Psihologia Resurselor Umane_vol7!1!2009

7/31/2019 Psihologia Resurselor Umane_vol7!1!2009

1/115

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

HUMAN RESOURCES PSYCHOLOGY

PSYCHOLOGIE DES RESSOURCES HUMAINES

Asociaia de Psihologie Industrial si Organizaional

Centrul de Monitorizare Profesional n

Psihologia Muncii Organizaional

Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca

Volumul 7, nr. 1/2009

Asociaia de tiine Cognitive din Romnia

Cluj-Napoca


2/115


3/115

Psihologia Resurselor Umaneis the official journal of the Industrial and Organizational PsychologyAssociation (APIO).

Founder: Horia D. Pitariu, Babe Bolyai University, Cluj Napoca, RomaniaEditor in Chief: Horia D. Pitariu, Babe Bolyai University, Cluj Napoca, Romania

Managing Editor: Claudia Rus, Babe Bolyai University, Cluj - Napoca

Editorial Staff:Smaranda Boro- Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, RomaniaCtlina Ciuce- Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, RomaniaDaniela Andrei- Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania

Editorial Board:Monica Albu George Bariiu Institute, Cluj-Napoca, RomaniaNatalie J. Allen University of Western Ontario, CanadaAdalgisa Battistelli Universit degli Studii di Verona, ItalyRbert Balzsi, Babe Bolyai University, Cluj-NapocaZoltn Bogthy West University, Timioara, RomaniaJean-Luc Bernaud Universit de Rouen, FranceDana H. Born United States Air Force Academy, USAAndrea Budean - Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, RomaniaPaula Caligiuri Rutgers University, USARoxana Capotescu, Babe Bolyai University, Cluj-NapocaDorina Coldea, Serviciul Romn de Informaii, BucuretiJeffrey M. Conte San Diego State University, USA

Cary Cooper Lancaster University Management School, UKPetru Cureu Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, RomaniaDoru Dima - Dima Consulting Group, Braov, RomaniaAnca Dobrean - Babe Bolyai University, Cluj-NapocaDrago Iliescu - D&D Research, Bucureti, RomaniaMark Griffin The University of Sheffield, UKRemus Ilie Michigan State University, USARick Jacobs Penn State University, USATimothy A. Judge University of Florida, USANicolae Jurcu Technical University, Cluj-Napoca, RomaniaLaura L. Koppes University of West Florida, USARmi Kouabenan Universit Pierre Mends, Grenoble, FranceFrank J. Landy Landy Litigation Support Group, USAJanice H. Laurence Office of the Under Secretary of Defense, Personnel and Readiness, USAClaude Lemoine Universit Charles de Gaule Lille 3Jacques Leplat Directeur Honoraire LEcole Pratique des Hautes Etudes, Paris, FranceThomas Li-Ping Tang Middle Tennessee State University, USANicolae Mitrofan University of Bucharest, RomaniaAdrian Neculau Al. I. Cuza University, Iai, RomaniaMichael P. ODriscoll University of Waikato, New ZeelandDeniz S. Ones University of Minnesota, USASharon Parker The University of Sheffield, UKAdrian H. Pitariu - University of Toronto, Schulich School of Business at York University, CanadaIoan Radu Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, RomaniaIvan Robertson Leeds University Bussiness School & Manchester Business School, UKRobert Roe - University of Maastricht, NetherlandsAndr Savoie University of Montreal, CanadaPhilippe Sarnin Universit Lyon 2, FranceFilaret Sntion - Ovidius University, Constana, RomaniaPaul E Spector - University of South Florida, USACharles D. Spielberger University of South Florida, USAAnne Marie Vonthron Universit Victor Segalen-Bordeaux II, FranceZissu Weintraub Department of Defence, Israel

Psihologia Resurselor Umaneis published twice a year, in April and October by the Romanian Cognitive

Sciences Association Press (ASCR), Cluj-Napoca

1. INDEXING: This journal is indexed in PsychINFO, Socit Franaise de Psychologie and NationalCouncil of Research (CNCSIS)

Psihologia Resurselor Umane: ISSN: 1583-7327

COPYRIGHT:All rights reserved to Psihologia Resurselor Umane, Industrial and Organizational Psychology Association (APIO).The publisher assures the protection of authorship according to the current legislation. Except as permitted undercopyright legislation, no part of this publication may be reproduced, stored or transmitted in any form or by anymeans without the prior permission of the publisher.


4/115

Article publishing requirements

The journal Human Resources Psychology publishes original articles in Romanian, English and French.

Scientific articles submitted for publishing should respect the following conditions:

1. Manuscripts should follow the publication standards existing in the Publication Manual of the AmericanPsychological Association, fourth ed.

2. All manuscripts should be written in a clear and readable manner.

3. Articles must be sent to the editor in chief in two copies: one of the copy must be printed on A4 format, 1

line spaced, in Times New Roman characters, font no. 12 and the paper format must have the following

dimensions: top: 3cm; bottom: 2.5cm; left: 2.5 cm and right: 2.5cm. The other copy must be sent on a

CD (Word format). On the CD label it must be specified the authors name, the title of the article and an

email address where the author can be contacted. The papers can be sent by email to the following

address: [email protected]

4. Theoretical and experimental papers, applied research and meta-analyses should be of maximum 25

pages, 1 line spaced (including tables, graphics and biographical references). Comments and interviews

cannot exceed 10 pages. Book reviews must not exceed 3-4 pages. Articles for the Human Resources

Management in Practice must not be longer than 10 pages, at 1 line spaced.

5. Biographical references in the text must be noted as following:

For an article published in a journal:

Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change.

Group and Organizational Management, 17, 242-248.

For a book:

Katzenbach, J.R., & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

For a chapter or study included in a book:

Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J.

Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.


5/115

3

Psihologia Resurselor UmaneVolumul 7, nr. 1, 2009

CUPRINS

EditorialIvan T. RobertsonCriza economic mondial: Un rol pentru psihologia munciii organizaional 6

Studii i Cercetri

Jacque LeplatEroarea ca defecti mijloc de control al activitii n situaia de munc

Andrea Budean, Horia D. PitariuRelaia dintre ncrederea n managementi atitudinea fa de schimbare n contextul unei achiziii internaionale

Coralia Sulea, Horia D. Pitariu, Laureniu MaricuoiuConstrucia i validarea unei Scale de evaluare a percepiei comportamentelor contraproductive n organizaii

(EPCBO) Delia Vrg, Ctlina Zaboril, Coralia Sulea, Laureniu Maricuoiu

Adaptarea n limba romn a Scalei Utrecht de msurare a implicrii n munc: examinarea validitiii a fidelitii Drago Iliescu, Florin Glin, Dan Ispas

Adaptarea cultural a MAB-II (Multidimensional Aptitude Battery) n Romnia

14

29

43

58

75

MRU n practic

Ctlina AmihieiDatele biografice n selecia profesional ntre prediciei abuz 88

Despre metod

Rbert BalzsiVerificarea invarianei msurtorilor prin utilizarea modelelor CFA 96

Recenzii i Note Bibliografice

DELIA VRG (2007).Deciziei schimbare organizaional.Timioara: Editura Universitii de Vest din Timioara(Coralia Sulea)

EUGEN AVRAM (Editor) (2008). Psychology in a Positive World. Resources for Personal, Organizational, and SocialDevelopment. Bucureti: Editura Universitii din Bucureti(Roxana Vaida)

MARIAN POPA (2008).Introducere n psihologia muncii. Iai: Editura Polirom(Mihalea Popa-Craif)

HORIA D. PITARIU & MIHAELA POPA-CRAIF (2009). Analiza psihologic a muncii. Proiectarea fielor de post.Bucureti: Colegiul Psihologilor din Romnia, Comisia de Psihologia Muncii, Organiza ional i Transporturi ncolaborare cu Asociaia de Psihologie Industriali Organizaional(Claudia Rus)

HORIA D. PITARIU, MIHAELA POPA-CRAIF & IOAN RADU (2009). Selecia personaluluii evaluarea psihologicperiodic. Bucureti: Colegiul Psihologilor din Romnia, Comisia de Psihologia Muncii, Organizaional iTransporturi n colaborare cu Asociaia de Psihologie Industriali Organizaional

(Claudia Rus)

101

103

105

107

108

Informaii

Conferina Naional de Psihologie Industriali Organizaional, Ediia a IX-a, 5-7 Iunie 2009, Cluj-Napoca 111


6/115

4

Human Resources PsychologyVolume 7, no. 1, 2009

SUMMARY

EditorialIvan T. RobertsonGlobal economic crisis: A role for work and organisational psychology 6

Studies and Research

Jacque LeplatThe error as a defect and as a mean of controlling the activity in work situation

Andrea Budean, Horia D. PitariuThe relationship between trust in manager and the attitude towards change in the context of an international merger

Coralia Sulea, Horia D. Pitariu, Laureniu MaricuoiuConstruction and validation of the Scale for the Evaluation of the Perception of Counterproductive Behaviors inOrganizations (EPCBO)

Delia Vrg, Ctlina Zaboril, Coralia Sulea, Laureniu MaricuoiuRoumanian adaptation of Utrecht Work Engagement Scale: The examination of validity and reliability Drago Iliescu, Florin Glin, Dan Ispas

Cultural adaptation of MAB-II (Multidimensional Aptitude Battery) in Romania

14

29

43

58

75

HRM in practice

Ctlina AmihieiBiographical data in selection- between prediction and abuse 88

About Methods

Rbert BalzsiVerifying the measurements invariance using the CFA models 96

Book Reviews and Bibliographical Notes

DELIA VRG (2007).Decision and Organizational Change.Timioara: Editura Universitii de Vest din Timioara(Coralia Sulea)

EUGEN AVRAM (Editor) (2008). Psychology in a Positive World. Resources for Personal, Organizational, and SocialDevelopment. Bucureti: Editura Universitii din Bucureti(Roxana Vaida)

MARIAN POPA (2008).Introduction to Work Psychology. Iai: Editura Polirom(Mihalea Popa-Craif)

HORIA D. PITARIU & MIHAELA POPA-CRAIF (2009). Psychological work analysis. Designing job descriprions andjob specifications. Bucureti: Romanian College of Psychologists, the Commission for Work, Organizational andTransport Psychology in collaboration with the Association of Industrial and Organizational Psychology(Claudia Rus)

HORIA D. PITARIU, MIHAELA POPA-CRAIF & IOAN RADU (2009). Personnel selection and periodic psychologicalevaluation. Bucureti: Romanian College of Psychologists, the Commission for Work, Organizational and TransportPsychology in collaboration with the Association of Industrial and Organizational Psychology(Claudia Rus)

101

103

105

107

108

Information

National Conference of Industrial and Organizational Psychology, IXth Edition, 5-7 June, Cluj Napoca 111


7/115

5

La Psychologie de Ressources HumainesVolume 7, 1er numro, 2008

SOMMAIRE

EditorialeIvan T. RobertsonCrise conomique mondiale: Un rle pour la psychologie du travail et industrielle 6

Etudes et recherches

Jacque LeplatLerreur comme dfaut et moyen de contrle de lactivit en situation de travail

Andrea Budean, Horia D. PitariuLa relation entre la confiance dans le gestionnaire et làttitude envers le changement dans le contexte dùneacquisition internationale

Coralia Sulea, Horia D. Pitariu, Laureniu MaricuoiuConstruction et validation de lèchelle pour l`valuation de la perception des comportements contraproductifs dansles organizations (EPCBO)

Delia Vrg, Ctlina Zaboril, Coralia Sulea, Laureniu MaricuoiuRoumain adaptation de lèchelle d` Utrecht pour la participation au travail: Lèxamen de la validit et de la fidlit

Drago Iliescu, Florin Glin, Dan IspasLàdaptation culturelle de MAB-II (Multidimensional Aptitude Battery) en Roumanie

14

29

43

58

75

MRU en practique

Ctlina AmihieiLe data biographiques de la slection professionnelle- entre la prvision et labus 88

Mthodologie

Rbert BalzsiVrification de lìnvariance des measures en utilisant les CFA modles 96

Recensions et notes bibliographiques

DELIA VRG (2007). Dcision and le changement organisationnell. Timioara: Editura Universitii de Vest dinTimioara(Coralia Sulea)

EUGEN AVRAM (Editor) (2008). Psychologie dans un monde positif. Ressources pour le dveloppment personnel,organizationnel et social. Bucureti: Editura Universitii din Bucureti(Roxana Vaida)

MARIAN POPA (2008).Introduction la Psychologie du Travail. Iai: Editura Polirom(Mihalea Popa-Craif)

HORIA D. PITARIU & MIHAELA POPA-CRAIF (2009). Analise psychologique du travail. Concevoir des descriptionsdèmploi. Bucureti: Le Collge des Psychologues de la Roumanie, la Commission pour la Psychologie du travail,dòrganization et des Transports, en collaboration avec lÀssociation de Psychologie Industrielle et Organisationelle(Claudia Rus)

HORIA D. PITARIU, MIHAELA POPA-CRAIF & IOAN RADU (2009). Slection du personnel et l`valuationpsychologique priodique. Le Collge des Psychologues de la Roumanie, la Commission pour la Psychologie dutravail, dòrganization et des Transports, en collaboration avec lÀssociation de Psychologie Industrielle et

Organisationelle(Claudia Rus)

101

103

105

107

108

Renseignements

Confrence Nationale de la Psychologie Industrielle et Organisationnelle, IXme Edition, 5-7 Juin, Cluj Napoca 111


8/115

6

Criza economic global:Un rol pentru psihologia muncii iindustrial

Ivan T. Robertson

Robertson Cooper Ltd&Leeds University Business School, UK

Adresa de coresponden:

Psihologia muncii i industrial adevenit o disciplin la nivel mondial cu unanumit grad de influen. Societilepsihologice din toate rile dezvoltateimportante au subgrupuri de profesioniti care

sunt orientai spre aplicarea psihologieioamenilor n cadrul mediului lor de munc iar,n prezent, nu exist nici o ndoial referitoarela faptul c psihologia are de adus ocontribuie important. Aceast contribuie estebenefic att organizaiilor- n termenii uneieficiene mbogite- ct i persoanelor carelucreaz n cadrul acestor organizaii. Deexemplu, abordrile dezvoltate de ctrepsihologi pentru a evalua candidaii potriviipentru roluri diferite n cadrul unei organizaiireprezint un domeniu important care aducebeneficii organizaiei i oamenilor carelucreaz

n cadrul ei. Din perspectiva

organizaiei, este foarte important s se ia ceamai bun decizie cu privire la cine ar trebui sfie pstrat din varietatea disponibil decandidai. Este foarte clar c alegerea unorcandidai mai potrivii confer beneficiisemnificative organizaiei prin intermediulperformanei crescute- se tie de zeci de anic o bun selecie de personal poate aducecontribuie economic major (e.g. Schmidt &Hunter, 1998). Din perspectiva candidailor,potrivirea cu un post de munc care este pemsura aptitudinilor lor ofer bazele unei vieiprofesionale satisfctoare i agreabile.

Contribuia psihologiei muncii iorganizaionale nu este limitat la selecia ievaluarea personalului, cu toate c pentrumuli practicieni acestea reprezint cel maiimportant domeniu al practicii lor. Alte domeniicare sunt de asemenea importante, includ:calitatea vieii ocupaionale, designul postuluii al muncii, instruire profesional idezvoltare. Asemenea multor societipsihologice, Societatea Psihologic Britanic(prin intermediul Diviziei sale de PsihologieOcupaional) identific domeniile majore alepracticii i expertizei psihologilor muncii iorganizaionali. Acestea sunt:

Interaciunea Om-Main; Designul mediilor i al muncii:

Sntate i Siguran; Selecia i evaluarea personalului; Aprecierea performaelor profesionale

i dezvoltarea carierei; Consilierea i dezvoltarea personal; Instruirea profesional; Relaiile i motivarea angajailor;


9/115

Editorial

7

Dezvoltarea i schimbareaorganizaional.Trecerea n revist a acestor arii de

practic arat foarte clar c n actualele iexcepional provocatoarele condiii economice,psihologia muncii i organizaional are de

adus o contribuie important- dar sugereazde asemenea c accentul i natura ontribuieipoate s fie foarte diferit de cea din condiiilenormale (i.e. cnd condiiile economice suntrezonabil favorabile).

n scopul examinrii potenialeicontribuii a psihologiei n climatul economicactual, a dori s utilizez un simplu set decategorii n comparaie cu cele opt arii depractic menionate anterior i s utilizez unsistem foarte simplu cu trei categorii pentru adescrie tipurile de contribuie pe care psihologiile pot aduce: compoziie (e.g. schimbareacompozi

iei oamenilor n cadrul for

ei de

munc prin procesele de seleciei, relocare iplasare pe posturi de munc); dezvoltare (i.e.dezvoltarea oamenilor care sunt deja o parte aforei de munc prin intermediul instruiriiprofesionale, coaching-ului, feedback-ului i aaltor activiti de dezvoltare); i ingineriesituaional (i.e. reingineria situaiei n careoamenii lucreaz prin redesignul postului demunci al muncii, schimbri n managementi supervizare i schimbare organizaional).Aceste trei arii acoper toate tipurile principalede intervenii pe care oricine care lucreaz cuoameni n organizaii ar putea s le fac. Pe

lng focalizarea pe aceste trei arii genericea dori s insist asupra a ceea ce consider ceste cea mai important arie pentru psihologiamuncii n condiii economice dificile- i anumesntatea psihologici implicarea angajailor.

De ce sntatea psihologic iimplicarea angajailor sunt particularimportante pentru psihologi n condiiieconomice provocatoare? Cnd economiaeste pus la ncercare, este inevitabil canivelul de solicitare i presiune a oamenilor lalocul de munc s creasc - aceastanseamn c meninerea unor nivele ridicateale sntii psihologice devine cea maiimportant pentru oameni. Psihologii au un rolmajor de jucat n ceea ce privete acestaspect. Pentru organizaii, sntateapsihologic i implicarea angajailor sunt deasemenea critice din mai multe motive. nprimul rnd, angajatorii au datoria de a sengriji de angajaii lor i trebuie s fie chiar maicontiincioi n grija fa de angajaii lor cndsolicitrile sunt crescute dar este de asemeneaclar faptul c organizaiile sunt mult mai

eficiente cnd angajaii lor au nivele crescuteale sntii psihologice (vezi Robertson,2008 ; Robertson & Flint-Taylor, 2009) i suntdeplin implicai (vezi Macleod & Bradz, 2008).Implicarea angajailor a devenit un aspectimportant pentru cei mai muli angajatori iar

directorii de resurse umane din riledezvoltate se strduie s gseasc modalitieficiente de asigurare a unei fore de muncimplicate. Acest interes privind implicarea nmunc este alimentat de rezultatele unor studiicare au artat c nivelele de implicare nmunc din cadrul multor organizaii nu suntcrescute. De exemplu, Towers Perrinrealizeaz sondaje precise referitoare lanivelele de implicare la scal larg. Rezultateledin Studiul Forei de Munc Globale (TowersPerrin, 2008), realizat n 2007-2008, au artatc:

Numai 21% dintre cei 90000 deangajai n 18 ri au fost pe deplinimplicai;

n UK acest nivel a fost de 14% (cutoate c este sczut, acest procenteste similar cu cel al altor rieuropene);

Nivelele cele mai sczute ale implicriiau fost nregistrate n Japonia (3%),Hong Kong (5%) i Coreea de Sud(8%). Nivelele cele mai mari aleimplicrii au fost nregistrate n Mexic(54%), Brazilia (37%) i India (36%).Dovada c nivelele de implicare sunt

importante pentru organizaii esteconstrngtoare. Unul dintre cele mai maristudii (Harter, Schmidt & Hazes, 2002) a inclusaproximativ 8000 de uniti de afaceri dincadrul a 36 de companii i a artat cimplicarea/ sntatea psihologic au corelat cuindicatori critici ai unitii de afaceri, incluzndconcediul medical, satisfacia consumatorului,productivitatea i fluctuaia angajailor.

Un aspect important pe care psihologiitrebuie s l neleag privete relaia dintresntatea psihologici implicarea angajailor.De fapt, cu toate c exist un consens n ceeace privete tipul factorilor inclui n implicareaangajailor, exist neclariti n ceea ceprivete definirea i msurarea acesteia. ngeneral, itemii din cele mai multe chestionareprivind implicarea se concentreaz pe aspecteale implicrii care sunt cel mai evident asociatecu comportamentul pozitiv al angajatului iacoper concepte psihologice stabilite, cum arfi comportamentul cetenesc (e.g. Organ &Paine, 1999) i angajamentul organizaional(e.g. Meyer, 1997). De exemplu Scala Utrecht


10/115

8

a implicrii n munc (Schaufeli i colab.,2002) se concentreaz pe trei factori: vigoare,dedicaie i absorbie. Auditul la locul demunc Gallup (vezi Harter i colab., 2002) sefocalizeaz pe factori cum ar fi claritatea- acunoate ceea ce se ateapt, i control (input

& oportunitate). Aceste concepte reflect oorientare spre aspectele angajrii care suntdirect implicate n determinareacomportamentului pozitiv al angajatului. Deasemenea, ele reflect o orientare spreImplicarea atent - i.e. factori care sunt deinteres principal angajatorilor i organizaiilordin moment ce descriu comportamentul pozitival angajatului.

n plus fa de orientarea spreimplicarea atent, multe dintre chestionarelede implicare includ de asemenea i civaitemi care sunt centrai pe sntateapsihologic

a angajatului- dar nu permit o

distincie ntre sntatea psihologic aangajatului i factorii implicrii atente. Dinperspectiv psihologic, aceast orientareconsiderabil asupra sntii psihologice esteimportant i reflect mai bine o imaginecomplet a implicrii n munc - Implicareadeplin. Conceptul de implicare deplincuprinde att aspectele implicrii atente caredescrie comportamentul pozitiv al angajatului,ct i sntatea psihologic a angajatului.Cred c este important ca psihologii sutilizeze conceptul de implicare deplin caremsoar att factorii implicrii atente cum ar fi

comportamentul cetenesc i angajamentulangajatului (care sunt uor de recunoscut dectre angajatori ca fiind importante), ct iaspectul sntii psihologice care reflectimplicarea deplin.

Cercetrile confirm faptul csntatea psihologic a angajatului esteimportant att pentru angajat, ct i pentruorganizaie. n cazul angajailor, sntateapsihologic este relaionat cu rezultateindividuale importante, incluznd o serie deaspecte ale sntii mentale i fizice; nivelesczute ale sntii psihologice suntrelaionate cu o sntate precar. Impactulefectelor muncii asupra individului a fost pedeplin raportat de ctre cercettori (veziCooper & Quick, 1999). n UK, o serie decercetri (e.g. Ferrie i colab., 2005; Griffin icolab., 2007) au examinat relaia dintrecondiiile muncii, sntatea individual i alteaspecte pe un eantion de angajai bugetari.Kuper i Marmot (2008) au examinat aceastrelaia n cadrul unei cohorte de peste 10000de funcionari civili britanici. Rezultatele au

artat c factori ai muncii, precum nivelesczute de control i autonomie au fostasociate cu un risc crescut de boli grave. Aac, sntatea psihologic slab cauzat defactori de la locul de munc este letalangajailor. Alte studii (e.g. Cohen i colab.,

2006) au evideniat relaii ntre sntateapsihologic slabi bolile fizice minore, cum arfi rceli obinuite. n schimb, nivele crecute alesntii psihologice sunt asociate cu o seriede efecte pozitive. Oamenii care au o sntatepsihologic bun sunt mai puin probabil sperceap evenimentele ambigue ca fiindamenintoare (Seidlitz & Diener, 1993;Seidlitz i colab., 1997). Procesareaevenimentelor neutre sau ambigue ca fiindamenintoare este aproape nefolositoare ntr-un context organizaional n care are loc oschimbare, de exemplu. Rezultatele arat deasemenea c

feedback-ul nefavorabil este

vzut ca fiind mai dureros de ctre oameniicare au o sntate psihologic slab iarfeedback-ul pozitiv produce mai multe beneficiioamenilor cu o sntate psihologic bun.

Persoanele cu o sntate psihologicslab utilizeaz de asemenea tacticiinterpersonale care implic mai mult ceart(vezi de exemplu, Larsen & Ketelar, 1991;Derryberry & Read, 1994). Pe de alt parte,persoanele cu o sntate psihologic bunnva i rezolv probleme mai eficient, suntmult mai entuziasmate n ceea ce priveteschimbarea, relaioneaz cu alii pozitiv i

accept schimbarea mult mai uor. Este dificils ne gndim la un alt set de caracteristici,excluznd deprinderile specifice muncii, cares fie mai important pentru succesul uneiorganizaii.

Rolul psihologilor n promovareasuportului angajailor i sprijinirea lor sneleag i s ating beneficiile implicriidepline este mai critic ca niciodat, dat fiindclimatul economic actual. Psihologii au un roln toate cele trei arii menionate anterior(compoziie, dezvoltare i ingineriesituaional). Referitor la compoziia forei demunc, psihologii pot contribui prin a stabilidac angajaii sunt potrivii solicitrilor pe carerolurile lor le vor ridica, fcnd recomandriorganizaiilor n ceea ce privete potrivireacaracteristicilor angajatului (personalitate iaptitudini) cu solicitrile rolului. n ceea ceprivete dezvoltarea, exist o literatur despecialitate crescnd privind psihologiapozitivi dezvoltarea rezilienei (e.g. Tugade& Frederickson, 2004;Yehuda i colab., 2006).Pe baza acestei literaturi, psihologii pot


11/115

Editorial

9

elabora programe de instruire profesionaleficiente care ntresc reziliena angajailorastfel nct ei s poat sa fac fa mai binestresului i efectelor negative ale rolurilor lor.n final, cnd vine vorba de situaiile n careoamenii i desfoar activitatea de munc,

psihologii, bazndu-se pe extensiva literaturade specialitate privind designul postului demunci al muncii (e.g. Bond & Bunce, 2001),pot ajuta organizaiile s promoveze posturi demunc sntoase pentru angajaii lor.

Bibliografie

Bond, F.W. and Bunce, D. (2001). Job ControlMediates Change in a Work ReorganizationIntervention for Stress Reduction. Journal ofOccupational Health Psychology, 6, 290-302.

Cohen, S., Alper, C. M., Doyle, W. J., Treanor, J. J,Turner, R. B. (2006). Positive EmotionalStyle Predicts Resistance to Illness AfterExperimental Exposure to Rhinovirus orInfluenza A Virus. Psychosomatic Medicine,68, 809-815.

Cooper, C.L. and Quick, J. (1999). Stress andStrain. Oxford: Health Press.

Derryberry, D. and Read, M. A. (1994).Temperament and attention: orienting towardand away from positive and negative signals.Journal of Personality and Social

Psychology, 68, 1128-1139.Ferrie, J.A., Shipley, M.J., Newman, K., Stansfeld,

S.A. & Marmot, M. (2005). Self-reported jobinsecurity and health in the Whitehall II study:potential explanations of the relationship.Social Science & Medicine, 60, 15931602.

Griffin, J.M., Greiner, B.A., Stansfeld, S.A. &Marmot, M. (2007). The effect of self-reported and observed job conditions ondepression and anxiety symptoms: acomparison of theoretical models. Journal ofOccupational Health Psychology, 12, 334-349.

Harter, J.K, Schmidt, F.L. and Hayes, T., L. (2002).Business unit level outcomes betweenemployee satisfaction, employeeengagement and business outcomes: Ameta-analysis. Journal of AppliedPsychology, 87, 268-279.

Kuper, H. & Marmot, M. (2008). Job strain, jobdemands, decision latitude, and risk ofcoronary heart disease within the Whitehall IIstudy. Journal of Epidemiological CommunityHealth, 57, 147153.

Larsen, R. J. and Ketelar, T. (1991). Personality andsusceptibility to positive and negative

emotional states. Journal of Personality andSocial Psychology, 61, 132-140.

Meyer, J. (1997). Organizational commitment, InC.L. Cooper and I.T. Robertson (Eds)International Review of Industrial and

Organizational Psychology, 12, Chichester:

John Wiley and Sons Ltd.Organ, D.W. and Paine, J.B. (1999). A new kind of

performance for industrial and organisationalpsychology: Recent contributions to the studyof organisational citizenship behaviour, InC.L. Cooper and I.T. Robertson (Eds)International Review of Industrial and

Organizational Psychology, 14, Chichester:John Wiley and Sons Ltd.

Robertson, I.T. (2007). Using Business Psychologyto close the Well-being Gap. Selection andDevelopment Review, Vol. 23, No. 4

Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. and Salanova, M.(2006). The measurement of workengagement with a short questionnaire: Across-national study. Educational andPsychological Measurement, 66, 701-716.

Schmidt, F.L. and Hunter, J.E. (1998). The validityand utility of selection methods in personnelpsychology: Practical and theoreticalimplications of 85 years of research findings.Psychological Bulletin, 124, 262-274.

Seidlitz, L. and Diener, E. (1993). Memory forpositive versus negative events: Theories forthe differences between happy and unhappypersons. Journal of Personality and SocialPsychology, 64, 654-664.

Seidlitz, L., Wyer, R.S. and Diener, E. (1997).Cognitive correlates of subjective well-being:The processing of valenced life events byhappy and unhappy persons. Journal ofResearch in Personality, 31, 240-256.

Towers Perrin (2008). Global workforce study.http://www.towersperrin.com

Tugade, M.M. and Fredrickson, B.L. (2004).Resilient individuals use positive emotions tobounce back from negative emotionalexperiences. Journal of Personality andSocial Psychology, 86, 320333.

Yehuda, R., Flory, J. Southwick, S. and Charney, D.(2006). Developing an Agenda forTranslational Studies of Resilience andVulnerability Following Trauma Exposure.Annals of the New York Academy of

Science, 1071: 379396.

Traducerea: Claudia Rus


12/115

10

Global economic crisis:A role for work and organisationalpsychology

Ivan T. RobertsonRobertson Cooper Ltd&Leeds University Business School, UK

Adresa de coresponden:

Work and organisational psychology

has established itself as a worldwide disciplinewith some degree of influence. Thepsychological societies in all of the majordeveloped countries have subgroups of

professionals who are focused on theapplication of psychology to people in theirwork environment and there is no doubt thatpsychology has a major contribution to make.

This contribution is of benefit to bothorganisations in terms of improvedeffectiveness and to the people who workwithin the organisations. For example, theapproaches developed by psychologists, toassess candidates suitability for different rolesin an organisation is one important area thatbrings benefits to both the organisation and the

people who work within it. From theorganisations perspective it is clearlyimportant to make the best choice of who toappoint, from the available field of candidates.It is very clear that selecting more suitablecandidates confers significant benefits to theorganisation by way of improved performance and it has been know for decades that better

personnel selection can make a majoreconomic contribution (e.g. Schmidt andHunter, 1998). From the perspective ofcandidates being matched with a job that iscommensurate with their abilities provides thebasis for a satisfying and enjoyable workinglife.

The contribution of work andorganisation psychology is not limited topersonnel selection and assessment, althoughfor many practitioners this is the mostimportant area of practice. Other areas arealso important, including: the quality of workinglife; job and work design, training anddevelopment. Like many psychological

societies, the British Psychological Society(through its Division of OccupationalPsychology) identifies the major areas ofpractice and expertise for work andorganisational psychologists. These are:

Human-Machine Interaction;

Design of Environments and Work:Health and Safety;

Personnel Selection and Assessment; Performance Appraisal and Career

Development; Counselling and Personal

Development;

Training;

Employee Relations and Motivation;


13/115

Editorial

11

Organisational Development andChange.

Reviewing these areas of practicemakes it clear that in the current, exceptionallychallenging economic conditions, work andorganizational psychology has a particularly

important contribution to make but it alsosuggests that the emphasis and nature of thecontribution may be very different from normaltimes (i.e. when economic conditions are

reasonably favourable).To examine the potential contribution

of psychology in the current climate I wouldlike to use a simpler set of categories than theeight areas of practice noted above and usea very simple three category system todescribe the types of contribution thatpsychologists can make: composition (e.g.

changing the composition of people in the workforce, through selection processes,redeployment and job placement);development (i.e. developing the people whoare already part of the workforce, throughtraining, coaching, feedback and otherdevelopment activities); and situationalengineering (i.e. re-engineering the situation

that people work in through job and workredesign, changes in management andsupervision and organizational change). Thesethree areas cover all of the main types ofinterventions that anyone working with peoplein organizations could hope to make. Inaddition to focusing on these three generic

areas I would also like to focus on what Ibelieve to be the most important area forpsychological work in difficult economic times that of employee well-being andengagement.

Why is employee well-being andengagement particularly important forpsychologists in challenging economic times?

When the economy is challenged it isinevitable that the level of demand andpressure on people in the workplace increases this means that maintaining good levels ofpsychological well-being becomes even moreimportant for people. Psychologists have amajor role to play in this. For organizations,psychological well-being and employee

engagement are also critical, for severalreasons. First, employers have a duty of caretowards their employees and will need to beeven more conscientious in caring for theiremployees when demands are increased but itis also clear that organizations are moreeffective when their employees have higherlevels of psychological well-being (see

Robertson, 2008; Robertson and Flint-Taylor,2009) and are fully engaged (see Macleod and

Brady 2008). Employee engagement hasbecome an important issue for most employersand HR Directors across the developed worldare striving to find effective ways of ensuring

an engaged workforce. This interest inengagement is fuelled by findings that levels ofengagement in many organizations are notparticularly high. For example, Towers Perrin

conduct regular surveys of engagement levelson a global. Findings from their 2007-08 GlobalWorkforce Study (Towers Perrin, 2008)revealed:

Only 21% of workers across 90,000employees in 18 countries were fullyengaged;

Within the UK this level was 14%

(although low, this is similar to otherEuropean countries);

Lowest levels of engagement werefound in Japan (3%), Hong Kong (5%) andSouth Korea (8%). Highest engagement levelswere found in Mexico (54%), Brazil (37%) andIndia (36%).

The evidence that engagement levels

are important for organizations is compelling.One of the largest studies (Harter, Schmidtand Hayes, 2002), covered Nearly 8,000separate business units in 36 companies andrevealed that engagement/well-being

correlated with critical business-unit indicators,including sickness-absence, customersatisfaction, productivity and employee

turnover.An important issue for psychologists to

understand concerns the relationshipsbetween psychological well-being andemployee engagement. In fact, although thereis some broad agreement about the type offactors included in employee engagementthere is also lack of clarity about its definition

and measurement. In general, the items inmost engagement surveys focus on theaspects of engagement that are most

obviously related to positive employeebehaviour and cover established psychologicalconcepts, such as organizational citizenship(e.g. Organ and Paine, 1999) andorganizational commitment (e.g. Meyer, 1997).

For example, the Utrecht Work EngagementSurvey (Schaufelli et al., 2002) concentrateson three factors: vigour, dedication andabsorption. The Gallup Workplace Audit (seeHarter et al., 2002) focuses on factors such as


14/115

12

clarity knowing whats expected and control(input & opportunity). These concepts reflect a

focus on the aspects of engagement that arelikely to be most directly involved in drivingpositive employee behaviour. As such, theyreflect a focus on Narrow Engagement i.e.

the factors that are of most direct interest toemployers and organizations, since theydescribe positive employee behaviour.

In addition to this focus on narrow

engagement many engagementquestionnaires also include at least a fewitems that focus on employee psychologicalwell-being but by and large they do notdistinguish between employee psychologicalwell-being and the narrow engagement factors.From a psychological perspective this widerfocus on psychological well-being is important

and better reflects a more rounded view ofengagement Full Engagement. Theconcept of full engagement covers both theaspects of narrow engagement that describepositive employee behaviour and underlyingemployee psychological well-being. I believethat it is important for psychologists to utilizethe concept of full engagement, which

measures both the narrow engagement factorssuch as organizational citizenship andemployee commitment (which are easilyrecognized by employers as important) and theaspect of psychological well-being that reflectfull engagement.

Research confirms that employee

psychological well-being is important for boththe employee and the organization. Foremployees psychological well-being is linkedto important individual outcomes, including arange of mental and physical health issues,with lower levels of psychological well-beinglinked to poorer health. The impact of job strainon the individual has been heavily reported by

researchers (see Cooper and Quick, 1999). Inthe UK a series of research studies (e.g. Ferrieet al., 2005; Griffin et al., 2007) have exploredthe relationships between job conditions,individual health and other outcomes in a studyof government employees. Kuper and Marmot(2008) looked at a cohort of over 10,000 BritishCivil servants. The results revealed that factors

in the job, such as low levels of control andautonomy, were associated with an increasedrisk of serious illness. So, low psychologicalwell-being caused by workplace factors isliterally deadly for employees. Other studies(e.g. Cohen et al., 2006) have shown links withminor physical illnesses, such as the commoncold. By contrast, high levels of psychological

well-being are associated with a range ofpositive outcomes. People with higher levels of

psychological well-being are less likely to seeambiguous events as threatening (Seidlitz andDiener, 1993; Seidlitz et al., 1997). Processingneutral or ambiguous events as threatening is

most unhelpful in an organisational settingwhere change is taking place, for instance.Evidence also shows that unfavourablefeedback is seen as more hurtful by people

with lower psychological well-being andpositive feedback produces more benefits forpeople with higher psychological well-being.People with lower psychological well-beingalso use more contentious interpersonal tactics(see for example, Larsen and Ketelar, 1991;Derryberry and Read, 1994). On the otherhand, people with higher levels of

psychological well-being learn and problemsolve more effectively, are more enthusiasticabout change, relate to others more positivelyand accept change more readily. It is difficult tothink of another set of characteristics, apartfrom job-specific skills, that are more importantto an organisations success.

The role of psychologists in providing

support for employers and helping them tounderstand and achieve the benefits of fullemployee engagement is more critical thanever in the current economic climate.Psychologists have a role in all three areasmentioned above (composition, developmentand situational engineering). In relation to the

composition of the workforce psychologistscan help to ensure that employees are well-suited to the demands that their roles will placeon them by advising organisations on matchingthe employees characteristics (personality andabilities) with the demands of the role. In termsof development, there is a growing researchliterature on positive psychology and the

development of resilience (e.g. Tugade andFredrickson, 2004; Yehuda et al., 2006).Psychologists can draw on this literature todevelop effective training programmes thatbuild resilience in employees so that they cancope effectively with the stresses and strainsof their roles. Finally, when it comes to thesituation that people work in, psychologists can

help by drawing on the extensive literature onjob and work design (e.g. Bond and Bunce,2001) to help organisations to providepsychologically healthy jobs for employees.


15/115

Editorial

13

References

Bond, F.W. and Bunce, D. (2001). Job Control

Mediates Change in a Work Reorganization

Intervention for Stress Reduction. Journal of

Occupational Health Psychology, 6, 290-302.

Cohen, S., Alper, C. M., Doyle, W. J., Treanor, J. J,Turner, R. B. (2006). Positive Emotional

Style Predicts Resistance to Illness After

Experimental Exposure to Rhinovirus or

Influenza A Virus. Psychosomatic Medicine,

68, 809-815.

Cooper, C.L. and Quick, J. (1999). Stress and

Strain. Oxford: Health Press.

Derryberry, D. and Read, M. A. (1994).

Temperament and attention: orienting toward

and away from positive and negative signals.

Journal of Personality and Social

Psychology, 68, 1128-1139.

Ferrie, J.A., Shipley, M.J., Newman, K., Stansfeld,

S.A. & Marmot, M. (2005). Self-reported job

insecurity and health in the Whitehall II study:

potential explanations of the relationship.

Social Science & Medicine, 60, 15931602.

Griffin, J.M., Greiner, B.A., Stansfeld, S.A. &

Marmot, M. (2007). The effect of self-

reported and observed job conditions on

depression and anxiety symptoms: a

comparison of theoretical models. Journal of

Occupational Health Psychology, 12, 334-

349.

Harter, J.K, Schmidt, F.L. and Hayes, T., L. (2002).

Business unit level outcomes between

employee satisfaction, employeeengagement and business outcomes: A

meta-analysis. Journal of Applied

Psychology, 87, 268-279.

Kuper, H. & Marmot, M. (2008). Job strain, job

demands, decision latitude, and risk of

coronary heart disease within the Whitehall II

study. Journal of Epidemiological Community

Health, 57, 147153.

Larsen, R. J. and Ketelar, T. (1991). Personality and

susceptibility to positive and negative

emotional states. Journal of Personality and

Social Psychology, 61, 132-140.

Meyer, J. (1997). Organizational commitment, In

C.L. Cooper and I.T. Robertson (Eds)

International Review of Industrial and


John Wiley and Sons Ltd.

Organ, D.W. and Paine, J.B. (1999). A new kind of

performance for industrial and organisational

psychology: Recent contributions to the study

of organisational citizenship behaviour, In

C.L. Cooper and I.T. Robertson (Eds)

International Review of Industrial and


John Wiley and Sons Ltd.

Robertson, I.T. (2007). Using Business Psychology

to close the Well-being Gap. Selection and

Development Review, Vol. 23, No. 4

Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. and Salanova, M.

(2006). The measurement of workengagement with a short questionnaire: A

cross-national study. Educational and

Psychological Measurement, 66, 701-716.

Schmidt, F.L. and Hunter, J.E. (1998). The validity

and utility of selection methods in personnel

psychology: Practical and theoretical

implications of 85 years of research findings.

Psychological Bulletin, 124, 262-274.

Seidlitz, L. and Diener, E. (1993). Memory for

positive versus negative events: Theories for

the differences between happy and unhappy

persons. Journal of Personality and Social

Psychology, 64, 654-664.

Seidlitz, L., Wyer, R.S. and Diener, E. (1997).

Cognitive correlates of subjective well-being:

The processing of valenced life events by

happy and unhappy persons. Journal of

Research in Personality, 31, 240-256.

Towers Perrin (2008). Global workforce study.

http://www.towersperrin.com

Tugade, M.M. and Fredrickson, B.L. (2004).

Resilient individuals use positive emotions to

bounce back from negative emotional

experiences. Journal of Personality and

Social Psychology, 86, 320333.

Yehuda, R., Flory, J. Southwick, S. and Charney, D.

(2006). Developing an Agenda forTranslational Studies of Resilience and

Vulnerability Following Trauma Exposure.

Annals of the New York Academy of

Science, 1071: 379396.

Traducerea: Claudia Rus


16/115

14

Lerreur comme dfaut et moyen de contrle de lactiviten situation de travail

Jacques Leplat11LEcole Pratique des Hautes Etudes

Abstract

In activity, the error is often evaluated in a negative manner, as the absence of succes. But theerror may also have a positive role in that it reveals the characteristics of the activity: so, itsknowledge can be a way to control the action, as shown, in particular, the regulatory model forwhich the action is regulated based on differences in purpose. It is precisely from this modelthat will be organized this paper. It sugests this can be a framework for analysing the error byshowing the work of particular significance.The introduction refers to some general knowledge on the study of error. The second chapterjustifies the need to coordinate the study of error to that of activity. The following sections areorganized around several themes that mark out the analysis for this coordination: setting goals,assessing the error with the issues of detection and diagnosis, the possible exploitation of theerror. A final section addresses the role of the operator characteristics in the production and

the management of the error. The conclusion discusses the interest of exploiting the dualcharacter of error for the analysis of activity and on how this exploitation.

Key words: psychology, ergonomics, reliability, error, activity analysis, regulation, objective,diagnosis, competences

Rsum

Dans lactivit, lerreur est souvent value de manire ngative, comme labsence derussite. Mais lerreur peut avoir aussi un rle positif dans la mesure o elle rvle descaractristiques de lactivit : sa connaissance peut donc tre un moyen de contrle delaction, comme le montre, notamment, le modle de rgulation pour lequel laction est rgleen fonction des carts son but. Cest justement partir de ce modle que sera organis cetarticle. Il propose ce qui pourrait constituer un cadre danalyse de lerreur en lillustrant detravaux plus particulirement significatifs.

Lintroduction rappelle quelques connaissances gnrales concernant ltude de lerreur. Lesecond chapitre justifie la ncessit de coordonner ltude de lerreur celle de lactivit. Lesparties suivantes sont organises autour de quelques thmes qui jalonnent les analyses visantcette coordination: la dfinition des buts, lvaluation de lerreur avec les questions de ladtection et du diagnostic, les exploitations possibles de lerreur. Enfin, une dernire partieaborde le rle des caractristiques de loprateur dans la production et la gestion de lerreur.La conclusion revient sur lintrt dexploiter le caractre biface de lerreur pour lanalyse delactivit et sur les modalits de cette exploitation.

Mots-cls: psychologie, ergonomie, fiabilit, erreur, analyse de lactivit, rgulation, but,diagnostic, comptences.

Rezumat

n cadrul activitii, eroarea este evaluat deseori ntr-o manier negativ, ca o absen areuitei. Dar eroarea poate avea, de asemenea, un rol pozitiv n cadrul msurii, unde ea relevcaracteristicile activitii: cunoaterea sa poate fi aadar un mijloc de control al aciunii, cum searat, modelul de reglare pentru care aciunea este reglat pe baza diferenelor de scop.Articolul de fa este organizat pornind tocmai de la acest model. Se sugereaz c acestmodel poate constitui un cadru de analiz a erorii, ilustrnd aplicaiile de importan deosebit.Partea de introducere se refer la unele cunotine generale cu privire la studiul erorii. Cel de-al doilea capitol justific necesitatea de a coordona studiul erorii cu cel al activitii.Urmtoarele seciuni sunt organizate n jurul mai multor teme care puncteaz analizele cevizeaz aceast coordonare: stabilirea scopurilor, evaluarea erorii prin intermediul problemelor

1Adresa de coresponden: [email protected]


17/115

Studii i Cercetri

15

de detecie i diagnostic, exploatrile posibile ale erorii. Ultima seciune abordeaz rolulcaracteristicilor operatorului n generarea i gestionarea erorii. Concluzia aduce n discuieinteresul privind exploatarea caracterului dual al erorii pentru analiza activitii i pentrumodalitile acestei exploatri.

Cuvinte cheie: psihologie, ergonomie, fiabilitate, eroare, analiza activitii, reglare, scop,diagnostic, competen

e

Le thme de lerreur a une longuehistoire en psychologie du travail et energonomie : il intresse en effet autant larecherche que la pratique. La recherche vise

modliser les mcanismes de production delerreur, et la pratique, concevoir saprvention, sa correction et son exploitation.Aussi lerreur tient-elle une grande place dansles tudes de formation, dergonomie et degestion des ressources humaines. Il existemaintenant une bibliographie abondante sur cethme. Dans le domaine qui nous intresse

plus directement ici, celui de la psychologieergonomique, on citera, titre dexemple, destextes gnraux : Hollnagel (1993), Leplat(1985, 1999), Reason (1993/90). Le socle deconnaissances classiques est important et cetarticle sy rfrera en y ajoutant la contributionde textes divers moins connus ou plus rcents.Au cours de ces dernires annes, des usages

de la notion derreur ont t parfois mis enquestion et il est important dessayerdapprcier les conditions dun bon usage delerreur. Dans ce but, il faudra discuter leproblme de sa dfinition et de sa place danslanalyse du contrle de lactivit.

Dans lactivit, lerreur est souventvalue de manire ngative, comme

labsence de russite, comme source et critrede dysfonctionnement. Mais lerreur peut avoiraussi un rle positif dans la mesure o ellervle des caractristiques de lactivit : saconnaissance peut donc servir au contrle delaction, comme le montre, notamment, lemodle de rgulation pour lequel laction estrgle en fonction des carts son but. Cest

justement partir de ce modle que seraorganis ce texte qui visera situer lemcanisme de production de lerreur par

rapport ce modle et aux diffrentes phasesde lactivit quil dfinit. Une meilleureconnaissance du rle de es diffrentes phasespeut contribuer amliorer la comprhensiondu contrle et, par l, sa conception et sa

gestion.Cet article nest surtout pas une revue

exhaustive des travaux concernant son objet,mais il propose, plus modestement ce quipourrait constituer un cadre danalyse de

lerreur en lillustrant de travaux plusparticulirement significatifs. Ajoutons quilnexpose quune des perspectives dtude descomposantes humaines de lerreur, celle

privilgie par la psychologie ergonomique.Une premire partie rappellera

quelques lments de dfinition et des textesimportants en matire de mthodologie. Unedeuxime partie soulignera lintrt decoordonner lanalyse de lerreur celle delactivit : elle exposera quelques typesdanalyse qui sy sont employs et proposera

un mode dorganisation du reste de larticle.Les parties suivantes aborderont les questionslies aux buts, lvaluation et lexploitationdes erreurs, et enfin au rle descaractristiques de loprateur dans la genseet la production de lerreur : elles le feront enrapport avec le contrle des activitsimpliques.

I. RAPPELS SUR LA DFINITION ET LAMTHODOLOGIE

Cet article ntant pas un articledinitiation sur lerreur et les problmes quellepose, le lecteur peu averti ne peut tre querenvoy des rfrences de base, comme

celles cites ci-dessus, o il trouvera desexposs systmatiques. Cette premire partieintroductive se contentera de rappeler et decommenter succinctement des questions lies la dfinition de lerreur, puis dvoquer, titredexemples, quelques problmesmthodologiques partir de textes souventpeu connus.

1. Sur la dfinition de lerreur

Le mot d'erreur fait partie du langagecourant: il est trs largement employ,notamment dans les expressions comme faireune erreur, commettre une erreur, avoir tvictime d'une erreur, etc. Qu'entend-on

gnralement par l? N'avoir pas fait ce qu'ilfallait faire, ce qu'on devait faire, ce qu'onvoulait faire. Chacune de ces expressionsrvle des traits de l'erreur qu'on trouveraexplicits dans des pages qui suivent.


18/115

16

Une erreur est un vnement quiintroduit une rupture dans le droulement d'un

processus. En effet, tout processus, commetoute activit, n'est pas planifi pour faire deserreurs. L'erreur reprsente un vnement nonsouhait, indsirable, qui appellera une

correction ou une intervention qui empche sareproduction.

La notion d'erreur est lie celled'cart, cart ce qui tait attendu, prvu,souhait. Mais il ne s'agit pas de n'importequel cart, car il est des carts qui ne sont pasdes erreurs. L'cart entre la temprature dujour et la normale saisonnire pour le mmejour n'est pas une erreur. En revanche, l'cartentre cette temprature et la prvision dumtorologiste est, lui, une erreur. En effet, undes termes de la comparaison qui dfinit l'cart

a t fix par une personne et dpend d'elle.La temprature extrieure ne dpend pas dumtorologiste, mais est tablie par lui, avecune certaine intention: pour vrifier unehypothse, pour servir au public, par exemple.Cet cart donne une signification une actionhumaine, mme s'il ne dpend pasuniquement de celle-ci.

Comme l'ont bien not Senders etMoray (1991), l'erreur n'est pas observable,mais elle doit tre infre partird'observations (p. 19). Aussi, quand on parled'erreur, faut-il toujours fixer le terme derfrence et rpondre la question, cart ouerreur par rapport quoi? Les discussions sur

l'erreur sont souvent des discussionsambigus parce que les interlocuteursn'utilisent pas le mme terme de rfrence, lamme norme, pour dfinir l'erreur. Tout dbatsur l'erreur devrait tre prcd d'un dbat surla norme, ou, si l'on n'aime pas ce mot, sur larfrence partir de laquelle on la dfinit : ilsera revenu sur ce point dans la partie III.

2. Mthodologies gnrales pour l'tude del'erreur

Il serait difficile de passer ici soussilence les travaux de Kirwan (1998). Dansplusieurs publications, cet auteur s'est attach dresser un inventaire et une valuation des

techniques d'tude de l'identification de l'erreurhumaine pour l'estimation du risque. Son longarticle (Kirwan, 1998, 1et 2partie) constitueune revue documentaire des tudes dudomaine en mme temps qu'un expos de sapropre mthodologie. Inspires de mthodesdiverses, ses analyses dtailles sontsusceptibles d'tre exploites dans des

dmarches varies. On retiendra la distinctionpar Kirwan (1998/1) de "trois composantes

majeures d'une erreur: le mode externe de l'erreur, c'est--dire la

manifestation externe de l'erreur (ex.:fermeture de la mauvaise valve);

les facteurs de mise en forme de l'activit("performance shaping factors") quiinfluencent la vraisemblance del'occurrence de l'erreur (qualit de

l'interface de l'oprateur, pressiontemporelle, formation, etc.);

le mcanisme psychologique de l'erreur,c'est--dire la manifestation "interne" del'erreur (comment l'oprateur s'est tromp,en termes psychologiquement significatifs,ex.: dfaillance de mmoire, dfaillance duschma de reconnaissance, etc.)" (p. 157).

De l'examen approfondi des mthodesd'analyse recenses, Kirwan conclut que cesmthodes ont des caractristiques varies,chacune possdant son propre champ depertinence. D'o l'ide de constituer un cadregnral d'analyse qui organise ces mthodesen vue de leur mise en uvre dans dessituations diverses. Ce cadre d'analyse est dit

HERA ("Human Error Recovery Assessment","valuation de la rcupration de l'erreurhumaine"): il est expos en dtail dans Kirwan(1998/2) en rfrence un document divis en"sections fonctionnelles ou modules suivants: dfinition du champ de l'analyse et

identification du champ de la tche critique

(dcider quelles analyses faire et quelleprofondeur);

analyse de la tche; identification des erreurs fondes sur les

automatismes et sur les rgles; identification des erreurs de diagnostic et

de prise de dcision;

analyse des erreurs commises;

identification des erreurs par violation dergle;

identification des erreurs collectives et decommunication;

problmes d'intgration: reprsentation,quantification, rduction de l'erreur,documentation et assurance de qualit" (p.300).

Chaque module contient une grilledestine guider l'analyse et suggrer desexploitations ultrieures. Ces grilles s'inspirentd'autres mthodes d'tude: par exemple,l'analyse de la tche emprunte - mais passeulement - l'analyse hirarchique d' Annettet Duncan (1967) dcrite plus bas. Nousmentionnerons plus loin un autre exemple


19/115

Studii i Cercetri

17

relatif l'analyse des buts. La prsentation(1998/2) est illustre par une tude de cas.

L'auteur discute avec pertinence l'intrt et leslimites de sa dmarche. Il indique que celle-cipeut constituer une tape dans une tude plusergonomique et plus approfondie des

situations de travail.On peut joindre cette dmarche trs

gnrale celle plus rcemment propose parShorrock et al. (2001). Cette dernire a t

labore dans l'optique de la conception desystme: celui auquel s'intressent plusspcialement les auteurs tant celui de lagestion du trafic arien. Il s'agit d'extraire del'information de l'analyse des erreurs humaineset de l'exploiter pour "amliorer la rsilience l'erreur humaine" (p. 272). La dmarcheconsiste donc dfinir des mthodes pour

identifier les erreurs, les classer, valuer leurimpact et laborer les moyens de les prvenir.A cette fin a t constitu un portefeuille demthodes qui "fournit une description de basedes mthodes qui peuvent tre utilises pourl'analyse de l'erreur, couvrant les trois famillesmajeures de techniques: prdictives, en tempsrel et rtrospectives" (p. 278). Trois tudes de

cas sont prsentes qui illustrent l'usage de ceportefeuille.

La consultation du livre collectif deKeyser et Leonova (2001) consacr auxrecherches sur lerreur conduites dans lex-Russie sovitique et dans la Russie actuelleapporte de nombreuses contributions la

mthodologie de ltude des erreurs,contributions originales et peu connues dupublic francophone. On y trouve notamment unchapitre sur les classifications psychologiquesdes erreurs humaines et de nombreusesrfrences des recherches conduites sur leterrain.

II. COORDINATION DE LANALYSE DE LERREUR CELLE DE LACTIVIT

Pour tudier le rle de lerreur dans lecontrle de lactivit, il est indispensable decoordonner lanalyse de lerreur celle delactivit. Cette ncessit a t de plus en plusreconnue suite aux nombreuses critiques

faites aux recherches o ltude de lerreurtait isole de celle des conditions danslesquelles elle se produisait. En 1989 dj,Rasmussen mettait le souhait que lesrecherches relatives la notion d'erreurhumaine soient fondes sur "la comprhensiondu comportement humain et l'interactionsociale en gnral (), non sur le fragment de

comportement appel erreur" (p. 16). Onindiquera quelques travaux qui portent la

marque de ce souci. Le dernier point (4), quipeut tre considr comme une conclusion decette partie, prsentera le cadre choisi pourtraiter, dans les parties suivantes, du contrle

de lactivit partir de lanalyse conjointe deserreurs et de lactivit.

1. Ltude de l'erreur en rfrence l'analyse hirarchique de la tche

Cette mthode d'analyse dveloppe l'origine par Annett et Duncan (1967) puisrexpose par Shepherd (2000) a texploite dans des recherches pour l'analysede l'erreur (par exemple, Stanton etStevenage, 2000, et Shryane et al., 2000).

L'analyse hirarchique de la tche est uneanalyse en termes de buts et moyens. Latche globale est dcompose sous formed'une arborescence de niveaux de plus en plusfins. Les actions, dcrites chaque niveausont classes dans l'une ou l'autre de cinqcatgories (Stanton et Stevenage, 2000, p.214):

action (p. ex., presser un bouton, ouvrirune porte);

recueil d'information (p. ex., partir d'unmanuel, d'un cran);

contrle (p. ex., partir d'une liste decontrle);

slection (p. ex., choix d'une procdure

parmi d'autres); communication d'information

A chacune de ces catgories peuventtre affects des types d'erreurs. On a donc ici la fois une mthode d'analyse et declassement. On retrouve une dmarcheanalogue dans l'tude de Baber et Stanton(1996). Ces mthodes semblent plus

particulirement propres aux tudes de l'erreurdans la conception de produits adapts l'utilisateur, telles qu'on en rencontrenotamment dans les recherches surl'utilisabilit.

2. Ltude de lerreur en rfrence auxphases de la tche

Un exemple de la coordination entreanalyse de l'erreur et analyse de l'activit, etde son intrt pratique est fourni par une tudetrs dtaille de Jones et al. (1998) sur leserreurs chirurgicales commises au coursd'interventions caelioscopiques sur la vsiculebiliaire. La tche a d'abord t analyse avec


20/115

18

une mthode inspire de l'analysehirarchique prsente plus haut. Douze

tches ont t identifies et dcomposes ensous-tches. Les erreurs rapportes chacune de ces sous-tches ou tapes taientcatgorises en deux grandes classes, elles-

mmes subdivises en plusieurs sous-tches.1. Les erreurs inter-tapes ou

procdurales qui comportent leserreurs caractrises par des carts

l'ordre normal des tapes (catgories1 6, ci-dessous), par l'omission oupar le rarrangement d'tapesralises correctement, par ailleurs.

2. Les erreurs intra-tape relatives deserreurs dans l'excution d'une tape(par exemple, raliser une oprationmanuelle avec trop ou trop peu de

force; catgories 7 10 ci- dessous).Voici la liste des tapes: 1- tape

omise; 2- tape partiellement ralise; 3-tape rpte; 4- tape ajoute; 5- tapesubstitue une autre; 6- tape horssquence; 7- tape avec excs (de vitesse, deforce, de distance, de temps, de rotation deprofondeur); 8- tape avec insuffisance (de

id.); 9- tape avec dfaut (de id.); 10- taperalise avec ou sur le mauvais objet. (p. 411)

Les rsultats montrent que "la majoritdes erreurs enregistres taient des erreursintra-tapes associes au contrle moteur desinstruments et que celles-ci ncessitaient unecorrection" (p. 412). Les erreurs inter-tapes

reprsentaient 39% du nombre total d'erreurs.Les erreurs taient ultrieurement analysesplus prcisment en fonction des problmesintressant directement les chirurgiens. Destableaux rsument les rsultats essentiels dontles auteurs tirent un certain nombred'interprtations et de conseils pratiques.

3. Ltude de lerreur en rfrence auxconditions de gestion de lactivit

Le souci d'intgrer l'analyse de l'erreur celle de l'activit conduit aussi associer

l'tude des erreurs la gestion de l'activit.Masson et Koning (2001) ont dvelopp cetteide et l'ont inscrite dans des pratiques. Ilsnotent d'abord qu alors que les erreurs nepeuvent tre programmes, les situationsprdisposant aux erreurs sont pluscontrlables, ce qui souligne l'importance desfacteurs inducteurs d'erreur ou prdisposant l'erreur ("error inducing factors") (p. 196). Ils

donnent une liste de ces facteurs pour un

travail d'entretien dans l'aviation. Voiciquelques-uns de ces facteurs: terminologie et

abrviations techniques, msusage destechniques modernes, situations de relve,pression temporelle, etc. Masson et Koningrappellent ensuite que la gense de l'erreur

humaine "peut tre comprise comme uneinteraction de facteurs lis aux conditionsoprationnelles et environnementales, laconception, aux procdures et la

documentation, aux connaissances etcomptences des techniciens, aumanagement et la coordination de l'activit,spcialement l'intrieur de l'quipe" (p. 199).La gestion de l'erreur qui aura tenir comptede tous ces facteurs comprend la prventionde l'erreur, sa dtection, sa correction ourcupration, enfin, une information sur ses

effets. Cette gestion doit s'exercer plusieursniveaux, individuel et collectif (quipe,organisation).

4. Ltude de la coordination en rfrence des traits gnraux de lactivit

La suite de cet article sera organise

autour de quelques traits prsents dans touteactivit et qui caractrisent des momentsessentiels du contrle de celle-ci. Cesmoments sont lisibles dans le modle dedouble rgulation de lactivit que nous avonseu loccasion de prsenter et de commenter plusieurs occasions (Leplat, 1997, 2000). On

retiendra le but, lvaluationdu rsultat par sacomparaison avec le but (ou les buts),valuation qui se traduit aussi dans lediagnostic, la fonction de rgulateurqui traduitle diagnostic dans les actions entreprendresur le systme contrl pour rduirelventuelle erreur. Enfin, sera pris en comptele rle des caractristiques de loprateur quiassure cette rgulation de lactivit.

III. DFINITION DES BUTS

Cette partie dveloppera la notion debut, essentielle la dfinition de l'erreurcomme au contrle de lactivit. Ellecommencera par prciser cette notion en

liaison avec celle de norme ou de rfrence,souvent mal comprise. Ensuite sera voqu leproblme de la communication desprescriptions; enfin, seront examins lesdficits dans la dfinition des buts avec leursconsquences pour le contrle de lactivit etla gense de lerreur.


21/115

Studii i Cercetri

19

1. Quelle rfrence pour la dfinition del'erreur?

Une erreur est un vnement quiintroduit une rupture dans le droulementprvu d'un processus. En effet, tout processus,

comme toute activit, n'est pas planifi pourfaire des erreurs. L'erreur reprsente donc unvnement non souhait, indsirable, quiappelle une correction ou une intervention

propre empcher sa reproduction.La notion d'erreur est lie celle

d'cart, cart ce qui est attendu, prvu,souhait. Mais il ne s'agit pas de n'importequel cart, car il est des carts qui ne sont pasdes erreurs. L'cart entre la temprature dujour et la normale saisonnire pour le mmejour n'est pas une erreur. En revanche, l'cart

entre cette temprature et la prvision dumtorologiste est, lui, une erreur. En effet, undes termes de la comparaison qui dfinit l'carta t fix par une personne et dpend d'elle.La temprature extrieure prvue ne dpendpas du mtorologiste, mais est tablie par lui,avec une certaine intention: pour vrifier unehypothse, pour servir au public, par exemple.

Cet cart donne une signification une actionhumaine ici, celle du mtorologiste, mme s'ilne dpend pas uniquement de celle-ci.

La notion d'erreur introduit donc unedissymtrie entre les deux termes de l'cartdont l'un constitue le terme de rfrence. Onvoit ainsi apparatre la dfinition de l'erreur

comme cart une norme. Il vaut la peine des'arrter un moment cette dfinition qui adonn lieu beaucoup de critiques etd'ambiguts. On remarquera d'abord qu'unmme fait pourra tre ou non dclar commeune erreur selon la dfinition de la norme:l'erreur n'est pas dans le fait lui-mme, maisdans ses rapports la norme. Pascal disait

dj "Vrit au de des Pyrnes, erreur au-del". L'erreur n'est pas observable, elle ne selit pas directement dans l'observation, maiselle rsulte de l'interprtation qui est faite decette dernire. Aussi, quand on parle d'erreur,faut-il toujours fixer le terme de rfrence etrpondre la question, erreur par rapport quoi?Les discussions sur l'erreur sont souventdes discussions ambigus parce que lesinterlocuteurs n'utilisent pas le mme terme derfrence, la mme norme, pour dfinirl'erreur. Ainsi, Doireau et al. (1997) opposent-ils la dfinition de l'erreur comme cart unenorme - dite dfinition externe l'oprateur - une "dfinition plus psychologique, interne l'oprateur qui se fonde sur les carts

l'intention" (p. 132). L'intention n'est ici que lebut que se donne l'oprateur dans la tche

qu'il redfinit. Les "carts l'intention" ne sontqu'une manire de dsigner les carts au butque se donne l'oprateur, sa rfrence, sanorme personnelle ou subjective. La norme

peut tre impose ou choisie, choisie quandloprateur se donne sa propre norme. Aussi,le point fondamental reste de toujours prciser quelle norme ou rfrence (si on attache

norme la signification de rfrence impose del'extrieur) on rapporte les caractristiques del'activit retenues. Nous avons nous-mmeappliqu cette recommandation en distinguantce que nous avons appel erreur pour le sujetet erreur pour l'expert (Leplat, 1985, p. 19 et207; Leplat, 1997, p. 220). C'est pourquoi,c'est nous avoir mal lu que de considrer,

comme les auteurs prcdents, que nousavons rduit la notion d'erreur celle d'cart la norme prescrite.

On notera, enfin, que la rfrencesubjective, l'intention, est toujours infre etque les dclarations de l'oprateur son sujetdoivent toujours tre examines de faoncritique.

Il est instructif de dcouvrir larfrence que choisissent des observateursquand on leur demande de dtecter deserreurs. Doireau et al. (1997) ont recueilli desinformations utiles sur ce point lors d'une tuderapporte plus en dtail ci-dessous. Ilsmontrent l'existence de deux systmes de

rfrence: le premier dit normatif dans lequel"le sujet observateur conclut une erreur ense rfrant une norme externe, qu'il s'agissed'un rglement ou d'une faon de fairehabituelle. () Ce systme de rfrence est lemoins utilis par les observateurs puisqu'il nereprsente que 18% des justificationsverbalises lors des dtections" (p. 148). Le

second systme de rfrence "est dirig par lareprsentation que se fait l'observateur ducontexte et de l'usage. L'erreur est dpiste etcomprise dans le cadre de la comprhensiongnrale de l'histoire" (id.) Ce systmereprsente, lui, 82% des dtections.

L'analyse des buts de l'activit - butsprescrits et redfinis - sera donc toujours un

moment capital de l'tude de l'erreur. Kirwan(1998/2) a propos une grille pour l'analysedes buts qui fait bien apparatre les diffrentesfacettes de cette analyse (p. 307): on en aextrait quelques lments. Absence de but. Elle peut provenir de

diffrentes sources: flux d'informationsconflictuelles, situation imprvue


22/115

20

voluant rapidement, dfaillance desprescripteurs ou dsaccord entre eux,

etc. But incorrect. Sources possibles:

mauvaise perception ou interprtationdes circonstances, persistance d'une

activit routinire alors que lesconditions ont chang, passage unnouveau but alors que l'ancien n'estpas ralis, mconnaissance des

conditions relles d'excution, etc. But diffr. L'activit n'est pas mise en

uvre au bon moment. But inadquat. Sources possibles:

dfinition imprcise du but, but nonralisables dans les conditions dumoment, effets marginaux non prvus.

Conflit de buts. Par exemple, critrescontradictoires dans les circonstancesdu moment (entre la production et lascurit, entre la vitesse et la prcision,entre les buts personnels et les butsprescrits), dsaccord l'intrieur d'unequipe, etc.

2. Erreur et variabilit des carts au but

Les carts au but peuvent tre plus oumoins importants et le problme est de fixer partir de quelle limite ils deviennent une erreur.Cette limite peut tre trs strictement dfinie etventuellement matrialise. Elle peut treaussi plus ou moins floue: on aura alors des

marges de tolrance, une zone depresqu'erreur dans laquelle les carts lanorme seront encore acceptables. Ladimension de l'cart peut constituer unemesure de la gravit de l'erreur. L'cart,comme l'activit peut tre valu en rfrence des critres divers. On pourra aussicaractriser le rle que jouent les diffrentes

conditions de l'activit dans la gense de cescarts, leur volution et leur correction.

Ces ides ont t initialementdveloppes par Rasmussen et al. (1994) etreprises dans Rasmussen (1997) sous le titrede "migration vers la frontire". Il note"l'existence d'une migration naturelle desactivits vers la frontire de la performance

acceptable" et cherche le mcanisme sous-jacent cette migration. Dans tout travail, lecomportement humain est labor partird'objectifs et de contraintes qui doivent trerespectes par les acteurs pour la russite dela performance. (). Plusieurs degrs delibert sont laisss ouverts qui auront treclos par l'acteur individuel par une recherche

adaptative guide par des critres duprocessus tels que la charge de travail, le cot

de l'efficacit, le risque d'chec, la joie del'exploration, etc. L'espace de travail l'intrieur duquel les acteurs peuvent naviguerlibrement durant cette recherche est limit par

des contraintes administratives, fonctionnelleset lies la scurit. () Le rsultat sera trsprobablement une migration systmatique versla frontire de la performance

fonctionnellement acceptable et, si lefranchissement de la frontire est irrversible,une erreur ou un accident peut survenir" (p.189). Les activits suivantes de mme typeseront, au moins pendant un temps, plusprudentes, comme si loprateur avait mieuxvalu sa comptence et mieux test lesproprits du systme contrl. Il rsulte de

cette analyse "qu'une reprsentation ducomportement du systme est ncessaire quine soit pas focalis sur les erreurs humaineset les violations, mais sur les mcanismesgnrant le comportement dans le contexte detravail rel et dynamique" (p. 190). Ces idesont t reprises et exploites par Amalberti(1996, 1997). On en trouve un bon exemple et

de bons commentaires dans Weill-Fassina etValot (1998).

3. Erreur et violation

Par rapport la tche redfinie, enparticulier par rapport l'intention de

l'oprateur, l'erreur est par nature nonintentionnelle: l'oprateur ne peut pas ne pasvouloir faire ce qu'il a l'intention de faire. Il enva tout autrement si l'on considre l'activit del'oprateur par rapport la tche prescrite etaux buts et rgles qu'elle comporte.

En redfinissant la tche prescrite,l'oprateur enfreint les prescriptions et il

commet donc une erreur - celle-ci tant alorsdfinie comme l'cart au but ou la rgleprescrite: on parle dans ce cas de violation,d'infraction ou de transgression. Une violationconstate est toujours difficile interprter. Eneffet, elle peut correspondre deux types desituations pour l'oprateur qui l'a commise: -ou bien, l'oprateur ne connaissait pas la

prescription et, alors, il ne s'agit pas pour luideviolation; - ou bien l'oprateur aintentionnellement enfreint la prescription quilconnaissait et il s'agit, pour lui, d'une violation,d'une erreur (au sens d'erreur pour l'expert)volontairement commise.

Le caractre de violation attribu uneaction ne peut l'tre sans information sur


23/115

Studii i Cercetri

21

lintention de l'acteur, laquelle ne se lit pasdirectement dans l'observation de son

comportement.Le constat souvent fait en ergonomie

de l'cart entre tche prescrite et activit aamen s'intresser aux violations et

analyser les mcanismes de leur production(Girin et Grosjean, 1996). Ces deux auteurs,en introduction de leur ouvrage, notaient que"la rgle au sens de la rgularit observe,

c'est la transgression des rgles" (p. 5).L'analyse des violations met en vidence lamultiplicit de leurs sources possibles (Girin etGrosjean, 1996; Leplat, 1997, chapitre 10).Une attention particulire a t porte au rledu groupe de travail dans cette redfinition desnormes et des rgles qui conduit cestransgressions.

Dans certains cas, la violation de largle peut constituer un moyen pourl'oprateur d'affirmer sa comptence, de sevaloriser socialement. "A la limite l'infractiondevient ici la condition des jugementsd'habilet les plus favorables" (Dodier, 1996,p. 31). Il faut noter aussi que la violation de largle n'entrane pas ncessairement celle de

la norme relative aux rsultats. Cette violationpeut mme avoir un caractre positif quandelle conduit concevoir l'activit par rapport une finalit suprieure celle de laprescription (il est interdit de parler auconducteur, mais on le fera pour lui signaler unincident qu'il n'a pu percevoir). Les infractions

servent parfois assurer un meilleurfonctionnement du systme contrl (commeon s'en aperoit lors des grves du zle). Lestatut des violations et leur exploitation pourune meilleure gestion de la scurit ont tbien examins par Aslanides (2001).

4. Le mode de communication du but

L'analyse de l'erreur conduit examiner la connaissance que possdel'oprateur du but (ou des buts) de la tche etde leur mode d'valuation. On mentionnera iciles tudes concernant les rgles de scurit etnotamment leur mise en uvre (Leplat, 1998).On peut considrer comme source d'erreur

toute dficience dans la connaissance de cesrgles qui fixent les buts terminaux ouintermdiaires de la tche. En voici quelquesexemples: - Mconnaissance du but; - manqued'intelligibilit du but et de son valuation; -incompatibilit du but avec d'autres exigencesde la tche, notamment, d'autres buts; -inacceptabilit du but pour l'excutant; -

inaccessibilit des prescriptions, soit en raisonde leur emplacement ou du temps disponible

pour les consulter.La dfinition de l'erreur est rendue

difficile quand la tche est mal dfinie et queles rsultats se prtent donc des

interprtations diverses. En voici quelques cas: Les situations de travail sont

"classiques" et les agents sontsupposs avoir la comptence

suffisante pour dterminer et valuerles buts terminaux et secondaires,sans explication dtaille.

Les situations de travail sont varies,parfois peu prvisibles et on secontente de donner quelquescaractristiques du but atteindre: onparle souvent alors de mission(Amalberti, 1996). Fata et Duc (1996)ont propos l'expressiond'"organisation du travail prescriptionfloue" et ils en ont examin lessources et les consquences. Unephase essentielle de la tche est alorsla construction du but: c'est le cas, enparticulier, pour les systmes

complexes caractre dynamique etpour les organisations.Dans les organisations, on constate

que souvent les buts ne sont pas clairementdfinis ni mme dfinissables. Qu'est-ce qu'unbon fonctionnement, une intervention russieen matire de gestion des ressources

humaines, par exemple? La rponse cesquestions n'est pas aise et pourtant la notiond'erreur n'est pas absente des analyses.Souvent, dans ce cas, il est fait appel lanotion d'attente et on parle de rsultat attenduauquel sera compar le rsultat effectif. C'estainsi qu'Argyris et Schn (2002/1996)dfinissent l'erreur comme une "dissonance

des rsultats par rapport aux attentes"(p. 58).Le terme d'erreur devient chez eux synonymed'cart, puisqu'ils lui donnent aussi uneconnotation positive, comme on le constatedans le passage suivant: "Que les enquteursperoivent l'issue surprenante d'une actioncomme ngative ou positive, ils s'efforcentdans les deux cas de corriger l'erreur, de

raligner les rsultats et les attentes afin deconvertir les dissonances en assonances.Dans le premier cas, ils tentent d'amliorer cequ'ils peroivent comme une performance peusatisfaisante afin qu'elle soit plus conforme leurs attentes initiales l'avenir; dans l'autrecas, ils ralignent leurs attentes et leursintentions afin de se conformer aux rsultats


24/115

22

positifs" (p. 58). Mettre l'accent sur la notiond'attente revient considrer le but par rapport

l'agent et aux reprsentations que celui-ci sefait du fonctionnement du dispositif contrl.Sur la vertu de l'erreur, on notera cetteremarque des auteurs "sur le rle de la

surprise qui est un stimulus pour penser et agirautrement" (p. 59).

IV. DTECTION, DIAGNOSTIC ET EVALUATION DELERREUR

On associera lvaluation deserreurs la dtection qui la conditionne, sonidentification, avec le diagnostic, et lepronostic. Tous ces aspects sont descomposantes importantes du contrle del'activit. On examinera enfin un exemple de

classification des erreurs.

1. La dtection des erreurs

Cette phase, pralable lvaluationdes erreurs est essentielle, mais elle n'a pasreu toute l'attention qu'elle mrite. Doireau etal. (1997) ont fait un inventaire de quelques

travaux importants dont ils concluent que"l'autodtection est assez efficace; elle rattrapeentre 70 et 90% des erreurs commises par dessujets selon les tudes (mais la dfinition delerreur est-elle la mme dans tous les cas ?).Lautodtection repose sur deux grandesfamilles de mcanismes" (p. 135) selon que

ceux-ci sont simultans la production del'erreur, ou postrieurs l'excution et fondssur l'cart entre les attentes et les rsultats.

On a essay de pallier certainesinsuffisances de la dtection des erreurs parcelui qui les a commises - autodtection - enintroduisant un ou des tiers dans l'activitconcerne. Doireau et al. (1997) ont ralis

une "exprimentation portant sur la dtectiond'erreurs de pilotage par un pilote externe lasituation construite". Celui-ci est invit dtecter les erreurs partir d'un film vido. Lesobservateurs sont des pilotes experts etdbutants. Les rsultats montrent que "laperformance de dtection est trs sensible l'expertise, la reprsentation de la situation

des marges laisses par l'volution de lasituation et la nature des erreurs. Dans cettesituation contrainte, rduite la position despectateur, les sujets dtectent facilement leserreurs de rgles, mais dtectent peu lesrats. Inversement, dans les situationsd'action, les sujets dtectent plus facilementles rats que les erreurs de rgles" (p. 151).

2. La prvision des erreurs

Cette prvision est utile pourl'valuation des risques et pour l'laborationdes mesures de prvention; elle l'est aussipour la conception de matriels prsentant des

caractristiques satisfaisantes d'utilisabilit.Elle peut tre ralise partir de lareprsentation que se fait l'oprateur oul'analyste du fonctionnement du systme

concern.Ainsi, Baber et Stanton (1996) ont

propos des techniques d'identification deserreurs ("Human Error Identification, HEI")qu'ils dfinissent comme des "techniquesvisant fournir une vue dtaille de la maniredont les gens pourraientfaire des fautes avecla machine, et permettre la prdiction de

types d'erreur" (p. 121). Ces techniquesessaient de rpondre, avec des pondrationsvariables quatre objectifs:

1. reprsenter toute la gamme desoprations que les gens peuventraliser en utilisant l'artefact ou lesystme;

2. dterminer les types d'erreurs

susceptibles de se produire ;3. valuer les consquences des erreurs

pour la performance du systme ;4. gnrer des stratgies pour prvenir

les erreurs ou rduire leur impact" (p.119).Les mthodes dcrites s'appuient sur

l'analyse hirarchique de la tche (cf. partie I).Aux nuds du diagramme, l'analyste examineles possibilits de "transitions" errones. Pourfaciliter cet examen, il peut recourir certainsguides ou questions. Les auteurs donnent desexemples avec la validation des prvisions partir des comportements effectifs en situationrelle. Les rsultats sont jugs satisfaisants

pour les cas traits.On trouvera aussi un schma pour

l'"identification de l'erreur humaine" dans lamthodologie d'valuation de l'erreurdveloppe par Shorrock et al. (2001).

Pour aborder ce mme problme,Tijus et al. (1996) partent de l' ide que l'activitsur un dispositif nouveau est en partie

dtermine par les activits antrieures del'oprateur. "Le pronostic est bas surl'analyse des effets du transfert analogique deprocdures connues pour des dispositifs derfrence, sur l'utilisation du nouveaudispositif" (p. 376). A cette fin, il faut "disposerd'une bonne mthode de description dessituations (tches et dispositif) (). La


25/115

Studii i Cercetri

23

description produite doit intgrer lesconnaissances sur les situations sources de

rfrence et plus largement reprsenter lescirconstances errones, c'est--dire celles quine sont pas compatibles avec le nouveaudispositif" (p. 358). Les auteurs ont propos

une mthodologie cette fin et celle de laremdiation qui peut en rsulter. Ils enexposent un exemple partir de l'tude d'undispositif de communication en

visioconfrence. Cette tude montre que 85%des erreurs et incidents lors de l'utilisation dusystme de visioconfrence peuvent trepronostiqus partir de l'ide que lesutilisateurs se comportent en situation devisioconfrence comme en situation deconfrence" (p. 376) et ils en tirent desconsquences pour la remdiation.

3. Caractrisation des erreurs fonde sur laconnaissance de la situation ("situationawareness")

On a retenu ici un exemple detaxonomie d'erreurs porte gnrale quirfre l'erreur la situation qui l'a produite.Cette taxonomie, propose par Jones etEndsley (2000) est fonde sur la notion de"situation awareness" (S.A.), expression quenous traduirons, pour la commodit, parconnaissance de la situation, awareness ayant en ralit une signification qui renvoie la fois connaissance et conscience ou

mieux, peut-tre, prise en compte. Cetteexpression a t dfinie comme "la perceptiondes lments de l'environnement l'intrieurd'un volume de temps et d'espace, lacomprhension de leur signification et laprojection de leur statut dans le futur proche"(Endsley, 1988, cit par Jones et Endsley,2000, p. 367.). Situation awareness est

considre comme un lment essentiel d'uneprise de dcision correcte dans une situationde travail. Une connaissance dfectueuse dela situation est donc un facteur de dgradationdu processus de dcision, et donc, une sourced'erreur. Selon les auteurs prcdents, cetteconnaissance dfectueuse peut se situer plusieurs niveaux.

Niveau 1. Dfaillance dans la perceptioncorrecte de la situation": il s'agit dutype d'erreur entran par le fait quel'agent n'a pas pris ou ne dispose pasd'information suffisante ou valable surla situation

Niveau 2. Intgration ou comprhensionimpropre de la situation": il s'agit ici du

type d'erreur rsultant de l'exploitationdfectueuse des informationsrecueillies au premier niveau

Niveau 3. Projection incorrecte des actions

futures du systme": ce type d'erreurest imputable une mauvaiseexploitation du modle labor partirdes donnes (d'aprs Jones et

Endsley, 2000, p. 377).

Les deux premiers niveauxcorrespondant l'laboration d'un modle dela situation voquent la notion d

Psihologia Resurselor Umane_vol7!1!2009

Documents

Transcript of Psihologia Resurselor Umane_vol7!1!2009