Banco de negócios mira novas áreas

Empresa 100% nacional desenvolve soluções

inovadoras

Atenção aos verdadeiros valores

Indústria do Entretenimento revela números surpreendentes

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SUMÁRIO

Em algum momento uma empresa familiar acaba por sofrer um choque tão poderoso que a obriga a refazer todo o pensamento estratégico que a rodeia. Pode ser um acontecimento de falecimento do fundador que ob-viamente cai como uma bola de ferro a esmagar a con-dução dos negócios, e ninguém está imune a isto.

Seja por estar atrasada tecnologicamente em relação à concorrência (e assim, perde no preço e negociação).

IDEIAS PARA UMA NOVA ERA NA SUA EMPRESA! • Acabe com o senso comum que afirma que um sócio-fundador é suficiente para tocar todo o negócio (cliente, vendas, produção, insumos, tecnologia, marke-ting etc.). E faça uma análise de casos semelhantes ao seu que fizeram a mes-ma mudança.

• O mercado mudou (e muda tão rapida-mente quanto um piscar de olhos) provo-cando uma nova postura na gestão das empresas. O problema é que as médias empresas familiares – às vezes por con-

O FIM DO improvisoNA GESTÃO FAMILIAR

O improviso na gestão é um vírus mortal que se espalha silenciosamente pela sua empresa, pronta para avariar seu hospedeiro no médio e longo prazos.

Brigas societárias, perda de espaço, mais pressão do mercado ou a pura e simples gestão familiar que não aceita opiniões contrárias ou profissionalização. É fun-damental esclarecer que profissionalizar a gestão por meio de executivos, reestruturar as operações e con-tratar uma consultoria jamais significa perda de poder, mas sim, uma atitude corajosa de não aceitar mais o improviso, a forma burocrática e centralizadora de gerir o negócio.

flitos internos - demoram para responder a um novo modelo de negócios, e isto custa caro. Por exemplo, a perda de mer-cado é um dos principais sintomas desta dura realidade de competição global.

- Alinhe e amadureça as questões socie-tárias para revitalizar a empresa pelos próximos 50 anos, garantindo assim a sustentabilidade de longo prazo. As em-presas foram feitas para durar séculos (com gestão profissional) e uma linha su-cessória por meritocracia de resultados extremamente clara.

- Eliminar a liderança paternalista. Entra em campo a implantação de um plano

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COM A PALAVRA

cadas em um armazém escuro tal qual a arca da aliança no fim do filme Indiana Jones e os Caçadores da Arca Perdida. A reinvenção da gestão percorre uma trilha interminável de descobertas e justamen-te desta mistura (antigo e o novo) surgirá uma empresa – a sua - capaz de compe-tir sob qualquer condição: um organismo empresarial sustentável e imbatível.

Meus queridos amigos, a única forma de prever o futuro é criá-lo. Eis o seu, o meu e o nosso desafio para não desaparecermos em um mundo tão novo quanto estranho.

TRÊS IDEIAS ALTAMENTE COMPETITIVAS • Envolva os seus principais clientes para o desenvolvimento e pesquisa de novas ideias, produtos e serviços. Esta prática ainda é rara, porém, sensacional – o cliente tem uma outra visão sobre seus projetos e produtos e pode simplesmente dar uma ideia de ouro para a empresa. Invista nisto!

• Estude o mercado mundial mais que seus competidores. Faça a engenharia reversa, crie o mais alto grau de dife-renciação para navegar no oceano azul. É complexo bater uma média empresa (que é rápida na tomada de decisões) que busca executar um plano de metas muito ousado. Como eu disse antes, o tabuleiro agora é global.

• Buscar mecanismos de capital para financiar um plano de expansão e levar a competição global para o território do inimigo, deve ser a meta. Sinceramente meu raciocínio é simples: se invadem nosso mercado, nada mais justo que haja o movimento contrário e devastador.

RODRIGO BERTOZZI

CEO da B2L, Organização Especializada em Compra, Venda e Investimento em Empresas, Articulista, Professor, Palestrante, Autor de 16 obras, entre elas “Revolution Marketing Place”, “Marketing Jurídico Essencial”, Um Futuro Perfeito e “A Reinvenção da Advocacia”. Sócio-Fundador da Selem, Bertozzi & Consultores Associados. Empreendedor desde os 17 anos com a fundação da Empresa Jr da UFPR.

de carreira para os familiares em igual condição com funcionários de carreira ou executivos vindos do mercado. Chega de garotos assumirem os seus negócios porque são da família. Sem a competição saudável, eles podem se tornar teimosos, sem interesse por novidades e, pior, tor-narem-se acomodados. Ou, ao contrário, outros familiares que chegam ao poder querem fazer tantas modificações que podem destruir o bem mais significativo de uma organização: o seu DNA!

• Com tantas profissões novas tem acon-tecido o que antes não existia em núme-ros relevantes. Herdeiros que se formam em outras profissões e não têm interesse pelo negócio da família. Antes era uma heresia a ser condenada duramente. Hoje? Algo normal.

• Em relação a funcionários de carreira, ou executivos internos, eliminem os pes-simistas da empresa – aqueles que não acreditam no seu negócio mas estão pre-sentes para ganhar o seu dinheiro ou obter alguma vantagem. Não permita que se in-filtrem na alta direção e, ao perceber este perfil, – retire-os. Demita-os – não servem para nós. Quem não acredita no futuro, jamais fará bem no presente corporativo.

• Os novos (e velhos) talentos devem encontrar um campo fértil para serem capacitados a pensarem como líderes e principalmente a assumirem suas respon-sabilidades como profissionais de ponta. Eles serão o futuro da empresa.

• Os desafios do presente é estar pre-parado para uma competição global que pode chegar a qualquer momento. Sim, nossa disputa não é mais contra os mes-mos competidores – mas contra qualquer um, em qualquer lugar do globo.

• Há duas décadas a reinvenção de pro-dutos e serviços podia levar no máximo três anos que ninguém (nem o mercado) se importava. Atualmente temos que lançar novos projetos a cada seis meses (o mundo da tecnologia provocou isto e contaminou todas as empresas). Criar e vender produtos e ter um marketing inovador é o mínimo. Lembrem-se que a competição é global.

• Demita os resistentes! Pode parecer agressiva uma declaração como esta, mas, pensando bem, é mesmo. Estou realmente cansado dos pessimistas de plantão, que torcem no seu íntimo que as mudanças não ocorram ou torcem para que um plano de carreira naufrague (talvez por não entenderem o seu signi-ficado). Dê todas as chances possíveis para que uma adaptação possa ser feita; se não houver resultado, voltamos à pri-meira afirmação deste parágrafo.

• Segmente o mercado de atuação em ni-chos específicos, afinal, as especialidades vieram para ficar definitivamente. Segundo John Westwood, o segredo da segmen-tação é deixar o mercado segmentar a si mesmo porque os segmentos individuais existem independentemente do escritório e dos seus serviços. A ideia aqui é apontar as baterias para os nichos mais promisso-res e ofertar serviços adaptados à rea-lidade do cliente. Um exemplo é uma in-dústria farmacêutica que se conecta a uma vasta rede de fornecedores e comprado-res. Envolve redes de drogarias, compras governamentais e distribuidores regionais.

Conclusão: Faça a avaliação de quanto vale sua empresa anualmente. Pois é uma bela medida para saber o quanto estamos crescendo (ou não). Ou seja – observar o faturamento anual, a capacidade de investir ou o percentual de endivida-mento são belas ferramentas, mas não tão completas quanto saber o valor da empresa, que entre outras variáveis cal-cula o valor da marca da sua empresa. Formidável, não?

A era do improviso terminou e, com isto, velhas práticas devem ser alo-

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COM A PALAVRA

Primeira agência privada de negócios e investimentos do Brasil, o Grupo Brasilinvest conta com mais de 38 anos de experiência na estruturação, desenvolvimento e execução de proje-tos. No total, são 80 parceiros em mais de 25 países. Desde 1975, o Grupo atua de forma coordenada com diversos par-ceiros nos segmentos de Consultoria Estratégica e Financeira, Private Equity, Asset Management, Projetos e Desen-volvimentos Imobiliários.

Trabalha em várias áreas da economia, especialmente em fundos, Real Estate e desenvolvimento de negócios no Brasil e no exterior. Questionado sobre o diferen-cial para as empresas que contam com os serviços do Brasilinvest, o presidente do Grupo, Fernando Garnero, aponta que os maiores benefícios são a extensa rede de negócios, forte reputação e reconhe-cimento da marca, atuação direta dos acionistas nos projetos e larga trajetória de transações de sucesso.

“Com 38 anos de atuação é muito difícil quantificar o número de operações reali-zadas, mas seguramente já desenvolve-mos mais de 7 milhões de m2 no setor imobiliário e intermediamos mais de R$ 10 bilhões em negócios”, afirma.

Hoje, a empresa atua com um portfólio diverso de clientes internacionais. Po-dem ser destacados trabalhos na aber-tura do mercado brasileiro para clientes dos setores farmacêutico, educacional, hospitalar, de saneamento, entre ou-tros projetos que vêm sendo desenvol-vidos no Brasil .

Banco de Negóciosaposta em novas áreas

NEGÓCIOS

Entre os três segmentos em que mais apostam estão, além do mercado imobi-liário, três novos setores: indústria quími-ca/farmacêutica, indústria de tecnologia e o setor de entretenimento.

o Centro Empresarial Mario Garnero, centro comercial composto por dois edifícios, localizado na Avenida Faria Lima (SP), bem como o Caminhos de São Conrado, empreendimento resi-dencial no município de Campinas (SP).

Projetos como Brazil Bridge, Teka Capital, Wisekey, Brazil Resources e Cenário Ca-pital são qualificados por Garnero como businesses de sucesso. Cada qual com sua perspectiva e inovação. “A sinergia às vezes acontece com estas ou outras empresas do Grupo e estamos sempre abertos a novas oportunidades”.

Como um grupo, como a B2L, pode colaborar com os objetivos da empresa no Brasil?

O presidente responde em poucas palavras: “A parceria baseada em con-fiança e produtividade está sempre em nosso portfólio.”

Fernando Garnero, presidente do Brasilinvest

Real EstateCom uma carteira de ativos imobiliários composta por um total de 20 milhões de m² em terrenos, com valor de ven-das estimado em mais de R$ 2,7 bilhões, o Brasilinvest participa da criação, aprovação, implementa-ção e venda de projetos imobiliá-rios nacionais e internacionais.

Em parceria com empresas de renome no setor e investidores selecionados, atua com experi-ência na incorporação de gran-des projetos imobiliários, tendo concluído marcos como o Mary Brickel Village, o Ocean Steps, centro comercial e edifício resi-dencial de luxo, respectivamen-te, localizados em Miami (EUA),

“O trabalho de intermediação de negócios a inves-

tidores por meio da B2L e seus sócios leva muito

mais do que mero aporte de capitais às empresas,

já que há a diluição do risco com um novo sócio,

controle profissional e assessoria de profissionais

com efetiva experiência no setor, sendo possível

dar longevidade às empresas no Brasil, oferecen-

do uma nova realidade de mercado a empreen-

dedores e investidores”, aconselha Priscila Spadin-

ger, sócia B2L. “E esse é um dos principais papéis

da B2L: aliar investidores e expertise às empresas

que fazem parte de seu Clube de Negócios, já que

“Nós Construímos o Futuro”!

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Com quase 35 anos de existência, situado no município de Ca-maçari, a 50 Km de Salvador (BA), o Polo Industrial de Cama-çari tornou-se o maior complexo integrado do Hemisfério Sul, com mais de 90 empresas químicas, petroquímicas e outros ramos de atividade como indústria automotiva, de celulose, metalurgia do cobre, têxtil, fertilizantes, energia eólica, bebidas e serviços.

Com um forte crescimento, os olhos do Brasil e do mundo têm se voltado ao Complexo, gerando um novo ciclo de expansão, com mais oportunidade de emprego e renda para o Nordeste. O Superintendente de Comunicação e Desenvolvimento do Comitê de Fomento Industrial de Camaçari – COFIC, Érico Oli-veira, diz que isso se deve ao elevado potencial de atratividade, aliado à infraestrutura existente.

Além do desenvolvimento, o Plano de Auxílio Mútuo entre as empresas possibilita recorrer à ajuda de eventuais situações de emergência. “Temos também um sistema de controle am-biental, sob a gestão da Cetrel, que é referência no Brasil e no mundo e do mercado consumidor em franco crescimento e cada vez mais atraente na Região Nordeste”, aponta.

Mantendo um ritmo acelerado de crescimento, Oliveira explica que as estratégias para 2013 incluem a diversificação, comple-mentação, adensamento e expansão das cadeias produtivas existentes, além da atração de novos empreendimentos de terceira geração, com foco no aproveitamento e transformação local de parcela mais expressiva das matérias-primas e insu-mos industriais produzidos no Complexo Industrial, priorizando a fabricação de produtos finais, com maior valor agregado.

ExpansãoA previsão é de que até 2015 os novos investimentos no Com-plexo Industrial sejam superiores a US$ 16,5 bilhões. “De ma-neira geral, há importantes projetos de expansão em curso nos vários segmentos industriais, incluindo energia eólica, passan-do pela petroquímica, celulose solúvel, metalurgia do cobre, pneus, automóveis, dentre outros”.

Hoje, os investidores são grandes e médias empresas, líderes nacionais e mundiais em seus ramos de atividade, com des-taque para os segmentos de pneus, automóveis, equipamen-tos para a geração de energia eólica, e também no segmento químico-petroquímico.

Oliveira afirma ainda que na área petroquímica o grande desta-que é a nova planta industrial da Basf, voltada para a fabricação de matérias-primas (ácido acrílico e superabsorventes – SAP). “Além do elevado investimento - R$ 1,3 bilhão - o Polo Acrílico marca um novo ciclo de transformação industrial”.

DesafiosDentre os desafios, destacam-se ajustar as condições de infra-estrutura e logística disponíveis ao novo ciclo de crescimento do Polo, ordenar e preparar a nova área de expansão para rece-ber, de forma adequada, novos empreendimentos. “No campo social, o maior impacto dos Estados será a geração de novos empregos e renda para o município”, explica.

Associação empresarial privada que representa mais de 60 empresas no Polo Industrial de Camaçari e em suas áreas de influência. O COFIC atua como articulador, facilitador e coordenador de ações coletivas para atender os interesses de suas associadas.

Camaçari maior complexo integrado do Hemisfério Sul

Maiores Investidores

COFIC

• Ford

• Basf

• Continental Pneus

• Bridgestone

• Governo do Estado

• Kimberly

• Jac Motors

• Foton

• O Boticário

EXPANSÃO

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da intuição às novas competências

EmprEsas familiarEs:

Série

Boa parte das empresas brasileiras tem origem familiar. Na maioria das vezes, um novo negócio nasce de um sonho, do espírito de empreendedorismo e da ousadia de seu fundador. No Paraná, não é diferente. Temos empresas familiares de diversos tamanhos e em diferentes estágios de desenvolvimento. Aqui, ve-rificamos desde pequenas confecções, administradas por um empreendedor, até grandes conglomerados empresariais, nos quais a família dos fundadores conti-nua na administração dos negócios.

Em geral, a experiência tem mostrado que o modo familiar de gerir os negócios é adequado até uma determinada etapa, mas muitas dessas empresas, ao atingi-rem certo estágio de desenvolvimento e tamanho, tornam-se complexas de geren-ciar, tendo por base apenas a intuição e tino de negócios da família. Nessa fase, é comum o fundador, que ainda é o princi-pal administrador do negócio, reconhecer a necessidade de contratar executivos e profissionais externos para ajudá-lo na condução dos negócios.

Não existe fórmula única nesse processo e, tampouco, garantias de que um novo

profissional, vindo de fora da família, irá se adaptar perfeitamente ao modus operandi da empresa e à personalidade de seu proprietário, que, em geral, ainda esta-rá envolvido nos negócios. Do mesmo modo, é incerto que descendentes do fundador terão competência, disposição e qualificação para manter o sucesso na gestão. Há muitos casos em que a se-gunda ou terceira geração de empreen-dedores não reúne atributos suficientes para perpetuar o negócio da família. E a sucessão torna-se um grande problema para a continuidade da organização.

Vemos ainda empresas que não tive-ram velocidade para se modernizar e se adequar a um cenário mais competitivo. Muitas sucumbiram nesse trajeto e não sobreviveram à terceira geração. Por outro lado, existem experiências positi-vas, nas quais os membros da família, ao notarem que não tinham descenden-tes com as competências para prosse-guir, delegaram a tarefa a profissionais do mercado e passaram a influenciar somente nas estratégias dos negócios. Nesse caso, decidiram atuar no Conse-lho de Administração da empresa, dei-xando o dia a dia a cargo dos executivos.

Seja qual for o modelo de sucessão adota-do para promover a perenidade da empre-sa familiar, a sustentabilidade do negócio depende da capacidade dos administrado-res em antecipar as mudanças no merca-do em que atuam. É necessário prever va-riáveis de caráter mercadológico, para se tornar competitiva frente a concorrentes e novas tecnologias, e também de âmbito financeiro, preparando-se para o aumen-to da taxa de juros para financiamentos, inadimplência de clientes, gestão de ris-cos, entre outros impactos.

Além da adoção desse modelo de gestão, o novo empresário familiar vem se capa-citando cada vez mais para reunir uma vi-são aprofundada de sua organização e do mercado. Esse preparo da empresa e de seu sucessor possibilita que a empresa continue inovando e dissemine o espírito empreendedor em sua equipe, inspirando todos a somar resultados em prol de um sonho comum.

MaRcOs QuInTanILha

Sócio-líder da Ernst & Young Terco no Paraná.

6 maio 2013

EMPREENDEDORISMO

Em nossa série “Empresas Familiares: Os desafios da sucessão” conversamos com a consultora Thais Basem. Atua nas áreas de desenvolvimento de turmas de capacitação em sucessão nas empresas familiares, Consultoria de Planejamento Estratégico com foco em desenvolvimento comercial e Comunicação. Atuou como professora universitária e esteve pre-sente em empresas de médio porte no Paraná, como IESDE Brasil, Faculdades Curitiba e ISAE/FGV. É palestrante sobre diversos temas. Thais traz a esta edição da B2L um pouco de sua experiência sobre o assunto.

B2L - O que deve ser levado em conta num processo de sucessão?

Preparação, momento e prazo. A preparação leva em consi-deração até que ponto sucessores conhecem o negócio e têm capacitação para assumir determinada função. Se conhe-cem o planejamento a longo prazo da empresa, sua missão, visão e valores. E deve também tomar o cuidado de avaliar se os sucedidos estão preparados para este novo momento empresarial e de vida.

O momento é a avaliação que a empresa deve fazer do am-biente interno e externo pensando, buscando qual o melhor momento para uma sucessão. Aqui podem surgir questões familiares e empresariais, como a finalização de um curso no exterior, a definição pessoal de que o presidente irá trabalhar até os 80 anos, ou ainda uma mudança de legislação. Prazo é a definição clara de quanto tempo a empresa estará em processo de sucessão ou dispõe para isso. Deve ser traçado um plano de sucessão claro e toda a governança corporativa, com seus respectivos conselhos.

B2L - Como administrar os conflitos de interesses?

Os conflitos surgem principalmente no momento inicial da sucessão. A minha sugestão é ter um mediador para con-duzir reuniões e definir regras. Pode ser um consultor, um advogado de confiança da família. Deve ajudar na conciliação e buscar a saída mais lógica e sustentável para o negócio, po-rém é ele que deverá conduzir a família para formatar regras permanentes utilizadas em mais de um caso, definir qual o regime de alçada de decisão, bem como o valor de voto de cada posição ou conselheiro. Estas regras devem fazer parte do documento de governança corporativa.

B2L - Como analisa o mix entre a experiência de quem começou a empresa e a postura e

pensamento modernos das novas gerações a assumirem os cargos e dar continuidade?

Quando existe respeito de todas as partes, a mistura é ótima. A experiência de quem montou a empresa e co-nhece cada uma das histórias e as lutas de se chegar até onde chegou e os novos com a energia e com a vontade de inovar. Quando se tem uma preparação efetiva das duas gerações, o equilíbrio é perfeito. Os jovens encontram ter-reno fértil para suas ideias e ações, porém refinadas com a experiência de quem tem anos de casa.

B2L - Acredita que a geração de hoje tem real interesse em assumir os negócios da família?

Não acho possível rotular os jovens de hoje como uma única massa. Existem aqueles que têm sim a vontade de assumir, se preparam para isso, se orgulham da história da empresa da família. Há outros que não, preferem seguir seu próprio caminho, fazer a sua própria história, e ainda têm aqueles que escolhem carreiras mais estáveis e tradi-cionais. Não é a idade que irá determinar isso, mas sim o perfil de cada um.

B2L - Existe receita para um processo de su-cessão alcançar o resultado esperado?

Com certeza não. Cada família é única e cada empresa singular. Quando se misturam as duas coisas os detalhes são ainda mais profundos. Sempre que possível, sugiro às empresas que se preparem incluindo testes vocacionais e coaching para os sucessores e uma preparação individu-alizada para os sucedidos. Este é um caminho, mas não a receita que vai dar certo em todas as empresas.

Entrevista

7maio 2013

EMPREENDEDORISMO

CAPA

CAPA

ARtE &DIVERSãO

Tornar-se o 7º maior mercado de entretenimento e mídia do mundo em 2016. Meta ousada, mas consistente para o Brasil, que segue a passos largos rumo à consolidação cada vez mais forte nestes segmentos. O mercado brasileiro deve crescer a uma taxa de 10,6% anualmente até 2016, considerando o inves-timento em publicidade e os gastos dos consumidores finais.

Ritmo de crescimento mais rápido do que esse, só o da China, a terceira maior economia desse setor e que consegue, com suas dimensões e saltos exponenciais, sustentar uma elevação nos investimentos de mais de 12% ao ano.

Com isso, a indústria brasileira movimentaria US$ 64,8 bilhões e saltaria da 9ª para a 7ª posição, ultrapassando Canadá e Itália, dentre os 48 países pesquisados no “Global Entertainment And Media Outlook 2012-2016”. Em 2011, o Brasil movimentou US$ 39,1 bilhões.

O estudo compreende as áreas de publicidade na televisão, as-sinaturas de TV e taxas de licença, acesso à internet, publicidade na internet, video games, indústria cinematográfica, revista, jor-nais, rádio, mídia Out-of-home, livros de consumidores e educa-cionais, música e business to business.

B2L Corporate ouviu verdadeiros gênios da criação deste univer-so que tanto nos fascina. Galinha Pintadinha, Cirque Du Soleil, Rock in Rio, Latina Estudio, Site Omelete, foram alguns dos en-trevistados com quem tivemos o prazer de conversar e, claro, nos divertir. Fique à vontade e divirta-se também, acompanhan-do a primeira parte desta reportagem.

Indústria cresce e encanta público e investidores

Maiores evoluções previstas

Otimismo

segmentos com destaque nos últimos anos

acesso à internet

assinaturas de tV e taxas de licença

publicidade na internet

rádio

Mundialmente, a indústria de entretenimento e mídia deve gerar US$ 2,1 trilhões em 2016

Expansão anual 5,7%

Em 2011, o volume foi de US$1,6 trilhão

alta de

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CAPA

Esse é o nosso modo de planejar e agir, esse é o nosso permanente compromisso de retribuir o apoio recebido com a humildade e a seriedade de quem tem plena consciência de que deve fazer sempre mais e melhor

Ao longo de quase 30 anos, o Rock in Rio tornou-se destaque no cenário musical, marcando a história do entretenimento no mundo. Com 12 edições realizadas e mais de seis mi-lhões de pessoas reunidas, é incisivo em presença digital. O evento, que chega à 13ª edição, tem início na sexta-feira, 13 de setembro de 2013, e segue pelos dias 14, 15, 19, 20, 21 e 22 de setembro, na Cidade do Rock.

Lançado no Rio de Janeiro, ganhou espaço no Brasil, Portugal e Espanha, atingindo diversos estilos e gostos musicais para os mais variados públicos, consolidando-se ao abordar temas como sustentabilidade e responsabilidade socioambiental.

A estratégia para 28 anos de sucesso e reconhecimento mun-dial é ímpar: a cada edição são incorporados novos avanços, mas, de acordo com o empresário Roberto Medina, idealizador do Rock in Rio, o espírito permanece intocado, derrubando pre-conceitos e estimulando o convívio cordial, fazendo da música um instrumento de paz.

O rigoroso padrão de exigência engloba muito mais do que o palco: além de suporte total aos artistas, trabalha para ofertar conforto, segurança, higiene e serviços aos especta-dores – antes, durante e depois dos espetáculos.

Aliado a isso, ainda há o ambiente de negócios para mar-cas associadas e a responsabilidade com a comunidade, por meio de cuidados com o trânsito, meio ambiente e norma-lidade da vida cotidiana, assegurados em parceria com as autoridades locais e a imprensa. “Esse é o nosso modo de planejar e agir, esse é o nosso permanente compromisso de retribuir o apoio recebido com a humildade e a seriedade de quem tem plena consciência de que deve fazer sempre mais e melhor”, aponta.

Rock in Rio 2013Para a próxima edição brasileira do festival, serão 12 horas diárias de festa, com apresentações de nomes nacionais e internacionais no Palco Mundo, encontros musicais es-peciais no Palco Sunset, manifestações artísticas na Rock Street e DJs consagrados na Eletrônica, além da novidade Street Dance, entre outras atrações preparadas pela organi-zação do festival.

NúmerosMais de 980 horas de música, com transmissão para mais de 1 bilhão de telespectadores, em 200 países pela TV e pela inter-net. O festival já reuniu 6.511.300 espectadores, que aplaudi-ram ao vivo, 968 artistas que passaram pelo evento. Em 2011, o evento foi trending topics do Twitter em 13 países.

Edições: 12 – Brasil (1985, 1991, 2001 e 2011), Portugal (2004, 2006, 2008, 2010 e 2012) e Espanha (2008, 2010 e 2012).

Rock in Riomarca global de entretenimento

Serão 12 horas diárias de festa no Palco Mundo

maio 201310

CAPA

Por Um Mundo MelhorUtilizando a música como grande aliada em suas causas socio-ambientais, um de seus pilares é o projeto social Por Um Mundo Melhor. Criado em 2001, o projeto já beneficiou, em 12 edições, milhares de pessoas no Brasil, Portugal, Espanha e inúmeros países a partir de investimentos provenientes da venda de in-gressos do evento e de ações promovidas com seus parceiros, que já somam US$ 16,6 milhões.

Aliado a isso, desde 2006, o Rock in Rio também se compro-mete a compensar as emissões de CO2 do evento e a im-plementar um amplo plano de gestão de resíduos. Ainda há investimentos em redução de emissões, que incluiu um plano de sustentabilidade para a organização, patrocinadores e for-necedores, o qual é aperfeiçoado a cada edição e utilizado até hoje em todos os países onde é realizado.

Eike Batista que compartilhavam os mesmos ideais. “Pensan-do na marca Rio, no desenvolvimento de um mundo melhor, mais sustentável e igual para todos, tornou-se imprescindível avaliar esta sociedade. Estamos dando um salto para um re-conhecimento global desta marca que hoje já é conhecida em diversas partes do mundo e que faz frente a eventos internacio-nais de peso”, diz Medina.

Com a sociedade, será possível explorar todas as possibilida-des da marca que leva o Rio no nome e exporta a imagem da cidade, principalmente neste momento promissor em que a ci-dade sediará grandes eventos esportivos. “O Rock in Rio é uma marca mundial, que ajudou a consolidar a imagem positiva do Rio de Janeiro no exterior. É muito prazeroso fazer parte desta sociedade com o Medina e comprovar que temos capacidade e recursos não só para sediar mega eventos como também para exportar esse produto”, afirma Eike Batista.

Além de ampliar fronteiras, o próximo passo da sociedade com a IMX Live está na exploração de outros desdobramentos da marca Rock in Rio. Segundo Medina, a ideia é levar o Rock in Rio para os Estados Unidos, berço da indústria fonográfica e dos grandes eventos de música do mundo. “Esta sociedade com a IMX Live é mais um passo nessa direção. O Rock in Rio se converteu em um dos grandes operadores dentro do setor mundial de entretenimento, com intercâmbios e colaborações entre todos os mercados”, afirma.

Medina ainda expõe que o festival é uma plataforma muito va-liosa, que coloca marcas em evidência, proporcionando intera-ção direta com seu target a partir de uma linguagem diferente e eficaz. Deste modo, com os desdobramentos, será possível criar cada vez mais sinergias culturais e comerciais entre os países em que o festival é realizado, consolidando o Rock in Rio como marca global de entretenimento.

Da esquerda para direita, Roberto Medina, George Benson, Ivan Lins e Eike Batista

FusãoEm 2012, com o objetivo de expandir a marca Rock in Rio para outros continentes, Roberto Medina e Eike Batista firmaram uma sociedade. Medina vendeu 50% da empresa Rock World S.A, detentora da marca Rock in Rio, para a IMX Live, braço da IMX, holding de esportes e entretenimento dos Grupos EBX e IMG Worldwide.

A fusão foi uma das maiores operações até então realizadas na indústria do entretenimento no Brasil, visando um investi-mento de US$ 350 milhões na marca Rock in Rio em todo o mundo, nos próximos cinco anos. Agora, Medina permanece com a gestão dos festivais, assumindo a função de chairman e diretor-presidente da empresa. Já a IMX Live atuará na estru-turação financeira.

Fruto da paixão pelo Rio de Janeiro, aliada ao empreendedoris-mo, a sociedade nasceu da admiração mútua entre Medina e

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Conheça a galinha que usa saia e o galo que usa paletó

produzidas 15 mil pelúcias (produção própria), que também encantam os pe-quenos.

O vídeo “Galinha Pintadinha” se trans-formou em um projeto que tem por principal objetivo o resgate e a promo-ção de canções infantis populares brasi-leiras. Através da produção, gravação e distribuição de DVDs, as animacões 2D de personagens infantis acompanham os temas das músicas seguindo um enredo montado com elementos visu-ais lúdicos e didáticos para a audiência infantil.

EncantamentoEm 2010, a empresa de licenciamento Redibra – que trouxe os produtos da Disney para o Brasil, primeiro país a receber após EUA – descobriu a Galinha Pintadinha. Os donos da indústria

não a conheciam, assim como muitas pessoas, que passaram a conhecer por indicação de outras que tinham os produtos. “A marca e a cultura brasilei-ra estão em alta, devido aos projetos multi tela, DVDs, tablets, e o próprio Youtube”, aponta.

Para o sócio, o que encanta no projeto é o fator musical, que conta com arran-jos mais modernos, unindo gerações. Conteúdos foram filtrados, músicas ri-cas foram selecionadas, pois o cancio-neiro brasileiro é mais elaborado, tem o seu diferencial.

Imagine dois amigos: Juliano Prado e Marcos Luporini. Em dezembro de 2006, por não poderem estar presen-tes numa reunião para apresentar seu projeto, resolveram postar no Youtube um vídeo infantil chamado “Galinha Pintadinha”. Solução encontrada para apresentar o vídeo. Luporini começou no projeto introduzindo um material de áudio com 13 músicas. Já Prado, traba-lhava com animação na internet.

Resultado: seis meses depois, a sur-presa: o vídeo havia virado um hit e já ultrapassava a marca de 500 mil visu-alizações, por pessoas que buscavam músicas infantis e passaram a encon-trar o vídeo produzido por eles.

Hoje, chegam a quase 500 mil visua-lizações por dia, atingindo a marca de um bilhão de vídeos acessados, mais de um milhão de DVDs oficiais vendi-dos e três discos de platina. “As pesso-as gostaram. Com isso, nos encoraja-mos e tiramos grana do próprio bolso. Buscamos mais sócios, mas não tínha-mos nenhuma pretensão”, recorda Pra-do, brincando que a Galinha Pintadinha virou garota propaganda.

No início, as vendas eram feitas em lojas virtuais. Até que um amigo fez ví-deos para iphone, chamando a atenção da Europa Filmes, lançando no merca-do oficialmente no Dia das Crianças. Estratégia infalível. Em seguida, a Som Livre fechou contrato dos DVDs 2 e 3 e descobriram que a Galinha era uma marca, que as crianças gostavam e criaram uma relação especial. Foram

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“Fizemos clipes em desenho animado com traços simples, prendendo a atenção pelas cores. Além disso, a bolinha que acompanha as letras, ajuda as crianças que estão começan-do a ler”.

Entre os produtos, três DVDs, pelúcias, quase 500 produtos licenciados. Quarenta empresas licenciaram bolas, copos, pratinhos, jogos de quebra-cabeça, entre outros produtos. Nomes de peso como Grandene (sandálias), Melhoramen-tos (livros), Grow (brinquedos), Sustagen (complemento ali-mentar), Unilever e Lifebuoy (higiene) apostaram no suces-so da Galinha e sua turma.

Novos mercadosNo ano passado começaram a traduzir os DVDs para o espa-nhol e agora estão traduzindo para o inglês. Os acessos lá fora chegam a ultrapassar os nacionais, em certos momen-tos. Na metade do ano a Distribuidora Tycoon vai distribuir os DVDs no México.

No mês de março a Bromélia Produções – que conta com dez profissionais e contrata os artistas para animação - es-treou o musical “Cadê Popó”, no Teatro Procópio Ferreira. A turnê vai seguir ao longo do ano. “No ano passado, o mu-sical apresentado em São Paulo e no Rio de Janeiro teve muita aceitação. Estamos preparando mais um DVD e um longa metragem para os próximos dois anos”, adianta.

Os musicais são patrocinados por leis de incentivo, já os projetos e aplicativos recebem patrocínio. Na cadeia de produtos licenciados, a Bromélia tem 3 a 4% em média de faturamento. “É uma remuneração satisfatória, e toda uma cadeia ganha com isso”.

Com o projeto da Galinha autofinanciado, o grupo tem recur-sos próprios para tocar novos projetos. “Estamos querendo renovar as ideias, desenvolvendo projetos mais adultos.”

RetornoPrado conta que eles tomaram por base o feedback do Youtube, para saber se estavam no caminho certo. Ele lem-bra que mesmo os adultos paravam para ver, revelando uma relação familiar intensa, entre pais, filhos e avós, dentro de uma linguagem segura.

“Recebemos muitas manifestações de carinho. Essa é a re-alização de um sonho, o de produzir audiovisual no Brasil, atravessando gerações e nos tornando referência para que os que crescerem ouvindo, mostrem para seus filhos e os mantenham fora dos modismos”, conclui.

O segmento de entretenimento está na mira de di-

versos tipos de fundos. Porém, muito aquém do

que estes negócios merecem. Eles mexem com

a experiência pessoal, com a emoção, com o que

chamamos de marketing sensorial. Apostar em

uma empresa de entretenimento em início de car-

reira ou que ainda seja apenas um projeto é ter um

retorno muito mais rápido que uma empresa con-

vencional. A indústria do entretenimento é o futuro.

Rodrigo Bertozzi, CEO B2L.

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Entretenimento para pessoas inteligentes

O nome é sugestivo e saboroso: Omelete. Mas não se enga-nem, caros leitores, não se trata de gastronomia; afinal, a maté-ria em questão aborda entretenimento. Estamos falando do Site Omelete, que, desde 2000, vem munindo os fãs (na faixa entre 18 e 40 anos) de cinema, livros, quadrinhos, música, séries de TV, games, com informações ricas e atuais, de uma forma divertida.

Dois amigos da época do colégio, Érico Borgo e Marcelo Forlani, imaginaram um site que falasse da cultura pop que eles consu-miam. Da mistura de todos esses “ingredientes” veio o próprio nome, Omelete. O projeto foi incubado dentro da agência digital Tribal, pelos seus sócios Pierre Mantovani e Renato Fabri.

Atualmente, a empresa conta com um quadro de 25 funcionários e deve somar, até o final do ano, mais cinco integrantes. “Dobramos de tamanho nos últimos dois anos e queremos manter o ritmo. Já fecha-mos o primeiro trimestre dentro das nossas metas”, afirma Marcelo For-lani, diretor de audiovisual do site.

PaixãoTodos no Omelete amam assistir a filmes e séries, jogar video games, ler e acompanhar as histórias de ficção fantástica ou de super-heróis. “Aproveitando para viver fazendo o que gosta, nossa equipe criou um “ecossistema” de engajamento com a audiência que inclui uma mar-

ca forte, um site muito acessado, com mais de 2,7 milhões de visitantes únicos”.

Além disso, um canal de vídeos no Youtube, que tem mais de 1,5 milhão de vídeos vistos por mês, uma página no Facebook com mais de 340 mil seguidores - e com engajamento maior que 40% - um Twitter, com mais de 100 mil seguidores. O site tem mais de 70% de visitantes recorrentes, sendo que 10% aces-sam mais de 100 vezes ao mês.

A equipe está estudando novas oportunidades para investimen-tos que transcendam a internet, como eventos, programas e sé-ries de televisão e produtos licenciados.

“Queremos aproveitar o aumento de consumo de entreteni-mento para gerar algo bem feito e que engaje as pessoas a con-sumirem cultura de uma forma que possamos ajudar a melhorar a qualidade de tudo que é produzido no Brasil. Não temos inten-ção de partir para o que é popular e baixar o nível”.

Altos e baixosPara Forlani, houve um “emburrecimento” do entretenimento criado por aqui. Durante os anos 80, em que não tínhamos TV por assinatura, os canais abertos produziam programas inteligentes. Tivemos Ernesto Varella, TV Pirata e Armação Ilimitada “beben-do” no que estava sendo feito de mais inovador lá fora, com um humor nonsense que vinha de Monty Python, por exemplo, ou questionador.

“No cinema, passamos por um governo Collor que quase aca-bou com o cinema nacional. E há alguns anos, via-se nos pro-gramas dominicais da TV um show de horror, em que o bizarro chamava atenção pelo bizarro, fato que veio acompanhado pela explosão mundial dos reality games, que nada agregam à cultura das pessoas. É apenas a exposição do ser humano”, critica.

Mas no meio de tudo isso, vimos recentemente um número incrível de brasileiros se destacando, como os cineastas Walter Salles, Fernando Meirelles e Karin Ainouz, os quadrinistas Fábio Moon e Gabriel Bá, Rafael Grampá, Rafael Albuquerque, e até mesmo artistas plásticos como Os gêmeos.

“Precisamos trabalhar para aumentar cada vez mais o incentivo à criatividade. A internet está aí como o canal mais democrático possível, em que um menino do Morro do Alemão tem o mesmo direito a expor suas opiniões e dons artísticos que a garota que estuda em uma escola bilíngue”, finaliza.

Marcelo Forlani, diretor de audiovisual do Omelete

Faturamento em 2012: R$ 3 milhõesMeta para 2013: R$ 5 milhõesVisitas mensais: 6,8 milhões Visitantes únicos: 2,7 milhões Páginas visualizadas: mais de 25 milhõesVisualizações diárias: mais de 800 mil páginasVisitantes únicos por dia: média de 220 mil

Raio-X

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Reconhecida como um dos principais players no segmento de entretenimento nas áreas de produção de filmes 3D ste-reo, filmes para cinema, TV e produção de animação, e premiada em diversos festi-vais nacionais e internacionais, a Latina Estudio representa uma rede de produto-ras independentes e está presente, atual-mente, em oito países da América Latina.

Desde que foi fundada, em 2006, a pro-dutora consolidou uma série de parcerias profissionais. “O traço mais marcante de nossa empresa são as parcerias estra-tégicas que mantemos com produtoras líderes nos países latino-americanos onde estamos presentes e o bom relaciona-mento com o mercado internacional”, con-ta Cassio Pardini, sócio-produtor na Latina Estudio.

Focada em Full e Production Services, produz obras de entretenimento e filmes publicitários, com destaque para comer-ciais e documentários realizados para marcas como Stella Artois, T-Mobile, Uni-lever, Avon, Pepsi, P&G, JBS, com cam-panhas para exibição no Brasil, Rússia, Chile, Inglaterra, Argentina, Costa Rica, Finlândia, EUA, filmados no Brasil e em diversos países.

A produtora possui uma área de pesquisa e desenvolvimento em constante experi-mentação de novas plataformas de exibi-ção digital e tecnologias de captação de cinema digital. “Somos pioneiros e líderes de mercado na produção em 3D estereos-cópico (com uso dos óculos polarizados), dominando toda a cadeia de produção e exibição”, ressalta.

Também há grande atenção do grupo no desenvolvimento de novas tecnologias de entretenimento como o cinema 4D (com movimentos e aromas), captação 4k e

novos rigs de 3D estereoscópico, além de investimentos no desenvolvimento de narrativas transmedias.

Investindo no futuro- Consumo: há um aumento do consu-mo como um todo, incluindo o mercado de entretenimento, que vai desde o au-mento de salas de cinema e compra de televisões ao aumento da oferta de banda larga, com consequente impacto no con-sumo de conteúdo digital.

- Produção: além dos incentivos que já existem e que foram responsáveis pela chamada “retomada” do cinema brasi-leiro (Leis de Incentivo à Cultura), agora há uma nova lei que passou a cobrar dos exibidores de TV a cabo maior participa-ção no incentivo à produção de conteúdo para a televisão nacional, produzidos por produtoras brasileiras. Pardini explica que isso está gerando uma demanda direta e imediata à produção independente: “A Ancine (Agencia Nacional de Cinema) estima que a Lei 12.485 alavancará um acréscimo anual de produção em torno de 400 milhões de reais”.

A estratégia para participar deste novo mercado é dividi-lo com parceiros inter-nacionais, somando recursos comerciais, técnicos e artísticos. Quanto ao cresci-mento, a produtora classifica o momen-to como pré-investidor, com uma média anual de 22%. “Pretendemos com os novos investimentos crescer um pouco mais que isto em volume de produção, mas aumentar consideravelmente nossa lucratividade. Para 2013, projetamos que o entretenimento seja responsável por 60% do volume de produção e 80% da receita, deste, pelo menos 50% em 3D estereoscópico”.

Latina EstudioProdutora nacional está ganhando o mundo

Os sócios da Latina Estudio, Claudio Cao Quintas e Cassio Pardini

De onde vem o faturamento

Meta de crescimento anual

Referência na América Latina, com presença e coproduções nos seguintes mercados:

20%

22%

35%5%40%Entretenimento

em geral

Tecnologia

Services

Publicidade

Argentina

Costa Rica

Venezuela

CubaColômbia

México

Chile

Uruguai

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Ronald Radde – Este é o nome do dramaturgo responsável pela criação da Cia Teatro Novo. Aos 68 anos, recebeu recentemente a Medalha Cidade de Porto Alegre pela contribuição à vida cultu-ral, social, esportiva e econômica da capital. Com olhar visionário, fundou em junho de 1968 uma verdadeira fábrica de sonhos. Ale-gria para crianças e adultos, de várias gerações, que cresceram com a magia dos espetáculos do grupo.

“Somos a companhia teatral mais antiga do Brasil em ativida-des ininterruptas”. O contato com o teatro surgiu na juventude, em plena ditadura militar. Escrever foi a maneira encontrada pelo dramaturgo de abordar temas críticos da época como a política, o analfabetismo e a exploração do homem no campo. Surgiu, então, a primeira peça: João e Maria nas Trevas, proibida pela censura federal na noite da estreia.

Mesmo com cortes e proibições, Radde nunca desistiu de ex-pressar o que sentia. Apresentava os espetáculos de maneira clandestina em espaços alternativos, como centros acadêmicos e grêmios estudantis. Em 2013, para celebrar quase meio século da companhia, um calendário de atividades foi montado com pe-ças inéditas e clássicas, exposição fotográfica e a Mostra Ronald Radde, onde três peças recordarão os anos de chumbo.

“Sempre quis viver do teatro, mas vi que não tinha público adulto. En-tão, imaginei que se fizéssemos algo para as crianças, formaríamos uma plateia”, relembra Radde sobre o fim dos anos 60. Foi a partir desta reflexão que nasceu a Teatro Novo Produções e Promoções.

Com a ideia de resgatar a simplici-dade da infância, Radde e sua trupe buscam nos clássicos da literatura infantil a magia para surpreender os pequenos. Pinóquio, Os Saltimban-cos, Peter Pan, Rapunzel, O Patinho Feio e O Mágico de Oz são alguns dos sucessos já adaptados pela

companhia, que mescla contemporaneidade aos textos. “Colo-co uma fada andando de skate, um boneco que fala ao celular, um príncipe com uma gíria de rede social, tudo para aproximar as histórias das crianças de hoje”.

Novas plateias

Pensando no direito de todos à cultura e educação, Ronald criou, há 36 anos, o projeto A Escola Vai ao Teatro. Através dele, mais de 40 mil crianças de cerca de 300 instituições de ensino assis-tem aos espetáculos da Cia Teatro Novo todos os anos. O obje-tivo é formar novas plateias, cultas, reconhecedoras de virtudes e valores.

Paixão em famíliaA Teatro Novo é mais que uma companhia. É uma família. Seu Alfredo Radde, pai de Ronald, foi durante anos cenógrafo do gru-po. Os filhos, Leonel e Karen, atuam em espetáculos do grupo. Karen, ainda, dirige peças, dá aulas na Escola Teatro Novo e par-ticipa da administração do espaço cultural. “Ele ergueu tudo isso sem um centavo público. É admirável. É preciso trabalhar junto e ajudar a manter isso vivo”, diz Karen. A irmã, Ane Marie, é a linha de frente do projeto A Escola vai ao Teatro.

A esposa, Ellen D´Avila, além de atriz, é também a diretora de produção. “Nasci no ano em que a companhia foi criada. Conhe-ci o Radde no Festival de Teatro de Bonecos de Canela quando ele dirigia o IEACEN – Instituto Estadual de Artes Cênicas, e eu estudava na USP/SP. Desde então acompanho a sua obstinação para manter vivo este sonho, sua alegria e prazer a cada nova es-treia. Hoje faço parte desta equipe, com grande orgulho e admi-ração, aprendendo a cada dia com um homem raro e apaixonado pelo que faz”, comenta Ellen.

“Trabalhar com arte e cultura no Brasil durante 45 anos traz em si um chavão: difícil, muito difícil. Mas não trocaria estes 45 anos por nada. Continuo manhã após manhã, saindo de casa para fazer o que gosto e acredito! E sem depender de nin-guém”, conclui Radde.

Cia teatro Novo fábrica de sonhos encanta gerações Prestes a completar 45 anos, grupo é considerado o mais antigo do Brasil em atividades ininterruptas

Ronald com a esposa Ellen D’Avila

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Trabalhar com jogos e ainda ter um fa-turamento que supera a marca de R$ 1 milhão em dois anos de empresa: o so-nho de muita gente virou realidade para Rodrigo Bellão e Bruno Mikoski, criadores da Monster Juice, um estúdio de games e entretenimento.

Após a conquista de um investidor, a FingerTips, que aconteceu rapidamente por meio de uma conversa que se iniciou via Twitter, e do mercado, que não poderia ser mais promissor, o estúdio já abriu suas portas com alta demanda de projetos para clientes nacionais e internacionais. Logo no primeiro ano superou expectativas, conquistou prêmios e praticamente do-brou a equipe.

“A FingerTips trouxe grande parte dos negócios. Coube a nós entregarmos com qualidade. Realizamos um trabalho intenso de relacionamento com os clientes, desta forma conseguimos conquistar a confian-ça deles durante o processo de desenvol-vimento. Quando entregamos os projetos, a confiança se firmou e a qualidade do nosso trabalho passou a ser reconhecida”.

Agora, de acordo com o sócio Rodrigo Bellão, a meta é concentrar esforços no lançamento de games proprietários, gera-dos a partir de ideias originais e conquistar espaço em mercados internacionais.

ConcorrênciaQuando se trata de um mercado business to business, há uma expressiva concor-rência direta. Somente nos últimos dois

anos a demanda de mercado cresceu e muitos estúdios nasceram para supri-la. “Felizmente não houve uma degradação do segmento. Quem reduziu seus valores de produção para ganhar mais clientes não conseguiu sobreviver. Os custos de desenvolvimento de um game são altos, pois a mão de obra é especializada”.

Já no business to consumer, onde há uma imensa sede de novidades tecnológicas por parte dos consumidores deste mer-cado, empresas concorrem pela atenção do jogador em escala global. “O mercado é amplo e os jogadores buscam novidade o tempo todo. O importante é escolher boas datas de lançamento e investir em marketing. A Monster Juice possui uma clara definição dos segmentos em que atua, focando esforços na criação de ga-mes destinados a um público específico”.

Consolidação no mercadoSempre atentos à excelência do produto oferecido, a Monster Juice sabe aonde quer chegar e está no caminho certo: re-conhecimento no mercado. Com a filoso-fia de manter uma equipe pequena, para que todos os funcionários envolvam-se mais e sintam-se donos de cada projeto, a empresa trabalha em busca de um re-sultado acima da média. “Todos sentem orgulho e carinho pela marca que estão construindo. Apesar de ser um clichê, podemos dizer que Monster Juice é uma família muito unida”.

Como grande diferencial, a empresa tem em seu portfólio a criação do jogo O Mun-

do vs. Danilo Gentili, que levou o prêmio de melhor game mobile na feira Brasil Game Show e acabou projetando o nome da empresa. Bellão conta que quando montaram a equipe, que inicialmente contava com seis pessoas, sabiam de seu potencial, mas não esperavam um cres-cimento tão rápido. “Estávamos apren-dendo a fazer jogos, a nossa experiência era pequena ou nenhuma, poucos haviam trabalhado com games no passado, mas a equipe se entrosou rápido, aprimorou o processo de produção e desenvolveu uma identidade forte”.

Para o futuro, a Monster prepara-se para uma nova rodada de investimen-tos, uma vez que dispõe de estrutura ideal e portfólio forte, com projeção para expandir seus conhecimentos e, para tal, trabalha na busca de novos fundos.

Faturamento que vem da diversãoLogo no primeiro ano a empresa superou expectativas, conquistou prêmios e praticamente dobrou a equipe

Rodrigo Bellão, um dos criadores da Monster Juice

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Capital humano qualificado e domínio das ferramentas de traba-lho, é assim que a 4GenniusTechnologies, produtora digital de Curitiba (PR), se posiciona no mercado. Atuando em Curitiba e Florianópolis (SC), trabalha em parceria com agências de publici-dade, desenvolvendo projetos interativos para campanhas com aplicativos especiais para livros digitais, revistas, jogos, sites, sis-temas para web, entre outros.

Com uma equipe de dez profissionais, todos em regime CLT, cer-ca de 80% dos projetos atendidos são por intermédio de agên-cia. “Temos um relacionamento comercial muito grande, então procuramos sempre prospectar, por isso somos selecionados. É um trabalho de formiguinha, mas que dá muito resultado”, conta Erisson Orsso, diretor geral da 4Gennius.

Com soluções rentáveis em todas as áreas devido ao atendi-mento e soluções diferenciadas, já no terceiro ano de operação, a empresa obteve um EBITDA de 26% (earning before interests, taxes, depreciation and amortization – lucro antes dos juros, im-postos, depreciação e amortização).

Com projetos desenvolvidos para empresas como FIEP, FIRJAN, O Boticário, Itambé, Aymará Edu-cação, Petrobras, Fiat, entre ou-tros, a 4Gennius trabalha com uma postura de zelo durante todo o projeto, desde a reunião de prospecção, ao fechamento do negócio e entrega do projeto.

Diferenciais A empresa atua baseada em al-guns pilares que contribuem para o seu desenvolvimento: além da constante atualização, com a busca de novas tendências para

oferecer aos parceiros, analisa o que está sendo criado nesta área pelo mundo.

“Mas creio que tudo isso não seja o fator principal, porque se vamos todos os dias para um local do qual não gostamos, para fazer algo que não nos dá prazer e não nos desafia, nos iguala-mos aos demais. O nosso maior diferencial é a paixão pelo que fazemos, desde um objeto 3D para um game, à interface para um aplicativo ou um site, até a resolução de um problema na área de programação.”

PerspectivasPesquisa divulgada em dezembro pela eMarketer aponta o cená-rio brasileiro como um polo de atração quando se trata de inves-timentos em mídia digital. Somente aqui foram movimentados, em média, US$ 1,99 bilhão em 2012, e a estimativa é que che-gue a US$ 3 bilhões em 2014. “Creio que tem espaço para todos que desejam trabalhar de maneira séria, honesta e criativa”.

Para 2013, Orsso destaca que a empresa está apostando em um foco diferente, trabalhando de maneira diferenciada e mais ativa-mente no processo da agência – cliente, para atingir o objetivo que este precisa ao fim do projeto. “Agora, após passarmos os três primeiros anos de vida, período em que, segundo o IBGE, quase metade das empresas fecha, temos interesse em buscar fundos para nos desenvolver ainda mais.”

Dentre as metas para este ano, destacam-se novas parcerias com agências para expandir os serviços oferecidos. Já para lon-go prazo, Orsso revela que tem planos de expandir a empresa para outras praças como São Paulo e Rio de Janeiro, onde se concentram as maiores produtoras digitais.

Como estratégia de sucesso, a 4Gennius aposta numa receita simples: a excelência. “Contamos com uma ótima equipe técni-ca, além de uma gestão apurada dos projetos. Porém, tudo isso não faria muita diferença se não fôssemos apaixonados pelo que fazemos.”

Paixão que traz resultadosTemos um relacionamento comercial muito grande, então procuramos sempre prospectar, por isso somos selecionados. É um trabalho de formiguinha, mas que dá muito resultado

Erisson Orsso, diretor geral da 4Gennius

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À frente de grandes eventos culturais e assinando as principais produções de Curitiba (PR), Verinha Walflor, uma das maiores produtoras culturais, fez história: são 62 anos de idade e 44 deles, de car-reira. Esta, que começou cedo, ainda no colégio, deslanchou graças ao seu amor pelo trabalho e força de vontade. Com isso, construiu um nome e a assinatura de bons espetáculos.

No começo, pensava que queria ser atriz, mas descobriu que sua verdadeira voca-ção era participar da produção. Assim, logo começou seu primeiro trabalho, no Grupo Momento de Teatro, indo às escolas fazer propagandas e vender ingressos. “Naque-la época ficávamos um mês em cartaz e com o Teatro Guairinha lotado, porque eu vendia tudo antecipadamente”, conta.

Assinando os principais espetáculos cul-turais, Verinha explica que vive para o trabalho, pois não consegue se desligar mentalmente de sua atividade. Mesmo quando acaba uma produção ou quando não há outras em um rápido intervalo, a produtora procura se atualizar sobre o que há de novo no mercado de entrete-nimento, acompanhando o mercado em São Paulo ou Rio de Janeiro, por exem-plo. “Eu digo que a minha cabeça está sempre em ebulição”.

Como as pessoas consomem muito en-tretenimento, o mercado nunca deixará de ser promissor, mesmo com tantas mu-danças no gosto do público. Segundo Ve-rinha, há alguns anos, o público curitibano,

por exemplo, prestigiava mais o teatro, companhias que vinham de fora e astros globais. “Eu comecei a ver uma mudança, de uns 10, 15 anos pra cá. Mudou muito, predominantemente. O show é que está com maior aceitação”.

A mudança, de acordo com a produtora, tem a ver com a fase pela qual o públi-co está passando. Hoje, muitas pessoas procuram algo que as façam relaxar, e o show oferece isso. “Eu também mudei. Antes eu não perdia uma peça de teatro e hoje eu classifico muito o que vou ver. E shows, se eu pudesse, veria todos”.

Quanto à consolidação do mercado, quan-do o eixo Rio-São Paulo detém as maiores produções culturais, Verinha avalia isso como normal, uma vez que o fomento cultural sai de lá pelas grandes indústrias, patrocínios e empresas que apoiam os projetos. Aliada a isso, há também a ques-tão de habitantes, cultura e dos artistas, que têm melhores condições de trabalho. “Isso é normal, eles produzem lá e geram para nós, produtores de todo o Brasil”.

BastidoresCom todas as correrias antes de um grande espetáculo, nos bastidores não poderia ser diferente. Além da extrema concentração que o momento exige de todos, Verinha explica que, entre as prin-cipais preocupações que envolvem uma produção, ter a certeza de que tudo está certo e que o espetáculo irá começar no horário, são prioridades.

“É uma agitação muito gostosa. Procu-ramos sempre atender os artistas da melhor maneira possível e compreen-der ao máximo os desejos e pedidos deles. Às vezes são extravagantes, mas a gente tenta entender e contornar para que todos os pedidos estejam no cama-rim, porque isso também faz parte dos bastidores”.

FuturoSobre o futuro do entretenimento, a pro-dutora afirma que é algo que nunca aca-bará. “Há três coisas que em uma crise jamais acabarão: entretenimento, vestuá-rio e alimentação. Você sabendo trabalhar, o mercado será cada vez mais promissor”.

Responsável por apresentações de gran-des nomes, tanto do teatro quanto da música, hoje ela diz que trabalha à medida que surgem as oportunidades, mas que seu principal objetivo é agradar o público: peça fundamental em seu trabalho. “Eu sou muito grata ao público, tenho sim o maior respeito por ele. Ele evidencia, propicia que aquele artista volte todos os anos, pois é ele quem nomeia e compra”.

Para construir uma carreira promissora e chegar aonde queria, ela diz que foi fun-damental estabelecer metas e objetivos que, junto ao seu esforço, conseguiu alcançá-las. “A minha carreira é uma coisa tão bonita porque eu nasci sozi-nha, foi uma luta, matando dez leões por dia”, finaliza.

Dos bastidores ao públicoGrandes produções levam uma assinatura: Verinha Walflor

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Assistido por mais de 6,5 milhões de pessoas desde a primei-ra estreia no Canadá em 2005, a turnê brasileira de Corteo do Cirque du Soleil começou estreando em São Paulo. A criação e direção do espetáculo – cujo palco conta com vi-são 360 graus – são de Daniele Finzi Pasca. A temporada deve passar por seis cidades brasileiras até abril de 2014, entre elas Brasília, Belo Horizonte, Curitiba, Rio de Janeiro e Porto Alegre.

Corteo, que significa “cortejo” em italiano, é um desfile ale-gre e festivo imaginado por um palhaço. Assim é a trama do fascinante espetáculo que reúne a paixão do ator com a graça e o poder do acrobata para mergulhar o público em um mundo teatral de comédia, diversão e espontaneidade situ-ado num espaço misterioso entre o céu e a terra. A música, lírica e lúdica, transporta Corteo através de uma celebração atemporal onde a ilusão brinca com a realidade.

Ano promissor A companhia, que desde sua fundação, há 29 anos, passou de um pequeno grupo de artistas de rua em Montreal (Cana-dá) a um negócio que em 2012 faturou pouco mais de US$ 1 bilhão, conta com 19 espetáculos, fixos e itinerantes.

Além de Corteo, Alegria, Amaluna, Criss Angel Believe, Dra-lion, Ká, Kooza, La Nouba, The Beatles Love, Michael Jackson One, Michael Jackson The Immortal World Tour, Mystère, O, Ovo, Quidam, Totem, Varekai, Zarkana e Zumanity.

De acordo com informações da administração do circo, 2012 foi um dos melhores anos para o Cirque du Soleil, que ven-deu mais de 14 milhões de entradas para seus espetáculos, vistos nas principais cidades da América do Norte, Europa, Ásia e Brasil. Apesar do faturamento de US$ 1 bilhão em 2012, a empresa não conseguiu ter lucro.

Comédia, acrobaciase cenários espetaculares:

Corteo chega ao Brasil

Cré

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Com o contrato para promover a turnê na América Latina, a IMX Arts planeja obter um faturamento de R$ 50 milhões em 2013. A IMX Arts é a joint venture formada a partir da parceria do Cirque du Soleil com a IMX, de Eike Batista. A empresa funcionará como uma divisão de entretenimento ao vivo da IMX.

Fogo sagradoUma ideia maravilhosa começou a se concretizar no começo dos anos 80 em Baie-Saint-Paul, a leste da cidade de Quebec. Les Échassiers de Baie-Saint--Paul (‘os Equilibristas de pernas-de-pau de Baie-Saint-Paul’), um grupo teatral fundado por Gilles Ste-Croix, andavam em pernas-de-pau, faziam malabarismo, dançavam, cuspiam fogo e tocavam música. Esses jovens artistas, dentre os quais o fundador do Cirque du Soleil, Guy Laliberté, sempre impressionavam, intrigando os moradores.

Em 1984, durante a comemoração do 450º aniversário da descoberta do Cana-dá, a província de Quebec procurava um evento para comemorar essa data. Guy Laliberté convenceu os organizadores

de que a melhor escolha seria uma tur-nê dos artistas do Cirque du Soleil pela província e dali em diante não parou mais. Desde então, a história fortale-ceu-se através de laços extraordinários entre artistas e espectadores de todo o mundo. E é isso que atiça o fogo sagra-do do Cirque du Soleil.

SedeA ala da Sede Internacional, em Mon-treal, inclui três salas de treinamento acrobático, um estúdio de dança, um estúdio-teatro e instalações para treina-mento e musculação. A sede também abriga as principais atividades dos pro-cessos criativos: artistas, criadores de shows e produtores nos estúdios para artistas, especialistas em artesanato, de produtores de sapatos a carpinteiros nas oficinas.

Cada figurino e acessório feito sob medida para cada artista dos espetá-culos, é criado nos ateliês da Sede Internacional. Todos os tipos de espe-cialistas em suas áreas (sapatos, teci-dos, chapéus, confecção de figurino, fabricação de rendas, marcenaria etc.)

trabalham de maneira meticulosa para desenvolver e produzir estes elemen-tos de espetáculos.

Os diversos ateliês contam com mais de 400 artesãos que deram vida a mais de 25 mil elementos para os 20 espetá-culos apresentados em 2009. A equipe responsável pelo design do figurino usa, anualmente, cerca de 130 quilômetros de tecidos variados, sendo que 80% desses materiais são tratados e tingidos no local pela equipe de design têxtil.

NúmerosEm 1984, 73 pessoas trabalhavam para o Cirque Du Soleil. Hoje, emprega 5 mil pessoas de diversas partes do mundo, incluindo mais de 1.300 artistas. Apenas na sede, há cerca de 2 mil empregados. Mais de 100 tipos de ocupações podem ser encontradas no Cirque. Funcionários e artistas representam mais de 50 na-cionalidades, falando 25 idiomas. Desde sua fundação, mais de 100 milhões de espectadores já assistiram aos espetá-culos. Cerca de 15 milhões de pessoas assistiram aos shows em 2012.

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Fonte: Cirque Du Soleil

CAPA

Franca expansãoCom base na análise dos resultados de mercado entre 2011 e 2012, apresentados pela GfK, o setor de entrete-nimento aumentou em 2% sua participação na economia nacional no período

Crescimento de 10%É o que será alcançado pela publicidade em TV aberta, que domina o bolo dos investimentos no Brasil. O au-mento será impulsionado pela Copa do Mundo em 2014 e pelas Olimpíadas do Rio de Janeiro, gerando uma re-ceita de US$ 15,1 bilhões em 2016. O valor é 61,47% superior ao obtido em 2011, de US$ 9,4 bilhões. Outra mídia com dados significativos é out-of-home, com alta de 8,8%, mesmo percentual de video games

Momento promissorBrasileiros estão gastando mais com entreteni-mento, diz pesquisa. O país é o quinto mais con-fiante na economia, à frente da China e dos Esta-dos Unidos. Maioria da população nacional alega que a situação financeira é excelente ou boa

DiversãoAnualmente, os 300 parques temáticos americanos arre-cadam US$14 bilhões – cerca de quatro vezes a receita ge-rada pelos turistas estrangeiros no Brasil, por exemplo. É curioso notar que a indústria do entretenimento americana não é valiosa apenas pelo que arrecada ao redor do mun-do – os americanos ainda são os maiores consumidores de seus próprios produtos. Um terço das vendas de CDs do mundo, por exemplo, acontece dentro do próprio país. Metade do faturamento de Hollywood é doméstico

LeituraO povo brasileiro comprou 469,5 milhões de livros em 2011, conforme pesquisa da Fundação Instituto de Pes-quisas Econômicas (Fipe). Esse número representa o novo recorde de vendas para o setor no período de um ano. Em relação ao ano de 2010, quando foram vendi-dos 438 milhões de livros, o crescimento foi de 7,2%. O faturamento também subiu 7,38% e passou da marca de R$ 4,8 bilhões. Além das vendas e do faturamento, o número de títulos publicados cresceu 6,28% no período

OtimismoOs gastos globais com música subiram 1,3% em 2011, o primeiro acréscimo em muitos anos, graças ao mercado de shows e festivais e um declínio mais lento na gravação de músicas. O aumento dos gas-tos com música digital significa que o setor tende a crescer em 2013

133%Foi o crescimento apresentado pela indústria de games, segundo a empresa GfK, entre 2011 e 2012

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MAPA DE OPORtUNIDADES

DigitalA despesa global para a gravação de músicas em forma-tos digitais irá ultrapassar sua distribuição física em 2015, atingindo 55% das receitas totais em 2016. Os gastos mundiais com video games online e sem fio alcançarão as receitas geradas pela venda de jogos para PC em 2013. Por outro lado, o componente digital de revistas será responsável por 10,4% dos gastos em 2016, acima dos 3,1% verificados em 2011

PublicidadeEm nível mundial, quando observados apenas os in-vestimentos publicitários, o volume de crescimento fica em US$ 660,8 bilhões, o que representa alta de 6,4% a cada ano, percentual fortalecido pelas ações digitais, cuja expansão média será de 16,2%

25%É o que os Estados Unidos detêm do mercado mundial de filmes, sendo que 1/3 das vendas do mercado fono-gráfico no mundo está concentrado no mercado america-no. Das 100 maiores bilheterias do cinema de todos os tempos, 93 são produções exclusivamente americanas

US$ 10 bilhõesFoi o valor arrecadado no mundo no período de 2011/2012. Segundo o empresário Bazinho Ferraz, presidente da XYZ Life, o mercado de entreteni-mento (grandes shows) no Brasil deve subir de R$ 1,5 bilhão, registrados em 2011/2012 para R$ 2 bilhões de receitas nos próximos cinco anos, num ritmo de crescimento de 9% ao ano

TelevisãoAssistir à televisão é a atividade de lazer favorita de 85% dos brasileiros. De acordo com a pesquisa “Retratos da Leitura no Brasil”, realizada pelo Instituto Pró Livro (IPL), a segunda atividade citada foi ouvir música (52%), seguida de descansar (51%) e reunir-se com amigos e família (44%)

Mais força digitalO mercado fonográfico brasileiro teve crescimento de 5,13% em 2012 comparado a 2011, somando uma recei-ta de R$ 398,2 milhões. O relatório divulgado pela Asso-ciação Brasileira de Produtores de Discos aponta que o aumento foi alavancado pelo setor digital

US$ 74,4 bilhõesForam os gastos com jogos de video game no mundo, se-gundo dados da Gartner Inc. devendo alcançar, em 2015, um valor de US$ 112 bilhões, sendo que 50,4% dessa quantia será entregue aos fornecedores de software

Fonte: PropMarK, PwC, Veja, Isto é Dinheiro, Hoje em Dia, accessweb, GfK

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MAPA DE OPORtUNIDADES

“Focamos no desejo do nosso cliente, onde a força da identidade da marca é algo primordial. Saber o que somos como marca e conhecer bem o nos-so público é algo vital e que nos dife-rencia.” É com essa visão que Felippe Vasconcelos, diretor geral da DM Têx-til, revela a estratégia que os mantém no mercado há quase 30 anos.

Detentor das marcas D’metal, Chica Fulô e Chiquinha Fulô, o grupo traba-lha com múltiplos canais de venda, com destaque para o atacado e efeti-vidade de resultados. Hoje, a D’metal representa, em termos de receita, 65% para a empresa, enquanto as marcas Chica e Chiquinha Fulô são responsáveis por 35%.

A consolidação das marcas aconteceu paralelamente ao seu crescimento. À medida que o mercado apresentou novas oportunidades, o grupo passou a buscar profissionais que atendes-sem a demanda, tanto na estrutura da empresa como em empresas de suporte na divulgação. Assim, en-quanto a D’metal atua com um perfil mais street fashion e ousado, a marca Chica se destaca por modelos român-ticos e antenados.

Com um faturamento de R$ 50 mi-lhões em 2012, as perspectivas não poderiam ser melhores: “para 2013, nosso objetivo é um aumento de 26% nas vendas, fortalecendo a presença da marca D’metal nas melhores mul-timarcas do país, através do canal de representantes, como também abrir novas lojas próprias de varejo em pra-ças de maior visibilidade, pois a disse-minação de novas lojas de atacado e varejo é meta fechada para este ano”.

Atualmente a empresa conta com aproximadamente 600 colaboradores e possui estrutura compatível com as necessidades do mercado, dispondo de profissionais qualificados em todas as áreas, desde o processo produtivo até à área de vendas.

aposta em combustível estratégico para crescimento

têxtil

Faturamento em 2012: R$ 50 milhões

Previsão para 2013: aumento de 26% nas vendas

Colaboradores: 600

CASE DE SUCESSO

Felippe Vasconcelos, diretor geral da DM Têxtil

PosicionamentoCiente de que seu segmento de atuação vive em constante transformação e que a competi-tividade não para de crescer, a principal tática do grupo para se instalar em novos pontos de vendas é fazer uma análise da quantidade de marcas do mesmo segmento que já existem. “Observar se o mercado tem condições de su-prir a oferta de mais uma marca, verificando os canais de comercialização como ponto de venda e logística de entrega”, pontua.

Movido pelo desejo de conquistar novos mer-cados, o grupo norteia-se pelo trabalho bem planejado para colher frutos em curto prazo: abertura de novas lojas em todo o Brasil. “Ire-mos abrir oito lojas, sendo cinco da marca Chica Fulô, com previsão de inauguração até a primeira quinzena de junho e três da marca D’metal, pre-vista para outubro.”

MercadoAs marcas possuem canais de vendas diferenciados. A D’metal, por meio de representantes, atende mais de 1.200 lojas multimarcas e monomarcas de todo o país, com sete lojas próprias no segmento do varejo. Com a Chica Fulô, são sete lojas pronta-entrega e duas lojas de varejo, totalizando nove lojas próprias. “No caso da D’metal, consoli-damos as lojas multimarcas, monomar-

Conhecer cada vez mais o nosso cliente é necessidade constante, pois é esse conhecimento que torna possível conquistar novos mercados e consolidar o que já temos.

cas e lojas parceiras. Já Chica Fulô é referência de moda no canal de lojas de atacado (pronta-entrega). O varejo é ferramenta forte para apresentar as marcas ao mercado”, aponta.

Como são dois segmentos com focos diferentes, as formas de veiculação de campanhas também devem seguir linhas distintas. Porém, as estratégias de abor-

dagem estão voltadas aos principais ca-nais de comunicação do público-alvo: as plataformas sociais (Facebook e Twitter). Mas o grupo também faz uso de outros recursos, como catálogos e sites, por exemplo. “Conhecer cada vez mais o nosso cliente é uma necessidade cons-tante, pois é esse conhecimento que tor-na possível conquistar novos mercados e consolidar o que já temos” finaliza.

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CASE DE SUCESSO

Empresa com capital 100% nacional, direciona esforços com foco voltado ao desenvolvimento de soluções inovadoras na área de segurança

a kiyama

dnafocado em inovação

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CASE DE SUCESSO

Referência em tecnologia e responsável por dois grandes projetos no setor público – Solução para o Tribunal Supe-rior Eleitoral, com cadastramento de eleitores através da biometria e Projeto Torcida Legal, do Ministério dos Espor-tes, focado no cadastramento de torcidas organizadas -, a Akiyama Corporação é uma empresa que possui perfil desafiador e que sabe detectar as oportunidades que o mercado apresenta.

Fundada em 2005, em Curitiba (PR), com capital 100% na-cional, direciona esforços com foco voltado ao desenvolvi-mento de soluções inovadoras na área de segurança. Em 2008, abriu uma filial em Joinville (SC), com mão de obra especializada e direcionamento ao mercado de automação industrial, voltada a soluções para o fabricante de máquinas e equipamentos.

Em 2009, a Akiyama conseguiu uma das principais conquis-tas da história da empresa: suas tecnologias começaram a ser utilizadas pelo Tribunal Superior Eleitoral, inovação que serviu para alavancar outros projetos.

Em entrevista à revista B2L Corporate, Ismael Akiyama da Cruz, Diretor Presidente da Akiyama Corporação, fala sobre as estratégias e caminhos futuros da empresa que é res-ponsável pelo maior projeto no mundo no segmento de ca-dastramento de eleitores através da biometria.

B2L – Qual é o perfil da empresa e que posição ocupa no mercado hoje?

A Akiyama é uma empresa que trabalha com tecnologia na área de segurança e identificação com equipamentos de acesso, monitoramento, redes, sistemas de reconhe-cimento, identificação biométrica, reconhecimento facial, voz, impressão digital, entre outras.

Podemos afirmar que a empresa teve um crescimento considerável ao longo desses anos, já que o primeiro fatu-ramento da Akiyama foi de R$ 90 mil (hoje valores chegam a R$ 40 milhões).

Esse crescimento vem, principalmente, do maior projeto de identificação civil no mundo, onde atendemos com uma solução inovadora o Brasil inteiro. Com isso, conseguimos atingir mercados bastante atraentes, com alto crescimento.

Como um dos principais projetos, temos o do Tribunal Su-perior Eleitoral, que representou muito no crescimento da empresa. A gente fornece a tecnologia que o TSE utiliza para o cadastramento biométrico dos eleitores.

Estamos trabalhando fortemente nos projetos que envolvem sistemas de identificação e monitoramento, desde soluções para sistemas financeiros, como bancos, órgãos públicos, tribu-nais de justiça, secretarias de segurança pública, entre outros.

B2L - Como a Akiyama analisa os servi-ços prestados ao TSE?

Foi uma ideia inovadora. Para a empresa, trouxe crescimento e visibilidade, pois foi um projeto desafiador e junto com o desafio construímos maturidade. E para o cliente nós conse-guimos superar as expectativas. Evoluímos o nível da própria demanda que ele tinha e ofertamos coisas além do que ele imaginava, o que impactou no processo final com a percep-ção de algumas necessidades, pois fomos evoluindo absur-damente o produto. Hoje o cliente nos reconhece como uma empresa que traz soluções efetivas e inovadoras.

B2L - A Akiyama já dispunha de estrutura para atender estes contratos? Como foi o processo de adaptação?

Não. No começo a empresa era pequena e esses contratos trouxeram as adaptações, pois nem sempre você consegue se planejar a tempo para o crescimento, e a capacidade da empresa de adaptação foi extremamente fundamental para suportar esse crescimento.

Sede: Curitiba (PR)

Faturamento em 2012: R$ 40 milhões

Projeção para 2013: R$ 50 milhões

Primeiro faturamento da empresa: R$ 90 mil

Meta de crescimento: 25%

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CASE DE SUCESSO

Hoje o cliente nos reconhece como uma empresa que traz soluções efetivas e inovadoras

B2L - É fato que há necessidade de au-mentar o nível de segurança, principal-mente quando pensamos em grandes eventos que o Brasil irá sediar. A Akiyama tem algum projeto em desenvolvimento? Como irá funcionar?

Nós fornecemos para o Ministério dos Esportes os kits de cadastramento que estão sendo utilizados para cadas-trar torcidas organizadas. Temos também, junto à Polícia Federal, planos para equipamentos que irão cadastrar to-das as pessoas que irão trabalhar na Copa das Confedera-ções. Estamos desenvolvendo um projeto de segurança, que está em fase de estudos, junto com o Comitê Olím-pico Internacional.

Efetivos mesmo, com contratos assinados, temos a ven-da que fizemos ao Ministério dos Esportes - o cadastra-mento da Torcida Legal - que faz o cadastramento biomé-trico das torcidas organizadas.

B2L - Além do atendimento voltado à área pública, quais os principais clientes atendidos no setor privado e quais servi-ços são os mais procurados?

O setor financeiro em geral e o setor de crédito são os dois segmentos fortes em que a empresa atua. Quanto aos mais procurados, são as soluções em identificação de pessoas, desde equipamentos de rádio, softwares, de processamento, autenticação, validação e informações biométricas.

Ismael Akiyama da Cruz, Diretor Presidente da Akiyama Corporação

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CASE DE SUCESSO

B2L - Como o senhor avalia o mercado para a Akiyama em termos de concorrentes dire-tos e indiretos?

A Akiyama está num setor de segurança e identificação de franca expansão. O mercado ainda vai investir muito nos próximos dez anos. Nossos concorrentes diretos são grandes empresas. Temos velocidade para superá-las em muitas coisas; mas em outras áreas nos deparamos com situações de porte, uma vez que elas são maiores. Mas, ainda assim, entendemos como oportunidade de crescer e expandir em um setor muito promissor. Estamos prepa-rados para nos adaptar.

B2L – Como a Akiyama vem acompanhando as transformações do mercado?

A empresa vem investindo muito em governança corpora-tiva, em estruturação, inovação, sistemas de informação, de gestão e de qualidade. Enfim, são processos em que a empresa vem se dedicando bastante para sustentar esse crescimento e estar mais preparada.

Estamos trabalhando fortemente nos projetos que envolvem sistemas de identificação e monitoramento, desde soluções para sistemas financeiros, como bancos, órgãos públicos, tribunais de justiça e secretarias de segurança pública.

CASE DE SUCESSO

Os Verdadeiros

RaQuEL hEEp BERTOZZI CRM 22080 – Especialista em

Psiquiatria – Integrante da Sociedade Paranaense de Psiquiatria.

Não quero ser piegas, mas vou devolver aos caros leitores uma pergunta que rotineiramente os pacientes me fazem: Qual o sen-tido da minha vida?

Estranho como isso nos rodeia dia após dia, mas raramente pa-ramos para buscar a resposta.

Hoje a grande vedete do sentido da vida é o sucesso. Todos bus-cam e querem incansavelmente o sucesso. A qualquer preço. Su-cesso virou sinônimo de felicidade. Não importa a idade, status, nível profissional ou socioeconômico. Todos têm uma ansiedade desenfreada à procura do sucesso.

A princípio, nada contra o sucesso, especialmente considerando que ele significa “bom resultado; triunfo”, como nos ensina o di-cionário. Mas bom resultado de quê? Triunfo sobre o quê?

O grande perigo desta procura insana é o que precisaremos abdi-car para conseguir o que queremos. Não sejamos tolos em pen-sar que podemos ter tudo, sem abrir mão de algumas coisas a fim de conseguir outras. Desde sempre foi assim. E o que você tem sacrificado para conseguir o que procura? Qual o preço do seu sucesso?

Amigos inexistentes (quando não se transformam em inimigos), casamentos desfeitos, famílias desmembradas, saúde péssima, uma juventude capturada por ambições, lares sem paz e, em muitos casos, dependências químicas e alcoolismo. Um cami-nho rumo à depressão. Rumo à infelicidade. Trágico? Mas real.

O sucesso nem sempre é essa maravilha toda que parece ser. Ele tem seu preço. Vale quantas noites sem sono? Vale quan-tas crises de raiva e cólera frente a um problema que você julga ser indissolúvel? Vale quantos enfartes? Vale quantos fi-lhos que se afastam de seus pais (ou melhor, dos pais que se afastam de seus filhos)? Vale quantos casamentos? Qual o preço do seu sucesso? Você está disposto a pagar? É, caros leitores, o grande problema é que dia a dia estamos pagan-do esse preço. Sem perceber, estamos emaranhados numa teia de compromissos, pessoas, afazeres, reuniões, telefone-mas e, quando nos damos conta, já se foi mais um dia, mais uma semana, mais alguns anos de nossas vidas. Nossa busca torna-nos encarcerados numa prisão psíquica. Caímos numa armadilha que construímos com tanto orgulho.

Mas um dia o sucesso chega. Lutamos tanto, sacrificamos tan-to, mas há uma hora em que ele chega. Pronto, tenho suces-so. Sou bem-sucedido, aclamado e invejado por muitos. Tenho dinheiro, status e sou dono do meu tempo (nem sempre). E a felicidade veio junto? É realmente sinônimo de sucesso? E é aí que a decepção corrói. Paramos frente ao objeto alcança-do, mas olhamos em volta e vemos que também perdemos muito. E nos perguntamos: É isso? E agora? E o que era para ser uma comemoração torna-se a dolorosa constatação de que não valeu tanto esforço e saúde gastos, tanta energia e tantos relacionamentos sacrificados. Vemos que o falso brilhante não vale, nem de longe, todo o preço nele gasto.

Claro que não podemos ser medíocres e dizer que é proibido e insensato querer ter sucesso. Faz bem ser bem-sucedido. É preciso vencer as lutas diárias, ter ambição, ser audacioso e procurar sempre ser melhor. Isso é crescimento! Porém não devemos ser extremistas e sacrificar nossos maiores valores em busca de um sucesso que se confunda com fe-licidade.

A verdadeira felicidade, aquela que guardamos para sempre no coração e na memória, geralmente está nos menores ges-tos: no beijo doce de um filho dizendo “Boa noite”, em tocar a mão de quem você ama e apertar bem forte, no alvoroço feliz e contagiante que seu cachorro faz quando você chega, em pi-sar na grama, comer fruta no pé, sentir cheiro de chuva. Passe mais tempo ao lado de quem lhe faz bem. Faça e receba mais carinho, afeto, ternura. Esqueça o celular por algumas horas. Dedique tempo a ajudar alguém e veja a maravilha que isso faz em você. Seja caridoso sem buscar nada em troca. Acredite em Deus. Dê algo a alguém que nunca poderá lhe retribuir. E assim caminhará para a felicidade, que é o verdadeiro sucesso. E encontrará muitas das respostas para o sentido de sua vida (pois não temos uma só resposta).

SAÚDE EMPRESARIAL

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Conhecimento de MercadoSócios B2L na Mauá Sekular Investimentos

INStItUCIONAL

Em encontro fechado exclusivo para sócios B2L em março passado, uma das maiores empresas de gestão de ativos (Asset Manegement) no Brasil, com reconhecida capacidade de oferecer soluções financeiras, fundos e oportunidades de investimento de alto valor agregado aos seus clientes, foi apre-sentada por Mariano Cirello e Flávio Jordão, gestores da Mauá Sekular Investimentos.

O encontro visou o compartilhamento de conhecimento, siner-gia e apresentação de oportunidades trazidas pelos 43 sócios B2L distribuídos em todo o Brasil, à Mauá Sekular Investimen-tos, cujo principal negócio é a gestão ativa de fundos de mul-timercado Macro, Renda Variável, Crédito e Real Estate, que reflitam em resultados consistentes para seus portfólios, sen-do ela frequentemente citada entre as instituições Top 5 com maior índice de acerto de previsões.

Reúne nomes experientes do mercado financeiro, sócios reco-nhecidos pela qualidade de sua visão macro e microeconômica e sócios-gestores de fundos, líderes em suas categorias. Pro-fissionais que trabalham juntos, se conhecem há muito tempo, e tomam decisões em absoluta sintonia.

A área de Risco e Compliance atua com independência das áreas de negócios e das equipes de gestão, reportando-se ao Comitê Executivo da Mauá. Entre as atribuições da área es-tão o acompanhamento das atividades de gestão para garan-tir que sejam conduzidas em conformidade com a legislação e regulamentações emanadas do Banco Central, CMN, CVM, Receita Federal e ANBIMA; mapeamento e controle de risco; bem como análise e monitoramento das exposições e seus limites autorizados.

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Venture Capital mira empresas da Região SulA Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital (ABVCAP), juntamente ao Senai PR e FIERGS, está selecionan-do empresas do Sul do país para o processo de seleção do II Venture Forum Sul Brasileiro, Fórum de investimentos criado para facilitar o contato entre empreendedores em busca de um sócio para financiar suas empresas e investidores procurando novos negócios. A iniciativa conta com parceria institucional do FUMIN/BID e da ABDI e metodologia INOVAR/Finep.

InvestimentoFundos de Private Equity e Venture Capital investiram US$ 7,9 bilhões na América Latina em 2012, que re-sultou em uma alta de 21%, comparada com o ano anterior. Houve um aumento de 37% no número de negócios, que fechou o período com 237 investimen-tos e o Brasil foi o grande destino do dinheiro: 72% do capital acabou no mercado brasileiro.

Investimento IIPedro Cabral, cofundador da Agência Click – que foi vendida ao grupo Aegis Media e se tornou ClickIsobar – deve investir, no seu novo empreendimento, o fundo Evolution, entre R$ 20 milhões e R$ 40 milhões em startups nos próximos dois anos. O empreendedor se uniu novamente ao grupo Aegis Media, que adquiriu 30% do fundo de Venture Capital, para se capitalizar e investir em até seis negócios até o fim de 2014. O foco do Evolution está nos segmentos de propa-ganda, mídia, tecnologia e mobile.

Plano Inova EmpresaPlano de investimento em inovação do Governo Federal que prevê a articulação de diferentes ministérios e a disponibiliza-ção de apoio financeiro por meio de crédito, subvenção eco-nômica, investimento e do financiamento a instituições de pesquisa. Serão aplicados mais de R$ 30 bilhões em inovação até 2014, destinados a empresas brasileiras de todos os portes que tenham projetos inovadores. O pacote está diretamente alinhado com os esforços da FINEP - Agência Brasileira da Ino-vação, na promoção do desenvolvimento nacional por meio do financiamento público a projetos de C,T&I.

Produtividade industrialA empresa I.Systems, de desenvolvimento de softwares de automação industrial, fundada por estudantes graduados em Engenharia de Computação e em Matemática pela Uni-versidade Estadual de Campinas (Unicamp), foi escolhi-da para investimento do fundo Pitanga de Venture Capital, criado por fundadores da Natura e do Itaú Unibanco e ad-ministrado pelo biólogo Fernando Reinach, ex-diretor da Votorantim Novos Negócios.

NEGÓCIOS & VOCÊ

Prove sem sair de casaA startup ProveAgora.com, plataforma que simula um shopping virtual onde o consumidor pode provar a merca-doria antes de comprar, acaba de se tornar a sexta empresa a receber aporte de capital semente da HFPX Participações, de Joinvile (SC). Para provar os produtos antes da compra, os consumidores têm de se cadastrar no site e informar al-guns dados. Após o procedimento, a loja local fará a entrega da mercadoria e, se o cliente gostar dos produtos, a compra será efetuada automaticamente pelo sistema.

72%

Fontes: Agência de Notícias Baguete | ABVCAP | EXAME

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