Riskosoft Guide Pratique de Comptabilite Gestion Risque Operationnel Et tie

8/3/2019 Riskosoft Guide Pratique de Comptabilite Gestion Risque Operationnel Et tie

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Docteur (Ph.D) Universit Laval (Qubec)Docteur Universit Ren Descartes (Paris V)Docteur Universit de la Sorbonne (Paris III)

PDG / Riskosoft

(IFRS - US GAAP / Ble 2 - Solvency 2)


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Introduction page 3

I- Position de lERM en tant que systme Global dinformation de gestion page 6

1- Le dbat initial chez SIEBEL sur la complmentarit ncessaire de lERM et du CRM page 6

2- Les cinq exigences rglementaires qui ont dtermin le positionnement de l'ERM dans la gestion page 72-1/ Lexigence dun systme d'information de gestion des risques fonctionnant sur trois piliers

2-2/ Lexigence dextension de la contrainte des trois piliers aux corporates et PME

2-3/ Lexigence dun systme dassurance interne articulant matrise du risque de contrepartie

et matrise du risque oprationnel

2-4/ Lexigence de conformit de la gestion du risque la comptabilit de gestion

2-5/ Les exigences convergentes/divergentes de lIAS-IFRS et de lUS GAAP

II- Antriorit, solidit et lgitimit de la comptabilit de gestion en tant que cadre de fonctionnement delERM /risque oprationnel et du risque de contrepartie page 11

III- Les exigences des piliers II et III page 14

IV- Une seule dmarche AMA en cohrence avec la comptabilit de gestion page 15

1- Le principe gnral de LDA (Loss Distribution Approach) page 16

2- La modlisation du procd LDA en comptabilit de gestion page 17

2-1/ Les indicateurs du risque oprationnel et leurs composants financiers

2-2/L'application des statistiques et des probabilit en ERM de comptabilit de gestiondu risque oprationnel

2-3/ La distribution des pertes (Loss Distribution) en comptabilit de gestion

V- Limpasse des mthodes stochastiques qui nintgrent pas les processus de comptabilit page 23

1- Lchec de lorientation de la LDA en actuariat page 23

2- Les insuffisances des mthodes IMA, RDCA et sbAMA page 24

VI- Extension et gnralisation de la MPAR (Mesure de la performance ajuste pour le risque) page 27

1- La MPAR traditionnelle des gestionnaires des fonds propres page 27

2- Lextension de la MPAR tous les secteurs dactivit page 27

3- Gnralisation de la MPAR lensemble du personnel (la MPAR des oprationnels) page 28

4- Conformit de la gnralisation de la MPAR lutilisation des mesures internes page 29

5- Dynamique de la MPAR gnralise page 30

5-1/ Le schma de fonctionnement

5-2/ Le rglement comptable de Distribution despertes & profitsen MPAR gnralise

VII- Des erreurs viter aprs juin 2007 page 34

Conclusion page 37

Bibliographie page 43


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"#$%#""#$%#""#$%#""#$%#"

Le thme de cet ouvrage a t inspir par cette question du responsable des programmes de formation

en risk management et contrle interne dune Ecole de Management:

Cher Pascal, le sujet que vous traitez mintresse, tant pour mes clients/prospects de ma pratique de

consultance que dans le cadre des formations.

Je suis personnellement, tout comme vous je suppose, convaincu des possibilits dappliquer les

techniques (assurance interne, capital allocation, provisionnement, ) utilises par le secteur

bancaire/assurances aux autres secteurs, mais minterroge encore sur le degr de maturit du march

pour une telle approche ; plusieurs de mes prospects y pensentdepuis quelques annes dj...

Cette question est videmment dterminante dans le choix de lopportunit dincrer une telle

prsentation dans les cycles de formation ; ou faudrait-il crer une session spcifique et mieux cibler

les participants ?

La comptabilit de gestion lie lassurance interne (conomie des cots et prvention du risque

oprationnel et du risque de contrepartie) est comme la prose pour Monsieur JOURDAIN ( Le

Bourgeois Gentilhomme de MOLIERE), les managers de tous les secteurs dactivit (banques,

assurances, corporates, PME et PMI) la pratiquent, mais tous ne savent pas toujours qu'ils la

pratiquent.

Et, quoique des Corporates particulirement innovantes tel que Arcelor Mittalou Bekeart SA se soient

dj dotes de dpartements appels Assurance interne ou assurance dentreprise ( Internal

insurance ou Corporate insurance) ddis la prvention des risques, on se demande encore dans

quelle mesure les Corporates, notamment les PME sont-elles concernes par ce problme, et par les

mthodes utilises par les banques et les assurances?


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1- Dabord quelques faits qui concernent les entreprises de tous secteurs dactivit :

1-1/ Des exigences particulirement contraignantes des normes IFRS et US GAAP:

a) LExigence convergente des normes IFRS-US GAAP sur les flux de trsorerie attendus (IAS

36 SFAS 142 & 144) :

Une entit doit apprcier chaque date de reporting sil existe un quelconque indice quun

actif peut avoir subi une perte de valeur (IAS36, 9).

Les flux de trsorerie futurs doivent tre estims pour un actif dans son tat actuel. Les

estimations des flux de trsorerie futurs ne doivent pas inclure des entres ou des sorties de

trsorerie futures estimes susceptibles de rsulter :

a) dune restructuration future dans laquelle lentreprise ne sest pas encore engage, ou

b) de lamlioration ou de laccroissement de la performance de lactif (IAS36 44).

b) L'Exigence spcifique des IFRS sur la reprise de la perte de valeur

Sil existe un tel indice, lentit doit estimer la valeur recouvrable de lactif (IAS36, 9) ;

Une reprise dune perte de valeur dun actif rvalu est crdite directement dans les

capitaux propres sous la rubrique carts dvaluation. Toutefois, dans la mesure o une perte de

valeur relative ce mme actif rvalu a t antrieurement comptabilise en rsultat, une

reprise de cette perte de valeur est galement comptabilise en rsultat (IAS 36, 120).

1-2/ Des recommandations des Banques leurs Contreparties en prvision de la notation

interne compter du 1er janvier 2008

En juin 2005 une lettre ouverte de la Fdration Bancaire Franaise, contresigne par la fdration

patronale franaise le MEDEF et la Chambre de Commerce de Paris, indiquait aux managers quil tait

opportun pour une PME de lancer une rflexion pour amliorer sa notation bancaire en consultant

son expert comptable et son banquier, et en sappuyant si ncessaire sur une socit de conseil

externe sur les moyens mettre en oeuvre pour amliorer la perception que la banque se fait de son

risque (objectifs daffermissement de certains ratios de bilan, d'amlioration des documents prospectifs


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transmis son partenaire financier...) (Ble II et normes comptables : quelles consquences pour

les relations des PME avec leur banque ? (FBF, Juin 2005).

1-3/ Des recommandations des actionnaires

En aot 2006, Ernst & Young rapportequau Canada de plus en plus dactionnaires menacent de ne

plus investir dans les entreprises qui nauront pas pris leurs dispositions pour aller plus loin que le

calcul de la VaR et grer le risque de sorte rduire l'cart entre les objectifs du business plan et le

rendement obtenu (cf. La gestion des risques au Canada Aller au-del de la simple valuation ,

Ernst & Young, Toronto, aot 2006).

2- Que faire ?

Nous verrons travers cet ouvrage que les pratiques de gestion du risque oprationnel cessent dtre

trangres aux diffrents secteurs dactivit ds quon les situe dans la tradition historique de la

comptabilit de gestion. Cette contrainte a t rappele par le COSO (Committee Of Sponsoring

Organizations of the Treadway Commission) qui a recommand le processus de gestion globale ERM

(Enterprise Risk Management) pour le Contrle Interne (Sarbanes Oxley Act).

Nous verrons galement que la transformation de lancien risque de crdit par Ble 2 et Solvency 2

en risque de contrepartie et lobligation de la prise en compte du risque oprationnel entranent

lEXTENSION des pratiques dconomie de cots et dconomie des fonds proprespar la Mesure de

la performance ajuste pour le risque (MPAR) utilises dans les banques pour mesurer lefficacit

des gestionnaires, lensemble des secteurs dactivit, mais galement la GENERALISATIONde ces

pratiques lensemble du personnel oprationnel. Ce qui nest pas le cas actuellement dans les

banques.

Les ateliers dassurance interne organiss par RiskoSoft en collaboration avec les Universits et

Grandes Ecoles ont pour objectif daider les entreprises de tous secteurs dactivit systmatiser ce

processus de sorte quil devienne auditable et conforme la rglementation relative la scurit

financire : Ble 2 et Solvency II, normes IAS-IFRS et US GAAP.

Ce guide est une introduction ces ateliers. Il est destin aux tudiants en executive education, mais

galement aux chercheurs, managers et tous ceux qui sintressent la gestion du risque decontrepartie et la gestion du risque oprationnel et qui souhaitent mieux connatre les bases

scientifiques dappui. Aussi une importante bibliographie est-elle donne la fin de louvrage.


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I- Position de lERM en tant que systme Global dinformation de gestion

1- Le dbat initial chez SIEBEL sur la complmentarit ncessaire de lERM et du CRM

LERM et le CRM sont perus par les experts de SIEBEL comme les deux instruments majeurs de la

scurit financire de lentreprise. LERM est le parfait outil de gestion du risque oprationnel comme le

CRM est le parfait outil de gestion du risque de march. De mme que lun ne va pas sans lautre, lun

ne peut remplacer lautre, les deux sont indispensables lentreprise. La gestion du risque de

contrepartie est assure par lintgration souhaite de lERM et du CRM dans le systme dinformation

de gestion de lentreprise:

Si vous avez un grand processus daffaires, mais aucun logiciel ERM de support, vous tes

condamns chouer si vous avez le bon logiciel ERM mais de mauvais processus daffaires, vous

tes galement condamns chouer ,

Disait Steve Apfelberg, directeur des ventes de SIEBEL,(Source : (Barney Beal, SearchCRM.com

NewsWriter 09 Sep 2003)

Cest particulirement vrai lorsque lERM est employ pour conduire le changement de corporation.

Le CRM est une stratgie qui est importante pour l'organisation, et c'est une stratgie qui peut tre

vraiment bien soutenue par lERM. Ces deux applications devraient dans lavenir tre intgres sur la

mme plateforme. Cest cela le CRM de demain.

Lui rtorquait Anthony Deighton , directeur gnral de SIEBEL (Source: Jon Panker, Rdacteur De

Nouvelles 25 fv. 2004 SearchCRM.com)

Ce qui manque n'est pas la technologie, mais la mthodologie. Jusqu' ce que les processus

d'affaires soient cerns, lERMrestera une solution la recherche d'un problme.

Denis POMBRIANT avait conclu le dbat par ces mots. Denis POMBRIANT tait alors Manager chezBeagle Research Group, (Source: Garry Kranz, Contributor 25 Mars 2004 SearchCRM.com)


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2- Les cinq exigences rglementaires qui ont dtermin le positionnement de l'ERM dans la

gestion

2-1/ Lexigence dun systme d'information de gestion des risques fonctionnant sur trois

piliers :

Le dispositif Ble 2 et Solvency 2 repose sur trois "piliers" qui imposent de nouvelles rgles aux

banques, aux institutions (assurances et organismes de crdits) et aux compagnies (holdings)

financires :

Pilier I- Cartographie des risques et quantification de la VaR (Pertes attendues, EL + Pertes

inattendues, UL) et exigences minimales en capital;

Pilier II- Mise en uvre des processus prouvant que lentit peut maintenir ses fonds propres au

niveau minimal requis (surveillance prudentielle);

Pilier III- Obligation de reporting.

Ceci signifie:

1- Expliquer l'adquation des fonds propres, la mise en vidence des risques pris par lentit

et l'explication du dispositif de gestion de ces risques (discipline de march ou

communication financire) ;

2- En approche AMA, dcrire les pratiques internes de ltablissement destines couvrir la

perte anticipe et exposer largumentation visant faire reconnatre ces pratiques comme

une alternative valable la couverture par des fonds propres rglementaires.

2-2/ Lexigence dextension de la contrainte des trois piliers aux corporates et PME

Lexigence impose aux organismes financiers pour le risque de crdit de contrepartie entrane

lapplication des rgles quasi similaires de scurit financire par les Corporates et PME pour amliorer

leurs relations avec ces organismes. Les crances des corporates et des PME sont pondres 100

% (cf. Circulaire de la FBF, CCI de Paris et MEDEF de juin 2005).


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2-3/ Lexigence dun systme dassurance interne articulant matrise du risque de contrepartie

et matrise du risque oprationnel

Lvaluation du risque de march restant inchange par rapport laccord de 1988, les volutionsintroduites par Ble 2 concernent principalement deux exigences :

Lexigence en fonds propres dtermine en fonction dune valuation du risque de crdit par

type dengagement et de contrepartie selon lapproche standard et lapproche des notations

internes ;

Lexigence de prise en compte du risque oprationnel dans le calcul du nouveau ratio de

solvabilit (Ratio Mc Donough).

Les pertes dues aux risques oprationnels survenues dans le contexte des risques de crdit

doivent tre intgres dans la base de donnes interne relative aux pertes rsultant des risques

oprationnels et prises en compte pour la gestion de ces derniers ;

Lorsquelles utilisent une approche spcifique (AMA), les entits peuvent tenir compte, lors du

calcul de leurs besoins de fonds propres en regard des risques oprationnels, de leffet

dattnuation du risque produit par des contrats dassurance. Cependant, la prise en compte de

tels effets de couverture est limite 20 % au maximum des exigences de fonds propres

calcules sur la base dune approche spcifique l'tablissement.

2-4/ Lexigence de conformit de la gestion du risque la comptabilit de gestion

Il est impossible de traiter le risque oprationnel dune part et le risque de contrepartie dautrepart sans tenir compte des exigences conjointes IAS-IFRS/US GAAP et Ble 2/Solvency 2 ;

De mme, il est impossible darticuler les piliers 1, 2 et 3 sans intgrer lanalyse statistique

ncessaire la quantification des pertes inattendues (UL) dans la tradition de comptabilit de

gestion.


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Parce quil sagit pour Ble 2 et Solvency 2 de modliser la matrise des flux de trsorerie attendus

(connaissance des cots prvisionnels) la comptabilit de gestion joue un rle important dans la mise

en uvre et larticulation des trois piliers :

La comptabilit de gestion est le processus didentification, de mesure, daccumulation, danalyse, de

prparation, dinterprtation et de communication de linformation financire utilise par le management

pour planifier, valuer, et contrler au sein dune organisation et pour garantir lusage appropri et la

responsabilit de ses ressources.

Dfinition adopte en 1981 aux Etats-Unis par Institute of Management Accountants (IMA) et

reprise en 1989 par la Fdration Internationale des Comptables(IFAC).

2-5/ Les exigences convergentes/divergentes de lIAS-IFRS et de lUS GAAP

Toutes les entits cotes qui interviennent aux Etats-Unis sont soumises aux normes US GAAP depuis

2002 et aux normes IAS-IFRS depuis 2005 pour celles qui sont interviennent dans la CEE.

Mesurant le rapport cot - efficacit du dispositif de risk management, les indicateurs du contrle du

pilotage (Pilier II) doivent satisfaire au critre gnral de la pertinence des fins de Mesure de la

Performance Ajuste au Risque oprationnel (MPAR) au niveau des services et du personnel et

damlioration de la Marge sur Cots Variables (MCV) au niveau de la comptabilit gnrale:

- Le contrle de ces indicateurs doit relever du domaine de pouvoir de chaque membre du

personnel : lquipe et les individus peuvent agir sur ces facteurs de manire autonome et en

relation avec les autres services ;

- Ces indicateurs ont un sens pour les oprateurs ;

- Ils permettent la rduction des carts des comptes de gestion, donc le bouclage du

management des cots ou de la valeur avec la comptabilit financire.


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Les effets conomiques du contrle du pilotage bas sur ces indicateurs doivent tre vrifiables par

(analyse des carts) par les investisseurs (banques et actionnaires) dans les tats de performance du

COFINREP qui prend en compte les donnes ncessaires la mise en oeuvre du ratio de solvabilit

des banques et les exigences de financial reporting IAS-IFRS/US GAAP relatives la prsentation des

tats financiers (IAS 1 ARB 43, Chapitre 3A de SFAS 130) :

Informations comparatives

IFRS : au moins un an

US GAAP : Chiffres comparatifs exigs pour les socits cotes (rgles SEC : rgulation

S-X)

Comprehensive income

IFRS : Statement of changes in equity

US GAAP : Obligation de prsenter un total de comprehensive income

Autres

Classification des passifs (courants vs non courants)

Extraordinary items

Prsentation des charges dans le P&L


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II- Antriorit, solidit et lgitimit de la comptabilit de gestion en tant que cadre de

fonctionnement de lERM /risque oprationnel et du risque de contrepartie

Quil sagisse du secteur bancaire, des assurances ou des corporates, rien nest plus solide et plus

ancien en matire de management du risque oprationnel que la comptabilit interne lentreprise.

Les ressources constituent en effet lobjet de lanalyse en comptabilit de gestion : modlisation des

relations entre les ressources et leur contrepartie pour que les comportements des acteurs articulent au

mieux les finalits poursuivies et les ressources quelles consomment.

Cest le processus de MPAR (Mesure de la Performance Ajuste aux Risques). Cet objet na pas

chang depuis 1772, date laquelle Josiah Wedgwood (le clbre manufacturier anglais de faence)

mis au point une comptabilit qui linforme sur les cots de chacun de ses produits comme sur ltat de

sa trsorerie, et lui permet :

- de calculer ses prix au mieux,

-

- de chiffrer les ECONOMIES qui permettent des sries plus longues,-

- danticiper les ECONOMIES dchelle,

-

- de dfinir une politique salariale

En matire de gestion du risque oprationnel, la pratique depuis Josiah Wedgwood a toujours prcd

la thorie, avec des dcalages variables selon les pays : Nitikim (1992) situe le premier manuel en

Grande Bretagne en 1885 (Garcke et Fells) ; aux Etats-Unis linitiative remonte Metcalfe lorsquil

prsente son systme lAmerican Society of Mechanic Engineers. La production de masse et le

taylorisme donnent une impulsion dcisive au dbut du XXme sicle avec en France lOrganisation

Scientifique du Travail(OST), la cration des associations professionnelles partir de 1919 : aux Etats-

Unis, la National Association of Cost Accounting (IMA); en Grande-Bretagne le Chartered Institut of

Management Accountants(CIMA) ; au Canada la Socit des Comptables de Management.


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Cest surtout lOST qui ayant plac la comptabilit au centre des dispositifs permettant la direction de

piloter lentreprise (exigence dite aujourdhui de surveillance prudentielle ou de corporate governance :

Pilier 2) ouvrira la voie qui a conduit :

1- A lanalyse des cots prtablisqui permet de ressortir les carts entre les cots prvus et les

cots constats dterminant ce quon appelle aujourdhui pertes attendues ;

2- Au direct costingqui conseille de centrer le contrle du pilotage (surveillance prudentielle) sur

les cots variables et dvaluer la pertinence dune dcision par rfrence lcart entre les

ventes et les cots variables que son systme dindicateurs entrane (marge sur cots

variables).

Le direct costing a abouti aux mthodes doptimisation de la performance selon deux

orientations:

A-La comptabilit analytique (cost accounting).

Cette mthode a abouti lapproche ABC/ABM (Activity-based Costing / Activity Based

Management):

Identification des processus dactivit et calcul des cots (comptabilit analytique) ;

Suivi de la recherche des causes des carts afin de mieux grer les oprations futures.

B- Lanalyse socio-conomique.

Cette mthode prend appui sur la psychologie des organisations laquelle elle emprunte le principe de

dynamique de la structure informelle (structure cache) pour expliquer les causes de la variation de

certains cots. La structure formelle visible fonctionne avec une structure informelle sous-jacente non

visible dont la connaissance permet d'anticiper les dysfonctionnements (incidents ou vnements) et

leurs cots cachs.

Ainsi le jeu organisationnel qui s'appui sur le contrat de travail et les rglementations en vigueur

(Normes IAS-IFRS et US-GAAP, Ble 2 et Solvency 2) repose sur des contraintes structurelles; unechose engendrant son contraire faisant varier les cots attendus, d'o le concept de " risque

oprationnel":


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Lobligation formelle de prsence engendre des processus informels dabsentisme ;

Lobligation formelle de production gnre des processus informels de :

-Dfauts de qualit (Non qualit),

-

Accidents de travail,

-

Surtemps et Surconsommation

Lobligation formelle de comptence engendre des processus informels dcart de savoir-faire (Know how).

Lanalyse socio-conomique des cots cachs permet ainsi didentifier, de comptabiliser et

danticiper ce quon appelle aujourdhui pertes inattendues et calculer les flux de trsorerie futurs de

manire fiable :

Lorsque l'entreprise parvient rduire ses dysfonctionnements, des amliorations de rsultats

financiers se produisent, sans apparatre distinctivement dans la comptabilit : c'est uneperformance cache. Ainsi, plus l'entreprise a un gisement important de cots cachs et plus

elle peut esprer une amlioration de ses rsultats par mobilisation et valorisation de ses

ressources internes actuelles, sans recourir un financement extrieur supplmentaire.

(ISEOR: 1999)

LIFRS-US GAAP et Ble 2-Solvency 2 disent la mme chose et lIAS 36 prcise :

Les caractristiques essentielles des actifs de support sont quils ne gnrent pas dentre de

trsorerie de faon indpendante des autres actifs ou groupes dactifs et que leur valeur

comptable ne peut tre attribue en totalit lunit gnratrice de trsorerie examine

(IAS 36, 100) ;

Ds lors que lentreprise sest engage dans la restructuration, les estimations des entres et

des sorties de trsorerie futures, pour la dtermination de la valeur dutilit, refltent les

conomies de cots et autres avantages rsultant de la restructuration (sur la base des

budgets/prvisions financiers les plus rcents ayant t approuvs par la direction

(IAS36 47a).


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Le risque oprationnel est donc une proccupation aussi ancienne que la comptabilit de gestion. Ble

2 et Solvency 2 ont seulement encourag la systmatisation des solutions pouvant renforcer la gestion

dans trois directions conjointes :

la quantification des pertes inattendues (Piler I),

le contrle du pilotage (Pilier 2) et

le reporting (Pilier 3).

Cette orientation de la gestion globale du risque oprationnel correspond lERM COSO, la loi

Sarbanes-Oxley (ou SOX) qui a t adopte en 2002 dans la foule du scandale Enron, aux lois sur le

contrle interne.

Elle contraint le management intgrer les mthodes statistiques quel que soit leur degr de

sophistication dans la dmarche traditionnelle de comptabilit de gestion sur laquelle repose le

fonctionnement de toutes les organisations conomiques (banques, assurances et corporates).

La gestion du risque de contrepartie est lie la gestion du risque oprationnel.

III- Les exigences des piliers 2 et 3

A compter de lchance du 30 juin 2007, les banques devraient mettre en uvre COFINREP.

COFINREP prend en compte les donnes ncessaires la mise en oeuvre du ratio de

solvabilit (COREP : common reporting Ble 2) et des normes IFRS (FINREP : financial

reporting) ;

Le cadre de reporting financier consolid est fond sur les normes comptables internationales

IAS/IFRS. Son objectif n'est pas, cependant, de couvrir tous les aspects de ces normes. Il est

conu de manire tre utilis par les autorits de supervision, qui demandent aux

tablissements de crdit de leur remettre une information financire consolide tablie selon les

normes IAS/IFRS.


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COFINREP passe par la matrise du pilier 2 : Surveillance Prudentielle = justifier des processus

prventifs ou de Contrle du pilotage des Units Gnratrices de Trsorerie (UGT) sur la base

des indicateurs significatifs du risque oprationnel ;

Il faut par ailleurs traiter des convergences en matire de la comptabilit de gestion du risque

oprationnel et du risque de contrepartie entre les normes IAS-IFRS (applicables en Europe) et

les normes amricaines US GAAP : ces normes convergent en matire de flux de trsorerie

attendus ;

COFINREP suppose donc une articulation relle des procdures comptables internes comptabilit de

gestion (ou comptabilit de management) :

du Pilier I et du Pilier II,

du Pilier II et du Pilier III.

Comment lentreprise pourra-t-elle aboutir cette articulation si son dispositif du pilier I sest limit aux

statistiques et probabilits doccurrence des risques et lexigence minimale en capital sans tenir

compte du ncessaire bouclage avec le systme dinformation de gestion comptable, le seul dispositif

de pilotage que connat lentreprise ?

Cette mthode est par ailleurs coteuse en fonds propres : plus les probabilits sont leves plus le

niveau des fonds propres requis lest aussi si lentreprise ignore les contraintes du pilier II.

IV- Une seule mthode AMA correspond aux exigences de la comptabilit de gestion

Le Comit de Ble propose plusieurs alternatives au sein de la dmarche AMA (Advanced

Measurement Approach) :

une mthode base sur des paramtres internes (Internal Measurement Approach ou IMA),

la mthode RDCA (Risk Drivers and Controls Approach), anciennement dnomme Scorecard,

lanalyse de scnarios ou sbAMA (Scenario-based AMA), et

la mthode LDA (Loss Distribution Approach).


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Parce quelle offre la possibilit dintgrer lanalyse statistique et lanalyse comptable, seule cette

dernire permet daller au-del de la quantification (exigence du pilier I) pour assurer le contrle du

pilotage (exigence du pilier II) et le reporting interne ncessaire COFINREP (Exigence du pilier III).

1- Le principe gnral de LDA (Loss Distribution Approach)

Cette mthode correspond au processus ERM COSO de comptabilit de gestion du risque

oprationnel dune part et aux exigences IASB /FASB en matires:

de dprciation des actifs : IAS 36 SFAS 142 et 144 ;

de produits des activits ordinaires des UGT (Units Gnratrices de Trsorerie): IAS 18

SAB 104 pour socits cotes;

de provisions :IAS 37 / SFAS 5, 143 et 146 ;

d immobilisations incorporelles (actifs de support): IAS 38 /SFAS 2, 86 et SOP 98-1 ;

d tats financiers (prsentation) : IAS 1/ ARB 43, Chapitre 3A de SFAS 130 ;

Le principe gnral de la mthode LDA (Loss Distribution Approach) consiste en effet modliser la

perte lie au risque oprationnel pour une priode donne (par exemple, un an) et den dduire la

valeur en risque (VaR). La LDA se fonde sur la comptabilit de gestion, notamment la mthode

danalyse socio-conomique utilise depuis les annes 1962 pour modliser les cots cachs (pertes

inattendues, UL) du risque oprationnel de tous les secteurs dactivit. Le DO (dveloppement

organisationnel) dcoule de cette dimension du direct costing.

Ce qui fait la particularit et la force de lanalyse socio-conomique qui fonde la procdure ERM

(Enterprise Risk Management) en comptabilit de gestion du risque oprationnel, est sa capacit

intgrer les processus conomiques de cotset les processus psycho-sociologiques de pilotage et de

gestion de la motivation des Ressources Humaines pour conduire le CHANGEMENT et rsoudre le

problme doptimisation de la performance dans les organisations.


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L'ERM qui a la capacit d'intgrer et d'informatiser ces processus est indispensable aux banques,

assurances, corporates et l'administration publique. Les experts de SIEBEL (Oracle) avaient bien

compris cet enjeu de l'ERM dans la matrise du CHANGEMENT dans les organisations :

Cest particulirement vrai (disait Anthony Deighton, directeur gnral de SIEBEL) lorsque lERM est

employ pour conduire le changement de corporation. (25 fv. 2004 SearchCRM.com).

Est-il ncessaire de rappeler que la psychologie sociale est cette partie de la psychologie qui a pour

objet la conduite du changement (le Pilotage requis par le pilier 2 / Ble 2 et Solvency 2) dans les

organisations (Environnements industriels boucls)?

Cinq tapes sont recommandes pour limplmentation de la mthode LDA (Loss Distribution

Approach) en comptabilit de gestion:

- estimation de la distribution de svrit des pertes attendues, (EL), dans les comptes

de gestion (Analyse des carts);

- estimation de la distribution de la frquence des pertes inattendues, (UL);

- calcul des intervalles de confiance du dispositif dconomie des cots pour dterminer

les flux de trsorerie futurs;

- incorporation des avis dexperts (Ex. les donnes externes du Comit de Ble et de

lISEOR) ;

- calcul de la charge en capital.

2- La modlisation du procd LDA en comptabilit de gestion

2-1/ Les indicateurs du risque oprationnel et leurs composants financiers

En comptabilit de gestion le modle opratoire de quantification des pertes inattendues (EL)

comprend exclusivement les lments susceptibles dvaluation financire :


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Les indicateurs pertinents ont un caractre universel, donc commun tous les secteurs

dactivits ; ils sont de nature socio-conomique (le personnel peut exercer un pouvoir de

contrle sur ces indicateurs); ils ont un caractre structurel et additif ; leurs effets portent sur la

marge sur cots variables (MCV) et leur contrle a un impact sur les assurances souscrites.

Ces indicateurs sont au nombre de cinq :

labsentisme, les carts de productivit directe (temps de travail et consommations), les dfauts de

qualit (non qualit), les accidents de travail (scurit du travail), les carts de savoir-faire (comptence

et polyvalence).

Les incidents de risque oprationnel (typologie de Ble et risques professionnels spcifiques)

sont corrigs par des rgulations du contrle du pilotage (pilier II). Ces rgulations entranent

des frais financiers supplmentaires (pertes inattendues ou cots cachs).

Cinq composants de pertes inattendues sont utiliss pour valuer lincidence financire des rgulations

effectivement mises en place par lentreprise :

sursalaires, surtemps, surconsommations, non-production et non-cration de potentiel.

Les pertes inattendues (cots cachs) sont scindes en deux catgories : les cots incorpors

dans les donnes saisies par le systme dinformation comptable et les donnes non saisies par

ce systme et que les comptables qualifient de rsidu : partie de la rentabilit ou des pertes)

qui ne peut sexpliquer par les quantits du capital et de travail.

2-2/ L'application des statistiques et des probabilit en ERM de comptabilit de gestion du

risque oprationnel

Pour construire un systme de contrle du pilotage et de prvention du risque oprationnel, la

comptabilit de gestion articule un modle non mathmatiquedordonnancement et de systmatisation

de la collecte des incidents un modle mathmatiquedanalyse et de quantification des incidents de

risques oprationnels intgrant les catgories de Ble.


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Le modle mathmatique est issu des statistiques pour lanalyse des pertes anticipes (EL)

dans les classes comptes de rsultat (cf. nomenclature des comptes dans chaque secteur

dactivit). LIFRS et lUS GAAP nont pas propos de modle ; les Comits Nationaux de

Comptabilit sen sont chargs.

La thorie des probabilits est utilise pour lanalyse des incidents de pertes non anticipes

(UL).

Le modle non mathmatique est une approche gnrale qui permet aux membres du personnel,

chacun son niveau de responsabilit, dobserver, didentifier et deffectuer une interprtation initiale

des vnements (ou incidents) occurrents et de leur attribuer des caractres (critres qualificatifs)

auxquels la hirarchie appliquera le modle mathmatique intgr par le systme dinformation.

La thorie des probabilits repose sur des processus de simplification ou de globalisation

dvnements ou incidents alatoires.

Il sagit dune reprsentation de la distributiondes caractres qualitatifs attribus aux sries dincidents

enregistrs par le personnel en les localisant dans des comptes de charges ou dans des comptes

des produits pour faciliter leur quantification ou leur reprsentation dans des formes mathmatiques

conformes aux exigences de la comptabilit.

La forme la plus approprie de reprsentation comptable est celle des effectifs regroups en

classes dvnements. LERM de comptabilit de gestion utilise pour cela une partition de

l'ensemble en un nombre limit de classes dvnements divises par rubriques et sous-rubriques.

On obtient ainsi des comptes de gestion des pertes inattendus (UL) analogues dans leurs formes

ceux de la Prsentation des tats financiers en IFRS et US GAAP (IAS 1 ARB 43, Chapitre 3A de

SFAS 130).


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Ces processus de standardisation permettent un enregistrement systmatique et ordonn de tous les

incidents de pertes oprationnelles, y compris les pertes lies aux incidents de risques dpendants

survenus dans un contexte de risque oprationnel de sorte les inclure dans le calcul de la VaR, le

calcul de lexigence en fonds propres pour le risque oprationnel (ALM/Asset and Liability

Management : gestion des Actifs et des Passifs).

LERM de comptabilit de gestion rsout ainsi le problme des liaisons entre les risques par un

systme dagrgation des risques survenus dans le contexte du risque oprationnel

Cependant le systme ne sarrte pas l, car le Contrle du Pilotage est lobjectif vis par la

quantification et le calcul de la VaR.

Le dispositif ERM gnre un modle pour intgrer des objectifs stratgiques dans les tableaux de bord

pour faciliter le transfert des responsabilits aux oprationnels et assurer le contrle de la matrise du

risque oprationnel en temps rel par lensemble du personnel,

Le modle intgre alors les cinq indicateurs gnriques de risques et tablit la matrice de corrlations

entre les incidents de risques oprationnels enregistrs dans la base de donnes (Axe 1) et les zones

dimpacts financiers ou leurs composants de cots (axe 2). Lentreprise assure la reprise des pertes de

valeur conformment aux exigences des IFRS et la matrise des flux de trsorerie attendus

conformment aux exigences de lUS GAAP par la mise sous contrle de ces indicateurs significatifs

au niveau de chaque membre du personnel par des outils appropris.

Tous les incidents de risque oprationnel ou de risque dpendant relvent de ces cinq catgories. Leur

axes structurels constituent les points dappui du pilotage et de la corporate governance pour faire

converger les actions des oprationnels et celles des responsables financiers vers les mmes objectifs

de MPAR: cf. Schma ci-aprs des axes des corrlations des indicateurs gnriques du risque

oprationnel et de leurs impacts financiers


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(((((surtemps de main duvre etsurconsommations matires)

)*))*))*))*)(savoir-faire)

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Pour boucler lanalyse statistique avec les exigences de comptabilit de geles indicateurs gnriques de risques oprationnels (Axe 1) sont traduits en 5 co


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2-3/ La distribution des pertes (Loss Distribution)en comptabilit de gestion

Le dispositif consiste en ralit la distribution des objectifs du plan daction prioritaire

dconomie des cots et du rsultat (Profit / Perte) travers les processus de gestion des

produits des activits ordinaires des UGT (IAS 18 SAB 104 pour socits cotes);

On distingue quatre processus :

Des processus de distribution du potentiel de productivit absorb par la VaR (EL + UL), aux

indicateurs gnriques du risque oprationnel, leurs composants financiers, puis le pilotage de

la marge sur cots variables par le contrle de gestion de ces indicateurs en temps rel

travers des outils spcifiques de corporate governance : outils daide la mise en conformit de

la gestion de la motivation des Ressources Humaines et tableaux de bord ncessaires au

transfert de responsabilit aux oprationnels pour la matrise de chaque indicateur.

Des processus de distribution sectorielle, par activit ou par UGT (unit gnratrice de

trsorerie) de la marge sur cots (MCV) variables travers les plans dactions prioritaires. Par

exemple en phase de diagnostic priodique des pertes lies au risque oprationnel (une

exigence conjointe du pilier 1 de Ble 2/Solvency 2 et de lIAS 36 - SFAS 142 et 144 / normes

IAS-IFRS/US GAAP), les surtemps et les non-productions, cest--dire les heures de travail

dtournes dune activit gnratrice des flux de trsorerie attendus, sont valus un taux

moyen de Contribution Horaire la Marge sur Cots Variables(CHMCV);

Des processus stratgiques extrmes de rajustement sectoriel de la productivit et de

rduction des heures travailles en phase de pilotage (pilier 2) pour accrotre la marge sur cots

variables (MCV).

Des processus stratgiques intermdiaires de rajustement sectoriel de la productivit :

- Gains de productivit et de rduction des prix : rduction de la VaR (EL + UL) par le

contrle des indicateurs gnriques du risque oprationnel et distribution du produit

sur le march un cot infrieur au prix actuel ;


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- Fabrication dautres produits lorsque lentreprise pense ne pas couler de productions

supplmentaires : la baisse des surtemps et des non - productions est ralloue

dautres types de produits qui augmenteront le chiffre daffaires et la marge sur cots

variables, donc les flux de trsorerie futurs.

- Rduction dautres composants des indicateurs de risque oprationnel : par exemple

les surconsommations par une organisation et un pilotage plus vigilants

V- Limpasse des mthodes stochastiques qui nintgrent pas les processus de comptabilit

Une situation dimpasse des mthodes statistiques et probabilits survient lorsque lutilisateur oubli les

exigences dapplication dans lactivit concerne et dont il aurait d tenir compte des caractristiques

(lexistant et ce quil apporte). Les statistiques et les probabilits sont utilises pour renforcer les

processus de quantification dans de nombreux domaines (la mcanique, lconomie, la sociologie, les

sciences, les jeux, etc), mais elles ne se suffisent pas elles-mmes, puisquil ne sagit que des

statistiques et des probabilits appliques.

Ainsi les calculs stochastiques (tude des phnomnes alatoires dpendant du temps) qui rencontrent

leur aboutissement normal dans la finance mathmatique et lingnierie financire, la modlisation

mathmatique en conomie et la thorie des jeux, lanalyse des risques de march, notamment

loptimisation de la gestion de portefeuilles rencontrent rapidement leurs limites lorsquil sagit de

lanalyse du risque oprationnel des fins de pilotage des organisations dans lesquelles les facteur

humain occupe une place prpondrante. Le calcul intgral et diffrentiel li aux processus alatoires

ne suffit plus.Le hasard nest pas un facteur important du risque oprationnel et du risque de

contrepartie

1- Lchec de lorientation de la LDA en actuariat

Une orientation actuarielle de la LDA a t amorce par Frachot et al. (2003) pour calculer les pertes

agrges (aggregate loss distribution) partir dune simulation de Monte Carlo. De la perte totale, on

drive la perte attendue ou moyenne (expected loss) et la perte exceptionnelle (unexpected loss) par

extrapolations.


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Cette orientation conduit limpasse pour deux raisons majeures :

Les pertes attendues (expected loss) sont rvles par lanalyse des comptes de gestion. La

problmatique des carts est traditionnelle en comptabilit et les pertes attendues ont vocation

tre absorbe par le rsultat oprationnel ;

Loprationnalisation du pilier 2 (surveillance prudentielle relative au contrle du pilotage des

units gnratrices de trsorerie, UGT) ncessitent des indicateurs pertinents.

2- Les insuffisances des mthodes IMA, RDCA et sbAMA

Les autres mthodes ne permettent pas non plus dassurer le pilotage des UGT pour satisfaire aux

exigences du pilier 2. La mthode RDCA (Risk Drivers and Controls Approach/ Scorecard), par

exemple prend en compte les facteurs de risque oprationnel dont les plus couramment cits sont:

le niveau de comptence/qualification du personnel,

lorganisation interne/transferts dinformation,

linfrastructure IT (ex, scurit des systmes),

les procdures de contrle des activits non autorises,

les mesures de protection contre des catastrophes et autres sinistres,

le respect des obligations lgales (ex, conformit, diffusion dinformations

et devoir fiduciaire).


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Ces facteurs sapparentent aux indicateurs de gestion du risque oprationnel,

mais il nen est rien :

Leur nombre est illimit (on a ainsi vu des entreprises travaillant avec cette

mthode prtendre grer jusqu 1500 indicateurs ) ;

Ces facteurs de la RDCA (Scorecard) donnent limpression que chaque incident

qui survient dans lentreprise est un indicateur de gestion :

- Ltude ralise en 2002 par le Comit de Ble a quantifi 47 000 vnements de

pertes inattendues enregistres au cours de lanne 2001 par 89 banques ayant

particip cet exercice.

Peut-on envisager le contrle du pilotage dune banque sur la base de 47 000 indicateurs ?

La RDCA (Scorecard) confond simplement les consquences et les causes ;

Il manque la RDCA (Scorecard) la vision structurelle ou synthtique, le

principe dadditivit ncessaire au contrle du pilotage ;

Par ailleurs, un indicateur na de valeur financire que si lon peut valuer leffet

du contrle ou du non contrle sur la marge sur cots variables (MCV) ;

En dehors du 1er (le niveau de comptence/qualification du personnel),

comment peut-on valuer leffet financier des autres sur la MCV et transfrer

leur contrle aux responsables oprationnels et surtout amener chaque

membre du personnel exercer son pouvoir de contrle sur ces indicateurs ?


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Par ailleurs lenjeu de la RDCA (Scorecard) est de dterminer la faon dont on peut extraire des

scnarios une information utile.

Par exemple :

quelle est la probabilit quune ou plusieurs de ces ressources ou facteurs de risque

fassent dfaut sur un intervalle de temps jug critique pour la banque ?

quel impact ngatif en rsulte ?

Ainsi, si la probabilit de dfaillance des facteurs de risque ou limpact sur le fonctionnement de

ltablissement est faible, le systme RDCA (Scorecard) peut conclure que celui-ci nest lvidence

expose aucun risque oprationnel vritable.

Une estimation qui peut aboutir la conclusion qu'un tablissement n'est expos aucun

risque oprationnel vritable est videmment fausse et dangereuse, car contraire au principe

AMA d'intgration des donnes externes (principe de benchmarking):

Les pertes subies par les tablissements bancaires au titre du risque oprationnel sont

gnralement values plus de 200 milliards deuros sur la priode 1980-2000.

Plus rcemment, lexercice de collecte de pertes ralis en 2002 par le groupe Risk

Managementdu Comit de Ble rvle que les 89 banques ayant particip cet exercice ont

connu sur le seul exercice 2001 plus de 47 000 vnements de pertes pour un montant cumul

de pertes oprationnelles slevant prs de 7,8 milliards deuros.

(The New Basel Accord , Avril 2003)

Pour lensemble des secteurs dactivit, les pertes inattendues (UL) reprsentent en moyenne

42,5% de la masse salariale selon les sources de lISEOR

(Etude ralise sur 30 ans sur 1000 entreprises dans 32 pays et sur 5 continents)


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VI- Extension et gnralisation de la MPAR (Mesure de la performance ajuste pour le risque)

1- La MPAR traditionnelle des gestionnaires des fonds propres

Le principe de gestion du risque est le capital ajust pour le risque (Risk Adjusted Return On Capital,

RAROC). Aussi habituellement dans les banques la mesure de la performance ajuste pour le risque

(MPAR) a pour objectif de maximiser la valeur pour lactionnaire. La MPAR permet de:

Dtecter les activits qui ont un avantage comptitif ;

Comparer les performances dactivits qui ont des risques diffrents afin de tenir compte non

seulement de la marge bnficiaire dgage par un gestionnaire mais aussi du risque quil fait

subir lentreprise ;

Calculer les capitaux propres ncessaires pour couvrir lensemble des risques (change, taux

march, prix, crdit ) pris par les gestionnaires ;

Dterminer la REMUNERATION VARIABLE du gestionnaire : un systme de rmunration

variable sur les MPAR est un moyen de faire prendre conscience au gestionnaire des

contraintes prudentielles et des risques de faillite (VaR) qui psent sur la banque.

Avec Ble 2 lajustement du capital pour le risque (RAROC) seffectue laide du concept de Value at

Risk (VaR) qui prend en compte le risque de march + le risque de contrepartie + le risque

oprationnel.

2- Lextension de la MPAR tous les secteurs dactivit

La transformation du risque de crdit en risque de CONTREPARTIE et lintroduction du RISQUE

OPERATIONNEL dans le capital minimum requis entranent ncessairement une extension de la

MPAR (Mesure de la Performance pour les Risque) tous les secteurs dactivit :

La conformit Ble 2 implique pour une banque de vrifier la sant financire d'une entreprise

avant de traiter avec elle, dassurer le suivi rgulier de la matrise du risque oprationnel, celui-ci

pouvant entraner le risque de crdit de contrepartie ;


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Dans la plupart des Etats les autorits bancaires ont comme la France recommand leur

contrepartie de lancer une rflexion pour amliorer sa notation bancaire en consultant son

expert comptable et son banquier, et en sappuyant si ncessaire sur une socit de conseil

externe sur les moyens mettre en oeuvre pour amliorer la perception que la banque se fait de

son risque (objectifs daffermissement de certains ratios de bilan, d'amlioration des documents

prospectifs transmis son partenaire financier...) FBF, Juin 2005.

Pour une Corporate ou une PME la gestion du risque oprationnel implique de renseigner ses

contreparties par un reporting leur fournissant les moyens dapprciation des fins de notation

interne ou de prise de dcision daffaires des dispositions quelle a prise pour aligner sa gestion

sur les nouvelles exigences, notamment pour

- assurer la matrise du risque de contrepartie ;

- matriser les pertes anticipes (EL) et non anticipes (UL) lies au risque oprationnel et

les inclure dans le calcul de lexigence en fonds propres pour le risque oprationnel.

3- Gnralisation de la MPAR lensemble du personnel (la MPAR des oprationnels)

Le risque oprationnel est le "risque de pertes provenant de processus internes inadquats ou

dfaillants, de personnes et systmes ou d'vnements externes". Cette dfinition recouvre les erreurs

humaines, les fraudes et malveillances, les dfaillances des systmes d'information, les problmes lis

la gestion du personnel, les litiges commerciaux, les accidents, incendies, etc

Le Comit de Ble II a dfini une classification en instituant sept catgories d'vnements de risqueoprationnel dont la gestion et la prvention relvent de la catgorie de buts que Sherif, (1954) classait

comme supra-ordonns, buts qui ne peuvent tre atteint par un seul groupe :

Fraude interne, Fraude externe, Pratiques en matire d'emploi et scurit sur le lieu de travail, Clients,

produits et pratiques commerciales, Dommages aux actifs corporels, Dysfonctionnement de l'activit et

des systmes, Excution, livraison et gestion des processus.


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Les recherches exprimentales en dynamique des organisations (socioconomie/dveloppement

organisationnel) ont montr que lorsque les buts sont supra-ordonns, la coopration inter-groupe finit

par diminuer les distances catgorielles (managers/excutants). La gouvernance dentreprise

(corporate governance) consiste dans ce cas crer une plus grande cohsion, renforcer les

relations inter-catgorielles par une stratgie de dosage de lautorit et de lentente et dinformatiser le

dispositif pour faciliter son fonctionnement.

Tout systme dinformation de MPAR gnralise (Pilier 2) doit aider lentreprise mettre en oeuvre

des buts attrayants pour les catgories professionnelles, buts ne pouvant tre atteints par les efforts

dun seul groupe.

La gestion du risque oprationnel dpend de la capacit de lERM de Comptabilit de gestion

articuler le pouvoir des gestionnaires (contrle de la performance) et le pouvoir des oprationnels, ie,

de lensemble du personnel (contrle du pilotage). Le systme Enterprise Risk Management (ERM) est

pour cela un systme de contrle interne trois niveaux (trois piliers) :

Contrle de la performance= constat posteriori si le rsultat a t atteint = Pilier 3;

Contrle du pilotage= plan dactions dont la matrise permet de se rapprocher au maximum du

rsultat final = Pilier 2.

Contrle de la stratgie = objectifs stratgiques (quantifications), prvisions, plans, budgets et

comptes pluriannuels, ajustements stratgiques chaque date de reporting = Pilier 1.

Cette exigence de Ble 2 conforte la position de la gestion du risque oprationnel dans processus

socio-conomique du direct costingou des cots variables lis aux indicateurs gnriques des cots

cachsou des pertes inattendues(UL).

4- Conformit de la gnralisation de la MPAR lutilisation des mesures internes

La gnralisation de la MPAR lensemble du personnel est de ce fait une contrainte rglementaire

lie lexigence dutilisation des systmes de mesure internes (use test).


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Ble 2 exige que lentreprise qui applique une mthode AMA doit dans sa communication

financire :

- Dcrire la manire dont elle a intgr le systme interne de mesure du risque oprationnel dans

son processus de gestion journalire des risques ;

- Confirmer que lutilisation du systme de mesure du risque oprationnel nest pas limite des

fins rglementaires ;

- Dcrire la manire dont le systme de mesure du risque oprationnel pourra voluer au fur et

mesure que crotront lexprience de lentreprise avec les techniques et les solutions de gestion

des risques ;

- Dcrire la manire dont le cadre labor pour le risque oprationnel soutient et amliore la

gestion du risque oprationnel au sein de ltablissement ;

- Dcrire la manire dont le systme de mesure des risques apporte des avantages pour la

gestion et le contrle du risque oprationnel.

5- Dynamique de la MPAR gnralise

La gnralisation de la MPAR tous les membres du personnel se fait avec ses CONTRAINTES de

Matrise des indicateurs gnriques du risque oprationnel en temps rel et ses AVANTAGES en

Rmunrations variables.

5-1/ Le schma de fonctionnement

Cette exigence entrane une modification du schma traditionnel de la MPAR :

Schma traditionnel de la MPAR =

Fonds propres disponibles

rendements attendus

planification stratgique

Allocation desfonds propres aux activits suivi de la consommation rentabilit ajuste des risques.


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Schma de la MPAR gnralise =

Actifs de support ERM disponibles Flux de trsorerie attendus (valeur dutilit de lactif de

support) distribution des objectifs dconomie de cots Allocation des fonds propres aux activits

suivi de la performance rentabilit ajuste la matrise des indicateursdu risque et la marge

sur cots variables (MCV).

5-2/ Le rglement comptable de Distribution despertes & profitsen MPAR gnralise

A- Fondement dans lexigence du Capital conomique

Le capital conomique est un montant de fonds propres (ou buffer ) permettant de compenser

lcart entre le revenu moyen attendu dune activit donne et un revenu exceptionnellement bas.

Le niveau de capital conomique et la dfinition des constituants tant fixs, la difficult essentielle que

rencontre le manager rside dans lestimation des risques et des pertes potentielles (EL + UL). En

matire du risque oprationnel et du risque de contrepartie, les pertes potentielles sont fonction de la

dynamique organisationnelle.

Lutilisation de lindicateur RoC (return on capital) a apport une premire valuation de larbitrage

rendement/risque par des units de production sans rsoudre le problme de fond :

RoC = profit /capital conomique.

Lintgration du RoC dans le RAROC (risk adjusted return on capital) implique la MPAR puisque le

RAROC est dfini pour une activit donne comme un Roc calcul sur la base dun profit ajust de la

perte moyenne (EL, expected loss ), associe la distribution de perte de lactivit considre.

B- Activation de la comptabilit dynamique

Le contrle du pilotage de la gestion du risque oprationnel implique une comptabilit dynamique. Le

Comit National de Comptabilit exige pour cela que Linformation comptable doit tre en ligne avec

linformation de gestion ( Performance reporting , CNC , 27 octobre 2004).


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Cette mthode comptable se base en particulier sur la sparation logique entre cots et rsultats

(benefits), qui permet de rendre compte de lactivit mise en oeuvre(going concern).

Lapproche de comptabilit dynamique amne distinguer deux reprsentations de MPAR:

Une MPAR financire (dont la capitalisation boursire serait une valuation fiable),

Une MPAR comptable, fonde sur lamlioration de la performance en temps rel

(la semaine, le mois, le trimestre, lanne).

La comptabilit dynamique tablit la correspondance entre cots et rsultat (Profit et pertes). Dans la

comptabilit statique (lancien modle), ces cots sont comptabiliss en charges dans la priode o ils

sont dpenss sans tenir compte des cots cachs ou des pertes inattendues. Le changement

quapporte la convergence de Ble et des normes IAS-IFRS/US GAAP, est de mesurer les cots

attendus (EL) et inattendus (UL), de les capitaliser les reprise de pertes de valeur autorises par les

IFRS et de les amortir pendant la dure utile prvue des ressources corrlatives.

Il en dcoule que :

La reprsentation comptable des avantages conomiques futurs ne doit plus se limiter au simple

rfrentiel de la valeur boursire ou marchande ;

La gouvernance dentreprise est concerne par les modalits permettant lentreprise dassurer

aux investisseurs une certaine rentabilit (equity interest) ;

Dans cette perspective le dispositif de pilotage doit tre capable de prendre en compte les

ressources caches de lentit, celles qui tmoignent de son potentiel conomique et financier,

notamment la VaR (EL + UL).


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C- Principes de Distribution des Pertes & Profits

De manire gnrale, les processus de Distribution despertes & profitsen MPAR gnralise:

1- doivent permettre lentreprise de mieux distinguer la part du rsultat dentreprise qui revient

aux actionnaires de la part quon peut considrer lie la dynamique conomique globale des

UGT (Units Gnratrices de Trsorerie) et qui peut tre distribue en temps rel pour soutenir

la motivation des ressources humaines, donc autrement que sous forme des dividendes. Par

exemple sous forme davantage du personnel, notamment les primes de matrise du risque

oprationnel (PMRO)

2- Sont fonction de la contribution possible de chaque poste de travail lconomie potentielle

devant gnrer les flux de trsorerie attendus de la rduction de la perte de valeur (VaR).

3- Les quipes ont des objectifs clairs de minima de cots - performances dfinis au niveau de

lERM des cots prvisionnels et de Prvention des risques : les diffrents acteurs de la chane

de valeur se voient crditer les cots prtablis qui seront compars leurs consommations

relles (au dbit de leur compte) quune fois le produit termin ou leur temps de travail achev.

Ceci constitue une incitation la gestion en juste temps, la disparition des stocks den

courset de produits/services semi-finis;

4- Le systme des primes (Rmunrations variables) mises en place pour la matrise du risque

oprationnel (sorties de trsorerie) rcompense dabord lquipe; puis lindividu pour sa

contribution au succs de lquipe ;

5- Lquipe dispose de toutes les informations pour agir, notamment, les cots unitaires matire, la

valeur conomique des heures de travail rcupres et le systme dvaluation des

performances ;

6- Aucun membre de lquipe nobtient de crdit pour quelque tche que ce soit, tant que lunit

travaille na pas quitt le poste ou le service et nest pas transforme en un produit fini prt la

vente ou en service fini ;


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7- Les temps rcuprs nont de valeur conomique que sils ont t investis la ralisation dun

autre travail facturable ;

8- Le systme dvaluation porte sur la totalit des indicateurs gnriques pondrs conformment

aux scnarios prdictifs et de prvention tablis par le diagnostic (Pilier 1);

9- Les nouvelles primes (Rmunrations variables) se substituent aux anciennes primes au fur et

mesure de leur mise en uvre ;

10- Ces primes ne remplacent pas celles faisant partie du salaire, moins quune rglementation le

dcide ainsi.

VII- Des erreurs viter aprs juin 2007

La prise en compte du risque oprationnel entrane ncessairement cette alternative au RAROC

rclame par les associations dinvestisseurs travers le concept de shareholder value (SVA): ce

concept part du constat que du point de vue de lactionnaire, ce nest pas tant le profit ralis qui

importe mais bien le rendement quobtient un actionnaire par son investissement. Il exclut des leves

de fonds supplmentaires intempestives ou priodiques pour dfaillances du contrle de pilotage, donc

sans GARANTIE CONTREPARTIE en terme dASSURANCE INTERNE.

Le pilier I de Ble 2 sapplique en exigences minimales en capital, la fois pour le risque de

contrepartie, le risque de march et le risque oprationnel.

Le calendrier de mise en uvre distingue deux grandes tapes:

les tablissements bancaires qui ont opt pour lapproche standard ou IRB-fondation devront les

adopter en 2007

les tablissements qui ont opt pour lapproche IRB-avance ou AMA devront ladopter en 2008.


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En application des rgles des Saines pratiques pour la gestion et la surveillance du risque

oprationnel (Comit de Ble, fvrier 2003) qui simposent tous les tablissements

indpendamment des options mthodologiques, le pilier II se dclenche :

Dune part lchance du 30 juin 2007 : les banques devraient mettre en uvre COFINREP.

COFINREP prend en compte les donnes ncessaires la mise en oeuvre du ratio de

solvabilit (COREP : common reporting Ble II) et des normes IFRS (FINREP : financial

reporting) et sil y a lieu US GAAP pour les entreprises qui interviennent sur le march

amricain ;

Dautre part lchance du 1er janvier 2008 pour lapproche AMA.

Il est davantage vident comme la tradition de la comptabilit de gestion la montr, que la gestion du

risque oprationnel induit une baisse de l'exigence en fonds propres plutt que l'inverse.

La gestion du risque oprationnel concerne directement les cots variables (Direct costing) ;

Contrairement la gestion du risque de march, la gestion du risque oprationnel ne repose pas sur la

distribution des fonds propres aux activits (cots fixes), mais sur le renforcement de ceux-ci par les

conomies de cots ou de la valeur dutilit budgte (value in use de lactif de support). Un "coussin"

de fonds propres peut tre impos en cas de dfaillance.

Ceci est improbable lorsque le dispositif rpond lexigence de calcul de la valeur recouvrable

de la VaR (une particularit IFRS) ou aux flux de trsorerie attendus (convergence IAS-IFRS/US

GAAP) ;

Ble 2 a pour cela recommand que les tablissements qui envisagent de mettre en place un

dispositif AMA bnficient, durant l'anne 2007, d'une rduction totale (100 %) de l'exigence

rglementaire pour le risque oprationnel.

Cette recommandation qui profite galement aux assurances et corporates nest pas un

chque en blanc .


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Pour les tablissements soumis la directive europenne CRD (Capital Requirements Directive),

cet avantage est accord :

A- Dune part pour appliquer le plan de mise en oeuvre recommand par Ble 2 :

- organisation de la mise en oeuvre de lapproche retenue (rpartition des responsabilits, etc) ;

- dveloppement des processus de gestion du risque oprationnel, notamment pour la collecte des

donnes ;

- dveloppement de la mthode de mesure ;

- implmentation ICT concernant la gestion du risque oprationnel et les objectifs de mesure ;

- acceptation interne formelle du systme de mesure du risque oprationnel ;

- formation et disponibilit des collaborateurs, y compris de la direction ;

- utilisation des systmes de mesure internes (use test et parallel run) ;

- argumentation de lordre suivi lors de la gnralisation de lutilisation de la mthode aux entits

juridiques et lignes dactivit.

B- Dautre part pour lautovaluation conduisant la validation du dispositif dassurance

interne, les assurances souscrites en externe pouvant couvrir au maximum que 20 % du risque

oprationnel.

En effet, pour pouvoir dclarer quil respecte largement toutes les exigences qualitatives et

quantitatives requises pour pouvoir utiliser une approche AMA pour la mesure du risque oprationnel,

ltablissement doit effectuer, sur la base notamment de la validation du modle et de lexamen opr

par laudit interne, une autovaluation complte et doit ajouter les informations suivantes dans son

dossier de demande :


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37

- Confirmation du fait quune autovaluation complte des exigences qualitatives et quantitatives

rglementaires a t opre ;

- Description du processus dautovaluation qui a t men au sein de ltablissement

(description de lapproche suivie, unit indpendante qui a procd lexamen avec laide ou

non de laudit dun consultant interne/externe, dispositions en matire de documentation interne,

) ;

- Aperu des exigences auxquelles ltablissement ne satisfait pas (en indiquant leur matrialit)

et aperu des dmarches qui seront entreprises (en indiquant le calendrier prvu) pour que

ltablissement respecte les exigences prvues ;

- Planning interne prvu pour rpter lexercice dautovaluation afin que ltablissement soit

assur de respecter les exigences de manire permanente ;

- Rsultats dune tude dimpact de lexigence en fonds propres pour le risque oprationnel

calcul selon lapproche AMA choisie ;

- Impact des assurances dans les calculs AMA ;

- dveloppement sil y a lieu de largumentation visant faire reconnatre ses pratiques

dassurance interne (risk management engendrant des conomies de cots et assurant la

prvention) comme une alternative valable la couverture par des fonds propres

rglementaires.

Conclusion

Il est vident que la MPAR lie la gestion du risque oprationnel et la gestion du risque de

contrepartie (anciennement appel risque de crdit) sont intrinsquement lies au dispositif ERM de

comptabilit de gestion.


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----

....////

quon peut faire les budgets de lentreprise et assurer le contrle des prvisions budgtaires et

calculer la probabilit de dfaut des contreparties en se passant de la comptabilit de gestion ;

quon peut fixer des prix pour les prestations internes sans comptabilit de gestion ; ou

quon peut surveiller les cots des activits et latteinte des objectifs financiers sans comptabilit

de gestion.

0102'0102'0102'0102'

(Faut-il dvelopper en interne ou acheter votre systme d'information de gestion ?)

1- Les balises contraignantes des normes IFRS et US GAAP

Deux options sont offertes l'entreprise pour rsoudre ce problme:

- l'une, l'achat, est directement enregistre dans les actifs ; l'achat procure des avantages

conomiques certains;

- l'autre, le dveloppement des solutions internes accrot les charges de lentreprise et les

avantages conomiques sont incertains.

Les normes IFRS et US GAAP ont pour cela balis la prise de dcision de lentreprise (IAS 36

SFAS 142 & 144 / IAS 38 SFAS 2 & 86, SOP 98-1):


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a) Dabord par la notion de la valeur dutilit (value in use) :

La valeur dutilit est la valeur actualise des flux de trsorerie futurs susceptibles de dcouler dun

actif ou dune unit gnratrice dactifs (IAS-36, 6-c)

La valeur dutilit dun actif de support est dtermine par les flux de trsorerie attendus de lusage de

lactif jusqu sa dprciation. LIFRS autorise sa rvaluation ; lUS GAAP linterdit.

b) Ensuite par les conditions de comptabilisation des frais de dveloppement en actif (capitalisation):

Actif identifiable, faisabilit technique, intention d'achever l'immobilisation et de l'utiliser ou de la

vendre, probabilit d'avantages conomiques futurs, disponibilit de ressources,

c) Enfin par la comptabilisation des frais de recherche exclusivement en charges.

2- Les outils du march drivant de la gestion du risque de march

Les outils dclins partir des mthodes stochastiques de gestion du risque de march (mthodes

IMA, RDCA, sbAMA et LDA actuarielle) conduisent lentreprise dans limpasse en matire de gestion

du risque oprationnel et du risque de contrepartie :

Dune part elles nassurent ni larticulation du calcul de la VaR au calcul du potentiel recouvrable

comme lexige lIAS 36, ni au calcul et la planification des flux de trsorerie futurs (exigence

convergente des normes IFRS et US GAAP). Les dpenses dachat de ces logiciels dont la

valeur dutilit (Value in use) nest pas chiffrable doivent tre comptabilises en charges et non

pas en actifs.

Dautre part elles oublient que lentreprise nest pas soumise seulement une obligation de

quantification des pertes inattendues (UL), mais galement une obligation dintgration des

pertes quantifies dans la comptabilit de gestion habilite articuler le pilier 1 (Quantification)

au pilier 2 (Contrle du pilotage) et le pilier 2 au pilier 3 (Reporting).


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3- Leons tirer de lchec de SIEBEL, le N 1 mondial du CRM

Le problme de gestion du risque oprationnel et du risque de contrepartie est fort ancien. Si les

entreprises pouvaient raliser le systme dinformation en interne, donc satisfaire aux conditions de

dveloppement exiges, elles nauraient pas attendu les contraintes des normes IFRS-US GAAP ou

Ble 2-Solvency 2 pour le faire.

SIEBEL (Oracle) qui, sans doute le premier, sest rendu compte de cette carence et a compris que

loutil ncessaire devait driver de la technologie INTRANET na pu raliser quun systme de

messagerie interne facilitant la communication avec le personnel et nintgrant pas le PROBLEME de

comptabilisation des cots qui proccupe la gestion globale de lentreprise.

Do ce constat de Denis POMBRIANT concluant le dbat avec les experts de SIEBEL (Oracle) :

Ce qui manque nest pas latechnologie, mais la mthodologie. Jusqu ce que les processus

daffaires soient cerns, lERMrestera une solution la recherche dun problme

(Source : Garry Kranz, Contributor, 25 Mars 2004 SearchCRM.com)

Pour SIEBEL (Oracle) lERM ne signifiait pas Enterprise Risk Management mais Employee

Relationship Management :

Siebel ERM 7 communicates and reinforces the corporate agenda and provides employees with

unified access to the tools, resources, training, and critical information necessary to improve their

performance

( Siebel ERM 7 communique, renforce lagenda dentreprise et permet aux employs daccder aux

outils, aux ressources, la formation et linformation critique ncessaire pour amliorer leur

performance ). (cf. http://whitepapers.zdnet.co.uk)


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3- Le modle unique de lERM de comptabilit de gestion

LIASB et le FASB suivi de Ble 2 et Solvency 2 ont indiqu lorientation mthodologique :

Les avantages conomiques futurs rsultant dune immobilisation incorporelle peuvent inclure les

produits dcoulant de la vente de biens ou services, des conomies de cots ou dautres avantages

rsultant de lutilisation de lactif par lentit.

(IAS38, 17).

'(34(*'(34(*'(34(*'(34(*

'(.5'(.5'(.5'(.5////

System and method of costs saving procedure automation and

result optimisation in looping industrial environment

En franais : Systmes dautomatisation des procdures dconomies des cots et doptimisation des

performances dans les environnements industriels boucls

(United States Patent ApplicationSerial No. 996598/Nov 26, 2003/FR03 14097)

La diffrence entre RiskoSoft et SIEBEL (Oracle), est quen dehors de la technologie INTRANET,

(contenant accessible tous les informaticiens), RiskoSoft dispose en plus de lexpertise

pluridisciplinaire de comptabilit de gestion et de psychologie des organisations (une spcialit de la

psychologie sociale) que les experts de SIEBEL (Oracle) navaient pas pour modliser le contenu ou le

problme selon les termes de Denis POMBRIANT.

Le croisement de ces deux disciplines tant encore trs rare aujourdhui, toutes tentatives de

dveloppement de solutions internes de gestion du risque oprationnel et du risque de contrepartie

sont voues lchec.


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En effet, pour capitaliser les frais de dveloppement dune solution interne, lentreprise qui

sengage dans cette voie doit satisfaire aux conditions de Faisabilit technique et de

Disponibilit de ressources (notamment humaines) exiges par IFRS et US GAAP (IAS 38

SFAS 2 & 86, SOP 98-1).

A lvidence, une telle dcision aggrave plus les charges et les risques oprationnels de

lentreprise, (donc sa VaR), quelle ne les rduit.

'''''(%#!#(6"$'(%#!#(6"$'(%#!#(6"$'(%#!#(6"$----

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-784+889:;-784+889:;-784+889:;-784+889:;

LIAS 36 EXIGE dtablir votre budget et les prvisions que vous annoncez sur le march sur la base

de la moyenne pondre de la valeur recouvrable planifie sur la priode considre :

Quelle que soit lapproche quune entit adopte pour reflter les attentes concernant

des variations ventuelles du montant ou de lchancier de flux de trsorerie futurs,

le rsultat doit reflter la valeur actualise attendue des flux de trsorerie futurs,

cest--dire la moyenne pondre de tous les rsultats possibles

(IAS 36, 32)


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