Simulation de Stratégie et de Commerce International Kits/FR... · 2020. 7. 2. · L’objectif...

Cesim Oy | cesim.com/fr | tel: 0 805 08 92 78 | Kalevankatu 16 B, 00100 Helsinki, Finlande

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Introduction à

Simulation de Stratégie et de Commerce International


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À propos de Cesim Global Challenge

Objectifs pédagogiques

Cesim Global Challenge est une simulation conçue pour permettre aux participants de développer leur compréhension du management opérationnel et financier d’un groupe international, dans un environnement compétitif et en perpétuelle évolution.

Global Challenge permet de mettre en application plusieurs disciplines de la gestion: stratégie, marketing, commerce international, finance, gestion de production, logistique, gestion des stocks (optionnel), RH (optionnel), R&D, économie et géopolitique.

Fraîchement recrutés au sein du directoire d’un groupe international opérant dans l’industrie de la téléphonie mobile, des défis majeurs attendent les équipes de participants. Leur tâche sera de développer et exécuter la stratégie du groupe aux USA, en Europe et en Asie, dans un environnement concurrentiel.

ü Mieux comprendre les interactions entre les différentes dimensions d’une entreprise est un des principaux objectifs de Global Challenge. Les participants devront traiter de multiples disciplines liées à la gestion en les intégrant dans une stratégie globale.

ü Pour mettre en œuvre et exécuter leur stratégie, les participants devront apprendre à identifier et analyser les variables clés qui influencent la performance d’une entreprise sur un marché et à l’échelle mondiale

ü À terme, les participants développent leur capacité à prendre des décisions et à faire le lien entre flux de trésorerie et rentabilité grâce à l’étude des principaux ratios financiers.

ü De plus, les participants devront apprendre à travailler en équipe, afin de mieux analyser les implications opérationnelles et financières de leurs décisions.


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Processus d’apprentissage

Solution en ligneLa simulation est entièrement basée en ligne: sans installation, multi-navigateur et multilingue. Il est donc possible d’accéder à la simulation depuis n’importe quel ordinateur disposant d’une connexion Internet.

La plateforme permet aux membres de l’équipe de travailler à distance s’ils le souhaitent. Chaque membre de l’équipe a son propre compte qui lui permet de faire des hypothèses et de prendre ses propres décisions, pour partager son analyse plus tard avec les autres membres de l’équipe grâce à la page « Liste des décisions ».

La plateforme inclut également des forums: un forum de la session accessible à tous les participants, un forum d’univers accessible aux participants de l’univers et un forum d’équipe accessible uniquement par les membres d’une équipe et leur instructeur.

Expérience concréte____________________

Prise de décisions

Observation & Reflexion____________________

Résultats & Travail d’équipe

Nouvelles idées____________________

Analyse & planification

Généralisationgrâce à l’expérience____________________

Théorie & Discussions


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Structure de l’interface ÉtudiantL’interface étudiant comprend les pages suivantes:

[Accueil] - Informations concernant l’équipe et la prochaine date limite

[Décisions] - Les décisions sont à prendre sous cet onglet

[Résultats] - Les Résultats sont disponibles sous cet onglet juste après la date limite d’un Tour

[Planning] - Planning et dates limites pour chacun des Tours

[Équipes] - Répartition des équipes dans l’univers

[Manuels] - Accès au manuel de l’utilisateur et à la description du cas

[Forums] - Accès aux forums de discussion


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Organisation de la Simulation

Modules optionnels

Chaque marché ou univers se compose de 2 à 12 équipes maximum, avec de 1 à 8 membres par équipe. Le nombre de marchés parallèles n’est pas limité, ce qui rend possible l’utilisation de la simulation avec un nombre illimité de participants.

Toutes les équipes démarrent la simulation avec la même situation de départ, c’est-à-dire avec des parts de marché et des bénéfices similaires. De même, les équipes devront faire face aux mêmes conditions de marché au cours de la simulation.

À noter que les équipes sont en concurrence contre d’autres équipes sur le marché, et non pas contre un ordinateur. Les décisions de chaque équipe influent sur les résultats des autres équipes et le développement de l’ensemble du marché.

En tant qu’instructeur vous avez la possibilité d’ajouter les modules Gestion des stocks et Ressources Humaines à votre session.

Ces deux modules sont désactivés par défaut. Si vous souhaitez utiliser ces modules, il faut les activer au tout début de la session.

Pour activer la gestion des stocks et/ou les ressources humaines, vous devez vous rendre sur votre compte instructeur sous l’onglet [Gestion du cas] et cliquer sur le lien « Vos scénarios ». Notez que ces deux modules sont activés par défaut dans le cas « Automotive ». Ensuite, procédez comme suit:

1. Cliquez sur « Créer un nouveau scénario » et nommez-le.Les paramètres apparaissent désormais sous la rubrique « Vos scénarios »

2. Cliquez sur « Modifier les paramètres » et puis sur « Modules »3. Activez le module Gestion des stocks et/ou Ressources humaines4. Retourner sur [Gestion du cas] en cliquant l’onglet principal, puis cliquez sur “Attribuer”

Notez que vous pouvez également modifier tous les autres paramètres en suivant les mêmes étapes que celles présentées ci-dessus.


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Enregistrement des participants

Déroulement des opérations

Afin de simplifier la mise en place de votre session, Cesim se propose de créer les comptes des participants ainsi que la structure de la simulation.

Cette méthode permet à l’instructeur de planifier le séminaire en avance et de faire en sorte que le lancement officiel de la simulation avec les participants se déroule pour le mieux.

Pour l’enregistrement des participants, Cesim a besoin de connaitre un certain nombre d’informations: email, prénom, nom, univers et équipe de chaque participant. À noter que la répartition par équipe peut être réalisée par l’instructeur, ou par Cesim (répartition par ordre alphabétique).

Afin de procéder à la création de la session, l’instructeur doit nous commmuniquer à l’avance le planning de la session, c’est à dire les dates de fin des Tours avant lesquelles les participants doivent enregistrer leurs décisions.

Une fois ces informations réunies, la session peut démarrer!

Après la présentation générale, les équipes se familiarisent avec le processus de prise de décisions via un tour d’entrainement. Les résultats de ce tour n‘ont aucune influence sur les résultats officiels de la simulation.

L’instructeur décide du nombre de tours officiels (entre 5 et 12). Le cycle à suivre à chacun des tours est décrit sur la droite.

Notez qu’il n’est pas possible de modifier les décisions après la date limite du Tour. Si l’équipe n’a pas sauvé ses décisions pour un tour, le système utilisera automatiquement les décisions du tour précédent.


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Critère de performance

Prise de décisions

L’objectif principal des équipes est d’offrir une croissance rentable et durable. Dans la simulation, l’indicateur pour mesurer cette croissance est le « retour cumulé aux actionnaires », qui prend en compte les dividendes versés ainsi que l’augmentation de la capitalisation boursière.

L’instructeur peut, à sa convenance, choisir d’utiliser d’autres critères pour mesurer la performance des équipes. Par exemple, les parts de marché, les bénéfices cumulés ou encore la croissance du chiffre d’affaires peuvent être utilisés.

Nous vous recommandons cependant d’utiliser le retour cumulé aux actionnaires pour mesurer la performance des équipes, car il s’agit du critère le plus complet, peu influencé par les stratégies de court terme et qui prend aussi bien en compte la performance opérationnelle que financière.

La prise de décision se fait à chaque tour, sachant qu’un tour correspond à une année fiscale.

Au début de la simulation, les résultats du « Premier tour 0 » sont disponibles. Ceux-ci peuvent être utilisés comme base de travail pour les décisions du tour d’entrainement. À la fin du tour d’entrainement, la simulation est remise à zéro pour revenir aux conditions initiales, et les participants prennent leurs décisions pour le Tour 1.

Avant de commencer à prendre leurs décisions, les participants doivent lire la Description du cas et le Manuel de l’utilisateur sous [Manuels]. À chaque Tour, les participants doivent analyser les nouvelles conditions de marché communiquées sous l’onglet [Décisions] avant de prendre leurs décisions.

Les décisions sont entrées dans les cases blanches. Celles-ci sont prises en compte pour le calcul des résultats.

Les estimations sont entrées dans les cases bleues. Celles-ci ne sont pas directement utilisées pour le calcul des résultats, mais permettent d’élaborer les budgets et d’aider à prendre de meilleurs décisions.

Les menus déroulants sont utilisés dans certains cas pour choisir une option parmi plusieurs.

Au début de la simulation, les équipes ne peuvent commercialiser que des produits de Technologie 1. Pour développer de nouvelles technologies, il faut investir en R&D interne ou acheter des licences. Attention, il y a un décalage d’un Tour entre investissement en R&D interne et commercialisation de la technologie, tandis que les achats de licences permettent de commercialiser la technologie immédiatement.


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Cas: Entreprise Mobilé Inc.

Cas: Bull Automotive

L’équipe est nommée au comité exécutif de Mobile Inc, un fabricant mondial de téléphones mobiles. Elle est donc responsable de la stratégie globale de l’entreprise incluant: production, gestion des stocks (optionnel) ressources humaines (optionnel), R&D, marketing, logistique et finance.

Dans un environnement international et concurrentiel, des défis majeurs attendent Mobilé Inc. Le marché de la téléphonie mobile est en rapide croissance, avec des cycles de vie produits très courts et dictés par l’évolution technologique.

L’équipe devra développer et exécuter des stratégies globales. Sa performance sera mesurée par sa capacité à créer de la valeur. Les principales clés du succès résident dans une approche stratégique de la décision, une analyse minutieuse, un bon timing au niveau des investissements, et un positionnement produit cohérent.

Bull Automotive opère sur le marché traditionnel des véhicules équipés d’un moteur thermique, mais les véhicules hybrides, électriques et fonctionnant à l’hydrogène gagnent rapidement du terrain. L’entreprise a déjà commencé un programme de recherche en R&D axé sur la technologie hybride. Bull opère sur trois grands marchés : les États-Unis, la Chine et l’Europe.

La présence de l’entreprise est forte aux États-Unis et en Europe, alors que la Chine représente un défi en raison de la réglementation et des droits d’importation élevés.

Les principales installations de production sont situées aux États-Unis et les deux premières usines ont été récemment ouvertes en Chine.


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Cycle décisionnel

Cycle deDécisions

1. Conditions de marché- Lire la description du marché

Analyse des résultats du tour

précédent

2. Demande- Demande totale- Estimations de croissance- Sélection des produits- Parts de marché

3. Production- Planification de la production- Allocation de la capacité- Sous-traitance et RSE- Gestion des stocks(option)

4. Investissements- Estimations de la demande future- Achat/Vente de nouvelles usines

5. R&D- Développement de Tech et

de nouvelles fonctionnalités- Achat de licences

6. Marketing(Pour chaque zone et produit)- Fonctionnalités des produits- Prix- Publicité

9. Finances- Gestion de la trésorerie- Distribution de dividendes- Émission/Rachat d’actions- Gestion de la dette- Ratios financiers- Budgets

7. Logistique- Priorités de livraison- Transfert de prix

8. Fiscalité- Prix de transfert

HR (option)- Nombre d’employés,

rémunération, formation...


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Structure de la demandeSituation de départ avec 4 équipes (exemple)

Au début, toutes les équipes ont exactement la même part de marché (25%). Chaque équipe commence avec une seule technologie et la part de marché de 25% se réalise grâce à un produit (Tech 1).

Facteurs affectant la taille du marché:

a. Les conditions économiques

b. Le prix de vente moyen

c. Le budget de publicité moyen

d. Les investissements en qualité du produit

Facteurs affectant la part de marché (PDM) d’une technologie:

a. La couverture réseau

b. Le prix par rapport aux autres technologies

c. Le nombre d’entreprises qui offrent des produits dans cette technologie

d. Le budget marketing total pour cette Tech

Facteurs affectant les PDM de chaque équipe:

a. Les caractéristiques produit (technologie et nombre de fonctionnalités)

b. Le prix

c. La publicité

d. La PDM passée pour le produit

Team 1 Tech 1

Team 2

Tech 2Team 3

Team 425%25%

25%25%

22%15%

33%30%


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Estimations de la demande

Couverture réseau

Conseils pour estimer la demande

1. Estimer la croissance totale du marché pour chaque zone de marché. Les conditions de marché fournissent une bonne indication de l’évolution attendue.

2. Décider de quelles technologies commercialiser dans chaque zone.

3. Estimer la part de marché pour chaque produit (à noter que les parts de marché sont à indiquer pour le marché, et non pour la technologie).

Comment définir les parts de marché pour deux produits sur un marché?

1. Faites votre meilleure estimation de la répartition entre les deux technologies sur un marché donné. Par exemple, pour les USA: Tech 1 à 60% et Tech 2 à 40%.

2. Estimez votre part de marché cible pour chaque technologie sur le marché. Par exemple, 20% pour Tech 1 et 35% pour Tech 2.

3. Calculez votre part du marché totale pour chaque produit: Tech1: 60% x 20% = 12% Tech2: 40% x 35% = 14%

4. Entrez ensuite 12% et 14% dans les cellules de PDM sur la page de la demande.

Le graphique donne les prévisions de couverture réseau. Au tour 3, l’Europe dispose d’une couverture de 100% pour la Tech 1, environ 50% de couverture pour les Tech 2 et 4, quasiment nulle pour la Tech 3.

Chaque zone de marché dispose de ses propres prévisions de couverture du réseau. Elles sont indiquées sur la page « Demande ».

Éléments clés à prendre en compte:

• Les prévisions de couverture réseau sont différentes des prévisions de la demande.

• Les personnes qui résident en dehors de la couverture réseau d’une technologie ne peuvent pas l’acheter.

• Une nouvelle technologie est généralement considérée comme plus attractive que l’ancienne, toute chose égale par ailleurs.

• Les réseaux sont d’abord établis dans les zones les plus densément peuplés.

• Il est très coûteux de développer toutes les technologies, il est conseillé de faire des choix.

Tech 1 Tech 2

Tech 3 Tech 4


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ProductionVous disposez de deux zones de production (USA et Asie) pour approvisionner les trois marchés (USA, Asie, Europe). Le maximum de production sur chaque zone (100%) est à répartir entre les lignes de production 1 et 2. Vous pouvez donc produire 2 technologies par zone, 4 au total. Au début, les usines de production sont situées seulement aux USA.

Vous pouvez démarrer la production en Asie et/ou accroitre le nombre d’usines aux USA. Lorsqu’un investissement est fait au Tour N, vous devez payer l’usine en N+1, et elle commence à produire en N+2.

La sous-traitance peut être utilisée en complément de la production interne. Pour sous-traiter une technologie, une ligne de production interne doit être ouverte pour cette technologie. Cela signifie que le maximum de technologies qui peuvent être produites est de quatre.

Notez que les quantités pouvant être sous-traitées sont limitées. Les limites varient à chaque tour. Plus une équipe utilise la sous-traitance, plus les quantités pouvant être sous-traitées augmentent.

Par défaut, la production est basée sur la demande, ce qui signifie qu’il n’y a pas de stocks de produits finis. Dans ce cas, si la demande est surestimée, la production sera réduite automatiquement en fonction de la demande. Cet ajustement engendre un coût supplémentaire de 5-10%.

Toutefois, il est possible d’intégrer le module « Gestion des stocks ». Dans ce cas, les technologies produites et non-vendues sont stockées. Notez que les technologies sont stockées sans fonctionnalité, qui sont ajoutées plus tard.

Facteurs affectant les coûts de production:

a. Niveau du coût de base dans la zone de productionb. La fonction du coût de production (courbe en U)c. L’effet de la courbe d’apprentissage d. Les pénalités dans le cas d’une prévision trop élevée

Gestion des stocksSi votre session de Global Challenge inclus la gestion des stocks, vous trouverez le détail des stocks sur la page « Stocks » sous l’onglet « Production ». Les stocks en début et fin de période sont également présentés sur la page de planification de la production.

Chaque zone de production dispose de son propre stock et les produits ne sont jamais livrés d’une région à une autre, mis à part pour y être vendus.

Tous les produits en stock sont comptabilisées à leur coût de production et leur valeur ne se déprécie pas. Les stocks entraînent des frais de gestion qui sont inclus aux coûts d’administration dans le compte de résultat et mentionnés sur le rapport de production.

La valeur des stocks est calculée suivant la méthode du « premier entré - premier sorti » (FIFO en anglais).


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Courbe du coût de production & Courbe d’expérience

Courbe en U du coût de production:• Présente le coefficient multiplicateur

du coût de production par unité en fonction de l’utilisation de la capacité.

• Le coût minimal de production peut être trouvée pour une utilisation de la capacité de l’ordre de 75-80%.

• NOTE: minimisation des coûts ne conduit pas toujours à la maximisation du profit

Courbe d’expérience:• •Indiquelecoûtdeproduction

unitaire en fonction de la production cumulée de la technologie, c’est-à-dire que plus vous produisez une technologie, moins elle coûte cher à produire

• La pente de la courbe varie entre les USA et l’Asie.

0,95

1

1,05

1,1

1,15

1,2

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 120 %Capacity utilisation

Cost

mul

tiplie

r

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

5000 10000 15000 20000 25000 30000Global cumulative production per technology

Unit c

ost, U

SD

USA ASIA

Achats: RSESi le module Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) est activé, la page Achat apparait sous l’onglet Production. Vous pourrez alors choisir vos fournisseurs de composants suivant plusieurs critères, et commander des études sur certains fournisseurs pour mieux connaitre leurs pratiques.

Deux types de décisions sont à prendre au niveau de la page Achats:

1. Choisir les fournisseurs avec qui vous travaillez, en fonction de plusieurs critères (Éthique, Développement durable, Coût des composants)

2. Commander une étude sur les conditions de travail dans les installations des fournisseurs.

Le fait de réaliser une étude indépendante permet de savoir si les normes de responsabilité sociale et si les tarifs pratiqués par le fournisseur vont évoluer dans un futur proche.


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Ressources HumainesGlobal Challenge peut être utilisé avec ou sans les ressources humaines. Si votre session intègre ce module, vous avez la possibilité de recruter des employés R&D afin de développer de nouvelles technologies et fonctionnalités. Vos décisions RH ont alors un impact sur vos décisions R&D, que nous détaillerons plus tard.

Le module ressources humaines se compose de trois décisions. Vous devez définir le nombre d’employés, le salaire mensuel et le budget formation mensuel. Le nombre d’employés est à définir et vous pouvez toujours avoir la quantité de main-d’œuvre souhaité à condition bien sur que votre niveau de salaire soit suffisamment élevé et que votre entreprise soit attractive. Vous pouvez également licencier vos employés, mais le coût associé dépend du nombre d’employés licenciés. Le coût des RH comprend les salaires, la formation, le recrutement, le licenciement et les autres coûts de R&D (ordinateurs, accessoires divers…). Tous ces éléments sont inclus dans les frais de R&D sur le compte de résultat.

Les points clés à prendre en compte au niveau des ressources humaines sont la rotation du personnel et la productivité des employés.

Le taux de rotation du personnel est influencé par:a. Le niveau des salairesb. Le budget formation mensuelc. La performance de l’entreprised. L’utilisation du temps de travail des

employés (pas de licenciement)

La productivité du personnel est influencée par:a. Le niveau des salaires (capacité à

attirer des talents)b. Les dépenses de formation cumuléesc. Le taux de rotation du personnel

Recherche & DéveloppementVous pouvez améliorer le savoir-faire technologique de votre entreprise de deux manières: la R&D interne et l’achat de licences. En R&D interne, il faut attendre 1 Tour avant que les nouvelles technologies et les fonctionnalités soient disponibles en production. L’achat de licences permet une production immédiate.

Ces deux méthodes sont à la fois substituables et complémentaires: pour améliorer votre savoir-faire technologique, vous pouvez commencer par investir en R&D interne, puis acheter une licence, et enfin revenir à la R&D interne pour améliorer le produit . Vous pouvez combiner les deux méthodes à votre guise pour atteindre le niveau désiré de compétence technologique et de fonctionnalités. Le paiement de la licence se fait en une fois et permet d’utiliser la technologie indéfiniment.

Enfin, si un investissement en R&D interne ne permet pas d’achever un projet sur ce tour, il est possible de le finaliser au tour suivant.


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Marketing – Caractéristiques, Prix et PublicitéDans la simulation, le marketing mix se décompose en produits (technologies et fonctionnalités), prix et promotion (du produit et de la marque).

Les clients comparent entre les offres des différents fabricants et décident en conséquence. Cela signifie que la qualité de votre mix marketing par rapport à celui des autres équipes est crucial pour l’allocation des parts de marché entre les équipes.

Il est à noter que la fonction de demande est continue. Cela signifie que la demande ne chute pas brutalement en un point particulier, par exemple, lorsque le prix est au-dessus/dessous d’un certain niveau, mais qu’elle reflète les préférences des consommateurs sur une échelle continue.

Les décisions de marketing inclus les caractéristiques des produits (technologie et fonctionnalité), le prix et la publicité. Chacune de ces décisions sont prises pour tous les produits sur tous les marchés.

Les fonctionnalités ne peuvent être implémentées que si l’entreprise a investi suffisamment en R&D. L’équipe peut décider d’ajouter entre 1 et 10 fonctionnalités par téléphone. Du point de vue des consommateurs, il est toujours mieux d’avoir plus de fonctionnalités sur un téléphone. Ajouter des fonctionnalités sur un téléphone entraîne des coûts supplémentaires.

Le prix est le principal facteur qui influe la demande et l’élasticité prix de la demande est toujours négative. L’élasticité prix varie entre les différents marché.

La publicité influe sur la demande à trois niveaux: du produit, du marché et au niveau global. Seule la publicité pour chaque produit se prend directement. La publicité sur un marché correspond à la somme des budgets publicité sur ce marché, et la publicité globale correspond à la somme des budgets publicité sur chaque marché.

R&D avec le module RH activéSi votre session inclue la gestion des RH, les développements en R&D interne se font grâce à l’allocation de Jours-homme et non de cash. Les projets aboutissent de la même façon, c’est à dire que pour développer une technologie, vous devrez y allouer un certain nombre de Jours-homme.

Il est donc impératif de synchroniser vos décisions R&D et votre politique de gestion des ressources humaines.

Cela signifie également que la quantité de travail requis pour tel ou tel projet peut varier en fonction du niveau de productivité des employés de votre entreprise et le coût final de développement dépendra également de votre politique RH.


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Ciblage de la stratégie marketingLa simulation comprend un module permettant de prendre une décision sur l’orientation générale de la stratégie marketing. Cinq alternatives différentes sont proposées : équilibré, prix bas, fonctionnalités, visibilité de l’entreprise et image de marque.

« Équilibré » ne représente aucune orientation spécifique. Cela n’engendre aucun gain ou perte supplémentaire.

« Prix bas » signifie que l’élasticité-prix a un effet amplifié. Par conséquent, si le prix proposé est inférieur à la moyenne du marché, l’entreprise réalisera des revenus supplémentaires. Au contraire, si la stratégie marketing est ciblée sur les prix bas mais que le prix proposé est supérieur à la moyenne du marché, l’entreprise perdra plus que si cette stratégie n’était pas choisie.

« Fonctionnalités » signifie que l’élasticité des caractéristiques produits à un effet amplifié similaire au prix. Cette stratégie vise donner plus de poids aux technologies intégrées aux produits. Si l’entreprise propose des produits plus avancés que la moyenne du marché, l’entreprise réalisera plus de revenus. Dans le cas contraire, moins de revenus seront générés que si une autre stratégie avait été choisie.

« Visibilité de l’entreprise » signifie que les efforts en publicité antérieurs et la part de marché acquise précédemment ont un effet amplifié. Dans la même logique que les autres stratégies, si la publicité et la part de marché sont supérieures à la moyenne, l’entreprise réalise plus de revenus. Dans le cas contraire, moins de revenus seront réalisés qu’avec une autre stratégie adaptée.

« Image de marque » correspond à l’amélioration générale de l’image de marque et permet un faible gain fixe. Ce gain de revenu est plus faible qu’avec les autres stratégies mais ne pose pas d’inconvénients.


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LogistiqueComme la production est régie par la demande (version sans gestion des stocks), la logistique est axée sur la demande. Cela signifie que les produits sont expédiés à partir des sites de fabrication automatiquement sur les sites de vente. Aucune décision distincte est nécessaire pour l’expédition.

Un éléments clé au niveau de la logistique est que chaque site de fabrication est incité à réduire le temps d’inactivité en production. Par conséquent, si une équipe surestime la demande, les deux zones de fabrication vont réduire leur production, même si arrêter toutes les usines dans la zone où la production est plus chère serait plus judicieux.

En pratique, cela signifie que pour minimiser les coûts de logistique, une équipe doit allouer exactement la bonne capacité de production au bon endroit au bon moment. Il faut alors être capable de bien gérer l’ensemble de la chaine d’approvisionnement.

Logistique: Priorités des livraisonsLes équipes peuvent choisir l’ordre dans lequel elles répondent à la demande sur les marchés. Par exemple, un ordre de livraison 1:USA, 2:Europe, 3:Asie voudrait dire que l’on va dans un premier temps répondre à la demande aux USA, puis à la demande en Europe, et enfin, à la demande en Asie. Les priorités de livraison sont fixées pour les deux zones de production séparément.

Ces décisions sont primordiale dans le cas où l’offre globale de l‘entreprise ne permet pas de satisfaire la demande mondiale. Avec notre exemple, si la demande est supérieure à l’offre, les livraisons seront tout d’abord coupés à destination de l’Asie (rupture de stock).

Afin de maximiser les profits, les équipes doivent prendre en compte la rentabilité de chaque produit et marché avant de définir les priorités de livraisons en conséquence.

Fiscalité: Prix de transfertLa fixation des prix de transfert n’est pas directement une décision de logistique, mais qui est liée au transport interne, souvent virtuel, des produits. A l’aide du prix de transfert (ou prix de cession interne), vous pouvez répartir vos profits entre les différentes filiales (USA, Asie et Europe) et faire en sorte que toutes les filiales participent aux efforts de R&D et aux coûts fixes. Le prix de transfert peut aussi être utilisé pour bénéficier des avantages fiscaux de certains pays.

Les prix de transfert sont définis via un coefficient multiplicateur. Le coefficient peut varier entre 1 et 2. Par exemple, si votre coefficient pour le prix de transfert est 2 des USA vers l’Europe alors le prix que votre filiale USA va facturer à l’Europe est 2 fois le coût de production variable.

Les prix de transfert est une discipline très réglementée dans la vie réelle et elle est réglementée également dans la simulation puisque le multiplicateur doit être compris entre 1 et 2.


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FinanceLes décisions financières sont celles que vous devez prendre en dernier.

L’objectif des décisions de financement est de minimiser le coût de financement de l’entreprise et de créer de la valeur pour les actionnaires.

Vous prenez les décisions suivantes :

a. Gestion de la trésorerie internationale (transferts de cash entre les business units)

b. augmenter (+) ou réduire (-) les emprunts bancaires à long terme

c. émettre ou racheter des actions

d. distribuer des dividendes

Vous devez toujours disposer d’un minimum de cash à la fin de l’année (2 millions USD). Si le niveau de cash tombe en-dessous du minimum requis, le département financier renfloue automatiquement la trésorerie à l’aide d’un emprunt à court terme. Les emprunts à court terme sont automatiquement remboursés dès que possible.

La dette à court terme est toujours plus coûteuse que la dette à long terme. En conséquence, vous devez tout faire pour éviter cette dette à court terme.

Vous pouvez aussi transférer des liquidités d’une zone à l’autre via les transferts internes (Gestion de la Trésorerie Internationale). Vous pouvez recourir aux transferts internes si vous avez accumulé des liquidités en Asie ou en Europe que vous souhaitez rapatrier, ou si vous avez besoin d’investir dans des usines aux USA ou en Asie.

L’emprunt à long terme peut être augmenté/diminué selon vos besoins. L‘effet de levier de l’entreprise influe sur le taux d’intérêt spécifique de l’entreprise (effet de levier élevé= risque plus élevé= taux d’intérêt plus élevé).

Les émissions et les rachats d’actions se font au cours de l’action en début de tour. Le nombre d’actions émises ou rachetées a un impact sur le prix d’émission ou de rachat. La possibilité de racheter des actions ou non (et de verser des dividendes) est définie par le montant du report à nouveau.

Le paiement des dividendes permet de reverser une partie de vos profits à vos actionnaires, à condition bien sur d’avoir des liquidités disponibles.


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Prévisionnel financierLe prévisionnel est situé en haut de page et vous pouvez rapidement y accéder lorsque vous êtes sur l’une des pages de décisions. En cliquant sur l’un des onglets (Compte de résultats, Bilan Global...), une nouvelle page apparaît en superposition de la page active de décisions. Vous pouvez alors accéder aux résultats du groupe et de chacune des zones séparément, ainsi que les paramètres et quelques ratios.

Le prévisionnel financier se met automatiquement à jour quand vous prenez vos décisions.

Les dépenses de R&D et de marketing apparaissent dans le compte de résultats pour la période où les investissements sont faits. Par conséquent, le résultat net annuel peut fluctuer selon vos choix d’investissement en R&D et marketing.

La R&D apparaît sur le compte de résultats des zones disposant d’usines. Par exemple, si vous n’avez des usines qu’aux USA, les dépenses en R&D n’apparaissent que sur le compte de résultat des USA. Dès que vous commencez à produire en Asie, la R&D est répartie entre les USA et l’Asie en fonction du nombre d’usines dans chaque zone.


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Ratios financiersRevenus avant intérêts, impôts , dotations aux amortissements et provisions sur immobilisations EBITDA en % = EBITDA / Chiffre d’affaires Donne une indication sur la capacité de l’entreprise à générer du cash. Il est calculé en prenant le chiffre d’affaires moins les charges d’exploitation, hors amortissements.

Résultat d’exploitation (EBIT) en % = EBIT / Chiffre d’affairesDonne une indication sur la rentabilité des activités opérationnelles de l’entreprise. Il est calculé en prenant le chiffre d’affaires moins les charges d’exploitation, amortissements compris.

Marge nette (ROS) en % = Résultat annuel / Chiffre d’affairesIndique le profit généré pour chaque dollar de produit vendu. On parle aussi de marge bénéficiaire.

Ratio d’indépendance financière = Capitaux propres / Total ActifsIl met en avant l’état de l’endettement financier de l’entreprise par rapport à ses fonds propres.

Ratio d’endettement ou gearing, % = (Dettes à court et long terme – Trésorerie et équivalents) / Total ActifsPermet de mesurer le niveau d’endettement par rapport aux capitaux propres. Le gearing, comme ratio d’indépendance financière, indique le levier financier d’une entreprise, mais prend en compte la trésorerie.

Rentabilité économique (ROCE), % = EBIT / (Total actifs – Dettes à court terme)Indique la rentabilité des investissements en capital d’une entreprise. Ici, les dettes sont constitués des dettes à court terme et des créances clients qui arrivent à échéance dans l’année.

Rentabilité des capitaux propres (ROE), % = Résultat net/ Moyenne des capitaux propresIndique le rendement que l’entreprise apporte à ses actionnaires.

Bénéfice net par action (BNPA), USD = Résultat net/ Nombre d’actions en fin de période

Rendement de l’action, % = Dividende par action/ Cours de l’actionIndique le rendement de l’action généré par le versement de dividendes, par rapport au cours actuel de l’action.

PER = Cours de l’action / BNPALe calcul du PER permet de savoir combien de fois se paie le bénéfice par action pour acheter l’action.

Retour cumulé aux actionnaires, % (critère de réussite)


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Retour cumulé aux actionnairesLe retour cumulé aux actionnaires est rendement annualisé moyen que l’entreprise offre à ses actionnaires au cours de l’ensemble de la simulation. Il prend en compte l’évolution du cours de l’action de l’entreprise et le cumul du versement de dividendes.

Exemple:

1. Sans dividendes: Si le prix de l’action au début de la simulation est de 10$, et qu’après un tour (= année), il est de 12$, alors cela donne 20% de retour aux actionnaires pour l’année en question.

2. Avec dividendes: En plus de cette évolution du cours de l’action, l’entreprise verse un dividende de 1$ par action. Le rendement global est alors de (12 +1) / 10 = 30%.

Dans le cas précédent, nous avons évoqué une évolution sur 1 tour. Le même principe s’applique pour plusieurs tours. Dans ce cas, nous ajoutons des dividendes cumulés au prix de l’action et annualisons le retour. Par exemple, 30% de rendement cumulé après trois ans donne un rendement annualisé moyen de 9%.

Liste des décisionsSur la page « Liste des décisions », les décisions de tous les membres de l’équipe peuvent être vues côte à côte. En appuyant sur « Enregistrer », les décisions de ce membre de l’équipe sont déplacées vers la colonne de la décision de l’équipe. À la date limite, le système utilise les décisions de l’équipe pour calculer les résultats du tour.

Les décisions de l’équipe peuvent être consultées et directement modifiées en appuyant sur « OK » dans la colonne de l’équipe.

Si aucune décision n’est enregistré pour un tour, les décisions du tour précédent seront prises en compte pour le calcul des résultats.


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RésultatsAprès chaque tour, le système génère des rapports qui détaillent les résultats de chaque équipe.

Les résultats se composent de:

a. Rapports financiers: inclus le compte de résultat, le bilan, et les flux de trésorerie de la maison mère (USA).

b. Ratios: inclus les principaux ratios financiers comme le cours de l’action et le retour cumulé aux actionnaires.

c. Résultats par zone: inclus des études de marché pour chaque zone, et au niveau mondial.

d. Rapport de production: inclus des informations sur les volumes de production et les usines.

e. Coûts de production: inclus notamment des informations sur les taux de rebut et les coûts de production et de logistique.

f. Rapport RH (si module RH activé): détails concernant les niveaux de salaire et les autres coûts R&D.

Les résultats fournissent des informations pour évaluer la performance de votre entreprise, mais également de la comparer avec les entreprises concurrentes.

Pour plus d’informationCesimKalevankatu 16 B 00100 Helsinki, Finlande

Tel: 0 805 08 92 78

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Serious Games généralistes : Management, Stratégie et Marketing Pour former à la gestion et mettre en pratique les connaissances des participants de façon ludique.

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Cesim Connect est un Serious Game de gestion d’un opérateur télécoms où les participants doivent commercialiser un portfolio de produits et services (téléphonie mobile, internet, télévision) pour particuliers et entreprises.

Cesim Power est un Serious Game de gestion d’un fournisseur d’électricité, qui couvre les activités de production, distribution et vente d’énergie, ainsi que la gestion des risques et le développement de l’éolien.

Cesim Bank est un Serious Game de gestion bancaire. Il permet de sensibiliser les participants à la compréhension des opérations d’une banque et d’appréhender les interactions entre le front et le back office.

Cesim Retail est un Serious Game spécifique au commerce de détail. Les participants sont responsables des opérations d’un magasin ou d’une franchise de plusieurs magasins (ventes, promotions, agencement, RH…).

Simulation de Stratégie et de Commerce International Kits/FR... · 2020. 7. 2. · L’objectif...

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