Revista Innovar Journal Revista de Ciencias Administrativas y Sociales

7/26/2019 Revista Innovar Journal Revista de Ciencias Administrativas y Sociales

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Revista Innovar Journal Revista de

Ciencias Administrativas y Sociales

Implementación del Kaizen en México: un estudioexploratorio de una aproximación gerencial japonesa en el

contexto latinoamericanoImplementation of Kaizen in Mexico: An exploratory study fora japanese managerial approac in te !atinamerican context

Implementation du Kaizen au mexi"ue : #tude exploratoired$une approce de gerance japonaise dans le contexte latino%

americainImplanta&'o do Kaizen no México: (m estudo exploratório de

uma aproxima&'o gerencial japonesa no contexto latinoamericano

Manuel F. Suárez-Barraza* & José Ángel Miguel-Dávila**

* Ph.D. en Management Science. Proesor investiga!or !e la "#$D" Business

School% Méico% 'ecnol(gico !e Monterre)% Méico% D.F. orreo

electr(nico+ manuelrancisco.suarez,itesm.m

** ate!rático ".. !e rganizaci(n !e "m/resas% niversi!a! !e 0e(n% "s/a1a.

orreo electr(nico+ 2am.!avila,unileon.es

3eci4i!o+ ma)o !e 5676 $/ro4a!o+ a4ril !e 5677

Resumen:"n los 8ltimos a1os% los términos Lean 'hin9ing ) Kaizen han co4ra!o gran

im/ortancia en la gesti(n o/eracional ) estratégica !e las organizaciones !e este

nuevo siglo. Dicha relevancia se ha centra!o en la 48s:ue!a constante /or re!ucir

los costos o/erativos me2oran!o con ello la /ro!uctivi!a! ) la com/etitivi!a! !e las

organizaciones multinacionales. Por ello% /arte !e la /regunta !e investigaci(n :ue

rige este art;culo es+ <(mo se /resenta la im/lementaci(n !el Kaizen en un

conteto organizacional como es una em/resa multinacional en Méico= el

/ro/(sito !el estu!io es% /or tanto% e/lorar em/;ricamente la im/lementaci(n

!el Kaizen en algunas organizaciones multinacionales !e Méico% con el >n !e

analizarlas ) com/ararlas con los es:uemas te(ricos !el tema. 0a investigaci(n es

mailto:[email protected]






!e corte cualitativo siguien!o la estrategia !e m8lti/les casos !e estu!io. Se

seleccionaron !os em/resas multinacionales u4ica!as en la zona in!ustrial !e

toluca !el esta!o !e Méico% Méico. 0os resulta!os !emuestran% con 4ase en la

evi!encia em/;rica% :ue eiste una 4recha entre los es:uemas te(ricos !el Kaizen )

la reali!a! /ráctica estu!ia!a en los !os casos !e estu!ios selecciona!os. Partien!o!e estos resulta!os !el estu!io e/loratorio ue /osi4le /ro/oner cuatro

/ro/osiciones te(ricas :ue con!ensan el /resente tra4a2o !e investigaci(n. "ste

art;culo% a /esar !e ser !e carácter e/loratorio% 4usca generar un a/orte te(rico !e

lo :ue ocurre en las em/resas multinacionales u4ica!as en Méico en materia !e la

im/lementaci(n !e una técnica gerencial 2a/onesa como el Kaizen en un conteto

latinoamericano.

)ala*ras clave:Kaizen% me2ora continua% multinacionales% Méico.

A*stract:?n recent )ears% the terms 0ean thin9ing an! Kaizen have gaine! im/ortance in

o/erational an! strategic management o organizations o this ne@ centur). 'hat

relevance has ocuse! on the constant eAort to re!uce o/erational costs @hile

im/roving the /ro!uctivit) an! com/etitiveness o multinational organizations.

'hereore% /art o the research :uestion governing this article is+ hat ha//ens

to Kaizen im/lementation in an organizational contet such as a multinational

com/an) in meico= the /ur/ose o this stu!) is thereore to em/iricall)

e/lore Kaizen im/lementation in certain multinational organizations in meico in

or!er to anal)ze an! com/are them @ith the theoretical s)stems in that >el!. 'heresearch is o a :ualitative nature% in accor!ance @ith the strateg) o multi/le case

stu!iesC t@o multinational com/anies locate! in the in!ustrial zone o toluca in the

state o meico @ere chosen. 'he results sho@ that% 4ase! on the em/irical

evi!ence% there is a ga/ 4et@een the theoretical s)stems o Kaizen an! the /ractical

realit) stu!ie! in the t@o selecte! case stu!ies. Base! on the results rom the

e/lorator) stu!)% it @as /ossi4le to /ro/ose our theoretical /ro/ositions that

con!ense our research @or9. 'his article% !es/ite 4eing o an e/lorator) nature%

aims to generate a theoretical contri4ution regar!ing @hat ha//ens in multinational

com/anies locate! in meico in terms o the im/lementation o a Ja/anese

managerial techni:ue such as Kaizen in a latin american contet.

+ey,ords:Kaizen% continuous im/rovement% multinationals% Meico.

Résumé :es !ernires années les termes 0ean thin9ing et Kaizen ont ac:uis une gran!e

im/ortance !ans la gestion o/érationnelle et stratégi:ue !es organisations !e ce

nouveau sicle. ette im/ortance est centrée sur la recherche constante !Eune

ré!uction !es cots o/érationnels /our améliorer ainsi la /ro!uctivité et la

com/étitivité !es organisations multinationales. 0a :uestion !e recherche /osée /ar

cet article est !e savoir comment se /résente lEim/lantation !u Kaizen!ans le



contete organisationnel !Eune entre/rise multinationale au mei:ue. 0Eo42ecti

!Eétu!e est !onc une e/loration em/iri:ue !e lEim/lémentation !u Kaizen !ans

certaines organisations multinationales !u mei:ue a>n !e les anal)ser et !e les

com/arer avec les schémas théori:ues res/ectis. 0Einvestigation est :ualitative et

utilise la stratégie !e multi/les cas !Eétu!eC !eu entre/rises multinationales ontété sélectionnées !ans la zone in!ustrielle !e toluca !e lEGtat !u mei:ue% au

mei:ue. 0es résultats on!és sur une évi!ence em/iri:ue !émontrent :uEil eiste

une 4rche entre les schémas théori:ues !u Kaizen et la réalité /rati:ue étu!iée

!ans les !eu cas !Eétu!es sélectionnés. H /artir !es résultats !e lEétu!e

e/loratoire% il a été /ossi4le !e ormuler :uatre /ro/ositions théori:ues con!ensant

notre travail !Einvestigation. Malgré son caractre e/loratoire% cet article cherche I

ournir un a//ort théori:ue !e ce :ui se /asse !ans les entre/rises multinationales

situées au mei:ue concernant lEim/lémentation !Eune techni:ue !e gérance

2a/onaise comme le Kaizen!ans un contete latino-américain.

Mots%clefs :Kaizen% amélioration continue% multinationales% Mei:ue

Resumo:os 8ltimos anos os termos 0ean thin9ing e Kaizen tKm assumi!o gran!e

im/ortLncia na gesto o/eracional e estratégica !as organizaNOes !este novo

século. 'al relevLncia concentra-se na 4usca constante /or re!uzir os custos

o/eracionais melhoran!o com isso a /ro!utivi!a!e e a com/etitivi!a!e !as

organizaNOes multinacionais. Por isso% a /ergunta !e /es:uisa :ue rege este artigo

é+ omo se a/resenta a im/lantaNo !o Kaizen em um conteto organizacionalcomo é uma em/resa multinacional no Méico= o /ro/(sito !o estu!o é% /ortanto%

e/lorar em/iricamente a im/lantaNo !o Kaizen em algumas organizaNOes

multinacionais !o Méico% com o intuito a analisá-las e com/ará-las com os

es:uemas te(ricos !o tema. $ /es:uisa é !e natureza :ualitativa% seguin!o a

estratégia !e m8lti/los casos !e estu!oC selecionaram-se !uas em/resas

multinacionais localiza!as na zona in!ustrial !e toluca% !o esta!o !e Méico%

Méico. s resulta!os !emonstram% com 4ase na evi!Kncia em/;rica% :ue eiste

uma 4recha entre os es:uemas te(ricos !o Kaizen e a reali!a!e /rática estu!a!a

nos !ois casos !e estu!o seleciona!os. Partin!o !estes resulta!os !o estu!o

e/lorat(rio oi /oss;vel /ro/or :uatro /ro/osiNOes te(ricas :ue con!ensam nosso

tra4alho !e /es:uisa. "ste artigo% a/esar !e ser !e caráter e/lorat(rio% /rocura

gerar uma contri4uiNo te(rica !o :ue ocorre nas em/resas multinacionais

localiza!as no Méico% em matéria !e im/lantaNo !e uma técnica gerencial

2a/onesa como o Kaizen% em um conteto latino americano.

)alavras cave:Kaizen% melhora ont;nua% multinacionais% Méico.

Introducción

0a a/ortaci(n !e las em/resas multinacionales en el Pro!ucto ?nterno Bruto !eMéico P?BQ es a/roima!amente !el 5R en 566TC un in!ica!or clave /ara ilustrar



la uerza :ue tiene en la econom;a meicana este ti/o !e organizaciones. "n Méico

se encuentran localiza!as em/resas multinacionales !e 7U /a;ses% tenien!o su

ma)or re/resentaci(n con los esta!os ni!os !e américa con el RU !e !ichas

organizacionesC le siguen es/a1a con el V% alemania con el U% Ja/(n con el W%

Francia con el X ) otros /a;ses con el 5R Expansión

% 566VQ. "n este senti!o%entre las 766 em/resas multinacionales clasi>ca!as /or la revista Expansión% W !e

las 76 /rimeras son em/resas !e la rama automotriz% ) en las /rimeras 56

clasi>ca!as% 7R son em/resas !e manuactura% /or lo :ue /rácticamente to!as han

teni!o :ue enrentarse a los eectos !e la YcrisisY econ(mico->nanciera glo4al !e los

a1os 566U ) 566V. n !ato :ue e2em/li>ca lo anterior es :ue !e las cuatro

em/resas multinacionales automotrices /resentes en Méico ha4r;an !es/e!i!o en

con2unto a V6.666 em/lea!os a nivel glo4al% con el >n !e hacer rente a esta

contingencia econ(mica. "s/ec;>camente% ) con !atos a/roima!os% #eneral

motors con Z7.666% For! con ZZ.666 ) nissan con 76.6T6 em/lea!os aránguiz%

566V% /. XXQ.Por otra /arte% en los 8ltimos a1os% los términos Lean Thinking ) Kaizen%

relaciona!os /rinci/almente con la a/roimaci(n !e me2oras rá/i!as Kaizen Blitz Q%

han co4ra!o gran im/ortancia en la gesti(n o/eracional ) estratégica !e las

organizaciones !e este nuevo siglo Bicheno ) [ol@eg% 566VC ortiz% 566VQ. Dicha

relevancia se ha centra!o en la 48s:ue!a constante /or re!ucir los costos

o/erativos me2oran!o con ello la /ro!uctivi!a! ) la com/etitivi!a! !e !ichas

organizaciones suárez Barraza% 566TC Bicheno ) [ol@eg% 566VC ortiz% 566VC suárez

Barraza ) miguel !ávila% 566VQ. De esta manera% las organizaciones multinacionales

han realiza!o algunos esuerzos /or me2orar sus costos o/eracionales con el >n !e

hacer rente a la YcrisisY econ(mico->nanciera con otro ti/o !e estrategias a!emás

!e los !es/i!os !e /ersonalQ% como /ue!en ser con la me2ora ) el re!ise1o !e sus

/rocesos o/erativos me!iante a/roimaciones !el /ensamiento Lean )

el Kaizen\ota4e et al.% 566TC sri!haran% 566UC suárez Barraza ) 3amis Pu2ol% 5676Q.

Por tal motivo% el /rinci/al /ro/(sito !e este estu!io es e/lorar em/;ricamente la

im/lementaci(n !el Kaizen en algunas organizaciones multinacionales !e Méico%

con el >n !e analizarlas ) com/ararlas con los es:uemas te(ricos !el tema. Más

es/ec;>camente% lo :ue se 4usca es contestar la /rinci/al /regunta !e investigaci(n

!el estu!io+ ¿Cómo se presenta la implementación del Kaizen en un contexto

organizacional como es una empresa multinacional en México? on el >n !e/roun!izar más% los autores ormularon otras su4-/reguntas es/ec;>cas+

!"#"$ ¿!ué tipo de principios rectores% técnicas & herramientas se presentan en el

momento de implementar el Kaizen en las organizaciones multinacionales 'ue

operan en México?

!"#($ ¿!ué tipo de potenciadores e inhi)idores a*oran en el momento de

implementar el Kaizen en las organizaciones multinacionales 'ue operan en

México?

!"#+$ ¿Existe alguna relación entre los es'uemas teóricos del Kaizen & la realidad

pr,ctica de la implementación de las organizaciones multinacionales 'ue operan en

México?



on el >n !e res/on!er a esta /regunta ) su4-/reguntas !e investigaci(n% en /rimer

lugar se realiz( una revisi(n !e la literatura so4re Kaizen ) otros as/ectos

relaciona!os. omo segun!o /aso% se llev( a ca4o un estu!io e/loratorio !e casos

!e estu!io m8lti/les !e !os organizaciones multinacionales esta4leci!as en Méico

!es!e hace /or lo menos 7X a1os. Finalmente% la estructura !el art;culo se conorm(!e la siguiente manera+ /artien!o !e la intro!ucci(n% se constru)e una segun!a

secci(n con la revisi(n !e la literatura !el KaizenC en la tercera secci(n se !escri4e

la meto!olog;a !e investigaci(nC en la cuarta se /resentan los casos !e estu!io !e

manera !escri/tiva inclu)en!o la evi!encia em/;rica cualitativaC en la :uinta

secci(n% se muestran los resulta!os a través !el análisis cruza!o !e los casos. Para

cerrar% un 8ltimo a/arta!o !e conclusiones% !es!e el /unto !e vista !el estu!io )

algunas im/licaciones gerenciales !el tra4a2o.

-s"uemas conceptuales teóricos."ué es el Kaizen/$ /esar !e :ue el término Kaizen es !e>ni!o /or el /roesor Masaa9i imai en sus

!os li4ros so4re el tema 7VUV% 7VVTQ% esta /ala4ra 2a/onesa% :ue se /o!r;a

enten!er como Yme2oramientoY% to!av;a no tiene una e/licaci(n !etalla!a :ue le

/ermita 4rin!ar ma)or clari!a! !e su conteni!o te(rico. Dierentes autores han

intenta!o e/licarlo !es!e !ierentes /ers/ectivas. "l /ro/io /roesor imai 7VUV% /.

5ZQ lo !e>ne como Yme2oramiento o me2oramiento continuo en la vi!a social%

amiliar% /ersonal ) !e tra4a2o. "n el lugar !e tra4a2o% Kaizen signi>ca me2oramiento

continuo :ue involucra a to!os% gerentes ) tra4a2a!ores /or igualY. Para ne@itt

7VVWQ% la !e>nici(n !e imai 7VUVQ se 4asa en :ue la /ala4ra Kaizen es una!erivaci(n !e !os i!eogramas 2a/oneses \an2isQ :ue signi>can+ Kai ] am4io

) -en ] Bueno /ara me2orarQC en !e>nitiva% me.ora continua o principio de me.ora

continua lillran9 ) \ano% 7VUV% /. 5UQ. otros autores se sustentan en el signi>ca!o

!e losKan.is% /ara e/licar :ue Kai se /ue!e enten!er como el hom4re :ue es ca/az

!e regar cam4iarQ su Y)oY interno% en orma !e ár4olC ) el -en /ue!e ser rega!o !e

manera constante /ara :ue su tronco ) ra;ces crezcan uertes sa@a!a% 7VVXQ. "n

términos sencillos% el Kaizen /ue!e ser enten!i!o como una serie !e /rinci/ios

/ersonales :ue te hacen crecer como /ersona% ) :ue su/onen :ue nuestra orma !e

vi!a -sea nuestra vi!a !e tra4a2o% vi!a social o vi!a !e amilia- merece ser me2ora!a

!e manera constanteC es !ecir% regan!o nuestro ár4ol interno.

Por otro la!o% en una investigaci(n es/ec;>ca !el tema en organizaciones

2a/onesas% se o4serv( la am/lia varie!a! :ue eiste acerca !e c(mo se com/ren!e

) se a/lica el Kaizen. De hecho% !icha com/rensi(n ) a/licaci(n ueron acor!es a las

caracter;sticas !e ca!a organizaci(n estu!ia!a. Brunet ) ne@ 566Z% /. 7R5UQ

!e>nen al Kaizen como Yun mecanismo /enetrante !e activi!a!es continuas% !on!e

las /ersonas involucra!as 2uegan un rol e/l;cito% /ara i!enti>car ) asegurar

im/actos o me2oras :ue contri4u)en a las metas organizacionalesY.

3ecientemente% el más conoci!o /romotor !el término ) acu1a!or !el mismo% el

/roesor masaa9i imai 566WQ% in!ica4a :ue el Kaizen signi>ca me.oramientocontinuo% pero me.oramiento todos los d/as% a cada momento% realizado por todos



los empleados de la organización% en cual'uier lugar de la empresa# 0 'ue 1a de

pe'ue2as me.oras incrementales a inno1aciones dr,sticas & radicales. na

!e>nici(n similar es la :ue !e>ne al Kaizen como una >loso;a integral% !e vi!a% !e

!esarrollo /ersonal% la4oral% amiliar% !e comuni!a!% :ue 4usca !e manera

incremental me2oras e innovaciones :ue im/acten en to!as las activi!a!es :uerealizamos coti!ianamenteC es !ecir% nuestros /rocesos o/erativos )a sea !el

tra4a2o ) /ersonalesQ% ) :ue como consecuencia !e ello% nos !e4e llevar a una

es/iral !e me2ora e innovaci(n a la /ersona ) a la organizaci(nQ en el :ue no !e4e

/asar ning8n solo !;a% ni una sola hora% ni un solo minuto% incluso ni un solo

segun!o en :ue no se /iense c(mo seguir cam4ian!o ) crecien!o suárez Barraza%

566V% /. WZQ.

De esta manera% el Kaizen se sigue consi!eran!o un conce/to en evoluci(n% lo :ue

ha tra;!o como consecuencia !ierentes signi>ca!os !e/en!ien!o !el tiem/o ) el

conteto organizacional en el :ue se ha /resenta!o toza@a ) Bo!e9% 5665Q. Por

ello% la ni(n !e ient;>cos e ingenieros Ja/oneses 3apanese 4nion 5cienti6c

Engineers% JS"Q% utiliza el término Kaizen sin concretarlo% como un aioma o un

/rinci/io 4ásico /ara !e>nir otros conce/tos relaciona!os con los términos cali!a!%

me2ora o innovaci(n Bhui)an ) Baghel% 566XQ. Para resumir este /rimer a/arta!o

!e la literatura% en la ta4la 7 se in!ican las tres /osi4les vertientes :ue ha toma!o

el Kaizen en su a/licaci(n en las organizaciones !el siglo ^^?% 4asa!as en un estu!io

conce/tual !e suárez Barraza ) miguel !ávila 566UQ.

-l Kaizen: principios rectores0 técnicas y erramientas

gerencialesn principio es un término :ue se /ue!e enten!er como una a>rmaci(n 4ásica :ue

/ro/orciona enten!imiento u orientaci(n a los /ensamientos ) a la /ráctica%

esta4lecien!o una relaci(n entre el conocimiento ) la acci(n /ráctica !a silva%

566Z% /. 755Q. Dean ) Bo@en 7VVRQ lo !e>nen como una serie !e /rácticas% las

cuales se esta4lecen /ara con!ucir un cam4io en la organizaci(n. "n ese mismo

or!en !e i!eas% heser 7VVRQ in!ica :ue el Kaizen se !ierencia !e la me2ora

continua en su visi(n occi!entalQ en los /ro/ios /rinci/ios rectores :ue lo !elimitan.

_ aun:ue el /roesor imai 7VUV% 7VVTQ no se re>ere !irectamente a un gru/o !e

/rinci/ios rectores% in!ica :ue el Kaizen /ue!e ser !elimita!o /or% al menos% tres

ti/os o ormas+ 7Q el Kaizen management % :ue es el más im/ortante !e to!os !e

acuer!o con su a/reciaci(n% )a :ue es el :ue se enoca en la estrategia

organizacional /ol;ticas ) o42etivosQ ) en el sistema !e gesti(n% e involucra a to!os

) ca!a uno !e los !irectivos ) em/lea!os !e la organizaci(nC 5Q el Kaizen grupal% es

a:uel centra!o en los e:ui/os !e me2ora o c;rculos !e cali!a!% orienta!o a la

soluci(n !e los /ro4lemas :ue ocurren en el !;a a !;aC ) ZQ el Kaizen indi1idual%

centra!o en el !ise1o organizacional !el ti/o )ottom up% es !ecir% las /ro/uestas !e

me2ora /ara la soluci(n !e /ro4lemas :ue surgen !e los /ro/ios em/lea!os :ue se

encuentran en el área !e tra4a2oC a:uellos tra4a2a!ores :ue% seg8n el autor%

conocen me2or los /rocesos !e tra4a2o% )% /or en!e% /ue!en /ro/oner solucionesmás eectivas a los /ro4lemas :ue surgen en la o/eraci(n !e los mismos.

http://www.revistas.unal.edu.co/index.php/innovar/article/viewFile/35367/35732/138479




"n esta misma l;nea% ) sustentán!ose en la contri4uci(n !e imai 7VUWQ% Berger

7VVTQ /ro/one tres /rinci/ios rectores /ara el Kaizen+ 7Q el Kaizen orientado a los

procesos% reeri!o a la me2ora !e los /rocesos con el >n !e me2orar los resulta!os

!e los mismosC 5Q el Kaizen orientado al mantenimiento & a la me.ora de los

est,ndares% es !ecir% sostener el ren!imiento !el tra4a2o coti!iano im/lica mantenerlos están!ares !e tra4a2o% los cuales /ue!en ser me2ora!os a través !e un esuerzo

continuo !e la organizaci(nC )% >nalmente% ZQ el Kaizen orientado a los indi1iduos%

sustenta!o en la ti/olog;a !e imai !el Kaizen grupal eindi1idualC este /rinci/io se

centra en la generaci(n !e i!eas !e me2ora /or /arte !e los em/lea!os. $:u; ca4e

resaltar :ue Berger 7VVT% /. 77XQ /ro/one su /ro/ia clasi>caci(n !e e:ui/os

relaciona!os con el Kaizen$ !ualit& Control Circles c;rculos !e cali!a!QC 7rganic

C8 e:ui/os orgánicos !e me2ora continuaQC Expert Task 9orce e:ui/os !e uerzas

!e tareasQ ) :ide 9ocus C8 ;roups e:ui/os !e me2ora continua !e eno:ue am/lioQ.

De esta orma% ) aun:ue el /roesor imai in!ica estos tres gru/os !e Y/osi4lesY

/rinci/ios rectores% ) !es/ués !e estu!iar su o4ra ) la !e los investiga!oreseuro/eos ) americanos en el tema heser% 7VVRC Bessant ) aA)n% 7VVTC Berger%

7VVT% etc.Q% se /ro/uso !e manera e/l;cita :ue /ara o/erar el Kaizen es necesario

una serie !e /rinci/ios rectores :ue /ue!an servir !e 4ase te(rica a la hora !e

im/lementar los conce/tos te(ricos !el mismo suárez Barraza% 566T% //. 76Z-76RQ.

Dichos /rinci/ios rectores re/resentan el es:uema conce/tual 4ásico !e reerencia

!e esta investigaci(n% sustenta!os en los tra4a2os anteriores !e imai 7VUV% 7VVTQ%

heser 7VVRQ% Berger 7VVTQ ) Bessant ) aA)n 7VVTQ. $ continuaci(n se listan )

se muestran en la >gura 7.

Princi/io rector 7. 0os elementos 4ásicos.

Princi/io rector 5. "l mantenimiento ) me2oramiento !e los están!ares.

Princi/io rector Z. "l eno:ue hacia los /rocesos.

Princi/io rector R. "l eno:ue en las /ersonas.

Princi/io rector X. 0a me2ora continua !el tra4a2o !iario.

"ste es:uema te(rico /ro/uesto sigue un eno:ue !e!uctivo- in!uctivo ) viceversa

/ara ir ) venir !e lo general a4stracto a lo /articular-es/ec;>co% como re`e2an las

`echas /untea!as !e la >gura 7Q. "/lican!o lo anterior% en la ca/a más su/er>cial

o a4stracta !el es:uema te(rico se encuentra la >loso;a Kaizen ) sus /rinci/iosrectores. "n la ca/a interme!ia% las técnicas o mecanismos :ue son necesarios en el

momento !e a/licar ca!a /rinci/io rector im/lementarloQ% enten!ien!o como

técnica Yuna colecci(n !e activi!a!es !e me2ora !e soluci(n !e /ro4lemas

go4erna!os /or un gru/o !e /rinci/ios comunes >los(>cos :ue tienen como meta la

resoluci(n !e /ro4lemasY \ettinger et al#% 7VVT% /. XUQ. _ /or 8ltimo% en el n8cleo

!el es:uema conce/tual se encuentran las herramientas% los elementos más

sim/les !e utilizar en el momento !e la im/lementaci(n% enten!ien!o como

herramienta Ycual:uier tarea !e me2ora sim/le vincula!a a una técnica% :ue a/o)a

la toma !e !ecisiones o acilita el análisis !e !atosY mcuarter et al.% 7VVX% /. ZUQ.








"n la ta4la 5 se concentra una s;ntesis !e los /rinci/ios rectores% las técnicas ) las

herramientas !el Kaizen.

Aplicación del Kaizen en empresas multinacionales

Des!e el tra4a2o !e investigaci(n !e cinco a1os !el ?MbP international motorvehicle Program% realiza!o en el mit en 7VUXQ !el investiga!or John \raci9

!ahlgaar! ) !ahlgaar! Par9% 566WQ :ue !esem4oc( en el li4ro The Machine that

Changed the :orld la má:uina :ue cam4i( al mun!oQ omac9 et al#% 7VV6Q% se

han realiza!o ciertas investigaciones reerentes a la a/licaci(n !el Kaizen o !e su

término contem/oráneo% el Lean es4eltoQ% en organizaciones multinacionales. $s;%

omac9 et al# 7VV6Q muestran una serie !e cua!ros com/arativos en los :ue

!escri4en los sistemas !e /ro!ucci(n centra!os en varia4les !e cali!a! )

/ro!uctivi!a! !e !ierentes organizaciones multinacionales !e la rama automotriz

en el mun!o7d. 0as conclusiones !el estu!io rea>rman :ue los me2ores resulta!os

!e las /lantas estu!ia!as las 2a/onesas /rinci/almenteQ utilizan menos !e to!o+ la

mita! !el actor humano en las á4ricas% la mita! !el es/acio !e manuactura% la

mita! !e inversi(n en herramientas% la mita! !e horas !e ingenier;a /ara el

!esarrollo !e nuevos /ro!uctos% un /oco menos !e la mita! !el inventario re:ueri!o

en el sitio omac9 et al#% 7VV6% /. 77Q.

Más recientemente% omac9 ) Jones 7VVRQ /onen e2em/los !el tra4a2o !e

em/resas multinacionales hr)sler ) son)Q en el Lean Entreprise em/resa

es4eltaQ. sono et al# 566U% /. VQ% /or su /arte% !esarrollan un estu!io com/leto )

!etalla!o so4re el sistema !e gesti(n !e to)ota motor or/oration5d% hacien!o

énasis en seis /rinci/ios 4ásicos o contra!icciones como llaman los autoresQ :uere`e2an la gesti(n !el Kaizen ) !el Lean a lo largo !e los a1os+ 7Q movién!ose

gra!ualmente% /ero al mismo tiem/o hacien!o gran!es cam4iosC 5Q cultivan!o el

há4ito !el ahorro% /ero al mismo tiem/o hacien!o gran!es inversiones cuan!o es

necesarioC ZQ o/eran!o e>cientemente !e manera sistemáticaC RQ cultivan!o

esta4ili!a!% /ero al mismo tiem/o generan!o una /aranoia /ositiva /or el cam4io

continuoC XQ res/etan!o la 2erar:u;a 4urocrática% /ero simultáneamente /ermitien!o

el `u2o !e i!eas !e me2oraC WQ mantenien!o sim/le e inormal la comunicaci(n% /ero

al mismo tiem/o mantenien!o un canal ormal. "l tra4a2o !e osono et al# 566UQ

rati>ca el )a /resenta!o con anteriori!a! so4re la multinacional to)ota !e li9er

566RQ en su li4ro The To&ota :a& .

"n la misma l;nea se encuentra el tra4a2o em/;rico !e Brunet ) ne@ 566ZQ% :uienes

estu!iaron la im/lementaci(n !elKaizen en organizaciones 2a/onesas% algunas !e

las cuales tienen o/eraciones a nivel glo4al em/resas multinacionalesQ% entre las

:ue se encuentran+ ni//on steel !el sector !el aceroQ% [on!a motor or/oration

autom(vilesQ% suzu9i motor or/oration autom(vilesQ ) to)ota motor or/oration

autom(vilesQ. "l tra4a2o rea>rma :ue el Kaizen se /ue!e a/licar !urante varios

a1os en estas organizaciones tenien!o sus /articulari!a!es es/ec;>cas !e la

im/lementaci(n !el mismo en ca!a organizaci(n. $o9i 566U% /. X55Q res/al!a la

tesis% al in!icar :ue /ara ciertas organizaciones multinacionales% la transerenciaeitosa !el Kaizen !e la em/resa matriz a sus >liales en otros /a;ses en hina%


http://www.revistas.unal.edu.co/index.php/innovar/article/view/35367/35732#1








analizan los autoresQ re:uiere elementos como la eliminaci(n !el muda /ala4ra

2a/onesa !e !es/ilarro% activi!a!es :ue no agregan valor al /rocesoQ% !isci/lina

o/erativa% estan!arizaci(n !e los /rocesos ) canales !e comunicaci(n ormales e

inormales. $simismo% Basu ) miroshni9 7VVVQ estu!ian la estrategia !el recurso

humano en organizaciones multinacionales como nissan ) to)ota en suso/eraciones !el 3eino ni!o% conclu)en!o :ue a /esar !e :ue no se han logra!o

esta4lecer !el to!o los elementos 4ásicos !e los sistemas !e gesti(n 2a/oneses

Kaizen ) LeanQ all;% s; han consegui!o im/lementar !e manera eitosa varios

elementos !el Kaizen !e manera interna en los sistemas !e gesti(n !e ca!a /lanta

en am4as em/resas. Por 8ltimo% else) ) Fu2i@ara 5666Q a>rman :ue !icho éito en

la transerencia !el Kaizen !e/en!e en gran me!i!a !el intercam4io !e instructores

!el tema :ue se centren en un a/ren!iza2e en el área !e tra4a2o en

el gem)a 2a/onésQ.

oncretan!o la revisi(n 4i4liográ>ca en latinoamérica% la literatura /resenta /ocos

estu!ios reerentes a la a/licaci(n !elKaizen en em/resas multinacionales.\ota4e et al# 566TQ estu!iaron la /ro!ucci(n mo!ular centra!a en el

/ensamientoLean en em/resas multinacionales !el sector automotriz en Brasil

#eneral motors% !aimler hr)sler% For! ) vol9s@agenQ. o o4stante% su estu!io

tiene un eno:ue más estratégico :ue o/eracional centra!o en el Kaizen. Más

es/ec;>camente% $4lane!o 3osas et al# 5676Q estu!iaron cuantitativamente 56

em/resas !el cluster in!ustrial !el esta!o !e [i!algo ) la im/lementaci(n !e las XES

como un elemento !el KaizenC sin em4argo% no es/ec;>ca cuántas !e esas 56

em/resas son multinacionales. Por 8ltimo% 0an!a $ceves 566VQ analiz( la

im/lementaci(n !e los eventos Kaizen en las em/resas ma:uila!oras !el norte !e

MéicoC !e igual manera% no es/ec;>ca !e las cinco /lantas estu!ia!as% si son

em/resas multinacionales. aun:ue no se conoce es/ec;>camente el n8mero !e

em/resas multinacionales en los !os estu!ios :ue se /u!ieron o4tener en la

literatura so4re la a/licaci(n !el Kaizen en Méico% s; ue /osi4le vislum4rar ciertos

elementos :ue /otencian e inhi4en la im/lementaci(n eitosa !e esta Y>loso;aY o

a/roimaci(n gerencial 2a/onesa. "s im/ortante se1alar :ue am4os estu!ios ueron

cuantitativos% lo :ue !i>culta es/eci>car el nivel !e /roun!i!a! en ca!a elemento

:ue /otencie e inhi4a al Kaizen. 0a ta4la Z sintetiza el análisis !e am4os estu!ios.

Metodolog1a de la investigación 'al como se in!ic( en el a/arta!o anterior% eiste una 4recha en la literatura !e

estu!ios :ue analizan la im/lementaci(n o% en su caso% la transerencia !el Kaizen a

un entorno como el !e latinoamérica o Méico% es/ecialmente a:uellas

investigaciones no !e constructo per se% sino más 4ien a:uellos tra4a2os !e corte

cualitativo :ue 4us:uen /roun!izar en /reguntas !el c(mo ) el /or :ué. De esta

manera% este estu!io e/loratorio se ha centra!o en com/ren!er 4a2o un ángulo

cualitativo c(mo se /resenta la im/lementaci(n !el Kaizen en un conteto

organizacional como lo es una em/resa multinacional en Méico. Por tanto% en esta

meto!olog;a cualitativa se a!o/t( la meto!olog;a !el caso !e estu!io% recomen!a!a/or )in 7VVRQ ) einsenhar!t 7VUVQ. "l méto!o !el caso !e estu!io es mu) 8til





cuan!o la investigaci(n re:uiere contestar /reguntas !el ti/o Yho@Y c(moQ ) Y@h)Y

/or :uéQ )in% 7VVRQ. "sta meto!olog;a tam4ién ha si!o /ro/uesta como 4astante

a/lica4le /ara el cam/o !e investigaci(n !e la a!ministraci(n !e o/eraciones

voss et al#% 5665Q.

"n esta investigaci(n% !a!a la naturaleza !e la meto!olog;a ) las /reguntas !einvestigaci(n /lantea!as% se seleccionaron !os casos !e estu!io corres/on!ientes a

!os organizaciones multinacionales :ue o/eran ) han esta!o 4ien esta4leci!as en

el cluster in!ustrial !e toluca MéicoQ% !urante más !e 7X a1os% siguien!o el

criterio !e Ymuestreo te(ricoY theoretical simpleQ #laser ) strauss% 7VWTC 3itchie )

le@is% 566ZQ. Por esta raz(n% se escogieron !os casos !e estu!io :ue ten;an un

am/lio /otencial !e contri4uci(n en la com/rensi(n ) !esarrollo !e la teor;a.

Pettigre@ 7VVTQ se1ala :ue la im/ortancia !e la selecci(n en este ti/o !e muestreo

no ra!ica en el n8mero !e casos% sino en el estu!io en /roun!i!a! !e ca!a uno !e

ellos Pettigre@% 7VVT% /. ZR5Q. Por tanto% la selecci(n !e casos m8lti/les lleva a

crear teor;as ro4ustas% )a :ue las /ro/osiciones emergentes están más vincula!as ala gran varie!a! !e evi!encia em/;rica :ue se reco/ila einsenhar!t ) #rae4ner%

566TQ.

"l /roceso !e selecci(n !e los casos ue el siguiente. Primero se escogi( la 4ase !e

!atos !el cluster in!ustrial !e toluca !el tecnol(gico !e monterre) con U7

registrosQC !e la misma se seleccionaron solo a:uellas :ue tuvieran o/eraciones

multinacionales% :ue estuviesen 4ien esta4leci!as /or lo menos !urante 56 a1os en

el valle !e toluca% ) :ue% /or su/uesto% tuvieran alg8n ti/o !e /rograma Y4ien

esta4leci!oY !e Lean% Kaizen o !e me2ora !e la cali!a! !e /rocesos ) /ro!uctos. $s;

/ues% la 4ase !e !atos original se re!u2o a 7U em/resas. "ntre ellas% ocho ten;an

!atos incorrectos con res/ecto a la a/licaci(n !e alg8n /rograma !e las

caracter;sticas rese1a!as. De las !iez em/resas restantes% 8nicamente !os ha4;an

a/lica!o el Kaizen !e manera constante /or lo menos !urante cinco a1os% tiem/o

necesario /ara /o!er o4servar su im/lementaci(n Bateman% 566XC suárez Barraza

) 3amis Pu2ol% 566UQ. "l estu!io en am4as em/resas tuvo una !uraci(n !e ocho

meses en total. en la ta4la R se muestran los !atos es/ec;>cos !e las em/resas

multinacionales estu!ia!as.

Para mantener la consistencia !e los !atos% se utilizaron tres méto!os !e

recolecci(n !e !atos+ 7Q o4servaci(n !irectaC 5Q análisis !ocumental% ) ZQ

entrevistas semi-estructura!as )in% 7VVRC sta9e% 5666Q. "n la o4servaci(n !irectase realizaron /or lo menos cuatro visitas a ca!a em/resa selecciona!a. el /ro/(sito

ue o4servar los lugares !e tra4a2o !on!e se a/lica o se ha4;a a/lica!o el Kaizen.

Durante esta ase se tomaron otogra;as /ara registrar los eventos Kaizen antes )

!es/ués% !e suma im/ortancia /ara la evi!encia ) memoria !el estu!io Buchanan%

5667Q. a4e se1alar :ue !icha toma !e otos se realiz( en los eventos Kaizen :ue

esta4an /rograma!os /ara el 566V en am4as em/resas. Para el caso !e la em/resa

Y$Y% la toma se realiz( !e e4rero antes !e im/lementar una técnica !el Kaizen en

un /roceso selecciona!o !e las em/resas estu!ia!asQ a 2unio !e !icho a1oC en este

8ltimo mes se /u!ieron o4servar los /rimeros resulta!os !e la a/licaci(n inicia!os

en e4rero. Para el caso !e la em/resa YBY% !icha o4servaci(n se realiz( entre marzo






) se/tiem4re !e 566V% con el mismo /rotocolo !e o4servaci(n :ue en la anterior.

Posteriormente% !urante !ichas visitas se recolect( material !ocumental reeri!o a

la im/lementaci(n !el Kaizen /ara su análisis% entre los :ue ca4en citar+ manuales

!e ormaci(n% <e) sites% ormatos% ho2as !e registro% /ro)ectos !e me2ora% ho2as !e

resulta!os% etc. Por 8ltimo% con la >nali!a! !e incrementar la con>a4ili!a! !elestu!io se realiz( un /rotocolo !e entrevista ) una 4ase !e !atos !el caso !e

estu!io Pettigre@% 7VVTQ. Por ca!a em/resa se entrevist( tanto al contacto

/rinci/al% es !ecir% al !irector general% como al res/onsa4le !el /rogramaLean o

!e Kaizen. $un:ue entrevistarse con altas 2erar:u;as tien!e a generar una uente

más ro4usta :ue con los su4or!ina!os Phili/s% 7VU7Q% tam4ién se interrog( a !os

2ees !e l;nea /or em/resa l;!eres !e e:ui/os KaizenQ ) cuatro o/erarios :ue

/artici/aron o /artici/an !irectamente en la im/lementaci(n !el Kaizen. en total% se

realizaron 7W entrevistas en los meses !e a4ril ) 2unio !e 566V% siguien!o

estrictamente el /rotocolo !e investigaci(n% /ero !an!o ̀ ei4ili!a! a ciertas

res/uestas im/ortantes al tema. a!a entrevista se transcri4i( como m;nimo RUhoras !es/ués !e ser realiza!a% ) ue ehaustiva en clari!a! ) saturaci(n !e !atos%

)a :ue to!a !u!a surgi!a !urante el /roceso !e análisis ue clari>ca!a con la

/ersona !e contacto me!iante mail o v;a tele(nica. Finalmente% el análisis !e los

!atos 4usc( en to!o momento asegurar la vali!ez !e constructo a través !e la

utilizaci(n !e m8lti/les uentes !e evi!encia% ) esta4lecer una ca!ena /lani>ca!a

!e recolecci(n !e !atos. $simismo% los autores 4uscaron incrementar la vali!ez

eterna al tener varios casos !e estu!io /ara com/arar análisis m8lti/leQ )in%

7VVRQ.

2escripción de los casos 'al como se muestra en la ta4la R% la em/resa Y$Y es una em/resa !e manuactura

!el sector automotriz% /rovee!ora !e !ierentes /artes !e hule ) metálicas% :ue

tiene su em/resa matriz en suecia /lanta !e toluca% ca/ital !el esta!o !e Méico%

MéicoQ. Por su /arte% la em/resa YBY tam4ién se encuentra en el sector automotriz%

) es /rovee!ora !e !ierentes /artes mecánicas ) eléctricas /ara autom(viles

alterna!ores ) 4om4as !e gasolinaQ /lanta !e tolucaQ. $ continuaci(n ca!a caso

será !escrito !e orma narrativa siguien!o el conteto !e una investigaci(n

cualitativaC /or consiguiente% se !escri4irá la im/lementaci(n !el Kaizen en ca!a

organizaci(n% mostran!o su /ro/io mo!elo institucional ) las e/eriencias !e

algunos !e sus actores /rinci/ales.

Caso de estudio de la empresa 3A3Des!e hace a/roima!amente seis a1os% la em/resa Y$Y ha comenza!o a vivir un

/roceso !e transormaci(n en su /lanta !e toluca ver aneo 7 /ara o4servar su

evoluci(n hist(ricaQ. "l motivo !e esta transormaci(n% !e acuer!o con sus actores%

ue la llega!a a la /lanta !e un nuevo !irector general% :ue coinci!i( con el inicio !e

la im/lementaci(n !el'PS la YtY corres/on!e al nom4re !e la em/resa% uni!o a la

sigla oPs% /eration Pro!uction S)stem% :ue es el sistema !e /ro!ucci(n :ue se

im/lement( en esta com/a1;a centra!o en la >loso;a KaizenQ. "l 'PS inici( sus







o/eraciones en su /ro)ecto /iloto !e la em/resa matriz en la /lanta !e martorell en

atalu1a es/a1aQ% ) !es!e el 566R se ha comenza!o a !esarrollar en la /lanta !e

toluca. "l o42etivo /rinci/al !el 'PS% a!emás !e los o/eracionales% es sacar a la luz

to!o el /otencial !e los em/lea!os !e esta em/resa /ara :ue a4ri:uen ) entreguen

/ro!uctos !e cali!a! en tiem/o ) orma% con /recios /etitivos en to!o momento.Para el !irector general !e la /lanta !e toluca !e la em/resa Y$Y% el'PS re/resenta

la orma natural !e comenzar a re!ucir costos a través !e la eliminaci(n

!el muda el !es/er!icioQ en to!as las áreas !e la /lanta. "n sus /ala4ras+

uan!o )o llegué a esta organizaci(n en su se!e !e toluca% me encontré con

una /lanta llena !e mudaC eist;an en la misma una gran canti!a! !e /ro4lemas

!e cali!a! en el /ro!ucto% /rocesos 4urocratiza!os% !escoor!inaci(n ) 4arreras

inter-!e/artamentales entre áreas% e incluso allos graves en la entrega !el

/ro!ucto a nuestros clientes. los costos !e to!os estos !es/er!icios a4ruma4an

a la /lanta. Solo a manera !e e2em/lo% cuan!o control !e cali!a! rechaza4a un

lote !e /ro!uctos% ni si:uiera consulta4a con /ro!ucci(n o con log;stica. _ enocasiones el /ro4lema !e cali!a! se /o!;a resolver ácilmente eliminan!o

algunas activi!a!es !el /roceso. _ como ese e2em/lo te /ue!o contar muchos

más... "-'-67-566VQ.

"n este senti!o% /ara la em/resa Y$Y% la me2ora continua o Kaizen es enten!i!a en

su manual !e o/eraci(n !el 'PS como Yun /roceso enoca!o ) !irigi!o al cliente%

:ue involucra a to!a la gente en to!os los as/ectos !e la o/eraci(n% con el o42eto

!e ece!er las e/ectativas !e nuestros clientesY. no o4stante% ) a /esar !e :ue

eiste esta !e>nici(n !el Kaizen% el gerente !e Lean Manu=acturing !e la em/resa

Y$Y /erci4e :ue so4re to!o al /rinci/io !e la im/lementaci(n no se ten;a mu) claro

lo :ue signi>ca4a este término% lo :ue re/ercut;a en una /ráctica conusa )

a4stracta. "n sus términos+ Yla ver!a!% te so) honesto% al /rinci/io no ten;a claro

:ué ten;amos :ue hacer% a /esar !e :ue llevamos el curso con la gente !e la matriz.

_ /ienso :ue muchos !e los :ue está4amos ah;% lo ve;amos conuso ) /oco

a/lica4le% /ero el tiem/o nos ha a)u!a!o a me2orar...Y "-'-65-566VQ.

Para esta em/resa% los tres /ilares en los :ue se sustenta el'PS son+ las >5% la

estandarización & el desarrollo de ha)ilidadesver es:uema com/leto !el'PS en

la >gura 5Q. "n /rimer término% las XES im/lican mantener solo el material ) e:ui/o

necesario :ue se utiliza en el lugar !e tra4a2o. Para ello% la em/resa viene

!esarrollan!o varios /ro)ectos !e me2ora% ti/o eventos Kaizen !e tres !;as /araeliminar cual:uier activi!a! :ue /er2u!i:ue la organizaci(n% el or!en ) la lim/ieza%

tanto en su lugar !e tra4a2o como en sus má:uinas ) e:ui/os. Para hacerlo% la

em/resa Y$Y orma4a un e:ui/o !e tra4a2o KaizenQ :ue se entrena4a en un curso-

taller !urante cuatro horas el /rimer !;a% /ara /osteriormente llevarlo al lugar !e

tra4a2o% algem)a% en los !os !;as restantes con la >nali!a! !e encontrar ) eliminar

cual:uier muda en orma !e re4a4as scrapQ% sucie!a! en sus áreas o en sus

má:uinas% herramientas mal coloca!as% material en /roceso mu) ale2a!o !el área

!e tra4a2o% etc. [asta la echa en :ue se estu!i( el caso% se ten;an im/lementa!os

cerca !e cinco eventos Kaizen centra!os en las XES. o o4stante% to!o el esuerzo se

ha concentra!o en conseguir las /rimeras tres YSY+ organizaci(n% or!en ) lim/ieza%

http://www.revistas.unal.edu.co/index.php/innovar/article/view/35367/35732#f2




sin lograr consoli!ar la sistematizaci(n ) la !isci/lina la cuarta ) la :uinta YSYQ. Dos

comentarios !e !os o/era!ores al res/ecto ueron+

'al como nos !ec;a mi 2ee en la otra /lanta% lo :ue él llama4a Yhá4ito /or

me2orarY% el Kaizen ) las XES eran /arte !e uno% era una orma !e vi!aC es !ecir%

ten;a :ue ser /arte !e una orma !e vi!a% :ue ca!a vez ten;amos :ue hacer algo/ara :ue se viera me2or% ) !es/ués los 4ene>cios eran muchosC eran ahorro !e

tiem/os% ahorro !e i!enti>caci(n !e materiales% seguri!a! so4re to!o "-'-6R-

566VQ.

Di>culta!es% so4re to!o !e los nuevos com/a1eros o/erariosQ :ue no vivieron el

/roceso XEsC al llegar ellos% los otros se con>aron ) entonces no se mantuvo la

!isci/lina !e las XESC no sa4emos mantener la !isci/lina% se intenta mantener el

or!en ) lim/ieza /ero no hemos si!o constantes en ellos. _o creo :ue ha) estar

ah; siem/re con el !e!o /resionan!o so4re :ué es lo :ue :ueremos con una

!isci/lina o/erativaC esa es la gran 4arrera con la :ue ahorita nos hemos

encontra!o "-'-6Z-66VQ.

"l segun!o /ilar% la estan!arizaci(n% se ha veni!o !an!o !e orma más lenta% )a :ue

se ha centra!o en intentar esta4lecer Yho2as !e están!ares !e o/eraci(nY /ara

me2orar el tiem/o !e ciclo !e ciertas células !e las /lantas. Dicho esuerzo !eme2ora !el'PS el Kaizen /ara la em/resa Y$YQ ha si!o un tra4a2o /aralelo en ca!a

evento Kaizen realiza!o /ara las XES con el o42etivo !e intentar sostener lo logra!o

en ca!a activi!a! !e organizaci(n% or!en ) lim/ieza. no o4stante% al igual :ue las

XES% el /roceso sigue sien!o lento ) no se ha llega!o a consoli!ar en to!a la /lanta.

Finalmente% el tercer /ilar corre !e manera /aralela a las XES ) a la estan!arizaci(n%

tal como lo se1ala el gerente !e Lean Manu=acturing+

_ el control !e ha4ili!a!es es nuestro tercer /ilarC si nosotros hacemos :ue el

o/era!or haga una usi(n entre nuestros o42etivos !e em/resa ) los o42etivos !e

ellos /ersonales% vamos a estar en el siguiente /aso. Por e2em/lo%

mantenimiento aut(nomo+ :ue el o/era!or /ue!a resolver allas /e:ue1as en



tiem/os menoresC \an4an como un sistema /ull% 2alar+ :ue entre las canti!a!es

a /ro!ucir% en las canti!a!es /rograma!as a /ro!ucir% estén las canti!a!es

/ro!uci!asC ) /or 8ltimo el Kaizen+ :ueremos tra4a2a!ores :ue sean ca/aces !e

!etectar !es/ilarros ) /ro4lemas en ca!a !;a :ue /asan en la /lanta "-'-65-

566VQ."l tra4a2o realiza!o en estos seis a1os sigue sien!o un camino lento /ero con

/rogresos. 0a em/resa matriz en suecia sigue /resionan!o% /ero el ritmo !e la

/lanta !e toluca va acor!e a su /ro/io enten!imiento !el Kaizen ) !e la me2ora. 0os

resulta!os cuantitativos :ue re/orta la em/resa Y$Y /or la im/lementaci(n

!el Kaizen en el momento en :ue se realiz( el estu!io se re`e2an en la ta4la X.

"stas cuestiones% antes !e la im/lementaci(n !el'PS% ni si:uiera las consi!era4an.

"l gerente !e Lean Manuacturing !e la em/resa Y$Y lo resume en+

Des!e la llega!a !e v;ctor el !irector generalQ% !el Kaizen ) !el'PS% hemos

tra4a2a!o en intentar cam4iar la mentali!a! !e la genteC !e>nitivamente sigue

sien!o mu) !i;cil /ero tenemos :ue em/ezar con uno mismo. Si uno mismo!esea cam4iar las cosas% se van a !ar /ara 4ienC si uno mismo em/ieza con esto

!el Kaizen o lasXES% !es!e tu o>cina% !es!e tu lugar !e tra4a2o% la im/resi(n :ue

t8 le !as al o/era!or es 4uena% ) el o/era!or% cuan!o va a su área !e tra4a2o%

es/era ver lo :ue )o esto) vien!o en mi o>cina% ver un lugar !e tra4a2o lim/io )

or!ena!o ) con el menor !es/er!icio /osi4le. S;% nos ha a)u!a!o mucho%

!e>nitivo e-t-65-566VQ.

Caso de estudio de la empresa 343

0a em/resa multinacional YBY tiene sus o/eraciones en su /lanta !e toluca !es!ehace a/roima!amente 7V a1os. la /lanta está !e!ica!a /rinci/almente a /ro!ucir

alterna!ores ) com/onentes eléctricos% ) 4om4as !e gasolina /ara autom(viles. 0a

em/resa matriz se encuentra en alemania% sien!o una em/resa l;!er como

/rovee!or automotriz a nivel mun!ial. "n Méico sus /rinci/ales clientes son

hr)sler% For!% #eneral motors% nissan ) John !eere. Des!e hace a/roima!amente

X a1os ver aneo 7Q% se ha comenza!o un /roceso ormaliza!o ) estructura!o

im/ulsa!o /or la matriz !e alemania /ara intro!ucir el /ensamiento Lean )

el Kaizen en orma !e lo :ue ellos llamanBPS la YBY corres/on!e al nom4re !e la

em/resa% uni!o a la sigla PS% @roduction 5&stem% :ue es el sistema !e /ro!ucci(n

:ue se im/lement( en esta com/a1;a centra!o en la >loso;a KaizenQ ver >gura ZQ.









"lBPS re/resenta /ara la em/resa un sistema !e gesti(n :ue 4usca convertir% en el

menor tiem/o /osi4le% los re:uerimientos !el cliente en entregas% me!iante la

eliminaci(n !e to!o el !es/er!icio mudaQ :ue se encuentre en el área !e tra4a2o.

Para el gerente !el sistema !e Pro!ucci(n BPs !e la em/resa YBY% este esuerzo !e

la matriz alemana 4usca !e manera intensa el cam4io cultural en to!as las /lantas

:ue /ertenezcan a la multinacional. "n sus términos+

Des!e :ue entr( elBPS% la /resi(n /or /arte !e la matriz alemana ha si!o

constante. Des!e su (/tica% te comento% se 4usca el cam4io cultural so4re to!oen las /lantas !e latinoamérica. Pero tam4ién creo% ) esto lo /ienso )o% !es!e

mi mu) /articular /unto !e vista% :ue lo :ue estamos 4uscan!o es homologar el

tra4a2o /ara alcanzar las varia4les claves !e cali!a!% costo ) entrega en to!as

las /lantas !e nuestra multinacional... mu) enoca!o sin !u!a% a lo :ue nuestros

clientes eigen "-B-67-566VQ.

Des!e el inicio !e la a/licaci(n !elBPS% la ca/acitaci(n ) el entrenamiento !e

acilita!ores !el cam4io /ara im/lementarlo ha si!o com/letamente intensivaC se

realizaron cursos ti/o taller o4ligatorio /ara to!os los o/erarios !e la /lanta% !e

cuatro horas en !os !;as% /ara /osteriormente !ar reuerzos ca!a a1o% en talleres

!e !os horas en un !;a. en la /lanta !e la em/resa YBY% el área res/onsa4le !e esas

activi!a!es ue el staA !elBPS% :ue tam4ién se encarga !e llevar a ca4o las

au!itor;as !el /rogreso !e la a/licaci(n !el sistema !e /ro!ucci(nBPS.

"n ese mismo or!en !e i!eas% el área !eBPS ha comenza!o !es!e el 566W a

im/lementar el com/onente Kaizen !elBPS ver>gura ZQ ) la estandarización% con el

o42etivo !e uni>car ) homologar el tra4a2o% )a :ue% en /ala4ras !e uno !e los 2ees

!e l;nea% eist;a mucha !ierencia entre las o/eraciones !e los !ierentes turnos% lo

cual /er2u!ica4a seriamente los tiem/os !e ciclos tiem/o :ue transcurre entre el

inicio ) >n !e un /rocesoQ% ) /or su/uesto% los tiem/os !e entrega en los cuales

unos turnos eran más rá/i!os :ue otros. 0a herramienta utiliza!a ue la ho.a detra)a.o est,ndar % la cual era ela4ora!a /or los ingenieros !e /roceso en





cola4oraci(n con los 2ees !e l;nea. Para uno !e los o/erarios entrevista!os !e la

em/resa YBY esto re/resent( un inconveniente% )a :ue% !es!e su (/tica% las

/ersonas :ue más conocen el /roceso son los /ro/ios o/erarios :ue no /artici/aron

activamente en la ela4oraci(n. en sus términos+ Yme hu4iese gusta!o :ue nos

tomaran más en cuentaC esto me sac( !e on!a% /or:ue a /esar !e :ue nosconsulta4an% las ho2as !e están!ares las hicieron ellos ingeniero !e /roceso ) 2ee

!e l;neaQ... la ver!a!% en la actuali!a!% esas ho2as no uncionan 4ien% /or:ue lo :ue

hacemos en la reali!a! !el !;a a !;a no se /arece a la ho2a...Y "-B-6X-566VQ.

"l segun!o com/onente Kaizen :ue se comenz( a tra4a2ar entre 566T ) 566V ue la

eliminaci(n !e !es/er!icio o muda ) el mantenimiento /ro!uctivo total 'PM% Total

@roducti1e MaintenanceQ ver >gura ZQ. "l área !e BPS a/lic( am4os com/onentes a

través !e /ro)ectos /iloto en las l;neas !e /ro!ucci(n /ara eliminar el !es/er!icio%

la sucie!a! ) la alta !e mantenimiento integral !e sus e:ui/os. "n términos !e uno

!e los 2ees !e l;nea% este /roceso ha si!o com/lica!o /or:ue a /esar !e :ue la

gente tiene ca/aci!a!% sigue eistien!o resistencia al cam4io ) sigueeistien!o muda% má:uinas :ue se /aran e incluso !esor!en /or /arte !el /ersonal

!e mantenimiento :ue !e2a sus herramientas en las má:uinas !e ciertas células !e

/ro!ucci(n. lo cita !e la siguiente manera+

Por:ue a /esar !e :ue llevamos como cinco a1os en esto% tienes :ue estar ah;

constantemente% con ellos% !icién!oles% lim/ia a:u;% recoge acáC no a to!os% /ero

s; a la gran ma)or;aC /ara m;% to!av;a estamos en /a1ales en esto !el Kaizen%

aun:ue estamos tra4a2an!o. 'e /ue!o !ecir :ue unos o/erarios s; lo hacen% /ero

otros no% la ma)or;a% no. )o creo :ue a:u;% es /or:ue no se le !a seguimiento )

no es un serio com/romisoC se im/lanta /or:ueBPS nos !ice ) alemania nos

eige... tam4ién uno% se conorma% ) se va :ue!an!o ah;. 0a ver!a! es :ue s; se

necesita más seguimiento ) su/ervisi(n% ) :ue la gente vea :ue le genera valor%

ven!erles 4ien la i!eaC /or:ue si no lo hacen% es /or eso% /or:ue no están

convenci!osC si se les convence 4ien% va a ser más ácil. _o creo :ue seguimos

en ese camino !e encontrar c(mo% c(mo le llegas "-B-65-566VQ.

[asta el momento en :ue se realiz( la investigaci(n% el BPS )a ha4;a avanza!o a la

intro!ucci(n !e los com/onentes Lean!el mo!elo ver >gura ZQ% tales como el

sistema !e /ro!ucci(n !e 2alar pullQ en los :ue se intro!u2o el Kan)an /ala4ra

2a/onesa :ue signi>ca se1al ) unciona con el !etona!or !e la /ro!ucci(n !el

sistema pullQ como mecanismo 4ásico al sistema !e /ro!ucci(n. Des!e esa/ers/ectiva% el gerente !el sistema !e Pro!ucci(nBPS !e la em/resa YBY ve con

o/timismo el avance !elBPS en la /lanta ) se1ala ciertos resulta!os cuantitativos

:ue se re`e2an en la ta4la W.

Sin em4argo% ) a /esar !e los resulta!os o4teni!os% uno !e los 2ees !e l;nea -al

igual :ue algunos o/erarios entrevista!os- siente :ue el área !eBPS los ha !e2a!o

YsolosY en este via2e hacia la me2ora% )% !es!e su a/reciaci(n /ersonal% se re:uiere

ma)or com/romiso ) seguimiento /ara alcanzar !e manera (/tima el Kaizen )

el Lean. "n sus términos% Yes necesario retomar el tema !es!e sus ra;cesY "-B-65-

566VQ. ?gualmente consi!era :ue el mo!eloBPS re:uiere ciertos /rinci/ios l(gicos

:ue gu;en el com/ortamiento !el /ersonal a través !e e2ecutar las técnicas ) las









herramientas !el BPS. De hecho% ha) o/erarios :ue in!ican :ue ha) conusiones a

la hora !e e2ecutar el sistema !e 2alar pullQ% :ue altan recursos reacciones )

herramientasQ% ) :ue% incluso% cuan!o surge un /ro4lema en la l;nea no se resuelve%

)a :ue /re>eren no comentarlo. itán!olos+

Por e2em/lo% !e4en tener el uniorme 4ien com/leto% o sea% el :ue es antiestático%/ues no se nos ha com/ra!o en mucho tiem/o. Para las má:uinas...% 4ueno% a las

má:uinas les altan muchas reacciones% allan continuamente ) los mecánicos solo

/archan% incluso !e2an la herramienta a:u; e-B-6Z-566VQ.

on esto !el \an4an% la tar2eta% en ocasiones la ca2a se re>ere al contene!orQ no

trae las /iezas :ue !ice la tar2eta ) as; varios errores... _o creo :ue a la gente !el

almacén ) !e log;stica no les interesa ) solo lo hacen /or cum/lir conBPS... _

cuan!o intentamos resolver los /ro4lemas% nos !icen+ Ysigan as;% luego lo

arreglamosY "-B-6X-566VQ.

Para m;% alta comunicaci(n entre la gente. Por e2em/lo% ahorita lo :ue nos ha4;a!icho nuestro ingeniero% el gerente !eBPS% es :ue cuan!o tuviéramos mucha

/ro!ucci(n él i4a a 4a2ar a la l;nea e i4a a /laticar con nosotros... omo /or e2em/lo

ahorita% con to!os ) !ecir% /ues este mes su4e la /ro!ucci(n...% :ueremos :ue nos

a/o)en ) nos eliciten /or to!as las me2oras% ) la ver!a!% ahorita eso nos ha alta!o

e-B-6R-566VQ.

reo :ue to!av;a nos alta mucho /or hacer... los em/lea!os ) nosotros como

gerentes me!ios lo vemos como una mo!a% se hace /ero /or:ue no los /i!en... !e

hecho% luego /asa el tiem/o ) como 4uena mo!a se olvi!a "-B-67-566VQ.

An5lisis cru6ado de casos0os resulta!os !e esta investigaci(n se !escri4en con 4ase en ca!a una !e las su4-

/reguntas !e investigaci(n ormula!as en el a/arta!o !e intro!ucci(n !e esta

investigaci(n ) !el es:uema conce/tual 4ásico !e reerencia mostra!o en la >gura

7% el cual se1ala los /rinci/ios rectores !el Kaizen Berger% 7VVTC suárez Barraza%

566TQ+ 7Q elementos 4ásicosC 5Q mantenimiento ) me2oramiento !e están!aresC ZQ

eno:ue hacia los /rocesosC RQ eno:ue en las /ersonasC XQ me2ora !el tra4a2o

!iario. "n /rimer término% se /lante(+ <ué ti/o !e /rinci/ios rectores% técnicas )

herramientas se /resentan en el momento !e im/lementar el Kaizen en lasorganizaciones multinacionales :ue o/eran en Méico= los resulta!os :ue a`oraron

en los casos analiza!os con res/ecto a esta su4-/regunta se muestran en la ta4la T.

"n segun!o término% se /lante(+ ¿!ué tipo de potenciadores e inhi)idores a*oran

en el momento en 'ue se implementa el Kaizen en las organizaciones

multinacionales 'ue operan en México? los resulta!os :ue a`oraron en los casos

analiza!os con res/ecto a la segun!a su4-/regunta se muestran en la ta4la U.

3esumien!o los !atos anteriores% ) !e acuer!o con las evi!encias encontra!as ) el

análisis cruza!o !e los !atos% es /osi4le in!icar :ue el primer principio rector del

Kaizen elementos 4ásicosQ está im/lementa!o en am4os casos !e estu!io. Sin

em4argo% se enoca en una im/lementaci(n :ue mezcla técnicas entre el Lean )











el Kaizen. Por e2em/lo% en la em/resa YBY se utilizan lasXES como un esuerzo !e

mantenimiento /ro!uctivo total tPmQ. "ste hallazgo encontra!o en el tra4a2o !e

cam/o% corro4ora lo se1ala!o /or imai 7VVTQ% Berger 7VVTQ ) suárez Barraza

566TQ al in!icar :ue la /o4re a/licaci(n !e las Y/ie!ras angularesY !el Kaizen el

/rinci/io rector 7% sus elementos 4ásicosQ /er2u!ica seriamente los cimientosnecesarios !el esuerzo !e me2ora :ue re:uieren so/ortar el resto !e los /rinci/ios%

las técnicas ) las herramientas más avanza!as. "n cuanto al segundo & tercer

principio rector del Kaizen% se /resentan in!icios /arciales segun!oQ ) nulos

terceroQ !e los casos estu!ia!os. 0a literatura in!ica :ue un /o4re eno:ue en

/rocesos ) la alta !e estan!arizaci(n ) me2ora !e los mismos !entro !e un

conteto Kaizen genera resulta!os cuantitativos ) cualitativos mu) /o4res en el

ren!imiento !e los mismos Brunet ) ne@% 566ZC imai% 566WQ. Para imai 7VUW% /.

TRQ% no /ue!e eistir el Kaizen sin la estan!arizaci(n !e los /rocesosC es !ecir% las

me2oras incrementales ) acumula4les solo se consiguen cuan!o los están!ares se

encuentran esta4leci!os ) sosteni!os me!iante el tra4a2o coti!iano."l cuarto principio rector eno:ue en las /ersonasQ /resenta la ormaci(n !e

e:ui/os !e tra4a2o tanto /ara la em/resa Y$Y como /ara la em/resa YBYC am4os son

utiliza!os !e manera /arcial 8nicamente /ara eventos !e me2ora. Sin em4argo% en

am4os casos no se o4serv( la creaci(n !e la re! !e e:ui/os /ara me2orar los

elementos necesarios /ara el cuarto /rinci/io rector osono et al#% 566UQ. De igual

orma% no se o4serv( la a/licaci(n !e la técnica !el maestro senpaiQ - a/ren!iz

kohaiQ. Por 8ltimo% la técnica !e ormaci(n ) e!ucaci(n se centr( /rinci/almente en

cursos !e ca/acitaci(n+ en la em/resa Y$Y se realiz( en orma !e taller% lo :ue

reuerza un a/ren!iza2e más /roun!o% mientras :ue en la em/resa YBY ueron

/e:ue1os cursos inormáticos :ue ocasionaron una 4recha !e a/ren!iza2e. "sto

corro4ora los tra4a2os !e else) ) Fu2i@ara 5666Q ) suárez Barraza 566TQ con

res/ecto a la im/ortancia !e los instructores ) maestros senpaisQ en la técnica !e

ormaci(n ) e!ucaci(n. 0os resulta!os encontra!os en la a/licaci(n !e este cuarto

/rinci/io rector !emuestran la /o4re sistematizaci(n !el mismo ) sus técnicas.

Por 8ltimo% el 'uinto principio rector % !e suma im/ortancia en la literatura Berger%

7VVTC ?mai% 7VVT% 566WC $o9i% 566UQ !e4i!o a técnicas como la eliminaci(n

!el muda me!iante la resoluci(n !e /ro4lemas !C 5tor& Q ) la a!ministraci(n

!elgem)a% son vagos intermitentes% ) re/resentan esuerzos aisla!os /oco

centra!os en la >loso;a !el rector% lo :ue evi!enci( la nula /resencia !el mismo.

2iscusión y conclusionesSiguien!o los resulta!os !el análisis cruza!o !e casos% a continuaci(n se !iscute )

se conclu)e este tra4a2o !e investigaci(n a la luz !e la literatura !el tema ) !el

es:uema conce/tual 4ásico !e reerencia mostra!o en la >gura 7. "n /articular% el

análisis se realiza con 4ase en la su4/regunta !e investigaci(n+ ¿Existe alguna

relación entre los es'uemas teóricos del Kaizen & la realidad pr,ctica de la

implementación de las organizaciones multinacionales 'ue operan en

México? $simismo se /ro/one una serie !e /ro/osiciones te(ricas como resulta!o!e este estu!io e/loratorio !e corte cualitativo.





De acuer!o con la evi!encia encontra!a en este estu!io e/loratorio% sigue

eistien!o un vac;o entre los es:uemas te(ricos !el Kaizen ) la reali!a! !e su

im/lementaci(n teor;a ) /rácticaQ en em/resas multinacionales :ue tienen su 4ase

en Méico. _ aun:ue ca!a una !e ellas muestra a su manera ver >guras 5 ) ZQ la

orma !etalla!a !e a/licarlo% algunos /rinci/ios rectores !elKaizen

se :ue!anausentes en el momento !e im/lementar los /ro/ios mo!elos !el término en ca!a

caso estu!ia!o ver ta4la TQ. "n este senti!o% las organizaciones !e ho)% inclu)en!o

las multinacionales% están más ávi!as !e encontrar /rinci/ios rectores ) gu;as !e

a/roimaciones gerenciales inclu)en!o al KaizenQ !es!e una visi(n más integral )

hol;stica% :ue tan solo Yrecetas o meto!olog;as /re-esta4leci!asY /or la matriz !e la

em/resa multinacional. $s; /ues% la i!ea !e un continuo esuerzo /or me2orar en el

!;a a !;a /ara hacer rente a los cam4ios ) /resiones !el entorno eterno co4ra

ma)or uerza !es!e una (/tica en la :ue el Kaizen se /ue!e a/licar como una serie

!e /rinci/ios rectores :ue gu;e la me2ora ) el a/ren!iza2e en to!os los em/lea!os

!e una organizaci(n. Seg8n la evi!encia em/;rica !e este estu!io% el argumentoanterior !e los /rinci/ios rectores !el Kaizen no se logr( !etectar !el to!o en las

em/resas multinacionales estu!ia!as :ue o/eran en Méico.

"n ese mismo or!en !e i!eas% !e acuer!o con los resulta!os !e Brunet ) ne@

566ZQ% /arece :ue el Kaizen sigue sien!o un conce/to /oco uniorme en su

com/rensi(n% incluso /ara las organizaciones multinacionales 2a/onesas o noQ%

:uizás /or:ue sus /rinci/ios 4ásicos% !escritos /or imai 7VUV% 7VVTQ ) ormula!os

/or Berger 7VVTQ ) suárez Barraza 566TQ% son a!a/ta!os /or los gerentes !e las

organizaciones seg8n las necesi!a!es !e ca!a organizaci(n Brunet ) ne@% 566ZQ.

"sto ha genera!o cierta conusi(n en el momento !e enten!erlo% ) :uizás /ue!a

e/licar los allos en el momento !e e/ortarlo a un entorno !e organizaciones

multinacionales en otros /a;ses% como /or e2em/lo a Méico $o9i% 566UC 0an!a

$ceves% 566VC $4lane!o et al#% 5676Q. 0illran9 7VVXQ ) 0an!a $ceves 566VQ in!ican

al res/ecto :ue la transerencia !e las /rácticas organizacionales 2a/onesas a

organizaciones occi!entales% entre las :ue se /ue!e situar al Kaizen% re:uiere una

/roun!a clari>caci(n ) reinter/retaci(n !el conce/to antes !e llevarla a la /ráctica

en otros contetos culturales.

\o4a)ashi et al# 566UQ in!ican :ue las técnicas 2a/onesas entre las :ue se inclu)e

el Kaizen !e4en seguir !e manera sistemática el 4inomio o >loso;a o caminoQ )

el 3&utsu técnicaQ% enten!ien!o el o como el con2unto !e los cinco /rinci/iosrectores !el Kaizen ) al 3&utsu como el gru/o !e técnicas ) herramientas :ue lo

integran ver >gura 7 ) ta4la 5Q. $s; /ues% rea>rman!o lo !icho% tanto en el caso !e

la em/resa Y$Y como en el !e la em/resa YBY% no tienen mu) claro la >loso;a o el

camino el oQ :ue eiste !etrás !el Kaizen% raz(n /or la cual no han logra!o

arraigarlo e institucionalizarlo% incluso /er2u!ican!o sus esuerzos actuales

!e Lean Manu=acturing. "ste hallazgo% :ue sali( como un inhi4i!or im/ortante !el

esuerzo !el Kaizen en las multinacionales :ue o/eran en Méico% in!ica :ue% al

menos en el conteto estu!ia!o% /arece /resentarse lo mismo :ue ocurre en el

3eino ni!o ) en los esta!os ni!os !e américa al consi!erar al Kaizen como una

Ysim/leY técnica 3&tusuQ% olvi!an!o o no tenien!o claro sus /rinci/ios >los(>cos














oQ% :ue s; son consi!era!os cuan!o se a/lica en Ja/(n Maga1a am/os )

$s/in@all% 566ZC \o4a)ashi et al#% 566UC $4lane!o 3osas et al#% 5676Q.

0as /ro/osiciones te(ricas resultantes !e este estu!io e/loratorio cualitativo son

las siguientes+

P'7+ La implementación del Kaizen re'uiere aplicar los principios rectores delmismo en com)inación con sus técnicas & herramientas#

P'5+ La implementación del Kaizen re'uiere comprender de manera pro=unda el

concepto en su )inomio o 6loso=/aD & 3&utsu técnicaD#

P'Z. El principio rector nmero " de los elementos ),sicos representa la )ase o las

Fpiedras angularesF so)re las 'ue descansan el resto de principios rectores%

técnicas & herramientas#

P'R. La implementación FexitosaF del Kaizen en un contexto como el de México &

Latinoamérica aun'ue sea una empresa multinacionalD necesita una serie de

potenciadores 'ue impulsen el es=uerzo% & )lo'uear o minimizar una serie de

inhi)idores 'ue se pueden presentar#

Finalmente% esta investigaci(n en ning8n momento trata !e generalizar sus

resulta!os ) conclusiones% !a!o :ue está 4asa!a en !os casos !e estu!io% aun:ue

vale la /ena resaltar :ue una generalizaci(n anal;tica /ue!e ser /osi4le con 4ase en

los resulta!os encontra!os ) el conteto se1ala!o. 0a contri4uci(n te(rica !e los

autores /ue!e ser enri:ueci!a ) am/lia!a en uturas investigaciones en !os l;neas

/rinci/ales+ iQ corro4orar las /ro/osiciones te(ricas !e la im/lementaci(n

!elKaizen con más casos !e estu!io en contetos similares% ) iiQ se /ue!en con!ucir

estu!ios cuantitativos :ue /rue4en ) testen las /ro/osiciones te(ricas surgi!as% en

orma !e hi/(tesis% as; como% los /otencia!ores e inhi4i!ores /ara convertirlo en unmo!elo te(rico% ) :ue nos in!i:ue ciertas o /osi4les relaciones causales entre los

elementos encontra!os /otencia!ores e inhi4i!oresQ con res/ecto a otras /osi4les

varia4les% tales como ren!imiento !e la organizaci(n o e>ciencia ) /ro!uctivi!a! !e

los /rocesos.

)ie de p5gina7d 0a clasi>caci(n !e las em/resas multinacionales :ue utilizan omac9 et

al# 7VV6% /. UXQ se ci1e a la siguiente !escri/ci(n+ JJ Ja/anese-o@ne! /lants in

Ja/an ] em/resas 2a/onesas con /lantas en Ja/(nQC J$ Ja/anese o@ne! /lants inorth $merica% inclu)en!o alianzas con >rmas esta!ouni!enses ] em/resas

2a/onesas en norteamérica% inclu)en!o alianzas con >rmas esta!ouni!ensesQC

S$ $merican o@ne! /lants in orth $merica ] em/resas norteamericanas

u4ica!as en "sta!os ni!os !e $méricaQC S&J" american an! Ja/anese o@ne!

/lants in euro/e ] em/resas 2a/onesas ) norteamericanas en "uro/aQC ""

"uro/ean o@ne! /lants in euro/e ] em/resas euro/eas en euro/aQC ni Plants in

ne@l) in!ustrializing countries+ Méico% Brasil% tai@an ) \orea ] /lantas en /a;ses

!e nueva in!ustrializaci(nQ. 0as em/resas multinacionales !e a:uel momento :ue

se consi!eraron /ara este estu!io ueron+ to)ota% [on!a% maz!a% Fiat% nissan% For!%

vol9s@agen% mitsu4ishi% suzu9i% #eneral motors% [)un!ai% 3enault% hr)sler% BM%bolvo% PS$% saa4% Daimler-hr)sler% Jaguar% entre otras omac9 et al#% 7VV6% /. VTQ.

http://www.revistas.unal.edu.co/index.php/innovar/article/view/35367/35732#s1





5d 'o)ota se esta4leci( en Ja/(n en 7VZT% ) sus /rimeras o/eraciones !e

/ro!ucci(n uera !e su /a;s no se realizaron sino a /artir !e 7VXV% en Brasil. Su

e/ansi(n continu( tanto en la !éca!a !e los a1os sesenta como en la !e los

setenta en !ierentes /lantas en Árica% suramérica% el su!este !e asia ) australia.

"n 7VUX% a través !e una alianza con #eneral motors% se esta4lecieron en esta!osni!os !e américa% !esarrollan!o su e/ansi(n en !icho /a;s a /artir !e 7VUU [ino%

566WQ.

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