Realiser Diagnostic Organisation

7/30/2019 Realiser Diagnostic Organisation

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pritexclusivedeYazidTag([email protected]

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Raliser

le diagnosticdune organisation

Collection PRAKITSrie Management - Organisation

- 2e dition -


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Raliser

le diagnostic dune organisation2e dition - 2008

Ouvrage conu et ralis sous la direction de Pierre LEROUTIER

Auteur :Hugues MARCHAT

Suivi ditorial et conception graphique : GERESO ditionsous la responsabilit de Catherine FOURMOND

GERESO dition 2007, 200826 rue Xavier Bichat - 72018 Le Mans Cedex 2Tl. 02 43 23 03 53Fax 02 43 28 40 67

[email protected]

Reproduction, traduction, adaptation interditesTous droits rservs pour tous paysLoi du 11 mars 1957

Dpot lgal : dcembre 2008 p(pour la version papier)ISSN : 1957-9896ISBN 13 : 978-2-915530-55-1Code EAN 13 : 9782915530551

GERESO SAS au capital de 160 640 - RCS Le Mans B 311 975 577Sige social : 28 rue Xavier Bichat - 72018 Le Mans Cedex 2


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La collection PRAKIT propose des mthodes simples et didactiques deconduite de projet, appliques des processus ou spcificits mtiers.

Dans la mme collection :

Le recrutement

Anticiper son contrle URSSAF

Concevoir son plan de formation

Organiser la mobilit internationale de ses salaris

Russir ses investissements en formation

Russir son vnement

Conduire une analyse stratgique en entreprise

Analyser un poste de travail ou un service - 2 me dition

Retrouvez tous les titresGERESO DITION sur

www.librairie-gereso.com


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Que faut-il faire ?Que faut-il faire ?

Documents lisDocuments lis

Acteurs concernsActeurs concerns

Attention - ImportantAttention - ImportantVrifions ensembleVrifions ensemble

Signification des pictogrammes

Droulement du projet

DBUT DU PROJETDBUT DU PROJET

FIN DU PROJETFIN DU PROJET

DocumentsProjetPxx

p. 5

p. 37

p. 103

DocumentsMtierMxx

p. 17

p. 27

p. 43

p. 53

p. 65

p. 73

p. 83

p. 93

p. 107

p. 117

ETAPE 1

Prendre encompte le

prdiagnostic

ETAPE 6

Analyser lesmodes de

management

ETAPE 5

Analyser lesprocessus

ETAPE 7

Analyser lesystme

relationnel

ETAPE 4

Analyser lesfonctions

ETAPE 8

Analyser lesystme demotivation

ETAPE 3

Analyser lesorganigrammes

ETAPE 9

Faire lediagnostic

organisationnel

ETAPE 10

Dfinir lesaxes desolution

ETAPE 2

Prendre encompte le plan

stratgique

Premirephase

Prparation

Deuximephase

Pilotage

Bilan

Troisimephase


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Notions fondamentales de la conduite de projet

1 - Quest-ce que le mode projet ?

Le mode projet est avant tout un tat desprit privilgiant : le travail en quipe,la transparence, latteinte dobjectifs ambitieux, la prise de risques, la recherchede la performance.Se mettre en mode projet, cest dtenir toutes les cls de russite pour

atteindre des objectifs, dans le respect de dlais et de budgets.

Lquipe peut tre rduite 2 personnes, cest le cas o ltude est ralisepar une seule personne au profit dun commanditaire.

Nanmoins, ce nest pas parce que le projet est petit, ou que lquipe pour leraliser est petite, que lon ne peut pas mettre en uvre le mode projet.

Le mode projet fiabilise le processus global, facilite la communication et laprise de dcision.

2 - Quest-ce quun projet ?

Un projet se caractrise principalement par :un objet ou but atteindre ;un produit ou service qui est le rsultat du projet ;des objectifs cadrant le systme projet ;des ressources, humaines ou matrielles, mobilises pour la ralisation du

produit.Born dans le temps, un projet est donc un ensemble dactions coordonnesqui va permettre de traiter une problmatique et de satisfaire le besoinexprim par le commanditaire.

objectifs

besoin

ressources

PROJET produit

Raliser le diagnosticdune organisation


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Dans le cas de notre tude doptimisation, le rsultat final se dcomposeraen deux parties : un document, qui est le diagnostic de lorganisation (issude la phase danalyse), et des propositions damlioration qui dcoulent dudiagnostic organisationnel.

3 - Quest-ce que la conduite de projet ?

Conduire un projet, cest se poser les bonnes questions au bon moment etmettre en uvre des techniques pour :

raliser un produit, tout en tenant compte des diverses contraintes fixes,

cest--dire, ici, conduire lanalyse pour arriver au diagnostic et auxpropositions ;

anticiper ou ragir face aux vnements qui peuvent survenir et retarderlavancement du projet ou des rsultats intermdiaires (les documents clefs) ;

mettre en place un systme de communication qui permette lensemble desacteurs davoir les bonnes informations pour jouer leur rle dans le projet.

4 - Quelle mthode pour la conduite dun projet dorganisation ?

Nous vous proposons dans ce guide une mthode exclusive dveloppe parGERESO DITION, en collaboration avec ses consultants experts en organi-sation et conduite de projet.

En deux dimensions, grce un systme de double lecture, vous trouverez :

3 phases de conduite de projet ;

10 tapes de processus mtier.

5 - Comment cela fonctionne ?

Les deux dimensions sont prises en compte et synchronises pendant la viedu projet :

la gestion du projet : cest la dimension organisationnelle, transverse et

portable ;la conduite de lanalyse organisationnelle : cest la dimension mtier ou

technique , qui regroupe lensemble des actions mener pour accomplir etatteindre lobjectif dtude du projet.

Premire phasePrparer le projet

Troisime phaseFaire le bilan

Deuxime phasePiloter le projet

ETAPE 1 ETAPE 5 ETAPE 7ETAPE 4 ETAPE 8ETAPE 3 ETAPE 9ETAPE 2 ETAPE 10ETAPE 6Prendre encompte le

prdiagnostic

Analyser lesmodes de

management

Analyser lesprocessus

Analyser lesystme

relationnel

Analyser lesfonctions

Analyser lesystme demotivation

Analyser lesorganigrammes

Faire lediagnostic

organisationnel

Prendre encompte le plan

stratgique

Dfinir lesaxes desolution


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Les documents lis permettent dlaborer facilement les rsultatsintermdiaires, puis finaux, ncessaires la bonne ralisation des objectifs duproduit.

Les documents des phases de gestion du Projet sont prfixes P xx.

Les documents de ralisation des tapes du processus Mtier sont prfixesM xx.

Au quotidien, au sein du projet dtude, les deux dimensions (gestion de projetet conduite du processus mtier) sont totalement entremles et confon-

duesLa distinction que nous vous proposons ici a donc pour but de faciliter et sur-tout de scuriser votre conduite du projet.

Vous trouverez dans ce livre, grce une mise en page indite et trs pra-tique, toutes les actions mener pour garantir le succs de tous vos projetsdanalyse et propositions damliorations.

Ce livre a pour objectif daider ceux :

qui ont une fonction dorganisation transverse dans lentreprise ; qui on a demand de laide ou un conseil pour optimiser une organisation

(une Direction, toute lentreprise) ;

qui viennent de prendre la responsabilit dune Direction et qui souhaitent laconnatre au mieux ;

qui souhaitent avoir une grille danalyse sur lorganisation dune structure.

Nous travaillerons dans ce livre sur la notion dorganisation qui peut tre verti-cale ou transversale.

BonusVous trouverez une adresse Internet sur chaque page de modle de docu-

ment. Connectez-vous et accdez directement et gratuitement au documentqui vous intresse, prt tre complt, personnalis, imprim...


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tape Intitul de lactivit Document li

1 Prendre en compte le pr diagnostic M 01 - Contexte de ltude

2Prendre en compte le planstratgique

M 02 - Grille danalyse stratgique

Dfinir les objectifs et le primtre de ltude

Premirephase

Prparerleprojet

Les 3 phases et les 10 tapes du projet

Deuximeph

ase

Piloterlepro

jet

Analyser lexistant


3 Analyser les organigrammes M 03 - Grille danalyse des organigrammes

4 Analyser les fonctions M 04 - Grille danalyse des fonctions

5 Analyser les processus M 05 - Grille danalyse des processus

6 Analyser les modes de managementM 06 - Grille danalyse des pratiques demanagement

7 Analyser le systme relationnelM 07 - Grille danalyse des modes derelations

8 Analyser le systme de motivationM 08 - Grille danalyse du systme demotivation

4

Troisimephase

Fairelebilan

Faire le bilan du projet


9 Faire le diagnostic organisationnel M 09 - Tableau de diagnostic

10 Dfinir les axes de solution M 10 - Grille de proposition de solutions

Dbut du projet

Fin du projet


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Ce schma est votre repre dans le droulement du projet. Vous le retrouverez au dbut de chaque phase ettape. Il vous suffit de vous rfrer au rabat de la couverture pour identifier la phase et ltape en cours.

5

Chef de projet organisation ;

Managers concerns selon le primtre de ltude ;

Fonction organisation si elle existe.

Formuler le besoin et le prsenter ;

Mettre la commande en mode projet :

dfinir des objectifs,-

prparer un macroplanning,-

calculer un budget,-

rdiger un cahier des charges,-

Prparer la communication autour du projet (Plan de communication -P 05) :

objectifs,-

actions,-

destinataires, moyens mis en uvre, etc.-

Prciser et planifier le rle des acteurs (Planning dtaill - P 02) ;

Optimiser laffectation des ressources ncessaires sur les tches dfinies ;

Chiffrer le cot global du projet (Budget dtaill - P 03) ;

Analyser les risques (Grille danalyse des risques - P 04) :lister les freins, leurs effets, les hirarchiser,-

lister, planifier et chiffrer les actions prventives et curatives.-

Valider lensemble du projet (Note de cadrage - P 01).

Le projet est-il en cohrence avec la politique de lentreprise ?1.

Le contexte global a-t-il t pris en compte ?2.

Quels sont les projets en cours, sont-ils concurrents ? Sont-ils cohrents3.avec le projet dorganisation ?

Les rles ont-ils clairement t attribus ?4.

Les objectifs sont-ils formaliss, clairs, mesurables et atteignables ?5.

Premirephase Prparer le projet


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Premire phase - Prparer le projet

P 01 - Note de cadrage(p. 7)P 02 - Planning dtaill (p. 9)P 03 - Budget dtaill (p. 11)P 04 - Grille danalyse des risques (p. 13)P 05 - Plan de communication (p. 15)

Toutes les ides ne doivent pas devenir des projets : trop de projetslancs en mme temps tuent la dynamique projet et donc la motivationde tout le monde ;

Rares sont les projets novateurs, trs souvent des lments de projetspasss sont rutilisables autant defforts en moins !

La communication en interne et la communication en externe sont desleviers puissants ne pas ngliger une mauvaise communication estsource de dmotivation ;

Le planning est llment essentiel du tableau de bord du chef deprojet. Un planning difficile structurer est souvent rvlateur dobjectifspeu clairs ou de rles mal dfinis ;

Le cot dun projet fait partie des indicateurs pertinents permettant un

arbitrage objectif. Ne pas oublier de valoriser les cots lis aux ressourcesinternes afin de reflter le cot rel du projet ;

Lanticipation dans les projets est essentielle : toutes les situationsdoivent tre envisages, des plus dramatiques aux plus insignifiantes ;

Les malentendus doivent tout prix tre vits au sein de lquipe depilotage, veiller obtenir des accords mutuels ;

Sassurer dadopter un langage commun.

Les ressources sont-elles disponibles et motives ?6.

La communication est-elle oriente vers les rsultats obtenir ?7.

Toutes les cibles ont-elles t identifies et listes ?8.Les moyens engags en communication sont-ils en adquation avec9.

les objectifs atteindre ?

10. Le planning est-il exhaustif ? A-t-il t valid par lensemble desacteurs ?

11. Lutilisation des ressources a-t-elle t optimise ?

12. Le primtre des cots est-il exhaustif ? Le chiffrage a-t-il t valid ?

13. Les actions prventives et correctives face aux risques ont-elles tprises en compte ?

14. La prparation et le cadrage du projet ont-ils t valids, formaliss etcommuniqus ?


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7www.gereso.com/prakit/realidiagorga

P 01 - Note de cadrage

Butdu

pr

ojet

Dclench

eurs

du

projet

tudesou

ralisatio

ns

pralable

s

Listedes

objectifs

etdes

livrables

attendus

Listedes

acteurs

du

projet

Contexte

du

projet


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8 www.gereso.com/prakit/realidiagorga

P 01 - Note de cadrage

Macroplanning

duprojet

Macroplanningdech

argeduprojet

Dnominatio

ndestapes

Datededbut

deprojet

Datedefin

de

projet

Ressourcesinternes

(enjours*hommes)

Ressourcesexternes

(

enjours*hommes)

Budget

prvision

neldu

projet

(enK

)

1:Prendree

ncompteleprdiagnostic

2:Prendree

ncompteleplanstratgique

3:Analyser

lesorganigrammes

4:Analyser

lesfonctions

5:Analyser

lesprocessus

6:Analyser

lesmodesdemanagement

7:Analyser

lesystmerelationnel

8:Analyser

lesystmedemotivation

9:Faireled

iagnosticorganisationnel

10:Dfinird

esaxesdesolutions

Ensembled

uprojet(total)

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Objectifs

rengocier

Destinatairesdelanote

decadrage

Documents

joints


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P 02 - Planning dtaill

S01

S02

S03

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S07

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S09

S10

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S12

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S15

S16

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S20

S21

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S24

S25

Dbutdeprojet

Prparerleprojet

Etape1:Prendreencompte

leprdiagnostic

Etape2:Prendreencompte

leplanstratgique

Etape3:Analyserlesorganig

rammes

Etape4:Analyserlesfonctions

Etape5:Analyserlesprocessus

Etape6:Analyserlesmodes

demanagement

Etape7:Analyserlesystme

relationnel

Etape8:Analyserlesystme

demotivation

Etape9:Fairelediagnostico

rganisationnel

Etape10:Dfinirdesaxesdesolutions

Piloterleprojet

Fairelebilanduprojet

PlanningD

taill

Mois03

Mois04

Mois05

Mois06

Tche

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Fin

Dure

Mois02

Quifait

Rsultat

Charge

Mois01


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P 02 - Planning dtaill

Notes :


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P 03 - Budget dtaill

Tches

Chargeestime

Cotjournalier

ressourceshuma

ines

Cotressources

matrielles

Cotsoustraitance

etachats

Totaux

Prparerleprojet

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Etape1:Prend

reencompteleprdiagnostic

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Etape2:Prend

reencompteleplanstratgique

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Etape3:Analy

serlesorganigrammes

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serlesfonctions

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Etape5:Analy

serlesprocessus

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Etape6:Analy

serlesmodesdemanagement

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Etape7:Analy

serlesystmerelationnel

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Etape8:Analy

serlesystmedemotivation

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Etape9:Faire

lediagnosticorganisationnel

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Etape10:Dfinirdesaxesdesolutions

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Piloterleproje

t

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Fairelebiland

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Prparerle

projet

Etape1:Prendreen

compteleprdiagnostic

Etape2:Prendreen

compteleplan

stratgique

Etape3:An

alyserles

organigrammes

Etape4:Analyserles

fonctions

Etape5:Analyserles

processus

Etape6:Analyserles

modesdemanagement

Etape7:Analyserle

systmerelationnel

Etape8:Analyserle

systmedemotivation

Etape

9:Fairele

dia

gnostic

organ

isationnel

Etape10:Dfinirdes

axesdesolutions

Piloterleprojet

Fairele

bilanduprojet


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P 03 - Budget dtaill

Notes :


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P 04 - Grille danalyse des risques

Mesuresprve

ntives

Mesurescuratives

Risquespotentiels

Effetssurles

objectifs

Typedemesures

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Budget

Typedemesures

Dates

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P 04 - Grille danalyse des risques

Notes :


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P 05 - Plan de communication

Souhaits

du

comman

ditaire

Stratgie

gnrale

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commun

ication

Ciblesdela

commun

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Moyensde

commun

ication

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e

commun

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P 05 - Plan de communication

Notes :


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Commanditaire ;Directeur ;

Chef de service ;

Celui qui ralise lanalyse.

1. Dfinir le primtre de ltude :

Avant de dmarrer, il est ncessaire de dfinir prcisment ltendue deltude : le mieux est de partir dun organigramme et de tracer sur celui-ci lesservices et directions qui sont touchs par ltude ;

Le primtre doit tre mis en rapport avec les objectifs, un rajustementmutuel entre les objectifs et le primtre est souhaitable ; plus le primtre estgrand objectifs constants, plus ltude cotera cher ;

Mme si cela est souvent rducteur, le primtre peut tre limit en utilisantune organisation qui constitue un chantillon reprsentatif, il suffira ensuite degnraliser les conclusions. Cette faon de procder comporte des risques

importants, mais permet de rduire les cots de ltude ;Le primtre doit tre trac dans un compte rendu afin quun accord soit

ralis entre le commanditaire et celui qui fait ltude.

2. Prendre en compte le contexte de ltude :

Le contexte sapprhende sous 2 aspects : les aspects humains et les aspectsstructurels ;

Prendre en compte les aspects structurels consiste savoir quelschangements lorganisation analyse a subi dans les 10 dernires annes ;

Prendre en compte les aspects humains consiste savoir quels ont t lesmouvements de personnel dans le service dans les 5 dernires annes etpourquoi ces mouvements ont eu lieu ;

Vrifier quels ont t les liens entre les volutions structurelles et les volutionssur le plan du personnel ;

Cette premire approche est macro, mais permet de faire un premier historiquede lorganisation.

3. Comprendre les problmes et leurs consquences sur lorganisation :Il faut savoir sil y a des problmes qui ont t factuellement observs la

fois en interne dans le primtre, et en externe par les clients du service. Lemieux, ce niveau, est de pouvoir recueillir, sils existent, les documents sur

Prendre en compte le pr diagnostic

tape 1

Premirephase


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lesquels sont tracs ces problmes et de rencontrer les personnes (internes etexternes) qui sont tmoins des problmes rencontrs ;

Si cest possible, rcuprer les lments quantitatifs qui traduisent cesproblmes (nombre de plaintes des clients actuels, nombre de dossiers nontraits, type de pices dfaillantes).

4. tudier le prdiagnostic :

La rencontre avec le commanditaire de ltude ce stade est primordialecar elle va dfinir le champ de ltude et la profondeur des investigationsncessaires (niveau de dtail) ;

Le prdiagnostic est essentiel car le commanditaire va souvent ( tort ou

raison) orienter ltude vers des dysfonctionnements plus ou moins bienidentifis ;

Il faut vrifier si le prdiagnostic est cohrent avec les lments recueillisprcdemment ;

Si le commanditaire souhaite rduire le primtre de ltude en le centrantsur certains dysfonctionnements, il est souhaitable de lui faire prciser sacommande par crit en le mettant toutefois en garde sur la possibilit derreurde prdiagnostic ;

Le prdiagnostic est souvent prsent dune manire assez peu acadmique,il sera orient souvent sur certains aspects de lorganisation au dtrimentdautres qui auront t peu abords, il faut alors rappeler au commanditaire lect systmique du diagnostic et ainsi voquer les primtres analyser pourne pas se tromper dans le diagnostic final.

5. tudier les faits et documents antrieurs ltude :

Le recueil de toutes les tudes qui ont t ralises nest pas toujours videntcar il se peut que les documents aient t dissmins et quils ne soient pasconnus de tous ;

Ce nest pas parce quil y a eu une tude que les conclusions doivent treprises en compte la lettre, il faut juger de lobsolescence de ltude, de sonprimtre et de la manire dont elle a t faite ;

Le mieux est de raliser sur une feuille au format A4 un petit historique destudes ralises ainsi que des principales conclusions.

6. Faire une synthse de tous les lments :

Avant de dmarrer ltude proprement dite il est ncessaire de synthtiser

tous les lments prexistants et de faire un point avec le commanditaire surles pistes et le primtre observer ;

tape 1 - Prendre en compte le pr diagnosticPremirephase


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Cette synthse est un des premiers lments du dossier danalyse, cela permetde constituer un dossier physique (classeur par exemple) et lectronique qui vaservir de structure pour archiver au fur et mesure les lments de ltude ;

Cette synthse peut amener une nouvelle rencontre avec le commanditaireafin de revoir les objectifs la hausse ou la baisse.

Le ou les organigrammes de lorganisation tudier ont-ils t analyss ?1.

Le primtre de ltude a-t-il t trac sur le ou les organigrammes ?2.

Le primtre a-t-il t mis en perspective avec les objectifs ?3.

Les objectifs sont ils cohrents avec le primtre de ltude ?4.

Les volutions structurelles sur les 10 dernires annes sont-elles connues5.et prises en compte ?

Les volutions sur le plan humain sur les 5 dernires annes sont-elles6.connues et prises en compte ?

Les liens entre les volutions structurelles et humaines sont-ils connus ?7.

Les personnes qui connaissent les problmes en interne ont-elles t8.

rencontres ?Les personnes qui connaissent les problmes de lextrieur ont-elles t9.

rencontres ?

10. Tous les documents traant les problmes ont-ils t recueillis ?

11. Les donnes quantitatives traant les problmes ont-elles t recueillies ?

12. Le commanditaire de ltude a-t-il t rencontr et a-t-il fait part de sonprdiagnostic ?

13. Le prdiagnostic est-il complt par des lments factuels ?14. Un PV de runion avec le commanditaire a-t-il t rdig ?

15. Le commanditaire a-t-il t inform des risques du centrage excessif deltude sur le prdiagnostic ?

16. Le commanditaire a-t-il t inform des risques de rduire le champ deltude certains lments de lorganisation ?

17. Tous les documents manant de lexterne et de linterne et concernant lemme primtre ont-ils t recueillis ?

18. Les conclusions des diffrentes tudes ont-elles t compares ?

19. Une synthse de lhistorique des diffrentes tudes a-t-elle t ralise ?

tape 1 - Prendre en compte le pr diagnostic Premirephase


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La grande difficult de cette tape est de ne pas se laisser polluer par tousles lments antrieurs ltude, si les lments sont du domaine du ressenti il

faut viter de les prendre en compte ;Les rapports de confiance avec le commanditaire sont trs importants car si

cest un suprieur hirarchique, il peut influer considrablement sur le primtreet les objectifs de ltude afin de faire passer ses ides ; votre professionnalismedans ltude et la mise en uvre des outils devrait vous permettre de mettreen vidence les ventuelles mauvaises pistes sur lesquelles il souhaite vousemmener ;

Si vous tes votre propre commanditaire, il serait peut-tre sage de dlguer

une partie de ltude un chef de projet, un consultant, un organisateur interneou tout simplement un des responsables du service. Dans ce cas-l vous pourriezservir de coach mthodologique ;

Il se peut que cette tape dbouche sur la dcision de ne pas mener ltude,en aucun cas il ne fait sobstiner, si les rles de chacun ou si les objectifs ne sontpas clairs il vaut mieux sabstenir ;

Si le primtre de ltude semble trop tendu, il serait peut-tre opportun de lascinder en plusieurs lots ou tapes, en tudiant processus par processus ou en

regroupant certains postes de travail entre eux, en tout tat de cause une dizainede postes de travail diffrents par tude est le nombre maximal pour pouvoirappliquer la mthode sereinement ;

Dans certains cas, il y a trs peu dlments du prdiagnostic, le primtre estalors difficile dfinir. Cela peut entraner des difficults dans le calcul de la chargede travail ncessaire la ralisation de ltude. Il peut alors tre ncessaire deraliser une tude pralable , qui consiste faire une premire tude macro ,qui permettra dvaluer plus exactement non seulement le primtre exact analyser mais aussi la charge de travail pour faire lanalyse ;

Le prdiagnostic doit tre trac par crit par le commanditaire car cest lui quidoit sengager sil impose un primtre prcis dans ltude ;

Il faut tre trs pdagogique avec le commanditaire, cest dailleurs le momentde lui expliquer la dmarche mthodologique de ralisation dun diagnostic

20. Tous les lments connus ont-ils t synthtiss dans un seul et mmedocument ?

21. Le primtre et les pistes explorer sont-ils clairs pour vous et lecommanditaire ?

22. Un dossier physique et un dossier lectronique ont-ils t prpars afin derecevoir de manire organise tous les lments de ltude ?



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M 01 - Contexte de ltude (p. 23)

tape 1 - Prendre en compte le pr diagnostic Premirephase

et notamment le ct systmique. Cette dmarche intresse la majorit descommanditaires qui en profitent gnralement pour parfaire leurs connaissances

en organisation.


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Notes :

22



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M 01 - Contexte de ltude

lmentsprendreencom

pte

Remarques

volutio

nsstructurellesdu

service

surles10dernires

annes

volutio

nshumainessurles

5derni

resannes

Listede

sproblmes

rencontrs

Rsultatdesdonnes

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tivesillustrantles

problm

esidentifis

Prdiagnosticdu

commanditaire

Listede

sdocuments

manan

tdestudes

pralables

Conclus

ionsdestudes

pralablesretenir


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Dfinitionexacteduprimtredeltude

X

Listedespistesexplorer

1.

X

2.

X

3.

X

4.

X

5.

X

6.

X

Listedespistesabandonner

1.

X

2.

X

3.

X

4.

X

5.

X

6.

X

Prioris

ationdesdomainesduprimtre

1.

Organigrammes

2.

Fonctions

3.

Processus

4.

Management

5.

Relations

6.

Motivations


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Listedespersonnesayantaccsa

uxdocumentsdeltude

H

orsprimtrede

ltude

X.

X.

X.

D

ansleprimtredeltude

X.

X.

X.

Organ

isationdesdossiersdeltu

de

R

ubriquesdudoss

ierphysique

X.

X.

X.

X.

X.

X.

R

ubriquesdudoss

ierlectronique

X.

X.

X.

X.

X.

X.


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Notes :


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1. Rencontrer les membres de la Direction :

Une organisation nexiste que pour remplir des objectifs, il est donc ncessairede prendre en compte la stratgie gnrale de lentreprise. La rencontre avec

les membres de la Direction (ce peut tre le dirigeant principal ou le comit deDirection) permet de mieux comprendre les objectifs gnraux et la dclinaisonde ces objectifs en plans dactions ;

Le plan stratgique peut tre aussi appel schma directeur, projet politiqueou projet dentreprise, il doit tre traduit dans un document qui est communiqu lensemble de lentreprise ;

Si le plan stratgique nest pas crit, on peut considrer quil nexiste pas ; ilest dautant plus ncessaire dans ce cas de se faire commenter les objectifsgnraux de lorganisation ;

Le plan stratgique doit tre dclin sur le court terme (1 an), le moyen terme(3 ans), le long terme (5 ans) ; sil nest pas crit, faites vous commenter lesobjectifs suivant les 3 plans ;

travers les changes avec les membres de la Direction, assurez-vous que lesobjectifs sont compris par tous et ventuellement partags, cela vous donnerades indicateurs sur la comprhension des objectifs par les oprationnels.

2. tudier le plan stratgique :

Dans un premier temps il faut intgrer lensemble des objectifs du planstratgique. Ces objectifs peuvent tre qualitatifs et quantitatifs, par exemplede chiffre daffaires ou de cration de nouveaux produits ou services ;

Faire une synthse de la comprhension des objectifs atteindre et faitesvous expliquer ces mmes objectifs sils ne sont pas clairs ;

Le plan stratgique peut tre parfois dclin en plans tactiques par grandeDirection ou service, dans ce cas il faut prendre en compte les objectifs dechaque unit et considrer que chaque unit est une organisation partentire ;

Rcuprer lhistorique de lorganisation sur les 5 dernires annes et,notamment en termes dobjectifs, rechercher quels ont t les objectifs qui ontt annoncs dans les 5 dernires annes et ceux qui ont t atteints ;

Faire une synthse de lvolution des objectifs dans un document, de

Celui qui ralise lanalyse ;

Dirigeant ;

Comit de Direction.

Prendre en compte le plan stratgique Premirephase

tape 2


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prfrence sous la forme de graphiques pour tous les objectifs chiffrs ;

Se faire expliquer les variations importantes entre ce qui tait prvu et ce qui

a t ralis, cela permet de comprendre les vnements majeurs intervenusau cours des 5 annes prcdentes ;

Regarder quels sont les points de lorganisation qui ont acclr ou ralentilatteinte des objectifs sur les 6 volets (Organigrammes, Fonctions, Processus,Management, Relations, Motivation) ;

Valider cette synthse avec la Direction de lentreprise ou de lorganisationtudie.

3. Mettre en perspective lorganisation et le plan stratgique :

Une organisation est au service des objectifs de lentreprise, elle comprend2 axes, lorganisation humaine et lorganisation structurelle, on dit dailleursquune organisation cest une structure et des hommes , lorganisation nexisteque pour remplir les objectifs ;

Il sagit ce niveau didentifier quelles sont les faiblesses, de maniregnrale, de lorganisation tudie (sur le plan structurel et sur le plan humain)pour remplir son plan stratgique. Certaines organisations nhsitent pas sefixer des objectifs impossibles atteindre pour des raisons politiques, en fait

il y a une dconnexion entre le niveau politique de lentreprise et sa ralitoprationnelle ;

Mettre les 2 lments en perspective consiste observer si la dfinition desobjectifs tient compte de la capacit actuelle ou future de lorganisation lesremplir ;

Si lorganisation est trs importante, on peut agir Direction par Direction afindavoir un primtre qui soit plus facile analyser et taille humaine ;

Une autre manire de procder consiste faire, dans les grandes lignes, lacomparaison avec des concurrents dans les mmes domaines dactivit sur les

objectifs quils ont atteints avec lorganisation dont ils disposent ;Cette phase de ltude ne doit pas augurer du diagnostic futur, mais doit

permettre de mettre laccent sur de gros dysfonctionnements identifis ;

Faire ensuite une synthse des points observs pour une communicationventuelle la Direction.

4. Mettre en rapport les objectifs de ltude avec les objectifs duplan stratgique :

Il faut vrifi

er que ltude demande est bien en concordance avec le planstratgique. Cette tape est primordiale car elle permet de vrifier la pertinencede ltude et douvrir des portes. En effet une tude organisationnelle risque debousculer, voir de perturber, les diffrents acteurs qui vont y participer ; si lesobjectifs de ltude sont en corrlation avec les objectifs du plan stratgique, il

tape 2 -Prendre en compte le plan stratgique

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sera dautant plus facile de justifier les demandes dinformations, les mesureset les informations ncessaires. Dautre part, cela permettra de raccrocher

chaque runion ou groupe de travail les objectifs gnraux de ltude ;Sil existe un dcalage trop important entre les 2 types dobjectifs, il peut

y avoir plusieurs raisons : le commanditaire de ltude est loign de ceuxqui ont bti le plan stratgique ou na pas particip au plan stratgique, leplan stratgique nest pas suivi et nest quun document factice ou politique,il existe des dissensions entre les membres de la direction sur les objectifs atteindre et la manire de les atteindre, ltude organisationnelle est dansles faits un audit qui vise mesurer les carts entre lorganisation souhaiteet lorganisation existante ... Dans tous les cas de figure, le dcalage entre

les objectifs constitue un risque majeur pour ltude ou celui qui la conduit, lemieux tant alors, si cela est possible, de refuser ltude ;

Si les carts sont trop importants, raliser un document dmontrant lesdiffrences dorientations et permettant de dfinir une suite donner ltude.

5. Fixer les axes majeurs de ltude avec le Comit de Direction :

Ltude organisationnelle va porter sur 6 volets, dcomposs en 2 grandschapitres (structurels et humains). Les 6 volets sont : les organigrammes, lesprocessus, les fonctions, les modes de management, le systme relationnel,

le systme de motivation. Ces 6 volets ne peuvent pas tre tudis en dtail, ilfaut donc faire des choix sur le niveau de dtail de chacun deux ;

Ltude des organigrammes consiste identifier si la structure est correctementdimensionne, quelle est la typologie des organigrammes et si lensembleest cohrent et lisible. Les organigrammes peuvent tre hirarchiques oufonctionnels ;

Ltude des processus consiste identifier les diffrents processus mtierset processus de gestion, voir quels sont ceux qui dysfonctionnent, ceux qui

remplissent les objectifs et dterminer si les moyens affects ces processussont adquats ;

Ltude des fonctions porte la fois sur lensemble des fonctions remplies parle systme organisationnel et sur lensemble des procdures (lois, rglements,rgles de gestion) mises en place pour que lorganisation fonctionne etremplisse ses objectifs ;

Ltude des modes de management consiste identifier quelles sont lesrgles de management mises en place si elles existent, identifier quelles sontles pratiques managriales appliques au sein de la structure, et observer si

ces pratiques sont adaptes aux objectifs atteindre ;Ltude du systme relationnel consiste voir quelles sont les typologies des

relations entre les diffrentes personnes de lorganisation et quelles sont lesincidences de ces relations sur le fonctionnement et les objectifs ;


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Les Dirigeants de lorganisation ou le comit de Direction ont-ils expliqu la1.stratgie gnrale ?

Les Dirigeants de lorganisation ou le comit de Direction ont-ils expos les2.diffrents objectifs de lorganisation tudier ?

Le plan stratgique et les plans dactions ventuellement associs ont-ils t3.tudis ?

Le plan stratgique a-t-il t dclin court, moyen et long terme ?4.La stratgie et les objectifs ont-ils t communiqus lensemble des5.

collaborateurs ?

La stratgie et les objectifs ont-ils t compris par lensemble des6.collaborateurs ?

Les objectifs sont-ils partags entre les membres du comit de Direction ?7.

Le plan stratgique a-t-il t dcoup en objectifs qualitatifs et quantitatifs ?8.

Une synthse des diffrents objectifs a-t-elle t rdige ?9.10. Les plans tactiques dclinant du plan stratgique gnral ont-ils t pris encompte ?

11. Lhistorique des diffrents plans stratgiques et leurs rsultats ont-ils t prisen compte ?

12. Une synthse de lvolution des objectifs atteints sur 5 ans a-t-elle tralise ?

13. Lanalyse des carts entre les objectifs prvus et les objectifs raliss a-t-elle t faite ?

14. Les grandes faiblesses, humaines ou structurelles, de lorganisation tudieont-elles t identifies ?

Ltude du systme de motivation consiste identifier quels sont les moteursdes diffrents collaborateurs, mais aussi identifier quels sont les bras de

leviers pour agir sur la motivation ;Hirarchiser les volets entre eux en fonction des lments suivants : le

prdiagnostic, le primtre de lintervention, les objectifs de ltude, lesobjectifs du plan stratgique, le temps allou lintervention (dure de ltude),les ressources alloues lintervention (nombre de personnes travaillant surltude) ;

Faire une rpartition des ressources entre les diffrents volets et les prioritsqui ont t dfinies.


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Cette phase est trs difficile raliser car elle ncessite la prise en compte de

la stratgie gnrale de lentreprise. Elle est directement dpendante de la clartdes objectifs gnraux, mais aussi de la personne qui les communique. Plus lesobjectifs sont chiffrs, plus cest facile, mais plus cest rducteur, lidal tantlassociation des objectifs qualitatifs et quantitatifs ;

Un plan stratgique est gnralement inexploitable sil nest pas commentpar ceux qui lont labor. Le processus qui a permis de llaborer (mthodeet personnes ayant particip llaboration) renseigne aussi sur la pertinencedu plan, il ne faut jamais se contenter dune simple lecture en diagonale du

document ;Labsence de plan stratgique est synonyme dune organisation dfaillante

par essence, il sera alors trs difficile de savoir quels vont tre les orientations donner ltude et les arbitrages faire sur les volets examiner ;

Attention ne pas tre trop ambitieux sur le niveau de dtail de ltude, ceniveau est directement dpendant de lampleur de lorganisation examiner :plus lorganisation va tre grande, plus les observations vont tre faites partirdchantillons et de sondages, et plus les risques de se tromper seront grands.

M 02 - Grille danalyse stratgique (p. 33)

15. Existe-t-il une adquation entre les objectifs annoncs dans le plan stratgiqueet les objectifs rellement atteints par lorganisation ?

16. Lorganisation actuelle est-elle bien dimensionne pour atteindre les objectifsdu plan stratgique ?

17. Une tude comparative entre les diffrents concurrents du mme secteurdactivit a-t-elle t ralise ?

18. Les objectifs de ltude sont-ils en concordance avec les objectifs du planstratgique ?

19. Le commanditaire de ltude a-t-il particip llaboration du plan

stratgique ?20. Les 6 volets de lorganisation tudier (organigrammes, processus, fonctions,management, motivation, relations) ont-ils t hirarchiss ?

21. Les ressources ncessaires ltude des 6 volets ont-elles tdimensionnes ?


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ANALYSEDUPLANST

RATEGIQUE

Missionsd

elastructureanalyse

Objectifsg

nrauxduplan

stratgique

Objectifs

3moisdelorganisation

analyse

Objectifs

6moisdelorganisation

analyse

Objectifs

1andelorganisation

analyse

Objectifs

3ansdelorganisation

analyse

Listedesp

rojetsconcernant

lorganisationanalyseetinscritsau

planstrat

gique

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.


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ANALYSE

DE

LEVOLUTION

DES

OBJECTIFS

OBJECT

IFS

vo

lution

deso

bjec

tifssur

les

5

dern

iresann

es

Po

intsde

lorgan

isa

tionayan

tra

len

ti

la

tte

inted

eso

bjec

tifs

1.

ORGANIGRAMMES

2.

FONCTIONS

3.

PROCESSUS

4.

MANAGEMENT

5.

RELATIONS

6.

MOTIVATION

Po

intsde

lorgan

isa

tionayan

t

acc

lr

l

atte

intedeso

bjec

tifs

1.

ORGANIGRAMMES

2.

FONCTIONS

3.

PROCESSUS

4.

MANAGEMENT

5.

RELATIONS

6.

MOTIVATION


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AN

ALYSE

DE

COHERENCE

EN

TRE

LES

OBJECTIFS

COHERE

NCE

Distorsionsventuellesentreles

objectifsd

eltudeetlesobjectifsdu

planstrat

gique

Niveauxdedtaildanslesquelsilfaut

allerdans

ltudesurchacundes

volets(pr

cisionssurleprimtre

analyser)

1.

ORGANIGRAMMES

Xxxxxx

2.

FONCTIONS

Xxxxxx

3.

PROCESSUS

Xxxxxx

4.

MANAGEMENT

Xxxxxx

5.

RELATIONS

Xxxxxx

6.

MOTIVATION

Xxxxxx


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Notes :


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Ce schma est votre repre dans le droulement du projet. Vous le retrouverez au dbut de chaque phase ettape. Il vous suffit de vous rfrer au rabat de la couverture pour identifier la phase et ltape en cours.

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Piloter le projetDeuxime

phase

Chef de projet organisation ;

Fonction organisation si elle existe ;

Managers concerns par le primtre de ltude.

Rassembler les informations sur lavancement du projet ;

Mettre jour le planning et le budget du projet ;

Mettre jour les bases documentaires ;

Assurer les actions de reporting et de communication ;

Consigner les dcisions prises ;

Communiquer autour de lavancement du projet.

Les ressources fournissent-elles des donnes sur lavancement de1.leurs travaux ?

Les informations sur le ralis permettent-elles de dresser un tat des2.lieux fiable ?

Le planning et le budget ont-ils t mis jour ?3.

Les actions correctives ont-elles t planifies et chiffres avec les4.experts ? Ont-elles t valides ?

La nouvelle planification est-elle suivie et communique ?5.

Les documents rassembls sont-ils jour ?6.

Les actions de reporting sont-elles rgulires, suffisantes et7.performantes ?

Les dcisions prises ont-elles t consignes dans des comptes rendus8.diffuss aux acteurs concerns ?

Les runions de pilotage atteignent-elles leurs objectifs ?9.


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Deuxime phase - Piloter le projet

P 06 - Compte rendu de runion(p. 39)P 07 - Fiche de reporting (p. 41)

La mise jour rgulire du planning est une contrainte mais constitue

loccasion de faire des points darrt qui permettent de prendre du reculpar rapport au projet ;

Le chef de projet ne doit pas agir seul lorsque les dcisions sortent deson champ de pouvoir ;

Les difficults ventuelles doivent amener resserrer le pilotage, pluttqu lcher le volant pour regonfler une roue


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P 06 - Compte rendu de runion

COMPTERENDUDERUNIO

N

Date:

Lieu:

Heure:

Typederunion:

Parti

cipants:

Thmespr

vus

Tpsprvu

Dcisionsprises,actionsentr

eprendre,

datesdchance

Acteur

s

Prochainer

union:

Date/Lieu/H

eure:

Thmesaborder:


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40

P 06 - Compte rendu de runion

Notes :


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P 07 - Fiche de reporting

Priodeconcerne

Du:

Au:

Rsultatsattendus

Difficults

Datedefinprvue

Remarques

Valeur

saisir

Degrdedifficultde

ralisationdulivrable

1

Pasdedifficults

2

Quelquesdifficults

3

Grandesdifficults

Commentaires

:

Fichedereporting

Valeursaisir

1 2 3

Degrd'avancement

Conformeauprvu

Enretard

Retardcritique

%de

ralisation

Avancement


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tape 3

Analyser les organigrammes Deuximephase

Celui qui conduit ltude ;

Chefs de service ;

Directeurs.

1. Analyser les organigrammes hirarchiques :

Lorganigramme hirarchique est le document le plus courant pour dcrire uneorganisation, cest souvent le premier outil de reprsentation de lorganisation

et celui qui est prsent aux diffrents interlocuteurs pour se reprer dansla structure. Il existe quelques domaines dactivits o lorganigramme resteconfidentiel, mais ils sont rares ;

Dans une grande organisation (plus de 100 personnes) il est ncessairedavoir plusieurs niveaux de maille de lorganigramme afin de pouvoir syretrouver : on aura ainsi un organigramme gnral dcrivant les diffrentesactivits ou directions, des organigrammes par activit ou par direction, et enfinles organigrammes contenant les titres et les noms des personnes ;

Il faut sassurer des dates de mise jour des organigrammes, afin davoir

un organigramme actualis ; dans certains cas, il faudra le dessiner en totalitcar sa reprsentation ne permet pas davoir une grille de lecture correcte delorganisation. Si vous souhaitez dessiner lorganigramme et ne pas perdrede temps pour le faire, vous pouvez utiliser des outils ddis comme Visiode Microsoft. Noubliez pas de faire plusieurs niveaux avec des systmes dezoom par entits et un systme de cross referencementpour pouvoir naviguerdu niveau de dtail au niveau macro. Utilisez toujours la mme conventiontypologique pour les mmes lments afin de faciliter la lecture. Lorganigrammepeut tre agrment de photos ;

Une fois lorganigramme pris en compte ou dessin, il faut lanalyser. Vouspouvez analyser les lments suivants : le nombre de centres de profits, lenombre dtages de lorganigramme, le nombre de personnes manages parune seule personne ;

On considre en thorie qu partir de 3 tages, le systme doit fonctionneren centre de profits (un centre de profit existe si on est capable de mesurer lediffrentiel entre les dpenses et les recettes). Une organisation qui fonctionneen centre de profits responsabilise ceux qui managent, et est plutt base surla performance et la rentabilit ; nanmoins, elle induit une comptition entreles diffrents centres de profits qui peut nuire une certaine homognit delorganisation (culture, transversalit, valeurs de lentreprise) ;

Le nombre dtages de lorganigramme est fonction du nombre de personnesdans lentreprise ; nanmoins, certaines grosses structures ont peu dtages,


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tape 3 - Analyser les organigrammesDeuximephase

ce qui peut signifier une proximit entre les managers de haut niveau etles oprationnels ; cela est trs souvent significatif dune forte ractivit delentreprise, parfois au dtriment dune capacit conceptualiser les choses et les formaliser ;

Le nombre de personnes manager peut-tre diffrent si on est en prsencedune entreprise de service ou industrielle ; mme sil faudra au manager dutemps pour avoir une relation de personne personne, si les processus sontcomplexes et extrmement diffrents, un mme manager sera limit dans lenombre de personnes manager. On estime quil ne faudrait pas dpasser 10personnes manager par manager. Il faut donc mettre en rapport le niveaudindustrialisation du processus et le nombre de personnes manager.

2. Analyser les organigrammes fonctionnels :

Lorganigramme fonctionnel dcrit la rpartition des fonctions entre lesdiffrentes entits de lorganisation. Il est souvent reprsent directement surlorganigramme hirarchique et confondu avec lui. Il peut tre aussi traduitdirectement dans des fiches de postes ou de fonctions. Il faut donc complterlorganigramme hirarchique par les fonctions remplies ;

Le plus simple au dpart est de regarder comment sont rparties les fonctions

de gestion et les fonctions dites

oprationnelles

. Les fonctions oprationnellessont celles qui se rapportent au mtier de lentreprise, ce sont les fonctions quisont ralises pour fabriquer les produits ou services de lentreprise ;

Les fonctions de gestion peuvent tre trs centralises, cela permet davoirune homognit dans les actes de gestion de lentreprise, cela permet ausside faire des conomies dchelle. Toutefois, quand lentreprise a une tailleimportante, les fonctions de gestion (sige) trop centralises peuvent nuire laractivit de lunit qui a besoin de moyens rapidement pour tre comptitive,ou tout simplement nuire la spcificit des besoins, parce que les procdures

sont trop standardises. Lloignement des fonctions de gestion des fonctionsoprationnelles peut conduire une perte de sens et des dcisions troploignes du terrain ;

Dans le cas de centres de profits, certaines fonctions de gestion peuventtre dcentralises afin de rendre plus autonome le centre de profit. Plusles fonctions de gestion sont dcentralises, plus le centre de profit va secomporter comme une entit juridique part entire, on retrouvera ainsi lanotion de holding et de filiales.

3. Mettre en perspective les 2 types dorganigramme :La superposition de lorganigramme hirarchique et de lorganigramme


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tape 3 - Analyser les organigrammes Deuximephase

fonctionnel nous renseignera sur les vrais rles des acteurs et les pouvoirs dechacun. Le vrai pouvoir ne se situe pas tant dans le positionnement hirarchiqueque dans la capacit mettre en uvre les dcisions. Dans cette superpositiondes organigrammes, vous devez rpondre 3 questions : Qui dcide, qui valideet qui fait quoi ;

Le plus simple pour faire cette superposition est de mettre en couleurs sousforme de patates les fonctions au-dessus de lorganigramme hirarchique.Si lorganigramme est sain , il doit rester lisible, et la rpartition entre lehirarchique et le fonctionnel doit tre claire ;

L encore, il ne faut pas hsiter faire plusieurs schmas, du niveau macro

au niveau dtail, afin de faciliter la lecture de lensemble.4. Identifier le systme officieux :

Dans cette analyse, il ne sagit nullement de dcrire ce qui devrait tre, maisbien ce qui est rellement. Le pouvoir rel de chacun est intressant aussi modliser. La difficult est dvaluer ce pouvoir, si on fait lanalyse duneorganisation quon connat peu, il sera difficile dvaluer les rels pouvoirs dechacun ;

On peut, par exemple, faire une chelle de 1 3 (peu de pouvoir, un peu de

pouvoir, beaucoup de pouvoir) et mettre en place cette notation directementdans lorganigramme hirarchique, cette notation indiquera ainsi les zonesdinfluence et dmontrera les ventuelles discordances entre lorganigrammehirarchique et la vie de lentreprise ;

La connaissance de lentreprise est essentielle pour faire ce travail ;nanmoins, il faut rester factuel et le pouvoir rel svalue par les actes etleurs consquences sur le fonctionnement mme de lentreprise, il faut doncrester pragmatique et valuer les influences en fonction des consquencesobserves dans lentreprise plutt que sur les on-dit .

5. Faire une synthse des typologies dorganigrammes :

ce stade, il faut rdiger une synthse des diffrentes observations faitessur les organigrammes. Il faut mettre en perspective les schmatisations desorganigrammes et les diffrentes conclusions issues de ces observations ;

Il faut mettre en perspective ce que lentreprise a dclar et ce qui a trellement observ dans un tableau comparatif, et expliquer pourquoi il y a desdcalages ;

Il nest pas utile ce stade de communiquer les rsultats de lanalyse car latentation sera forte pour le commanditaire de sarrter ce type danalyse etden tirer des conclusions souvent htives dans un diagnostic. La simple vue


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Lorganigramme hirarchique est-il dessin ?1.

Lorganigramme hirarchique est-il jour ?2.

Existe-t-il un organigramme macro et des organigrammes dtaills ?3.

Les organigrammes dtaills contiennent-ils les noms des diffrentes4.personnes ainsi que leur titre ?

La convention de reprsentation des organigrammes est-elle respecte afin5.de pouvoir comparer les organigrammes entre eux ?

Le nombre dtages de lorganigramme est-il cohrent avec lactivit et les6.

objectifs ?La rpartition du nombre de personnes manager par manager est-elle7.

cohrente avec les diffrentes activits et les objectifs ?

Lorganigramme fonctionnel est-il dessin ?8.

Lorganigramme fonctionnel est-il jour ?9.

10. Existe-t-il une sparation nette entre les fonctions de gestion et les fonctionsoprationnelles ?

11. Le niveau de centralisation des fonctions de gestion est-il cohrent avec lesobjectifs ?

12. Le dcoupage en centres de profits est-il cohrent avec lactivit ?

13. Lautonomie sur les actes de gestion est-elle suffisante au niveau de chaquecentre de profit ?

14. Existe-t-il une cohrence entre les organigrammes hirarchiques et lesorganigrammes fonctionnels ?

15. La superposition des organigrammes hirarchiques et fonctionnels donne-t-elle un ensemble lisible ?

16. Les pouvoirs officieux ont-ils t analyss ?

des dysfonctionnements lis lorganigramme ne donne quune vue parcellaire la fois de laspect structurel mais aussi bien sr des aspects humains ;

Ce qui peut galement tre intressant ce niveau, cest de voir commentles organigrammes ont volu sur les 5 annes prcdentes, et faire ainsi unetude des tendances dvolution, ce travail ne sera possible que si lentreprisea historis/archiv ses organigrammes car il serait trop difficile et trop long dereconstituer les diffrents organigrammes.



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Ce travail sur les organigrammes peut ncessiter beaucoup de temps. Il ne

faut pas chercher lexactitude car le dessin gnral de lorganigramme macropeut donner des indicateurs prcieux sur les dysfonctionnements ;

Le plus important dans lanalyse est de comparer lorganigramme fonctionnelavec lorganigramme hirarchique, la cohrence entre les 2 donne une indicationfactuelle sur la qualit de lorganisation ;

Si vous dessinez les organigrammes, respectez une homognit dans lareprsentation afin de faciliter la lecture, au besoin reprenez les conventionstypographiques de lentreprise ;

Ne diffusez jamais un organigramme sans vous tre assur de sa conformitet de sa confidentialit, car cela peut avoir des consquences dsastreusesdans lorganisation ; lorganigramme est la premire, et souvent lunique, grille delecture pour les collaborateurs de leur organisation, cest aussi une reprsentation sociale de lentreprise ;

Appuyez-vous sur le service RH de lentreprise pour effectuer ce travail, ildtient normalement les lments pour vous aider dans lanalyse.

M 03 - Grille danalyse des organigrammes (p. 49)

tape 3 - Analyser les organigrammes Deuximephase

17. Les pouvoirs officieux ont-ils t mis en perspective avec les pouvoirsofficiels ?

18. Une historisation/un archivage des diffrents organigrammes sur 5 ans a-t-ilt ralis ?

19. Les conclusions sur les diffrents types dorganigrammes ont-elles trdiges ?


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Notes :

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M 03 - Grille danalyse des organigrammes

TYPOLOGIES

DE

LORGANIGRAMME

Organigrammeparfon

ctions

OrganigrammeparAc

tivits

Direction

MarchX

MarchY

Marchz

K

K

K

Direction

FonctionA

FonctionB

FonctionC

K

K

K


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TYPOLOGIES

DELORGANIGRAMME

Organigra

mmeavectats-majors

Organigrammeenm

atriciel

Direction

FonctionA

FonctionB

FonctionC

K

K

K

Direction

MarchX

MarchY

Marchz

K

K

K

Etat

majo

r

Respo

nsableMarchX

Respo

nsableMarchY


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ANALYSEDESOR

GANIGRAMMES

Typolo

giesdesorganigrammes

Conco

rdanceorganigrammesavec

Objectifsdelentreprise

valua

tionduniveaude

transv

ersalit

Cohrenceentrelorganigramme

hirarchiqueetlorganigramme

fonctionnel

Conco

rdanceorganigrammeofficiel

etinflu

encesofficieuses

Conclusionssurlesorganigrammes,

points

fortsetpointsfaibles

Prconisationsdamliorationdes

organigrammes


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Analyser les fonctions

tape 4

Deuximephase

Celui qui ralise lanalyse ;

Chefs de service.

1. Faire la liste des fonctions mtiers :

Une organisation est performante si elle capable dtre concurrentielle sur sonmtier, cest--dire quelle est mme de commercialiser des produits et desservices avec un bon rapport qualit-prix. La difficult dans les organisationscomplexes est de savoir quel est le mtier de lentreprise. Ce mtier peut tre

dtermin par les produits et les services qui sont fabriqus et commercialisspar lentreprise. Lorsque les produits et les services sont identifis, il suffit ensuitede lister les grandes fonctions de lentreprise qui contribue la construction et la vente de ces produits et services ;

Il faut partir des grandes fonctions, par exemple marketing, vente, rechercheet dveloppement, production, maintenance, et ensuite les redcouper ensous-fonctions qui sont spcifiques lentreprise ;

Les fonctions doivent tre exprimes sous la forme dun verbe et dun

complment, par exemple

Assurer la conception des nouveaux produits

. Ilfaut galement ne pas descendre trop bas dans la dfinition, car on risque dene plus dfinir les fonctions mais les tches, nous ne sommes plus alors dansle pourquoi mais dans le comment ;

Analyser ensuite les diffrentes fonctions mtiers en se posant la questionde leur niveau de performance, par exemple en les comparant entre elles maisaussi avec les mmes fonctions remplies par des concurrents ;

Faire un tableau par grande fonction et indiquer les points forts et les pointsfaibles de chaque fonction, ce travail pouvant tre ralis avec les chefs de

service. Lidal est de leur demander de critiquer lensemble des fonctions delentreprise, y compris celles dans lesquelles ils ne sont pas impliqus, ils sontde toutes faons clients ou fournisseurs de ces diffrentes fonctions.

2. Faire la liste des fonctions de gestion :

Les fonctions de gestion sont gnralement standards dans les entreprises,mme si on peut trouver certaines diffrences entre le secteur public et lesecteur priv. Les fonctions de gestion sont du type Finances, Ressourceshumaines, Comptabilit, Systme dinformation, Informatique. Ce sont des

fonctions support qui a priori pourraient tre externalises sans dgrader laqualit intrinsque de lentreprise ;

Cette analyse nest pas facile car certaines fonctions sont la limite dumtier de lentreprise et leur externalisation peut avoir des consquences


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tape 4 - Analyser les fonctionsDeuximephase

importantes sur la comptitivit ; par exemple une entreprise peut, grce

son service informatique, dvelopper un outil logiciel sur mesure, avec sesressources internes, pour commercialiser ses produits, elle acquiert alors unsavoir faire spcifique en informatique, mais son mtier nest pas de faire dudveloppement de logiciel ;

Il faut ce stade analyser ce qui est standard et ce qui est spcifique,regarder comment les fonctions de gestion se sont spcialises et regarderquelle est la valeur ajoute de la fonction. En effet, internaliser les fonctionsde gestion augmente le nombre de personnes au sein de lentreprise et, parl mme, lampleur de ces mmes fonctions de gestion, donc les cots. Il est

donc intressant de faire un tableau montrant les fonctions de gestion standardqui pourraient tre externalises car napportant pas de relle valeur ajoute ;

Si lentreprise possde des indicateurs financiers, il est intressant demesurer les cots des fonctions de gestion, cela permettra de mettre ces cotsen rapport avec prestation de service identique offerte par un sous-traitant ;

L encore, il faut comparer le dimensionnement des fonctions de gestionpar rapport aux concurrents : si les fonctions sont sous-dimensionnes, il fautse poser la question du pourquoi et de ses incidences, et si elles sont sur-dimensionnes la question est la mme ;

Il faut aussi regarder si certaines fonctions de gestion ont t dcentralises,voir dupliques, dans les centres de profit, le niveau de centralisation donne leniveau dautonomie des centres de profit.

3. Faire la liste des rgles et rglements :

On peut distinguer 2 types de rgles et de rglements : ceux qui sont dudomaine lgal et obligatoire, et ceux qui ont t construits par lentreprise.Il est intressant de lister toutes les rgles qui sont spcifiques aux mtiersde lentreprise ; pour les rgles standards qui sont applicables toutes les

entreprises, il suffira de vrifier si elles sont appliques ;Pour chaque rgle que lon mettra dans un tableau, il faut se poser la question

de ses moyens de diffusion (formation, intranet, runions dinformations) et ainsifaire la liste de tous les vecteurs permettant de les diffuser. Il sera galementintressant de mentionner la priodicit de mise jour des rgles. Ainsi, il nefaut pas se fier la seule vision de classeurs de procdures si personne neconnat leur existence ou si personne ne les applique ;

Pour chaque rgle ou procdure, on peut donc dfinir les critres suivants :

spcifi

que lentreprise ou standard, moyen de diffusion, priodicit de mise jour, collaborateurs responsables de la maintenance de ces rgles . Cetableau peut ensuite tre crois par Direction, Service, etc. ;


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tape 4 - Analyser les fonctions Deuximephase

Ce tableau comparatif des rgles permettra de visualiser ce qui est norm dans

lentreprise et ce qui est laiss la libre dcision des managers, il permettra dejuger de lquilibre entre lordre et un certain dsordre.

4. Identifier les systmes officieux :

Les systmes officieux peuvent tre de 3 ordres : il sagira de rgles construitespar des managers de toutes pices pour grer leur unit et mises en placeen remplacement des rgles applicables toute lentreprise, de labsencedapplication des rgles donnes par lentreprise, ou de la construction destratgies de contournement parfaitement illgales car contraires aux rgles

de lentreprise ;Les systmes officieux ne sont pas ncessairement mauvais car ils peuventpallier aux rgles officielles qui ne sont pas ou plus adaptes. Il faut donc leslister, juger de leur pertinence et de leur efficacit, voir sils sont gnralisablespour amliorer le systme gnral ;

Faire un tableau rpertoriant lensemble des systmes officieux mis en placeet les croiser avec les diffrentes directions ou services afin de localiser leurzone dapplication.

5. Faire la synthse des fonctions et des rgles :Cest la synthse du niveau fonctionnel, qui reprsente lensemble des rgles

de fonctionnement associes chaque grande fonction de lentreprise pourpermettre latteinte des objectifs. Ce niveau fonctionnel est difficile explicitercar sa traduction ne se fait que par des documents et du texte. Le niveaufonctionnel nest pas observable, on nobserve pas une rgle ou une fonction,ce que lon observe cest le processus dapplication des fonctions et des rgles,cest--dire lensemble des moyens qui sont mis en uvre pour lappliquer ;

Les seules modlisations possibles pour dessiner le niveau fonctionnel sont

un tableau (une matrice) et un organigramme de procdures (procdogramme)qui permet de montrer comment les rgles senchanent entre elles ;

Chaque fonction peut ainsi tre valorise sur une chelle de 1 3 en fonctionde son niveau de performance pour lentreprise.

Les produits et services de lentreprise qui en font la spcificit ont-ils t1.lists ?

Les grandes fonctions mtiers associes aux produits et services ont-elles2.t listes ?


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La dclinaison dtaille des fonctions mtiers a-t-elle t ralise ?3.

Toutes les fonctions ont-elles t exprimes sous la forme dun verbe et dun4.complment ?

Les clients et les fournisseurs internes et externes de chaque fonction ont-ils5.t lists ?

Les niveaux de performance des fonctions mtiers ont-ils t valus ?6.

Les points faibles et les points forts de chaque fonction ont-ils t lists ?7.

Les fonctions de gestion ont-elles t listes ?8.

Les fonctions de gestion spcifiques lentreprise ont-elles t listes ?9.10. Lanalyse du niveau dexternalisation des fonctions de gestion a-t-elle tralise ?

11. Lanalyse du dimensionnement des fonctions de gestion a-t-elle tralise ?

12. La rpartition entre les fonctions centralises et celles qui sont dcentralisesdans les centres de profit a-t-elle t faite ?

13. Les rgles et rglement du domaine lgal (obligatoire) ont-ils t lists ?

14. Les rgles et rglements spcifiques lentreprise ont-ils t lists ?

15. Les moyens de diffusion des rgles et rglements ont-ils t lists ?

16. La frquence de mise jour des rgles et rglements est-elle connue ?

17. Lapplication des rgles et rglements dans chaque Direction ou servicea-t-elle t mesure ?

18. Les rgles mises en place de manire sauvage par des managersont-elles t identifies ?

19. Les rgles constituant des stratgies de contournement ont-elles tidentifies ?

20. Les rgles non appliques ont-elles t identifies ?

21. Le niveau fonctionnel a-t-il t modlis ?

22. Lensemble des fonctions a-t-il t valoris avec un indice deperformance ?

Il ne faut pas penser que plus les rgles sont crites et formalises, pluslentreprise est performante, une entreprise performante cest un juste quilibreentre ce qui doit tre norm et ce qui doit rester libre (ordre et dsordre). La mise


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en place de rgles rigidifie et ralentit, mais viabilise ; un certain dsordre permetquand lui la ractivit mais ne garantit pas la reproductibilit ni lquit ;

Ce travail danalyse du niveau fonctionnel peut se faire partir dun rfrentielqui dcrit les grandes fonctions de lentreprise. Le niveau de maille danalyseest directement dpendant du temps allou ltude. Il faut au minimum faireun tableau avec les grandes fonctions de lentreprise et juger de leur niveau deperformance ;

Lanalyse des fonctions et des rgles peut sappuyer sur la mthode danalysede la valeur qui permettra de mesurer celle de chaque grande fonction delentreprise, la valeur tant le rapport entre le cot et les services rendus par la

fonction ;La valorisation des fonctions en euros nest pas toujours vidente faire car

beaucoup dentreprises ne savent pas mesurer les cots de leurs processus degestion ou mtiers, pourtant ce sont des indicateurs prcieux pour mesurer laperformance ;

Rien ne remplacera un benchmarkpour juger de la performance, cependantil est toujours dlicat de tirer des conclusions dun simple benchmarkcar il fautque les organisations qui sont compares le soient critres identiques, cette

comparaison est beaucoup plus facile si lorganisation est industrielle ;La communication sur les fonctions nest pas facile car bon nombre dacteurs,

y compris les managers, confondent les fonctions domaine des finalits et dupourquoi avec les tches (domaine des modes opratoires et des moyens avecla question comment).

M 04 - Grille danalyse des fonctions (p. 59)

tape 4 - Analyser les fonctions Deuximephase


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M 04 - Grille danalyse des fonctions

ANALYSEDES

FONCTIONSMETIERS

FO

NCTION

Ressourcesalloueslafonction

Facteursdediffrenciationparrapportla

concurrence

1.Xxxxxxxx

2.Xxxxxxxx

3.Xxxxxxxx

4.Xxxxxxxx

5.Xxxxxxxx

6.Xxxxxxxx

7.Xxxxxxxx

8.Xxxxxxxx

9.Xxxxxxxx


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ANALYSEDESFONCTI

ONSDEGESTION

F

ONCTION

Ressourcesallouesla

fonction

Fa

cteursdediffrenciationpar

ra

pportunfonctionnement

standard

1.

Directiongnrale

2.

Ressources

hu

maines

3.

Comptabilit

fin

ances

4.

Lo

gistique

5.

Achat

6.

Ju

ridique

7.

Systmesdinfos

8.

In

formatique

9.

Xxxxxxxx


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HIERARCHISATION

DESFONCTIONS(IM

PORTANCE)PAR

COMP

ARAISON

F2

F3

F4

F5

F6

F1

F1

F1

F1

F1

F1

Note

Note

Note

Note

Note

F2

F3

F4

F2

F6

Note

Note

Note

Note

F3

F3

F3

F6

Note

Note

Note

F4

F4

F4

Note

Note

F5

F5

Note


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ANALYSEDESREGLE

SETREGLEMENTS

REGLESet

REGLEMENTS

Spci

fiquelentrepriseet/ou

s

tandardet/oulgal

(obligatoire)

Moyensdediffusion

Niveaudapplication

(Totalement,Partiellement,P

as

applique)

1.

Xxxxxxxx

2.

Xxxxxxxx

3.

Xxxxxxxx

4.

Xxxxxxxx

5.

Xxxxxxxx

6.

Xxxxxxxx

7.

Xxxxxxxx

8.

Xxxxxxxx

9.

Xxxxxxxx


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CON

CLUSIONANALYSEDESFONCTIONSETREGLES

Listed

esgrandesfonctions

analys

es

Conco

rdancefonctionsavec

Objectifsdelentreprise

Evaluationduniveau

deffic

acitdesfonctions

Cohr

enceentre

lorganigrammehirarchique

etlep

ositionnementdes

fonctions

Dcalagesventuelsentre

systm

eofficieletsystme

officie

ux

Conclusionssurles

fonctions,pointsfortset

points

faibles

Prconisationsdamlioration

desfo

nctionsetrgles


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Analyser les processus

tape 5

Deuximephase

Celui qui ralise lanalyse ;Directions ;

Chefs de services.

1. Faire la liste des processus mtiers et des processus de gestion :

Un processus est une suite de modes opratoires verticaux ou transversauxpermettant de servir un client interne ou externe. Un processus peut remplir

une ou plusieurs fonctions. Il comporte des donnes dentre et des donnesde sorties ;

Les processus peuvent tre dcoups comme les fonctions, en processusmtier et en processus de gestion ou de soutien. Les processus mtier sontceux qui interviennent dans les spcificits de lentreprise et servent fabriquerles produits ou services de lentreprise, les processus de gestion servent soutenir les processus mtier ;

ce stade, il faut identifier tous les processus dans un tableau permettantde les identifier, on peut, pour le faire, sappuyer sur les fonctions remplies (cf.document M 04 en pages prcdentes).

2. Faire les analyses qualitatives et quantitatives des processus :

Lanalyse qualitative est la mise en uvre des outils permettant de dcrire leprocessus et le modliser, la description dun mode opratoire dans un schmaest une analyse qualitative ;

Les analyses quantitatives sont toutes les mesures permettant de chiffrerle processus ; par exemple, on peut effectuer des chronomtrages sur des

processus rptitifs pour connatre les temps dexcution de certaines tches ;Les analyses quantitatives ne doivent pas tre ralises sans analysesqualitatives car on peut tirer des conclusions htives partir des chiffres quidonnent une vue parcellaire de lorganisation ;

Les processus doivent ensuite tre dcrits ; pour ce faire on peut utiliser unoutil appel le QQOQCP :

Pourquoi : Quelles sont les finalits du processus et quelles sont les-fonctions quil va remplir ?

Quoi : Quels sont les tches et les modes opratoires qui sont raliss-dans un processus, le quoi peut tre aussi le rsultat du processus, questce qui est produit par le processus ?

Qui : Qui intervient dans le processus, quelles sont les personnes et quels-sont leur rle (qui fait quoi, qui dcide et qui valide) ?


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Quand : A quel moment intervient le processus, quel moment doit-il-sexcuter, quel moment les modes opratoires sexcutent-ils ?

Comment : Quels sont les moyens ncessaires lexcution du processus,-quels sont les moyens matriels qui sont affects au processus pour quilfonctionne (machines, ordinateurs, bureau) ?

O : Quel sont les lieux dexcution du processus, quel endroit sexcute--t-il, y compris chez le client final lextrieur de lentreprise ?

Combien : Quelles sont les quantits de donnes, de matires qui transitent-dans le processus, combien de fois sexcutent les modes opratoires(notion de frquence), combien cote le processus ?

Pour faire lanalyse des processus, il est souvent ncessaire de procderpar des interviews, la mise en uvre de cet outil de recueil de linformation esttrs consommatrice de temps, mais souvent indispensable pour avoir tous lesdtails ncessaires pour bien dcrire le processus ;

Prendre en compte les documents dcrivant les processus. Il faut cependantsassurer quils sont mis jour rgulirement et quils correspondent donc laralit de lentreprise au moment o ltude est faite ;

Les processus doivent ensuite tre modliss, lidal est dutiliser un outil detype Visio qui permettra davoir une reprsentation uniforme et davoir une

codification qui facilitera la lecture ;Ce travail danalyse peut tre complt par un benchmarkinterne ou externe

des meilleures pratiques sur le type de processus observ, ce travail sera facilesur les processus qui sont normaliss et diffuss, il sera videmment plus difficileet plus lourd sur des processus qui demanderont une tude spcifique car nonmodliss, voir impossible sur des processus qui sont tenus confidentiels ;

Faire ensuite valider les processus par lensemble des personnes quiinterviennent

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