípotřeby změny konkurenčního postavení.

Produktová strategie vychází:� z pochopení potřeb a přání zákazníků;� ze strategie konkurentů;� z cílů firmy;� z názorů veřejnosti.

Podnikovou strategii ovlivňují:� investiční cíle – výnosy, okamžité i jejich budoucí růst;� celková podnikatelská strategie.

68

Základní produktové strategie

� Strategie snižování nákladů – vyřazení produktu, zúžení sortimentu

� Produktové zlepšení – zvýšení atraktivnosti, změna kvality, změna stylu

� Rozvoj produktové řady – změny v produktových řadách

� Vývoj nových produktů – celosvětové novinky, novéproduktové řady, rozšíření produktové řady

69

Strategie znaků produktu

1) Strategie zdokonalování vlastností produktu(bezpečnost, použití apod.)

2) Strategie značky (než je vybrána konečná značka, je vhodné provést testy: asociací – co značka vyvolává, co vyvolává její jméno; preferencí – pořadí, oblíbenost navrhovaných variant jména; zapamatovatelnosti.

3) Strategie kvality - spolehlivostí, životností, přesností. Kvalita bývá úzce spjata s hodnotou, kterou má produkt pro zákazníka. (TQM, EFQM, Six Sigma apod.)

4) Strategie zdokonalování jakostiJedná se o vylepšení užitných vlastností jako je trvanlivost, spolehlivost, rychlost, chuť apod.

70

5) Strategie zdokonalování styluCílem je zvýšení estetické přitažlivosti produktu

6) Strategie volby designuUmožňuje např. lepší manipulaci, plní i estetickou úlohu.

7) Strategie volby obaluZ obalu čerpáme informace, má funkci ochrannou i propagační.

8) Strategie služeb a zárukZáruky hovoří o kvalitě, úroveň služeb je předpokladem konkurenceschopnosti.

71

Životní cyklus produktu a strategie s ním související

1. Fáze zaváděníRychlost pronikání produktu na trh je ovlivněna marketingovým mixem, zejména cenou, marketingovou komunikací.

Strategie ve fázi zavádění:� strategie intenzivního marketingu (rychlý nástup) –

vysoká podpora prodeje, vysoká cena, produkt je ve svépodstatě výjimečný, maximální zisk;

� strategie širokého proniknutí (rychlé proniknutí) –nízká cena produktu, cílem je získání maximálního tržního podílu, silná reklama.

72

2. Fáze růstu

Možné strategické přístupy:� modernizace produktu;� zvyšování jakosti produktu;� zvyšování kvality produktu;� rozšiřování sortimentu o další modifikaci produktu;� vstup na nové tržní segmenty;� nové distribuční sítě;� přilákání nových zákazníků snížením ceny;� náklady na komunikační mix.

73

3. Fáze zralostiMožné strategické přístupy:

� získání maximálního zisku;

� získání maximálního tržního podílu zvýšením počtu uživatelů, zvýšením počtu prodeje;

� komunikační mix;

� intenzivnější distribuce.

4. Fáze poklesuMožné strategické přístupy:

� výběrové snižování investic vyřazováním neefektivních zákaznických skupin;

� náklady – analýzy, redukce;

� úplné vyřazení produktu, využití financí na jiných nosných produktech.

74

Produktová politikaVýznam produktových inovací

Základní typy inovací:� produkty zásadně nové – na bázi převratného technického

vynálezu, mají vysokou hodnotu pro zákazníka;� produkty modifikované – znamenají kvalitativní změnu,

mají důležitou hodnotu pro zákazníka;� produkty analogické – přinášejí dílčí změnu, změnu

jednotlivých užitných vlastností, mají pro zákazníka vyššíhodnotu.

Vazba inovací na životní cyklus produktu.

75

b) Distribuční politika a strategieDistribuce představuje dodání produktu takovým způsobem, který bude vyhovující pro firmu a zároveň přinese zákazníkům odpovídající a očekávanou hodnotu (doručit produkt na místo, které je pro zákazníky nejvýhodnější nebo nejdostupnější, v požadovaném čase, množství a kvalitě.

Cílem distribuční politiky je zajistit:� hospodárný pohyb zboží ve vztahu k vynaloženým

nákladům;� proniknutí na cílové trhy;� uspokojení požadavků zákazníků na cílovém trhu – správné

místo, čas, úroveň služeb;� získání stanoveného tržního podílu;� maximální tržby z prodejů v důsledku zvolené distribuční

cesty.76

Distribuční strategie zahrnuje

� výběr distribuční cesty;

� distribuční intenzity;

� hlavního směru distribuční strategie;

� kooperační vztahy.

77

Kroky distribučního plánování1) Stanovení cílů distribuce

2) Vyhodnocení vlivů vnitřního a vnějšího prostředí3) Výběr distribuční strategie� počet úrovní distribuční cesty� volba systému (vertikální; horizontální; konvenčním – volné

seskupení ekonomicky nezávislých subjektů, usilujících o maximalizaci zisku)

� volba distribuce (intenzivní – uvedení produktu do co nejvyššího počtu prodejen; exkluzivní – výhradní, výběr jednoho nebo několika vhodných distributorů v dané oblasti, které budou prodávat výjimečný produkt, prestižní značku; selektivní – výběrová distribuce)

4) Vytvoření distribuční taktiky� volba účastníků distribuční cesty� vytvoření logistických strategií� zpracování objednávek� skladování� manipulace s materiály

78

Kritéria pro vyhodnocení

distribučních alternativ

� ekonomická kritéria – efektivnost, objem prodeje, náklady, distribuce apod.;

� kritéria kontroly – použití mezičlánků povede ke ztrátě kontroly nad distribucí i zákazníkem;

� kritéria přizpůsobivosti měnícím se podmínkám prostředí.

Jde o to, co, kde, proč, kdy, jak často, jakým způsobem, v jakém množství apod. zákazník nakupuje a jak k němu tedy zboží nebo službu dopravit.

79

Distribuční strategie v jednotlivých fázích životního cyklu produktu

� zavádění produktu – distribuční cesty se budují, většinou se volí selektivní strategie;

� růst produktu – rozšiřování počtu distribučních cest, pronikání do dalších tržních segmentů;

� zralost produktu – rozšířená konkurence, podpora prodeje, zavádí se nový či modifikovaný model produktu, řeší se inovace distribučních cest;

� úpadek produktu – omezuje se počet distribučních cest.

80

c) Cenová politika a strategieCena:� má vliv na hospodaření firem, zdroj příjmů;� má vliv na poptávku;� ovlivňuje postavení firmy vůči konkurenci a celkovém postavení na trhu;� informuje zákazníka, souvislost s vnímáním hodnoty produktu.

Cena by měla pokrýt náklady a přinést určitou míru zisku, na druhé straněby měla být akceptovatelná pro zákazníka.

Cenová politika firmy zahrnuje všechna rozhodnutí, která se týkajístanovení ceny produktu s ohledem na trh.

Cíle cenové politiky:� návratnost investice;� dosažení určitého podílu na trhu;� dosažení určitého objemu tržeb;� získání nových zákazníků;� udržení si stávajících zákazníků.

81

Vstupy a výstupy cenové politiky firmyVstupy:� konkurence;� struktura nákladů;� poptávka;� cenová elasticita;� sociální a právní normy a regulace, etika pod.

Výstupy:� ziskovost, tržní podíl;� růst trhu;� spotřebitel;� životní standard;� společnost;� ekonomická hospodárnost;� zaměstnanost apod.

82

Firmy se obvykle zabývají cenovou politikou:

� při uvádění nového produktu na trh;

� při změnách tržních podmínek;

� při změně struktury nákladů firmy;

� při zpracování dodavatelských nabídek.

83

Cenové strategie odvozenéze všeobecně platných cílů firem

Cíl přežití� charakteristika – nevyužité kapacity, silná konkurence, změna přání

spotřebitelů, ekonomická krize;� strategická taktika – snížením cen docílit zvýšení poptávky, ceny jsou

často pod úrovní nákladů.

Maximalizace běžného zisku� charakteristika – nedostatek běžného zisku;� strategická taktika - výběr cen k dosažení krátkodobého maximálního

zisku.

Maximalizace tržního podílu� charakteristika – snaha o získání dominantního podílu na trhu, příp.

určité výše předem stanoveného podílu;� strategická taktika – použití nejnižších cen k získání dominantního

tržního podílu a tím i maximalizace zisku.

84

Vůdcovství v kvalitě produktu� charakteristika – snaha o získání postavení vůdce v kvalitě;� strategická taktika – vysoké ceny za vysokou kvalitu, které uhradí

vyšší náklady na výzkum, vývoj, výrobu i marketing.

Rychlejší vstup na trh než konkurence� charakteristika – konkurence se chystá ke vstupu na trh se stejným

produktem;� strategická taktika – nízké ceny umožňující rychlé získání

stanoveného tržního podílu.

Podpora dalších produktů firmy� charakteristika – dosavadní produkt má na trhu dobré umístění a je

nutné podporovat další nové produkty.

85

Cenové strategie ve vazbě na životní cyklus produktu:� uvedení produktu na trh – používá se buď strategie nízkých

zaváděcích cen nebo strategie vysokých cen;� růst – ceny se zvyšují v případě použití nízkých ve fázi

zavádění;� zralost – cenová zvýhodnění, boj s konkurencí;� úpadek – ceny se snižují.

Další příklady strategií:� strategie poptávková;� strategie zaměřená na konkurenci;� strategie různých cen – u stejných produktů v období

zavádění na trh, u osobního prodeje, podle různých teritorií;� strategie cenových zón – nabídka různých variací jednoho

produktu za rozdílné ceny, apod.