Proyecto Integrador II
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CAPITULO 1: DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA
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CAPITULO 1: DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA
1.1 RAZON SOCIAL
Export Valle Verde S.A.C.
1.2 INSCRIPCION EN REGISTROS PUBLICOS
La empresa se encuentra inscrita en registros públicos como una Sociedad
Anónima Cerrada.
1.3 ACTIVIDAD Y SECTOR ECONOMICO
EXPORT VALLE VERDE S.A.C. es una Empresa Agroindustrial Peruana, cuyo
objetivo principal es la producción y exportación de conservas de productos
vegetales, principalmente de espárragos, pimiento del piquillo, alcachofas, ají
jalapeño y puerros, así como también frutas (uvas, mangos, fresas), en sus
diferente presentaciones y calidades.
1.4 UBICACIÓN DE LA EMPRESA
Carretera Panamericana Norte s/n
CAPITULO 2: DEFINICION DEL PROBLEMA O PROBLEMAS
2.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA AMPLIA, ABARCANDO TODAS LAS AREAS DEL PROYECTO INTEGRADOR.
En un mundo de competencia globalizada, muchos son los factores a tomar
en cuenta para lograr altos niveles de productividad, la seguridad y salud
ocupacional constituye una fuente de ventaja competitiva para las organizaciones,
la implantación de sistemas de gestión permiten a las organizaciones meterse
dentro del ciclo de la mejora continua.
Según ISO 14001(2004) En los últimos años, se ha registrado una
creciente preocupación por la protección, seguridad y prevención de la S&SO; en
este sentido, muchas empresas han empezado a implementar medidas para
identificar y evaluar los riesgos potenciales que generan sus actividades. Una
herramienta importante para determinar los principales riesgos potenciales
asociados a la actividad de cada organización de una forma sencilla y rápida es la
utilización de la Matriz de Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos –
(IPER). Una identificación de peligros y evaluación de riesgos provee un
diagnóstico de los peligros, de las medidas de control existentes, de las medidas
de control faltantes de una empresa en un momento específico del tiempo;
involucra la identificación y recolección de información de las actividades de cada
proceso y evaluar los que tengan un alto índice de riesgo, además involucra
también la parte administrativa que permite proponer medidas de control y/o
mitigación.
Se estima que el número de trabajadores activos en la producción agrícola mundial
es de 1.300 millones, lo cual corresponde al 50% de la mano de obra en el mundo.
La fuerza de trabajo dedicada a la agricultura representa menos del 10% de la
población económicamente activa en los países industrializados, y alcanza al 59%
en las regiones menos desarrolladas. La gran mayoría de los trabajadores
agrícolas se encuentran en Asia, región que tiene la mayor densidad de población
en el mundo, con más del 40% de la población mundial agrícola concentrada en
China y más del 20% en India.
A nivel mundial, el riesgo que corren los trabajadores del sector
agroindustrial de morir en un accidente profesional es dos veces mayor que el de
otros sectores. Esta actividad ocupa el tercer lugar entre las actividades de mayor
riesgo junto con la minería y la construcción, tanto en los países en desarrollo
como en los países desarrollados.
Por ejemplo, el manipuleo de la maquinaria agroindustrial es causa de los
más altos índices de frecuencia de accidentes, en particular, los de carácter mortal.
Más de la tercera parte de las muertes por accidentes de trabajo que se registran
en la agricultura mundial se relacionan con el uso de los tractores.
La exposición a los productos fitosanitarios-plaguicidas y a otros
agroquímicos- constituye uno de los mayores riesgos profesionales.
Según la Organización Mundial de la Salud (OMS) se producen anualmente
en el mundo 40.000 casos de muerte por envenamiento en el uso de estos
productos.La sordera como consecuencia del ruido, los problemas músculo-
esqueléticos (dolores de espalda asociados a movimientos repetitivos), el estrés,
los problemas psicológicos y los accidentes con herramientas, particularmente las
cortantes también son frecuentes.
Takala J. (2002) señala que enfermedades y accidentes de trabajo, que se
estiman matan 1,1 millones de personas cada año, son parte de la realidad a la
que los trabajadores están expuestos día a día. Por otro lado “el trabajo es una
necesidad básica para el ser humano en el sentido que le brinda significado y
contenido a su vida” (Hofstede, G., 1982); sin embargo, la realidad es muy
desalentadora, no solo en los países del Tercer Mundo sino también en algunos
países desarrollados. Largas jornadas de trabajo, cargas de trabajo excesivas y
pobre salud y seguridad industrial son las características más comunes en el lugar
de trabajo.
Es evidente, entonces, la importancia de conocer las claves de la seguridad
en el trabajo agroindustrial, la legislación de referencia y las herramientas prácticas
para la identificación de peligros y la evaluación de riesgos.
En el Perú se publicó la Ley Nº 29783(2011), llamada Ley de Seguridad y
Salud en el Trabajo, norma que ha sido saludada por distintos sectores de la
población, resaltando que su promulgación constituye un gran esfuerzo por
fortalecer el sistema de prevención de riesgos laborales en el país.
De esta forma, la nueva Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST)
incorpora una nueva y más exigente regulación para los empleadores,
tipificándose incluso un nuevo ilícito, mientras que para los trabajadores se
mejoran las medidas de protección, abriéndoles más alternativas para el ejercicio
de sus derechos laborales.
Con la dación de esta norma, lo que se espera es fortalecer el sistema de
prevención de riesgos laborales en el país, ampliando el marco de
responsabilidades y consecuencias frente al incumplimiento de la Ley, pero
además otorgando mejores condiciones laborales a los trabajadores, quienes
constituyen la fuerza de trabajo y en consecuencia el pilar fundamental de toda
relación laboral.
Como sabemos hoy en día la agro exportación peruana está creciendo a
una tasa que llama la atención en los países que compiten con nosotros y lo hace
en un momento en que todos los mercados están sobre abastecidos. Es pues,
evidente, que ese crecimiento está ocurriendo por el desplazamiento de otros
países productores que no pueden ofrecer la calidad de nuestros productos.
Destacan el café, cuyas variedades han venido mejorando año tras año; el
espárrago, del que somos el primer exportador mundial; la páprika, del que
también somos ya los primeros; además del mango, la leche evaporada, las
conservas de alcachofa, la uva, el pimiento piquillo, la palta, la nuez del Brasil, los
bananos orgánicos, las mandarinas, la manteca de cacao y muchos productos
más, que crecen rápidamente como las arvejas frescas.
Los principales mercados de destino del sector son Estados Unidos, España y
Alemania, que sumados superan el 53% de nuestras exportaciones. Cabe
destacar que la Unión Europea, como bloque, es el principal mercado del agro
peruano.
En el Perú el esparrago se ha convertido en uno de los principales
productos agrícolas, ha ido aumentando su producción desde el año 2001 a la
actualidad. A nivel mundial son cinco los países que concentran las importaciones
de esparrago: Alemania, Estados Unidos, España, Holanda, Inglaterra. Entre los
principales países importadores de espárragos peruanos son: Estados Unidos,
España y Alemania.
La crisis económica en Europa y Estados Unidos así como la caída del
precio del dólar, influyeron en el 2012 en la disminución de las exportaciones de
espárrago y por ende en la producción de esta verdura en los campos de La
Libertad. Este año la situación se presenta positiva, a tal punto que se espera
producir 210 mil toneladas de esta verdura, la cual será cosechada en más de
15,300 hectáreas, según informó la Oficina de Estadística Agraria de la Gerencia
Regional de Agricultura. Este año se espera una mayor producción de espárrago,
para así superar las 190 mil toneladas del 2012. Sabemos que este año la crisis
internacional va a seguir, pero debemos implementar mecanismos que nos ayuden
a introducir los productos a otros mercados.
En la actualidad la competencia en el sector agro industrial viene siendo
cada vez más severa por lo que las empresas deben buscar la manera de mejorar
sus procesos y así lograr aumentar la producción y lograr disminuir costos sin bajar
la calidad del producto. Para conseguir que la producción marche sin problemas
hay que tener en cuenta el mantenimiento de los equipos utilizados en las
empresas, ya que al presentar cualquier desperfecto estaría causando pérdidas de
tiempo y dinero. El enfoque del mantenimiento ha venido evolucionando
lentamente, comparado con las nuevas tendencias tecnológicas, observándose
este avance mediante la exposición de resultados de proyectos, ejecutados por
años en organizaciones mundiales reconocidas. Estas organizaciones no han
esperado que el enfoque le llegue a la puerta sino han desarrollado nuevas
tendencias que le han permitido la revolución de diferentes conceptos en el área
de mantenimiento, obteniendo resultados eficientes y efectivos en los sistemas y
disminuyendo los costos en esta área. Toda organización está conformada por
sistemas o subsistemas que interactúan entre sí, este sistema se encuentra
determinado por los límites relativos que lo separan de los restantes con los que
interactúa y tiene una serie de principios que lo rigen. Actualmente se denomina
como gestión a las actividades que puedan repercutir en los resultados de la
organización. En mantenimiento el objetivo básico de la gestión consiste en
incrementar la disponibilidad de los activos a bajo costo, partiendo de la ejecución
que dichos activos funcionen de forma eficiente y confiable de un contexto
operacional.
En los últimos años, la agroindustria ha tomado un papel cada vez más
protagónico dentro de las exportaciones del Perú. En el año 2008, las agro
exportaciones alcanzaron la impresionante cifra de US$1,855 millones, superando
en más del doble a la obtenida en 1998.
Si bien el café, que es un producto tradicional, lidera las ventas al exterior,
las exportaciones no tradicionales se han convertido en las más dinámicas e
importantes del sector. Y es que, como señala Fernando Cilloniz, la demanda
mundial de frutas y hortalizas ha crecido notablemente y sus precios, en general,
se ha mantenido altos y estables, proporcionando un clima ideal para el desarrollo
de negocios relacionados con esta industria. Alcachofas, espárragos, mangos,
paltas, paprika, entre otros manjares de la naturaleza, son algunos de los
productos estrella de la agro exportación peruana, que año a año aumenta en
volumen y diversidad, impulsando la descentralización y la creación de empleos de
calidad.
A través de los años, con la evolución del hombre se han observado las
distintas formas de ganar dinero y hacer negocio. Las importaciones y
exportaciones son las fuentes más importantes de ingresos para un país, se
espera que la balanza comercial este en positivo, quiere decir que exportemos
más de lo importado. A pesar que Estados Unidos y la Unión Europea están aun
en una etapa de depresión, las importaciones para aquellos países se han
mantenido y se analiza el ligero incremento que tuvieron el año pasado, con
respecto al 2011.
Las exportaciones peruanas están muy bien establecidas en el mercado
mundial. En este caso, específicamente en productos no tradicionales, nuestro
producto bandera es el esparrago. El Perú es el primer exportador de espárragos
del mundo, lo cual se debe, entre otros aspectos, a la preocupación de la industria
por mantener los más altos estándares de calidad e inocuidad. La competitividad
entre las empresas peruanas por la calidad es parte importante de los planes
estratégicos empresariales en el sector esparraguero, siendo esencial para la
permanencia de las empresas en el mercado. La reducción de los costos de
calidad y mejora continua de la calidad tienen una correlación directa con el
mercado. En nuestra región no todas las empresas tienen las mismas ventajas, por
ende crecen sin considerar la posibilidad de error, en comparación de empresas
que si cuentan con un Sistema de Gestión de Calidad con objetivos de producir
con 0 defectos. Actualmente existen lotes que son rechazados por los clientes por
motivos de mala calidad o envases con defectos, ocasionando pérdidas
considerables para la empresa, e indirectamente para el país porque disminuye la
captación e interés por los inversionistas del primer mundo.
En nuestra localidad, la empresa Export Valle Verde Sac, es una fábrica
procesadora de fresco y conserva de esparrago verde y blanco, que empezó
comercializando esparrago y ahora procesa una cantidad considerable, entre 150 y
200 TN semanales, pero desafortunadamente tienen problemas por rechazos de
lotes seguidos, lo que originó una pérdida de 350 000 $ aproximadamente en,
después de haber valorizado el valor de esparrago en producto terminado.
Los altos costos de compra de Materia Prima más el costo de oportunidad de
recibir un pago adelantado o la posibilidad de conseguir más clientes y más
utilidades, definitivamente son problemas que la empresa con nuestra colaboración
tiene que resolver, el personal a cargo de las comparas no se identifican con el
trabajo, lo toma como un trabajo más y solo le importa recibir puntual su pago,
menos aún se identifica con la empresa; puesto que nunca hubo capacitaciones ni
programas de concientización a las trabajadores. Además la mala clasificación y
manipulación del esparrago y movimientos en planta por parte de los operarios y
colaboradores en línea de proceso, los operarios hacen lo que le explicaron solo
verbalmente y no tienen ningún tipo de procedimientos en los distintos procesos en
la fábrica. Por último, no como las anteriores campañas esta vez se planificara las
operaciones a largo plazo, factores como mercado, precio y calidad, para lograrlo
necesitaremos también el compromiso con la Dirección de la Empresa y los
cambios en las Políticas de la Empresa, porque no había esa iniciativa por parte de
la empresa.
Actualmente dentro de las instalaciones de la empresa Agroindustrial Export
Valle Verde S.A.C. podemos observar que la empresa no cumple con las
normativas de seguridad y salud ocupacional, realizando sus operaciones de
manera un poco informal generando pérdidas de dinero, pérdidas de tiempo en la
producción y así mismo pérdida de clientes debido a los demoras por los paro de
producción.
Se ha visto un aumento significativo de accidentes de un 20% a un 25% en las
operaciones de la empresa generando un tema de insatisfacción por parte del
personal y así mismo generando deficiencias en la productividad, viéndose gastos
imprevistos por accidentes ocupacionales, demoras que producen los accidentes y
desconfianza por parte de los clientes debido a los retrasos que ocurren por estos
incidentes.
Esto es debido a que en el área de seguridad, la empresa no cuenta con un
plan de Seguridad y Salud Ocupacional, por ende, carece de plan de evacuación,
plan de identificación de riesgos y peligros a los que están expuestos los operarios,
así como también de una adecuada distribución de planta; así mismo no hay un
gestor de seguridad y salud ocupacional que regule las actividades del diario de la
empresa.
Los operarios de la empresa, no cuentan con una adecuada protección para
realizar sus funciones, ellos se encuentran expuestos a diversos tipos de riesgos,
ya sea por cortes, respirar el aire contaminado con las diferentes partículas que
quedan suspendidas en el ambiente, etc.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente la empresa deberá priorizar
implementar un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST).
En la empresa “EXPORT VALLE VERDE” se cuenta con un área de
mantenimiento en el que se programan las intervenciones de mantenimiento
solamente al aparecer una avería inesperada, es decir se trabaja con
mantenimiento netamente correctivo. No cuentan con un plan de mantenimiento
preventivo, lo cual generalmente origina:
Reducción de la vida útil de los equipos, ya que mientras más fallas
y daños sufran, menor será su vida útil.
Aumento de los costos.
Pérdidas de tiempo y de dinero.
Esfuerzos innecesarios de trabajadores que a su vez en algunos casos originan
fatiga.
Bajo esta premisa es importante que la empresa cuente con un plan de
mantenimiento preventivo para realizar mediciones, ajustes, limpieza, etc., a los
equipos e instalaciones.
La empresa EXPORT VALLE VERDE S.A.C. al no contar con un sistema
de gestión de proveedores de materia prima, se ve imposibilitada muchas veces
para poder competir en el mercado puesto que con frecuencia se paraliza el
proceso de producción por falta de materia prima (esparrago blanco y esparrago
verde).
EXPORT VALLE VERDE S.A.C. no cuenta con un área de logística, por
ende no tiene un sistema de gestión de proveedores, provocando paralizaciones
en la producción por factores en de los cuales se debería encargar esta área,
además a ello se suma que al no contar con algunas otras áreas como son la de
Recursos humanos y Aseguramiento de la calidad, el encargado de desarrollar
todas las funciones relacionadas a ellas, es el jefe de planta que al tener que
desarrollar todas las actividades solo y sin contar con un plan estratégico para el
desarrollo de todas las tareas debe priorizar por algunas de ellas.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente la empresa deberá priorizar
implementar un Sistema de Gestión de Proveedores de materia prima.
Definitivamente son problemas para la empresa, no haber capacitado al
personal ni brindarles programas de concientización, no establecer políticas de la
empresa, para la planificación de las operaciones a largo plazo, ni contar con
procedimientos en los distintos procesos que tenga la fábrica, se presentara
propuesta de mejora para la empresa como la IMPLEMENTACION DE UN
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD.
DIAGRAMA N°1: Diagrama de Ishikawa para el Área de Seguridad y Salud Ocupacional
DIAGRAMA N°2: Diagrama de Ishikawa para el Área de Control de la Calidad
DIAGRAMA N°3: Diagrama de Ishikawa para el Área de Logística
DIAGRAMA N°4: Diagrama de Ishikawa para el Área de Mantenimiento
2.2 FORMULACION AMPLIA DEL PROBLEMA, ABARCANDO TODAS LAS AREAS DEL PROYECTO INTEGRADOR.
¿En qué medida la implementación del Sistema Integrado de Gestión de
Seguridad y Salud en el Trabajo, Mantenimiento, Logística y Control de Calidad
influirá en la mejora de la productividad de la empresa Export Valle Verde
S.A.C. de la ciudad de Trujillo en el año 2014?
2.3 JUSTIFICACION DEL PROYECTO.
2.1. Criterio Teórico:
Con el estudio de este proyecto se pretende cubrir aquellos aspectos
teóricos que no están cumpliendo las herramientas de la ingeniería
industrial, como por ejemplo determinar los aspectos teóricos para la
conformidad en las medidas de control de seguridad y calidad, el
manejo de materiales e insumos, utilizando herramientas de
ingeniería.
2.2. Criterio Aplicativo Práctico:
El estudio de la investigación surge con la necesidad de dar solución
al bajo rendimiento de la producción de la empresa, para lo cual se
planea: obtener mejores proveedores, reducir los tiempos de espera,
cumplir con las especificaciones del cliente, cumplir las medidas de
seguridad.
2.3. Criterio Valorativo:
El bajo rendimiento de la producción de la empresa EXPORT VALLE
VERDE S.A.C., tiene como trascendencia cuantitativa el mal manejo
de los insumos y materiales, inadecuado abastecimiento de materia
prima; identificando los problemas ya mencionados se buscará
alcanzar el incremento de la productividad y como trascendencia
cualitativa el grado de insatisfacción del cliente, la no conformidad en
las medidas de seguridad y calidad.
2.4. Criterio académico:
El presente proyecto tiene por finalidad ser de utilidad para los
alumnos de ingeniería industrial para posteriores investigaciones,
asimismo va dirigido a la empresa EXPORT VALLE VER S.A.C.,
donde se realizará dicho estudio.
Generar un aporte de información, mediante la clasificación,
procesamiento y evaluación, de información específica en las áreas de
calidad, seguridad, logística, y mantenimiento generando
conocimientos válidos y confiables para la realización del diagnóstico
en conjunto de la empresa.
CAPITULO 3: OBJETIVOS DEL PROYECTO Y RESULTADOS ESPERADOS.
3.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar en qué medida la implementación de un Sistema Integrado de
Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST), Mantenimiento, Logística y
Calidad influirá en la mejora de la productividad de la empresa Export Valle
Verde S.A.C. de la ciudad de Trujillo en el año 2014.
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS PARA CADA AREA DEL PROYECTO INTEGRADOR.
3.1 Objetivos Específicos
3.1.1 Objetivos de Mantenimiento
Realizar el diagnóstico de la situación actual de los equipos de la
empresa.
Estudiar el comportamiento de los equipos.
Determinar los parámetros del sistema de mantenimiento.
Establecer estándares de inspección.
Definir políticas de mantenimiento.
Analizar y presentar propuestas de mejora con respecto a la
situación actual.
Proponer formatos de trabajo para el área de mantenimiento.
Analizar la productividad de la empresa tomando en cuenta la
producción programada vs la real.
3.1.2 Objetivos de Logística
Hacer un análisis de los proveedores por intermedio del método
ABC.
Determinar los factores que sean útiles para la selección de un nuevo
proveedor.
Analizar los beneficios que se lograría con la implementación de la
propuesta.
3.1.3 Objetivos de Calidad
Realizar Diagnostico en la empresa Export Valle Verde Sac.
Elaborar Propuesta de Solución: SGC.
Proponer medidas de control mediante Indicadores de Gestión.
Justificación Económica: C/B, B/C, C vs B.
3.1.4 Objetivos de Seguridad Industrial
Identificar los peligros y evaluar los riesgos dentro de la empresa
Export Valle Verde S.A.C.
Proponer la implementación de la IPER (identificación de peligros y
evaluación de riesgos) como base de solución para afrontar la
inseguridad en la empresa Export Valle Verde S.A.C.
Implementar un diseño de seguridad que pueda funcionar como
sistema estándar de seguridad para las empresas agroindustriales.
Evaluar el nivel de productividad de la empresa Export Valle Verde
S.A.C.
CAPITULO 4: METODOLOGIA Y PLAN DE TRABAJO
4.1 DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE GESTION ACTUAL DE CADA AREA EN ESTUDIO Y SUS INDICADORES
4.1.1. DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL:
a) Diagnostico de Gestión:
El diagnóstico cuenta con 8 ítems elaborados en la guía antes mencionada,
dentro de los cuáles se encuentran una serie de preguntas, que nos ayudan a
clarificar de manera detallada la situación actual de la empresa. La obtención
de los resultados están en función, entre si cumple o no cumple, basado en la
metodología en mención. El rango lo podemos ver a continuación:
Tabla N° 1: Descripción y significado de calificación
Calificación Significado Descripción
Si Aceptable Si cumple con lo establecido en la guía básica.
No Deficiente No cumple con lo establecido en la guía básica.
Fuente: Elaboración Propia
La evaluación se aplicó al personal de la empresa del sector agroindustrial, con
la finalidad de obtener el diagnóstico de la situación actual en Seguridad y
Salud en el Trabajo.
Con lo cual se obtuvo los siguientes resultados:
Tabla N° 2: Lineamientos a evaluar de la guía de SYST
GUIA SOBRE SISTEMAS DE GESTION EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
LINEAMIENTOS CUMPLIMIENTO
AVANCE %
I. Compromiso e Involucramiento 30%
II. Políticas de Seguridad y Salud Ocupacional
19%
III. Planeamiento y Aplicación 10%
IV. Implementación y Operación 35%
V. Evaluación y Normativa 30%
VI. Verificación 20%
VII. Control de Información y Documentos 28%
VIII. Revisión por la Dirección 33%
Fuente: Guía Básica de SYST del Ministerio de Trabajo
Tabla N° 3: Significado del porcentaje de avance de la guía de gestión
GRADO NIVEL DE %
Aceptable 100%
Deficiente 0%
Fuente: Elaboración Propia
Del diagnóstico inicial realizado en la empresa, se presentan las siguientes
conclusiones:
De la evaluación general de la Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, se
ha obtenido como resultado un nivel de calificación deficiente.
La empresa aún no cuenta con ningún Programa de Seguridad y Salud en el
Trabajo, es por ello que de los resultados del diagnóstico, se presentan los
siguientes programas:
Tabla N° 4: Programas obtenidos del Diagnóstico de Gestión
LINEAMIENTOS PROGRAMAS OBTENIDOS DEL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN
I. Compromiso e Involucramiento Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos (IPER)
II. Políticas de Seguridad y Salud Ocupacional
PLAN ANUAL DE SYST
III. Planeamiento y Aplicación Diagnóstico de GestiónIV. Implementación y Operación Capacitación e inducción
Uso y mantenimiento de Equipos de Protección Personal (EPP)
Programa 5S’s (Orden y Limpieza) Plan de emergencia Reportes e investigación de
enfermedades y accidentes de trabajoV. Evaluación y Normativa Auditoría Interna del sistema
VI. Verificación Reportes e investigación de enfermedades y accidentes de trabajo
Mapa de riesgos Inspección de Seguridad y Salud
VII. Control de Información y Documentos
Registro de Seguridad y Salud en el Trabajo
VIII. Revisión por la Dirección Revisión por la direcciónFuente: Elaboración Propia
Con los resultados obtenidos, es importante y urgente la obtención de la
realidad de las condiciones de trabajo en la empresa Export Valle Verde
S.A.C., el cual nos ayudará a la elaboración del Plan Anual de Seguridad y
Salud en el Trabajo con los programas necesarios que requiere la Ley N°
29783.
b) Diagnostico Operativo:
Para poder plantear los Programas para el Plan Anual se ha tomado en cuenta
el nivel de riesgo intolerable e importante, debido a que son los más urgentes a
controlar. El IPER se encuentra detallado en el Excel.
Tabla N° 5: Estimación y significado de cada nivel de Riesgo
ESTIMACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO
SIGNIFICADO DEL NIVEL DE RIESGO
NIVEL DE RIESGO
PUNTAJE
Trivial (T) 4 No se necesita adoptar ninguna acción.
Tolerable (TO)
De 5 a 8 No se necesita mejorar la acción preventiva. Sin embargo se deben considerar soluciones más rentables o mejoras que no supongan una carga económica importante. Se requieren comprobaciones periódicas para asegurar que se mantiene la eficacia de las medidas de control.
Moderado (M)
De 9 a 16 Se deben hacer esfuerzos para reducir el riesgo, determinando las inversiones precisas. Las medidas para reducir el riesgo deben implantarse en un periodo determinado. Cuando el riesgo moderado está asociado con consecuencias extremadamente dañinas (mortal o muy graves), se precisará una acción posterior para establecer, con más precisión, la probabilidad de daño como base para determinar la necesidad de mejora de las medidas de control.
Importante (IM)
De 17 a 24 No debe comenzarse el trabajo hasta que se haya reducido el riesgo. Puede que se precisen recursos considerables para controlar el riesgo. Cuando el riesgo corresponda a un trabajo que se está realizando, debe remediarse el problema en un tiempo inferior al de los riesgos moderados.
Intolerable (IT)
De 25 a 36 No se debe comenzar ni continuar el trabajo hasta que se reduzca el riesgo. Si no es posible reducir el riesgo, incluso con recursos ilimitados, debe prohibirse el trabajo.
Fuente: Guía Básica de SYST del Ministerio de Trabajo
En base a lo mencionado anteriormente se obtuvo la siguiente tabla, que nos
muestra los programas a implementar según el IPER:
Tabla N° 6: Programas según nivel de Riesgo
Fuente: Elaboración Propia
PROGRAMA ÁREA Conteo % NIVEL DE RIESGO
Programa de Ergonomía
Recepcion, enfriado y selección 3 29.3% Intolerable, Moderado
Programa de evaluación medicas periódicas
Recepción, enfriado, cámara de conserva
4 29.3% Moderado, Importante
Programa de selección de personal
Pelado, Corte y Envase 3 13.5% Moderado, Importante
Programa de capacitación
Pelado, Corte y Envase 3 13.5% Intolerable, Moderado
Programa de las 5s Envase, Pesado y Cerrado 3 28.6% Intolerable, Moderado
Programa de EPP Recepcion, enfriado, selección, pelado, corte y envase
6 87.5% Intolerable, Tolerable
Resumiendo la obtención de información del diagnóstico situacional: de gestión
y operativa de la empresa, se detallan a continuación los programas que deben
plantearse:
Tabla N° 7: Estimación y significado de cada nivel de Riesgo
PROGRAMA DIAGNÓSTICO
Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos (IPER) De gestión
Diagnóstico de gestión De gestión
Capacitación e inducción De gestión & Operativo
Uso y mantenimiento de Equipos de Protección Personal (EPP)
De gestión & Operativo
Programa 5S’s (Orden y Limpieza) De gestión & Operativo
Plan de emergencia De gestión
Reportes e investigación de enfermedades y accidentes de trabajo
De gestión
Auditoría interna del sistema De gestión
Mapa de riesgos De gestión
Inspección de Seguridad y Salud De gestión & Operativo
Registro de Seguridad y Salud De gestión
Revisión por la dirección o Mejora Continua De gestión
Programa de Ergonomía Operativo
Observaciones de Seguridad y Salud Operativo
Fuente: Elaboración Propia
4.1.2. DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO:
a) Descripción de los Equipos:
Primero presento la lista de todos los equipos y maquinaria utilizada en el
proceso productivo de la empresa ‘EXPORT VALLE VERDE:
Fajas transportadoras: Las fajas se encargan de trasladar la materia
prima que en el caso de la empresa ‘Export Valle Verde’ son los
espárragos.
Calderas: Son las encargadas de generar el vapor.
Balanzas electrónicas: Se utilizan para el pesado del esparrago.
Maquinas selladoras: Utilizadas para sellar los envases de
espárragos.
Maquinas etiquetadoras: Como su nombre lo dice son utilizadas para
etiquetar los envases de espárragos.
Autoclave de esterilización: Su función es de esterilizar las conservas
de esparrago a altas presiones y temperatura sobre los 100ºC para
eliminar bacterias.
Cámaras frigoríficas: Se utilizan para mantener al esparrago en
temperaturas bajas de 0 a 4ºC.
Montacargas: Utilizados para cargar y trasladar las javas de
espárragos hacia los pallets y para apilar estos.
Exhauster: Es la encargada del vacío en las latas antes del llenado.
Platos manuales: Se utilizan para mover los pallets en lugares en los
cuales el montacargas no llega.
Toda Organización cuenta en su proceso productivo con equipos críticos, los
cuales son de vital importancia, ya que si no se encuentran en condiciones
óptimas para operar puede detenerse el proceso productivo y esto genera
pérdidas a la empresa.
La empresa ‘Exporta Valle Verde’ posee una lista de equipos críticos, para este
estudio los equipos críticos han sido definidos por aquellos que han presentado
fallas en el 2013 y en lo que va del 2014. En nuestro caso no todos los equipos
son críticos es por eso solo algunos están en la lista de equipos críticos. Se ha
decidido enfocarnos en estos equipos para evitar que continúen surgiendo este
tipo de fallas en los mismos y evitar una disminución en el volumen de
producción o la paralización en el proceso productivo. Por ende, se va
presentar cuales son los equipos críticos con su respectivo código asignado
para identificar a cada equipo:
Tabla 1 Equipos críticos de la empresa ‘EXPORT VALLE
VERDE’Código Equipo101-FT Faja transportadora102-FT Faja transportadora103-FT Faja transportadora214-C Caldera215-C Caldera216-C Caldera260-A Autoclave de esterilización261-A Autoclave de esterilización262-A Autoclave de esterilización312-E Exhauster Industrial313-E Exhauster Industrial342-CF Cámara frigorífica343-CF Cámara frigorífica410-ME Maquina etiquetadora411-ME Maquina etiquetadora
b) Diagnóstico de la situación actual de los equipos.
El proceso productivo de la planta consta de varias etapas, desde la recepción de materia prima hasta la obtención de los productos terminados para su comercialización. Entre los tipos de mantenimiento que se llevan a cabo en la empresa se encuentran el mantenimiento basado en la condición, el mantenimiento correctivo y el mantenimiento preventivo.
Mantenimiento basado en la condición: es el mantenimiento que se lleva a cabo dependiendo de la condición en que se encuentre el equipo, es decir, si al inspeccionar el equipo se detecta alguna anormalidad, entonces se programa una tarea de mantenimiento según lo que se haya detectado, pero si el equipo se encuentra en condiciones normales para operar, no se interviene, se deja que continúe operando.
Este tipo de mantenimiento es de gran utilidad en la gestión del mantenimiento cuando existe la necesidad de bajar costos, el desarrollo de técnicas y equipos capaces de predecir con gran seguridad el fin de la vida útil de un componente.
Sin embargo, este tipo de mantenimiento puede debilitar a los equipos, ya que no se previene de la falla.
Mantenimiento Correctivo: consiste en la reparación de un equipo cuando presenta algún tipo de falla o avería. Este tipo de mantenimiento es altamente costoso y limita la vida útil de los equipos.
Mantenimiento Preventivo: este tipo de mantenimiento se aplica solamente a equipos pequeños como las balanzas electrónicas, maquinas selladoras, platos manuales, etc, con el propósito de anticiparse a la falla, se realiza por medio de inspecciones, tanto de funcionamiento como de seguridad, ajustes, reparaciones, análisis, limpieza, lubricación, calibración, que deben llevarse a cabo en forma periódica en base a un plan establecido.
El mantenimiento preventivo permite detectar fallos repetitivos, disminuir los puntos muertos por paradas, aumentar la vida útil de equipos, disminuir costes de reparaciones, detectar puntos débiles en la instalación entre una larga lista de ventajas. Es el tipo de mantenimiento que se desea implementar para el caso de los equipos críticos que están en la tabla 1.
Por lo tanto, se va a realizar un diagnóstico de la situación actual aplicando el método estadístico del Diagrama de Pareto bajo 3 parámetros los cuales son: Indisponibilidad, Análisis de Fallas y Demoras; para determinar el comportamiento de los equipos en el 2012 y en lo que va del 2013, ya que no existen datos registrados de los años anteriores. Se tomará en cuenta para el estudio el Análisis de Fallas por ser el que está íntimamente relacionado con
mantenimiento. ANALISIS DE INDISPONIBILIDAD, FALLAS Y DEMORAS EN EL AÑO 2013
ANALISIS DE INDISPONIBILIDAD. AÑO 2013Código
EQUIPO Nº Indisponibilidade
s
Duración
(horas)
% % Acumulad
o
260-A Autoclave de esterilización
4 600 14% 14%
101-FT
Faja transportadora
3 100 11% 25%
214-C Caldera 3 220 11% 36%312-E Exhauster
Industrial3 150 11% 46%
103-FT
Faja transportadora
2 20 7% 54%
261-A Autoclave de esterilización
2 48 7% 61%
262-A Autoclave de esterilización
2 36 7% 68%
215-C Caldera 2 48 7% 75%313-E Exhauster
Industrial1 72 4% 79%
410-ME
Maquina etiquetadora
1 80 4% 82%
102-FT
Faja transportadora
1 36 4% 86%
342-CF
Cámara frigorífica
1 48 4% 89%
343-CF
Cámara frigorífica
1 24 4% 93%
216-C Caldera 1 18 4% 96%411-ME
Maquina etiquetadora
1 12 4% 100%
TOTAL 28
En este grafico se realizó tomando como referencia los equipos que estuvieron indisponibles para operar durante el 2013. Se puede observar que el Autoclave de esterilización (260-A) fue el equipo que estuvo menos disponible con un total de 5 veces. Este es un equipo importante para esterilizar las conserva de esparrago, que no esté disponible afecta notablemente el proceso productivo de la planta, por lo tanto este equipo está siendo intervenido para evitar que continúe con este tipo de inconvenientes. Otros de los equipos que estuvieron menos disponibles fueron la faja transportadora (101-FT), caldera (214-C) y el Exhauster industrial (312-E) con 3 indisponibilidades cada uno durante el 2012.En el caso del resto de equipos presentan menores indisponibilidades pero de todas maneras es necesario tomarlos en cuenta para realizar el plan de mantenimiento preventivo con el propósito de otorgarles mayor disponibilidad.
ANALIS DE FALLAS. AÑO 2013Código
Equipo Fecuencia
Duración (horas)
% % Acumulado
101-FT
Faja transportadora 4 132 13% 13%
103-FT
Faja transportadora 4 84 13% 27%
102-FT
Faja transportadora 3 72 10% 37%
214-C Caldera 3 24 10% 47%
260-A Autoclave de 3 120 10% 57%
esterilización
312-E Exhauster Industrial 2 96 7% 63%
342-CF
Cámara frigorífica 2 72 7% 70%
410-ME
Maquina etiquetadora
2 24 7% 77%
261-A Autoclave de esterilización
1 36 3% 80%
262-A Autoclave de esterilización
1 24 3% 83%
215-C Caldera 1 36 3% 87%
216-C Caldera 1 24 3% 90%
313-E Exhauster Industrial 1 48 3% 93%
411-ME
Maquina etiquetadora
1 12 3% 97%
343-CF
Cámara frigorífica 1 12 3% 100%
TOTAL 30
Se puede observar que para el año 2013 el equipo que registró más fallas fue la Faja Transportadora (101-FT y 103-FT) con un total de 4 veces en ambos. Este equipo es uno de los primeros del proceso productivo de la planta, ya que los espárragos para la mayoría del proceso tienen que ser transportados mediante estas fajas.
A pesar de las fallas presentadas por dicho equipo, no afecta en gran magnitud la producción, ya que existe otra faja transportadora que tiene la misma función que las otras 2. Sin embargo, el que esté operando una de estas cintas transportadoras disminuye el volumen de producción, por dicho motivo se va a realizar un plan de mantenimiento preventivo para evitar que el equipo vuelva a presentar fallas y de esta manera garantizar la óptima disponibilidad del equipo para operar. En los casos de la Faja transportadora (102-FT), Caldera (214-C) y Autoclave de esterilización (260-A) presentaron 3 fallas durante dicho año son equipos de suma importancia que influyen mucho en el proceso productivo por eso que seles realizara el plan de mantenimiento preventivo así como a las que presentaron entre dos y una falla.
ANALISIS DE DEMORAS. AÑO 2013Código
Equipo Frecuencia
Duración (horas)
% % Acumulado
260-A Autoclave de esterilización
515 15% 15%
261-A Autoclave de esterilización
515 29% 15%
215-C Caldera 4 12 41% 12%
216-C Caldera 4 12 53% 12%
312-E Exhauster Industrial
4 8 61% 8%
342-CF
Cámara frigorífica
3 6 67% 6%
101-FT
Faja transportadora
36 73% 6%
103-FT
Faja transportadora
36 78% 6%
102-FT
Faja transportadora
24 82% 4%
410-ME
Maquina etiquetadora
24 86% 4%
411- Maquina 2 4 90% 4%
ME etiquetadora
343-CF
Cámara frigorífica
2 4 94% 4%
313-E Exhauster Industrial
1 2 96% 2%
262-A Autoclave de esterilización
12 98% 2%
214-C Caldera 12
100%
2%
TOTAL 42 84
En esta grafica se puede observar cual es el equipo que presentó más demoras durante el año 2013, el cual fue el Autoclave de esterilización (260-A y 261-A) con un tiempo de 15 horas, el total de horas es muy elevado, otros equipos como las calderas (215-C y 216-C), el Exhauster Industrial (312-E) también presentaron grandes demoras. Con el propósito de evitar que continúe con esta tendencia que afecta el proceso productivo se va realizar un plan de mantenimiento preventivo.
ANALISIS DE INDISPONIBILIDAD, FALLAS Y DEMORAS EN EL AÑO 2014
ANALISIS DE INDISPONIBILIDAD. AÑO 2014
Código
EQUIPO Nº Indisponibilidade
s
Duración
(horas)
% % Acumulad
o
101-FTFaja transportadora
4 70014% 14%
260-AAutoclave de esterilización
3 21010% 24%
214-C Caldera 3 220 10% 34%
312-EExhauster Industrial
3 14010% 45%
103-FTFaja transportadora
2 247% 52%
261-AAutoclave de esterilización
2 367% 59%
262-AAutoclave de esterilización
2 487% 66%
215-C Caldera 2 36 7% 72%
313-EExhauster Industrial
1 847% 79%
410-ME
Maquina etiquetadora
1 963% 83%
102-FTFaja transportadora
1 243% 86%
342-CF Cámara frigorífica 1 72 3% 90%
343-CF Cámara frigorífica 1 24 3% 93%
216-C Caldera 1 18 3% 97%
411-ME
Maquina etiquetadora
1 123% 100%
TOTAL 28
En este grafico se realizó tomando como referencia los equipos que estuvieron indisponibles para operar durante el 2014. Se puede observar que la faja transportadora (101-FT) fue el equipo que estuvo menos disponible con un total de 4 veces. Este es un equipo importante para trasladar el esparrago, que no esté disponible afecta notablemente el proceso productivo de la planta, por lo tanto este equipo está siendo intervenido para evitar que continúe con este tipo de inconvenientes. Otros de los equipos que estuvieron menos disponibles fueron el Autoclave de esterilización (260-A), caldera (214-C) y el Exhauster industrial (312-E) con 3 indisponibilidades cada uno durante el 2013.En el caso del resto de equipos presentan menores indisponibilidades pero de todas maneras es necesario tomarlos en cuenta para realizar el plan de mantenimiento preventivo con el propósito de otorgarles mayor disponibilidad.
ANALIS DE FALLAS. AÑO 2014Código
Equipo Fecuencia
Duración (horas)
% % Acumulado
101-FT
Faja transportadora4 150
16% 16%
260-AAutoclave de esterilización
4 7213% 28%
102-FT
Faja transportadora3 48
9% 38%
214-C Caldera 3 36 9% 47%
103-FT
Faja transportadora3 96
9% 56%
312-E Exhauster Industrial 2 48 6% 63%
342-CF
Cámara frigorífica2 72
6% 69%
410-ME
Maquina etiquetadora2 24
6% 75%
261-AAutoclave de esterilización
1 246% 81%
262-AAutoclave de esterilización
1 363% 84%
215-C Caldera 1 12 3% 88%
216-C Caldera 1 24 3% 91%
313-E Exhauster Industrial 1 48 3% 94%
411-ME
Maquina etiquetadora1 24
3% 97%
343-CF
Cámara frigorífica1 12
3% 100%
TOTAL 30
Se puede observar que para el año 2014 el equipo que registró más fallas fue la Faja Transportadora (101-FT) con un total de 5 veces. Este equipo es uno de los primeros del proceso productivo de la planta, ya que los espárragos para la mayoría del proceso tienen que ser transportados mediante estas fajas.A pesar de las fallas presentadas por dicho equipo, no afecta en gran magnitud la producción, ya que existen otras 2 fajas transportadoras que tiene la misma función que esta. Sin embargo, el que esté operando una de estas cintas transportadoras disminuye el volumen de producción, por dicho motivo se va a realizar un plan de mantenimiento preventivo para evitar que el equipo vuelva a presentar fallas y de esta manera garantizar la óptima disponibilidad del equipo para operar. En los casos del Autoclave de esterilización (260-A) presenta 4 fallas, la Faja transportadora (102-FT) y Caldera (214-C) presentaron 3 fallas durante este año son equipos de suma importancia que influyen mucho en el proceso productivo por eso que seles realizara el plan de mantenimiento preventivo así como a las que presentaron entre dos y una falla.
ANALISIS DE DEMORAS. AÑO 2014Código
Equipo Frecuencia
Duración (horas)
% % Acumulado
260-A Autoclave de esterilizació
5 14 15%
15%
n
215-C Caldera 5 1415%
29%
261-A
Autoclave de esterilización
4 1010%
40%
342-CF
Cámara frigorífica
4 1010%
50%
312-EExhauster Industrial
4 8 8% 58%
216-C Caldera 3 6 6% 65%
101-FT
Faja transportadora
3 6 6% 71%
103-FT
Faja transportadora
3 6 6% 77%
410-ME
Maquina etiquetadora
3 4 4% 81%
102-FT
Faja transportadora
2 4 4% 85%
411-ME
Maquina etiquetadora
2 4 4% 90%
343-CF
Cámara frigorífica
2 4 4% 94%
313-EExhauster Industrial
1 2 2% 96%
262-A Autoclave de esterilizació
1 2 2% 98%
n
214-C Caldera 1 2 2% 100%
TOTAL 42 84
En esta grafica se puede observar cuales son los equipos que presentaron más demoras durante el año 2014, el cual fue el Autoclave de esterilización (260-A) y la Caldera con un tiempo de 14 horas cada uno, el total de horas es muy elevado; otros equipos como el Autoclave de esterilización (261-A) y la Cámara frigorífica (342-CF) también presentaron grandes demoras. Con el propósito de evitar que continúe con esta tendencia que afecta el proceso productivo se va realizar un plan de mantenimiento preventivo.
DISEÑO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Se va presentar un diseño de un plan de mantenimiento preventivo a los equipos críticos de la planta.
1. Política de mantenimiento.
La política de mantenimiento ha sido definida considerando que sea apropiada a los propósitos de la organización, a las expectativas y necesidades de los clientes.“Export Valle Verde” tiene como búsqueda de la excelencia empresarial el proceso de ofrecer a su personal laboral las mejores condiciones de infraestructura, maquinarias y equipos; con la finalidad de asegurar la confiabilidad de los equipos, la prestación de servicios y la preservación del medio ambiente.
La dirección de la planta se asegura que esta Política de Mantenimiento sea implementada, comunicada y entendida en todos los niveles de la organización, a través de actividades de motivación, formación, entrenamiento específico en la función y la asignación de los recursos requeridos para el mejoramiento continuo del Plan de Mantenimiento descrito en este manual.
La política de mantenimiento es examinada en la revisión de la dirección, cuando es requerido, para mantener su continua educación.Para ello se requiere especial atención en:
Satisfacer los requerimientos y expectativas de los clientes. Implementar y mejorar continuamente el plan de mantenimiento. Cumplir la legislación y otros requisitos que suscriba la gerencia de la planta,
en materia de mantenimiento, seguridad y medio ambiente.
2. Objetivos de mantenimiento.
La gerencia de la planta se asegura que los objetivos de mantenimiento, incluyendo aquellos necesarios para cumplir con los requisitos para el producto y los servicios, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización y se revisan anualmente. Los objetivos de mantenimiento son coherentes con la política de mantenimiento, se establecen en el documento del plan de mantenimiento y están enmarcados en:
Ofrecer la mejor calidad en el mantenimiento aplicado dentro de la organización.
Cumplir con los programas establecidos de mantenimiento. Aplicar un plan de mantenimiento efectivo.
3. Sistema de indicadores de gestión de mantenimiento.
En toda Organización se requiere establecer un sistema de indicadores de gestión que permita llevar un control sobre el funcionamiento, desempeño y cumplimiento de los objetivos determinados por la empresa. Estos indicadores de Gestión de Mantenimiento tienen como propósito evaluar el desempeño de la Gerencia de Mantenimiento.
3.1. Tablero de control.
El tablero de control se utiliza con la finalidad de llevar un control de los objetivos de mantenimiento establecidos por una organización. Este control se realiza bajo ciertos parámetros los cuales son presentados a continuación:
Medicion Tendencia Frecuencia ObservacionIndicador
*100
Ton_Reales*100
(Ton_Reales)+TDPM
Ton_Reales*100
Ton_Programadas
%EficienciaLa finalidad de este indicador es calcular el porcentaje de las horas de reparacion
ejecutadas vs programadas.100% Mensual
La eficiencia debe estar entre
el 90 y 100% como valor aceptable
Hrs_Rep_Reales*100
Hrs_Rep_Programadas
%Eficacia
El proposito de este indicador es medir cual ha sido el porcentaje de eficacia en
las ordenes de mantenimiento ejecutadas respecto a las programadas.
100% Mensual
La eficacia debe estar entre el 80 y el 100% como valor aceptable
Ord_Mtto_Ejecutadas*100
Ord_Mtto_Programadas
%Efectividad3
La finalidad de este indicador es determinar como esta la produccion
programada vs la real 100% Mensual
La efectividad debe ser mayor o
igual al 100%
%Efectividad2
Este indicador permitira determinar el impacto de la cantidad de toneladas
perdidas en la produccion real por causas de mantenimiento.
100% MensualLa efectividad
debe ser igual al 100%
Definicion
El proceso de este indicador es determinar el impacto que tiene mantenimiento en la
produccion rogramada %Efectividad1
La efectividad debe ser igual al
100%Mensual100%
(Ton_Prog)-(TDPM)(Ton_Prog)
En la primera columna de la izquierda del tablero de control se muestra lo que se desea medir.
En la siguiente columna se coloca la expresión matemática del indicador que medirá el cumplimiento de los objetivos establecidos por la Gerencia de Mantenimiento.
En la columna posterior se especifica el significado o la definición del indicador. Seguidamente se indica cual será la tendencia del valor del indicador para determinar si está en el rango permisible o no.
En la siguiente columna del Tablero de Control se muestra la frecuencia de medición del indicador.
En la última columna de la derecha son las observaciones donde se define el valor fijo de excelencia o el rango de aceptación del indicador.
3.2. Criterios del establecimiento de indicadores de gestión de mantenimiento.Los indicadores establecidos deben ser:
Medibles.
De fácil manejo. De sencilla interpretación. Accesible a todo el personal de la gerencia de mantenimiento de la planta. Facilidad de sus cálculos al momento de medir el indicador.
3.3. Calculo de indicadores de efectividad.En la tabla que será mostrada a continuación se refleja los datos registrados de la producción (programada vs real) de los últimos 8 meses (Marzo – Octubre 2013). De la misma manera se muestran los datos de las toneladas dejadas de producir imputables a mantenimiento.
Por medio del uso de indicadores de gestión de mantenimiento se pudo calcular la efectividad1, efectividad2 y la efectividad3.
La efectividad1 permite determinar el impacto de las ‘toneladas dejadas de producir imputables a mantenimiento’ en la producción programada mensual.
La efectividad2 permite comprobar que tanto influyeron las ‘toneladas dejadas de producir imputables a mantenimiento’ en la producción real mensual.
La efectividad3 tiene como función calcular como fue la producción real vs la producción programada durante cada mes.
Mes Programado Real TDPMMarzo 33024 29500 1413Abril 40746 38500 3650Mayo 34550 21300 1500Junio 26828 15800 1340Julio 20750 22300 1200Agosto 18532 18600 1520Septiembre 20230 19400 2300Octubre 29100 26607 1800
Producción Marzo - Octubre 2013
A continuación se va presentar por medio de una tabla de expresiones matemáticas con sus respectivos cálculos (expresados en porcentajes) de los indica dores de efectividad Marzo – Octubre 2013.
Medicion %Efectividad1 %Efectividad2 %Efectividad3
Marzo 96% 95% 89%
Abril 91% 91% 94%
Mayo 96% 93% 62%
Junio 95% 92% 59%
Julio 94% 95% 107%
Agosto 92% 92% 100%
Septiembre 89% 89% 96%
Octubre 94% 94% 91%
Año 2013(Marzo - Octubre)
Para el mes de Marzo de 2013
Por medio de los indicadores se determinaron lo siguiente:
%Efectividad1 arrojó como resultado: que el porcentaje de las toneladas dejadas de producir por causas de mantenimiento para el mes de Marzo de 2013 fue muy bajo, de apenas un 4%, lo cual indica que el trabajo realizado por la Gerencia de Mantenimiento de la planta fue exitoso, ya que el efecto sobre la cantidad de toneladas programadas en el mes fue mínimo.
%Efectividad2 arrojó como resultado: el porcentaje de las toneladas dejadas de producir imputables a mantenimiento fue de 5 % en la producción real del mes, por ende no fue un factor determinante en la misma.
%Efectividad3 arrojó como resultado: que la diferencia entre la producción real vs la producción programada fue de un 11% por causas de mantenimiento.
Para el mes de Abril de 2013
%Efectividad1 arrojó como resultado: que el porcentaje de las toneladas dejadas de producir por causas de mantenimiento para este mes fue de un 9%, lo cual representa un porcentaje significativo, ya que el efecto sobre la cantidad de toneladas programadas en el mes fue de una cantidad regular.
%Efectividad2 arrojó como resultado: el porcentaje de las toneladas dejadas de producir imputables a mantenimiento fue de 9 % en la producción real del mes.
%Efectividad3 arrojó como resultado: que la diferencia entre la producción real vs la producción programada fue de un 6% por causas de mantenimiento.
Para el mes de Mayo de 2013
%Efectividad1 arrojó como resultado: que el porcentaje de las toneladas dejadas de producir por causas de mantenimiento para este mes fue de un 4%, lo cual representa un porcentaje mínimo.
%Efectividad2 arrojó como resultado: el porcentaje de las toneladas dejadas de producir imputables a mantenimiento fue de 7% en la producción real del mes.
%Efectividad3 arrojó como resultado: que la diferencia entre la producción real vs la producción programada fue de un 62% eso significa que ‘las toneladas dejadas de producir imputables a mantenimiento’ no fue el factor que influyó en la baja producción real.
Para el mes de Junio de 2013
%Efectividad1 arrojó como resultado: que el porcentaje de las toneladas dejadas de producir por causas de mantenimiento para este mes fue de un 5%, lo cual representa un porcentaje regular.
%Efectividad2 arrojó como resultado: el porcentaje de las toneladas dejadas de producir imputables a mantenimiento fue de 8% en la producción real del mes, lo cual representa un porcentaje significativo.
%Efectividad3 arrojó como resultado: que la diferencia entre la producción real vs la producción programada fue de un 59% eso significa que ‘las toneladas dejadas de producir imputables a mantenimiento’ no fue el factor que influyó en la baja producción real.
Para el mes de Julio de 2013
%Efectividad1 arrojó como resultado: que el porcentaje de las toneladas dejadas de producir por causas de mantenimiento para este mes fue de un 6%, lo cual representa un porcentaje regular.
%Efectividad2 arrojó como resultado: el porcentaje de las toneladas dejadas de producir imputables a mantenimiento fue de 5% en la producción real del mes, lo cual representa un porcentaje significativo.
%Efectividad3 arrojó como resultado: que la diferencia entre la producción real vs la producción programada fue de un 107% en este caso hubo una sobreproducción, es decir, la producción real fue mayor a la producción programada.
Para el mes de Agosto de 2013
%Efectividad1 arrojó como resultado: que el porcentaje de las toneladas dejadas de producir por causas de mantenimiento para este mes fue de un 8%, lo cual representa un porcentaje significativo.
%Efectividad2 arrojó como resultado: el porcentaje de las toneladas dejadas de producir imputables a mantenimiento fue de 8% en la producción real del mes, lo cual representa un porcentaje significativo.
%Efectividad3 arrojó como resultado: que la diferencia entre la producción real vs la producción programada fue de un 100% en este caso la producción real fue igual a la producción programada, se cumplió con la meta establecida.
Para el mes de Setiembre de 2013
%Efectividad1 arrojó como resultado: que el porcentaje de las toneladas dejadas de producir por causas de mantenimiento para este mes fue de un 11%, lo cual representa un porcentaje bastante significativo.
%Efectividad2 arrojó como resultado: el porcentaje de las toneladas dejadas de producir imputables a mantenimiento fue de 11% en la producción real del mes, lo cual representa un porcentaje bastante significativo.
%Efectividad3 arrojó como resultado: que la diferencia entre la producción real vs la producción programada fue de un 96% se debe a causas de mantenimiento.
Para el mes de Octubre de 2013
%Efectividad1 arrojó como resultado: que el porcentaje de las toneladas dejadas de producir por causas de mantenimiento para este mes fue de un 6%, lo cual representa un porcentaje significativo.
%Efectividad2 arrojó como resultado: el porcentaje de las toneladas dejadas de producir imputables a mantenimiento fue de 6% en la producción real del mes, lo cual representa un porcentaje significativo.
%Efectividad3 arrojó como resultado: que la diferencia entre la producción real vs la producción programada fue de un 91% se debe a causas de mantenimiento.
A continuación presentamos la producción programada vs. La real de Marzo a Octubre de 2013:
Por medio de este gráfico se puede apreciar que la producción real siempre estuvo muy por debajo de lo programado a excepción de los meses de Julio y Agosto donde fue equivalente.
A continuación se presenta como fue la cantidad de “toneladas dejadas de producir imputables a mantenimiento (TDPM)” entre los meses de Marzo a Octubre del 2013:
En la gráfica se puede observar que para el mes de Abril hubo un elevado número de toneladas dejadas de producir por causa del mantenimiento, sin embargo no fue un factor determinante en la producción de dicho mes ya que el porcentaje de efectividad entre la producción programada y la real fue de 94%.
3.4. Calculo de indicadores de eficiencia.
En toda Gerencia de Mantenimiento cuando ocurre una falla o avería en algún equipo es importante estimar el número de horas requeridas para la reparación del mismo, de esa manera le permite a la Gerencia de Producción reprogramar su proceso de producción. Por ende, se va a calcular el porcentaje de eficiencia de las horas de reparación programadas vs las horas de reparación reales.
Para determinar el desempeño en la Gestión de la Gerencia de Mantenimiento de la planta, se calculará el porcentaje de eficiencia en el tiempo de reparación mensual de los equipos pertenecientes a la planta de la empresa ‘Export Valle Verde’ por medio del uso del siguiente indicador:
Hrs_Rep_RealesHrs_Rep_Programadas
%Eficiencia = *100%
Con este indicador se medirá el porcentaje de eficiencia en las horas de reparación reales vs las horas de reparación programadas.
En esta tabla que será presentada a continuación se muestra la cantidad de horas de reparación programadas vs el número de horas de reparación reales durante los meses de Marzo – Octubre de 2013 en la planta. En la última columna de la derecha se muestra el porcentaje de eficiencia calculado. El rango normal de porcentaje de eficiencia debe de estar entre 90 - 100%.
Mes %EficienciaMarzo 86%Abril 89%Mayo 89%Junio 85%Julio 83%Agosto 84%Septiembre 92%Octubre 90%210
180195170170170180180190
220190200205215195
Horas Programadas210
Horas RealesHoras de Reparación. Año 2013
Para el mes de Marzo de 2013
El porcentaje de eficiencia fue de 86%, el rango normal es de (90-100%), se debe estudiar los factores que influyeron en esa cantidad de horas no ejecutadas en labores de mantenimiento.
Para el mes de Abril de 2013
El porcentaje de eficiencia fue de 89%, el rango normal es de (90-100%), se debe estudiar los factores que influyeron en esa cantidad de horas no ejecutadas en labores de mantenimiento.
Para el mes de Mayo de 2013
El porcentaje de eficiencia fue de 89%, el rango normal es de (90-100%), se debe estudiar los factores que influyeron en esa cantidad de horas no ejecutadas en labores de mantenimiento.
Para el mes de Junio de 2013
El porcentaje de eficiencia fue de 85%, el rango normal es de (90-100%), se debe estudiar los factores que influyeron en esa cantidad de horas no ejecutadas en labores de mantenimiento.
Para el mes de Julio de 2013
El porcentaje de eficiencia fue de 83%, el rango normal es de (90-100%), se debe estudiar los factores que influyeron en esa cantidad de horas no ejecutadas en labores de mantenimiento.
Para el mes de Agosto de 2013
El porcentaje de eficiencia fue de 84%, el rango normal es de (90-100%), se debe estudiar los factores que influyeron en esa cantidad de horas no ejecutadas en labores de mantenimiento.
Para el mes de Setiembre de 2013
El porcentaje de eficiencia fue de 92%, se encuentra dentro del rango normal.
Para el mes de Octubre de 2013
El porcentaje de eficiencia fue de 90%, se encuentra dentro del rango normal.
A continuación se muestra la gráfica de las Horas de Reparación Programadas vs las Horas de Reparación Reales para el año 2013:
3.5. Calculo de indicadores de eficacia.
La eficacia representa el porcentaje de cumplimiento de uno o más objetivos específicos. ‘Export Valle Verde’ en su proceso de mejora continua busca
alcanzar los más altos estándares de calidad en sus procesos, tanto a lo referente a producción como a mantenimiento.
Con el propósito de evaluar el desempeño de la Gerencia de Mantenimiento de la planta, se han establecido indicadores de eficacia, los cuales se calcularon con la finalidad de determinar el porcentaje de cumplimiento de las órdenes de mantenimiento que fueron programadas vs las ejecutadas.
El porcentaje de eficacia se calculó a través del siguiente indicador:
%Eficacia = Ord_Mtto_Ejecutadas *100%Ord_Mtto_Programadas
Para poder identificar y agrupar los equipos que han presentado irregularidades, se ha utilizado el método del Semáforo, el cual consta de 3 colores (rojo, amarillo y azul) que permite determinar el porcentaje de eficacia en las órdenes de mantenimiento ejecutadas a cada equipo. A continuación se muestra el Semáforo y posteriormente la tabla con los porcentajes de eficacia a los equipos.
COLOR RANGO<= 70%
70 - 79%>= 80%ÓPTIMO O IDEAL
ALERTA (MEDIO CRITICO)
MÉTODO DEL SEMÁFOROSIGNIFICADO
CRITICO
En la siguiente tabla se muestran todos los equipos que obtuvieron un porcentaje de eficacia dentro del rango permisible (80-100)%
%EFICACIA89%89%86%80%83%Caldera 214-C 6 5
9 867Autoclave de esterilizacion 260-A
1215Maquina etiquetadora 410-ME
ORDENES PROGRAMADAS ORDENES EJECUTADASEQUIPOCUMPLIMIENTO DE ORDENES DE MANTENIMIENTO OPTIMO (Color verde)
Faja Transportadora 101-FT 27 24Camara frigorifica 342-CF
En la siguiente tabla se muestran todos los equipos que obtuvieron un porcentaje de eficacia fuera del rango permisible (80 – 100) %, pero no se encuentran en estado crítico:
%EFICACIA75%73%75%77%71%Caldera 215-C 7 5
Autoclave de esterilizacion 261-A 4 3Maquina etiquetadora 411-ME 13 10
Faja Transportadora 102-FT 24 18Camara frigorifica 343-CF 11 8
CUMPLIMIENTO DE ORDENES DE MANTENIMIENTO ALERTA (Color Amarillo)EQUIPO ORDENES PROGRAMADAS ORDENES EJECUTADAS
En esta tabla se muestran todos los equipos que obtuvieron un porcentaje de eficacia fuera del rango permisible (80 – 100) %, pero se encuentran en estado crítico.
%EFICACIA58%67%53%60%63%Caldera 216-C 8 5
Autoclave de esterilizacion 262-A 15 8Exhauster industrial 313-E 5 3
Faja Transportadora 103-FT 12 7Exhauster industrial 312-E 3 2
CUMPLIMIENTO DE ORDENES DE MANTENIMIENTO CRITICO (Color rojo)EQUIPO ORDENES PROGRAMADAS ORDENES EJECUTADAS
SISTEMA DOCUMENTAL
El sistema documental son todos aquellos documentos o formatos por medio de la cual servirá de apoyo al Plan de Mantenimiento Preventivo propuesto.
Este sistema contiene registro de información de datos y cálculo de indicadores con la finalidad que la Gerencia de Mantenimiento de ‘Export Valle Verde’ pueda crear (a través de ellos) un registro o historial de datos que permitan evaluar el desempeño de dicha Gerencia en un período de tiempo determinado.
A continuación presentamos algunos formatos:
FORMATO 01
Este formato tiene como función llevar el registro de los datos de la producción programada, real, las toneladas dejadas de producir por causas de mantenimiento y el porcentaje de efectividad calculado con su respectivo indicador
AÑO MES PROGRAMADO REAL TDPM %EFECTIVIDADMEDICION DE EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO EN LA PRODUCCION
FORMATO 02
Este formato tiene como función llevar el registro de los datos de las horas de reparación programadas, las horas de reparación reales y el porcentaje de eficiencia calculado con su respectivo indicador.
AÑO MES %EFICIENCIAHRS PROGRAMADASMEDICION DE EFICIENCIA EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS UTILIZADOS PARA MANTENIMIENTO
HRS REALES
FORMATO 03
Este formato tiene como función llevar el registro de los datos de las órdenes de reparación programadas, las órdenes de reparación ejecutadas y el porcentaje de eficacia calculado con su respectivo indicador.
MES ORDENES PROGRAMADAS ORDENES EJECUTADAS %EFICACIACUMPLIMIENTO DE ORDENES DE MANTENIMIENTO
FORMATO 04
Este formato tiene como función llevar el registro de las fallas presentadas por cada equipo, esto será de gran utilidad para el momento de determinar cómo ha sido el comportamiento de cada equipo en un período de tiempo determinado.
CODIGO EQUIPO FECHA DURACION FALLA QUE SE HIZO?MOTIVO DE LA FALLA PLAN DE ACCIONANALISIS DE FALLAS
Diseño de investigación
Material de estudio:
Población.La población está constituida por todos los equipos que se encuentran en funcionamiento en la empresa ‘Export Valle Verde’ (son 32 equipos)
Muestra.La muestra está compuesta por los equipos críticos, en este caso se llaman equipos críticos a los que han presentado por lo menos una falla y han causado una parada en la producción en el año 2012 y en lo que va del 2013.
Diseño de contrastación.Técnicas, procedimientos e instrumentos.De recolección de información.
- Revisión documental:Por medio de la revisión documental se pudo recopilar información necesaria informes, manuales, prácticas operativas, entre otros, para la realización de la investigación.
- Observación directa:La observación directa se aplicó para determinar cuáles son los equipos críticos a los que se les va a realizar el estudio.
- Entrevistas no estructuradas:
Este tipo de entrevistas se le realizo al personal que labora en el área de mantenimiento, de esta manera se pudo recopilar mayor información acerca de los equipos, el mantenimiento que se hace en la planta, su planificación, estado de los equipos, selecciones de los mismos, entre otros, gracias a la experiencia de estas personas.
De procesamiento de información.
- Reunión con el jefe de mantenimiento de la planta para la selección del tema de estudio.
- Establecer parámetros de la investigación.- Análisis y revisión de referencias bibliográficas.- Recopilación de información utilizando internet.- Visitas a la planta para tener un mayor conocimiento de los equipos que se
encuentran operando en dicha planta.- Visitas al taller de la planta para observar el mantenimiento rutinario realizado
a los equipos.- Realización de entrevistas no estructuradas al personal que labora en el área
de mantenimiento en la planta.- Reuniones con los líderes mecánicos de la planta para la recopilación de
información técnica de los equipos en estudio.- Consultas a los inspectores de los equipos mecánicos en estudio.- Elaboración de la investigación.- Definición de equipos críticos.- Diagnóstico de la situación actual de los equipos en estudio y determinar el
comportamiento de dichos equipos.- Definición de objetivos y políticas de mantenimiento.- Establecimiento de indicadores de gestión de mantenimiento.- Diseño de un sistema documental.- Diseño de un plan de mantenimiento preventivo.- Elaboración de conclusiones y recomendaciones.
4.1.3. DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE LOGISTICA:
a) Diagnostico de gestión:
Para obtener el diagnóstico de la situación actual de la empresa Export Valle Verde S.A.C. se ha tomado en cuenta la aplicación del modelo de Diagnostico Logístico, utilizado en el desarrollo del curso de logística en la Universidad Privada del Norte.
b) Diagnóstico Operativo:
El diagnóstico operativo se basó en la realización del Método ABC a los proveedores actuales de la empresa Export Valle Verde S.A.C.
Instrumentos:
Recolección de datos:
Se utilizo los datos con los que cuenta la empresa en la actualidad acerca del historial de los proveedores, teniendo en cuenta la cantidad abastecida, el costo de compra, el lead time.
Procedimientos:Se realizó una proyección (en Excel) de la demanda utilizando los datos brindados por la empresa, obteniendo un crecimiento promedio de 2% para los siguientes trimestres:
Resumen
Estadísticas de la regresión
Coeficiente de correlación múltiple 0,972187405
Coeficiente de determinación R^2 0,94514835
R^2 ajustado 0,926864467
Error típico 1280,219891
Observaciones 5
ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados de libertadSuma de
cuadrados Promedio de los cuadrados F Valor crítico de F
Regresión 1 84722874,26 84722874,26 51,6929765 0,005544673
Residuos 3 4916888,911 1638962,97
Total 4 89639763,17
Coeficientes Error típico Estadístico tProbabilida
d Inferior 95%
Intercepción 174924,2844 1342,70595 130,277433 9,9717E-07 170651,1948
Variable X 1 2910,7194 404,8410763 7,189782783 0,00554467 1622,334413
Proyección para los siguientes 5 trimestres. Trimestre ventas
1° 2012 1 177168
2° 2012 2 180711
3°2012 3 184325
4°2012 4 188002
5°2013 5 188076
1 6° 2013 6 192389
2 7° 2013 7 195299
3 8° 2013 8 198210
4 9° 2014 9 201121
5 10° 2014 10 204031
En el siguiente cuadro brindado por la empresa se describe a los proveedores de materia prima según el LEAD TIME, cantidad abastecida,
costo de compra y el lugar de procedencia.
Nombre Proveedor Lugar de Origen Código Producto Combustible Cantidad abastecida LEAD TIME (min) Precio Unitario ( S/ ) Costo de compra
1 Pedro Gonzales Huarmey E-B-B 120 9436 790 2,6 24653,6
2Victor Hugo Santa Maria
PaijanE-B-B 50 8847 210 2,6 23052,2
3 REOPA Paijan F-B-V 50 5298 190 1,04 5559,92
4 Darwin Garcia Paijan E-B-B 50 4728 160 2,6 12342,8
5 CORINOR S.A.C. Viru F-B-V 35 12569 150 1,04 13106,76
6 Javier Vilcherrez Viru F-B-V 35 12339 140 1,04 12867,56
7 Las Dunas Salaverry E-B-B 25 19725 100 2,6 51310
8 Multiagro Trujillo F-B-V 20 20950 100 1,04 21808
9 Inka Gol Trujillo E-B-B 20 7014 80 2,6 18256,4
10 Jaime Galicia Trujillo F-B-V 20 3221 70 1,04 3369,84
104127 1990 S/. 186.327,08
En el cuadro se puede observar que la empresa prefiere esperar aproximadamente 790 minutos para abastecerse de esparrago (Pedro
Gonzales), teniendo la posibilidad de adquirir espárragos de proveedores cercanos, ahí encontramos una decisión errónea de la empresa.
FACTORES PARA LA SELECCIÓN DE UN NUEVO PROVEEDOR:
1. Tiempo de abastecimiento: Corto (aproximadamente entre 1.5 – 2.5
horas).
2. Costo de esparrago igual a la del mercado.
3. Abastecimiento de esparrago mayor a 5 toneladas.
4. Compromiso de abastecimiento (contrato firmado, abastecimiento
completo)
5. Calidad del esparrago (tamaño, peso, color y olor).
6. Rendimiento del esparrago. (68 %)
Se realizó un análisis de los proveedores a través del método ABC teniendo como fundamento el LEAD TIME:
Nombre Proveedor
Lugar de Origen
Código Producto
Combustible
Cantidad abastecida
LEAD TIME (min)
Precio Unitario ( S/ )
Costo de compra
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada CLASIFICACION
1 Jaime Galicia Trujillo F-B-V 20 3221 70 1,04 3369,84 3,518% 3,518% A
2 Inka Gol Trujillo E-B-B 20 7014 80 2,6 18256,4 4,020% 7,538% A
3 Las Dunas Salaverry E-B-B 25 19725 100 2,6 51310 5,025% 12,563% A
4 Multiagro Trujillo F-B-V 20 20950 100 1,04 21808 5,025% 17,588% A
5Javier Vilcherrez
ViruF-B-V 35 12339 140 1,04 12867,56 7,035% 24,623% B
6CORINOR S.A.C.
ViruF-B-V 35 12569 150 1,04 13106,76 7,538% 32,161% B
7 Darwin Garcia Paijan E-B-B 50 4728 160 2,6 12342,8 8,040% 40,201% B
8 REOPA Paijan F-B-V 50 5298 190 1,04 5559,92 9,548% 49,749% B
9Victor Hugo Santa Maria
HuarmeyE-B-B 50 8847 210 2,6 23052,2 10,553% 60,302% C
10Pedro Gonzales
HuarmeyE-B-B 120 9436 790 2,6 24653,6 39,698% 100,000% C
104127 1990 S/. 186.327,08 100%
Vemos que se clasifica a Jaime Galicia, Inka Gol, Las Dunas, Multiagro; como los proveedores con menor tiempo en el abastecimiento de la
materia prima, como se ha señalado anteriormente en los factores la empresa lo que busca es encontrar proveedores que se tarden menos en
abastecerla podiendo optar por uno de ellos.
Se realizó un análisis de los proveedores a través del método ABC teniendo como fundamento la cantidad abastecida:
Nombre ProveedorLugar de Origen
Código Producto
Cantidad abastecida
LEAD TIME (min)
Precio Unitario ( S/ ) Costo de compra
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada CLASIFICACION
1 Multiagro Trujillo F-B-V 20950 100 1,04 21788 20,120% 20,120% A
2Las Dunas
Salaverry E-B-B 19725 100 2,6 51285 18,943% 39,063% A
3CORINOR S.A.C.
ViruF-B-V 12569 150 1,04 13071,76 12,071% 51,134% A
4 Javier Vilcherrez Viru F-B-V 12339 140 1,04 12832,56 11,850% 62,984% A
5 Pedro Gonzales Huarmey E-B-B 9436 790 2,6 24533,6 9,062% 72,046% A
6Victor Hugo Santa Maria
TrujilloE-B-B 8847 210 2,6 23002,2 8,496% 80,542% B
7 Inka Gol Trujillo E-B-B 7014 80 2,6 18236,4 6,736% 87,278% B
8 REOPA Paijan F-B-V 5298 190 1,04 5509,92 5,088% 92,366% B
9 Darwin Garcia Paijan E-B-B 4728 160 2,6 12292,8 4,541% 96,907% C
10
Jaime Galicia TrujilloF-B-V 3221 70 1,04 3349,84 3,093% 100,000% C
104127 1990 S/. 185.902,08 100%
- Vemos que se clasifica a Multiagro, Las Dunas, CORINOR, Javier Vilcherrez, Pedro Gonzales; como los proveedores con
mayor cantidad abastecida de la materia prima, como se ha señalado anteriormente en los factores la empresa lo que busca
es encontrar proveedores que puedan abastecer con más de 5 toneladas siendo ellos los proveedores a las cuales se debe
apuntar.
Se realizó un análisis de los proveedores a través del método ABC teniendo como fundamento el costo de compra:
Nombre ProveedorLugar de Origen
Código Producto
Combustible
Cantidad abastecida
LEAD TIME (min)
Precio Unitario ( S/ ) Costo de compra
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
CLASIFICACION
1 Jaime Galicia Trujillo F-B-V 20 3221 70 1,04 3369,84 1,808% 1,808% A
2 REOPA Paijan F-B-V 50 5298 190 1,04 5559,92 2,984% 4,792% A
3 Darwin Garcia Paijan E-B-B 50 4728 160 2,6 12342,8 6,624% 11,416% A
4Javier Vilcherrez
ViruF-B-V 35 12339 140 1,04 12867,56 6,906% 18,322% A
5CORINOR S.A.C.
ViruF-B-V 35 12569 150 1,04 13106,76 7,034% 25,356% B
6 Inka Gol Trujillo E-B-B 20 7014 80 2,6 18256,4 9,798% 35,153% B
7 Multiagro Trujillo F-B-V 20 20950 100 1,04 21808 11,704% 46,857% B
8Victor Hugo Santa Maria
HuarmeyE-B-B 50 8847 210 2,6 23052,2 12,371% 59,228% C
9 Pedro Gonzales Huarmey E-B-B 120 9436 790 2,6 24653,6 13,231% 72,459% C
1 Las Dunas Salaverry E-B-B 35 19725 100 2,6 51320 27,541% 100,000% C
0
104127 1990 S/. 186.337,08 100%
- Vemos que se clasifica a Jaime Galicia, REOPA, Darwin Garcia, Javier Vilcherrez; como los proveedores con menor costo
de compra, como se ha señalado anteriormente en los factores la empresa lo que busca es encontrar proveedores que
tengan menor costo de compra, es otro factor por el cual la empresa debe optar.
Finalmente se hizo un cuadro resumen en el cual se muestra por cuales opciones se debe inclinar la empresa.
Nombre ProveedorLugar de Origen Codigo Producto LEAD TIME COS. COMPRA CANTIDAD ELECCION
1 Pedro Gonzales Huarmey E-B-B A A A A
2Victor Hugo Santa Maria
PaijanE-B-B A A C B
3 REOPA Paijan F-B-V A C B B
4 Darwin Garcia Paijan E-B-B A C C C
5 CORINOR S.A.C. Viru F-B-V B B A B
6 Javier Vilcherrez Viru F-B-V B B A B
7 Las Dunas Salaverry E-B-B B A A A
8 Multiagro Trujillo F-B-V B A A A
9 Inka Gol Trujillo E-B-B C A B B
10 Jaime Galicia Trujillo F-B-V C C C C
Como se observa en el cuadro la empresa cuenta con 3 proveedores que de verdad cumplen con los factores que ellos requieren entonces9 es a ellos a los cuales se les debe dar mayor confianza y con los cuales se debe trabajar de una manera fija.
4.1.4. DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE CALIDAD:
a) Preparación del Diagnóstico:
El diagnóstico abarcará las áreas y departamentos involucrados en la elaboración
del producto final: conserva de esparrago verde y blanco; es decir, todos aquellos
que participan de la trazabilidad del producto desde su concepción hasta su
distribución final, y los que aportan los recursos necesarios para su consecución.
Entre estas áreas y departamentos se encuentran: marketing, ventas, compras,
planeamiento, producción, ingeniería, logística, calidad, mantenimiento, seguridad
y RRHH.
Para realizar el diagnóstico de la situación actual de la empresa se realizará un
cuestionario según lo exigido por la norma (ver Anexo 2) revisando punto por punto
el cumplimiento que tiene la organización con cada uno de los requisitos. Luego se
recopilarán los resultados y a partir de su análisis se sacarán las conclusiones
acerca de cuál es el grado general de alineamiento de la organización con
respecto a los requisitos planteados en la norma ISO 9001:2008.
El diagnóstico debe estar orientado a proveer una ayuda a los miembros de la
organización directamente relacionados con la implementación del sistema de
calidad. También este diagnóstico debe ser capaz de brindar conocimiento acerca
del estado de alineación del sistema actual con respecto al modelo de gestión que
propone la norma internacional ISO 9001:2008.
La información obtenida resulta muy valiosa porque permite desarrollar estrategias
para mejorar los resultados en el corto, mediano y largo plazo, focalizando los
esfuerzos y recursos para fortalecer las características menos desarrolladas,
según los criterios de esta norma.
La metodología de este diagnóstico consiste en evaluar cada uno de los puntos de
los capítulos 4, 5, 6, 7 y 8 de la norma ISO 9001:2008, ya que los tres primeros
capítulos son de carácter introductorio (alcance, referencias, definiciones).
En la tabla 6 se muestra la leyenda de las opciones que aparecen en cada una de
las seis casillas del cuestionario que incluye también su porcentaje en peso.
Tabla 6: Leyenda del cuestionario ISO 9001:2008
NA Requisito no aplicable bajo los parámetros de exclusión de ISO 9001:2008. 0%
NO Requisito aplicable, pero no diseñado, ni desarrollado, ni implementado. 10%
IDEA Requisito en proceso de diseño o desarrollo como especificación del SGC.
25%
DOCUMENTADO Requisito Implementado, con resultados, registros y evidencias.
50%
IMPLEMENTADO Requisito Implementado y auditado con resultados conformes.
75%
REGISTROS DE IMPLEMENTACIÓN
Requisito implementado, auditado y en proceso de mejoramiento continuo. 100%
Cabe resaltar que cada peso en porcentaje se ha definido con respecto al avance
o cumplimiento del requisito. Así tenemos que el 0% es cuando el requisito de la
norma ISO 9001:2008 no es aplicable y el 100% cuando el requisito está
completamente desarrollado: implementado, auditado y en mejora continua. Un
50% de avance representa solamente el requisito documentado, mientras que un
25% significa que el requisito se encuentra en proceso de desarrollo, y un 75%
cuando dicho requisito es auditado. Por último se eligió el peso de 10% de avance
para representar un requisito que es aplicable, que ha sido identificado pero aún
no ha sido desarrollado.
Para realizar la evaluación se tomará como ejemplo al inciso 4.1 del diagnóstico y
los requisitos que lo conforman. Esta parte del diagnóstico se muestra en la Figura
7 para su seguimiento paso a paso.
En primer lugar se procederá a colocar por ítem un 1 en solo una de las seis
casillas presentadas en el cuestionario: NA, NO, IDEA, DOCUMENTADO,
IMPLEMENTADO, REGISTROS DE IMPLEMENTACIÓN, según corresponda a la
realidad de la empresa y se registrarán las observaciones necesarias.
Luego se obtendrá la suma de los puntajes obtenidos por ítem y por columna; por
ejemplo en el reglón amarillo del inciso 4.1 se obtienen: 0, 2, 0, 2, 0 y 3, que
corresponden a las seis casillas de estado, de la misma manera para el resto de
incisos de cada capítulo.
Se calcula después el promedio por columna y se multiplicará por su respectivo
peso sea este: 0% para NA, 10% para NO, 25% para IDEA, 50% para
DOCUMENTADO, 75% para IMPLEMENTADO, ó 100% para REGISTROS DE
IMPLEMENTACIÓN. Continuando con el ejemplo, se divide cada uno de los
puntajes obtenidos por casilla entre 7, que son el número de ítems o reglones para
el inciso 4.1, y se multiplica por su peso respectivo. Con una simple sumatoria de
estos seis resultados, se obtiene el porcentaje de cumplimiento del inciso de cada
capítulo. En nuestro caso vendría a ser 60% como se ve en la Figura 7.
Finalmente, para obtener el porcentaje de cumplimiento por capítulo, se sigue la
misma idea. Se realiza la suma de las casillas en amarillo por columna, se divide
entre el número total de ítems o reglones y se multiplica por su respectivo peso; la
sumatoria de estos seis resultados es el porcentaje de cumplimiento del capítulo.
Por ejemplo, para obtener el porcentaje de cumplimiento para el capítulo 4 se
suman las casillas de amarillo de los incisos 4.1 y 4.2, y por columna resultando: 0,
7, 6, 3, 0, 3 (ver Anexo 2). Se dividen estos seis resultados entre 19, que son el
total ítems o reglones de ambos incisos, y se multiplican por 0%, 10%, 25%, 50%,
75% y 100%, según corresponda. La suma final de estos seis resultados será el
porcentaje de cumplimiento del capítulo de la norma que en este caso es de 35%.
De esta manera se obtendrán los porcentajes de cumplimiento por inciso y a nivel
general (por capítulo), y mediante el gráfico de perfil generado se podrá analizar,
identificar y tener una mejor visualización del estado de avance del Sistema de
Gestión de Calidad.
b) Análisis de resultados de la evaluación
En la Tabla 7 se muestran los resultados del diagnóstico y en la Figura 8 su
correspondiente perfil de resultados. Los resultados detallados de la evaluación
por numeral de cada capítulo, se muestran en el Anexo 2.
4.2 PLAN DE MEJORA EN LA GESTION DE CADA AREA, MOTIVO DE LA TESIS : LISTA DE ACTIVIDADES.
