Re Pensando La Seguridad

7/25/2019 Re Pensando La Seguridad

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La Seguridad

COMO UNAVENTAJA COMPETITIVA

RE

Pensando

Los tiempos actuales hacen necesario el reemplazode viejos paradigmas, mitos, ideas, esquemas mentales,

juicios y pre-juicios respecto de la seguridad,que pudieron haber tenido alguna validez en dcadas pasadas,

en otros escenarios, en otras realidades.

CHILE

ASOCIACIN PARA LA PREVENCIN DE ACCIDENTES APA Chile


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Por ser inter-dependientes,la Productividad, la Calidad y la Seguridaddeben formar parte de una sola estrategia

y constituir una sola prioridad,unificada e indisoluble.

S.Chvez D.


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S a m u e l C h v e z D o n o s o

RE-PENSANDO LA SEGURIDADComo una Ventaja Competitiva

Santiago de CHILE


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Samuel Chvez DonosoInscripcin N 97.490Septiembre de 1996

Produccin General:Denise Solari SaavedraDiseo Portada:Lorena Gallardo Barrales

Diseo Interiores:Lorena Gallardo BarralesDerechos Reservados

Prohibida la reproduccin parcial o total,de cualquier ndole y por cualquier medio

sin la autorizacin por escrito del autorI.S.B.N. 956-272-514-6


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A los pueblos de Latinoamrica,que necesitan con urgencia pases ms desarrollados

y empresas ms competitivas y exitosas.


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CONTENIDO

Prlogo 15

Pongamonos en Sintona !

1.Una Invitacin Previa 202.Qu le Dir 213.Opiniones de Lderes 234.Pero Qu Pasa en Latinoamrica 28

5.Los Desafos de Chile 32

La Empresa y los Resultados Globales

1.Por sus Frutos los Conoceris 392.Una Visin de Helicptero 40

3.PROCALSEDAD 444.Resultados Globales 545.La Empresa Orientada al Cliente 56

El Fenmeno Accidental

1.Accidentes: Un Vistazo Inicial a sus Efectos 632.Un Segundo Vistazo, pero con Lupa 663.Las Prdidas Accidentales 694.Las Causas Reales de los Accidentes 705.Para muestra ...tres botones! 736.El Modelo de Causalidad de Frank E. Bird Jr 777.Variaciones al Modelo de Bird 85

Captulo Uno

Captulo Dos

Captulo Tres


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Una Nueva Visin de la Seguridad

1.Antes y Ahora 952.Ideas Asociadas a un Enfoque Actualizado 983.Proceso Evolutivo de la Seguridad 1014.Cinco Razones para Ocuparse de la Seguridad 1055.Cul es el Perfil de Seguridad Actual de su Empresa? 1096.Cul es el Perfil de Seguridad que Desea Tener? 113

Seguridad ms .... Guerra al Derroche !

1.Guerra al Derroche! 1192.2.2: El Cuadrante de la Efectividad 1213.Tres Formas de Derroche 1234.El Derroche Capital 1285.Una estrategia llamada Control de Prdidas 131

Riesgo: Un Concepto Clave

1.Qu es Riesgo? 1372.Riesgos Puros y Riesgos Especulativos 1383.Tres Reglas Bsicas 1394.Riesgos Inherentes y Riesgos Agregados 140

5.Las Dimensiones del Riesgo 1416.Qu hacer con los Riesgos 1427.El Problema de la Aceptabilidad 1438.Factores Motivadores 145

Captulo Cuatro

Captulo Cinco

Captulo Seis


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Algunos Comentarios de Inters

1.Recurso Humano 1512.No tengo Tiempo! 1533.Saber Escuchar 1564.Enseanza 1585.Reconocimiento 1616.Absurdo! 1637.Invertir en la Gente 1658.Y Por Qu? 1679.Haba una Vez ... 17010.Murphy Go Home! 17211.Autorrespeto 17412.Avisos 17513.La Respuesta de Heinrich 17214.Orden y Limpieza 18115.No es lo Mismo! 18416.Los US $ 8.721.000 Perdidos 188

Cual es la Solucin y Cmo Aplicarla

1.Utopa o Visin de Futuro? 1952.Hacia una Cultura Preventiva 1963.La Sistematizacin:

Un Puente hacia la Seguridad Implcita 1994.Las Preguntas Claves que Guan hacia el Exito 204

5.Estructura de un Sistema Preventivo 2126.Principios Administrativos a tener en cuenta 2177.Criterios para el Diseo y Aplicacin

de Planes de Prevencin 220

Captulo Siete

Captulo Ocho


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Mirando al Futuro

1.Los Nuevos Desafos 2272.Un Mensaje a los Prevencionistas 2283.Palabras Finales 232

Post Scriptum 235

Captulo Nueve


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PROLOGO 2013El libro que tiene en sus manos, lo publiqu por primera vez enseptiembre del ao 1996, despus de unos dos o tres aos detrabajo en su preparacin. En l deca, en su propia portada,que:

Los tiempos actuales hacen necesario el reemplazo de viejos

paradigmas, mitos, ideas, esquemas mentales, juicios y pre-juicios

respecto de la seguridad, que pudieron haber tenido alguna validez

en dcadas pasadas, en otros escenarios, en otras realidades.

Han pasado ya casi dos dcadas y las cosas han vuelto a cam-biar, y mucho, en todo orden de cosas.

Pero en materias de seguridad, an permanecen inclumescasi inalterables parte importante de lo sealado y propuestooriginalmente. Es obvio que han cambiado considerablementealgunas cifras y referencias temporales, como tambin algunospersonajes, que ya no estn en primera plana; pero, en lo esen-cial en materia de seguridad no hemos avanzado lo suficien-te y siguen siendo vigentes, vlidos y sobre todo necesarios,muchos de los conceptos y propuestas esenciales de hace dos


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dcadas. Al menos, el concepto de Resultados Globales RG, laresignificacin del concepto de Recursos Humanos y de otrosasociados a las personas.

Lo anterior no es sino una demostracin clara que no hemosavanzado lo suficiente y de que ya es hora de seguir avanzandopero ahora a tranco firme. Y sin pausa!

Y esa es la razn por la que hemos decidido republicar el Re-Pensando la Seguridad, sin alterar nada de la versin original.As, tendremos, adems, una referencia de lo que ocurra hace20 aos y cuanto hemos avanzado verdaderamente.

En especial, hacia el desarrollo de una Cultura Preventiva.

Samuel Chvez Donoso

Olmu, abril 2013

Autor


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Captulo Uno1

Pongmonos

SINTONIA!en


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Una Invitacin Previa

Usted tiene, como todos, algunas ideas claras sobre el tema dela Seguridad en la empresa. Y ms que ideas claras, en realidadlo que usted tiene es un conjunto de convicciones, esquemasmentales, juicios (y tambin pre-juicios), que son los que le ha-cen pensar y actuar hoy de una manera determinada, acertadao no, en esta materia. Es decir, usted tiene lo que hoy en daest tan de moda denominar, algunos ..... Pa - ra - dig - mas ....sus propios paradigmas!

Pues bien, para poder introducirnos a una comunicacin msfluida y por sobre todo ms productiva, le invito a que tomeestos paradigmas, cualesquiera que sean, los guarde en el ca-

jn de su velador y los mantenga ah mientras dure la lecturade este libro.

En el fondo, a lo que quiero invitarle es, ni ms ni menos, a queusted me preste atencin, con una mente abierta, dispuesta aencontrar alguna idea nueva. Despus vuelva a sacar sus para-

digmas y cotjelos con las nuevas ideas y conceptos que hayadecidido le sern de ms utilidad en estos tiempos. Entonces,tire al tarro de la basura (o al bal de los recuerdos) las ideaso creencias que hoy ya no le sirvan y construya ... sus nuevosy

propios paradigmas!

Podr emprender as una nueva etapa en su trabajo directi-vo, habiendo reforzado algunas ideas anteriores en relacinal tema de la Seguridad, pero habiendo incorporado tambin

algunos principios y conceptos potentes, que modificarn suaccin ... y sus resultados. Porque, como lo ha dicho OliverWendell Holmes: Una mente ensanchada por una nueva idea,

jams vuelve a su dimensin original.

As dispuesto, emprenderemos un viaje que no ser muy largo,pero en su trayecto podremos ver, por la ventana panormica,algunos paisajes y fenmenos que tal vez antes no imagin yque le sern de gran utilidad en su desempeo actual. Y cuan-


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do estimemos necesario observar ms detenidamente las cosaso acercar las imgenes, para examinarlas con mayor acuciosi-dad, nos detendremos por un instante y usaremos la vieja lupa.

Al final del viaje, cuando ya est de regreso, podr sentarse areflexionar y a tomar el descanso y el impulso necesario parareemprender su jornada, pero con un rol protagnico distinto.... porque su visin ser distinta!

Adelante ... !

Qu le DirPor el ttulo del libro usted ya se imaginar que el mensaje cen-tral est orientado a mostrarle la Seguridad como una fuentede ventaja competitiva. As es! ... , pero le dir y le mostrarms que eso:

Le dir que la Seguridad es una de las fuentes de ventajas com-petitivas ms inexploradas y, por lo mismo, una de las que me-

nos se ha explotado como tal. Bien administrada, la Seguridadpuede marcar una diferencia vital con sus competidores.

Le dir que el costo de los accidentes va mucho ms all de loque usted se imagina y que sus mltiples y variados efectos,obstaculizan su gestin y resultados en una magnitud insospe-chada.

Le dir tambin algo que ahora podr parecerle extrao : Los

accidentes hablan!. S, y dicen muchas cosas interesantes ... ,pero ser necesario que usted aprenda el lenguaje de ellos.

Le dir que si usted est interesado en optimizar la produc-tividad de su empresa o rea, ello no lo lograr en tanto notenga un sistema preventivo para controlar efectivamente losaccidentes. Porque ninguna empresa puede afirmar que ha op-timizado la productividad de sus procesos si an ocurren en ellaaccidentes que lesionan y mutilan a trabajadores, alejndolos

Pongmonos en Sintona


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del trabajo, o que daan y destruyen equipos o que paralizanprocesos, junto a otros efectos fciles de imaginar.

Le dir tambin algo muy importante: Las causas de los acci-dentes son, generalmente, las mismas que afectan la produc-cin, la calidad, los costos y la eficiencia en general.

Le dir, por lo tanto, que los accidentes no slo indican queanda mal la Seguridad, porque la ocurrencia de accidentes esuna manifestacin inequvoca de que hay fallas en los sistemasy procesos. Los accidentes son luces rojas de advertencia que in-dican, en forma indesmentible, que hay cosas fuera de controly que es necesario introducir las mejoras correspondientes enla gestin de su empresa.

Le dir que si usted est verdaderamente interesado en el temade la Calidad Total, necesariamente deber prestar atencin ala Seguridad, aunque probablemente de manera diferente acomo lo est haciendo ahora.

Le dir, tambin, que un buen Sistema de Gestin Preventivano slo le permitir mejorar la Seguridad, sino que tambin elclima laboral, las comunicaciones, las relaciones interpersona-les, la calidad, la produccin, los costos, la imagen corporativay muchas cosas ms.

Le dir que los objetivos de la Seguridad no slo estn aso-ciados a la proteccin de las personas, sino que tambin a laproteccin de los bienes de la empresa, a la proteccin de los

procesos, a la proteccin del ambiente laboral y, al final decuentas, a la proteccin de la misin empresarial.

Le dir, que para lograr la Seguridad en las empresas no hayrecetas ni existe un nico camino; pero que s es posible y nece-sario, construir un camino propio, adecuado a la particular rea-lidad de la empresa, a sus intereses, a sus metas, a sus desafosy a su propia cultura de empresa.


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Al final de este recorrido, que haremos en conjunto, compar-tir con usted algunos criterios que estimo necesario teneren cuenta y le dar algunas sugerencias prcticas respecto decmo construir su propio camino.... para llegar a transformar laSeguridad en una real ventaja competitiva.

Opiniones de Lderes

Directivos de importantes empresas nacionales han descubier-to el valor de la Seguridad como un factor estratgico. Muchosde ellos no dudan en reconocerla como una verdadera fuentede ventaja competitiva, capaz de asegurar la continuidad delas operaciones en el largo plazo, de hacer a la empresa msrentable, de mejorar la calidad de vida de los trabajadores y,al mismo tiempo, de marcar una diferencia vital respecto de lacompetencia.

En este captulo he querido registrar algunas opiniones y co-mentarios de algunos de estos lderes, que nos entregan su tes-

timonio y sus opiniones respecto de cmo visualizan el tema dela Seguridad en la empresa actual:

La Divisin Chuquicamata de Codelco Chile es, hastahoy, la mina de cobre a rajo abierto ms grande del mundo,con una produccin de 600.000 toneladas de cobre al ao. Sucash cost en 1995 fue de 36 centavos de dlar cada libra, loque la ubic en el primer cuartil de las empresas productorasde cobre en el mundo. Sin embargo, este costo ir en aumento

cada ao porque cada ao irn disminuyendo las leyes de estemineral, mientras se pronostica una disminucin del valor detransaccin de este metal en los mercados internacionales.El desafo de esta empresa es enorme, y Nelson Pizarro Conta-dor, como Gerente General de esta Divisin, lo ha asumido condecisin ... y trabaja con una visin clara en su mente: mante-ner la viabilidad de la empresa en el largo plazo.

Qu est haciendo para ello ? Muchas cosas, desde luego;



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pero deseo destacar dentro de ellas su posicin respecto deltema de la Seguridad. El dice: Lo que se puede hacer en ma-teria de Control de Prdidas(que es un enfoque de Seguridad),

puede ser tanto o ms gravitante para el desarrollo de unaorganizacin que la mayora de los proyectos de inversin que

puedan conseguirse. Y agrega: Una aplicacin exitosa de laestrategia de Control de Prdidas puede traer un ahorro de

siete a ocho centavos de dlar por libra de cobre. Esto noscambia el mundo, porque nos cambia conceptos claves comocompetitividad, estabilidad, y abre un mundo de posibilidades

para esta empresa.

Sin duda que este Gerente General asume la Seguridad de ma-nera distinta a como lo hace la mayora de los Gerentes. Suactuar es distinto ... porque su visin es distinta.

Compaa Minera Disputada de Las Condes S.A., sub-sidiaria de la Exxon en Chile, ha sido distinguida recientementepor el Consejo Nacional de Seguridad como La Empresa Desta-cada durante 1995 por su desempeo y logros en Seguridad.

Esta empresa tiene toda una tradicin en su pre-ocupacin yocupacin real en el tema de la Seguridad. La tasa de acciden-tabilidad de 0.3%, obtenida por ella en 1995, constituye unresultado extraordinario para cualquier empresa del mundo,motivo por el cual en agosto de 1996 recibi el Premio John T.Ryan, que por primera vez se entrega en Chile por la rama LosAndes del Canadian Institute of Mining Metallurgy and Petro-leum, en conjunto con el Instituto de Ingenieros de Minas deChile, en consideracin a haber tenido el menor nmero de

accidentes laborales en la minera durante 1995.

Pero ... qu piensa su directivo mximo acerca de la Seguri-dad? Steve P. Terni, Presidente de la Compaa dice: En Dis-

putada entendemos la seguridad como la prioridad nmerouno y que no puede quedar subordinada a ningn objetivo de

produccin o costo. Estamos trabajando para que la Seguridadsea un verdadero valor y tener un lugar libre de accidentes.Tenemos una meta de cero accidentes de todo nuestro perso-


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nal y el de contratistas y la vamos a cumplir, porque ms allde la cifra estadstica, detrs de un accidente siempre hay una

persona, una familia y eso es lo ms importante.

No es tarea fcil. Para lograrla se necesita un claro y decididocompromiso personal y de toda la organizacin. El involucra-miento y la participacin activa de todos los que trabajamosen Disputada es el mejor aval que tenemos para lograr nuestrameta.

La empresa CHILQUINTA S.A., por su parte, es una de lasempresas de servicio que ha tenido un extraordinario desarro-llo en los ltimos 10 aos. Actualmente, junto a Chilgener S.A.,son los codueos mayoritarios de Central Puerto S.A., que esuna importante empresa de generacin elctrica en Argentina;es tambin co-duea y operadora de Luz del Sur S.A., empresade distribucin elctrica en Lima-Per, con una cartera de msde medio milln de clientes; es el accionista principal de ENTELS.A.y est incursionando en el mbito de los servicios sanita-rios con grandes expectativas. Y con su empresa CHILQUINTA

Energa S.A.est atenta a toda oportunidad de negocio que sepresente en el campo de la energa.

Cmo visualizan la Seguridad los directivos de una empresa deestas caractersticas? Su Gerente General Marcos Bchi Buc medijo al respecto: En Chilquinta tenemos la fortuna de dispo-ner de estndares de Seguridad muy altos, tanto en el planointerno como externo, porque este tema se viene trabajandodesde el origen de la industria elctrica. Aqu no hay impro-

visaciones!

Para nosotros, la Seguridad no es un producto o algo quese pueda incorporar a travs de una adquisicin rpida y fcil.Tampoco es un objetivo en s. La Seguridad es, para nuestrocaso, una forma o manera de enfrentar el proceso productivoo de operaciones. As, las personas involucradas en el procesola entienden como parte de su tarea, como un elemento na-tural y no como algo impuesto; porque lo que se ha asumido,



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est siempre presente. Por lo tanto, para esta empresa, la Se-guridad es un activo muy importante.

Veamos otro ejemplo:

El sector Martimo-Portuario es un sector de enorme importan-cia en los escenarios econmicos actuales. Es por los puertosde Chile por donde se transfiere el 74% de las importacionesy el 97% de nuestras exportaciones (1995). La eficiencia de lospuertos se ha transformado en una idea casi obsesiva de losdirectivos del sector, y ah la Seguridad ha tenido tambin mu-cho que aportar. Slo a nivel de accidentes con lesiones a lostrabajadores, se puede sealar que en los ltimos 8 aos, en lospuertos de Valparaso, San Antonio y Coquimbo por ejemplo,estos accidentes han disminuido en un 58,3%, mientras quela carga movilizada ha aumentado en un 107%. As tenemosque mientras en 1988 ocurra un accidente con lesin por cada2.526 toneladas transferidas, hoy ocurre uno por cada 12.564toneladas.

Los efectos sobre la proteccin de la carga y sobre los equiposempleados en las faenas de carga y descarga de naves, tambinhan sido positivos, aunque an se est lejos de lo que se requie-re para satisfacer los deseos de optimizacin de la eficiencia delos puertos.

Rodolfo Garca Snchez, Vicepresidente Ejecutivo de laCma-ra Martima y Portuaria de Chile, expresa con conviccin:

Los actuales escenarios del comercio internacional en los cua-les la entregajusto a tiempo es una necesidad, exigen quenuestros Puertos sean cada vez ms eficientes y competitivos.Y para ello, la Seguridad de nuestros trabajadores, de nues-tros equipos y de la carga movilizada, a lo largo de todos los

procesos de embarque, descarga, almacenaje y entrega, es unacuestin fundamental.

Tambin es importante registrar aqu la opinin de una em-


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presa manufacturera exitosa, como lo es Ambrosoli S.A., quehoy exporta sus productos a cuarenta pases. Se trata, por lotanto, de una empresa que bien sabe lo que es competitivi-dad.Bernardo Caviglia, Gerente General de esta empresa dice:Para ser competitivos en un mercado globalizado, no sacara-mos nada con ser la mejor empresa chilena, un poquito msmala que las italianas, un poquito ms mala que las alemanaso que las norteamericanas. Debemos tener una Productividad,Calidad e Innovacin, a nivel mundial. Y para nosotros la Se-guridad (aparte del resguardo de la salud e integridad fsicadel trabajador, que para esta empresa es fundamental), es unelemento aglutinador de los tres factores de competitividad.

Antes no lo veamos as, pero ahora que la hemos incorporadode esta forma, vemos los resultados.

Pero hay un hecho ms que quiero relatar, porque encuen-tro en l un simbolismo que debiera ser analizado con interspor el lector. Hace unos tres aos particip como correlator deun Seminario sobre Administracin de Riesgos en la Gestinde la Empresa, dirigido a los directivos del Proyecto Minero

Collahuasi, considerado hasta hoy el proyecto minero de msgrande envergadura en el mundo. El Seminario se realizaba enuno de los salones del Club de Golf de Santiago, en un ambien-te bastante grato y de inters por los temas tratados.

Al finalizar el Seminario, el Gerente General del Proyecto, queera un sudafricano llamado Louis De Ber, se par frente algrupo y en un espaol algo incorrecto, pero fascinante, hizoel siguiente discurso de clausura: Para mi- dijo en forma muy

convincente - la Seguridad es un buen negocio. A mi me encan-ta la Seguridad y ahora que ustedes terminan este Seminario,espero que les encante tanto como a m.

Los escasos segundos que dur este discurso, me parecieronuna extraordinaria sntesis de liderazgo en accin, en materiade Seguridad, ante quienes eran sus principales colaboradores.

No le parece a usted lo mismo?



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Pero Qu Pasa en Latinoamrica

Tal vez sea la globalizacin de los mercados el factor que hadesencadenado una suerte de carrera por modernizar las legis-laciones de los pases, en materia de Seguridad Social. Dentrode ello, el tema de la Seguridad Laboral, de una u otra manera,ha estado presente en varios de los pases latinoamericanos.

Algunos de ellos ya han promulgado sus nuevas iniciativas, mo-dificando, actualizando o reformulando las disposiciones queconstituyen el Marco Legal para el tema de la Seguridad. Es-

tas, sin embargo, estn ms bien orientadas desde el punto devista de la Seguridad Social, para garantizar a las personas lasatenciones mdicas y las compensaciones econmicas a los tra-bajadores lesionados y, en algn grado, a promover tambin laPrevencin.

No han sido pocos los observadores de pases latinoamericanosque han venido a Chile, a ver y escudriar en terreno la exitosaexperiencia chilena de las Mutualidades de Empleadores, como

Organismos Administradores de la Ley 16.744 sobre Seguro So-cial Obligatorio contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y En-fermedades Profesionales. La experiencia de Espaa, Alemaniay otros pases tambin ha estado presente ante los observado-res latinoamericanos que participan en las propuestas legalesen sus respectivos pases.

Dentro de las experiencias ms recientes nos encontramos, porejemplo, con que Argentina promulg su Ley N 24.557 sobre

Riesgos del Trabajoque entr en vigencia el 1 de julio de 1996.Entre sus objetivos, esta Ley se plantea reducir la siniestralidadlaboral a travs de la prevencin; reparar los daos derivadosde los accidentes de trabajo y de enfermedades profesionales,incluyendo la rehabilitacin del trabajador damnificado; pro-mover la recalificacin y la recolocacin de los trabajadoresdamnificados. Y agrega un cuarto objetivo que seala: Pro-mover la negociacin colectiva laboral para la mejora de lasmedidas de prevencin y de las prestaciones reparatorias. El


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tiempo dir hasta dnde es conveniente que estas materiassean llevadas a la mesa de negociaciones con los trabajadores,en vez de constituir una obligacin legal pareja para todos.

Esta misma Ley considera la creacin y participacin de las Ad-ministradoras de Riesgos del Trabajo (ART) y de la Superinten-dencia de Riesgos del Trabajo.

Una cuestin interesante que considera esta Ley argentina es elllamado Plan de Mejoramiento de las Condiciones de Higieney Seguridad, el que quedar incorporado a los contratos quese suscriban entre las ART y los empleadores. Habr que estaratentos a la forma en que el sistema en su conjunto administreesta normativa legal y al beneficio real que puedan obtener delo que parece ser una buena medida, al menos en su propsito.

Colombia ya haba promulgado el ao 1993 la Ley N 100 queorganiza el Sistema General de Seguridad Social Integral. Sinembargo, fue a travs del Decreto N 1295 del 22 de junio de1994 que organiza el tercero y ltimo de los sistemas gene-

rales, denominado Sistema General de Riesgos del Trabajo,destinado a prevenir, proteger y atender a los trabajadores delos efectos de las enfermedades y accidentes que puedan ocu-rrirles con ocasin o como consecuencia del trabajo que de-sarrollan. Los cuatro objetivos de este Sistema tienen que vercon el establecimiento de las actividades de promocin y pre-vencin, con las prestaciones de atenciones de salud, con lasprestaciones econmicas y con las actividades tendientes a es-tablecer el origen de los accidentes de trabajo y enfermedades

profesionales y el control de los riesgos respectivos.

Este Sistema ya comenz a regir el 1 de agosto de 1994 paralos trabajadores del sector privado y el 1 de enero de 1996 paralos servidores pblicos. El Sistema se financia con cotizacionesvariables que dependen no slo de la actividad econmica delempleador, sino que, incentivando la actuacin preventiva,considera tambin la mayor o menor accidentalidad y el desa-rrollo de programas de salud ocupacional.



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Para la administracin de este Sistema en Colombia, se hancreado las llamadas Administradoras de Riesgos Profesionales(ARP), aunque las prestaciones mdico-asistenciales son sumi-nistradas por las Entidades Promotoras de Salud (EPS) a la quese encuentra afiliado el trabajador, a travs de las InstitucionesPrestadoras de Servicios de Salud (IPS), establecidas por el Sis-tema General de Seguridad Social en Salud.

El tiempo dir si las doctrinas en que se sustentan estas nuevasleyes son las ms justas para los trabajadores, desde un puntode vista social y, desde el punto de vista econmico-empresa-rial, si la visin de los legisladores fue o no la ms acertada paralos tiempos actuales y venideros. Debe tenerse en cuenta quela Seguridad, aparte de su innegable valor por el rol social queha de cumplir, resulta ser tambin un factor primordial paraque las empresas y los pases sean ms competitivos. El conciliarestos dos factores es, hoy por hoy, una cuestin de insospecha-da importancia.

Al tenor de lo anterior, podemos hacer unas pequeas reflexio-

nes en relacin a lo bueno, lo malo y lo feo que derivade las disposiciones legales sobre Seguridad Laboral. Podemosdecir, por ejemplo:

Qu Bueno!

Qu bueno que existan disposiciones legales para garantizar,en alguna medida, la proteccin de la salud e integridad fsicade los trabajadores! Qu bueno que los pases se preocupen de

la seguridad laboral. Qu bueno que la sociedad y los legislado-res se ocupen de este tema, para ir disminuyendo el verdaderoflagelo de los accidentes, que tanto dolor, sufrimiento, frustra-ciones y tantos otros efectos traen a los trabajadores lesiona-dos y a sus familias.


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Qu Malo!

Qu malo que muchas empresas slo se limiten a cumplir estasdisposiciones legales y no visualicen todos los grandes benefi-cios que ofrece la Seguridad en otro orden de cosas! Qu maloque no se conciba la Seguridad como un medio que tambinsirve para proteger los bienes de la empresa, para hacerlosms productivos; para proteger los sistemas, las operacionesy los procesos; para proteger y mejorar la calidad de vida delos trabajadores y por ende para mejorar el clima laboral, lasrelaciones interpersonales y el compromiso; para proteger el

ambiente laboral y para proteger, incluso, la misin de la em-presa. Qu malo, entonces, que muchos directivos no concibanla Seguridad como una herramienta de gestin para mejorar lacompetitividad de sus empresas y que slo la visualicen comoun deber moral o como la obligacin de cumplir con una nor-mativa legal. Qu malo, por ltimo, que a veces sean las pro-pias leyes las que restringen o inducen a distorsionar los con-ceptos de accidente y de Seguridad, que frena su consideraciny desarrollo como una fuente de ventaja competitiva.

Qu Feo!

Qu feo que muchas empresas ni siquiera den cumplimiento alas normas bsicas, elementales de Seguridad, para proteger alos trabajadores! Qu feo que la fiscalizacin de los organismosgubernamentales an sea escasa y que muchas veces se orientea situaciones poco relevantes. Qu feo que en algunos pases

an se requiera de demandas judiciales para obtener el finan-ciamiento de las atenciones mdicas que derivan de las lesionessufridas por los trabajadores.

Amrica Latina se encuentra en un momento coyuntural impor-tante, donde se est consolidando la configuracin de bloquesy mercados competitivos. Pero aqu, aparte de las condicionesque cree y desarrolle cada pas, son las empresas las que debenser ms eficientes; son las empresas las que deben optimizar



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el uso de sus recursos para mejorar su productividad; son lasempresas las que debern mantener una apuesta permanentea la calidad. Porque las empresas, para seguir siendo empresas,estn obligadas a ser competitivas de verdad, ms all del repe-tido discurso y de las buenas intenciones.

En la tarea de hacer posible todo lo anterior, la Seguridad, ensu concepto integral y globalizador, no puede estar ausente,porque los efectos de la no-Seguridad en una empresa puedenser una ventaja importante para nuestros competidores. Losbeneficios de la Seguridad estn disponibles para todas las em-presas; y si alguna de ellas los desestima, podra constituir unaomisin simplemente fatal .

La Seguridad reclama hoy un sitio importante, un lugar im-portante en la mente y en el quehacer de quienes dirigen lasempresas. En el mundo actual, las empresas de nuestros pasesdebieran dar a la Seguridad la misma atencin e importanciaque requieren la Calidad y la Productividad.

Los Desafos de Chile

El da 29 de agosto de 1994, la voz profunda y serena del Mi-nistro de Hacienda don Eduardo Aninat invade el pas por ca-dena nacional de radio y televisin. El habla por encargo delPresidente de la Repblica, para informar a la ciudadana lasprioridades econmicas y sociales de su gobierno.

Y qu fue lo que dijo el seor Ministro de Hacienda en esaocasin? Seal, en primer lugar, las metas econmicas del paspara el ltimo sexenio de este siglo, que hablan de un creci-miento del producto anual por habitante cercano al 50%, de lacreacin de medio milln de nuevos empleos, de ms que du-plicar el monto de las exportaciones anuales, entre otros gran-des desafos que deline ante todo el pas.

Con las cifras que dio, cre, en nuestras mentes, una visin de


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lo que ser nuestro pas, en lo econmico, a fines del presentesiglo .... bastante cerca por lo dems. No seremos -dijo- unanacin plenamente desarrollada, pero quedaremos en condi-ciones de aspirar a ello en los primeros lustros del siglo XXI.

Pero .... Cmo lograremos este trascendental paso hacia el de-sarrollo? Un primer pilar esencial -dijo el Ministro- que ase-gure el aprovechamiento de esta oportunidad histrica, es unaumento generalizado de nuestra productividad.

La Seguridad no puede estar ajena a estos desafos y, quienesde alguna u otra forma tienen que ver con ella, forman partede esta cruzada nacional. Es por eso que hoy, ms que nunca,necesitamos entrar en un proceso de reflexin respecto del rolque debe jugar hoy en da la Seguridad, en un contexto decambios que, junto con plantearnos mayores exigencias, nosprovee de oportunidades que hasta no hace muchos aos novisualizbamos en su verdadera magnitud.

Con iniciativa y creatividad, para re-adaptarnos a las nuevas

realidades y vientos de cambios que cruzan nuestras empre-sas, llegaremos a entender con mayor claridad, que cuanto mscompetitivas se vuelven las atmsferas, ms relevancia adquie-re la Seguridad si somos capaces de platearnos en la forma co-rrecta y en un sentido correcto.

En 1994, Chile se ubic en el lugar nmero 22 del ranking decompetitividad mundial que desde hace algunos aos viene ha-ciendo el Foro Econmico Mundial. En 1995 subi dos peldaos

ms, al ubicarse en el lugar nmero 20 a nivel mundial y en elprimero a nivel latinoamericano. En 1996 Chile aparece esca-lando otros dos peldaos ms, ubicndose en el lugar nmero18 ... , pero cada vez se ir haciendo ms difcil.

Hace bien recordar aqu lo que sabia y oportunamente nos ad-vierte Michael Porter cuando nos dice: La ventaja competitivaes el resultado de una efectiva combinacin de circunstanciasnacionales y estrategias de empresas. Las condiciones de un



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pas pueden crear un entorno en el que las empresas puedenalcanzar una ventaja competitiva internacional, pero luego yaes cosa de la empresa aprovechar la oportunidad.

Recuerda usted que le habl de una lupa al comenzar esteCaptulo? Pues bien, tal vez aqu ya convenga usarla para vermejor la ltima parte:

Las condiciones de un paspueden crear un entorno

en el que las empresaspueden alcanzar una ventaja competitiva,

pero luego ya es cosa de la empresaaprovechar la oportunidad

Acerquemos ms la lupa para ver mejor la parte final:

pero luego ...ya es cosa de la empresa

aprovechar la oportunidad

En efecto, pre-ocuparse por la competencia externa, solamen-te, no es lo ms aconsejable. Lo que conviene hacer es ocupar-

se, principalmente, de resolver la incompetencia interna; paraque sean otros los que se preocupen por lo que nosotros esta-mos haciendo.

Los principales obstculos que tenemos no siempre estn fuerade la empresa, sino que dentro de ella, especialmente cuando

no se saben aprovechar las oportunidades para optimizar losresultados.

En el mensaje dirigido al Congreso Nacional el 21 de mayo de1995, el Presidente de la Repblica dijo: Queremos ser conoci-dos como el pas donde se hacen las cosas bien.

Y mientras no desterremos el flagelo de los accidentes quelesionan y mutilan a las personas; que daan y destrozan los


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equipos, maquinarias, instalaciones, materiales y productoselaborados; y que interrumpen y paralizan los procesos, nopodremos decir que nos hemos ganado el privilegio de ser co-nocidos como el pas donde se hacen las cosas bien.



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Captulo Dos2

EMPRESA

GLOBALES

La

Resultadosy los


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Por sus Frutos los Conoceris San Mateo 7:16

Seamos realistas ! Lo que debe interesarnos en cualquier reade desempeo es, al final de cuentas, los Resultados. Despusde todo, para eso se supone que trabajamos. Y usted, tantocomo yo, habr comprobado mil veces que las personas de xi-to no son, necesariamente, las que hacenmucho, sino que lasque logranmucho.

Es sta la razn principal por la que las tendencias actuales en

administracin y en liderazgo ponen ms nfasis en el cmolograr que la gente trabaje ms inteligentemente, en vez decmo lograr que lo haga ms intensamente. Pero no siemprelas empresas estn organizadas ni son administradas de mane-ra tal que promuevan esta saludable forma de trabajo.

Pero es claro que, en un anlisis final, en realidad no importasi nos esforzamos mucho o poco; no importa tanto si hicimosesto o lo otro, o si seguimos tal o cual camino, programa, m-

todo, estrategia o sistema: seremos juzgados, en definitiva, porlos Resultadosque obtengamos y ... as debe ser! Recordarnaquella frase bblica que podemos leer en San Mateo 7:16, quenos dice: Por sus frutos los conoceris.

Los triunfos morales han venido pasando a la historia y estnsiendo reemplazados por lo que algunos llaman cultura deresultados. En efecto, no es, por ejemplo, mejor arquero elque vuela ms bonito, sino el que es ms eficaz para evitar

goles. No es el alumno ms destacado aquel que estudia mshoras, sino aquel que mejor identifica, interpreta y resuelvelos problemas y, a travs de ello, obtiene las mejores notas. Noes mejor contrincante aquel que transpira ms sobre el cua-driltero, sino aquel que logra el K.O. o, al menos, supera porpuntos a su adversario.

Son los resultados los que cuentan finalmente. Las empresasse crean para obtener resultados. Se hacen inversiones ... para



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obtener resultados. Se crean y aplican sistemas... para obtenerresultados. Se contrata gente, se les capacita y se les paga, paraobtener resultados.

Pero, cuidado! No se trata esto de un planteamiento o posturamaquiavlica donde el fin justifica los medios, ni se trata deinducir a la bsqueda y aplicacin de mtodos reidos con latica y la sana competencia. Hay que observar, desde luego, lasreglas del juego construidas sobre la base de valores y princi-pios ticos, adems de las normas jurdicas que nos rigen, lasque deben ser respetadas a cabalidad.

Creo, por lo tanto, en la importancia de una cultura de resulta-dos, que permita la obtencin de stos en un escenario en quenuestras estrategias y jugadas tcticas se lleven a efecto dentrode un marco tico, social y jurdico aceptado por la sociedad enla cual estamos insertos.

Una Visin de Helicptero

Pero... cules son los resultados que interesan a la empresa?o, mejor an ...

Cules son los resultados que requieren HOYlas empresas para ser competitivas?

Para responder esta interrogante elevmonos primero, por uninstante, para que, en algo as como en una visin de helicp-

tero, amplia, podamos observar a la empresa en su conjunto y,desde esa perspectiva, formarnos un juicio global al respecto.

La connotacin que se da al concepto de resultado, en las em-presas, ha venido experimentando una evolucin importanteen nuestro pas, y en el mundo, en las ltimas dcadas. Re-cordemos que hubo una poca caracterizada por una marcaday singular preocupacin por la Produccin, casi generalizadaen quienes administraban las operaciones en las empresas. Las


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metas relevantes estaban marcadas en volmenes de produc-cin, en cantidad de bienes a producir, y todo lo dems parecaser secundario o de relativa importancia. Hasta que alguien, enuna crtica autorreflexin golpe al pas con la siguiente frase:Ganamos la batalla por la produccin, pero perdimos la bata-lla por la Productividad.

Vino, entonces, una mayor preocupacin por los costos, y laProductividadpas a ser el gran desafo de las empresas quedeseaban ser rentables y competir con xito en los mercados.

Dir usted que estos son recuerdos del pasado. S, es cierto,pero no totalmente. Debemos reconocer que se trata de unaetapa no del todo superada en nuestras empresas o, si ustedprefiere, de un proceso de evolucin todava no concluido: enlas mentes de muchas personas que hoy manejan las operacio-nes, en muchas empresas, an prevalece una especie de obse-sin por la produccin. Que no sera mala, si no se transfor-mara en el gran pretexto para no dedicar tiempo y esfuerzos aotras variables que contribuyen a la consolidacin de una em-

presa realmente competitiva.En todo caso hoy en da, a los resultados que podemos visua-lizar en trminos de volmenes de produccin y de costos, esdecir, en productividad, hemos sumado un nuevo nfasis en elconcepto de Calidad. Y hoy es un hecho ampliamente acepta-do que es la calidad de un producto, sea un bien o un servicio,que si se ofrece a un mismo precio, nos permite ganar clientesy mercados.

Hace ya varios aos que algn visionario de esos que suelenaparecer muy de tarde en tarde, nos advirti que la Calidadadquirira un valor supremo. Sin duda que la profeca se ha ve-nido cumpliendo, aunque seguramente an queda mucho porver. En todo caso, ya no hay directivo de empresa, que se preciede actualizado o moderno, que no est verdaderamente in-teresado en este vital aspecto.



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La razn es muy simple: en una economa abierta al mundo(cada vez ms pequeo) y con mercados altamente competiti-vos, el cliente ha vuelto a ser el Rey ... pero esta vez con mays-cula. Y, ms que eso, se ha transformado en el juez que tiene lafacultad total e inapelable para declarar a algunos como gana-dores y a otros como perdedores, condenando a estos ltimosa desaparecer y dejando a los primeros en libertad condicional.

La satisfaccin del cliente es la consigna actual. Sin productossatisfactorios, ya sea que se trate de bienes o servicios, no ha-br clientes; y sin clientes, simplemente no hay empresa. Conrazn el afamado Peter Drucker define al cliente, simplemente,como aquel que puede decir no! , lo que trae a nuestra mentela imagen de aquel histrico y romano dedo pulgar, indicandohacia arriba o hacia abajo, con el significado que tanto ustedcomo yo conocemos muy bien.

Para lograr la satisfaccin del cliente y la permanencia de laempresa necesitamos, por lo tanto, de la productividad y de lacalidad, hacia las que deben apuntar los esfuerzos empresaria-

les, las estrategias, los programas, las acciones, las metas ... y losresultados; de todos quienes forman parte de la organizacin,independiente del nivel jerrquico que ostenten, independien-te de que sean de lnea o asesores, independiente de los cargosy funciones, o roles, que cumplan dentro de la empresa.

Pero es necesario entender que en los ambientes competitivoslos conceptos productividad y calidad, que si bien son de largadata, tienen dimensiones distintas a las que tenan en el pa-

sado e implican desafos que tambin hoy son muy diferentes.

Hace aos, aunque por motivos diferentes, se nos instaba des-de pequeos a intentar superar a los dems, pero luego se nosdijo: El necio trata de superar a los dems; el hombre sabio, encambio, trata de superarse a s mismo.

En qu quedamos? Bueno, yo creo que lo ms aconsejablees superarse a s mismo, pero... hasta dnde? Pues, ... hasta


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superar a los dems! Porque alegrarnos, o simplemente con-formarnos con haber mejorado la productividad en un 5 %,por ejemplo, puede ser fatal si nuestros competidores la hanaumentado en un 10 o 15%.

Consciente de esta realidad, el Foro de Desarrollo Productivo,en su primera reunin celebrada en julio de 1994 adopt elacuerdo de crear el Centro Nacional de la Productividad y laCalidad, como la institucin responsable de promover y mo-vilizar el esfuerzo nacional en torno a estos temas. Se tratade una institucin nacional, tripartita (gobierno, empresariosy trabajadores) y autnoma, que propone polticas y orienta-ciones, implementa acciones y estimula procesos destinados aaumentar la competitividad de nuestra economa, para lograrun nivel de desarrollo que asegure una mejor calidad de vida atodos los chilenos.

Sabemos que esto es fundamental, pero no es todo. Necesita-mos seguir avanzando, pero con una visin granangular, msamplia, que observe y que escudrie todo, porque las fuentes

de ventaja competitiva no siempre estn a la vista; una visinamplia que relacione todo y que integre todo ... como sistema.Altos volmenes de produccin, a bajos costos y con una ex-celente calidad, si bien constituyen una aspiracin altamentedeseable, no son garanta suficiente de xito sostenible en ellargo plazo.

Porque ... puede ser exitosa en el largo plazo una empresacon buenos resultados en produccin, calidad y costos, si para

lograrlos genera accidentes que lesionan y mutilan a los traba-jadores y deterioran los equipos de produccin, o se degrada elmedio ambiente, o se deteriora la imagen de la empresa, porejemplo?



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PROCALSEDAD

Eugenio Daz Corvaln, Director Ejecutivo del Centro Nacionalde la Productividad y la Calidad, en un Seminario sobre Segu-ridad, Calidad y Productividad: Enfoque Moderno de Adminis-tracin que organiz el Consejo Nacional de Seguridad, se-al: Las modernas tendencias sobre calidad y productividadinvolucran una nueva mirada sobre el tema de la seguridad,una revalorizacin de su significado y de su rol en el funcio-namiento general de la compaa. Una empresa que no tieneelevados estndares de seguridad, ciertamente, no ser una

empresa competitiva. Dicho crudamente, ver afectada su so-brevivencia.

Porque la Seguridad, sea buena o sea mala, es tambin un re-sultado relevante; de la misma manera que la Calidad, buena omala, es un resultado; y como la Productividad, ya sea buena omala, tambin es un resultado.

Entonces, una triloga fundamental para mejorar la competi-

tividad de nuestras empresas y de nuestro pas, descansa en laProductividad, en la Calidad y en la Seguridad. Estos tres fac-tores, ntimamente relacionados entre s, deben constituir unasola prioridad, unificada e indisoluble.

Ojal pudiera existir en el lxico empresarial el conceptoPROCALSEDAD!... para fundir estos tres conceptos en uno solo,de manera que podamos, sin sesgos de ninguna naturaleza,incorporar este nuevo, amplio y tridimensional concepto, a la

visin, a la misin, a los valores y a los objetivos y quehacer denuestras empresas. Porque si queremos ser un pas ms compe-titivo, y si queremos ser empresas ms competitivas, debemosser algo mejores que los dems en productividad, en calidad yen Seguridad.


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PROCALSEDADUna sola prioridad, unificada e indisoluble

Productividad+

Calidad+

Seguridad

Figura N1

Le sugiero que tome nuevamente la lupa para ver mejor lo es-crito anteriormente, porque no se trata de ser buenos en pro-

ductividad, en calidad y en seguridad, sino que: si queremosser un pas ms competitivo, y si queremos ser empresas mscompetitivas ...

... debemos ser algo mejores que los demsen productividad, en calidad y en seguridad.

He aqu tres fuentes de ventaja competitiva, obligatorias, endonde la Seguridad haya sido hasta ahora la menos explora-

da y, por lo mismo, donde an tenemos una gran reserva deoportunidades ... y desafos. Y ... algo ms, cuya comprensiny aceptacin resultan ser fundamentales: La Productividad, laCalidad y la Seguridad no slo estn relacionadas entre s sinoque, adems, son in-ter-de-pen-dien-tes. Es decir, el desatenderalguna de ellas, cualquiera que sea, resulta peligroso; porqueel efecto de esta desatencin repercutir adversamente contraaquella que, precisamente, queremos priorizar.



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En otras palabras, usted nunca podr optimizar la Productivi-dad mientras no frene o controle los accidentes que daan alas personas, deterioran los equipos y paralizan los procesos,entre otros mltiples efectos de tales eventos. Tampoco podroptimizar la Calidad mientras subsistan las causas que dan pasoa la ocurrencia de los accidentes.... porque generalmente sonlas mismas.

Ya he mencionado como los accidentes afectan negativamentela productividad de las empresas. Miles de ellas sufren a dia-rio el impacto de los accidentes, muchas veces ms all de loque estn en condiciones de soportar. El colapso puede ser re-pentino, como cuando es producto de una explosin, incendioo accidente catastrfico, pero tambin puede tratarse de undeterioro gradual e insidioso que va socavando lentamente laeficiencia de la empresa en su base misma: los trabajadores selesionan o enferman; los equipos, maquinarias e instalacionesse destrozan o van disminuyendo su nivel de operatividad; haycostos que indebida e inconscientemente se asumen como algonatural y hay paralizaciones y demoras en la produccin que se

van sumando, llegando a niveles que, por falta de informacinadecuada, no asombran ni conmueven a quienes dirigen lasempresas.

Es una realidad, desconocida en su verdadera magnitud, frentea la cual nos volvemos demasiado complacientes y permane-cemos inactivos frente a ella, permitiendo que estas prdidassigan ocurriendo y afectando severamente nuestros objetivosde productividad.

Por otra parte, como ya lo he sealado, la Seguridad y la Cali-dad tambin son interdependientes. En los ltimos aos hemossido testigos de como el concepto de Calidad ha venido evo-lucionando y de como los tericos y especialistas nos aportannuevas ideas en torno a esta proverbial palabra, tan acariciadaen estos tiempos. Los especialistas en seguridad, como buenosobservadores, hemos estado muy atentos a este fenmenoy nos ha venido llamando la atencin una gran cantidad de


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coincidencias entre Calidad y Seguridad: Al parecer -dijoalguien- Calidad y Seguridad tienen muchas cosas en comn.

La sospecha empez a cundir entre los especialistas en seguri-dad y se ha transformado en frecuente tema de conversacin,dando origen a diversos e interesantes comentarios, como tam-bin a su anlisis en diferentes jornadas que han promovidodiversos organismos, especialmente el Consejo Nacional de Se-guridad.

En lo que a m respecta , creo conveniente destacar las siguien-tes similitudes, todas de gran trascendencia:

Origen Comn

La Seguridad ha sido vista de diferentes maneras a travs de losaos. Sin embargo, la conclusin actual, aceptada sin reservaspor la mayora de los especialistas, es quela Seguridad es, sim-plemente, un resultado de un trabajo bien hecho;es decir, la

Seguridad resulta de hacer bien las cosas. Y por supuesto, nadieduda que la Calidad tambin es un resultado de un trabajo co-rrectamente realizado.

Las ideas anteriores son fcil y comnmente aceptadas, pero esnecesario dejar aqu mismo planteado el corolario que derivade tales afirmaciones: Tanto los accidentes que ocurren en laempresa como las fallas o defectos en lo que se produce, signi-fica que las cosas no se estn haciendo bien.

Fundamento Comn

Decamos hace algunos aos que la Seguridad era parte deltrabajo. Pero ello tena una connotacin tal que a muchos in-duca a pensar que si la Seguridad era una parte, sta poda serseparada para encomendarla a otro, distinto de quien asumala tarea. Hoy se afirma, por el contrario, que la Seguridad es un



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componentedel trabajo; es decir, es como un ingrediente queforma parte de la constitucin y naturaleza del trabajo, por loque es absurdo proceder como si pudiera ser separada de l.Y por supuesto que la Calidad tambin es un componente deltrabajo, en los trminos explicados.

Responsabilidad Comn

Consecuente con lo anterior, la responsabilidad por la Seguri-dad y por la Calidad es inherente, irrenunciable e intransferi-ble, de cada persona, en cada trabajo, cualquiera que ste sea,independiente de la colaboracin y asesora que puedan recibirde parte de los especialistas en las respectivas disciplinas.

As, el que alguien diga: Yo me hago cargo de este trabajo yresponder por l, pero que otro responda por la Seguridad,es tan absurdo e inadmisible como si alguien dijera: Yo mehago cargo de este trabajo y responder por l, pero que otroresponda por la Calidad.

Como deca Deming: La calidad no se puede delegar, como nose puede delegar la tica. No le parece que podramos decirlo mismo acerca de la Seguridad?

Causas Comunes

La gente comete errores, que son causas de accidentes, por las

mismas razones que comete errores que afectan la calidad: fal-ta de conocimientos, falta de capacidad fsica o mental, o faltade motivacin adecuada. Por su parte, las condiciones fsicasdeficientes de equipos, maquinarias, herramientas, instalacio-nes, etc., que son causas directas de accidentes, tambin dificul-tan el cumplimiento de los estndares de calidad.

Y es claro que las fallas en los procedimientos, mtodos in-adecuados, direccin ineficiente, instrucciones no claras, entre


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otras, tambin son causas comunes de resultados no deseadostanto desde el punto de vista de la seguridad como de la calidad.

Ideales Comunes

En la prctica, el criterio prevaleciente es que algo es seguro silos riesgos que implica son considerados como aceptables. Nose trata, por lo tanto, de garantizar cero riesgoporque ello,adems de ser utpico, sera una propuesta paralizadora de laactividad humana. No obstante, el ideal, la meta final, el de-safo, es cero dao; es decir, evitar todo tipo de accidentes quedaen a las personas, a la propiedad o a los procesos.

Por su parte, el ideal de la Calidad es cero defecto, entendien-do por defecto las desviaciones negativas que se apartan de losestndares establecidos para satisfacer los requerimientos delos clientes.

Referencias Comunes

La necesidad de objetivizar ambos conceptos, se ha resueltopor la va del establecimiento de estndares de referencia con-vencionales. De esta manera, se acepta el hecho de que los ni-veles deseados de Seguridad y de Calidad se obtienen, cuandose satisfacen los estndares, requerimientos o expectativas.

Instancias Comunes

Este es un aspecto muy importante desde el punto de vista pre-ventivo: La seguridad debe procurarse en todas las instanciasdel proceso y no slo en su fase final de ejecucin. Y mientrasms al origen de la actividad (en su fase de planificacin y dediseo, por ejemplo), se tengan en cuenta las consideracionesde seguridad, mejor.

De la misma manera, la Calidad debe procurarse en todas lasinstancias del proceso: concepcin, diseo, planificacin, eje-



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cucin, control, etc.. Ms an, Seguridad y Calidad tambin segestan cuando se contrata, cuando se compra, cuando se ins-truye, cuando se mantiene, etc..

Medidas Comunes

La medida de la Calidad es el precio del incumplimiento. La me-jor medida de la Seguridad es el precio del incumplimiento ocosto que nos significa la no-Seguridad. Habra que preguntar-se, entonces, cul sera el costo que debera asumir la empresasi no adoptara acciones preventivas y ms an ... cul es real-menteel costo actual que representa a la empresa la brecha deno-Seguridad que an mantiene?

Soluciones Comunes

La Seguridad y la Calidad se obtienen mejor a travs de unsistema de gestin, basado en un liderazgo eficaz, que pro-

mueva el buen desempeo y fomente la participacin, comotambin el mejoramiento continuo generado en un proceso deevaluacin permanente, para influir positivamente en todas lasinstancias del proceso.

Masaaki Imai, en su libro Kaizen, dice asertivamente: Que nohaya equivocaciones, la calidad es responsabilidad de la admi-nistracin y la mala calidad es resultado de la mala adminis-tracin. Difcilmente podremos encontrar una idea como sta

que sea ms aplicable a la seguridad: Que no haya equivoca-ciones, la seguridad es responsabilidad de la administracin y lamala seguridad es resultado de la mala administracin.

Principio Comn

He aqu el Gran Punto de Encuentro para la calidad y la segu-ridad, que se da nada menos que en el punto de partida de


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ambos procesos:

El Principio fundamental de la Calidades la Prevencin

An est fresco en nuestra memoria aquellos tiempos en quela calidad pona su acento en el control post-proceso. Pero deah se pas al llamado Aseguramiento de la Calidad que, paralograrlo, oblig a introducir ms ntidamente el concepto pre-ventivo, para evitar las fallas en las distintas fases del proceso.Ahora, cuando en esta temtica reina el concepto de CalidadTotal, ms se requiere de la prevencin.

Y, prcticamente desde su origen:

El principio fundamental de la Seguridades la Prevencin.

Categricamente, sin Prevencin, la calidad y la seguridad sonimpensables. Porque Prevencin es reflexin antes de la accin,para asegurarse que las cosas se hagan bien y que, en conse-cuencia, resulten de la forma en que se han planificado.

Prevenir no slo significa prever, sino que prever ms predeciry ms preactuar, para evitar que ocurra o resulte lo que nodeseamos o, visto en forma positiva, para asegurarnos que lascosas sucedan y resulten tal como lo deseamos. Y todo esto

desde el punto de vista de la seguridad y de la calidad, tantocomo de la produccin, los costos, el clima laboral y cualquierotro tipo de resultado.

Pero volviendo a lo anterior, despus de todas las similitudes yaspectos comunes que tienen entre s la seguridad y la calidad,se puede arribar a una gran conclusin:



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Seguridad y Calidadtienen tanto en comn

que es imposible (o al menos absurdo!),mostrar inters slo por una de ellas

y desinters por la otra.

Tal como ya lo he sealado, al ser interdependientes la calidady seguridad, resulta peligroso desatender una de ellas, porqueesta desatencin afectar tambin a la que queremos mejorar.

Y al considerar, entonces, la ntima relacin e inter-dependen-cia existentes entre la Productividad, la Calidad y la Seguridad,es bueno concluir en la conveniencia de asimilar un conceptounificado, con la idea que he tratado de transmitir con la pa-labra PROCALSEDAD. As, debemos convenir en que:

Por ser inter-dependientes,la Productividad, la Calidad y la Seguridad

deben ser parte de una sola estrategia

y constituir una sola prioridad, unificada e indisoluble.

As, las campaas aisladas que a veces se orientan a mejorar laproduccin y otras veces a bajar los costos; la preocupacin deoctubre por la calidad o la semana de la seguridad en algunapoca del ao, si no se mantienen en su conjunto y las vein-ticuatro horas de cada da, todos los meses y todos los aos,poco o nada contribuyen a mejorar la empresa. Porque disgre-gan, parcializan y confunden, al exigir focalizar de un lado a

otro la atencin de los trabajadores, de todo nivel.


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CALIDAD Y SEGURIDADQu tienen en comn?

1Origen

La Calidad y la Seguridadson resultado de un trabajo bien hecho

2Fundamento

La Calidad y la Seguridadson componentes del trabajo

3ResponsabilidadesLa Calidad y la Seguridad

son responsabilidad de quien asume el trabajo

4Causas

Las causas de los problemas de Calidad y de Seguridadson las mismas

5Ideales

El ideal de la Calidad es cero defecto.El ideal de la Seguridad es cero dao

6Medidas

La medida tanto de la Calidad como de la Seguridades el precio del incumplimiento

7InstanciasLa Calidad y la Seguridad deben procurarse

en todas las instancias del proceso

8Principio

El Principio fundamental de la Calidad y de la Seguridades la Prevencin

Cuadro N1



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Ms que visin de tnel, se requiere de una visin granangulary desde lo alto, aunque de vez en cuando debamos acercarnospara observar de cerca ciertas imgenes: una Visin de Helicp-tero, que nos permita ver las cosas y las situaciones de manerasistmica.

Resultados Globales

Hasta aqu he planteado que la productividad, buena o mala,es un resultado; que la calidad, buena o mala, es un resultado;y que la seguridad, buena o mala, es un resultado. Pero haymuchos otros resultados ms: As como la baja produccin, loscostos altos, las fallas o defectos en los productos y los acciden-tes, son resultados malos, tambin lo son los conflictos, los pro-blemas de relaciones interpersonales, el mal clima laboral, eldeterioro de la imagen de la empresa y la ausencia de relacio-nes de confianza, entre otros. De la misma manera, adems deque los altos niveles de produccin, los bajos costos, la ausenciade defectos, de fallas y de accidentes, son buenos resultados,tambin lo son el buen clima laboral, la ausencia de conflictos,

las buenas relaciones interpersonales, la buena imagen de laempresa, las relaciones de confianza entre todos y la ausenciade accidentes.

Todos stos son resultados, buenos o malos, porque resultande la gestin y funcionamiento de la empresa como tal y delo que cada persona hace en su rol, funcin, tarea o nivel. Esdecir, estoy hablando de Resultados Globales (RG), los que po-dran definirse, precisamente, como: Todo lo que resulta, sea

bueno o malo, de la gestin de la empresa en su conjunto ode la gestin de cada uno de los que tienen responsabilidadesdirectivas, operativas o de cualquier otro tipo. Se trata de unconcepto amplio, que exige un esfuerzo tambin amplio parair logrando avances y resultados sostenidos, maximizando todotipo de resultados positivos y deseados, pero tambin minimi-zando los negativos y efectos no deseados.

Cada persona en la organizacin, entonces, debiera responder


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por lo que estoy denominando Resultados Globales, en todosentido, y no slo asumiendo la responsabilidad por algunosaspectos parciales del trabajo.

Figura N2

Buenos niveles de produccin, de buena calidad y a bajos cos-tos, sin duda que constituyen un buen logro para cualquierempresa. En buena hora que as sea!, pero en lo que a mrespecta, creo que al concepto de resultadodebe drsele una

connotacin o significado amplio y no slo restringido a lacantidad, calidad y costos de los productos. Prefiero hablar deresultados globales, sumando a lo anterior todas aquellas co-sas que, para bien o para mal (segn procedamos), resultandenuestra gestin al interior de las empresas.

Hoy en da resulta peligroso descuidar la bsqueda de resul-tados globalmente concebidos, porque el xito obtenido hoynos puede llevar a sacrificar los resultados del maana, trans-



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formando una alegra momentnea en una pesadilla duraderao permanente.

Lograr hoy buenos resultados en lo econmico, pero dejandocomo secuelas equipos destrozados, gente mutilada y un climaorganizacional amenazante, o bien sembrando otro tipo dedesgracias e insatisfacciones, no puede enorgullecer a ningnejecutivo con visin de futuro. Ellos saben que los resultadosson los que mandan ... finalmente; pero saben que se trata deresultados globales. De otro modo, estaramos hipotecando elfuturo de nuestras empresas, cuando una de nuestras respon-sabilidades primarias es asegurar su exitosa permanencia en eltiempo.

La Empresa Orientada al Cliente

Esto de la empresa orientada al cliente no es una cuestin tansimple como muchos quisiramos creer. Dira, ms bien, que esuna cuestin compleja, porque los clientes son complejos. Y eso

de andar averiguando qu es lo que el cliente quiere se com-plica mucho porque las necesidades son distintas de un clientea otro, sus gustos son distintos, sus percepciones son tambindistintas. Pero es fcil caer en el error de guiarse por lo quea uno le gustara, pensando que eso va a hacer feliz a todosnuestros clientes.

Hay una historia, parecida pero distinta a una que usted se-guramente conoce, que ilustra muy bien este fenmeno:

Haba una vez un chiquillo de unos 11 12 aos, buenmozo,que caminaba un buen da por el campo. De pronto, desde losmatorrales, le salt sobre s un sapo que con voz desesperada eimplorando le dijo: en realidad yo no soy sapo, soy una prin-cesa que ... (le cont todo el conocido cuento). Y si me das unbeso en la boca (hocico?), apasionado, volver a ser la prince-

sa de antes y ser slo para t. El jovencito tom el sapo y, sindecir nada, se lo guard en un bolsillo y sigui caminando. Al


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poco rato, el sapo volvi a saltarle al hombro y le repiti la mis-ma historia, pero insistiendo en aquello de que slo sera paral. El nio toma nuevamente el sapo, lo mira y se dice a s mis-mo: En realidad, prefiero tener un sapo que hable humano yno una princesa estupenda. Despus de todo, slo tengo 11 aos.

El japons Masaaki Imai, es algo as como el gran gur del Me-joramiento Continuo. Su libro ms conocido, que ya he cita-do, se llama Kaizenque significa, precisamente, mejoramientocontinuo, y es tambin uno de los grandes impulsores del con-cepto asociado a la empresa orientada al Cliente.

Massaki Imai estuvo en Chile en el mes de junio de 1995 invita-do por PROCAL, de la Pontificia Universidad Catlica de Chilea dictar una conferencia en el VI Congreso de Productividad yCalidad en la Empresa, denominado CALIDAD 2000. Tuve el pri-vilegio de estar en ese evento, donde Masaaki Imai planteabaque si queramos orientarnos al Cliente, deberamos tener muyclaro que a ste lo que realmente le interesa es Calidad, Precioy Entrega.

En efecto, puede ser que al cliente no le importe, al menosdirectamente, si la empresa es productiva o no; puede que alcliente no le interese, directamente, si la empresa tiene o no unbuen clima laboral o si tiene o no un buen nivel de seguridad.Al cliente lo que le interesa es Calidad, Precio y Entrega.

Pero la empresa necesita ser productiva, tener un buen nivelde seguridad y un buen clima laboral, entre otras cosas, para

poder ofrecer al cliente lo que a ste le interesa: Calidad, Precioy Entrega.

Pero debemos tener en cuenta, adems, algo que es muy im-portante: que si bien, segn algunos destacados autores elCliente es lo Primero, no es lo nico. l requiere de la empresaCPE (Calidad, Precio y Entrega), pero debemos recordar que laempresa tiene tambin:



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a) Trabajadores.- que requieren de ella una recompensa eco-nmica justa por su trabajo, estabilidad en el empleo, bue-nas condiciones de trabajo, buen trato, reconocimiento y posi-bilidades de desarrollo, entre otras cosas que a usted como tal,tanto como a m, tambin le interesan.

b) Propietarios.- que viendo en la empresa un buen negocio,esperan de ella un buen retorno a sus inversiones y permanen-cia en el tiempo, adems de imagen y prestigio, entre otrascosas.

c) Comunidad.- que espera de la empresa generacin de em-pleos, creacin de riqueza, desarrollo tecnolgico, progreso,contribucin al desarrollo econmico y social, entre otras cosas.

OTROS

DUEOS

CLIENTE

TRABA

JADORES

OTRO

S

CALID

AD

COSTO ENTREGA

Figura N3

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Todo esto nos vuelve a demostrar que, para satisfacer los re-querimientos de los clientes, de los trabajadores, de los dueos,de la comunidad y de cualquier otro interlocutor, la empresanecesita trabajar en funcin de lo que he denominado Resul-tados Globales, como se puede apreciar grficamente en lafigura anterior.

El concepto Kaizen, de Masaaki Imai, cuyo significado comoya he dicho es mejoramiento continuo, tiene la virtud de seraplicable a todo lo que es mejorable e implica el reto de estardesafiando en forma permanente a los estndares existentes,su aplicacin y sus efectos o logros.



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Captulo Tres3

El Fenmeno

ACCIDENTAL


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Accidentes:Un Vistazo Inicial a sus Efectos

Aspiramos, legtimamente, a ser un pas desarrollado; pero nolo seremos en tanto no seamos capaces de mejorar el controldel fenmeno accidental, especialmente en las empresas pro-ductivas que deben competir en los mercados internacionales.Porque si aceptamos la idea de que la Seguridad no es ms queun resultado de hacer bien las cosas, consecuentemente debe-mos entender que los accidentes son signos evidentes e inequ-vocos de fallas en los sistemas y procesos: algo se est haciendo

mal; en cambio, la ausencia de accidentes es, en cierto modo,sinnimo de normalidad en los mismos.

En este captulo, slo deseamos dar un vistazo rpido, somero,a los efectos o consecuencias de los accidentes. Se supone queste es un tema conocido, pero tal vez no lo sea en su verdade-ra magnitud y, ms an, es probable que nunca lleguemos acomprender su verdadero significado.

Sabemos s que en Chile se producen cada ao alrededorde 650.000 accidentes con lesin que implican un alejamientotemporal del trabajador de sus empresas; algunos de ellos (nomenos de 5.000), resultan mutilados o con algn grado de in-capacidad para siempre y ...cerca de ochocientos mueren enel acto de ganarse la vida!

Los efectos sociales son muchos y relevantes para los que sufrenestos infortunios, directa o indirectamente: dolor, sufrimiento,

vidas truncadas prematuramente, frustraciones de hijos queven dificultado o impedido su acceso a nuevos horizontes, etc..Es un drama mayor del que la comunidad no puede permane-cer ajena, al menos por un elemental sentido de solidaridad.

Tambin sabemos que estos 650.000 accidentes con lesin esta-dsticamente registrable, representan unos 8.500.000 das per-didos, que se restan al proceso productivo nacional. Esto equi-vale a un contingente de 25.000 trabajadores, muchos de ellos



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especializados, que no concurre a su trabajo, fenmeno quese repite da a da, semana a semana, mes a mes, ao a ao.Imagine usted, por lo tanto, que siendo un pas que an esten vas de desarrollo y quedndonos todava un largo caminopor recorrer, nos damos el lujo de tener paralizadas permanen-temente el equivalente a 25 empresas de 1.000 trabajadorescada una.

No es as el pas que queremos ser !

Pero hay algo ms; los accidentes en su afn devastador no slolesionan a las personas, sino que tambin daan, destrozan ydeterioran a equipos, maquinarias, instalaciones, materias pri-mas, herramientas, productos elaborados y bienes en general.Todo esto tiene un altsimo costo que grava innecesariamentela economa de las empresas, mucho ms all de lo que los ge-rentes normalmente se imaginan y estn dispuestos a aceptar.Y ms oneroso an es el costo de las interrupciones, paraliza-ciones de procesos y demoras en la produccin, que se van su-mando peligrosa aunque muchas veces inadvertidamente.

Todo lo anterior configura un cuadro digno de merecer unaespecial atencin del nivel gerencial de las empresas, buscandoprimeramente el conocer la magnitud real de los efectos glo-bales de los accidentes, en sus diversas manifestaciones: fsicas,psicolgicas, morales, sociales, econmicas, legales, funciona-les, ecolgicas, etc..

Si nos concentramos en los efectos econmicos de los acciden-

tes podramos sealar que, slo en el universo cubierto por elSistema de Mutualidades que administra la Ley N 16.744, quecubre alrededor del 50% de la poblacin laboral del pas, elcosto de las lesiones, por concepto de tratamiento mdico, re-habilitacin, pago de subsidios, indemnizaciones y pensiones,segn corresponda, es del orden de los US $ 200.000.000 anua-les, a pesar de la eficiencia que se le reconoce a este sistema.

Un estudio internacional dado a conocer por Frank E. Bird Jr.,


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seala que los costos indirectos de los accidentes, incluyendoel dao a la propiedad, las paralizaciones y otros efectos, varaentre 6 y 53 veces ms que los costos directos. Por su parte, W.Allison lleg a establecer este rango entre 10 y 30 veces. Demanera que, si aplicramos una relacin relativamente conser-vadora de 1:15, tendramos que el costo indirecto de los acci-dentes ocurridos slo en las empresas adheridas al Sistema deMutualidades, representados principalmente por los daos aequipos, maquinarias, materias primas, productos elaborados,interrupciones temporales y paralizaciones definitivas de pro-cesos, ms el costo que significa el dejar de producir, sera delorden de los US $ 3.000.000.000.

Qu pasa en el resto de las empresas, que no estn adheridasal Sistema de Mutualidades? No lo sabemos, pero si hicira-mos una proyeccin lineal y usramos los mismos criterios,llegaramos a la no despreciable suma de US $ 6.000.000.000que, cada ao, estaramos tirando por la borda. Controlar estedespilfarro constituye una gran necesidad ... y un desafo im-postergable para las empresas!

Saque usted mismo algunas cuentas y ver qu podra hacernuestro pas en materia de soluciones habitacionales, o de cons-truccin de escuelas, o de mejoramiento de la infraestructuravial, o de ampliacin de la cobertura de la salud, por ejemplo.O sepa, por lo menos, que con este monto se podran construira lo menos 150 hospitales de 300 camas cada uno. S ... conel equivalente a las prdidas accidentales de un slo ao! Enteora, todo este despilfarro se puede eliminar; en la prctica,

es posible hacerlo en un alto porcentaje.

Pero es claro que un pas como Chile o cualquier otro de Lati-noamrica, que aspire seriamente a integrarse al club de lospases desarrollados, no lo lograr en tanto no resuelva esteproblema. Los accidentes, por lo tanto, constituyen un granfreno al desarrollo.



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... Y no slo por la magnitud de los efectos que he menciona-do, sino porque hay algo mucho ms significativo an, que eslo que veremos a continuacin!

Acompeme!

Un Segundo Vistazo, pero con lupa

El mero conocimiento de los efectos que los accidentes provo-can sobre las personas no slo debera conmovernos, sino quemovernosdecididamente en una accin tendiente a controlareste flagelo. Y si adems consideramos los efectos que stostienen sobre la economa y eficiencia de la empresa, aparte dela responsabilidad social que pesa sobre ellas, el control de losaccidentes se transforma en un imperativo de sana gestin.

Pero veamos algo ms. La Seguridad, como ya lo he sealado,se entiende hoy en da como resultado de un trabajo bien he-cho, es decir, la ausencia de accidentes resulta de hacer bien

las cosas. Si aceptamos este planteamiento, tambin debera-mos aceptar, sin reservas, la idea de que cuando ocurren acci-dentes, es un hecho que las cosas no se estn haciendo bien. Enotras palabras ...

La ocurrencia de accidentesson manifestaciones inequvocas de que hay

fallas, omisiones o debilidadesen los sistemas y procesos

As las cosas, los accidentes no slo indican que anda mal laSeguridad, sino que el problema es ms de fondo, de mayoramplitud y de mayor relevancia en la gestin de una empresa.En efecto, las causasde los accidentes son, generalmente, lasmismas que devienen en problemas de produccin, de calidad,de costos y de eficiencia en general.

La afirmacin anterior hace cambiar radicalmente la concep-


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cin de la Seguridad, puesto que el combatir las causas de losaccidentes no slo influye en su eliminacin o disminucin, sinoque tambin redunda en un mejoramiento de la Produccin,de la Calidad y de los Costos; despus de todo, al igual que laSeguridad, estas variables tambin son el resultado de un tra-bajo bien hecho. Todos estos conceptos no slo estn interre-lacionados, sino que son inter-dependientes.

A modo de ejemplo podramos sealar, sin necesidad de en-trar en tecnicismos, que todas las deficiencias que pudiramosenlistar como causas de accidentes, as se trate de falta de co-nocimientos, instrucciones mal dadas, equipos en mal estado,falta de procedimientos, diseos inadecuados, malas especifi-caciones de compras, u otras, son plenamente vlidas tambinpara explicar las fallas de calidad, de produccin y de costos. Laconceptualizacin de lo anterior constituye un gran hallazgoque pueden hacer los directivos actuales.

Hace poco conoc a un alto ejecutivo mexicano, que durantevarios aos trabaj en una empresa dirigida por japoneses.

Hoy es Gerente General de empresas IPAC, en la que est abo-cado a introducir algunos cambios culturales de fondo. En unareunin sostenida con l, nos dijo: Antes me costaba mucho

juntar los conceptos de calidad, de productividad, de seguri-dad, de servicio y de moral de los trabajadores. Hoy no sabracomo poder separarlos.

La idea de que los conceptos de Productividad, Calidad y Se-guridad son inter-dependientes, ya ha sido fundamentada en

el captulo anterior. Basndose en ello, se puede sealar feha-cientemente que ...

Mientras ocurran accidentesque alejen a las personas de su trabajo,

que daen a los equipos, maquinarias e instalaciones,y paralicen o interrumpan los procesos,la productividad NO ha sido optimizada.



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Ms an, ello significa que todava queda mucho por haceral respecto. Y si sus niveles de productividad le son suficien-tes para competir con xito (por el momento), es bueno quevaya pensando, desde ya, en como agregar una nueva ventajacompetitiva ... porque sus competidores estn en la misma bs-queda.

De la misma manera se puede colegir que mientras haya pro-blemas de Seguridad, la Calidad es imposible de lograrla ple-namente ... porque las causas de los problemas de calidad y deseguridad son generalmente las mismas!

Lo dicho anteriormente se puede apreciar en los ejemplos quese dan en el Cuadro N 2 que se inserta en la pgina siguiente.

De todo lo anterior podemos concluir que si la magnitud delos efectos globales de los accidentes es considerable paracualquier empresa, ms an lo es la magnitud de losefectosglobales de las causasde los accidentes, con todo lo que ellorepresenta para la produccin, para la calidad y para los costos

operacionales.

CAUSAS COMUNESA problemas de Produccin, de Calidad y de Seguridad

(Ejemplos)

Falta de conocimientos y/o habilidadesEquipos obsoletos, en mal estado o desajustados

Falta de ProcedimientoInstrucciones mal dadas por la supervisinDiseos inadecuados

Problemas de espacio, de orden y de limpiezaMalas especificaciones de compra

Motivaciones inadecuadas o insuficientesTrabajadores y directivos con problemas de estrs

Otras varias por el estilo

Cuadro N2


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Las Prdidas Accidentales

Frank Bird Jr., destacadsimo ingeniero norteamericano a quientuvimos el privilegio de tener varias veces en Chile en la dca-da de los `70 y comienzos de los `80, dictando conferencias yseminarios, desarroll un enfoque de gestin de la seguridad,conocido como Control de Prdidas, en que una de sus par-ticularidades es que relaciona esta disciplina con los desafosgerenciales y, por ende, con el xito de las empresas.

Antes, en 1957, otro ingeniero norteamericano llamado Alan

Kling, haba presentado un trabajo en el Congreso Anual deSeguridad que se celebra en los Estados Unidos, al cual con-curren alrededor de 20.000 personas, se dictan decenas sinocientos de conferencias y se hacen exposiciones de libros, mate-riales y equipos que representan lo ms actualizado en el temade la Seguridad.

El trabajo de Kling, en lo medular, propona observar el fen-meno de los accidentes, en cuanto a sus consecuencias, desde

una perspectiva distinta. Hasta esa fecha, la visin predominan-te consista en asimilar o relacionar los accidentes casi exclusi-vamente con las lesiones. Kling , dndose cuenta que sta erauna visin sesgada y limitante, deca : Creo que los objetivosde la Seguridad debieran expresarse y medirse mejor, en trmi-nos de prdidas.

El argumento era bastante simple pero suficientemente ilumi-nador como para gatillar un nuevo movimiento en el desarro-

llo de la Seguridad: Cuando ocurren accidentes que daan a laspersonas, independiente de la lesin, producen en el trabaja-dor afectado diferentes tipos de prdidastales como:prdidade su bienestar fsico, prdidade tranquilidad,prdidade sucapacidad de ganancia, prdida de imagen, de prestigio, deorgullo personal, de autoestima, y de otros valores personales.

Pero los accidentes tambin producen prdidas-deca Kling-en relacin al activo de la empresa, al daar a equipos, maqui-



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narias, herramientas, materiales, productos elaborados, mate-rias primas, etc.; adems -continuaba diciendo- los accidentesproducen prdidade la capacidad de produccin, al alejar apersonas de su trabajo y al paralizar maquinarias, equipos yprocesos; y, finalmente, los accidentes tambin pueden produ-cirprdidasde participacin en el mercado consumidor, al nopoder atender oportuna y satisfactoriamente a los clientes.

Hoy se puede decir, simplemente, que prdida es todo des-perdicio evitable de recursos. Si usted presta atencin a esteconcepto, concluir en que el Control de Prdidas es un con-cepto muy amplio y de gran trascendencia para el xito de unaempresa, pues tiene que ver directamente con la optimizacinen el uso de los recursos, de todo tipo. Sin duda, se trata de unobjetivo relevante que no puede estar ausente en los desafosgerenciales y de toda la organizacin en una empresa puestoque, al decir de muchos especialistas en el tema, la principalresponsabilidad de los directivos consiste en hacer productivoslos recursos que se les entregan a su cargo.

El concepto de prdida es muy importante. Un gerente me dijohace algn tiempo que para l una prdida era una ganan-cia no lograda. Me parece interesante esa forma de entendereste concepto, porque en el fondo lo que este gerente decaes que las prdidas producidas en una empresa, ya sea que de-riven de daos o de derroches, estaran en la columna de lasganancias ... si se hubieran evitado.

Las Causas Reales de los AccidentesUn importante Principio Administrativo nos dice que: Una De-cisin lgica slo puede ser tomada, si primero se definen suscausas bsicas o problema real.

En efecto, el actuar basndose en los sntomas de los proble-mas o en sus manifestaciones ms que en sus causas bsicas,constituye un error de comn ocurrencia en las empresas, a


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todo nivel. En materia de accidentes ocurre lo mismo.

Hasta ahora he hecho una referencia a los efectos de los acci-dentes, intentando mostrar el amplio espectro en que estos semanifiestan. Tambin he relacionado la problemtica del fen-meno accidental con las fallas y deficiencias que se observano experimentan a nivel de produccin, de calidad y de costos,insistiendo que todas estas variables son inter-dependientesentre s.

Resulta interesante entonces, indagar sobre el origen de losaccidentes o las causas reales que derivan en su ocurrencia. Por-que, como lo dice Allen, las buenas decisiones slo podemostomarlas si primero conocemos las causas bsicas o problemasreales. La mitad de los problemas que existen en el mundo-escribi un decano de la Universidad de Columbia- se debena que las personas intentan tomar decisiones sin tener un co-nocimiento suficiente de las causas sobre las cuales tomar esadecisin.

Es verdad; nadie en el mundo es tan inteligente como parapoder tomar una decisin acertada acerca de un problema, sino conoce adecuadamente el problema, los hechos que lo con-figuran y las causas que lo provocan.

La importancia de definir con claridad el problema es una cues-tin bsica, fundamental. Un problema bien planteado -sedice- es un problema medio solucionado.

Recuerdo haber ledo en alguno de los libros de Dale Carne-gie, la historia de un alto directivo de empresa, que se quejabade sus colaboradores inmediatos, porque deba dedicar a ellosprcticamente la mitad de su tiempo, en reuniones donde cadacual expona desordenados y a veces confusos pormenores dedistintos problemas, y luego se callaban esperando la decisindel alto ejecutivo... hasta que el mismo tuvo que idear un plan,para evitar tanta ineficiencia y derroche!



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En qu consisti el plan de este directivo?: Suspendi de in-mediato el procedimiento que haba utilizado durante ms dequince aos para las reuniones y entrevistas que sostena consus ejecutivos subalternos. A partir de ahora -les dijo- cadavez que recurran a mi en busca de decisiones o soluciones a

problemas que surgen en sus reas de responsabilidad, metraern claras respuestas a las siguientes cuatro preguntas: Enqu consiste exactamente el problema? Cules son las causasdel problema? Cules son las soluciones posibles? y Qu solu-cin propone usted?.

Si me lo permite, le sugiero que agregue una quinta pregunta:Por qu propone usted esa solucin? Sumada a las anteriores,esta pregunta impulsa a la bsqueda de mayores argumentos yfundamentos, que hagan ms aconsejable y justificable la solu-cin que se est proponiendo ... y no otra.

He llamado a estas preguntas Las 5 Preguntas de Oro, porquepueden trabajar para usted, mejorando en forma significativalos resultados, fomentando la participacin y el compromiso, y

despertando la iniciativa y la creatividad de sus colaboradores.Las 5 Preguntas de Oronos ponen de relieve la importanciade identificar con claridad las causas de los accidentes, para lle-gar a las decisiones y soluciones que sean las ms eficaces. Por-que ... Una decisin lgica slo puede ser tomada, si primero

se identifican sus causas bsicas o problema real.


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Las Cinco Preguntas de OroPara fomentar la iniciativa, para ampliar la participacin,para aumentar el compromiso ....

y para mejorar los Resultados.

PROBLEMA ?1

En qu consiste exactamente ?

2 Cules son sus Causas ?

3 Cules son las Soluciones posibles ?

4 Qu solucin Propone usted ?

5 Por Qu propone usted esa solucin ?

Cuadro N3

Para Muestra ... Tres Botones!

Tengo un colega que dice: Los accidentes hablan ... y lo ha-cen con voz fuerte y clara!. Extrao, piensa usted? No, no loes tanto. Mientras estaba abocado a la ltima revisin de este

libro, ocurri un incendio en un importante centro comercialsantiaguino. Habl fuerteeste accidente? claro que s! ... ya todo el pas; porque las prdidas directas que provoc endaos a mercaderas, instalaciones y otros, se estimaron enms de US $ 10.000.000, varios meses para reestablecer la nor-malidad y ms de 600 empleados que han perdido, al menostemporalmente, su fuente de trabajo.

Y habl claroeste accidente? S, pero no todos entienden,



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lamentablemente, su lenguaje. Ms an, algunos ni siquierase interesan en aprenderlo o piensan que, si algo dijo esteaccidente, el mensaje era slo para quienes administran esecentro comercial.

Desde luego que no tan frecuentemente los accidentes queocurren en las empresas son de la magnitud del caso anteriorpero, como lo seal al comienzo de este mismo captulo, enChile se producen cada ao alrededor de 650.000 accidentescon lesiones incapacitantes ... que algn mensaje fuerte yclaro nos estn entregando! No es exagerado decir qu

Re Pensando La Seguridad

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