Roles y competencias del Chief Strategy Officer

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Roles y Competencias del SMO

“Cómo ser SMO y no morir en el intento…”

Patricio Guitart Director General Tantum Argentina [email protected] 5to Encuentro SET (Strategy Execution Team) 10 de Noviembre, Buenos Aires. Argentina


Qué es el Strategy Manager Officer (SMO)?

El SMO asegura que la estrategia se implemente con éxito en la organización

2010 Copyright tantum – [email protected]


Porqué surge el SMO?

“Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas son efectivamente ejecutadas.” – Fortune

POR QUÉ?

No pueden DESCRIBIR sus

estrategias

No pueden GESTIONAR sus

estrategias

No han hecho de la estrategia una COMPETENCIA

CENTRAL

“En la mayoría de los casos - estimamos que en el 70 % - el problema real no es una mala estrategia… Es una mala ejecución.” – Fortune



Una nueva disciplina de gestión, basada en mejores prácticas, está emergiendo. Cada organización debe hacer de la gestión estratégica, una competencia central.

“La Ejecución es un conjunto específico de comportamientos y técnicas que las compañías necesitan dominar a fin de tener una ventaja competitiva. Es una disciplina por sí misma” Larry Bossidy and Ram Charan

Execution: The Discipline of Getting Things Done

Empresa!

Gestión Estratégica

Gestión Financiera!

Gestión de Recursos Humanos!

Marketing / Comunicaciones!

Gestión de la

Tecnología!

Planificación Estratégica!

Unidad Organizacional A!

Unidad Organizacional B

Unidad Organizacional C

Unidad Organizacional D

y apareció el SMO!!!…



La Oficina de Gestión Estratégica (OSM)─ Cómo debería ser en su organización?

Roles

Gente

Organización Cómo es la

interfaz con otras funciones?

A dónde debería reportar

Quién es responsable

por los resultados?

Cuáles son los roles?

Quién es responsable?

Cuáles son las competencias?

Qué tipo de gente Cuántos?



La Oficina de Gestión Estratégica (OSM)– Roles y Responsabilidades (Roles Centrales: OSM Debe Ejecutar Estos Procesos)

CLAVE OSM debe ejecutar el proceso

Rol de la OSM PROCESOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Gestión del Scorecard – Diseñar y reportar los indicadores del BSC

1

La OSM debería supervisar los mapas estratégicos y los Balanced Scorecards, dirigir el proceso de establecimiento de metas, ayudar a identificar /racionalizar las iniciativas estratégicas, educar a otros en el diseño y uso del BSC.

Temas Inter-funcionales: Integración de indicadores y datos de todas las funciones y departamentos





1

La OSM debería definir y dirigir los procesos de cascadeo y alineamiento entre la empresas, las UN’s y las Unidades de Soporte. OSM asegura una visión consistente de la Alineamiento mediante la revisión y aprobación de todos los mapas estratégicos y scorecards.

Temas Inter-funcionales: Vincular el Corporativo a la UN’s, UN’s a las Unidades de Soporte y los Socios Externos.

Alineamiento Organizacional – Asegurar que todas las UN’s y de soporte estén alineadas con la estrategia

2

La Oficina de Gestión Estratégica (OSM)– Roles y Responsabilidades (Roles Centrales: OSM Debe Ejecutar Estos Procesos)






1

La OSM debería dirigir el Sistema de Reporte del Balanced Scorecard, dirigir las reuniones de revisión de la gestión, coordinar las agendas y las acciones de Seguimiento.

Temas Inter-funcionales: Focalizar al equipo ejecutivos en los temas estratégicos inter-funcionales.


2

Revisión de la Estrategia – Armar la agenda para las reuniones de revisión de la gestión estratégica y aprendizaje

3

La Oficina de Gestión Estratégica (OSM)– Roles y Responsabilidades (Roles Centrales: OSM Debe Ejecutar Estos Procesos




CLAVE

La Oficina de Gestión Estratégica (OSM)– Roles y Responsabilidades (Roles Deseables: OSM Debería Ejecutar Estos Procesos


Desarrollo de la Estrategia – Ayudar al CEO y a su equipo ejecutivo a formular y adaptar la estrategia

4

La OSM debería ejecutar este proceso a nivel de la empresa, análisis del desempeño externo/ competitivo, conducir los replanteos estratégicos y formular la estrategia con el CEO.

Temas Inter-funcionales: Integración de las iniciativas funcionales / departamentales a la estrategia de la empresa.

OSM debería ejecutar el proceso

OSM debe ejecutar el proceso



La Oficina de Gestión Estratégica (OSM)– Roles y Responsabilidades (Roles Deseables: OSM Debería Ejecutar Estos Procesos


Desarrollo de la Estrategia – Ayudar al CEO y a su equipo ejecutivo a formular y adaptar la estrategia 4

La OSM es responsable por el contenido y la efectividad de los procesos, integrándolos con otros según se requiera.

Temas Inter-funcionales: Integrar el mensaje de la estrategia a los múltiples medios de comunicación.

Comunicación de la Estrategia – Comunicar y educar a los empleados sobre la estrategia

5

CLAVE

OSM debería ejecutar el proceso OSM debe ejecutar el proceso



La Oficina de Gestión Estratégica (OSM)– Roles y Responsabilidades (Roles Deseables: OSM Debería Ejecutar Estos Procesos)



4

La OSM siempre debería asegurar que las iniciativas estratégicas sean racionalizadas y gestionadas.

Temas Inter-funcionales: Racionalizar y gestionar diferentes categorías de recursos (p.e., entrenamiento, contratación, tecnología, dinero) de las diferentes áreas funcionales en iniciativas estratégicas integradas.


5

Gestión de Iniciativas – Identificar y supervisar la gestión de las iniciativas estratégicas

6

CLAVE




CLAVE

La Oficina de Gestión Estratégica (OSM)– Roles y Responsabilidades (Roles Integradores: integra la estrategia a los procesos ejecutados por un tercero)


CFO, HRO, CIO, CMO

Planificación / Presupuesto – Vincular los recursos financieros, humanos, IT y marketing a la estrategia

7

El CFO y otros ejecutivos Funcionales ejecutan estos procesos pero la OSM asegura que la estrategia está reflejada en el plan. El rol de la OSM aquí es particularmente importante para el fondeo de las iniciativas estratégicas.

Temas Inter-funcionales: Vincular la arquitectura presupuestaria funcional / departamental a las estrategias inter-funcionales.

OSM integra la estrategia al proceso que ejecuta un tercero (X)

X






CFO, HRO, CIO, CMO


7

El Director de Recursos Humanos ejecuta estos procesos. La OSM trabaja con RH para asegurar los objetivos personales, incentivos, y desarrollo están atados a la estrategia.

Temas Inter-funcionales: Vincular la arquitectura presupuestaria funcional / departamental a las estrategias inter-funcionales.

HRO Alineamiento del Capital Humano – Asegurar que los objetivos de todos los empleados, incentivos y planes de desarrollo estén vinculados a la estrategia

8

CLAVE


X OSM debería ejecutar el proceso OSM debe ejecutar el proceso



En organizaciones homogéneas, la responsabilidad por transferir la mejor práctica debería estar centralizada en la OSM. En organizaciones heterogéneas, la responsabilidad puede estar localizada.

Temas Inter-funcionales: Mover las buenas ideas encontradas en una parte de la empresa hacia otras, cruzando las fronteras departamentales y funcionales.

CKO Compartir la Mejor Práctica – Facilitar un proceso para identificar y compartir las mejores prácticas

9



CFO, HRO, CIO, CMO


7

HRO Alineamiento del Capital Humano – Asegurar que los objetivos de todos los empleados, incentivos y planes de desarrollo estén vinculados a la estrategia

8

CLAVE





La Oficina de Gestión Estratégica (OSM) Roles y Responsabilidades


CFO, HRO, CIO, CMO

HRO

CKO

Gestión del Scorecard – Diseñar y reportar los indicadores del BSC 1


2

Revisión de la Estrategia – Armar la agenda para las reuniones de revisión de la gestión estratégica y aprendizaje

3


4

Roles Deseables


5

Gestión de Iniciativas – Identificar y supervisar la gestión de las iniciativas estratégicas 6

Roles Centrales

Compartir la Mejor Práctica – Facilitar un proceso para identificar y compartir las mejores prácticas

9

Planificación / Presupuesto – Vincular los recursos financieros, humanos, IT y marketing a la estrategia 7

Roles Integrador

es

Alineamiento del Capital Humano – Asegurar que los objetivos de todos los empleados, incentivos y planes de desarrollo estén vinculados a la estrategia

8

CLAVE



• Cuales son los roles más imprtantes?

• Que roles nuevos están apareciendo?



Revisiones Estratégicas

Gestión de Iniciativas

Compartir Conocimiento

Actualización de la Estrategia

Actualización de la Estrategia •  Clarificar la Visión •  Estrategia Actualizada

Planificación / Presupuesto •  Presupuestos •  Iniciativas

Diseño y Actualización del Mapa Estratégico y del Balanced Scorecard

Alineamiento Organizacional •  Roles Corporativos Actualizados •  Corporación y UN alineadas •  Unidades de Soporte y UN alineadas •  Junta Directiva Alineada

Alineamiento de los Recursos Humanos

•  Objetivos Personales •  Incentivos de los Empleados •  Desarrollo Personal

Comunicación Estratégica

OSM debe ejecutar el proceso

OSM debería ejecutar el proceso


X

CFO NRO

CIO CMO

HRO

CKO

Planificación del Capital Humano

T1 T2 T3 T4

PROCESO DE GESTIÓN

ESTRATÉGICA

Planificación Estratégica Corporativa

Alineamiento Organizacional

Planificación Financiera

Gestión de Control y

Aprendizaje

T1 T2

Próximo Año Este Año

Gestión Estratégica Un Proceso de Circuito Cerrado Integrado



A dónde debería reportar el SMO?

COO HR IT Etc.

CEO

CFO

OSM

Directo al CEO (Relación Única)

Directo al CFO, con acceso directo al CEO (Relación Dual)

Directo Menos Un Nivel Dos Niveles menos que el CEO

COO HR IT Etc. CFO OSM

CEO

COO HR IT Etc.

CEO

CFO

OSM

COO HR IT Etc.

CEO

CFO

Medición

OSM

√

X

√

X



¿Qué es lo que usted puede hacer para mejorar su habilidad para ejecutar?

HACER DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA UNA

COMPETENCIA CENTRAL!

#1. Construir su Proceso de Gestión Estratégica #2. Construir su Oficina de Gestión Estratégica



Cómo son los mejores SMO?

Fuente: “The Chief Strategy Officer” Thimoty, Breene, Nunes and Shil Harvard Business Review Octubre 2007 2010 Copyright tantum – [email protected]


Tienen total confianza del CEO



Son Multitareas!



Son “Hombres Orquesta”



Son “Jugadores Estrella”



Son implementadores, no solo pensadores…



Son guardianes del largo plazo



Logran influenciar y motivar



Se sienten cómodos en la

ambiguedad



Tienen foco y objetividad



Competencias del SMO

Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad, versatilidad y tranquilidad a situaciones nuevas, aceptando los cambios de forma positiva y constructiva

1. Adaptación al Cambio

1.1 ¿Lo desconocido le produce un "cosquilleo" en el estómago que lo inquieta, le molesta, pero que a la vez, lo provoca insistentemente para continuar con ello?

1.2 Usted se orienta rápidamente a definir acciones para aprovechar el nuevo escenario, más que preguntar que paso?

1.3 Usted más que adaptarse a lo nuevo, se siente cómodo impulsando cosas nuevas?

Diagnóstico




Es la habilidad que deben poseer los SMOs para presentar recursos, ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones. Cada uno de los SMOs debe ser capaz de innovar y generar nuevas ideas cuando el equipo gerencial pone obstaculos a la implementación del modelo, por ejemplo

2. Creatividad & Innovación

Diagnóstico

2.1 ¿Frente a una situación problemática, se auto exige en la búsqueda de más de una alternativa de solución, no conformándose con la primera idea que le vino a la mente? 2.2 ¿Acostumbra interrumpir su rutina de trabajo, para "invitar" a que la creatividad tenga su oportunidad? 2.3 Cuando se encuentra en una reunión de gestión donde se está presentando una propuesta de cambio, Usted apoya las propuestas y ayuda con más ideas, en vez de limitarse a criticar todo lo que ve?




Es la capacidad del SMO para establecer relaciones con sus compañeros a fin de que cada uno pueda desempeñar las funciones de su cargo articulando las metas que le competen alcanzar con las metas de sus compañeros de trabajo y la meta final de la organización. Implica establecer relaciones de cooperación y preocupación no sólo por las propias responsabilidades sino también por las del resto del equipo de trabajo.

3. Trabajo en Equipo

Diagnóstico

3.1 ¿Acepta de buen grado las observaciones y /o críticas que la hacen llegar sus colegas y/o superiores? 3.2 Cuando el otro está hablando ¿usted está activamente escuchando y pensando en como seguir construyendo sobre lo que está hablando su compañero? Sin tratar de eliminar la crí-ca que, naturalmente, le viene a la cabeza, al escuchar a su colega? 3.3 En las reuniones de trabajo que le toca coordinar ¿acostumbra a a dejar un espacio para las preguntas, comentarios, observaciones, de los participantes? ¿Acostumbra a pedir "feed-back" sobre su rol de coordinador de esas reuniones?




Los trabajadores “simbólicos-analíticos” que nos ganamos la vida “vendiendo” ideas, proyectos, señalando alternativas de decisiones, imaginando y / o ayudando a crear el futuro, debemos cumplir con una condición inexcusable para hacer nuestra tarea: debemos ser creíbles. Implica generar credibilidad y confianza en otros teniendo como base los conocimientos técnicos de su especialidad.

4. Credibilidad & Confianza

Diagnóstico

4.1 Usted es el referente interno en la organización en todo lo referido a estrategia, alineamiento y control? Recibe consultas permanentes del equipo gerencial pidiendo ayuda para mejorar la gestión de cada área? 4.2 Usted es considerado por el CEO una persona de altísima confianza. Es común que participe de reuniones individuales con el CEO reflexionando sobre el futuro de la compañía?




Es la capacidad del SMO para ejercer influencia sobre su equipo y en el equipo gerencial, promoviendo en ellos una alta motivación por conseguir cada objetivo en su trabajo, lo cual conllevará a alcanzar la meta final de la organización. Implica la habilidad para comunicar una visión de la estrategia organizacional, haciendo que esta visión parezca no sólo posible sino también deseable por los receptores o interesados, creando en ellos un compromiso genuino.

5. Liderazgo

Diagnóstico

5.1 En las RAEs Usted tiene la capacidad de plantear nuevos desafíos estratégicos (Objetivos. Iniciativas) logrando captar el interés de los gerentes y entusiasmarlos para implementar los nuevos objetivos?

5.2 Cuando las reuniones se tornan conflictivas, Usted, en vez de entrar en la discusión rápidamente con los demás, se abstrae de la reunión, "sube al balcón" para tener una visión más amplia de lo que está sucediendo, observando porque están reaccionando de esa manera, y luego interviene con mayor efectividad logrando con esto, una reunión más productiva? 5.3 Para lograr los objetivos como SMO, Usted crea y mantiene "Alianzas Personales" con Gerentes y referentes de todas las áreas. Estas alianzas implica una relación políticamente correcta, dando y recibiendo distintos tipos de favores? 5.4 Las críticas que le hacen a su trabajo y a Usted como SMO, no le afectan porque Usted tiene un claro conocimiento sobre sus debilidades como Gerente y está trabajando en ello para mejorar. Esto le da seguridad




Habilidad para asimilar rápidamente los cambios del entorno, oportunidades y amenazas, y para identificar las características propias de la organización, debilidades y fortalezas. Es poder traducir estos cambios y características a la ejecución de acciones y planes concretos que permitan el desarrollo de la empresa. Habilidad de tener una visión amplia de los desafíos de la organización y una visión amplia de los desafíos del sector

6. Pensamiento Estratégico

Diagnóstico

6.1 Usted tiene una clara visión sobre cuál debería ser el camino a largo plazo de la organización? El equipo gerencial reconoce esta habilidad y sus intervenciones son de las consideradas "a tener en cuenta al momento de revisar la visión y la estrategia? 6.2 Usted tiene un profundo entendimiento de las variables críticas del sector donde opera la organización y como estas variables pueden afectar el futuro de la empresa? 6.3 Usted mantiene continuamente informado al equipo gerencial con información y reportes políticos/económicos del país, identificando y evaluando el impacto de nuevas oportunidades y amenazas?




Capacidad para establecer redes con el equipo gerencial, con el gerente general, con clientes internos, con otros SMOs de otras unidades, filiales o compañías, con proveedores de servicio, etc. Implica un esfuerzo planificado y sostenido para establecer y mantener la buena voluntad y la compresión mutua entre la organización y sus clientes internos/externos, consolidando así la imagen del SMO dentro y fuera de la empresa.

7. Relacionamiento

Diagnóstico

7.1 Usted desarrolla y mantiene una amplia red de contactos internamente en la empresa?

7.2 Usted desarrolla y mantiene una amplia red de contactos fuera de la empresa?

7.3 Usted se preocupa más en dar favores que en recibir?




Capacidad de adquirir conocimientos en mejores prácticas, tendencias y metodologías sobre Management, Administración, Planeamiento y Gestión Estratégica

8. Conocimiento

Diagnóstico

8.1 Usted se preocupa por mantenerse informado acerca de las últimas tendencias de Gestión a nivel mundial (publicaciones, cursos, seminarios)?

8.2 Participa en redes, foros, grupos o cuenta con relaciones que le permiten informarse y debatir sobre tendencias y la realidad de gestión local y regional?


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Orientado a la implementación y trabajo en equipo

Con las herramientas necesarias

Motivado y dispuesto a todo!

El SMO


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