1 Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

Una entrevista a Alain Cardon

10

HABLEMOS DE... Human Capital – Uni-dad de Conocimiento

How I Learned: The Power of Teamwork

04

06

“La habilidad de preguntar del coach debe aplicarse desde an-tes de la intervención, el proceso y la indagación inician desde el momento que la organización (y quien la represente) le solicitan al coach sus servicios para un clien-te específico. Mucho del éxito o el fracaso de la intervención depen-derán de este abordaje inicial.”RICARDO ESCOBAR

Cuatro secretos del líder

14

2 Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

3Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

Una entrevista a Alain Cardon

10

Contenido04

3 Leadership Trends of 2014 By Will Yakowicz

Soluciones Tecnológicas 2.0 para la Ges-tión del Talento HumanoPor Organización Grandes Líderes

How I Learned: The Power of TeamworkBy Laurie Petersen

HABLEMOS DE... Human Capital – Unidad de Conocimiento

UNA ENTREVISTA A ALAIN CARDONPor Enrique Lopez de Los Rios

Cuatro secretos del Líder Por Ebiviana Garzon L

Top 25 Job Search Tips for 2014: How to Get Hired in Today’s Job MarketBy Alison Doyle

Uso y Abuso del CoachingPor Ricardo Escobar

INVESTIGACIONES, ESTUDIOS Y/O LIBROS RECOMENDADOS:All Together Now... Vision, Leadership and WellnessBy Gail Boisin

A comerse la cancha….Metáforas que lle-van a la acciónPor Motiva Internacional

Teamwork Takes WorkBy Shari Caudron

El poder de las metas: Plan de vida para una existencia estratégica Por: Dan Miller y Cesar Escobar

Agradecimientos

04

06

08

09

10

14

16

20

23

24

26

30

33

HABLEMOS DE... Human Capital – Uni-dad de Conocimiento

Cuatro secretos del líder

14

How I Learned: The Power of Teamwork

06

4 Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

The styles, tools, and theo-ries of management that CEOs and academics are espousing this year:

1.1k SHARES

What are the most innovative leadership methods being taught in business schools and imple-mented by CEOs? Below, read three trends taking hold this year.

By Will Yakowicz

3 Leadership Trends of 2014 By Will Yakowicz

1. Unlocking hidden strengths

Chris White, managing director of the Center for Positive Organizations at The University of Michigan’s Ross School of Business, tells Inc. that today’s best leaders are engaging in “endogenous resourcing,” an academic term that re-fers to finding unique ways to unlock employees’ hidden strengths. White explains that by focusing on building relationships with your employees, you

can discover their full capabilities whi-le also providing them with a feeling of ownership over their work and a greater sense of well-being. “There are positive physiological outcomes from this type of leadership that can be scaled to whole companies,” he says.

A good example of endogenous re-sourcing can be found in the leaders-hip style of Whole Foods co-CEO Walter Robb. “He draws on individuals’ stren-gths in a way that is firm yet deferential and open,” White says. “He’s able to be collaborative but is also clear in his di-rections.”

White says that when new employees begin working at a Whole Foods store, they undergo a three-month trial period. At the end of that time, their team votes on whether they will keep the job or be fired. “This practice helps to build owner-ship and collective responsibility, which are all resources from within,” White says. “You can’t buy that stuff--you have to lead it.”

2. Giving second chances

Fred Keller, founder and CEO of Grand Rapids, Michigan-based plastics manufacturing company Cascade Engi-neering, has led his multimillion-dollar business based on a quote from 18th-century theologian and social reformer John Wesley: “Do all the good you can.”

White explains that by focusing on building

relationships with your employees, you can

discover their full capa-bilities while also provi-ding them with a feeling

of ownership over their work and a greater sense

of well-being.

5Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

Cascade, which Keller started in 1973, now has 12 business units around the world, producing auto parts, furniture components, waste contai-ners, and installing wind turbines, solar panels, and affordable water filters for the developing world. Cascade is the lar-gest manufacturing business certified as a B Corporation, which means it has made a commitment to solving social and environmental problems and meets a lengthy set of performance, accounta-bility, and transparency standards.

Keller, who also teaches sustainable business practices at Cornell University’s Samuel Curtis Johnson Graduate School of Management, says his leadership style is ruled by his heart first and his brain second. Cascade’s signature pro-gram is “Welfare to Career,” where the company brings aboard people who have been on government assistance for long periods. Keller says the program has saved the state of Michigan millions of dollars by getting people off the wel-fare rolls.

“It isn’t just about providing a job, it’s about providing a career,” Keller says. But it hasn’t been easy. “We had to learn how to change our culture to be more accepting and welcoming. Guess what? When we did this for people who have been on welfare it made our culture more positive throughout for everyone. And it turns out to be good for business.”

After the program took off and the

culture changed, Cascade’s retention rates rose, as did employee satisfaction. About five years ago, Keller launched a new program to hire ex-felons.

Management policies like these are spreading, and taking on a greater im-portance all the time, Keller maintains. “There is an increasing sense that our politicians are not going to solve our problems. They have demonstrated that they can’t even keep the trains coming on time,” he says. “But then who is? It’s up to business leaders who align their businesses to solve some of the world’s problems.”

3. Implementing democracy

Avinoam Nowogrodski, CEO of pro-ject-management software company Clarizen, says the command-and-con-trol style of leadership popular in deca-des past doesn’t work for today’s bu-siness environment. “People want a voice, people want to participate, and this requires democratic principles,” he says.

Nowogrodski attributes his company’s success to hiring the right people and leading democratically. He says he hires people who have three distinct characteristics--cu-riosity, modesty, and pas-sion--or what he calls the “Clarizen DNA.”

Once you have people in place who exhibit those key traits, you can implement a democracy focused on indi-vidual participation and em-powerment, he says.

Will Yakowicz is a reporter at Inc. magazine. He has covered busi-ness, crime, and politics at Patch.com, and his work has been pu-blished in Tablet Magazine and The Brooklyn Paper. He lives in Broo-klyn, New York.

Source: http://www.inc.com/will-yakowicz/leadership-trends-of-2014.html

“It requires all the principles of demo-cracy: People can say whatever they want to say and you want to cultivate their voi-ce and make sure they are outspoken. There needs to be a justice system whe-re everyone is equal. This makes people feel as if they’re in a fair fight, things are possible instead of being dictated from above,” he says. “We make our emplo-yees feel like they contribute more than they ever did at other companies and are a part of a big story.”

6 Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

Soluciones Tecnológicas 2.0 para la Gestión del Talento HumanoPor Organización Grandes Líderes SAS

7Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

“Se requiere una gran cantidad de disciplina, aportar ideas realmente interesantes y tecnologías para que una empresa permanezca innovando.”

Steve Jobs (1955-2011)

La mayoría de las orga-nizaciones han encon-trado la forma de incluir tecnología de punta en sus procesos con el fin de optimizar tiempos, disminuir costos y au-

mentar la productividad de sus emplea-dos. El área de Recursos Humano, por su parte, sigue siendo en su mayoría, un área con poco uso de tecnología y con labores operativas las cuales limitan el aporte estratégico que se le brinda a la organización. Sin embargo, cada día las organizaciones están invirtiendo más en sus procesos de Gestión del Talento, reconociendo la importancia que esto tiene en el desarrollo de sus estrategias.

“El 63% de las empresas más produc-tivas de Estados Unidos están invirtien-do en tecnología para automatizar los procesos de selección y desarrollo en sus organizaciones.” Aberdeen Group “Human Capital Management Trends 2013”

Automatizar los procesos de selec-ción y desarrollo a través de tecnología de punta y buenas prácticas, permite a

las organizaciones obtener una mayor madurez de los procesos y un mejor ma-nejo de la Gestión del Talento Humano. Pero muchos se preguntarán, ¿Qué be-neficios obtengo al automatizar los pro-cesos de Recursos Humanos?

• Estandarizar procedimientos

• Integrar procesos de toda la cadena de valor

• Disminuir tiempos y labores operati-vas

• Disminuir costos

• Maximizar recursos

• Manejar de manera eficiente la infor-mación

• Administrar procesos utilizando múlti-ples criterios

• Personalizar las soluciones utilizando buenas prácticas y procedimientos ac-tuales

El nivel de madurez de los procesos está directamente relacionado con el nivel del aporte estratégico que se le brinda a la organización por parte del área de Recursos Humanos. A menor madurez, menor nivel de optimización de los procesos, lo cual implica un bajo uso de tecnología de punta dentro de los procesos.

Pero, ¿Qué debo hacer para mejorar el nivel de madurez de los procesos de Recursos Humanos? A continuación se presenta una lista de pasos que se pue-den realizar de manera individual, dis-minuyendo el nivel de inversión a reali-zar en un mismo momento

Acciones para Obtener Ganancias Tempranas

• Diseñar estrategias para el uso de la tecnología en los procesos de Talento

Humano, teniendo en cuenta la crea-ción de valor a la organización.

• Implementar soluciones de “Applicant Tracking System”, herramienta que per-mite automatizar el proceso de selec-ción, como primer paso para automati-zar todos los procesos.

• Obtener una plataforma para automa-tizar las herramientas de evaluación uti-lizadas en la organización.

• Integrar los flujos de trabajo del área de Recursos Humanos (selección, eva-luación y desarrollo).

• Diseñar modelos de datos que per-mitan optimizar la información que se obtiene de cada empleado de la orga-nización.

Teniendo en cuenta el nivel actual de su organización, realizar alguna o varias de estas acciones, se da un paso hacia delante y permite que la organización inicie el proceso de automatización y de mejora de la madurez de sus procesos.

Contacte la Organización Grandes Lí-deres SASMen glg@gl.com.co

El nivel de madurez de los procesos está directamente relacio-nado con el nivel del aporte estratégico que se le brinda a la organización por par-te del área de Recur-sos Humanos.

8 Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

There is nothing bet-ter than working on a team that’s humming and nothing worse than being part of one that dysfunctions. My work at companies

large, small and in-between has expo-sed me to it all.

People like to use sports analogies about teamwork. As someone whose best team sporting position is volleyball server, I don’t think those work for me. But I get it. You have to show up for the people you’re working with and earn their trust by demonstrating you have their back. Let them know you care.

Let’s think of it as an orchestra. I love to work and build things. It’s my music. I’m even known to sing out loud when things are going well. When surrounded with people who share that passion, it brings everything to a crescendo. One sour player can ruin it all by demanding too much attention or trying to play a completely different song.

What makes a great team?

Choosing the right players and talents and having a good eye for potential. You will make mistakes. Three times in my career I waited too long to dismiss so-meone who wasn’t right and regretted the delay each time. Next time, if there is one, I’ll get it right!

Culture and play are also important. Create small rituals, whether it’s giving out a team T-shirt or souvenir when a product launches successfully, or cele-brating birthdays with ice cream cake. Make one that’s yours. Do something scary!

At one company I worked at, a large Chinese gong was sounded every time a sale was made. This was a startup, so each sale took a long time and meant a lot. That gong resonated through the entire floor and people paid attention to it. It was real and it didn’t feel contrived. We also worked with no air-conditioning that summer and with the windows open in a brutal heat wave, big black

flies were everywhere. We made a game of it and hung flypaper, then tracked the results each morning like a true scienti-fic experiment. It made it fun.

I’m not a newbie, yet I’m still learning how to do this team leader thing. (Yes, there is no ‘I’ in team, but there has to be leadership.) I have been guilty of run-ning so fast with a vision that I forget to tell the rest of the team and no one knows where I am leading. Other times I’ve demanded so much of my team (be-cause I expect so much of myself) that they can’t take anymore.

Keep it fun

On one such occasion, at another startup within a larger media company, I came to realize I really needed to show more of my fun side. So I went into a

novelty store and bought soft frogs that squeaked when you squeezed them. They worked like magic.

Anyone who visited my office couldn’t help but pick up the frog and start to play with it. And all my team members had one to remind them we were all in it together building this amazing new service.

When I left that company to join another startup, the team built a mini departure website with going-away sto-ries for me. The homepage featured a lot of flying frogs. I cried a little and de-parted knowing I had made the right im-pression and my baby would thrive in the care of this hand-picked team.

How I Learned: The Power of

TeamworkSource: http://jobs.aol.com/articles/2014/02/11/how-i-learned-the-power-of-teamwork/

By Laurie Petersen

9Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

Human Capital es la firma líder de consultoría y BPO en recursos hu-manos en Colom-bia y única con cubrimiento inte-

gral del denominado Mapa Estratégico de Gestión Humana.

La Firma ha apostado a la consolida-ción de un emprendedor equipo huma-no de más de 250 personas, que con énfasis en el relacionamiento y forma-do en diversas disciplinas, apoya a los clientes en la transformación de los re-sultados del negocio, con enfoque de estrategia, valor y mejoramiento.

Nuestra Oferta de Valor:

• Como aliado estratégico, HC entiende la necesidad de los clientes, potencia sus recursos y con tecnología de primer nivel, produce resultados me-dibles en la gestión integral de perso-nas.

• La marca HC se ha consolidado como un referente en soluciones inno-vadoras de recursos humanos, orienta-

das a la atracción, retención y motiva-ción del talento clave, que permiten a los clientes focalizarse en su negocio y mejorar el desempeño de la operación.

• En sus 12 años de operaciones y con una cartera cercana a 850 clien-tes en 20 sectores de la economía, hoy HC es el jugador más importante de su industria a nivel nacional.

Con el interés de poder contribuir a la gestión de los líderes de las áreas de Gestión Humana, HC crea, a lo largo del año, diversos espacios académicos a través de la Unidad de Conocimiento para compartir las mejores prácticas y tendencias a nivel nacional e interna-cional. En el año 2013 estos espacios contaron con la participación de más de 2.500 líderes de gestión humana a nivel nacional.

Analizando el momento país, enten-demos que en el marco organizacional han aparecido nuevos retos en la ges-tión del talento y mucho se habla de la necesidad de incorporar estrategias de Salario Emocional, que promuevan la in-tegración de la vida personal y laboral y generen bienestar, redundando en ma-yor productividad, fidelización y atrac-ción del talento clave, así como mejoras en el clima y la cultura corporativa.

Convencidos de la importancia de estos elementos como factores críticos de la estrategia retributiva, la firma or-ganiza el IV Congreso Internacional de Gestión Humana Felicidad Corporativa: HUMANizando el presente que se lleva-rá se llevará a cabo el próximo 6 y 7 de Mayo en el Hotel Marriott de Bogotá y contempla la participación de 10 con-ferencistas de talla internacional que vienen a compartir su experiencia en frentes como: Felicidad, Diversidad, Li-derazgo, Compromiso, Cultura y Soste-nibilidad.

Para mayores informes favor contactar-se con: Lorena Fontecha Consultora Unidad de Conocimiento E-mail: lfontecha@humancapital.com.coPBX: (1) 6461555 ext. 199

HABLEMOS DE...

HC -CapitalHumano

Con el interés de poder contribuir a la gestión de los líderes de las áreas de Gestión Humana, HC crea, a lo largo del año, diversos espacios aca-démicos a través de la Unidad de Conocimiento os Humanos.

10 Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

Alain Cardon es el autor del best seller Coaching de Equipos que es considerado obligatorio para todos los coaches en formación, especialmente ahora que el coaching no puede conceptualizar-se sin intervenciones de equipos que comple-mentan el coaching ejecutivo. Alain estará en Bogota participando en el Tercer Encuentro Inte-

ramericano de Coaches, que se celebrará en Bogotá Colombia los días 30 de abril, 1, 2 y 3 de mayo.

Pregunta: ¿Con qué propósito escribiste tu libro, que sé que ha sido un gran éxito comercial y que lo usan en muchos paí-ses como libro de texto para certificaciones en Coaching de Equipos?

Responde Alain: En el año 2002 fui invitado por la ICF a parti-cipar en un congreso internacional y hablé de lo que hago pro-fesionalmente: activar procesos de transformación de equipos. Sin tener una formación específica en coaching, este congreso me motivó a indagar más acerca de coaching y me di cuenta de que fundamentalmente lo que hacía en procesos de transfor-mación de equipos podía bien llamarse coaching de equipos, como una forma complementaria o auxiliar del coaching ejecuti-vo. Escribí el libro para darle forma a mis ideas. En general es lo que hago, primero reflexiono y pienso y luego escribo para darle estructura a mis ideas. Así es el coaching de equipos también.

En la actualidad hay personas que quieren hacer coaching de equipos, sin tener una preparación previa como coaches. Ellos creen que pueden ir directo a coachear o facilitar equipos sin ser coaches. Si quieres ser un coach de equipos, el primer paso es formarte como coach, y una competencia para ello es coachear posturas, dar espacio a los clientes, y por supuesto, hacer las preguntas correctas. Si alguien no sabe hacer esto, no puede llegar ser coach de equipo. Primero debes ser coach. Muchos que intentan hacerlo sin formarse como coaches, en realidad están haciendo consultoría.

Pregunta: Es evidente que existen tres roles en el coaching de equipos: el coach, el líder y el equipo.

Una Entrevista a Alain Cardon

Por Enrique Lopez de Los Rios

11Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

Responde Alain: No sé si ésta sea una pregunta. Si es una pregunta, yo no se-pararía el líder del equipo. Es como si quiera separar la cabeza de cuerpo… es como si hubiera tres partes: el médico, el cuerpo y la cabeza. El líder, obviamen-te es parte del equipo y el equipo está involucrado con el líder. No puedes se-parar el cerebro del cuerpo, como si lo primordial en la persona fuese su inte-lecto y después su cuerpo. No. Eso se-ría un enfoque intelectual, el separar al líder del equipo.

Pregunta: De hecho, el papel del líder cambia durante el proceso de coa-ching. La orientación del líder se hace más democrática, permite más partici-pación, en el proceso hay cambios en el papel del líder y de los miembros del equipo?

Responde Alain: Si te enfocas en el lí-der, entonces debes hacer un proceso individual de coaching, pero si haces coaching de equipo te darás cuenta de que el líder y el equipo trabajan jun-tos. Pero si en algún momento llegas a

coachear a un equipo pasivo, habrá un problema. Si el equipo no cambia, y si el líder tampoco cambia hay un problema. Si líder y equipo cambian entonces ten-drán los mismos objetivos, compartirán las mismas ideas. De lo que se trata es ayudarles a que se vean como una mis-ma unidad. Si sólo quieres trabajar con el líder, en algún punto tendrás que ob-servar el sistema completo, de manera que trabajando con el equipo como una sola unidad favorecerás el cambio hacia procesos diferentes, procedimientos y resultados.

Pregunta: En tu opinión, ¿Cuáles son las principales competencias que se requieren para ser un buen coach de equipos?

Responde Alain: Son las mismas com-petencias de un coach. La primera com-petencia - me referiré a las de la ICF - es saber cómo establecer la relación, cómo establecer el contrato, cómo escuchar, etc. Y después crear nuevas perspecti-vas, entre otras. Lo importante con el coach de equipos es que necesita ha-

Si haces coaching de equipo, usualmente todos los miembros de este se mueven hacia adelante y encuentran menos re-sistencia en el ambiente organizacional y pueden comenzar a hacer cam-bios en la organización.

12 Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

cer el contrato con el equipo completo, incluyendo al líder. La escucha es una escucha dirigida a todas las conversa-ciones del equipo completo, incluyendo al líder. Cambiar una perspectiva aplica al equipo, incluyendo al líder. Así que si en la compañía para la que trabajas no creas separaciones, y si creas cir-cularidad, el equipo se desarrolla. Para esto el coach necesita competencias, y la competencia es por supuesto, crear y favorecer un espacio donde el cliente pueda crecer. De lo que se trata es jugar con la arquitectura para que el proceso de coaching permita al equipo explorar nuevos comportamientos, nuevos pro-cesos y procedimientos, formas nuevas de tomar decisiones, nuevas formas de obtener resultados. Es por ello, que es importante clarificar en el contrato que ayudarás al equipo a obtener un objeti-vo, donde todos trabajarán en conjunto para alcanzarlo, incluyendo al líder.

Pregunta: En Bogotá vas a dar 2 con-ferencias. Una acerca del Enfoque Sistémico y otra de Coaching de Equi-

pos, ¿cómo vas a conectar el tema el enfoque sistémico con el coaching a equipos? ¿Crees que el enfoque sisté-mico es una materia obligada para los coaches?

Responde Alain: EL coach no tiene que hacerlo, debe elegir hacerlo. Los coaches eligen sus propias formas de desarrollo y mi interés en el enfoque sis-témico tiene una larga historia. Empecé a interesarme en el enfoque sistémico mucho antes que el coaching. Comencé como un entrenador y entonces me di cuenta de que las personas en el salón, cuando regresaban a sus organizacio-nes a querer aplicar lo aprendido, se encontraban con muchas resistencias. Aplicar algo se vuelve difícil porque los sistemas tienden a resistirse, por lo cual, comencé a trabajar con sistemas, en lugar de trabajar con individuos.

En alguna ocasión en Francia, alguien me pidió trabajar con el equipo de ven-tas de una organización, donde general-mente convocan a diferentes personas

de diferentes regiones de todo el país. No se conocen entre sí. Entonces les dije: no, yo trabajo con equipos reales, con miembros que trabajan en el mis-mo equipo, el mismo jefe. Quiero que un mismo sistema esté presente. De esa forma trabajamos juntos y diseñamos cosas para que todos tengan éxito, y el equipo completo se mueva hacia ade-lante. Cuando todo el equipo se mueve hacia una misma dirección, y en caso de que haya un retroceso, el equipo se esforzará en conjunto. Tengo mejores resultados haciendo trabajo de equipo que haciendo trabajo individual.

Mi percepción es que en muchas com-pañías se privilegian los entrenamien-tos individuales, pero muchos de esos individuos se encuentran con grandes dificultades porque el ambiente or-ganizacional tiende a resistirse a los cambios. Así que hago más trabajo de equipo para facilitar cambios en la or-ganización, en la cual toda la gente tam-bién está involucrada. Lo mismo ocurre con el coaching individual. Si tú haces

13Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

un muy buen coaching individual, es muy frecuente que la persona renuncie a la organización y busque otro trabajo, porque en su compañía encuentra la misma resistencia.

Ahora, si haces coaching de equipo, usualmente todos los miembros de este se mueven hacia adelante y encuentran menos resistencia en el ambiente orga-nizacional y pueden comenzar a hacer cambios en la organización. Mi estrate-gia, por 20 años, ha sido trabajar con sistemas colectivos. De una manera u otra, cuando trabajo con un individuo también trabajo con sus conexiones; es muy sistémico. Si trabajas con el enfo-que sistémico, trabajas con las cone-xiones. No tienes que trabajar con un enfoque psicológico; no importa los es-tilos de personalidad. Lo que haces es ayudar a mejorar la conexión entre los elementos del sistema. Si una persona mejora la relación y las conexiones pro-fesionales con su ambiente (sin hablar de su personalidad o perfil psicológico) las probabilidades de éxito serán mu-cho mayores.

En el enfoque sistémico no sólo ves a la persona, al individuo. En el enfoque sis-témico ves a la persona como parte de la red y ayudas que la red completa se desarrolle. Es un enfoque muy práctico. Por otro lado, si observas que la perso-na cambia la forma en que se relacio-na con el sistema, la persona cambia

su personalidad. La personalidad es el resultado de las conexiones de una per-sona con su ambiente. De esa manera, lo que haga la gente, los cambiará. Pero no es necesario hacer un diagnóstico psicológico. Nosotros vamos directo, aplicando trabajo de coaching en de-cisiones que involucran a todas las co-nexiones. Si haces esto con el individuo y con el equipo, no es necesario tener un enfoque psicológico. Este enfoque lo que hace es decir: “si la persona no pro-gresa es porque hay un problema con él”, y eso no es cierto. Es un problema con sus conexiones.

Pregunta: ¿Quiénes son tus maestros? Qué filósofos o antropólogos? ¿Qué personas han tenido influencia en tu carrera? ¿Qué escritores, autores o li-bros te han formado como persona y como profesional?

Responde Alain: Es difícil decirlo. Hay muchas personas que han influido en mí, desde hace mucho tiempo, desde que era un estudiante. Es difícil decir qué filósofos o escritores me han influi-do más. No tengo una respuesta rápida para esta pregunta.

Estuve trabajando en terapia, y por su-puesto, esto tuvo mucha influencia en mí. Estuve muy interesado por la filoso-fía oriental y usualmente muchas de las traducciones fueron occidentales, que me influenciaron mucho. Creo que la forma en que fui criado entre una cultu-ra arábiga y egipcia… fui a una escuela con sistema americano y siendo de una familia francesa, provengo de una mez-cla intercultural desde muy joven, desde antes de tener 6 años. Así que siempre tuve que cambiar al lugar que fuera por-que los ambientes eran muy diferentes en principios. Así que haciendo sentido de esto, probablemente influyó mucho en mí. Esta es una pregunta muy intere-sante porque alguien en alguna ocasión me preguntó quiénes son mis principa-les mentor coaches. Pensé y pensé y no encontré a nadie que lo fuera. Empecé a observar mi pensamiento y lo compa-raba con ciertas personas, y yo decía: “no”, nuevamente lo comparaba con

otra, y yo decía “no”, y luego lo compa-raba con el de otra y nuevamente decía yo, “no”.

Yo diría que mis principales mentores en coaching, fueron mis clientes más importantes. Recientemente, tuve clien-tes que realmente me ayudaron a crecer y a desarrollarme. Con algunos de ellos hice muy buena amistad e incluso pasa-mos mucho tiempo en familia, inclusive mi esposa conoce a sus esposas. Uno de esos clientes es millonario y tiene un yate en el Mediterráneo y nos ha invita-do a pasar una semana cada verano en él. Por supuesto, pienso que nosotros, mi cliente y su esposa somos un sistema y tenemos conexiones que me permiten entenderlo y él a mí y por tanto tenemos una muy buena conexión, trabajamos muy bien. Esto ocurre con mis mejores clientes; ellos realmente me ayudan a crecer. Por lo tanto, diría que mis mejo-res clientes son mis mejores mentores.

Pregunta: ¿Cuál es la diferencia entre un coach y un facilitador?

Responde Alain: Hay muchas diferen-cias. El facilitador está siendo reempla-zado por las competencias de equipo, porque el equipo se facilita a sí mismo.

EnriqueLopez de loRios, Fundador Siste-ma AIAC. Email: enrique@aiac-ac.com . Sigueme en #holacoach

En el enfoque sistémico no sólo ves a la per-sona, al individuo. En el enfoque sistémico ves a la persona como parte de la red y ayudas que la red completa se desarrolle.

14 Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

Mucho se ha escrito a tra-vés de la his-toria sobre Liderazgo, las cua l idades , característ i -

cas y fortalezas de un líder. Por fortuna hace poco llego a mis manos un articu-lo muy interesante de Harvard Business Review, por Robert Gofee y Garet Jones, quienes después de años de estudio, abordan el tema desde una perspec-tiva diferente adentrándonos en una reflexión sobre la energía e inspiración que propicia un buen líder con la desa-fiante pregunta: Por qué alguien ha de querer ser liderado por ti?.

El presente articulo aborda específi-camente cuatro cualidades que se men-cionan en dicho documento, que si bien están rezagadas, han de ser retenidas para hacer una labor de trascendencia en el rol del liderazgo moderno.

1. Revelar sus debilidades Humanas y/o limitaciones.

La primera cualidad es mostrar selec-tivamente debilidades. Por increíble que parezca, cuando el líder muestra algu-na flaqueza o reconoce un error delante de sus colaboradores, más allá de estar corriendo el riesgo de perder su autori-dad, esta ganado la admiración de sus seguidores. Al mostrar una debilidad, se propicia una “atmosfera de confianza”

y como quiera que no se es confidente con cualquier persona, se construye una relación de solidaridad entre líderes y seguidores. Al enviar el mensaje de “No soy perfecto” se está siendo incluyente y dejando ver a los colaboradores que también soy humano y por tanto per-fectible .Exponer una debilidad, da tam-bién protección en la medida en que los colaboradores también expresan con confianza sus errores y en situaciones difíciles estarán siempre en una hones-ta comunicación con el líder. Una falla en una decisión inicial de un proyecto, por ejemplo, puede costar miles de pe-sos en una nueva inversión. No obstan-te, si el proceso va en avance y uno de los colaboradores detecta la falla que el líder ni siquiera divisó, les va a ser más fácil revelarlo y buscar en conjunto una solución. Imaginémonos si lo mis-mo ocurriría con un jefe que no permite equivocación alguna? Con seguridad se tardaría más tiempo e invertirían más di-nero corrigiendo un problema hasta que el mismo líder descubra que fue errático desde su inicio. Es una cualidad que da confianza reciproca, que en suma te da seguridad de alerta cuando algo no va bien y oportunidad e corregir el rumbo o adoptar una estrategia rápida ante una situación de riesgo.

2. Convertirse en un sensor.

La capacidad de interpretar y/o de-codificar información obtenida en el

Cuatro secretos del líder...

Por Ebiviana Garzon L Contadora / Maestría en Desarrollo de Capital Humano

15Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

ambiente es tremendamente saluda-ble para un líder. En mi opinión esta cualidad se deriva de la expuesta en el punto anterior porque es a través de la interacción confiable con lo seguidores que el líder aprende a “leer u olfatear” las actitudes de la gente que trabaja en su equipo, como por osmosis. Esta sen-sibilidad, que tiene que ver más con el instinto que con la razón, está relacio-nada con la intuición, misma que de-sarrolla el ser humano para reconocer las intenciones de quienes trabajan en el mismo entorno, detectar sutilmente cambios en el clima y anticipar hechos que están próximos a suceder. Hay que ser cuidadosos para evitar la confusión de este instinto con los presentimientos por cuanto es información que se per-cibe sin que sea propiamente filtrada y por tanto cierta. Es como leer algo que no está escrito o escuchar algo que no está dicho, te lo dice tu experiencia tu instinto. En el clima laboral, se olfatea un ambiente tenso, unos comporta-mientos poco vistos unas miradas inqui-sidoras o algo así. Algo que te dice “algo está pasando aquí, algo que no me ha sido revelado”. Por ello, es necesario validar la percepción, obteniendo infor-mación de una fuente confiable antes de proceder. De esa forma podremos planear una salida firme y con el menor daño posible si es que es una situación grave, o, afrontar los hechos de manera positiva si es algo que haya sucedido sin remedio. Pese a que algunos seres nacemos con ese don, hay un aliciente para quienes no lo tenemos, pues esta cualidad se va desarrollando en la medi-da en que vamos conociendo más a la gente y adivinando sus respuestas ante diferentes situaciones.

3. Practicar la empatía.

Revelar la preocupación genuina por los miembros del equipo es una actitud que pocas veces se da en el ámbito la-boral. Quizás porque pueda ser mal en-tendida. Sin embargo, es una cualidad de un gran líder que bien manejada da frutos de compromiso espontaneo. Pre-ocuparse por la gente es mandarle el mensaje de “me importas” y hacer que se sienta parte del equipo. Ayuda de-

sarrollar el sentido de pertenecía y de compromiso con el líder. Deja saldos positivos en la cuenta emocional de los miembros del equipo. Un ejemplo de la empatía, es la preocupación por la salud física y emocional del equipo así como el respeto de sus espacios fami-liares y de sus prioridades, pero siempre manteniendo una distancia prudente para evitar malas interpretaciones, en especial cuando se trata de un colabo-rador del género opuesto. Esta es una cualidad que se respira en el clima or-ganizacional cuando hay reuniones por fechas especiales o acontecimientos y se nota en la respuesta de la gente. Asisten con gusto y siempre preguntan por la familia y la salud.

4. Atreverse a ser diferente: Autenti-cidad.

Normalmente hay una distinción en los líderes eficaces. Algo que les dife-rencia del resto del grupo bien sea por su estilo de liderazgo o por su aparien-cia. El ser autentico se distingue porque representa alguien diferente para los demás, es decir es una cualidad atribui-da por los otros. Quizás se da por la ex-presión espontanea de la personalidad dentro de un ámbito empresarial en el que la gente ha perdido la confianza en la autenticidad, en un papel desempe-ñado con verdadera honestidad y que sale del interior del líder, nada usual, que se sale de lo cotidiano e inspira confianza. Los buenos líderes irradian seguridad porque tienen control de sus expresiones pero no como una fórmula mágica sino que saben adecuarlas al contexto, saben decir no cuando están en desacuerdo y manifiestan claramen-te sus razones sin herir susceptibilida-des y cuidando la reacción del equipo sin perder contacto. Saben manejar su carácter individual para que la gente sienta que es alguien en quien confiar y que esta de su parte, pero sin perder el objetivo, siempre centrado en obte-ner un equilibrio entre la expresión de su personalidad y su gestión dentro de la organización. Recordemos a Gandhi por ejemplo, quien se distinguió por su personalidad, en defensa de la paz pese a las circunstancias, siguiendo sus pro-

pios lineamientos personales y creen-cias. Movía mucha gente sin alzar su voz, su transformación personal le hizo tener seguidores durante toda su vida y aún después de su muerte.

CONCLUSION

Pareciera que ser líder es seguir una receta, pero así como para ser padres, hijos y en general seres humanos, no hay manuales ni recetarios que nos den todos los ingredientes, tampoco los hay para ser buenos lideres. Muchas perso-nas podemos llegar a ser líderes, pero indudablemente estas cuatro cualida-des abordadas,- la revelación selectiva de debilidades, la sensibilidad intuitiva, la empatía y autenticidad-, pueden ha-cer una gran diferencia en la práctica del liderazgo. Vale la pena anotar que estas no se pueden usar de manera me-cánica, ni como una técnica, sino son cualidades que se van desarrollando como competencia y que se van expre-sando de acuerdo con el contexto, son apropiables en el interior del ser, y han de ser utilizadas como estrategia para controlar diferentes situaciones, ganar aceptación en los climas organizaciona-les y adaptarse a situaciones y/o cultu-ras sociales en las que nos desenvol-vemos.

EBIVIANA GARZON L, es Conta-dora con maestría en Desarrollo de Capital humano. Experiencia de más de 15 años en el sector laboral Co-lombiano y de asesoría en México. Sólidos conocimientos en Auditoria Financiera y de sistemas, procesos administrativos y de gestión, y, pla-neación estratégica, entre otros. Conferencista en talleres para Padres y Proyectos de desarrollo comunitario tanto en comunidades empresariales como de la sociedad civil y poseedora de un fuerte interés en el desarrollo social y crecimiento humano hacia un equilibrio dentro y fuera de la organi-zación.

Contacto: ebiviana@hotmail.com

16 Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

Job searching isn’t what it used to be. The days of sending a generic resume and cover letter to apply for a job are gone. In a competitive job market, it takes effort to stand out from the job hunting crowd.

For 2014, it’s all about customization and promoting your can-didacy for a job. It’s taking an extra step and spending some extra time to ensure your job application materials get noticed

– and that they (and you) make the best possible impression on the hiring manager.

Of course, wanting to make the best impression hasn’t chan-ged, but how to make that impression has. For cutting edge ad-vice on how to job search in this competitive market, I asked leading career experts, coaches and counselors to share their best tips for job hunting, resume and cover letter wri-ting, networking and growing your career. Here are tips from the experts on how to get hired in 2014.

Top 25 Job Search Tips for 2014

Be Ready for Video Interviews. Six out of 10 recruiters use video interviewing, according to a recent Forbes article and the trend is accele-rating. Video presents special challenges in terms of eye contact – a crucial factor in buil-ding trust – as well as the overall impression you make. And how you handle the process can demonstrate to the employer that you embrace technology rather than resis-

Top 25 Job Search Tips for 2014: How to Get Hired in Today’s Job MarketBy Alison Doyle

17Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

ting it – an important point, especially for older workers. Thea Kelley, CPRW, GCDF, OPNS, Certified Resume Writer

and Career Coach

Cover Letters Matter The cover letter is not dead as wi-dely promoted by some career experts. In fact, the cover letter

remains the candidate’s best opportunity to connect his or her experience, education, strengths, and skills to what the employer

is seeking in the job posting. It is also the job searcher’s chance to demonstrate her communication style, attention to detail, and

understanding of the job and company. Susan Heathfield, Human Resources Expert, About.com

Create a Cover Letter With Key Qualifications. When applying for a position, prepare a cover letter that picks up 3-4 key qualifications listed

in the job description and be very specific with regards to what you can offer pertaining directly to those qualifications. The CV should support the

content in the cover letter. What I often see in a cover letter is an introduc-tion on the candidate that goes on and on about why they are so great.

This is not what I want to see and it is absolutely not a differentiator when reviewing candidates and deciding who to pursue. One of the best ways to

stand out is to tell me what you have relative to what I need - and be specific! Lori Dermer, Dermer Consulting

Create an Interview Presentation. Job seekers should develop an interview pre-sentation they print, bind and take to their interviews. Interview presentations diffe-

rentiate the job seeker, impress the interviewer, and win interviews. Also, developing an interview presentation is the best interview preparation a candidate can do. Eric Kramer M.Ed., President and Chief Innovation Officer, Innovative Career Services

Customize Your Resume and Cover Letter. Customize both resume and cover letter to each type of job you apply to, and even each opportunity. In an age when online applications make it easy to apply to lots of jobs - and increasing mobile integration

Get moving; take action today. While you assess and plan your

job search strategy, also take daily action. Don’t get mired

in ‘only’ the strategy and plan-ning. You can, and should do

both, concurrently.

Alison Doyle is a job search and employment expert with many years of experience in human resources, career development, and job searching, with a focus on online job searching, social media, professional networking and employment issues, trends and technologies.

Source: http://jobsearch.about.com/od/jobsearchtips/fl/job-search-tips-2014.htm

18 Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

make it easy to apply anywhere, anyti-me - take the time to consider each job individually. Joe Weinlick, Vice Pre-sident, Beyond.com

Develop a Personal Marketing Plan. Identify your “target market” by deve-loping a list of companies you might want to work for; research these com-panies and make every effort to talk to people connected with them, gathe-ring intelligence and making your skills known before a job opens up. In todays’ very competitive job market, targeted networking and ongoing mar-keting are more crucial than ever. Thea Kelley, CPRW, GCDF, OPNS, Certified Re-sume Writer and Career Coach

Do Freelance Projects . I recommend that you take on freelance projects be-cause they are short term, allow you to practice your skills and give you a mea-surable outcome that you can leverage to secure full-time employment. It’s easier to get a freelance project than to break into a Fortune 500 company the-se days and companies won’t hire you unless you have a track record of suc-cess. Freelance projects can be found on sites like oDesk.com.Dan Schawbel, author of Promote Yourself: The New Ru-les For Career Success

Find the Hiring Manager. Find hiring managers using LinkedIn and Google/Bing to locate names, titles, email ad-dresses and phone numbers. Contact hiring managers directly to apply for jobs and to ask for interviews. Create your own opportunity. Don’t wait for it to come to you. Lisa Rangel, Chameleon Resumes

Increase Your Net Worth. Build a network, stay in touch with each person, appropriately; within 10 years your net worth will have a direct relationship with how you’ve valued your network. Kay Stout, Principal. P. S. Consulting

Keep a Greatest Hits Log. Keep track of your accomplishments in a jour-nal and add to it at regular intervals. These can be accomplishments at your current job or from an internship/class

if you haven’t yet had a full time posi-tion. Make sure you record not only your notable accomplishments, but also any metrics associated with it. It’s easy to forget some of your successes as time goes on, and it’s even easier to forget the metrics that help tell the details of the story. Telling a hiring manager that you increased sales by 25% in a quarter and brought in over a 100k in revenue is much more impactful than simply saying you increased overall sales. Sean Little, VP of Marketing, FirstJob

Keep Your Job Search Confidential. If you are quietly searching for a job whi-le still employed don’t use any company materials to look for a job including your company’s computer, email, or cell pho-ne. Some companies track usage of all three. Heather Brebaugh, President, ResumeBear

Listen to your Gut . Too often we stop listening to our gut instinct, or intuition, as we go through the interview process. Instead, we reason our way through si-tuations that some part of us knows is wrong. People talk themselves into going on second interviews or accepting employment offers, even though their in-tuition senses danger. Disregarding our gut responses is understandable; after all, a job search is crazy stressful, and everyone’s immediate goal is to make that stress end as soon as possible. It can be hard to say “no” to second inter-views or offers, yet I guarantee your new-job happiness will be temporary if you ignore an instinct that tells you to run. Tami Palmer, Founder, greyzone, Job Search Coaching and Career Mentoring

Make a Chart. Prepare a two-column chart. In the left column list the job re-quirements and in the right column wri-te your accomplishments as they relate to these requirements. This exercise is great for preparing for an interview. My clients tell me that it not only helps them ace the behavioral interview questions but it also takes away some of their ner-vousness. Nancy Anderson, author of Job Search for Moms, President of Blac-kbird Learning Associates

Negotiate a Salary. You don’t have to be an executive to negotiate your salary. Employers often prepare for negotia-tions by throwing out a low ball first offer. If you accept it, you’re cheating yourself. Remember, even if a company won’t ne-gotiate on salary, they may have some wiggle room on benefits. Jeri Hird Dut-cher, Award-winning Certified Resume Writer, Certified Career and Interview Coach

Own Your Responsibility for Your Ca-reer. This year, own your personal res-ponsibility for your career. This means you will network when you don’t need to, work on your personal brand, and main-tain relationships with people whether they can help you or not. Be genuine, likable, keep your skills up, and always be mentally and financially prepared for the next transition. When that transition happens you will be ready! Jason Alba, founder of JibberJobber.com and author of 51 Alternatives to a Real Job

Personal Branding. As you work to continuously create your “Personal Bran-ding” message and improve your marke-tability through your resume, consider leading with competencies highlighting:

• Key Strengths and qualifications for your target objective

19Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

• A combination of hard and soft skills

• Documented leadership/manage-ment skills

Jessie Rosado, USAF Veteran, Career Training Consultant, Military and Vete-ran Advisor

Resume Readiness. Our resumes are very personal, and the formats and sentence selections help define a great deal of what we see as ourselves. That being said, we need to remember that our audience not only does not know us yet, but our objective is to give them a re-ason to. In deciding ‘is my resume ready to begin applying’ we should do a num-ber of things. First, search on the inter-net and ask friends for their resumes to see what other people use. Next, review your resume with someone who is not a friend or relative. You do not need a self-confidence boost, you need an ob-jective opinion. Recruiters, HR Executi-ves, resume writers, career coaches can all provide good feedback. Jay Martin, Chairman, JobSerf, Inc.

Search for Real Jobs. Online job lis-tings can be tricky to decipher, especially if you have to jump through hoops to get to the employers. Use sites, like US.jobs, where you can search for real jobs from verified employers and go directly to the

employers’ application system to apply for the position you are most interested in. Jaime Costilow, DirectEmployers As-sociation

Take Action Today. Get moving; take action today. While you assess and plan your job search strategy, also take daily action. Don’t get mired in ‘only’ the stra-tegy and planning. You can, and should do both, concurrently. This may be as simple as calling a connected friend for a 10-minute focused chat. It may mean writing and posting your first ‘expert’ blog post, publishing your inaugural Tweet or attending an industry associa-tion meeting. Do something every day, and include activities that are both insi-de and outside of your home. You do not have to have all your job search ducks in a row to get a feeling of motion, and traction. Keep moving forward. Jacqui Barrett-Poindexter, CMRW, CPRW, CEIP, Chief Career Writer and Partner, Career-Trend

The Internet Has Not Changed Everything. People think the Inter-net has changed everything about job search but it really has not. The best way to find a job is still (1) Build a track re-cord of measurable results; (2) Develop the ability to describe your achievements in a compelling way; and (3) Connect with people in your desired career field. All the Internet has done is give us new ways to accomplish these same things.Janet Scarborough Civitelli, Ph.D., Ca-reer Coach, VocationVillage.com

Think Out of the Box. Don’t be afraid to use out-of-the-box ways to land your next job. For instance, taking on a few in-ternships after graduation not only fine-tunes your skillsets, it also helps you to create the right contacts, gives you ac-cess to executives, and boosts the chan-ces that you’ll be hired after completing the program. Plus, with 61% of paid interns receiving at least one job offer, internships are the perfect way to create an ‘in’ with an organization without ha-ving to compromise your way of life - or your wallet. Nathan Parcells, co-founder and CMO, InternMatch

Update Your LinkedIn Headline. Update your LinkedIn headline to state who you are and what you can do for a hiring manager. Your headline should position yourself as a solution or, as I like to mention, the Tylenol for the hiring manager’s headache. Reneé Zung, Ca-reer Transition Coaching

Update Your LinkedIn Profile. Make sure that your LinkedIn profile is robust and updated. Load it with the appro-priate key words and detail, including a professional photo. Connect with as many people as you can and begin using LinkedIn as a tool to develop and enhan-ce contacts and find new opportunities. Karin Lewis, Employment Counsellor/Communications and Marketing Specia-list

Watch What You Say on Social. Watch what you say on social media while hunting for a job. It can both help and hurt you. If you are still employed your employer may be watching your social profiles. If you are unemployed it is important to use social media carefu-lly as well. Carefully plan your content shares. Double check your spelling and grammar because you never know who might be scanning your social profiles. Heather Brebaugh, President, Resume-Bear

What to Ask at an Informational Meeting. When students or young pro-fessionals schedule portfolio reviews or informational interviews, I advise them to ask three questions at the conclusion of the meeting:

1. Now that you’ve seen my work [or met and talked with me], who else do you think I should speak with? [Are you willing to make an introduction?]

2. Will you keep me in mind for fre-elance, part-time, or other opportuni-ties?

3. May I stay in touch with you?

Joanie Spain, Career Services Di-rector, Sante Fe University of Art and Design

20 Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

El coaching es esencialmente una manera de generar conver-saciones diferentes para que sucedan cosas diferentes. En los últimos años se ha extendido su uso en diversos ámbitos empresariales con enfoques muy enriquecedores que van desde la ontología del Lenguaje, el action-reflection-learning (ARL) hasta la neurosemántica y la programación neurolin-güística. Cada Escuela tiene su énfasis ya sea en la estruc-

tura del lenguaje, en el enfoque de solución del problema, en el aprendizaje en la acción, en las emociones implicadas o en la corporalidad del cliente.

El coaching es una herramienta muy poderosa si se utiliza en las circuns-tancias adecuadas y de la manera adecuada. De otra forma puede ser un proceso desgastante y frustrante para las dos partes.

Los principales errores que se cometen son:

Confundir coaching con entrenamiento o asesoría:

Una de las razones por las cuales el coaching no funciona es porque se usa en situaciones donde la técnica, sea cual sea, no aplica simplemente porque el cliente no tiene la posibili-dad de encontrar la respuesta por sí mismo. Necesita del otro para esa respuesta. Es el caso de situaciones done el cliente necesita información específica (por ej. Infor-mación técnica) sin la cual no puede resolver la situa-ción así las preguntas del coach sean excelentes. A veces lo que se necesita es entrenamiento técnico, asesoría concreta e información “de afuera hacia adentro”.

Nadie va al médico con un dolor para que el médico le pregunte: ¿que cree que tiene? Como cree que se cura lo que tiene?

El coach externo debe tener claro si está dan-do coaching o está asesorando desde su área de expertice. Asimismo el líder-coach debe tener claro si su colaborador necesita coaching, entre-namiento o consejo.

Confundir coaching con evaluacion

El coaching es una conversación basada en la confianza y en la confidencialidad. El coach pre-gunta desde el “no juicio”, enfocado 100% a que el

Por Ricardo Escobar

Uso y abusodel Coaching

21Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

otro “se de cuenta” y “quiera hacer lo que tiene que hacer para lograr lo que tiene que lograr”. Dado que no se pue-de “tener una idea y juzgarla al mismo tiempo” y la evaluación implica por defi-nición cierto enjuiciamiento, muchas ve-ces el coach externo es contratado para que evalúe el potencial del cliente e in-cluso si debe o no quedarse en la orga-nización. No es conveniente esa doble mirada, o se hace coaching o se hace un assesment donde cada respuesta y comportamiento son evaluados.

En el caso del líder-coach, la relación jefe-colaborador también tiene un ele-mento evaluativo inevitable.

Confundir coaching con segumiento a tareas

El jefe puede usar herramientas de coaching en su interacción con el co-laborador para estimular el empower-ment, la creatividad y el desarrollo. Sin embargo no puede hacer un coaching “puro”. Sistémicamente hay una rela-ción donde:

• Hay un principio de autoridad

• Uno de los roles inevitables del jefe es la evaluación del colaborador

• Hay corresponsabilidad del resultado

• La urgencia del resultado siempre será más importante que el desarrollo del Colaborador

• Al jefe le pagan por dar resultados no por desarrollar colaboradores

• El jefe tiene dos clientes: el colabora-dor y al Empresa y su lealtad está mas hacia la Empresa

Muchas veces el intento de usar al-gunas herramientas de coaching solo genera resistencias al líder o al cola-borador por ser herramientas que solo pueden ser usadas en una dinámica de relación que solo puede darse con un coach externo.

Confundir coaching con mentoring

El mentoring se basa en la experien-cia, el mentor aconseja, modela, da

ejemplo, abre la mente del mentorizado haciéndole ver oportunidades a futuro y le dice cómo lograrlo, le dice como él logro cosas similares. En el mentoring el mentorizado pregunta y el mentor responde. En el coaching es al revés, el coach pregunta y el cliente responde. El mentor necesariamente debe pertene-cer a la misma organización del mento-rizado y es recomendable que no se a su jefe para que no se enfoque a retos de corto plazo donde le resultaod predomi-na sobre el aprendizaje.

Confundir coaching con terapia

El coach trabaja con la persona fren-te a un reto específico, no con la perso-na en sí misma. Si no hay reto específico no hay posibilidad de coaching. El coach escucha como la persona verbaliza su relación con el reto, como lo enfrenta, que creencias tiene sobre la posibilidad de logro y sobre su capacidad de logro ante una situación particular. Cierto tipo de enfoques de coaching están en la frontera entre el coaching y la terapia y pueden terminar abriendo espacios de conversación que no necesariamente aportan al reto, además de hacer que el coach “juegue al sicólogo” sin estar capacitado para ello.

Confundir coaching externo con coa-ching interno

Muchas organizaciones quieren de-sarrollar una cultura de coaching y a su vez generar multiplicadores del coaching con el fin de economizar en la contratación de externos. Preparan coaches staff, coaches internos, prin-cipalmente de las áreas de recursos Humanos. Aunque es un área que por definición es más “neutra” con respecto al resto, no deja de ser un área interna, inmersa en el mismo sistema que la per-sona a ser coacheada.

No dejan de ser parte de la misma organización y tener el mismo nivel je-rárquico frente al resto por lo cual no es para nada conveniente que den coa-ching a niveles de mayor autoridad.

No entender la soledad del directivo

El Directivo de una organización nor-malmente no tiene espacios de con-versación donde abrirse, donde hablar claramente sobre lo que le preocupa, lo que realmente obstaculiza su labor. Ante sus colaboradores tiene que mos-trarse líder, fuerte, no vulnerable, ante sus colegas hay un ambiente competi-tivo y también tiene que mostrarse des-de sus fortalezas. Ante sus superiores se siente evaluado y tampoco puede abrirse como necesita a veces. Esta si-tuación no puede resolverla de ninguna manera un coach interno, del nivel que

22 Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

sea por las razones expuestas en el punto anterior.

No hacer un buen contrato previo de coaching

Muchas veces no se definen con claridad los retos a alcan-zar y es difícil saber cuándo ter-minar el proceso. Como saber específicamente si el proceso fue exitoso. Las reglas de confi-dencialidad no son claras y ge-neran conversaciones “parale-las” entre las partes implicadas (el cliente directo, el coach y la persona que contrato el servicio, jefe del cliente o representan-te de Recursos Humanos). No queda claro el concepto de “las conversaciones son privadas pero el resultado del proceso es público” Las expectativas y las resistencias del cliente no son tenidas en cuenta o literalmente no son escuchadas y confronta-das antes de iniciar el proceso.

Usar herramientas de coaching individual en coaching de

equipos

Cada vez es más común el coaching de equipos, sin embar-go se confunde lo que realmen-te significa y el coach, interno o externo, termina dando coaching individual en equipo.

El coaching de equipos no es terapia grupal, no se trata de que los participantes “abran su cora-zón” frente a sus compañeros, no se trata de trabajar en grupo temas que pertenecen a un ám-bito estrictamente privado.

No es un team building, co-hesionar a los miembros y for-talecer el espíritu de equipo es una de las fases del coaching de equipos, no su objetivo principal.

No es shadow coaching, no es un espacio para que el coach observe al líder y lo retroalimen-te posteriormente dentro de un

proceso de coaching individual.

No es un evento motivacional de in-

tegración ni un curso de habilidades de

comunicación, hacer coaching de equi-

pos no es crear el “club de los buenos

amigos”, los ejercicios de retroalimenta-

ción grupal para mejorar la comunica-

ción son un elemento importante pero

no el objetivo. El nivel de comunicación

entre los integrantes debe un equipo

debe ser el necesario para que los re-

sultados se den no necesariamente un

nivel ideal.

No es una sesión de planeación es-

tratégica, el coach no es ni debe ser

un facilitador ni un moderador de la

reunión y mucho menos un experto en

planeación estratégica que aporta con-

tenidos a la conversación.

El Coaching de equipos es una in-

tervención de proceso, no de un solo

evento, que busca varios objetivos sis-

témicos a diversos niveles (individual,

profesional, grupal, organizacional y de

negocio) con el fin de ayudar al equipo

a convertirse en un equipo de alto des-

empeño y lograr retos específicos, tanto

de tarea-resultado como de desarrollo

de competencias. Es una intervención

que se da alrededor de un reto real y se

acompaña al equipo en intervenciones

periódicas hasta el logro del reto. El

coach de equipos no es un observador

pasivo que al final retroalimenta lo que

observo pero tampoco es un participan-

te más inmerso en el contenido de las

discusiones.

Para realizar una intervención exitosa

a nivel coaching individual o grupal es

necesario “interactuar con el sistema”

en el cual está inmerso el cliente ( y el

coach si es líder-coach o coach staff

interno). Nada más necesario que una

indagación previa entre los implicados

(coach, cliente persona o equipo, jefe

del cliente y posiblemente una persona

de Recursos Humanos) sobre aspectos

como los siguientes:

• Que entiende la organización

por coaching

• Que experiencias previas han

tenido

• Que quieren o necesitan lograr específicamente

• Porqué creen que el coaching es la solución

• Como el cliente directo entiende el reto, el coaching y que tan abierto está a Recibirlo

• Cuáles serán las reglas de confidencialidad del proceso y como recibe

• Cada cuanto se harán sesiones de revisión de avances

• Cuáles serán los entre-gables

Que esperar y que no esperar del proceso de coaching (aclara-do por el coach)

Definitivamente, la habilidad de preguntar del coach debe aplicarse desde antes de la in-tervención, el proceso y la inda-gación inician desde el momento que la organización (y quien la represente) le solicitan al coach sus servicios para un cliente es-pecífico. Mucho del éxito o el fra-caso de la intervención depen-derán de este abordaje inicial.

RICARDO ESCOBAR Es trainer certificador de la ICI de Berlin y socio de HCN internacional. Es especialista en team Ccoaching de equipos y coaching neurolin-guistico.

Correspondencia con el autor: rescobar@servicegallerylim.com

23Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

Investigaciones,estudios y/o libros recomendados

All Together Now... Vision, Leadership and Wellness

By Gail Boisin

Achieving outstanding personal and organizational suc-cess in our busy, competitive, chaotic -- yet very exciting -- world requires a unique, leading-edge set of skills for 21st-century executives and leaders. It is critical for them to have the knowledge and ability to align the three key areas of Vision, Leadership and Wellness to measure and sustain high performance levels -- the All Together Now Ad-vantage (TM). When they do, not only will they be in great demand in corporations, but they will be able to live their dream now.

24 Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

A comerse la cancha… Metá-foras que llevan a la acción

En algunas empresas sin importar su tamaño o actividad económica se escucha en los pasillos mitos relaciona-dos con los inconvenientes en la comunicación, entre empleados o con los jefes. Se dice que la información no fluye como debiera, que los líderes no conocen la es-trategia, que se incumplen los compromisos o hay des-coordinación entre los colaboradores. También se sabe

de mitos que cuentan el olvido en el que están las personas, que sus problemas no son importantes, o que tienen poca importancia más allá de su producción diaria. Otro mito dice que existen temas como gestión de tiempo, trabajo en equipo, liderazgo, clima organizacional, innova-ción y creatividad que algunas empresas han creído en ellos y otras no. Solo aquellas organizaciones y sus líderes que han tomado como cierto estos “mitos”, ya afrontaron su realidad y la están trabajando a través del activo más fundamental: SU GENTE.

Existen metodologías para trabajar con las personas temas vincula-dos con las dificultades diarias: la comunicación, la motivación, el tra-bajo en equipo. Una de ellas, es la que conocemos como APRENDIZAJE VIVENCIAL el cual es un espacio para dar respiro a los colaboradores de la empresa, para que se diviertan, reflexionen y cambien. Sumado a este elemento como complemento perfecto la METÁFORA da soporte a la propuesta metodológica.

¿Qué es y para qué la metáfora? En la definición más literal, la me-táfora consiste en denominar, describir o calificar algo a través de su semejanza o analogía con otra cosa. Y este es el principio con el que nos encontramos trabajando en una propuesta innovadora logrando im-pacto positivo y transformación en quienes participan en los diversos talleres.

Por Motiva Internacional

La metáfora trae un con-junto de valores implícitos

los cuales nos permiten trabajar los mismos, desde

una dinámica diferente y fácilmente captables por

todos los participantes de estas actividades.

25Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

La metáfora trae al ser humano ex-periencias previas de algo conocido o vivido antes y le da un nuevo significado en un ambiente totalmente experien-cial lleno de vivencias, reto y diversión. La metáfora permite al participante dar un salto simbólico definitivo con el fin de que comience a asociar nuevas ex-periencias y formas de ver su mundo y su interacción con él. Adicionalmente, la metáfora ofrece una variedad infinita de posibilidades, volviéndose universal para poder aplicarse casi en cualquier escenario, público, cultura o ambiente. Y esto ha formado parte de la expe-riencia que aplicamos en talleres en distintos países y con participantes de diversos lugares. La metáfora trae un conjunto de valores implícitos los cuales nos permiten trabajar los mismos, des-de una dinámica diferente y fácilmente captables por todos los participantes de estas actividades.

Espacios como “Sácale jugo”, “Com-poniendo la armonía”, “Siempre Listos”, “HAKA”, utilizan todos una metáfora que llega al inconsciente del ser humano de manera especial con escenarios diseña-dos para que los equipos y los líderes apropien nuevas conductas, construyan y reflexionen ideas, canalicen barreras que bloquean la comunicación o el tra-bajo en equipo. Son hitos que generan un antecedente para seguir trabajando en el interior de la empresa, procurando la permanencia de los mismos en la or-ganización.

¿A comerse la cancha?

A comerse la cancha es uno de los ejemplos clásicos: “Trabajando con un equipo comercial de una empresa in-ternacional, se detectó la necesidad de comenzar a ganar más terreno en su re-gión. Y allí surgió la metáfora deportiva a comerse la cancha que se trabajó con diversos símbolos tales como: la cons-trucción de un Haka propio que busca imprimir su espíritu guerrero (emulando al equipo de Rugby All Blacks) y al fina-lizar compartiendo un pastel dulce con

forma de cancha de fútbol, entre otros símbolos que reforzaban dicha metá-fora Lo más importante, fue la elabo-ración del Haka propio de este equipo. El mismo fue empleado día a día como motivador del equipo comercial; siendo compartido y valorado por la empresa en su totalidad en una actividad interna de la compañía lo cual permitió desple-gar en la misma un espíritu positivo”.

Se ha dicho: “en la mesa y en el juego se conoce al caballero”. Dar espacios de juego a los adultos para que mediante una metáfora se identifiquen, muestren sus comportamientos, exploren sus capacidades, se reten, convivan con las reglas, afronten cambios, motiven, compitan y cooperen, arroja un resulta-do sorprendente que se puede conver-tir en duradero y sostenible, como un ancla para que las personas cada vez que lo recuerden o lo mencionen acti-ven un comportamiento con todas las características de aquel que se desea y se espera, desapareciendo de una vez por todas esos mitos que quedarán en el pasado para dar cabida a un nuevo futuro para los seres humanos de la or-ganización.

https://www.facebook.com/motivain-ternacional

http://www.motiva.com.uy

26 Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

When U.S. spa-ce shuttles blast away from Mother Earth into the vacuum of space, the

astronauts on board become isolated com-munities in which each member must rely

on the others to survive. These strong indi-vidualists, who spent a great deal of energy

competing with others to become astronauts, now must reverse course and function as a self-

directed work team. Whether they’re repairing the Hubble telescope or deploying a satellite, shuttle

crews must work in perfect synchronicity.

Teamwork doesn’t come naturally to this group of high achievers. Only through extensive training

can they learn to work harmoniously. Linda Godwin, mission specialist with NASA’s Johnson Space Center in Houston, says that knowing the success of the mission de-pends on effective teamwork is powerful motivation. “We

have to be willing to compromise and to make decisions that benefit everyone as a whole,” says Godwin, who

has flown on one shuttle mission and currently is pre-paring for a second one in April.

Companies that are making the move to self-di-rected workplace teams strive for the kind of har-mony exhibited by shuttle crews. And in theory, it sounds simple enough: Put workers with diffe-rent areas of expertise together, empower them with the ability to solve problems and make

their own decisions, and together they’ll create better products, faster processes and more profi-

table companies.

In fact, most people believe in teams because there’s a long tradition of teamwork in this country-athletic teams, mili-

tary teams, rescue teams, and so on. “To say otherwise is blas-phemy,” says Jim Shonk, author of Team-Based Organizations. He

believes the tradition of teamwork aids American companies that

By Shari Caudron

Teamwork Takes Work

27Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

reorganize from functional departments into worker teams. “I’m certainly not here to say that there’s a preponderan-ce of things running against teamwork in this culture because I don’t believe there are.”

Judging by the number of compa-nies struggling with workplace teams, however, bringing a group of individuals together does create barriers to suc-cess. People are people after all, and they bring to the table a wide range of personalities, expectations, experience and knowledge. Americans raised to function as individuals, to respect and accept authority, and to expect increa-sed wages based on seniority, don’t ad-just easily to the team concept and can hinder a team’s effectiveness. Calling a group of workers a team, in other words, doesn’t a team make.

Forget about the Lone Ranger.

One of the primary reasons teams don’t always gel immediately is that Nor-th Americans are raised in a society that values individualism. Our culture honors the self-made man, makes the Lone Ranger a popular folk hero, teaches us not to look at anyone else’s paper in kin-dergarten and grades us on a curve in college. Even the athletic teams we so admire give trophies to the most valua-ble player. “It’s quite unrealistic to put us in corporate America [after all this condi-tioning] and ask us to be team players,” agrees Lee Sproull, professor of mana-gement at Boston University.

At Gossen Corp. in Milwaukee, the issue of individuality is an ongoing stru-ggle, even though the company reorga-nized into teams more than eight years ago. When Gossen first put its 120 em-ployees into cross-functional teams, the workers didn’t understand how working together would be any better for the company than each of them working well on their own. “The goal of teamwork was too abstract,” explains Jef Butter-field, president. “We operate in a cultu-re where people don’t see the value of their expertise to other departments.”

To overcome this misconception, Gossen embarked on an employee com-munication and training effort that con-tinues to this day. The goal of this effort is to continually remind employees of the company’s mission to satisfy the customer. Employees are empowered to identify customer needs and create pro-cesses to fulfill those needs. Instead of working to please a boss or department manager, employees now focus solely on how to please the customer. “You can’t ask people to change and accept new responsibilities unless they understand the ground rules and expectations,” But-terfield says. But when they keep a mis-sion in mind, and when top managers continually reinforce the importance of that mission, everyone reads from the same page. Suddenly, there becomes a reason to work together.

The importance of having a clearly identified mission may sound like a gross oversimplification-and it is-but successful teams are those in which members know why they’re working together. Imagine how successful the space shuttle crew members would be if they had no idea what they were sup-posed to accomplish once they were or-biting the earth. Teamwork is a means to an end, it isn’t an end in itself.

Another goal of self-directed work teams that flies in the face of our cultu-ral conditioning is the notion of emplo-yee empowerment. When you take em-ployees out of a traditional, hierarchical structure in which bosses tell other bos-ses what to do, and put them into teams in which they can make their own deci-sions, is it any wonder that few readily take to the idea? In a lot of companies, employees just don’t believe that they suddenly can be their own bosses.

Such was the case at Shelby Die Cas-ting in Shelby, Mississippi. The 385-em-ployee company, which makes automo-bile parts, reorganized into workplace teams 16 months ago in an effort to save a plant that was scheduled to clo-se. Though the plant has been saved, performance is up and scrap is down to 12% from 40% just two years ago, it was

a struggle getting employees to accept their new role as decision makers.

According to Lois McMurchy, trai-ning coordinator, this is because the Southern Delta culture perpetuates the notion that employees shouldn’t make decisions; that, in fact, they shouldn’t even think. It started in the time of sla-very, she says, and since then, genera-tions of workers have been conditioned by their employers that management knows best. “Now, we’re telling them it’s okay to think and respond to business challenges,” she says, “and believe me, it takes time to make this kind of cultural and societal change.”

At Shelby, there was strong motiva-tion for employees to accept their new authority, because if they didn’t make decisions to save the plant they would lose their jobs. Nonetheless, the road to empowerment has been a rocky one. For example, workers were reluctant to express their opinions to supervisors, who never had listened before. So top management got rid of those supervi-sors, saved $250,000 in the process, and let the workers run their own teams. But to be effective, team members have required training in group dynamics, communications, problem solving and brainstorming. Slowly, employees are beginning to understand the goals of the company, and they’re becoming more in-volved in setting them. “We’re teaching employees how to be empowered,” Mc-Murchy says.

Shelby Die Casting is a long way from being completely run by self-directed teams. But morale is up, worker trust is on the rise, employees know they can affect change and they’re more self- con-fident. “Employees are very accepting of empowerment,” McMurchy adds, “but it’s like teaching a bird to fly. It takes a while.” She doesn’t think the teams will be fully self-directed for at least another three years.

Another problem related to empower-ment is, conversely, that employees will embrace their new responsibility as de-cision makers only to be shot down by

28 Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

managers who aren’t used to having their direct reports take charge. “Often, employees try to make suggestions and then they’re penalized for speaking up,” explains Caryl Berrey, senior product designer with Zenger Miller in San Jose, California. For employees to gain more control over their work, leaders have to have less control.

Fred Mott found this out when the Ta-llahassee Democrat in Tallahassee, Flo-rida, for which he was general manager, reorganized in an effort to improve ser-vice to the newspaper’s advertisers. The goal was to free the ad salespeople from administrative tasks by pulling together all the artists, production workers and clerical, accounting and billing person-nel involved with the ads. A year later, the new cross-functional organization had done nothing to improve customer service, ad errors persisted and the sa-les representatives still complained of having insufficient time with customers. Why? “Because we set up this team but we didn’t pass control on to the team members,” Mott says.

Team members would come up with recommendations about how to do their jobs better, for example, and those re-commendations would be ignored be-cause they would impact managers in some way. The turf battles were unbe-lievable. Even Mott had trouble backing off.

The ad sales department at the De-mocrat didn’t turn itself around until management realized that workers shouldn’t have only the authority to make recommendations, but also the authority to take action on those recom-mendations. Managers had to learn how to communicate the goals they wanted to accomplish rather than the problems they wanted to fix. Today, the team iden-tifies its own problems, which creates the buy-in necessary for members to want to solve those problems.

Leaders are vital in self-directed work teams.

Just because employees become

empowered in self-directed work teams doesn’t mean there’s no role for mana-gers in the team-based organizations. Even the space shuttle crews have a commander on board who has the final say when disputes arise. What it does mean is that leaders have to learn to lead in new ways (see “Leaders Guide Team Development”).

Companies need people who are ex-perts in team process and who unders-tand and can help with the interperso-nal challenges posed by teams. Ideally, this person isn’t a technical expert-other team members fill that role-but rather an expert in giving feedback and resol-ving conflict. This facilitator, who may work with two or three teams at a time, provides the objective voice teams need

to stay on course when personality and work-style differences threaten to throw them off.

Team leaders play a significant role at Rochester, New York-based Bausch & Lomb. In the contact lens division, the company has created 12 cross-functio-nal teams and 150 department teams, all charged with addressing specific bu-siness issues. Each team is assigned a facilitator or adviser who helps to resol-ve team conflict. These advisers work with several teams at a time, and their skills are in such demand that they have become a readily promotable group of employees.

The need for leaders and managers to change how they lead and manage in a team-based organization can’t be underscored enough. Leaders can be

a team’s biggest asset or its primary obstacle. As explained in the book, Lea-ding Teams: Mastering the New Role, “Without skilled leadership, teams easily can flounder, get off course, go too far or not far enough, lose sight of their mission and connection with other teams, lose confidence, get stymied by interpersonal conflict, and simply fall short of their enormous potential-espe-cially in the early months and years of their development.”

Given that leaders are necessary, what should the new role of the team leader be? The book’s authors say that team leaders should understand their responsibilities along these lines:

• To build trust and inspire teamwork

• To facilitate and support the decisions made by their teams

• To expand team capabilities

• To create a team identity

• To make the most of differences

• To foresee and influence change.

Training must be ongoing.

If you have managers who unders-tand their new role, you have clearly identified the company mission, and em-ployees believe you’re serious when you say they can make decisions on their own, will teams begin to work at that point? Not without training, training and more training.

How often do managers hear, “Just tell me what you need and leave me alone; I don’t have time for meetings”? People who’ve worked independently for years-especially those who have worked in a professional capacity-don’t automa-tically know how to work effectively with other people and they don’t take readily to the idea.

That’s why, for at least a year before each space shuttle mission, the astro-nauts chosen to fly on that mission work together almost every day. They share office space, spend countless hours

The company has since regrouped and now is pro-

viding training to its em-ployees on how to be part of effective self-directed

workplace teams.

29Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

together in shuttle simulators, practice space walks in giant water tanks and rehearse everything from stowing their flight suits once in orbit to troubleshoo-ting malfunctions on the shuttle. Very little happens on a shuttle mission that the team of five to seven astronauts hasn’t already rehearsed.

This type of commitment to training is extending to corporate America. At Bausch & Lomb, for example, it wasn’t long after teams were implemented that the company realized employees were going to need training if they were to be successful in their new roles as team members. The company implemented its TOPS training program, which stands for Team Oriented Problem Solving. Just as the astronauts work side by side pre-paring for their missions, employees at Bausch & Lomb attend the courses with their team members and work on actual team problems during each session. The 16-hour course has taught employees such things as the stages of team for-mation, how to structure meetings and agendas, the six-step problem-solving process and how to resolve conflict. It provides the support employees need as they ease into their new collaborative role.

Training also was the route to team effectiveness at XEL Communications Inc., a manufacturer of telecommuni-cations equipment in Aurora, Colorado. “Our big dilemma was, ‘should we train before we reorganize the work force or while we’re in the midst of the change?’ “ explains Julie Rich, vice president of human resources. Her company deci-ded not to provide training before wor-kers were in teams, believing that em-ployees would forget training for which they didn’t have a use.

Once employees were in teams, however, it became apparent that many of them would need training in work-place learning skills such as reading, writing, basic math and English as a se-cond language. Employees had to have these basic skill sets before managers could even think of asking them to do problem solving, write peer appraisals,

handle scheduling conflicts and take on other new areas of responsibility.

Another barrier XEL had to overcome was the entitlement mentality of many employees. “People have grown up in traditional organizations believing that if they stick around they get their merit increase and if they put in time they’ll get promotions based on seniority,” Rich explains. “But employees don’t progress that way in our kind of environment. We regard them as mature individuals and we expect them to take initiative to grow with the organization.” A portion of XEL’s training, therefore, focuses on the no-tion of individual accountability and em-ployee empowerment.

Rich laughs when asked if the trai-ning has been successful. “It isn’t over,” she says. “You can’t train enough in a self-directed team environment. It’s a never-ending process.” (See “Good Team Members Are Trained, Not Born.”)

Cynics who believe worker teams can be created without a huge investment in training should take note of Displa-ymasters, a display manufacturer in Minneapolis. In early 1992, the 75-em-ployee company put workers into teams without defining their new roles and expectations, without providing any tra-ining on how to be effective team mem-bers, without putting in any measures of accountability and without addressing the workers’ interpersonal needs. The result? Chaos. Employees became so skeptical of the team concept and so frustrated with management’s attempts to empower them that they fell silent, be-lieving there was nothing they could do to change this stupid experiment in tea-mwork. “The silence around here was very loud,” recalls Mark MacDonald, vice president of marketing and sales.

The company has since regrouped and now is providing training to its em-ployees on how to be part of effective self-directed workplace teams. More employee communication has been un-dertaken to let employees know it’s OK for them to speak up about their frus-trations. Teams have been realigned

with facilitators assigned to each one. And expectations have been spelled out for each team so employees know what they’re working toward. Slowly but surely, the workplace is changing and employees are working together more effectively. But don’t dare use the word “team” around Displaymasters the-se days. The term got such a bad rap among employees that the company now refers to its new cross-functional teams as “departments.”

The problems experienced by Dis-playmasters, XEL, Bausch & Lomb and others aren’t unusual. When you look at how different individuals are, you begin to see how the notion of teamwork could create every kind of problem imagina-ble. One employee may think the com-pany doesn’t pay him enough to make responsible decisions. Others simply don’t want the responsibility that comes with empowerment. Still others will say that teamwork and empowerment are what they’ve been waiting for all their professional lives.

In the end, creating effective self-directed work teams-and teammates-takes nothing but time. As NASA’s God-win says: “You’ve got to spend a lot of time at it and it isn’t all formal training. It’s getting to know people and working together with them for many months. You have to develop confidence in others, and a lot of what creates confi-dence and effective teams is being in close proximity with your teammates on a regular basis.”

Teams in corporate America may not operate in the same cozy proximity as crews in the space shuttle, but given the right assistance, the performance of team members can be just as stellar.

Sorce: http://www.workforce.com/ar-ticles/teamwork-takes-work

30 Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

El poder de las metas: Plan de vida para una existencia es-tratégica

Si nada cambiara en su vida durante los próximos 5 años de su vida, ¿estaría bien eso?

Si su respuesta es no, es porque tiene expectativas y de-seos de cambios positivos en el desarrollo de su vida. Aun así, la mayoría de las personas nos contentamos con desear el cambio, como esperando que mágicamen-te sucedan las cosas. Algo que es un poco arries-

gado, porque dejamos nuestro bienestar encomendado a la suerte. ¿Y si me encomiendo a DIOS? En el país del Sagra-do Corazón, esto es muy común. Sin embargo, no pode-mos esperar que DIOS se encargue de todo. Él nos ayuda, pero nosotros somos los que debemos movernos, y para hacerlo, lo mejor es construir un plan, “ayúdate que yo te ayudaré”.

Entonces, si desea diferentes resultados este año, ¿qué está dispuesto a cambiar de lo que está haciendo en este momento? No solo se refiere a lo nuevo que va a hacer, también debe preguntarse: de lo que viene hacien-do ¿Qué va a dejar de hacer? De lo que está haciendo ¿Qué va a modificar? Estoy seguro que meditó ampliamente sobre el porvenir de este, durante las 12 uvas a la medianoche del 31. ¿Será suficiente? Con esto, ¿tendrá los mejores resultados para este año? Este año lo invitamos a hacerlo diferente, lo invitamos a planear la ejecución de esos sueños. Hay evidencia considerable para indicar que las ex-

Por: Dan Miller y Cesar Escobar

31Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

pectativas para su futuro tienden, a decir verdad, a crear su futuro. Este es el secreto del secreto. Las per-sonas tienden a terminan donde esperaban. Por eso el mayor reto de las personas sumergidas en la depresión, es el cambio de actitud. Nuestros pensamientos desenca-denan una red de energías que de-terminan la resolución del entorno. Lo vemos todos los días, cuando nos levantamos de buena actitud, todo parece desenvolverse más fá-cil. Cuando el día es turbio, tiende a mantenerse así.

Por esa razón, debemos mante-ner vigentes, durante el año, todas esas expectativas, buenos deseos y energía positiva que tenemos al soñar con el nuevo año. ¿Cómo las mantenemos vivas? Pues traba-jando en ellas, para que dejen de ser sueños y pasen a ser metas. Y que al final del año, hayan dejado de ser metas y se conviertan en lo-

gros. Recuerde: Una meta es un sueño con un plazo determinado.

Parece razonable entonces dedicarle algún tiempo a determinar expectativas específicas y con sentido que le darían a su vida mayor propósito. Si lo vemos en términos de inversión, el tiempo que le dediquemos a nuestras metas y el mapa de ruta para lograrla lo recuperaremos a la potencia, no sólo en la satisfacción del logro, sino en el tiempo disponible para nuevas aventuras.

Por eso lo invitamos a invertir en su futuro, creando un plan de vida, no solo para las metas de este año, sino para imaginar su vida. Recuerde que en la construcción de los sueños el único pa-rámetro y límite es la imaginación. Si no tiene un plan de vida escrito, puede sen-tirse como si estuviera manejando un carro sin tener las manos en el volante. ¿Ha sentido que no tiene control sobre el rumbo de su vida? Dejemos de ser pa-sajeros y agarremos el volante.

La mejor manera para predecir su futuro es creándolo

¿Es usted una persona que se pone metas? ¿Usted se fija metas al comien-zo del año? Si no, ¿por qué no? Este es el momento de hacerlo. En el taller de plan de vida le mostraremos técnicas sencillas para establecer metas. Solo el 3% de la población mundial escribe sus metas en un plan de vida. La probabili-dad de éxito de ese 3% es ampliamente superior a las personas que no tiene un plan de vida escrito. El simple hecho de escribir las metas genera una acción de motor en el subconsciente que lleva ha-cia una mayor orientación al logro.

“Con metas definidas usted libera su propio poder, y las cosas comienzan a suceder.” Zig Ziglar

Puede que se sienta que está siendo apresurado o afanado. Sin embargo, Encontrará que si no comienza a tomar decisiones, terminara aplazando y su

historia simplemente se repetirá. Una decisión pronta es, en el mayor de los casos, la mejor decisión y seguramente

lo invitamos a invertir en su futuro, creando un plan de vida, no solo para las metas de este año, sino para imaginar su vida. Recuerde que en la cons-trucción de los sueños el único parámetro y límite es la imaginación.

32 Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

es mejor que ninguna decisión.

Indecisión es el mayor ladrón de la oportunidad.

Las metas no se escriben de forma concreta y de carácter inalterable, pero le brindan un punto de partida y un des-tino. Lo importante es que usted está a cargo cuando trabaja en sus metas. Es la forma más fácil para ponerse en la si-lla de comando de su vida. Su vida solo tiene sentido cuando está trabajando hacia cumplir con unas metas que us-ted haya escogido.

EXITO:

La realización progresiva de metas con propósito.

Para poder cumplir con el propósito de su vida, usted debe poner metas en múltiples áreas. Éxito no es solo en su carrera o en lo financiero. Familia, sa-lud, desarrollo personal y espiritual, su vida social, y su estilo de vida son áreas de igual importancia y necesidad de éxi-to. Son partes de una persona integral y balanceada. Esta es la concepción de persona en “48 días para amar su tra-bajo”.

“No haga pequeños planes; no tiene magia para revolver el alma de los hom-bres.” Daniel Burnam

1. ¿Estoy perdiéndome algo en mi vida que tenga importancia para mí?

__ SI __NO

2. Sé que me apasiona

__ SI__NO

3. Soy organizado(a), se cómo con-centrarme en mis prioridades y lo-gro hacer mucho todos los días

__ SI__ NO

4. He escrito, un plan estratégico para mi vida personal y laboral con líneas de tiempo y mediciones cuan-tificables.

__ SI__ NO

5. Tengo tiempo amplio para mi fa-milia, relaciones sociales y me sien-to bien con el balance que he adqui-rido.

__ SI__NO

6. Dedico 4-5 veces a la semana a hacer ejercicio para restaurar mi sa-lud física

__ SI__NO

7. Estoy logrando mis metas de in-greso.

__ SI__NO

8. Mi vida refleja mis valores espi-rituales y estoy creciendo, madu-rando y ganando sabiduría en esta área.

__ SI__NO

9. He estudiado y desarrollo las nue-vas ideas creativas que tuve el ulti-mo año

__ SI__NO

10. Creo que estoy cumpliendo con mi propósito de vida

__ SI__NO

Si tuvo alguna respuesta negativa, lo invitamos revisar nuestro blog diario en www.48dias.com.co 48 Días Colombia donde tendrá herramientas para desa-rrollar sus metas y la pasión en su vida

Quiz: Donde estoy ahora (chequeo personal)

33Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

30 de abril y 1,2,3 de mayo 2014 - Bogota, Colombia

Para la construcción de un mundo mejor Para la construcción de un mundo mejor

1 3

Main Speaker

AGENDA

Invitados

III EncuentroInteramericano de Coaches

AIAC Internacional

Más informaciónMéxico D.F.

Tels. +52 (55) 5250-4018 y 19Lada sin costo 01800 830 7837

Email. aiac@aiac-ac.com

México D.F. ColombiaTels. 1-479 15 44, 1-477 92 75,

314 469 9113 y 301 512 0306Email. colombia@aiac-ac.com

Colombia

academia interamericana de coaching

Regístrate aquí

Para

la construcción de un mundo mejor

REGISTRATE YA Y PARTICIPA DE ESTE MAGNO EVENTO.

34 Conexiones

ABRIL / JUNIO 2014

Al equipo de la RED de GH que hace posible que sigamos creciendo. A mi familia por su apoyo y amor incondicional. A Aura Galván que con empeño y dedicación realizó el diseño de la Revista. A los autores de los artículos que comparten con nosotros sus escritos. Y a cada miembro de la RED de GH que respalda nuestra gestión.

Agradecimientos