,QVWUXPHQWRGH$XWR $YDOLDomRGD …sna.saude.gov.br/download/manual de Auto avaliacao na Gestao... ·...

4XDOLGDGH�H�3DUWLFLSDomR�QD�$GPLQLVWUDomR�3~EOLFD$XWR�$YDOLDomR�GD�*HVWmR�3~EOLFD

4XDOLGDGH�H�3DUWLFLSDomR�QD�$GPLQLVWUDomR�3~EOLFD

3ODQR�$YDQoD�%UDVLO��33$��

3URJUDPD�GH�0HOKRULD�GD�4XDOLGDGH�GRV�6HUYLoRV�3UHVWDGRV�DR�&LGDGmR

,QVWUXPHQWR�GH�$XWR�$YDOLDomR�GD*HVWmR�3~EOLFD


6XPiULR

$SUHVHQWDomR� .................................................................................... �

0RGHOR�GH�$YDOLDomR�GD�*HVWmR�3~EOLFD............................................ �$SUHVHQWDomR�GR�0RGHOR�GH�$YDOLDomR�GD�*HVWmR�3~EOLFD............................ ��)XQGDPHQWRV�GR�0RGHOR�GH�*HVWmR�3~EOLFD.............................................. ��3ULQFtSLRV�GD�*HVWmR�3~EOLFD�SHOD�4XDOLGDGH ............................................ ��

%DVH�&RQFHLWXDO�GRV�&ULWpULRV�GH�$YDOLDomR�GD�*HVWmR�3~EOLFD....... ��5HSUHVHQWDomR�*UiILFD�GRV�&ULWpULRV�GH�$YDOLDomR .................................... ��

2�3URFHVVR�GH�$XWR�$YDOLDomR�GD�*HVWmR�3~EOLFD ............................ ��

,QIRUPDo}HV�VREUH�R�,QVWUXPHQWR�GH�$XWR�$YDOLDomR�GD�*HVWmR3~EOLFD................................................................................................ ��

$SUHVHQWDomR ..................................................................................... ��3URFHGLPHQWRV�SDUD�D�$XWR�$YDOLDomR�GD�*HVWmR�3~EOLFD ........................... ��7DEHOD�,��)DWRUHV�GH�$YDOLDomR ............................................................. ��3URFHGLPHQWRV�SDUD�D�SRQWXDomR�GD�DVVHUWLYD ......................................... ��3URFHGLPHQWRV�SDUD�R�HQTXDGUDPHQWR�QDV�)DL[DV�GH�$YDOLDomR .................. ��$�SODQLOKD�GH�SRQWXDomR�GR�&ULWpULR�GH�$YDOLDomR..................................... ��7DEHODV��GH�3RQWXDomR ......................................................................... ��7DEHOD�,,�²�(QIRTXH�H�$SOLFDomR ............................................................. ��7DEHOD�,,,��5HVXOWDGRV ........................................................................ ��)DL[DV�GH�SRQWXDomR�*OREDO .................................................................. ��7DEHOD�,9 ........................................................................................... ��

&ULWpULRV�GH�$XWR�$YDOLDomR�GD�*HVWmR�3~EOLFD ................................ ��5HODomR�GRV�&ULWpULRV�H�,WHQV�GH�$YDOLDomR�GD�*HVWmR�3~EOLFD�H�VXDV3RQWXDo}HV�0i[LPDV ........................................................................... ��

&ULWpULRV�H�LWHQV ................................................................................. ��&ULWpULR��/LGHUDQoD ............................................................................... ��&ULWpULR�3ODQHMDPHQWR�(VWUDWpJLFR .......................................................... ��&ULWpULR�)RFR�QR�&OLHQWH ....................................................................... ��&ULWpULR�,QIRUPDomR�H�$QiOLVH ................................................................ ��&ULWpULR�*HVWmR�GH�3HVVRDV .................................................................... ��&ULWpULR�*HVWmR�GH�3URFHVVRV ................................................................. ��&ULWpULR�5HVXOWDGRV�GD�2UJDQL]DomR ........................................................ ��

3ODQLOKD�GD�SRQWXDomR�JHUDO .............................................................. ��

*ORVViULR ............................................................................................ ��

%LEOLRJUDILD......................................................................................... ��


$SUHVHQWDomR


$SUHVHQWDomR

$� &RRUGHQDomR�([HFXWLYD� GR� PRYLPHQWR� GD� 4XDOLGDGH� H� 3DUWLFLSDomR� QD$GPLQLVWUDomR�3~EOLFD�²�43$3�DSUHVHQWD�R�,QVWUXPHQWR�GH�$XWR�$YDOLDomR�GD*HVWmR� 3~EOLFD� ²� �� HODERUDGR� FRP� EDVH� QRV� SULQFtSLRV� H� FRQFHLWRV� GD*HVWmR� 3~EOLFD� SHOD� 4XDOLGDGH� H� DOLQKDGR� jV� GLUHWUL]HV� GR� 3ODQR� $YDQoD%UDVLO��

$�SULQFLSDO�ILQDOLGDGH�GHVWH� LQVWUXPHQWR� p� RULHQWDU�DV� RUJDQL]Do}HV�S~EOLFDVTXH� DGHULUHP� j� HVWUDWpJLD� GR� 43$3�� IXQGDPHQWDGD� QR� ELQ{QLR� $9$/,$5�$*,5�� D� SURFHGHU� j� DXWR�DYDOLDomR� GD� VXD� JHVWmR� H� HODERUDU� XP� SODQR� GHDomR�SDUD�PHOKRUDU�H�RX�LQRYDU�DV�VXDV�SUiWLFDV�JHUHQFLDLV�

$� QRYD� YHUVmR� GR� ,QVWUXPHQWR� GH� $XWR�$YDOLDomR� GD� *HVWmR� 3~EOLFD� pUHVXOWDGR�GH�XP�WUDEDOKR�FRQMXQWR�UHDOL]DGR�SHORV�yUJmRV�IHGHUDLV�UHVSRQViYHLV�SHOD�FRRUGHQDomRGRV�6LVWHPDV�$GPLQLVWUDWLYRV�GD�$GPLQLVWUDomR�3~EOLFD�TXH�FRPSXVHUDP�XPD�HTXLSH�WpFQLFD�FRP�RREMHWLYR�GH� �JHUDU�XP�GRFXPHQWR�TXH�FRQWLYHVVH�DV�ERDV�SUiWLFDV�GD�DGPLQLVWUDomR�S~EOLFD�j� OX]GDV� GLVSRVLo}HV� FRQVWLWXFLRQDLV�� UHJXODPHQWDGRUDV� H� QRUPDWLYDV� YLJHQWHV�� SDUD� XVR� GDVRUJDQL]Do}HV�FRPSURPHWLGDV�FRP�D�PHOKRULD�FRQWtQXD�GH�VHXV�VHUYLoRV�H�SURGXWRV��QD�EXVFD�GR�DOWRGHVHPSHQKR�LQVWLWXFLRQDO�H�GD�VDWLVIDomR�GRV�VHXV�FOLHQWHV�

�$� HTXLSH� IRL� FRRUGHQDGD� SHOD� 6HFUHWDULD� GH�*HVWmR� GR�0LQLVWpULR� GR� 3ODQHMDPHQWR�� 2UoDPHQWR� H*HVWmR��FRQVWLWXLQGR�VH�GH�UHSUHVHQWDQWHV�GRV�VHJXLQWHV�yUJmRV�

• 6HFUHWDULD�)HGHUDO�GH�&RQWUROH�GR�0LQLVWpULR�GD�)D]HQGD�• 6HFUHWDULD�GH�2UoDPHQWR�)HGHUDO�GR�0LQLVWpULR�GR�3ODQHMDPHQWR��2UoDPHQWR�H�*HVWmR�• 6HFUHWDULD� GH� 3ODQHMDPHQWR� H� ,QYHVWLPHQWRV� (VWUDWpJLFRV� GR� 0LQLVWpULR� GR� 3ODQHMDPHQWR�

2UoDPHQWR�H�*HVWmR�• 6HFUHWDULD� GH� /RJtVWLFD� H� 7HFQRORJLD� GD� ,QIRUPDomR� GR� 0LQLVWpULR� GR� 3ODQHMDPHQWR�

2UoDPHQWR�H�*HVWmR�• 6HFUHWDULD�GH�5HFXUVRV�+XPDQRV�GR�0LQLVWpULR�GR�3ODQHMDPHQWR��2UoDPHQWR�H�*HVWmR�• 6HFUHWDULD�GR�3DWULP{QLR�GD�8QLmR�GR�0LQLVWpULR�GR�3ODQHMDPHQWR��2UoDPHQWR�H�*HVWmR�• 7ULEXQDO�GH�&RQWDV�GD�8QLmR�

2�,QVWUXPHQWR�GH�$XWR�$YDOLDomR�GD�*HVWmR�3~EOLFD� LQWHJUD�R�PDWHULDO�GH� UHIHUrQFLD�GR�43$3��HPFRQMXQWR� DR� VHX� 7HUPR� GH� 5HIHUrQFLD� H� DR� GRFXPHQWR� ´2ULHQWDo}HV� SDUD� D� ,PSODQWDomR� GD7UDQVIRUPDomR�*HUHQFLDO�QDV�2UJDQL]Do}HV�3~EOLFDVµ��

1 A estratégia do Avaliar-Agir encontra-se descrita no documento “Orientações para Implantação da Transformação

Gerencial das Organizações Públicas”2 Os mencionados documentos podem ser obtidos com a Coordenação Executiva do QPAP.


2�0RGHOR�GH�$YDOLDomR�GD*HVWmR�3~EOLFD


$SUHVHQWDomR�GR�0RGHOR�GH�$YDOLDomRGD�*HVWmR�3~EOLFD

O Qualidade e Participação na Administração Pública adota como parâmetro de avaliação omodelo de Gestão Pública pela Qualidade, constituído a partir da adaptação dos Critérios deExcelência do Prêmio Nacional da Qualidade para a linguagem e para o contexto próprios daAdministração Pública Brasileira.

Os Critérios de Excelência foram criados a partir do compartilhamento de experiências entreorganizações dos setores público e privado, e são utilizados em mais de trinta países e emsistemas de premiação como o Prêmio Malcolm Baldrige, dos Estados Unidos.

Os Critérios de Excelência, nominados neste instrumento FRPR� ´&ULWpULRV� GH� $YDOLDomR� GD*HVWmR�3~EOLFDµ são os seguintes:

• Liderança;

• Planejamento Estratégico;

• Foco no Cliente;

• Informação e Análise;

• Gestão de Pessoas;

• Gestão de Processos e

• Resultados da Organização.

A contextualização dos sete Critérios de Excelência para a realidade da Administração PúblicaBrasileira, incluindo a adaptação da linguagem empregada, é resultante de um trabalho conjuntoentre especialistas na área de avaliação da gestão e de representantes dos órgãos do GovernoFederal responsáveis pela gestão dos grandes sistemas da administração pública – orçamento,recursos humanos, tecnologia da informação e controle interno. Ressalte-se, ainda, a participaçãodo Tribunal de Contas da União, órgão por meio do qual o Poder Legislativo efetiva o controle dascontas públicas dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário. O trabalho, coordenado pelaSecretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, objetivou promoveruma profunda revisão no instrumento de avaliação da gestão pública utilizado no Ciclo 1999 doPrêmio Qualidade do Governo Federal, aperfeiçoando o seu alinhamento com os Critérios deExcelência e, principalmente, com os preceitos constitucionais e legais e com as diretrizespolíticas que orientam a atividade pública brasileira.

O principal argumento para essa contextualização e adaptação da linguagem dos Critérios deExcelência para a área pública está relacionado com o fato de que não é possível considerar queas relações internas e externas existentes entre organizações públicas e sociedade sejamsimilares, em sua íntegra, às existentes no meio empresarial, como tampouco é possível reduzir ocidadão à figura de mero cliente dos serviços públicos. Ele é mais do que isso.

Ele pode ser considerado cliente apenas na condição de usuário de determinados serviçospúblicos. Sob este aspecto, as regras e padrões de relacionamento da organização pública com ocidadão podem inspirar-se em grande parte nos métodos e técnicas do setor privado, pois nestadimensão, a administração pública tem muito da lógica empresarial.

No entanto, mesmo na condição de prestadora de serviços, a organização pública difere daempresa privada em alguns pontos fundamentais. Essas diferenças não impedem a aplicação


dessa tecnologia de gestão no setor público, embora não seja recomendável a sua merareprodução, sob pena de redundar em fracasso.

O Termo de Referência do QPAP, identifica algumas dessas diferenças:

• as finalidades principais das atividades de caráter privado são o lucro e a sobrevivência emum ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos da atividade pública são imbuídosdo ideal democrático de prestar serviços à sociedade, em prol do bem-estar comum;

• a preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no interesse, enquanto nosetor público essa preocupação tem que ser alicerçada no dever;

• cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organização, pagando pelo serviçorecebido ou pelo produto adquirido; no setor público, o cliente atendido, paga indiretamente,pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do serviçorecebido e o valor do tributo que recolhe;

• as políticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se a metas de competi-tividadeno sentido da obtenção, manutenção e expansão de mercado; enquanto no setor público, ameta é a busca da excelência no atendimento a todos os cidadãos, ao menor custo possível;

• as diferentes contingências a que estão submetidos os dois setores, como por exemplo, limi-tes de autonomia estabelecidos pela legislação e o perfil da clientela3.

A existência dessas imposições de ordem constitucional e legal que diferenciam as condições deoperação entre organizações públicas e privadas determinam a adoção de um modelo próprio deavaliação da gestão para o setor público.

O modelo de avaliação da gestão pública, assim construído, passa a se constituir em poderosoinstrumento para o gestor público de visão e espírito empreendedor, interessado em conduzir aorganização pública a uma transformação gerencial, alçando a patamares progressivamente maiselevados de desempenho institucional.

O modelo de avaliação da gestão pública assume como pressuposto básico que as relaçõesinterdependentes e complementares entre os sete critérios reproduzem as relações existentesdentro de uma organização pública. A análise dessas relações permite a compreensão do estilogerencial adotado pelas organizações e do seu nível de alinhamento em relação ao modelo deGestão Pública de Qualidade.

Constitui-se por um conjunto de requisitos básicos e específicos, inter-relacionados e orientadospara resultados, que permitem uma grande amplitude de práticas aderentes aos princípios daGestão Pública pela Qualidade.

$�VXD�XWLOL]DomR�QmR�LPSOLFD�HP�UHFRPHQGDo}HV�PHWRGROyJLFDV�H�WpFQLFDV��6XD�ILQDOLGDGH�pDWXDU�FRPR�XP�UHIHUHQFLDO�JHQpULFR�GD�*HVWmR�3~EOLFD�SHOD�4XDOLGDGH�H�PDUFR�GH�RULHQWDomRSDUD�DV�RUJDQL]Do}HV�S~EOLFDV�TXH�DGHUHP�DR�43$3�QD�LPSOHPHQWDomR�GH�Do}HV�GH�PHOKRULDHP�VXDV�SUiWLFDV�JHUHQFLDLV�

3 Vide Termo de Referência do QPAP, 1998


&RQFHLWRV�GH�´4XDOLGDGHµ�H*HVWmR�3~EOLFD(PSUHHQGHGRUD

)XQGDPHQWRV�GR�0RGHOR�GH�*HVWmR�3~EOLFD

A partir do lançamento das Metas MobilizadorasNacionais pelo Presidente da República4, o ProgramaBrasileiro da Qualidade e Produtividade - PBQP passou aadotar, em seus documentos de referência5, a seguintedefinição para o termo “Qualidade”:

´4XDOLGDGH�p�R�HQFRQWUR�GR�(VWDGR�H�GR�VHWRUSURGXWLYR�²�TXH�FXPSUHP�FRP�HILFLrQFLD�VXDV�PLVV}HV�²�FRP�DVRFLHGDGH�RUJDQL]DGD�²�TXH�WDPEpP�VH�VHQWH�UHVSRQViYHO�SHORGHVHQYROYLPHQWR�GR�3DtV�µ

A definição converge com o conceito de gestão pública empreendedora adotado pelo Plano AvançaBrasil – documento orientador da ação governamental para o período de 2000 a 2003, queestabelece uma nova ordem para a elaboração dos principais instrumentos de planejamento doGoverno, o Plano Plurianual e os Orçamentos da União.

Na apresentação do Plano Avança Brasil, o Presidente da República ressalta:

�´2� 3ODQR� H� RV� 2UoDPHQWRV� QmR� VmR� SHoDV� EXURFUiWLFDV� SURQWDV� H� DFDEDGDV�� 1HFHVVLWDP� GHDSHUIHLoRDPHQWR� FRQWtQXR�� $� IRUPD�GH� H[HFXWDU� RV�SURJUDPDV� UHTXHU� DPSOD� UHQRYDomR� GD� JHVWmRS~EOLFD��2�GHVDILR�H[LJH�XP�(VWDGR�PDLV�iJLO�H�PDLV�SUHSDUDGR�SDUD� UHVSRQGHU�jV�GHPDQGDV�GDVRFLHGDGH��5HTXHU�JHVWRUHV�S~EOLFRV�HPSUHHQGHGRUHV�

$�PXGDQoD�LPSOLFD�QXPD�YHUGDGHLUD�UHYROXomR�JHUHQFLDO��5HYROXomR�VLOHQFLRVD�TXH�HVWi�HP�PDUFKD��µ�

O termo Gestão Pública Empreendedora7, conforme utilizado dentro do Plano Avança Brasil,representa o estilo de gestão caracterizado pela inovação e orientado para resultados em termosde aumento no nível de satisfação dos usuários dos serviços públicos, de racionalização do gastopúblico e de atingimento das metas governamentais (dispostas no Plano Plurianual).

A adoção desses conceitos no Governo Federal é uma clara sinalização presidencial de que aadministração pública precisa ser, não apenas eficaz, eficiente e inovadora no atendimento aosinteresses do cidadão e no cumprimento de sua missão; mas deve estimular a cidadania e osvalores éticos interna (nos servidores) e externamente (na sociedade); disponibilizandomecanismos para a participação nos projetos públicos tanto do cidadão - na condição deavaliador e regulador (controle social) – quanto do setor produtivo, na qualidade de parceiros.

O modelo de Gestão Pública pela Qualidade, adotado pelo QPAP, baseia-se nos conceitos básicos etambém nos princípios apresentados a seguir.

4 As Metas Mobilizadoras Nacionais foram lançadas em 28 de maio de 1998, pelo Presidente da República, em cerimônia

realizada em Brasília (DF).5 Publicação de lançamento das Metas Mobilizadoras Nacionais: “Qualidade. Mostre. Exija. Viva. Quem faz o Brasil é você”

– Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade, Brasília – Maio de 1998.6 Grifo nosso. A citação foi extraída do documento Avança Brasil – Plano Plurianual 2000-2003 – Orçamentos da

União 2000.7 Consultar no glossário a definição do termo “Gestão Pública Empreendedora”


3ULQFtSLRV�GD�*HVWmR�3~EOLFD�SHOD�4XDOLGDGH

O principal fundamento da Gestão Pública pela Qualidade é o fococontínuo na satisfação do cliente8 – ou seja, na satisfação do usuáriodos serviços públicos.

Para tanto, a organização pública precisa ter, em primeiro lugar,identificada a sua cadeia de clientes – que pode incluir instituiçõesprivadas, outras organizações públicas, cidadãos ou servidores.

Precisa dispor de mecanismos que lhe permitam conhecer as necessidades e as expectativas decada um dos tipos ou grupos de clientes e avaliar o seu nível de satisfação ou insatisfação emrelação aos serviços/produtos que lhe são disponibilizados. É, ainda, necessário que aorganização estabeleça um procedimento sistemático e permanente de troca de informações emútuo aprendizado, que lhe permitam orientar os seus processos, na direção sinalizada pelocliente.

No setor público, a observância desse princípio significa servir ao cliente e não à burocracia. Issoimplica deixar de cumprir passivamente as normas e passar a buscar um novo referencial –externo – fundamentado na percepção do cliente dos serviços prestados. Na verdade, sob esteenfoque, o cidadão passa a exercer o papel de orientador e controlador da qualidade daorganização.

Esse princípio, clássico dentro da teoria da Gestão Pública pela Qualidade Total – GQT querevolucionou o setor empresarial no mundo inteiro, a partir da década de 80, reveste-se deimportância especial quando aplicado ao setor público, pois diz respeito à sua essência: atenderaos interesses dos cidadãos sendo um instrumento do bem-estar social.

A Meta Mobilizadora Nacional para a Administração Pública – de “Superar, até 2003, o índice de70% de usuários satisfeitos com os serviços públicos nas organizações que aderirem ao QPAP”,lançada como um desafio ao setor público pelo Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade,é a comprovação da importância que Governo e sociedade concedem ao tema.

A qualidade na gestão pública depende da capacidade dasorganizações de funcionarem como entidades estruturadas, nasquais seus elementos constitutivos atuam de maneira integrada eharmônica. Para que tal aconteça é preciso que todos os seusagentes – servidores e dirigentes – estejam envolvidos ecomprometidos com a obtenção dos resultados institucionais e com aimplantação de ações contínuas de melhoria.

No setor público, a preocupação com o envolvimento de todos é enfatizada pelo termo“participação” presente na denominação oficial do QPAP, reforçando o entendimento de que aQualidade no setor público somente será possível por meio do envolvimento efetivo de todos osservidores, independentemente de nível, cargo ou função, no esforço de melhoria da gestãopública e dos serviços prestados à sociedade, estimulando o compromisso de cooperação entre

8 Consultar no glossário a definição do termo “clientes”.

3ULQFtSLR�,6DWLVIDomR�GR

&OLHQWH

3ULQFtSLR�,,(QYROYLPHQWR�GH

7RGRV


gerentes e gerenciados, na busca do aperfeiçoamento contínuo e da satisfação dos usuáriosinternos e externos9.

É importante ressaltar que o espaço concreto de atuação dos programas de melhoria da gestão éjunto às pessoas - suas atitudes, comportamentos e valores, tornando essenciais os mecanismosde envolvimento e de participação, que favoreçam o engajamento, o convencimento e ocompromisso dos agentes públicos.

Cabe à alta administração liderar os servidores no desenvolvimento de um sistema de gestãoeficaz, que estimule as pessoas a um mesmo propósito, levando em conta os valores daadministração pública e o desafio de transformar a organização em instituições de resultado quevalorizem seus usuários. O papel da liderança é fundamental para a constância nos propósitosde melhoria, para a coerência do pensamento organizacional e a transparência na execução.

Participar significa contribuir individualmente para o alcance deobjetivos comuns, a partir da divisão de responsabilidade, dentroda convicção de que os objetivos pessoais são convergentes com osobjetivos da organização.

Gestão Participativa - um dos pilares da Gestão Pública pelaQualidade- é um estilo de administrar pessoas que propicia a

harmonização entre os interesses individuais e coletivos; o aproveitamento do potencialdiferenciado de cada um dos agentes que compõem a organização, criando um espaço de diálogocujo propósito é aproveitar as oportunidades de melhoria e de inovação.

Pressupõe confiança, cooperação e respeito mútuos entre gerentes e gerenciados e entre osmembros da equipe, níveis de autonomia no desenvolvimento do trabalho e compartilhamento deinformações e de novos desafios.

O processo participativo estimula a capacidade de tomar decisões e a criatividade, contribuindopara a realização profissional do servidor e para a melhoria de sua auto-imagem.

Como todo processo de mudança comportamental, a implantação de uma gestão participativadeve ocorrer de forma progressiva, com o auxílio de metodologias gerenciais que conduzam àparticipação e que ajudem a minimizar tensões que surgem naturalmente.

Cada organização pública deve ser considerada como um grandemacroprocesso da Administração Pública, com a missão deatender aos interesses da sociedade, dentro de uma área decompetência específica que lhe foi atribuída legalmente, devendogerar serviços/produtos, a partir dos insumos recebidos de seusfornecedores e beneficiados.

Esse grande macroprocesso subdivide-se em processos interligados, formando várias cadeiascliente-fornecedor. A partir do cliente externo (em geral o cidadão), os processos comunicam-seentre si: o anterior é o fornecedor; o seguinte o cliente.

Um processo é um conjunto de ações, correlacionadas e integradas, que transformam os insumosrecebidos em produtos/serviços que agregam valor aos seus usuários.

9 Extraído do livro Reforma do Estado para a Cidadania - A Reforma Gerencial Brasileira na Perspectiva Internacional –

Luiz Carlos Bresser Pereira, ENAP-1998

3ULQFtSLR�,,,*HVWmR

3DUWLFLSDWLYD

3ULQFtSLR�,9*HUrQFLD�GH3URFHVVRV


Gerenciar processo significa planejar, desenvolver, executar, interagir, controlar e agir preventivae corretivamente.

A análise do processo permite melhor entendimento do funcionamento da organização, a definiçãode responsabilidades, a prevenção e a solução de problemas, a eliminação de atividadesredundantes e a identificação clara dos clientes e fornecedores. O gerenciamento eficaz doprocesso pressupõe o estabelecimento de indicadores que viabilizem a mensuração dos aspectosrelacionados com a sua qualidade, eficácia e eficiência.

O gerenciamento eficaz e eficiente dos processos da organização é condição essencial para o altodesempenho institucional e para a geração dos resultados adequados para os usuários – propiciaqueda de barreiras entre as áreas organizacionais, a eliminação de feudos e a promoção de maiorintegração interna.

Gerenciar processos, portanto, pressupõe:

• conhecimento objetivo dos processos da organização e da cadeia fornecedor-cliente;

• estabelecimento de metas de melhoria e de aperfeiçoamento;

• acompanhamento e avaliação de resultados, de forma contínua, por meio dos indicadores, eavaliação dos resultados;

• normalização dos estágios de desenvolvimento atingidos pelos processos;

• integração dos diversos processos da organização.

$�JHVWmR�GH�SURFHVVRV�GHYH�HVWDU�IRFDGD�HP�UHVXOWDGRV� em termos de impacto no bem-estarsocial e em racionalização no uso dos recursos públicos.

Para tanto, é fundamental que sejam traçadas metas para os principais resultados, permitindoaos servidores da organização o claro entendimento dos objetivos da organização e, ainda, oacompanhamento do processo de obtenção desses resultados.

Esse fundamento sinaliza para a importância de se proceder a avaliação crítica dos resultadosutilizando-se, para tanto, de indicadores de desempenho da organização, da sua gestão e dereferenciais internos e externos para comparação e entendimento dos níveis dos resultadosobtidos e desejados.

O potencial humano representa o recurso estratégico daorganização, capaz de lhe permitir o diferencial necessário para abusca da excelência do desempenho institucional e o plenoatendimento da sua missão.

Para tanto, é imprescindível o desenvolvimento humano e profis-sional das pessoas que compõem a organização, buscando com-prometê-las e estimulá-las na direção do alcance dos objetivos emetas institucionais.

É importante, acima de tudo, conscientizar as pessoas do seu valor profissional e do significadodo seu trabalho, ressaltando que o servidor é uma pessoa D� VHUYLoR�GR�S~EOLFR, que assumiuperante a coletividade o compromisso de servi-lo, tendo como dever indeclinável agir segundo ospreceitos do Direito e da moral da Administração Pública, porque tais preceitos é que expressam avontade dos cidadãos e condicionam os atos a serem praticados no desempenho das funçõespúblicas que lhe são confiadas.

3ULQFtSLR�99DORUL]DomR�GDV

3HVVRDV


3ULQFtSLR�9,&RQVWkQFLD�GHSURSyVLWRV

Uma vez que a Administração Pública materializa-se pela ação profissional do servidor, este deveser preparado adequadamente para o exercício da profissão e dignificado entre seus pares eperante a sociedade, tendo reconhecido o valor do seu trabalho.

Valorizar o servidor público consiste, portanto, em estabelecer mecanismos permanentes deconscientização do sentido e do valor de sua missão; na preparação profissional adequada; naavaliação regular do seu desempenho a partir de objetivos claramente definidos e preestabelecidose, principalmente, no reconhecimento do seu valor e mérito. Implica em capacitar, no sentido depreparar o servidor para fazer certo o que é certo já na primeira vez, e em educar,conscientizando-o do sentido e valor de sua missão e importância do trabalho que executa.

Reconhecer o mérito começa com a demonstração explícita de confiança na capacidadeprofissional do servidor, passa pelo reconhecimento não material, e chega ao reconhecimentomaterial, por meio da promoção e da gratificação por desempenho.

Para alcançar o alto desempenho institucional, a organizaçãoprecisa não só ter claramente definida a sua missão, mascompreender as necessidades atuais e futuras de seus usuários econstruir uma visão de onde pretende chegar no futuro. Essaintenção deve ser mantida ao longo do tempo.

Persistência, continuidade e alinhamento são diretrizes básicasda boa gestão.

A visão de futuro10 indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser, projeta expectativas; aconstância de propósitos a mantém nesse rumo.

É dever indelegável da alta administração estabelecer e compartilhar com toda a organização osobjetivos de longo prazo que permitam coerência e efetividade de seus projetos e ações.

O princípio da melhoria contínua está baseado no entendimento deque apenas a solução de problemas, a redução de desperdício oueliminação de defeitos não conduz ao alto desempenhoinstitucional.

É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidadespara a organização, dentro do espírito de uma melhoria contínua.

A melhoria é um processo contínuo e inesgotável, englobando tanto as melhorias incrementaisquanto as inovações. É um estímulo à participação, à criatividade e ao estabelecimentopermanente de novos desafios. Precisa ser internalizada e fazer parte da cultura da organização.

O modelo de Gestão Pública de Qualidade preconiza um estilo de gerenciamento empreendedor,que busca e estimula o espírito inovador e criativo como estratégia para alcançar os resultadosinstitucionais almejados, impregnando na forma usual de funcionamento da organização apreocupação com a definição de novos caminhos e novas oportunidades.

As melhorias podem se apresentar de várias formas:

� Aumento do valor para o cliente;

� Redução de erros, defeitos e desperdícios; 10 Consultar no glossário a definição do termo “visão de futuro”.

3ULQFtSLR�9,,0HOKRULD&RQWtQXD


� Melhoria da rapidez de resposta;

� Melhoria da produtividade e eficácia no uso de todos os recursos;

� Melhoria do desempenho e da posição de liderança da organização no cumprimento de suasresponsabilidades públicas, servindo como um modelo a ser imitado na promoção do espíritocomunitário.

O conceito que fundamenta esse princípio é o da prevenção.

O compromisso com o fazer certo deve ser um traço da cultura deuma organização pública voltada para a qualidade de sua gestão. Odesconforto com o erro e o combate ao desperdício são atitudes queevidenciam a internalização da pró-atividade. A postura pró-ativaestá relacionada à noção de “correr riscos” – de expor a organização

a novas oportunidades, antecipando-se no atendimento às novas demandas dos clientes, e dasdemais partes interessadas.

Organizações pró-ativas são aquelas que “não esperam acontecer” para reagir. A visão de futuroque elaborou para si mesma e os cenários devidamente monitorados permitem-lhe assumir aresponsabilidade direta pelo atingimento dos resultados almejados e criam condições para a ação.

A atitude pró-ativa implica a prevenção de problemas e resposta rápida às demandas dos clientese da sociedade. Implica não aceitar erros, não se conformar com a sua ocorrência, e adotaratitudes preventivas.

A primeira implicação do princípio da “não-aceitação de erros” é a transferência do foco do erro dapessoa para o processo: se o erro ocorre é porque o processo de trabalho não está controlado deforma eficaz a ponto de evitar a sua ocorrência.Esse entendimento vai de encontro à velhaexpressão popular de que “errar é humano” e passa a considerar as falhas como situaçõespossíveis de serem controladas e eliminadas.

3ULQFtSLR�9,,,�1mR�$FHLWDomR

GH�(UURV


%DVH�&RQFHLWXDO�GRV&ULWpULRV�GH�$YDOLDomR�GD

*HVWmR�3~EOLFD


%DVH�&RQFHLWXDO�GRV�&ULWpULRV�GH�$YDOLDomR�GD*HVWmR�3~EOLFD��

Conforme mencionado anteriormente, um dosprincípios fundamentais da Gestão Pública12 pelaQualidade é o envolvimento de todos os servidoresna busca do alto desempenho da organização, pormeio do estímulo à colaboração e ao compromissocom o atingimento de seus objetivos e metas.

Uma vez que, na visão sistêmica, a Liderança é oelemento SURPRWRU da gestão, responsável peladireção e estímulo dos servidores13 para a melhoriados resultados institucionais, é imprescindível quea alta administração adote uma série de posturas e

práticas, atuando como um exemplo a ser seguido e patrocinando as ações necessárias eadequadas a um estilo empreendedor de gestão.

O sistema de liderança consiste no conjunto estruturado demecanismos de comando e de práticas do qual a alta administraçãofaz uso para selecionar seus líderes e gerentes e para orientá-los noexercício de um estilo de gestão empreendedor, que estimule aparticipação, o envolvimento, a iniciativa e o espírito criativo dosservidores e que conduza a organização à obtenção de resultadoscrescentemente positivos, atendendo às necessidades de todas as

partes interessadas14.

Um sistema de liderança convergente com os fundamentos da Gestão Pública pela Qualidade éaquele que, orientado pelos princípios da Administração Pública15, promove o estabelecimento dosvalores da organização que devem balizar as decisões e ações dos servidores públicos e a definiçãodas orientações estratégicas da organização, a partir das macroorientações de Governo16.

Ele deve se utilizar de mecanismos formais e informais para selecionar líderes e gerentes, paraidentificar e promover as suas habilidades de liderança e para propiciar diretrizes e exemplos, noque se refere a comportamentos e práticas. O sistema de liderança de uma organização que tem ocompromisso com a qualidade em sua gestão, é aquele que promove o comprometimentoprofissional em seus servidores e possibilita a formação de um ambiente institucional propício aodesenvolvimento, concedendo autonomia decisória e construindo cadeias de comando leves eágeis (com poucos níveis hierárquicos).

O Item examina a forma como a organização estrutura seu sistema de liderança – quem são seuslíderes, quais são as diretrizes e práticas internas adotadas para a sua composição, como está

11 Considerando que o Ciclo 2000 é o primeiro a receber candidaturas de organizações estaduais e municipais do Poder

Executivo, este documento ainda tem um forte viés de linguagem e contexto da administração pública federal. O que,no entanto, não prejudica a sua utilização nos demais níveis de governo.

12 Consultar o capítulo sobre os Fundamentos da Qualidade e Participação na Administração Pública.13 Consultar no glossário a definição do termo “servidores”. Atentar que no caso das empresas públicas e sociedades de

economia mista, regidas pelo Regime da CLT, o termo mais utilizado para denominar as pessoas que trabalham naorganização é o de “empregado”.

14 Consultar no glossário a definição do termo "partes interessadas".15 Principalmente nos princípios dispostos no Artigo 37 da Constituição Federal: moralidade, publicidade,

impessoalidade, legalidade e eficiência.16 Consultar no glossário a definição do termo “macroorientações de Governo”.

&ULWpULR��/LGHUDQoD

,WHP��6LVWHPD�GHOLGHUDQoD


organizada a cadeia decisória e como as decisões, após tomadas, são comunicadas e conduzidas,em todos os níveis.

Aborda, também, a forma como a alta administração define os rumos para a organização edissemina entre os servidores, os valores, as políticas e diretrizes organizacionais, orientando-osna direção do desenvolvimento institucional e individual; consideradas as necessidades de todasas partes interessadas no processo.

É importante avaliar, neste Item, as práticas empregadas pela alta administração para assegurarque as definições e informações de caráter estratégico17 para o sucesso da organização sejamcompartilhadas e entendidas pelos servidores. É essencial, em contextos que envolvem freqüentesmudanças, a existência de meios de comunicação ágeis e eficazes que possibilitem ao corpofuncional acompanhar o pensamento de seus líderes.

Nesse caso, podem ser utilizados diversos meios de comunicação, desde o uso de boletins,informativos, cartazes, palestras, como práticas de visitação às unidades, cafés da manhã,reuniões de discussão etc.

É fundamental que a alta administração dedique uma parcela considerável do seu tempo ematividades estratégicas e na busca de oportunidades futuras para a organização, delegando aresponsabilidade pela execução dos planos para os níveis intermediários e operacionais. Paratanto, é importante a participação da alta administração em eventos externos para troca deexperiências que abordem novos paradigmas de gestão pública.

O Item analisa a participação da alta administração no processo de avaliação crítica dodesempenho global da organização – como se envolve pessoalmente na análise dos resultadosinstitucionais.

Essa participação pode ser, por exemplo, através de reuniões específicas, de RelatóriosGerenciais, da utilização de sistemas de informações executivas tipo EIS (([HFXWLYH� ,QIRUPDWLRQ6\VWHP) ou de metodologias estruturadas que buscam definir um conjunto de indicadoresbalanceados com as necessidades de todas as partes interessadas e com as estratégias daorganização tipo %DODQFHG� 6FRUHFDUG�� Painel de Bordo ou de Controle, entre outras. Osindicadores monitorados pela alta administração nessas reuniões de análise crítica devemcontemplar todas as partes interessadas. É importante que a alta administração utilize oresultado dessa avaliação para reforçar os valores e revalidar as estratégias da organização.

Por fim, é solicitado como é feito o aprendizado do Item, examinando os métodos utilizados paraavaliar e melhorar as práticas relativas ao sistema de liderança.

Para que essa avaliação seja feita de forma estruturada e contínua, é preciso que tenham sidodesignados servidores responsáveis e definido um período para a realização das avaliações.

É também solicitada a especificação dos principais indicadores e outras informações de naturezaqualitativa que forem utilizadas nessa avaliação. Os indicadores e informações devem representaro conjunto de indicativos que a organização usa para determinar a adequação e a eficácia dosistema de liderança e, a partir dessa avaliação, verificar a necessidade de melhorias.

Exemplos de indicadores incluem os resultados da satisfação de clientes e servidores.

Como exemplos de informações qualitativas podem ser incluídas as reclamações e sugestões dosservidores, clientes ou de qualquer parte interessada no sucesso da organização.

As principais melhorias implementadas decorrentes dos métodos utilizados para a avaliaçãodevem ser destacadas, evidenciando a aplicação dos métodos descritos. 17 Definições estratégicas representam os valores, políticas e diretrizes da organização – como sua missão institucional e

visão de futuro e objetivos de curto e longo prazos.


Este Item aborda como os valores éticos e os fundamentos daAdministração Pública, dispostos no artigo 37 da ConstituiçãoFederal, agregados aos valores da organização são observados,implementados e integrados às práticas de gestão.

Para melhor entender o foco de avaliação do Item, é preciso lembrarque, diferentemente do que acontece no setor privado, na área

pública impera “o fim, e não a vontade do administrador”18, e os fins da Administração Públicaconsubstanciam-se na defesa do interesse público, assim entendidas aquelas aspirações ouvantagens licitamente almejadas por toda a comunidade. Dessa forma, o administrador públicodeve se orientar, fundamentalmente, na direção do atendimento ao bem comum, dele não sedesviando ou afastando, sob pena de trair o mandato de que está investido, sendo o seu ato, apartir daí, considerado ilícito e imoral.

Agrega-se a isto a responsabilidade pública dos responsáveis pela organização de prestaremcontas de suas ações, conceito esse fortemente vinculado à DFFRXQWDELOLW\�� ou seja, a umaresponsabilidade de responder administrativamente por uma função delegada ante umaautoridade superior que espera receber, em contrapartida, uma prestação de conta – financeira,contábil, patrimonial, administrativa, operacional – sobre os atos praticados em razão dessadelegação.

São examinados, portanto, os mecanismos de controle interno que a organização mantém paraassegurar proteção ao seu patrimônio e garantir que os atos de seus administradores e servidoresestejam estritamente vinculados com o cumprimento da missão institucional que lhe foi destinadapela sociedade.

Esse controle interno pode ser demonstrado pela existência de instrumentos e práticas formais einformais, tais como o uso de mecanismos de prestação de contas19 (um exemplo é a elaboração edivulgação de relatórios mensais e anuais, onde fiquem demonstradas as ações institucionais eseus resultados, em linguagem e formato que facilitem a sua compreensão); ações estruturadasde natureza pró-ativa da área jurídica da organização (voltadas à orientação jurídica às demaisáreas e não à simples avaliação da legalidade dos atos); a instituição de regras deresponsabilização de administradores; declaração de princípios ou de código de ética etc.

Examina-se, ainda, como a organização promove o comportamento ético e a responsabilizaçãodos servidores, esclarecendo e orientando sobre a natureza e a importância da função pública esobre as obrigações dela decorrentes, estimulando nestes a consciência, a honra e a dignidadepúblicas e o cumprimento, com zelo e eficácia dos seus encargos. Essa promoção pode se dar pelarealização de eventos (cursos, seminários, grupos de discussão) a respeito da importância dafunção pública e do código de ética dos servidores, distribuição de publicações, instituição desistemas de responsabilização de servidores, de políticas formais e informais de intolerância comcomportamentos que firam frontalmente os conceitos éticos e morais do serviço público e,principalmente, pelo exemplo dado pelos membros da alta administração, pelo comportamento epela retórica, servindo como espelho para o corpo funcional.

O Item diz também respeito à forma como o controle externo das suas ações institucionais éestimulado pela organização, orientando a sociedade civil a agir para defender interesses

18 Rui Cirne Lima, Princípios de Direito Administrativo

Brasileiro, Porto Alegre, 1954, p.19.

19 A prestação de contas não se refere apenas aos dinheiros públicos, à gestão financeira, mas a todos os atos de governoe de administração.

,WHP��5HVSRQVDELOLGDGHS~EOLFD�H FLGDGDQLD


particulares ou corporativos ou, especialmente, agir em nome do interesse público, exercendo odenominado “controle social”.

O conceito de controle social está relacionado com a noção de que não é possível reduzir ocidadão à condição de mero cliente dos serviços públicos.

Embora seja considerado assim nas situações em que se utiliza de determinados serviçospúblicos, o cidadão enquanto indivíduo ou grupo social sujeito ao poder do Estado, quase nadatem a ver com as regras e padrões de satisfação do cliente das organização privadas, a não seràquelas relativas à excelência do atendimento.

Recebendo um serviço ou prestando contas ao Estado o bom atendimento por parte daadministração pública é sempre necessário e desejável.

Não se pode, portanto, reduzir o foco no cidadão ao foco no cliente. O cidadão não é clientequando é fiscalizado, quando paga imposto, enfim, quando o seu relacionamento com o Estado sedá em função de cumprimento de uma determinação legal, imposta pelo Estado, à revelia de sua(do cidadão) vontade.

Nestes casos, o foco é no FLGDGmR e a preocupação da administração pública deve ser de atenderas suas expectativas no sentido de fazer com que o resultado da ação do Estado seja benéfico àcoletividade.

Nesta dimensão, o conceito de estar orientado para o cidadão é bem mais amplo quesimplesmente atender bem e prestar um bom serviço público.

Por isso, impõe-se à Administração Pública grande e complexo desafio: induzir o controle social,estimulando o cidadão a ser mais ativo, a participar mais como “controlador da qualidade’” daadministração pública.

A melhoria da qualidade das relações do cidadão com a administração pública implica a adoçãode práticas gerenciais que conduzam à melhoria da qualidade das relações entre governo ecidadão, entre burocracia e clientela, promovendo a mudança no comportamento nos dois lados.

Sendo assim, cumpre às organizações públicas estabelecer novas formas de controle que vãoalém do controle financeiro e contábil, tão de acordo com os valores de honestidade, aparência,integridade, e a eles acrescente os valores de participação social, de atendimento às expectativasdo cidadão.

Do lado do cidadão falta uma nova instituição que signifique um padrão de comportamento docidadão mais ativo em prol da defesa de seus direitos que o torne, no dizer de Hélio Beltrão,cidadão e não o mantenha como súdito.

Em maio de 1998, o Presidente da República lançou treze PHWDV�PRELOL]DGRUDV� QDFLRQDLV, umadelas especificamente para a melhoria da qualidade das relações entre a administração públicaenquanto prestadora de serviços e o cidadão enquanto usuário desses serviços.A Meta Mobilizadora Nacional da Administração Pública20 é um bom instrumento para melhorar aqualidade dos serviços públicos ao cidadão. Ao “provocar” o cidadão pedindo a ele que semanifeste a respeito da qualidade do atendimento que recebe, o setor público passa a induzir umaoutra forma de participação, mais ativa.Tal procedimento, no entanto, deve ser apenas indutor de participação e cidadania, e como talcumpre uma função fundamental. O grande resultado, todavia, dessa nova forma derelacionamento é chegar ao ponto em que os cidadãos assumam a função de avaliar diretamente odesempenho das organizações públicas.

20 Meta Mobilizadora Nacional para a Administração Publica: Superar, até 2003, o índice de 70% de usuários satisfeitos

com os serviços públicos nas organizações que aderirem ao QPAP”


É bom lembrar que os controles burocráticos tradicionais apresentam limitações. A eficiência, ahonestidade e a observância de regras são alvos de atenção especial. Mas há outros padrões dedesempenho que merecem consideração: qualidade dos serviços; maneira como tais serviços sãoprestados; justiça na distribuição de benefícios, como também na distribuição dos custoseconômicos, sociais e políticos dos serviços e bens produzidos; grau de adequação dos resultadosdos programas às necessidades das clientelas. Esses padrões de “DFFRXQWDELOLW\ governamental”não são garantidos pelos controles burocráticos.

O verdadeiro controle do governo, em qualquer uma de suas divisões: Executivo, Legislativo eJudiciário, só ocorre efetivamente quando as suas ações são fiscalizadas pelos cidadãos. Quandoexerce o controle social das organizações em defesa do interesse público o cidadão está, naverdade, exercendo a sua responsabilidade pública e seus deveres de cidadania.

O modelo empreendedor de gestão pública sustenta, no que se refere à responsabilidade pelaproteção das instituições públicas, a necessidade da coexistência da iniciativa e do espíritopúblicos dos administradores, dos mecanismos formais de prestação de contas, e, ainda�� GDSDUWLFLSDomR�GRV�FLGDGmRV�WDQWR�QD�GHFLVmR�VREUH�DV�SROtWLFDV�S~EOLFDV�TXDQWR�QD�FREUDQoDGH�VXD�UHDOL]DomR.

Sendo assim, cabe à sociedade diretamente ou por intermédio de seus representantes políticos,definir os objetivos a serem alcançados pelas organizações públicas. E seu controle se exercerátanto sobre os políticos quanto sobre os administradores públicos.

Para o controle dos primeiros, existem os mecanismos formais da democracia representativa. Parao controle do segundo, as organizações públicas devem instituir mecanismos adequados eestimular a participação social. Exemplos de instituições que viabilizam a participação doscidadãos ou o controle social dos serviços públicos e, mais amplamente, do Estado são osconselhos de administração em que a sociedade civil é representada, os conselhos de usuários, osconselhos de pais e mestres em escolas, organizações não-governamentais orientadas para ocontrole social etc.21

Outras formas de estímulo à participação do cidadão são os mecanismos de consulta popular,como os RPEXGVPDQ ou a manutenção de “grupos de referência” (grupo de pessoas formadorasde opinião – entre intelectuais, acadêmicos e personalidades da sociedade civil – com os quais aorganização troca periodicamente informações).

Outro tópico abordado pelo Item é a forma como a organização se relaciona com o meio ambientee com a sociedade, no que se refere aos efeitos de sua atuação dentro da comunidade, procurandoatender a demandas sociais e ambientais, que não estejam expressamente relacionadas com suascompetências legais, mas que, uma vez atendidas representem um ganho coletivo.

Como exemplos da preocupação com questões ambientas e sociais podem ser mencionados abusca de atendimento a regulamentos e normas relativos à proteção ao meio-ambiente (como oSelo Verde), ou ainda, a manutenção de campanhas contra o desperdício, a favor da preservaçãoambiental.

Inclui-se o encorajamento, o suporte e o reconhecimento aos servidores para que eles exerçamamplamente a sua cidadania, adotando postura de participação ativa nos assuntos dacomunidade, inclusive por meio da participação em programas voltados para o desenvolvimentosocial, por meio da prestação de serviços comunitários.

21 Fundamento em Luiz Carlos Bresser Pereira, Reforma do Estado para a Cidadania, A Reforma Gerencial Brasileira na

Perspectiva Internacional, 1998, pág. 139-149.


Por exemplo, a organização pode estimular o seu corpo funcional a contribuir com a comunidadelocal, participando de programas para melhorar a saúde local, ou para alfabetização de adultos,ou, ainda, em atividades cooperativas beneficentes.

Por fim, é solicitado como é feito o aprendizado do Item, examinando os métodos utilizados paraavaliar e melhorar as práticas relativas à responsabilidade pública e à cidadania. Para que essaavaliação seja feita de forma estruturada e contínua, é preciso que tenham sido designadosservidores responsáveis e definido um período para a realização das avaliações.

É também solicitada a especificação dos principais indicadores e outras informações de naturezaqualitativa que forem utilizadas nessa avaliação. Os indicadores e informações devem representaro conjunto de indicativos que a organização usa para determinar a adequação e a eficácia dagestão das responsabilidades públicas e do exercício da cidadania e, a partir dessa avaliação,verificar a necessidade de melhorias.

Exemplos de indicadores incluem os resultados de pesquisas com a comunidade e a sociedade, depesquisas de imagem, de auditorias ambientais e de sanções recebidas.Como exemplos deinformações qualitativas podem ser incluídas as reclamações e sugestões da sociedade e dascomunidades e sugestões dos servidores. As principais melhorias implementadas decorrentes dosmétodos utilizados para a avaliação devem ser destacadas, evidenciando a aplicação do métododescrito.

O planejamento estratégico fundamenta-se noprincípio da visão de futuro como estratégia para oprogressivo desenvolvimento institucional. Seupropósito deve ser estimular o pensamento e a açãoestratégicos, desenvolvendo o alicerce para o plenoalcance da missão pública conferida à organização.

O planejamento alinhado com os fundamentos daGestão Pública pela Qualidade tem suas bases noentendimento de que a melhoria e a aprendizagemdevem fazer parte das atividades diárias de todas asunidades de trabalho. A sua principal função é

direcionar o trabalho cotidiano, alinhando-o com as diretrizes estratégicas, assegurando, destaforma, que a melhoria reforce as prioridades da organização e contribua para o alcance do estadofuturo desejado.

O processo de planejamento estratégico pressupõe a existência de ciclos contínuos deplanejamento que permitam à organização buscar, permanentemente, as melhores estratégiaspara atingir seus resultados de curto e longo prazos.

Reconhece, ainda, que um sistema de melhoria eficaz combina melhorias de muitos tipos,requerendo diretrizes claras, particularmente quando as alternativas competem por recursosescassos. Na maioria dos casos, as prioridades dependem significativamente da disponibilidade derecursos orçamentários/ financeiros na organização/União e da “vontade da organização”.

O Critério Planejamento Estratégico aborda como são estabelecidas as estratégias, os fatorescríticos para o sucesso e os principais planos de ação e como estes são desdobrados em planos emetas para todos os segmentos e fornecedores da organização, consideradas as macroorientaçõesde Governo.

A abordagem do planejamento estratégico e o desdobramento dos planos da organização incluemo desenvolvimento, a tradução e o desdobramento eficaz dos requisitos globais de desempenho(operacional e em relação aos clientes), provenientes das estratégias. Enfatiza, portanto, que a

&ULWpULR��3ODQHMDPHQWR(VWUDWpJLFR


busca da satisfação do cliente e da qualidade do desempenho operacional são questõesestratégicas críticas que, obrigatoriamente, precisam ser parte integrante do planejamento daorganização.

No setor público brasileiro, as atividades de planejamento atendem a dispositivos constitucionais(Artigos 165 a 168 da Constituição Federal), os quais elegem como instrumentos básicos deplanejamento: O Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO e a Lei OrçamentáriaAnual – LOA.

O Plano Plurianual – PPA apresenta a orientação básica para as ações governamentais, dentro deum horizonte de quatro anos, a partir das proposições e diretrizes estabelecidas no Plano deGoverno apresentado à Nação por ocasião das eleições e legitimado nas urnas pelos cidadãos.

A partir do Plano Avança Brasil 2000-200322, o PPA e os Orçamentos Públicos passaram a teruma mesma linguagem – a de programas – sendo estruturados com base em conceitos eelementos que caracterizam as modernas técnicas de gestão.

O reordenamento da atuação governamental sob a forma de programas, agregando objetivos,projetos, atividades e demais ações do Governo, teve por finalidade melhorar os resultados daadministração e dar maior transparência à aplicação dos recursos públicos.

O PPA23 compõe-se por um conjunto de programas, contendo objetivos, metas setoriaisquantificadas e regionalizadas, acompanhadas dos respectivos indicadores (pelos quais seráaferido o alcance da meta) e recursos financeiros a serem empregados no programa, segundo assuas origens (orçamento da União, estados, municípios, empresas estatais, iniciativa privada,entre outras).

A correspondência entre o PPA e o Orçamento Público é elemento fundamental para a viabilizaçãoda estratégia de desenvolvimento estabelecida para o País.

O Orçamento é o plano de trabalho governamental expresso em termos monetários, que evidenciaa política econômico-financeira do Governo.24

Consiste numa peça contábil que apresenta, de uma parte, a previsão das despesas a seremrealizadas pelo Estado na implementação dos programas dispostos no PPA, e, de outra parte,autoriza os órgãos públicos a efetuarem a cobrança, sobretudo de impostos e também de outrasfontes de recursos. É o instrumento que a administração pública utiliza para autorizar arealização das despesas e realizar o controle.

Por conter a previsão da gestão orçamentária do Estado, o orçamento é um autêntico planofinanceiro, constituindo-se, também, como um instrumento político por ser uma autorizaçãopolítica para a efetivação dos programas dispostos no PPA.

O aspecto contábil do Orçamento, torna-o um instrumento gerador de informações sobre o que aAdministração realizou, em termos financeiros e, uma vez consistente e na mesma linguagem doPPA, reflete informações sobre políticas e programas para possibilitar o controle gerencial, aliado aum sistema de quantificação física para mensuração das ações do Governo.

22 Informações sobre o Plano Avança Brasil 2000-2003 podem ser encontradas na seção de referências deste documento.23 Outras informações sobre o Plano Plurianual – PPA estão disponíveis no glossário.24 Consultar no glossário a definição do termo “Orçamento Público”.


Este Item avalia como a organização desenvolve suas estratégias,conciliando as macroorientações do Governo com os recursosorganizacionais e com as necessidades dos clientes e das outraspartes interessadas.

Um dos aspectos fundamentais nessa análise é a verificação donível de alinhamento das estratégias da organização com os

objetivos e as metas dos programas do Plano Plurianual nos quais ela tem participação comoagente ou unidade responsável25.

Outro aspecto verificado é como é feita a análise de cenários – ou seja, a avaliação das condiçõespolíticas, econômicas26 e sociais sob as quais a organização tem atuado, identificando as ameaçase oportunidades para o seu desenvolvimento e como essas informações são utilizadas no processode formulação das estratégias.

O Item examina, também, como a organização, no processo de estabelecimento das suasorientações estratégicas, busca:

• analisar os dados disponíveis sobre os seus clientes – tais como nível de satisfação com osserviços, registros de reclamações e sugestões, percentual de clientes atendidos em relação àdemanda atual ou potencial, levantamento de requisitos etc.;

• avaliar os seus recursos disponíveis, incluindo recursos humanos, logísticos, tecnológicos, deinformação e orçamentários/financeiros27;

• estabelecer metas de melhoria contínua da qualidade da gestão da organização;

• realizar a avaliação crítica de suas estruturas e do seu quadro de servidores, considerando asua missão e os objetivos institucionais que deseja alcançar;

• otimizar a utilização de recursos e evitar falta de continuidade entre os planos de curto e longoprazos que possam requerer recursos orçamentários, treinamento etc.;

• considerar informações sobre referenciais comparativos28 – organizações públicas e/ouprivadas que possam ser utilizadas como referência por similaridades em seus processos comos desenvolvidos na organização;

• envolver os servidores de todas as áreas e níveis da organização no processo dedesenvolvimento das estratégias, estimulando a sua participação e contribuição, com base,principalmente, na experiência adquirida na execução diária do trabalho;

• compartilhar as estratégias estabelecidas com todas as partes interessadas – níveis gerenciais,servidores, parceiros, fornecedores, usuários diretos e sociedade – de forma a garantir queelas sejam entendidas e observadas por todos.

25 Unidade responsável é a unidade administrativa responsável pelo gerenciamento do programa do PPA. Mesmo os

programas de natureza multissetorial, com mais de um órgão executor de projetos e/ou atividades, devemobrigatoriamente, ter a identificação do órgão responsável pelo seu gerenciamento.

26 Especialmente no que se refere à estimativa de disponibilidade de recursos da União e/ou possibilidades de obterfinanciamento de outras fontes.

27 O uso de tais informações contribui para assegurar que as diretrizes estratégicas estabelecidas para a organizaçãoestejam alinhadas com as expectativas dos usuários e da sociedade em relação à sua atuação e adequadas em relaçãoà sua capacidade operacional.

28 Consultar no glossário a definição do termo “referenciais comparativos”

,WHP��)RUPXODomR�GDVHVWUDWpJLDV


Também é abordado como a organização envolve os servidores no processo de desenvolvimentodas estratégias. Por exemplo, a participação de servidores que têm contato direto com os clientespode contribuir para elaborar estratégias que satisfaçam, de forma mais objetiva, as necessidadesdos clientes, além de aumentar o envolvimento e comprometimento com as estratégias formuladase, também acelerar e facilitar o seu desdobramento.

O Item examina como a organização assegura que as estratégias sejam coerentes com asnecessidades das partes interessadas procurando, com isso, garantir que uma estratégiadesenvolvida para atingir um determinado cliente não tenha um impacto negativo sobre outrosclientes ou sobre a sociedade.

É fundamental que as partes interessadas sejam adequadamente comunicadas sobre asestratégias que as afetam. Nesse aspecto, é bom frisar que a comunicação deve ser seletiva – deforma a dar conhecimento a cada uma das partes interessadas somente dos aspectos dasestratégias que lhes afetam.

Por fim, é solicitado como é feito o aprendizado do Item, examinando os métodos utilizados paraavaliar e melhorar as práticas relativas à formulação das estratégias.


É também solicitada a especificação dos principais indicadores e outras informações de naturezaqualitativa que forem utilizadas nessa avaliação. Os indicadores e informações devem representaro conjunto de indicativos que a organização usa para determinar a adequação e a eficácia daspráticas empregadas para a formulação das estratégias e, a partir dessa avaliação verificar anecessidade de melhorias.

Como exemplos de informações qualitativas podem ser incluídas as reclamações e sugestões dosservidores que participaram diretamente do desenvolvimento das estratégias, reclamações daspartes interessadas quanto à adequação da comunicação ou à consistência das estratégias com oatendimento das suas necessidades.

As principais melhorias implementadas decorrentes dos métodos utilizados para a avaliaçãodevem ser destacadas, evidenciando a aplicação do método descrito.

O objetivo do Item é avaliar como as estratégias sãooperacionalizadas pela organização. Examina como é realizado odesdobramento eficaz dos planos, por meio da utilização demecanismos que transmitam os requisitos das estratégias29 eassegurem o alinhamento em três níveis básicos: da organização,dos principais processos e da unidade funcional.

Examina as prioridades, as metas de curto e longo prazos e os planos de ação estabelecidos apartir do processo de formulação das estratégias. O conceito de curto e longo prazos vai dependerdo perfil da organização, do seu contexto de atuação e da natureza dos serviços. Podem serusadas nesse desdobramento metodologias como o 5W2H, &DWFKEDOO e %DODQFHG 6FRUHFDUG paraauxílio na comunicação e desdobramento das estratégias em planos para todos os setores eunidades, inclusive para o nível individual.

É importante analisar a forma como são obtidos o alinhamento e a consistência entre as ações decurto e longo prazos, em relação às estratégias. O alinhamento e a consistência podem

29 Requisitos das estratégias são as condições que devem ser satisfeitas. Consultar no glossário a definição do termo

“requisito”.

,WHP��2SHUDFLRQDOL]DomR

GDV�HVWUDWpJLDV


proporcionar, ainda, uma base para a definição de prioridades, buscando a melhoria contínua(que deve ser parte integrante da atividade diária de todos os setores e unidades).

O Item avalia, também, como é assegurado o alinhamento entre os planos de ação de curto elongo prazos com os programas estabelecidos no Plano Plurianual, nos quais a organização atuacomo agente ou unidade responsável.

Para facilitar essas análises, é solicitado no Item a apresentação dos Planos do PPA nos quais aorganização participa, das suas estratégias e dos planos de ação, evidenciando como foramdesdobrados.

Merece atenção especial, a forma como a organização elabora a sua proposta orçamentária deforma consistente com a alocação de recursos prevista no PPA, garantindo a distribuição dessesrecursos de forma adequada ao atingimento das suas metas institucionais.

É bom lembrar que, sendo o Orçamento Público a expressão do pacto político entre todos ossegmentos sociais representados, contendo a autorização legislativa para as organizaçõesefetuarem gastos, na estrita observância do programado e aprovado, é YLWDO a atenção com aprevisão e o planejamento das despesas, tomando como base as necessidades dos projetos eatividades que a organização pretende desenvolver. Isso porque o gestor público dispõe delimitada autonomia gerencial para solucionar casos de reprogramação de recursos. Oremanejamento de recursos da União entre projetos e atividades depende de autorizaçãolegislativa. Nessas situações, a ação do gestor limita-se a encaminhar as alterações à Secretariade Orçamento Federal do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão que analisará eencaminhará as solicitações à instância pertinente30.

Outro aspecto analisado é como a organização realiza o acompanhamento da implementação dosplanos de ação e a avaliação de seus resultados, inclusive com a finalidade de realinhamento,quando necessário, principalmente em situações de contingenciamento dos recursosorçamentários, que reduzem o montante de recursos previstos para a organização e demandam oreplanejamento de ações, com bases nas prioridades estabelecidas.

Em situações como essa, que exigem um reordenamento nos planos de ação, é importanteexaminar como a organização realiza a “renegociação” interna de suas prioridades e remanejaseus recursos, com o objetivo de alcançar as metas estabelecidas.

O Item avalia como a organização assegura o envolvimento dos servidores das diversas unidadesno processo de desdobramento das estratégias, garantindo a qualidade de sua participação naimplementação dos planos de ação.

Por fim, é solicitado como é feito o aprendizado do Item, examinando os métodos utilizados paraavaliar e melhorar as práticas relativas ao sistema de liderança.


É também solicitada a especificação dos principais indicadores e outras informações de naturezaqualitativa que forem utilizadas nessa avaliação. Os indicadores e informações devem representaro conjunto de indicativos que a organização usa para determinar a adequação e a eficácia daspráticas utilizadas para a operacionalização das estratégias e, a partir dessa avaliação, verificar anecessidade de melhorias.

Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados à comprovação da eficácia dos planos, dametodologia utilizada para desdobrar as estratégias em planos de ação, a eficácia dos mecanismosde compartilhamento, percentual de realização dos planos, à adequação dos recursos alocados e à 30 No caso de organizações do Poder Executivo Federal.


qualidade das projeções realizadas. Como exemplos de informações qualitativas podem serincluídas as reclamações e sugestões dos servidores que participaram diretamente na definição ena execução dos planos de ação.


O fundamento do Critério é o princípio da busca desatisfação do cliente que, inclusive, relaciona-se, emessência, ao conceito de administração pública:toda e qualquer atividade de caráter público ésustentada pelo objetivo de satisfazer aos interessese às necessidades coletivas, sendo o seu focoprimordial de ação, a busca do atendimento dosrequisitos dos seus clientes naturais – que são oselementos constitutivos da sociedade: cidadãos,considerados individualmente ou em suas

entidades associativas e as instituições de interesse privado.

Esse fundamento é, inclusive, extensivo às organizações públicas responsáveis pela execução deatividades de natureza administrativa, cujos clientes diretos são outros órgãos e entidadespúblicos.

Por conseguinte, a qualidade dos serviços públicos está condicionada à adoção de mecanismos derelacionamento entre sociedade e setor público, que possibilitem um adequado conhecimentosobre os requisitos básicos que a ação pública deve apresentar para atender satisfatoriamente àsexpectativas daqueles que são por ela afetados.

A atenção especial ao cliente é de importância estratégica para a implantação de um estilo degerenciamento eficaz porquanto, ao viabilizar a prestação do serviço/produto na forma adequadaao seu usuário, concorre para o reconhecimento social em relação à atuação da organização, e porconseguinte, para a sua legitimidade enquanto responsável pela concepção e/ou execução depolíticas públicas.

A divulgação dos serviços/produtos da organização e a comunicação das suas ações e resultadosaos clientes e à sociedade é de importância fundamental para a formação e a melhoria da imageminstitucional.

Este Item aborda as práticas desenvolvidas pela organização paraconhecer os seus clientes, de forma a compreender as suasnecessidades e lhes disponibilizar informações sobre si mesma, quepossam ser de interesse dos seus clientes e que contribuam paramelhorar a imagem institucional perante a sociedade.

O Item examina como a organização identifica o universopotencial31 dos clientes que, em função das competências institucionais que lhe foram legalmenteatribuídas, deveria atender, diferenciando-os por tipos ou grupos. Avalia as práticas desenvolvidaspara conhecer esses tipos e grupos de clientes, levantando as suas necessidades (requisitos,expectativas e preferências) em relação aos serviços/produtos, e aos aspectos do ambiente sócio-econômico que estão inseridos e que possam influenciar as características dos serviçosdisponibilizados.

31 Consultar no glossário a definição de universo potencial de clientes.

&ULWpULR��)RFR�QR&OLHQWH

��,WHP��&RQKHFLPHQWR

0~WXR


Esse conhecimento é importante para a identificação dos atributos dos serviços/ produtos quesão relevantes na opinião dos clientes, influenciando a sua satisfação ou insatisfação com aprestação dos mesmos. Com base nessas informações a organização pode reavaliar os atributosdos seus serviços, alinhando-os com aqueles que na opinião de seus clientes, seriam osdesejáveis.

Ademais, o conhecimento objetivo do universo potencial de clientes – ou seja, daqueles que aorganização deve atingir com seus serviços/produtos – é imprescindível para o estabelecimento deprioridades e de metas de desempenho institucionais.

Os métodos para ouvir os clientes e conhecê-los devem ser personalizados, em função do seugrupo ou tipo. Assim, instrumentos como pesquisas via Internet, muito utilizados por algunsórgãos públicos, podem ser muito apropriados para avaliar a opinião e satisfação de um tipo decliente com acesso a meios de comunicação mais sofisticados. Para atingir outras classes declientes a organização pode valer-se de censos, pesquisas por via telefônica e pesquisasqualitativas (como entrevistas ou grupos de discussão).

Nos casos em que os clientes são outras organizações públicas e/ou privadas, pode ser utilizado ométodo de realização regular de seminários e reuniões, nos quais são discutidas as necessidadese expectativas quanto aos serviços disponibilizados.

Outro aspecto examinado neste Item é a forma como a organização comunica aos seus clientes e àsociedade as suas informações mais importantes, os seus serviços/produtos e as suas ações,mantendo ativa a prática de “marketing positivo”.

O estilo empreendedor de gestão pública, voltado para os cidadãos e para a produção deresultados pressupõe uma atenção especial à tarefa de informar e esclarecer a sociedade sobre osfundamentos, diretrizes e objetivos estratégicos da administração pública, contribuindo para queesta internalize os seus princípios e valores. Sendo assim, é importante que as organizaçõesinstituam mecanismos que possibilitem o amplo debate das suas orientações estratégicas, metase linhas de ação com os clientes e com a sociedade.

Um dos veículos apropriados para isso é a mídia, muito embora o debate nacional na mídia seja,por definição, um processo tradicional, orientado pelo jogo de pressões e interesses quecaracterizam as sociedades, prejudicando a abordagem objetiva e com propriedade de temas quefogem ao padrão de informação de consumo rápido. É, assim, importante que a organizaçãoidentifique novas abordagens para tornar efetiva a sua comunicação institucional, desenvolvendoprojetos e atividades que envolvam contato direto com os clientes, propiciando a geração e trocapermanente de informações.

É especialmente importante observar o perfil e o segmento das diferentes clientelas a serematingidas com a informação, o que determina diferenciados formatos e meios de disseminação dainformação, conforme a característica de cada segmento.

Têm sido comumente utilizados pelas organizações públicas a disponibilização de informações viaInternet, a publicação de boletins estatísticos, cadernos e publicações técnicas, revistas etc.Incluem-se práticas de promoção e/ou participação em eventos de grande contato com o público,como feiras, seminários, debates públicos etc.

É também solicitada a descrição das formas como a organização avalia os níveis de conhecimentodos clientes a respeito dos seus serviços/produtos e das suas ações, bem como da imagem daorganização. Essa avaliação pode ser feita por meio de pesquisas, próprias ou feitas por terceiros,e entrevistas diretas.

Por fim, é solicitado como é feito o aprendizado do Item, examinando os métodos utilizados paraavaliar e melhorar as práticas relativas ao conhecimento mútuo. Para que essa avaliação seja feita


de forma estruturada e contínua, é preciso que tenham sido designados servidores responsáveis edefinido um período para a realização das avaliações.

É também solicitada a especificação dos principais indicadores e outras informações de naturezaqualitativa que forem utilizadas nessa avaliação. Os indicadores e informações devem representaro conjunto de indicativos que a organização usa para determinar a adequação e a eficácia daspráticas utilizadas para o conhecimento mútuo e, a partir dessa avaliação, verificar a necessidadede melhorias.

Como exemplos de informações qualitativas podem ser incluídas as reclamações e sugestões dosclientes. Exemplos de indicadores incluem os resultados das pesquisas de satisfação de clientes ede imagem, o nível de conhecimento dos serviços/produtos e ações da organização, quantidade decitações espontâneas positivas na mídia entre outros. As principais melhorias implementadasdecorrentes dos métodos utilizados para a avaliação devem ser destacadas, evidenciando aaplicação do método descrito.

Este Item aborda como é conduzida a gestão eficaz das relações comos clientes. O relacionamento é um recurso potencialmenteimportante para o entendimento e a gestão das expectativas dosclientes. Além disso, as pessoas que mantêm contato direto com osclientes (pessoal da linha de frente) podem fornecer informaçõesvitais para o estabelecimento de parcerias e outros relacionamentosde longo prazo com os clientes.

Este Item também examina a maneira como a organização avalia a satisfação e a insatisfação dosclientes. De maneira geral, o Item enfatiza a importância de serem obtidas informações que possamsinalizar quaisquer situações que venham a deteriorar o relacionamento, como reclamações ecomentários dos clientes e do próprio pessoal que mantém contato direto com esses clientes. Para subsidiar a ação, as informações obtidas devem ser diretamente relacionadas aos principaisprocessos da organização, de modo que as oportunidades para melhoria estejam evidentes,devendo ser traduzidas em análises de custo/benefício, para apoiar o estabelecimento deprioridades de melhoria. A prática tem demonstrado que o tratamento adequado às reclamações dos clientes – com umatendimento atencioso e empático e a rápida e eficaz resolução do problema - tem sido gerador deníveis superiores de satisfação no autor da reclamação, do que aqueles registrados nas situaçõesnormais de prestação de serviço, em que esse cliente sai satisfeito32. É abordada a maneira pela qual a organização facilita o acesso aos clientes que buscaminformações ou assistência e/ou que desejam apresentar sugestões ou reclamações. As práticasutilizadas para disponibilizar esses canais de acesso podem incluir: Centrais ou Serviços deAtendimento aos Clientes, que se utilizam ou não de números telefônicos gratuitos (0800),acessos via fax, carta ou Internet, folhetos de sugestões, pesquisas de opinião e ouvidor(RPEXGVPDQ), entre outros. É de suma importância que esses canais sejam adequadamente selecionados em função dos tiposde clientes e que sua existência seja efetivamente comunicada aos clientes, por exemplo, atravésde folhetos explicativos, rótulos de serviços/produtos e campanhas publicitárias.

32 A boa prática recomenda utilizar a reclamação (que é negativa) como fator de satisfação. Nunca fomentar a reclamação

para gerar níveis superiores de satisfação.

��,WHP��5HODFLRQDPHQWR

FRP�R�FOLHQWH


O Item também aborda a maneira pela qual os padrões de atendimento aos clientes sãoidentificados e desdobrados para todos os servidores envolvidos com o processo de atendimento.Esse desdobramento precisa abranger todos os pontos importantes da cadeia de atendimento, istoé, todos os indivíduos ou setores e unidades da organização que mantêm contato direto com osclientes. Os padrões de atendimento podem incluir: compromissos quanto à qualidade e prazos para asolução de problemas e atendimento às solicitações, pronto atendimento telefônico, entre outros.

O processo de gestão das reclamações e das sugestões também é abordado. As principaisquestões abordadas são a solução pronta e eficaz das reclamações, incluindo a recuperação daconfiança do cliente, e o aprendizado da organização a partir do fato. A efetiva eliminação dascausas de reclamações envolve a divulgação do fato e a consulta de todas as fontes de informação,para avaliação e utilização por todos os envolvidos. O processo de gestão das reclamações inclui aanálise e a determinação de prioridades para os projetos de melhoria, baseados no potencial deimpacto da reclamação sobre a missão da organização. A utilização de comitês ou gruposmultifuncionais para solução das reclamações e de sistemas informatizados para gestão dassugestões ou reclamações, pode ajudar na eficácia da solução, registro e acompanhamento dasmesmas. O Item aborda, também, como são avaliadas a satisfação e a insatisfação dos clientes. Sãoconsiderados os seguintes tipos de avaliação: • como a organização acompanha junto aos clientes o desempenho dos serviços/produtos e as

transações recentes, para permitir, rapidamente, a satisfação e a resolução de eventuaisproblemas;

• como a organização obtém informações sobre a satisfação e insatisfação dos clientes,incluindo variações de enfoque em função dos diferentes grupos de clientes ou segmentos demercado.

A quantidade de reclamações pode contribuir para a avaliação da insatisfação do cliente. A avaliação da satisfação e insatisfação pode incluir tanto escalas numéricas de graduação,quanto escalas descritivas. Uma avaliação eficaz fornece informações confiáveis sobre o grau deimportância dado pelo cliente a cada um dos atributos dos serviços/produtos e sobre orelacionamento existente entre essa graduação e a sua satisfação. Pesquisas, questionários, )RFXV� *URXS e entrevistas com os clientes são métodos usualmenteutilizados para obtenção de informações relativas à satisfação e insatisfação do cliente. As informações obtidas nos canais de contato com os clientes ou nas pesquisas realizadas devemser pronta e efetivamente utilizadas para intensificar a satisfação e estabelecer parcerias com osclientes. A existência de um processo estruturado é fundamental para garantir o efetivo uso dasinformações obtidas, melhorando os processos e, portanto, o relacionamento e a satisfação dosclientes. Por fim, é solicitado como é feito o aprendizado do Item, examinando os métodos utilizados paraavaliar e melhorar as práticas relativas ao relacionamento com o cliente. Para que essa avaliaçãoseja feita de forma estruturada e contínua, é preciso que tenham sido designados servidoresresponsáveis e definido um período para a realização das avaliações. A avaliação pode ser feitaem conjunto com a avaliação das práticas relativas ao conhecimento mútuo.

É também solicitada a especificação dos principais indicadores e outras informações de naturezaqualitativa utilizadas nessa avaliação. Os indicadores e informações devem representar o conjuntode indicativos que a organização usa para determinar a adequação e a eficácia das práticas


&ULWpULR��,QIRUPDomR�H

$QiOLVH

utilizadas para o relacionamento com o cliente e, a partir dessa avaliação, verificar a necessidadede melhorias.

Exemplos de indicadores incluem os resultados das pesquisas de satisfação de clientes,principalmente quanto à acessibilidade, eficácia no atendimento e na solução das reclamações,índice de reincidência de reclamações e de insatisfações, percentual de clientes que nãorespondem às pesquisas entre outros. Exemplos de informações qualitativas podem incluir asreclamações e sugestões dos clientes quanto à práticas utilizadas.


Atualmente, o sucesso das organizações públicase privadas depende da sua capacidade deidentificar e processar as informações relevantesdos ambientes externo e interno, promovendo aorganização, integração e disponibilização dessasinformações aos seus agentes internos e externosde forma tempestiva e adequada, tornando-asinstrumentos do processo de tomada de decisão.

A gestão das informações é elemento fundamentalpara a implementação do modelo público de

gestão empreendedora, representando um dos principais alicerces de uma organização orientadapara resultados, visto que oferece aos dirigentes e servidores públicos informações precisas e dequalidade para apoio às decisões, contribui para tornar a administração pública maistransparente, garantindo-lhe o caráter democrático e de orientação para o cidadão.O Critério Informação e Análise aborda as informações mais importantes para a organização ecomo é realizada a sua respectiva gestão.

Avalia as análises utilizadas para o gerenciamento eficaz dos processos e para impulsionar aorganização à melhoria do seu desempenho institucional, na direção do cumprimento de suamissão.

Incluem-se, também, no Critério, considerações sobre o uso da tecnologia da informação,especialmente quanto à convergência e à integração entre as bases de dados e sistemas deinformações existentes, de forma a racionalizar e tornar compatível entre si a informaçãoarmazenada, evitando duplicações e contradições entre os sistemas e quanto ao uso de redeseletrônicas internas e da Internet para facilitar a comunicação intra-organização e com ambienteexterno.

O Item examina como as informações da organização sãoselecionadas, obtidas, armazenadas, utilizadas eatualizadas, como apoio ao atingimento das metasinstitucionais. Essas informações abrangem os indicadoresutilizados para monitorar o desempenho da organização.

As informações podem se referir ao desempenho global daorganização dentro do seu setor de atuação, aos seus

processos finalísticos (incluindo custos operacionais e resultados); aos clientes (perfis, universopotencial e universo atingido, necessidades, níveis de satisfação e insatisfação); aos servidores(como por exemplo: dados sobre perfis profissionais, desempenho individual e de equipe, vínculofuncional, movimentação, capacitação, admissão, liberação, demissão, comissionamento) ou,

,WHP��*HVWmR�GDV�LQIRUPDo}HV

GD�RUJDQL]DomR


ainda, aos demais processos de apoio, como acompanhamento das ações institucionais, compras,serviços gerais.

A lista de informações apresentadas acima são apenas exemplos, visto que quem define arelevância da informação, determinando quais devem ser coletadas e como e onde serão utilizadasé a própria organização. O importante é que as informações estejam relacionadas a todas aspartes interessadas da organização, bem como abordem todos os aspectos relevantes do negócio,intrínsecos e/ou relativos às estratégias.

É fundamental que os mecanismos de seleção, coleta, registro e armazenamento das informaçõessejam confiáveis e seguros e, principalmente, permitam a sua utilização pelos seus usuários deforma tempestiva. De nada vale a informação adequadamente armazenada, consistente e íntegraà qual o gestor público não tem facilidade de acesso no momento em que dela necessita.

Para isso, é importante que as bases de dados de informações de natureza diferentes estejamintegradas e convergentes, possibilitando a sistemas diferentes trocarem informações entre si,permitindo o cruzamento de dados armazenados em diferentes bases de informação.

A preocupação com a convergência de bancos de dados e adoção de tecnologias que permitamreduzir o problema da coleta múltipla de informação, minimizando o problema de inconsistência,deve ser uma constante.

A administração pública federal conta com diversos sistemas informatizados33 que operam asrotinas administrativas básicas, comuns a todos os órgãos e entidades no âmbito daadministração direta, autárquica e fundacional. As rotinas de administração de pessoal,orçamento, execução financeira e serviços gerais, entre outras, são executadas por meio destessistemas.

As organizações que são usuárias legais desses sistemas devem procurar otimizar o uso dasinformações por eles disponibilizadas, atenuando eventuais problemas de consistência eintegridade entre seus bancos de dados.

Prática recomendável nesse sentido é buscar conhecer os sistemas auxiliares – sua estrutura deoperação, seus serviços/produtos, suas limitações e potencialidades - de forma a maximizar osrecursos que eles disponibilizam e, ainda, contribuir com o órgão de Governo que o coordena naidentificação de possíveis melhorias e reestruturações.

O desenvolvimento de bancos de dados ´DG�KRFµ – ou seja, de sistemas “caseiros”, de uso próprio –é uma prática utilizada pelas organizações para gerar informações gerenciais adicionais àsdisponibilizadas pelos sistemas da administração pública federal. É importante, no entanto,cuidado especial no sentido de gerar sistemas robustos, erigidos com base em tecnologiaadequada, que guardem correlação semântica com os demais sistemas existentes.

Um problema comum gerado pelo uso dos sistemas DG�KRF é a dificuldade de institucionalizá-losdentro do órgão e entidade, possibilitando o seu uso continuado. São freqüentes os casos em queos sistemas são abandonados quando há troca dos titulares da alta administração, ou, ainda, oscaos em que os bancos de dados são literalmente apagados ou levados pelo gestor, quando estesai da organização.

Uma das formas de evitar esses problemas é articulação com o órgão de governo responsável pelaárea de informação e informática34, com a finalidade de buscar orientações técnicas sobre ossistemas “ad hoc”, ou ainda, solicitar o seu apoio na construção e disponibilização do sistema. Amedida assegura que esses sistemas sejam adequadamente estruturados e documentados,

33 Consultar no glossário a definição do termo “sistemas auxiliares da administração pública federal”.34 No governo federal, a responsável é a Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.


garantindo a sua sobrevida em gestões diferentes e a sua convergência com os outros bancos dedados da organização, além de facilitar a extensão do seu uso a outras organizações comprocessos similares.

Os sistemas DG�KRF mais comuns são os de controle de dados de pessoal que incluem informaçõessobre renda média mensal dos servidores, em função do vínculo profissional com a organização edo cargo ou carreira a que pertencem; sobre desempenho individual, sobre habilidades ecompetências profissionais; etc. Podem ser mencionados, também, os sistemas deacompanhamento de custos; sistemas de protocolo e os sistemas de pagamento de diárias.

A integração e convergência entre bancos de dados e/ou sistemas de pessoal, administraçãofinanceira, orçamento, serviços gerais e outros é de grande benefício para a melhoria da gestão edo acesso a informações sobre a organização. Permite a geração de relatórios gerenciais cominformações resultante do cruzamento de dados.

Outro aspecto a ser mencionado, no que se refere ao uso da informação relaciona-se aosmecanismos de segurança dos dados. Práticas como as de realizar EDFNXS de arquivos e utilizaçãode senhas de acesso são importantes para proteção de informações confidenciais e preservação dedados que não podem ser alterados. Atualmente, a administração pública federal está utilizando osistema de criptografia em seus sistemas.

Os recursos tecnológicos da área da informação têm facilitado significativamente adisponibilização e circulação da informação pelas unidades internas das organizações, além defacilitar a sua relação com clientes, sociedade e governo. Os recursos comumente utilizados nasorganizações é o uso de redes internas que permitem a comunicação e a transmissão de dadosentre os técnicos e dirigentes que disponham de microcomputadores, alcançando todos os níveisda organização e a utilização da “Internet” para ampliar o acesso a informações sobre as políticas,projetos e ações do Governo, assim como a tramitação de demandas dirigidas aos órgãos públicosou de interesse do cidadão, tais como processos licitações, concursos etc.

Por fim, é solicitado como é feito o aprendizado do Item, examinando os métodos utilizados paraavaliar e melhorar as práticas relativas à gestão das informações da organização. Para que essaavaliação seja feita de forma estruturada e contínua, é necessário que existam responsáveisdefinidos e um período pré-determinado para a realização das avaliações.

É também solicitada a especificação dos principais indicadores e outras informações qualitativasutilizadas para essa avaliação. Esses indicadores e informações devem representar o conjunto deindicativos utilizados pela organização para determinar a adequação e a eficácia das práticasutilizadas para a gestão das informações da organização e, a partir dessa avaliação, verificar anecessidade de melhorias.

Exemplos de indicadores incluem os relacionados aos índices de atualização, confiabilidade eobsoletismo das informações e dos sistemas de informação, tempo para disponibilização dainformação, quantidade de informações consultadas, indicadores não utilizados, adequação dosrecursos alocados à tecnologia da informação e adequação do sistema de indicadores àsnecessidades da organização.

Como exemplos de informações qualitativas podem ser incluídas a necessidade de novasinformações, o conjunto de informações obsoletas, as reclamações dos usuários, as tendências datecnologia da informação e as novas estratégias.



O fundamento deste Item é o de que os conceitos deeficiência e eficácia são relativos ou seja, reportam-sesempre a padrões estabelecidos. Sendo assim, aorganização moderna - pública ou privada - para cumpriros seus objetivos precisa ter claramente definidos os seuspadrões de eficácia e eficiência para poder avaliarobjetivamente o seu desempenho. Para tanto, precisaestar sintonizada com os acontecimentos do ambienteexterno em que atua.

Superado o paradigma burocrático da organização voltada para si mesma, impõe-sevigorosamente às organizações a identificação de referenciais externos pertinentes, que possamser utilizados para fins de comparação do próprio desempenho, orientando o estabelecimento demetas ousadas, porém factíveis, que conduzam ao auto-desenvolvimento institucional.

O Item aborda, portanto, os impulsionadores externos de melhoria, isto é, informações relativas àclassificação do desempenho institucional da organização frente às melhores práticas disponíveisno setor. Essas informações, normalmente, têm tanto valor operacional quanto estratégico.

Esses referenciais pertinentes podem ser obtidos junto a organizações congêneres, que exercemfunções correlatas em outras regiões do país ou em outros países ou ainda, junto a organizaçõesque atuam em setores diferentes mas que mantém processos com características convergentes.

Neste caso, unidades descentralizadas de uma mesma organização podem servir de referencialumas para as outras para fins de comparação do seu desempenho. Além disso, existem processosdesenvolvidos por organizações diferentes que guardam semelhanças quanto à sua natureza, eque podem ser comparados para fins de %HQFKPDUN�� ou avaliação do próprio desempenho.

Como exemplos podem ser mencionados os relativos a atendimento ao público, a gestão depessoas, a gestão da informação, a serviços gerais, entre outros.

O Item aborda como as informações da organização e dos referenciais comparativos devem serclassificadas e gerenciadas para serem utilizadas no planejamento estratégico e na avaliação dodesempenho global da organização.

Avalia como são integradas em sistemas de indicadores de desempenho, organizados de forma aalinhar processos com planos estratégicos e para acompanhar e melhorar seu desempenho.Avalia, também, a utilização de informações de organizações públicas e privadas com processosde trabalho similares, que possam ser adotados como referenciais, possibilitando o %HQFKPDUN��

Um aspecto importante a ser destacado está relacionado com os critérios para a seleção dasfontes adequadas dos referenciais comparativos. Essas fontes podem incluir, por exemplo, jornaise revistas técnicas, seminários, congressos, SDSHUV, associações técnicas e de classe, federaçõessetoriais, empresas de consultorias, fóruns internacionais, Internet, relatórios técnicos e degestão, entre outros.

Em essência, o tópico analisa a existência de um processo estruturado de identificação e uso decomparações.

É importante que, além dos níveis de desempenho quantitativos, sejam também obtidas aspráticas utilizadas que permitem a obtenção de tais níveis, possibilitando assim a utilizaçãodessas informações para a melhoria dos processos e estabelecimento de metas audaciosas.

35 Consultar no glossário a definição do termo ´EHQFKPDUNµ

,WHP��*HVWmR�GDV�,QIRUPDo}HV

&RPSDUDWLYDV


A definição de padrões éticos na busca de referenciais comparativos é um aspecto importante quedeve ser levado em conta pela organização.

As informações de referenciais de excelência também podem apoiar as avaliações críticas e asdecisões relativas às competências essenciais requeridas, às parcerias e ao processo deterceirização.

Por fim, é solicitado como é feito o aprendizado do Item, examinando os métodos utilizados paraavaliar e melhorar as práticas relativas à gestão das informações comparativas. Para que essaavaliação seja feita de forma estruturada e contínua, é necessário que existam responsáveisdefinidos e um período pré-determinado para a realização das avaliações.

É também solicitada a especificação dos principais indicadores e outras informações qualitativasutilizadas para essa avaliação. Esses indicadores e informações devem representar o conjunto deindicativos utilizados pela organização para determinar a adequação e a eficácia das práticasutilizadas para a gestão das informações comparativas e, a partir dessa avaliação, verificar anecessidade de melhorias.

Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados aos índices de atualização, confiabilidadee obsoletismo das informações, tempo para obtenção das informações, estudos comparativosabortados antes da conclusão e utilidade das informações realimentada pelos usuários,quantidade de informações comparativas existentes e relação entre a quantidade de estudoscomparativos planejados versus realizados.

Como exemplos de informações qualitativas podem ser incluídas a necessidade de novasinformações, o conjunto de informações obsoletas, novos referenciais de excelência e novasestratégias.


Uma dimensão relevante na gestão da informação é o uso efetivodos dados qualitativos e quantitativos disponíveis, como porexemplo, os relativos ao desempenho dos processos, satisfação declientes, aplicação de seus recursos, entre outros.

Apesar da importância de fatos e dados individuais, elesnormalmente não fornecem uma boa base para definição de ações eprioridades. A ação depende do entendimento das relações de

causa e efeito entre processos e destes com os resultados da organização.

Considerando que as relações de causa e efeito são normalmente pouco claras, é essencial teruma boa base analítica para auxiliar na tomada de decisões.

Para tanto, é necessário que as informações sejam integradas e correlacionadas adequadamentepara subsidiar a avaliação global do desempenho da organização - fundamental para orientar agestão dos processos em direção aos seus principais resultados .

Este Item aborda as práticas envolvidas nas análises do desempenho global da organização.Examina os métodos pelos quais as informações provenientes de todas as partes da organizaçãosão integradas e correlacionadas para avaliar seu desempenho global, cobrindo vários aspectosfundamentais do desempenho, como satisfação dos clientes, orçamento/finanças, servidores,fornecedores, serviços/produtos e processos organizacionais.

,WHP��$QiOLVH�FUtWLFD�GRGHVHPSHQKR�GDRUJDQL]DomR


Os tipos de integração e correlação utilizados para ganhar maior conhecimento do desempenho,variam largamente. Sua seleção depende de muitos fatores, incluindo tipo de organização, porte eestratégias.

Exemplos incluem:

• como a melhoria do desempenho dos serviços/produtos se relaciona com os principaisindicadores relativos a clientes, por exemplo, satisfação;

• implicações na satisfação dos clientes decorrentes de melhorias nos principais indicadores dedesempenho operacional, tais como: produtividade, tempo de ciclo, redução de desperdício,introdução de novos serviços/produtos e níveis de defeitos/inconsistência;

• benefícios e custos associados com educação e treinamento; como a habilidade da organizaçãoem identificar e atender necessidades dos servidores versus a sua motivação e produtividade;

• alocação de recursos para projetos alternativos de melhoria, com base em implicações noscustos, na receita e no potencial de melhoria;

• impacto das reformas no ambiente físico (incluindo as ações de conservação do patrimônio) novalor de mercado do imóvel, no desempenho dos servidores, no desempenho institucional e/ouna satisfação dos clientes.

As principais correlações específicas utilizadas normalmente pela organização devem serapresentadas. É importante mencionar a relevância dessas correlações e a sua importância paraaumentar a capacidade de análise da organização e facilitar a tomada de decisão.

O Item também aborda, em essência, como a organização faz as avaliações críticas dedesempenho e de suas capacidades e potencialidades, e como essas levam a conclusões para me-lhorar o desempenho em relação às metas e aos planos propostos.

É necessário que as análises críticas levem em conta os aspectos fundamentais que refletem odesempenho global da organização e as novas necessidades emergentes.

Uma parte importante dessa análise crítica é D� WUDGXomR�GDV� FRQFOXV}HV� H� GHVFREHUWDV� QXPSODQR�GH�DomR�TXH�VHMD� VXILFLHQWHPHQWH�HVSHFtILFR�SDUD�SRVVLELOLWDU�R� VHX� �GHVGREUDPHQWRGHQWUR�H�IRUD�GD�RUJDQL]DomR�

Essas avaliações são realizadas normalmente no nível da alta administração, para permitir avisibilidade de todos os aspectos organizacionais fundamentais. As avaliações críticas específicasdos processos operacionais da organização são abordadas nos Itens relativos à gestão deprocessos.

Por fim, é solicitado como é feito o aprendizado do Item, examinando os métodos utilizados paraavaliar e melhorar as práticas relativas à análise crítica do desempenho da organização.

Para que essa avaliação seja feita de forma estruturada e contínua, é necessário que existamresponsáveis definidos e um período pré-determinado para a realização das avaliações.

É também solicitada a especificação dos principais indicadores e outras informações qualitativasutilizadas para essa avaliação.

Esses indicadores e informações devem representar o conjunto de indicativos utilizados pelaorganização para determinar a adequação e a eficácia das práticas utilizadas para a avaliaçãocrítica do desempenho da organização e, a partir dessa avaliação, verificar a necessidade demelhorias.

Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados aos resultados da organização, àsmelhorias geradas ou não, aos prazos de avaliação e de tomada de decisão.


Como exemplos de informações qualitativas podem ser incluídas a necessidade de novosindicadores, as melhorias implementadas e os comentários das partes interessadas quanto aoconhecimento dos resultados das avaliações críticas.


Conforme princípio básico do DireitoAdministrativo, o agente público e o Estado não sebipartem, sendo a vontade e ação dos agentes arepresentação da vontade e da ação do Estado.Essa relação orgânica existente entreorganizações públicas e seus servidores evidenciaa importância vital da atenção vigorosa à gestãodas pessoas.

6LJQLILFD� GL]HU� TXH�� QR� VHWRU� S~EOLFR�� DSUHSDUDomR� H� D� LQVWUXPHQWDOL]DomR� DGHTXDGDGDV� SHVVRDV� SDUD� R� GHVHPSHQKR� GH� VXDV

IXQo}HV��DVVLP�FRPR�D�YDORUL]DomR�GR�VHX�WUDEDOKR��FRQVWLWXHP�VH�DVSHFWRV�FUtWLFRV�SDUD�RVXFHVVR�LQVWLWXFLRQDO�

O Critério analisa a política adotada pela organização para gerir servidores36, examinando aspráticas adotadas para captação de novos servidores, para o desenvolvimento de profissional,para a implantação de um sistema remuneratório adequado que estimule o desempenho atravésde incentivos e para a instituição de carreiras compatíveis com a natureza das funções legalmenteatribuídas à organização.

Também é objeto de análise, neste critério, os mecanismos que a organização utiliza paraassegurar um ambiente seguro, saudável e propício à plena participação dos servidores e aocrescimento individual e institucional.

O Item avalia a adequação dos cargos e carreiras37 dosservidores da organização em relação à sua missãoinstitucional, examinando se são compatíveis com asnecessidades do trabalho. Caso haja incompatibilidades, econsiderando que a criação e extinção de cargos e carreirasdependem de aprovação legal, examina as práticasadotadas pela organização para solucionar ou minimizar

as distorções.

Avalia, ainda, os critérios empregados na distribuição dos cargos em comissão38 e das funçõesgratificadas.

São examinados os procedimentos utilizados para a realização de concursos para provimento decargos públicos e para a ocupação dos cargos comissionados, que são de livre provimento. Nesseaspecto, é importante que a organização apresente suas práticas formais e informais para

36 Consultar no glossário a definição do termo “servidores públicos”. Atentar que no caso das empresas públicas e

sociedades de economia mista, regidas pelo Regime da CLT, o termo mais utilizado para denominar as pessoas quetrabalham na organização é o de “empregado público”.

37 Consultar no glossário a definição do termo “carreiras”.38 Direção e Assessoramento Superior-DAS.

,WHP��6LVWHPDV�GH�7UDEDOKR

&ULWpULR��*HVWmR�GH3HVVRDV


assegurar um bom processo de concurso público ou de indicação de pessoal ocupante de cargoscomissionados, que atenda às necessidades das competências internas.

O Item avalia as práticas adotadas para organizar o trabalho dos servidores de forma a otimizar oseu desempenho profissional, facilitando o inter-relacionamento e as parcerias internas entreáreas e grandes funções institucionais39. Ou seja, examina como as pessoas se distribuem e seorganizam em áreas formais ou informais, temporárias ou permanentes, tais como – estruturas decolegiados, equipes de solução de problemas, equipes departamentais ou multidepartamentais,áreas funcionais, times da qualidade, grupos de trabalho, comissões etc.

Vale ressaltar que a organização do trabalho e a estrutura de cargos eficazes e flexíveis sãonecessárias, mas podem não ser suficientes para assegurar o alto desempenho institucional. Elasprecisam ter por base sistemas adequados de informações e comunicação fluentes e eficazes entreas unidades funcionais e os setores. A utilização de tecnologia da informação e métodos de fluxode informações podem ser também recursos para apoiar a tomada de decisões. Em alguns casos,as equipes podem envolver pessoas em diferentes locais, interligadas por correio eletrônico ou portecnologia de teleconferência. A utilização de uma estrutura por processos40 pode agilizar acomunicação entre setores e minimizar as interfaces existentes, aumentando a rapidez e aconfiabilidade das informações.

O critério avalia o alinhamento entre os sistemas de remuneração; os sistemas de avaliação dedesempenho individual e institucional; os sistemas de trabalho (principalmente quanto àsestruturas de cargos e carreiras e a distribuição do trabalho individual ou por equipe) e as metasda organização. Nesse aspecto, é preciso fazer uma consideração a respeito da atual políticaremuneratória das carreiras nos órgãos e entidades da administração direta, autárquica efundacional.

Por definição, cada carreira pública tem acoplada aos seus cargos a estrutura de remuneraçãocorrespondente. Como qualquer alteração nessa estrutura depende de aprovação legal, aorganização não dispõe de autonomia para introduzir alterações ou alinhamentos. O que seavalia, portanto, são as práticas desenvolvidas dentro do campo de gestão da organização quepropiciem a otimização entre a organização do trabalho, as estruturas de cargos existentes, apolítica de incentivos e as metas da organização.

Pode incluir práticas formais e informais de incentivo, tais como o aproveitamento interno para aocupação dos cargos comissionados (atuando como mecanismo de promoção e reconhecimento); aaprovação em estágios; a vinculação com a seleção para participação de cursos, treinamentos eviagens profissionais nacionais e internacionais que possam significar ganho pessoal para osservidores; a disponibilização de oportunidades diferenciadas de auto-aprendizado; dentre outros.

Algumas carreiras de Estado ou cargos públicos têm previstas gratificações para os servidores,vinculadas ao desempenho e produtividade. É o caso das carreiras de Especialistas em PolíticasPúblicas e Gestão Governamental; de Planejamento e Orçamento, Finanças e Controle; deDiplomata e de Oficial de Chancelaria; de Fiscal de Cadastro e Tributação Rural; dentre outros.Nesses casos, deve-se examinar as práticas empregadas para avaliar o desempenho e pactuarmetas individuais e institucionais.

O incentivo à utilização de reconhecimentos informais, como a proposição de novos desafios ou aapresentação de elogios individuais e em público, ligados ao cumprimento das metas dedesempenho organizacionais, são usualmente muito eficazes na melhoria do desempenho daorganização e no aumento da motivação das pessoas.

39 As grandes funções institucionais estão definidas também como macroprocessos. Para maiores esclarecimentos

consultar no glossário a definição de macroprocessos .40 Consultar no glossário a definição do termo “estruturação por processos”


O Item analisa, também, como está estruturado o sistema de avaliação de desempenho dosservidores e como ele se alinha com as metas e diretrizes da organização. A avaliação objetiva eregular do desempenho dos servidores públicos está prevista na Constituição Federal, comlegislação complementar que regulamenta os procedimentos legais a serem adotados. Em geral, ascarreiras, em especial aquelas que têm gratificações, possuem critérios legais diferenciados deavaliação do desempenho dos servidores.

Examina-se aqui as práticas adotadas na organização para garantir a efetividade e a eficácia doseu modelo de avaliação, utilizando os seus resultados para a tomada de decisão relativa aosservidores do seu quadro.

As práticas descritas são aplicáveis para as empresas públicas e sociedades de economia mistaque, por gozarem de maior autonomia em sua gestão, são avaliadas também em relação àestruturação de suas carreiras e seu sistema de remuneração e avaliação do desempenho. Podeser levado em consideração, neste aspecto, a correlação desses sistemas com a retenção declientes ou outros objetivos de desempenho. Exemplos de práticas que devem ser observadas são:participação nos resultados, premiações e bônus por desempenho, participação acionária, saláriovariável, promoções etc.

Por fim, é solicitado como é feito o aprendizado do Item, examinando os métodos utilizados paraavaliar e melhorar as práticas relativas aos sistemas de trabalho. Para que essa avaliação sejafeita de forma estruturada e contínua, é necessário que existam responsáveis definidos e umperíodo pré-determinado para a realização das avaliações.

É também solicitada a especificação dos principais indicadores e outras informações qualitativasutilizadas para essa avaliação. Esses indicadores e informações devem representar o conjunto deindicativos utilizados pela organização para determinar a adequação e a eficácia das práticasutilizadas para os sistemas de trabalho e, a partir dessa avaliação, verificar a necessidade demelhorias.

Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados aos resultados das pesquisas de satisfaçãodos servidores e de clima organizacional, à quantidade de equipes multifuncionais; porcentagemde servidores com acesso aos sistemas organizacionais e públicos; quantidade de níveishierárquicos; número de promoções; índice de polivalência; número de habilidades certificadas;salário médio em outras organizações, quantidade e eficácia de sugestões e idéias e quantidade dedesligamentos.

Como exemplos de informações qualitativas podem ser incluídas as reclamações e sugestões dosservidores, o perfil dos servidores, as estratégias da organização, as necessidades em termos dehabilidades necessárias a serem adquiridas no setor público e no mercado, comentários obtidosem entrevistas de desligamento e as práticas de remuneração e reconhecimento de outrasorganizações.


Este Item aborda como se processa o desenvolvimento dosservidores, através de sua educação, treinamento e reforçopela aplicação prática no trabalho dos conhecimentos ehabilidades adquiridos.

Nas organizações públicas da administração federal direta,autárquica e fundacional esses processos devem atender àsdiretrizes da Política Nacional de Capacitação, oficializadapor decreto presidencial.

,WHP��(GXFDomR��WUHLQDPHQWR�H

GHVHQYROYLPHQWR�GRVVHUYLGRUHV


A Política Nacional de Capacitação contém orientações de ordem estratégica, sinalizando oscaminhos que órgãos e entidades da administração pública devem observar para desenvolverservidores dentro do paradigma de gestão empreendedora. As principais orientações são asseguintes:

� estimular a discussão e propiciar a compreensão do contexto atual de transformações no setorpúblico e privado, no que se refere aos novos desafios e às mudanças nas relações detrabalho;

� educar e capacitar para o processo de mudança, desenvolvendo conhecimentos e habilidadescompatíveis com os novos perfis profissionais requeridos;

� desenvolver novas posturas de gestão, com vistas à manutenção de um clima organizacionalfavorável ao alcance dos resultados.

As diretrizes básicas da política de capacitação do Governo são possibilitar o acesso dosservidores a programas de capacitação; dar prioridade às ações de capacitação desenvolvidasinternamente e utilizar a avaliação de desempenho como subsídio para as ações de capacitação econsiderar os efeitos destas ações no desempenho dos servidores.

A política representa um complemento importante dos instrumentos que associam a remuneraçãoao desempenho do servidor no sentido de que as avaliações de desempenho sejam feitas com basena qualificação do servidor para o desempenho de suas tarefas. O programa de capacitação devesuprir as insuficiências detectadas nas avaliações de desempenho

Esta política é destinada a todos os servidores públicos, visando ao seu aperfeiçoamento edesenvolvimento profissionais. Está relacionada com a necessidade de aumentar a capacidade deadaptação dos integrantes das carreiras às novas demandas que se impõe ao Estado.

As orientações e diretrizes da Política Nacional de Capacitação podem ser estendidas às empresaspúblicas e sociedades de economia mista, muito embora essas organizações não estejamlegalmente sujeitas a elas.

O ponto central a ser avaliado no Item é se o processo de capacitação das pessoas está alinhadocom as metas da organização, examinando se as atividades de educação, treinamento edesenvolvimento das pessoas são permanentes, tornando-as aptas a se adaptar às contínuasmudanças no ambiente.

De forma específica, o Item avalia o alinhamento entre o plano de capacitação anual elaboradocom as necessidades detectadas na organização. Para isso, solicita que sejam apresentados osmecanismos e práticas empregadas para identificar formal e objetivamente as necessidades deeducação e treinamento.

A lógica inerente é a de “treinar a pessoa certa, na assunto certo, na dose certa e no momentocerto, produzindo resultados que representem ganho coletivo – para o indivíduo, para aorganização e para os usuários”.

É importante que as organizações detenham práticas nesse sentido a fim de determinar as suasprioridades de treinamento e estruturar um plano que envolva o fortalecimento das competênciasinternas, que contribua para a motivação, o desenvolvimento e o crescimento dos servidores.

É imprescindível que o plano de capacitação esteja alinhado com os planos estratégicos daorganização. Dependendo da natureza da organização e de suas metas estratégicas e do estágio dedesenvolvimento dos servidores, as necessidades de educação e treinamento podem variar muito.


A respeito, a Política Nacional de Capacitação prevê duas linhas básicas de ação. a primeiracomposta por cursos genéricos com conteúdos uniformes para diferentes públicos-alvo (gerentes,pessoal de apoio etc.) tende a ser relativamente comum entre organizações diferentes. Essescursos relacionam, usualmente, com aquisição de habilidades como liderança, capacidade decomunicação, tomada de decisão, criatividade, trabalho em equipe, solução de problemas,negociação organizacional; ou ainda a respeito de temas de interesse comum como ética pública,condução de programas de Qualidade e Participação, redução de desperdícios, gestão de projetos,gestão da informação etc.

A segunda linha, constituída por cursos específicos, variam em função da área de atuação dasorganizações e dos servidores. A identificação e análise dessas necessidades vai depender doconhecimento adequado dos macroprocessos41 da organização.

O levantamento das necessidades de educação e treinamento e a elaboração do plano decapacitação, deve ser um processo participativo, que envolva as unidades e os servidores daorganização, de forma a obter o comprometimento dos gerentes e desses servidores tanto naidentificação dessas necessidades quanto na operacionalização do plano.

Esse comprometimento é fator de sucesso para o processo de capacitação – facilita a liberação dosservidores para os treinamentos, contribui significativamente para o sucesso do acompanhamentoe avaliação da eficácia do treinamento e dos impactos sobre o desempenho do servidor capacitado.

É fundamental que sejam empregadas metodologias adequadas que assegurem a sua qualidade,observando, inclusive os objetivos de longo prazo de desenvolvimento de servidores. Essasmetodologias devem se basear em análises de competências institucionais ou de requisitos doscargos e funções, de avaliação do desempenho dos servidores.

Vale ressaltar que o plano de treinamento, construído sob as recomendações acima, precisa,acima de tudo ser factível sob o aspecto orçamentário/financeiro.

Dessa forma o Item avalia, ainda, os critérios utilizados para garantir que haja recursosorçamentários necessários para a efetivação dos planos de capacitação.

Nesse aspecto, a definição de prioridades é vital para que em situações como as decontingenciamento orçamentário/financeiro ou de atraso na aprovação do Orçamento Público, oplano possa ser rapidamente reformulado, assegurando o atendimento às principais necessidadesinstitucionais.

É importante, também, que a organização busque formas alternativas de financiar as suasatividades de educação e treinamento, estabelecendo parcerias com outras instituições públicas eprivadas ou, ainda, gerando competências internas, que desvinculem a operacionalização dasatividades de desenvolvimento de servidores da utilização dos recursos orçamentários/finan-ceiros da União.

Exemplos desses mecanismos são as articulações e parcerias instituídas entre organizações quepossibilitam a participação de servidores em cursos promovidos por outras organizações; ouainda, a obtenção da cessão de servidores para atuarem como instrutores em cursos promovidosna organização e vice-versa; a busca de financiamentos externos como os do BancoInteramericano de Desenvolvimento- BID, Fundo de Amparo ao Trabalhador-FAT; PNUD ouBanco Mundial.

O Item avalia, ainda, práticas institucionais para assegurar que as habilidades e conhecimentosadquiridos pelos servidores nas atividades de educação e treinamento possam ser aplicados naprática diária do trabalho.

41 Consultar no glossário a definição do termo “macroprocesso”.


Como exemplos podem ser mencionados as avaliações do desempenho pós-treinamento, aabertura de novas oportunidades de trabalho para o servidor (exercício de novas atividades), osestágios supervisionados e a complementação de treinamento em serviço.

Por fim, é solicitado como é feito o aprendizado do Item, abordando os métodos utilizados paraavaliar e melhorar as práticas relativas à educação, treinamento e desenvolvimento dosservidores. Para que essa avaliação seja feita de forma estruturada e contínua, é necessário queexistam responsáveis definidos e um período pré-determinado para a realização das avaliações.

É também solicitada a especificação dos principais indicadores e outras informações qualitativasutilizadas para essa avaliação. Esses indicadores e informações devem representar o conjunto deindicativos utilizados pela organização para determinar a adequação e a eficácia das práticasutilizadas para educação, treinamento e desenvolvimento dos servidores e, a partir dessaavaliação, verificar a necessidade de melhorias.

Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados aos resultados das pesquisas de satisfaçãodos servidores e de clima organizacional, nível de desenvolvimento dos servidores, o desempenhoda organização e o nível de investimentos efetuados em educação e treinamento, número dehabilidades certificadas e homens-hora de treinamento médio do mercado.

Como exemplos de informações qualitativas podem ser incluídas as reclamações e sugestões dosservidores, o perfil dos servidores, as estratégias da organização e as necessidades em termos dehabilidades necessárias a serem desenvolvidas.


O fundamento deste Item é a importância que o climaorganizacional tem sobre os resultados institucionais ouseja, como o desempenho da organização é afetado pelonível de comprometimento profissional de seusservidores que, por sua vez, sofre o impacto de variáveisrelacionadas com o ambiente físico e interpessoal dotrabalho.

O Item aborda como a organização garante um ambiente de trabalho seguro, saudável e propícioao desenvolvimento, ao bem estar, à motivação e à satisfação dos servidores.

Na análise das práticas desenvolvidas para garantir o bem-estar e a satisfação das pessoas,devem ser levados em consideração três aspectos:

• se há definição adequada de indicadores de bem-estar e satisfação e de metas de melhoria nonível existente;

• a noção de que os diferentes grupos de servidores da organização podem estar sujeitos aambientes de trabalho muito diferentes. Isso é muito comum em organizações complexas, comgrande número de unidades e servidores, em que as condições de trabalho de cada umadiferem significativamente;

• a consciência de que podem coexistir dentro do mesmo ambiente de trabalho pessoas comdiferentes tipos de vínculo com a organização (servidores do quadro, requisitados, sem vínculo,terceirizados etc.).

O Item avalia as práticas relativas aos aspectos de segurança e saúde, incluindo ergonomia,saúde ocupacional, salubridade do ambiente e prevenção de acidentes do trabalho. No caso dehaver problemas de saúde ou acidentes relacionados com o ambiente de trabalho, examina-secomo são identificadas as causas com a finalidade de prevenção.

,WHP��

%HP�HVWDU�H�VDWLVIDomR

GRV�VHUYLGRUHV


Algumas práticas comumente introduzidas após realização de estudos ergonômicos são aadaptação de mobiliário e/ou equipamentos, a diminuição no nível de ruído e a adequação dailuminação. Outras práticas podem estar voltadas para a eliminação de situações deinsalubridade, como dedetização, eliminação de problemas de estrutura das instalações quepossam causar acidentes (fiação antiga, vazamentos, infiltrações, mofo etc).

Podem ser mencionados os programas de combate a doenças ocupacionais como Lesão de EsforçoRepetitivo - LER ou outros tipos de doenças que possam estar correlacionadas com o exercíciodo trabalho (VWUHVV, problemas de coluna, doenças do coração etc.). Pode ser citado, ainda, o apoioaos organismos de prevenção como a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes-CIPA, atuaçãoeducativa dos bombeiros.

As práticas de desenvolvimento do bem-estar e satisfação dos servidores envolvem, também, adisponibilização de serviços, benefícios, atividades e oportunidades. São exemplos dessas práticasos planos de saúde, as creches para filhos dos servidores, a cessão de imóvel funcional, asatividades educativas sobre temas de interesse geral e recreativas, a disponibilização de locaispara culto religioso e para atividades de lazer e integração.

Outros serviços que contribuem para a satisfação no trabalho são os seguintes: aconselhamentopessoal, orientação para o desenvolvimento profissional, horários flexíveis, planos de seguros,programas de conscientização anti-tabagismo e de prevenção da aids, programas de recuperaçãoda dependência de drogas e do alcoolismo, transporte e refeições subsidiados.

Podem ser incluídas, principalmente no caso das empresas públicas e sociedades de economiamista, as licenças especiais para tratar de responsabilidades familiares e/ou serviços àcomunidade, planos especiais de aposentadoria, programas para avaliar e aumentar aempregabilidade etc.

Outro tópico avaliado no Item é a forma como os fatores de satisfação e motivação dos diversosgrupos de servidores são identificados e monitorados, com base em indicadores.

Avalia-se, ainda, como esses resultados são conciliados com outras medidas e indicadores desatisfação, bem-estar e motivação, que podem incluir: segurança, absenteísmo, rotatividade,reclamações trabalhistas, greves, dissídios coletivos e remuneração.

Os fatores que inibem a motivação devem ser considerados em ordem de prioridade. Umentendimento mais profundo desses fatores pode ser desenvolvido por meio das entrevistas dedesligamento.

É importante que a organização, de posse dessas informações objetivas, utilize-as para introduzirações corretivas, melhorando o ambiente de trabalho e o comprometimento dos servidores.

Por fim, é solicitado como é feito o aprendizado do Item ou seja, aborda os métodos utilizados paraavaliar e melhorar as práticas relativas ao bem-estar e satisfação dos servidores. Para que essaavaliação seja feita de forma estruturada e contínua, é necessário que existam responsáveisdefinidos e um período predeterminado para a realização das avaliações.

É também solicitada a especificação dos principais indicadores e outras informações qualitativasutilizadas para essa avaliação. Esses indicadores e informações devem representar o conjunto deindicativos utilizados pela organização para determinar a adequação e a eficácia das práticasutilizadas para o bem-estar e satisfação dos servidores e, a partir dessa avaliação, verificar anecessidade de melhorias.

Como exemplos de informações qualitativas podem ser incluídas as reclamações e sugestões dosservidores, o perfil dos servidores, as estratégias da organização, comentários obtidos ementrevistas de desligamento e as práticas de outras organizações em termos de bem-estar esatisfação. Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados aos resultados das pesquisas


de satisfação de servidores e de clima organizacional, à quantidade de servidores que respondemàs pesquisas de clima, quantidade de desligamentos, quantidade e gravidade de acidentes detrabalho, rotatividade e absenteísmo.


O fundamento do critério é a noção de que todaorganização pública, para atender à sua missão,precisa funcionar como um organismo integrado,com todas as suas ações sistematizadas edirecionadas para a consecução de objetivoscomuns.

De forma geral, a gestão de processos compreende adefinição, execução, avaliação, análise e melhoriados processos organizacionais. Para tanto, aorganização deve ter um claro entendimento dealguns aspectos importantes para a gestão dos seus

processos.

Primeiramente, os macroprocessos42 ou as grandes funções da organização, e o seudesdobramento em funções ou processos menores, devem ser claramente definidos, estruturadose documentados. A definição desses processos pressupõe o mapeamento ou descrição das váriasetapas que os compõem por meio de representações gráficas ou mapas.

É importante que a organização perceba que ela é formada por um conjunto de processos,formando uma grande rede na qual os diversos agentes trabalham de forma articulada, com afinalidade de agregar valor aos clientes. Esse conceito difere da visão tradicional de estruturadepartamentalizada.

Para uma definição correta do processo, é necessário um entendimento claro e objetivo dosrequisitos43 a ele associados. Os requisitos abrangem os dos clientes, do governo, legais ouregulamentares e os de qualquer outra parte interessada do processo.

Normalmente os requisitos mais críticos são os dos clientes, visto que muitas vezes eles nãochegam a ser formalizados, tornando fundamental a existência de mecanismos objetivos deobtenção desses requisitos diretamente dos clientes.

No setor público, os processos observam requisitos constitucionais, legais e infralegais quepadronizam procedimentos, principalmente no que tange a assegurar a moralidade, a finalidade, apublicidade, a legalidade e a eficiência dos atos públicos. As restrições legais representam, decerta forma, requisitos gerais dos cidadãos em relação aos serviços públicos. Constituem-semecanismos de intervenção direta da Sociedade sobre a Administração Pública, que lhe possibilitacercear a autonomia dos órgãos e entidades na estruturação e implementação dos seus processos.

Por essa razão, o Governo tem grande cuidado na avaliação e no controle da observância dospadrões legais de procedimentos pelas organizações públicas. Todos os atos de gestão dosadministradores públicos são anualmente avaliados por órgão de controle interno do PoderExecutivo44 antes de serem enviados à aprovação do órgão de controle do Poder Legislativo – oTribunal de Contas da União, que aprova oficialmente os atos de gestão do Executivo.

42 Consultar no glossário a definição do termo “macroprocessos”.43 Consultar no glossário a definição do termo “requisitos”.44 Secretaria Federal de Controle do Ministério da Fazenda

&ULWpULR��*HVWmR�GH3URFHVVRV


Esses controles legais, no entanto, não representam WRGRV�os requisitos dos clientes que devemser conhecidos e observados na estruturação dos processos, devendo as organizações públicasprocurar conhecer objetivamente os demais e incorporá-los45 em seus processos eserviços/produtos.

O item compreende, também, a avaliação dos processos. Essa avaliação envolve a verificação pró-ativa quanto ao grau de atendimento dos requisitos dos processos. Para que isso seja possível,é imperativo o estabelecimento de indicadores de desempenho46. Os indicadores devem sercapazes de avaliar os processos tanto em termos da eficácia ou seja, do grau de atendimento aosrequisitos do processo, quanto em termos de eficiência, ou seja, da racionalização no uso dosrecursos para atender aos requisitos. Caso os indicadores de desempenho demonstrem que osrequisitos não estejam sendo atendidos, ações corretivas deverão ser implementadas. Essas açõespressupõem uma análise detalhada do processo e de toda a infra-estrutura associada paraidentificar as causas básicas responsáveis pela origem dos desvios. Métodos de análise e soluçãode problemas são necessários para apoiar essa etapa.

Por fim, planos de melhoria devem ser continuamente implementados para garantir que oprocesso esteja sempre atualizado em relação aos requisitos que devem ser atendidos.

Assim, este Critério examina os principais aspectos da gestão de processos da organização:

• como os processos são definidos e estruturados, incorporando os requisitos dos clientes econsiderando os recursos institucionais disponíveis;

• como são implementados, de forma a assegurar que as características para eles definidassejam compreendidas e mantidas por todos os agentes envolvidos;

• como os processos são continuamente avaliados e analisados quanto a sua eficácia eeficiência, e como são introduzidas as melhorias e inovações, quando necessárias;

• como a organização assegura a inter-relação entre os seus diversos processos, evitandoconflitos e/ou superposições;

• como são definidos e gerenciados os processos de apoio, de forma a otimizar o desempenhodos processos finalísticos;

• como a organização gerencia os processos relativos aos seus fornecedores e às parceriasinstitucionais, de forma a assegurar que eles apresentem o desempenho esperado, garantindoa qualidade de seus próprios processos internos.

Os processos finalísticos devem ser definidos a partir dacompreensão da missão, da visão e dos objetivos estratégicos daorganização; dos requisitos dos clientes e das demais partesinteressadas (outros órgãos de Governo, servidores, sociedadeetc.)

É fundamental que a organização seja considerada como umtodo, evitando a estruturação de processos superpostos ouconflitantes, o que, em ambos os casos, acarreta desperdício de

recursos e prejudica, ainda, a imagem institucional perante seus clientes, o Governo e aSociedade.

45 As práticas voltadas para conhecer os requisitos dos clientes são avaliadas no Critério 3 – Foco no Cliente. No Critério

Gestão de Processos é avaliado como as informações são incorporados nos processos.46 Consultar no glossário a definição do termo “indicadores de desempenho”

,WHP��*HVWmR�GH�SURFHVVRV

ILQDOtVWLFRV


Este Item aborda como a organização define, produz, avalia e melhora seus serviços/produtos eprocessos finalísticos.

Um aspecto importante na gestão de processos é a preocupação em definir serviços/produtoslivres de defeitos ou qualquer tipo de problema. Para isso, é preciso que os processos sejamefetivamente coordenados desde a fase em que são definidos os serviços/produtos.

Um outro aspecto abordado no Item é como a melhoria num processo é repassada ou seja,transferida, replicada e agregada ao conhecimento básico de outros processos, transmitindo oconhecimento dentro da organização.

O Item examina as práticas relacionadas à definição de serviços/produtos e de seus respectivosprocessos finalísticos. É fundamental que a organização identifique, entenda perfeitamente osrequisitos dos clientes, os requisitos legais e regulamentares e os requisitos de outras partesinteressadas e os traduza em especificações de como deve ser o serviço/produto e, a partir dessasinformações, defina os processos finalísticos.

Os recursos tecnológicos disponíveis, principalmente sob o ponto de vista da tecnologia dainformação, devem ser adequada e estruturadamente considerados para garantir a definição deum serviço/produto moderno e de alta qualidade.

No caso da organização utilizar parceiros na concepção e/ou prestação desses serviços/produtos,os requisitos dos parceiros devem ser igualmente considerados.

O uso sistemático de informações sobre referenciais comparativos é muito importante para adefinição dos serviços/produtos, uma vez que essas informações garantem à organização estar navanguarda, incorporando o que de melhor existe nos setores público e privado47. Além disso, essesreferenciais ajudam a acelerar o processo de definição em questões que já estejam desenvolvidas.A idéia é não “reinventar a roda”.

Métodos estruturados como o 4)' (desdobramento da função qualidade) podem ser utilizadospara melhor entender as necessidades dos clientes e traduzi-los corretamente em especificaçõespara o serviço/produto.

No trabalho de definição dos serviços/produtos e respectivos processos é importante incluir aparticipação dos principais fornecedores.

Por “definição de serviço/produto” entenda-se a concepção de um novo serviço/produto; amodificação de algum já existente para melhorar o foco no cliente, a produtividade, ou ambos,inclusive a sua personalização para atender a um determinado tipo de cliente e a mudança eminstalações para atender a demandas de desempenho da organização ou requisitos dos clientes.

Os fatores a serem considerados na definição dos serviços/produtos e processos incluem: saúde,segurança, desempenho a longo prazo, impacto ambiental, utilização de tecnologias “limpas”(processos “verdes”) nos processos, capacidade das medições e dos processos; capacidade dosfornecedores, existência de pessoal treinado, existência de rede de atendimento, tecnologiadisponível, manuais, catálogos e a documentação em geral. Uma definição eficaz deve tambémconsiderar o tempo de ciclo e a produtividade dos processos finalísticos. Isso pode requerer aelaboração de mapeamento detalhado desses processos finalísticos e, eventualmente, a suareengenharia/redefinição para atingir eficiência e eficácia, ou seja, atender aos requisitos docliente com os recursos existentes/planejados.

47 Ressalte-se que pode ocorrer que o uso de uma determinada prática comum no setor privado possa ser considerada

uma inovação no setor público.


A coordenação dos processos deve envolver todos os setores, unidades, ou pessoas da organizaçãoque tomam parte na definição e prestação dos serviços/produtos e cujo desempenho afetasignificativamente o resultado global do processo.

Neste Item, são avaliadas as metodologias empregadas pela organização para assegurar apadronização dos processos organizacionais, normalizando os seus serviços/produtos, tais comoo uso de normas ISO, normas de acreditação hospitalar (no caso de organizações da área desaúde) etc.

O Item aborda, formalmente, a gestão dos principais processos finalísticos da organização. Naverdade, avalia a existência de uma metodologia estruturada para a execução, avaliação, análisee melhoria dos processos finalísticos. São solicitadas as seguintes informações:

• a descrição dos principais processos e de seus principais requisitos, relativos aos clientes,operacionais, legais, regulamentares e ambientais;

• as práticas utilizadas para avaliar e analisar (por meio do uso de indicadores) o desempenhoda organização no atendimento desses requisitos.

Na eventualidade de existirem requisitos especiais que exigem a medição em laboratórios einstituições de pesquisa, é importante descrever como é assegurada a eficácia da medição. Nocaso de medições especializadas de características físicas, químicas e de engenharia, é importanteesclarecer como é assegurada a rastreabilidade das medições em relação aos padrões nacionais.

Quando a organização realiza a gestão de seus principais processos, acompanhando e avaliando oseu desempenho, ela o faz com base em indicadores de processo48. A apresentação dessesindicadores deve levar em conta o seu alinhamento com os requisitos do processo. Isso requer aidentificação de pontos críticos dos processos para medição, observação ou interação. Estáimplícito que medições ou observações nesses pontos críticos devem ser feitas exatamente noponto do processo onde as características críticas estão sendo produzidas, para minimizarproblemas resultantes de variações em relação ao desempenho esperado.

Quando medições ou observações detectarem variações ou desvios em relação aos requisitos ouao planejado, fora dos níveis ou padrões de desempenho, uma decisão para resolver a situação –em geral denominada ação corretiva – é necessária para evitar a repetição desses desvios ou não-conformidades, a fim de que o processo retorne ao desempenho esperado.

A natureza dessa decisão depende das características do processo e do tipo de variaçãoobservada, cujo tratamento deve ser devidamente documentado e coerente com sua criticidade.Uma metodologia estruturada para fazer a análise, identificação das causas básicas ou primáriase correção desses desvios é necessária.

Nos casos em que os clientes interagem ou participam diretamente do processo finalístico, comopor exemplo em processos de atendimento, eles podem, também, contribuir substancialmentepara a eficácia do processo.

O Item solicita a maneira pela qual a eficiência e a eficácia dos processos são analisadas emelhoradas, buscando o melhor desempenho institucional. Melhor desempenho significa, nãosomente mais qualidade na perspectiva do cliente (eficácia), mas também melhor utilização dosrecursos e, consequentemente, melhor desempenho financeiro/orçamentário – por exemplo,produtividade – na perspectiva da organização (eficiência). Pressupõe que as organizaçõesutilizem diversas práticas na melhoria de processos, tais como:

• compartilhamento das estratégias de sucesso da organização;

48 Consultar no glossário a definição de “indicadores de processo”.


• pesquisa e análise de processos;

• resultados de pesquisas;

• informações de referenciais de excelência;

• uso de tecnologia alternativa;

• informações de agentes internos dos processos e de seus clientes;

• informações orçamentárias.

O enfoque de melhoria também envolve ações preventivas, isto é, alterações nas definiçõesoriginais, quer dos serviços/produtos, quer dos respectivos processos finalísticos, para tornarmenos provável a ocorrência de um desvio ou uma não-conformidade potencial.

Em conjunto, essas práticas de melhoria oferecem a mais ampla gama de possibilidades, inclusivea reengenharia dos processos. Exemplos incluem: mapeamento de processo; experimentos paraotimização; pesquisa básica e aplicada; processos à prova de erros; análise crítica dos contatosentre servidores e clientes, tanto do ponto de vista dos clientes como dos servidores; métodos paraanálise e solução de problemas; métodos para análise e melhoria de processos; métodosestatísticos; e reengenharia.

Merecem registro, neste Item, as ações de desregulamentação do aparato de leis e normas,principalmente às que regulamentam a área finalística. Elas afetam positivamente o sistema degerenciamento, tornando os processos públicos mais enxutos, ágeis e efetivos. Como exemplodessas práticas pode ser mencionada a instituição de grupos de trabalho, integrados porrepresentantes das diversas unidades da organização, com o objetivo de analisar o conjunto denormas e procedimentos e propor simplificações.

O pressuposto observado na desregulamentação é o da responsabilidade e da autonomia dogestor – ou seja, o cumprimento da norma não deve inviabilizar o exercício do poder decisório, quese espera seja assumido por cada dirigente. Além disso, a definição de procedimentossimplificados propicia a economia de meios e a facilitação de aplicação.

Em geral, normas e procedimentos da administração, estabelecidos pelo próprio Governo49 (pormeio de decreto, portaria e instrução normativa) são os grandes focos das ações dedesregulamentação, embora seja recomendável que as organizações proponham alterações nalegislação e na própria Constituição Federal quando julgarem que o seu conteúdo não agregavalor para o cliente e/ou para a sociedade e prejudica o andamento dos processos públicos. Aatividade de desregulamentação dentro das organizações públicas produzem, em geral,significativo impacto sobre o dia-a-dia dos dirigentes e dos próprios servidores.

A agilização de rotinas, a substituição da ênfase no controle sobre procedimentos pelo controlesobre resultados e a consolidação da sistematização do conjunto normativo que afeta a gestão dosrecursos organizacionais se traduzem em melhoria dos serviços oferecidos aos clientes, namotivação do servidor e na atribuição de maior responsabilidade e autonomia decisória aosdirigentes.

É importante ressaltar que as atividades de desregulamentação aplicam-se tanto aos processosfinalísticos quanto aos de apoio.

Outro aspecto da gestão de processos que deve ser mencionado é a terceirização de serviços. Aanálise dos processos internos, com base nas competências institucionais, pode sinalizar para apossibilidade ou necessidade de terceirização de serviços, de forma que a organização possaconcentrar esforços nas suas atividades finalísticas.

49 Entenda-se por “governo” o conjunto de órgãos do Poder Executivo.


Por fim, é solicitado como é feito o aprendizado do Item ou seja, aborda os métodos utilizados paraavaliar e melhorar as práticas relativas à gestão dos processos finalísticos. Para que essaavaliação seja feita de forma estruturada e contínua, é necessário que existam responsáveisdefinidos e um período predeterminado para a realização das avaliações.

É também solicitada a especificação dos principais indicadores e outras informações qualitativasutilizadas para essa avaliação. Esses indicadores e informações devem representar o conjunto deindicativos utilizados pela organização para determinar a adequação e a eficácia das práticasutilizadas para a gestão dos processos finalísticos e, a partir dessa avaliação, verificar anecessidade de melhorias.

Como exemplos de informações qualitativas podem ser incluídas a existência de indicadores dedesempenho, os comentários dos participantes dos processos quanto à sua eficácia e quanto àsreuniões de análise e melhoria de processos, comentários em auditorias e as reclamações dosclientes.

Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados à comprovação da eficácia dos processos,resultados da organização, índices de maturidade dos processos, resultados de auditorias, eficáciadas auditorias, quantidade de reclamações dos clientes, eficácia das reuniões de análise dosprocessos e das decisões tomadas e a satisfação das equipes de melhoria com a metodologia degestão de processos.


Os principais processos de apoio são os relacionados comatividades de natureza administrativa (relativos aogerenciamento dos servidores, aos serviços gerais, aos recursostecnológicos) e de comunicação e marketing.

São processos que apoiam, especialmente, os processosfinalísticos. Em geral, a definição desses processos não é feita

simultaneamente com os processos finalísticos, pois seus requisitos não se relacionamnecessariamente com as características dos serviços/produtos.

Usualmente, os requisitos dos processos de apoio dependem muito de requisitos internos,advindos dos processos finalísticos, e precisam ser coordenados e integrados para assegurar umdesempenho eficiente e eficaz. Os processos de apoio dependem diretamente do tipo de atividadede cada organização . No entanto, de uma forma geral, podem incluir finanças, contabilidade,informática, suprimentos, comunicação, administração de recursos humanos, controle ougarantia da qualidade, serviços jurídicos, serviços de secretaria, relações públicas e outros.

Como exemplo de processo de apoio comum a todas as organizações públicas, pode sermencionado o relativo à administração e conservação do patrimônio, especialmente o que se refereà administração predial.

Os bens públicos entregues para a gestão pelas organizações da administração direta, dasautarquias e das fundações, assim como aqueles que integram o patrimônio das empresaspúblicas e sociedades de economia pública, devem ser adequadamente utilizados e gerenciados50,com vistas à sua manutenção e conservação, o que inclui o pagamento em dia das despesas comágua e luz, a realização regular de vistorias para avaliação das instalações elétricas e hidráulicas,

50 O mesmo se aplica às empresas públicas e sociedades de economia mista que têm patrimônio próprio.


GH�DSRLR


dos elevadores, das condições de segurança, dos aspectos ergonômicos de maior relevância parao trabalho e de aspectos externos (como estética da fachada e ambientação).

A boa gestão dos processos de administração das instalações minimiza o aparecimento deproblemas (elétricos, hidráulicos, de estrutura etc.) ou otimiza a sua correção. Essas ações, emgeral, contribuem para a redução de custos, para a satisfação dos servidores com o trabalho e, emúltima instância, para a satisfação dos clientes, no que se refere aos aspectos tangíveis do serviço(conforto e adequação das instalações).

Outros processos de apoio importantes são os de acompanhamento dos planos de ação daorganização, os de gestão dos recursos orçamentários/financeiros (que incluem a operação noSIAFI), a realização dos processos de licitação, entre outros.

O Item diz respeito à maneira pela qual a organização define, executa, avalia e melhora osprincipais processos de apoio.

Antes de iniciar a definição desses processos, as principais necessidades de seus clientes devemser identificadas e traduzidas em especificações para a concepção desses processos. Usualmente,os clientes dos processos de apoio são internos à organização, embora isso não seja uma regrageral. Pesquisas internas, )RFXV�*URXS e entrevistas com os clientes, principalmente internos, sãomeios utilizados para obter essas necessidades.

Devem ser apresentados os principais processos de apoio e seus principais requisitos, além deuma descrição dos principais indicadores utilizados para monitorar o grau em que essesrequisitos estão sendo atendidos (o que inclui medições intermediárias e finais). Qualquerinteração realizada diretamente entre processos e clientes deve ser descrita. Esses aspectossolicitados, bem como os exemplos a serem apresentados, são similares aos descritos no Item 6.1.

O Item também solicita a maneira pela qual a organização avalia e melhora seus principaisprocessos de apoio. É importante destacar como a organização utiliza ou considera as seguintespráticas:

• pesquisa e análise de processos;

• informações de referenciais de excelência;

• uso de tecnologias alternativas;

• informações de clientes internos e externos aos processos;

• informações orçamentárias.

Em conjunto, essas práticas de melhoria proporcionam a mais ampla gama de possibilidades,inclusive uma reengenharia dos processos. Os exemplos dessas práticas são similares aosdescritos no Item 6.1.

O tópico aborda a forma como é feito o repasse das melhorias para os demais processos, setores eunidades da organização e as práticas utilizadas para a padronização dos processos e dosserviços/produtos.

Por fim, é solicitado como é feito o aprendizado do Item ou seja, aborda os métodos utilizados paraavaliar e melhorar as práticas relativas à gestão dos processos de apoio. Para que essa avaliaçãoseja feita de forma estruturada e contínua, é necessário que existam responsáveis definidos e umperíodo predeterminado para a realização das avaliações.

É também solicitada a especificação dos principais indicadores e outras informações qualitativasutilizadas para essa avaliação. Esses indicadores e informações devem representar o conjunto de


indicativos utilizados pela organização para determinar a adequação e a eficácia das práticasutilizadas para a gestão dos processos de apoio e, a partir dessa avaliação, verificar a necessidadede melhorias. Os exemplos de informações qualitativas e de indicadores são similares aosapresentados no Item 6.1.


Os processos relativos à aquisição de bens e serviços deterceiros são regulados por lei (Lei 8666/93), queestabelece procedimentos para as compras e con-tratações na administração pública, tornando obriga-tória a realização de licitação51, salvo em casosexpressos na lei. A essência dos dispositivos legais é agarantia da impessoalidade e transparências nasrelações da organização com seus fornecedores,embora, muitas vezes as exigências formais tornem o

processo mais moroso e complexo comparativamente ao que ocorre nas empresas privadas.

Uma forma de minimizar o problema é a organização buscar adquirir profundo conhecimento dosdispositivos legais, capacitando servidores da área responsável por efetivar as compras52. Nesseaspecto, é importante ressaltar que grande parte das reclamações dos gestores com relação aosentraves legais impostos ao procedimento de compras no setor público, deve-se à má estruturaçãodos procedimentos para a licitação e, principalmente, a ausência de postura pró-ativa e de visãode conjunto dos profissionais das áreas de compras, que não investem no relacionamento maispróximo com as demais áreas, fundamentado no conceito de fornecedor-cliente, buscandoorientá-las a fazer a solicitação de compra de forma adequada.

As relações organização/fornecedor são significativamente afetadas pelos dispositivos da Lei8.666/93. Nesse sentido, pode ser mencionada a impossibilidade de manter relacionamentosduradouros com grupo específico de fornecedores, consolidando parcerias. O regime de livreconcorrência pública inviabiliza o tratamento diferenciado aos fornecedores, impondo condiçõesde igualdade a todas as empresas interessadas em fornecer serviços e bens ao Governo.

Por outro lado, o Governo Federal tem buscado fazer uma pré-qualificação de seus possíveisfornecedores, implantando o Cadastro Unificado de Fornecedores – SICAF53, inclusive em meioeletrônico, disponível para as empresas ou pessoas físicas interessados em fornecer para aadministração federal.

Uma prática que pode ser desenvolvida na Administração Pública é o registro de preços,permitindo a comparação sistemática de preços praticados em todas as compras e contrataçõesrealizadas na área pública. Pode ser estabelecido por meio de parceria institucional com outrasorganizações congêneres, sendo um poderoso instrumento para o barateamento das comprasgovernamentais.

Sendo assim, o Item aborda a maneira pela qual os processos relativos aos fornecedores sãodefinidos, executados, avaliados, analisados e melhorados pela organização. Aborda também aforma como a gestão desses processos é avaliada e melhorada.

51 Consultar no glossário a definição do termo “licitação”.52 Nas organizações públicas, as atividades relativas à aquisição de bens e serviços são centralizadas em unidades de

natureza administrativa, que operacionalizam as compras para todas as demais unidade.53 Consultar no glossário maiores informações, em “Sistemas auxiliares da administração pública”.


UHODWLYRV�DRV�IRUQHFHGRUHVH�jV�SDUFHULDV�LQVWLWXFLRQDLV


O termo “fornecedor” se refere a qualquer organização que forneça bens ou serviços à organizaçãosendo avaliada. A utilização desses bens e serviços pode ocorrer em qualquer estágio dosprocessos finalísticos. Assim, fornecedores incluem distribuidores, revendedores, prestadores deassistência técnica para cobrir garantias contratuais, transportadores, contratados e franquias,bem como os que fornecem materiais e componentes. São também fornecedores os prestadores deserviços das áreas de saúde, de manutenção e de treinamento e educação.

O Item aborda a descrição dos principais bens e serviços fornecidos bem como os respectivosfornecedores e como são definidos os principais processos relacionados à aquisição de bens eserviços, levando-se em conta os requisitos de desempenho da organização e os tipos defornecedores. Por exemplo, para uma empresa pública manufatureira, a definição do processorelativo aos fornecedores de materiais usualmente é mais rigorosa, contém mais etapas relativas àqualificação, do que para os fornecedores de serviços que possuem um processo com foco maiorna definição de requisitos. As práticas e diretrizes utilizadas para a identificação, seleção eavaliação dos fornecedores devem ser apresentadas nesse Item. Essas diretrizes podem incluir aexistência de um sistema da qualidade, atendimento a requisitos ambientais, a capacitação paraatender os requisitos, a existência de uma gestão estruturada de pessoas, entre outros.

O Item também requer informações sobre os principais requisitos de desempenho para osprincipais fornecedores. Esses requisitos são os principais fatores envolvidos no processo decompra da organização, isto é, qualidade, prazo de entrega e preço. Assim, é fundamental que aorganização tenha um processo bastante bem definido e estruturado para a confecção dos editaisde tal forma a especificar correta e rigorosamente os seus requisitos e comunicá-los de formaclara e objetiva.

Os métodos utilizados para a determinação da maneira pela qual os requisitos são ou nãoatendidos, podem incluir auditorias, análises críticas de processo, inspeção de recebimento,certificação, ensaios e sistemas de classificação. Os principais indicadores que a organizaçãoutiliza para monitorar o desempenho dos fornecedores e como as informações sobre o seudesempenho lhes são comunicadas, devem ser apresentados neste Item. As reuniões periódicas,os relatórios de desempenho e a disponibilização das informações em tempo real, através desistemas de (',� �,QWHUFkPELR� (OHWU{QLFR� GH� 'DGRV� ou acesso à ,QWUDQHW� da organização, sãoalgumas formas utilizadas para comunicar aos fornecedores o seu desempenho.

A terceirização de serviços é uma importante prática de gestão empreendedora, visto que permiteque a administração direcione claramente as suas áreas de atuação, priorizando a execução doque é específico da missão e das competências de seus órgãos e entidades. Aquilo que representeatividade com similaridade no setor privado pode ser objeto de execução indireta, mediantecontratação de prestadores de serviço, nas condições que permitam a maior economia de custos.

O Decreto nº 2.271, de 7/7/97, regulamenta a execução indireta de atividade na administraçãopública, direcionando a terceirização para as seguintes áreas:

• atividades de natureza acessória, instrumental ou complementar em relação á área decompetência do órgão ou entidade;

• atividades de conservação, limpeza, segurança, vigilância, transportes, informática,copeiragem, recepção, reprografia, telecomunicações e manutenção de prédios, equipamentose instalações.

É importante lembrar que o recurso da terceirização não deve ser utilizado para suprirnecessidades de pessoal que deveriam ser providas com a admissão ou o remanejamento deservidores públicos, o que constitui uma distorção do uso dos contratos de prestação de serviços.


Uma das regras estabelecidas pelo mencionado decreto, com a finalidade de evitar odesvirtuamento da terceirização, refere-se à proibição da subordinação direta dos empregados daprestadora de serviços à organização contratante.

O Item aborda, em particular, como a organização desenvolve e capacita os fornecedores cujosserviços/produtos,�contribuem diretamente para a consecução das estratégias, objetivos e metasda organização.

Cada vez mais as organizações estão mais enxutas e com níveis representativos de terceirização e,dependentes de serviços e, portanto, de pessoas que não pertencem ao seu quadro, embora estãosob a sua supervisão.

Assim, esses fornecedores, precisam ser desenvolvidos da mesma forma que os servidores queanteriormente executavam tais serviços. Essa capacitação pode ser feita por meio de cursosformais, seminários e/ou reuniões de trabalho com a organização.

É vital que a organização acompanhe o trabalho desenvolvido por essa mão-de-obra terceirizada,principalmente as que têm contato direto com os clientes, negociando com as suas respectivasempresas mecanismos de motivação e reconhecimento que assegurem o seu bom desempenho.

Outro aspecto importante abordado no Item é o que se relaciona às práticas relativas à gestão dasparcerias institucionais. O modelo empreendedor de gestão pública, que fundamenta osprogramas do Plano Avança Brasil 2000-2003, tem no estabelecimento de parcerias institucionaisuma de suas importantes diretrizes estratégicas.

Considerando que o objetivo de todos os agentes públicos é atender ao bem comum e contribuirpara o desenvolvimento econômico e social do País, a ação coordenada dos programas e projetosde Governo exige, naturalmente, que órgãos e entidades funcionem de forma integrada ecomplementar, atuando, freqüentemente, em conjunto.

As parcerias institucionais estão na base da construção dos programas – cada parceiro assumedeterminados compromissos para permitir que um objetivo seja atingido. A redução damortalidade infantil, por exemplo, implica medidas nas áreas de saúde, saneamento, agricultura,educação entre outros, por parte das três esferas de governo, e, ainda, de organizações não –governamentais e do setor privado. O sucesso de um programa depende, e muito, do trabalhointegrado desses parceiros.

Além de contribuir com recursos pra a realização dos projetos de governo, as parcerias permitema incorporação de novas tecnologias e métodos de gestão pelo setor público.

As parcerias institucionais, como um mecanismo de ação conjunta entre organizações públicas ouprivadas, na consecução de projetos comuns, funcionam em regime de colaboração e co-responsabilidade. Evidenciam-se nos acordos de cooperação, nos programas de governo, nosconvênios e nos intercâmbios. A parceria institucional caracteriza-se, em geral, como de longaduração, podendo ser de curta duração para viabilizar ações importantes, emergentes e, às vezes,temporárias.

O Item examina, portanto, como a organização identifica as necessidades e/ou possibilidades defirmar parcerias institucionais com outras entidades públicas e privadas, de forma a atingir seusobjetivos e metas. Uma vez identificada essas necessidades, o Item solicita a descrição dosmétodos para estruturar os processos de parceria, definir os requisitos e acompanhar e avaliar oatendimento desses requisitos por meio de indicadores de desempenho adequadamenteestabelecidos.


Por fim, é solicitado como é feito o aprendizado do Item ou seja, aborda os métodos utilizados paraavaliar e melhorar as práticas relativas à gestão dos processos relativos aos fornecedores e àsparcerias institucionais. Para que essa avaliação seja feita de forma estruturada e contínua, énecessário que existam responsáveis definidos e um período predeterminado para a realização dasavaliações.

É também solicitada a especificação dos principais indicadores e outras informações qualitativasutilizadas para essa avaliação. Esses indicadores e informações devem representar o conjunto deindicativos utilizados pela organização para determinar a adequação e a eficácia das práticasutilizadas para a gestão dos processos relativos aos fornecedores e às parcerias institucionais e, apartir dessa avaliação, verificar a necessidade de melhorias.

Como exemplos de informações qualitativas podem ser incluídas os IHHGEDFNV dos fornecedores, aexistência de indicadores de desempenho, os relatórios das avaliações e qualificações ecomentários de auditorias.

Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados à comprovação da eficácia dos processosrelativos aos fornecedores, resultados dos processos finalísticos e da organização como um todo,resultados de auditorias, desempenho dos fornecedores, eficácia das auditorias, quantidade dereclamações e índice de satisfação dos fornecedores, dos responsáveis pelos processos daorganização e dos clientes, eficácia das reuniões com os fornecedores, redução de custos emelhorias dos resultados da organização decorrentes do desempenho dos fornecedores e baseativa de fornecedores.


A proposta do Plano Avança Brasil 2000-2003 deempreender a reestruturação de toda a açãopública em um conjunto de programas é acomprovação inequívoca da orientação estra-tégica do Governo para a obtenção dos resul-tados institucionais demandados pela popu-lação. Em função disso, os recursos públicosforam alocados de acordo com a ótica dasociedade (do cliente) e não mais como meroreflexo das atribuições dos órgãos estatais.

O PPA-2000 organizou as ações finalísticas da administração pública federal em programas quedefinem seus objetivos, metas, indicadores de desempenho e responsáveis, representando oesforço governamental em voltar toda a administração pública para a produção de resultados.

Consistente com a estratégia de governo, o Critério aborda os resultados REMHWLYRV das práticasde gestão da organização. O Critério busca balancear os resultados orçamentários/financeiroscom os demais, procurando abordar o nível de atendimento às necessidades de todas as partesinteressadas da organização.

O Critério permite, também balancear os resultados-fim da organização com os resultadosintermediários ou impulsionadores do desempenho ou seja, os relativos ao desempenho deserviços/produtos, de processos, de servidores e de fornecedores.

Dessa forma, o Critério proporciona informações em tempo real (medidas de progresso), quanto àavaliação e melhoria de processos e serviços/produtos, alinhadas com a estratégia global daorganização.

&ULWpULR��5HVXOWDGRV�GD2UJDQL]DomR


Os resultados a serem relatados devem ser os de maior relevância para a consecução das metasda organização, ou melhor, aqueles que servem como apoio ao processo de avaliação crítica dosindicadores que demonstram o desempenho global da organização.

São solicitadas informações comparativas pertinentes, conforme as práticas utilizadas pelaorganização. Essas informações representam referenciais comparativos e são fundamentais paraque seja identificado o nível de desempenho da organização.

2V�UHVXOWDGRV�GD�RUJDQL]DomR�GHYHP�VHU�DSUHVHQWDGRV�GH�IRUPD�REMHWLYD��SUHIHUHQFLDOPHQWH�QD�IRUPD�GH�JUiILFRV�H�WDEHODV.

Avalia o nível de atendimento da organização em relação às necessidades de seus clientes, e oquanto ela conseguiu agregar valor ao ambiente em que atua.

O Item examina como o desempenho da organização épercebido pelo cliente, demonstrado por meio de indicadoresde satisfação e insatisfação obtidas em de pesquisas diretasjunto aos clientes.

Os indicadores de insatisfação, também chamados deindicadores adversos, referem-se àqueles que demonstram

direta ou indiretamente os fatores de insatisfação do cliente. Esses indicadores podem incluir aquantidade de reclamações e retrabalhos.

Devem ser apresentadas as informações comparativas – ou seja, indicadores da satisfação dosclientes de organizações com processos similares, que permitam avaliar se o desempenhoinstitucional melhorou ou não em comparação ao desempenho de seus referenciais.

Neste Item, deve ser demonstrada a evolução dos indicadores do impacto da organização sobre oseu universo potencial de clientes. Indicadores de impacto diferem dos indicadores usuais deeficácia e eficiência, visto estarem relacionados com as FRQVHT�rQFLDV objetivas e mensuráveis, amédio e longo prazo, da ação institucional (de prestação de serviços/produtos).

Por exemplo, no processo de vacinação de crianças, o indicador de eficácia estaria ligado aonúmero de crianças vacinadas enquanto o de impacto se relaciona com o número de criançasimunizadas ou redução no número de enfermidades registradas .

Outro exemplo, refere-se ao processo de compras governamentais. Um indicador de atendimentode eficácia da área de compras é o número de requisições atendidas versus requisições recebidasdas unidades da organização. Um dos indicadores de impacto poderia ser o número de horasparadas nas unidades em decorrência da falta do material/equipamento a ser adquirido. Ou,ainda, o aumento/manutenção na produtividade das unidades solicitantes em função daaquisição tempestiva do bem ou serviço.

É fundamental a adoção dos indicadores de impacto para a avaliação da efetividade da açãopública, visto que indicadores de eficácia ou eficiência referem-se ao desempenho do processo enão ao valor que agregam junto aos seus clientes e à sociedade.

Os resultados financeiros das empresas privadas estãorelacionados com as noções de lucro e rentabilidade dopatrimônio, que se constituem como a remuneração doempresário pelos resultados positivos de sua atividadeeconômica.

,WHP��5HVXOWDGRV�UHODWLYRV

DRV�FOLHQWHV

,WHP��5HVXOWDGRV�RUoDPHQWiULRV

H�ILQDQFHLURV


Na administração pública, o conceito usual de lucro – como a diferença entre o preço de venda e ocusto de produção – somente é aplicável às empresas públicas e sociedades de economia mistaque exploram atividades econômicas, em casos expressamente previstos em lei. Nos demais casos,a atividade financeira do Estado traduz-se na obtenção de recursos patrimoniais (receita), na suagestão e, ao final, na sua aplicação para a realização dos fins do Estado (despesa).

De acordo com o “princípio do equilíbrio”, a gestão financeira dos recursos pode ser demonstradapela relação de LJXDOGDGH�HQWUH�UHFHLWD�H�GHVSHVD��QtYHO�GH�UHFHLWD�LJXDO�DR�QtYHO�GH�GHVSHVD��ou seja, na aplicação efetiva da totalidade dos recursos arrecadados.

Eventuais resultados financeiros positivos ou superávits (receita maior que despesa) podemdecorrer tanto da redução de custos dos processos (organização fez mais com menos) quanto deum planejamento e/ou gestão deficiente dos recursos, o que pode significar, entre outras razões,uma má distribuição dos recursos públicos.

Assim, diferentemente da relação que a empresa privada tem com o lucro, o Estado não tem porobjetivo apurar superávits continuados, principalmente porque a sua eficiência não deve sermedida por tal critério econômico, PDV�SHOD�VDWLVIDomR�GDV�QHFHVVLGDGHV�S~EOLFDV��RX�VHMD��SHORLPSDFWR� SRVLWLYR� � GH� VXD� DomR� VREUH� R� DPELHQWH� TXH� GHYHULD�� SRU� PLVVmR� LQVWLWXFLRQDO�LPSDFWDU��Se o Estado perseguisse o superávit continuado, não estaria, certamente, satisfazendoas necessidades da população e esta estaria sofrendo uma carga tributária não revertida em seubenefício.

Dessa forma, os indicadores de resultados orçamentários/financeiros das organizações daadministração direta, autárquica e fundacional devem demonstrar que a aplicação dos recursos ea redução de custos não afetam negativamente a qualidade e a eficácia dos serviços prestados erespectivos processos ou ainda a satisfação dos usuários e/ou impacto no ambiente.

Como exemplo de resultados das ações de redução dos custos operacionais da organização,podem ser mencionadas reduções nas despesas com pessoal, inclusive na folha de pagamento;diminuição em despesas com contratação de serviços gerais; reduções nos custos dos processosorganizacionais e com despesas de infra-estrutura.

Um indicador importante é o que se refere ao resultado do balanço entre os recursosorçamentários/financeiros planejados e disponibilizados e recursos utilizados na execução dosseus projetos e atividades. É importante discriminar, nesse caso, a fonte dos recursos recebidos eutilizados – da União, de órgãos financiadores nacionais e internacionais, oriundos dearrecadação etc. O indicador permite avaliar a capacidade de planejamento da organização,principalmente no que se refere à compatibilização entre a previsão do recurso e a sua utilizaçãona execução dos programas e projetos institucionais.

Além disso, e presente as considerações apresentadas anteriormente sobre a natureza daatividade financeira do Estado, o indicador reflete o resultado do balanço orçamentário daorganização, demonstrado pela relação entre os montantes do recurso planejado (orçado) versusexecutado e, quando possível, entre o executado versus metas físicas alcançadas.

É importante que fiquem demonstrados os resultados da execução dos programas ou projeto detrabalho da organização, indicando as quantidades físicas e financeiras correspondentes.

Devem ser evidenciadas as metas ou objetivos atingidos, relativamente a cada programa ouprojeto executado. Os resultados deverão refletir, quantificadamente, o nível de êxito de cadaprograma ou projeto de trabalho desenvolvido.

É importante apresentar esclarecimentos, quando for o caso, sobre as causas que inviabilizaram opleno cumprimento das metas fixadas, destacando-se as atividades programadas que não foram


,WHP��5HVXOWDGRV�UHODWLYRV

DRV�VHUYLGRUHV

realizadas e aquelas que, embora não programadas, foram realizadas no período, justificando-seambas as situações.

Além disso, devem ser relatadas as medidas implementadas com vistas ao saneamento deeventuais disfunções estruturais que prejudicaram ou inviabilizaram o alcance dos objetivos emetas colimados.

Nesse aspecto, é imperativo que sejam apresentadas informações sobre a observância das metasfixadas no Plano Plurianual, na Lei de Diretrizes Orçamentárias e no Orçamento Anual.

Adicionalmente, devem ser apresentados indicadores do impacto financeiro dos eventosorçamentários de natureza extraordinária (suplementações orçamentárias e contingenciamentosdo Tesouro Nacional, por exemplo) sobre o montante de recursos recebidos, correlacionando-oscom os indicadores do número de serviços prestados/produtos entregues e projetos realizados.

É importante que sejam descritas as razões pelas quais o orçamento concedido não foi compatívelcom o desejado, e em que extensão os compromissos de gestão foram comprometidos emdecorrência das limitações impostas.

Este item inclui, ainda, a apresentação dos resultados de gestão relativos à gestão do patrimônio.As organizações são responsáveis pela administração do patrimônio público a elas confiado, oque compreende o poder de utilização e conservação no interesse público, devendo estas cuidaremtanto da sua preservação quanto da possível utilização de instalações ociosas com o objetivo deauferir receita adicional, como o caso do aluguel de auditórios, quadras de esportes, salas detreinamento, dentre outros.

O item requer a apresentação de resultados dos indicadores que demonstrem a eficácia das açõesda organização na manutenção ou valorização das suas instalações e, se for o caso, o montantedas receitas auferidas com a exploração do imóvel, como por exemplo, do aluguel de instalações aterceiros, para realização de eventos.

Devem ser apresentadas informações comparativas ou seja,indicadores do resultados financeiros e orçamentários deorganizações com processos similares, que permitam avaliarse o desempenho institucional melhorou ou não emcomparação ao desempenho de seus referenciais.

Os resultados relativos aos servidores referem-se aos efeitosda gestão de pessoas, relacionados ao bem-estar, satisfação,

educação, treinamento, desenvolvimento e à eficácia dos sistemas de trabalho. É importanteestratificar os resultados por categorias, níveis e/ou tipos de pessoas da organização.

Os resultados a serem relatados referem-se tanto a fatores genéricos, válidos para qualquer tipode organização, como a fatores específicos do ramo de atividade ou da própria organização.Fatores específicos incluem aqueles comumente utilizados no setor, ou criados pela organizaçãopara fins de monitoramento do progresso.

Os resultados do desempenho dos sistemas de trabalho devem ser aqueles mais importantes paraa organização e podem incluir resultados dos indicadores de melhoria na distribuição de tarefas,do rodízio das funções de trabalho, da quantidade de equipes, de eficácia na implementação dasequipes, de aumento de autonomia e de responsabilidades por parte dos servidores. Tambémdevem ser apresentados os resultados relativos à extensão e à eficácia dos sistemas deremuneração e reconhecimento.

Alguns exemplos de resultados relativos à gestão de pessoas a serem apresentados incluem asegurança, o absenteísmo, a rotatividade, as queixas, as greves, as indenizações, os índices de


sugestões, os cursos concluídos, o treinamento multifuncional, os índices de remuneração ereconhecimento, as promoções, bem como os resultados de pesquisas de clima organizacional.

No caso de treinamento, os resultados podem incluir dados como a extensão do treinamento, masa ênfase principal deve estar localizada nos indicadores de eficácia e de impacto dos treinamentos.

O Item requer também informações comparativas, de modo que os resultados possam seravaliados em relação a referenciais de excelência ou a outros referenciais externos pertinentes.Para alguns indicadores, como absenteísmo e rotatividade, são pertinentes comparações locais ouregionais.

Este Item aborda os resultados dos principaisindicadores de desempenho de fornecedores e daeficácia das parcerias institucionais.

O foco deve se concentrar nos requisitos maiscríticos do ponto de vista da organização (a com-pradora de serviços/produtos).

Os resultados devem refletir as melhorias obtidascom os atuais fornecedores e/ou com a seleção de fornecedores de melhor desempenho por meiodos processos de licitação/contratação. Os indicadores de desempenho devem se referir aosprincipais fatores envolvidos nas compras da organização, isto é, qualidade, prazo e preço.

Os resultados devem também refletir como os fornecedores contribuem para os objetivos dedesempenho da organização. Como exemplo, podem ser citadas as economias obtidas, redução derejeitos, resíduos ou retrabalhos e melhorias no tempo de ciclo ou produtividade decorrentes dasações dos fornecedores.

O Item requer, também, informações comparativas de organizações com processos similares demodo que os resultados possam ser avaliados em relação aos referenciais de excelência ou outrosreferenciais pertinentes.

Este Item aborda os principais resultados de desem-penho dos serviços/produtos e da eficiência e eficáciados processos, incluindo os aspectos relativos àresponsabilidade pública, à cidadania e ao meioambiente.

Além disso, são solicitados os resultados dos indica-dores utilizados para monitorar o êxito das estratégias e

da implementação dos planos de ação. Esses resultados contribuem significativamente para osresultados finais da organização como um todo, particularmente para os resultados da satis-façãodos clientes e orçamentários/financeiros.

São apropriados para inclusão, os indicadores de produtividade, os de eficiência e de eficáciaoperacional em todos os principais processos.

Os resultados relativos aos serviços/produtos abordam os efeitos dos programas de melhoriatanto nos processos finalísticos quanto nos de apoio.

Os indicadores de desempenho de serviços/produtos devem se referir aos requisitos importantespara o cliente. Esses requisitos são decorrentes dos processos utilizados para ouvir os clientes.Se esses requisitos forem selecionados apropriadamente, as melhorias obtidas nos indicadores deserviço/produto devem mostrar uma clara correlação com os indicadores relativos aos clientes.

,WHP��5HVXOWDGRV�UHODWLYRV�DRV

IRUQHFHGRUHV�H�jV�SDUFHULDVLQVWLWXFLRQDLV

,WHP��5HVXOWDGRV�UHODWLYRV�DRVVHUYLoRV�SURGXWRV�H�DRVSURFHVVRV�RUJDQL]DFLRQDLV


A correlação entre os indicadores de desempenho do serviço/produto com os relativos aos clientesé uma ferramenta crítica de gestão, ou seja, um instrumento para definição e focalização nosrequisitos principais da qualidade. Além disso, a correlação pode revelar novos grupos de clientesou grupos em mudanças ainda não percebidos pela organização e a alteração na importância dealguns dos requisitos dos clientes.

Também são solicitados os resultados dos indicadores utilizados pela organização para avaliar emelhorar suas práticas de gestão, que não forem solicitados formalmente em outros Itens desteCritério.

O Item requer também informações comparativas de organizações com processos similares demodo que os resultados possam ser avaliados em relação aos referenciais de excelência ou outrosreferenciais pertinentes.

5HSUHVHQWDomR�*UiILFD�GRV�&ULWpULRV�GH$YDOLDomR

A Figura 1 representa graficamente a relação entre os elementos da gestão da organização (os seteCritérios de Avaliação da Gestão Pública), enfatizando que eles devem estar alinhados àestratégia e aos planos de ação.

Os elementos assim representados estruturam o modelo de Gestão Pública pela Qualidadeadotado pelo QPAP-Qualidade e Participação na Administração Pública, definindo o referencialque as organizações públicas devem observar no planejamento e implementação de ações nabusca pela excelência do desempenho institucional.

Os três primeiros Critérios formam um bloco que pode ser denominado de SODQHMDPHQWR. Oatendimento dessas necessidades, em conformidade com a estratégia e os planos de ação, é feitoatravés de pessoas e de processos. Representa a relação existentes entre a liderança, oplanejamento estratégico e o foco no cliente - por meio da OLGHUDQoD� IRUWH, TXH� IRFDOL]D� DVQHFHVVLGDGHV� GRV� FOLHQWHV, os serviços/produtos e processos da organização VmR� SODQHMDGRV,para melhor atender esse conjunto de necessidades, levando-se em conta os recursos disponíveis.

O segundo bloco de critérios, composto pela JHVWmR� GH� SHVVRDV e GH SURFHVVRV representa aH[HFXomR do planejamento.

Os resultados da organização, que servem para acompanhar a satisfação dos clientes, oorçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de fornecedores e das parceriasinstitucionais, bem como, o desempenho dos serviços/produtos e dos processos organizacionais,podem ser considerados como o bloco de FRQWUROH.

Finalmente, o sistema de informação e análise representa a inteligência da organização e a basede sustentação das ações planejadas e executadas em cada um dos blocos anteriores. Esse é obloco de tomada de decisão e DomR em função das análises críticas realizadas.


A Figura apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre os critériosinternos aos blocos (setas menores), passando a idéia do enfoque sistêmico do modelo de gestão.

É importante entender o significado da representação gráfica das estratégias e planos de açãopermeando todos os Critérios de Avaliação da Gestão Pública do modelo do QPAP. Essasestratégias e planos representam o produto do planejamento estratégico e formam o conjunto dediretrizes a serem seguidas por toda a organização. Embora estejam inseridas no Critério 2, oobjetivo da representação na figura, foi destacar a importância das estratégias e planos de açãona gestão da organização.

A figura enfatiza, portanto, que todos os aspectos críticos da gestão de uma organização,incorporados e representados pelos sete Critérios, devem estar perfeitamente alinhados àestratégia e aos planos de ação.


�3ODQHMDPHQWR

HVWUDWpJLFR

�

/LGHUDQoD

�)RFR�QR

FOLHQWH�H�QR

PHUFDGR

�*HVWmR�GHSHVVRDV

�*HVWmR�GHSURFHVVRV

�5HVXOWDGRV

GD

RUJDQL]DomR

��,QIRUPDomR�H�DQiOLVH

(VWUDWpJLDV�H�SODQRV�GH�DomR

)LJXUD��

5HSUHVHQWDomR�*UiILFD�GRV�&ULWpULRV�GH�([FHOrQFLD

3ODQHMDPHQWR ([HFXomR &RQWUROH

$omR


2�SURFHVVR�GH$XWR�DYDOLDomR�GD*HVWmR�3~EOLFD


2�3URFHVVR�GH�$XWR�$YDOLDomRGD�*HVWmR�3~EOLFD

Avaliar a gestão de uma organização pública significa verificar o grau de aderência das suaspráticas gerenciais em relação ao referencial da Gestão pela Qualidade aplicada à AdministraçãoPública.

A avaliação permite identificar os pontos fortes e os aspectos gerenciais menos desenvolvidos emrelação ao modelo – que podem ser considerados como oportunidades de melhoria da organização,ou seja, aspectos que devem ser, prioritariamente, objeto das ações de melhoria.

Quando realizada de forma sistemática, a avaliação da gestão funciona como uma oportunidadede aprendizado sobre a própria organização e também como instrumento de internalização dosprincípios, valores e práticas da Gestão Pública pela Qualidade.

O instrumento de avaliação da gestão utilizado é composto por um rol de práticas de gestãoalinhadas com o modelo teórico da Gestão Pública pela Qualidade, organizado segundo osCritérios de Avaliação da Gestão Pública. Utiliza uma escala de pontuação de 0 a 1000 pontos naqual, segundo critérios nacionais e internacionais54, a plena aplicação dos princípios e conceitosda Gestão pela Qualidade eqüivale a 1000 pontos.

Conforme os resultados registrados nos sistemas de premiação que utilizam essa mesma escala,nos setores mais competitivos e eficientes, as organizações com resultados próximos ousuperiores a 700 pontos são consideradas ´FODVVH�PXQGLDOµ�– ou seja, detentoras de práticasempreendedoras - caracterizadas pela inovação, criatividade, pelo alto grau de resolutividade emrelação às necessidades e expectativas dos seus clientes e da capacidade de otimizar a aplicaçãodos seus recursos, conseguindo fazer “cada vez mais com menos”.

A mesma escala de pontuação é utilizada no Prêmio Qualidade do Governo Federal55, coordenadopelo Qualidade e Participação na Administração Pública, onde são premiadas as candidatas quedemonstrarem destacado desempenho institucional na internalização das práticas da GestãoPública pela Qualidade - ou seja, jV� RUJDQL]Do}HV� TXH� DWLQJLUHP� SRQWXDomR� SUy[LPD� RXVXSHULRU�D��SRQWRV�QD�PHQFLRQDGD�HVFDOD�

Este Instrumento de Auto-Avaliação da Gestão é aplicável às todas as organizações públicas,independente do nível de seus esforços em direção à melhoria da qualidade da sua gestão, sendorecomendável a sua aplicação como o primeiro passo da organização, ao aderir ao QPAP, a fim deidentificar o seu “marco-zero” – a avaliação inicial da sua gestão em relação do modelo da GestãoPública pela Qualidade. O uso contínuo do instrumento, em ciclos periódicos de avaliação permiteavaliar os resultados alcançados pelo movimento interno de Qualidade e Participação.

54 Conforme escala de pontuação utilizada por prêmiosa da Qualidade, como o Malcom Baldrige e o Prêmio

Nacional da Qualidade.55 Maiores informações sobre o Prêmio Qualidade do Governo Federal podem ser obtidas no documento "Instruções

para Candidatura - Ciclo 2000", que pode ser obtido com a Coordenação Executiva do QPAP.


,QIRUPDo}HV�VREUHR�,QVWUXPHQWR�GH�$XWR�$YDOLDomR�GD

*HVWmR�3~EOLFD


$SUHVHQWDomR

O Instrumento de Auto-Avaliação da Gestão Pública é o documento básico utilizado no processode auto-avaliação das organizações públicas, devendo ser aplicado como um roteiro (FKHFN� OLVW�para o levantamento e a análise das práticas gerenciais da organização.

Seu conteúdo está dividido pelos sete &ULWpULRV�GH�$YDOLDomR�GD�*HVWmR�3~EOLFD��, desdobradosem vinte itens.

A titulação dos itens é correlata à utilizada no Instrumento de Avaliação da Gestão Pública doPQGF57, com terminologia adequada para o setor público brasileiro. Os itens desdobram-se em 93assertivas que descrevem seus requisitos específicos.

Os Critérios de Avaliação da Gestão e respectivos itens classificam-se em duas categorias quantoà sua natureza os Critérios de 1 a 6 descrevem práticas de Gestão Pública pela Qualidade, sendoque as assertivas contém descrição dessas práticas. O Critério 7 – Resultados da Organizaçãorefere-se às conseqüências organizacionais resultantes do uso das práticas descritas nos Critériosanteriores.

Cada assertiva é uma afirmação sobre a existência de uma ou mais práticas gerenciaisconsideradas típicas da Gestão Pública pela Qualidade.

A estrutura de divisão do instrumento, em critérios, itens e assertivas, está disposta no Figura 2.

3URFHGLPHQWRV�SDUD�D�$XWR�$YDOLDomR�GD�*HVWmR�3~EOLFD

As assertivas devem ser avaliadas uma de cada vez.

A avaliação consiste em analisar se o conteúdo da assertiva é aplicável à realidade daorganização, ou seja, se a(s) prática(s) descrita(s) na assertiva são aderentes às práticasdesenvolvidas dentro da organização.

O conteúdo de cada assertiva deve ser avaliado quanto à sua aplicabilidade à realidade daorganização, com base em três dimensões - quanto aos métodos utilizados; quanto à aplicaçãodesses métodos e quanto aos resultados obtidos.

2�FRQWH~GR�GDV�DVVHUWLYDV�FRUUHVSRQGHQWHV�DRV�&ULWpULRV�GH��D��GHYHP�VHU�DYDOLDGRVTXDQWR�jV�GLPHQV}HV�GR�PpWRGR�H�D�VXD�DSOLFDomR�2� FRQWH~GR� GDV� DVVHUWLYDV� GR� &ULWpULR� �� GHYHP� VHU� DYDOLDGDV� TXDQWR� j� GLPHQVmR� GRVUHVXOWDGRV�DSUHVHQWDGRV�SHOD�RUJDQL]DomR�

56 Os Critérios de Avaliação da Gestão Pública são: Critério 1 - Liderança; Critério 2 - Planejamento Estratégico;

Critério 3 - Foco no Cliente; Critério 4 - Informação e Análise; Critério 5 - Gestão de Pessoas; Critério 6 - Gestão deProcessos e Critério 7 - Resultados da Organização.

57 O Prêmio Qualidade do Governo Federal - PQGF é um projeto do QPAP com a finalidade de avaliar as práticas degestão das Organizações públicas que dele se inscrevem, reconhecendo formalmente aquelas que demonstraremserem detentoras de um modelo de gestão alinhado com os princípios e fundamentos da Gestão Pública pelaQualidade. Sua coordenação é exercida pela Coordenação Executiva do QPAP. O PQGF utiliza documento próprio,com similar ao deste documento mas estrutura de apresentação diferenciada.


Cada uma das três dimensões se subdivide em fatores de avaliação conforme ilustrado na Tabela Ia seguir:

'LPHQV}HV )DWRUHV0pWRGR

Refere-se às práticas de gestãoutilizadas pela organização queatendem ao conteúdo dasassertivas

O método deve ser avaliado segundo os seguintes fatores:

• Adequação – se as práticas gerenciais atendem aodisposto na assertiva.

• Exemplaridade – se as práticas desenvolvidas pelaorganização são refinadas, pró-ativas e inovadoras.

$SOLFDomR

Refere-se à disseminação e o usodo método (ou práticasgerenciais) pelas unidades,setores e processos daorganização.

A aplicação deve ser avaliada segundo os seguintes fatores:

• Disseminação – onde as práticas de gestão estãoimplementadas: horizontal e verticalmente nas principaisáreas, nos processos, serviços/produtos e/ou nas partesinteressadas pertinentes da organização.

• Continuidade – se as práticas de gestão são utilizadas demaneira periódica e ininterrupta.

5HVXOWDGRV

Referem-se às conseqüências daaplicação do método, onde sãoanalisados os níveis atuais dodesempenho da organização, astendências existentes e aconsistência do desempenho e seestes níveis e tendências obtidosdecorrem dos método aplicadosaos principais processos, setorese unidades da organização.

Os resultados devem ser avaliados segundo os seguintesfatores:

• Relevância – refere-se à relação existente entre osresultados apresentados e as práticas de gestãoimplementadas, bem como o grau de importância dosresultados para a determinação do desempenho global daorganização, considerando-se o seu perfil, suasestratégias e planos de ação e os seus processos.

• Desempenho - níveis atuais dos resultados em relação àsinformações comparativas pertinentes (solicitadas nosItens do Critério 7 e definidas no Item 4.2).

• Tendência - o comportamento dos resultados ao longo dotempo

Ao avaliar o conteúdo das assertivas e analisar sua aderência à realidade gerencial daorganização, os avaliadores devem identificar e relacionar todas DV� HYLGrQFLDV� REMHWLYDV quecomprovem essa aderência ou a não-aderência.

(YLGrQFLDV� REMHWLYDV� VmR� GDGRV� REMHWLYRV� TXH� FRPSURYDP� XP� IDWR�� como por exemplo osregistros documentais ou em meio magnético que comprovem o uso de instrumentos eferramentas gerenciais; ou ainda a existência de procedimentos internos estruturados, ainda quenão documentados.

São as HYLGrQFLDV�REMHWLYDV que sustentam e comprovam a avaliação realizada pela equipe deavaliadores. Portanto, a sua identificação é a atividade mais importante do processo de auto-avaliação da gestão, possibilitando à organização refletir objetivamente – FRP� EDVH� HPLQIRUPDo}HV�H�GDGRV�FRQFUHWRV�H�QmR�HP�LQIHUrQFLDV��LPSUHVV}HV�RX�GHGXo}HV�VREUH�IDWRV� –a respeito do alinhamento das suas práticas gerenciais e dos respectivos resultados com omodelo da Gestão Pública de Qualidade.

7DEHOD�,�²�)DWRUHV�GH�$YDOLDomR


1XQFD�SRQWXH�DQWHV�GHOHYDQWDU�DV�HYLGrQFLDV

REMHWLYDV��5H~QD��SUHYLDPHQWH�WRGRV�RV�GDGRV�VREUH�D

RUJDQL]DomR�FRQVLGHUDGRVUHOHYDQWHV��TXH�SRVVDP�VHUXWLOL]DGRV�QR�SURFHVVR�GH

OHYDQWDPHQWRQ�GDV�HYLGrQFLDVREMHWLYDV�SDUD�D�DYDOLDomR�GH

FDGD�DVVHUWLYD�

No levantamento das evidências objetivas é importante especificar para as práticas realizadas naorganização, o público-alvo, a sua freqüência e, principalmente, o seu grau de eficácia e eficiência.

Como o principal objetivo da auto-avaliação da gestão é identificar os pontos fortes e asoportunidades de melhoria, para cada assertiva analisada deve ser registrado o maior número deevidências objetivas (informações relevantes) que contribuam para a compreensão do estágio atualda gestão da organização.

Se no processo de levantamento das evidências objetivas ocorrer divergências nas avaliações dosmembros da equipe avaliadora, é recomendável a prática do debate para a obtenção de umaavaliação consensual, tomando como subsídio o rol de evidências objetivas levantadas por cadaum dos membros.

$� DXVrQFLD� GH� HYLGrQFLDV� REMHWLYDV� GHYH� VHU� FRQVLGHUDGD� FRPR� XP� LQGtFLR� GH� TXH� DRUJDQL]DomR�QmR�DWHQGH�DRV�UHTXLVLWRV�GLVSRVWRV�QD�DVVHUWLYD�

Sempre que o conteúdo da assertiva aplicar-se apenas parcialmente à realidade da organização, oavaliador deve destacar as práticas institucionais que estão de acordo com a descrita na assertivae apresentar as razões porque a assertiva não é plenamente atendida.

Sempre que julgar conveniente, o avaliador deve relacionar maiores informações e/oucomentários a respeito da sua avaliação em relação assertiva.

Devem ser apostas observações/justificativas sempre que o conteúdo da assertiva não se aplicarà realidade da organização porque a ação/atividade descrita não tem relação com a natureza dasatividades exercidas pela organização.

3URFHGLPHQWRV�SDUD�D�SRQWXDomR�GD�DVVHUWLYD

Cada assertiva possui uma pontuação máxima específica,diferenciada em função do seu grau de impacto no modelo deGestão Pública pela Qualidade. A soma das pontuações dasassertivas de um mesmo item corresponde à pontuaçãomáxima do item. A soma das pontuações máximas dos itenscorresponde à pontuação máxima do respectivo Critério deAvaliação.

O primeiro passo do processo de pontuação consiste naverificação se as evidências objetivas levantadas comprovamque a organização tem ou não as práticas gerenciaisdescritas na assertiva. A avaliação realizada deve serenquadrada em uma das IDL[DV�GH�DYDOLDomR apresentadasnas Tabelas de Pontuação II e III.

As IDL[DV�GH�DYDOLDomR correspondem DRV�SHUFHQWXDLV�GH�DOLQKDPHQWR das evidências objetivasem relação ao conteúdo da assertiva. A escala de avaliação está graduada de 0 a 100, em setefaixas, conforme a seguir:

� ��


Para facilitar o trabalho de avaliação e enquadramento, as faixas de avaliação estão dispostasabaixo de cada uma das assertivas, podendo ser utilizada pela equipe de avaliadores paraassinalar a faixa correspondente à avaliação realizada.

3URFHGLPHQWRV�SDUD�R�HQTXDGUDPHQWR�QDV�)DL[DV�GH�$YDOLDomR

O enquadramento das evidências objetivas dentro das Faixas de Avaliação deve observar aoseguinte:

A pontuação das assertivas relativas aos critérios de 1 a 6 -Liderança; Planejamento Estratégico; Foco no Cliente; Informação eAnálise; Gestão de Pessoas e Gestão de Processos deve ser realizadaa partir da avaliação do método e da aplicação das práticasgerenciais relacionadas no processo de levantamento das evidências

objetivas.

O procedimento de pontuação deve ser o seguinte:

1. Analise as evidências objetivas levantadas que comprovam que a organização detém ou nãopráticas gerenciais adequadas às mencionadas na assertiva quanto a suaDGHTXDomR�H[HPSODULGDGH�e a sua GLVVHPLQDomR�FRQWLQXLGDGH�

2. Em seguida, verifique a coluna de da Tabela 2 e escolha a faixa mais adequada, com base noestágio desses fatores para pontuação.

A pontuação das assertivas relativas ao critério 7 - Resultados daOrganização deve ser realizada a partir da avaliação dos resultadoslevantados no processo de identificação das evidências objetivas.

O procedimento de pontuação deve ser o seguinte:

1. Avalie as evidências objetivas levantadas que comprovam que a organização possui resultadosdecorrentes da aplicação das práticas relacionadas nos Critérios de 1 a 6.

2. Verifique na Tabela 3 a faixa mais adequada para enquadramento dos resultadosidentificados.

3URFHGLPHQWRV�SDUD�D�REWHQomR�GD�SRQWXDomR�SRU�DVVHUWLYD

Cada assertiva possui um fator de multiplicação, diferenciado, relacionado com a sua pontuaçãomáxima.A pontuação da organização por assertiva é obtida pela multiplicação da “faixa de avaliação”(percentual de atendimento) em que esta foi enquadrada (conforme procedimento anteriormentemencionado) pelo seu “fator de multiplicação”.

Os fatores de multiplicação estão dispostos nas planilhas de pontuação apresentadas ao final decada critério.

&ULWpULRV�GH��D��

&ULWpULR��


��5HODFLRQDPHQWR�FRP�R�FOLHQWH ��SRQWRV

D�� $� RUJDQL]DomR� SRVVXL� PpWRGRV� SDUD� DYDOLDU� DVDWLVIDomR� GH� VHXV� FOLHQWHV�� LGHQWLILFDQGR� RVIDWRUHV�TXH�JHUDP�D�LQVDWLVIDomR�

➧ 5HJLVWUDU� HYLGrQFLDV� REMHWLYDV�� FRP� GHVWDTXH� SDUDDV�VHJXLQWHV�LQIRUPDo}HV��

• RV�PpWRGRV� H�SUiWLFDV�GH� DYDOLDomR�GD� VDWLVIDomRXWLOL]DGRV�SDUD�FDGD�WLSR�RX�JUXSR�GH�FOLHQWHV��RXGH�PHUFDGR��TXDQGR�IRU�R�FDVR��

• RV� PpWRGRV� XWLOL]DGRV� SDUD� LGHQWLILFDU� DVLQIRUPDo}HV�~WHLV�TXH�SRVVDP�VHU�XWLOL]DGDV�SDUDPHOKRUDU�RV�SURFHVVRV�H�VHUYLoRV�SURGXWRV�

• RV�PpWRGRV�XWLOL]DGRV�SDUD� JDUDQWLU� REMHWLYLGDGH�FRQILDELOLGDGH�H�YDOLGDGH�jV�LQIRUPDo}HV�REWLGDV�

➧ ,QIRUPDU� FRPR� DV� SUiWLFDV� HVWmR� GLVVHPLQDGDVGHQWUR� GD� RUJDQL]DomR�� SHORV� VHWRUHV�� SURFHVVRVH�RX� VHUYLoRV�SURGXWRV� H� D� SHULRGLFLGDGH� GH� VXDXWLOL]DomR�

([HPSORV�GH�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�

• mecanismos de aferição do grau de satisfação dos usuários -pesquisa quantitativa ou qualitativa - especificar metodologiautilizada, requisitos pesquisados, periodicidade, forma deaplicação e clientela pesquisada, indicadores de satisfaçãogerados, etc.;

• avaliações de produtos/serviços feitas por clientes;

• prêmios recebidos de clientes e/ou de outras instituições;

• avaliações comparativas da satisfação de clientes conduzidas porequipes externas à organização;

&RP�EDVH�QDV�LQIRUPDo}HV�OHYDQWDGDV��SRQWXH�

� �� $WHQomR��1mR�SRQWXH�DQWHV�GH�OHYDQWDU�DV�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�

$VVHUWLYD�GHVFUHYH�XPD�SUiWLFD�GH

*HVWmR�3~EOLFD�SHOD

4XDOLGDGH�

$SUHVHQWDH[HPSORV�GHHYLGrQFLDV

REMHWLYDV

(VFDOD�GH

3RQWXDomR

6ROLFLWDHYLGrQFLDVREMHWLYDVTXDQWR�j

H[WHQVmR�GR�XVR

6ROLFLWDGHWDOKDPHQWRVQD�GHVFULomRGDV�HYLGrQFLDVREMHWLYDV�TXHFRPSURYHP�R

XVR�GD�SUiWLFD

)LJXUD��

(VWUXWXUD�GDV�DVVHUWLYDV

1XPHUDomR�H

WtWXOR�LWHP

3RQWXDomR

Pi[LPD�GR�LWHP


$�3ODQLOKD�GH�3RQWXDomR�GR�&ULWpULR�GH�$YDOLDomR

Ao final de cada critério é apresentada uma planilha de pontuação conforme a Figura 4,apresentada a seguir:

/LGHUDQoD ��SRQWRV

��,GHQWLILFDomR�D��,WHP��GD�$VVHUWLYD

��)DWRU�GH�PXOWLSOLFDomR

�)DL[D�GH�$YDOLDomR

3RQWXDomR�GD��$VVHUWLYD

�� D

��SRQWRV� ��E

��F

��G

��H

��I

��J �; ��

�� D

��SRQWRV� ��E

��F

��G

��H

3RQWRV�3DUFLDLV

Os pontos parciais de cada critério devem ser assinalados na planilha da pontuação geralapresentada na página 138.

A pontuação geral da organização é a resultante da soma das pontuações obtidas nos seteCritérios de Avaliação (93 assertivas).

5HODomR�GRV

�IDWRUHV�GH

PXOWLSOLFDomR�GH

FDGD�DVVHUWLYD

HVSDoR�SDUD�D�DSRVLomR�GDV

)DL[D�GH�$YDOLDomR�QD�TXDO

FDGD�DVVHUWLYD�IRL

HQTXDGUDGD

HVSDoR�SDUD�D�DSRVLomR�GR

UHVXOWDGR�GD�PXOWLSOLFDomR

HQWUH�R�)DWRU�GH

0XOWLSOLFDomR�H�D�)DL[D�GH

$YDOLDomR�GH�FDGD�DVVHUWLYD�

)LJXUD��²�5HSUHVHQWDomR�GD�3ODQLOKD�GH�3RQWXDomR�GRV�&ULWpULRV

GH�$YDOLDomR


7DEHODV�GH�3RQWXDomR

7DEHOD��SDUD�(QIRTXH�H�$SOLFDomR

)DL[D�GH$YDOLDomR

'HVFULomR�GD�)DL[D�GH�$YDOLDomR

2 1mR�H[LVWHP�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�TXH�FRPSURYHP�TXH�D�RUJDQL]DomR�WHQKD�DVSUiWLFDV�JHUHQFLDLV�GHVFULWDV�QD�DVVHUWLYD�

��

$V�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�FRPSURYDP�D�H[LVWrQFLD�GH�SRXFDV�SUiWLFDV�DOLQKDGDVFRP�D�GHVFULomR�GD�DVVHUWLYD��VHQGR�TXH�• $V�SUiWLFDV�VmR�UHDWLYDV�• $V� SUiWLFDV� QmR� HVWmR� GLVVHPLQDGDV� RX� DLQGD� HVWmR� GLVVHPLQDGDV� HP

SRXFRV��VHWRUHV��XQLGDGHV�H�VHUYLoRV�GD�RUJDQL]DomR�• $V�SUiWLFDV�VmR�HVSRUiGLFDV.

�� $V� HYLGrQFLDV� REMHWLYDV� FRPSURYDP� D� H[LVWrQFLD� GH� DOJXPDV� SUiWLFDVDOLQKDGDV�FRP�D�GHVFULomR�QD�DVVHUWLYD�VHQGR�TXH�• $�PDLRULD�GDV�SUiWLFDV�VmR�UHDWLYDV�• $OJXPDV� SUiWLFDV� HVWmR� HP� LQtFLR� GH� XVR� FRQWLQXDGR�� FRP� JUDQGHV

ODFXQDV�RX�YDULDo}HV• $V�SUiWLFDV� HVWmR�GLVVHPLQDGDV�SRU� DOJXPDV� iUHDV��SURFHVVRV� H� VHUYLoRV

GD�RUJDQL]DomR. �� $V�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV� FRPSURYDP�D� H[LVWrQFLD�GH�SUiWLFDV� DOLQKDGDV� FRP

DV�GHVFULWDV�QD�DVVHUWLYD��VHQGR�TXH�• $OJXPDV�SUiWLFDV�VmR�SUy�DWLYDV�H�RXWUDV�UHDWLYDV• $OJXPDV� SUiWLFDV� VmR� GH� XVR� FRQWLQXDGR�� FRP� DOJXPDV� ODFXQDV� H

YDULDo}HV�• $V� SUiWLFDV� HVWmR� GLVVHPLQDGDV� QD� PDLRULD� GDV� iUHDV� GD� RUJDQL]DomR�

DOJXPDV�DLQGD�HP�HVWiJLRV�LQLFLDLV�GH�LPSOHPHQWDomR�

�� $V�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV� FRPSURYDP�D� H[LVWrQFLD�GH�SUiWLFDV� DOLQKDGDV� FRPDV�GHVFULWDV�QD�DVVHUWLYD��VHQGR�TXH�• $OJXPDV�GDV�SUiWLFDV�VmR�SUy�DWLYDV�• $OJXPDV�SUiWLFDV�VmR�GH�XVR�FRQWLQXDGR��FRP�ODFXQDV�RX�YDULDo}HV• $V�SUiWLFDV�HVWmR�GLVVHPLQDGDV�QD�PDLRULD�GDV�iUHDV�GD�RUJDQL]DomR�

�� $V�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV� FRPSURYDP�D� H[LVWrQFLD�GH�SUiWLFDV� DOLQKDGDV� FRPDV�GHVFULWDV�QD�DVVHUWLYD�VHQGR�TXH�• $�PDLRULD�GDV�SUiWLFDV�VmR�SUy�DWLYDV�• $OJXPDV�SUiWLFDV�VmR�LQRYDGRUDV�H�UHILQDGDV�• $V�SUiWLFDV�VmR�GH�XVR�FRQWLQXDGR��FRP�DOJXPDV�ODFXQDV�RX�YDULDo}HV�• $V�SUiWLFDV�HVWmR�UHODWLYDPHQWH�LQWHJUDGDV�j�FXOWXUD�RUJDQL]DFLRQDO�

�� $V� HYLGrQFLDV� REMHWLYDV� FRPSURYDP� D� H[LVWrQFLD� GDV� SUiWLFDV� GHVFULWDV� QDDVVHUWLYD��VHQGR�TXH�• $V�SUiWLFDV�Mi�SDVVDUDP�SRU�YiULDV�PHOKRULDV��DSUHVHQWDQGR�UHILQDPHQWR�• $V�SUiWLFDV�VmR�SUy�DWLYDV�H�PXLWDV�VmR�LQRYDGRUDV�• $V�SUiWLFDV�VmR�GH�XVR�FRQWLQXDGR�• $V�SUiWLFDV�HVWmR�GLVVHPLQDGDV�HP�WRGDV�DV�iUHDV�GD�RUJDQL]DomR�• 2�XVR�GD�SUiWLFD�HVWi�LQWHJUDGR�QD�FXOWXUD�RUJDQL]DFLRQDO�


7DEHOD��SDUD�5HVXOWDGRV

)DL[D�GH$YDOLDomR

'HVFULomR�GD�)DL[D�GH�$YDOLDomR

2 • 1mR�H[LVWHP�UHVXOWDGRV�UHODFLRQDGRV�jV�SUiWLFDV�GH�JHVWmR�

��

$V�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�FRPSURYDP�TXH�• 1mR� p� SRVVtYHO� YHULILFDU� HYROXo}HV� RX� WHQGrQFLDV� GH� PHOKRULD� QRV

UHVXOWDGRV�DSUHVHQWDGRV�• 1mR�H[LVWHP�FRPSDUDo}HV

�� $V�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�FRPSURYDP�TXH�• ([LVWHP�HYROXo}HV�RX�WHQGrQFLDV�IDYRUiYHLV�HP�DOJXQV�UHVXOWDGRV�• 1mR�H[LVWHP�FRPSDUDo}HV�RX�R�GHVHPSHQKR�GD�RUJDQL]DomR�p�LQIHULRU�DR

GRV�UHIHUHQFLDLV�FRPSDUDWLYRV�SHUWLQHQWHV�

�� $V�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�FRPSURYDP�TXH�• 3DUD� DOJXQV� UHVXOWDGRV�� R� GHVHPSHQKR� GD� RUJDQL]DomR� p� VLPLODU� DR� GRV

UHIHUHQFLDLV�FRPSDUDWLYRV�SHUWLQHQWHV�• $�PDLRULD�GRV� UHVXOWDGRV� VmR� LPSRUWDQWHV� H� UHODFLRQDGRV� jV�SUiWLFDV� GH

JHVWmR�• $V� HYROXo}HV� RX� WHQGrQFLDV� GHPRQVWUDP� D� PHOKRULD� GD� PDLRULD� GRV

UHVXOWDGRV�

�� $V�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�FRPSURYDP�TXH�• 2�GHVHPSHQKR�GD�RUJDQL]DomR�p�VLPLODU�DR�GRV�UHIHUHQFLDLV�FRPSDUDWLYRV

SHUWLQHQWHV• 2V�UHVXOWDGRV�VmR� LPSRUWDQWHV�H�UHODFLRQDGRV�j�DOJXPDV�GDV�SUiWLFDV�GH

JHVWmR�• $V� HYROXo}HV� RX� WHQGrQFLDV� GHPRQVWUDP� D� PHOKRULD� GH� UHVXOWDGRV

LPSRUWDQWHV�

�� $V�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�FRPSURYDP�TXH�• 2�GHVHPSHQKR�GD�RUJDQL]DomR�H�VLPLODU�DR�GRV�UHIHUHQFLDLV�FRPSDUDWLYRV

SHUWLQHQWHV��VHQGR�VXSHULRUHV�SDUD�DOJXQV�UHVXOWDGRV�• 2V�UHVXOWDGRV� VmR� LPSRUWDQWHV� H� UHODFLRQDGRV� j�PDLRULD�GDV�SUiWLFDV�GH

JHVWmR�• $V� HYROXo}HV� RX� WHQGrQFLDV� GHPRQVWUDP� D� PHOKRULD� GRV� UHVXOWDGRV

LPSRUWDQWHV��QmR�KDYHQGR�HYROXo}HV�RX�WHQGrQFLDV�GHVIDYRUiYHLV�

�� $V�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�FRPSURYDP�TXH�• 2� GHVHPSHQKR� VXSHULRU� j� PDLRULD� GDV� LQIRUPDo}HV� GRV� UHIHUHQFLDLV

FRPSDUDWLYRV�SHUWLQHQWHV�DSUHVHQWDGRV�• 2V�UHVXOWDGRV�VmR� LPSRUWDQWHV�H�WRWDOPHQWH� UHODFLRQDGRV� jV�SUiWLFDV�GH

JHVWmR�• $V� HYROXo}HV� RX� WHQGrQFLDV� GHPRQVWUDP� D� PHOKRULD� GH� WRGRV� RV

UHVXOWDGRV�


)DL[DV�GH�3RQWXDomR�*OREDO A composição da pontuação dos vinte Itens dos Critérios gerará a pontuação global daorganização, que se enquadrará numa das nove faixas seguintes, cujo significado é descritoabaixo:

7DEHOD��1R� 3RVLomR 3RQWXDom (VWiJLR�GD�2UJDQL]DomR

$OWD 951 – ��

� 0pGLD 901 – 950

%DL[D 851 – 900

Práticas inovadoras, altamente refinadas, com plena aplicação. Resultadostotalmente relacionados às práticas, com tendências muito favoráveis e níveisde desempenho excelentes. Liderança nacional e internacional, reconhecidocomo referencial de excelência em várias áreas.

$OWD 817 – ��

� 0pGLD 784 – 816

%DL[D 701 – 783

Práticas muito refinadas, algo inovadoras e muito bem aplicadas, sem lacunasou variações nas áreas e processos principais. Resultados relacionados com amaioria das práticas e com tendências favoráveis em praticamente todos. Líderno ramo na maioria das áreas e referencial de excelência em algumas delas.

$OWD 667 – ��

� 0pGLD 634 – 666

%DL[D 601 – 633

Práticas pró-ativas, sendo algumas inovadoras e refinadas, com boa evidênciade continuidade e maturidade na maioria das áreas e processos principais.Existe boa base para ampliar a disseminação das práticas. Bons resultados comtendências favoráveis na maioria das áreas, relacionados com a maioria daspráticas implementadas. Em algumas áreas pode ser líder no ramo oureferencial de excelência.

$OWD 567 – ��

� 0pGLD 534 – 566

%DL[D 501 – 533

Práticas adequadas e eficazes para a maioria dos requisitos específicos, namaioria pró-ativas e de uso continuado, sem deficiências significativas,disseminados na maioria das áreas e processos principais. Tendênciasfavoráveis nos resultados da maioria das áreas importantes para o sucesso daorganização, com desempenho superior em alguns resultados comparativos.

$OWD 467 – ��

� 0pGLD 434 – 466

%DL[D 401 – 433

Práticas adequadas e eficazes para alguns requisitos específicos de todos osItens, sendo algumas pró-ativas, com uso continuado para muitas áreas eprocessos, mas a aplicação em alguns deles ainda está em estágios iniciais.Tendências favoráveis e desempenho similar às comparações em algunsresultados.

$OWD 367 – ��

� 0pGLD 334 – 366

%DL[D 301 – 333

Práticas adequadas para alguns requisitos específicos da maioria dos Itens,algumas poucas sendo pró-ativas, a aplicação em algumas das principais árease processos é muito recente para demonstrar resultados. Tendências favoráveis,porém, em algumas áreas importantes para o sucesso da organização, astendências de melhoria são recentes. Início de uso de informaçõescomparativas, sendo o desempenho inferior às comparações..

$OWD 267 – ��

� 0pGLD 234 – 266

%DL[D 201 - 233

Práticas adequadas aos requisitos básicos e a alguns requisitos específicos dosItens, reativas, com início de uso continuado, entretanto existem lacunasimportantes nas práticas e na aplicação em alguns Itens dos Critérios.Primeiros estágios quanto à obtenção de resultados decorrentes das práticas degestão, com algumas tendências sendo favoráveis.

$OWD 167 – ��

� 0pGLD 134 – 166

%DL[D 101 – 133

Práticas nos primeiros estágios de desenvolvimento e implementação para osrequisitos globais dos Critérios e básicos dos Itens, existindo lacunassignificativas na aplicação da maioria delas. Começam a aparecer algunsresultados decorrentes da aplicação das práticas implementadas com algumastendências favoráveis.

$OWD 67 – ��

� 0pGLD 34 – 66

%DL[D 0 – 33

Estágios muito preliminares de desenvolvimento de práticas para os requisitosglobais dos Critérios e dos requisitos básicos dos Itens. Não se pode considerarque os resultados decorram das práticas implementadas.


‘&ULWpULRV�GH$XWR�$YDOLDomR�GD*HVWmR�3~EOLFD


5HODomR�GRV�&ULWpULRV�H�,WHQV�GH�$YDOLDomR�GD*HVWmR�3~EOLFD�H�VXDV�3RQWXDo}HV�0i[LPDV

&ULWpULRV�H�,WHQV 3RQWRV� /LGHUDQoD

1.1 Sistema de liderança1.2 Responsabilidade pública e cidadania

906030

� 3ODQHMDPHQWR�HVWUDWpJLFR2.1 Formulação das estratégias2.2 Operacionalização das estratégias

904050

� )RFR�QR�FOLHQWH3.1 Conhecimento mútuo3.2 Relacionamento com o cliente

904050

� ,QIRUPDomR�H�DQiOLVH4.1 Gestão das informações da organização4.2 Gestão das informações comparativas4.3 Análise crítica do desempenho da organização

90303030

� *HVWmR�GH�SHVVRDV5.1 Sistemas de trabalho5.2 Educação, treinamento e desenvolvimento dos servidores5.3 Bem-estar e satisfação dos servidores

90303030

� *HVWmR�GH�SURFHVVRV6.1 Gestão de processos finalísticos6.2 Gestão de processos de apoio6.3 Gestão de processos relativos aos fornecedores e às parcerias

institucionais

90402030

� 5HVXOWDGRV�GD�RUJDQL]DomR7.1 Resultados relativos aos clientes7.2 Resultados orçamentários/financeiros7.3 Resultados relativos às pessoas7.4 Resultados relativos aos fornecedores e às parcerias

institucionais7.5 Resultados relativos aos serviços/produtos e aos processos

organizacionais

4601101108060

100

7RWDO�GH�3RQWRV ��


&ULWpULR��/LGHUDQoD

��SRQWRV�

2� &ULWpULR� /LGHUDQoD� H[DPLQD� FRPR� HVWiHVWUXWXUDGR� R� VLVWHPD� GH� OLGHUDQoD� GDRUJDQL]DomR�� RX� VHMD�� VXD� FRPSRVLomR� HIXQFLRQDPHQWR�� ([DPLQD� FRPR� D� DOWD� DG�PLQLVWUDomR�� D� SDUWLU� GDV� PDFURRULHQWD�o}HV� GH� *RYHUQR�� DWXD� SHVVRDOPHQWH� SDUDGHILQLU�H�GLVVHPLQDU�HQWUH�RV�VHUYLGRUHV�RVYDORUHV�� DV�SROtWLFDV� H� RULHQWDo}HV� HVWUDWp�JLFDV��OHYDQGR�HP�FRQVLGHUDomR�DV�QHFHVVL�GDGHV� GH� WRGDV� DV� SDUWHV� LQWHUHVVDGDV�RULHQWDQGR�RV�QD�EXVFD�GR�GHVHQYROYLPHQWRLQVWLWXFLRQDO��GR�VHX�GHVHQYROYLPHQWR� LQGL�YLGXDO��HVWLPXODQGR�D�LQLFLDWLYD�H�D�FULDWL�YLGDGH��2�&ULWpULR�WDPEpP�H[DPLQD�FRPR�DRUJDQL]DomR� DERUGD� VXDV� UHVSRQVDELOLGD�GHV�SHUDQWH�D�VRFLHGDGH�H�DV�FRPXQLGDGHVGLUHWDPHQWH� DIHWDGDV� SHODV� VXDV� DWLYLGD�GHV� H� VHUYLoRV�SURGXWRV�� DVVLP� FRPR� HVWL�PXOD� D� FLGDGDQLD�� e� � H[DPLQDGR�� DLQGD�FRPR� DV� SUiWLFDV� UHODWLYDV� DR� VLVWHPD� GHOLGHUDQoD� H� j� UHVSRQVDELOLGDGH� S~EOLFD� HFLGDGDQLD�VmR�DYDOLDGDV�H�PHOKRUDGDV�


��6LVWHPD�GH�OLGHUDQoD ��SRQWRVD�� $� RUJDQL]DomR� SRVVXL� XP� VLVWHPD� GH� OLGHUDQoD� HVWUXWXUDGR� FRP� EDVH� QDV

QHFHVVLGDGHV�GH�WRGDV�DV�SDUWHV�LQWHUHVVDGDV�H�FRPSRVWR�GH�OtGHUHV�H�JHUHQWHVTXH� WHQKDP� KDELOLGDGHV� GH� OLGHUDQoD�� GHQWUR� GH� XP� HVWLOR� SDUWLFLSDWLYR� HHPSUHHQGHGRU�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• TXH�D�RUJDQL]DomR�GHWpP�SUiWLFDV�SDUD�D� LGHQWLILFDU� H�SUHSDUDU� �QRYRV� OtGHUHV� H

SDUD�DVVHJXUDU�TXH�D�FDGHLD�GHFLVyULD�VHMD�iJLO�H�HILFD]�

➧ ,QIRUPDU�FRPR�DV�SUiWLFDV�HVWmR�GLVVHPLQDGDV�GHQWUR�GD�RUJDQL]DomR��SHORV�VHWRUHV�SURFHVVRV�H�RX�VHUYLoRV�SURGXWRV�H�D�SHULRGLFLGDGH�GH�VXD�XWLOL]DomR�

&RP�EDVH�QDV�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��SRQWXH�

� ��

E�� $�DOWD�DGPLQLVWUDomR�SDUWLFLSD�GD�IRUPXODomR�GDV�HVWUDWpJLDV�H�GD�EXVFD�QRYDVRSRUWXQLGDGHV�SDUD�D�RUJDQL]DomR�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�➧ ,QIRUPDU�FRPR�DV�SUiWLFDV�HVWmR�GLVVHPLQDGDV�GHQWUR�GD�RUJDQL]DomR��SHORV�VHWRUHV�

SURFHVVRV�H�RX�VHUYLoRV�SURGXWRV�H�D�SHULRGLFLGDGH�GH�VXD�XWLOL]DomR�


• Reuniões de planejamento, com o dirigente maior e seu primeiro escalão paradiscussão das macroorientações para a organização e definição das diretrizesestratégicas.

• Visitas às unidades descentralizadas (para discussão com os dirigentes de novasoportunidades, especificidades da clientela da unidade e oportunidades de melhoria.

• Participação do dirigente maior ou de seus representantes em fóruns estratégicos degoverno para captação e/ou negociação de novas oportunidades ou emfóruns/reuniões para pesquisa de novas oportunidades para a organização.

• Oficinas de trabalho e seminários realizados com a participação dos membros da altaadministração para discussão de novos rumos e diretrizes da organização.


� ��

F�� $�DOWD�DGPLQLVWUDomR�SURPRYH�D�FRPXQLFDomR�H�R�HQWHQGLPHQWR�GRV�YDORUHV��HGDV�GLUHWUL]HV��GD�RUJDQL]DomR�HQWUH�RV�VHUYLGRUHV��HP�WRGRV�RV�QtYHLV��YLVDQGRUHIRUoDU�R�VHX�FRPSURPHWLPHQWR�FRP�D�PLVVmR�LQVWLWXFLRQDO�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• TXH�D�RUJDQL]DomR�GLVS}H�GH�PHFDQLVPRV�SDUD� FRPXQLFDU� VXDV�GLUHWUL]HV�SDUD�RV

VHUYLGRUHV� H� HVWLPXOi�ORV� j� SDUWLFLSDomR� H� DR� HQYROYLPHQWR� FRP� R� WUDEDOKR�EXVFDQGR�HVWUHLWDU�R�YtQFXOR�RUJDQL]DomR�VHUYLGRU�


58 Consultar no glossário a definição de “valores”.59 As diretrizes da organização referem-se à missão; à visão de futuro e aos objetivos e diretrizes estratégicas.



• Documentos distribuídos aos servidores contendo os valores da organização e a definiçãoda missão, da visão, dos objetivos e das diretrizes.

• Instrumentos de compartilhamento das definições estratégicas da organização: cartazes;boletins; jornais internos; instruções; normas de serviço; etc.

• Uso de redes eletrônicas internas para publicação dos valores e das diretrizes daorganização – especificar perfil e quantitativo de servidores atingidos.

• Fóruns internos onde são repassados e discutidos periodicamente as definiçõesestratégicas (tais como grupos de assessoramento de gestão).

• Reuniões, cursos/seminários realizados sobre as definições estratégicas da organização -especificar perfil e quantitativo de servidores participantes.

• Pesquisas internas para avaliação do nível de compreensão das definições estratégicaspelos servidores, em todos os níveis.

• Realização de campanhas internas, com a promoção de concursos e/ou distribuição deprêmios, estimulando os servidores a apresentarem sugestões de formas de divulgaçãodos valores e diretrizes da organização (jingles, cartazes, telas protetoras de computador,banners, peças de teatro, etc.).

• Visitas da alta administração às equipes para reforçar a comunicação, tornando-a maispessoal.

• Participação da alta administração em eventos comemorativos e de confraternização,buscando estreitar o relacionamento com as equipes de servidores.

• Participação em eventos de discussão interna dos assuntos da organização.

• Promoção de reuniões com as equipes para discussão dos objetivos e estratégias daorganização; etc.

• Programas para promover o maior conhecimento dos gerentes e servidores sobre aorganização, promovendo o seu maior comprometimento com a missão institucional(participação de servidores em algumas reuniões de diretoria, visitas ao órgão central,estágios em outras unidades, etc.).


� ��


G�� $� DOWD� DGPLQLVWUDomR� HVWDEHOHFH�PHWDV� GH� GHVHPSHQKR� H� GH�PHOKRULD� SDUD� DRUJDQL]DomR��FRQVLGHUDQGR�DV�QHFHVVLGDGHV�GH�WRGDV�DV�SDUWHV�LQWHUHVVDGDV��HJDUDQWH�DV�FRQGLo}HV�HVVHQFLDLV�SDUD�TXH�HODV�VHMDP�DOFDQoDGDV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�



• Documento contendo as metas de desempenho e de melhorias para a organização.

• Procedimento adotado pela alta administração para negociar as metas de desempenho ede melhoria da organização com as equipes.

• Tipos de informações utilizadas pela alta administração para estabelecer as metas dedesempenho (requisitos dos clientes, expectativas dos servidores, recursos daorganização, requisitos dos parceiros e fornecedores, etc).

• Procedimentos adotados pela alta administração tais como negociação com as equipesdos recursos necessários; concessão de autonomia decisória para agilizar o trabalho;incentivo à apresentação de novas idéias e assunção de riscos, etc.


� ��

H�� $�DOWD�DGPLQLVWUDomR��FRPR�XP�H[HPSOR�D�VHU�VHJXLGR��HVWLPXOD�RV�VHUYLGRUHV�DJHUDU�QRYDV�LGpLDV��EXVFDU�LQRYDo}HV�H�PHOKRULDV�SDUD�D�RUJDQL]DomR�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• TXH� D� DOWD� DGPLQLVWUDomR� DGRWD� H� HVWLPXOD� HP� VHXV� JHUHQWHV� R� HVWLOR� GH� JHVWmR

SDUWLFLSDWLYD�� LQFHQWLYDQGR� D� DSUHVHQWDomR� GH� VXJHVW}HV� H� FRQWULEXLo}HV� SDUD� DPHOKRULD�GR�WUDEDOKR�H�DSURYHLWDQGR�HIHWLYDPHQWH�DV�FRQWULEXLo}HV�DSUHVHQWDGDV�



• Constituição de grupos de trabalho e de análise de processos.

• Alto nível de aproveitamento das idéias apresentadas por servidores.

• Abertura de canais de fácil acesso, inclusive em meio eletrônico, para apresentação desugestões e troca de idéias entre gestores e servidores.

• Realização de concursos, com prêmios para melhores idéias.

• Projetos e eventos patrocinados pela alta administração estimulando os servidores aapresentarem sugestões que possam melhorar o desempenho de sua área.

• Reconhecimento formal e informal dos membros da alta administração aos gerentes eservidores com postura participativa e alto grau de iniciativa.


� ��

60 Consultar no glossário a definição de “partes interessadas”.


I�� $�DOWD� DGPLQLVWUDomR� DFRPSDQKD� H� DYDOLD� UHJXODUPHQWH� R� GHVHPSHQKR� JOREDOGD�RUJDQL]DomR�H��FRP�EDVH�QD�DQiOLVH��EXVFD�UHIRUoDU�RV�YDORUHV�H�UHGLUHFLRQDUDV�HVWUDWpJLDV�H�RV�SODQRV�GH�DomR�




• Reuniões da alta administração para fazer a análise crítica do desempenho daorganização e redirecionar os projetos e atividades, especificando o perfil dosparticipantes e o material utilizado nas reuniões como subsídio.

• Sistemas de informações de desempenho institucionais (EDODQFHG� VFRUHFDUG), com asinformações que dispõe.

• Procedimentos adotados pela alta administração para acompanhar o desempenho globalda organização, especificando a periodicidade.

• Processos decisórios nos quais a alta administração se utiliza dos indicadores dedesempenho institucional.


� ��

J�� $V� SUiWLFDV� XWLOL]DGDV� QR� H[HUFtFLR� GD� OLGHUDQoD� WrP� VLGR� DYDOLDGDV� H� WHPPHOKRUDGR�QRV�~OWLPRV�GRLV�DQRV�

➧ �5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�GH�TXH�DV�SUiWLFDV�GHVFULWDV�QDV�DOtQHDV�´Dµ�D�´Iµ�WrPVLGR�DSHUIHLoRDGDV��GHVWDFDQGR�• RV�SULQFLSDLV�LQGLFDGRUHV�H�RX�LQIRUPDo}HV�XWLOL]DGDV�QD�DYDOLDomR�• DV�SULQFLSDLV�PHOKRULDV�LPSOHPHQWDGDV�

➧ ,QIRUPDU�FRPR�DV�SUiWLFDV�HVWmR�GLVVHPLQDGDV�GHQWUR�GD�RUJDQL]DomR��SHORV�VHWRUHV��SURFHVVRVH�RX�VHUYLoRV�SURGXWRV�H�D�SHULRGLFLGDGH�GH�VXD�XWLOL]DomR�

([HPSORV�GH�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�• Reuniões de avaliação dos métodos e instrumentos gerenciais utilizados pela organização

e dos seus resultados.

• Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos métodos epráticas utilizadas no exercício da liderança.

• Relatórios gerenciais sobre as práticas utilizadas.

• Novos métodos e instrumentos introduzidos, com registro das melhorias decorrentes.

• Principais indicadores e/ou informações qualitativas utilizadas no monitoramento dosmétodos e práticas de liderança, tais como índices de reclamações e sugestões dosservidores, dos clientes ou de outras partes interessadas no sucesso da organização.


� ��


��5HVSRQVDELOLGDGH�S~EOLFD�H�FLGDGDQLD ��SRQWRVD�� $� RUJDQL]DomR� JDUDQWH� SURWHomR� DR� VHX� SDWULP{QLR� H� DRV� VHXV� YDORUHV� H

DVVHJXUD�TXH�RV�UHVXOWDGRV�GH�VXD�DWXDomR�DWHQGDP�DRV�LQWHUHVVHV�S~EOLFRV�

➧ �5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�➧ ,QIRUPDU�FRPR�DV�SUiWLFDV�HVWmR�GLVVHPLQDGDV�GHQWUR�GD�RUJDQL]DomR��SHORV�VHWRUHV�



• Práticas para preservar o patrimônio: conservação dos documentos históricos daorganização, do seu ambiente físico, da imagem de seus servidores e dirigentes.

• Documento publicado contendo os valores da organização e suas formas de divulgaçãoentre os servidores e para o público externo: clientes, cidadãos, outros órgãos públicos,etc.

• Eventos realizados com os servidores para divulgação dos valores da organização, dosprincípios da administração pública e do comportamento ético e moral do servidor.

• Mecanismos para proteção da informação confidencial.

• Mecanismos para assegurar observância do interesse público e o cumprimento dosvalores organizacionais pelos servidores. Exemplo: comissões de ética instituídas, comparticipação dos servidores e mecanismos de relacionamento proativo com o MinistérioPúblico e a Ouvidoria do Ministério da Justiça para sanar eventuais ocorrências juntoàqueles órgãos.

• Mecanismos de controle interno e de prestação de contas, formais ou informais, como aelaboração de relatórios mensais e anuais onde fiquem demonstradas as açõesinstitucionais e seus resultados, publicação de resultados em meios de comunicaçãointerna e externa, etc.

• Formas de divulgação do Código de Ética do servidor público.


� ��

E�� $�RUJDQL]DomR�HVWLPXOD�R�H[HUFtFLR�GD�FLGDGDQLD�H�D� UHVSRQVDELOLGDGH�S~EOLFDGR�VHUYLGRU�QR�FXPSULPHQWR�GH� VHX�SDSHO�GH�DJHQWH�S~EOLFR�� HVWLPXODQGR�RVYDORUHV�H�FRPSRUWDPHQWRV�pWLFRV�HP�WRGRV�RV�QtYHLV�




• Divulgação de documentos sobre o papel do servidor público, com ênfase nas suasresponsabilidades perante a sociedade e na implicação da sua atuação nodesenvolvimento do País. Indicar meios de divulgação, periodicidade, perfil e quantitativodos servidores atingidos.

• Realização de eventos de discussão da responsabilidade do servidor público.

• Atitudes gerenciais sistematicamente adotadas pelos membros da alta administração,como um modelo a ser seguido, que reforçam os valores e comportamentos éticos a seremobservados pelos servidores da organização.


• Política de intolerância com comportamentos que firam frontalmente os conceitos éticos emorais do serviço público: com a previsão de admoestações e punições, aplicáveis a todosos níveis de servidores.


� ��

F�� $� RUJDQL]DomR� RULHQWD� H� HVWLPXOD� D� VRFLHGDGH� D� FRQWURODU� RV� VHXV� UHVXOWDGRVLQVWLWXFLRQDLV�

➧ 5HJLVWUDU� HYLGrQFLDV� REMHWLYDV�� GHVWDFDQGR� DV� SUiWLFDV� SDUD� GHVHQYROYHU� R� FRQWUROHH[WHUQR�GDV�Do}HV�LQVWLWXFLRQDLV��FRQWUROH�VRFLDO��

➧ ,QIRUPDU�FRPR�DV�SUiWLFDV�HVWmR�GLVVHPLQDGDV�GHQWUR�GD�RUJDQL]DomR��SHORV� VHWRUHV�SURFHVVRV�H�RX�VHUYLoRV�SURGXWRV�H�D�SHULRGLFLGDGH�GH�VXD�XWLOL]DomR�


• Instituição de conselhos consultivos e/ou deliberativos com participação da sociedade,para tratar de assuntos da área de atuação da organização.

• Instituição de fóruns permanentes de debates com a participação da sociedade.• Emissão de cartilhas educativas ou textos/artigos a clientes.• Realização de propagandas educativas na mídia.• Realização de seminários, palestras sobre temas de interesse público.• Participação em eventos sociais para divulgação sobre o órgão.• Promoção de campanhas para buscar sugestões e reclamações dos cidadãos sobre a

atuação da organização.• Implementação de programas de fiscalização popular de atividades da organização de

grande interesse social.• Livre acesso do cidadão aos documentos e as dependências da organização, para

consultas e visitas.Observação: especificar temas abordados, público-alvo, regiões abrangidas, quandocouber.


� ��

G�� $�RUJDQL]DomR�DYDOLD�R�LPSDFWR�GH�VXD�DWXDomR�QR�DPELHQWH�HFRQ{PLFR�VRFLDO�HDPELHQWDO�H�EXVFD�PLQLPL]DU�RV�ULVFRV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�➧ ,QIRUPDU�FRPR�DV�SUiWLFDV�HVWmR�GLVVHPLQDGDV�GHQWUR�GD�RUJDQL]DomR��SHORV� VHWRUHV�



• Ações de combate ao desperdício e preservação do meio ambiente (programas dereciclagem de material; de coleta seletiva de lixo, de economia de energia).

• Programas/ações para minimizar riscos de segurança e danos ao meio ambiente e àsaúde da população causados causados pelas atividades da organização.

• Mecanismos para controle de efeitos adversos correlacionados com a ação institucional,principalmente em situações de implantação de políticas de natureza coercitiva.



� ��

H�� $V� SUiWLFDV� XWLOL]DGDV� SDUD� JHUHQFLDU� DV� UHVSRQVDELOLGDGHV� S~EOLFDV� H� RH[HUFtFLR�GD�FLGDGDQLD�VmR�DYDOLDGDV�H�WrP�PHOKRUDGR�QRV�~OWLPRV�GRLV�DQRV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�GH�TXH�DV�SUiWLFDV�GHVFULWDV�QDV�DOtQHDV�´Dµ�D�´Gµ�WrPVLGR�DSHUIHLoRDGDV��GHVWDFDQGR�• RV�SULQFLSDLV�LQGLFDGRUHV�H�RX�LQIRUPDo}HV�XWLOL]DGDV�QD�DYDOLDomR�• DV�SULQFLSDLV�PHOKRULDV�LPSOHPHQWDGDV�



• Reuniões de avaliação dos métodos e instrumentos gerenciais utilizados e de seusresultados.

• Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos métodos epráticas utilizadas para estimular a responsabilidade pública e a cidadania.


• Novos métodos e instrumentos introduzidos, com registro das melhorias decorrentes.

• Principais indicadores utilizados no monitoramento dos métodos e práticas, tais comoresultados de pesquisas com a comunidade e a sociedade; de pesquisas de imagem, deauditorias ambientais e de sanções recebidas; de nível de participação de servidores emprojetos sociais.


� ��


3/$1,/+$�'(�32178$d®2

/LGHUDQoD ��SRQWRV

��,WHP��$OtQHD )DWRU )DL[D 7RWDO

�� D ��

��SRQWRV� E ��

F ��

G ��

H ��

I ��

J �� ;

�� D ��


F ��

G ��

H ��

3RQWRV�3DUFLDLV


&ULWpULR��3ODQHMDPHQWR�(VWUDWpJLFR

��SRQWRV�

2� &ULWpULR� 3ODQHMDPHQWR� (VWUDWpJLFR� H[DPLQDFRPR�D�RUJDQL]DomR��D�SDUWLU�GH�VXD�YLVmR�GHIXWXUR�� IRUPXOD� VXDV� HVWUDWpJLDV� GH� FXUWR� HORQJR�SUD]RV�H�UHDOL]D�R�VHX�GHVGREUDPHQWR�HPSODQRV� GH� DomR�� ([DPLQD�� SDUWLFXODUPHQWH�FRPR�D�RUJDQL]DomR�XWLOL]D�VH�GDV�LQIRUPDo}HVVREUH�RV�FOLHQWHV�H� VREUH�R� VHX�SUySULR�GHVHP�SHQKR�SDUD�HVWDEHOHFHU�DV�HVWUDWpJLDV��GH� IRU�PD�D�DVVHJXUDU� R�DOLQKDPHQWR� H�D� LPSOHPHQ�WDomR�GDV�PHVPDV�� FRP� YLVWD� DR� DWHQGLPHQWRGH�VXD�PLVVmR�H�D�VDWLVIDomR�GDV�SDUWHV� LQWH�UHVVDGDV��7DPEpP�p�H[DPLQDGR�FRPR�DV�SUiWL�FDV� UHODWLYDV� j� IRUPXODomR� H� j� RSHUDFLRQD�OL]DomR�GDV�HVWUDWpJLDV�VmR�DYDOLDGDV�H�PHOKR�UDGDV

�


��)RUPXODomR�GDV�HVWUDWpJLDV ��SRQWRV

D�� 2� SURFHVVR� GH� SODQHMDPHQWR� HVWUDWpJLFR� GD� RUJDQL]DomR� FRQWHPSOD� DIRUPXODomR� GH� HVWUDWpJLDV� YLVDQGR� DVVHJXUDU� R� FXPSULPHQWR� GD� PLVVmRLQVWLWXFLRQDO�H�LGHQWLILFDU�QRYDV�RSRUWXQLGDGHV�SDUD�D�RUJDQL]DomR�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• �RV�SURJUDPDV�GR�3ODQR�$YDQoD�%UDVLO��QRV�TXDLV�D�RUJDQL]DomR�SDUWLFLSD

FRPR�DJHQWH�RX�FRPR�XQLGDGH�UHVSRQViYHO�• DV�HVWUDWpJLDV�HVWDEHOHFLGDV�SHOD�RUJDQL]DomR��QD�~OWLPD�FHVVmR�GH�SODQHMDPHQWR�• RV�SURFHGLPHQWRV�XWLOL]DGRV�SDUD�GLVFXVVmR�GRV�WHPDV�DEDL[R�

✓ HVWDEHOHFLPHQWR�GD�PLVVmR�LQVWLWXFLRQDO�✓ GHILQLomR�H�DQiOLVH�GH�FHQiULRV�RULHQWDGRV�SDUD�R�IXWXUR��✓ DQiOLVH�GDV�PDFUR�RULHQWDo}HV��GH�*RYHUQR��✓ GHILQLo}HV�HVWUDWpJLFDV�GD�RUJDQL]DomR�✓ REMHWLYRV�H�PHWDV�RUJDQL]DFLRQDLV��FRP�UHVSHFWLYRV�LQGLFDGRUHV�✓ UHTXLVLWRV�H�H[SHFWDWLYDV�GRV�FOLHQWHV�H�PXGDQoDV�HVSHUDGDV�

➧ ,QIRUPDU� FRPR� DV� SUiWLFDV� HVWmR� GLVVHPLQDGDV� GHQWUR� GD� RUJDQL]DomR�� SHORV� VHWRUHV�SURFHVVRV�H�RX�VHUYLoRV�SURGXWRV�H�D�SHULRGLFLGDGH�GH�VXD�XWLOL]DomR�


• Atas/registros de reuniões de planejamento dos projetos a serem encaminhados parainclusão no Plano Plurianual63 , mencionando perfil dos participantes e horas gastas.

• Atas/registros de reuniões realizadas para definição das estratégias da organização, quemencionem perfil dos participantes e periodicidade das reuniões.

• Planos estratégicos para a organização elaborados.

• Registros dos procedimentos de validação dos planos estratégicos.

• Descrição de metodologias utilizadas nas reuniões para discussão e revisão das diretrizesestratégicas.

• Metodologias utilizadas para levantamento de dados, incluindo diagnósticos e análises deoportunidades e riscos (inclusive financeiros, quando for o caso) para as discussões dasestratégias (exemplo: matriz de análise estratégica).


� ��

61 A análise de Cenários orientados para o futuro significa...62 Consultar no glossário a definição de macroorientações.63 O processo de planejamento estratégico da organização deve gerar subsídios para a elaboração do Plano Plurianual da

organização.


E�� 1D� IRUPXODomR�GDV� HVWUDWpJLDV� VmR� FRQVLGHUDGRV�� GHQWUH� RXWURV�� RV� UHTXLVLWRVGDV� SDUWHV� LQWHUHVVDGDV�� DV� LQIRUPDo}HV� LQVWLWXFLRQDLV�� DV� RULHQWDo}HV� GRJRYHUQR�H�RV�UHFXUVRV�GLVSRQtYHLV��

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�➧ ,QIRUPDU� FRPR� DV� SUiWLFDV� HVWmR� GLVVHPLQDGDV� GHQWUR� GD� RUJDQL]DomR�� SHORV� VHWRUHV�



• Reuniões com partes interessadas para levantamento de necessidades e requisitos.• Reuniões com amostras de gerentes para identificar necessidades e áreas de melhoria.• Descrição das informações organizacionais utilizadas e suas fontes, como por exemplo:

✓ indicadores de desempenho organizacional (nível de cumprimento das metas);✓ indicadores de desempenho de referenciais de excelência;✓ indicadores sobre RH: tamanho do quadro, distribuição, desempenho, custos, etc.;✓ indicadores de qualidade dos serviços/produtos;✓ indicadores de satisfação de clientes;✓ informações sobre os recursos logísticos;✓ indicadores sobre a capacidade operacional da organização.

• Metodologia utilizada para a análise das informações acima e estabelecimento dasestratégias.


� ��

F�� $� HVWLPDWLYD� RUoDPHQWiULD� GD� RUJDQL]DomR� H� R� SODQHMDPHQWR� GRV� GHPDLVUHFXUVRV�GLVSRQtYHLV�VmR�HODERUDGRV�FRP�EDVH�QDV�HVWUDWpJLDV�HVWDEHOHFLGDV�




• Metodologia utilizada na previsão dos recursos orçamentários necessários para aoperacionalização das estratégias: modelo lógico utilizado no cálculo da despesa e no seufracionamento em cada exercício.

• Metodologia utilizada para a previsão da natureza da despesa.


� ��

64 Consultar o glossário para a definição do termo “partes interessadas”.65 Recursos disponíveis referem-se aos recursos humanos, logísticos, tecnológicos, de informação e

orçamentários/financeiros.


G�� 2�SURFHVVR�GH�SODQHMDPHQWR�HVWUDWpJLFR�LQFOXL�D�DQiOLVH��FUtWLFD�GDV�HVWUXWXUDVH�GR�TXDGUR�GH�VHUYLGRUHV�GD�RUJDQL]DomR�




• Metodologia utilizadas na análise das estruturas e da força de trabalho.

• Estratégias estabelecidas para adequação da estrutura organizacional.

• Estratégias e metas estabelecidas para adequação da força de trabalho - movimentaçãode pessoal, adequação do perfil (capacitação), redução ou ampliação do quadro, etc.


� ��

H�� 7RGRV�RV�VHJPHQWRV�GD�RUJDQL]DomR�VmR�HQYROYLGRV�H�UHSUHVHQWDGRV�QRSURFHVVR�GH��IRUPXODomR�GDV�HVWUDWpJLDV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• DV� SUiWLFDV� XWLOL]DGDV� SDUD� HQYROYHU� RV� VHUYLGRUHV� QR� SURFHVVR� GH� IRUPXODomR� GDV

HVWUDWpJLDV�• R�SHUILO�GRV�VHUYLGRUHV�TXH�SDUWLFLSDP�GR�SURFHVVR�GH�IRUPXODomR�GDV�HVWUDWpJLDV�



• Atas de reuniões de planejamento com o registro da participação de representantes dossegmentos da organização.

• Reuniões com gerentes para levantamento de sugestões e informações para subsidiar oprocesso de formulação de estratégias.

• Participação de representantes dos servidores das áreas de atendimento ao cliente nasreuniões estratégicas.

• Indicadores do nível de comprometimento dos servidores com as estratégias daorganização.


� ��


I�� $� RUJDQL]DomR� DVVHJXUD� TXH� DV� VXDV� HVWUDWpJLDV� VHMDP� FRPSDUWLOKDGDV� HFRPSUHHQGLGDV�SRU�WRGDV�DV�SDUWHV�LQWHUHVVDGDV�




• Documentos com a descrição das estratégias disponibilizados para gerentes e servidores.

• Formas de divulgação das estratégias: publicação em jornais, revistas, boletins decirculação interna; disponibilização em tela de computador ou em murais nas salas dereunião e/ou de trabalho, utilização de meio eletrônico; reuniões e/ou semináriosrealizados sobre o assunto.

• Formas de verificação da compreensão das estratégias pelos segmentos: reuniões dediscussão; mecanismos de análise do alinhamento dos discursos dos gerentes com asestratégias.

• Reuniões com gerentes para comunicação e discussão das estratégias.

• Realização de seminários internos com os diversos níveis gerenciais e operacionais daorganização para discussão das estratégias.


� ��

J�� $V�SUiWLFDV�XWLOL]DGDV�SDUD�D� IRUPXODomR�GDV�HVWUDWpJLDV� �VmR�DYDOLDGDV�H� WrPHYROXtGR�QRV�~OWLPRV�GRLV�DQRV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�REMHWLYDV�GH�TXH�DV�SUiWLFDV�GHVFULWDV�QDV�DOtQHDV�´Dµ�D�´HµWrP�VLGR�DSHUIHLoRDGDV��GHVWDFDQGR�• RV�SULQFLSDLV�LQGLFDGRUHV�H�RX�LQIRUPDo}HV�XWLOL]DGDV�QD�DYDOLDomR�• DV�SULQFLSDLV�PHOKRULDV�LPSOHPHQWDGDV�



• Reuniões de avaliação dos métodos e instrumentos gerenciais e dos seus resultados.

• Elaboração de um manual de informações e orientações para o processo de planejamentoestratégico, com revisões anuais para incorporação de novas tecnologias.

• Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos métodos epráticas utilizadas para formular as estratégias.


• Novos métodos e instrumentos introduzidos nas reuniões de planejamento, com registrodas melhorias decorrentes.

• Principais indicadores utilizados no monitoramento dos métodos e práticas.

• Informações qualitativas utilizadas para avaliar as estratégias como reclamações esugestões dos servidores que participaram diretamente do desenvolvimento dasestratégias, reclamações das partes interessadas quanto à adequação da comunicação ouconsistência das estratégias com o atendimento das suas necessidades.


� ��


��2SHUDFLRQDOL]DomR�GDV�HVWUDWpJLDV ��SRQWRVD��$V� SULRULGDGHV�� DV�PHWDV� H� RV� SODQRV� GH� DomR�� VmR� HVWDEHOHFLGRV� D� SDUWLU� GDV

HVWUDWpJLDV�GHILQLGDV��H�HVWmR�DOLQKDGDV�FRP�R�GLVSRVWR�QR�3ODQR�3OXULDQXDO�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• RV�SULQFLSDLV�SODQRV�GH�DomR��GHPRQVWUDQGR�VHX�DOLQKDPHQWR�FRP�DV�HVWUDWpJLDV�GD

RUJDQL]DomR�H�FRP�RV�SURJUDPDV�GR�33$�TXH�FRRUGHQD�H�SDUWLFLSD�

• DV�PHWDV�GH�FXUWR�H�ORQJR�SUD]RV�


([HPSORV�GH�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�• Documento com os planos de ação das unidades especificando metas, indicadores, ações,

responsáveis, recursos disponíveis e cronograma.

• Documento normativo com a definição da articulação entre os planos de ação e asdefinições estabelecidas no processo de planejamento estratégico da organização.

• Documento contendo as prioridades, metas e planos de ação da organização e dasunidades.

• Pontos de convergência (ou de coerência) entre o Plano Plurianual e os planos de ação.

• Método de desdobramento dos planos estratégicos dispostos no PPA em planosoperacionais.

• Método de realinhamento dos planos de ação com as novas orientações estabelecidas noprocesso de planejamento: incorporação de novas ações, alteração em projetos,cancelamento/suspensão de projetos, etc.

• Eventos como seminários, grupos de trabalho, oficinas, ZRUNVKRSV realizados para odesdobramento das estratégias em planos de ação.


� ��

E�� 2� � SURFHVVR� GH� SODQHMDPHQWR� FRQWHPSOD� R� HVWDEHOHFLPHQWR� GH� PHWDV� GHUHGXomR�GH�FXVWRV�H�GH�PHOKRULD�GD�TXDOLGDGH�GRV�VHUYLoRV�GD�RUJDQL]DomR�




• Metas de redução de custos, com descrição dos respectivos indicadores.

• Metas de melhoria da qualidade dos principais serviços/produtos, com respectivosindicadores.

• Indicação dos setores envolvidos no atingimento das metas de redução de custos e demelhoria da qualidade dos serviços.

66 Consultar o glossário para esclarecimentos sobre “planos de ação”.



� ��

F�� 2� SURFHVVR� GH� HODERUDomR� GRV� SODQRV� GH� DomR� GH� FXUWR� H� ORQJR� SUD]RV� GDVXQLGDGHV� p� FRPSDWLELOL]DGR� FRP� R� SURFHVVR� GH� GHILQLomR� GD� SURSRVWDRUoDPHQWiULD�DQXDO�GD�RUJDQL]DomR�




• Forma utilizada para elaboração da proposta orçamentária: forma de cálculo dos recursosorçamentários para cada projeto constante do planejamento estratégico e dos planos deação.

• Forma utilizada para o planejamento das despesas com treinamento/capacitação.

• Forma utilizada para o planejamento das despesas com aquisição de mobiliário eequipamentos.

• Forma utilizada para o planejamento das despesas com deslocamento.

• Forma utilizada para o planejamento das despesas com contratação de serviços deterceiros.


� ��

G�� 2V�VHUYLGRUHV� VmR�HQJDMDGRV�QD�GHILQLomR� H� H[HFXomR�GRV� SODQRV�GH� DomR�GDVVXDV�UHVSHFWLYDV�XQLGDGHV�

➧ 5HJLVWUDU� HYLGrQFLDV� REMHWLYDV�� GHVWDFDQGR� RV� PpWRGRV� XWLOL]DGRV� SDUD� HQYROYHU� RVVHUYLGRUHV�QD�GHILQLomR�H�H[HFXomR�GRV�SODQRV�GH�DomR�



• Reuniões realizadas com as equipes para discussão das estratégias e definição dos planosde ação das unidades, especificados a periodicidade e o perfil dos servidores envolvidos.

• Outros mecanismos de engajamento do pessoal como métodos de reconhecimento formale informal dos melhores resultados e realização de reuniões entre equipes para troca deinformações sobre o andamento das metas.

• Divisão formal das responsabilidades pela condução dos projetos previstos nos planos deação: apresentação dos nomes dos responsáveis na matriz de planejamento das ações(5W e 1H).

• Cobrança pessoal do dirigente pelo cumprimento das metas.


� ��


H�� $�LPSOHPHQWDomR�GRV�SODQRV�GH�DomR�p�SHUPDQHQWHPHQWH�DFRPSDQKDGD�SHORVQtYHLV�JHUHQFLDLV�GD�RUJDQL]DomR�SRU�PHLR�GH�LQGLFDGRUHV�SUp�GHILQLGRV��VHQGRLQWURGX]LGRV�HYHQWXDLV�UHDOLQKDPHQWRV��TXDQGR�QHFHVViULRV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• RV�PpWRGRV�XWLOL]DGRV�SDUD�UHDOL]DU�R�DFRPSDQKDPHQWR�GDV�HTXLSHV�QD�DSOLFDomR�GR

SODQR�GH�DomR�H�UHDOL]DU�D�DYDOLDomR�GR�SURFHVVR�H�GH�VHXV�UHVXOWDGRV�


([HPSORV�GH�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�• Reuniões específicas de acompanhamento e discussão de resultados.• Uso de fichas de acompanhamento disponíveis inclusive em meio magnético.• Ranking entre as equipes a respeito do estágio de cumprimento das metas estabelecidas,

etc.• Reuniões, ZRUNVKRSV ou oficinas de replanejamento para alterações na redação das

metas e nos planos de ação.


� ��

I�� $V�SUiWLFDV�XWLOL]DGDV�SDUD�D�RSHUDFLRQDOL]DomR�GDV�HVWUDWpJLDV�VmR�DYDOLDGDV�HWrP�PHOKRUDGR�QRV�~OWLPRV�GRLV�DQRV�

➧ 5HJLVWUDU� HYLGrQFLDV� REMHWLYDV�GH� TXH� DV� SUiWLFDV� GHVFULWDV� QDV� DOtQHDV� ´Dµ� D� ´Hµ� WHP� WrPVLGR�DSHUIHLoRDGDV��GHVWDFDQGR�• RV�SULQFLSDLV�LQGLFDGRUHV�H�RX�LQIRUPDo}HV�XWLOL]DGDV�QD�DYDOLDomR�• DV�SULQFLSDLV�PHOKRULDV�LPSOHPHQWDGDV�



• Reuniões de avaliação dos métodos e instrumentos gerenciais utilizados pela organizaçãoe dos seus resultados.

• Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos métodos epráticas utilizadas para desdobrar as estratégias e operacionalizar os planos de ação.

• Relatórios gerenciais sobre as práticas utilizadas.• Novos métodos e instrumentos introduzidos nas reuniões de planejamento, com registro

das melhorias decorrentes.• Principais indicadores utilizados no monitoramento dos métodos e práticas, como por

exemplo os relacionados à comprovação da eficácia dos planos, da metodologia utilizadapara desdobrar as estratégias em planos de ação, a eficácia dos mecanismos decompartilhamento, percentual de realização dos planos, a adequação dos recursosalocados e a qualidade das projeções realizadas.

• Informações qualitativas resultantes de sugestões ou reclamações dos servidores queparticiparam do processo de definição e execução dos planos de ação.


� ��


3/$1,/+$�'(�32178$d®2

3ODQHMDPHQWR�(VWUDWpJLFR ��SRQWRV


�� D ��


F ��

G ��

H ��

I ��

J �� ;

�� D ��


F ��

G ��

H ��

I ��

3RQWRV�3DUFLDLV


&ULWpULR��)RFR�QR�&OLHQWH

��SRQWRV�

2� &ULWpULR� )RFR� QR� &OLHQWH� H[DPLQDFRPR�D�RUJDQL]DomR� LGHQWLILFD�H� HQWHQ�GH� RV� VHXV� FOLHQWHV� H� VXDV� UHVSHFWLYDVQHFHVVLGDGHV��DQWHFLSDQGR�VH�D�HODV��QRFXPSULPHQWR� GDV� VXDV� FRPSHWrQFLDVLQVWLWXFLRQDLV�� e� WDPEpP� H[DPLQDGRFRPR� GLYXOJD� VHXV� VHUYLoRV�SURGXWRV� HDo}HV� YLVDQGR� UHIRUoDU� D� VXD� LPDJHPLQVWLWXFLRQDO��2�&ULWpULR� H[DPLQD� FRPRD� RUJDQL]DomR� HVWUHLWD� VHX� UHODFLRQD�PHQWR�FRP�RV�FOLHQWHV�H�PHGH�H�LQWHQVL�ILFD�D�VXD�VDWLVIDomR��7DPEpP�p�H[DPL�QDGR�FRPR�DV�SUiWLFDV�UHODWLYDV�DR�FR�QKHFLPHQWR�P~WXR�H�DR�UHODFLR�QDPHQWRFRP� R� FOLHQWH� VmR� DYDOLDGDV� H� PHOKR�UDGDV�


��&RQKHFLPHQWR�P~WXR ��SRQWRVD�� $� RUJDQL]DomR� FRQKHFH� FODUDPHQWH� VHXV� FOLHQWHV� H� SRVVXL� PpWRGRV� SDUD

LGHQWLILFDU�DV�UHVSHFWLYDV�QHFHVVLGDGHV�H�H[SHFWDWLYDV�SDUD�RV�GLIHUHQWHV�WLSRVH�JUXSRV�GH�FOLHQWHV�TXDQWR�DRV�VHUYLoRV�SURGXWRV�TXH�RIHUHFH�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• DV�SUiWLFDV�HPSUHJDGDV�SDUD�LGHQWLILFDU�R�SHUILO�GRV�FOLHQWHV�DWXDLV�H�SRWHQFLDLV��

GLIHUHQFLDQGR�RV�SRU�WLSRV�RX�JUXSRV�• SUiWLFDV� XWLOL]DGDV� SDUD� OHYDQWDU� DV� QHFHVVLGDGHV� H� H[SHFWDWLYDV� GRV� FOLHQWHV�

GLIHUHQFLDGDV�SHOR�WLSR�RX�JUXSR�GH�FOLHQWH�



• Análise das competências institucionais para identificar clientes potenciais.

• A análise de cenários para identificação dos tipos e grupos.

• A discussão com os servidores sobre os perfis de clientes; a pesquisa de campo.

• Busca de informações na mídia ou literatura especializada (publicações, livros ourevistas), etc..

• Reuniões realizadas com os clientes para identificação das necessidades/expectativas.

• Pesquisas de opinião (questionários, entrevistas ou outras técnicas de pesquisasqualitativas);

• mecanismos de coleta de sugestões de clientes.

• Comitês/câmaras/fóruns de discussão de assuntos de interesse dos clientes.


� ��

E�� $�RUJDQL]DomR�XWLOL]D�LQIRUPDo}HV�REWLGDV�MXQWR�DRV�VHXV�FOLHQWHV�SDUD�GHILQLURV�DWULEXWRV�GRV�VHXV�VHUYLoRV�SURGXWRV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�VREUH�RV�PHFDQLVPRV�XVDGRV�HOD�RUJDQL]DomR�SDUD�LQFRUSRUDURV�UHTXLVLWRV�GRV�VHXV�FOLHQWHV�QDV�OLQKDV�EiVLFDV�GH�VHXV�VHUYLoRV�SURGXWRV��SURFXUDQGR�PHOKRUDWHQGHU�jV�VXDV�QHFHVVLGDGHV�H�H[SHFWDWLYDV�



• Métodos usados para garantir que os requisitos dos clientes sejam incorporados nascaracterísticas dos serviços/produtos.

• Padronização de procedimento de levantamento prévio das necessidades/expectativas dosclientes no processo de elaboração de um novo serviço/produto.

• Elaboração de FKHFN�OLVW�das necessidades e expectativas dos clientes para garantir suainclusão nas características dos novos serviços/produtos.


� ��

67 Consultar o glossário para definição do termo “clientes potenciais”.


F�� $�RUJDQL]DomR�SRVVXL�LQGLFDGRUHV�TXH�OKH�SHUPLWHP�DYDOLDU�R�LPSDFWR�GD�VXDDWXDomR�VREUH�R�XQLYHUVR�GH�FOLHQWHV�SRWHQFLDLV��H�DWXDLV�




• Mecanismos de identificação/avaliação do universo de clientes potenciais e atuais:pesquisas de campo, dados estatísticos disponibilizados por institutos de pesquisa – citaros principais indicadores relativos a perfil, quantidade, etc.

• Indicadores sobre os clientes atendidos, especificados por tipo de serviço/produtoprestado, formas de acesso aos clientes, perfil dos clientes, quantidade de clientes, região,etc.

• Formas de integração dos indicadores de clientes em potencial e clientes atendidos.

• Mecanismos de medição dos efeitos sociais resultantes da atuação da organização.

• Mecanismos de medição dos efeitos sobre a imagem da organização da opinião dosusuários atuais ou potenciais que ela não consegue atender.


� ��

G�� $� RUJDQL]DomR� GLVSRQLELOL]D� DRV� VHXV� FOLHQWHV� H� j� VRFLHGDGH� LQIRUPDo}HVLQVWLWXFLRQDLV�GH�FDUiWHU��EXVFDQGR�UHIRUoDU�D�VXD�LPDJHP�LQVWLWXFLRQDO�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• TXH�D�RUJDQL]DomR�SUDWLFD�R�´PDUNHWLQJ�SRVLWLYRµ��FRP�R�REMHWLYR�GH�FRPXQLFDU

VXD� PLVVmR�� VXDV� FRPSHWrQFLDV�� VXDV� DWLYLGDGHV�� VHXV� VHUYLoRV�SURGXWRV�� DLPSRUWkQFLD� GD� VXD� DomR� LQVWLWXFLRQDO� SDUD� D� VRFLHGDGH�� D� TXDOLGDGH� GRV� VHXVVHUYLoRV�H�RV�UHVXOWDGRV�SRVLWLYRV�TXH�WHP�DOFDQoDGR�

• SUiWLFDV� XWLOL]DGDV�SDUD� LGHQWLILFDU� R� QtYHO� GH� FRQKHFLPHQWR� GRV� FOLHQWHV� H� GDVRFLHGDGH�VREUH�D�RUJDQL]DomR��VHXV�VHUYLoRV�SURGXWRV�H�Do}HV�

• IRUPDV�H�PHLRV�XWLOL]DGRV�SDUD�GLYXOJDU�DV�LQIRUPDo}HV��GH�DFRUGR�FRP�R�JUXSRGH�FOLHQWHV�H�VHJPHQWRV�GD�VRFLHGDGH�

➧ ,QIRUPDU� FRPR� DV� SUiWLFDV� HVWmR� GLVVHPLQDGDV� GHQWUR� GD� RUJDQL]DomR�� SHORVVHWRUHV��SURFHVVRV�H�RX�VHUYLoRV�SURGXWRV�H�D�SHULRGLFLGDGH�GH�VXD�XWLOL]DomR�


• Mecanismos de divulgação de informação para o público interno e externo como jornais,revistas, periódicos, folhetos institucionais - especificar público-alvo, perfil do públicoque acessa os canais; periodicidade de publicação e volume distribuído.

• Utilização da INTERNET.

• Atendimento via telefone (sistema 0800 ou similares).

• Participação em seminários, palestras, feiras, ou atividades na mídia para exposição deprodutos e serviços e informações gerais sobre as atividades da organização.

• Sistema de atendimento via correspondência (resposta a cartas, fax, telex, etc.).


� ��

68 Consultar o glossário para definição do termo “clientes potenciais”.


H�� $V�SUiWLFDV�XWLOL]DGDV�SDUD�UHDOL]DU�R�FRQKHFLPHQWR�P~WXR�VmR�DYDOLDGDV�H�WrPPHOKRUDGR�QRV�~OWLPRV�GRLV�DQRV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�GH�TXH�DV�SUiWLFDV�GHVFULWDV�QDV�DOtQHDV�´Dµ�D�´Gµ� WHP� WrPVLGR�DSHUIHLoRDGDV��GHVWDFDQGR�• RV�SULQFLSDLV�LQGLFDGRUHV�H�RX�LQIRUPDo}HV�XWLOL]DGDV�QD�DYDOLDomR�• DV�SULQFLSDLV�PHOKRULDV�LPSOHPHQWDGDV�



• Reuniões de avaliação dos métodos e instrumentos gerenciais utilizados e dos seusresultados.

• Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos métodos epráticas utilizadas para identificar os clientes e reforçar a imagem institucional.



• Indicadores de monitoramento dos métodos e práticas. Exemplo: o resultado de pesquisasde satisfação de clientes e de imagem institucional, o nível de conhecimento dosserviços/produtos e ações da organização, quantidade de citações espontâneas positivasna mídia, entre outros.

• Informações qualitativas resultantes de sugestões ou reclamações dos clientes.


� ��

��5HODFLRQDPHQWR�FRP�R�FOLHQWH ��SRQWRV

D��$� RUJDQL]DomR� SRVVXL� FDQDLV� GH� DFHVVR� TXH� SHUPLWHP� DRV� VHXV� FOLHQWHV� � H� jVRFLHGDGH� � VROLFLWDU� DVVLVWrQFLD� RX� LQIRUPDo}HV� H� DSUHVHQWDU� VXJHVW}HV� HUHFODPDo}HV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• FRPR� RV� FDQDLV� GH� DFHVVR� VmR� GLIHUHQFLDGRV� SDUD� DWHQGHU� DRV� GLIHUHQWHV

JUXSRV�WLSRV�GH�FOLHQWHV�H�VHJPHQWRV�GD�VRFLHGDGH



• Mecanismos de atendimento pessoal - processos estruturados para atendimento aocliente - especificar formas de controle de fluxo e da qualidade do serviço.

• Mecanismos de atendimento por sistemas em meio eletrônico, inclusive via INTERNET.

• Atendimento via telefone (inclusive por sistema 0800 ou similares).


• Participação em seminários, palestras, feiras, ou atividades na mídia para exposição deprodutos e serviços e informações gerais sobre as atividades da organização.

• Centros de serviços de atendimento ao cidadão.

Esses centros são VKRSSLQJV� de cidadania onde são prestados serviços públicos,disponibilizadas informações sobre a organização e colhidas sugestões e reclamações declientes e cidadãos em geral. Como exemplos podem ser citados o SAC-BAHIA deSalvador (BA) e o Poupa-Tempo de São Paulo (SP).

• Sistema de atendimento via correspondência (resposta a cartas, fax, telex, etc.).


� ��

E�� 2V� SHGLGRV� GH� LQIRUPDo}HV�� DV� VXJHVW}HV� H� DV� UHFODPDo}HV� UHFHELGDV� GRVFOLHQWHV� VmR� JHUHQFLDGDV� GH� IRUPD� D� JDUDQWLU� D� VXD� SURQWD� H� VDWLVIDWyULDUHVSRVWD�H�R�VHX�DSURYHLWDPHQWR�SHODV�XQLGDGHV�GD�RUJDQL]DomR�SDUD�PHOKRUDUD�TXDOLGDGH�GRV�VHXV�VHUYLoRV�SURGXWRV�H�D�VDWLVIDomR�GRV�FOLHQWHV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• RV� PpWRGRV� XWLOL]DGRV� SDUD� DQDOLVDU� H� DSURYHLWDU� DV� LQIRUPDo}HV�� VXJHVW}HV� H

UHFODPDo}HV�UHFHELGDV�GRV�FOLHQWHV�• RV�PpWRGRV�XWLOL]DGRV�SDUD�GDU�SURQWD�H�VDWLVIDWyULD�UHVSRVWD�DR�FOLHQWH�



• Descrição do processo de tratamento e resposta às sugestões e reclamações dos clientes.

• Descrição do processo de acompanhamento e controle do recebimento de sugestões eatendimento à reclamações.

• Manutenção de equipes treinadas para o atendimento a reclamações e sugestões.

• Treinamento dos servidores que atendem aos clientes para dar pronta resposta em casode reclamação do cliente.

• Mecanismos de análise da reclamação/sugestão, como por exemplo, realização dereuniões, grupos de estudos e análise das sugestões/reclamações, investigações deprocedência a utilização de relatórios com consolidação das ocorrências do período nasreuniões de planejamento interno.

• Indicadores relativos às reclamações e sugestões: nº médio mensal, natureza, perfil dosclientes que apresentam, etc.


� ��


F�� $�RUJDQL]DomR�WHP�SDGU}HV�H�QRUPDV�GH�DWHQGLPHQWR�D�VHUHP�REVHUYDGRV�SHORVVHUYLGRUHV�FRP�FRQWDWR�GLUHWR�FRP�RV�FOLHQWHV��YLVDQGR�JDUDQWLU�D�TXDOLGDGH�GRVHUYLoR�SUHVWDGR�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��FRP�GHVWDTXH�SDUD�DV�VHJXLQWHV�LQIRUPDo}HV��

• RV�SULQFLSDLV�SDGU}HV�H�QRUPDV��GH�DWHQGLPHQWR�XWLOL]DGRV�• DV�SUiWLFDV�XWLOL]DGDV�SDUD�GHVGREUDU�RV�SDGU}HV�H�QRUPDV�GH�DWHQGLPHQWR�SDUD�RV

VHUYLGRUHV��SDUFHLURV�H�WHUFHLUL]DGRV�TXH�DWXDP�GLUHWDPHQWH�MXQWR�DR�FOLHQWH�



• Documentos contendo os padrões e as normas de atendimento a serem observados pelosservidores com contato direto com os clientes.

• Especificação dos serviços que têm normas e padrões de atendimento estabelecidos.

• Formas de avaliação e controle da observância pelos servidores das normas e padrões deatendimento.


� ��

G�� $� RUJDQL]DomR� SRVVXL� PpWRGRV� SDUD� DYDOLDU� D� VDWLVIDomR� GH� VHXV� FOLHQWHV�LGHQWLILFDQGR�RV�IDWRUHV�TXH�JHUDP�D�LQVDWLVIDomR�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• RV�PpWRGRV�H�SUiWLFDV�GH�DYDOLDomR�GD�VDWLVIDomR�XWLOL]DGRV�SDUD�FDGD�WLSR�RX�JUXSR�GH

��FOLHQWHV��RX�GH�PHUFDGR��TXDQGR�IRU�R�FDVR��• RV�PpWRGRV�XWLOL]DGRV�SDUD�LGHQWLILFDU�DV�LQIRUPDo}HV�~WHLV�TXH�SRVVDP�VHU�XWLOL]DGDV

��SDUD�PHOKRUDU�RV�SURFHVVRV�H�VHUYLoRV�SURGXWRV�

➧ RV� PpWRGRV� XWLOL]DGRV� SDUD� JDUDQWLU� REMHWLYLGDGH�� FRQILDELOLGDGH� H� YDOLGDGH� jVLQIRUPDo}HV�REWLGDV�



• Pesquisas quantitativas ou qualitativas realizadas pela organização, especificandométodo, periodicidade, forma de aplicação, clientela pesquisada, indicadores desatisfação gerados, etc.

• Mecanismos para captar as avaliações dos clientes sobre os serviços/produtos: caixa decorrespondências, campanhas de avaliação etc.

• Prêmios recebidos de clientes e/ou de outras instituições.

• Avaliações comparativas da satisfação de clientes conduzidas por equipes externas.

• Resultados de pesquisas realizadas por empresas ou instituições externas.

• Indicadores de nível de retenção de clientes, nível de conquista de clientes, nível de perdade clientes, para organizações que atuam em setores competitivos.

69 Os métodos utilizados para treinar os servidores nos padrões e normas de atendimento devem ser descritos como

evidências objetivas da assertiva “d” do item 5.2.



� ��

H�� $�RUJDQL]DomR�SRVVXL�PHFDQLVPRV�SDUD�DFRPSDQKDU�D�RSLQLmR�GRV�FOLHQWHV�HPUHODomR� D� VHUYLoRV�SURGXWRV� RIHUHFLGRV� RX� LPSODQWDGRV� UHFHQWHPHQWH�� FRP� RREMHWLYR� GH� SHUPLWLU� UiSLGRV� UHDOLQKDPHQWRV� HP� VHXV� DWULEXWRV� TXDQGRQHFHVViULRV�




• Realização de reuniões com clientes para avaliar s sua opinião sobre o novoserviço/produto.

• Aplicação de pesquisas (via questionário ou entrevistas).

• Abertura de espaço de discussão em meios de comunicação eletrônicos (Internet,sistemas internos de comunicação, etc.); introdução de elemento(s) da equipe nasorganizações - clientes para acompanhamento LQ� ORFR dos impactos dosserviços/produtos.

• Escalação de servidores para acompanhamento LQ�ORFR�da prestação do serviço, em temporeal. Como exemplo, pode ser mencionada a prática de por um servidor para orientar osclientes e avaliar a performance de terminais de consulta automática (caixas eletrônicos,tótens, etc.).

• Realinhamentos realizados, em função das informações obtidas pelos mecanismos acima.


� ��

I�� ([LVWHP�PHFDQLVPRV�SDUD�LGHQWLILFDU�H�HVWDEHOHFHU�SDUFHULDV�FRP�FOLHQWHV�H�RXFRP�D�VRFLHGDGH�SDUD�IRUWDOHFHU�R�VHX�UHODFLRQDPHQWR�FRP�D�RUJDQL]DomR�




• Parcerias realizadas com clientes ou com a sociedade para a prestação de serviços.

• Métodos utilizados para identificar parcerias.

• Procedimentos utilizados no estabelecimento de parcerias: assinaturas de acordos, convênios,etc.


� ��

J��$V�SUiWLFDV�XWLOL]DGDV�SDUD�R�UHODFLRQDPHQWR�FRP�RV�FOLHQWHV�VmR�DYDOLDGDV�H�WrPPHOKRUDGR�QRV�~OWLPRV�GRLV�DQRV�


➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�GH�TXH�DV�SUiWLFDV�GHVFULWDV�QDV�DOtQHDV�´Dµ�D�´Iµ�WHP�VLGRDSHUIHLoRDGDV��GHVWDFDQGR�• RV�SULQFLSDLV�LQGLFDGRUHV�H�RX�LQIRUPDo}HV�XWLOL]DGDV�QD�DYDOLDomR�• DV�SULQFLSDLV�PHOKRULDV�LPSOHPHQWDGDV�




• Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos métodos epráticas utilizadas para o relacionamento com os clientes.

• Relatórios gerenciais sobre as práticas utilizadas no relacionamento com os clientes.• Novos métodos e instrumentos introduzidos nas reuniões de planejamento, com registro

das melhorias decorrentes.• Principais indicadores utilizados no monitoramento dos métodos e práticas, como por

exemplo os resultados das pesquisas de satisfação de clientes, principalmente quanto áacessibilidade, eficácia no atendimento e na solução das reclamações, índice dereincidência de reclamações e de insatisfações, percentual de clientes que não respondemàs pesquisas, etc.

• Informações qualitativas resultantes de sugestões ou reclamações dos clientes quanto àspráticas utilizadas.


� ��

3/$1,/+$�'(�32178$d®2

)RFR�QR�FOLHQWH ��SRQWRV


�� D ��


F ��

G ��

H ��

�� D ��


F ��

G �� ; �

H ��

I ��

J ��

3RQWRV�3DUFLDLV


&ULWpULR��,QIRUPDomR�H�$QiOLVH

��SRQWRV�

2�&ULWpULR�,QIRUPDomR�H�$QiOLVH�H[DPLQDFRPR�D�RUJDQL]DomR�JHUHQFLD�DV�LQIRUPD�o}HV�PDLV�LPSRUWDQWHV�GD�RUJDQL]DomR�HGRV� VHXV� UHIHUHQFLDLV� FRPSDUDWLYRV�� HFRPR� DV� XWLOL]D� GH� PDQHLUD� HILFD]� HPVHXV�SULQFLSDLV�SURFHVVRV�H�QD�JHVWmR�GRGHVHPSHQKR� GD� RUJDQL]DomR�� SULQFLSDO�PHQWH�QR�DOLQKDPHQWR�GDV�VXDV�DWLYLGD�GHV�FRP�DV�GLUHWUL]HV�HVWUDWpJLFDV��7DP�EpP�p�H[DPLQDGR�FRPR�DV�SUiWLFDV�UHOD�WLYDV�j�JHVWmR�GDV� LQIRUPDo}HV�GD�RUJD�QL]DomR��JHVWmR�GDV� LQIRUPDo}HV�FRPSD�UDWLYDV� H� j� DQiOLVH� FUtWLFD� GR� GHVHPSH�QKR� GD� RUJDQL]DomR� VmR� DYDOLDGDV� HPHOKRUDGDV�


��*HVWmR�GDV�LQIRUPDo}HV�GD�RUJDQL]DomR ��SRQWRV

D��([LVWHP�PpWRGRV�GH�VHOHomR��FROHWD�H�UHJLVWUR�GDV�LQIRUPDo}HV�UHOHYDQWHV��SDUDRV�SURFHVVRV�GD�RUJDQL]DomR�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�GHVWDFDQGR�• RV� FULWpULRV� H� IRUPDV� XWLOL]DGDV� SDUD� D� VHOHomR� GDV� LQIRUPDo}HV� UHOHYDQWHV�

FRQVLGHUDQGR�DV�QHFHVVLGDGHV�GRV�XVXiULRV��• RV�PHFDQLVPRV�GH�FROHWD�H�UHJLVWUR�GDV�LQIRUPDo}HV�• (VSHFLILFDU� RV� � PHFDQLVPRV� GH� FROHWD� H� GH� UHJLVWUR� PDLV� LPSRUWDQWHV� H� DV

SULQFLSDLV�LQIRUPDo}HV��H�RX�LQGLFDGRUHV��



• Mecanismos de registro de informações relativas aos recursos humanos da organização:movimentação, capacitação, admissão no órgão, liberação de servidor para outros órgãos,demissão, comissionamento, desempenho individual, etc.

• Mecanismos de registro de informações de desempenho dos processos finalísticos daorganização (principalmente os relativos aos principais serviços/produtos).

• Informações sobre o desempenho global da organização dentro do setor de atuação.

• Informações sobre os custos dos principais processos da organização.

• Informações relativas aos clientes: indicadores dos níveis de satisfação, do universo declientes; do tamanho da demanda atendida e da demanda reprimida, etc.

• Informações sobre o desempenho de outras organizações congêneres (que atuam nomesmo ramo de atividade) nacionais ou internacionais.

• Informações obtidas de literatura de domínio público.

• Métodos utilizados para coletar informação de todos os segmentos da organização.


� ��

E�� $V� LQIRUPDo}HV� UHOHYDQWHV� GD� RUJDQL]DomR� VmR� RUJDQL]DGDV�� DWXDOL]DGDV� HPHOKRUDGDV� FRP� YLVWDV� D� JDUDQWLU� D� VXD� SUHVHUYDomR�� FRQVLVWrQFLD�� HLQWHJULGDGH��

➧ 5HJLVWUDU� HYLGrQFLDV� REMHWLYDV�� GHVWDFDQGR� DV� SUiWLFDV� XWLOL]DGDV� SDUD� JDUDQWLU� DVHJXUDQoD�GDV�LQIRUPDo}HV��PDQWHQGR�DV�DWXDOL]DGDV�H�FRQILiYHLV��DWHQXDQGR��DLQGD�SUREOHPDV�GH�FRQVLVWrQFLD�H�LQWHJULGDGH�HQWUH�EDQFRV�GH�GDGRV��



70 Consultar no glossário a definição de “informações relevantes”.71 Consultar no glossário a definição de “usuários” da informação.72 Consultar no glossário a definição de preservação da informação.73 Consultar no glossário a definição de consistência da informação.74 Consultar no glossário a definição de integridade da informação.


• Mecanismos de guarda da informação (microfilmagem, arquivos físicos, meio eletrônico,etc.).

• Mecanismos de segurança (sistemas de EDFN� XS�� senhas de acesso, arquivos desegurança).

• Mecanismos de atualização e expurgo da informação.

• Mecanismos de controle que evitem ou reduzam o nível de redundância, de informaçõesconflituosas. Exemplos: existência de “amarras” no software que garantam a consistênciadas informações; cruzamento de informações de sistemas diversos para detecção defalhas, etc.


� ��

F�� $V� LQIRUPDo}HV� UHOHYDQWHV� VmR� LQWHJUDGDV� H� HVWUXWXUDGDV� HP� VLVWHPDV� GHLQGLFDGRUHV�GH�GHVHPSHQKR�GD�RUJDQL]DomR�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• RV�PpWRGRV� HPSUHJDGRV� SDUD� LQWHJUDU� DV� LQIRUPDo}HV� UHOHYDQWHV� H� HVWUXWXUDU� RV

VLVWHPDV�GH�LQGLFDGRUHV�• RV�SULQFLSDLV�WLSRV�GH� LQIRUPDo}HV�H� LQGLFDGRUHV�XWLOL]DGRV� H� VHX� UHODFLRQDPHQWR

FRP�RV�SULQFLSDLV�SURFHVVRV�H�PHWDV�GD�RUJDQL]DomR�



• Apresentação do(s) sistema(s) de indicadores de desempenho da organização, comseus componentes e os processos a que eles se referem. Por exemplo sistema deavaliação de prestação de serviço, com indicadores do número de serviços prestadospor unidade da organização ou sistema de avaliação do impacto institucional, comindicadores de avaliação do impacto da ação institucional por região ou grupamentode clientes. Podem ser mencionados sistemas de indicadores de custo operacional; deavaliação da satisfação dos clientes, indicadores de comprometimento dos servidores),etc.


� ��

G�� $V� LQIRUPDo}HV� UHOHYDQWHV� VmR� GLVSRQLELOL]DGDV� DRV� VHUYLGRUHV� H� HP� HVSHFLDODRV�QtYHLV�JHUHQFLDLV��HP�VLVWHPDV�GH�IiFLO�DFHVVR�H�FRQVXOWD�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• RV�SULQFLSDLV�PHFDQLVPRV�RX�VLVWHPDV�GH�LQIRUPDomR�H�D�IRUPD�FRPR�HOH

GLVSRQLELOL]D�DV�LQIRUPDo}HV�D�VHXV�XVXiULRV��SRU�UHGH�HOHWU{QLFD��FRQVXOWD�DDUTXLYRV�ItVLFRV��YLD�,17(51(7��HWF��

• RV�SULQFLSDLV�XVXiULRV�GHVVHV�PHFDQLVPRV�H�RV�SULQFLSDLV�SURFHVVRV�QRV�TXDLV�HODVVmR�XWLOL]DGDV�




• Mecanismos de consolidação das informações dos segmentos da organização.

• Uso dos sistemas auxiliares da Administração Pública (SIORG, SIAPE, SIAFE, SICAF,etc.).

• Uso de sistemas “ad hoc”, com informações complementares às dos sistemas auxiliaresda Administração Pública, tais como: sistemas de recursos humanos (cadastro,movimentação, férias, comissionamento, gestão do desempenho, etc); mecanismos decontrole das informações a respeito dos clientes: nível de satisfação, nº de clientes atuaise potenciais, nº de clientes atendidos, etc.; mecanismos de controle de gastos,mecanismos de controle de emissão de passagens aéreas/diárias, sistemas de protocolo econtrole de processos e correspondências, sistemas de registro de informações técnicas esistemas de informação das atividades-fim da organização.


� ��

H�� $V�SUiWLFDV�XWLOL]DGDV�D�JHVWmR�GDV�LQIRUPDo}HV�GD�RUJDQL]DomR�VmR�DYDOLDGDV�HWrP�PHOKRUDGR�QRV�~OWLPRV�GRLV�DQRV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�GH�TXH�DV�SUiWLFDV�GHVFULWDV�QDV�DOtQHDV�´Dµ�D�´Gµ�WHPVLGR�DSHUIHLoRDGDV��GHVWDFDQGR�• RV�SULQFLSDLV�LQGLFDGRUHV�H�RX�LQIRUPDo}HV�XWLOL]DGDV�QD�DYDOLDomR�• DV�SULQFLSDLV�PHOKRULDV�LPSOHPHQWDGDV�



• Reuniões de avaliação dos métodos e instrumentos gerenciais utilizados pela organizaçãoe dos seus resultados, com registros sobre as melhorias introduzidas.

• Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos métodos epráticas utilizadas na gestão das informações.

• Indicadores de monitoramento dos métodos e práticas: índices de atualização,confiabilidade e obsoletismo das informações e dos sistemas de informação; tempo paradisponibilizaçlão da informação; quantidade de informações consultadas; indicadores nãoutilizados; adequação dos recursos alocados à tecnologia da informação, etc.

• Informações qualitativas como a necessidade novas informações, o conjunto deinformações obsoletas, as reclamações dos usuários, as tendências da tecnologia dainformação e as novas estratégias.


� ��


��*HVWmR�GDV�LQIRUPDo}HV�FRPSDUDWLYDV ��SRQWRVD�� $�RUJDQL]DomR�FROHWD�LQIRUPDo}HV�VREUH�RV�SURFHVVRV�� LQGLFDGRUHV�H�QtYHLV�GH

GHVHPSHQKR� GH� RXWUDV� RUJDQL]Do}HV�� SDUD� ILQV� GH� FRPSDUDomR� FRP� RV� VHXV

SURFHVVRV�H�UHVXOWDGRV��

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�

• DV� SUiWLFDV� XWLOL]DGDV� SDUD� LGHQWLILFDU� H� SULRUL]DU� DV� LQIRUPDo}HV� UHOHYDQWHV� GDVRXWUDV�RUJDQL]Do}HV��SDUD�ILQV�GH�FRPSDUDomR�

• RV� FULWpULRV� XWLOL]DGRV� SDUD� VHOHFLRQDU� DV� RUJDQL]Do}HV� RX� SURFHVVRV� TXH� VmRFRPSDUiYHLV�

➧ ,QIRUPDU� FRPR� DV�SUiWLFDV� HVWmR� GLVVHPLQDGDV� GHQWUR� GD� RUJDQL]DomR�� SHORV� VHWRUHV�SURFHVVRV�H�RX�VHUYLoRV�SURGXWRV�H�D�SHULRGLFLGDGH�GH�VXD�XWLOL]DomR�


• Mecanismos de identificação e seleção de organizações com processos similares.

• Mecanismos usados para a pesquisa do desempenho de outras organizações (missões,intercâmbio de informações, pesquisa literária, etc.) - especificar periodicidade.

• Formas de registro das informações.

• Formas de utilização das informações sobre outras organizações.

• Principais processos em que são utilizadas as informações comparativas.


� ��

E�� $�RUJDQL]DomR�XWLOL]D�LQIRUPDo}HV�GH�UHIHUHQFLDLV�FRPSDUDWLYRV�SDUD�PHOKRUDUR� VHX� FRQKHFLPHQWR� VREUH� RV� VHXV� SUySULRV� SURFHVVRV�� DYDOLDU� R� VHX

GHVHPSHQKR�H�HVWDEHOHFHU�PHWDV�DXGDFLRVDV�➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�

• DV�SULQFLSDLV�LQIRUPDo}HV�FRPSDUDWLYDV�XWLOL]DGDV�



• Instâncias de aproveitamento das informações coletadas de referenciais: reuniões deplanejamento estratégico, equipes de planejamento de ações, etc.

• Citação da principais informações comparativas utilizadas e os processos a que sereferem.

• Metas estabelecidas com base nas informações dos referenciais comparativos.

&RP�EDVH�QDV�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��SRQWXH� 75 Essas outras organizações podem ser tanto públicas quanto privadas, nacionais ou internacionais, que possuam

similaridades de processo(s) organizacional(is) que possibilitem uma comparação. São chamadas de “referenciaiscomparativos pertinentes”.


� ��

F�� $V� SUiWLFDV� XWLOL]DGDV� SDUD� D� JHVWmR� GDV� LQIRUPDo}HV� FRPSDUDWLYDV� VmRDYDOLDGDV�H�WrP�PHOKRUDGR�QRV�~OWLPRV�GRLV�DQRV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�GH�TXH�DV�SUiWLFDV�GHVFULWDV�QDV�DOtQHDV�´Dµ�H�´Eµ�WHPVLGR�DSHUIHLoRDGDV��GHVWDFDQGR�• RV�SULQFLSDLV�LQGLFDGRUHV�H�RX�LQIRUPDo}HV�XWLOL]DGDV�QD�DYDOLDomR�• DV�SULQFLSDLV�PHOKRULDV�LPSOHPHQWDGDV�




• Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos métodos epráticas utilizadas para a gestão das informações comparativas.

• Relatórios gerenciais sobre as práticas utilizadas no relacionamento com os clientes.


• Indicadores: índices de atualização, confiabilidade e obsoletismo das informações,estudos comparativos aboratados antes da conclusão e utilidade das informaçõesrealimentada pelos usuário, quantidade de informações comparativas existentes e relaçãoentre a quantidade de estudos comparativos plenajados versus realizados.

• Informações qualitativas: necessidade de novas informações, conjunto de informaçõesobsoletas, novos referenciais comparativos e novas estratégias.


� ��

��$YDOLDomR�FUtWLFD�GR�GHVHPSHQKR�GD�RUJDQL]DomR ��SRQWRVD�� 2V� SULQFLSDLV� LQGLFDGRUHV� GH� GHVHPSHQKR� GD� RUJDQL]DomR� VmR� LQWHJUDGRV� H

FRUUHODFLRQDGRV� SDUD� VXEVLGLDU� D� DQiOLVH� GR� GHVHPSHQKR� LQVWLWXFLRQDO� SHORVQtYHLV�HVWUDWpJLFRV��GD�RUJDQL]DomR�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• RV�SULQFLSDLV�LQGLFDGRUHV�TXH�VmR�FRUUHODFLRQDGRV��UHODWLYRV�D�VDWLVIDomR�GRV

FOLHQWHV��LPSDFWR�GD�DomR�GD�RUJDQL]DomR�VREUH�R�XQLYHUVR�GH�FOLHQWHV�SRWHQFLDLV�HDWXDLV��UHFXUVRV�RUoDPHQWiULRV�ILQDQFHLURV��VHUYLGRUHV��VHUYLoRV�SURGXWRV�HSULQFLSDLV�SURFHVVRV��LQFOXLQGR�LQGLFDGRUHV�GH�FXVWR�

• DV�SULQFLSDLV�FRUUHODo}HV�XWLOL]DGDV�SHOD�RUJDQL]DomR�



• Métodos e instrumentos utilizados para integrar e correlacionar as informações(mencionar VRIWZDUHV como EDODQFHG�VFRUHFDUG, H[SHUW�FKRLFH, etc.).


� ��

76 Níveis estratégicos referem-se aos componentes do primeiro escalão da organização, ou seja, à sua alta administração.


E�� 2V� QtYHLV� HVWUDWpJLFRV� GD� RUJDQL]DomR� DYDOLDP� FULWLFDPHQWH� R� GHVHPSHQKRLQVWLWXFLRQDO��SULQFLSDOPHQWH�TXDQWR�DR�DOFDQFH�GDV�PHWDV� H� R� FXPSULPHQWRGRV�SODQRV�HVWDEHOHFLGRV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• RV� PpWRGRV� XWLOL]DGRV� SDUD� DYDOLDU� RV� UHVXOWDGRV� H� HVWDEHOHFHU� DV� SULRULGDGHV� GH

PHOKRULD�QR�GHVHPSHQKR�GD�RUJDQL]DomR�• RV� PpWRGRV� XWLOL]DGRV� SDUD� GHVGREUDU� RV� UHVXOWDGRV� GD� DYDOLDomR� SDUD� DV� SDUWHV

LQWHUHVVDGDV�



• Práticas empregadas para a análise crítica: reuniões da alta administração, semináriosou ZRUNVKRSV; uso de consultoria especializada para o papel de orientação/facilitação –indicar periodicidade e perfil dos participantes.

• Metodologia utilizada na análise crítica: formas de uso e análise dos indicadores, formasutilizadas para a seleção dos fatores que afetam o desempenho organizacional. Exemplos:estudo de tendências e de correlação, projeto de experimentos, estudo de causa e efeito,etc.

• Mecanismos de tradução das conclusões e descobertas decorrentes do processo deanálise crítica em planos de ação, suficientemente específicos para possibilitar odesdobramento dentro da organização e para fornecedores e parceiros.

• Uso de VRIWZDUHV como EDODQFHG�VFRUHFDUG, H[SHUW�FKRLFH, etc.


� ��

F�� $V� SUiWLFDV� XWLOL]DGDV� SDUD� UHDOL]DU� D� DYDOLDomR� FUtWLFD� GR� GHVHPSHQKR� GDRUJDQL]DomR�VmR�DYDOLDGDV�H�WrP�PHOKRUDGR�QRV�~OWLPRV�GRLV�DQRV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�REMHWLYDV�GH�TXH�DV�SUiWLFDV�GHVFULWDV�QDV�DOtQHDV�´Dµ�H´Eµ�WHP�VLGR�DSHUIHLoRDGDV��GHVWDFDQGR�• RV�SULQFLSDLV�LQGLFDGRUHV�H�RX�LQIRUPDo}HV�XWLOL]DGDV�QD�DYDOLDomR�• DV�SULQFLSDLV�PHOKRULDV�LPSOHPHQWDGDV�




• Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos métodos epráticas utilizadas para a análise crítica do desempenho da organização.



• Indicadores utilizados: relacionados com os resultados da organização, com as melhoriasgeradas ou não e com os prazos de avaliação e de tomada de decisão.


• Informações qualitativas: necessidade de novos indicadores, melhorias implementadas,comentários das partes interessadas quanto ao conhecimento dos resultados dasavaliações críticas.


� ��

3/$1,/+$�'(�32178$d®2

,QIRUPDomR�H�$QiOLVH ��SRQWRV


�� D ��


F ��

G ��

H ��

�� D ��

��SRQWRV� E �� ; �

F ��

�� D ��


F ��

3RQWRV�3DUFLDLV


&ULWpULR��*HVWmR�GH�3HVVRDV

��SRQWRV�

2�&ULWpULR�*HVWmR�GH�3HVVRDV�H[DPLQD�FRPRD� RUJDQL]DomR� SUHSDUD� H� HVWLPXOD� RV� VHU�YLGRUHV� SDUD� GHVHQYROYHU� H� XWLOL]DU� VHXSOHQR� SRWHQFLDO�� HP� DOLQKDPHQWR� FRP� DVHVWUDWpJLDV�GD�RUJDQL]DomR��2�&ULWpULR�WDP�EpP� H[DPLQD� RV� HVIRUoRV� SDUD� FULDU� HPDQWHU� XP� DPELHQWH� TXH� FRQGX]D� j� H[FH�OrQFLD� QR� GHVHPSHQKR�� j� SOHQD� SDUWLFL�SDomR� H� DR� FUHVFLPHQWR� LQGLYLGXDO� H� LQVWL�WXFLRQDO�� 7DPEpP� p� H[DPLQDGR� FRPR� DVSUiWLFDV�UHODWLYDV�j�JHVWmR�GH�SHVVRDV�VmRDYDOLDGDV�H�PHOKRUDGDV�


��6LVWHPDV�GH�WUDEDOKR ��SRQWRVD�� $�RUJDQL]DomR�SRVVXL�XP�SURFHVVR�HVWUXWXUDGR�GH�VHOHomR�H�SUHHQFKLPHQWR�GH

FDUJRV� H� IXQo}HV� SDUD� FRPSRU� R� TXDGUR� GH� VHUYLGRUHV� � TXH� OHYD� HPFRQVLGHUDomR�D�VXD�PLVVmR�H�DV�HVWUDWpJLDV�HVWDEHOHFLGDV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• TXH�D�RUJDQL]DomR�GLVS}H�GH�PpWRGRV�SDUD�JDUDQWLU�TXH�R�VHX�TXDGUR�GH�VHUYLGRUHV

SRVVXD�DV�FRPSHWrQFLDV�SURILVVLRQDLV�QHFHVViULDV�SDUD�R�DWLQJLPHQWR�GH�VXD�PLVVmR�• VH� DV� FDUDFWHUtVWLFDV� H� KDELOLGDGHV� QHFHVViULDV� SDUD� RV� FDUJRV� H� IXQo}HV� GD

RUJDQL]DomR� HVWmR� GHILQLGDV� H� VmR� REVHUYDGDV� QRV� SURFHVVRV� GH� VHOHomR� HSUHHQFKLPHQWR�GHVVHV�FDUJRV�H�IXQo}HV�

• VH� R� SURFHVVR� GH� VHOHomR� H� SUHHQFKLPHQWR� GH� FDUJRV� HVWi� DOLQKDGR� FRP� DVHVWUDWpJLDV�GD�RUJDQL]DomR�



• Levantamento dos perfis profissionais existentes na organização.

• Estudo de adequação dos perfis profissionais às competências da organização.

• Políticas de movimentação de servidores (transferência, redistribuição, recrutamento,etc), com base em perfis e aspirações profissionais e desempenho demonstrado.

• Avaliação do quadro de lotação necessário a partir de mapeamento dos macroprocessos erespectivos processos.


� ��

E�� $�RUJDQL]DomR�GR�WUDEDOKR�SULYLOHJLD�D�IOH[LELOLGDGH��D�DXWRQRPLD�H�D�OLEHUGDGHGH�GHFLVmR�GDV�XQLGDGHV�H�HVWLPXOD�D�SDUWLFLSDomR�GRV�VHUYLGRUHV��DVVHJXUDQGRFRQGLo}HV� DGHTXDGDV� SDUD� D� FRQWULEXLomR� HILFD]� GH� FDGD� XP� j� PHOKRULDFRQWtQXD�GR�GHVHPSHQKR�LQVWLWXFLRQDO�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• RV�PpWRGRV�GH�RUJDQL]DomR�GR�WUDEDOKR�XWLOL]DGRV�SDUD�DVVHJXUDU�RSRUWXQLGDGHV�GH

SDUWLFLSDomR� GRV� VHUYLGRUHV� QRV� SURFHVVRV� GD� RUJDQL]DomR�� SRVVLELOLWDQGR� DLQLFLDWLYD��D�FULDWLYLGDGH��D�LQRYDomR�H�R�GHVHQYROYLPHQWR�GR�VHX�SRWHQFLDO�

• DV� SUiWLFDV� GHVHQYROYLGDV� QD� RUJDQL]DomR� GR� WUDEDOKR� SDUD� JDUDQWLU� IOH[LELOLGDGHUDSLGH]�jV�Do}HV�GD�RUJDQL]DomR�

• DV�SUiWLFDV�GHVHQYROYLGDV�QD�RUJDQL]DomR�GR� WUDEDOKR�SDUD�JDUDQWLU� D� FRPXQLFDomRHILFD]�H�R�FRPSDUWLOKDPHQWR�GH�FRQKHFLPHQWRV�H�KDELOLGDGHV�HQWUH�DV�XQLGDGHV�GDRUJDQL]DomR�




• Procedimento usual de desdobramento das metas gerais em metas individuais para cadaservidor.

• Formação de equipes de trabalho e/ou de solução de problemas.

• Estruturação formal do trabalho (manualização, padronização de rotinas).

• Definição formal de competências e das delegações.

• Diminuição nos níveis hierárquicos.

• Mudanças no arranjo espacial das áreas de trabalho e alteração no fluxo de informações.


� ��

F�� $� RUJDQL]DomR� XWLOL]D� PHFDQLVPRV� GH� DYDOLDomR� H� GH� UHFRQKHFLPHQWR� GRGHVHPSHQKR� LQGLYLGXDO� H�RX� HP� JUXSR� TXH� UHIRUoDP� R� DSUHQGL]DGRSURILVVLRQDO�GRV�VHUYLGRUHV�H�DV�PHWDV�GD�RUJDQL]DomR�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• RV�PHFDQLVPRV�GH�DYDOLDomR�H�GH�UHFRQKHFLPHQWR�GR�GHVHPSHQKR�• RV�SULQFLSDLV�IDWRUHV�GH�GHVHPSHQKR�DYDOLDGRV�HP�FDGD�XP• YtQFXOR� GRV� PHFDQLVPRV� GH� DYDOLDomR� H� UHFRQKHFLPHQWR� FRP� RV� PHFDQLVPRV� GH

HGXFDomR�H�WUHLQDPHQWR�GRV�VHUYLGRUHV�• FRPR�RV�IDWRUHV�HVWmR�DOLQKDGRV�FRP�DV�PHWDV�H�GLUHWUL]HV�GD�RUJDQL]DomR�



• Métodos utilizados para a avaliação de desempenho de servidores – especificarperiodicidade, abrangência e indicadores utilizados.

• Sistema de registro (manual, por meio eletrônico, registro individual, séries históricas,etc.).

• Relacionamento com os demais sistemas de gestão de pessoas: programas detreinamento; de movimentação, de comissionamento, de estbelecimento de metasindividuais, etc.

• Formas de acesso às informações;

• Processos nos quais são utilizadas as informações coletadas.

• Instâncias decisórias que se utilizam das informações.


� ��


G�� 2V� PHFDQLVPRV� GH� UHPXQHUDomR� GD� RUJDQL]DomR� LQFHQWLYDP� D� PHOKRULD� GRGHVHPSHQKR�LQGLYLGXDO�H�RX�HP�JUXSR�H�UHIRUoDP�DV�PHWDV�GH�GHVHPSHQKR�HGH�DSUHQGL]DGR�GD�RUJDQL]DomR�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�➧ ,QIRUPDU� FRPR� DV�SUiWLFDV� HVWmR� GLVVHPLQDGDV� GHQWUR� GD� RUJDQL]DomR�� SHORV� VHWRUHV�



• Política/mecanismos de distribuição de cargos e funções de confiança (DAS, FG, GR,etc).

• Gerenciamento de recompensas, tais como gratificações de desempenho (GDPs).


� ��

H�� $V�SUiWLFDV�XWLOL]DGDV�QRV�VLVWHPDV�GH�WUDEDOKR�GD�RUJDQL]DomR�VmR�DYDOLDGDV�HWrP�PHOKRUDGR�QRV�~OWLPRV�GRLV�DQRV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�GH�TXH�DV�SUiWLFDV�GHVFULWDV�QRV�LWHQV�´Dµ�D�´Gµ�WrP�VLGRDSHUIHLoRDGDV��GHVWDFDQGR�• 2V�SULQFLSDLV�LQGLFDGRUHV�H�RX�LQIRUPDo}HV�XWLOL]DGDV�QD�DYDOLDomR�• $V�SULQFLSDLV�PHOKRULDV�LPSOHPHQWDGDV�




• Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos métodos epráticas utilizadas para avaliar os sistemas de trabalho.



• Indicadores utilizados resultantes de pesquisas de satisfação de servidores e de climaorganização, ou relativos à quantidade de equipes multifuncionais, porcentagem deservidores com acesso aos sistemas organizacionais públicos, quantidade de níveishierárquicos, número de promoções, índice de polivalência, nº de habilidadescertificadas, quantidade de sugestões e idéias e quantidade de desligamentos.

• Informações qualitativas: reclamações e sugestões dos servidores, perfil dos servidores,estratégias da organização, necessidade em termos de habilidades necessárias a setremadquiridas, comentários objetivos em entrevistas de desligamento.


� ��


��(GXFDomR��WUHLQDPHQWR�H�GHVHQYROYLPHQWR�GH�VHUYLGRUHV ��SRQWRV

D��2V� SODQRV� GH� HGXFDomR�� WUHLQDPHQWR� H� GHVHQYROYLPHQWR� GRV� VHUYLGRUHV� HVWmRDOLQKDGRV�FRP�DV�HVWUDWpJLDV�H�PHWDV�LQVWLWXFLRQDLV��EXVFDQGR�SURILVVLRQDOL]DU��

R�VHUYLGRU�H�PD[LPL]DU�D�FDSDFLGDGH�GH�UHVSRVWD�GD�RUJDQL]DomR�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• DV� SUiWLFDV� XWLOL]DGDV� SDUD� DOLQKDU� RV� SODQRV� GH� WUHLQDPHQWR� DV� HVWUDWpJLDV� GD

RUJDQL]DomR�



• Pontos de alinhamento entre as diretrizes observadas na elaboração dos planos deeducação e treinamento com as estratégias e metas da organização.

• Mecanismos de educação, treinamento e desenvolvimento utilizados pela organização.Exemplos:✓ métodos utilizados para estabelecer metas desafiadoras para os servidores;✓ delegação de autoridade e autonomia decisória;✓ níveis de flexibilidade de atuação;✓ reconhecimento profissional e recompensa, ainda que informais;✓ mecanismos utilizados para comissionamento (priorização de nomeação para cargos

em comissão de servidores do quadro da organização) e✓ mecanismos de capacitação/treinamento voltados para o desenvolvimento individual e

profissional, etc.

• Mecanismos de avaliação dos resultados dos planos de educação, treinamento edesenvolvimento e realinhamento com as estratégias organizacionais.


� ��

E�� $� LGHQWLILFDomR� GDV� QHFHVVLGDGHV� GH� WUHLQDPHQWR� H� HGXFDomR� XWLOL]D�VH� GHLQIRUPDo}HV�GH�WRGRV�RV�VHJPHQWRV�GD�RUJDQL]DomR��GD�DQiOLVH�GRV�UHTXLVLWRVGRV� FDUJRV� H� GDV� LQIRUPDo}HV� GLVSRQLELOL]DGDV� SHORV� VLVWHPDV� GH� JHVWmR� GHSHVVRDV�




• Metodologia utilizada para o levantamento de necessidades de treinamento, junto aosdiversos segmentos da organização.

• Perfil dos servidores envolvidos na definição das necessidades de treinamento.

• Segmentos e projetos da organização envolvidos. 77 Profissionalizar significa preparar o servidor para o exercício de sua função, não apenas treinando, mas educando.

Compreende as ações de conscientização para o sentido e valor da missão pública; de preparação técnica adequada; deavaliação regular do desempenho e do reconhecimento do mérito.


• Plano de treinamento/capacitação anual elaborado - mencionar os insumos utilizados naelaboração do plano como, por exemplo, resultados das pesquisas de opinião/satisfaçãodos clientes (em especial sobre a qualidade do atendimento e o nível de competênciapercebido nos servidores); resultados do levantamento de necessidades de treinamento;estudo das competências básicas requeridas para os processos críticos da organização;análise dos resultados do sistema de avaliaçãoe informações de bancos de talentos, comidentificação de eventuais instrutores internos para ministrar os cursos.

• Plano de ação para desenvolvimento dos treinamentos necessários, incluindocronograma, responsabilidades, instituições envolvidas.


� ��

F�� 2V� VHUYLGRUHV� VmR� HQYROYLGRV� QR� SURFHVVR� GH� LGHQWLILFDomR� GDV� VXDVQHFHVVLGDGHV�GH�HGXFDomR�H�WUHLQDPHQWR�




• Reuniões realizadas dentro das equipes para levantamento e priorização dasnecessidades de educação e treinamento.

• Uso de fichas de levantamento de necessidades de educação e treinamento, distribuídasaos servidores.

• Cadastro de cursos via “INTRANET”, com acesso para atualização aos servidoresinteressados em sugerir cursos/treinamentos para o plano de educação e treinamento.


� ��

G�� 2V�SODQRV�GH�HGXFDomR�H�WUHLQDPHQWR�LQFOXHP�Do}HV�YROWDGDV�SDUD�D�IRUPDomRGH�JHUHQWHV�SDUWLFLSDWLYRV��TXH�DWXHP�FRPR�IDFLOLWDGRUHV�GR�GHVHQYROYLPHQWRGRV�VHUYLGRUHV�




• Plano de capacitação para gerentes - especificar cursos e/ou seminários desenvolvidos epercentual de gerentes envolvidos.

• Atas de reuniões entre a direção e as equipes, com registro de recomendações sobrepostura participativa.

• Média mensal de reuniões para discussão técnica com as equipes.


• Recomendações formais ou informais da alta administração às equipes a respeito dedelegação e de concessão de autonomia decisória aos seus servidores.


� ��

H�� 2V� SODQRV� GH� HGXFDomR� H� WUHLQDPHQWR� SUHYrHP� Do}HV� GH� HGXFDomR� HWUHLQDPHQWR�SDUD�VHUYLGRUHV�TXH�DWXHP�GLUHWDPHQWH�MXQWR�DR�FOLHQWH�




• Plano de treinamento para atividades de atendimento ao cliente, previsto no plano decapacitação anual da organização - especificar cursos e/ou seminários desenvolvidos,perfis de servidores envolvidos e quantitativo.

• Registros sobre treinamento informal ou em serviço voltado para o atendimento aocliente.

• Orientações formais sobre o atendimento ao cliente.


� ��

I�� $�HODERUDomR�GRV� SODQRV� GH� HGXFDomR� H� WUHLQDPHQWR� p� DMXVWDGD� DRV� UHFXUVRVGLVSRQtYHLV��HP�HVSHFLDO�DR�RUoDPHQWiULR�ILQDQFHLUR�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• RV� PpWRGRV� XWLOL]DGRV� SDUD� GHILQLU� SULRULGDGHV� GH� HGXFDomR� H� WUHLQDPHQWR� TXH

IDFLOLWHP� R� DMXVWH� GRV� SODQRV� HP� VLWXDo}HV� HYHQWXDLV� GH� FRQWLQJHQFLDPHQWRRUoDPHQWiULR�ILQDQFHLUR�



• Mecanismos de avaliação da disponibilidade orçamentária para o exercício.

• Formas de previsão dos recursos humanos, logísticos e tecnológicos necessários para arealização dos planos de educação e treinamento.

• Formas de cálculo das despesas orçamentárias para cada tipo de despesa.

• Previsão dos recursos orçamentários necessários para executar o plano decapacitação/treinamento.


� ��


J�� ([LVWHP� PpWRGRV� DGHTXDGRV� SDUD� UHIRUoDU�� QR� DPELHQWH� GH� WUDEDOKR�� DVKDELOLGDGHV�H�FRQKHFLPHQWRV�DGTXLULGRV�SHORV�VHUYLGRUHV�GXUDQWH�DV�DWLYLGDGHVGH�HGXFDomR�H�WUHLQDPHQWR�




• Disponibilização dos recursos necessários para aplicação dos conteúdos adquiridosdurante o treinamento: em treinamento de informática, disponbilização de equipamento esoftware necessários para uso no trabalho.

• Escalação de um servidor com experiência para orientação e acompanhamento emserviço ao servidor que retornou do treinamento.

• Revisão das metas individuais de desempenho do servidor que retornou do treinamentopara incorporação de novas atividades relacionadas com o conteúdo aprendido/novosmétodos assimilados


� ��


K�� $�RSHUDFLRQDOL]DomR�GRV� WUHLQDPHQWRV� GRV� VHUYLGRUHV� FXPSUH� D� SURJUDPDomRSODQHMDGD�H�p�YLDELOL]DGD�SHOD�XWLOL]DomR�GH�UHFXUVRV�RUoDPHQWiULRV�ILQDQFHLURVGD�8QLmR�H�GH�IRQWHV�DOWHUQDWLYDV�GH�UHFXUVRV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• TXH�RV�SODQRV�GH�WUHLQDPHQWRV�HODERUDGRV�VmR�HIHWLYDPHQWH�REVHUYDGRV�H�FXPSULGRV

H�� DLQGD�� TXH� D� RUJDQL]DomR� EXVFD� IRUPDV� DOWHUQDWLYDV� GH� ILQDQFLDPHQWR� GDV� VXDVDWLYLGDGHV� GH� HGXFDomR� H� WUHLQDPHQWR�� GHVYLQFXODQGR� D� RSHUDFLRQDOL]DomR� GHVVDVDWLYLGDGHV� GD� GHSHQGrQFLD� H[FOXVLYD� GRV� UHFXUVRV� RUoDPHQWiULRV�ILQDQFHLURV� GD8QLmR�



• Relação de treinamentos programados que foram realizados.

• Estabelecimento de parcerias com outras instituições públicas e privadas para realizaçãode treinamento dos servidores.

• Utilização de recursos próprios, por meio do uso de instrutores do seu quadro deservidores para ministrar cursos para os demais.

• Uso de recursos externos como os do Banco Interamericano de Desenvolvimento, doFundo de Amparo ao Trabalhador, do PNUD ou do Banco Mundial.


� ��

L�� $V� SUiWLFDV� XWLOL]DGDV� SDUD� D� HGXFDomR�� WUHLQDPHQWR� H� GHVHQYROYLPHQWR� GRVVHUYLGRUHV�VmR�DYDOLDGDV�H�WrP�PHOKRUDGR�QRV�~OWLPRV�GRLV�DQRV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�GH�TXH�DV�SUiWLFDV�GHVFULWDV�QRV�LWHQV�´Dµ�D�´Lµ�WrP�VLGRDSHUIHLoRDGDV��GHVWDFDQGR�• RV�SULQFLSDLV�LQGLFDGRUHV�H�RX�LQIRUPDo}HV�XWLOL]DGDV�QD�DYDOLDomR�• DV�SULQFLSDLV�PHOKRULDV�LPSOHPHQWDGDV�




• Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos métodos epráticas utilizadas para avaliar o processo de educação e treinamento dos servidores.


• Indicadores como nível de desenvolvimento dos servidores, nível de desempenho daorganização, etc.


� ��


��%HP�HVWDU�H�VDWLVIDomR�GRV�VHUYLGRUHV ��SRQWRVD�� $� RUJDQL]DomR� DVVHJXUD� XP� DPELHQWH� ItVLFR� VHJXUR� H� VDXGiYHO� SDUD� RV

VHUYLGRUHV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• DV� SUiWLFDV� XWLOL]DGDV� SDUD� LGHQWLILFDU� RV� IDWRUHV� GH� VHJXUDQoD� H� GH� VD~GH� GRV

VHUYLGRUHV��LQFOXLQGR�HUJRQRPLD��VHJXUDQoD�H�VD~GH�RFXSDFLRQDO�H�QmR�RFXSDFLRQDO�GLIHUHQFLDGRV�SRU�JUXSRV�GH�VHUYLGRUHV�RX�VHWRUHV�GD�RUJDQL]DomR�

• DV�SULQFLSDLV�SUiWLFDV�GH�SURPRomR�GH�VD~GH�H�VHJXUDQoD�GRV�VHUYLGRUHV�• RV�SULQFLSDLV�UHTXLVLWRV��LQGLFDGRUHV�H�PHWDV�SDUD�FDGD�IDWRU�LPSRUWDQWH�



• Acompanhamento e controle das ocorrências de acidente do trabalho e problemas desaúde relacionados com o trabalho (registros de “stress”, problemas de coluna,resfriados/gripes, alergias, etc.) e medidas pró-ativas empregadas.

• Ações voltadas para preparar ambientes ergonomicamente adequados, limpos eagradáveis (arejamento, iluminação, mobiliário, disposição espacial, áreas de circulação,etc).

• Equipamentos adequados e de fácil manuseio disponibilizados aos servidores.


� ��

E�� $� RUJDQL]DomR� GLVSRQLELOL]D� XPD� VpULH� GH� VHUYLoRV�� EHQHItFLRV�� DWLYLGDGHV� HRSRUWXQLGDGHV�DRV�VHUYLGRUHV��FRP�R�REMHWLYR�GH�SURPRYHU�R�VHX�EHP�HVWDU�QRDPELHQWH�GH�WUDEDOKR�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• RV�SULQFLSDLV�VHUYLoRV�RIHUHFLGRV�• DV�SUiWLFDV�TXH�DVVHJXUDP�R�DOLQKDPHQWR�GHVVHV�VHUYLoRV�FRP�DV�H[SHFWDWLYDV�GRV

VHUYLGRUHV



• Horários de trabalho flexíveis.

• Política de realocação interna, para aproveitamento do potencial dos servidores.

• Realização de eventos de integração e confraternização dos servidores.

• Promoção de eventos de educação e informação sobre assuntos de interesse geral (saúde,segurança, religião, etc.).

• Facilitação de acesso aos benefícios legais (auxílio-alimentação, vale-transporte,assistência à saúde, etc.).

• Disponibilização de serviços de utilidade pública dentro das instalações da organização:agências e/ou terminais de banco e de correio, lanchonetes, restaurantes, bancas derevistas, locadoras de vídeos, salões de beleza, etc.



� ��

F�� 2V�IDWRUHV�TXH�DIHWDP�R�EHP�HVWDU��D�VDWLVIDomR�H�D�PRWLYDomR�GRV�VHUYLGRUHVVmR� LGHQWLILFDGRV� H� DYDOLDGRV� H� DV� LQIRUPDo}HV� REWLGDV� VmR� XWLOL]DGDV� SDUD� DSURPRomR� GH� �PHOKRULDV� QDV� FRQGLo}HV� H� QR� DPELHQWH� GH� WUDEDOKR� H� SDUD� DVDWLVIDomR�GRV�VHUYLGRUHV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• DV�SUiWLFDV�XWLOL]DGDV�SDUD�LGHQWLILFDU�RV�IDWRUHV�• DV�SUiWLFDV� IRUPDLV� H� LQIRUPDLV�XWLOL]DGDV�SDUD� DYDOLDU� D� VDWLVIDomR�GRV� VHUYLGRUHV�

LQFOXLQGR�DYDOLDomR�GR�FOLPD�RUJDQL]DFLRQDO�• R�XVR�GH�LQGLFDGRUHV�FRPR�RV�GH�DEVHQWHtVPR��URWDWLYLGDGH�H�GH�FRQIOLWRV�LQWHUQRV�• DV�SULQFLSDLV�PHOKRULDV�LPSOHPHQWDGDV�



• Métodos usados para identificar os fatores de satisfação e a motivação dos servidores(pesquisas, entrevistas, etc).

• Mecanismos de aferição do grau de satisfação e motivação dos servidores - especificarmetodologia, periodicidade, abrangência.

• Indicadores correlacionados com o nível de satisfação: de absenteísmo, de rotatividade;etc.

• Pesquisas qualitativas e quantitativas de comprometimento profissional, climaorganizacional, aceitação da liderança, percepção de segurança no trabalho, etc.

• Níveis de reclamações e conflitos internos.


� ��

G�� $V�SUiWLFDV�XWLOL]DGDV�SDUD�SURPRYHU�H�DYDOLDU�R�EHP�HVWDU�H�D�VDWLVIDomR�GRVVHUYLGRUHV�VmR�DYDOLDGDV�H�WrP�HYROXtGR�QRV�~OWLPRV�GRLV�DQRV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�GH�TXH�DV�SUiWLFDV�GHVFULWDV�QRV�LWHQV�´Dµ�D�´Fµ�WrP�VLGRDSHUIHLoRDGDV�



• Reuniões de avaliação dos métodos/instrumentos gerenciais e dos seus resultados.

• Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos métodos epráticas utilizadas para avaliar o bem-estar e a satisfação dos servidores.


• Indicadores utilizados: resultados das pesquisas de satisfação dos servidores e de climaorganizacional; quantidade de servidores que respondem às pesquisas de clima;quantidade de desligamentos; quantidade e gravidade de acidentes do trabalho,rotatividade e absenteísmo.


• Informações qualitativas: reclamações e sugestões dos servidores, estratégias daorganização, comentários objetidos em entrevistas de desligamento, etc.


� ��

3/$1,/+$�'(�32178$d®2

*HVWmR�GH�3HVVRDV ��SRQWRV


�� D ��


F ��

G ��

H ��

�� D ��


F �� ; �

G ��

H ��

I ��

J ��

K ��

L ��

�� D ��


F ��

G ��

3RQWRV�3DUFLDLV


&ULWpULR��*HVWmR�GH�3URFHVVRV

��SRQWRV�

2�&ULWpULR� *HVWmR� GH� 3URFHVVRV� H[DPLQDRV�SULQFLSDLV�DVSHFWRV�GR�IXQFLRQDPHQWRLQWHUQR� GD� RUJDQL]DomR�� LQFOXLQGR� DHVWUXWXUDomR�GH�VHXV�SURFHVVRV�FRP�EDVHHP� VXDV� FRPSHWrQFLDV� OHJDLV�� D� GHIL�QLomR� GRV� VHXV� VHUYLoRV� FRP� IRFR� QDVQHFHVVLGDGHV� GRV� FOLHQWHV�� D� LPSOH�PHQWDomR� H� RSHUDFLRQDOL]DomR� GH� VHXVSURFHVVRV� ILQDOtVWLFRV�� GH� DSRLR� H� RVUHODWLYRV� DRV� VHXV� IRUQHFHGRUHV� H� SDU�FHULDV� LQVWLWXFLRQDLV�� ([DPLQD�� SRU�WDQWR�� FRPR� RV� SULQFLSDLV� SURFHVVRV� GDRUJDQL]DomR�VmR�GHILQLGRV��HVWUXWXUDGRV�LPSOHPHQWDGRV�� JHUHQFLDGRV� H� DSHUIHL�oRDGRV��SDUD�REWHU�PHOKRU�GHVHPSHQKR�HSDUD� PHOKRU� DWHQGHU� jV� QHFHVVLGDGHVGRV�FOLHQWHV��7DPEpP�p�H[DPLQDGR�FRPRDV� SUiWLFDV� UHODWLYDV� j� JHVWmR� GH� SUR�FHVVRV�VmR�DYDOLDGDV�H�PHOKRUDGDV�


��*HVWmR�GH�SURFHVVRV�ILQDOtVWLFRV ��SRQWRVD�� 2V�SURFHVVRV�ILQDOtVWLFRV�GD�RUJDQL]DomR�VmR�GHILQLGRV�H�PHOKRUDGRV�FRP�EDVH

HP�LQIRUPDo}HV��VREUH�RV�UHTXLVLWRV�GRV�FOLHQWHV��RV�UHFXUVRV�GLVSRQtYHLV��RVUHTXLVLWRV� GDV� SDUFHULDV�� RV� UHTXLVLWRV� OHJDLV� H� DPELHQWDLV� H� RV� UHIHUHQFLDLVFRPSDUDWLYRV�DGHTXDGRV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• RV�SULQFLSDLV�SURFHVVRV�ILQDOtVWLFRV�GD�RUJDQL]DomR�



• Procedimentos utilizados para a definição ou melhoria dos processos finalísticos,mencionando:✓ principais fontes de informação sobre os requisitos dos clientes e formas como elas

são analisadas para identificar as oportunidades de melhoria dos processos;✓ principais indicadores sobre os recursos da organização (recursos humanos,

tecnológicos, logísticos, orçamentários, etc) e formas como são analisados paraidentificar as oportunidades de melhoria;

✓ principais fontes de informação sobre os requisitos dos parceiros, e indicadores maisutilizados e formas como eles são analisados para identificar as oportunidades demelhoria;

✓ principais indicadores dos referenciais comparativos e formas como são analisadospara identificar as oportunidades de melhoria;

✓ análises para redução de custos;✓ revisão de processos com vistas a sua simplificação.

• Principais melhorias implementadas nos processos em decorrência da avaliação dasinformações acima.


� ��

E�� $�RUJDQL]DomR�DVVHJXUD�TXH�DV�FDUDFWHUtVWLFDV�GHILQLGDV�SDUD�RV�VHXV�SURFHVVRVILQDOtVWLFRV� VHMDP� HQWHQGLGDV� H� DGRWDGDV� SRU� WRGRV� RV� VHWRUHV� H� XQLGDGHVHQYROYLGRV�QD��LPSOHPHQWDomR��SHODV�SDUFHULDV�H�SHORV�IRUQHFHGRUHV�




• Mecanismos de padronização dos procedimentos e etapas dos processos finalísticos –Exemplo: orientações técnicas elaboradas sobre os processos; FKHFN� OLVW de requisitos aserem observados, etc.

• Procedimentos de informação e orientação técnica sobre as normas e padrõesestabelecidos para os servidores envolvidos.


� ��

78 Consultar no glossário a definição de “recursos disponíveis”.


F�� $�RUJDQL]DomR�JHUHQFLD�RV�VHXV�SURFHVVRV�ILQDOtVWLFRV�SRU�PHLR�GH�LQGLFDGRUHV�SURFHGHQGR� D� DYDOLDomR� FUtWLFD� GR� VHX� GHVHPSHQKR� H� LQWURGX]LQGR� Do}HVFRUUHWLYDV��PHOKRULDV�H�RX�LQRYDo}HV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• RV� SULQFLSDLV� LQGLFDGRUHV� GH� GHVHPSHQKR� UHODWLYRV� DRV� VHUYLoRV�SURGXWRV� H� DRV

SURFHVVRV�• RV�PpWRGRV�XWLOL]DGRV�SDUD�D�UHDOL]DomR�GD�DYDOLDomR�FUtWLFD�GH�GHVHPSHQKR�• DV�SULQFLSDLV�PHOKRULDV�LPSOHPHQWDGDV�QRV�SURFHVVRV�



• Formas de acompanhamento e análise da aplicação dos procedimentos – mencionarcomo as diversas etapas do processo são acompanhadas e controladas; como a qualidadedos insumos (informações, serviços, produtos) é gerenciada para não impactarnegativamente o processo; como é gerenciada a relação com os parceiros.

• Informações (indicadores) utilizados para subsidiar o gerenciamento e a avaliação crítica.

• Ações corretivas, melhorias e/ou inovações introduzidas.


� ��

G�� 2V�SURFHVVRV�ILQDOtVWLFRV�VmR�JHUHQFLDGRV�GH�IRUPD�D�FRQVHJXLU�VLQHUJLD�HQWUHRV�VHJPHQWRV�GD�RUJDQL]DomR��HYLWDQGR�FRQIOLWRV�H�VXSHUSRVLo}HV�




• Instâncias e formas de intercâmbio de informações entre as áreas (unidades) daorganização - especificar periodicidade do intercâmbio, perfil dos participantes envolvidose grau de eficácia.

• Mecanismos de controle institucionais para evitar superposição ou conflito entre serviçosprestados.

• Recomendações formais ou informais para o processo de concepção de novos serviços.

• Nível de coerência e integração entre os serviços disponibilizados pela organização.

• Percentual de serviços sobrepostos ou divergentes.


� ��


H�� $V�SUiWLFDV�XWLOL]DGDV�SDUD�D�JHVWmR��GRV�SURFHVVRV�ILQDOtVWLFRV�GD�RUJDQL]DomRVmR�DYDOLDGDV�H�WrP�HYROXtGR�QRV�~OWLPRV�GRLV�DQRV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�GH�TXH�DV�SUiWLFDV�GHVFULWDV�QRV� LWHQV�´Dµ�D�´Gµ� WrPVLGR�DSHUIHLoRDGDV��GHVWDFDQGR�• RV�SULQFLSDLV�LQGLFDGRUHV�H�RX�LQIRUPDo}HV�XWLOL]DGDV�QD�DYDOLDomR�• DV�SULQFLSDLV�PHOKRULDV�LPSOHPHQWDGDV�




• Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos métodos epráticas utilizadas para avaliar a gestão dos processos finalísticos.


• Indicadores utilizados: relacionados com a comprovação da eficácia dos processos, comos resultados da organização, indices de maturidade dos processos, resultados deauditorias, etc.

• Informações qualitativas: comentários dos participantes dos processos quanto à suaeficácia e quanto às reuniões de análise e melhoria de processos, comentários emauditores e as reclamações dos clientes.


� ��

��*HVWmR�GH�SURFHVVRV�GH�DSRLR ��SRQWRVD�� 2V�SURFHVVRV�GH�DSRLR�GD�RUJDQL]DomR�VmR�GHILQLGRV�H�LPSOHPHQWDGRV�GH�IRUPD

D�RWLPL]DU�R�GHVHPSHQKR�GRV�SURFHVVRV�ILQDOtVWLFRV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• RV�PpWRGRV�HPSUHJDGRV�SDUD�JDUDQWLU�TXH�RV�SURFHVVRV�GH�DSRLR�DWHQGDP��DLQGD��D

UHTXLVLWRV� OHJDLV� H� DPELHQWDLV� H� D� UHTXLVLWRV� LQWHUQRV� GD� RUJDQL]DomR� FRPROLPLWDo}HV�RUoDPHQWiULDV��WHFQROyJLFDV��GH�SHVVRDO�HWF��

• RV�SULQFLSDLV�SURFHVVRV�GH�DSRLR�



• Levantamentos de informações utilizadas para definir os processos de apoio:necessidades dos processos finalísticos; recursos da organização (humanos, logísticos,tecnológicos, etc).

• Metodologia de avaliação das informações acima e incorporação aos processos de apoio.

• Formas de avaliação do atendimento dos requisitos dos clientes e elaboração dosrealinhamentos.

• Desenvolvimento de novas tecnologias que potencialize os processos finalísticos.

• Treinamento de servidores com a finalidade de alinhar os processos de apoio aosrequisitos das áreas finalísticas.



� ��

E�� $�RUJDQL]DomR� JHUHQFLD� RV� VHXV� SURFHVVRV� GH� DSRLR� SRU�PHLR� GH� LQGLFDGRUHV�SURFHGHQGR� D� � DYDOLDomR� FUtWLFD� GH� VHX� GHVHPSHQKR�� H� LQWURGX]LQGR� Do}HVFRUUHWLYDV��PHOKRULDV�H�RX�LQRYDo}HV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• RV�SULQFLSDLV�LQGLFDGRUHV�GH�GHVHPSHQKR�• RV�PpWRGRV�XWLOL]DGRV�SDUD�D�UHDOL]DomR�GD�DYDOLDomR�FUtWLFD�GH�GHVHPSHQKR�• DV�SULQFLSDLV�PHOKRULDV�LPSOHPHQWDGDV�QRV�SURFHVVRV�



• Monitoramento da satisfação dos clientes: reuniões ou pesquisas de opinião junto aossegmentos finalísticos para levantamento de oportunidades de melhoria.

• Controle dos processos de apoio por meio de indicadores de desempenho – mencionar osprincipais indicadores.

• Metodologias de análise crítica e introdução de melhorias, reuniões de replanejamentodas unidades de apoio, recebimento de sugestões, aplicação de MASP, etc.


� ��

F�� $V�SUiWLFDV�XWLOL]DGDV�SDUD�D�JHVWmR��GRV�SURFHVVRV�GH�DSRLR�GD�RUJDQL]DomR�VmRDYDOLDGDV�H�WrP�HYROXtGR�QRV�~OWLPRV�GRLV�DQRV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�GH�TXH�DV�SUiWLFDV�GHVFULWDV�QRV� LWHQV�´Dµ�H�´Eµ� WrPVLGR�DSHUIHLoRDGDV��GHVWDFDQGR�• RV�SULQFLSDLV�LQGLFDGRUHV�H�RX�LQIRUPDo}HV�XWLOL]DGDV�QD�DYDOLDomR�• DV�SULQFLSDLV�PHOKRULDV�LPSOHPHQWDGDV�




• Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos métodos epráticas utilizadas para avaliar a gestão dos processos de apoio.


• Indicadores utilizados: relacionados com a comprovação da eficácia dos processos, comos resultados da organização, índices de maturidade dos processos, resultados deauditorias, etc.

• Informações qualitativas: comentários dos participantes dos processos quanto à suaeficácia e quanto às reuniões de análise e melhoria de processos, comentários emauditores e as reclamações dos clientes.



� ��

�� *HVWmR� GH� SURFHVVRV� UHODWLYRV� DRV� IRUQHFHGRUHV� HSDUFHULDV�LQVWLWXFLRQDLV

��SRQWRV

D�� 2� SURFHVVR� GH� DTXLVLomR� GH� EHQV� H� VHUYLoRV� HVWi� HVWUXWXUDGR�� FXPSULQGR� � DOHJLVODomR� YLJHQWH� H� DWHQGHQGR� DRV� UHTXLVLWRV� GRV� SULQFLSDLV� SURFHVVRV�� GDRUJDQL]DomR�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• RV�SULQFLSDLV�SURGXWRV�H�VHUYLoRV�QRUPDOPHQWH�DGTXLULGRV�SHOD�RUJDQL]DomR�• DV�SULQFLSDLV�FDUDFWHUtVWLFDV�GR�SURFHVVR�GH�DTXLVLomR�GH�EHQV�H�VHUYLoRV



• Métodos utilizados para garantir o atendimento aos requisitos dos principais processos:orientação técnica ás áreas da organização, eventos realizados para informação eesclarecimentos às demais áreas sobre os procedimentos legais licitatórios, etc.

• Parceria com a área jurídica para orientação técnica sobre casos de maior complexidade.

• Estabelecimento de procedimentos para as demais áreas da organização relativamente aprazos, informações fornecidas, etc., que agilizem o processo de compra e evitemproblemas.

• Procedimentos padronizados do processo de compras.


� ��

E�� 2V� SURFHVVRV� GH� UHODFLRQDPHQWR� FRP� IRUQHFHGRUHV�� VmR� JHUHQFLDGRV�� FRPEDVH�HP�LQGLFDGRUHV�GH�GHVHPSHQKR�TXH�DYDOLDP�R�JUDX�GH�DWHQGLPHQWR�GRVUHTXLVLWRV� GD� RUJDQL]DomR�� GH� IRUPD� D� JDUDQWLU� R� ERP� GHVHPSHQKR� GHVVHVIRUQHFHGRUHV�

79 Exemplos de requisitos dos principais processos: o tempo necessário para a realização da contratação do

serviço/produto; o prazo de prestação ou entrega do serviço/produto; a qualidade do serviço/produto prestado.80 Os fornecedores podem ser de informações, de serviços ou de produtos. Consultar no glossário a definição do termo

“fornecedor”.81 O gerenciamento dos processos relativos aos fornecedores compreende a preparação dos segmentos da organização para

a adequada especificação dos requisitos dos serviços/produtos requeridos; o processo de qualificação dos fornecedores(declarar o fornecedor com as características adequadas para a prestação do serviço); o acompanhamento da prestaçãodo serviço/produto; a avaliação final sobre a prestação do serviço/produto e o registro da informação para ser utilizadonos próximos processos de qualificação.


➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• RV�SULQFLSDLV�UHTXLVLWRV�GH�GHVHPSHQKR�HVWDEHOHFLGRV�SDUD�RV�IRUQHFHGRUHV�• RV�SULQFLSDLV� LQGLFDGRUHV�GH�GHVHPSHQKR�XWLOL]DGRV�SDUD�PRQLWRUDU� R�GHVHPSHQKR

GRV�IRUQHFHGRUHV�• DV�SUiWLFDV�XWLOL]DGDV�SDUD�LQIRUPDU�RV�IRUQHFHGRUHV�VREUH�R�VHX�GHVHPSHQKR�



• Procedimentos de qualificação de fornecedores: consulta ao cadastro do SICAF; realizaçãode pesquisa no mercado sobre as qualificações dos fornecedores; manutenção decadastro próprio atualizado de fornecedores.

• Editais de licitação, reuniões de esclarecimentos/informações prévias aos candidatos afornecedores sobre os serviços/produtos a serem contratados.

• Acompanhamento da prestação do serviço/produto junto à área solicitante, paraverificação do atendimento aos requisitos estabelecidos no contrato.

• Adoção tempestiva e adequada dos procedimentos relativos à emissão da nota deempenho e liberação do pagamento.

• Registro da avaliação final do desempenho do fornecedor como informação relevante parafuturas qualificações.

• Declarações de idoneidade ou inidoneidade fornecidas.


� ��

F�� $�RUJDQL]DomR�DFRPSDQKD�H�DYDOLD�R�SURFHVVR�GH�FRRSHUDomR�LQVWLWXFLRQDO�FRPDV� VXDV� SDUFHULDV�� LQWURGX]LQGR� PHOKRULDV� QR� VHQWLGR� GH� RWLPL]DU� RUHODFLRQDPHQWR��FRQWULEXLQGR�SDUD�R�GHVHPSHQKR�LQVWLWXFLRQDO�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV��GHVWDFDQGR�• DV�SULQFLSDLV�SDUFHULDV�LQVWLWXFLRQDLV�• R�SURFHVVR�GH�HVWDEHOHFLPHQWR�GH�SDUFHULD�LQVWLWXFLRQDO�• DV� SUiWLFDV� XWLOL]DGDV� SDUD� IRUWDOHFHU� DV� SDUFHULDV�� FRP� YLVWDV� j� PHOKRULD� GD

FDSDFLGDGH��IOH[LELOLGDGH�H�GHVHPSHQKR�GRV�SURFHVVRV�



• Principais indicadores monitorados nos processos de parceria institucional: índice desatisfação do parceiro; indicadores de qualidade dos resultados da parceria, etc.

82 Consultar no glossário a definição de “parceiros”.


• Procedimentos de avaliação e introdução de melhorias: análises técnicas pelos servidoresenvolvidos na parceria; reuniões e ZRUNVKRSV com os parceiros para discussão dosaspectos principais envolvidos e desempenhos demonstrados; melhorias implementadas.


� ��

G�� $V�SUiWLFDV�XWLOL]DGDV�SDUD�D�JHVWmR��GRV�SURFHVVRV�ILQDOtVWLFRV�GD�RUJDQL]DomRVmR�DYDOLDGDV�H�WrP�HYROXtGR�QRV�~OWLPRV�GRLV�DQRV�

➧ 5HJLVWUDU�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�GH�TXH�DV�SUiWLFDV�GHVFULWDV�QRV�LWHQV�´Dµ�D�´Fµ�WrP�VLGRDSHUIHLoRDGDV��GHVWDFDQGR�• RV�SULQFLSDLV�LQGLFDGRUHV�H�RX�LQIRUPDo}HV�XWLOL]DGDV�QD�DYDOLDomR�• DV�SULQFLSDLV�PHOKRULDV�LPSOHPHQWDGDV�




• Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos métodos epráticas utilizadas para avaliar a gestão dos processos de apoio.


• Indicadores utilizados: relacionados com a comprovação da eficácia dos processosrelativos aos fornecedores, resultados dos processos finalísticos e da organização comoum todo, resultados de auditorias, desempenho dos fornecedores, etc.

• Informações qualitativas: IHHGEDFN dos fornecedores, existência de indicadores dedesempenho, relatórios das avaliações e qualificações e comentários de auditorias.


� ��


3/$1,/+$�'(�32178$d®2

*HVWmR�GH�3URFHVVRV ��SRQWRV


�� D ��


F ��

G ��

H ��

�� D ��

��SRQWRV� E �� ; �

F ��

�� D ��


F ��

G ��

3RQWRV�3DUFLDLV


&ULWpULR��5HVXOWDGRV�GD2UJDQL]DomR

��SRQWRV�

2� &ULWpULR� 5HVXOWDGRV� GD� 2UJDQL]DomRH[DPLQD� D� HYROXomR� GR� GHVHPSHQKR� GDRUJDQL]DomR� UHODWLYDPHQWH� j� VDWLVIDomRGH�VHXV�FOLHQWHV��FRQVLGHUDQGR�R�LPSDFWRGH� VXD� DWXDomR� MXQWR� DR� XQLYHUVR� SR�WHQFLDO�GH�FOLHQWHV�� j�PHOKRULD�GRV� VHXVVHUYLoRV�SURGXWRV�H�GRV�SURFHVVRV�RUJDQL�]DFLRQDLV�� DR� GHVHPSHQKR� UHODWLYR� DRVVHUYLGRUHV�� IRUQHFHGRUHV�H�SDUFHULDV� LQV�WLWXFLRQDLV��DR�FXPSULPHQWR�GDV�PHWDV�HDSOLFDomR� GRV� UHFXUVRV� RUoDPHQWiULRV�ILQDQFHLURV��6mR�WDPEpP�H[DPLQDGRV�RVQtYHLV� GH� GHVHPSHQKR� HP� UHODomR� DRVUHIHUHQFLDLV�FRPSDUDWLYRV�SHUWLQHQWHV�


��5HVXOWDGRV�UHODWLYRV�j�VDWLVIDomR�GRV�FOLHQWHV ��SRQWRVD�� 2V�UHVXOWDGRV�GD�RUJDQL]DomR�GHPRQVWUDP�XPD�PHOKRULD�QR�QtYHO�GH�VDWLVIDomR�GRV

FOLHQWHV�HP�UHODomR�DRV�VHXV�VHUYLoRV�SURGXWRV�

➧ 5HJLVWUDU� D� HYROXomR� GRV� LQGLFDGRUHV� GH� VDWLVIDomR� GRV� FOLHQWHV�� LQIRUPDQGR� DV� VXDVIyUPXODV�GH�FiOFXOR�

➧ &RPSDUDU� RV� LQGLFDGRUHV� FRP� RV� GH� UHIHUHQFLDLV� FRPSDUDWLYRV� SHUWLQHQWHV�GHPRQVWUDQGR�D�SRVLomR�UHODWLYD�GRV��UHVXOWDGRV�GD�RUJDQL]DomR�

➧ 8WLOL]DU�JUiILFRV�H�WDEHODV�([HPSORV�GH�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�

• 7DEHOD�RX�JUiILFR�apresentando resultados (semanais, mensais, bimestrais, semestrais,anuais, etc) do nível de satisfação dos clientes, diferenciados por tipos ou grupos, em relação acada serviço/produto.


� ��

E�� 2V�UHVXOWDGRV�GD�RUJDQL]DomR�GHPRQVWUDP�TXH�Ki�PHOKRULD�QR�QtYHO�GR�LPSDFWR��GDRUJDQL]DomR�VREUH�R�XQLYHUVR�GH�FOLHQWHV�SRWHQFLDLV�H�DWXDLV�

➧ 5HJLVWUDU�D�HYROXomR�GRV�LQGLFDGRUHV�GH�LPSDFWR��LQIRUPDQGR�D�VXD�IyUPXOD�GH�FiOFXOR�

➧ &RPSDUDU� RV� LQGLFDGRUHV� FRP� RV� GH� UHIHUHQFLDLV� FRPSDUDWLYRV� SHUWLQHQWHV�GHPRQVWUDQGR�D�SRVLomR�UHODWLYD�GRV��UHVXOWDGRV�

➧ 8WLOL]DU�JUiILFRV�H�WDEHODV�


• 7DEHOD�RX�JUiILFR com séries históricas de indicadores do número de clientes atendidos,discriminados por tipos ou grupos versus o número de clientes potenciais ou atuais;

• 7DEHOD�RX�JUiILFR�com séries históricas de indicadores de valor agregado.


� ��


��5HVXOWDGRV�RUoDPHQWiULRV�ILQDQFHLURV ��SRQWRV

D�� +i� XPD� PHOKRULD� QR� QtYHO� GH� HILFLrQFLD� QD� DSOLFDomR� GH� UHFXUVRV� RUoD�PHQWiULRV�ILQDQFHLURV�GD�RUJDQL]DomR�

➧ 5HJLVWUDU�D�HYROXomR�GRV�VHJXLQWHV�LQGLFDGRUHV�• GD�UHODomR�HQWUH�UHFXUVRV�H[HFXWDGR�YHUVXV�UHFXUVR�SODQHMDGR�• GH�FXPSULPHQWR�GDV�PHWDV�SODQHMDGDV�YHUVXV�UHFXUVRV�H[HFXWDGR�

➧ &RPSDUDU� RV� LQGLFDGRUHV� FRP� RV� GH� UHIHUHQFLDLV� FRPSDUDWLYRV� SHUWLQHQWHV�GHPRQVWUDQGR�D�SRVLomR�UHODWLYD�GRV��UHVXOWD�


• 7DEHODV�RX�JUiILFRV com a série histórica do percentual de projetos/atividades realizadosem relação ao nº total de projetos programados;

• 7DEHODV�RX�JUiILFRV com a série histórica do percentual de projetos/atividades realizadosdentro da previsão orçamentária programada;


� ��

E�� 2V�UHVXOWDGRV�GHPRQVWUDP�D�PHOKRULD�QD�UHODomR�HQWUH�R�Q~PHUR�GHVHUYLoRV�SURGXWRV�SUHVWDGRV�H�R�YROXPH�GH�UHFXUVRVRUoDPHQWiULRV�ILQDQFHLURV�UHFHELGRV��TXH�LQGLFD�TXH�D�RUJDQL]DomR�HVWiFRQVHJXLQGR�´ID]HU�PDLV�FRP�PHQRVµ�

➧ �5HJLVWUDU�D�HYROXomR�GRV��LQGLFDGRUHV�GH�FXVWRV�GRV�SURFHVVRV➧ &RPSDUDU� RV� LQGLFDGRUHV� FRP� RV� GH� UHIHUHQFLDLV� FRPSDUDWLYRV� SHUWLQHQWHV�

GHPRQVWUDQGR�D�SRVLomR�UHODWLYD�GRV��UHVXOWD�



• 7DEHODV�RX�JUiILFRV com a série de indicadores que representem a relação entre onúmero de serviços prestados e o volume de recursos orçamentários recebidos;

• 7DEHODV�RX�JUiILFRV com a série do percentual dos principais indicadores de custos decada um dos processos críticos.


� ��


F�� +i�UHVXOWDGRV�TXH�GHPRQVWUDP�XPD�PHOKRULD�QRV�QtYHLV�GH�DUUHFDGDomR�GHUHFHLWDV�GHFRUUHQWHV�GH�UHFROKLPHQWR�GH�WD[DV�SRU�SUHVWDomR�GH�VHUYLoRV�RX�GHLPSRVWRV�

➧ 5HJLVWUDU�D�HYROXomR�GRV��LQGLFDGRUHV�GH�DUUHFDGDomR�GH�UHFHLWDV�➧ &RPSDUDU� RV� LQGLFDGRUHV� FRP� RV� GH� UHIHUHQFLDLV� FRPSDUDWLYRV� SHUWLQHQWHV�

GHPRQVWUDQGR�D�SRVLomR�UHODWLYD�GRV��UHVXOWDGRV�



• 7DEHODV�RX�JUiILFRV com a série de indicadores de arrecadação das taxas de prestação deserviços;

• 7DEHODV�RX�JUiILFRV�com a série de indicadores de arrecadação de impostos.


� ��

��5HVXOWDGRV�UHODWLYRV�DRV�VHUYLGRUHV ��SRQWRV

D�� 2V�UHVXOWDGRV�GHPRQVWUDP�D�PHOKRULD�GRV�VLVWHPDV�GH�WUDEDOKR�GDRUJDQL]DomR��FRQWULEXLQGR�SDUD�R�PHOKRU�GHVHPSHQKR�GRV�VHUYLGRUHV�

➧ 5HJLVWUDU�D�HYROXomR�GRV�LQGLFDGRUHV�UHIHUHQWHV�jV�SUiWLFDV�GHVFULWDV�QR�LWHP��



• 7DEHODV�RX�JUiILFRV�com a série de indicadores relacionados com a organização dotrabalho:

✓ nº de equipes de trabalho para solução de problemas;✓ nº de manuais, de rotinas padronizadas;✓ percentual de delegações de competências;✓ nº de arranjos espaciais nas áreas de trabalho realizados x desempenho dos servidores;✓ indicadores da simplificação em procedimentos x agilidade nos processos;✓ percentual de novas tecnologias empregadas.


� ��


E�� +i� UHVXOWDGRV� TXH� GHPRQVWUDP�XPD�PHOKRULD� QR� QtYHO� GH� SURILVVLRQDOL]DomRGRV�VHUYLGRUHV�

➧ �5HJLVWUDU�D�HYROXomR�GRV�LQGLFDGRUHV�UHIHUHQWHV�jV�SUiWLFDV�GHVFULWDV�QR�LWHP��




Tabelas ou gráficos de:

• Número de treinamentos concluídos por servidor.

• Resultados dos sistemas de avaliação de desempenho de servidores.

• Nível de adequação do perfil profissional.

• Índices de escolaridade/formação acadêmica.

• Índices de de grau de especialização.

• Indicadores de nível de treinamento.


� ��

F�� ([LVWHP�UHVXOWDGRV�TXH�GHPRQVWUDP�XPD�PHOKRULD�QRV�QtYHLV�GH�EHP�HVWDU��GHVDWLVIDomR� H� GH� PRWLYDomR� GRV� VHUYLGRUHV� HP� UHODomR� DR� VHX� WUDEDOKR� H� j

RUJDQL]DomR�➧ 5HJLVWUDU�D�HYROXomR�GRV�LQGLFDGRUHV�UHIHUHQWHV�jV�SUiWLFDV�GHVFULWDV�QR�LWHP��




• Índices de satisfação e motivação dos servidores, aferidas diretamente.

• Índices de rotatividade.

• Índices de absenteísmo.

• Índices de comprometimento profissional.


� ��


��5HVXOWDGRV�UHODWLYRV�D�IRUQHFHGRUHV�H�SDUFHLURV ��SRQWRV

D�� +i� XPD� WHQGrQFLD� FUHVFHQWH� GH� PHOKRULD� QRV� SULQFLSDLV� LQGLFDGRUHV� GRSURFHVVR�GH�DTXLVLomR�GH�EHQV�H�VHUYLoRV�

➧ 5HJLVWUDU�D�HYROXomR�GRV�LQGLFDGRUHV�UHIHUHQWHV�DV�SUiWLFDV�GH�DTXLVLomR�GH�EHQV�HVHUYLoRV��GHVFULWDV�QDV�DOtQHDV�´Dµ�H�´Eµ�GR��LWHP��




• Indicadores do nº de processos realizados no prazo.• Percentual de processos concluídos sem ressalvas.• Percentual de processos com liberação do pagamento dentro do prazo.• Percentual de processos avaliados pelas áreas como satisfatoriamente conduzidos.• Percentual de processos avaliados sem ressalvas pelo órgão de controle interno (CISET).• Séries históricas nº de ocorrências de conflitos.• Séries históricas do nível de satisfação das parcerias.• Séries históricas do número embargos, etc.


� ��

E�� 2V�LQGLFDGRUHV�UHODWLYRV�j�UHODomR�FRP�DV�SDUFHULDV�LQVWLWXFLRQDLV�LQGLFDPXPD�WHQGrQFLD�GH�PHOKRULD�

➧ 5HJLVWUDU�D�HYROXomR�GRV�LQGLFDGRUHV�UHIHUHQWHV�DV�SUiWLFDV�GHVFULWDV�QDV�DOtQHDV�´Fµ�H´Gµ�GR��LWHP��





• Séries históricas nº de ocorrências de conflitos.• Sséries históricas do nível de satisfação das parcerias.• Séries históricas do número embargos, etc.


� ��


��5HVXOWDGRV�UHODWLYRV�DRV�VHUYLoRV�SURGXWRV�H��DRVSURFHVVRV�RUJDQL]DFLRQDLV

��SRQWRV

D��([LVWHP� UHVXOWDGRV� TXH� GHPRQVWUDP� D� PHOKRULD� QD� TXDOLGDGH� GRVVHUYLoRV�SURGXWRV�GD�RUJDQL]DomR�

➧ 5HJLVWUDU�D�HYROXomR�GRV�LQGLFDGRUHV�UHODWLYRV�DRV�VHUYLoRV�SURGXWRV➧ &RPSDUDU� RV� LQGLFDGRUHV� FRP� RV� GH� UHIHUHQFLDLV� FRPSDUDWLYRV� SHUWLQHQWHV�




• Indicadores de atendimento aos requisitos estabelecidos para o serviço/produto (prazo deatendimento; tempo de realização do serviço.

• Indicadores da consistência das informações prestadas.• Percentual de erros apresentados, etc.


� ��

E�� 2V� LQGLFDGRUHV� UHODWLYRV� j� HILFiFLD� H� j� HILFLrQFLD� GRV� SULQFLSDLV� SURFHVVRV�ILQDOtVWLFRV� H� GH� DSRLR�GD� RUJDQL]DomR� DSUHVHQWDP� XPD� � WHQGrQFLD� GHPHOKRULD��

➧ 5HJLVWUDU�D�HYROXomR�GRV�LQGLFDGRUHV�GH�HILFiFLD�H�HILFLrQFLD�GRV�SULQFLSDLV�SURFHVVRV�ILQDOtVWLFRV�H�GH�DSRLR��

➧ &RPSDUDU�RV�LQGLFDGRUHV�FRP�RV�GH�UHIHUHQFLDLV�FRPSDUDWLYRV�SHUWLQHQWHV�GHPRQVWUDQGR�D�SRVLomR�UHODWLYD�GRV��UHVXOWDGRV�




• Série de indicadores de atendimento aos requisitos estabelecidos para o processo.• Índices relativos a custos, racionalidade (lógica, convergência com outros processos).• Indicadores de tempo de execução; etc.


� ��

83 Existe uma diferença importante entre as assertivas “a” e ”b”: A primeira refere-se à qualidade do serviço prestado pela

organização (como atendimento em protocolos, assessoria técnica, prestação de informações/esclarecimento) ou deprodutos por ela gerados (documentos legais normativos ou de identificação, publicações técnicas, cesta básica,sementes, etc), enquanto que a assertiva “b” refere-se aos processos realizados pelas organizações que levam àprestação desses serviços ou produtos, englobando as características de padronização do processo, de garantia docusto programado, resultados dos processos etc.


F�� ([LVWHP�UHVXOWDGRV�TXH�GHPRQVWUDP�D�SDUWLFLSDomR�FUHVFHQWH�GD�RUJDQL]DomRHP� Do}HV� YROWDGDV� SDUD� D� SURPRomR� GH� YDORUHV� pWLFRV� H� GD� FLGDGDQLD�� WDQWRLQWHUQDPHQWH�TXDQWR�H[WHUQDPHQWH�

➧ 5HJLVWUDU�D�HYROXomR�GRV�LQGLFDGRUHV�UHODWLYRV�jV�SUiWLFDV�GHVHQYROYLGDV�SHODRUJDQL]DomR�SDUD�SURPRYHU�RV�YDORUHV�pWLFRV�H�D�FLGDGDQLD




• Séries de indicadores relativos ao nº de eventos internos e externos realizados paradebate sobre o papel do agente público e da importância da cidadania.

• Séries de indicadores relativos ao nº de documentos sobre ética no serviço públicoveiculados e percentual de servidores atingidos.

• Séries de indicadores relativos ao nº de ações do Ministério Público contra a organizaçãoou de ocorrências junto à Ouvidoria do Ministério da Justiça.

• Séries históricas de indicadores sobre a postura ética dos dirigentes da organização ecompreensão do papel do agente público, apurados em pesquisa de opinião junto aosservidores.

• Séries de indicadores relativos a ações de combate ao desperdício e preservação do meioambiente: quantidade de papel reciclado; quantidade de economia com energia.

• Séries de indicadores relativos a participações em campanhas sociais: nº de campanhasnas quais participou; volume de recursos (financeiros, alimentos, roupas, brinquedos)arrecadados; quantidade de pessoas alfabetizadas por programas da organização; etc.

• Séries históricas de indicadores relativos ao incentivo à participação social: quantidadede contatos (via correspondência, via e-mail e outros) realizados com cidadãos;quantidade de eventos nos quais participou, volume de cidadãos atingidos; quantidadede cartilhas distribuídas; etc.


� ��

G�� 9HULILFD�VH� XPD� PHOKRULD� QR� FXPSULPHQWR� LQWHJUDO� GDV� PHWDV� H� SODQRVHVWDEHOHFLGRV�QR�SURFHVVR�GH�SODQHMDPHQWR�

➧ 5HJLVWUDU�D�HYROXomR�GRV�LQGLFDGRUHV�➧ &RPSDUDU� RV� LQGLFDGRUHV� FRP� RV� GH� UHIHUHQFLDLV� FRPSDUDWLYRV� SHUWLQHQWHV�



([HPSORV�GH�HYLGrQFLDV�REMHWLYDV�Tabelas ou gráficos de:

• Séries de indicadores relativos ao cumprimento das metas estabelecidas no PlanoPlurianual; dos projetos constantes dos planos estratégicos, etc.

• Séries de indicadores da relação entre recursos orçamentários previstos e recursosexecutados.


� ��


H�� 2V�UHVXOWDGRV�GHPRQVWUDP�TXH�Ki�XP�FUHVFHQWH�DOLQKDPHQWR�GDV�HVWUDWpJLDVFRP�RV�SODQRV�GH�DomR�HVWDEHOHFLGRV�SHORV�VHJPHQWRV�GD�RUJDQL]DomR�

➧ 5HJLVWUDU�D�HYROXomR�GRV�LQGLFDGRUHV�GDV�SUiWLFDV�GHVFULWDV�QD�DOtQHD➧ &RPSDUDU� RV� LQGLFDGRUHV� FRP� RV� GH� UHIHUHQFLDLV� FRPSDUDWLYRV� SHUWLQHQWHV�





• Séries de indicadores do alinhamento das estratégias com os planos de ação: relaçãoentre o nº de realinhamentos nas estratégias X realinhamentos nos planos de ação; nº deprojetos com indicadores de desempenho convergentes com os indicadores dos planosestratégicos; etc.


� ��


3/$1,/+$�'(�32178$d®2

*HVWmR�GH�3URFHVVRV ��SRQWRV


�� D ��


�� D ��


F ��

�� D ��

��SRQWRV� E �� ; �

F ��

�� D ��


�� D ��


F ��

G ��

H ��

3RQWRV�3DUFLDLV


3/$1,/+$�'(�32178$d®2�*(5$/

&5,7e5,2�'(�$9$/,$d®2 32178$d®20i[LPD 2EWLGD�QD�DXWR�

DYDOLDomR

��/LGHUDQoD ��

��3ODQHMDPHQWR�(VWUDWpJLFR ��

��)RFR�QR�&OLHQWH ��

��,QIRUPDomR�H�$QiOLVH ��

��*HVWmR�GH�3HVVRDV ��

��*HVWmR�GH�3URFHVVRV ��

��5HVXOWDGRV�GD�2UJDQL]DomR ��

7RWDO�*HUDO�5HVXOWDGR�GD�$XWR�DYDOLDomR�GD�*HVWmR

��


*ORVViULR


2V� FRQFHLWRV� H[SUHVVRV� QHVWH� GRFXPHQWR� QmR� UHSUHVHQWDP� QHFHVVDULDPHQWH� XP� FRQVHQVR

XQLYHUVDO��QR�HQWDQWR��SDUD�HIHLWR�GR�WUHLQDPHQWR�GRV�H[DPLQDGRUHV�SDUD�HVWH�FLFOR��HVVHV

FRQFHLWRV�GHYHP�VHU�DSUHVHQWDGRV�FRPR�RILFLDLV�GD�&RRUGHQDomR�([HFXWLYD�GR�4XDOLGDGH�H

3DUWLFLSDomR�QD�$GPLQLVWUDomR��3~EOLFD�²�43$3�

$GPLQLVWUDomR�3~EOLFD

É todo o aparelhamento do Estado pré-ordenado à realização de seus serviços, visando àsatisfação das necessidades coletivas.

Tanto a Constituição quanto o Decreto-Lei 200, alterado pelo 900, utilizam a terminologia GLUHWD eLQGLUHWD para distinguir a administração centralizada da descentralizada. Quando as atividadesadministrativas são realizadas pela própria Administração Pública (na esfera federal, estadual oumunicipal), através de seus órgãos internos, temos a Administração direta ou centralizada. Poroutro lado, quando a Administração confia a outra pessoa jurídica – autarquia, fundação,sociedade de economia mista e empresa pública (definidas abaixo) – a realização de taiscompetências, temos a Administração indireta ou descentralizada.

$XWDUTXLDV

São pessoas jurídicas de direito público de capacidade meramente administrativa, portanto, sempoder de legislar. Criadas e extintas por lei, submetem-se ao controle da Administração Central edo Legislativo. Respondem as autarquias pelos seus atos mas, uma vez exauridos os seusrecursos e desde que haja danos a terceiros, o Estado é chamado a responder subsidiariamente.

)XQGDo}HV

São criadas e extintas por lei e são voltadas principalmente para a realização de atividades nãolucrativas mas de interesse coletivo: ensino, cultura, pesquisa científica. O controle administrativosegue o mesmo regime de controle das autarquias.

(PSUHVDV�3~EOLFDV�H�6RFLHGDGHV�GH�(FRQRPLD�0LVWD

São pessoas jurídicas de direito privado, criadas ou assumidas pelo Estado para a prestação deserviço público ou par exploração de atividades econômicas. Só podem ser criadas e extintas porlei. As sociedades de economia mista são compostas por capitais públicos e privados e só podemassumir a forma de sociedades anônimas. Não estão sujeitas à falência, mas seus bens sãopenhoráveis e a entidade que as institui responde subsidiariamente pelas suas obrigações. Asempresas públicas são constituídas de capital exclusivamente público. Podem assumir qualquerforma de organização empresarial – o que a caracteriza é o seu capital exclusivamente público deuma só ou de várias entidades, mas sempre capital público. Respondem pelos seus atos,comparecendo o Estado, subsidiariamente, se faltar recursos para saldar seus débitos.


$OWD�$GPLQLVWUDomR

Conjunto de dirigentes máximos da organização. Corresponde, em geral, ao seu dirigente esubstituto imediato e aos servidores de seu VWDII. Em um ministério, compõem a altaadministração: o Ministro de Estado, o Secretário Executivo e os demais Secretários.

$OWR�GHVHPSHQKR�LQVWLWXFLRQDO

• Corresponde ao nível de excelência no exercício da ação pública que se objetiva alcançar,representando, na escala de pontuação do Prêmio Nacional da Qualidade, escore próximo ouigual a 1.000 pontos (escala de 0 a 1.000).

• Caracteriza o desempenho institucional eficaz, realizado com eficiência, que, na opinião diretados clientes, atende as suas necessidades e supera as suas expectativas.

$QiOLVH�FUtWLFD

É a avaliação profunda e global de um projeto, serviço, produto, processo ou informação daorganização, com relação a requisitos, objetivando a identificação de problemas e a proposição desoluções.

%HQFKPDUN�H�EHQFKPDUNLQJ

Atitude de comparar processos, práticas, funções e resultados com os líderes reconhecidos paraidentificar as oportunidades para melhoria do desempenho. Trata-se de um processo contínuo,que pode incluir a comparação de estratégias, produtos, serviços, operações, processos eprocedimentos. Essa comparação pode ser feita inclusive com líderes de ramos de atuaçãodiferentes da organização.

&DUUHLUDV

O cargo público (ver definição abaixo) pode ser isolado ou de carreira.

Uma carreira pode ser caracterizada por três elementos. Primeiro, refere-se a um conjunto decargos que se submetem a regras comuns no que diz respeito ao ingresso, à promoção entre asdiversas classes (grupos de cargos de mesma natureza), à lotação e movimentação entre órgãos doPoder Executivo Federal e à remuneração dos seus integrantes. Segundo, seus integrantes detémum repertório comum de qualificações e habilidades.. Terceiro, esse sistema organizado de regrasaplica-se aos servidores que representam o quadro de pessoal permanente do Estado, exercendoportanto atividades típicas de Estado.

Para a administração pública direta, autárquica e fundacional, as carreiras estão previstas noartigo 39 da Constituição Federal, sendo criadas, modificadas ou extintas por lei específica, apósanálise no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão-MP. Isso quer dizer que aorganização pública não tem autonomia para proceder alguma dessas alterações nas carreiras deseus servidores, precisando articular-se com o MP para solicitar a revisão.


Ase empresas públicas e sociedades de economia mista, cujo regime jurídico com os seus agentesé regido pela CLT, têm maior autonomia para a criação, modificação e extinção de carreira.

&DUJR�S~EOLFR�H�IXQomR�S~EOLFD

Cargo público é o lugar instituído na organização do serviço público, com denominação própria,atribuições e responsabilidades específicas e estipêndio correspondente, para ser provido por umtitular, na forma estabelecida em lei.

Função é a atribuição ou o conjunto de atribuições que a Administração confere a cada categoriaprofissional ou comete individualmente a determinados servidores para a execução de serviçoseventuais. Todo cargo tem função, mas pode haver função sem cargo. As funções do cargo sãodefinitivas; as funções autônomas são transitórias, podendo ser desempenhadas pelos titularesdos cargos ou por servidores designados, admitidos ou contratados precariamente. Os servidorespodem estabilizar-se nos cargos, mas não nas funções.

&OLHQWHV

São as pessoas físicas e/ou jurídicas (públicas ou privadas), que demandam ou utilizamdiretamente serviços/produtos fornecidos por organizações públicas. São também denominadosusuários.

Em geral, os clientes que demandam ou utilizam serviços finalísticos da organização sãodenominados clientes externos, enquanto que os servidores ou segmentos da organização queutilizam os resultados parciais de processos internos (subprodutos ou serviços intermediários)como insumo em outro processo de natureza interna são chamados clientes internos. São clientesinternos de uma unidade as demais unidades que dependem dos serviços/produtos por elagerados para darem prosseguimento às suas atividades.

&OLHQWHV�3RWHQFLDLV

Compõem o conjunto de pessoas físicas ou jurídicas (públicas ou privadas) que não demandamou utilizam os serviços/produtos da organização mas que integram o universo de clientes que aorganização, em decorrência da sua missão e da sua visão de futuro, deveria atender.

&RQVLVWrQFLD�GD�LQIRUPDomR

Representa o grau de estabilidade e confiabilidade da informação. A consistência da informação,em geral, é garantida por mecanismos internos nos bancos de dados que evitem a coexistência deinformações redundantes ou conflituosas.


'HILQLomR�GRV�UXPRV

É o processo de estabelecimento do estado futuro desejado da organização, partindo da suamissão institucional.

(ILFiFLDRepresenta o grau de atingimento dos resultados institucionais ou o nível de atingimento de umameta.

(ILFLrQFLDDefine a taxa de valor agregado do desempenho institucional, ou seja, a relação entre o custo e obenefício envolvido na prestação de um determinado serviço. Está relacionada com o modo peloqual são utilizados os recursos disponíveis.

(VWUDWpJLD

São os caminhos escolhidos para alcançar os objetivos da organização, ou seja, os conjuntosimaginados de eventos que se pretende alcançar em alguma época futura, ou deles se aproximar.

(VWUXWXUD�SRU�SURFHVVRV

É a forma de organização do trabalho em que as atividades se agrupam em função dos processosa que se referem e não à tradicional divisão hierárquica da organização (“por caixas”). Umaestrutura de processos bem definida possibilita à organização operar como uma rede de serviços,com poucos níveis hierárquicos, agregando valor ao cliente.

([SHFWDWLYDV

Necessidades importantes dos clientes ou das demais partes interessadas, em relação àorganização, que normalmente não são explicitadas.

)RUQHFHGRU

Indivíduo ou organização que fornece insumos para os processos da organização, que podem sertanto informações ou orientações quanto prestação de serviços ou fornecimento deserviços/produtos. No setor público, as relações entre organização e fornecedor, que envolvem aaquisição de bens ou serviços mediante processo de compra, são regulamentadas por lei e regidaspor um contrato administrativo com peculiaridades em relação aos contratos privados comuns. Aprincipal é a exigência de realização de uma prévia licitação, só dispensável em situaçõesexpressamente previstas em lei, mediante o parecer oficial do setor jurídico da organização.

*HVWmR�SHOD�TXDOLGDGH

Ação gerencial participativa, baseada em dados e fatos, voltada para a satisfação do cliente.


*HVWmR�3~EOLFD�(PSUHHQGHGRUD

Para melhor esclarecimento reproduz-se, abaixo, trecho do Discurso do Presidente da República,proferido em junho/1999 no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que trata doconceito de Gestão Pública Empreendedora:

´2�PLQLVWUR�3HGUR�3DUHQWH��DR�PHQFLRQDU��DTXL��D�JHVWmR�HPSUHHQGHGRUD��HVWi�UHVROYHQGR�XP�GLOHPDKLVWyULFR�� VHFXODU� SRUTXH�� QD� WHRULD� FOiVVLFD�� JHVWmR� VH� RSXQKD� D� HPSUHHQGLPHQWR�� 4XDQGR6RPEDUW�VH�UHIHULX�DR�HPSUHViULR��RSXQKD�DR�JHVWRU�

$� DGPLQLVWUDomR�� QD� WHRULD� FOiVVLFD�� p� D� URWLQD�� p� D� DSOLFDomR� GD� QRUPD� Mi� FRQVDJUDGD�� 2DGPLQLVWUDGRU�p�TXHP�DSOLFD�D�QRUPD�H�R�HPSUHHQGHGRU�p�TXHP�LQRYD��,VWR�HUD��1mR�p�PDLV��$JRUD�RX�Ki�D� JHVWmR� HPSUHHQGHGRUD�� RX� RV� GRLV� VH� HTXLYRFDP��(�� QXP� FHUWR�PRPHQWR� GD�+LVWyULD�� VHLPDJLQDYD� TXH� R� DGPLQLVWUDGRU� HUD� R� EXURFUDWD� H� R� HPSUHViULR� HUD� R� DQWL�� EXURFUDWD�� HUD� R� TXHFULDYD��,PDJLQDYD�VH�TXH�R�HPSUHViULR�HUD�R�KRPHP��HUD�R�FDSLWmR�GH�LQGXVWULD��HUD�R��W\FRRQ��HPFHUWDV�pSRFDV��HUD�DTXHOH�TXH�RXVDYD��FRPR�SHVVRD��3RU�TXDOLGDGHV�DWp�GH�OLGHUDQoD�SHVVRDO�

&RP� D� HYROXomR� H� D� FRPSOH[LGDGH� GD� VRFLHGDGH� PRGHUQD�� HVVDV� IXQo}HV� IRUDP� VH� PRGLILFDQGRVHQVLYHOPHQWH�� $� FULDWLYLGDGH� VH� HVSDOKRX�� VH� FRQFHQWURX�� jV� YH]HV�� QD� XQLYHUVLGDGH�� +RMH�� HODHQWURX� SDUD� R� SUySULR� VHUYLoR� S~EOLFR�� SDUD� VHWRUHV� GR� SUySULR� VHUYLoR� S~EOLFR�� (� HOD� QmR� HVWi�QHFHVVDULDPHQWH��QD�HPSUHVD��$�HPSUHVD�DEVRUYH��PXLWDV�YH]HV��D�FULDWLYLGDGH�TXH�YHP�GH�IRUD��2HPSUHViULR�� QR� VHQWLGR� DQWLJR�� TXH� VH� RSXQKD� DR� JHVWRU�� FRPR� VH� R� JHVWRU� IRVVH� R� IHLWRU� GRHPSUHViULR�FULDGRU��Mi�QmR�H[LVWH�PDLV��&DGD�YH]�PDLV��R�HPSUHViULR�H�R�RUJDQL]DGRU��R�PRWLYDGRU��RTXH�WHP�YLVmR�HVWUDWpJLFD�H�R�TXH�OLGHUD�

2V�VHWRUHV�PDLV�DWUDVDGRV�DLQGD�SHQVDP�TXH�EHP�DGPLQLVWUDU�H�EHP�JRYHUQDU�p�EDWHU�QD�PHVD�HGDU�XP�PXUUR��SRUTXH�HVWmR�SHQVDQGR��$K��p�D�PRGD�DQWLJD��&RPR�VH�IRVVH�SRVVtYHO�JRYHUQDU�XPDVRFLHGDGH�PRGHUQD��RX�XP�VHWRU�GHOD��RX�XPD�HPSUHVD�FRPR�VH�IRVVHPRV�FRPSRVWRV�SRU��W\FRRQV�GRV� VpFXORV� SDVVDGRV� RX� IOLEXVWHLURV�� HP� SDVVDGR� PDLV� UHPRWR� DLQGD�� TXH� WLQKDP�� VLP�� HVVDVFDUDFWHUtVWLFDV� H� TXH�HUDP�DSURSULDGDV�jTXHOD� pSRFD��+RMH�� QmR��+RMH�� R� HPSUHViULR� WDPEpP� WHPTXH�WHU�HVVD�YLVmR�GH�FRQMXQWR�� WHP�TXH� WHU�D�YLVmR�HVWUDWpJLFD�� WHP�TXH�PRWLYDU�� WHP�TXH�OLGHUDU�WHP�TXH�VHU� FDSD]�GD� WUDQVIRUPDomR�GR� FRQMXQWR� GDV� HVWUXWXUDV�� $� GLIHUHQoD� HQWUH� R� HPSUHViULRSXEOLFR�H�R�SULYDGR�YDL�VH�HVPDHFHQGR��(�WDPSRXFR�VH�SRGH�LPDJLQDU�TXH�FDEHUi�DR�(VWDGR��FRPRQXP� RXWUR�PRPHQWR� GD�+LVWRULD� VH� LPDJLQRX�� GHILQLU� DV�PHWDV� H� RV� SURSyVLWRV�� (� RV� RXWURV� YrPSURWHJLGRV� SHOR� JXDUGD�FKXYD� GR� (VWDGR� H� FXPSUH� RV� VHXV� GHVtJQLRV� SULYDGRV�� JDQKDQGR� RXSHUGHQGR��PDV�UHDOL]DQGR�HVVDV�IRUPDo}HV�TXH�IRUDP�DVVLQDODGDV�SHOR�(VWDGR��1mR�p�PDLV�DVVLP�

6H�R�(VWDGR��KRMH��IRVVH�R�PRWRU�SURSXOVRU�GR�SURMHWR�QDFLRQDO��VHULD�XP�(VWDGR�DQWLTXDGR��2�SURMHWRKRMH�p�GD�QDomR�PHVPR��RX�VHMD��p�GR�FRQMXQWR�GD�VRFLHGDGH��(� HVVH�SURMHWR� WHP�TXH� FRQWDU� FRPHVVD�LQWHJUDomR�HQWUH�R�(VWDGR�H�D�VRFLHGDGH��R�WHPSR�WRGR��HQWUH�R�JHVWRU��QR�VHQWLGR�PRGHUQR�H�RHPSUHHQGHGRU�WDPEpP��QR�VHQWLGR�PRGHUQR��7RGRV�RV�GRLV�WrP�TXH�VHU��DR�PHVPR�WHPSR��FDSD]HVGH� JHULU� H� GH� LQYHQWDU�� GH� LQRYDU�� GH� FULDU�� e� XPD� QRYD� pSRFD�� (VVD� QRYD� pSRFD� UHTXHU� XPDPXGDQoD�GH�FDEHoD��PXGDQoD�GH�PHQWDOLGDGH��PRWLYDomR��&RPR�GLVVH�DTXL�R�PLQLVWUR��SUHPLDomR�HQmR�FDVWLJR�

1mR�p�SRVVtYHO�PDLV�TXH�R�JHVWRU��S~EOLFR�RX�SULYDGR��VHMD�SUHVR�QXPD�FDPLVD�GH�IRUFD�GH�UHJUDVEXURFUiWLFDV�H�TXH��GHSRLV��WHQKD�TXH�SUHVWDU�FRQWDV�GRV�FULPHV�TXH�QmR�SUDWLFRX��DSHQDV�SRUTXH�SDUD� VHU� PDLV� GHQRGDGR� H� PDLV� GHYRWDGR� DR� REMHWLYR� TXH� WHP� HP� YLVWD�� TXH� p� R� REMHWLYR� GDVRFLHGDGH�� GHL[RX� GH� SUDWLFDU� XPD� IRUPDOLGDGH�� SRUTXH� HVWD� YLULD� HP� GHWULPHQWR� GR� LQWHUHVVHS~EOLFR��(��QmR�REVWDQWH��HVVDV�UHJUDV�DQWLJDV�DLQGD�SHUVLVWHP��4XDQWDV�YH]HV�HVVDV�TXHVW}HV��TXHVmR�� PXLWDV� YH]HV�� PHUDPHQWH� IRUPDLV�� SURGX]HP� XP� GHVDJXLVDGR� QDFLRQDO�� FRPR� VH� R� JHVWRUWLYHVVH� XWLOL]DGR� DTXHOD� TXHEUD� GH� UHJUDV� SDUD� EHQHItFLR� SUySULR� H� QmR� SDUD� DWHQGHU� PHOKRU� DRVHQWLGR�VRFLDO�GR�TXH�HOH�HVWDYD�ID]HQGR�

3RU�VRUWH��RV�QRVVRV�7ULEXQDLV�GH�&RQWDV� WDPEpP�HVWmR�PXGDQGR��7DPEpP�HOHV� HVWmR��DJRUD�� VHDGDSWDQGR�SDUD�DFRPSDQKDU�R�SURFHVVR�GD�DGPLQLVWUDomR�R�WHPSR�WRGR��H�QmR�DSHQDV�SDUD�MXOJDU�VH�D�QRUPD�IRL�RX�QmR�DWHQGLGD�QD�VXD�IRUPDOLGDGH��0DV��VLP��SDUD�SHUJXQWDU�VH��HIHWLYDPHQWH��R


REMHWLYR� SDUD� R� TXDO� D� GHFLVmR� IRL� WRPDGD� p� MXVWR�� H� VH�� UHDOPHQWH�� D� GHFLVmR� WHYH�� FRPRFRQVHT�rQFLD��Do}HV�TXH�GHUDP�XPD�PHOKRULD�SDUD�R�FLGDGmR�H�SDUD�R�SDtV�

(VVD� p� D� PXGDQoD� TXH� HVWi� RFRUUHQGR� QR� QRVVR� SDtV�� (� QHVVD� PXGDQoD�� QHVVH� SURFHVVR� GHPXGDQoD��D�DomR�GR�0LQLVWpULR�3ODQHMDPHQWR��2UoDPHQWR�H�*HVWmR�YDL�VHU�GHFLVLYD��1mR�YRX�UHSHWLUR�TXH�GLVVH�R�PLQLVWUR��PDV�R�IDWR�GH�TXH�SRVVDPRV�WHU��KRMH��XPD�YLQFXODomR�GLUHWD�QR�RUoDPHQWRGRV�SURMHWRV��GRV�SURJUDPDV��GDV�PHWDV��p�IXQGDPHQWDO��(�TXH�QyV�SRVVDPRV�WUDQVIRUPDU�WXGR�HPDOJXPD�FRLVD�TXH�VHMD��TXH�WHQKD�HVVD�YLVmR�JHUHQFLDO�PRGHUQD��HP�TXH�R�DJHQWH�QmR�YDL�DSHQDVDSRQWDU��HVWi�FHUWR��HVWi�HUUDGR��TXDQWR�SUHFLVD��TXDQWR�QmR�SUHFLVD��JDVWRX��QmR�JDVWRX��PDV�YDL�VHSUHRFXSDU�FRP�R�FRQWH~GR�PHVPR�GD�GHFLVmR��FRP�R�REMHWLYR�D�VHU�DOFDQoDGR�

e� IXQGDPHQWDO� SDUD� TXH� R� %UDVLO� VH� WUDQVIRUPH�� FRPR� HVWi� VH� WUDQVIRUPDQGR�� QXPD� VRFLHGDGHGHPRFUiWLFD�� PDLV� PRGHUQD�� TXH� QmR� HVWHMD� WRGR� R� WHPSR� VHQGR� HPSHUUDGD� SRU� KLSyFULWDV� TXHXWLOL]DP��PXLWDV�YH]HV��R�HOHPHQWR�IRUPDO�SDUD�GDU�D�LPSUHVVmR�GH�TXH�HVWmR��UHDOPHQWH��FULWLFDQGRD�DomR�GR�(VWDGR�RX�D�DomR�GR�JRYHUQR��D�DomR�GR�IXQFLRQiULR�RX�D�DomR�GR�JHVWRU�RX�D�DomR�GRHPSUHViULR�

e� SUHFLVR�� SRUWDQWR�� DVVLPLODU� HVVHV� QRYRV� FRQFHLWRV� H� YHULILFDU� TXH� D� JHVWmR� HPSUHHQGHGRUD� p�UHDOPHQWH��R�FRQFHLWR�FKDYH�TXH�SHUPLWH�DV� WUDQVIRUPDo}HV�SHODV�TXDLV�R�%UDVLO�HVWi�SDVVDQGR��eFODUR�� LVWR�p�XP�SURFHVVR��QmR�p�XP�DWR��/HYD� WHPSR�H� WHP�TXH�FRQTXLVWDU�R� FRQMXQWR�GR�JRYHUQR�&DGD�0LQLVWpULR�KD�GH�DWXDU�FUHVFHQWHPHQWH�GHVWD�PHVPD�PDQHLUD��FRP�HVVH�PHVPR�REMHWLYR��FRPHVVH�PHVPR�HVStULWR�

'HYR� GL]HU� TXH� p� FHUWR� TXH� HVWDPRV� SURYRFDQGR� Mi�� GH� DOJXP� PRGR�� HVVDV� WUDQVIRUPDo}HV�� 6HPHQFLRQHL�� DTXL�� DV� TXHEUDV� GH� PRQRSyOLRV� H� DV� PRGLILFDo}HV� TXH� HODV� DFDUUHWDUDP� RXSRVVLELOLWDUDP��FRP�D�FULDomR�GH�QRYDV�DJrQFLDV��RV�0LQLVWpULRV��TXH�QmR�SDVVDUDP�SRU�HVVH�PHVPRFKRTXH�GH�WUDQVIRUPDomR�GHVWD�QDWXUH]D�H[WHUQD��HVWmR�SDVVDQGR�SRU�XP�FKRTXH�GH�WUDQVIRUPDomRGH�QDWXUH]D�LQWHUQD�

4XDQGR�VH�IRU�YHULILFDU�R�TXH�HVWi�DFRQWHFHQGR�QR�0LQLVWpULR�GD�(GXFDomR��QR�0LQLVWpULR�GD�6D~GH�QR� 0LQLVWpULR� GD� 5HIRUPD� $JUiULD�� YDPRV� YHU� TXH�� HP� WRGDV� HVVDV� iUHDV�� HVWi� KDYHQGR� XPDWUDQVIRUPDomR�QHVVD�PHVPD�GLUHomR��'LUHomR�GD�GHVEXURFUDWL]DomR��(�IRL�PXLWR� LPSRUWDQWH��PXLWREHP� OHPEUDGR�� R� PLQLVWUR� +pOLR� %HOWUmR�� 0XLWR� LPSRUWDQWH� D� UHIHUrQFLD� j� TXHVWmR� GDGHVEXURFUDWL]DomR�� 0XLWR� LPSRUWDQWH� D� UHIHUrQFLD� DR� FXLGDGR� HVSHFtILFR� FRP� R� DWHQGLPHQWR� GDSRSXODomR��FRP�DV�SHVVRDV��FRP�RV�VHUHV�KXPDQRV��(VVD�QRomR�GH�TXH�R�JRYHUQR�H�R�(VWDGR�HVWmRDt� SDUD� VHUYLU� DV� SHVVRDV�� H� QmR� SDUD� VH� VHUYLUHP� GHODV�� ,VVR� HVWD� LPEXLQGR�� SURJUHVVLYDPHQWH�DTXHOHV�0LQLVWpULRV��DWp�PHVPR�RV�PDLV� WUDGLFLRQDLV��TXH�VHPSUH� IRUDP�REMHWR�GH� FOLHQWHOLVPR��GHEXURFUDFLD�H��YH]�SRU�RXWUD��DWp�PHVPR�GH�FRUUXSomR�

,QGLFDGRUHV

Dados ou informações numéricas que representam e quantificam um determinado fenômeno ouas entradas (recursos ou insumos), saídas (serviços/produtos) e o desempenho de processos,serviços/produtos e da organização como um todo. Podem ser simples (decorrentes de uma únicamedição) ou compostos e diretos ou indiretos em relação à característica medida, bem comoespecíficos (atividades ou processos específicos) ou globais (resultados pretendidos pelaorganização).

84 Corrigido o nome do Ministério. No texto original consta “Ministério do Orçamento e Gestão” – denominação alterada

pela Medida Provisória de 1.911de 26.10.99, que reorganizou a estrutura do Governo Federal.


,QGLFDGRUHV�GH�SURFHVVR

Indicadores de processo são formas de representação objetiva de características do processo quedevem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem oesforço que é realizado nas atividades do processo.

,QIRUPDo}HV�UHOHYDQWHV

São as informações sobre a organização (sobre seus recursos, seus processos e seus resultados),sobre os clientes, sobre os fornecedores, sobre o meio-ambiente etc., que a organizaçãonecessariamente tem que conhecer e manter atualizadas como subsídio ao seu processo decisório.

,QWHJULGDGH�GD�LQIRUPDomR

Representa o nível de exatidão da informação, ou seja, o quanto ela se apresenta de forma inteirae completa.

/LFLWDomR

É a concorrência que entidades governamentais devem promover e no qual abrem disputa entreos interessados que com elas travam determinadas relações de conteúdo patrimonial, paraescolher a proposta mais vantajosa às conveniências públicas. Fundamenta-se na idéia decompetição, a ser travada isonomicamente entre os que preencham os atributos e aptidõesnecessários ao bom cumprimento das obrigações que se propõem assumir.

Como procedimento, desenvolve-se através de uma sucessão ordenada de atos vinculantes para aAdministração e para os licitantes. O qual propicia igual oportunidade a todos os interessados eatua como fator de eficiência e moralidade nos negócios administrativos.

Todo contrato administrativo exige licitação prévia, só dispensável, inexigível ou vedada nos casosexpressamente previstos em lei e que se constitui uma de suas peculiaridades.

Os princípios que regem a licitação, qualquer que seja a sua modalidade, resumem-se nosseguintes: procedimento formal; publicidade de seus atos; igualdade entre os licitantes; sigilo naapresentação das propostas; vínculação ao edital ou convite; julgamento objetivo; adjucaçãocompulsória ao vencedor e probidade administrativa.

A Lei 8666/93 estabelece os princípios e procedimentos básicos do processo de licitação.0DFURRULHQWDo}HV�GH�JRYHUQR

É o conjunto de princípios e diretrizes estipulados para a ação governamental, incluindo oslimites e obrigações de caráter legal - os quais tendem a transcender o período de um governo - eas prioridades e diretrizes decorrentes da orientação política - que estão sujeitas as mudanças,conforme a alternância de poder inerente à democracia. Podem ser mencionados comodocumentos que apresentam as macroorientações de Governo:

(a) Constituição Federal;

(b) Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado:Apresenta conceitos básicos que orientam a adequação do arranjo institucional frente àsfunções a serem exercidas pela organização e explicita características do novo modelo degestão da Administração Pública;

(c) Leis e os regulamentos setoriais:


muitos setores dispõem de instrumentos legais que orientam e condicionam o seufuncionamento, e que devem, necessariamente, ser considerados na caracterizado da açãogovernamental. Exemplos: o setor de saúde e a legislação que estabelece o Sistema Único deSaúde; a área ambiental e a legislação que regula os setores que foram objeto de quebra demonopólio (como petróleo e telecomunicações) etc.;

(d) Plano Plurianual e Orçamento da União:Fornecem indicativos importantes quanto ao tipo de ações executadas diretamente pelogoverno Federal, quanto às ações cuja execução é descentralizada e quanto ao montante derecursos transferidos. Ao permitir o mapeamento das ações executadas no âmbito de cadaórgão e entidade, o exame desses documentos oferece elementos para a identificação dasprioridades e de eventuais distorções na implementação de políticas públicas pelo GovernoFederal (como, por exemplo, de gastos gerados por superposições ou redundânciasindesejáveis na atuação dos órgãos e entidades federais).

(e) políticas e programas de governo:servem como instrumentos para o mapeamento das prioridades de governo. Devem serconsideradas tanto as propostas de caráter setorial (as políticas e prioridades definidas emcada ministério), como as iniciativas interministeriais (por exemplo, o programa “AvançaBrasil”.

(f) manifestações de vontade política.embora muitas vezes não possam ser tomadas como uma referência objetiva, registros dediscursos, entrevistas e programas de governo (por exemplo, os documentos “Mãos à Obra” e“Avança Brasil” do então candidato Fernando Henrique Cardoso) oferecem indicaçõesimportantes para a definição do arranjo institucional e do modelo de gestão, pois refletem aexpectativa (visão de futuro) dos detentores do Poder Político.

0DFURSURFHVVR

Grandes conjuntos de atividades das instituições pelos quais a organização cumpre a sua missão,gerando valor para o cliente.

Correspondem às grandes funções da organização, para as quais devem estar voltadas todas assuas unidades internas e descentralizadas. Um macroprocesso engloba vários outros processos.

É importante ressaltar que normalmente não há uma correlação entre os macroprocessos daorganização e o seu organograma, devendo cuidar-se para não incorrer na tendência equivocadade associar cada macroprocesso a uma unidade interna, pois, para um mesmo macroprocessopode requerer o envolvimento e a articulação de diversas áreas da organização ou, ainda, oengajamento de outros órgãos e esferas de Governo, por meio das parcerias institucionais.

0HUFDGR

A noção usual de mercado, como a conjunção do impacto da atuação de clientes, fornecedores econcorrentes, em regime de livre iniciativa, de livre concorrência, e do direito à propriedade e aolucro, é aplicável em sua íntegra apenas para as sociedades de economia mista e algumasempresas públicas que nele atuam diretamente.

1HFHVVLGDGHV

Conjunto de requisitos, expectativas e preferências dos clientes ou das demais partesinteressadas.


2EMHWLYRV�GD�RUJDQL]DomR

Constituem as prioridades (não confundir com as metas) da organização, tornadas explícitas pelosdirigentes.

Tais prioridades podem estar refletidas tanto em iniciativas exclusivamente voltadas para aadequação da organização ao cumprimento de sua missão, como em ações que visem aproximá-lado enunciado de sua visão de futuro. Da mesma forma, os objetivos podem ser estabelecidos paraa organização como um todo ou serem específicos para alguma de suas áreas finalísticas (amissão é a referência básica para se definir o que é finalístico, ou não, na organização).

Deve haver uma estreita correlação entre as metas (incluindo respectivos indicadores) voltadospara a melhoria da qualidade da gestão, as metas relacionadas a mudanças no arranjoorganizacional e os objetivos estratégicos. Os objetivos devem ser tomados como uma seqüênciade passos ou de estágios a ser seguida pela organização – ou seja, conferem foco á ação daorganização no cumprimento de sua missão, buscando tornar realidade a expectativa colocada nasua visão de futuro.

2UoDPHQWR�3~EOLFR

É a consolidação, a prazo de um exercício financeiro, dos planos governamentais, devidamentemonetarizados, em função dos recursos disponíveis. Do ponto de vista jurídico, é o ato pelo qualo Poder Legislativo prevê e autoriza, em pormenor, as despesas destinadas ao funcionamento dosserviços públicos e outros fins adotados pela política econômica ou geral do país, assim como aarrecadação das receitas já criadas em lei.

Constitui-se um processo intimamente ligado ao desenvolvimento dos princípios democráticos, àideia da soberania popular e, por conseguinte, ao triunfo dos sistemas representantivos doGoverno. Seu objetivo é avliar os custos para a consecução das metas traçadas em comparaçãocom os benefícios a serem esperados dos mesmos e, assim, toranar possível o uso inteligente derecursos pelo setor público.

Nesse aspecto deve ser considerado não apenas um documento contábil mas um documento deautorização do Poder Legislativo, por meio do qual a Sociedade referenda os projetos e os gastosprogramados do Governo.

O orçamento afeta de tal modo a atividade financeira do Estado que as normas fundamentaispara sua elaboração e obrigatoriedade são oriundas da Constituição Federal. Antes de sertransformado em plano definitivo, o orçamento é enviado ao Legislativo apra discussão eaprovação sob a forma preliminar de proposta ou projeto, que, após apreciada por aquela Casa, étransformada em lei que autoriza o Poder Executivo a efetuar os gastos planejados.

O orçamento é dividido em duas partes ou seções separadas: receitas e despesas, tanto noaspecto jurídico como no aspecto contábil.

Em relação às despesas públicas, o Orçamento Público impõe um caráter limitativo e imperativo,inibindo e proibindo as organizações a efetuarem gastos além dos créditos que lhe foremconcedidos.

Relativamente às receitas, o objetivo do Orçamento é realizar uma estimativa provável domontante para viabilizar o cálculo do que poderá ser gastos, de forma a equilibrar o resultadoentre receitas e despesas.


O princípio da unidade estabelece que todas as receitas e despesas devem estar contidas em umsó orçamento, facilitando o cumprimento da fiscalização orçamentária e financeira realizada peloPoder Legislativo.

O Orçamento Público é estruturado segundo a finalidade do gasto em:

• Funções e Subfunções

• Programas

• Projetos, Atividades e Operações Especiais

• Respectiva dotação orçamentária.

Para alterar quaisquer montantes de dotações entre programas e projetos o Gestor Público precisade autorização legislativa.

2UJDQL]DomR�GR�WUDEDOKR

Diz respeito à maneira pela qual as pessoas são organizadas ou se organizam em áreas formais ouinformais, temporárias ou permanentes, tais como: equipes de solução de problemas, equipesdepartamentais ou multidepartamentais, áreas funcionais, times da qualidade, grupos detrabalho e comissões.

2UJDQL]DomR�6RFLDO

É o modelo de organização pública não-estatal destinado a absorver atividades de prestação deserviços de setores considerados não-exclusivos do Estado (saúde, educação, tecnologia etc.)mediante qualificação específica. Trata-se de uma forma de propriedade pública não-estatal,constituída pelas associações civis sem fins lucrativos, que não são propriedade de nenhumindivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente para o atendimento do interesse público.

O modelo pressupõe a desconexão em relação á administração pública das entidades prestadorasde serviços na área social, mediante extinção e subseqüente absorção de suas atividades porentidade pública não-estatal, criada fora do Estado. Para tornar possível esta transição, estáprevista uma legislação dispondo sobre os procedimentos e requisitos para a chamada“publicização” de entidades da administração federal. A Medida Provisória n.º 1591, de 26.10.97,definiu o marco legal e deu início à implantação das organizações Sociais no âmbito daadministração federal.

3DUFHLURV

Organizações públicas ou privadas que mantêm uma atuação conjunta na consecução de projetoscomuns, em regime de colaboração e co-responsabilidade.

3DUFHULD�,QVWLWXFLRQDO

É a relação de trabalho estabelecida entre duas ou mais organizações públicas e/ou privadas, pormeio da qual cada uma desenvolve um conjunto de ações que, integradas, tem a finalidade deatingir a objetivos comuns.


3DUWHV�,QWHUHVVDGDV

São todas as pessoas físicas ou jurídicas (públicas ou privadas) envolvidas ativa ou passivamenteno processo de definição, elaboração, implementação e prestação de serviços/produtos públicos.Podem ser servidores públicos; organizações públicas, instituições privadas, cidadãosconsiderados individualmente ou em grupos ou associações, sociedade como um todo, naqualidade de clientes, agentes, fornecedores ou parceiros.

3ODQR�GH�DomR

É o plano setorial ou funcional que estabelece o conjunto de ações a serem desenvolvidas numperíodo de um ano, com detalhamento das metas físicas e orçamentárias a nível temporal eoperacional, de modo a permitir o adequado acompanhamento.

3ODQR�3OXULDQXDO

É o plano que estabelece, para um período de quatro anos, as diretrizes, objetivos e metas daAdministração Pública Federal, compatíveis com a previsão de disponibilidade de recursospúblicos, que resultem em bens ou serviços para atendimento de demandas da sociedade.

A elaboração do Plano Plurianual pelas organizações públicas está estabelecida na ConstituiçãoFederal (artigos 165 a 167 e artigos 35, parágrafo 2º, inciso I das Disposições Transitórias) eobservam, como marco legal, as disposições do Ministério do Orçamento e Gestão (Decreto 2.829,de 29.10.98 e Portaria MPO n.º 117, de 12.11. 98).

3ODQR�GH�&DSDFLWDomR�$QXDO

Instrumento da Política Nacional de Capacitação para órgãos da administração pública direta,autarquias e fundações públicas

3UHIHUrQFLDV

Necessidades específicas e particulares dos clientes ou das demais partes interessadas,normalmente não explicitadas por eles.

3UHVHUYDomR�GD�,QIRUPDomRÉ o ato de resguardar e conservar a informação, livrando-a do perigo de dano ou perda em suaintegridade e exatidão. A informação pode ser preservada por meio de mecanismos de segurança eproteção de seu banco de dados, tais como microfilmagem; sistemas de EDFNXS etc.

3URFHVVR

• Conjunto de ações pelo qual insumos transformam-se em bens ou serviços.

• Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) emserviços/produtos (saídas) - (NBR ISO 8402).

• Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que recebe insumos, transforma-os, deacordo com uma lógica preestabelecida e com agregação de valor, em serviços/produtos pararesponderem às necessidades dos clientes.

3URFHVVRV�GH�DSRLRSão os processos dão suporte (apoio) a alguma atividade de natureza finalística da organização.São também denominados atividades-meio, e, em geral, concentram-se nos setores responsáveis


pela gestão interna do órgão ou entidade. Exemplos clássicos de processos de apoio são osrelacionados com a gestão de pessoas, com a gestão dos recursos da organização, com oplanejamento e o acompanhamento das ações institucionais, com o setor de compras etc. Sãoconsiderados serviços de apoio os relacionados com a infra-estrutura necessária para que osserviços/produtos da organização sejam prestados com qualidade, eficácia e eficiência – tais comoos serviços de informática, de almoxarifado, de segurança, de limpeza, de copa, de telefonia, entreoutros.

3URFHVVR�&UtWLFR

Processo de natureza estratégica para o sucesso institucional. Em geral são assim denominadosos principais processos finalísticos, embora alguns processos de apoio (processos-meio) possamser considerados críticos pela importância ou impacto que têm nos resultados institucionais.

3URFHVVRV�ILQDOtVWLFRV

São os processos técnicos que compõem as atividades-fim da organização, diretamente envolvidosno atendimento às necessidades dos seus clientes.

4XDGUR�GH�VHUYLGRUHV

É o conjunto de cargos públicos, isolados e de carreiras.

4XDOLGDGH

• Adequabilidade para o uso.

• Fazer certo, a coisa certa, já na primeira vez, com excelência no atendimento.

• Totalidade de características de uma organização que lhe confere a capacidade de satisfazer asnecessidades explícitas e implícitas dos clientes.

• Encontro do Estado e do setor produtivo – que cumprem com eficiência suas missões – com asociedade organizada – que também se sente responsável pelo desenvolvimento do País (PBQP)

Referenciais comparativos adequados

É qualquer processo desenvolvido ou resultado obtido por organização pública ou privada quepossa ser utilizado para fins de comparação, pela semelhança na natureza da atividade. Porexemplo: os indicadores utilizados por uma empresa pública (hotel, hospital, restaurante), emserviços de recepção, podem ser utilizados por várias organizações públicas com atividades derecepção.

5HFXUVRV�GLVSRQtYHLV

São os recursos humanos, tecnológicos, logísticos, orçamentários/financeiros que a organizaçãodispõe para a realização de suas atividades. Difere, portanto, do conceito de “recursosnecessários” (que é uma projeção dos recursos ideais), referindo-se à capacidade de resposta quea organização tem, em um determinado momento, para atender às suas demandas.

5HTXLVLWRV

São condições que devem ser satisfeitas, exigências legais ou particulares essenciais para osucesso de um processo, serviço ou produto.


São as necessidades básicas dos clientes ou das demais partes interessadas, explicitadas por eles,de maneira formal ou informal, e essenciais e importantes para sua satisfação.

5HVSRQVDELOLGDGH�S~EOLFD

Consiste na responsabilidade dos administradores e dos servidores públicos em promover edisseminar os valores e os princípios fundamentais da Administração Pública e apresentarcomportamentos éticos, exercendo um estilo de administração transparente, voltada para aprestação de contas, procurando estar continuamente consciente dos impactos públicospotenciais relacionados com sua atuação.

O fundamento que embasa o conceito de “responsabilidade pública” é o de que no convíviopúblico e, principalmente no exercício de uma função pública não existe “meia ética”. E paratanto, o espírito público deve impregnar o conjunto de valores pessoais do servidor,incorporando-se à sua personalidade.

Desta forma, o conceito difere da significação que lhe é atribuído dentro do Direito Administrativo:“responsabilidade do Estado em reparar economicamente os danos lesivos à esfera juridicamentegarantida de outrem e que lhe sejam imputáveis em decorrência de comportamentos unilaterais,lícitos ou ilícitos, comissivos ou omissivos, materiais ou jurídicos”85.

Como qualquer pessoa física ou jurídica, o Poder Público pode vir a se encontrar na situação dequem causou prejuízo a alguém, do que lhe resulta a obrigação de recompor os agravospatrimoniais oriundos da ação ou abstenção lesiva.

Em outras palavras, considerando que o Estado é uma entidade real porém abstrata, suavontade e ação constituem-se na vontade e ação de seus agentes e vice-versa. Assim, tanto ospensamentos expressos quanto as ações realizadas pelo agente público – não importa se bem oumal expressos ou desempenhadas – entende-se como o pensamento e a ação do Estado.

Por não se bipartirem o Estado e o agente (como se fossem representado e representante,mandante e mandatário), mas, pelo contrário, por serem considerados como uma unidade,quando o agente age de forma culposa ou dolosa é o Estado que também age, responsabilizando-se, este, pelos danos porventura causados a terceiros.

5HVXOWDGRV�GD�RUJDQL]DomR

São os resultados institucionais obtidos pela organização pública, no exercício de suas principaisatividades, de acordo com suas atribuições e áreas de competência.

85 Extraído de Celso Antônio Bandeira de Mello, Curso de Direito Administrativo – 9ª Edição, 1997


5HVXOWDGRV�RUoDPHQWiULRV�ILQDQFHLURV

São os resultados relacionados com a utilização eficiente e eficaz dos recursos orçamen-tários/financeiros da União, ou oriundos de receita própria, medidos, entre outros, por meio daredução de custos dos processos, pela relação entre o orçamento aprovado e projetos realizadosetc.

6HUYLGRU�3~EOLFR

A expressão “servidor público” é utilizada pela Constituição para denotar o conceito mais amploque se conhece da categoria formada por todos aqueles que trabalham para o Poder Públicoprofissionalmente, quer dizer, mediante remuneração.

São servidores públicos os que trabalham na Administração centralizada e descentralizada, naUnião, nos Estados-membros e nos Municípios. Seja na organização burocrática do Estado, sejana organização militar, todos esses atendem ao conceito amplo de servidor, que vem a ser,portanto, aquele que mediante um pagamento presta o seu trabalho ao Estado.

Existem três categorias de servidores públicos:1. os servidores estatutários – são aqueles que têm a sua relação com a Administração Pública

disciplinada diretamente por uma lei (atualmente é a Lei 8112/90);

2. os empregados públicos – são aqueles que têm sua relação com a Administração Públicaestabelecida por um contrato. Neste caso, a fonte de direitos e obrigações não decorre da CLT,mas de um contrato adequado às normas da CLT;

3. os servidores temporários – a Lei 8745/93 disciplina a contratação temporária que não éprecedida de concurso público. Neste caso, é feita uma “seleção simplificada”.

O artigo 37 da Constituição Federal faz um grande enunciado de regras a serem obedecidas pelaAdministração, a começar por matéria relativa a cargos, empregos e funções. Estes são acessíveisaos brasileiros que satisfaçam às exigências legais, não podendo haver, portanto, tratamentodiscriminatório, lesivo ao princípio da isonomia. A investidura em cargo ou emprego público sópode se dar se precedida de concurso público. A única exceção consiste nos cargos em comissão;para estes dispensa-se o concurso, em compensação o servidor jamais, neles, se torna estável.Observe-se que a exigência de concurso não é prevista tão-somente para o provimento de cargo,mas inclui também o preenchimento dos empregos públicos, portanto, incluindo toda aadministração descentralizada (empresas públicas, entidades de economia mista e fundações.

6LQHUJLD

Ato ou esforço simultâneo de várias organizações, unidades ou pessoas na realização de umaatividade ou projeto. Combinação da ação de dois ou mais agentes que usualmente geraresultados superiores quando comparado à ação individual desses agentes.


6LVWHPDV�DX[LOLDUHV�GD�$GPLQLVWUDomR�3~EOLFD

Os principais sistemas auxiliares da administração pública federal são os seguintes:

• SIORG – Sistema de Informações Organizacionais. Registra a estrutura administrativaaprovada em lei, dos órgãos e entidades da administração direta, autárquica e fundacional;

• SIAPE – Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos. Processa a folha depagamentos dos servidores civis do Poder Executivo na administração federal.

• SIDOR – Sistema Integrado de Dados Orçamentários. Registra a programação do orçamentoem cada exercício.

• SIAFI- Sistema Integrado de Administração Financeira. Executa a programação financeira doorçamento da União.

• SIASG – Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais. Processa as rotinas deserviços gerais, nas áreas de patrimônio, compras e contratações.

• SICAF - Cadastro Unificado de Fornecedores – SICAF. É um dos módulos do SIASG. É umsistema de cadastramento, desburocratizado e unificado, em nível nacional, que permite aparticipação do fornecedor em todas as licitações. O objetivo do SICAF é ampliar acompetitividade e assegurar a transparência nas licitações. Para se cadastrar o fornecedor temque comprovar que está legalmente em dia com suas obrigações legais, inclusive com astrabalhistas e com o pagamento de impostos. Uma vez cadastrado, o fornecedor fica habilitadoautomaticamente a participar de qualquer licitação pública.

Desenvolvidos em diferentes momentos, de forma independente e utilizando tecnologias que, nopassado, ainda dificultavam o compartilhamento de informações, estes sistemas têm os seusregistros e a sua operação vinculados a uma distribuição por unidades operacionais, que variamem cada sistema. Isso dificulta a convergência de bancos dos seus bancos de dados.

Esforços de convergência e integração desses sistemas tem sido empreendidos pelo GovernoFederal86, embora muito ainda tenha a ser realizado até que possa ser considerado comofinalizado.

6LVWHPD�GH�OLGHUDQoD

Refere-se à forma como a liderança é exercida por toda a organização, de modo a captar asnecessidades das partes interessadas e usar as informações para a tomada de decisão e a suacomunicação e condução em todos os níveis da organização. Para se entender o sistema deliderança é preciso entender a sua composição e a sua estrutura de funcionamento.

8QLYHUVR�SRWHQFLDO�GH�FOLHQWHV

Universo de clientes que a organização, em decorrência da sua missão e da sua visão de futuro,deve atender.

86 O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão é o órgão regulamentador e coordenador dos sistemas auxiliares

da administração federal.


9LVmR�GH�)XWXUR

A visão de futuro é a representação do que a organização espera de si mesma e de seudesempenho dentro de um cenário futuro. É uma projeção de si mesma, com base em suasexpectativas,

É um importante referencial para a organização, pois, além de caracterizar o tipo de mudança queesta deverá buscar, pode apontar a distância que há entre a situação atual e a desejada.

A visão de futuro exige que a organização exercite a sua capacidade de ampliar a compreensão desi mesma e das suas possibilidades e então focar no que, nas novas iniciativas, pode levar aosucesso institucional.

A observância da visão de futuro leva a organização a aumentar sua capacidade de gerar idéiasdiferentes sobre o futuro, expandindo a sua capacidade de pensar além das metas de curto prazoe de imaginar futuros alternativos. A habilidade de criar visões e caminhar em direção a elas é oprincipal determinante do sucesso institucional.

Sendo assim, a visão de futuro é elemento essencial do planejamento estratégico, orientando oestabelecimento dos objetivos e das ações estratégicas. Atua como um mecanismo de prevençãoaos impactos decorrentes de mudanças no ambiente macro-econômico social e político e comoforma de identificação de oportunidades futuras para as partes interessadas.


%LEOLRJUDILD1. Hely Lopes Meirelles, Direito Administrativo Brasileiro – Malheiros Editores, 18ª Edição,

19932. Celso Ribeiro Bastos, Curso de Direito Constitucional – Editora Saraiva, 18ª Edição, 19973. José Afonso da Silva, Curso de Direito Constitucional Positivo – Malheiros Editores, 9ª

Edição,19934. Celso Antônio Bandeira de Mello, Curso de Direito Administração – Malheiros Editores, 9ª

Edição, 19975. J. Teixeira Machado Junior e Heraldo da Costa Reis, Lei 4.320 Comentada – Instituto

Brasileiro de Administração Municipal, 19916. L. no Martins da Silva, Contabilidade Governamental – Um Enfoque Administrativo –

Editora Atlas S/A, 19407. Luiz Carlos Bresser Pereira, Reforma do Estado para a Cidadania – A Reforma Gerencial

Brasileira na Perspectiva Internacional, Editora 34 – ENAP, 19988. PNQ-2000 Critérios de Excelência – O Estado da Arte da Gestão para a Excelência do

Desempenho – Fundação Para o Prêmio Nacional da Qualidade, 19999. Plano Plurianual 2000-2003 – Orçamentos da União 2000, Ministério do Planejamento,

199910. Plano Plurianual 2000-2003 – Projeto de Lei, Volume I – Diretrizes, Objetivos e Metas

Regionalizadas, Ministério do Planejamento, 199911. Cadernos MARE da Reforma do Estado, publicados pelo Ministério da Administração

Federal e Reforma do Estado (extinto):• Caderno 1 – A Reforma do Estado nos anos 90: Lógica e Mecanismos de Controle,

Luiz Carlos Bresser Pereira, 1997• Caderno 11 – A Nova Política de Recursos Humanos, 1997• Caderno 12 – Programa de Reestruturação e Qualidade dos Ministérios, 1998• Caderno 15 – Os Avanços da Reforma na Administração Pública 1995-1998, 1998

• Outras Publicações do QPAP:• Termo de Referência do Programa da Qualidade e Participação na Administração

Pública, 1999• Orientações para a Implantação da Transformação Gerencial nas Organizações

Públicas, 1999• Pesquisa de Satisfação dos Usuários dos Serviços Públicos - Marco de Referência,

1999• Núcleos Regionais do QPAP, 1999• Principais Ações e Resultados do QPAP, Período de 1995 a maio de 1999, 1999-11-

19• Revistinha da Qualidade, 1999

,QVWUXPHQWRGH$XWR $YDOLDomRGD …sna.saude.gov.br/download/manual de Auto avaliacao na Gestao... ·...

Documents

Transcript of ,QVWUXPHQWRGH$XWR $YDOLDomRGD …sna.saude.gov.br/download/manual de Auto avaliacao na Gestao... ·...