Scriptie: Brussels Airlines - Ghent University...

Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines

1

Universiteit Gent

Faculteit Letteren en Wijsbegeerte

Academiejaar 2007-2008

Marketing Communication : Le

repositionnement de Brussels Airlines

Scriptie voorgedragen tot het behalen van de graad van Master

na Master in de Meertalige Bedrijfscommunicatie

Door: Leonie Van Renterghem

Promotor : Prof. Dr. E. Roegiest

Stagebegeleidster: Mevr. Marion Van Reeth


2

Beschrijving van de stage

Bedrijf Brussels Airlines NV Brussels Airport Building 26 Ringbaan 1831 - Diegem

Stagebegeleidster Marion Van Reeth

Afdeling Marketing Communicatie

Taken - coördineren realisatie inflight-magazines b.there en b.spirit - coördineren realisatie brochure - commerciële teksten schrijven - vertalingen

Talen tijdens de stage Nederlands Frans Engels Spaans

Stageperiode 21 april tot 30 mei 2008 28 juli tot 27 augustus 2008


3

Remerciements

Je tiens à remercier mon directeur de stage, Marion Van Reeth, qui m’a donné l’occasion

de travailler au sein du département Marketing de Brussels Airlines. De plus, j’aimerais

exprimer ma reconnaissance à Christian Dumortier qui m’a aidé à écrire la partie de la

présentation de l’entreprise.

Je tiens aussi à remercier Prof. Dr. Roegiest, ainsi que les autres professeurs qui ont fait

de leur mieux pour m’apprendre la terminologie d’entreprise.

Je suis également reconnaissante envers monsieur De Bie pour sa motivation et

disponibilité incessante.

Je dis également merci à mes parents pour leur soutien moral et leurs encouragements

au cours de toutes mes années d’études. Grand merci aussi à ma sœur Evelien pour

relire ma mémoire en fonction de la mise en page.


4

Préface

Après mes études de traduction, j’ai choisi de faire MTB parce que je voulais apprendre

encore plus par rapport à la communication. Il était donc logique que mon stage se

situerait également dans un contexte communicatif. Quand j’ai eu l’occasion de travailler

au sein du département Marketing Communications de Brussels Airlines, je n’ai pas

hésité à envoyer mon CV et ma lettre de motivation. J’avais vraiment apprécié les cours

de marketing et je voulais voir comment et dans quelle mesure la théorie que j’avais

étudiée durant l’année, s’appliquait à la pratique. J’étais également attiré par le fait qu’il

s’agissait d’une entreprise importante dans un secteur attractif.


5

Table des matières

1. Présentation de Brussels Airlines 7

1.1 Historique 7

1.2 Les employés 7

1.3 Résultats financiers 8

1.4 Structure du Département Marketing 8

1.4.1 Stratégie : Brand Management 8

1.4.2 Implémentation : Brand/Marketing Communication 9

1.4.2.1 Brussels Airlines 9

1.4.2.2 b.flex economy+ 10

1.4.2.3 b.light economy 10

1.4.2.4 Actions spécifiques 11

1.4.3 Innovation : Product Development 12

1.4.4 Rétention : Customer Relationship Management 12

1.5 Corporate Identity 13

1.5.1 Mission statement 13

1.5.2 Stratégie 14

1.5.2.1 Trim our costs 14

1.5.2.2 Excellent Customer Experience 14

1.5.2.3 Africa growth 15

1.5.2.4 Model our future 15

1.5.3 Logo 16

1.6 Présentation des produits 16

1.7 Présentation des clients : Groupes cibles 18

1.7.1 Leisure 18

1.7.2 Business 19

1.7.3 Visit Friends and Relatives (VFR) 20

1.8 Présentation des concurrents 21

1.8.1 Air France 21

1.8.2 Royal Air Maroc 21

1.8.3 Ryanair 21

1.9 Responsabilité écologique 22

1.10 Rapport Brussels Airlines – Brussels Airport 23

1.11 Conclusion: SWOT 23

1.11.1 Strengths 24

1.11.2 Weaknesses 24

1.11.3 Opportunities 25

1.11.4 Threats 25


6

2. Théorie : le (re)positionnement 26

2.1 Introduction 26

2.2 Contexte 26

2.3 Théorie 27

2.3.1 Définition : Positionnement 27

2.3.2. Marketingmix 28

2.3.3. POP et POD 28

2.3.3.1 POP 28

2.3.3.2 POD 28

2.3.4. Disciplines de valeur 29

2.4 Étude de cas 30

2.4.1. Une nouvelle entreprise, un nouveau CEO 30

2.4.2 Positionnement 31

2.4.3 Marketingmix 31

2.4.3.1 Produit – Costumer solution 21

2.4.3.2 Prix – customer solution 31

2.4.3.3 Place – convenience 32

2.4.3.4 Promotion – Communication 32

2.4.4 POP et POD 33

2.4.4.1 POP 33

2.4.4.2 POD 33

2.4.5 Stratégie de valeurs 34

2.5 Conclusion 34

3. Le stage 35

3.1 Coordonner la création des magazines de bord b.there et b.spirit 35

3.1.1 Contenu 35

3.1.2 Briefing 35

3.1.3 Résultat 36

3.2 Coordonner la création de la brochure Zuid-Holland 37

3.2.1 Contenu 37

3.2.2 Briefing 38

3.2.3 Résultat 38

3.3 Écrire des textes commerciaux 39

3.3.1 Festival Matongé 39

3.3.1.1 Contenu 39

3.3.1.2 Briefing 39

3.3.1.3 Résultat 40


7

3.3.2 Privilege 42

3.3.2.1 Contenu 42

3.3.2.2 Briefing 43

3.3.2.3 Résultat 43

3.4 Traduction 44

4. La conclusion finale

4.1 Qu’est-ce que j’ai appris sur le plan professionnel ? 45

4.2 Qu’est-ce que j’ai appris sur le plan personnel ? 45

4.3 Lien avec le programme MTB 46

5. Bibliographie 47

6. Annexes 49


8

1. Présentation de Brussels Airlines

1.1 Historique

La compagnie aérienne, Brussels Airlines est fondée le 7 novembre 2006 à la suite de la

fusion entre Virgin Express et SN Brussels Airlines. SN était une branche de la filiale de

Sabena, Delta Air Transport, qui a survécu à la faillite de celle-ci1.

La nouvelle compagnie réunit les caractéristiques principales de Virgin et SN: offrir des

vols full service à des prix compétitifs.

Brussels Airlines déployait ses ailes le 25 mars 20072. À cette occasion, la compagnie

envoyait aux médias une échographie d’un avion avec le slogan It’s an Airline, comme on

le fait souvent pour annoncer la naissance d’un garçon (It’s a boy) ou d’une fille (It’s a

girl).

Photo : It’s an Airline 3

1.2 Les employés

Brussels Airlines emploie 2.836 personnes en plus de 40 pays. La diversité, thème très

important dans le monde du travail est bien présente à Brussels Airlines : pas moins de

48 nationalités travaillent dans cette compagnie aérienne.

1 http://fr.wikipedia.org/wiki/Delta_Air_Transport 2 http://company.brusselsairlines.com/fr/company/history.aspx 3 http://btuned/


9

Comme elle se trouve à Bruxelles, la plupart des employés sont de nationalité belge

(2.241). Les congolais occupent la deuxième place (155), suivis des italiens (55)4. Le

département Marketing fait également preuve de cette diversité. Autour de moi, il y avait

des belges (flamands et wallons), deux espagnols et un anglais.

1.3 Résultats financiers5

Brussels Airlines est coté en Bourse et en 2007 la compagnie a réalisé un bénéfice net

consolidé de 23,1 millions d'euros. Le chiffre d'affaires est passé de 903,1 à 921 millions

d'euros. Malheureusement, il n’est pas probable que ces résultats positifs se répètent en

2008 à cause des prix élevés du carburant, l'inflation grandissante, la baisse de confiance

des consommateurs et la concurrence accrue.

1.4 Structure du Département Marketing

Le département Marketing se scinde en quatre sections :

1.4.1 Stratégie : Brand Management

Le premier département, qui est en même temps la première étape dans le marketing, se

consacre au développement de la stratégie. Ce sont les Brand Managers qui connaissent

bien le marché, les concurrents, ses propres points forts et faibles, etc. Un aperçu de la

concurrence et de la stratégie suit plus tard (1.5.2 stratégie et 1.8 Présentation des

concurrents).

4 http://company.brusselsairlines.com/fr/company/corporateprofile.aspx 5 http://company.brusselsairlines.com/fr/company/history.aspx

Marketing

Stratégie

Implémentation Innovation Rétention


10

Les Brand Managers s’occupent également de l’allocation des budgets. Au début de

l’année, ils reçoivent un budget global qu’ils doivent gérer et distribuer entre les autres

départements Marketing. Pour économiser le plus possible, Brussels Airlines a pris

quelques mesures, par exemple une limitation des conversations téléphoniques à travers

le GSM payées par l’entreprise.

1.4.2 Implémentation : Brand/Marketing Communication6

L’implémentation consiste en la communication de la marque (Brand/Marketing

Communication). Les stratégies développées par les brand managers sont mises en

action (implémentés) par ce département.

On peut distinguer trois marques : Brussels Airlines, b.flex economy+7 et b.light

economy8. De plus, il faut mentionner les actions autour des thèmes spécifiques.

Pour chaque marque, vous trouverez ci-dessous le message à transmettre, le public ciblé

et les canaux de communication utilisés.

1.4.2.1 Brussels Airlines

Le message central de la marque générale est la suivante : nous sommes une compagnie

aérienne qui dessert Bruxelles, la capitale de la Belgique et de l’Europe. Avec ce

message, Brussels Airlines affronte la concurrence des compagnies bas prix, comme

Ryanair, qui desservent des aéroports moins accessibles.

En ce qui concerne le ciblage, Brussels Airlines se dirige aux voyageurs de plaisir, mais

également aux hommes d’affaires, etc.

La communication se fait via des affiches et des annonces dans des magazines

néerlandophones et francophone comme Humo, Knack, Feeling, Le Vif, Gaël, etc.

6 http://company.brusselsairlines.com/fr/brands/Default.aspx 7 b.flex economy + est comparable à la première classe 8 b.light economy est comparable à la classe économique


11

1.4.2.2 b.flex economy+

Comme le nom indique, b.flex economy+ offre une

grande flexibilité aux passagers. Cette flexibilité se

traduit par la possibilité d’annuler son vol, de changer

sa réservation, d’apporter plus de bagage, etc.

Ils se focalisent sur les hommes et femmes d’affaires

qui ont l’habitude de voler en classe business.

b.flex economy+ n’utilise que des affiches pour

transmettre son message.

Trends, avril 2008

1.4.2.3 b.light economy

Grande, juin 2008

Les passagers b.light peuvent voler vers plus de 50 aéroports européens aux prix

garantis les plus bas. Le voyageur qui trouve sur Internet le même billet à un prix

inférieur se verra rembourser la différence. b.light vise les personnes qui voyagent pour

leur plaisir et ceux qui prennent l’avion pour visiter la famille et les amis.

Les canaux pour soutenir le message sont des affiches et un spot radio diffusé pendant

les deux dernières semaines de janvier.


12

Evening Sales

En ce qui concerne les Evening Sales, une

promotion de billets b.light offerte tous les quinze

jours, on publie une annonce dans les journaux

suivants : Le Soir, Het Laatste Nieuws et Metro.

Le Soir, 24/04/’08

1.4.2 Actions spécifiques

Brussels Airlines développe également des annonces autour de thèmes spécifiques et

pour des groupes cibles. Ces annonces sont ensuite insérées dans des magazines

thématiques appropriés.

Le magazine de voyage Grande consacre chaque édition à un pays ou une région

déterminée. Brussels Airlines publiera alors une annonce liée à cette destination. Un

exemple: lorsque Grande fait un reportage sur la Provence, Brussels Airlines insérera

une publicité de vol à destination de Marseille.

La compagnie aérienne adapte

également sa publicité aux

groupes cibles. Un exemple : les

juifs belges qui font partie de la

cible Visit Friends and Relatives

(cf. 1.7 Présentation des clients :

groupes cibles) trouveront une

annonce de vol à destination de

Tel Aviv dans le magazine Joods

Actueel pour les convaincre à voler

avec Brussels Airlines lorsqu’ils

visitent leur famille.

Joods Actueel, juin 2008


13

1.4.3 Innovation : Product Development

Les activités de ce département sont multiples, mais la tâche principale est la suivante:

rendre le voyage avec Brussels Airlines le plus agréable possible au passager.

L’innovation est un élément important pour réaliser cet objectif. Toutefois, le

département est en pleine restructuration et redéfinit pour l’instant sa mission. Comme la

nouvelle stratégie n’est pas encore fixée, il me semble peu opportun d’approfondir cet

aspect davantage.

1.4.4 Rétention9: Customer Relationship Management

La rétention des clients acquis est la dernière étape du marketing. Il s’agit surtout de la

gestion de la relation client (Customer Relationship Managment) : dans un premier

temps, il faut rassembler les données de clients (potentiels) et les réunir dans une base

de données. Brussels Airlines a deux bases de données différentes : Privilege et Keep me

informed.

La base de données Privilege est composée de personnes qui se sont inscrites de leur

propre initiative pour bénéficier d’une série d’avantages : l’accumulation de miles pour

les échanger contre des vols gratuits ou contre des bagages supplémentaires. D’autres

avantages sont également à la disposition des membres Privilege grâce à la coopération

de Brussels Airlines avec des partenaires dans six catégories différentes, à savoir :

- des compagnies aériennes : AmecicanAirlines, British Airways, Etihad,…

- des hotels: Mariott, Hilton, Crowne Plaza,…

- des magasins: Maasmechelen Village, Sky Shops, HappyDays,…

- des cartes de crédit: AmericanExpress

- des voiture de location: Hertz, Avis, Europcar,…

- des agences téléphoniques : Mobistar, Proximus, Travelling Connect.

- des modes de vie : Saab, The Economist, Magellan,…

La deuxième base, Keep me informed, rassemble les données à partir du site et des

concours. Sur le site, les visiteurs peuvent s’inscrire à une lettre de nouvelles

(Newsletter), au Evening Sales, etc. De cette manière, Brussels Airlines collecte les

données de clients.

9 Conversation avec Jean-François Mingelgrün, Customer Relationship Manager


14

Avec ces deux bases de données, la compagnie peut entrer en contact avec les clients

(potentiels), élaborer une relation en les tenant au courant des évènements et des

promotions qui sont intéressants pour eux.

1.5 Corporate Identity

1.5.1 Mission statement

La mission de Brussels Airlines est la suivante :

Brussels Airlines est le groupe aérien leader au départ et à destination de la Belgique,

offrant à ses clients un service sûr, fiable, ponctuel, soigné et novateur avec le sourire.

Comme dans une équipe, nous formons tous partie du même équipage. Nous sommes

fiers de respecter tout le monde et de contribuer personnellement aux résultats et à la

réputation de la compagnie10.

Brussels Airlines se profile comme une compagnie aérienne flexible, ponctuelle et fiable

qui offre un service excellent en garantissant les meilleurs prix à une excellente qualité.

Le point le plus important dans cette mission est la grande flexibilité que Brussels Airlines

offre à ses passagers. De là leur slogan Flying your way. En effet, la compagnie donne un

grand choix aux clients sur de différents plans : les voyageurs peuvent opter pour un vol

en b.flex ou en b.light, ils peuvent choisir entre 55 destinations européennes et 14

destinations africaines, ils peuvent baisser le prix grâce aux promotions, réservations à

l’avance, etc.

Ce positionnement est le résultat d'une grande enquête menée parmi plus de 5000

passagers, dont les commentaires ont révélé la nécessité d'une nouvelle structure

tarifaire, axée sur les meilleurs prix ainsi qu’un service excellent11.

10 http://company.brusselsairlines.com/fr/company/corporateprofile.aspx 11 http://company.brusselsairlines.com/fr/brands/


15

1.5.2 Stratégie

Il est impossible de parler de la stratégie de Brussels Airlines sans mentionner les

priorités pour 2008 qui sont affichées dans tout le bâtiment :

1.5.2.1 Trim our costs

Une première priorité est la réduction des coûts. La concurrence des compagnies bas

prix, les prix exorbitants du kérosène, etcetera obligent Brussels Airlines à prendre des

mesures d’économie. La mesure principale à cet égard : diminuer la vitesse sur les vols

européens. Ainsi, Brussels Airlines peut économiser 1,1 millions d’euros alors que la

durée du vol n’augmente que d’une ou deux minutes12.

1.5.2.2 Excellent Customer Experience

L’ Excellent Customer Experience est une deuxième priorité. Je donne d’abord la situation

de départ pour que cette priorité soit plus claire : dès le lancement de Brussels Airlines,

le passager pouvait choisir entre le programme b.light, qui offrait des billets à un prix

plus bas, et le b.flex, comparable à l’ancienne classe business (pour plus de détails, cf.

1.6 Présentation des produits). Lorsque le passager réservait son billet bien à l’avance, le

prix était plus bas, respectant évidemment la différence entre b.light et b.flex. Un

exemple: Le passager réservait son billet cinq mois en avance. Quand il choisissait

b.light, il payait 49 euros aller-simple, en choisissant b.flex, il payait 99 euros. Lorsque il

attendait plus longtemps pour réserver, le prix du même billet augmentait (b.light et

b.flex).

Brussels Airlines a constaté que dès qu’un billet b.light dépassait une certaine somme

(environ 150 euros), le passager voulait les mêmes conditions de vol qu’avec b.flex

12 http:..www.lalibre.be/index.php?view=article&art_id=417150


16

(journal, boisson, repas à bord, etc.). Voilà pourquoi Brussels Airlines a décidé de

supprimer la formule b.light à partir d’un prix d’environ 150 euros (les prix exacts

dépendent des vols). De cette manière, le passager profite toujours des avantages b.flex,

dès qu’il achète un billet à un prix plus élévé. Cette mesure doit rendre l’expérience de

vol excellente.

1.5.2.3 Africa growth

Troisièmement, Brussels Airlines veut stimuler des vols à des destinations africaines, car

ils sont très lucratifs. L’Afrique constitue 25% du chiffre d’affaires et plus de 50% des

bénéfices. On n’a pas voulu donner le chiffre exact, mais quand je renvoyais à la loi de

Pareto (20 % des moyens permettent d’atteindre 80 % des objectifs), j’ai reçu un sourire

conspirateur… Il est donc logique que Brussels Airlines veuille profiter de ce marché

rentable.

Grâce à un airbus supplémentaire, la compagnie aérienne compte aujourd’hui quatre

avions pour l’Afrique. Au lieu d’ajouter des destinations, on a décidé d’offrir plus de vols

sur les aéroports actuels afin d’augmenter le choix des dates de vol.

1.5.2.4 Model our future

Cette dernière priorité de 2008 se concentre sur les possibles changements futurs. À

cause de l’internationalisation et la globalisation grandissantes, il ne sera pas facile de

continuer à opérer de façon indépendante.

En ce moment, il existe trois grandes alliances aériennes :

- SkyTeam : qui comprend Air France, KLM, Aeroflot, etc.

- Oneworld : qui est composé de British Airways, American Airlines,

Iberia, etc.

- StarAlliance : qui comporte Lufthansa, United Airlines, Swiss, etc.

Il est très probable que Brussels Airlines fera, dans l’avenir, partie d’une de ces alliances.

Il est donc essentiel que la compagnie examine bien le pour et le contre de chacune de

ces alliances. Ainsi, se rapprocher de SkyTeam semple peu intéressant : l’une des

compagnies dans le réseau SkyTeam, notamment Air France, considère également le

développement du marché africain comme une priorité stratégique. Deux options restent

ouvertes : Oneworld et StarAlliance.


17

1.5.3 Logo13

Le logo de Brussels Airlines a été créé par l’agence graphique belge Hoet & Hoet. Le « b »

de style contemporain, symbolise Bruxelles et la Belgique. Les points rouges renvoient

aux lumières d’une piste de décollage. Le bleu est une allusion aux valeurs de service qui

ont fait la renommée de SN Brussels Airlines et le rouge à l’image low cost de Virgin

Express. De plus, dans le secteur aérien, le bleu symbolise la fiabilité tandis que le rouge

met l’accent sur le côté jeune et dynamique.

Petite anecdote: Le « b » du logo, qui à la création de la nouvelle compagnie comptait 13

points rouges, a été vite redessiné pour y intégrer un 14ème point sous la pression

d'utilisateurs occidentaux superstitieux.

1.6 Présentation des produits

Les vols sont le produit principal de Brussels Airlines. La compagnie aérienne assure plus

de 300 vols quotidiens vers 55 aéroports européens de premier plan. Elle offre également

un service long courrier vers 14 destinations africaines, 2 destinations nord-américaines,

les Emirats Arabes Unis, la Chine et l’Inde.

Quant aux vols européens, il existe deux manières pour voyager : le b.flex economy+,

qui ressemble à l’ancienne classe business et le b.light economy, qui est plus au moins

égal à la classe économique. Pour les vols africains, on continue à utiliser les systèmes

classiques.

Les caractéristiques les plus importantes des deux modes de voyages (b.flex et b.light)

sont les suivantes14:

13 http://www.luchtvaartnieuws.nl/news/?id=16918 14 http://www.brusselsairlines.be/fr_be/offer/choice-of-services


18

b. flex economy+ b.light economy

Tarifs allers Simples jusqu'à 50% moins cher prix à partir de qu'en Classe Business €49.99 tout inclus.

Annulation 100% de remboursement pas de remboursement

avant le départ Heure limite de 35 min avant le départ 60 min avant le départ présentation Bagages 30 kg de bagages en soute 20 kg de bagages en soute Supplémentaires +12 kg de bagages à main + 8 kg de bagages à main Repas, boissons gratuit en vente & journaux Changement Gratuit en fonction des non de réservation disponibilités dans la même catégorie de prix

Privilege est le programme le plus important avec lequel les passagers b.flex et b.light

peuvent accumuler des avantages (cf. 1.4.4 Rétention). Il existe également des

promotions de vols et chaque jeudi soir, les membres peuvent réserver un vol à un prix

compétitif lors du Evening sales.

Les particuliers peuvent aussi faire appel aux services Charter de Brussels Airlines. Le

département Charter organise des vols selon les demandes des clients. C'est la solution

idéale pour un événement culturel, sportif, de compagnie etc. La plupart des tour

opérateurs belges utilise également ce service.

Un autre produit de Brussels Airlines constitue le transport de marchandises ou le cargo

(fret). La compagnie opère sous le nom Brussels Cargo15 et fait quotidiennement des vols

de transport de fret vers l’Afrique et l’Europe. Pour offrir également des vols

intercontinentaux et transeuropéens, Brussels Cargo collabore avec d’autres compagnies

aériennes.

15 http://company.brusselsairlines.com/fr/businesses/


19

Afin de pouvoir transporter toutes ces personnes et marchandises, Brussels Airlines

dispose d’une flotte de 43 avions. Il existe trois types d’avion : l’Airbus, le Boeing et

l’AVRO16. De plus, pour pouvoir offrir un nombre maximum de vols, Brussels Airlines a

signé des accords bilatéraux pour la coopération avec une série de compagnies aériennes

de qualité comme American Airlines, British Airways, Jet Airways, etc.17

1.7 Présentations des clients : Groupes cibles18

Un des piliers d’une bonne stratégie marketing est le ciblage. Les brand managers ont

segmenté le grand public en trois catégories : Leisure, Business et Visit Friends and

Relatives (VFR).

1.7.1 Leisure

Les personnes qui voyagent pour leur plaisir sont regroupées sous le terme leisure. Cette

catégorie est encore divisée en deux groupes : les voyages qui ont une durée inférieure à

huit jours, surtout de citytrips (short stay) et ceux de durée supérieure à huit jours (long

stay).

La catégorie leisure comporte également trois niches : les homosexuels, les 55+ et les

joueurs de golf.

Les homosexuels sont souvent des hommes qui travaillent tous les deux à temps complet

et, dans la plupart des cas, ils n’ont pas d’enfants. Voilà pourquoi on les appelle dans le

marketing des dinkies : Double income, no kids. Ces deux raisons font que les

homosexuels ont assez d’argent pour voyager.

Pour atteindre ce groupe, Brussels Airlines insère des annonces dans des magazines

homosexuels comme Gus. De plus, La compagnie aérienne est présente aux événements

homosexuels comme le Belgian Gay and Lesbian Pride à Bruxelles. On y distribue des

brochures et on invite les gens à participer aux concours : il faut seulement répondre à

une question et donner ses coordonnées. De cette manière, Brussels Airlines dispose de

l’adresse e-mail, ce qui permet d’envoyer des informations ou des promotions accordées

à la cible.

16 http://company.brusselsairlines.com/fr/company/fleet.aspx 17 http://company.brusselsairlines.com/fr/company/partnerairlines.aspx 18 Conversation avec Christian Dumortier, assistant brand manager


20

Pour attirer cette niche, la compagnie accorde des réductions de 25% pour un billet à des

événements homosexuels à l’étranger. Pour pouvoir profiter de cette promotion, il faut

s’inscrire au programme Privilege. Par exemple : Il y avait un Gay and Lesbian Pride à

Bucarest le 5 juillet. Les membres de privilège pouvaient alors bénéficier d’une réduction

de 25% lorsqu’ils achetaient un billet à destination de Bucarest dans cette période

(quelques jours avant et quelques jours après le 5 juillet).

Les 55+ sont également une niche

intéressante pour Brussels Airlines. Ils ont

l’argent pour voyager et, maintenant que les

enfants ont quitté la maison, ils ont aussi le

temps pour en profiter. Brussels Airlines

essaie d’atteindre cette niche en publiant

des annonces dans des magazines comme

Plus Magazine. La publicité est également

adaptée à la cible : un couple de d’environ

50 ans qui fait probablement un voyage en

Italy.

Plus Magazine, mai 2008

Une troisième niche sont les joueurs de golf, de nouveau un groupe riche. Brussels

Airlines a élaboré une action bien spécifique pour ces voyageurs sportifs : Quand ils

voyagent en b.flex, ils ne doivent pas payer des frais supplémentaires pour leur sac de

golf. Pour attirer cette niche, Brussels Airlines insère des annonces dans le magazine

Belgian Golf & Country Clubs.

1.7.2 Business

Business s’adresse aux hommes et femmes d’affaires. Dans ce cas, Brussels Airlines

tente de vendre des vols en b.flex, ce qu’on peut considérer comme l’ancienne classe

business. Pour atteindre cette cible, Brussels Airlines publie des annonces dans des

journaux comme De Tijd et des magazines comme Trends/Tendances. Malheureusement,

la compagnie aérienne ne réussit pas toujours à leur vendre des billets b.flex, car les

entreprises cherchent également à économiser et préfèrent voler en b.light comme cela

coûte moins cher.


21

Dans ce segment, on retrouve également des niches. Une première niche sont les

entrepreneurs des petites et moyennes entreprises qui nécessitent une approche

différente que ceux des grands entreprises. Ces derniers disposent, dans la plupart des

cas d’une propre agence de voyages. Chez les PME, il faut s’adresser directement à

l’entreprise. Voilà pourquoi Brussels Airlines achète des bases de données d’entre autres

VOKA Kamers van Koophandel pour envoyer des mailings. De plus, Brussels Airlines

insère des annonces dans des magazines spécialement conçus pour des PME comme

KMO-Insider, Forward, Dynamiek, Entreprendre, etc.

Eurobubbles est une niche dans laquelle se trouvent les instances européennes, comme

l’OTAN, le Parlement européen, etc. Il s’agit là souvent des étrangers qui travaillent en

Belgique. Pour atteindre cette niche, Brussels Airlines publie dans des magazines

spécialisés comme The Bulletin, MAG (The European Lifestyle Magazine), Polonianet,

Swissnews, etc.

Un dernier segment s’appelle B2T, analogue à B2B et B2C. Le Business to Trade se dirige

à des agences de voyage. Il est important que Brussels Airlines soit présent dans ces

agences à travers des affiches, des brochures, des totems en carton, etc. Pour

convaincre les agences, Brussels Airlines offre des réductions ou même des vols gratuits

lorsqu’on vend un certain nombre de vols avec Brussels Airlines.

1.7.3 Visit Friends and Relatives (VFR)

Ce groupe cible se focalise sur les immigrés de première, deuxième et troisième

génération qui vivent en Belgique. Pour les destinations de longue distance (long haul),

on vise surtout les africains, tandis que pour les destinations de faible distance (sort

haul), on s’adresse aux juifs, Italiens, Espagnols, etc. Afin d’atteindre ces gens, Brussels

Airlines utilise la presse spécialisée. Les messages sont, évidemment, bien choisis par

rapport à la presse concernée. Par exemple, pour atteindre des juifs, Brussels Airlines

publiera une promotion de vol à Tel Aviv dans le magazine Joods Actueel.


22

1.8 Présentation des concurrents

Chaque compagnie aérienne qui vole sur les mêmes destinations desservies par Brussels

Airlines est considérée comme un concurrent. Je me limiterai aux concurrents les plus

importants, c’est-à-dire Air France et Royal Air Maroc pour le marché africain et Ryanair

en Europe.

1.8.1 Air France19

Air France est la compagnie aérienne la plus grande de la France. Depuis 2000, elle fait

partie de l’alliance SkyTeam. La compagnie dessert 183 villes en 98 pays partout dans le

monde. Cependant, l’Europe et l’Afrique sont les marchés les plus importants. À côté du

transport des passagers, Air France transporte également du fret et entretien des avions.

Air France et Brussels Airlines sont d’importants concurrents sur les destinations

africaines suivantes : Abidjan, Conakry, Dakar, Douala, Kinshasa, Luanda et Yaoundé.

1.8.2 Royal Air Maroc20

Royal Air Maroc est la principale compagnie aérienne marocaine et la deuxième en

Afrique. Au départ de Casablanca, la compagnie propose des vols à destination de

l'Afrique, de l'Europe, de l'Amérique du Nord et la péninsule Arabique.

Royal Air Maroc est un concurrent fort au même titre qu’Air France : les vols sur l’Afrique.

La compagnie dessert huit destinations de Brussels Airlines : Abidjan, Conakry, Dakar,

Douala, Freetown, Kinshasa, Monrovia et Yaoundé.

1.8.3 Ryanair21

Ryanair est la principale compagnie bas prix en Europe. Elle vole sur 142 destinations

européennes en 26 pays. Pour réduire les coûts, Ryanair offre un minimum de service à

bord, dessert des aéroports low cost, etc.

Le prix bas est sans doute l’avantage le plus important de Ryanair et il est très difficile

pour Brussels Airlines de concurrencer sur cet élément.

19 www.airfrance.com 20 www.royalairmaroc.com 21 http://fr.wikipedia.org/wiki/Ryanair


23

1.9 Responsabilité écologique22

Quand la Commission européenne a décidé de soumettre le secteur aérien à des quotas

d’émission de CO2, Brussels Airlines a créé un groupe de travail sur des questions

environnementales.

En fait, les mesures pour diminuer les émissions de CO2 sont également des mesures

d’économie. Aujourd’hui, le kérosène représente plus de 25% des coûts23. Il est donc

logique que chaque possibilité de réduction de carburant soit prise en considération.

• Une première mesure est le remplacement des sièges par des exemplaires plus

légers, ce qui entraîne une perte de 150 kilos par appareil.

• Deuxièmement, Brussels Airlines a décidé de diminuer la vitesse sur les vols

européens afin d’économiser du kérosène.

• Une troisième source d’économie est le Reduced Vertical Separation Minimum

(RVSM). Le RVSM réduit l’espace entre deux avions à 300 mètres, ce qui

permet une plus grande utilisation de l’espace aérien. De plus, grâce au RVSM,

les appareils peuvent voler à une altitude plus élevée ce qui entraîne une

réduction de carburant de plus de 300.000 tonnes de kérosène par an.

• Une quatrième mesure consiste en installer des ailettes (winglets) verticales à

l’extrémité des ailes des Boeing 737. Ces ailettes, qui seront installées en 2010

au plus tôt, diminueront la production de gaz d’échappement, le bruit, l’usure

des moteurs, les coûts d’entretien et la facture de carburant.

• Une dernière initiative verte est l’eco-atterrissage. Il s’agit de descendre plus

vite sur Zaventem en venant de plus haut. Le projet n’est pas encore mis à

jour, car on attend encore les résultats d’une étude de faisabilité. Cependant,

on a déjà chiffré l’économie à 12.000 tonnes de carburant.

22 Annexe 2 : Trends-Tendances: 4/10/2007: “les initiatives vertes de Brussels Airlines” 23http://www.express.be/sectors/nl/energy/kerosineverbruik-onder-de-loep-bij-brussels-airlines/92845.htm


24

1.10 Rapport Brussels Airlines – Brussels Airport24

Brussels Airport est l’aéroport national de la Belgique. En octobre 2006, on a changé le

nom de BIAC en Brussels Airport pour deux raisons : entrer dans la liste des 20 plus

grands aéroports de l’Europe (comme Charles de Gaule à Paris ou Schiphol à

Amsterdam) et faire concurrence à l’aéroport de Charleroi qui s’est appelé Aéroport de

(Chaleroi) Bruxelles-Sud.

Normalement, les aéroports nationaux accordent des avantages à la compagnie aérienne

nationale. Cela n’est malheureusement pas le cas pour Brussels Airlines. Il existe deux

raisons : Premièrement, Brussels Airport doit encore croître, tandis que d’autres

aéroports nationaux ont déjà obtenu une situation de saturation. Pour augmenter sa

capacité, l’aéroport national essaie d’attirer d’autres compagnies aériennes en leur

offrant entre autres une diminution de taxes. Une deuxième mesure consiste à construire

un terminal low cost pour attirer des compagnies comme JetAir et Easyjet qui,

aujourd’hui, volent sur Charleroi. Il n’est pas étonnant que Brussels Airlines regrette

cette mesure, car voler sur la capitale est un véritable atout par rapport aux compagnies

bas prix.

On se demande pourquoi Brussels Airport ne prend pas de mesures pour stimuler la

croissance de la compagnie aérienne nationale. De cette manière, l’aéroport peut

également croître. La raison est simple : tandis que Charles de Gaule est exploité par des

Français, Schiphol par des Néerlandais, etcetera, Brussels Airport est exploité par des

Australiens. Il n’y a donc pas d’affinité avec l’économie belge, les employeurs ou les

employés belges.

1.11 Conclusion : SWOT

Je conclurai cette présentation d’entreprise en donnant ma propre vision sur les points

forts et faibles, les opportunités et les menaces de Brussels Airlines

24 Conversation avec Christian Dumortier, Assistant Brand Manager


25

1.11.1.1 Strengths

Les vols sur l’Afrique sont sans doute un point fort : plus de 25% du chiffre d’affaires

vient de ce marché25. Avec la priorité de 2008, Africa Growth, Brussels Airlines vise à

renforcer ce point fort. Récemment, à savoir le 16 juin, la compagnie aérienne a agrandit

son offre vers L’Afrique, grâce à un nouveau partenariat avec Ethiopian Airlines. Brussels

Airlines propose des vols quotidiens de Bruxelles à Addis-Ababa, la capitale de

l’Éthiopie26.

La position de l’aéroport à Bruxelles entraîne également des avantages par rapport à

Ryanair et d’autres compagnies aériennes (low cost) qui dessertent l’aéroport de

Charleroi. De plus, Bruxelles est considérée le coeur de l’Europe. Brussels Airport est

donc une base de départ idéale pour des touristes qui veulent visiter plusieurs pays

européens en un seul voyage.

Un troisième point fort est la fierté des employés de travailler pour Brussels Airlines. Ils

se sentent unis à leur compagnie. À titre d’exemple : Brussels Airlines a une gamme de

produits (des T-shirts, des maquettes d’avion, des parapluies, etc.) avec le symbole et le

nom de la compagnie (branded items). Ces produits peuvent être commandés en ligne.

Presque chaque jour, des employés achètent des branded items.

Le choix et la démarcation des cibles me semble également un point fort, car il est

impossible d’affronter la concurrence sans un bon ciblage. Brussels Airlines a segmenté le

marché en trois groupes : les voyageurs de plaisir, les hommes et femmes d’affaires et

ceux qui prennent l’avion pour visiter leur famille et leurs amis. De plus, chaque cible

contient encore des niches27. Cependant, la véritable force réside dans le choix des

messages et des canaux basés sur ces cibles : la publicité du couple sur le vespa dans le

magazine Plus pour atteindre les 55+ (voyageurs de plaisir), l’annonce de vol à Tel Aviv

dans Joods Actueel pour le cible Visit Friends and relatives, etc.

1.11.2 Weaknesses

En ce moment, Brussels Airlines se profile comme la compagnie aérienne nationale, mais

cette position n’est pas garantie légalement. Ainsi, chaque (nouvelle) compagnie belge

peut s’approprier ce titre.28

25 cf. 1.5.2 Stratégie 26 http://company.brusselsairlines.com/fr/news/detail.aspx?vri=tcm:142-18376 27 cf. 1.7 Présentation des client: groupes cibles 28 Conversation avec Christian Dumortier, Assistant Brand Manager


26

1.11.3 Opportunities

Une fusion avec une des grandes alliances aériennes, OneWorld ou StarAlliance, peut

être une opportunité de croissance : Brussels Airlines pourrait bénéficier de leur savoir-

faire et des partenariats29.

Une deuxième opportunité est la croissance du secteur touristique. Malgré la baisse du

pouvoir d’achat, les Belges continuent à voyager. On a même constaté une hausse de

5% des réservations pour les vacances d’été de cette année. Il est logique que Brussels

Airlines profite également de cette tendance30.

1.11.4 Threats

L’augmentation de prix des carburants est une menace importante. Selon l’Association

internationale du transport aérien (IATA), la situation est encore plus pénible qu’après les

attentats du 11/09. À cette période, l’association avait enregistré huit faillites, tandis que

dans les six premiers mois de cette année-ci, 25 compagnies aériennes ont déjà fait

faillite. Tout comme d’autres compagnies, Brussels Airlines a pris quelques mesures : des

suppléments carburant et une diminution de vitesse sur les vols européens.

Un deuxième threath est la décision du Parlement européen d’imposer des taxes

d’émission de CO2 à partir de 2012. Voilà pourquoi Brussels Airlines a créé un groupe de

travail pour chercher et examiner des initiatives vertes31.

Une troisième menace est le plan de construction d’un low cost terminal à Brussels

Airport dans le but d’agrandir l’aéroport et d’accueillir plus de voyageurs. Ce terminal

attirera des compagnies bas prix comme EasyJet. Par conséquent, Brussels Airlines devra

faire face à une concurrence encore plus forte.

Tandis qu’une alliance avec OneWorld ou StarAlliance pourrait constituer un avantage, il

est peu probable qu’une alliance avec Skyteam apporte un bénéfice, car un des

partenaires de cette alliance, à savoir Air France, a la même stratégie : augmenter le

nombre de vols africains. Dans ce cas, les partenaires ne se complémenteraient pas et

Brussels Airlines devrait probablement désengager son marché lucratif.

29 cf. 1.5.2 Stratégie 30 www.demorgen.be/dm/nl/996/Economie/article/detail/324500/2008/06/24/Nog-nooit-zoveel-Belgen-op-

vakantie.dhtml 31 Pour plus de détails, cf. 1.9 Responsabilité économique


27

2. Théorie : le (re)positionnement

2.1 Introduction

La compagnie aérienne, Brussels Airlines a été fondée le 7 novembre 2006 à la suite

d’une fusion entre Virgin Express et SN Brussels Airlines. Cette fusion a entraîné un

repositionnement sur le marché.

J’ai choisi le (re)positionnement comme sujet du cadre théorique de ce mémoire, car je

l’ai toujours trouvé un thème intéressant des cours de Marketing. J’étais curieuse de

connaître les différences de positionnement entre Virgin, SN Brussels Airlines et Brussels

Airlines.

Regardons d’abord le contexte, puis un peu de théorie de base, pour ensuite développer

le cas concret de Brussels Airlines.

2.2 Contexte32

Brussels Airlines est le produit d’une fusion de SN Brussels Airlines et Virgin Express.

SN Brussels Airlines résulte de Delta Air Transport, une filiale de Sabena, quand elle fait

faillite en 2001. Plus tard, la compagnie est achetée par SN Air Holding et elle a reçu le

nom SN Brussels Airlines. Virgin Express, la compagnie aérienne bas prix, provient de

EuroBelgian Airlines.

En 2004, Virgin Express Holdings et SN Air Holding décident de réunir Virgin et SN sous

le même actionnariat. Ceci signifie concrètement que Virgin Express Holdings transfère

ses actions à SN Air Holding. Les deux compagnies gardent cependant leur nom de

marque et elles ne s’écartent pas non plus de leur identité : SN se concentre sur les

voyageurs d’affaires, tandis que Virgin vole sur les destinations auxquelles il existe

beaucoup de concurrence des compagnies low cost.

En mars 2006, le conseil d’administration propose un plan de fusion entre SN et Virgin.

La nouvelle compagnie s’appellera Brussels Airlines et elle tâchera d’étendre les vols à

longue distance.


28

La nouvelle compagnie aérienne déploiera ses ailes le 25 mars 2007.

Brussels Airlines réunit les caractéristiques principales de SN et Virgin: offrir des vols full

service à des prix compétitifs. Les deux types de billets sur les vols européens, à savoir

b.light economy et b.flex economy+, reflètent encore ces caractéristiques.

2.3 Théorie Avant d’évaluer le cas de Brussels Airlines, je présenterai la théorie du

(re)positionnement. Je donnerai d’abord une définition et j’expliquerai les éléments

indispensables pour obtenir un bon positionnement, c’est-à-dire, le marketingmix, les

points de différence et de parité.

2.3.1 Définition : Positionnement Graham Hooley and John Saunders donnent la definition suivante:

The identification of target market or markets, the customers that the

organization will seek to serve, and the creation of a differential advantage, or

competitive edge, that will enable the organization to serve the target more

effectively than the competitor.33

Les éléments clés dans cette définition sont sans doute le marché cible (target market) et

l’avantage distinctif (differential advantage). La question la plus importante à se poser

quant au marché cible est : Où est-ce que nous voulons concurrencer ? Quant à

l’avantage distinctif, la question est la suivante : Comment est-ce que nous voulons

concurrencer ?

Selon Al Ries et Jack Trout le positionnement n’est pas ce que le marketeur fait avec son

produit, mais ce qu’il fait avec la psyché du client.34

32 http://nl.wikipedia.org/wiki/SN_Brussels_Airlines 33 Graham Hooley & John Saunders, Competitive Positioning: The key to market success, Prentice Hall, London,

1993, p.ix. 34 Al Ries & Jack Trout, Positioning: The battle for your mind, Warner Books, New York, 1982, p. 85.


29

2.3.2. Marketingmix Le marketingmix constitue un moyen efficace qui aide l’entreprise à créer de la valeur, à

la communiquer et à la fournir au client. Le mixe se compose de quatre P (Produit, Prix,

Place et Promotion). Les P constituent la perspective du proposant. Selon Robert

Lauterborn, chaque P peut également être considéré de la perspective du consommateur.

De cette manière, chaque P correspond à un C35 :

Product % Customer solution Price % Customer cost Place % Convenience Promotion % Communication

2.3.3. POP et POD36

Une fois que le marketeur a défini le marché cible et la concurrence, il choisira les points

de parité (POP, point of parity) et les points de différence (POD, points of difference) qui

sont les plus appropriés pour affronter la concurrence.

2.3.3.1 POP Les points de parité sont des associations que plusieurs marques ont en commun. Ces

points sont intéressants pour égaler les avantages avancés par les concurrents. De plus,

un produit ou une marque doit satisfaire certains exigences et désirs afin d’être pris en

considération.

2.3.3.2 POD

Une entreprise doit montrer que son produit est différent et meilleur que ceux de ses

concurrents. Il existe plusieurs manières pour indiquer : le produit peut être meilleur

marché, plus durable, plus accueillant, etc. Il faut donc choisir un de ces éléments et

faire en sorte que l’élément choisi soit gravé dans la mémoire de l’acheteur. Si le produit

n’est pas associé au meilleur, il est mal positionné et il sera vite oublié. 37

35 Robert Lauterborn, New Marketing Litanu: 4 P’s passé, Advertising Age, 1990, p.9. 36 Philip Kotler; Kevin Lane Keller, Henry Robben & Maggie Geuens, Marketing Managment: De essentie, Pearson Education Benelux, 2007, p. 206 – 208. 37 Philip Kotler, De A tot Z van Marketing, Het Spectrum, 2003, p. 146 – 148.


30

Chaque entreprise a donc besoin d’un ou de plusieurs points de différence. Il s’agit des

caractéristiques et des avantages que le consommateur n’associe qu’à la marque en

question. Selon lui, des autres marques ne disposent pas, ou ne pas au même degré, de

ces éléments.

Il est important que le point de différence soit quelque chose que le consommateur

désire.

Les critères auxquels le POD doit répondre :

Opportunité pour le client :

- Importance : le POD doit être pertinent et important par les clients

cibles.

- Différence : le POD doit être différent et supérieur dans les yeux des

clients cibles.

- Crédibilité : les clients cibles doivent croire au POD.

Faisabilité pour l’entreprise :

- Praticabilité : l’entreprise doit être capable de créer le POD.

- Possibilité de communiquer : l’entreprise doit montrer d’une manière

convaincante qu’elle peut donner

l’avantage.

- Durabilité : le POD doit être proactif, défendable et difficile à attaquer.

2.3.4. Disciplines de valeur38

Michael Treacy et Fred Wiersema ont conçu un modèle qu’ils appellent value disciplines.

Le modèle décrit trois stratégies génériques avec lesquelles une entreprise peut se

positionner sur le marché : Operational Excellence, Customer Intimacy et Product

Leadership.

Certains clients attachent le plus de valeur à une entreprise qui opère efficacement

(Operational Excellence) ; d’autres préfèrent une firme qui satisfait leurs désirs

(Customer Intimacy) ; et encore d’autres veulent que l’entreprise réalise le meilleur

produit dans la catégorie (Product Leadership).

Les auteurs conseillent d’opter pour une des disciplines de valeur et d’y mettre vraiment

l’accent sans bien sûr négliger les deux autres.

38 Michael Treacy & Fred Wiersema, The discipline of market leaders, Addison-Wesley Reading, Massachusetts, 1995


31

2.4 Étude de cas Dans ce chapitre j’appliquerai la théorie traitée ci-dessus au cas de Brussels Airlines.

Je présenterai d’abord les changements au moyen d’une interview avec l’ancien CEO

Philippe Vander Putten paru dans Forward, le magazine de FEB. Ensuite, j’expliquerai le

(re)positionnement de Brussels Airlines à travers les thèmes discutés dans la partie de la

théorie et en le comparant à Virgin Express et SN Brussels Airlines.

2.4.1. Une nouvelle entreprise, un nouveau CEO39 En juillet 2006, Philippe Vander Putten échange Proximus pour Brussels Airlines. Trois

grandes tâches l’attendent : mettre la fusion entre SN Brussels Airlines et Virgin Express

sur les rails ; établir un nouveau modèle business pour faire face aux compagnies

aériennes low budget ; et vaincre la résistance des passagers, employés et agences de

voyage contre le changement.

Le changement le plus important est la suppression de la classe business, ce qui n’est

jamais vu en Belgique, voire le monde. D’autres changements sont moins frappants,

mais cela ne signifie pas qu’il ne sont pas utiles : Les passagers b.flex peuvent passer

plus vite par la sécurité, tous les voyageurs peuvent s’enregistrer en ligne dès 24 heures

avant le départ, ils peuvent imprimer leur carte d’accès à bord à domicile, etc. À l’avenir,

les voyageurs pourront s’enregistrer par SMS.

Quant à la concurrence des compagnies bas prix, Brussels Airlines prend trois mesures :

voler sur les aéroports les plus importants et non pas à 100 km du centre, la connectivité

(Brussels Airlines s’occupe de bonnes correspondances) et le programme de fidélité

Privilege.

Le 11 juin 2008, seulement deux ans après être nommé CEO, Vander Putten quitte la

tête de Brussels Airlines suite à des divergences de vue sur la répartition des rôles au

sommet de l’entreprise. À la suite de ces événements, le Conseil d’Administration nomme

deux administrateurs délégués en la personne de M. Michel Meyfroidt, actuellement

administrateur et directeur financier de Brussels Airlines et Bernard Gustin, actuellement

senior partner au sein du cabinet de conseil Arthur D. Little40.

39 Annexe 4: Interview avec Philippe Vander Putten, Forward, février 2008, p. 42 – 46 40 http://company.brusselsairlines.com/fr/news/detail.aspx?uri=tcm:140-18277


32

2.4.2 Positionnement

Les éléments clés du positionnement sont le marché cible et l’avantage distinctif.

Le public cible de Virgin Express consistait en voyageurs de plaisir qui ne voulaient pas

dépenser trop d’argent à leur vol. Les destinations, l’Europe et surtout la région de la

Méditerranée, et les prix bas en faisaient preuve. Les voyageurs de SN Brussels Airlines

étaient, au contraire, surtout des hommes d’affaires et des personnes qui voulaient plus

de luxe à bord41. Afin de ne pas perdre les clients des deux compagnies, Brussels Airlines

a gardé ces deux groupes cibles. La nouvelle compagnie y a ajouté un autre groupe et

elle a créé des niches (cf. schéma ci-dessous). Pour plus d’informations je renvoie au

chapitre 1.7. Présentations des clients : Groupes cibles.

L’autre élément important est l’avantage distinctif. Je le montrerai en détail quand

j’explique les points de parité et les points de différence (cf. infra).

2.4.3 Marketingmix42

2.4.3.1 Produit – Costumer solution

SN Brussels Airlines offrait des vols en Europe, au Moyen-Orient, en Afrique et en

Amérique. Les passagers pouvaient bénéficier d’un service de qualité et il y avait la

classe business. Virgin Express ne volait que sur des destinations européennes et la

compagnie offrait un minimum de service.

41 http://www.reisforum.info/reisnieuws/119-sn-brussels-airlines-en-virgin-express-officieel-samen.html 42 http://nl.wikipedia.org/wiki/Virgin_Express

Groupes Cibles

Leisure Business Visit friends & relatives

homosexuels

55+

Joueurs de golf

PME

Eurobubbles


33

Brussels Airlines a combiné les atouts des deux entreprises. La compagnie vole sur

l’Europe, le Moyen Orient, l’Afrique et l’Amérique. Au cas des vols à destination

européenne, le voyageur peut choisir pour un service de base (b.light) ou un service avec

plus de confort (b.flex). Un autre point fort est la connectivité, quelque chose que Virgin

Express n’offrait pas. Avec Brussels Airlines, on peut, par exemple, voler de Marseille à

Bruxelles et de là immédiatement à Kinshasa. Un dernier changement est la création du

programme de fidélité Privilige (voir 1.4.4. Rétention : Customer Relationship

Managment).

2.4.3.2 Prix – customer solution

La grande différence entre Virgin et SN était sans doute le prix. Le premier était une

compagnie low budget et offrait en toute logique des billets de vols aux prix compétitifs.

SN Brussels Airlines, au contraire, était une compagnie full service. Les prix étaient donc

plus élevés.

Brussels Airlines a combiné les tarifs afin de garder les clients des deux compagnies

fusionnées. Les anciens clients de Virgin opteront pour le b.light, tandis que les

passagers de SN choisiront b.flex. Entre-temps, pas mal d’anciens clients de SN vole en

b.light.

2.4.3.3 Place – convenience

Dans ce cas, il n’existe pas de différences entre les trois entreprises. Virgin Express et SN

Brussels Airlines volaient déjà sur les aéroports les plus importants (au contraire de

beaucoup de compagnies low cost, comme Ryanair) et Brussels Airlines continue cette

tendance. Quant aux lieux de réservation, les trois compagnies offraient et offrent la

réservation en ligne, par téléphone et à travers les agences de voyages.

2.4.3.4 Promotion – Communication

Ce point a déjà été élaboré sous 1.4.2 Implémentation : Brand/Marketing

Communication. Regardons alors brièvement les slogans des différentes entreprises.


34

Virgin Express: The smartest way to fly Europe

Ce slogan renvoie au fait que Virgin ne volait qu’aux destinations européennes. Smartest

indique le côté bon marché.43

SN Brussels Airlines: Passionate about you

Ce slogan fait allusion aux vols ponctuels, aux services aisés sur terre et aux services all

inclusive à bord.44

Brussels Airlines : Flying your way

Ce slogan renvoie aux formules b.light et b.flex qui font que le passager peut choisir lui-

même comment il vole.

2.4.4 POP et POD

2.4.4.1 POP

Voilà les points que les trois compagnies ont en commun avec d’autres compagnies

aériennes: voler sur de multiples destinations, garantir un vol sûr, offrir un minimum de

service (aider au check-in, répondre aux questions, etc.)

Pour Virgin, la concurrence consistait surtout en d’autres compagnies low budget. Le prix

était donc l’élément concurrentiel le plus important. Au cas de SN Brussels Airlines, les

concurrents étaient avant tout les autres compagnies full servive. Brussels Airlines

souhaite affronter la concurrence sur ces deux plans. Avec b.light elle engage la lutte

pour les passagers low-budget, tandis qu’elle fait face aux compagnies axées sur les

services avec b.flex.

2.4.4.2 POD

Le point de différence de Brussels Airlines est sans aucun doute le fait qu’elle offre le low

cost ét le full service. De cette manière la compagnie atteint un public plus ample. De

plus, les hommes d’affaires, qui avant choisissait pour la classe business et aujourd’hui

pour le b.flex, opteront plus facilement pour l’autre produit de Brussels Airlines, à savoir

b.light, quand ils partent en voyage avec leurs famille ou amis.

43 http://www.textart.ru/database/slogan/2-airline-advertising-slogans.html 44 http://www.nieuwsbank.nl/inp/2004/03/01/R058.htm


35

En outre, la différence entre les deux produits est bien visible sans perdre de vue

l’ensemble de Brussels Airlines : le logo de b.flex est en bleu et celui de b.light en rouge.

Le rouge en le bleu sont également les couleurs du logo général de Brussels Airlines

2.4.5 Stratégies de valeurs

Quant à Virgin, la stratégie de valeur la plus importante était l’Operational Ecellence.

Pour la compagnie low budget le fait de travailler d’une manière adéquate primait sur la

relation avec le client et le fait d’être le meilleur produit dans la catégorie.

Brussels Airlines suit l’ordre de SN Brussels Airlines : la relation avec le client est

primordiale. Et cela n’est pas étonnant car il s’agit d’une compagnie full survice qui

cherche donc toujours des manières pour satisfaire les désirs du client. Les photos

utilisées dans les campagnes publicitaires soulignent également cette priorité humaine.

Travailler d’une façon adéquate occupe la deuxième place. Le Product Leadership est le

moins important pour Brussels Airlines.

2.5 Conclusion

En résumé, je peux conclure que Brussels Airlines a choisi de réunir les caractéristiques

les plus importantes de Virgin Express et de SN Brussels Airlines. Quant au

positionnement, Brussels Airlines a combiné l’aspect low cost de Virgin avec le full service

de SN. En ce qui concerne le produit et le prix des 4 P, Brussels Airlines a gardé les

destinations de Virgin et SN (produit), ainsi que la différence tarifaire en offrant deux

types de billets, c’est-à-dire b.light et b.flex (prix). Quant au point de différence, Brussels

Airlines a affronté la concurrence des compagnies low cost et full service à travers la

combinaison de b.light et b.flex, laissant le choix au passager.

Sur le plan des stratégies de valeur, il existe néanmoins une différence : Brussels Airlines

a repris la stratégie de SN, qui est Customer Intimacy, et non pas celle de Virgin

(Operational Excellence).


36

3. Le stage J’ai fait un stage au département Marketing de Brussels Airlines. Mon stage a commencé

le 21 avril 2008 et s’est terminé le 30 mai. Pendant le mois d’août, plus spécifique du 28

juillet au 27 août, j’ai fais un deuxième stage au même département. Pendant ces deux

stages, j’ai effectué plusieurs tâches relatives à la communication de marketing. Ma

tâche principale consistait à coordonner la création des magazines de bord (inflight

magazines) b.there et b.spirit et de la brochure Zuid-Holland. J’ai également écrit des

textes pour des direct mailings (Festival de Matongé et Privilege) et j’ai fait quelques

traductions.

Dans les pages suivantes, je présenterai le contenu de chaque tâche, le briefing et

finalement le résultat de mon travail.

3.1 Coordonner la création des magazines de bord b.there et b.spirit

3.1.1 Contenu

Brussels Airlines émet deux magazines de bord : b.there, un magazine mensuel distribué

sur les vols de court courrier et b.spirit, qui apparaît chaque deux mois et qui s’adresse

au passagers de moyen et long courrier. Les magazines sont édités par Ink Publishing,

une compagnie publicitaire londonien spécialisée en magazines de bord. Tous les articles

sont écrits en anglais, mais il y a presque toujours un résumé en français et en

néerlandais. Quant au contenu, les magazines mélangent reportage, style, nouvelles

économiques et guides de voyage. De plus, chaque édition est composée autour d’un

certain thème. Pour les éditions dont j’étais responsable, les thèmes étaient les

suivants : l’eau pour b.spirit et La Grande Bretagne pour b.there.

3.1.2 Briefing

La première semaine de mon stage, James Kevin Mc Goris, le responsable des magazines

de bord, m’a expliqué ma tâche. En fait, je devais assumer ses responsabilités car la

semaine après il partait en vacances. Mon travail coordinateur consistait en relire les

articles écrits par Ink Publishing et donner du feedback par rapport au contenu, style,

langage (fautes de langage et de grammaire). Je devais aussi choisir les couvertures des

magazines et donner de l’input pour l’éditorial.


37

3.1.3 Résultat

La première semaine du stage, j’ai lu quelques magazines de bord pour me familiariser

avec le contenu et le style des magazines qui est très direct et aigu. Au début de la

deuxième semaine, l’Art Director de Ink Publishing a commencé à m’envoyer des articles

que je devais approuver. J’ai corrigé des fautes de langue et des fautes de typographie.

J’ai également fait des remarques sur le contenu : parfois l’auteur avait écrit quelque

chose négative d’une destination desservie par Brussels Airlines, ce qui n’est pas de

bonne publicité pour la compagnie. Quand je n’aimais pas la photo – elle n’était pas

assez attrayante – ou la mise en page, j’ai demandé de modifier.

Une deuxième partie consistait en sélectionner la couverture qui est inspirée par le

thème central du magazine, l’eau pour b.spirit et La Grande Bretagne pour b.there.

Lorsque j’ai reçu les premières couvertures, j’ai fait une sélection que j’ai présentée à

Olivier Lecocq, Chef du Marketing. Quant à la couverture de b.there on préférait la même

image :

Vous trouverez la couverture complète en annexe.

Quant à la couverture de b.spirit, on ne s’entendait pas au début. J’avais reçu trois

images de Ink Publishing : une cascade, des éléphants autour d’un lac et un image

abstrait qui montrait un robinet. Moi, je préférais l’image du robinet tandis que Olivier

Lecocq était en faveur de la cascade. Il trouvait le robinet meilleur du point de vue

esthétique, mais il manquait un lien avec l’Afrique. On a ensuite discuté sur ce que

l’image devait montrer et j’ai communiqué ces informations à l’Art Director. Le

lendemain, Ink Publishing m’a envoyé sept nouvelles images. J’ai fait une première

sélection et j’ai présenté les quatre images que je trouvais meilleures à Olivier Lecocq.

J’ai formulé des arguments probants pour convaincre Olivier Lecocq de mon image

préférée et j’y suis parvenue.


38

Mes arguments :

• Image forte : dans le magazine, il y avait un article qui

parlait de l’eau comme source d’énergie.

• Bleu : les couleurs de Brussels Airlines sont le bleu et le

rouge. De plus, les chaises dans les avions sont bleues.

• C’était l’image le plus abstrait et le plus moderne qui

respire encore l’Afrique.

Vous trouverez la couverture complète en annexe.

Troisièmement, je devais donner de l’input à l’éditeur pour écrire l’éditorial de b.there

(b.light n’a pas d’éditorial). Je lui ai demandé d’écrire sur la nouvelle campagne africaine.

Je me suis renseigné chez les responsables de cette campagne et j’ai passé ces

informations à l’éditeur. Cependant, quelques jours après avoir reçu le texte de l’éditeur,

les bagagistes de Flightcare et Aviapartner faisaient la grève et des employées de

Brussels Airlines se sont présentés volontairement pour traiter les bagages. À la suite de

cet événement, Olivier Lecocq voulait insérer un remerciement aux employées dans

l’éditorial. J’ai écrit un petit texte de base pour l’éditeur en m’inspirant sur des articles de

presse et les messages sur l’intranet de Brussels Airlines. Ensuite, l’éditeur l’a inséré

dans l’éditorial.

En ce moment, le magazine n’est pas encore prêt. Par conséquent, je ne peux pas

montrer la version définitive en annexe.

3.2 Coordonner la création de la brochure Zuid-Holland

3.2.1 Contenu

La brochure Zuid-Holland veut convaincre les habitants du sud des Pays-Bas de partir en

voyage dès l’aéroport de Bruxelles et de voler avec Brussels Airlines.


39

3.2.2. Briefing

Les reponsables de cette brochure, Marion Van Reeth (Marketing Communication) et

Liselotte De Vriendt (Media Planning & Buying) m’ont expliqué le but de la brochure (voir

ci-dessus, 3.2.1 contenu), le message et les médias à utiliser. J’ai également reçu

d’autres brochures pour me donner une idée.

3.2.3. Résultat

J’ai d’abord contacté Duval Guillaume, l’agence publicitaire de Brussels Airlines pour

donner les informations nécessaires et pour échanger des idées sur le message, la mise

en page, etc. Quant au message, l’idée clé était la distance : Brussels Airport est souvent

plus proche qu’un aéroport aux pays-Bas. De plus, lorsque ils volent au Sud, Bruxelles

est déjà dans la bonne direction.

Souvent, Duval Guillaume s’occupe de l’imprimerie. Lorsque j’ai reçu leur offre j’ai

demandé une contre-offre à Artoos, un imprimeur que Brussels Airlines utilise parfois.

Comme Artoos était plus cher, j’ai opté pour Duval Guillaume.

J’ai également pris contact avec le distributeur de magazines Sanoma pour expliquer ce

qu’on voulait : l’insertion de la brochure dans le Libelle du 5 de septembre et le Margriet

du 19 de septembre, dans les régions suivantes : le Limbourg, le Brabant et la Zélande.

On a aussi fixé une date de livraison, le 22 août, pour que Sanoma ait le temps d’insérer

la brochure dans les magazines.

J’ai finalement contacté Brussels Airport, qui pouvait remplir une page de la brochure,

pour donner quelques instructions sur le contenu et la mise en page.

Après avoir contacté les différentes parties (Duval Guillaume, Sanoma et Brussels

Airport) et réuni toutes les informations, j’ai aidé Duval Guillaume avec la création de la

brochure : j’ai relu les titres et les textes, fait des remarques et des suggestions. À titre

d’exemple : le premier titre était: Waarom eerst naar het noorden reizen om dan naar

het zuiden te vliegen? Selon moi, la phrase n’était pas assez directe. De plus, j’ai suggéré

de changer reizen en rijden. Après quelques essais, l’agence a présenté le titre suivant :

Waarom naar het noorden rijden als je naar het zuiden wil vliegen ?

Vous trouverez la version définitive en annexe.


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3.3 Écrire des textes commerciaux

J’ai écrit des directs mailings pour promouvoir les vols en Afrique (Festival Matongé) et

pour le programme de fidélité Privilege. Je traiterai le premier en détail. Pour le texte de

Privilege, je ne mentionnerai que les grandes lignes, car la méthode de travail était plus

ou moins la même.

3.3.1 Festival Matongé

3.3.1.1 Contenu

Brussels Airlines est souvent présent aux événements. Le week-end du 21 et 22 juin,

Brussels Airlines a installé un stand sur un festival dans le quartier de Matongé à Ixelles.

Comme beaucoup d’africains vivent dans ce quartier, la présence de Brussels Airlines au

festival était une bonne opportunité de promouvoir les vols en Afrique.

De plus, Brussels Airlines voulait recevoir les données des visiteurs pour les rassembler

dans la base de données Keep me Informed (cf. 1.4.4 Rétention). Pour que les visiteurs

donnent leurs données, Brussels Airlines a conçu une action ludique : toute personne qui

le désirait pouvait se faire prendre en photo. Afin de recevoir la photo, ils devaient

donner leur adresse e-mail et Brussels Airlines enverrait ensuite leur photo.

Ma tâche consistait en écrire un texte en néerlandais et en français qui accompagnerait la

photo.

3.3.1.2 Briefing

Comme le festival avait eu lieu avant mon deuxième stage, Christian Dumortier,

Assistant Brand Manager, m’a d’abord expliqué le concept et le but de la présence de

Brussels Airlines. Ensuite il m’a donné quelques renseignements par rapport au contenu.

Le courriel devait mentionner les éléments suivants :

- la présence de Brussels Airlines au festival de Matongé

- la prise de la photo

- les vols vers l’Afrique

- la possibilité de recevoir la photo en haute résolution

De plus, il voulait que j’intègre l’idée chaque passager est important pour Brussels

Airlines, Brussels Airlines traite chaque passager comme une star.


41

Le texte, qui devait être écrit en néerlandais et en français était plutôt commercial. Voilà

pourquoi il devait être direct et pas trop long.

3.3.1.3 Résultat

Premièrement, j’ai lu d’autres courriels du même type pour me donner des idées et pour

connaître le style. J’ai constaté qu’on tutoyait toujours en néerlandais, tandis qu’en

français, on vouvoyait.

Deuxièmement, j’ai réfléchi à la structure AIDA (Attention, Information, Désir et Action)

qui aide à écrire des textes commerciaux. À côté de chaque élément de cette structure,

j’ai écrit les informations que Christion Dumortier m’avait déjà données:

- Attention

- Information : festival de Matongé, stand de Brussels Airlines, prise de photo

- Désir : voler en Afrique avec Brussels Airlines

- Action : renvoyer le courriel pour recevoir la photo en haute résolution

voler (en Afrique) avec Brussels Airlines

Je n’ai pas trouvé tout de suite quelque chose pour capturer l’attention du lecteur. C’est

Christian Dumortier qui m’a suggéré la phrase Star pour une journée. Je la trouvais très

bonne car elle renvoyait à l’idée chaque passager est important pour Brussels Airlines.

Après cette session de brainstorming, je me suis mis à écrire le courriel en néerlandais.

Comme Christian Dumortier m’avait donné la première phrase en français (attention),

je l’ai traduit en néerlandais : Ster voor één dag. Pour vraiment adresser le lecteur, je

voulais commencer avec une phrase : Herinner je je nog die fantastische dag op het

Matongé straatfestival ? C’est une question directe et familière qui s’utilise beaucoup

quand on parle de beaux souvenirs. Après cette question je suis passée à l’information

en renvoyant au stand de Brussels Airlines sur le festival de Matongé où on a pris les

visiteurs en photo. De plus, j’ai renvoyé au thème de star: We hebben toen een foto van

je genomen op de Brussels Airlines-stand. We sturen je nu die foto omdat we vinden dat

je er stralend op staat. Een echte ster!. Après les informations, je voulais donner au

lecteur le désir de voler en Afrique avec Brussels Airlines. J’ai continué le thème de star:

Als je met Brussels Airlines naar Afrika vliegt, dan ben je ook een ster, want wij vinden

het belangrijk elke passagier aan boord als een VIP te behandelen. Finalement, j’ai

abordé le dernier élément de la structure AIDA, c’est-à-dire, l’action. J’avais deux


42

messages à transmettre: le fait que le lecteur puisse recevoir sa photo en haute

résolution s’il renvoie le courriel, et l’invitation de voler en Afrique avec Brussels Airlines.

Pour ce dernier message, j’ai utilisé la structure plutôt standard dans le monde aérien :

op een vlucht verwelkomen en le combinant de nouveau avec l’idée de star : Wil je de

foto graag in een hogere resolutie? Stuur deze mail dan terug en wij zorgen ervoor. We

willen je nogmaals bedanken om langs te komen op onze stand en we kijken er al naar

uit je ook op één van onze vluchten naar Afrika te verwelkomen als een ster!

Mon texte néerlandais a été relu par Kathleen Van Baelen qui est néerladophone. Vous le

trouverez ci-dessous :

Ster voor één dag!

Herinner je nog die fantastische dag op het Matongé straatfestival? We hebben toen een foto van je genomen op de Brussels Airlines-stand. We sturen je nu die foto omdat we vinden dat je er stralend op staat. Een echte ster!

Als je met Brussels Airlines naar Afrika vliegt, dan ben je ook een ster, want wij vinden het belangrijk elke passagier aan boord als een VIP te behandelen.

Wil je de foto graag in een hogere resolutie? Stuur deze mail dan terug en wij zorgen ervoor. We willen je nogmaals bedanken om langs te komen op onze stand en we kijken er al naar uit je ook op één van onze vluchten naar Afrika te verwelkomen als een ster!

Après avoir rédigé le texte en néerlandais, je l’ai traduit en français. La traduction a été

relue et corrigée par Christian Dumortier qui parle le français comme langue maternelle.

Vous trouverez ma traduction française et la version finale ci-dessous. Les corrections et

modifications sont mises en italiques.

Ma première version:

Star pour une journée!

Vous vous rappelez cette journée formidable au festival de Matongé? Nous avons pris une photo de vous au stand de Brussels Airlines. Voilà la photo, nous trouvons que vous ressemblez à une vraie star !

Quand vous volez avec Brussels Airlines vers l’Afrique, vous vous sentirez aussi comme une star, car nous trouvons important de traiter chaque passager comme un VIP.

Si vous voulez la photo en résolution plus haute, demandez-la en renvoyant cet e-mail. Nous voulons vous remercier encore une fois pour avoir visité notre stand et nous espérons vous accueillir prochainement comme une star à bord d’un de nos vols vers l’Afrique.


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La version finale :

Star pour une journée!

Vous vous rappelez cette journée formidable au festival de Matongé? Nous vous avons pris en photo au stand de Brussels Airlines. Voilà la photo, nous la trouvons splendide, vous êtes une vraie star !

Le jour ou vous volerez avec Brussels Airlines vers l'Afrique, vous vous sentirez aussi comme une star, car nous trouvons important de traiter chaque passager comme un VIP.

Si vous voulez la photo en haute résolution, demandez-la en renvoyant cet e-mail. Nous voulons vous remercier encore une fois pour avoir visité notre stand et nous espérons vous accueillir prochainement comme une star à bord d'un de nos vols vers l'Afrique!

3.3.2 Privilige

3.3.2.1 Contenu

Privilige est le programme de fidélité de Brussels Airlines (pour plus d’information, voir

1.4.4 Rétention). De temps en temps, Brussels Airlines envoie un courriel aux membres

annonçant des promotions. Le but du texte que j’ai écrit était de promouvoir des vols

vers quatre villes scandinaves et les capitales de l’Autriche, la République tchèque,

l’Allemagne, la Hongrie et l’Espagne.

3.3.2.2 Briefing

Silvia Payan Garcia, responsable du programme de fidélité, m’a d’abord donné les

destinations en question. Pour les quatre destinations scandinaves (Oslo, Göteborg,

Stockholm et Copenhague), je devais écrire une phrase courte qui caractérisait la ville.

Elle m’a également donné quelques direct mailings comme exemple.

3.3.2.3 Résultat

Premièrement, j’ai lu les courriels d’exemple pour me donner des idées et pour connaître

le style. J’ai constaté que dans le cas de Privilige, on vousvoie en français, mais aussi en

néerlandais (dans les autres textes néerlandais, on a l’habitude de tutoyer). De plus, j’ai

remarqué quelques phrases standards, que j’ai alors copiées.

Deuxièmement, j’ai réfléchi à la structure AIDA (Attention, Information, Désir et Action).


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Pour écrire les phrases courtes des villes scandinaves, j’ai recherché des informations sur

le site web de Brussels Airlines et sur www.wikipedia.org.

J’ai d’abord écrit le texte en néerlandais et ensuite j’ai l’ai traduit en français.

Version néerlandaise :

Ruil uw mijlen in voor een ticket naar Scandinavië en andere topbestemmingen

Geachte Dhr.

Met zoveel topbestemmingen van Brussels Airlines wordt de keuze van uw volgende ticket een moeilijke opgave. Daarom helpen we u deze zomer een handje met extra beschikbaarheid voor 4 populaire Scandinavische steden en de historische hoofdsteden van Oostenrijk, Tsjechië, Duitsland, Hongarije en Spanje. En dat allemaal voor slechts 10 000 mijlen enkele reis in b.flex economy+! Het hartelijke Göteborg biedt u kanalen, parken en prachtige bloementuinen. De bloeiende Noorse hoofdstad Oslo straalt energie en klasse uit. Cafécultuur en fietsen gaan hand in hand in het Deense Kopenhagen. In de dynamische Zweedse hoofdstad Stockholm wisselen een ultramoderne stijl en middeleeuwse glorie elkaar af. Kunt u nog steeds niet kiezen? Dan is er nog altijd de magie van Berlijn, Boedapest, Madrid, Praag en Wenen! Boek nu uw Gratis zomertickets voor reizen tussen 14 augustus en 15 september. Wij kijken ernaar uit om u aan boord te verwelkomen. Met vriendelijke groeten, Het Privilege Team

Version française :

Cet été, envolez-vous gratuitement vers la Scandinavie et d'autres destinations estivales grâce à vos miles Cher Monsieur Choisir votre prochain vol offert grâce à vos miles sur l'une des destinations de Brussels Airlines peut se révéler un véritable casse-tête ! C'est pourquoi cet été nous vous aiderons à faire votre choix en augmentant le nombre de sièges disponibles vers 4 destinations sensationnelles en Scandinavie, ainsi que vers les capitales historiques de l'Autriche, de la République tchèque, de l'Allemagne, de la Hongrie et de l'Espagne. De plus, tout cela ne vous en coûtera


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que 10 000 miles pour un vol aller simple en classe b flex economy+ ! A Göteborg, ne manquez pas de flâner le long des canaux, dans les parcs et magnifiques jardins de fleurs. La ville animée d'Oslo en Norvège déborde d'énergie et de raffinement. À Copenhague, capitale du Danemark, la tradition des bistrots et les cyclistes se côtoient en toute harmonie. La splendeur médiévale de Stockholm, capitale dynamique de la Suède, contraste avec son côté ultramoderne. Vous hésitez encore ? Vous pouvez toujours opter pour la magie de Berlin, Budapest, Madrid, Prague et Vienne !

Réservez sans plus tarder vos billets gratuits pour cet été et partez à la date qui vous convient le mieux entre le 14 août et le 15 septembre. Nous nous réjouissons de vous accueillir à bord. Très cordialement L'équipe Privilege

3.4 Traduction

J’ai traduit quelques textes pour le programme de fidélité Privilege, pour les Evening

Sales et pour des événements spécifiques comme NaviGAYtion. J’ai fait des traductions

en néerlandais, français et anglais.


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4. La conclusion finale

4.1 Qu’est-ce que

Scriptie: Brussels Airlines - Ghent University...

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