PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

LUIS FERNANDO ARANA ROMERO WILLINGTON CASTRO RAMIREZ

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS SANTIAGO DE CALI

2014

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

LUIS FERNANDO ARANA ROMERO WILLINGTON CASTRO RAMIREZ

Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Administración de Empresas

Director MAURICIO HERRERA VASQUEZ

M.Sc.

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS SANTIAGO DE CALI

2014

Nota de aceptación:

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los r equisitos ex igidos por l a Universidad A utónoma de O ccidente par a optar al t ítulo de M agíster e n Administración de Empresas. ANA MILENA ALVAREZ CANO. Jurado. EDUARDO CASTILLO COY. Jurado.

3

Dedicatoria:

A mí [Luis Fernando Arana Romero]: Por ser un soñador, un innovador, un pensador de diseño, único e irrepetible. Por caerme, levantarme, sacudirme y

seguir adelante. Por tener la fortaleza de colocar el primer cimiento para la respuesta adecuada a una plegaria.

A mi Hija [Gabriela Arana Londoño]: Por ser ese ángel enviado por DIOS para dar luz a mi interior…El brillo y la alegría en tus ojos son contagiosos. Eres la

semilla con la cual germinó la pregunta adecuada. Te amo inmensamente.

A mi Esposa [Mónica María Londoño López]:

Por ser esa mujer tan única, especial, bella e inteligente, que me enseñó a ser fuerte y sobre todo…Porque confiaste -en promesas-, en la bolsa de sueños. Porqué aprendiste de mí, por darme a Gabriela, a Sara, a Martín y a esa familia

adoptiva numerosa. Te amo inmensamente.

A mis guías [Ing. Mauricio Herrera Vásquez M.Sc (UAO), Ing. Henry Molina Mogollón Ph.D (UAO), Ing. Luis Eduardo Aragón Rangel M.Sc (UAO y GERS S.A), Sicóloga Olga Collazos Andrade (ISS), Abogado Gabriela Espada Muñoz

(ISS), Ing. Jaime Aguilar Marmolejo M.Sc (UniValle), Licenciado en Español - Héctor Fabio Peña (Liceo de los Andes)]: Por darme enseñanzas, consejos, ser amigos, creer, ser ejemplo de valores y principios,

los cuales incorporé en mi chip. Los aprecio mucho.

A mis Hermanos [Albeiro, Luz Beatriz, Myriam, Mario, Sonia] y padres [Ramón María Arana Torres, Ana Beatriz

Romero de Arana]: Por las lecciones de vida, ser ejemplo para no desviar el camino y darme la vida. Los amo.

A DIOS: Por ser mi cimiento, por colocarme en su libro, darme dones imperfectos -talentos a desarrollar- y por

acompañarme en esta montaña rusa llamada Vida.

…. “¡El cimiento siempre va debajo de todo!”

LFAR -Santiago de Cali, viernes 08 de agosto de 2014

Dedicatoria:

En el i nicio de c ada et apa i mportante de m i v ida, he t enido l a f ortuna de es tar r odeado de per sonas que c on s us palabras y acciones han contribuido notablemente al logro de las metas que me he trazado, es por eso que al finalizar con éxito este trabajo de grado quiero hacer un reconocimiento a esos seres que siempre han estado conmigo: A mis padres José y Ana Rosa, por su infinita bondad y sabiduría, sentaron las bases para el norte que sería y es hoy mi vida como profesional y padre de familia. Papá y Mamá ustedes han sido el principio de todos mis logros. A mis hermanos Jhon y Angélica, por s us consejos, sus acciones inspiradoras y principalmente por ser siempre una luz de esperanza cuando el camino se torna difícil. Juntos soñamos de niños y hoy en día gracias a la unidad familiar con sueños cumplidos, seguimos soñando y creciendo. A E leonora, la def inición per fecta de l a palabra esposa, tu fortaleza, sabiduría y amor han s ido el mejor néc tar para cumplir los logros más importantes de mi vida, has tocado mi vida tan significativamente que hoy en día no reconozco la persona que era, soy mejor gracias a ti. Esposa amada este logro es tuyo, tú me inspiras y me motivas a hacer cada vez mejor. A mis hi jos Valeria y Sebastián, las pal abras s e quedan c ortas para describir l o importante que s on en mi vida, simplemente gracias por recordarme todos los días la grandeza de l a c reación. Valeria y Sebastián us tedes son mi mayor fortuna. A mis suegros Gladys y Jesús, a mis cuñados Alejandro y Andrés, son un ejemplo de familia, me acogieron en su seno como un hijo más, como un hermano más, gracias. A D ios que me ha ent regado t odo l o que un buen padr e hac e c on hi jo, gr acias por cada una de l os momentos y personas que han pasado por mi vida, aún sigo aprendiendo y espero que sigas acompañando el camino que falta por recorrer. Así no te vea, no te escuche o a veces parece que te vas de mi vida, sé que existes y que siempre has estado conmigo. Gracias.

WCR – Santiago de Cali, viernes 08 de agosto de 2014.

4

CONTENIDO.

Pág.

RESUMEN. ................................................................................................. 17

ABSTRACT. ................................................................................................ 21

INTRODUCCIÓN. ....................................................................................... 25

1. PROBLEMA DE INVESTIGACION. ........................................................ 28

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. .................................................. 28

1.2 JUSTIFICACIÓN. .................................................................................. 29

2. OBJETIVOS. ........................................................................................... 33

2.1 OBJETIVO GENERAL. ......................................................................... 33

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ................................................................ 33

3. MARCO REFERENCIAL......................................................................... 34

3.1 MARCO TEÓRICO. .............................................................................. 34

3.1.1 Estado del arte. .................................................................................. 34

3.1.2 Definición de modelo. ........................................................................ 39

3.1.3 El servicio -al cliente de recreación-. ................................................. 40

3.1.4 Modelos de gestión de la calidad del servicio. ................................... 41

3.1.4.1 Modelo de las brechas (GAPS) en la prestación del servicio. ......... 42

3.1.4.2 Modelo Servqual. ............................................................................ 47

3.1.4.3 Modelo de Cándido y Morris. .......................................................... 49

3.1.4.4 Modelo de Grönroos. ...................................................................... 53

3.1.4.5 Modelo de Calidad Total para el servicio. ....................................... 56

3.1.4.6 Modelo de Servucción..................................................................... 58

3.1.5 Innovación. ......................................................................................... 60

3.1.5.1 Definición de Innovación. ................................................................ 61

3.1.5.2 Tipos de Innovación. ....................................................................... 64

5

3.1.5.3 Objetivos y efectos de las Innovaciones. ........................................ 66

3.1.5.4 Factores que obstaculizan las actividades de Innovación .............. 68

3.1.5.5 Estudio reciente de las políticas de Innovación: En Colombia. ....... 71

3.1.5.6 Definición de Valor. ......................................................................... 74

3.1.6 Teorías y herramientas de la innovación. .......................................... 77

3.1.6.1 B lue S trategy -Estrategia del O céano Azul- Teoría par a Innovación en Valor. ................................................................................... 79

3.1.6.1.1 Concepto: Valor (comprador) versus Valor (compañía). .............. 80

3.1.6.1.2 Concepto: Diferenciación y bajo costo. ........................................ 81

3.1.6.1.3 Herramienta: El Cuadro estratégico. ............................................ 82

3.1.6.1.4 Herramientas: Esquema y matriz de las cuatro acciones. ........... 85

3.1.6.1.5 Principio 1: Reconstrucción de las fronteras del mercado. .......... 88

3.1.6.1.6 Principio 2: Enfocarse en la perspectiva global, no en cifras. ...... 89

3.1.6.1.7 Principio 3: Ir más allá de la demanda existente. ......................... 90

3.1.6.2 Design T hinking -Pensamiento de D iseño- Teoría par a Innovación Social. ....................................................................................... 91

3.1.6.3 S trategic S urveillance -Vigilancia es tratégica- Herramienta para obtención de información. ................................................................... 94

3.1.6.4 Constructos sobre familia y recreación. .......................................... 95

4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACION. ............................................ 98

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN. .................................................................. 98

4.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. ....................................................... 98

4.2.1 Enfoque de investigación. .................................................................. 98

4.2.2 Planteamiento de la metodología. ...................................................... 99

4.2.2 Instrumento de recolección de información. ..................................... 102

5. ESTUDIO DE MERCADO DEL SECTOR SERVICIOS DE RECREACIÓN. ......................................................................................... 103

6

5.1 DE FINICIÓN DE NA TURALEZA Y CA RACTERÍSTICAS D EL SERVICIO DE RECREACIÓN. ................................................................. 103

5.1.1 Naturaleza Pública. .......................................................................... 103

5.1.2 Naturaleza Privada. ......................................................................... 104

5.1.3 Necesidad Básica. ........................................................................... 104

5.1.4 Derecho individual inalienable. ........................................................ 105

5.1.5 Conclusión. ...................................................................................... 105

5.2 ANÁLISIS SECTORIAL SOBRE SERVICIOS DE RECREACIÓN. ..... 105

5.2.1 Análisis desde el punto de vista Macroeconómico (PIB). ................ 106

5.2.2 Análisis desde e l punto de v ista de Ingresos por subsectores para el sector servicios. ............................................................................ 109

5.3 AN ÁLISIS D E L A D EMANDA D E L OS SER VICIOS D E RECREACION EN SANTIAGO DE CALI. ................................................. 112

5.3.1 Determinación de la demanda específica. ....................................... 112

5.3.2 Segmentación del mercado. ............................................................ 116

5.3.3 Variables de segmentación. ............................................................. 118

5.3.4 Tamaño del universo. ...................................................................... 119

5.3.5 Cálculo del tamaño de la muestra. ................................................... 120

5.3.6 Diseño de encuesta y recolección de información. .......................... 121

5.3.7 Resultados de la encuesta. .............................................................. 123

5.4 AN ÁLISIS D E L A O FERTA D E L OS SER VICIOS D E RECREACION EN SANTIAGO DE CALI. ................................................. 130

5.4.1 Determinación de ofertantes. ........................................................... 130

5.4.1.1 Espacios abi ertos -Especialidad: M últiples actividades de recreación para todo público. .................................................................... 131

5.4.1.2 E spacios c errados -Especialidad: U na o ferta par a t odo t ipo de público. ................................................................................................ 131

5.4.1.3 E spacios cerrados -Especialidad: M ultioferta en focada en niños y/o adolescentes. ............................................................................ 132

7

5.4.1.4 Servicios P.A.P -Especialidad: Fiestas y eventos infantiles. ......... 133

5.4.1.5 Alternativas al servicio de recreación ............................................ 133

5.4.2 Precios del mercado. ....................................................................... 134

5.4.2.1 Espacios abi ertos -Especialidad: M últiples actividades de recreación para todo público. .................................................................... 134

5.4.2.3 E spacios cerrados -Especialidad: M ultioferta en focada en niños y/o adolescentes. ............................................................................ 135

5.4.2.4 Servicios P.A.P -Especialidad: Fiestas y eventos Infantiles. ......... 135

5.4.2.5 Alternativas al Servicio de Recreación. ......................................... 136

5.4.3 Comercialización. ............................................................................. 136

5.4.3.1 Espacios abi ertos -Especialidad: M últiples actividades de recreación para todo tipo de público. ........................................................ 136

5.4.3.2 E spacios c errados -Especialidad: U na o ferta par a t odo t ipo de público. ................................................................................................ 137

5.4.3.3 E spacios cerrados -Especialidad: M ultioferta en focada en niños y/o adolescentes ............................................................................. 137

5.4.3.4 Servicios P.A.P -Especialidad: Fiestas y eventos infantiles .......... 137

5.4.3.5 Alternativas al Servicio de Recreación. ......................................... 138

5.5 CONCLUSIÓNES DEL ESTUDIO DE MERCADO ............................. 138

6. ANÁLISIS DE MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y SELECCIÓN PARA ARTICULAR CON INNOVACIÓN EN RECREACIÓN. ................................................................................... 140

6.1 MODELO DE LAS BRECHAS EN LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO. ................................................................................................ 140

6.2 MODELO DE CÁNDIDO Y MORRIS. ................................................. 141

6.3 MODELO DE GRÖNROOS. ............................................................... 142

6.4 MODELO DE LA CALIDAD TOTAL EN EL SERVICIO. ...................... 142

6.5 MODELO DE SERVUCCIÓN. ............................................................. 143

6.6 MODELO DE SERVQUAL. ................................................................. 144

6.7 RESUMEN DE ANÁLISIS Y SELECCIÓN. ......................................... 145

8

7. PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN ..................................... 146

7.1 D ESCRIPCIÓN G ENERAL D E L A PR OPUESTA D E M ODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INOVACIÓN. ....................................................................................... 146

7.1.1 Vigilancia estratégica integral. ......................................................... 149

7.1.2 innovación en valor y social. ............................................................ 149

7.1.3 Servicio Distinguido. ........................................................................ 151

7.2 DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LA PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. ..................................... 153

7.2.1 Vigilancia estratégica integral. ......................................................... 153

7.2.1.1 Vigilancia Social. ........................................................................... 153

7.2.1.2 Vigilancia de la competencia. ........................................................ 155

7.2.1.3 Vigilancia de los recursos. ............................................................ 157

7.2.1.4 Vigilancia al Entorno. .................................................................... 157

7.2.1.5 Vigilancia a la tecnología. ............................................................. 158

7.2.2 Innovación en Valor y Social. ........................................................... 158

7.2.2.1 I nnovación en V alor c omo primer c omponente ej ecutor d e innovación. ................................................................................................ 158

7.2.2.2 Pensamiento de Diseño como segundo componente ejecutor de Innovación............................................................................................ 160

7.2.3 Servicio distinguido. ......................................................................... 160

7.2.3.1 A daptación m odelo de g estión de l a c alidad del s ervicio -Servqual. ................................................................................................... 160

7.2 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE MEDICIÓN DE LA CALIDAD. ...................................................................................... 161

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ....................................... 165

9. BIBLIOGRAFIA ..................................................................................... 166

10 ANEXOS .............................................................................................. 173

9

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. R esumen -Propuesta d e m odelo- Captura de pan talla modelo iModDS -General. ......................................................................... 17

Figure 2. A bstract -Proposed M odel- screen s hot model i ModDS -General. ..................................................................................................... 21

Figura 3. Justificación -El origen de las demandas y la producción de bienes y servicios. ...................................................................................... 30

Figura 4. Gestión de calidad -Modelo de las brechas (GAPS). PZB (1985). ....................................................................................................... 44

Figura 5. Gestión de calidad -Modelo Servqual (1989). .............................. 47

Figura 6. Gestión de calidad -Modelo de las 14 brechas de calidad de servicio (2000). ...................................................................................... 51

Figura 7. Gestión de calidad -Modelo de Grönroos (1983). ........................ 54

Figura 8. Gestión de calidad -Modelo de Grönroos (1994). ........................ 55

Figura 9. G estión de c alidad -Modelo d e C alidad Total par a el servicio (1990). .......................................................................................... 57

Figura 10. Gestión de calidad -Esquema proceso productivo. .................... 59

Figura 11. Gestión de calidad -Modelo de Servucción (1987). ................... 59

Figura 12. Innovación -Tipos de Innovación según la OCDE. .................... 65

Figura 13 . I nnovación -Stakeholders y s us r elaciones c on l a Organización. ............................................................................................. 76

Figura 14 . I nnovación en v alor -Ejemplo cuadro es tratégico de l a industria o sector. Adaptación. ................................................................... 82

Figura 15 . I nnovación en v alor -Ejemplo cuadro es tratégico de l a industria o sector. ....................................................................................... 83

Figura 16 . I nnovación en v alor -Ejemplo cuadro es tratégico de l a industria o s ector v ersus C urva de v alor C irque du Soleil. Adaptación. ................................................................................................ 84

Figura 17. Innovación en valor -El esquema de las cuatro acciones. ........ 86

Figura 18. I nnovación en v alor -Matriz de las c uatro acciones, el caso Cirque du Soleil. ................................................................................ 87

10

Figura 19. Pensamiento de diseño -Diseño en tres focos (i+i+i). ............... 92

Figura 20. Pensamiento de diseño -Diseño en cuadrantes. ...................... 93

Figura 21. Análisis s ectorial -Evolución pr oducto i nterno br uto del sector r ecreación v ersus r ama d e s ervicios s ociales, c omunales y personales. .............................................................................................. 108

Figura 22. Análisis sectorial -Evolución general de l os ingresos por subsectores porcentaje de variación primer trimestre 2014. .................... 109

Figura 23. A nálisis s ectorial -Variación anu al de l os i ngresos nominales, según subsector de servicios primer trimestre de 2014. ........ 110

Figura 24. Análisis d emanda -Distribución Socioeconómica urbana. 2011. Santiago de Cali. ............................................................................ 116

Figura 25. Análisis demanda -Distribución Socioeconómica Comuna 17. 2011. Santiago de Cali. ...................................................................... 118

Figura 26. Análisis dem anda -Captura d e pa ntalla c uestionario detección d e n ecesidades y ex pectativas demanda s ervicios d e recreación. ............................................................................................... 122

Figura 27. Análisis d emanda -Captura de pant alla ej emplo h oja consolidación d el c uestionario d etección de necesidades y expectativas demanda servicios de recreación. ....................................... 123

Figura 28. Análisis demanda -Participación encuestados por género. ..... 123

Figura 29. Análisis demanda -Ocupación. ................................................ 124

Figura 30. Análisis demanda -Nivel de educación. ................................... 124

Figura 31. Análisis demanda - Hijos por rango de edades. ...................... 125

Figura 32. A nálisis dem anda -Servicios d e r ecreación a dquiridos durante el último mes. ............................................................................... 125

Figura 33. Análisis demanda -Medios de comunicación usados para conocer sobre servicios de recreación. ..................................................... 126

Figura 34. Análisis demanda -Hábitos de recreación. ............................... 127

Figura 35. Análisis d emanda -Épocas de i ncremento hábi tos de recreación. ................................................................................................ 128

Figura 36. Análisis demanda -Salidas con objetivo recrearse, según número de hijos y estrato. ......................................................................... 129

11

Figura 37 . P ropuesta de modelo -Captura de pa ntalla m odelo iModDS -General. .................................................................................... 147

Figura 38 . P ropuesta de modelo -Captura de pa ntalla m odelo iModDS -Nivel 1 -Conceptual. .................................................................. 148

Figura 3 9. Propuesta de m odelo -Pilar 1 : C omponente v igilancia estratégica integral. .................................................................................. 149

Figura 40. Propuesta de modelo -Pilar 2: Componente innovación en valor y pensamiento de diseño. ................................................................ 150

Figura 4 1. Propuesta de m odelo -Pilar 3: Componente S ervicio Distinguido. .............................................................................................. 151

Figura 42. Propuesta de modelo -Esquema de las cuatro acciones. ........ 159

Figura 43. Propuesta de modelo -Matriz de las cuatro acciones. ............. 159

Figura 44. Propuesta de m odelo -Captura de pantalla ej emplo de herramienta de medición. ........................................................................ 162

Figura 4 5. Propuesta de m odelo -Herramienta m edición- composición público asistente por género. ............................................... 163

Figura 46 . Propuesta de m odelo -Herramienta m edición ges tión calidad- valoración dimensiones de calidad por género. .......................... 163

Figura 47 . Propuesta de m odelo -Herramienta m edición ges tión calidad- valoración dimensiones de calidad por rango de edad. .............. 164

Figura 4 8. P ropuesta d e modelo -Herramienta m edición- expectativas versus percepciones sobre el servicio recibido. ................... 164

12

LISTA DE CUADROS Pág.

Cuadro 1. I nnovación -Objetivos y ef ectos de l as i nnovaciones referidos a c ompetencia, d emanda y m ercados- tercera edi ción manual de Oslo. .......................................................................................... 67

Cuadro 2. I nnovación -Objetivos y ef ectos de l as i nnovaciones referidos a pr oducción y di stribución- tercera edi ción m anual de Oslo. ........................................................................................................... 67

Cuadro 3. I nnovación -Objetivos y ef ectos de l as i nnovaciones referidos a organización del lugar de trabajo y varios- tercera edición manual de Oslo. .......................................................................................... 68

Cuadro 4. Innovación -Factores de c osto, o bstaculizador de l a innovación- tercera edición manual de Oslo. .............................................. 69

Cuadro 5. Innovación -Factores v inculados c on c onocimiento, obstaculizador de la innovación- tercera edición manual de Oslo. ............. 69

Cuadro 6 . I nnovación -Factores d e m ercado, obs taculizador d e l a innovación- tercera edición manual de Oslo. .............................................. 70

Cuadro 7. Innovación -Factores institucionales, obstaculizador de l a innovación- tercera edición manual de Oslo. .............................................. 70

Cuadro 8. Innovación -Otras razones para no innovar, obstaculizador de la innovación- tercera edición manual de Oslo. ..................................... 70

Cuadro 9. Innovación -Fortalezas y debi lidades de la innovación en Colombia- OCDE 2014. .............................................................................. 72

Cuadro 10. Innovación -Oportunidades y amenazas de la Innovación en Colombia- OCDE 2014. ......................................................................... 73

Cuadro 1 1. I nnovación -Teorías y her ramientas d e I nnovación N o tecnológica (blanda) usadas en Latinoamérica. .......................................... 78

Cuadro 12. I nnovación e n v alor -Los p asos p ara v isualizar l a estrategia. ................................................................................................... 90

Cuadro 13. Análisis sectorial -Producto interno bruto anual por ramas de actividad económica. Periodo 2009-2013. ........................................... 106

Cuadro 14. A nálisis sectorial -Producto i nterno br uto a nual s ector: actividades de servicios sociales, comunales y personales. Periodo 2009-2013. ................................................................................................ 107

13

Cuadro 1 5. A nálisis s ectorial -Muestra trimestral d e s ervicios, variación anu al d e p ersonal ocupado p or c ategoría oc upacional según sección o actividad- Del 2008 al 2014. ........................................... 111

Cuadro 16. A nálisis dem anda -División t erritorial s egún DA PM. Santiago de Cali. ....................................................................................... 113

Cuadro 1 7. A nálisis dem anda -Estimaciones, pr oyecciones de población y densidad 2012 a 2015. Santiago de Cali. ............................. 113

Cuadro 18 . A nálisis dem anda -Conformación de p oblación y densidad 2012 a 2015. Santiago de Cali. ................................................ 113

Cuadro 19. Análisis demanda -Proyecciones 2013 de población por grupos de edad y sexo. Santiago de Cali. ............................................... 114

Cuadro 2 0. A nálisis dem anda -Agrupación de P oblación 2 013 p or edad y características. Santiago de Cali. ................................................. 115

Cuadro 21. Análisis demanda -Distribución Socioeconómica urbana. 2011. Santiago de Cali. ............................................................................ 116

Cuadro 2 2. A nálisis dem anda -Barrios d e l a c omuna 17. 2013. Santiago de Cali. ...................................................................................... 117

Cuadro 23. Análisis demanda -Distribución Socioeconómica Comuna 17. 2013. Santiago de Cali. ....................................................................... 117

Cuadro 24 . A nálisis dem anda -Variables dem ográficas p ara el estudio. ..................................................................................................... 118

Cuadro 25. Análisis demanda -Variables geográficas para el estudio. ..... 119

Cuadro 2 6. A nálisis dem anda -Variables conductuales para el estudio. ..................................................................................................... 119

Cuadro 27. Análisis demanda -Tamaño del Universo. .............................. 120

Cuadro 28. Análisis demanda -Resultados del cálculo de la muestra. ..... 120

Cuadro 29. Análisis oferta -Resumen oferta de recreación. Santiago de Cali. ..................................................................................................... 130

Cuadro 30. A nálisis o ferta -Relación oferta de es pacios a biertos-Especialidad: Múltiples actividades de recreación para todo público. ...... 131

Cuadro 31. A nálisis o ferta -Relación o ferta de es pacios cerrados-Especialidad: Una oferta para todo tipo de público. ................................. 132

14

Cuadro 32. A nálisis o ferta -Relación o ferta de es pacios cerrados-Especialidad: Multioferta enfocada en niños y/o adolescentes. ................ 132

Cuadro 3 3. A nálisis o ferta -Relación o ferta de s ervicios P .A.P-Especialidad: Fiestas y eventos infantiles. ................................................ 133

Cuadro 34. Análisis oferta -Relación oferta de alternativas al servicio de recreación. ........................................................................................... 134

Cuadro 35. Análisis oferta -Relación precios de la oferta de espacios abiertos- Especialidad: Múltiples actividades de recreación para todo público. ..................................................................................................... 134

Cuadro 36. Análisis oferta -Relación precios de la oferta de espacios cerrados- Especialidad: Una oferta para todo tipo de público. .................. 135

Cuadro 37. Análisis oferta -Relación precios de la oferta de espacios cerrados- Especialidad: M ultioferta en focada en ni ños y /o adolescentes. ............................................................................................ 135

Cuadro 38. Análisis oferta -Relación precios de la oferta de servicios P.A.P- Especialidad: Fiestas y eventos Infantiles ..................................... 135

Cuadro 3 9. A nálisis o ferta -Relación pr ecios de l a oferta de alternativas al servicio de Recreación. ...................................................... 136

Cuadro 40. Análisis oferta -Relación comercialización de la oferta de espacios abiertos- Especialidad: Múltiples actividades de recreación para todo Público ...................................................................................... 136

Cuadro 41. Análisis oferta -Relación comercialización de la oferta de espacios c errados- Especialidad: U na oferta par a t odo t ipo de público. ..................................................................................................... 137

Cuadro 42. Análisis oferta -Relación comercialización de la oferta de espacios cerrados- Especialidad: Multioferta en focada en ni ños y /o adolescentes ............................................................................................. 137

Cuadro 43. Análisis oferta -Relación comercialización de la oferta de servicios P.A.P- Especialidad: Fiestas y eventos infantiles ...................... 137

Cuadro 44. Análisis oferta -Relación comercialización de la oferta de alternativas al servicio de recreación. ....................................................... 138

Cuadro 45. Análisis y selección de Modelo -Resumen de anál isis y selección de Modelo a articular. ................................................................ 145

15

LISTA DE ANEXOS Pág.

Anexo A. Tipos de Innovación -Ampliación de la definición de tipo de innovaciones. ............................................................................................ 173

Anexo B . E jemplo de e ncuesta es tudio de mercado s ector recreación -Cuestionario det ección d e nec esidades y ex pectativas demanda servicios de recreación. ............................................................ 179

Anexo C . E jemplo de enc uesta es tudio de m ercado s ector recreación -Consolidación del cuestionario det ección d e necesidades y expectativas demanda servicios de recreación. ................ 181

Anexo D . P ropuesta de un modelo de gestión de l a c alidad d el servicio -imodDS- Modelo del servicio Distinguido. .................................. 188

Anexo E. Herramienta Servqual -Sector recreación ................................. 192

Anexo F. Ejemplo de herramienta Servqual -Sector recreación. .............. 201

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RESUMEN. En el presente trabajo de grado desarrolló una propuesta de modelo de gestión de l a c alidad del s ervicio, que ar ticuló t eorías y her ramientas d e i nnovación (vigilancia es tratégica, i nnovación en V alor y pensamiento de di seño) c omo impulsoras y ejecutoras de innovación, en un existente modelo de gestión de la calidad d el s ervicio r econocido i nternacionalmente ( Servqual), más a fín al segmento de empresas de r ecreación. El nuev o m odelo es apl icable a cualquier empresa de servicio, sin embargo el objeto de este trabajo se limitó a empresas d e r ecreación familiar qu e op eran e n el ár ea m etropolitana de Santiago de Cali. Por medio de la propuesta de un modelo de gestión de la calidad del servicio impulsada por la i nnovación, y aplicado al ám bito d e l as empresas de recreación familiar; se busca sentar sólidas bases administrativas para que en el futuro empresas ofrezcan a las f amilias del municipio de Santiago de Cali, servicios que per mitan una mejor forma de compartir su t iempo l ibre en adecuados espacios de entretenimiento y recreación, con una óptima gestión de la calidad del servicio y sobre todo, que su sustentabilidad y perdurabilidad se base en la innovación constante. Se ha evidenciado que en el mercado actual de servicios de recreación familiar, las t eorías par a l a i nnovación ( p.ej. Pensamiento de di seño, i nnovación en valor, etc.) y los modelos de gestión de la calidad del servicio (p.ej. Servucción, Servqual, et c.) no están i mplementados o l o h acen de f orma de ficiente e inconexa. Figura 1. Resumen -Propuesta de modelo- Captura de pantalla modelo iModDS -General. 1

1 Elaboración propia.

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El modelo de gestión de la calidad del servicio propuesto, aplicado a empresas de r ecreación familiar, per mitirá l a futura c reación d e nuevas empresas -o la actualización de las existentes-, con ciclos de servicio donde: • Se propicie o gestione convenientemente el relacionamiento interpersonal. • La clase media de la ciudad acceda a una recreación integral de calidad. • Su oferta sea constantemente actualizada e innovadora. • Se asegure la alta satisfacción del solicitador del servicio. El al cance ac tual del t rabajo de gr ado es l a c reación de un a pr opuesta de modelo d e ges tión d e l a calidad impulsada por l a i nnovación, sustentado teórico y conceptualmente. Dado que es un cambio de paradigmas de gestión de l a c alidad del s ervicio en el s ector de l a r ecreación la aplicación solo se centró en ejecutar la herramienta de medición de la calidad. Con este t rabajo de i nvestigación exploratoria, queda abierta la posibilidad de llevar a cabo una investigación más profunda, continuar el análisis y validación del m odelo propuesto a nivel doctoral, des arrollando en es a et apa las herramientas de Vigilancia Estratégica Integral (VEI), y aplicando totalmente el modelo en una nueva empresa del sector de la recreación. A la luz de la definición de innovación de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), la presente propuesta de modelo de gestión de c alidad podría catalogarse como un modelo innovador por que con él se busca introducir u n s ignificativamente mejorado servicio (a ni vel de pr oceso, organización, c omercialización) en l as pr ácticas i nternas d e l as empresas pertenecientes al sector de la recreación. La OCDE pl antea cuatro tipos d e i nnovación -de pr oducto, de pr oceso, de mercadotecnia, de organización-, a los cuales el nuevo modelo p ropuesto de gestión de calidad del servicio, da alcance -en un mayor o menor grado- de la siguiente manera: • Mediante el us o de l a vigilancia es tratégica i ntegral ( adaptación de l a

vigilancia estratégica), l a i nnovación en V alor y S ocial ( articulación de l a innovación e n v alor y del p ensamiento de diseño); l a propuesta de n uevo

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modelo de ges tión de c alidad del s ervicio, busca m ediante cambios significativos del di seño, que l as e mpresas del r amo d e l a r ecreación satisfagan mejor las necesidades -y deseos- de los consumidores, y a l a vez puedan abrir nuevos mercados. Todo lo anterior, redundando en un aumento de las ventas. (Tipo 3: Innovación de mercadotecnia –a la luz de la definición de la OCDE- Ver anexo A.).

• En el nuevo modelo de gestión de calidad del servicio, el Servicio Distinguido

(adaptación de Servqual -modelo de gestión d e l a c alidad d el servicio- e incorporación de s us di mensiones de c alidad), pr etende i ntroducir en el mercado una mejora significativa en la gestión de l a calidad de los servicios de r ecreación familiar, en c uanto a s us c aracterísticas o al uso al que se destina, y en l a m anera en q ue el s ervicio s e pr esta ( calidad y ef icacia). Pretende i mpulsar l a mejora s ignificativa de l as c aracterísticas t écnicas de l servicio, de s us c omponentes, d el ac ceso o l a i ntroducción d e s ervicios enteramente nuevos. (Tipo 1: Innovación de producto –a la luz de la definición de la OCDE- Ver anexo A.).

• Mediante el uso de la innovación en Valor, la propuesta del nuevo modelo de

gestión de calidad del servicio, persigue que en l as empresas se es fuercen por disminuir l os c ostos u nitarios d e producción del s ervicio, m ejorar l a calidad, producir o di stribuir nuevos -o sensiblemente mejorados- servicios y que es tos es fuerzos s e t raduzcan e n V alor par a l os c lientes. (Tipo 2: Innovación de proceso -a la luz de la definición de la OCDE- Ver anexo A.).

• El nuevo modelo pr opuesto de ges tión d e c alidad del s ervicio -desde una

perspectiva gl obal- potencializa la i ntroducción de un n uevo m étodo organizativo en l as pr ácticas, l a or ganización del l ugar y l as r elaciones exteriores de l as em presas del r amo d e l a r ecreación. E l m odelo pretende encaminar a l as e mpresas al mejoramiento de l os r esultados b uscando la reducción de sus costos administrativos u operacionales, produciéndose con ello una mejora en todos los componentes de la organización. En el seno de estas e mpresas, c on el nuev o m odelo s e pr ospecta l a i ntroducción de un método organizativo (en las prácticas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores) que no ha sido utilizado antes por ellas y s u i mplementación i ntegral debe s er resultado de dec isiones estratégicas tomadas por la dirección. (Tipo 4: Innovación de organización -a la luz de l a definición de la OCDE- Ver anexo A.).

Aunque los beneficios de innovar para las compañías en muchas ocasiones es enorme, el l lamado e s no e ntrar e n “ la moda” de forzar a l as c ompañías a innovar, s i no existe l a op ortunidad, nec esidad u o bligación, algo q ue es detectable us ando l a propuesta del nuevo m odelo de ges tión de calidad del servicio. No se trata de innovar por innovar ya que es ta actividad requiere uso

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de recursos económicos y humanos, los cuales en la mayoría de las veces son limitados o escasos. Muchas de las teorías y herramientas sobre innovación -a pesar de haber sido lanzadas hace diez años-, tímidamente se incorporan en el ámbito académico nacional y em presarial o nunc a se ex tenderán por t oda l a malla empresarial Latinoamericana. Se evidencia el gran atraso -o la falla en la prospección- en la gestión del conocimiento que prevalece en A mérica Latina. Del uso formal de teorías de innovación como impulsora y ejecutara de innovación para la gestión de l a calidad d el s ervicio en l os a nales universitarios, el pr esente t rabajo es pionero. La l ínea de investigación que se us ó en el pr esente t rabajo d e gr ado fue: Modelos de gestión de la calidad del servicio e innovación, siendo paralela a la línea de emprendimiento y gestión organizacional, del Grupo de Investigación en Ciencias Administrativas -GICAD de la Universidad Autónoma de Occidente -UAO-, reconocido por COLCIENCIAS. Palabras claves: Pensamiento de di seño, I nnovación en V alor, vigilancia estratégica, recreación, modelo de gestión de la calidad del servicio, Servqual.

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ABSTRACT. Parting from a proposal for a s ervice qual ity m anagement m odel ap plied to family r ecreation c ompanies, t his work seeks to l ay a s olid administrative foundation for companies to offer to the families in the city of Santiago de Cali, in t he future, s ervices w hich al low a bet ter w ay t o s hare t heir free t ime i n appropriate l eisure and r ecreation s paces, w ith opt imal s ervice q uality management and, above all, sustainability based on constant innovation. It has been noted that in the current family recreation market there seem to be no implemented innovation theories (such as design thinking, value innovation, etc.) and s ervice qual ity m anagement models ( such as S ervuction, S ervqual, etc.); and if they are, their implementation is poor and unconnected. A pr oposal for a s ervice qual ity m anagement model w as de veloped to incorporate innovation theories and tools (strategic monitoring, value innovation and design thinking) in an existing and internationally recognized service quality management model ( Servqual), m aking i t m ore c ustomized t o t he r ecreation business segment. Figure 2. Abstract -Proposed Model- screen shot model iModDS -General. 2

2 Authors.

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The proposed service qual ity m anagement m odel appl ied t o family recreation companies, will promote the future c reation of new companies or upgrades in the existing ones – with service cycles which: • Conveniently encourage or manage interpersonal relationships. • Allow the middle class of the city to access comprehensive quality recreation. • Have a consistently innovative and updated offer. • Guarantee high satisfaction of the service requester. The c urrent s cope o f t his d egree w ork i s t he c reation o f a proposed quality management model supported by a theoretical and conceptual framework. As it implies a paradigm shift in service quality management in the recreation sector, it is focused on running the quality management tool. This ex ploratory r esearch w ork opens t he pos sibility of c onducting further research and continuing with the analysis and validation of the proposed model to d octorate l evel, d eveloping dur ing t hat s tage t he r equired C omprehensive Strategic S urveillance t ools ( VEI for i ts acronym i n S panish -Vigilancia Estratégica I ntegral-), and applying t he model i n full t o a n ew r ecreation venture. Considering t he de finition of t he O rganization f or Economic Cooperation and Development (OECD) for innovation, this proposed quality management model could be c lassified as an i nnovative m odel bec ause i t s eeks t o i ntroduce a significantly enhanced service (in terms of process, organization, marketing) in the internal practices of companies in the recreation sector. The O ECD pr oposes four t ypes o f i nnovation – product innovation, process innovation, marketing innovation and organizational innovation – which t he new proposed service qual ity management model addresses – to a gr eater or lesser extent – as follows: • By using comprehensive strategic surveillance (an adaptation of the strategic

surveillance), Value and Social innovation (incorporating value innovation and design thinking); the p roposed new service qual ity management model aims for c ompanies i n t he r ecreation s ector t o bet ter s erve a nd s atisfy t heir

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customers’ needs – and wishes – and be able to open new markets through significant d esign c hanges. A ll o f t he a bove, r esulting i n i ncreased s ales. (Type 3: Marketing Innovation – in the l ight of the definition by OECD – See Annex A.).

• In the new service quality management model, the Distinguished Service (an

adaptation o f t he Servqual model – a service qual ity m anagement m odel – incorporating i ts quality di mensions), ai ms to br ing t o m arket a significant improvement in quality management for family recreation services, in terms of their features, their i ntended us e, a nd/or the w ay i n which t he service is rendered (quality an d e fficiency). It i ntends to pr omote a significant improvement on the t echnical c haracteristics o f t he s ervice, i ts components, the ac cess thereto or t he i ntroduction o f entirely new s ervices. ( Type 1: Product Innovation – in the light of the definition by OECD – See Annex A.).

• Through value i nnovation, the pr oposed new s ervice qual ity m anagement

model intends for companies to strive to reduce service production unit costs, improve qual ity, pr oduce or di stribute n ew – or s ubstantially i mproved – services and t hat t hese e fforts t ranslate i nto v alue f or c ustomers. ( Type 2: Process Innovation – in the light of the definition by OECD – See Annex A.).

• The proposed new service quality management model boosts – from a global

perspective – the introduction of a new organizational method in the practices, the or ganization of t he pl ace, an d external r elations o f c ompanies i n t he recreation business. The model seeks to direct companies to improve results along w ith a r eduction o n administrative and op erational c osts, t hereby producing a n i mprovement i n al l the components of t he or ganization. It i s intended to introduce, through the new model, a new organizational method (in the practices, the organization of the place, and external relations) that these companies hav e n ever us ed b efore an d i ts full implementation m ust be t he result o f s trategic de cisions m ade by m anagement. ( Type 4: Organization Innovation – in the light of the definition by OECD – See Annex A.).

In spite of the huge benefits innovation reports for companies, the idea is not to follow “the fashion” of forcing companies to innovate if there is no opp ortunity, need or obl igation to do so, all which can be det ected thorough the use o the proposed new service quality management. It is not a matter of innovating ‘just because’, a s t his activity r equires the use of f inancial and hu man r esources which are limited or scarce most of the time. Many of t he i nnovation t heories and t ools, despite hav ing be en r eleased t en years ago, hav e hesitantly bee n i ncorporated i nto t he national ac ademia and

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the entrepreneurial scenario; if this were not so, they would have never reached the entire Latin American grid. Great backwardness is noted, as well as lack of prospection, in knowledge management prevailing in Latin America. Hence, this work i s a pi oneer i n the formal use o f i nnovation t heories as a driver f or and architect of i nnovation i n s ervice qual ity m anagement i n t he annals of t he university. The line of research used in this degree work was: Service quality management and innovation models, alongside with the entrepreneurship and organizational management the l ine of the Administrative Sciences Research Group (GICAD for its Spanish acronym – Grupo de Investigación en Ciencias Administrativas) of the Universidad Autónoma de Occidente – UAO for i ts Spanish acronym –, acknowledged by COLCIENCIAS (Spanish ac ronym for t he C olombian Administrative Department of Science, Technology and Innovation). Key words: Design T hinking, Value I nnovation, s trategic s urveillance, recreation, service quality management model, Servqual.

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INTRODUCCIÓN. Desde el año 1945, Colombia es miembro de la Organización de las Naciones Unidas ( ONU).3 Transcurridos t reinta y un años -en 19 76- se d esarrolló la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Asentamientos Humanos (Hábitat I) en la cual los países miembros declararon unánimemente “....que la recreación es necesidad fundamental del hombre contemporáneo...”.4 La ONU declaró en 1980 que para el hombre, “después de la nutrición, salud, educación, v ivienda, t rabajo y s eguridad s ocial, l a r ecreación de be considerarse como una necesidad básica, fundamental para su desarrollo.” La Asamblea Nacional Constituyente de Colombia promulga en la Constitución política de Colombia de 1991 en su artículo 52:

“El ej ercicio del depor te, s us m anifestaciones r ecreativas, competitivas y aut óctonas […]. E l deporte y l a r ecreación, forman parte d e l a e ducación y c onstituyen g asto pú blico s ocial. Se reconoce el der echo de t odas l as per sonas a l a r ecreación, a l a práctica del deporte y al aprovechamiento del tiempo libre. El Estado fomentará estas actividades e inspeccionará, vigilará y controlará las organizaciones deportivas y recreativas cuya estructura y propiedad deberán ser democráticas.”

El frenético modo de v ida de l a s ociedad moderna, g enera m ás f recuentes episodios de estrés en las personas -incluidos los niños-, los cuales -según los expertos- al no ser tratados, con el tiempo degeneran en enfermedades físicas y mentales, por lo cual el presente trabajo de grado busca -desde la óptica de la M aestría e n administración d e e mpresas- contribuir s ocialmente en e l desarrollo de familias y relaciones sanas. Como la r ecreación -expresada por m edio del d eseo de di stracción- es importante por s er una n ecesidad b ásica del ho mbre y un der echo del ciudadano, p or medio de un a propuesta de u n nuevo modelo de gestión de calidad del servicio aplicado a empresas de recreación familiar en el municipio de S antiago de C ali, s e b usca s entar s ólidas b ases para que en el futuro empresas ofrezcan a las familias de la ciudad, una mejor forma de compartir su

3 ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS -ONU-. [En línea]. [Consultado el 29 de Marzo de 2014]. Disponible en Internet: http://www.un.org/es/members/iMarzondex.shtml 4 III CUMBRE SOCIAL ANDINA. [En línea]. [Consultado el 29 de Marzo de 2014]. Disponible en Internet: http://www.parlamentoandino.org/csa/documentos-de-trabajo/informes-ejecutivos/30-deporte-y-recreacion.html

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tiempo l ibre en adecuados espacios de entretenimiento y r ecreación, que innoven constantemente. Aunque e xisten di versas t eorías p ara l a i nnovación c omo: P ensamiento d e diseño (Design T hinking)5 o i nnovación en V alor6 y modelos d e ges tión d el servicio (Servucción, Servqual, etc.), se evidencia que en el mercado actual de servicios de r ecreación familiar, no es tán implementadas o lo hacen de forma deficiente, presentándose u na gr an o portunidad p ara nuevos de sarrollos en estos temas. Las fallas en etapas previas a la entrega del servicio son evidentes, por lo cual es a penas l ógico que el r esultado final s ean c lientes c on expectativas insatisfechas, de ahí que se presente una diferencia sustancial entre el servicio esperado y lo recibido. Asegurar u na constante y adec uada gestión de l a calidad del s ervicio en el sector de la recreación familiar, es la médula espinal de la presente propuesta de modelo de gestión de calidad del servicio, por lo cual se debe garantizar las acciones pr eventivas y c orrectivas par a c errar l as persistentes brechas entre las expectativas y percepciones de los clientes, causadas por el dinamismo del mercado y los cambios de los deseos en el Ser humano. El l ector e ncontrará que l a demanda de servicios de r ecreación c lama p or espacios de des arrollo i ntegral d e l a familia, t iempo con c alidad y m ejores ofertas. La o ferta al no es tar e nfocada al m ejoramiento d el Ser, es paquidérmica y s ólo s e m ueve de f orma r eaccionaria a la m edida q ue jugadores e xtranjeros ingresan al m ercado. Un au tor r econocido que ha profundizado sobre la recreación es Ortegón (1990), el cual afirma:

“El mundo en estos últimos dos mil años en su paso al salir de la sociedad industrial, s e ha t ransformado en s u v isión del ser hum ano y de us o del tiempo. La reducción en las horas de trabajo y el aumento del tiempo libre, brindan la oportunidad de ampliar horizontes encaminados hacia actividades que per mitan i ntegración s ocial, y el di sfrute del m edio ambiente y la recreación es una de el las. La recreación recomendada – es la or ganizada-, por que t iene l a c apacidad de r ecuperar y es timular la creatividad, la comunicación y la participación en la vida personal y social de los individuos”.

5 DATAR, Srikant M. Design Thinking and Innovation. Harvard Business School. Course Number 1345. 2013. [En línea]. [Consultado el 02 de enero de 2014]. Disponible en Internet: http://www.hbs.edu/coursecatalog/1345.html. 6 KIM, W. Chan y MAUBORGNE, Renée; – La estrategia del océano azul: Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia – 352 p. Ed: Harvard Business School Press. Derechos de traducción para América Latina: Grupo editorial Norma. Bogotá. 2012. Traductora Adriana de Hassan. ISBN 958-04-8839-8.

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Con el obj etivo de as egurar per manentemente l a c alidad e n el s ervicio y l a innovación periódica, se desarrolló una propuesta de modelo de gestión de la calidad del servicio, que ar ticuló teorías y herramientas de innovación blanda (vigilancia es tratégica, i nnovación en V alor y pensamiento de di seño) con un modelo de g estión de l a c alidad d el s ervicio existente y r econocido internacionalmente (Servqual); el cual es más afín al segmento de empresas de recreación. Estos t ipos d e d esarrollos a ni vel de trabajo de gr ado de m aestría, buscan contribuir al f ortalecimiento de la m alla empresarial, promover la d iscusión académica d e l as t eorías de i nnovación par a su an álisis, di vulgación e implementación per durable al i nterior d e l as em presas Colombianas. Es recomendable fortalecer el actual pensum de la Maestría de Administración de la Universidad Autónoma de Occidente, incorporando la cátedra de innovación y emprendimiento. El presente documento está dividido en ocho capítulos: En los capitulos 1 y 2 se enc uentra el pr oblema de i nvestigacion ( planteamiento d el pr oblema, justificación) y l os objetivos. Capitulos 3 y 4, el marco referencial (estado del arte, definición de modelo, del servicio -al cliente-, los modelos de gestión de la calidad del servicio, la innovación -teorías y herramientas de la innovación- y la metodología d e l a i nvestigacion. Los captiulos 5 y 6 presentan el estudio de mercado del sector servicios de r ecreación en S antiago de C ali (análisis de l a demanda y de l a oferta de s ervicios), el análisis de m odelos de gestión de la calidad del servicio y la selección para articular con innovación en recreación. En el Captiulo 7 se desarrolla la descripción general y detallada de la propuesta de un modelo de gestión de calidad del servicio impulsada por la innovación; y finalmente en el captiulo 8, las conclusiones y recomendaciones.

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1. PROBLEMA DE INVESTIGACION. 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. En un país con buena economía, habitado por ciudadanos que posean calidad de v ida, l a gran m asa de s us habi tantes en edad pr oductiva ( laboral), t ienen acceso a empleo formal y a través de él -sin transgredir el derecho ajeno y por medio d e un i ntercambio-, s atisfacer las nec esidades de nut rición, alimentación, r ecreación y educación p ara él o su f amilia. En tiempos de depresión ec onómica m undial -con sus l apsos d e r ecuperación- como l a presente q ue data del a ño 2008, l a s ociedad es muy go lpeada sicológicamente. Diversos expertos señalan que el frenético modo de vida de la sociedad m oderna, causa frecuentes epi sodios de es trés en adultos y ni ños, los cuales al no ser tratados, con el tiempo degeneran en enfermedades físicas y m entales. Los pr oblemas o de ficiencias detectadas en la prestación del servicio de r ecreación familiar, que motivan el desarrollo del trabajo de gr ado, consiste en que l a a ctual o ferta de s itios y s ervicios catalogados c omo “ de recreación” en el municipio de Santiago de Cali: • No propician o g estionan convenientemente el relacionamiento interpersonal

(padres e hijos, es posos, familiares y /o amigos) porque sus l ocaciones (diseño de planta), oferta y promesa de valor no es adecuada o es estática, y no se renueva constantemente acorde con la evolución social.

• No integran las necesidades de recreación, en un sitio cambiante y dinámico,

para que niños, jóvenes y adultos, desarrollen, construyan nuevas o mejores experiencias en su relacionamiento.

• No es tán diseñados c on vigilancia que pos ibiliten y estimulen l a i nnovación

para el cliente interno y externo. • No permiten el acceso a la clase media de la ciudad, a una recreación integral

de calidad a un precio adecuado, que no impacte sus finanzas personales. A c ontinuación s e formula l a hipótesis principal a l a q ue s e p retende da r respuesta en la presente investigación: ¿Es p osible g enerar un m odelo de g estión de l a c alidad d el s ervicio que permita hacer d el ej ercicio c onstante de l a i nnovación, el ej e central par a diseñar y t angibilizar s ervicios ( analizados y ej ecutados s egún l os des eos presentes de las personas)?

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Para complementar la hipótesis principal, se plantea el siguiente i nterrogante, al cual también se debe dar respuesta en la presente investigación: Con el nuevo modelo de gestión de la calidad del servicio propuesto: ¿Se p uede promover un a oferta de s ervicio actualizada permanentemente y gestionada con calidad, que garantice una alta satisfacción del solicitador del servicio?

1.2 JUSTIFICACIÓN. Existen di versas def iniciones o i nterpretaciones de l a p alabra Empresa. S in embargo, m uchas c oinciden ampliamente en l a i nterpretación de Harold Banguero, P h.D e n E conomía, en s u ens ayo: “ Un m arco c onceptual para el análisis del entorno económico de la empresa”.7 El Dr. Banguero, señala que la empresa es una organización cuya finalidad es producir bi enes y s ervicios encaminados a satisfacer n ecesidades d e l a población. Como organizaciones, l as empresas están inmersas en entornos económicos locales y dependi endo de l a es pecialidad de s us bi enes y s ervicios, en entornos económicos internacionales. Un país con economía favorable promueva altos estándares de calidad de vida, y la gran masa de sus habitantes en edad productiva (laboral), tienen acceso a empleo formal y a t ravés de él , s atisfacer s us nec esidades d e nut rición, alimentación, recreación, educación -entre otras. Por lo tanto, es menester la generación d e em pleo -así c omo l a s eguridad- en t odos l os es tados (desarrollados o no). El hombre se de fine como un ser sociable por nat uraleza, con necesidad de auxilio m utuo, q ue busca l a v ida s ocial y s u pr opio bi enestar y dad o que el entorno n o es i limitado,8 el h ombre e n sociedad s iempre ha v ivido en situaciones d e p oca abundancia o r elativa es casez de r ecursos; en esas

7 BANGUERO, Harold. Un marco conceptual para el análisis del entorno económico de la empresa. En: Revista E l ho mbre y la máquina. C ali. N úm. 30 ( enero-junio. 20 08); p . 64 -77. I SSN (versión i mpresa): 0121 – 0777. 8 ARISTÓTELES. La Política, Libro I. Madrid. 1.999. Ed. Alba. ISBN: 8475670563.

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situaciones, se valida la razón de ser de l a economía y la administración: Con los mínimos recursos, maximizar el bienestar en la población. A c ontinuación s e presenta una c omposición el aborada por el D r. B anguero, sobre el origen de l as de mandas y l a p roducción de bi enes y s ervicios, teniendo como raíz el bienestar humano: Figura 3. Justificación -El origen de las demandas y la producción de bienes y servicios. 9

Por ot ro l ado, pr ofesionales expertos, constantemente a firman en l os m edios de comunicación, que el frenético modo de vida de la sociedad moderna, causa frecuentes episodios de estrés en adultos y niños, los cuales al no ser tratados, con el t iempo degeneran en condiciones de enfermedades físicas y mentales. 10

9 BANGUERO, H arold. R eflexiones sobre l a r azón d e s er d e l a e conomía y de l os e conomistas en el mundo de ayer y de hoy. En: Revista El hombre y la máquina. Cali. Núm. 23 (julio-diciembre. 2004); p. 18-31. ISSN (versión impresa): 0121 – 0777. 10 MENESESS, Maureen. La recreación: una forma para controlar el estrés. En: Revista costarricense de salud pública. Cali. dic. 1994.; p. 31-35. [En línea]. [Consultado el 22 de diciembre de 2013]. Disponible en Internet: http://www.binasss.sa.cr/revistas/rcsp/v3n5/art6.pdf

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Como se mostró en la anterior f igura -origen de l as demandas y la producción de bi enes y s ervicios-, una de l as n ecesidades bás icas d el h ombre es l a recreación, expresada por medio del deseo de distraerse. Las psicólogas María Cecilia y María Aleida López, master en educación, afirman:

“La recreación es una dimensión de la vida a la que cada vez más se le reconoce s u i mportancia, s obre t odo en un m undo donde t ambién necesitamos cada v ez más es pacios para l a vivencia de significados asociados con nuestra realización física, mental, emocional y espiritual.” 11

Sustentado en todo l o an terior, s e ev idencia qu e r esulta p ertinente par a l a comunidad a poyar en l a r egión, i niciativas o pr oyectos q ue c ontribuyan al fortalecimiento de la c reación y op eración s ólida de em presas, c on l os siguientes atributos: • Generadoras de empleo (intensivas en uso del talento humano). • De bajo impacto ambiental negativo. • De impacto social positivo. • Sustentables en el tiempo. • Innovadoras en Valor. • Competidoras s anas (en s u o peración, n o m inen o destruyan l as ot ras

empresas existentes). • Contribuyan a mejorar el tejido empresarial y el social -en especial la familia-. La l ínea de i nvestigación s eguida e n el t rabajo de gr ado es: M odelos d e gestión de la calidad del Servicio e innovación, la cual es paralela a la línea de investigación de emprendimiento y ges tión or ganizacional, d el G rupo de Investigación en C iencias A dministrativas -GICAD-12 de l a U niversidad Autónoma de Occidente-UAO-, el cual es reconocido por COLCIENCIAS. Los objetivos de la línea del GICAD son: • Examinar l a ges tión ger encial en l as or ganizaciones ( micro, peque ñas,

medianas o gr andes), bus cando prácticas que es timulen s u desarrollo y crecimiento, al t iempo que s e fortalece la innovación y la competitividad, con proyección regional, nacional e internacional.

11 LÓPEZ, María Cecilia y LÓPEZ, María Aleida: Recreación Sana: ¿Opción o necesidad? En: Contribuciones a las Ciencias Sociales. Octubre 2011. [Consultado el 16 de diciembre de 2013]. Disponible en Internet: http://www.eumed.net/rev/cccss/14/ 12 UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE - Marzo 2014 [En línea]. [Consultado el 30 de Marzo de 2014]. Disponible en Internet:http://www.uao.edu.co/investigacion/lineas-de-investigacion-gicad

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• Impulsar el emprendimiento empresarial y l a t ransferencia de c onocimiento,

explorando l as v ariables que t oman par te en l a gen eración y éx ito de l as nuevas empresas.

• Generar conocimiento en el campo de la administración, para proyectarlo al

sector real.

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2. OBJETIVOS. 2.1 OBJETIVO GENERAL. Elaborar un a p ropuesta de un modelo de gestión de l a c alidad del servicio impulsada por l a i nnovación, aplicado al á mbito empresas de recreación familiar en Santiago de Cali. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. • Investigar y anal izar l os m odelos d e gestión de l a c alidad del s ervicio m ás

reconocidos y aplicados a nivel mundial. • Realizar un estudio de m ercado que permita determinar las necesidades y

expectativas del c liente en r ecreación y per mita c aracterizar empresas dedicadas a prestar este servicio en el municipio de Santiago de Cali.

• Diseñar una propuesta de nuevo modelo de gestión de la calidad del servicio

a p artir de l a articulación d e teorías y /o herramientas de i nnovación con un modelo de gestión de la calidad del servicio existente. El nuevo modelo debe contar con una h erramienta d e medición d e l a c alidad para ser apl icada a l sector de recreación y así medir el grado de satisfacción de sus clientes.

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3. MARCO REFERENCIAL. 3.1 MARCO TEÓRICO. 3.1.1 Estado del arte. A continuación s e enu ncian las m ás r elevantes investigaciones y de sarrollos previos que s irvieron de r eferentes par a e l desarrollo del presente trabajo de grado. • Modelos de gestión de la calidad. Existen m odelos de g estión de c alidad

enfocados a la industria para la fabricación de productos, como también para el sector servicios. Algunos modelos de gestión de calidad del servicio – como el de s ervucción- se basaron en r ealizar u na a nalogía c on l a i ndustria. P or esta razón fue per tinente investigar sobre modelos de gestión de la calidad en general. Referente a modelos de gestión de la calidad del servicio, del año 1983 al año 19 94 s e des arrolla una gr an pr oducción l iteraria r eferente a modelos de gestión d e calidad del s ervicio. Después d e es e periodo s e l a producción de nuevos modelos de calidad se volvió mínima.

DEMING ( 1951), desarrolla el M odelo d e Calidad T otal para l a i ndustria. El doctor Deming fue un pionero del concepto de calidad total. El ciclo Deming -PHVA-, l os 14 P rincipios de l a dirección y l os s iete pecados mortales d e l os líderes mundiales en la calidad, fueron la base para el desarrollo de c alidad, permitiendo elevar la competitividad de los países asiáticos. EFQM (1992), l a F undación E uropea p ara l a G estión de l a Calidad ( The European F oundation for Q uality M anagement -EFQM) elaboró un Modelo causal que ayuda a proporcionar el vínculo entre las acciones tomadas por las personas, las as ociaciones y l os r esultados, en t érminos de : rendimiento, el servicio a usuarios y las comunidades. El modelo de Excelencia se introdujo al principio como el m arco par a la ev aluación de l as or ganizaciones p ara el Premio Europeo a la Calidad. Ahora es un marco organizativo muy utilizado y se h a c onvertido e n la bas e p ara l a m ayoría d e l os pr emios nacionales y regionales de calidad en Europa. El Modelo EFQM de Excelencia es una herramienta que se puede utilizar en un número d e m aneras diferentes c omo: Herramienta par a la aut oevaluación, punto d e r eferencia ( Benchmark) c on otras or ganizaciones, u na guía par a identificar l as ár eas d e m ejora, e structura para el s istema de gestión d e l a organización.

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GRÖNROOS (1983), en su modelo de gestión de la calidad del servicio, define la calidad del servicio como el resultado de la integración de la calidad total en tres dimensiones: la calidad técnica, la calidad funcional, la calidad organizativa PARASURAMAN, ZEITHAML y BERRY -PZB- (1985), proponen el modelo de las brechas (GAPS) en la prestación del servicio y en él indican la existencia de brechas en cada una de las etapas previas a l a prestación de un servicio, las cuales se deben subsanar so pena de entregar un servicio deficiente. EIGLIER y LANGEARD (1987), desarrollaron el modelo de Servucción el cual hacen una a nalogía e ntre l a f abricación de un pr oducto y l a de un s ervicio. Conciben la fabricación de un servicio como un proceso sistemático donde se existen un as e ntradas, l uego una t ransformación o pr oceso par a finalmente entregar como producto final el servicio. Contempla procesos funcionales y de apoyo par a el l ogro d el obj etivo pr imario d e ent regar un s ervicio de c alidad. Gira en torno a: i nfraestructura o bienes t angibles ( soporte físico), r ecursos humanos ( personal de c ontacto), or ganización y adm inistración ( parte n o visible), los clientes como consumidores y/o productores y los demás clientes. BALDRIGE ( 1988), propone un m odelo de C alidad que permite hacer una evaluación de l a empresa para implementar procesos de mejora y contribuir a una mejor pl anificación de l a ges tión d e l a c alidad t otal al i nterior de l a organización. El modelo de Baldrige se fundamenta en siete puntos: liderazgo, planificación es tratégica, o rientación al c liente y al m ercado, información y análisis, o rientación a los recursos hu manos, ges tión de los procesos, resultados del negocio. En 1987 el congreso de los Estados Unidos proclama la Ley Malcolm Baldrige para el mejoramiento de la calidad. PARASURAMAN, Z EITHAML y BER RY -PZB- (1989), r edefinen e l m odelo planteado en 1985 y proponen un modelo de gestión de la calidad del servicio con herramienta de medición (escala Servqual) para empresas de servicios la cual gi ra en t orno a c inco di mensiones: tangibilidad, fiabilidad, r espuesta, seguridad, empatía. ALBRECHT y ZEMKE (1990), articulan di ferentes metodologías para evaluar, definir y mejorar la gestión de la calidad del servicio y lo denominan Modelo de Calidad T otal par a el se rvicio. El m odelo gi ra en t orno a: investigación de mercado y de c lientes ( IMC), evaluación, medición y retroinformación (EMR), formulación de estrategias (FE), educación, capacitación y comunicación (ECC) y mejoramiento del proceso (MP).

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BITNER (1990), crea el Modelo de calidad de servicio. Este modelo define la calidad del s ervicio per cibida c omo un a c onsecuencia de l a ex periencia de satisfacción o insatisfacción. CRONIN y TAYLOR ( 1992), a causa de l as c ríticas del m odelo S ervqual, desarrollan el m odelo de ges tión de l a calidad del s ervicio SERVPERF, midiendo solamente las percepciones que t ienen los consumidores acerca del servicio. GRȪNROOS (19949, incorpora el análisis del servicio concibiéndolo como un producto tangible, dándole atributos de productos tangibles como: desarrollo, producción, distribución, comercialización y finalmente sea consumido. NODA (1998), crea un Modelo del procedimiento metodológico para medir la satisfacción d el c liente ex terno e n unidades de S ervicio. Este modelo argumenta que la c alidad se debe ajustar continuamente t eniendo en c uenta dos elementos: los atributos asignados por el cliente y las características de la calidad s uministrada. P osteriormente s e deben evaluar y m edir l os d os ambientes: el externo, c on l a s atisfacción del c liente; y el i nterno, c on l a conformidad del diseño. LEYVA y F ERNÁNDEZ ( 1999), producen el m odelo pr ograma par a m ejora continua. El propósito principal de este modelo se enmarca en la orientación a la m ejora c ontinua de l a organización. Es c íclico l o qu e p ermite u na retroalimentación permanente en pro de mejorar la satisfacción del cliente. CÁNDIDO y MORRIS ( 2000), hacen una s egregación d e l os cinco G APS presentados en el modelo de l as brechas y formulan un modelo ampliado de catorce G APS o i nconsistencias e n l a c alidad d el s ervicio. E l enfoque es similar, porque parte de un análisis interno de la compañía en cada una de las etapas de la planeación del servicio hasta la entrega del mismo. BRADY y CRONIN. ( 2001), desarrollaron un modelo fundamentado en l a identificación y v aloración d e l a p ercepción frente a l a c alidad del s ervicio recibido, seguido de l os aspectos técnicos, operacionales y estratégicos de la organización. Después del año 2001 no se evidenciaron desarrollos de modelos de la gestión de l a calidad del s ervicio aceptados i nternacionalmente. La c orriente d e creación se volcó hacia la innovación, Por lo cual, se crea una gran oportunidad para nuevos desarrollos en este ámbito

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• Innovación. Alusivo a i nnovación, e ntre 1986 y 2010 s e di stinguen l os siguientes desarrollos:

VON HIPPEL (1986) plantea el método del usuario pionero (lead user), donde se debe recabar l a información sobre necesidades y soluciones del mercado objetivo y del m ercados alternos, porque los m ercados tienen problemas similares. La metodología c onsta de c uatro pas os: Identificar los usuarios pioneros, entrevistar a l os usuarios pioneros, identificación sus necesidades o tendencias y desarrollar talleres conceptuales. CHRISTENSEN (2000) desarrolla la teoría de la innovación disruptiva, la cual propende p or el de sarrollo de i deas, p roductos o s ervicios que s ean revolucionarios, den respuestas a las necesidades del mercado y sobre todo, se m asifique s u ac ceso que era r estringido a s olo una p equeña por ción d el mercado. CHESBROUGH (2003) exhibe l a t eoría d e l a i nnovación abierta. Su c entro ideológico consiste en que la innovación no debe ser una labor delegada a un reducido nú mero de personas c onsideradas c laves o ex pertos dentro de l a empresa, s ino q ue es l abor d e t odos y s obre t odo c on l a ex plotación a l as relaciones externas de la empresa con otras entidades u organizaciones. Con el relacionamiento se logra una mejor administración de los proyectos (i+D) y la divulgación de resultados o la introducción de ellos a terceros. KIM y MAUBORGNE (2005) publicaron la teoría del océano azul (o innovación en V alor). El ej e c entral, es l a nec esidad d e no c ompetir des tructivamente y ampliar los horizontes del mercado, generando valor a través de l a innovación (en Valor). Indican que se debe promover en l as organizaciones la visión de largo plazo, trabajando con productividad e innovación, y sobre todo enfocarse en la diferenciación junto al bajo costo. SKARZYNSKI y GIBSON (2008) crean una teoría sobre hacer de la innovación el núc leo de l as c ompañías, c onvirtiendo l a i nnovación e n u na estrategia de negocio. Indican que constantemente l as empresas d eben c uestionarse l as creencias, estar v igilantes de l as t endencias del M ercado, i dentificar l as necesidads no cubiertas de los usuarios. BROWN (2008) exhibe la teoría del pensamiento de di seño y la def ine como una m etodología q ue abar ca todas l as actividades de innovación con un espíritu de diseño centrado en el usuario, a través de la observación directa del usuario, de lo que le gusta o le disgusta, lo que la gente quiere y lo que realmente necesita.

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RAMASWAMY y GOUILLART (2010) promueve en su teoría de la co-creación – el término de co-crear data del 2004-, que todos los agentes que conforman la c adena de l a pr oducción o del s ervicio, par ticipen en el d esarrollo de l os mismos, m ediante l a adi ción de V alor, c ontenidos y/o m ercadeo. L os participantes recibirían en c ontraprestación ac ceso a es os nu evos bi enes o servicios o el apoyo para la promoción a sus ideas. Finalmente OSTERWALDER y P IGNEUR (2010), des arrollaron la t eoría del modelo Canvas, la cual se enfoca en la generación de modelos de negocios. A través de l a i mplementación de nu eve bl oques funcionales c on l os c uales pretenden mostrar de un a manera s encilla y l ógica l a forma en que l as compañías de ben r ealizar s u di seño or ganizacional par a o btener v alor y obtener rentabilidad. • Recreación y familia. Referido a es tos as pectos, ent re m ucha literatura

desarrollada se aprecia: ORTEGÓN (1990) afirma que el aumento del tiempo libre, brindan la oportunidad de ampliar horizontes encaminados hacia actividades que permitan integración social, y el disfrute del medio ambiente y la recreación es una de ellas. La recreación recomendada – es la organizada-, porque tiene la capacidad de recuperar y estimular la creatividad, la comunicación y la participación en la vida personal y social de los individuos. MENESESS (1994) desarrollan un artículo respecto a v er la recreación como una forma par a c ontrolar o c ombatir el es trés. S eñala que muchas d e l as dolencias del hombre moderno son causadas por el inadecuado manejo de las situaciones es tresantes. E s c oncluyente a firmando que la recreación es una dimensión de la vida a la que cada vez más se le reconoce su importancia, sobre todo en un mundo donde también necesitamos cada vez más espacios para la vivencia de significados asociados con nuestra realización física, mental, emocional y espiritual. CUEVAS ( 2001) a l a familia c omo un r equisito para e ducar, y hac e s u disertación d el t ema desde una mirada ant ropológica. A firma que antropológicamente, el hombre es un ser en familia, y en ella afianza su personalidad y las relaciones propias (filiación, consanguinidad, matrimonio). En la familia se sientan las bases para que los individuos asuman la libertad y el compromiso. Recalca l a i mportancia de educar en valores desde e l s eno para ev itar o r educir e l maltrato, la delincuencia o l a v iolación a los derechos humanos.

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Finalmente, LÓPEZ H. y LÓPEZ A. (2011), contribuyen al tema mediante una disertación sobre recreación Sana: ¿Opción o nec esidad?, proclaman que La recreación es una di mensión de la vida a la q ue cada vez más se le r econoce su importancia, sobre todo en un mundo donde se necesita cada vez más espacios para la vivencia de significados asociados con nuestra realización física, mental, emocional y espiritual. Del ant erior des arrollo del estado del arte, no s e e ncontraron d esarrollos de teorías de innovación blanda articuladas con modelos de gestión de la calidad del servicio al cliente del sector de recreación. Prosiguiendo con el des arrollo del m arco t eórico, es claro que obtener u n servicio de c alidad se t raduce en eliminar en el c liente l a di ferencia nega tiva entre su expectativa y percepción respecto al servicio adquirido. La propuesta de un nuevo modelo de gestión de la calidad del servicio, aplicado a empresas de r ecreación familiar en S antiago de C ali, pr ospecta ar ticular teorías y /o herramientas de innovación, en un modelo de gestión de la calidad del servicio aceptado internacionalmente y por la misma orientación que demanda el sector recreación (al Ser) adecuado para ser vinculado. Teniendo pr esente q ue el objetivo gen eral del trabajo d e gr ado es l a elaboración de una propuesta de un modelo de gestión d e l a c alidad d el servicio y uno de los objetivos específicos consiste en diseñar una propuesta de un n uevo modelo a partir de l a articulación de t eorías y/o herramientas de innovación con un m odelo de gestión de l a calidad d el servicio, per mitiendo medir el grado de satisfacción del c liente en recreación, es necesario exhibir en el marco teórico los aspectos más relevantes y pertinentes de las siguientes cuatro variables identificadas: Modelo, el servicio al cliente, modelos de gestión de la calidad del servicio e innovación. 3.1.2 Definición de modelo. Modelo, es l a pr imera v ariable del obj etivo general a definir. La Real Academia Española (RAE) desvela ocho definiciones de modelo,13 de las cuales, se enunciarán sólo dos que a juicio de los autores atañen al alcance del presente documento:

13 REAL ACADEMICA ESPAÑOLA -RAE-. [En l ínea]. [Consultado 24 de Marzo de 2 014]. Disponible en internet: http://lema.rae.es/drae/?val=modelo

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(Del it. modello). m. Esquema teórico, generalmente en forma matemática, de un s istema o de una realidad compleja, como la evolución económica de un país, que se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento. • m. En empresas, u. en aposición para indicar que lo designado por el nombre anterior ha sido creado como ejemplar o se considera que puede serlo. Empresa modelo. Granjas modelo.

Otros autores ac adémicos definen m odelo c omo: “ Una ab stracción o representación de una idea, o un sistema u objeto, de forma diferente al mismo sujeto r epresentado y sirve de apoy o p ara explicar, ent ender o m ejorar u n sistema.” Por lo anterior, la propuesta de un nuevo modelo de g estión de la calidad del servicio, entre otros aspectos debe permitir: • Explicar -sin ambigüedades- las ideas articuladas provenientes de conceptos

sobre teorías de innovación, servicio -al cliente- y gestión de l a calidad en e l servicio.

• Comunicar e fectivamente al l ector el es quema t eórico, pl asmado por l os

autores del presente trabajo. 3.1.3 El servicio -al cliente de recreación-. La segunda variable del objetivo general consiste en: El servicio. Se examinaron varias definiciones de servicio –en especial servicio al cliente -como las de Gaither ( 1983) y Pell ( 1993), encontrándose en H orovitz ( 1990) una definición del tipo estratégica:

“Servicio al c liente es el c onjunto de pr estaciones que el c liente es pera, además del producto o servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo.”

Cliente no solo se le denomina a la persona que paga y consume un producto o servicio; los em pleados de ntro del ár ea de u na organización que hac en requerimiento de i nformación a ot ra área de la misma compañía, también son clientes, den ominados: clientes i nternos. Por l o c ual, s e i nfiere qu e l a comunicación es fundamental en el ejercicio del servicio al c liente, resultando indispensable ev itar l as di storsiones entre los em isores y l os r eceptores de dicha comunicación.

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La comunicación no solo es a nivel del lenguaje sino como lo señala Horovitz: a nivel de imagen y reputación, asociadas como dimensiones de la calidad en el servicio al cliente. Para g arantizar un nivel ópt imo del s ervicio al c liente, es n ecesario apl icar frecuentemente herramientas de medición y evaluación de factores claves en la operación de l as empresas. Por lo cual, los modelos de gestión en la calidad del servicio se convierten en una herramienta vital para mejorar, sostener y/o aumentar la calidad en las empresas. Como el cliente es la r azón d e s er d e todo el engr anaje em presarial, es necesario qu e l as e mpresas l ogren i dentificar sus necesidades, deseos, expectativas y los c ambios de s us i nclinaciones, causados por l a ev olución social propia de la interacción del ser humano con el medio ambiente. La pr opuesta de un nuev o modelo de gestión d e l a c alidad, está enf ocada hacia el sector de la recreación, por lo cual, es ineludible ahondar respecto a los modelos de gestión de la calidad del servicio. 3.1.4 Modelos de gestión de la calidad del servicio. La tercera variable del objetivo general del presente documento es: modelos de gestión de la calidad del servicio. Como se enunció en la justificación, se detectó mediante observación y uso del servicio de r ecreación, que existen constantes divergencias entre el s ervicio esperado por el comprador y el servicio entregado por las empresas del ramo. Aunque existen m odelos de gestión de l a calidad del s ervicio m undialmente reconocidos -Servucción, Grönroos, S ervqual -entre o tros-, persiste en el ambiente de l os clientes la sensación de servicios deficientes, ofertas de valor no cumplidas o limitadas. Son evidentes las fallas en etapas previas a la entrega del servicio, por lo cual es a penas l ógico que el resultado f inal sean clientes con ex pectativas insatisfechas, de ahí que se presente una diferencia sustancial entre el servicio esperado y lo recibido. Asegurar y gestionar adecuadamente un servicio de c alidad en el sector de la recreación f amiliar, es la m édula espinal de l a pr esente pr opuesta de nuevo

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modelo de gestión de la calidad del servicio, por lo cual se debe garantizar las acciones preventivas y correctivas para cerrar las constantes brechas entre las expectativas y per cepciones d e l os c lientes, c ausadas por el dinamismo d el mercado y de los cambios de los deseos en el Ser humano. A l o l argo de l a hi storia moderna de l a a dministración ha n s ido m uchos l os autores que han propuesto modelos de gestión de l a calidad del servicio, que pretenden entregar a las organizaciones una herramienta válida para identificar los diferentes factores que afectan la calidad en la prestación del servicio. En general el cliente es la razón de ser de todas las organizaciones -sin este-no ex iste el n egocio por l o t anto, es n ecesario qu e l as e mpresas l ogren identificar l as necesidades de los c lientes, sus expectativas y su desarrollo y evolución en el entorno -competencia, gobierno, comunidad- a fin de concebir y desarrollar un producto o servicio de excelente calidad. Por lo anterior, los modelos de gestión en l a calidad del servicio se convierten en una herramienta vital para mejorar, sostener y/o aumentar la calidad en las empresas. Los modelos que a continuación se presentan, son aceptados mundialmente y son los más r epresentativos de l as es cuelas nor teamericana y e uropea. Su comprensión es fundamental para adoptarlos y adaptarlos en l a construcción de la propuesta de un nuevo modelo de gestión de la calidad del servicio. 3.1.4.1 Modelo de las brechas (GAPS) en la prestación del servicio.14 Fue propuesto por Parasuraman, Zeithaml y Berry en 1985. Este m odelo pr opone l a ex istencia de br echas ( GAPS) en c ada una de l as etapas previas a la prestación de un servicio, las cuales normalmente si no son subsanadas degeneran en una entrega deficiente del servicio. En el m odelo se distinguen dos et apas di ferenciadas: La p arte i nferior corresponde a t odo el pr oceso de : c oncepción, di seño, c omunicación y ejecución del servicio, y hace referencia a todas las posibles diferencias que se presentan en cada uno de los procesos que lo conforman.

14 MIRANDA, Francisco. CHAMORRO, Antonio. RUBIO, Sergio. “Introducción a la gestión de la calidad”. 2007. Delta, publicaciones Universitarias. Primera edición. ISBN 84-96477-64-9

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La anterior etapa es tá estrechamente relacionada con t odas l as brechas que hay que salvar al i nterior de l a or ganización, para ent regar un servicio que cumpla con las expectativas del cliente. En l a par te superior s e ubi ca el r esultado de l os es fuerzos qu e r ealiza l a organización y s e pr esenta c omo l a evaluación qu e h ace el c liente e ntre el servicio recibido y el servicio percibido. • GAP #1: Diferencia entre las expectativas del cliente y lo que la alta

gerencia percibe sobre las expectativas del cliente. Una adec uada conceptualización del servicio, es fundamental para asegurar que las brechas que se presenten en los procesos subsiguientes sean mínimas -o no existan- y por lo tanto el resultado final sea excelente. Cabe anotar que esta primera brecha t iene un e fecto dominó sobre las otras dado que es ta se presenta al inicio del proceso, por lo tanto una mala percepción de las expectativas del cliente c onlleva a un c oncepto er rado del s ervicio y por c onsiguiente l as etapas posteriores como diseño, comunicación y prestación se verán fallidas, ahondando aún más las diferencias. Por lo cual, es necesario que la gerencia:

Conozca a su cliente. Entienda cuales son las expectativas que tiene sobre

el servicio que se ofrece o se va a ofrecer. Acceda a herramientas que le permitan tener un conocimiento integral de su

cliente. Establezca una política de servicio con orientación al cliente. Los a utores s eñalan que l as di ferencias presentadas en el G AP #1 e stán directamente relacionadas con:15 Número de niveles directivos de l a organización: Una estructura jerárquica

plana t rae como consecuencia una di sminución en l a brecha entre l o que compañía c oncibe c omo ex pectativas de l c liente y l o q ue el c liente realmente espera y viceversa.

La c omunicación: De calidad des de l os niveles m ás baj os hacia l os

directivos, contribuye a l a di sminución del GAP #1 . U na aus encia de l a misma lo aumenta.

Investigación d e m ercados: Cuando l a em presa t iene una c ultura

organizacional con orientación a la investigación de mercados, hace que el

15 LLORENS, F rancisco y D EL MAR, María. Gestión de l a calidad: F undamentos e i mplantación. E d. Pirámide.

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GAP #1 di sminuya, de t al manera qu e p ueda c onocer c on m ayor c erteza que esperan los clientes del servicio y que o frece la competencia sobre el mismo.

A c ontinuación s e pr esenta en forma gr áfica el m odelo d e l as d eficiencias o brechas. Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985): Figura 4. Gestión de calidad -Modelo de las brechas (GAPS). PZB (1985). 16

16 PARASURAMAN A., ZEITHAML Valerie A. y BERRY Leonard L., “A conceptual model of service quality and its implications for future reserch”; 1985; Journal of marketing. Vol. 49, p.p. 41-50.

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• GAP #2: Diferencia entre la percepción que tiene la alta gerencia sobre

las expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad del servicio. Una v ez es c oncebido el s ervicio, s e deben establecer l os procedimientos y normas de calidad que aseguren la prestación del servicio. Normalmente la alta gerencia concibe calidad sin inversión, es por eso que a la hor a d e de terminar l as es pecificaciones y recursos nec esarios par a l a prestación d e un s ervicio de c alidad, es normal q ue no ex ista u n ac uerdo entre los directivos y los encargados del diseño.

Para disminuir esta brecha se debe dar: Un mayor compromiso de la alta gerencia con la calidad. Que las normas y procedimientos deben estar al ineados con los objetivos

del servicio. Establecer de indicadores. Alineación entre los directivos y el personal de mando medio. • GAP #3: Diferencia entre las especificaciones de calidad del servicio y

la prestación del servicio. Una vez se tienen las especificaciones de calidad del servicio, se establecen los procedimientos y normas necesarios para llevar a c abo el s ervicio de m anera s atisfactoria, s in e mbargo n o s iempre l o documentado y c omunicado, es ej ecutado de la f orma en qu e s e espera, presentándose el GAP #3.

La e mpresa debe ac tuar de m anera c oordinada en t odos l os niveles par a asegurar que este GAP no se presente e identificar y eliminar todas las causas internas que impiden una buena prestación del servicio. La organización debe: Redactar procedimientos e instructivos de fácil entendimiento y compresión. Establecer programas de reentrenamiento que aseguren la competencia de

sus empleados. Asignar l os r ecursos f ísicos y hum anos necesarios para g arantizar u n

servicio de calidad.

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Integración el uso de la tecnología con las funciones a ejecutar. Promover el trabajo de equipo entre los empleados. Orientar la organización hacia el cliente. Desarrollar líderes. Mejorar l a c omunicación i nterna y establecer pol íticas q ue aseguren l a

eliminación del ruido. • GAP #4: Diferencia entre la prestación del servicio y la comunicación

externa. Se presenta con mucha frecuencia y ocurre cuando la oferta de valor comunicada es superior a lo que la empresa realmente está en capacidad de ofrecer. Esta diferencia deriva en un cliente insatisfecho.

Es i mportante que t odas l as ár eas de l a em presa es tén p erfectamente coordinadas y al ineadas en el proceso de diseño y c onceptualización de la comunicación externa. No s e p uede c omunicar adec uadamente si no s e c onoce el servicio, lo s recursos que se tienen para prestarlo y los clientes potenciales del mismo. Para atacar esta brecha la organización debe: Definir política de comunicación externa. Enfocarse e n l as dimensiones de c alidad de s ervicio que s on más

relevantes para el cliente. No generar falsas expectativas con promesas que no se pueden cumplir. Retroalimentación permanente con el personal de la l ínea de frente sobre

las expectativas del cliente. • GAP #5: Diferencia entre el servicio esperado y el servicio recibido. Si

todas las etapas previas a la entrega del servicio fallan es apenas lógico que el resultado final sea un cliente con unas expectativas no s atisfechas, de ahí que s e pr esente u na di ferencia s ustancial ent re el s ervicio es perado y l o recibido.

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La organización debe determinar y atacar cada una de las brechas detalladas anteriormente para asegurar una correcta prestación del servicio. El no hacerlo significa ir directo al fracaso. 3.1.4.2 Modelo Servqual. El modelo Servqual surgió en 1989 de la redefinición -de l os pr opios autores: P arasuraman, Z eithaml y B erry- del m odelo de l as brechas en l a pr estación d el s ervicio de 1985. P ropusieron u n m odelo de gestión de l a c alidad del s ervicio con herramienta d e m edición ( escala Servqual) para empresas de servicios, girando en torno a cinco dimensiones: Tangibilidad: Corresponde a la infraestructura, objetos, personal de la línea

de frente, folletos, es decir todo aquello que el cliente con lo que el cliente interactúa.

Fiabilidad: Es l a h abilidad o c apacidad que tiene l a or ganización par a entregar el s ervicio e n t érminos de c alidad ( tiempo prometido, ni vel de servicio).

Respuesta: La disposición qu e t iene l a or ganización para atender a l os

clientes en forma rápida. Seguridad: Todos l os as pectos qu e c ontribuyen a que s e ge nere u n

entorno d e c onfianza y c redibilidad c on e l c liente ( aspectos t écnicos y tecnológicos, seguridad física, personal de contacto).

Empatía: Corresponde a atención personalizada con el f in de asegurar los

intereses de los clientes. Figura 5. Gestión de calidad -Modelo Servqual (1989).17

17 PARASURAMAN A., ZEITHAML Valerie A. y BERRY, Leonard L. Op.cit.

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La herramienta utilizada en l a i nvestigación, es un cuestionario en el cual se diferencian dos aspectos: Las expectativas de los c lientes y las percepciones de los clientes. La pr imera p arte del c uestionario son 22 af irmaciones, cuyo obj etivo es identificar las expectativas que los clientes tienen sobre un servicio específico. La segunda parte, corresponde a l as percepciones donde se pl asman las 22 afirmaciones a nteriores, per o ahora, se h ace r eferencia a l o q ue el c liente recibe específicamente de una empresa concreta que preste dicho servicio. La herramienta, se enc uentra es tructurada de t al m anera que per mite comprender las expectativas de los clientes en torno a un servicio en particular, al suministro de la información para evaluar el servicio prestado, implementar mejoras en él mismo y compararse con otras empresas que presten el mismo servicio. Se considera la calidad del servicio como la diferencia entre las expectativas y la calidad percibida. De igual manera supone: Para l os c lientes es más fácil ev aluar l a c alidad de l os s ervicios que l a

calidad de los productos. La percepción de la calidad del servicio resulta de la comparación que hace

el cliente con el desempeño actual del mismo. La ev aluación d el s ervicio s e hac e durante l a r ealización y ent rega del

mismo. Servqual, se basa en un modelo de evaluación del cliente sobre la calidad del servicio, de t al manera qu e c alidad s e de fine c omo: L a di ferencia en tre l as expectativas y percepciones d e l os c lientes. A mayor per cepción del s ervicio respecto a las expectativas, mayor es la calidad del servicio. Se han de finido f actores claves, que determinan l as expectativas de l os clientes:

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Comunicación “boca a boca” u opiniones y recomendaciones de amigos y familiares sobre el servicio.

Necesidades personales. Experiencias pasadas del usuario sobre el servicio requerido. Comunicaciones ex ternas. L o q ue l a e mpresa c omunica a s us c lientes a

través de di ferentes medios de comunicación o en el mismo sitio donde se presta el servicio.

El modelo S ervqual proporciona i nformación s obre l as opi niones del c liente sobre el s ervicio, ni veles de des empeño s egún l o per cibido, comentarios y sugerencias e impresiones de empleados con respecto a la expectativa y nivel de satisfacción de los clientes. 3.1.4.3 Modelo de Cándido y Morris.18 Hacen una segregación de los cinco GAPS presentados e n el m odelo d e l as br echas y formulan un modelo ampliado de catorce GAPS o inconsistencias en la calidad del servicio. El en foque es s imilar, porque parte de un análisis i nterno de la compañía en cada u na de l as e tapas de l a pl aneación del s ervicio has ta l a ent rega del mismo. • GAP #1: Percepciones de los directivos. Se pr esenta c uando l a al ta

gerencia tiene una percepción errónea de las expectativas de los clientes, por lo cual se genera una mala concepción del servicio a entregar.

Idéntico que en el modelo de las brechas, una concepción errónea del servicio genera un efecto dominó en las otras etapas del proceso. • GAP #2: Estrategia de calidad del servicio. Surge c uando s e pr esentan

inconsistencias en la definición y comunicación de la estrategia de calidad de la compañía.

En la estrategia de calidad se establece el norte competitivo de la empresa y las dimensiones de calidad donde se pretende competir.

18 MIRANDA, Francisco. CHAMORRO, Antonio. RUBIO, Sergio. “Introducción a la gestión de la calidad”. 2007. Delta, publicaciones Universitarias. Primera edición. ISBN 84-96477-64-9

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• GAP #3: Diseño y especificaciones de calidad de servicio en términos de expectativas de los clientes. Se pr esenta por una aus encia t otal de u n proceso metodológico para su concepción, o por una incorrecta interpretación de l a es trategia, o l as per cepciones que t iene l a al ta ger encia s obre l as expectativas de los clientes son erróneas.

• GAP #4: Apoyo de la función financiera a la calidad. Ocurre c uando l a

función financiera de la compañía no se encuentra alineada con los objetivos estratégicos de la organización.

La f unción f inanciera debe apoyar los pr ocesos i nternos de l a c ompañía asociados a la calidad en el servicio. • GAP #5: Comunicación Interna. Se presenta c uando n o h ay una política

clara sobre el manejo de la información, por lo que es normal que se presente distorsión en ella en todos los niveles y sentidos de la organización.

• GAP #7: Coordinación con otros elementos de la cadena de valor. Es la

no alineación de cada uno de los elementos que generan la cadena de valor. Si cada eslabón actúa de m anera independiente no es posible dar un servicio de calidad. • GAP #8: Selección y entrenamiento del personal, así como niveles de

autonomía, poder y sistemas de recompensa. Ausencia en la gestión de l talento humano. O curre cuando no h ay una pol ítica c lara para l a selección, entrenamiento y reentrenamiento del personal que va a ejecutar el servicio; no hay sistemas de recompensas que propendan por un alto nivel de motivación en la prestación del mismo.

• GAP #6: Integración-Coordinación. Cuando en la organización no se han

definido y /o c omunicado d e m anera c lara y ef ectiva l as f unciones y responsabilidades de los trabajadores, genera conflictos internos que van en contra de los objetivos de la empresa.

• GAP #9: Prestación del Servicio. Corresponde a “ Las diferencias entre las

especificaciones y el s ervicio ef ectivamente pr estado qu e s urgen c omo resultado de l a i ncapacidad o falta de voluntad d e l os em pleados de l ograr mejores resultados”.

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Figura 6. Gestión de calidad -Modelo de las 14 brechas de calidad de servicio (2000).19

• GAP #10: Comunicación externa. Surge cuando existe una clara diferencia

entre la promesa de valor que se ofrece y lo que realmente la empresa está en capacidad de entregar. Esta diferencia refleja una inadecuada planificación del servicio.

19 CÁNDIDO, Ca rlos y M ORRIS, De smond: "Trazando l as br echas de c alidad de s ervicio". sapientia.ualg.pt. 2000 [En l ínea]. [Consultado e l 1 7 d e M ayo de 201 4]. D isponible en I nternet: https://sapientia.ualg.pt/bitstream/10400.1/1925/1/C%C3%A2ndido%20e%20Morris%202000%20Charting%20SQGs%20(post-print%20version%20for%20Sapientia).pdf

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• GAP #11: Percepciones del personal de contacto sobre las expectativas de los clientes. Esta diferencia se presenta cuando el personal de contacto tiene una idea errónea de las expectativas de los consumidores.

Las expectativas c omunicadas p or l a organización al per sonal de l a l ínea de frente no f ueron entendidas. Así m ismo, existe di ferencia entre l a percepción que t iene el per sonal de l a l ínea de frente c on r especto a l as ex pectativas reales de los clientes. • GAP #12: Percepciones del personal de contacto sobre las percepciones

de los clientes. En este GAP se ubican dos definiciones: Una es la diferencia entre las percepciones que tiene el personal de contacto con las percepciones del servicio recibido por el cliente y la otra es la diferencia entre la percepción del personal de contacto con las percepciones reales del cliente.

Los GAPS #11 y #12 conllevan a un a retroalimentación errónea de la calidad del servicio entregado. • GAP #13: Percepción de los clientes. Corresponde a la diferencia entre

lo que los clientes esperan del servicio y lo que realmente el cliente percibe. Es el resultado de la sumatoria de todas las brechas existentes en la planificación del servicio. Tiende a cero cuando se realiza una buena tarea de identificación y el iminación de brecha e n cada un a d e l as et apas de l a planificación, implementación y entrega del servicio.

• GAP #14: Evaluación de la calidad del servicio. La or ganización deb e

implementar un mecanismo que asegure la calidad del servicio. Debe contar con un mecanismo que le permita evaluar la calidad del mismo, tales como indicadores de gestión.

Los autores han clasificado los gaps de la siguiente manera: Del numeral 1 al 7: Relacionados con la formulación de la estrategia. Del numeral 3 al 8: Relacionados con la implementación. Del numeral 5 al 14: Relacionado con la operatividad de la compañía.

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3.1.4.4 Modelo de Grönroos.20 El m odelo de G rönroos define l a calidad del servicio c omo el r esultado de l a i ntegración de l a c alidad t otal en t res dimensiones: La calidad técnica o resultado del proceso de prestación del servicio. Es lo

que el cliente recibe. La c alidad funcional o as pectos r elacionados c on el pr oceso. E s la

interacción del cliente con el personal de la línea de frente. La calidad organizativa o imagen corporativa. Es la percepción que tiene el

cliente s obre el s ervicio recibido. E n e sta s e pu eden dec antar l as expectativas y percepciones que el cliente tiene sobre la organización.

A par tir d e las an teriores definiciones, la empresa identifica los at ributos que condicionan l a p ercepción qu e l os c lientes pued en t ener s obre un bi en o servicio, dando un peso importante a la imagen corporativa a la hora de evaluar la calidad percibida por el cliente. Grönroos, propone la calidad total percibida cuando la calidad experimentada por el cliente satisface la calidad que éste esperaba. De igual manera cuando las expectativas generadas alrededor del servicio son correspondidas por el cliente cuando recibe y percibe el servicio. • Expectativas o calidad esperada. Según el autor esta es consecuencia de

factores como la c omunicación de m arketing ( en S ervqual s e c onoce c omo comunicación externa), comunicaciones boca-oído, imagen corporativa local y las necesidades del cliente.

• Calidad Técnica. Corresponde a t odos l os r ecursos necesarios par a l a

entrega de servicio correcto, en decir el soporte físico y humano detrás de la prestación del s ervicio ( materiales, eq uipos, m edios, or ganización i nterna.) según el autor esta calidad corresponde al “Que”.

20 GRÖNROOS, C. (1983): Strategic Management and Marketing in the Service Sector.Cambridge. MA: Marketing Science Institute. Grönroos, C. (1988): “Service Quality: The six criteria of good service Quality” Review of bus iness. New York: St. John´s University Press. Grönroos, C (1994) Marketing y gestión de servicios: La gestión de l os momentos de l a verdad y la competencia en l os servicios. Madrid: Editorial Díaz Santos.

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• Calidad Funcional. Hace p arte del “ Como”. C ómo el c onsumidor r ecibe el servicio, cómo todos los procesos involucrados en la generación del servicio que llega al cliente.

• Imagen corporativa. Es la forma en que los usuarios perciben a la empresa.

Es el resultado de cómo los c lientes perciben la calidad técnica y la calidad funcional de los servicios que suministra una organización.

El nivel de calidad del servicio es: “La diferencia entre la calidad esperada y la calidad ex perimentada”. E l ni vel de l as d imensiones de c alidad t écnica y funcional, no es el objetivo. Figura 7. Gestión de calidad -Modelo de Grönroos (1983).21

Grönroos (1994), incorpora el an álisis del s ervicio c oncibiéndolo c omo un producto t angible, d ándole at ributos de pr oductos t angibles c omo: des arrollo, producción, distribución, comercialización y finalmente sea consumido.

21 MATEOS, Myriam: "Desarrollo de un instrumento de medición que evalué la calidad en el servicio, que presta el S istema par a e l D esarrollo I ntegral de l a F amilia de l E stado de P uebla”. T esis M aestría. Administración de Empresas con área de concentración en Marketing. Departamento de Administración de Empresas y Mercadotecnia, Escuela de Negocios y Economía, Universidad de las Américas Puebla. catarina.udlap.mx. Mayo 2007. [En línea]. [Consultado el 21 de Mayo de 2014]. Disponible en Internet: http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/macm/mateos_z_mm/capitulo2.pdf

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Para el c aso del s ervicio l a a nalogía del s ervicio es tá e nmarcada por c uatro elementos principales: Desarrollo del concepto de servicio. Desarrollo de un paquete de servicios. Desarrollo de la oferta de servicios incrementada. La gestión de la imagen y la comunicación. Figura 8. Gestión de calidad -Modelo de Grönroos (1994).22

22 COLMENARES, Oscar y SAAVEDRA José: “Aproximación teórica de los modelos conceptuales de la calidad del s ervicio”. A rtículo. http://www.cyta.com.ar/ta0604/v6n4a2.htm. Sept 200 7 [En l ínea]. [Consultado el 23 de Mayo de 2014]. Disponible en Internet: http://www.cyta.com.ar/ta0604/v6n4a2.htm

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El ej e pr incipal del modelo es el c oncepto d e s ervicio, s obre es te s e fundamenta el di seño y des arrollo de l a of erta. En el des arrollo del s ervicio aparece el concepto de paquete de servicios donde se proponen tres tipos de servicios: Servicio tipo 1: Servicio esencial. Es la razón de ser de la organización. Servicio tipo 2: Servicios facilitadores. De la prestación del servicio esencial. Servicio tipo 3: Servicios de apoyo. Contribuyen al aumento en la oferta de

valor y diferenciar el servicio de otros competidores. 3.1.4.5 Modelo de Calidad Total para el servicio. Desarrollado por Albrecht y Zemke (1990) articula diferentes metodologías para evaluar, definir y mejorar la calidad del servicio. • Investigación de mercado y de clientes (IMC). Una i nvestigación de l a

estructura y di námica del mercado es una herramienta útil para asegurar el éxito en l a pr estación de l os s ervicios. E s f undamental el c onocimiento del mercado objetivo.

Con la investigación, se pueden hacer análisis de dat os demográficos, nichos de mercado, identificar opor tunidades a par tir de vacíos en l as ofertas de l os competidores, identificar tendencias etc. • Evaluación, medición y retroinformación (EMR). Con la evaluación de los

niveles de servicio en las diferentes áreas de la organización y si los directivos piensen en r esultados, s e c entra el p ensamiento de l as p ersonas en el contacto con el cliente y en la necesidad de mejorarlo.

Con un a auditoría del servicio, se inicia un pr oceso q ue hace que l a g ente piense en la calidad del servicio. Con el la, la alta gerencia genera estrategias para orientar a c ada uno de l os ni veles de l a empresa hac ia una m ejora sustancial en la calidad del servicio, sobre todo a los empleados de la línea de frente. Sería per tinente des arrollar un m arco d e r eferencia p ara l a m edición y recolectar datos fiables con los cuales poder evaluar el producto del servicio.

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• Formulación de Estrategias (FE). La al ta ger encia d ebe r evisar periódicamente l a pl aneación es tratégica d e l a c ompañía, para asegurar l a continuidad del negocio. Es un l lamado a anticipar los cambios que puedan afectar negativamente la empresa y por ende la prestación del servicio.

• Educación, capacitación y comunicación (ECC). El de sarrollo de

programas de educación, capacitación y comunicación para i ncrementar l as competencias de l os empleados, permite que el los contribuyan a l desarrollo de una cultura organizacional con orientación al cliente.

Figura 9. Gestión de calidad -Modelo de Calidad Total para el servicio (1990). 23

• Mejoramiento del proceso (MP). Los pr ocesos de mejora c ontinua s on

trasversales a toda la organización. Una correcta implementación de procesos de mejora continua, contribuye a que la v igencia de las organizaciones a lo largo del tiempo.

23 RODRÍGUEZ, Yaquelín: “ La C alidad en l os S ervicios y l a S atisfacción al C liente”. A rtículo. http://www.revistaciencias.com/. Oct 2005. [En línea]. [Consultado el 25 de Mayo de 2014]. Disponible en Internet: http://www.revistaciencias.com/publicaciones/EEkAulApAuloepZTDq.php

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3.1.4.6 Modelo de Servucción. Los desarrolladores fueron l os pr ofesores Pierre E iglier y E ric L angeard en 1 987. S u obj etivo f ue el de ha cer anal ogía entre la fabricación de un producto y la de un servicio. En la S ervucción, se concibe la fabricación de un s ervicio c omo un proceso sistemático don de s e ex isten unas ent radas, l uego u na t ransformación o proceso p ara finalmente en tregar c omo pr oducto final el s ervicio. C ontempla procesos funcionales y de apoyo para el logro del objetivo primario de entregar un servicio de calidad. • Infraestructura o bienes tangibles (soporte físico). Constituye lo s

elementos de a poyo en la prestación de s ervicio. Todo con lo que el c liente tiene contacto visual e interactúa.

La i mportancia o m agnitud d el s oporte físico dep ende de que t anto i mpacto tiene este en la prestación del servicio. • Recursos humanos (personal de contacto). Es la clave en la prestación del

servicio. Son la cara de la organización. Todos los esfuerzos que haga la empresa en pro de un s ervicio de calidad se pueden perder por u na mala atención. Lo ant erior es s in d uda uno de l os aspectos más relevantes en la fabricación y gestión de un servicio de calidad. • Organización y administración (parte no visible). Corresponde a l os

niveles de l a or ganización que n o s on v isibles par a l os c lientes, pero c uyo impacto en la prestación del servicio es fundamental.

A partir de ellos se generan las directrices y recursos para asegurar un servicio de calidad. • Los clientes como consumidores y productores. Es i mportante t ener en

cuenta que en este modelo el cliente cumple dos roles: Rol #1: E ntrada. A p artir de l as nec esidades y e xpectativas del m ismo s e concibe el servicio

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Rol #2: Como cliente. Evalúa el servicio y realimenta el proceso. En forma de esquema, el proceso productivo del servicio es: Figura 10. Gestión de calidad -Esquema proceso productivo.24

A continuación se presenta el modelo Servucción: Figura 11. Gestión de calidad -Modelo de Servucción (1987).25

24 FERRARO, Gladys: “La Servucción: Una herramienta para la gestión”. Artículo. XXVII Congreso argentino d e pr ofesores universitarios de c ostos. http://eco.unne.edu.ar/. Nov 200 4. [En línea]. [Consultado el 27 de Mayo de 2014]. Disponible en Internet: http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/iapuco/trabajo25_iapuco.pdf 25 Ibíd.

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• Los demás clientes. No s on n ecesariamente usuarios del servicio, s in

embargo s irven para generar el efecto boca-oído en c lientes potenciales del servicio.

A continuación, se desarrolla la última variable identificada en el documento: La innovación. 3.1.5 Innovación. Innovación es l a cuarta y úl tima variable i dentificada en el objetivo general del trabajo de grado: En los sistemas de gestión de la calidad, la innovación es referenciada dentro de sus es tructuras, s in embargo, l a i nnovación -y en es pecial l a bl anda o no tecnológica- no ha s ido enfocada como la impulsora y ejecutora principal de la gestión de la calidad en el servicio al c liente; y mucho menos explican cómo debe articularse para lograr impulsar y gestar un servicio distinguido. Sin embargo, los constantes cambios sociales y de l os entornos de l a “aldea global”, generados po r el a vance de la c iencia, l a t ecnología, la ges tión de l conocimiento y la comunicación, causan que los consumidores cada vez sean más críticos al usar o adquirir servicios. Por l o a nterior, es i ndispensable que la pr opuesta de m odelo se f ortalezca articulando la innovación en el modelo de gestión de la calidad, con el fin de asegurar permanentemente la calidad en el servicio. El nuevo modelo propuesto es innovador en s í, no por que ar ticule teorías de innovación en él ; lo i nnovador d el m odelo radica en q ue hac e del ej ercicio constante de la innovación eje central para diseñar y tangibilizar servicios -bien analizados y ejecutados- de acuerdo con los deseos reales de las personas, y no solo con las hipótesis resultantes de aplicar estudios de mercados. Por medio de esta propuesta de un modelo de gestión de la calidad del servicio al c liente, aplicado a em presas de r ecreación familiar en el m unicipio d e Santiago d e C ali, s e bus có sentar s ólidas bas es par a qu e e n el f uturo empresas ofrezcan a las familias de la ciudad, una mejor forma de compartir su tiempo l ibre en adecuados es pacios de entretenimiento y r ecreación, q ue innoven constantemente.

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3.1.5.1 Definición de Innovación. La Real Academia Española –RAE- define Innovar como: Mudar o alterar algo, introduciendo novedades.26 En materia de innovación, existen diversas definiciones, opiniones, conceptos y teorías a través del t iempo. A lgunas parecen m oda, o subjetivas, c onfusas, imitativas o no tienen una frontera clara con los procesos de i+D (investigación más desarrollo) o los procesos de mejoramiento continuo. En o tras t eorías, l a i nnovación es tá i nmersa -sin m ayor ex plicación- sustentando los procesos de ev olución organizacional, como es el caso de l a referencia citada en el estudio (2007) titulado: “La innovación como herramienta de transformación e mpresarial”,27 de l a E scuela de O rganización I ndustrial (EOI) de España:

El D r. M ichael P orter, P remio N obel, ec onomista y pr ofesor de l a Universidad de Harvard expresa en su libro “Acerca de la Competitividad”: “… l a c ompañía ( o l a p ersona), que ex itosamente i mplanta una nuev a o mejor manera de c ompetir, es po rque és ta (compañía, or ganización, persona) continúa ( en sus actividades) con obstinada determinación, frecuentemente de c ara al criticismo agrio y obstáculos graves. De hecho, para tener éxito, la innovación nos impone presión, necesidad e inclusive adversidad, quedando claro que el temor de pérdida frecuentemente es más poderoso que la esperanza de ganar”.

Cuando se habla de i nnovación, s iempre se generan grandes expectativas e igualmente grandes desencantos, debido a l a falta de claridad causada por la mezcla conceptual. Aunque n o hay uni cidad de c riterios, en t oda l a di versidad l iteraria s obre el tema s e apr ecia u n h ilo c onductor: E l ej ercicio de i nnovar es pr opio del s er humano quien es el único ser sobre la faz de la t ierra, con capacidad mental para aprender, abs traer conceptos, idear y alterar su realidad, todo der ivado de la interacción con el medio. Dado que l a i nnovación r ealmente es u n ejercicio m ental humano, el c ual combinado c on l a v oluntad -y p ersistencia- busca nuev as f ormas par a l a satisfacción de l as necesidades, es pertinente traer a colación el ar tículo: “El

26 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA [En l ínea]. [Consultado 24 de marzo de 2014]. Disponible en i nternet: http://buscon.rae.es/drae/srv/search?val=innove 27 ESCUELA DE NE GOCIOS –EOI-. La i nnovación c omo h erramienta t ransformación empresarial. [En línea]. [Consultado 2 4 de m arzo d e 2014] . D isponible en i nternet: http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:12172/componente12171.pdf

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ser hu mano y l a innovación”,28 desarrollado en el añ o 2006 p or Clara I nés Orrego, Ph.D en Economía de la Universidad Eafit. La Dra. Orrego señala:

La pos ibilidad de i nnovar par te de l os pr incipios es enciales de l a humanidad, el hecho de tener conciencia del ser y la necesidad de referenciarse con el otro han posibilitado infinitas formas de hacer las cosas; dicho de otra manera, ser humano significa estar consciente de las posibilidades para cambiar el entorno.

Es i nnegable que l as di scusiones t eóricas sobre I nnovación han cruzado l a frontera de la academia y la mayor connotación está en el ámbito empresarial, como pilar de un d esarrollo s ostenible e impulsor del c ambio hac ia la prosperidad. Desde el a ño 2 008, l a i nnovación en Colombia pa ulatinamente ha i do convirtiéndose en política de estado. En ese año, se publicó la Política Nacional de fomento a l a i nvestigación y l a i nnovación llamada: C olombia construye y siembra f uturo29 y el Consejo N acional de P olítica E conómica y S ocial (CONPES) d el Departamento N acional d e P laneación de l a República de Colombia, emitió el Documentos CONPES No. 3582 sobre política nacional de ciencia, tecnología e innovación. El anterior esfuerzo institucional se vio reflejado dos años después (2011):30

Colombia pas ó de l a po sición 65 a l a 57 en e l pilar de i nnovación de l a medición del índice de Competitividad Global (2012) que publica anualmente el For o E conómico M undial ( FEM). E ntre l os paí ses de Latinoamérica, se ubicó en la quinta posición después de Costa Rica, Brasil, Chile y Uruguay, superando a países como México, Argentina, Perú y Venezuela.

Sin embargo, el país ocupó la casilla 68 entre 143 países, en l a más reciente medición del índice de Competitividad Global (Julio 2014).31

28 ORREGO, Clara. Artículo: “El Ser humano y la innovación”. Semestre Económico, vol. 9, núm. 18, julio-diciembre, 2006, p p. 1 33-144, [En l ínea]. [ Consultado 24 de marzo d e 2 014]. Disponible en i nternet http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=165013669007. 29 COLOMBIA C ONSTRUYE Y SI EMBRA F UTURO. P olítica Na cional f omento a la i nvestigación y l a innovación. Colciencias. [En l ínea]. [C onsultado 24 de m arzo de 201 4]. D isponible en internet: http://www.cna.gov.co/1741/articles-311056_ColombiaConstruyeSiembraFuturo.pdf 30 COLCIENCIAS, prosperidad para todos. [En línea]. [Consultado 24 de marzo de 2014]. Disponible en internet: http://www.colciencias.gov.co/noticias/colombia-gan-ocho-posiciones-en-innovaci-n-seg-n-el-ndice-de-competitividad-del-fem 31 PERIÓDICO EL ESPECTADOR. Colombia cae ocho puestos en el índice mundial de innovación. [En línea]. [Consultado 31 de Julio de 2014]. Disponible en Internet: http://www.elespectador.com/tecnologia/colombia-cae-ocho-puestos-el-indice-mundial-de-innovaci-articulo-507369

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Es c laro que C olombia es tá en l a senda de l a implantación de l a i nnovación como dinamizador de l a ec onomía, p ero ante la diversidad de de finiciones sobre innovación:

¿Cuál es la definición de innovación menos contaminada por interpretaciones sesgadas y más pertinentes para este trabajo de grado?

Para dar respuesta al anterior interrogante, es necesario mencionar que:32

En ener o de 2011, el recién el ecto P residente de C olombia Dr. J uan Manuel S antos, anunc ió ant e l a Organización par a l a C ooperación y el Desarrollo Económico -OCDE- el interés de Colombia de adherirse a la Organización. Luego d e es a m anifestación, c omenzó un i ntenso t rabajo técnico en el que l a OCDE está evaluando la calidad de po líticas públicas colombianas y sobre todo, está ayudando a mejorarlas.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) está conformada ac tualmente p or un grupo s electo d e 34 países de A mérica, Europa y Asia, fuertes económicamente (p.ej. entre ot ros: Alemania, Canadá, Francia, Brasil, Chile.):33

Tiene c omo misión: “ Promover pol íticas qu e m ejoren el bi enestar económico y social de las personas en todo el mundo”. Es un foro: “En el que l os gobi ernos pued en t rabajar juntos pa ra c ompartir ex periencias y buscar soluciones a problemas comunes. Trabajan con los gobiernos para entender lo que impulsa el cambio económico, social y ambiental”.

En el a ño 2005, la O CDE y E UROSTAT ( Statistical O ffice o f th e E uropean Communities -Oficina E uropea de E stadística-) publican c onjuntamente la tercera edición del manual de O slo, nombrado: “Guía p ara l a r ecogida e interpretación de datos s obre i nnovación”,34 el cual s e volvió referente internacional cuando se habla de innovación en el Sector público y privado:

32 PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA. Prosperidad para todos. [En l ínea]. [Consultado 24 de M arzo de 2014]. Disponible e n i nternet: ht tp://wsp.presidencia.gov.co/portal/Especiales/Paginas/Especial-ABC-de-Colombia-en-la-OCDE.aspx. 33 THE ORGANIZATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT –-OECD-. Our MIsion. [En l ínea]. [C onsultado 2 4 de m arzo de 2014] . D isponible en i nternet: Conshttp://www.oecd.org/about/ 34 UNITED NATIONS EDUCATIONAL, SCIENTIFIC AND CULTURAL ORGANIZATION –UNESCO-. Institute f or s tatistics. [ En l ínea]. [ Consultado 1 2 d e j unio de 2 014]. D isponible en internet: http://www.uis.unesco.org/Library/Documents/OECDOsloManual05_spa.pdf

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En la página 56 -párrafo 146- del manual de Oslo, se encuentra que:

146. U na Innovación es l a i ntroducción de un nuev o, o significativamente mejorado, producto (bien o s ervicio), de un pr oceso, de un nuevo método de comercialización o de un n uevo método organizativo, en l as pr ácticas i nternas de l a em presa, l a organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.

Se concluye que: es pertinente e indispensable acoger la anterior definición de innovación elaborada por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), por las siguientes razones: • El gobierno busca pertenecer a la OCDE y por ende, será necesario adoptar

los estándares y normas recomendada por ellos. • El trabajo de grado está enfocado a la aplicabilidad en empresas nacionales. 3.1.5.2 Tipos de Innovación. Dado que la tercera edición del manual de Oslo, es una guía par a el t ratamiento de datos s obre innovación y es de c arácter normativo, de el la se pue de ad optar l a definición sobre los cuatro tipos de innovación. Las siguientes son todas las definiciones de tipos de innovación, presentes en la tercera edición del manual de Oslo. Se aclara que se hace transcripción fiel de la pr imera parte de la definición de la misma, para evitar desviaciones por interpretaciones i nadecuadas, al go m uy f recuente c uando s e es tá en l os terrenos de “expertos” en innovación: • TIPO 1 -De Producto y/o Bienes y servicio-:

156. U na innovación en producto se c orresponde c on l a introducción de un bien o de un servicio nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a sus c aracterísticas o en c uanto al us o al que s e destina. Esta definición incluye la mejora significativa de las características técnicas, de los componentes y los materiales, de la informática integrada, de la facilidad de uso u otras características funcionales.

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Figura 12. Innovación -Tipos de Innovación según la OCDE.35

• TIPO 2 -De Proceso-:

163. Una innovación de proceso es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, proceso de pr oducción o de di stribución. Ello implica c ambios s ignificativos en l as t écnicas, l os materiales y/o l os programas informáticos.

• TIPO 3 -De Mercadotecnia-:

169. U na innovación de mercadotecnia es l a apl icación de un nuevo método de c omercialización que implique cambios significativos del diseño o el envasado de un producto, su posicionamiento, su promoción o su tarificación.

• TIPO 4 -De Organización-:

177. U na Innovación de organización es l a i ntroducción de un nuevo m étodo or ganizativo en las pr ácticas, l a organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa.

35 Elaboración propia.

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Hasta a quí se r ealizó l a t ranscripción fiel – de l a primera parte- de l as definiciones de tipos de innovación, presentes en la tercera edición del manual de Oslo, y se hizo para evitar lo que se señaló al inicio del capítulo:

“En materia de innovación, existen diversas definiciones, opiniones, conceptos y teorías a t ravés del t iempo. A lgunas parecen moda, o subjetivas, confusas, imitativas o no tienen una frontera clara con los procesos de i nvestigación + des arrollo ( i+D) o lo s procesos de mejoramiento continuo. “

Para mayor ampliación en l as anteriores definiciones, por favor remitirse al Anexo A del presente documento. 3.1.5.3 Objetivos y efectos de las Innovaciones. Es importante señalar que al implementar procesos de innovación en las empresas se obtienen beneficios – o perjuicios- no solo en el área objetivo sino en otras, porque la empresa es un sistema integral. Cuando se implemente la nueva propuesta de modelo, es d e esperar que el cambio no s olo e n el ár ea i mpulsora del c ambio s ino c on l as que ella s e relaciona. La OCDE in dica q ue los obj etivos y s us f actores per tinentes s e enmarcan a manera general en: • Competencia, demanda y mercados. • Producción y distribución. • Organización del lugar de trabajo.

387. Las em presas pu eden t ener éx ito o no la t ratar de al canzar l os objetivos que s e habí an fijado al i ntroducir i nnovaciones, y a s u vez las innovaciones pueden tener efectos inesperados o adicionales con relación a los que se habían suscitado con su introducción. Mientras los objetivos se r elacionan c on l as motivaciones de l as e mpresas par a i nnovar, sus efectos se r efieren a l os r esultados efectivamente observados de l as innovaciones […]

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Cuadro 1. Innovación -Objetivos y efectos de las innovaciones referidos a competencia, demanda y mercados- tercera edición manual de Oslo.

Cuadro 2. Innovación -Objetivos y efectos de las innovaciones referidos a producción y distribución- tercera edición manual de Oslo.

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Cuadro 3. Innovación -Objetivos y efectos de las innovaciones referidos a organización del lugar de trabajo y varios- tercera edición manual de Oslo.

3.1.5.4 Factores que obstaculizan las actividades de Innovación. Dado que la innovación es una fuerza transformadora presente en la propuesta del nuevo modelo, es d e es perarse surjan bar reras par a s u c orrecta i mplementación y perdurabilidad en el t iempo. P or es o es s ano c onocer l os obstáculos a l as actividades de innovación. La OCDE l ista de forma general los factores que obstaculizan las actividades de innovación, recomienda: “recoger datos sobre las barreras a las actividades de innovación y su importancia relativa durante el periodo estudiado.”, los agrupan en factores de: • Factores de costo. • Factores vinculados con conocimiento. • Factores de mercado. • Factores institucionales. • Otras razones para no innovar.

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Cuadro 4. Innovación -Factores de costo, obstaculizador de la innovación- tercera edición manual de Oslo.

Cuadro 5. Innovación -Factores vinculados con conocimiento, obstaculizador de la innovación- tercera edición manual de Oslo.

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Cuadro 6. Innovación -Factores de mercado, obstaculizador de la innovación- tercera edición manual de Oslo.

Cuadro 7. Innovación -Factores institucionales, obstaculizador de la innovación- tercera edición manual de Oslo.

Cuadro 8. Innovación -Otras razones para no innovar, obstaculizador de la innovación- tercera edición manual de Oslo.

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3.1.5.5 Estudio reciente de las políticas de Innovación: En Colombia. En enero de 2014, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) publicó un es tudio completo -y s u r esumen- sobre: S istemas nacionales de pr opiedad i ntelectual, i nnovación y des arrollo ec onómico c on perspectivas en Colombia e Indonesia.36 Desarrollaron un análisis situacional sobre la incorporación y la evolución de la Innovación en Colombia y emiten unas recomendaciones generales para que paulatinamente el País alcance los niveles de Innovación de los miembros de la organización. En su resumen,37 señalan que hay necesidad de impulsar no solo la innovación en l os Sectores d e Manufactura y Agricultura, s ino t ambién en el S ector Servicios, el cual catalogan como débil. Establecen que la innovación impulsará el i ngreso de nuevas actividades económicas permitiendo diversificar y disminuir así la de pendencia a l os commodities (petróleo y m inería) y l a vez coadyuvando al incremento de la eficiencia y la productividad. Para nuestro país Indica:

• La diversificación impulsada por la innovación que persiga una producción de mayor Valor agregado puede sostener el crecimiento del empleo en una economía con un alto peso de las materias primas y una tendencia hacia la apreciación de la moneda.

• Es probable que en el escaso entendimiento de aspectos importantes de

la ciencia, la tecnología y la innovación en Colombia, se encuentre otro tipo de restricción en el ámbito de la innovación social.

Establecen que “ hay m uy poc o s eguimiento s istemático de pr ocesos y resultados asociados a nuevas iniciativas” de Innovación. Por lo cual: “hay un entendimiento apenas bás ico sobre cómo conseguir di ferentes resultados, en diferentes contextos. Dada la importancia otorgada actualmente a estos modos de i nnovación, s ería muy i mportante obtener un a m ejor c omprensión de sus características organizacionales y en términos de procesos.”.

36 THE ORGANISATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT –OECD-. Innovation in science, technology and industry. [En línea]. [Consultado 24 de marzo de 2014]. Disponible en internet: http://www.oecd.org/sti/inno/national-ip-systems-innovation-and-economic-development.htm.

37 ORGANIZACIÓN PARA LA COOPERACIÓN Y EL DESARROLLO ECONÓMICO -OCDE- Estudios de la O CDE de l as po líticas de i nnovación: C olombia. [ En l ínea]. [Consultado 2 4 de marzo de 20 14]. Disponible en i nternet: http://www.oecd.org/sti/inno/colombia-innovation-review-assessment-and-recommendations-spanish.pdf

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Lo a nterior t raduce que Colombia s olo es tá enfocada e n I nnovación Tecnológica (innovación dur a) y no hay p rofundidad e n l a c omprensión d e innovaciones blandas (no tecnológicas). Tener profundidad de conocimiento en Innovaciones blandas ( tipo 3 -De M ercadotecnia- y t ipo 4 -Organizacional-) permite el despegue de la innovación social y la reducción del desempleo. El siguiente es el análisis DOFA de la Innovación en Colombia: Cuadro 9. Innovación -Fortalezas y debilidades de la innovación en Colombia- OCDE 2014.

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Cuadro 10. Innovación -Oportunidades y amenazas de la Innovación en Colombia- OCDE 2014.

El DO FA d e la O CDE es c oncluyente y confirma l o s eñalado al f inal del Apartado 1.2 (justificación):

Se evidencia que resulta pertinente para la comunidad apoyar en la región, iniciativas o pr oyectos que contribuyan al fortalecimiento en la c reación y operación sólida de empresas, con los siguientes atributos:

• Generadoras de empleo. • De bajo impacto ambiental negativo. • De impacto social positivo. • Sustentables en el tiempo. • Innovadoras en Valor. • Competidoras sanas. • Contribuyan a mejorar el tejido empresarial y el social.

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3.1.5.6 Definición de Valor. Como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo E conómico ( OCDE) recomienda p ara C olombia -entre ot ros aspectos-, diversificación e incursión en segmentos de mayor Valor, incorporar la innovación (blanda) de manera global en las empresas y en el tejido social; es necesario definir el término Valor. La R eal A cademia Española -RAE- revela trece definiciones de Valor,38 incluidas las usadas para identificar comportamientos humanos (arrojo, fuerza) hasta financieros (títulos, capacidad de posesión): Se e nunciarán s ólo cuatro que a j uicio de l os au tores del pr esente t rabajo, atañen al área administrativa:

(Del lat. valor,-ōris).

• m. Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite.

• m. Alcance de la significación o importancia de una cosa, acción, palabra o frase.

• m. Fuerza, ac tividad, ef icacia o virtud de l as c osas par a pr oducir s us efectos.

• m. Fil. Cualidad que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo c ual s on es timables. Los Valores tienen pol aridad en c uanto s on positivos o negativos, y jerarquía en cuanto son superiores o inferiores.

Al igual que sucedió con la definición de Innovación, Valor cuenta con diversas acepciones, opiniones, conceptos. Muchos des tacados teóricos de l a Administración han i ncorporado el t érmino Valor en s us desarrollos, entre el los sobresale R. E dward Freeman, perteneciente a l a c orriente de l a Escuela c onductista ( o humanista). R . Freeman en la ac tualidad f unge como profesor y Director Académico del Instituto R ueda de N egocios par a l a É tica C orporativa de l a U niversidad de Virginia en los Estados Unidos de Norteamérica (EEUU). La escuela conductista emergió –de entre las otras escuelas administrativas-, porque el enfoque c lásico administrativo no conseguía que los colaboradores siguieran permanentemente el pronóstico de sus pa trones de conducta, n o

38 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. [En línea]. [Consultado 24 de marzo de 2014]. Disponible en internet: http://buscon.rae.es/drae/srv/search?id=L3sLQtSDFDXX2Kht4uy9

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existía ar monía en tre las per sonas, ni eficiencia en l a pr oducción. Por t anto, aumento el interés por administrar el “Lado subjetivo” de las organizaciones. En concordancia con las anteriores cuatro definiciones de Valor y la corriente de l a escuela a l a que p ertenece, F reeman i ntrodujo en 1 984: Stakeholder theory -teoría de los partes interesadas-, y afirmó:

“”…La idea clave acerca del capitalismo es que el empresario o directivo Cree Valor capturando el c arácter c onjunto de l os i ntereses [ de l os stakeholders]. Es verdad que, a v eces, esos intereses entran en c onflicto, pero a lo largo del tiempo deben orientarse en la misma dirección.” 39

Una a mpliación de l a teoría de los Stakeholders, fu e realizado por Antonio Argandoña,40 profesor de E conomía d e l a I ESE B usiness School de l a Universidad de N avarra en E spaña. E n su des arrollo plantea la Creación de Valor para los Stakeholders enmarcados en “seis tipos de Valores”:

• Valores extrínsecos de naturaleza económica (valores económicos). • Valores ex trínsecos i nmateriales, que pr oporciona l a em presa (como el

prestigio, o la reputación). • Valores intrínsecos psicológicos (como la satisfacción por el trabajo

realizado). • Valores intrínsecos que tienen la forma de aprendizajes operativos (como

la adquisición de conocimientos). • Valores t rascendentes qu e s on apr endizajes op erativos ( adquisición de

conocimientos y capacidades). • Valores que s on ex ternalidades pos itivas o n egativas. S e da por l a

interacción con agentes que no t ienen relación con la Empresa. (como la relación entre Empresa y empleado puede afectar el medio ambiente).

Todos l os tipos de Valor siempre se manifestarán -a un nivel al to o baj o- en todas l as r elaciones, por l o general s in qu e c ada Stakeholder s e per cate d e ello. El autor concluye que la Creación de Valor para los Stakeholders, amplía los límites d e la Gestión Empresarial, a cercándolo m ás a un óptimo económico más realista que s eguir pens ando e n g estiones c entradas s ólo en el Valor económico. E nfocar l as s oluciones s ólo en l o económico s on i nsuficientes,

39 FREEMAN, R.E, “Ending the so-called ‘Friedman-Freeman’ debate”, en B.R. Agle, T. Donaldson, R.E. Freeman, M .C J ENESEN, R .K Mitchell y WOOD, D .J “ Dialogue: T oward s uperior s takeholder t heory”, Business Ethics Quartelt, q8, 2, Pág. 165. 40 ARGANDOÑA A ntonio, “ La t eoría de l os S takeholders y l a c reación de valor”. 2011 . D ocumento de Investigación DI – 922.p.p 15. Pág. 10-11.

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porque: “los procesos de captura de valor estarían siempre abocados a conflictos de todo tipo.” Figura 13. Innovación -Stakeholders y sus relaciones con la Organización. 41

41 Elaboración propia.

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3.1.6 Teorías y herramientas de la innovación. Existen un s in núm ero d e teorías, herramientas y técnicas que contribuyen al desarrollo de la innovación. Investigar, i dentificar, clasificar y an alizar formalmente cada una de ellas, es casi e xclusivo para el al cance total d e una nueva t esis y/o trabajo de gr ado. Como l a pr opuesta d e nuevo modelo de gestión de l a c alidad del s ervicio, prospecta articular teorías y/o herramientas de innovación, es necesario definir cuál es la teoría adecuada a usar. Un compendio actualizado -2003, 2004- de teorías y herramientas, aplicadas o usadas en La tinoamérica, s e hal ló en el l ibro: “ Adiós a l os m itos d e l a innovación. U na guía pr áctica para i nnovar en A mérica l atina”42 del M BA -Costarricense Mario M orales, C EO d e I NNOVARE,43 ;quien señala: “ haber trabajado c omo i nvestigador e n el C entro La tinoamericano p ara l a Competitividad y Desarrollo Sostenible del INCAE y es profesor invitado de los programas de desarrollo ej ecutivo del I NCAE e n l as áreas de Innovación y Creatividad desde hace más de doce años”. Mediante la h erramienta de enc uestas, el aut or recopiló para s u pu blicación, información directa en diversas Empresas Latinoamericanas y elaboró una lista de cuarenta y ocho herramientas que en la ac tualidad usan para innovar; las agrupa de la siguiente manera: • Nueve en Identificación de o portunidades (herramientas p ara I dentificar

oportunidades). • Dieciocho en generación de Ideas ( herramientas de gen eración de ideas y

herramientas de creatividad -Específicas). • Diez en herramientas de innovación -Específicas. • Once en tecnologías de información y comunicación para innovar. Se destaca qu e todas las diez herramientas clasificadas de i nnovación -Específicas, se enmarcan dentro de Innovación No tecnológica (blanda). Muchas de las teorías y herramientas -a pesar de haber sido lanzadas hace diez años-, tímidamente se incorporan en el ámbito académico nacional y empresarial o nunca se extenderán por toda la malla empresarial Latinoamericana. Se evidencia el gran atraso -o la falla en la

42 MORALES, Mario. ADIÓS A LOS MITOS DE LA INNOVACIÓN: Una guía práctica para implementar la innovación en América Latina. Mario Morales y Angélica León. ISBN 978-0-9892832-0-5 43 MORALES, Mario. I nnovare. [En l ínea]. [ Consultado 24 de m arzo de 2014]. D isponible en i nternet: http://www.quieroinnovar.com/equipo-de-consultores/#consultor1

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prospección- en la gestión del conocimiento que prevalece en América Latina. A c ontinuación s e l istan, agregando l a c ronología de año de l anzamiento y organizadas de la más reciente a la más antigua: Cuadro 11. Innovación -Teorías y herramientas de Innovación No tecnológica (blanda) usadas en Latinoamérica. 44

Teniendo en cuenta todas las anteriores recomendaciones de l a OCDE -entre otras-: “diversificación e incursión en segmentos de mayor Valor, incorporar la innovación (blanda) de manera global en las empresas y en el tejido social”, se seleccionaron las s iguientes dos teorías -y una herramienta- de i nnovación, porque son consecuentes con lo señalado por la OCDE y que al f inal, será la ruta que tomará el Gobierno Nacional si desea ser un miembro de ese “selecto club”: • Blue Ocean Strategy (la estrategia del Océano Azul -Teoría para Innovación

en Valor). • Design Thinking (pensamiento de Diseño -Teoría para Innovación Social).

44 Morales, Mario. Óp. Cita

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• Strategic Surveillance (vigilancia estratégica -Herramienta para obtención de Información como producto para la innovación-).

En el siguiente apartado se elabora su marco teórico. 3.1.6.1 Blue Strategy -Estrategia del Océano Azul- Teoría para Innovación en Valor.45 Paralelamente a la publicación d el O CDE -en el año 200 5-, los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne del Institut Européen d'Administration des A ffaires ( INSEAD), m iembros d e l a j unta di rectiva del Value Innovatión Action Tank (VIAT) de S ingapur y f undadores de l a r ed d e Innovación en Valor (VIN), pu blican “ La estrategia d el océano azul". E l ej e central, es l a nec esidad d e no c ompetir des tructivamente y am pliar l os horizontes del mercado, generando valor a través de la innovación (en Valor). Indican que s e debe promover en las organizaciones la visión de largo plazo, trabajando con productividad e innovación. La innovación en Valor gira en torno de los siguientes tópicos: • Concepto: La diferenciación y el bajo costo. • Herramienta: El cuadro estratégico. • Herramientas: El esquema y la matriz de las cuatro acciones. • Principio 1: Reconstrucción de las fronteras del mercado. • Principio 2: Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras. • Principio 3: Ir más allá de la demanda existente. • Principio 4: Aplicar la secuencia estratégica correcta. • Principio 5: Vencer las principales barreras organizacionales. • Principio 6: Incorporar la ejecución a la estrategia. Los au tores d el oc éano az ul -innovación en V alor- se c entran en qu e en mercados saturados o muy competidos las reglas (o límites) están muy claros y son comúnmente aceptados por todos los actores. Esto con lleva a que se cree un ambiente de competición destructiva denotada por los autores como océano rojo. Al ser muy competida, la guerra se centra en precios y productos agrandados, para “ganar” un poco del mercado, pero al final esto hace que el margen de ganancias disminuya. Por lo cual, recomiendan abandonar esta competencia destructiva.

45 KIM, W. Chan y MAUBORGNE, Renée; – La estrategia del océano azul: Cómo desarrollar un n uevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia – 352 p. Ed: Harvard Business School Press. Derechos de traducción para América Latina: Grupo editorial Norma. Bogotá. 2012. Traductora Adriana de Hassan. ISBN 958-04-8839-8.

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Para p oder s obrevivir, s e pl antea l a bús queda de ár eas no ex plotadas p ara crear nuev os m ercados, c onsiguiéndose c on es to mayores oportunidades d e crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. A esta estrategia los autores lo denominan: océanos azules (nuevos y sin competidores). Algunos oc éanos az ules di vergen de las i ndustrias ac tuales, pero en su investigación plantean que la mayoría se crean por la expansión de los propios océanos r ojos, bus cándose ampliar los l ímites de l o existente. E l hal lazgo fundamental es q ue l a c ompetencia es i rrelevante e n l os oc éanos az ules, porque el c reador d el oc éano a zul i mpone o fija l as r eglas de es e nuevo mercado. 3.1.6.1.1 Concepto: Valor (comprador) versus Valor (compañía). Cómo se sustentó en el apartado 3. 1.4.6, la definición o c oncepto d e Valor, ent re l os actores (stakeholders) que conforman el Sistema Organizacional, depende del conjunto de intereses de cada uno de ellos y del grado de fuerza o debilidad de los t ipos de V alores que em ergen en e l des arrollo i nterrelacional de l a actividad. Para definir Valor, o m ás concretamente la Creación de Valor, Lo s autores s e c entran en s ólo dos Stakeholders (compradores y compañía), s in embargo, es claro -por lo que se ha sustentado a lo largo del documento- que en la exploración de las infinitas oportunidades que br inda el mercado, tienen que es tar pr esentes el c onjunto de i ntereses de todos l os Stakeholders para evitar conflictos de todo tipo y lograr la armonía en la operación. Kim y Mauborgne definen el valor para comprador y la compañía como:

Valor (comprador) = Precio + Utilidad.

Valor (compañía) = Precio – Costos. Tomándose c omo u na c onstante El Precio, s e enc uentra q ué par a El Comprador, Valor y Utilidad, presentan una relación de proporcionalidad directa (a mayor Utilidad mayor Valor (Comprador)). Para La Compañía, Valor y Costos, presentan una relación de proporcionalidad inversa (a mayor Costos menor Valor (Compañía)). Entendiéndose para El Comprador, Utilidad como:

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• Valores extrínsecos inmateriales, Valores intrínsecos psicológicos y como m. Grado de aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. (apartado 3.1.4.6)

Y para La Compañía, Costos como:

• Valores extrínsecos de naturaleza económica (valores económicos). (apartado 3.1.4.6)

Además, para El Comprador como para La Compañía -en su juicio de Valor-, se contempla la presencia de más de los otros tipos -en mayor o menor grado-, definidos en l a a mpliación de l a Teoría d e l os Stakeholders mediante l a Creación de Valor planteado por Antonio Argandoña (apartado 3.1.4.6) 3.1.6.1.2 Concepto: Diferenciación y bajo costo. Para los autores, los pilares de la innovación en Valor son la diferenciación y el bajo costo (no confundirse con bajo precio). El corazón de crear mercados sin competencia (océanos azules) radica en que el empresario logre innovar en Valor. Esto se logra cuando la empresa acomete actos que i mpactan pos itivamente s obre l a estructura de c ostos (disminuyéndolos) y simultáneamente se ejecutan acciones para que el Valor percibido por el c omprador au mente. Debe tenerse m uy pr esente l a p alabra “Percibido o percepción”, porque es muy frecuente su empleo en los Modelos de gestión de la calidad del servicio existentes a través de los tiempos. Acciones que disminuyan los costos pero que no se reflejen -o perciban- como un aumento de Valor (comprador) no se consideran Innovación en valor. Los autores señalan:

La Innovación en Valor sólo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación con la Utilidad (comprador), el precio y las posiciones de costo. La Innovación en V alor es una nuev a m anera de pens ar y ej ecutar l a estrategia, a través de la cual se crean grandes ganancias en el terreno de Operacional y de Valor de marca, y se deja de lado a la competencia.

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Figura 14. Innovación en valor -Ejemplo cuadro estratégico de la industria o sector. Adaptación. 46

3.1.6.1.3 Herramienta: El Cuadro estratégico. Elaborar el cuadro estratégico de la industria o sector es el primer paso para iniciar la conceptualización de un nuevo océano azul. Con él, se captura el esquema actual de la competencia en el mercado actual, permitiendo inferir sobre las variables actuales -referente a producto, entrega y servicio- en las que las empresas competidoras centran las inversiones. El eje horizontal del cuadro representa las variables actuales y el eje vertical el nivel (bajo-medio-alto). La unión de estos ejes en todo el cuadro representa la curva de v alor de l a(s) em presa(s) c ompetidora o d e l a i ndustria y es una representación gráfica de su desempeño relativo en el medio. Por lo general, al ubicar v arios c ompetidores sobre l as v ariables ac tuales ( eje hor izontal) y al recrear su curva de valor, se encontrará que poseen el mismo desempeño en el sector. Lo anterior es una forma poco tradicional de realizar investigación de ofertantes y es di símil a l a t eoría t radicional de l a i nvestigación d e m ercado, pero es u na manera muy i ntuitiva de ev aluar l a o ferta ac tual en el s ector y poder i dentificar o portunidades d e c ambio o i nnovación, permitiendo c ambiar las reglas del sector y crear espacios sin competencia. Por ot ro l ado, l os a utores a firman -como l o hi zo e n s u m omento el c élebre empresario Steven Paul Jobs (1955-2011) fundador de Apple - que el grueso de l os usuarios no p osee l a facultad par a prospectar cambios o proponer

46 KIM, W. Chan y MAUBORGNE, Renée; – La estrategia del océano azul: Cómo desarrollar un n uevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia – p.p 57. 2012. ISBN 958 – 04 – 8839 – 8.

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innovación en los productos o servicios. Los usuarios simplemente se limitan a pedir “más de lo mismo” por “menos precio”. A continuación se presenta un ejemplo de cuadro estratégico de la industria del entretenimiento circense (sin el caso del Cirque du Soleil), desarrollado por los profesores W. C han Kim y R enée M auborgne, en s u Best S eller “ El oc éano azul”: Figura 15. Innovación en valor -Ejemplo cuadro estratégico de la industria o sector. 47

Se puede observar que l a industria tradicional circense gira alrededor de ocho variables c ompetitivas. E ntregan al p úblico ni veles m edios y al tos d e l as variables: es trellas, e spectáculos c on animales, c oncesiones en los pas illos, múltiples pistas, diversión y humor, suspenso y peligro; mientras que el precio y escenario único son entregados en nivel bajo. Empíricamente mediante observación -y sin proponérselo- innovando, creando un nuevo producto o s ervicio, los ex artistas c allejeros Guy Lal iberté y Daniel Gauthier, cambiaron las reglas del juego de la industria del circo, introduciendo nuevas variables y disminuyendo otras que eran dadas como regla general. En su ép oca, no s e hablaba de océanos az ules o de i nnovación que gi rara e n torno al valor. El nuevo producto creado llamado Cirque du Soleil, fue divergente con respecto a la curva de v alor que imperaba en s u t iempo, porque algunas variables que

47 KIM, W. Chan y MAUBORGNE, Renée; Ibíd., p.p 57.

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por r egla er an en tregadas c on u n ni vel m edio o al to, l a redujeron a un ni vel bajo; y otras que estaban en nivel bajo, ellos la entregan en nivel medio o alto. Figura 16. Innovación en valor -Ejemplo cuadro estratégico de la industria o sector versus Curva de valor Cirque du Soleil. Adaptación. 48

Simultáneamente, ex tendieron l a f rontera a ñadiendo c uatro nuevas v ariables competitivas (tema, ambiente refinado, múltiples producciones, música y danza artística), t odas entregadas a un mismo ni vel ( alto) c onfigurándose c omo s u foco, con un mensaje claro y contundente: “Un circo refinado para amantes del buen arte”. Este patrón de comportamiento de personas -o empresarios emprendedores- que lograron crear nuevas industrias y/o mercados, con el fin de ser replicado por ot ras or ganizaciones, f ue traducido y s eñalado por l os au tores como un sistema de innovación -en Valor-.

48 KIM, W. Chan y MAUBORGNE, Renée; Ibíd. p.p 57. Adaptación.

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Kim y Mauborgne (2012) señalan:

El c uadro es tratégico s irve par a ver el f uturo en el pr esente. P ara l ograr esto, las compañías deben comprender la manera de interpretar las curvas de v alor. Las c urvas de v alor de una i ndustria encierran una r iqueza de conocimiento es tratégico ac erca de l a s ituación ac tual y f utura de u na empresa.

Cinco características de un a bu ena es trategia deb e r eflejar en l a c urva de valor: F oco, di vergencia, mensaje c ontundente p ara c omunicarse c on e l mercado, coherencia y correspondencia estratégica: Sin foco, la estructura de c ostos será al ta, la implantación y ejecución del

modelo de negocios es complejo. Si no hay divergencia, es porque la estrategia de la compañía es imitativa y

por ende no se destacará en el mercado. Cuando el m ensaje no es c ontundente en l a c omunicación c on l os

compradores, es probable que la compañía esté encerrada en sí misma o que sea un ejemplo c lásico d e i nnovación p or i nnovación misma, s in potencial comercial y sin capacidad propia para despegar. Un buen mensaje no sólo debe comunicar la idea claramente sino también anunciar la oferta con la verdad, o de lo contrario el cliente perderá la confianza y el interés.

La c oherencia s e i nterpreta c omo el ev itar o frecer ni veles z igzagueantes

(bajo-alto-bajo-alto-bajo o alto-bajo-alto-bajo-alto) de las variables. La correspondencia estratégica, son los campos en los cuales la compañía

ofrece un al to ni vel d e un a variable c ompetitiva y no des cuida l as de más variables que la apoyan. Cuando esto ocurre se entra en una contradicción estratégica por ejemplo ofrecer “menos por más” que la competencia.

3.1.6.1.4 Herramientas: Esquema y matriz de las cuatro acciones. El esquema de l as c uatro acciones es el pr imer pas o par a l a c reación de u na nueva c urva de v alor que c umpla c on l as c aracterísticas de una b uena estrategia creadora de océano azul. Su uso es con el objetivo de: “Reconstruir los elementos de valor para el comprador dentro de la construcción de una nueva curva de valor, cuestionando la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria. Así se rompe la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo.”.

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Figura 17. Innovación en valor -El esquema de las cuatro acciones. 49

Con l as preguntas número u no ( eliminar) y núm ero dos ( reducir): “Se desarrollan ideas para reducir la estructura de costos comparados con los competidores”. Los i nvestigadores s eñalan que l os ger entes s istemáticamente bus can n o reducir las variables que la industria da por sentadas, y en muchas ocasiones -con el pasar del tiempo- los clientes, cambian radicalmente lo que valoran y las empresas no se percatan del cambio por estar concentrados comparándose con la competencia. Las preguntas número tres (crear) y número cuatro (incrementar), sirven para: “Reconocer la manera de incrementar el valor para los compradores y generar una demanda nueva.”. Las respuestas a las cuatro preguntas del esquema, se registran en l a matriz de las cuatro acciones y diligenciarla sirve para que se examine a fondo cada

49 KIM, W. Chan y MAUBORGNE, Renée; Op.cit. p.p 42. Adaptación.

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una de l as v ariables de l a i ndustria y c on el lo: “ Descubrir el abanico de suposiciones implícitas que se hace a la hora de competir.”: Figura 18. Innovación en valor -Matriz de las cuatro acciones, el caso Cirque du Soleil. 50

El pr oceso d e b úsqueda de r espuestas al es quema de l as c uatro acciones aunque parezca sencillo no lo es. Puede ser tentador proceder a desarrollarlo de i nmediato; para no que dar c on s oluciones l imitadas o c ortoplacistas, primero, deben estudiarse y aplicarse los siguientes tres principios: • Principio 1: Reconstrucción de las fronteras del mercado. • Principio 2: Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras. • Principio 3: Ir más allá de la demanda existente. Explorar y anal izar estos pr incipios, p ermite el des arrollo de c urvas de v alor fuertes, innovadoras en valor y eficaces para la creación de mercados donde la competencia es i rrelevante. Se pr oyecta usar s olo es tos t res principios en l a propuesta de nuevo modelo.

50 KIM, W. Chan y MAUBORGNE, Renée. Ibíd. p.p 52.

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3.1.6.1.5 Principio 1: Reconstrucción de las fronteras del mercado. El objetivo de r econstruir l as fronteras del mercado, es el de hacer un esfuerzo sistemático para apartarse de l a competencia. Hacer cambios estratégicos es muy del icado y no p uede dej arse a l a “suerte” o al “ olfato”. Los au tores proponen la aplicación de un patrón sistemático creado por ellos denominado “las seis vías”. Con ese patrón se busca cuestionar el “ Statu quo” y det ectar buenas oportunidades comerciales para nuevos o ampliación de mercados. Con “las seis vías” se evita: • Ver la industria como lo ven todos los grupos estratégicos conocidos. • Dirigir los esfuerzos hacia el mismo grupo de compradores. • Diseñar y ofrecer de forma parecida los productos y servicios ya existentes en

su industria. • Admitir la orientación funcional o emocional de su industria. Primera Vía: Explorar industrias alternativas (o sectores alternativos). Los postulados ejes de la vía #1 son: Los productos son tangibles o intangibles. • La competencia entre las empresas no solo es entre los productos sustitutos

sino también la competencia es contra los productos alternativos. • Lo qu e det ermina l a di ferencia p ara c lasificar s i el pr oducto -servicio- A e s

sustituto o alternativo al producto –servicio- no es su forma • Cuando los pr oductos -servicios- competidores pertenecen a una m isma

industria (o sector) se catalogarán como productos (o servicios) sustitutos. • La gama de pr oductos o s ervicios al ternativos es más amplia q ue l os

sustitutos. • En una misma i ndustria t odos l os pr oductos qu e c ompiten ent re s e

denominan: P roductos s ustitutos. U n aumento de precio del “ Producto A ” hace que se aumente el consumo o el uso del “Producto B”, para satisfacer la misma necesidad.

Segunda vía: Explorar los grupos estratégicos de cada sector. Las premisas de esta vía #2 son: Grupos estratégicos: Grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar.

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• La mayoría de l as c ompañías po nen s u a tención en mejorar s u pos ición

competitiva dentro de un grupo estratégico. • Comprender c uales s on l os f actores q ue i nciden s obre l a dec isión de l os

clientes de pasar de un grupo a otro. Tercera vía: Explorar la cadena de compradores. Los axiomas son: • La cadena de “compradores” participa en la decisión de compra. • Los c ompradores que pagan p or el pr oducto o s ervicio s on di stintos de l os

usuarios, y en al gunos c asos t ambién h ay l íderes de opi nión q ue i nfluyen sobre la decisión.

Cuarta vía: Explorar ofertas complementarias de productos y servicios. Los razonamientos son: • Definir l a s olución t otal que l os c ompradores bus can c uando el igen u n

producto o servicio. Quinta vía: Explorar el atractivo: Funcional o emocional para los compradores. Cuando l as C ompañías e stán di spuestas a c uestionar l a orientación funcional o em ocional de s u i ndustria, muchas v eces des cubren espacios desconocidos Sexta vía: Explorar la dimensión del Tiempo. Se basa en la prospección del mercado. 3.1.6.1.6 Principio 2: Enfocarse en la perspectiva global, no en cifras. Este segundo principio se centra en aplicar los siguientes pasos para obtener curvas de valor adecuadas:

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Cuadro 12. Innovación en valor -Los pasos para visualizar la estrategia.51

3.1.6.1.7 Principio 3: Ir más allá de la demanda existente. Se centra e n capturar tres clases de no clientes: • Primer nivel de no c lientes: Son pr óximas a c onvertirse en no c lientes, tan

pronto identificar cualquier alternativa mejor (son los no fieles). • No c lientes de segundo ni vel: No ut ilizan o que no pueden darse el l ujo de

utilizar l o qu e el mercado t iene para ofrecer por par ecerles i naceptables o fuera de su alcance.

• No clientes del tercer nivel: EL tercer nivel de no clientes es el más alejado de

los clientes existentes de una industria.

51 KIM, W. Chan y MAUBORGNE, Renée; – La estrategia del océano azul: Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia – p.p 120. 2012. ISBN 958 – 04 – 8839 – 8.

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3.1.6.2 Design Thinking -Pensamiento de Diseño- Teoría para Innovación Social. 52 Datar (2013) en su curso número 1345 sobre pensamiento de diseño en l a E scuela de negocios de H arvard, de fine el Design thinking como una teoría de i nnovación en focada en el análisis de pr oblemas para obt ener soluciones i nnovadoras y transformar l a m anera de d esarrollar pr ocesos, productos, servicios o en general, cualquier estrategia en cualquier disciplina:

Es u n en foque c entrado en el hom bre, a l a i nnovación c on bas e en el conjunto de herramientas de diseño que permitan integrar las necesidades de las personas, las posibilidades de la tecnología, y los requisitos para el éxito del negocio -Tim Brown, presidente y CEO IDEO-. Design Thinking -o pensamiento de di seño- es una m etodología que abar ca t odas l as actividades de innovación con un espíritu de diseño centrado en el usuario, esto a través de la observación directa del usuario, de lo que le gusta o le disgusta, lo que la gente quiere y lo que realmente necesita.53

La elaboración de un problema y/o la búsqueda de su solución, es un aspecto importante del pensamiento de diseño. La forma como un problema se aborda, es esencial para formar un espacio con soluciones innovadoras. El núcleo del pensamiento de diseño, es el desarrollo de las habilidades para comprender, observar e identificar lo que los clientes desean de un producto o servicio. La c lave es el des arrollo de un p unto de v ista pr ocesable qu e abor de las siguientes pr eguntas: ¿ Quiénes de berían s er l os us uarios obj etivos?, ¿Qué necesitan? ¿Cómo identificarlo?, etc. El pens amiento de diseño generalmente es as ociado con e l di seño d e productos, pero también se aplica ideas del pensamiento de diseño y solución innovadora de problemas sociales, procesos y servicios. Se pr esenta en forma gr áfica el pr oceso de pe nsamiento d e di seño en t res focos y de cuatro cuadrantes:

52 DATAR, Srikant M. Design Thinking and Innovation. Harvard Business School. Course Number 1345. 2013. [En línea]. [Consultado el 02 de enero de 2014]. Disponible en Internet: http://www.hbs.edu/coursecatalog/1345.html. 53 ACOSTA, Ed uardo; - Metodologías P royectuales – Universidad N acional d e C olombia. [En l ínea]. [Consultado e l 24 de D iciembre de 20 13]. D isponible en I nternet: http://www.slideshare.net/EduardoAcosta5/design-thinking-15123532.

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Figura 19. Pensamiento de diseño -Diseño en tres focos (i+i+i). 54

Dado que el pensamiento de diseño es una teoría de innovación cuyo centro es el usuario y que a través de la observación y el entendimiento de la causa raíz, encontrar la mejor solución a s us problemas, se proyecta ar ticular esta teoría dentro de l a propuesta del nuevo modelo aplicado a empresa del sector de la recreación. Cada paso del pensamiento creativo consiste en: • ENTENDER <<Construir conocimiento>> Procesos generales: Definir el problema. / Aclarar quién es el usuario final e intermedio. / Priorizar el pr oyecto y determinar l o exitoso del pr oyecto. / Establecer un glosario de términos.

54 BECKMAN. S ara L. an d B ARRY. Michael. I nnovation a s a Lear ning P rocess: E mbedding D esign Thinking. In: California Management Review. California. Vol. 50. núm. 1 (11/01/2007); p. 25-56. CMR 377: 0121 – 0777.

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Figura 20. Pensamiento de diseño -Diseño en cuadrantes. 55

• OBSERVAR <<Construir empatía con usuarios>> Procesos generales: Analizar el problema y no olvidar obstáculos existentes. / Investigar l as ot ras formas ex istentes de r esolver el m ismo pr oblema. / Identificar y anal izar l os s takeholders. / Entrevistar l os us uarios -ellos t ienen muchas ideas-/ Tener en cuenta las opiniones -sobre todo de los líderes-. • DEFINIR <<Desarrollar un punto de vista, articular y definir>> Procesos generales: Definir tiempo, escasez de recursos, base de clientes, un mercado, et c. / Prestar at ención a l os us uarios ex tremos. p. ej. ni ños o ancianos. / Preguntarse: ¿ Cómo p uede ayudar l a n ueva t ecnología? / Organizar la información y sintetizarla. • IDEAR <<Ser creativo>>

55 CARBONELL, D iego.; D esign t hinking - Pensamiento de di seño. [ En l ínea]. [Consultado el 15 d e diciembre de 2013]. Disponible en Internet: http://www.slideshare.net/dfcarbonell/design-thinking-pensamiento-de-diseno

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Procesos generales: Identificar las necesidades y motivaciones de los usuarios finales. / Generar tantas ideas como sea posible. / Registrar sesión de lluvia de ideas. / No j uzgar o debatir i deas. / Durante l a l luvia de i deas, t ener u na conversación a la vez. • PROTOTIPAR <<Hacer realidad la idea y ver reacciones>> Procesos generales: Combinar, a mpliar y r efinar i deas. / Crear boc etos, modelos, maquetas y /o prototipos. / Buscar la realimentación de los usuarios finales. / Presentar una selección de i deas para el c liente. / Crear prototipos reales para trabajar en ellos. • TESTEAR <<Adquirir conocimiento a partir de prototipos>> Pasos generales: Recoger la realimentación de los consumidores. / Determinar si l a s olución cumplió c on s us obj etivos. / Discutir l o qu e podría m ejorarse. / Medir el éxito, recoger los datos. / Documentar. Con el fin de eliminar los Factores que obstaculizan la innovación. -Manual de Oslo cuadro 7.2 p. 131- es necesario apropiar a la propuesta de nuevo modelo, un al cance ge neral s imilar al l ogrado c uando s e i mplementa l a V igilancia estratégica. 3.1.6.3 Strategic Surveillance -Vigilancia estratégica- Herramienta para obtención de información.56 Contar la información apropiada, oportunamente, para t omar ac ción, se hac e a t ravés de pr ocesos i nterrelacionados y organizados denominado vigilancia estratégicas. La vigilancia consta d e: adquisición de i nformación, análisis y transformación en conocimiento útil y comunicación de la misma. Un s istema de v igilancia estratégica persigue dos o bjetivos f undamentales: Vigilar el entorno y explotar la información.

56 MARTINET, B., RIBAULT, J.M. (1989) La vieille technologique, concurentielle e commerciale: sources, methodologie, organization. París: Les éditions de l’organisation.

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Gira en torno a cuatro ejes57: • La v igilancia c ompetitiva: Trata de l a i nformación s obre l os c ompetidores

actuales y /o pot enciales de l a empresa y de aquel los c on pr oductos sustitutivos.

• La vigilancia comercial: Estudia los datos referentes a clientes y proveedores. • La vigilancia t ecnológica: Se oc upa d e l as t ecnologías disponibles, d e l as

emergentes o d e l as que acaban de ap arecer, en l a medida en que s ean capaces de intervenir en nuevos productos o procesos de la empresa.

• La vigilancia del entorno: Se ocupa de aquellos hechos exteriores que pueden

condicionar el futuro, en áreas c omo l a s ociología, l a política, el medioambiente, las reglamentaciones, las leyes, etc.

3.1.6.4 Constructos sobre familia y recreación. Aunque no s e de finieron como variables del objetivo general, se hace necesario realizar los constructos sobre familia, s ociedad y recreación por que l a pr opuesta de nuevo modelo debe s er a plicado a empresas de recreación familiar en el m unicipio de Santiago de Cali. La f amilia se de fine c omo u n núc leo de i ndividuos u nidos por filiación sanguínea o alguna c lase de afecto. Se c onsidera c omo el núc leo b ásico y fundamental de l a sociedad. A t ravés del ejercicio en familia se t rasmiten los valores culturales y sociales imperantes en el entorno donde se desarrollan.

“Desde el año 1945, Colombia es miembro de la Organización de las Naciones Unidas (ONU)58. Transcurridos treinta y un años -en 1976- se desarrolló la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Asentamientos Humanos (Hábitat I) en la cual los países miembros declararon unánimemente “....que la recreación es necesidad fundamental del hombre contemporáneo...”. 59

La ONU declaró en 1980 que para el hombre, “después de la nutrición, salud, educación, v ivienda, t rabajo y s eguridad s ocial, l a r ecreación de be

57 CENTREDOC. Veille marketing. Le radar de votre entreprise. Oct 2006. [En línea]. [Consultado en Febrero 2014]. Disponible en internet: https://ge.ch/ecoguichetpmepmi/sites/default/files/events/Centredoc.pdf 58 ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS -ONU-. [En línea]. [Consultado el 29 de Marzo de 2014]. Disponible en Internet: http://www.un.org/es/members/iMarzondex.shtml 59 III CUMBRE SOCIAL ANDINA. [En línea]. [Consultado el 29 de Marzo de 2014]. Disponible en Internet: http://www.parlamentoandino.org/csa/documentos-de-trabajo/informes-ejecutivos/30-deporte-y-recreacion.html

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considerarse como una necesidad básica, fundamental para su desarrollo.” La Asamblea N acional Constituyente de C olombia promulga en l a C onstitución política de Colombia de 1991 en su artículo 52: La m agíster en educación especial Lu cía S antelices C uevas ex presa: “Antropológicamente, el ho mbre es un s er en familia, y en el la a fianza s u personalidad y l as r elaciones pr opias ( filiación, c onsanguinidad, matrimonio). […] E ntender an tropológicamente l a familia per mite s entar l as bas es para comprender por qué s in una realidad f amiliar sólida, es di fícil que en un a sociedad l as per sonas s e r espeten en s u dignidad, s e v iva la l ibertad, y l a solidaridad sea el motor de las relaciones interpersonales. “60 Las ps icólogas M aría C ecilia y M aría A leida L ópez, m aster e n educ ación, afirman: “La recreación es una dimensión de la vida a la que cada vez más se le r econoce s u i mportancia, s obre t odo en un mundo d onde t ambién necesitamos cada vez más espacios para la vivencia de significados asociados con nuestra realización familiar, física, mental, emocional y espiritual.“61 “El ej ercicio del dep orte, s us manifestaciones r ecreativas, c ompetitivas y autóctonas [ …]. E l d eporte y l a r ecreación, f orman p arte de l a educación y constituyen gasto público social. Se reconoce el derecho de todas las personas a la recreación, a la práctica del deporte y al aprovechamiento del tiempo libre. El Estado fomentará estas actividades e inspeccionará, vigilará y controlará las organizaciones deportivas y r ecreativas c uya es tructura y pr opiedad de berán ser democráticas.” El frenético modo de v ida de l a s ociedad moderna, g enera m ás f recuentes episodios de estrés en las personas -incluidos los niños-, los cuales -según los expertos- al no ser tratados, con el tiempo degeneran en enfermedades físicas y mentales, por lo cual el presente trabajo de grado buscó -desde la óptica de la M aestría e n a dministración d e e mpresas- contribuir s ocialmente en e l desarrollo del t ejido empresarial y por ende en l a consolidación de familias y relaciones sanas.

60 CUEVAS, Lucía Santelices: La familia desde una mirada antropológica: Requisito para educar. En: Pensamiento educativo, julio 2001. Vol. 28. p.p 183 – 198. [En línea]. [Consultado el 01 de diciembre de 2013]. Disponible en Internet: http://pensamientoeducativo.uc.cl/files/journals/2/articles/194/public/194-455-1-PB.pdf 61 LÓPEZ, María Cecilia y LÓPEZ, María Aleida: Recreación Sana: ¿Opción o necesidad? En: Contribuciones a las Ciencias Sociales, octubre 2011. [En línea]. [Consultado el 16 de diciembre de 2013]. Disponible en Internet: http://www.eumed.net/rev/cccss/14/

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Como l a r ecreación -expresada por m edio del deseo de distracción- es m uy importante por s er una n ecesidad b ásica del ho mbre y un derecho del ciudadano, por medio de una propuesta de un nuevo modelo de gestión de la calidad del servicio aplicado a empresas de recreación familiar en el municipio de Santiago de C ali, se pretendió sentar sólidas bases para que en e l f uturo empresas ofrezcan a las familias de la ciudad, una mejor forma de compartir su tiempo l ibre en adecuados es pacios de entretenimiento y r ecreación, q ue innoven constantemente. Un aut or r econocido que ha profundizado s obre l a r ecreación es O rtegón (1990), el cual afirma:

“El mundo en estos últimos dos mil años en su paso al salir de la sociedad industrial, s e ha t ransformado en s u v isión del ser hum ano y de us o del tiempo. La reducción en las horas de trabajo y el aumento del tiempo libre, brindan la oportunidad de ampliar horizontes encaminados hacia actividades que per mitan integración s ocial, y el di sfrute del m edio ambiente y la recreación es una de el las. La recreación recomendada – es la or ganizada-, por que t iene l a c apacidad de r ecuperar y es timular la creatividad, la comunicación y la participación en la vida personal y social de los individuos”.

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4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACION. 4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN.62 El tipo de i nvestigación del presente trabajo de grado es Exploratorio, esto se fundamenta en que el objetivo general de la investigación consistió en proponer un nuevo modelo de gestión d e l a c alidad del s ervicio impulsada por l a innovación, aplicado a empresas de recreación familiar de Santiago de Cali. Se evidenció en el estudio del arte la no existencia de desarrollos sobre teorías de innovación blanda articuladas con modelos de gestión de la calidad del servicio al cliente de ese sector. De HE RNANDEZ Y C OLLADO ( 2010) s e e xtrae que es te documento servirá para aumentar el grado de familiaridad con fenómenos relativamente desconocidos -como lo es l a r ecreación des de el ám bito de la m aestría administración d e e mpresas- y obtener información sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigación más completa sobre un contexto en particular de la vida real, investigar problemas del comportamiento humano que consideren cruciales los profesionales de determinada área, identificar conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones posteriores o sugerir afirmaciones (postulados) verificables (Dankhe, 1986).; por ejemplo, se puede plantear a nivel de doctorado aplicado en administración una investigación posterior de v erificación y mejoramiento de l a propuesta del nuevo modelo. 4.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. La investigación se catalogó como: No experimental con método transversal -Exploratorio. 4.2.1 Enfoque de investigación. La investigación se realizó bajo el en foque cuantitativo. Gran parte de la hipótesis está enfocada en el desarrollo un nuevo modelo de gestión de la calidad del servicio en el sector de la recreación, que a través del ejercicio constante de l a i nnovación y del c onocimiento del Ser se diseñen y tangibilicen servicios (analizados y ejecutados en c onsonancia con los deseos reales de l as personas), por l o cual se u tilizó recolección y análisis de datos

62 HERNANDEZ. Roberto, COLLADO. Carlos y BAPTISTA. Pilar. Metodología de la investigación. Ed. Mc Graw Hill. 2010. 656 p. ISBN: 978-607-15-0291-9.

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para contestar preguntas de la investigación y probar la hipótesis; confiándose en el uso de estadística para establecer con exactitud patrones de comportamiento en parte de la población de Santiago de Cali. 4.2.2 Planteamiento de la metodología. A c ontinuación s e pr esenta el planteamiento de la metodología aplicada en torno a la hipótesis y los objetivos específicos. Una vez se determinó claramente el problema de la investigación, se planteó la hipótesis en el apartado 1.1: ¿Es p osible g enerar un m odelo de g estión de l a c alidad d el s ervicio que permita hacer d el ej ercicio c onstante de l a i nnovación, el ej e central par a diseñar y t angibilizar s ervicios ( analizados y ej ecutados s egún l os des eos presentes de las personas)? Para complementar la hipótesis principal, en el mismo apartado, se propuso el siguiente interrogante: Con el nu evo modelo de ges tión d e l a c alidad d el s ervicio pr opuesto: ¿Se puede pr omover una oferta de s ervicio actualizada permanentemente y gestionada con calidad, que garantice una alta satisfacción del solicitador del servicio? Derivado de la hi pótesis y del s egundo i nterrogante, se elaboró el obj etivo general y en consecuencia tres objetivos específicos, los cuales fueron la ruta para el desarrollo del trabajo: • Objetivo es pecífico #1: I nvestigar y anal izar l os m odelos d e ge stión de l a

calidad del servicio más reconocidos y aplicados a nivel mundial. • Objetivo es pecífico #2: Realizar un es tudio de m ercado q ue permita

determinar las necesidades y expectativas del cliente en recreación y permita caracterizar empresas dedicadas a prestar es te servicio en el municipio de Santiago de Cali.

• Objetivo específico #3: Diseñar una propuesta de nuevo modelo de gestión de

la calidad del servicio a partir de la articulación de teorías y/o herramientas de innovación con un modelo de gestión de la calidad de l servicio existente. E l

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nuevo m odelo d ebe c ontar c on u na herramienta de m edición de l a calidad para ser aplicada al sector de recreación y así medir el grado de satisfacción de sus clientes.

Para dar respuesta a parte del objetivo específico #1, en el estado del arte del marco teórico se plasmó un resumen de investigación sobre: Los m odelos d e ges tión de l a c alidad del s ervicio m ás r econocidos y

aplicados a nivel mundial. Desarrollos de teorías y/o herramientas sobre Innovación. Recreación y familia. Seguidamente, en el marco teórico se profundizó sobre: Seis m odelos de g estión de l a c alidad de l s ervicio (brechas, S ervqual,

Cándido y Morris, Grönroos, Calidad total para el servicio, servucción). La innovación (Se contextualizó a la luz de la OCDE). Las tres t eorías y/o herramientas de i nnovación ( Innovación e n Valor,

pensamiento de diseño y Vigilancia estratégica). Con el fin de desarrollar el objetivo #2, se elaboró el estudio de mercado del sector servicios de recreación: Definiéndose la naturaleza y características del servicio de recreación. Creándose el análisis s ectorial s obre s ervicios de r ecreación ( desde el

punto d e v ista M acroeconómico ( PIB) y des de el d e I ngresos po r subsectores para el sector servicios.

Analizándose la demanda d e l os s ervicios de recreación e n S antiago d e

Cali ( Segmentación d el m ercado, v ariables de s egmentación, t amaño d el universo, cálculo del t amaño de l a m uestra en el m arco del muestreo

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aleatorio simple, diseño de e ncuesta, recolección de i nformación y análisis de l os r esultados de l a enc uesta). Para det ectar l as nec esidades y expectativas en l a demanda servicios de r ecreación se obtuvo información sobre: Datos demográficos, historia de consumo – Último servicio adquirido, medios d e c omunicación, h ábitos de r ecreación, há bitos de c onsumo, deseos personales.

Desarrollándose el Análisis de la oferta de los servicios de recreación en

Santiago de Cali (Determinación de ofertantes s egún s u es pacio -abierto, cerrado-, P .A.P y es pecialidad -multioferta, m ono oferta-, segmentos obj etivo), de pr ecios d el m ercado, c omercialización y alternativas al Servicio de Recreación.

Para f inalizar la r espuesta al objetivo es pecífico #1, a l os s eis modelos de gestión de la calidad del servicio -investigados y desarrollados a profundidad en el marco teórico- se realizó un análisis para seleccionar solo uno y articularlo con las teorías de innovación para crear una propuesta de modelo de ges tión de la calidad del servicio impulsada por la innovación. Dando respuesta al objetivo #3, se elaboró la propuesta de modelo de gestión de l a c alidad d el s ervicio impulsada por l a i nnovación-. S e el aboró l a descripción y conceptualización general, detallada sobre sus tres componentes: [1] V igilancia estratégica integral como impulsora de l a innovación, la cual

es una abstracción de Vigilancia Estratégica. [2] I nnovación en v alor y s ocial como ej ecutor de i nnovación, don de s e

articulación dos teorías de innovación [3] El servicio distinguido como el nuevo mmodelo de gestión de la calidad

del servicio, el cual se define como –el resultado tangible de la Innovación-. El servicio distinguido es una adaptación Servqual.- Modelo de gestión de la calidad del servicio).

Para cerrar e l objetivo #3 s e diseñó la herramienta de medición de la calidad (expectativas versus percepciones) para el sector de la recreación. Dado que el nuevo m odelo es un c ambio de paradigmas d e ges tión d e l a c alidad del servicio en el sector de la recreación, la aplicación del modelo solo se centró en ejecutar la herramienta de medición de la calidad en uno de los ofertantes del mercado.

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4.2.2 Instrumento de recolección de información. En el trabajo se aplicaron los siguientes instrumentos de recolección de información: • Observación: Locaciones di versas como colegios, parques, negocios y e n

general, s itios do nde ocurra i nteracción en tre ad ultos, en tre ni ños y ent re adultos con niños.

• Entrevista con profesionales del ramo y sujetos objeto de estudio. • Diseño y aplicación de cuestionarios y/o encuestas. • Investigación en l ibros, ar tículos, páginas w eb (de s itios de c redibilidad

comprobada) y videograbaciones. • Investigación de entornos empresariales.

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5. ESTUDIO DE MERCADO DEL SECTOR SERVICIOS DE RECREACIÓN. Con la finalidad de dar respuesta al segundo objetivo específico, a continuación se presenta el estudio de m ercado de servicios de r ecreación en el municipio de Santiago de Cali, con el cual se identificaron las necesidades y expectativas de los usuarios del servicio y s e caracterizó las empresas d edicadas a brindarlo. 5.1 DEFINICIÓN DE NATURALEZA Y CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO DE RECREACIÓN. Para definir la recreación y su importancia en el desarrollo del Ser, es preciso conocer su naturaleza y características: La r ecreación h a s ido dec larada p or l a Organización de N aciones U nidas (ONU) y por los gobiernos como “una necesidad básica del ser humano y un derecho individual que propende al crecimiento del Ser, coadyuva a la salud ya a la integración en sociedad. El servicio de r ecreación puede ser de naturaleza tanto pública como privada; el gobierno colombiano es responsable de legislar y promover -o estimular- el desarrollo de ac tividades de esparcimiento y sana diversión de l os individuos que conforman su comunidad. 5.1.1 Naturaleza Pública. Como bien público. • Demanda: E l grueso de la población, normalmente los estratos 1,2, y 3. Sin

excluir el 4,5 y 6. • Espacios: P arques públicos, u nidades r ecreativas, ciclovías, es tadios,

polideportivos, ríos, centros vacacionales dentro y fuera de la ciudad. • Tiempo: De lunes a domingo. Cabe anotar que algunas actividades se llevan

a cabo solo el domingo. • Prestadores: El gobierno nacional y local a t ravés de corporaciones, cajas de

compensación Familiar. • Recursos: Presupuesto del Gobierno. Las cajas operan con fondos mixtos del

estado como de las empresas asociadas a las mismas.

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• Oferta de valor: Destinada a s atisfacer nec esidades g enerales d e l a población. N o s e c ontempla el v alor agr egado, puesto q ue es m asiva par a lograr el bien de la sociedad.

• Costo: El costo es bajo y depende de la categoría del usuario definida en el

carné de la caja de compensación familiar, así mismo los eventos promovidos por el gobierno son gratuitos como por ejemplo las ciclovías.

Las c orporaciones para l a r ecreación c omo l as c ajas de c ompensación s on entidades sin ánimo de lucro. 5.1.2 Naturaleza Privada. Como oferta privada de servicios. • Población Objetivo: Corresponde a los estratos 3, 4, 5 y 6. • Espacios: Centros comerciales, hoteles, restaurantes, clubes privados etc. • Tiempo: Todos los días. Con picos de afluencia los fines de semana. • Prestadores: Empresa privada. • Recursos: sector privado, recurso propios de accionistas. • Oferta d e v alor: des tinada a s atisfacer n ecesidades par ticulares de s us

usuarios. • Costo: E l c osto nor malmente es al to, por l o c ual solo u n s egmento de l a

población objetivo puede acceder a ellos. Como complemento a lo planteado al inicio de este capítulo, se presentan las declaraciones y normatividad referente a la recreación: 5.1.3 Necesidad Básica. Según entes internacionales:

La r ecreación es una nec esidad bás ica del s er humano: La A samblea General de l as N aciones U nidas dec lara en 1980 que par a el hom bre, “después de l a nut rición, salud, educación, v ivienda, t rabajo y seguridad social, l a r ecreación debe c onsiderarse c omo una nec esidad bás ica, fundamental para su desarrollo”.

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5.1.4 Derecho individual inalienable. Según las leyes colombianas: La recreación es un derecho individual inalienable, por lo que ha sido de interés de l os es tados pr ocurar el bi enestar d e l os i ndividuos, es as í c omo el 1 0 de diciembre de 194 8 La A samblea G eneral de N aciones U nidas apr ueba l a Declaración U niversal de l os D erechos H umanos d onde e n s u artículo 24 dispone que:

“Toda pe rsona tiene de recho al des canso, al di sfrute del tiempo l ibre, a una limitación razonable de la duración del trabajo y vacaciones periódicas pagadas”

La c onstitución c olombiana de 1991 -segunda edi ción c orregida de l a constitución pol ítica de Colombia-, publ icada en l a G aceta C onstitucional No. 116 de 20 de Julio de 1991 en su artículo 52 -Artículo modificado por el artículo 1 del ac to l egislativo N o. 2 de 2000 -, e l nuev o t exto es e l siguiente:”

“El ej ercicio del depor te, s us m anifestaciones r ecreativas, competitivas y autóctonas tienen como función la formación integral de las personas, preservar y desarrollar una mejor salud en el ser humano”

“El depor te y l a r ecreación, forman pa rte de l a educ ación y c onstituyen gasto público social”

“Se r econoce el der echo de t odas l as per sonas a l a r ecreación, a l a práctica del deporte y al aprovechamiento del tiempo libre.”

“El es tado fomentará es tas ac tividades e i nspeccionará, v igilará y controlará l as or ganizaciones depor tivas y r ecreativas c uya es tructura y propiedad deberán ser democráticas.”

5.1.5 Conclusión.: La recreación es un a nec esidad bás ica fundamental de l ciudadano y un derecho, declarado por organismos multilaterales, como por el gobierno nacional. Es menester para el estado central y municipal, destinar los recursos necesarios a f in de asegurar la entera satisfacción de los individuos que lo accedan. 5.2 ANÁLISIS SECTORIAL SOBRE SERVICIOS DE RECREACIÓN. En el anál isis de l os servicios de r ecreación, se debe tener en c uenta que e l sector servicios en Colombia está constituido por numerosos subsectores por lo cual, el presente trabajo de grado será delimitado en:

105

El estudio de las clases R90 (-0) - Actividades artísticas, de e ntretenimiento y recreación – y R93 (-2) - Otras actividades recreativas y de esparcimiento n.c.p – de la 4ª revisión clasificación industrial internacional uniforme adaptada para Colombia (CIIU REV 4. A.C). En la versión anterior del CIUU A.C (3.1) vigente hasta diciembre de 2012, las anteriores c lases s e c lasificaban c omo O 921 ( -9) - Actividades d e esparcimiento y ac tividades c ulturales y depor tivas / O tras actividades d e esparcimiento n. c.p – y O 924 ( -9) - Actividades d eportivas y ot ras de esparcimiento / Otras actividades de esparcimiento. 5.2.1 Análisis desde el punto de vista Macroeconómico (PIB). A continuación s e pr esenta el P IB de l os últimos c inco a ños c umplidos e n Colombia, periodo 2009 – 2013 por ramas de actividad económica: Cuadro 13. Análisis sectorial -Producto interno bruto anual por ramas de actividad económica. Periodo 2009-2013.63

63 DANE - Esta publicación incluye los resultados obtenidos de las cuentas anuales 2011 definitivo y 2012 provisional, con lo cual se ajustan los valores trimestrales.

106

Como s e p uede apreciar en l a tabla d e pr oducto i nterno bruto por r ama d e actividad ec onómica, l as ac tividades de s ervicios s ociales, c omunales y personales corresponden al 15% del PIB para el año 2013, sólo superada por la r ama c orrespondiente a es tablecimientos f inancieros, s eguros, ac tividades inmobiliarias y servicios a las empresas -la cual representa el 20%-; también es superior a r amas t an i mportantes c omo l a i ndustria m anufacturera ( 11%), explotación de minas y canteras (8%) y agricultura, caza, s ilvicultura, y pesca (6%). A sí m imo el c recimiento de l a r ama ac tividades de s ervicios s ociales, comunales y personales creció un 5.3% en el periodo 2013-2012, 12,77% por encima del crecimiento del PIB 2013 (4,7%). El sector de recreación hace parte de la rama servicios sociales, comunales y personales por lo que conocer el comportamiento del PIB para esta rama sirve de base para el análisis posterior de dicho sector. A c ontinuación s e pr esenta el P IB del p eriodo 20 09-2013 p ara el s ector actividades de servicios sociales, comunales y personales: Cuadro 14. Análisis sectorial -Producto interno bruto anual sector: actividades de servicios sociales, comunales y personales. Periodo 2009-2013. 64

64 Fuente: DANE 2014 - Esta publicación incluye los resultados obtenidos de las cuentas anuales 2011 definitivo y 2012 provisional, con lo cual se ajustan los valores trimestrales.

107

Las Actividades de asociaciones n.c.p, esparcimiento, culturales, deportivas y otras ac tividades d e servicios de m ercado y de no m ercado representan el 2.2% del P IB t otal y el 14 .7% del t otal d e l a r ama. Así mismo l a l ínea de crecimiento de la rama presenta una pendiente mayor a la del subsector donde se enc uentra l a r ecreación t al c omo s e a precia en l a gr áfica ev olución P IB sector recreación vs rama de servicios sociales, comunales y personales. El s ubsector de actividades de asociaciones n.c.p, es parcimiento, c ulturales, deportivas y otras actividades de servicios de mercado y de no mercado para el año 2013 creció un 4.5% un 4.3% inferior al PIB total que fue de 4.7% Figura 21. Análisis sectorial -Evolución producto interno bruto del sector recreación versus rama de servicios sociales, comunales y personales. 65

Como s e pu ede apr eciar en l a gr áfica el s ubsector de actividades de asociaciones n.c.p, esparcimiento, culturales, deportivas y otras actividades de servicios de mercado y de no mercado ha venido creciendo en los últimos cinco años y s u v ariación está en l os m ismos niveles del P IB t otal, l o c ual es indicador de que es un sector sano con buena proyección hacia el futuro.

65 Fuente: DANE 2014 - Elaboración propia.

108

5.2.2 Análisis desde el punto de vista de Ingresos por subsectores para el sector servicios. El s ubsector de otros entretenimientos y otros servicios presentó al final del I trimestre de 2014 un crecimiento de 10.2% que lo sitúa en el séptimo lugar del sector de servicios, distante del 19.7% alcanzado por los servicios de correo y cercano a los 10.9% de otras empresariales. Figura 22. Análisis sectorial -Evolución general de los ingresos por subsectores porcentaje de variación primer trimestre 2014. 66

66 Fuente: DANE 2014 - Elaboración propia.

109

• Análisis del punto de vista de personal Ocupado Para el subsector de otros entrenamientos y otros servicios para el trimestre de 2014 se presentó un decremento en l a contratación de personal, acompañado en esa t endencia n egativa por el s ubsector de publicidad ( 0.7%), l os d emás sectores pr esentaron v ariaciones pos itivas s iendo l a m ás al ta en c orreos (15.9%) Figura 23. Análisis sectorial -Variación anual de los ingresos nominales, según subsector de servicios primer trimestre de 2014. 67

Como s e puede a preciar en l a s iguiente t abla l a di sminución e n el p ersonal contratado para el subsector otros entrenamientos y otros servicios de de be a una variación negativa del 3.2% en el personal permanente y un incremento del 8.9% del personal temporal.

67 Fuente: DANE 2014. Boletín de prensa. Muestra trimestral de servicios, primer trimestre de 2014. [En línea]. [C onsultado 2 4 de m arzo de 2014 ]. D isponible en I nternet: https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/mts/bol_mts_Itrim_14.pdf

110

Cuadro 15. Análisis sectorial -Muestra trimestral de servicios, variación anual de personal ocupado por categoría ocupacional según sección o actividad- Del 2008 al 2014. 68

68 Fuente: DANE 2014 - Elaboración propia.

111

5.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA DE LOS SERVICIOS DE RECREACION EN SANTIAGO DE CALI. A continuación se realiza el análisis de la demanda en Servicios de recreación para la ciudad de S antiago de Cali, c on el o bjetivo de d eterminar l as necesidades y expectativas del cliente en recreación en el municipio 5.3.1 Determinación de la demanda específica. Es conveniente aclarar que los servicios de recreación son incluyentes y acuden a ellos, todo Ser humano sin di stinción d e: r aza, e dad, s exo, preferencias s exuales, c ondición física, estrato, c ondición ec onómica, c reencias, religiones o d ogmas, l o c ual e s consecuente c on l a e xpresado en el apartado 3. 1.5.4 ( constructos) de es te documento referente a que la recreación es una necesidad básica del ser. Teniendo en cuenta l o anterior, las características demográficas base p or excelencia son: la edad y el sexo. La edad es un i ndicativo para establecer el desarrollo c ognitivo d el s ujeto y el s exo sirve par a la i dentificación de la fisiología del Ser y la preferencia comportamental -generalmente- moldeada por los paradigmas culturales. El público en general objeto de este estudio corresponde a: • Familias que deseen un lugar que permita entretenimiento que integre todo el

núcleo familiar -incluidos o hijos- de todas las edades y adultos mayores. • Adultos c on/sin hijos que en s emana b usque al ternativas d e es parcimiento,

relajación y el fin de semana deseen distracción. El estudio de mercado de l a recreación se centra en la ciudad de Santiago de Cali, por l o que es relevante c onocer las cifras de l a po blación de es te municipio en términos de distribución y conformación (edad, sexo). La información es tomada del informe CALI EN CIFRAS 2013,69 elaborado por el Departamento A dministrativo de P laneación Municipal d e l a A lcaldía de Santiago de Cali -DAPM-, disponible en internet. La división territorial de C ali está definida así:

69 DEPARTAMENTO AD MINISTRATIVO PAN EACIÓN MUNICIPAL -DAPM-. C ali e n cifras 2013. [ En línea]. [ Consultado 2 8 de mayo de 2014] . D isponible en i nternet: http://planeacion.cali.gov.co/Publicaciones/Cali_en_Cifras/Caliencifras2013.pdf

112

Cuadro 16. Análisis demanda -División territorial según DAPM. Santiago de Cali. 70

Cuadro 17. Análisis demanda -Estimaciones, proyecciones de población y densidad 2012 a 2015. Santiago de Cali. 71

Cuadro 18. Análisis demanda -Conformación de población y densidad 2012 a 2015. Santiago de Cali. 72

En términos de conformación de la población por sexo, se puede concluir que existe par idad, siendo l igeramente superior l a población femenina en l a zona urbana con un 52% de total y en la zona rural la población masculina con 51%.

70 Proyecciones de población municipales por área 2005 -2020 / DANE 2014, Cálculos DAPM 2014. 71 Ibíd. 72 Ibíd.

113

Así mi smo, de acuerdo a l a pr oyección hec ha por el Departamento Administrativo N acional d e E stadística –DANE-, estos por centajes d e participación se conservan. Cuadro 19. Análisis demanda -Proyecciones 2013 de población por grupos de edad y sexo. Santiago de Cali. 73

La agr upación de l a población s e elaboró teniendo e n c uenta l as edad es y características propias de cada grupo en cuanto a su nivel de dependencia y composición y toma de decisión en las actividades de recreación familiar:

73 Ibíd.

114

• Niños y adolescentes: Población c on dependencia de s us p adres, por l o cual no son compradores; son usuarios y a la vez son líderes de opinión en la toma de decisión para la compra de esparcimiento.

• Jóvenes dependientes económicamente: Población c on de pendencia

económica de sus padres; son usuarios, no son compradores y han perdido poder en la toma de decisión para la compra de esparcimiento. Se relacionan más con los amigos que con la propia familia.

• Adultos Jóvenes económicamente independientes: Población

Independiente ec onómicamente, son: Compradores, us uarios y líderes de opinión, con más intención de integración familiar.

• Adultos mayores Pre Pensión: P oblación I ndependiente ec onómicamente,

compradores, usuarios y líderes de opinión, con más intención de integración familiar, difiere del grupo anterior en la manera como satisfacen su necesidad de recreación y esparcimiento.

• Adultos mayores en Edad de Pensión: Población I ndependiente, c on

expectativas de recreación y diversión particulares a ese rango de edad. Cuadro 20. Análisis demanda -Agrupación de Población 2013 por edad y características. Santiago de Cali. 74

74 Ibíd.

115

5.3.2 Segmentación del mercado. El mercado objeto de estudio se sitúa en el municipio de Santiago de Cali, cuya distribución socioeconómica es: Cuadro 21. Análisis demanda -Distribución Socioeconómica urbana. 2011. Santiago de Cali. 75

Figura 24. Análisis demanda -Distribución Socioeconómica urbana. 2011. Santiago de Cali. 76

La p oblación s eleccionada dentro del municipio de Santiago d e Cali, corresponde al gr upo de adultos jóvenes (hombres y /o m ujeres)

75 DAPM. Subdirección d e de sarrollo i ntegral. [En l ínea]. [ Consultado junio de 2 014]. Disponible e n Internet: http://planeacion.cali.gov.co/dapweb/index.asp 76 Ibíd.

116

económicamente independientes, de estratos 3 y 4; que conformen una familia con/sin hijos, indistinto su estado civil, o si son padre o madre cabeza de hogar, y se encuentre ubicados en la comuna 17. La Comuna 17 está conformada por los siguientes 21 barrios: Cuadro 22. Análisis demanda -Barrios de la comuna 17. 2013. Santiago de Cali. 77

Para el añ o 2013 d e acuerdo l os dat os del m unicipio de Santiago d e C ali l a población de l a c omuna 17 fue de 13 3.211 h abitantes, s u distribución socioeconómica es: Cuadro 23. Análisis demanda -Distribución Socioeconómica Comuna 17. 2013. Santiago de Cali.78

77 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO PANEACIÓN MUNICIPAL –DAPM-. Cali en cifras. [En línea]. [Consultado m ayo de 2014] . D isponible en i nternet: http://planeacion.cali.gov.co/Publicaciones/Cali_en_Cifras/Caliencifras2013.pdf 78 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO PANEACIÓN MUNICIPAL –DAPM-. Subdirección de desarrollo integral. [En línea]. [Consultado Junio de 2014]. Disponible en internet: http://planeacion.cali.gov.co/dapweb/index.asp

117

Figura 25. Análisis demanda -Distribución Socioeconómica Comuna 17. 2011. Santiago de Cali. 79

5.3.3 Variables de segmentación. Las variables de s egmentación ut ilizadas en este estudio son: Cuadro 24. Análisis demanda -Variables demográficas para el estudio.

79 Ibíd. Disponible en Internet - http://planeacion.cali.gov.co/dapweb/index.asp

118

Cuadro 25. Análisis demanda -Variables geográficas para el estudio.

Cuadro 26. Análisis demanda -Variables conductuales para el estudio.

5.3.4 Tamaño del universo. Para e fectos de es tudio s e h a de finido l a población de adultos j óvenes q ue r eside en l os 21 barrios que c onforman la comuna 17, donde el 45 % la estructura familias de estratos 3 y 4. En el anterior grupo, se encuentran personas jóvenes con/sin hijos y con hijos, que normalmente son los responsables en la toma de decisiones referentes al sitio -y l a f orma- donde s e des arrollen l as actividades de esparcimiento e integración. Ellos cuentan c on el c riterio n ecesario par a ev aluar de m anera objetiva cada una de las dimensiones de calidad del servicio ofrecido. El tamaño del universo es:

119

Cuadro 27. Análisis demanda -Tamaño del Universo.

5.3.5 Cálculo del tamaño de la muestra. El tamaño de la muestra se calculó en el m arco del m uestreo al eatorio simple. La s iguiente es la ec uación conociendo la población:

Cuadro 28. Análisis demanda -Resultados del cálculo de la muestra.

120

5.3.6 Diseño de encuesta y recolección de información. La enc uesta se diseñó y ej ecutó, c on el obj etivo de obtener r espuesta sobre los h ábitos d e consumo de los demandantes del Servicio de Recreación en la comuna 17 del municipio de S antiago de C ali, y as í determinar s us ex pectativas (o des eos) como consumidores de los servicios. Se pretendió obtener información para detectar las necesidades y expectativas en la demanda servicios de recreación para: • Conocer la edad, sexo, y ot ras características personales (demográficas) de

los usuarios del servicio de recreación. • Precisar los m otivos que l levan a la s personas a comprar y /o consumir l os

servicios. • Enterarse de las ac tividades qu e l es gusta r ealizar durante su t iempo

libre o de ocio. (comer, bailar, jugar, hablar, etc.). • Conocer el tiempo en el sitio ejecutando la actividad. • Definir los medios utilizados para informarse y elegir la actividad a realizar.

• Concluir sobre algunas las expectativas de calidad en el servicio. Con l a encuesta s e recopilaron da tos r elacionados c on l os s iguientes s eis aspectos: • Datos demográficos. • Historia de consumo – Último servicio adquirido. • Medios de comunicación. • Hábitos de recreación. • Hábitos de consumo. • Deseos personales. En la siguiente página, se presenta una captura de pantalla de las dos hojas que conforman la encuesta y de una hoja para consolidar los datos –de un solo

121

aspecto-. Para m ejor legibilidad, por favor r emitirse a los Anexos B y C del presente documento: Figura 26. Análisis demanda -Captura de pantalla cuestionario detección de necesidades y expectativas demanda servicios de recreación. 80

80 Elaboración propia.

122

Figura 27. Análisis demanda -Captura de pantalla ejemplo hoja consolidación del cuestionario detección de necesidades y expectativas demanda servicios de recreación. 81

5.3.7 Resultados de la encuesta. A continuación se presentan los resultados de la encuesta aplicada a la muestra (73 ciudadanos): Figura 28. Análisis demanda -Participación encuestados por género.

De la población el 58% corresponde a mujeres y el 42,5 a hombres.

81 Elaboración propia.

123

Figura 29. Análisis demanda -Ocupación.

Se obs erva que e n l os habi tantes de l a c omuna 17, l a menor oc upación registrada es la de v endedor con un 8% y la mayor es la de asesor comercial con un 26%. Figura 30. Análisis demanda -Nivel de educación.

El 62% de la población es profesional y un 15% ostenta un título de maestría.

124

Figura 31. Análisis demanda - Hijos por rango de edades.

El número de hi jos por familia no s upera los 3 y entre más joven es la pareja menor el número de hijos, el 9% solo tiene 1 hijo y son los del rango de 25-29 años. El rango de 45-49 años tienen 3 hijos y ostenta un 27 % en la encuesta. Figura 32. Análisis demanda -Servicios de recreación adquiridos durante el último mes.

125

Se concluye que la forma de recreación más utilizada por los encuestadas es ir a c ine, l as per sonas que t oman más t iempo p ara r ealizar actividades de recreación l o h acen h acia fuera de l a c iudad pr eferiblemente en l os par ques temáticos del Quindío y en el lago calima.. Figura 33. Análisis demanda -Medios de comunicación usados para conocer sobre servicios de recreación.

En el grafico se puede observar que el mayor componente de información para la toma de decisión en la compra de un servicio de r ecreación corresponde a referencias de amigos con un 45.21% , así mismo el grupo de familiares que presenta un 10.96% se puede agrupar con el anterior en el término boca –oído dándole una participación del 56.17% , los medios masivos fueron incluidos en la encuesta sin embargo ninguno de los encuestados los identificó como medio de información en sus procesos de toma de decisiones.

126

Figura 34. Análisis demanda -Hábitos de recreación.

127

La ac tividad que m ás s e des taca c orresponde a j ugar c on l os n iños c on 18 respuestas positivas y en tercer lugar verlos jugar con 10, lo cual da un total de 28 a firmaciones que equivalen al 38. 35% de l os enc uestados. E n s egundo lugar s e enc uentra c omer, resaltando que actualmente los s itios de c omida presentan en su oferta áreas destinadas al entretenimiento de los niños. Figura 35. Análisis demanda -Épocas de incremento hábitos de recreación.

La é poca do nde s e i ncrementan l os hábitos de r ecreación es durante l as vacaciones d e l os hijos, s eguida c on c ierta par idad por p uentes festivos y fiestas decembrinas.

128

Figura 36. Análisis demanda -Salidas con objetivo recrearse, según número de hijos y estrato.

El mayor gasto se localiza en el rango de 80.000 a 105.000 pesos por familia. De l os r esultados d e l a e ncuesta s e d eterminó qu e las necesidades y expectativas de ellos como c onsumidores de l os s ervicios, l os c uales s e presentarán en el apartado 5.5 -conclusiones del estudio de mercado-.

129

5.4 ANÁLISIS DE LA OFERTA DE LOS SERVICIOS DE RECREACION EN SANTIAGO DE CALI. A continuación se detalla el análisis de la oferta de recreación en la ciudad de Santiago d e C ali, c on el obj etivo de c aracterizar l as em presas d edicadas a prestar este servicio en el municipio. 5.4.1 Determinación de ofertantes. Como se e nunció en ap artados anteriores, la oferta en el área de recreación es de naturaleza pública y privada. La oferta de servicios de recreación en el municipio de Santiago de Cali a Junio de 2014 se encuentra conformada así: Cuadro 29. Análisis oferta -Resumen oferta de recreación. Santiago de Cali. 82

82 Elaboración propia.

130

A continuación se presenta el detalle de la oferta, para cada uno de los t ipos definidos en el cuadro anterior: 5.4.1.1 Espacios abiertos -Especialidad: Múltiples actividades de recreación para todo público. Estos espacios buscan beneficiar al grueso de la población con una propuesta diversa de entretenimiento a través del deporte, el arte, la danza. Así mismo pretende promover espacios de integración familiar Son l os es pacios m ás ec onómicos d el m ercado, puesto qu e el es tado es responsable d e l os m ismos, c abe r ecordar que e n l a c onstitución pol ítica de 1991, la recreación se definió como un derecho. Cuadro 30. Análisis oferta -Relación oferta de espacios abiertos-Especialidad: Múltiples actividades de recreación para todo público. 83

Según la Cámara de Comercio de Cali,84 las cifras de usuarios beneficiarios de los sitios de recreación pública son: • 4 millones de personas. -Ingresan al año a los parques recreacionales de l a

ciudad. • 1 millón de personas. - Ingresan al Acuaparque de la Caña cada año. • 25% de las personas que ingresan a los parques lo hace de forma gratuita • 250 mil personas recorren la Ciclo vida semanalmente. 5.4.1.2 Espacios cerrados -Especialidad: Una oferta para todo tipo de público. Estos l ugares s on v isitados c on una finalidad es pecífica, es d ecir

83 Fuente: Cali en cifras 2007 / DAPM 5.1.1.1 a 5.1.1.9 84 CÁMARA D E C OMERCIO DE C ALI. [ En l ínea]. [Consultado 2 0 de Junio d e 201 4]. Disponible en internet; http://www.ccc.org.co/revista-accion-ccc/20391/mas-inversion-y-diversion-para-cali.htm

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quien v isita un m useo, va c on l a i ntención de aprender y pas ar un r ato agradable con temas de su interés particular. De igual m anera, frecuentemente s e r ealizan c onvenios c on c olegios e instituciones ed ucativas par a v isitas c omo e strategia de a prendizaje a t ravés del entretenimiento. Cuadro 31. Análisis oferta -Relación oferta de espacios cerrados-Especialidad: Una oferta para todo tipo de público. 85

5.4.1.3 Espacios cerrados -Especialidad: Multioferta enfocada en niños y/o adolescentes. Estos espacios están pensados y diseñados para satisfacer las nec esidades d e r ecreación del público i nfantil y /o adolescentes. E n su paquete de o ferta s e incluyen pr ogramas p ara apr endizaje y r ealización d e eventos familiares y empresariales: Cuadro 32. Análisis oferta -Relación oferta de espacios cerrados-Especialidad: Multioferta enfocada en niños y/o adolescentes.

La empresa multinacional A rgentina Juegos E lectrónicos del Sur con más de 50 años de experiencia en entretenimiento familiar, hace el ingreso a Colombia

85 Fuente: Cali en cifras 2007 / DAPM 5.1.1.1 a 5.1.1.9

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con su marca Peterland.86 Abrió local en el mes de junio de 2014, y a f uturo proyecta la apertura de dos locales en los futuros centros comerciales Marcas Mall y Villa Nueva Plaza de la ciudad de Santiago de Cali. Esta e mpresa c uenta c on 18 l ocales en a rgentina y c hile, y representa l a primera competencia fuerte en la ciudad de Santiago de Cali para la empresa colombiana Divertrónica. Divertrónica es una empresa nacional de 32 años en el mercado, con presencia en A ntioquia, A tlántico, B olívar, C aldas, C aldas, C asanare, Cesar, Hu ila, Magdalena, Nariño, Norte de Santander, Quindío, Risaralda, Santander, Sucre y Valle del Cauca. Su marca es Happy City, aparte de salones cerrados, cuenta con juegos mecánicos al ai re libre enfocados al públ ico infantil, instalados en las plazoletas de los centros comerciales. 5.4.1.4 Servicios P.A.P -Especialidad: Fiestas y eventos infantiles. Como suministradores de Servicios P uerta a P uerta ( P.A.P) s e encuentran e n es te grupo las empresas de recreación dedicadas a satisfacer un nicho de mercado específico c orrespondiente a l a animación d e f iestas y ev entos i nfantiles. E n cámara de c omercio se enc uentran i nscritas c erca de 200 microempresas dedicadas a es ta actividad, para efectos de este trabajo sólo se mencionaran las más representativas y que por su costo normalmente no es accesible para estratos inferiores al 3. Cuadro 33. Análisis oferta -Relación oferta de servicios P.A.P-Especialidad: Fiestas y eventos infantiles.

5.4.1.5 Alternativas al servicio de recreación. Muchos r estaurantes presentan e n s u pr opuesta i nfraestructura y recurso hum ano dedi cados a brindar s ervicios de r ecreación a l os niños que ac ompañan a s us c lientes,

86 CÁMARA DE COMERCIO DE CALI. [En línea]. [Consultado 20 de Junio de 2014]. Disponible en i nternet; http://www.ccc.org.co/revista-accion-ccc/20391/mas-inversion-y-diversion-para-cali.htm

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convirtiéndose en un gancho para la toma del servicio principal, sin embargo no se puede considerar oferta de valor, dado que todos los restaurantes ofrecen lo mismo, no existen elementos diferenciadores. A continuación se listan algunos de ellos. Cuadro 34. Análisis oferta -Relación oferta de alternativas al servicio de recreación.

5.4.2 Precios del mercado. Los siguientes son los precios del mercado de la oferta en el área de recreación de naturaleza pública y privada, en el municipio de Santiago de Cali a Junio de 2014. 5.4.2.1 Espacios abiertos -Especialidad: Múltiples actividades de recreación para todo público. Cuadro 35. Análisis oferta -Relación precios de la oferta de espacios abiertos- Especialidad: Múltiples actividades de recreación para todo público.

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5.4.2.2 Espacios cerrados -Especialidad: Una oferta para todo tipo de público. Cuadro 36. Análisis oferta -Relación precios de la oferta de espacios cerrados- Especialidad: Una oferta para todo tipo de público.

5.4.2.3 Espacios cerrados -Especialidad: Multioferta enfocada en niños y/o adolescentes. Cuadro 37. Análisis oferta -Relación precios de la oferta de espacios cerrados- Especialidad: Multioferta enfocada en niños y/o adolescentes.

5.4.2.4 Servicios P.A.P -Especialidad: Fiestas y eventos Infantiles. Cuadro 38. Análisis oferta -Relación precios de la oferta de servicios P.A.P- Especialidad: Fiestas y eventos Infantiles

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5.4.2.5 Alternativas al Servicio de Recreación. Cuadro 39. Análisis oferta -Relación precios de la oferta de alternativas al servicio de Recreación.

Referente a precio, se concluye que la población del municipio de Santiago de Cali t iene múltiples alternativas que v a desde los gratuitos –administrados por el gobierno local- hasta los $50.000 por persona. Así m ismo la m ultioferta d e s itios n o es pecializados en r ecreación s e ha convertido en una buena alternativa para combinar otras actividades al salir a comer. 5.4.3 Comercialización. 5.4.3.1 Espacios abiertos -Especialidad: Múltiples actividades de recreación para todo tipo de público. Cuadro 40. Análisis oferta -Relación comercialización de la oferta de espacios abiertos- Especialidad: Múltiples actividades de recreación para todo Público

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5.4.3.2 Espacios cerrados -Especialidad: Una oferta para todo tipo de público. Cuadro 41. Análisis oferta -Relación comercialización de la oferta de espacios cerrados- Especialidad: Una oferta para todo tipo de público.

5.4.3.3 Espacios cerrados -Especialidad: Multioferta enfocada en niños y/o adolescentes Cuadro 42. Análisis oferta -Relación comercialización de la oferta de espacios cerrados- Especialidad: Multioferta enfocada en niños y/o adolescentes

5.4.3.4 Servicios P.A.P -Especialidad: Fiestas y eventos infantiles Cuadro 43. Análisis oferta -Relación comercialización de la oferta de servicios P.A.P- Especialidad: Fiestas y eventos infantiles

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5.4.3.5 Alternativas al Servicio de Recreación. Cuadro 44. Análisis oferta -Relación comercialización de la oferta de alternativas al servicio de recreación.

La c omercialización de s ervicios de r ecreación d e ad ministración públ ica, normalmente s e ha ce de dos formas: la primera f orma es in situ, c uando el usuario hace su arribo al sitio y adquiere o toma el servicio. La segunda forma es a través de convenios con colegios, asociaciones y otros grupos. En ambos casos, l a i ntención es ge nerar una al ta par ticipación de l a s ociedad especialmente la de los sectores menos favorecidos de la ciudad. Cabe recordar que la recreación y esparcimiento es un objetivo primordial para el go bierno c olombiano, p or l o que p ermanentemente s e promocionan buscando generar salud mental y bienestar en la ciudadanía. Las empresas de sector privado realizan su comercialización: in situ, o buscan la realización de ac uerdos con otras empresas a fin de pr omocionar s us servicios y convertirse en u na alternativa para f iestas y eventos empresariales durante todo el año. Así mismo, se pretende enganchar a los empleados de las compañías c on el objeto de q ue es tos y s u f amilia s e c onviertan en c lientes potenciales del servicio. 5.5 CONCLUSIÓNES DEL ESTUDIO DE MERCADO De l os r esultados del es tudio d e l a demanda y la o ferta d e l os servicios de recreación, se puede concluir que: El 100% de los encuestados independiente de la edad y sexo corresponde a profesionales, l o c ual indica que las per sonas encuentran en l a ed ucación superior un medio para alcanzar los objetivos trazados en su plan de vida. En relación a estrato, el promedio de número de hijos para estrato tres es de 2.5 y

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para el estrato cuatro es de 2.1, m ostrando una t endencia: a mayor estrato menor el n úmero d e hi jos. Respecto a os s ervicios m ás frecuentes, l as personas tienen pr eferencia por los l ugares u bicados en l os c entros comerciales con un 54.7% distribuidos entre cine y Happy City, siendo el cine la mayor con un 37%, convirtiendo a l os centros comerciales en u n lugar donde los us uarios e ncuentran es parcimiento y ot ras ac tividades pr opias de l a v ida familiar.. En c onclusión los negocios d e e ntretenimiento de C ali, encuentran en l os centros comerciales la mejor manera de posicionarse, por lo tanto se apalanca en la posición estratégica de los mismos para vender sus servicios a un público masivo. En p reguntas no t abuladas, se d etectó que las personas desean -o anhelan- sitios con las siguientes características: • En los que se pueda estar cómodamente con la familia y existan opciones de

entretenimiento para todos. • Donde valoren el tiempo, se acceda fácil, rápido y se obtenga calidad. • Que tengan estilo y haya seguridad. • Que se adapten a sus planes y ayuden a crear momentos especiales. • Donde se preocupen por el cliente y se pueda renovar las energías. • Donde se encuentre todo lo anterior a un precio justo.

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6. ANÁLISIS DE MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y SELECCIÓN PARA ARTICULAR CON INNOVACIÓN EN RECREACIÓN.

A continuación se presenta el análisis general de los seis modelos de gestión de la calidad del servicio -desarrollados en el marco referencial-, con el objetivo de seleccionar el más adecuado para articularse con la innovación y aplicable al sector de la recreación cuya vocación es el mejoramiento del Ser. Es i mportante tener e n c uenta que el m odelo s eleccionado debe per mitir l a articulación con teorías de i nnovación, y cumplir con los siguientes aspectos para s u fácil ent endimiento e i mplementación en e mpresas d e s ervicios de recreación: • Conocimiento del Ser: factores que motivan a los clientes a tomar un servicio. • Dinámico: Enfocado a la mejora continua. • Incorpore herramientas de medición y análisis. • Estructura simple y abierta. 6.1 MODELO DE LAS BRECHAS EN LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO. El mo delo d e l as b rechas en l a prestación d el s ervicio propuesto p or Parasuraman, Z eithaml y B erry, se adj udica a l a corriente d e l a escuela americana, siendo estos autores los más representativos. Muestra las posibles brechas presentes en la concepción, desarrollo y entrega de un servicio. En él se distinguen cinco gaps -o brechas- diferenciadas en dos etapas: La primera etapa corresponde al diagnóstico interno de l a compañía, donde la empresa pu ede i dentificar c on c laridad l os er rores que s e pr esentan en e l proceso de r ealización del s ervicio que a l a pos tre der ivan e n un s ervicio deficiente. La segunda etapa es donde se ubica la interacción del cliente con el servicio, en esta etapa se presenta la evaluación del servicio como tal y como realmente es, resultado d e l a di ferencia entre l as ex pectativas d el cliente y l as percepciones que este tiene del servicio recibido.

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El esquema presentando en el modelo es sencillo y de fácil entendimiento, sin embargo, no c uenta con her ramientas de medición y anál isis q ue per mitan implementar pr ocesos de mejora c ontinua y r ealimentación e fectiva en la compañía. El m odelo no i ncorpora herramientas que f aciliten el c onocimiento d e l os factores ex ternos que m otivan a l os c lientes a t omar un servicio. El conocimiento del Ser es importante para la concepción y desarrollo del servicio, especialmente para las empresas de recreación familiar donde el Ser es el eje central, por lo que este modelo se muestra insuficiente con el tratamiento a ese aspecto. 6.2 MODELO DE CÁNDIDO Y MORRIS. Pertenece a l a escuela am ericana y s e fundamenta en el m odelo d escrito anteriormente. B ásicamente en él se i dentifican catorce brechas y no s olo cinco. Este modelo per mite hacer un di agnóstico más detallado de c ada una d e las etapas de realización del s ervicio c omo l o son: El di seño d e l a e strategia, l a implementación, la operatividad del servicio y finalmente su entrega. Si bien es cierto que a partir del diagnóstico, la empresa puede emprender procesos de mejora q ue c onlleven a un s ervicio de c alidad, el modelo n o de fine ni caracteriza l os as pectos r elevantes qu e s e debe n t ener en c uenta para un servicio de calidad. Así m ismo no e ntrega i nformación r elevante s obre el c onocimiento de l as motivaciones y ex pectativas de l os c lientes, l os c uales c omo e n el c aso de empresas de s ervicios de r ecreación familiar s on f undamentales en l a concepción y desarrollo del servicio. No ex iste una her ramienta de medición y anál isis que p ermita c onocer l as expectativas y per cepciones que l os c lientes t ienen s obre un s ervicio determinado. El esquema del modelo es un poco más complejo que otros modelos dados, la representación gráfica de catorce gaps puede dificultar su entendimiento. Cabe anotar que catorce no es una cifra absoluta en la determinación de las posibles brechas qu e s e pr esentan e n l a r ealización de un s ervicio, pu ede q ue otros autores d eterminen m ás, o m enos, l a e sencia es tá en l a s implificación y

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claridad q ue s e pr esentan. Este modelo n o c umple c on l as c ondiciones d e conocimiento del Ser, dinamismo, herramientas de medición y análisis. 6.3 MODELO DE GRÖNROOS. El modelo de Grönroos per tenece a la escuela nórdica, siendo este autor uno de los más representativos. El modelo define la calidad total en tres dimensiones: Calidad técnica, calidad funcional y l a c alidad or ganizativa o i magen c orporativa. E n es tas t res dimensiones se c onjugan l a pr estación d el servicio, l a i nteracción del c liente con el m ismo y l a ev aluación final que es te hac e s obre el mismo ( imagen corporativa). El es quema del modelo s e c entra en l a i magen c omo r esultado d e l a integración e interacción de: la calidad técnica entendida como el “que” todo el andamiaje qu e s oporta l a pr estación del s ervicio ( infraestructura, r ecurso humano, tecnología , etc.); La calidad funcional entendida como el “como” todo lo que l a organización hace para entregar el servicio. El servicio recibido, la s actividades de m arketing, c omunicación bo ca oí do q ue r ealizan l as em presa con el objetivo de generar expectativas sobre el servicio ofrecido. En s íntesis el m odelo no t iene or ientación hacia el c onocimiento del Ser, se centra más en aspectos técnicos -en la prestación y comunicación del servicio- que en entender los factores que determinan o impulsan a los clientes a tomar un s ervicio. S i bi en i nvolucra c onceptos de s ervicios c omplementarios y d e apoyo que permiten generar ofertas de valor como paquetes de servicios, es insuficiente a la h ora de entregar h erramientas de m edición y anál isis qu e permitan un conocimiento del Ser. La presentación gráfica del modelo es simple y de fácil entendimiento para su aplicación, sin embargo en empresas de recreación familiar, es fundamental el conocimiento del Ser y en es te modelo como lo vimos anteriormente no existe un mecanismo que facilite dicho conocimiento. 6.4 MODELO DE LA CALIDAD TOTAL EN EL SERVICIO. El modelo de calidad de total en el servicio se fundamenta en la integración de diferentes metodologías reconocidas para definir, evaluar y mejorar la calidad del servicio.

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Su ej e c entral gi ra en t orno al s ervicio de c alidad; es un modelo bas tante técnico con poca orientación hac ia e l Ser, más que un m odelo de gestión de calidad del servicio se puede ubicar como un modelo de gestión para cualquier empresa manufacturera o de servicios. Las herramientas propuestas por este modelo ya hacen parte del diario vivir de muchas organizaciones donde ex isten departamentos encargados de realizar investigación de m ercados, evaluación, m edición (las em presas c ertificadas con ISO o que trabajan bajo esquemas de mejora continua lo contemplan). Los aportes de es te modelo al l ogro del objetivo no s on suficientes para que sea considerado. 6.5 MODELO DE SERVUCCIÓN. El m odelo d e gestión de l a c alidad d el s ervicio c onocido c omo Servucción, pretende emular el concepto de realización de un servicio con la fabricación de un producto donde hay unas entradas, un proceso y luego unos salidas. Para el caso de los Servicios, el modelo define como entrada todo aquello que forma parte del servicio, bien sea insumo o soporte de la prestación del mismo, luego, el proceso de articular todos los recursos para generar el servicio. Como salida: el cliente con el servicio recibido. En es te modelo el c liente j uega d os r oles: uno c omo pr oductor del s ervicio porque a partir de sus necesidades y expectativas se concibe el servicio, y el otro rol, como consumidor. El esquema gira en torno a obtener un servicio de calidad y el cómo la empresa se or ganiza de t al m anera qu e l a or ganización i nterna de l soporte, parte no visible y l a par te funcional q ue i nteractúa c on el c liente, se c onjugan d e t al manera que el resultado sea un servicio de calidad. El modelo es simple, de fácil entendimiento, sin embargo, carece de orientación al Ser y no s uministra her ramientas de medición y an álisis par a ev aluar l a calidad del servicio y posibilitar procesos de “mejora continua”.

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6.6 MODELO DE SERVQUAL. El m odelo de gestión de l a c alidad d el s ervicio c onocido c omo Servqual propuesto por Parasuraman, Z eithaml y B erry, na ce a p artir de u na investigación en l a calidad de l os servicios donde s e d estacan t res aspectos fundamentales: El primero tiene que ver con los factores que son relevantes en la prestación de un servicio, y que son determinantes a la hora de la evaluación del servicio por parte d el c liente. D ichos f actores s on c inco y s e denom inan di mensiones de calidad: tangibilidad, fiabilidad, respuesta, seguridad y empatía. El segundo aspecto, hace referencia a l os factores que motivan o i nducen la generación de l as expectativas del c liente p or un determinado s ervicio: comunicación b oca-oído, nec esidades pe rsonales, ex periencias pasadas, comunicaciones externas. Y el último, corresponde a la evaluación final del cliente sobre el servicio: no es otra cosa que la diferencia entre las expectativas y la percepciones del cliente sobre el servicio recibido la cual se denomina: Servicio con calidad. Este m odelo t iene c omo es encia el c onocimiento del Ser y s us necesidades para definir un servicio de calidad y su gestión. El modelo propone una herramienta de medición y análisis de las expectativas y percepciones de los clientes, el cual es una encuesta de 22 afirmaciones que se hac en tanto para l as ex pectativas c omo l as pe rcepciones qu e se t ienen sobre un servicio en particular. Lo anterior permite tener un conocimiento más preciso sobre las necesidades y expectativas de l os c lientes y s irve de bas e par a i mplementar p rocesos d e mejora continua e innovación en la organización. El es quema del m odelo es s imple y de f ácil ent endimiento y aplicación en cualquier empresa de servicios. Este m odelo c umple con t odos l os aspectos pr opuestos al i nicio del capítulo para ser articulado con postulados de innovación.

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6.7 RESUMEN DE ANÁLISIS Y SELECCIÓN. El modelo adecuado para articular es el modelo Servqual. Cuadro 45. Análisis y selección de Modelo -Resumen de análisis y selección de Modelo a articular. 87

87 Elaboración propia.

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7. PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

7.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INOVACIÓN. El nuevo modelo de ges tión d e l a c alidad d el s ervicio, en adelante s e identificará c on el no mbre de: M odelo I nnovador del S ervicio Distinguido -iModDS- por s us s iglas e n inglés (the innovative Model of Distinguished Service), el cual es aplicable a empresas de recreación familiar. El modelo iModDS incluye el diseño de la herramienta de medición del grado de satisfacción del cliente en recreación. Se der iva de l a adopc ión -y adapt ación- de t eorías y her ramientas d e innovación: V igilancia estratégica, I nnovación e n valor y Pensamiento de diseño, articuladas con la adopción- y adaptación- de un modelo de gestión de la c alidad d el S ervicio aceptado i nternacionalmente, c omo l o e s el M odelo Servqual. Es una armonización de teorías y herramientas de innovación con herramientas de gestión d e l a calidad d el s ervicio, con el f in d e ob tener un m odelo q ue estimule l a c reación y l a ges tión d e e mpresas s ocialmente rentables y competitivas. El modelo es un aporte desde el ámbito Universitario que c ontribuye a ay udar al gobierno a alinear las empresas de servicios con las políticas de la OCDE. iModDS, aplicable en el sector de la recreación permite: • La implementación de s itios donde se propicie o g estione convenientemente

el relacionamiento interpersonal. • La oferta sea constantemente actualizada e innovadora. • Se garantice alta satisfacción del solicitador del servicio.

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A continuación se presenta la propuesta de un nuevo modelo de gestión de la calidad del servicio impulsada por l a i nnovación, aplicable a e mpresas de recreación familiar: El al cance ac tual del trabajo de gr ado es l a c reación de un a pr opuesta de modelo de gestión de la calidad sustentado teórico y conceptualmente. Dado que es un cambio d e par adigmas de g estión de l a c alidad del servicio en el sector de l a recreación la aplicación solo se centró en ejecutar la herramienta de medición de la calidad. La n ueva pr opuesta de modelo d e s ervicio al c liente pretende s er u na herramienta de gestión de la calidad del servicio impulsada por la innovación para e mpresas d e s ervicio dedi cados a l a r ecreación familiar que es tén iniciando operaciones o que ya es tén en funcionamiento. Cabe anotar que la estructura de la nueva propuesta es aplicable a cualquier empresa de servicio, sin em bargo el obj eto de es te t rabajo s e l imita a em presas d e r ecreación familiar que operen en el área metropolitana de Santiago de Cali. Con este t rabajo de i nvestigación exploratoria, queda abierta la posibilidad de llevar a cabo una investigación más profunda, continuar el análisis y validación del m odelo propuesto a nivel doc toral, desarrollando en es a et apa las herramientas de Vigilancia Estratégica Integral (VEI), y aplicando totalmente el modelo en una nueva empresa del sector de la recreación. Gráficamente se tiene: Figura 37. Propuesta de modelo -Captura de pantalla modelo iModDS -General. 88

88 Elaboración propia.

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Figura 38. Propuesta de modelo -Captura de pantalla modelo iModDS -Nivel 1 -Conceptual. 89

El modelo se desarrolló en tres niveles: • Nivel 1: Corresponde al ni vel conceptual de l a n ueva pr opuesta de nuevo modelo de gestión de la calidad del servicio.

• Nivel 2: Presenta la estructura funcional básica de cada uno de los elementos que conforman el modelo y su interrelación.

• Nivel 3: Corresponde al Modelo detallado - Flujo del proceso. Para mayor c laridad v isual, por f avor r emitirse al A nexo D del pr esente documento. La propuesta de nuevo modelo de gestión de la calidad del servicio, presenta tres pi lares i nterrelacionados para entregar un s ervicio di stinguido ( calidad superior)

89 Ibíd.

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• Vigilancia Estratégica Integral. • Innovación en Valor y Social. • Servicio Distinguido. 7.1.1 Vigilancia estratégica integral. Este pilar se sustenta en l a abstracción de l a vigilancia es tratégica, l a c ual es l a bas e par a l a r ecolección d e información d e c ada uno d e l os s takeholders a t ener en c uenta previos a l a ejecución del proceso de innovación. Figura 39. Propuesta de modelo -Pilar 1: Componente vigilancia estratégica integral. 90

Este pilar básicamente es el punto de partida para impulsar la innovación en el desarrollo del servicio, generando en cada uno de sus componentes una curva de valor -para un total de cinco curvas-. 7.1.2 innovación en valor y social. El s egundo pi lar c orresponde a l a ejecución del proceso de innovación. Está conformado por dos sub procesos: • Innovación en Valor -Perfil Estratégico de la organización y de los servicios a

ofrecer. • Pensamiento de Diseño -Diseño del servicio a ofrecer.

90 Elaboración propia.

149

Figura 40. Propuesta de modelo -Pilar 2: Componente innovación en valor y pensamiento de diseño. 91

El pr imero que c orresponde a l a el aboración del perfil es tratégico de l a empresa y el servicio a o frecer, para lo cual el modelo propuesto se apoya en la teoría de innovación en Valor desarrollada por los profesores W. Chan Kim y Renée M auborgne del I nstitut Européen d' Administration d es A ffaires (INSEAD), m iembros de l a junta di rectiva del V alue I nnovatión Action T ank (VIAT) de Singapur y fundadores de la red de Innovación en Valor (VIN), en su libro “el océano azul”. El i nsumo necesario par a el i nicio par a g enerar el per fil es tratégico de la empresa y el s ervicio a o frecer.es el r esultado del proceso d e la vigilancia estratégica integral. Una v ez t erminado el per fil es tratégico d e l a or ganización y del s ervicio a ofrecer, inicia el s egundo pr oceso q ue c orresponde al di seño del s ervicio, e l cual se sustenta en la teoría de pensamiento de diseño, ampliamente descrito y explicado en este trabajo.

91 Elaboración propia.

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7.1.3 Servicio Distinguido. El modelo de gestión de la calidad del servicio es el tercer elemento f undamental -y c orazón- en el des arrollo d e l a nuev a propuesta y que c orresponde a una adaptación d el m odelo S ervqual con l a intención de gestionar un servicio distinguido. Una vez ha finalizado el proceso de innovación, se incorpora el resultado a un modelo de gestión de la calidad del servicio para su implementación, entrega y realimentación del usuario. A partir del diseño del servicio, se inicia el proceso de es tructuración y c onstrucción d e l as di mensiones del s ervicio of recido, l a cuales representan los aspectos que el cliente valora durante la recepción del servicio: • Elementos Tangibles. • Fiabilidad. • Capacidad de Respuesta. • Seguridad. • Empatía. Figura 41. Propuesta de modelo -Pilar 3: Componente Servicio Distinguido. 92

92 Elaboración propia.

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La capacidad del modelo para generar un servicio distinguido, se define por la diferencia entre las expectativas y las percepciones que el cliente tiene sobre el servicio of recido. Las ex pectativas del c liente r epresentan el pat rón de comparación del servicio ofrecido, todos los procesos previos son evaluados en el momento q ue el c liente r ecibe el s ervicio, por l o qu e s e hac e i mportante conocer y entender los factores que determinan las expectativas del cliente: • Experiencias pasadas. • Comunicación boca – oídos. • Comunicaciones externas. La conjunción de estos factores determina la curva de valor (curva de valor # 6) de los deseos personales del cliente y estas básicamente son las expectativas que el cliente tiene sobre el servicio ofrecido. El r esultado de l a medición d el s ervicio a pa rtir de l as ex pectativas de l os clientes y sus percepciones realimentan los procesos así: • Falla en el servicio. Se deben revisar e identificar las dimensiones de calidad

del s ervicio que es tán i ncidiendo di rectamente en l a b aja p ercepción del servicio ofrecido. En cada caso se debe identificar claramente el problema e iniciar las acciones de mejora.

• Cambio s ocial o falla e n la h ipótesis. Los c ambios s ociales o fallas en l a

concepción del s ervicio de ben s er r evisados y ev aluados desde el i nicio mismo, en el proceso impulsor de la innovación a fin de eliminar o minimizar las brechas que está afectando todo el proceso de realización del servicio.

El modelo propuesto pr etende ent regar un s ervicio distinguido a par tir de la integración de h erramientas de innovación en conjunción con una adaptación del m odelo S ervqual, sin em bargo cuando se ha bla de asuntos relacionados con el Ser -y su s deseos- no s e puede as egurar l a i gualdad e ntre l as percepciones y ex pectativas P =E) por el c arácter s ubjetivo del m ismo, no obstante el modelo debe asegurar que la diferencia entre ambas características del servicio sean mínima (menor al 10%). La retroalimentación periódica del modelo le da el carácter de dinámico a fin de asegurar la continuidad del negocio, garantizando un servicio distinguido.

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7.2 DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LA PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. En l a descripción general del modelo se hizo una breve descripción de cada una de los elementos que conforman el modelo propuesto a fin de entender los conceptos contemplados en el mismo y su interacción. A c ontinuación s e pr esenta el modelo de m anera detallada y apl icada a empresas de servicios de recreación familiar en Santiago de Cali. 7.2.1 Vigilancia estratégica integral. El objetivo final del modelo propuesto es generar un s ervicio di stinguido y di námico, es d ecir que s e adapte a l os cambios del entorno sin perder de vista los costos. Ahora bien la pregunta a contestar es: ¿cómo concebir un servicio distinguido a un costo razonable? La r espuesta es qu e no s e pued e c oncebir un s ervicio di stinguido s in el conocimiento pleno de los diferentes agentes que condicionan su definición. Es ahí do nde l a abstracción a l a vigilancia estratégica -en adel ante v igilancia estratégica i ntegral- juega un papel pr eponderante c omo h erramienta de recolección y gener ación d e i nformación para l a c oncepción del s ervicio ofrecido. La v igilancia estratégica i ntegral permite t ener u n c onocimiento r eal d e c ada uno de los agentes que condicionan el servicio a ofrecer, a través de las curvas de Valor -de la estrategia del océano azul-, cómo se mueven cada uno de los actores del m ercado par a dar respuesta a las preguntas: ¿Qué des ean l os usuarios?, ¿Qué ofrece la competencia?, ¿Cuáles son los vacíos que hay en la prestación del s ervicio?, ¿ Con qué r ecursos ec onómicos y hum anos s e cuenta?, ¿Qué regulaciones existen?, ¿Existen -o están en c urso- desarrollos tecnológicos que me afecten o pueda usar?, A continuación se presentan cada una de las etapas de la vigilancia estratégica integral: 7.2.1.1 Vigilancia Social. El foco d e l a v igilancia s ocial está d ado por l as necesidades y los deseos personales (hipotéticos), teniendo como fuente a los prospectos de usuarios, compradores y líderes de opinión.

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Las necesidades personales son las que se entienden propias de la naturaleza humana como la nutrición, la vivienda, la recreación, la filiación, entre otros. Los des eos p ersonales -que par a esta e tapa s on hi potéticos- se conciben a partir de lo que el Ser anhela y condicionados por las barreras generadas por factores externos como lo son el espacio, el tiempo y el dinero. A par tir de l a v igilancia s ocial s e c onstruye l a c urva d e v alor # 1, l a c ual es fundamental e n t odo el m odelo, pues c orresponde al p atrón d e comparación para revisar las demás curvas e identificar si existen oportunidad, obligación, o urgencia de innovar o dejar la innovación a discreción. El llamado es no entrar en “la moda” de forzar a las compañías a innovar, si no existe la oportunidad, necesidad u obligación. No se trata de innovar por innovar ya que esta actividad requiere uso de recursos económicos y humanos, los cuales en la mayoría de las veces son limitados. Para el caso objeto de este trabajo, la recreación familiar resulta de c ombinar dos necesidades básicas del Ser humano: la recreación y la filiación. Desde el p unto de v ista de l a s alud pública l a r ecreación familiar pr omueve espacios de integración que favorecen el bienestar de una sociedad que cada vez s e v e m ás atropellada por el es trés derivado de un m edio al tamente competitivo donde las jornadas de trabajo limitan el buen vivir de las personas. Dicho l o ant erior, no cabe d uda que l a r ecreación familiar es un a nec esidad inmediata por lo tanto la vigilancia social va a permitir: • Identificar c uáles s on las f ormas en qu e l os us uarios buscan s atisfacer l as

necesidades de recreación familiar. • Cómo entienden los compradores el concepto de recreación familiar. • Cuanto tiempo dedican los usuarios a espacios de recreación familiar. • Como inciden los líderes de o pinión en l a toma de decisiones del comprador

y/o usuario. • Quien determina la compra del servicio ¿los usuarios o el comprador? • Identificar los aspectos que valoran los usuarios en el servicio de recreación

familiar.

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Hoy en día se cuenta con una población trabajadora de clase media sometida a jornadas de trabajo extenuantes, que estudia preparándose para ser cada vez más competitiva, sacrificando para el lo tiempo de c alidad con la familia, salud mental ( estrés), c on al ta c arga d e frustración, l o c ual d egenera en una población d onde el c oncepto de r ecreación familiar s e h a i do diluyendo y deformando en es pacios que n o pr opician la i ntegración d e l as familias o el mejoramiento del Ser. El c onocimiento pleno del Ser, de s us necesidades y des eos, en cuanto a recreación familiar; va a p ermitir definir una curva de v alor más próxima a la real, que favorezca el desarrollo de todas las etapas planteadas en el modelo. 7.2.1.2 Vigilancia de la competencia. La vigilancia de la competencia en los servicios permite: • Identificar los competidores actuales. • Identificar los líderes del mercado • Los v alores q ue ofrecen l os l íderes d el m ercado c omo elementos

diferenciadores (fortalezas) • Identificar tendencias • Identificar oportunidades (deficiencias en la oferta) En términos generales, la vigilancia de l a competencia entrega una guía de la situación real del mercado de competidores -y sus movimientos- para cautivar a un mercado de clientes cada vez mejor preparados y documentados, a la hora de tomar de decisiones de compra sobre un servicio particular. A partir del conocimiento de la competencia se define la curva de valor # 2, la cual es comparada con la curva de valor # 1. A partir de l as brechas (gaps) halladas se identifican y cualifican las oportunidades de innovar que existen en la prestación del servicio ofrecido. En el caso de las empresas que ofrecen el servicio de recreación familiar en el municipio de Santiago de Cali, s e d eben identificar l os c ompetidores t anto privados como públicos. Al ser la recreación familiar una necesidad básica asociada a la salud mental y física d e l as p ersonas, el es tado es tá e n l a obl igación de ga rantizar los

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espacios para entregar este tipo de servicio y destinar los recursos necesarios para su ejecución. Las c ajas de c ompensación d e familiar s on ent idades s in áni mo d e l ucro, creadas en el añ o 1 954 r esultante d e l a alianza entre el sector público y el privado para el desarrollo de programas sociales como la vivienda, la salud, la cultura, l a ed ucación y l a r ecreación familiar. E stas r epresentan un a p arte importante d e l a c ompetencia que s e presenta en el s ector de l a r ecreación familiar dado que cuentan con complejos deportivos a las afuera de la ciudad, y auditorios en l a c iudad par a el des arrollo de ac tividades ar tísticas c omo e l teatro y l a d anza. U n nú mero i mportante d e p ersonas d e t odos los es tratos tienen acceso a es tos espacios dado que los costos son bajos y diferenciados según el nivel de ingresos. Por ot ro l ado, los c entros c omerciales s e ha n c onvertido e n un punto de encuentro d e l as familias, pr incipalmente l os f ines de s emana d onde s e han desarrollado es pacios pens ados en l a diversión de l os niños y a dolescentes. Así mismo la mayoría cuenta con salas de cine con multiplicidad de opciones y precios para disfrutar de una película en familia. En algunos se l levan a c abo misas dominicales, eventos estacionales (pistas de hielo, juegos en 3D). Sin embargo en este tipo de lugares no se promueve la integración familiar ya que c ada i ntegrante de l a familia está abstraído e ens imismado e n “ su universo”. Igualmente, a lgunas i glesias i ncluyen en s us ac tividades pas eos, c harlas conciertos para promover la integración de sus feligreses que de alguna u otra forma, se pueden considerar como oferta alternativa de recreación familiar. Los gi mnasios cada vez s e c onstituyen en una o pción bastante usada c omo recreación, s in e mbargo es ta busca el bi enestar par ticular y no pr omueve l a integración así se haga en grupo familiar. Las ciclovías son otra alternativa gratuita de esparcimiento familiar, las cuales son iniciativas del gobierno local. Para per sonas de es trato m edio, medio-alto y alto, los c lubes c ampestres constituyen un espacio para pasar en familia y desarrollar ac tividades lúdicas y/o deportivas. Como s e puede observar e xiste m ultiplicidad de o fertas para el sector d e l a recreación familiar, p ara una p oblación m ulticultural con di ferentes anhel os y

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capacidad de compra, por lo que es necesario sectorizar el mercado y definir el nicho d el m ercado a l c ual s e q uiere l legar par a eliminar l as distorsiones derivadas de una población bastante heterogénea. 7.2.1.3 Vigilancia de los recursos. En toda empresa ya sea de servicios o de productos, es n ecesario no per der d e v ista l os r ecursos que u sa para s u operación. L a v igilancia de l os r ecursos per mite gen erar al ertas opor tunas sobre c ualquier c ambio que s e vaya a pr esentar con l os pr oveedores d e insumos, equipos, recursos financieros y talento humano, que puedan afectar de manera determinante lo que el cliente espera (curva de valor # 1) A par tir del a nálisis de l os r ecursos c on l os que c uenta l a c ompañía s e construye la curva de valor # 3, la cual al ser comparada con la curva de valor # 1, genera acciones en caso de presentarse brechas como: • Salida del m ercado de un pr oveedor pr incipal de i nsumos y eq uipos.

Generaría una pérdida de oportunidad y calidad en la entrega. • Aumento e n el c osto del di nero. A umentaría el c osto d el s ervicio qu e el

cliente no está dispuesto a asumir. • Perdida de talento humano calificado y entrenado (know how). La salud y movimientos de la cadena de abastecimiento es un indicador que se debe estar m onitoreando periódicamente, la f recuencia de éste dep ende d e que tan dinámico sea el mercado donde se entrega el servicio. Las brechas en tre la curva de v alor del proveedor ( curva # 2) y la curva de valor del usuario (curva # 1), normalmente conlleva a una obligación en innovar para el iminar l os r iesgos p otenciales e n la pr estación d el s ervicio por l a incapacidad de los proveedores para satisfacer las expectativas de los clientes. De igual manera un aumento en el costo del dinero por aumento en las tasas de i nterés o u n c ambio en l as c ondiciones de pa go de l os pr oveedores q ue generen un desbalance en el flujo de caja, normalmente derivan un aumento en los costos de operación que el cliente no está dispuesto a asumir. En este caso también se debe aplicar innovación para solventar este impase. 7.2.1.4 Vigilancia al Entorno. La v igilancia del entorno h ace r eferencia fundamentalmente a los c ambios q ue s e presentan en el mercado c omo consecuencia de l egislaciones y pr oyectos de l ey del gobierno, l as c uales

157

pueden c onstituir un a am enaza p ara l a o peración d e l os s ervicio, que e n términos de la propuesta se convierten en oportunidades de innovación. La vigilancia del entorno también debe ser concebida como una herramienta de búsqueda p ermanente en l a i dentificación de herramientas fiscales par a apalancar los procesos de gestión al interior de la organización. En u n es tado c on vocación para generar espacios para l a i nnovación, es u n pecado capital por parte de las empresas el no conocer los mecanismos que el gobierno p one a s u disposición par a favorecer l a i nversión. E n el c aso del gobierno colombiano tiene apuesta fuerte en la innovación social. Si la brecha entre la curva de valor # 1 y la curva de valor # 4 corresponde a un futuro incumplimiento de la ley, la necesidad de innovar se hace inmediata. 7.2.1.5 Vigilancia a la tecnología. Con los años la tecnología se convertido en un facilitador de los procesos tanto en la fabricación de un producto como en la prestación de un servicio. El estar vigilante a los cambios en la tecnología, permite prepararse de manera anticipada a los cambios en las expectativas de los clientes. Cabe anotar que el cliente ac tual t iene m ás her ramientas de i nformación, l o c ual l o hac e más exigente e inteligente en la toma de decisión para la compra de un servicio. Es importante tener en cuenta que una diferencia entre la curva de valor # 1 y la c urva de valor # 5 no nec esariamente debe s er ent endida c omo u na necesidad d e i nnovar, es ta de be s er ev aluada par a d eterminar s i gener a innovación en valor es decir no impacte negativamente los costos y pueda ser percibida como un elemento diferenciador en la oferta. 7.2.2 Innovación en Valor y Social. 7.2.2.1 Innovación en Valor como primer componente ejecutor de innovación. La i nnovación en v alor a aplicar, corresponde al us o d e herramientas planteadas en los ar ticulados del océano azul. Perfil es tratégico de l a or ganización y de l os s ervicios a of recer: Teniendo c omo i nsumo el resultado d el a nálisis de l as c urvas de v alor, l a or ganización t iene s uficiente información par a i niciar l a pr imera et apa del pr oceso de ej ecución d e innovación que corresponde al uso de la herramienta: Esquema y matriz de las cuatro acciones:

158

Figura 42. Propuesta de modelo -Esquema de las cuatro acciones.

Figura 43. Propuesta de modelo -Matriz de las cuatro acciones.

A par tir de este anál isis s e es tablecen l os c ambios en l a es trategia de l a organización, pensada en generar nuevos espacios de mercado y no entrar en el campo de la confrontación di recta con la competencia, de igual manera se

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elabora el perfil del servicio diferenciado a ofrecer o inclusive de la organización en los casos de las empresas mono servicio. 7.2.2.2 Pensamiento de Diseño como segundo componente ejecutor de Innovación. Una vez terminado el proceso de elaboración del perfil del servicio se ut iliza l a her ramienta pensamiento de di seño ( herramienta bl anda de innovación). Cabe anotar q ue de esta herramienta s e e liminaron l os d os primeros p asos: Observación y Definición dado que fueron trabajados bajo vigilancia estratégica integral e innovación en valor. En este proceso se trabaja con: • IDEAR < <Ser c reativo>>: Procesos generales Generar t antas i deas como

sea posible. / Registrar sesión de lluvia de ideas. / No juzgar o debatir ideas. / Durante la lluvia de ideas, tener una conversación a la vez.

• PROTOTIPAR < <Hacer r ealidad l a i dea y v er r eacciones>>: Procesos

generales: C ombinar, am pliar y r efinar i deas. / C rear bocetos, modelos, maquetas y/o prototipos. / Buscar la realimentación de los usuarios finales. / Presentar una selección de ideas para el cliente. / Crear prototipos reales para trabajar en ellos.

• TESTEAR <<Adquirir conocimiento a partir de prototipos>> 7.2.3 Servicio distinguido. 7.2.3.1 Adaptación modelo de gestión de la calidad del servicio -Servqual. El modelo de gestión de la calidad del servicio incorporado, corresponde a una adaptación de S ervqual y c onstituye l a ba se s obre l a c ual s e adhieren los aspectos que determinan las expectativas de los clientes y las dimensiones que estos consideran en la evaluación del servicio. Una v ez el s ervicio es t esteado, l a or ganización de be al inear sus p rocesos gerenciales, op eracionales y de apoy o en pr o de d eterminar l os procedimientos, r ecursos f inancieros, e quipos, i nfraestructura y r ecurso humano nec esarios e n l a pr estación d el s ervicio que gen eren un i mpacto positivo en las dimensiones de calidad.

160

Una v ez s e r ealiza el s ervicio, s e hac e l a ent rega de l a her ramienta d e evaluación al cliente, para evaluar las expectativas que tenía sobre el servicio versus la percepción real del mismo. El resultado de la evaluación es el punto de partida para revisar y hacer ajustes en la oferta derivadas de una falla en el servicio o por cambios en l a curva de valor social que requieran iniciar el ciclo completo. Las fallas en el servicio se revisan en las dimensiones de calidad del servicio. Los elementos de comunicación -por los cuales el cliente genera la expectativa real del s ervicio- deben s er examinados f recuentemente en la or ganización. Unos inadecuados elementos de comunicación, pueden generar una falsa idea del servicio, en especial, los que son competencia de la organización como las comunicaciones externas. Un er ror en l o c omunicado conlleva ineludiblemente a crear clientes insatisfechos o a p erderlos por que las ex pectativas gen eradas por l a comunicación son superiores a l a oferta. Igualmente, se generará una pérdida de oportunidad en la captación de nuev os clientes por falta de información de los elementos diferenciadores del servicio. La mala ex periencia del c liente c omo c onsecuencia d e er rores p ropios d e l a organización traen generan inductores de expectativas destructores de v alor y viceversa. Cuando la organización está perfectamente alineada y los elementos diferenciadores s on e ntendidos al i nterior de l a or ganización, c omunicados efectivamente y entregados de la manera como fueron concebidos generan un efecto positivo en los elementos que conforman el servicio. 7.2 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE MEDICIÓN DE LA CALIDAD. En el presente trabajo, se diseñó y aplicó la herramienta para la medición de la calidad en la ges tión de los servicios de r ecreación (expectativas v ersus percepciones), la cual puede verse claramente en el anexo E y el anexo F. Para no i ntroducir di storsión e n l a m edida, s e us ó c omo base l a enc uesta original de Servqual y sus dimensiones de calidad. • Análisis.

161

El s iguiente anál isis pretende mostrar l os r esultados c orrespondientes a l a medición de la calidad en la gestión de un servicio de recreación específico a partir del uso de la herramienta Servqual adaptada en este trabajo de grado. La empresa evaluada pertenece a Servicios P.A.P - Especializada en Fiestas y Eventos Infantiles -no se da el nombre para evitar posibles litigios-, cuyo objeto es a menizar fiestas i nfantiles. E l s ervicio i ncluye pay aso, t íteres y recreacionistas. La encuesta se realizó el domingo 6 de Julio de 2014, entre los participantes de una fiesta infantil personal de uno de los maestrantes. La encuesta se dividió en dos etapas: una etapa previa a la entrega del show y la ot ra p osterior al mismo. A unque l os formularios ent regados c ontienen información sobre la manera correcta de diligenciarlos, antes de iniciar, se hizo una introducción y capacitación sobre la forma de elaborarlos. Figura 44. Propuesta de modelo -Captura de pantalla ejemplo de herramienta de medición. 93

93 Gráfico #1 Adaptado de MARTINEZ, Sergio; Calidad de Servicios (2 de 2). Enero 03 de 2012. [En línea] [Consultado el 29 de m arzo de 201 4]. D isponible e n I nternet: http://smartinez.me/2012/01/calidad-de-servicio-2/

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A c ontinuación s e presentan l os gráficos correspondientes al a nálisis de la información: La población encuesta fue de 33 p ersonas, 21 m ujeres y 12 ho mbres, es un comportamiento ha bitual en l a s ociedad c aleña q ue l as m ujeres as istan c on mayor frecuencia a estos eventos. Figura 45. Propuesta de modelo -Herramienta medición- composición público asistente por género.

La encuesta indica que las mujeres dan mayor valor a los elementos tangibles y los hombres a la calidad de respuesta, aunque excepto en la dimensión de lo tangible las dimensiones no presentan mayor variación entre género. Figura 46. Propuesta de modelo -Herramienta medición gestión calidad- valoración dimensiones de calidad por género.

En cuanto al comportamiento por rango de edad, se evidencia que el grupo de los más jóvenes se inclinan por la dimensión de los elementos tangibles.

163

Figura 47. Propuesta de modelo -Herramienta medición gestión calidad- valoración dimensiones de calidad por rango de edad.

Figura 48. Propuesta de modelo -Herramienta medición- expectativas versus percepciones sobre el servicio recibido.

Como s e p uede o bservar en l a gr áfica, las ex pectativas de l os usuarios no fueron s atisfechas p lenamente, en c ada una de l as di mensiones se presentaron variaciones importantes. Se c oncluye qu e p ara l a e mpresa ev aluada p ertenece a Servicios P .A.P - Especializada en Fiestas y Eventos Infantiles, la percepción de los clientes fue muy inferior a sus expectativas.

164

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. • La de manda de s ervicios de r ecreación c lama por espacios d e des arrollo

integral de l a familia, t iempo con c alidad y mejores o fertas. L a o ferta al no estar enfocada al mejoramiento del Ser, es paquidérmica y sólo se mueve de forma r eaccionaria a la m edida q ue j ugadores e xtranjeros i ngresan al mercado.

• Los m odelos de gestión de la calidad d e s ervicio, l os s istemas de gestión

estratégica, l as her ramientas de ad ministración, l os di ferentes p ostulados y teorías de la administración giran en torno a entregar las bases para concebir empresas viables durante el tiempo.

• En Santiago de Cali, se presenta multioferta de servicios de r ecreación, con

poca orientación a l a generación de valor. De acuerdo a l os datos arrojados en la encuesta realizada en la comuna 17 -sobre los hábitos de consumo de servicios- la población de l os es tratos 3 y 4 se inclinan hacia el c ine como servicio alternativo de recreación.

• Fortalecer e l actual pensum de la Maestría de Administración de l a

Universidad Autónoma de Occidente, incorporando la cátedra de Innovación y emprendimiento.

• Promover l a di scusión ac adémica d e l as t eorías de i nnovación p ara

divulgarlas y adaptarlas a la malla empresarial Colombiana. • Continuar la c onceptualización y t eorización del m odelo de g estión d e l a

calidad del s ervicio p ropuesto a de ni vel d octoral, desarrollando todas s us herramientas d e Vigilancia E stratégica I ntegral, i nnovación en V alor, de diseño y de s ervicio di stinguido. A plicar o v alidar t odo el m odelo en una empresa del sector de la recreación (nueva o existente).

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[Consultado el 30 d e M arzo de 2014]. D isponible e n Internet:http://www.uao.edu.co/investigacion/lineas-de-investigacion-gicad

172

10 ANEXOS Anexo A. Tipos de Innovación -Ampliación de la definición de tipo de innovaciones. Extraído fielmente de l a p ublicación c onjunta de l a OCDE y E UROSTAT (Statistical O ffice o f t he E uropean C ommunities -Oficina E uropea de Estadística-): T ercera edición del Manual de O slo: “ Guía par a l a r ecogida e interpretación d e dat os s obre i nnovación”. A ño 20 05, 94 el c ual s e v olvió referente i nternacional cuando se habla de Innovación en el Sector público y privado: • TIPO 1 -De Producto y/o Bienes y servicio-:

156. Una innovación en producto se corresponde con la introducción de un bien o de un servicio nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a sus características o en cuanto al uso al que se destina. Esta definición incluye la mejora significativa de las características técnicas, de los componentes y los materiales, de la informática integrada, de la facilidad de uso u otras características funcionales.

157. Las innovaciones de producto pueden utilizar nuevos conocimientos o tecnologías, o basarse en nuevas utilizaciones o combinaciones de conocimientos o tecnologías ya existentes. El término “producto” cubre a la vez los bienes y los servicios. Las innovaciones de producto incluyen la introducción de nuevos bienes y servicios y las mejoras significativas de las características funcionales o de utilización de bienes y servicios existentes.

158. Los nuevos productos son bienes y servicios que difieren significativamente, desde el punto de vista de sus características o el uso al cual se destinan, de los productos preexistentes empresa. Los primeros microprocesadores y cámaras fotográficas digitales son ejemplos de nuevos productos que recurren a nuevas tecnologías. El primer reproductor portátil de MP3, que asociaba interfaces informáticas estándar junto a la miniaturización de los lectores de disco, ha sido un nuevo producto combinando tecnologías existentes.

161. Las innovaciones de producto en los servicios pueden incluir mejoras significativas en la manera en que estos servicios se prestan (en términos de eficiencia o rapidez, por ejemplo), la adición de nuevas funciones o características a servicios existentes, o la introducción de servicios enteramente nuevos. Cabe citar por ejemplo, la gran mejora de los

94 UNITED NATIONS E DUCATIONAL, S CIENTIFIC A ND CULTURAL ORGANIZATION –UNESCO-. Institute f or s tatistics. [ En l ínea]. [ Consultado 1 2 d e j unio de 2 014]. D isponible en internet: http://www.uis.unesco.org/Library/Documents/OECDOsloManual05_spa.pdf

173

servicios bancarios mediante Internet, en particular, la rapidez y la facilidad de utilización claramente mejoradas, o la adición, para el alquiler de automóviles, de servicios de entrega o de devolución a domicilio, mejorando así el acceso a los usuarios. El facilitar puntos de contacto in situ frente a una gestión a distancia para los servicios externalizados es un ejemplo de una mejora en la calidad del servicio.

162. El diseño forma parte integrante del desarrollo y la introducción de las innovaciones de producto. No obstante, las modificaciones de diseño que no introducen un cambio significativo en las características funcionales o las utilizaciones previstas de un producto no son innovaciones de producto; sin embargo, pueden constituir innovaciones de mercadotecnia como se verá más adelante. Las actualizaciones rutinarias o modificaciones estacionales regulare tampoco constituyen innovaciones de producto.

• TIPO 2 -De Proceso-:

163. Una innovación de proceso es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, proceso de producción o de distribución. Ello implica cambios significativos en las técnicas, los materiales y/o los programas informáticos.

164. Las innovaciones de proceso pueden tener por objeto disminuir los costes unitarios de producción o distribución, mejorar la calidad, o producir o distribuir nuevos productos o sensiblemente mejorados.

165. Los métodos de producción incluyen técnicas, equipos y programas informáticos utilizados para producir bienes o servicios. Como ejemplos de nuevos métodos de producción, cabe citar la introducción de nuevos equipos automatizados en una cadena de fabricación o la instalación de un diseño asistido por ordenador para el desarrollo de un producto.

166. Los métodos de distribución están vinculados a la logística de la empresa y engloban los equipos, los programas informáticos y las técnicas para el abastecimiento de insumos, la asignación de suministros en el seno de la empresa o la distribución de productos finales. Son ejemplo de un nuevo método por etiquetas con código de barras o con un chip de identificación de radiofrecuencia (RFID).

167. Las innovaciones de proceso incluyen los nuevos, o significativamente mejorados, métodos de creación y de prestación de servicios. Pueden implicar la introducción de cambios significativos en los equipos y los programas informáticos utilizados por las empresas prestadoras de servicios o en los procedimientos o técnicas empleados para prestar dichos servicios. Cabe citar, por ejemplo, los dispositivos de localización GPS para los servicios de transporte, la introducción de un nuevo sistema de reservas en una agencia de viajes y el desarrollo de nuevas técnicas de gestión de proyectos en una empresa de consultoría.

174

168. Las innovaciones de proceso incluyen también las nuevas o sensiblemente mejoradas técnicas, los equipos y los programas informáticos utilizados en las actividades auxiliares de apoyo tales como compras, la contabilidad, el cálculo o el mantenimiento. La introducción de una nueva, o significativamente mejorada, tecnología de información y la comunicación (TIC) es una innovación de proceso si está destinada a mejorar la eficiencia y/o la calidad de una actividad de apoyo básico.

• TIPO 3 -De Mercadotecnia-:

169. Una innovación de mercadotecnia es la aplicación de un nuevo método de comercialización que implique cambios significativos del diseño o el envasado de un producto, su posicionamiento, su promoción o su tarificación.

170. Las innovaciones de mercadotecnia tratan de satisfacer mejor las necesidades de los consumidores, de abrir nuevos mercados o de posicionar en el mercado de una nueva manera un producto de la empresa con el fin de aumentar las ventas.

171. Los que distingue la innovación de mercadotecnia de los otros cambios en los instrumentos de comercialización de una empresa es la introducción de un método de comercialización que esta empresa no utilizaba antes. Esta introducción debe inscribirse en un concepto o una estrategia de mercadotecnia que representa una ruptura fundamental con relación a los métodos de comercialización ya practicados por la empresa. El nuevo método de comercialización puede haber sido puesto a punto por la empresa innovadora o adaptada de otra empresa u organización. La introducción de nuevos métodos de comercialización puede referirse tanto a productos nuevos como a ya existentes.

172. Las innovaciones de mercadotecnia, principalmente, incluyen cambios significativos en el diseño del producto que son parte del nuevo concepto de comercialización. En este caso, los cambios del diseño de producto se remiten a cambios de forma y aspecto que no modifican las características funcionales o de utilización del producto. Estos cambios incluyen también las modificaciones del envasado de los productos como los alimentos, las bebidas y los detergentes para los cuales el embalaje es el principal determinante del aspecto del producto. Como ejemplo de innovación de mercadotecnia vinculada al diseño de un producto, cabe citar un cambio significativo en el diseño de una línea de muebles con el fin de darle un nuevo aspecto y hacerla más atractiva. Las innovaciones en el diseño de los productos también pueden incluir la introducción de cambios significativos en la forma, el aspecto o el gusto de productos alimentarios o bebidas, como la introducción de nuevos sabores para un producto alimentario con el fin de captar un nuevo segmento del mercado. Como ejemplo de innovación de mercadotecnia en el ámbito del envasado, se puede citar la adopción de un diseño enteramente nuevo para un frasco de loción corporal, destinado a dar al producto un aspecto original y a atraer a una nueva clientela.

175

173. Los nuevos métodos de comercialización en materia de posicionamiento de productos se refieren principalmente a la creación de nuevos canales de venta. Por canales de venta, se entienden aquí los métodos utilizados para vender bienes y servicios a los clientes y no los métodos logísticos (transporte, almacenamiento y manejo de productos) esencialmente relativos a la eficiencia. Como ejemplos de innovaciones de mercadotecnia en el posicionamiento de un producto, se pueden citar la introducción de una red de franquicias, la venta directa o la venta al por menor con cláusula de exclusividad, y la concesión de licencias sobre un producto. La innovación en el posicionamiento de los productos puede también implicar la utilización de nuevos conceptos para la presentación de estos productos. Citemos, por ejemplo, los grandes centros de exposición de muebles cuyo diseño se reorganiza por temas, lo que permite a los clientes ver los productos “en su ambiente”.

174. Los nuevos métodos de comercialización en materia de promoción de productos implican la utilización de nuevos conceptos para promocionar los bienes o servicios de una empresa. Por ejemplo, la primera utilización de unos medios o de una técnica de comunicación significativamente diferentes-como la presentación de un producto en película o programas de televisión, o el recurso a celebridades para elogiarlo-constituye una innovación de mercadotecnia. Otro ejemplo es el desarrollo de la imagen de marca, así como el desarrollo y lanzamiento de un logo básicamente nuevo (no confundirlo con la actualización regular del aspecto del logo), destinado a colocar el producto de la empresa en un nuevo mercado o a renovar su imagen. La introducción de un sistema de información personalizada, mediante tarjetas de fidelización, por ejemplo, con el fin de adaptar la presentación de los productos a las necesidades específicas de los clientes considerados de forma individual puede también considerarse como una innovación de mercadotecnia.

175. Las innovaciones en cuanto a precio implican la utilización de nuevas estrategias de tarificación para comercializar los bienes o los servicios de la empresa. Como ejemplo, se puede citar la primera utilización de un nuevo método que permite variar el precio de un bien o de un servicio en función de la demanda (cuando la demanda es escasa, el precio se baja, por ejemplo) o la introducción de un nuevo método que permite a los clientes elegir, en el sitio Web de la empresa, el producto según las características que buscan y después ver el precio correspondiente. Los nuevos métodos de tarificación cuyo único objetivo consiste en variar los precios por segmento de clientela no se consideran como innovadoras.

176. Como regla general, los cambios estacionales, regulares o rutinarios de los instrumentos de comercialización no se consideran como innovaciones. Para que lo sean, deben hacer intervenir métodos de comercialización que la empresa no haya utilizado antes. Por ejemplo, un cambio significativo en el diseño o el envasado de un producto basado en un concepto de comercialización ya utilizado por la empresa para otros productos no es una innovación de mercadotecnia, así como tampoco lo es la utilización de métodos comercialización existentes para introducirse en un nuevo mercado geográfico o captar un nuevo segmento de mercado (por ejemplo, un cierto grupo sociodemográfico de clientes).

176

• TIPO 4 -De Organización-:

177. Una Innovación de organización es la introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa.

178. Las innovaciones de organización pueden tener por objeto mejorar los resultados de una empresa reduciendo los costes administrativos o de transacción, mejorando el nivel de satisfacción en el trabajo (y, por consiguiente, aumentar la productividad), facilitando el acceso a bienes no comercializados (como el conocimiento externo no catalogado) o reduciendo los costes de los suministros.

179. Lo que distingue una innovación de organización de otros cambios organizativos en el seno de una empresa es la introducción de un método organizativo (en las prácticas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores) que no haya sido utilizado antes por la empresa y que resulte de decisiones estratégicas tomadas por la dirección.

180. Las innovaciones de organización en las prácticas empresariales implican la introducción de nuevos métodos para organizar las rutinas y los procedimientos de gestión de los trabajos. Incluyen, por ejemplo, la introducción de nuevas prácticas para mejorar el aprendizaje y la distribución del conocimiento en la empresa. Como ejemplo, se puede citar la primera introducción de prácticas de catalogación del conocimiento, es decir la creación de bases de datos sobre las prácticas a seguir, las conclusiones obtenidas y otras formas de conocimiento, de modo que éste sea fácilmente accesible para terceros. Otro ejemplo es la introducción por primera vez de prácticas de formación del personal y mejora de las condiciones que permiten mantener a los empleados, como los sistemas de educación y formación. Como otros ejemplos cabe citar la introducción de sistemas de gestión de las operaciones de producción o suministro, como los sistemas de gestión de la cadena de suministro, la reestructuración de las actividades, la producción sobre pedido y los sistemas de gestión de calidad.

181. Las innovaciones en la organización del lugar de trabajo implican la introducción de nuevos métodos de atribución de responsabilidades y del poder de decisión entre los empleados para la división del trabajo en el seno de los servicios y entre los servicios (y las unidades organizativas) de la empresa, así como nuevos conceptos de estructuración, en particular, la integración de distintas actividades. Como ejemplo de innovación en la organización del lugar de trabajo, se puede citar la introducción, por primera vez, de un modelo organizativo que confiera a los empleados de la empresa mayor autonomía de decisión y les anime a comunicar sus ideas. Para ello, se puede descentralizar el control de la gestión y las actividades del grupo o crear equipos formales o informales en los cuales cada empleado goce de una mayor flexibilidad. No obstante, las innovaciones organizativas pueden también implicar la centralización de las actividades y el refuerzo de la obligación de rendir cuentas con relación a las

177

decisiones tomadas. Como ejemplo de innovación organizativa en la estructuración de las actividades de la empresa, cabe citar los sistemas de producción “justo a tiempo” o la producción sobre pedido que integra las ventas y la producción o los que integran la ingeniería y el desarrollo con la producción.

182. Los nuevos métodos de organización en materia de relaciones exteriores de una empresa implican la introducción de nuevas maneras de organizar las relaciones con las otras empresas o instituciones públicas, así como el establecimiento de nuevas formas de colaboración con organismos de investigación o clientes, de nuevos métodos de integración con los proveedores, y la externalización o la subcontratación, por primera vez, de actividades consustanciales a una empresa (producción, compras, distribución, contratación y servicios auxiliares).

183. Los cambios en las prácticas empresariales, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores que se basan en métodos organizativos ya utilizados en la empresa no son innovaciones de organización. En sí, la formulación de estrategias de gestión no es tampoco una innovación organizativa. No obstante, los cambios organizativos introducidos en respuesta a una nueva estrategia de gestión constituyen una innovación si representan la primera introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas empresariales, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores. Por ejemplo, la introducción de una estrategia en forma de documento escrito que contemple cómo se ha de utilizar el conocimiento de la empresa de manera más eficiente no es, en sí, una innovación. Hay innovación cuando se aplica la estrategia recurriendo a nuevos programas informáticos y a nuevos métodos de recopilación de información para fomentar la puesta en común del conocimiento entre las distintas divisiones.

184. Las fusiones y adquisiciones no se consideran como innovaciones organizativas aunque una empresa se fusiones con otras o adquiera otras empresas por primera vez. Las fusiones y adquisiciones pueden sin embargo implicar innovaciones organizativas si la empresa elabora o adopta nuevos métodos de organización con motivo de estas operaciones.

178

1 2 3 4 6

De elegir [ No ], ¿Por qué no fue de Calidad?:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

95: Elaboración propia

NO

La calidad abarca:

* El estado de las instalaciones, de los equipos, presentación de empleados.

Recreación son todas aquellas actividades y situaciones en la que existe diversión -dirigida o no-, y a través de ella, nos relajamos o entretenemos, incluye -entre otras- actividades como: Jugar, fiestas, juegos mecánicos, electrónicos, ir a museos, charlar, caminar, ocio, etc. Con la finalidad de diseñar nuevos y mejores servicios en recreación, desarrollados pensados en Usted; agradeceríamos su amable colaboración en el diligenciamiento de la siguiente encuesta:

Departamento:

Brevemente describa en que consistió el servicio.

Aproximadamente hace cuanto tomó los últimos servicios de recreación?:

Estado civil:

Formulario #

Años.

Barrio:

En cual Ciudad fue?:

Ocupación:

Educación:

Año

Estrato:

Sexo

5

Fecha:

M F

Rango edades:

Porqué razones compró esos servicios de recreación?:

* Las situaciones de: buen trato y cortesía, atención, habilidad en la prestación del servicio, solución a inconvenientes.

SI

De 1 a 10 califique la satisfacción en su última experiencia con servicios de recreación

ANEXO B. Ejemplo de encuesta estudio de mercado sector recreación -Cuestionario detección de necesidades y expectativas demanda servicios de recreación. 95

179

Sintió que el servicio recibido fue de calidad?:

Edad:

No. Hijos

Mes

Nombre última sitio -o empresa- de recreación visitado o servicio adquirido -para usted o un familiar-:

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TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

EJEMPLO DE ENCUESTA ESTUDIO DE MERCADO - SECTOR RECREACIÓN

CUESTIONARIO - DETECCIÓN DE NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEMANDA SERVICIOS DE RECREACIÓN

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc. 25 DE JUNIO DE 2014

1 46 9

Gracias por su valiosa colaboración.

Leer Tomar el solMuseos Piscina

ComerEntrar en contacto con la naturalezaEscuchar música

Bailar

VolantesInternet (email)Asesores

Si desea hacer un comentario libre sobre lo que sería para usted un servicio recreativo ideal, o desea hacer una propuesta de un nuevo servicio, y/o mejora de los que ya conoce; por favor utilice el siguiente espacio. La comunidad se lo agradecerá:

En promedio ¿Cuantas veces al mes sale a recrearse:

PescarOtros: __________________Estar solo(a) en relajación

Estar solo(a) evitando el bullicio

Mas de 10

¿Cuantas veces al año adquiere recreación especial?: (Especial es: Gasto igual o superior a COP$300.000 como único desembolso. P.ej: Fiestas especiales, vacaciones, etc) No. Veces:

2 3

Ver Jugar a los hijosCorrer con la mascota.

$

Describa brevemente otras actividades que le gusta hacer -o en que otras situaciones le gusta estar- para recrearse:

Que épocas del año -o cuando- se incrementa su consumo habitual de servicios de recreación:

Vistar amigos y/o familiares

Qué actividades prefiere hacer -o en que situaciones le gusta estar- cuando se recrea:

(Puede elegir más de una)

57 8 10

Qué medios de comunicación utiliza para conocer y elegir servicios de recreación?:

(Puede elegir más de uno)

AmigosInternet (Pagínas)

Ir a f iestas infantiles

Vitrina o fachada del local

Eventos familiares

Ejercitarse

Televisión RadioPeriódicosFamiliaresVallas publicitarias

Revistas

Eventos corporativos Experiencias pasadas

Jugar con los hijos

Juegos de salón

Charlar

Caminar

180

Si tiene hijos o sobrinos por favor indiquenos los tipos de actividades que desea ellos desarrollen o vivencien mientras se recrean:

Otros: __________________

Encuestó:Digitó:

Fecha:Fecha:

En promedio ¿Cuanto gasta por cada vez que sale a recrearse?

Anexo C. Ejemplo de encuesta estudio de mercado sector recreación -Consolidación del cuestionario detección de necesidades y expectativas demanda servicios de recreación. • Parte 1 de 6 – Datos demográficos. • Parte 2 de 6 – Historia de consumo – Último servicio adquirido. • Parte 3 de 6 – Medios de comunicación. • Parte 4 de 6 – Hábitos de recreación. • Parte 5 de 6 – Hábitos de consumo. • Parte 6 de 6 – Deseos personales.

181

* Parte 1 de 6 – Datos demográficos. 96

12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940

Fecha:Fecha:

Digitó:

Datos demográficos

Fecha: Formulario #

Rango EdadesEstrato Barrio Estado civil No. HijosId Formulario # Fecha Encuesta

Sexo Ocupación Educación

96: Elaboración propia. 182

Analizó:

Encuestador Fecha Digitación Digitador Usar?Edad (años)

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PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

EJEMPLO DE ENCUESTA ESTUDIO DE MERCADO - SECTOR RECREACIÓNPARTE 1 DE 6 - CONSOLIDACIÓN DEL CUESTIONARIO - DETECCIÓN DE NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEMANDA SERVICIOS DE RECREACIÓN

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc. 25 DE JUNIO DE 2014

* Parte 2 de 6 – Historia de consumo – Último servicio adquirido. 97

1 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 03 0 0 0 0 0 04 0 0 0 0 0 05 0 0 0 0 0 06 0 0 0 0 0 07 0 0 0 0 0 08 0 0 0 0 0 09 0 0 0 0 0 010 0 0 0 0 0 011 0 0 0 0 0 012 0 0 0 0 0 013 0 0 0 0 0 014 0 0 0 0 0 015 0 0 0 0 0 016 0 0 0 0 0 017 0 0 0 0 0 018 0 0 0 0 0 019 0 0 0 0 0 020 0 0 0 0 0 021 0 0 0 0 0 022 0 0 0 0 0 023 0 0 0 0 0 024 0 0 0 0 0 025 0 0 0 0 0 026 0 0 0 0 0 027 0 0 0 0 0 028 0 0 0 0 0 029 0 0 0 0 0 030 0 0 0 0 0 031 0 0 0 0 0 032 0 0 0 0 0 033 0 0 0 0 0 034 0 0 0 0 0 035 0 0 0 0 0 036 0 0 0 0 0 037 0 0 0 0 0 038 0 0 0 0 0 039 0 0 0 0 0 040 0 0 0 0 0 0

Fecha:Fecha:

97: Elaboración propia.

Digitó:Analizó:

De 1 a 10 Nivel de

satisfacción.

Mes

Año SI No Porque no

Fecha Descripción

Razones com

pra

Percepción de calidad

183

Fecha: Formulario #

Id Formulario #

Fecha Encuesta

Encuestador

Fecha Digitación

Digitador

Usar?

Nom

bre

Ciudad

Depto

Historia de consumo - Ultimo servicio adquirido

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EJEMPLO DE ENCUESTA ESTUDIO DE MERCADO - SECTOR RECREACIÓNPARTE 2 DE 6 - CONSOLIDACIÓN DEL CUESTIONARIO - DETECCIÓN DE NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEMANDA SERVICIOS DE RECREACIÓN

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* Parte 3 de 6 – Medios de comunicación. 98

1 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 03 0 0 0 0 0 04 0 0 0 0 0 05 0 0 0 0 0 06 0 0 0 0 0 07 0 0 0 0 0 08 0 0 0 0 0 09 0 0 0 0 0 010 0 0 0 0 0 011 0 0 0 0 0 012 0 0 0 0 0 013 0 0 0 0 0 014 0 0 0 0 0 015 0 0 0 0 0 016 0 0 0 0 0 017 0 0 0 0 0 018 0 0 0 0 0 019 0 0 0 0 0 020 0 0 0 0 0 021 0 0 0 0 0 022 0 0 0 0 0 023 0 0 0 0 0 024 0 0 0 0 0 025 0 0 0 0 0 026 0 0 0 0 0 027 0 0 0 0 0 028 0 0 0 0 0 029 0 0 0 0 0 030 0 0 0 0 0 031 0 0 0 0 0 032 0 0 0 0 0 033 0 0 0 0 0 034 0 0 0 0 0 035 0 0 0 0 0 036 0 0 0 0 0 037 0 0 0 0 0 038 0 0 0 0 0 039 0 0 0 0 0 040 0 0 0 0 0 0

Fecha:Fecha:

98: Elaboración propia.

Digitó:Analizó:

Vitrina o fachada del local

Radio

Otros

Periódicos

Familiares

Vallas publicitarias

Experiencias pasadas

Volantes

Internet (email)

Amigos

Internet (Pagínas)

Eventos corporativos

Eventos familiares

Asesores

184

Televisión

Medios de Comunicación

Fecha: Formulario #

Id Formulario #

Fecha Encuesta

Encuestador

Fecha Digitación

Digitador

Usar?

Revistas

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EJEMPLO DE ENCUESTA ESTUDIO DE MERCADO - SECTOR RECREACIÓNPARTE 3 DE 6 - CONSOLIDACIÓN DEL CUESTIONARIO - DETECCIÓN DE NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEMANDA SERVICIOS DE RECREACIÓN

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* Parte 4 de 6 –Hábitos de recreación. 99

1 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 03 0 0 0 0 0 04 0 0 0 0 0 05 0 0 0 0 0 06 0 0 0 0 0 07 0 0 0 0 0 08 0 0 0 0 0 09 0 0 0 0 0 010 0 0 0 0 0 011 0 0 0 0 0 012 0 0 0 0 0 013 0 0 0 0 0 014 0 0 0 0 0 015 0 0 0 0 0 016 0 0 0 0 0 017 0 0 0 0 0 018 0 0 0 0 0 019 0 0 0 0 0 020 0 0 0 0 0 021 0 0 0 0 0 022 0 0 0 0 0 023 0 0 0 0 0 024 0 0 0 0 0 025 0 0 0 0 0 026 0 0 0 0 0 027 0 0 0 0 0 028 0 0 0 0 0 029 0 0 0 0 0 030 0 0 0 0 0 031 0 0 0 0 0 032 0 0 0 0 0 033 0 0 0 0 0 034 0 0 0 0 0 035 0 0 0 0 0 036 0 0 0 0 0 037 0 0 0 0 0 038 0 0 0 0 0 039 0 0 0 0 0 040 0 0 0 0 0 0

Fecha:Fecha:

99: Elaboración propia.

Analizó:

Juegos de salón

Entrar en contacto

con la naturaleza

Com

er

Cam

inar

Tomar el sol

Piscina

Jugar con los hijos

Otras actividades que le

gusta

Otros

Pescar

Digitó:

Ir a fiestas infantiles

Estar solo(a) evitando

el bullicio

Vistar am

igos y/o fam

iliares

Escuchar m

úsica

Leer

Museos

Ver Jugar a los hijos

Correr con la

mascota.

Estar solo(a) en

relajación

Charlar

185

Fecha: Formulario #

Id Formulario #

Fecha Encuesta

Encuestador

Fecha Digitación

Digitador

Usar?

Bailar

Ejercitarse

Hábitos de Recreación

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EJEMPLO DE ENCUESTA ESTUDIO DE MERCADO - SECTOR RECREACIÓNPARTE 4 DE 6 - CONSOLIDACIÓN DEL CUESTIONARIO - DETECCIÓN DE NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEMANDA SERVICIOS DE RECREACIÓN

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

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* Parte 5 de 6 – Hábitos de consumo. 100

Formulario #

1 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 03 0 0 0 0 0 04 0 0 0 0 0 05 0 0 0 0 0 06 0 0 0 0 0 07 0 0 0 0 0 08 0 0 0 0 0 09 0 0 0 0 0 010 0 0 0 0 0 011 0 0 0 0 0 012 0 0 0 0 0 013 0 0 0 0 0 014 0 0 0 0 0 015 0 0 0 0 0 016 0 0 0 0 0 017 0 0 0 0 0 018 0 0 0 0 0 019 0 0 0 0 0 020 0 0 0 0 0 021 0 0 0 0 0 022 0 0 0 0 0 023 0 0 0 0 0 024 0 0 0 0 0 025 0 0 0 0 0 026 0 0 0 0 0 027 0 0 0 0 0 028 0 0 0 0 0 029 0 0 0 0 0 030 0 0 0 0 0 031 0 0 0 0 0 032 0 0 0 0 0 033 0 0 0 0 0 034 0 0 0 0 0 035 0 0 0 0 0 036 0 0 0 0 0 037 0 0 0 0 0 038 0 0 0 0 0 039 0 0 0 0 0 040 0 0 0 0 0 0

Fecha:Fecha:

186100: Elaboración propia.

Veces al mes salida a recrear Gasto promedio por salida

Épocas incremento consumo habitual Veces al año recreación especial

Hábitos de Consumo

Fecha:

Id Formulario #

Fecha Encuesta

Encuestador

Fecha Digitación

Digitador

Usar?

Digitó:Analizó:

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

EJEMPLO DE ENCUESTA ESTUDIO DE MERCADO - SECTOR RECREACIÓNPARTE 5 DE 6 - CONSOLIDACIÓN DEL CUESTIONARIO - DETECCIÓN DE NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEMANDA SERVICIOS DE RECREACIÓN

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc. 25 DE JUNIO DE 2014

* Parte 6 de 6 – Deseos personales. 101

Formulario #

1 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 03 0 0 0 0 0 04 0 0 0 0 0 05 0 0 0 0 0 06 0 0 0 0 0 07 0 0 0 0 0 08 0 0 0 0 0 09 0 0 0 0 0 010 0 0 0 0 0 011 0 0 0 0 0 012 0 0 0 0 0 013 0 0 0 0 0 014 0 0 0 0 0 015 0 0 0 0 0 016 0 0 0 0 0 017 0 0 0 0 0 018 0 0 0 0 0 019 0 0 0 0 0 020 0 0 0 0 0 021 0 0 0 0 0 022 0 0 0 0 0 023 0 0 0 0 0 024 0 0 0 0 0 025 0 0 0 0 0 026 0 0 0 0 0 027 0 0 0 0 0 028 0 0 0 0 0 029 0 0 0 0 0 030 0 0 0 0 0 031 0 0 0 0 0 032 0 0 0 0 0 033 0 0 0 0 0 034 0 0 0 0 0 035 0 0 0 0 0 036 0 0 0 0 0 037 0 0 0 0 0 038 0 0 0 0 0 039 0 0 0 0 0 040 0 0 0 0 0 0

Fecha:Fecha:

101: Elaboración propia.

Digitó:

Actividades deseadas para Hijo / sobrino

187

Deseos personales

Fecha:

Id Formulario #

Fecha Encuesta

Encuestador

Fecha Digitación

Digitador

Usar?

Analizó:

Opinión servicio ideal.

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

EJEMPLO DE ENCUESTA ESTUDIO DE MERCADO - SECTOR RECREACIÓNPARTE 6 DE 6 - CONSOLIDACIÓN DEL CUESTIONARIO - DETECCIÓN DE NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEMANDA SERVICIOS DE RECREACIÓN

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc.25 DE JUNIO DE 2014

Anexo D. Propuesta de un modelo de gestión de la calidad del servicio -imodDS- Modelo del servicio Distinguido. • Hoja 1 de 3 -Nivel 1: Conceptual-. • Hoja 2 de 3 -Nivel 2: Básico-. • Hoja 3 de 3 -Nivel 3: Detallado-.

188

1. Elementos Tangibles.

2. Fiabilidad.3. Capacidad de

respuesta4. Seguridad5. Empatía

Dimensiones de calidad

Percepciones(P)

Expectativas(E)

SERVICIODISTINGUIDO

(CALIDAD SUPERIOR)

ComunicaciónBoca – Oído

Deseos Personales(Reales)

ExperienciasPasadas

ComunicacionesExternas

Usuario tomador del servicio

SERVICIOOFRECIDO Curva de valor 6

Fallas enel Servicio

Cambio social oFalla en la hipótesis

INNOVACIÓNEN VALOR

ENTORNO

(Sector y Servicio)

VIGILANCIASOCIAL

VIGILANCIA DELA COMPETENCIA

VIGILANCIA A FUENTES DE RECURSOS

VIGILANCIA AL GOBIERNO

VIGILANCIA A LA TECNOLÓGIA

+-

PENSAMIENTODE DISEÑO

Curva de valor 1

Curva de valor 2

Curva de valor 3

Curva de valor 4

Curva de valor 5

DISEÑODEL SERVICIO A

OFRECER

PERFILESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN

Y DEL SERVICIO A OFRECER

[ 3 ] SERVICIO DISTINGUIDO (Modelo de gestión de la calidad del servicio).

-Resultado tangible de la Innovación-

(Adaptación Servqual.- Modelo de gestión de la calidad del servicio).

[ 2 ] INNOVACIÓN EN VALOR Y SOCIAL(Ejecutor de Innovación)

Articulación de 2 Teorías.

[ 1 ] VIGILANCIA ESTRATÉGICA INTEGRAL(Impulsor de Innovación)

Adaptación Vigilancia Estratégica.

DIMENSIÓN SIGNIFICADO

Elementos tangibles Apariencia de las instalaciones físicas, equipos empleados y materiales de comunicación.

Fiabilidad Habilidad de prestar el servicio prometido de forma precisa.

Capacidad de respuesta Deseo de ayudar a los clientes y de servirles de forma rápida.

Seguridad Conocimiento del servicio prestado y cortesía de los empleados, así como su habilidad para transmitir confianza al cliente.

Empatía Atención individualizada al cliente

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

MODELO INNOVADOR DEL SERVICIO DISTINGUIDO (iModDS)

NIVEL 1 -CONCEPTUAL-.

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc.

FECHA: 15 DE JULIO DE 2014.

ENTORNO(Sector y Servicio)

[ 3 ] SERVICIO DISTINGUIDO (Modelo de gestión de la calidad del servicio)

-Resultado tangible de la Innovación-

(Adaptación Servqual.- Modelo de gestión de la calidad del servicio).

[ 2 ] INNOVACIÓN EN VALOR Y SOCIAL(Ejecutor de Innovación)

-Articulación de 2 Teorías-

[ 1 ] VIGILANCIA ESTRATÉGICA INTEGRAL(Impulsor de Innovación)

-Adaptación Vigilancia Estratégica-

MODELO iModDS

HOJA 1 de 3.

• Hoja 1 de 3 -Nivel 1: Conceptual-. 102

102: Elaboración propia

189

Nota: Para imprimir en Plotter – Tamaño A1

• Hoja 1 de 3 -Nivel 1: Conceptual-. 102

189

1. Elementos Tangibles.

2. Fiabilidad.3. Capacidad de

respuesta4. Seguridad5. Empatía

Dimensiones de calidad

Percepciones(P)

Expectativas(E)

SERVICIO DISTINGUIDO

(CALIDAD SUPERIOR)

ComunicaciónBoca – Oído

Deseos Personales(Reales)

ExperienciasPasadas

ComunicacionesExternas

Usuario tomador del servicio

SERVICIOOFRECIDO Curva de valor 6

Fallas enel Servicio

Cambio social oFalla en la hipótesis

Eliminar

INNOVACIÓN EN VALOR

Reducir Incrementar Crear

PENSAMIENTO DE DISEÑO

ElaborarPrototipo Probar

IdearSocial

ENTORNO

VIGILANCIA SOCIAL

Servicios de empresas competidoras

(Sector Privado)

VIGILANCIA A LA COMPETENCIA

Oportunidadde Innovar

Proveedores(Insumos y Financieros)

VIGILANCIA A FUENTES DE RECURSOS

Obligación de Innovar

Curva de valor 1

Servicios deEmpresas del Estado

(Sector Público)

Legislaciones y Proyectos

VIGILANCIA AL GOBIERNO

Desarrollos tecnológicos

VIGILANCIA A LA TECNOLÓGIA

Etapa # 1

Etapa # 2

Etapa # 3

Etapa # 5

Etapa # 4

Urgenciade Innovar

NecesidadesPersonales

DeseosPersonales

(Hipotéticos)

Prospectos de Usuarios, compradores y líderes de opinión

Curva de valor 2

Curva de valor 4

Curva de valor 1

Curva de valor 2

Curva de valor 3

Curva de valor 4

Curva de valor 5Curva de valor 3

Innovar adiscreción

Curva de valor 5

Variables sector

[ 3 ] SERVICIO DISTINGUIDO (Modelo de gestión de la calidad del

servicio).-Resultado tangible de la Innovación-

(Adaptación Servqual.- Modelo de gestión de la calidad del servicio).

[ 2 ] INNOVACIÓN EN VALOR Y SOCIAL(Ejecutor de Innovación)

Articulación de 2 Teorías.

[ 1 ] VIGILANCIA ESTRATÉGICA INTEGRAL(Impulsor de Innovación)

Adaptación Vigilancia Estratégica.

PERFILESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN

Y DEL SERVICIO A OFRECER

“Diseñar Perfil estratégico de la organización y del Servicio a ofrecer”

(Sector y Servicio)

DIMENSIÓN SIGNIFICADO

Elementos tangibles Apariencia de las instalaciones físicas, equipos empleados y materiales de comunicación.

Fiabilidad Habilidad de prestar el servicio prometido de forma precisa.

Capacidad de respuesta Deseo de ayudar a los clientes y de servirles de forma rápida.

Seguridad Conocimiento del servicio prestado y cortesía de los empleados, así como su habilidad para transmitir confianza al cliente.

Empatía Atención individualizada al cliente

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

MODELO INNOVADOR DEL SERVICIO DISTINGUIDO (iModDS)

NIVEL 2 -BÁSICO-.

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc.

FECHA: 15 DE JULIO DE 2014.

ENTORNO(Sector y Servicio)

[ 3 ] SERVICIO DISTINGUIDO (Modelo de gestión de la calidad del servicio)

-Resultado tangible de la Innovación-

(Adaptación Servqual.- Modelo de gestión de la calidad del servicio).

[ 2 ] INNOVACIÓN EN VALOR Y SOCIAL(Ejecutor de Innovación)

-Articulación de 2 Teorías-

[ 1 ] VIGILANCIA ESTRATÉGICA INTEGRAL(Impulsor de Innovación)

-Adaptación Vigilancia Estratégica-

MODELO iModDS

HOJA 2 de 3.

Nota: Para imprimir en Plotter – Tamaño A1

190

103: Elaboración propia

• Hoja 2 de 3 -Nivel 2: Básico-. 103

• Hoja 2 de 3 -Nivel 2: Básico-. 103

190

ReferenciaP ≥ E

No

Si

1. Elementos Tangibles.

2. Fiabilidad.3. Capacidad de

respuesta4. Seguridad5. Empatía

Dimensiones de calidad

Percepciones(P)

Expectativas(E)

SERVICIO DISTINGUIDO

(CALIDAD SUPERIOR)

ComunicaciónBoca – Oído

Deseos Personales(Reales)

ExperienciasPasadas

ComunicacionesExternas

Usuario tomador del servicio

Definir e investigarSector y Servicio

Referencia

VIGILANCIASOCIAL

Servicios de empresas competidoras

(Sector Privado)

VIGILANCIA A LA COMPETENCIA

Oportunidadde Innovar

HayDiferencias ?

Cv1 vs Cv2

Si

“Investigar ”

No

Proveedores(Insumos y Financieros)

VIGILANCIA A FUENTES DE RECURSOS

Se identificafuturo cambio

negativo?

No

Si

Obligación de Innovar

“Incluido su evolucióncomercial y nuevos desarrollos”

Curva de valor 1

Servicios deEmpresas del Estado

(Sector Público)

Legislaciones y Proyectos

VIGILANCIA AL GOBIERNO

“Incluido los que afecten los recursos”

+-

“Investigar”

“Investigar”

+- Referencia

“Investigar ”

Se identificafuturo cambio

negativo?

No

Si+

- Referencia

“Investigar”

Hay nuevos

Desarrollos?+

-

Referencia

Desarrollos tecnológicos

VIGILANCIA ALA TECNOLÓGIA

No

Si

1Etapa # 1

Etapa # 2

Etapa # 3

Etapa # 5 Etapa # 4

Urgenciade Innovar

3

Eliminar: Algunas variables que el sector da

por sentadas

“Diseñar Perfil estratégico de la organización y del Servicio a ofrecer”

MATRIZE-R-I-C

1

Desea Ampliar

Mercado?

No Si

Reducir: variables por debajo de la

norma del sector

Incrementar: variables muy

por encima de la norma del sector

Crear: variables que

el sector nunca ha ofrecido

PERFILESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN

Y DEL SERVICIO A OFRECER

El perfil tiene:Foco, divergencia y mensaje claro?

No

Si

Se identifica“Gap” oBrecha?

Cv1 VsPerfil Est.Servicio

Si

No

+-Referencia

AMPLIACION FRONTERAS

DEL MERCADO

Vía 1Sector

alternativo

Vía 2Grupo

estratégico del Sector

Vía 3Explorar

cadena decompradores

2

Vía 4Oferta

Complementaria de productos

y servicios

3

Vía 5Atractivo

funcional o emocional para

los compradores

Vía 6Dimensióndel tiempo

PENSAMIENTO DE DISEÑO

ElaborarPrototipo

SERVICIOOFRECIDO

Probar

NecesidadesPersonales

DeseosPersonales

(Hipotéticos)

Prospectos de Usuarios, compradores y líderes de opinión

2

2 2 1

+-

Curva de valor 2

Curva de valor 4

Curva de valor 3

Curva de valor 5

Cv1 vs Cv3Cv1 vs Cv4

Cv1 vs Cv5

Curva de valor 1

Curva de valor 2Curva de valor 1

Curva de valor 2

Curva de valor 3

Curva de valor 1

Curva de valor 2

Curva de valor 3

Curva de valor 4

Innovar adiscreción

Curva de valor 1

Curva de valor 2

Curva de valor 3

Curva de valor 4

Curva de valor 5

Curva de valor 1

Curva de valor 6

E vs P

Cv1 ≠ Cv6 ?

No

Si

Fallas enel Servicio

IdearSocial

Cambio social oFalla en la hipótesis

ENTORNO

[ 1 ] VIGILANCIA ESTRATÉGICA INTEGRAL(Impulsor de Innovación)

Adaptación Vigilancia Estratégica.

[ 2 ] INNOVACIÓN EN VALOR Y SOCIAL(Ejecutor de Innovación)

Articulación de 2 Teorías.

[ 3 ] SERVICIO DISTINGUIDO (Modelo de gestión de la calidad del servicio).

-Resultado tangible de la Innovación-

(Adaptación Servqual.- Modelo de gestión de la calidad del servicio).

INNOVACIÓNEN VALOR

DIMENSIÓN SIGNIFICADO

Elementos tangibles Apariencia de las instalaciones físicas, equipos empleados y materiales de comunicación.

Fiabilidad Habilidad de prestar el servicio prometido de forma precisa.

Capacidad de respuesta Deseo de ayudar a los clientes y de servirles de forma rápida.

Seguridad Conocimiento del servicio prestado y cortesía de los empleados, así como su habilidad para transmitir confianza al cliente.

Empatía Atención individualizada al cliente

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

MODELO INNOVADOR DEL SERVICIO DISTINGUIDO (iModDS)

NIVEL 3 -DETALLADO-.

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc.

FECHA: 15 DE JULIO DE 2014.

ENTORNO(Sector y Servicio)

[ 3 ] SERVICIO DISTINGUIDO (Modelo de gestión de la calidad del servicio)

-Resultado tangible de la Innovación-

(Adaptación Servqual.- Modelo de gestión de la calidad del servicio).

[ 2 ] INNOVACIÓN EN VALOR Y SOCIAL(Ejecutor de Innovación)

-Articulación de 2 Teorías-

[ 1 ] VIGILANCIA ESTRATÉGICA INTEGRAL(Impulsor de Innovación)

-Adaptación Vigilancia Estratégica-

MODELO iModDS

HOJA 3 de 3.

Nota: Para imprimir en Plotter – Tamaño A1

191

104: Elaboración propia

• Hoja 3 de 3 -Nivel 3: Detallado-. 104

• Hoja 3 de 3 -Nivel 3: Detallado-. 104

191

Anexo E. Herramienta Servqual -Sector recreación • Cuestionario individual #1 -Distribución ponderación dimensiones de calidad. • Cuestionario individual #2 -Expectativas en la calidad del servicio. • Cuestionario individual #3 -Percepciones en la calidad del servicio. • Procesamiento de datos sobre expectativas y percepciones en la calidad del

servicio. • Gráfico #1 -Procesamiento de datos sobre expectativas y percepciones en la

calidad del servicio- Posicionamiento de las dimensiones en los cuadrantes. • Gráfico #2 -Procesamiento de datos sobre expectativas y percepciones en la

calidad del servicio- Posicionamiento de l as dimensiones en el umbral de l a satisfacción.

192

Años.

1 2 3 4 6 Barrio:

ID Sigla

Total 0

Gracias por su colaboración.

Fecha:Fecha:

193

Estrato:

Con la finalidad de diseñar nuevos y mejores servicios en recreación, a continuación se enumeran cinco (5) dimensiones de calidad, con el objetivo de conocer elorden de importancia para usted, cuando está calificando a una empresa de servicios de recreación.

Por favor distribuya un total de 10 puntos entre las cinco (5) dimensiones (A,B,C,D), de acuerdo con la importancia que usted defina para cada una. Se aclara que entre más valor le de a una dimensión significa que es mas importante para usted. Debe tener en cuenta que la suma de todo sea exactamente 10 -ni mas, ni menos-.

Gracias por su colaboración.

Empatía

Sexo

Calidad de Respuesta

Habilidad de prestarle el servicio prometido de forma precisa.

Deseo de ayudarle y de servir de forma rápida.

5

S

E E

Elementos Tangibles

Seguridad

C C.R

FiabilidadB F

D

105: Elaboración propia.

Fecha:

Describa brevemente que actividades le gusta hacer para recrearse:

M F

Rango edades:

Formulario #

Edad:

No. Hijos

Conocimiento del servicio prestado y cortesía de los empleados, así como su habilidad para transmitirle confianza.

* Cuestionario individual #1 -Distribución ponderación dimensiones de calidad. 105

Encuestó:Digitó:

Una atención individualizada centrada en usted.

Dimensión

DetalleExplicación

Ponderación(Distribuya el valor

de 10.)

A E.T Apariencia de las instalaciones físicas, equipos empleados y materiales de comunicación.

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

HERRAMIENTA SERVQUAL - SECTOR RECREACIÓNCUESTIONARIO INDIVIDUAL #1 - DISTRIBUCIÓN PONDERACIÓN DIMENSIONES DE CALIDAD

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc. 1 DE JUNIO DE 2014

Departamento:

Mes

1 2 3 4 5 6 7

1

2

3

4

1 2 3 4 5 6 7

1

2

3

4

5

"Wakopolis" contó con equipos de aspecto moderno?

Las instalaciones físicas de "Wakopolis" fueron visualmente atrayentes?

Brevemente describa en que consistió el servicio.

AñoAproximadamente cuando tomó los servicios de recreación?:

Fecha:

P

AP-Dimensión / Elementos Tangibles

Escala.-1: Totalmente en desacuerdo o

P-D / E.T 7: Totalmente de acuerdo-.

Formulario #

Como cliente de servicios de recreación, y con el objetivo de diseñar nuevos y mejores servicios, recuerde una empresa o lugar donde usted - solo(a) o con los suyos- se haya recreado últimamente.

Por cada una de las siguientes preguntas marque solo un número. Si está totalmente en desacuerdo con la pregunta, marque con “X” en la casilla disponible que encabeza el #1, o si está totalmente de acuerdo, marque con “X” en la casilla disponible que encabeza el #7. Si no se define por los extremos, marque con “X” en las casillas disponibles desde el #2 hasta el #6.

No existen respuestas buenas o malas, el propósito es contar con un número que realmente refleje el grado de Satisfacción o insatisfacción que tiene de la última empresa o servicio, donde usted - solo(a) o con los suyos- se recreó.

Gracias por su colaboración.

"Wakopolis"

En cual Ciudad fue?:

BP-Dimensión / Fiabilidad

Cuando se tuvo un problema, "Wakopolis" mostró un interés sincero por solucionarlo?

Escala.-1: Totalmente en desacuerdo o

P-D / F 7: Totalmente de acuerdo-.

Cuando "Wakopolis" prometió hacer algo en una fecha determinada, lo cumplió?

"Wakopolis" llevó a cabo sus servicios en el momento que prometió iba a hacerlo?.

"Wakopolis" puso énfasis en unos registros excentos de errores?

106: Elaboración propia.

* Cuestionario individual #2 -Expectativas en la calidad del servicio. 106

Nombre última Empresa o sitio de recreación visitado:

Los empleados de "Wakopolis" tienen buena presentación?

194

En "Wakopolis", el material asociado con el servicio fue visualmente atractivo?.

"Wakopolis" llevó a cabo el servicio bien a la primera?

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

HERRAMIENTA SERVQUAL - SECTOR RECREACIÓNCUESTIONARIO INDIVIDUAL #3 - PERCEPCIONES EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc. 1 DE JUNIO DE 2014

1 2 3 4 5 6 7

1

2

3

4

1 2 3 4 5 6 7

1

2

3

4

1 2 3 4 5 6 7

1

2

3

4

5

Gracias por su colaboración.

7: Totalmente de acuerdo-.

Se sintió seguro en sus transacciones con "Wakopolis"?

P-Dimensión / Seguridad

Los empleados de "Wakopolis" fueron corteses con usted?

El comportamiento de los empleados de "Wakopolis" le inspiró confianza?

Los empleados de "Wakopolis" demostraron los conocimientos necesarios para contestar a sus preguntas?

P-D / S 7: Totalmente en desacuaerdo-.

Escala.-1: Totalmente de acuerdo o

Escala.-1: Totalmente en desacuerdo o

Escala.-1: Totalmente en desacuerdo o

P-D / C.R 7: Totalmente de acuerdo-.

P-Dimensión / Calidad de Respuesta

Los empleados de "Wakopolis" nunca estuvieron demasiado ocupados para responder a sus preguntas?

C

P-D - E

Los empleados de "Wakopolis" le comunicaron con exactitud cúando se llevó a cabo los servicios?

Los empleados de "Wakopolis", le brindaron un servicio rápido?

Los empleados de "Wakopolis" estuvieron dispuestos a ayudarlo?

19596: Elaboración propia.

EP-Dimensión Empatía

D

Los empleados de "Wakopolis" comprendieron sus necesidades específicas?

"Wakopolis" le brindó atención individualizada?

"Wakopolis" tiene unos horarios de apertura o atención adecuados para usted?

"Wakopolis" contó con unos empleados que le brindaron una atención personalizada?

"Wakopolis" se se interesó por actuar del modo más conveniente para usted?

Encuestó:Digitó:

Si desea hacer un comentario libre o una propuesta de un nuevo servicio o mejora de los mismos, por favor utilice el siguiente espacio:

Fecha:Fecha:

1 2 3 4 5 6 7

1

2

3

4

1 2 3 4 5 6 7

1

2

3

4

5

Empresa:

E-D / FB

E

E-Dimensión / Elementos Tangibles

E-D / E.T

.-1: Totalmente en desacuerdo o7: Totalmente de acuerdo-.

Escala

"Una Empresa de Calidad" debe de contar con equipos de aspecto moderno?

A

Escala

Las instalaciones físicas de "Una Empresa de Calidad" deben ser visualmente atrayentes?

Los empleados de "Una Empresa de Calidad" deben tener buena presentación?

En "Una Empresa de Calidad", el material asociado con el servicio será visualmente atractivo?.

"Una Empresa de Calidad" debe llevar a cabo el servicio bien a la primera?

"Una Empresa de Calidad" debe llevar a cabo sus servicios en el momento que promete va a hacerlo?.

E-Dimensión / Fiabilidad

Cuando "Una Empresa de Calidad" promete hacer algo en una fecha determinada, lo debe cumplir?

Con la finalidad de Diseñar nuevos y mejores servicios de recreación, imagine una empresa de servicios de recreación que ofrece un servicio de excelente calidad. Imagine cómo sería el mejor servicio para usted.

Por cada una de las siguientes preguntas marque solo un número. Si está totalmente en desacuerdo con la pregunta, marque con “X” en la casilla disponible que encabeza el #1, o si está totalmente de acuerdo, marque con “X” en la casilla disponible que encabeza el #7. Si no se define por los extremos, marque con “X” en las casillas disponibles desde el #2 hasta el #6.

No existen respuestas buenas o malas, el objetivo es contar con un número que realmente refleje lo que usted desea deban tener las empresas de excelente calidad en el servicio de Recreación.

Gracias por su colaboración.

.-1: Totalmente en desacuerdo o7: Totalmente de acuerdo-.

"Una Empresa de Calidad" debe poner énfasis en unos registros excentos de errores?

Cuando se tiene un problema, "Una Empresa de Calidad" debe mostrar un interés sincero para solucionarlo?

* Cuestionario individual #3 - Percepciones en la calidad del servicio. 107

107: Elaboración propia.

196

"Una Empresa de Calidad"

Fecha: Formulario #

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

HERRAMIENTA SERVQUAL - SECTOR RECREACIÓNCUESTIONARIO INDIVIDUAL #2 - EXPECTATIVAS EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc. 1 DE JUNIO DE 2014

1 2 3 4 5 6 7

1

2

3

4

1 2 3 4 5 6 7

1

2

3

4

1 2 3 4 5 6 7

1

2

3

4

5

Gracias por su colaboración.Fecha:Fecha:

197

Escala.-1: En total desacuerdo o

E-D / C.R 7: Totalmente de acuerdo-.CE-Dimensión / Calidad de Respuesta

El comportamiento de los empleados de "Una Empresa de Calidad" le debe inspirar confianza?

EE-Dimensión / Empatía Escala

.-1: Totalmente en desacuerdo o

E-D / E 7: Totalmente de acuerdo-.

Se debe sentir seguro en sus transacciones con "Una Empresa de Calidad"?

.-1: Totalmente en desacuerdo o

E-D / S 7: Totalmente de acuerdo-.DE-Dimensión / Seguridad Escala

Los empleados de "Una Empresa de Calidad" deben comunicar con exactitud cúando se llevarán a cabo los servicios?

Los empleados de "Una Empresa de Calidad", deben proporcionar un servicio rápido?

Los empleados de "Una Empresa de Calidad" siempre deben estar dispuestos a ayudarlo?

Los empleados de "Una Empresa de Calidad" nunca deben estar demasiado ocupados para responder a sus preguntas?

Digitó:Encuestó:

Si desea hacer un comentario libre o una propuesta de un nuevo servicio, por favor utilice el siguiente espacio:

"Una Empresa de Calidad" le debe proporcionar atención individualizada?

"Una Empresa de Calidad" debe tener unos horarios de apertura o atención adecuados para todos sus clientes?

"Una Empresa de Calidad" debe contar con unos empleados que proporcionen una atención personalizada?

"Una Empresa de Calidad" se debe interesar por actuar del modo más conveniente para usted?

Los empleados de "Una Empresa de Calidad" deben comprender sus necesidades específicas?

Los empleados de "Una Empresa de Calidad" deben ser corteses con usted?

Los empleados de "Una Empresa de Calidad" deben poseer los conocimientos necesarios para contestar a sus preguntas?

* Procesamiento de datos sobre expectativas y percepciones en la calidad del servicio. 108

E P Brecha SP.Q= (P-E)

E P Brecha P.Q= (P-E)

Total 0,00 Promedio 0,00

198

E.T

B F

C Calidad de Respuesta C.R

A Elementos Tangibles

Fiabilidad

D Seguridad S

E Empatía E

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00 0,00 0,00

0,00

Dimensiones de Calidad

0,00

Ponderación

0,00

0,00

0,00

0,00

Indicador de Calidad -Sin Ponderar-

0,00

0,00

0,00

0,00

"Una Empresa de Calidad"

0,00 0,00 0,00

"Wakopolis"

0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00

Indicador -Ponderando-

0,00 0,00 0,00

Empresa Expectativa:

Empresa Percepción:

Fecha: Formulario #

Conclusión:

Encuestó: Fecha:

108: Adaptado de MARTINEZ, Sergio; Calidad de Servicios (2 de 2). Enero 03 de 2012. [En línea] [Consultado el 29 de marzo de 2014]. Disponible en Internet: http://smartinez.me/2012/01/calidad-de-servicio-2/

Analizó: Fecha:

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADOPROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

HERRAMIENTA SERVQUAL - SECTOR RECREACIÓNPROCESAMIENTO DE DATOS SOBRE EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc. 1 DE JUNIO DE 2014

700 700650 650600 600550 550500 500450 450400 400350 350300 300250 250200 200150 150100 10050 500 0

300 3500 400 450 50050 100 150 200 250 700550 600 650

EXPECTATIVAS

...OPORTUNIDADES DE MEJORA

PER

CEP

CIO

NES

DISG

USTO

S M

ENO

RES…

...TI

EMPO

PER

DIDO

DISGUSTOS MENORES…

Fecha:

POSICIONAMIENTO DE LAS DIMENSIONES EN LOS CUADRANTES

TIEMPO PERDIDO…

650 700350 400 450 500 550 6000 50 100

Formulario #

150 200 250 300

Gráfico #1 -Procesamiento de datos sobre expectativas y percepciones en la calidad del servicio- Posicionamiento de las dimensiones en los cuadrantes. 109

199

109: Adaptado de MARTINEZ, Sergio; Calidad de Servicios (2 de 2). Enero 03 de 2012. [En línea] [Consultado el 29 de marzo de 2014]. Disponible en Internet: http://smartinez.me/2012/01/calidad-de-servicio-2/

...FORTALEZAS

...FO

RTAL

EZAS

OPO

RTUN

IDAD

ES D

E M

EJO

RA…

Analizó:Fecha:Fecha:

Conclusión:

Encuestó:

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADOPROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

HERRAMIENTA SERVQUAL - SECTOR RECREACIÓNGRÁFICO #1 - PROCESAMIENTO DE DATOS SOBRE EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc. 1 DE JUNIO DE 2014

700 700650 650600 600550 550500 500450 450400 400350 350300 300250 250200 200150 150100 10050 50

0 0

POSICIONAMIENTO DE LAS DIMENSIONES EN EL UMBRAL DE SATISFACCIÓN

EXPECTATIVAS

0 50 100 150 200 550 600 650 700450 500

PERC

EPCI

ONE

S

250 300 350 400

PERC

EPCI

ONE

S

Formulario #

EXPECTATIVAS SATISFECHAS…

Analizó: Fecha:

0 50 100 150 200

Conclusión:

Encuestó: Fecha:

Gráfico #2 -Procesamiento de datos sobre expectativas y percepciones en la calidad del servicio- Posicionamiento de las dimensiones en el umbral de la satisfacción. 110

200

110: Adaptado de MARTINEZ, Sergio; Calidad de Servicios (2 de 2). Enero 03 de 2012. [En línea] [Consultado el 29 de marzo de 2014]. Disponible en Internet: http://smartinez.me/2012/01/calidad-de-servicio-2/

OPO

RTUN

IDAD

ES D

E M

EJO

RA…

Fecha:

EXPECTATIVAS

...EX

PECT

ATIV

AS S

ATIS

FECH

AS

...OPORTUNIDADES DE MEJORA

550 600 650 700250 450 500300 350 400

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADOPROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

HERRAMIENTA SERVQUAL - SECTOR RECREACIÓNGRÁFICO #2 - PROCESAMIENTO DE DATOS SOBRE EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc. 1 DE JUNIO DE 2014

Anexo F. Ejemplo de herramienta Servqual -Sector recreación. • Consolidación de los cuestionarios individuales #1 – Distribución ponderación

dimensiones de calidad. • Expectativas -Consolidación dimensión A- Elementos tangibles (E.T). • Expectativas -Consolidación dimensión B- Fiabilidad (F). • Expectativas -Consolidación dimensión C- Calidad de respuesta (C.R). • Expectativas -Consolidación dimensión D- Seguridad (S). • Expectativas -Consolidación dimensión E- Empatía (E). • Percepciones -Consolidación dimensión A- Elementos tangibles (E.T). • Percepciones -Consolidación dimensión B- Fiabilidad (F). • Percepciones -Consolidación dimensión C- Calidad de respuesta (C.R). • Percepciones -Consolidación dimensión D- Seguridad (S). • Percepciones -Consolidación dimensión E- Empatía (E). • Consolidación -Procesamiento de datos sobre expectativas y percepciones en

la calidad del servicio. • Gráfico #1 - Procesamiento d e da tos r ecolectados sobre expectativas y

percepciones en la calidad del servicio. • Gráfico #2 - Procesamiento d e da tos r ecolectados sobre expectativas y

percepciones en la calidad del servicio.

201

* Consolidación de los cuestionarios individuales #1 – Distribución ponderación dimensiones de calidad. 111

A B C D E

E.T F C.R S E1 02 03 04 05 06 07 08 09 0

10 011 012 013 014 015 016 017 018 019 020 021 022 023 024 025 026 027 028 029 030 031 032 033 034 035 036 037 038 039 040 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0A B C D E

E.T SFecha: F EFecha: C.R

202

111: Elaboración propia.

Calidad de Respuesta

SeguridadEmpatía

Conclusión

Digitó:Analizó:

No. Registros:

Promedio

Elementos TangiblesFiabilidad

Ponderación(Debe ser 10.)

Edad (años)

Rango EdadesId Formulario # Fecha Encuesta EncuestadorFecha

DigitaciónDigitador Sexo Estrato Barrio

No.Hijos

Fecha: Formulario #

DIMENSIONES

Usar?

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

EJEMPLO DE HERRAMIENTA SERVQUAL - SECTOR RECREACIÓN

CONSOLIDACIÓN DE LOS CUESTIONARIOS INDIVIDUALES #1 -DISTRIBUCIÓN PONDERACIÓN DIMENSIONES DE CALIDAD -

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc.

30 DE JUNIO DE 2014

* Expectativas -Consolidación dimensión A- Elementos tangibles (E.T). 112

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 71 0 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 0 03 0 0 0 0 0 0 04 0 0 0 0 0 0 05 0 0 0 0 0 0 06 0 0 0 0 0 0 07 0 0 0 0 0 0 08 0 0 0 0 0 0 09 0 0 0 0 0 0 0

10 0 0 0 0 0 0 011 0 0 0 0 0 0 012 0 0 0 0 0 0 013 0 0 0 0 0 0 014 0 0 0 0 0 0 015 0 0 0 0 0 0 016 0 0 0 0 0 0 017 0 0 0 0 0 0 018 0 0 0 0 0 0 019 0 0 0 0 0 0 020 0 0 0 0 0 0 021 0 0 0 0 0 0 022 0 0 0 0 0 0 023 0 0 0 0 0 0 024 0 0 0 0 0 0 025 0 0 0 0 0 0 026 0 0 0 0 0 0 027 0 0 0 0 0 0 028 0 0 0 0 0 0 029 0 0 0 0 0 0 030 0 0 0 0 0 0 031 0 0 0 0 0 0 032 0 0 0 0 0 0 033 0 0 0 0 0 0 034 0 0 0 0 0 0 035 0 0 0 0 0 0 036 0 0 0 0 0 0 037 0 0 0 0 0 0 038 0 0 0 0 0 0 039 0 0 0 0 0 0 040 0 0 0 0 0 0 0

Digitó: Fecha:Analizó: Fecha:

112: Elaboración propia.203

Conclusión

0No. Registros:

Prom_A 0

Prom_A

DIMENSIÓN A (Elementos Tangibles -E.T-)

2 3 41

Fecha: Formulario #

E

Usar?Digitador

Fecha Digitación

EncuestadorFecha EncuestaFormulario #Id

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

EJEMPLO DE HERRAMIENTA SERVQUAL - SECTOR RECREACIÓN

CONSOLIDACIÓN DIMENSIÓN A - ELEMENTOS TANGIBLES (E.T)DE LOS CUESTIONARIOS INDIVIDUAL #2 - EXPECTATIVAS EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc.

30 DE JUNIO DE 2014

* Expectativas -Consolidación dimensión B- Fiabilidad (F). 113

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 71 0 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 0 03 0 0 0 0 0 0 04 0 0 0 0 0 0 05 0 0 0 0 0 0 06 0 0 0 0 0 0 07 0 0 0 0 0 0 08 0 0 0 0 0 0 09 0 0 0 0 0 0 0

10 0 0 0 0 0 0 011 0 0 0 0 0 0 012 0 0 0 0 0 0 013 0 0 0 0 0 0 014 0 0 0 0 0 0 015 0 0 0 0 0 0 016 0 0 0 0 0 0 017 0 0 0 0 0 0 018 0 0 0 0 0 0 019 0 0 0 0 0 0 020 0 0 0 0 0 0 021 0 0 0 0 0 0 022 0 0 0 0 0 0 023 0 0 0 0 0 0 024 0 0 0 0 0 0 025 0 0 0 0 0 0 026 0 0 0 0 0 0 027 0 0 0 0 0 0 028 0 0 0 0 0 0 029 0 0 0 0 0 0 030 0 0 0 0 0 0 031 0 0 0 0 0 0 032 0 0 0 0 0 0 033 0 0 0 0 0 0 034 0 0 0 0 0 0 035 0 0 0 0 0 0 036 0 0 0 0 0 0 037 0 0 0 0 0 0 038 0 0 0 0 0 0 039 0 0 0 0 0 0 040 0 0 0 0 0 0 0

Digitó: Fecha:Analizó: Fecha:

113: Elaboración propia.

204

No. Registros:

Prom_B

Conclusión

0

0

E

Usar?

DIMENSIÓN B (Fiabilidad -F-)

DigitadorId Formulario # Fecha Encuesta EncuestadorFecha

Digitación1 2 3 4 5

Fecha: Formulario #

Prom_B

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

EJEMPLO DE HERRAMIENTA SERVQUAL - SECTOR RECREACIÓN

CONSOLIDACIÓN DIMENSIÓN B - FIABILIDAD (F)DE LOS CUESTIONARIOS INDIVIDUAL #2 - EXPECTATIVAS EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc.

30 DE JUNIO DE 2014

* Expectativas -Consolidación dimensión C- Calidad de respuesta (C.R). 114

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 71 0 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 0 03 0 0 0 0 0 0 04 0 0 0 0 0 0 05 0 0 0 0 0 0 06 0 0 0 0 0 0 07 0 0 0 0 0 0 08 0 0 0 0 0 0 09 0 0 0 0 0 0 0

10 0 0 0 0 0 0 011 0 0 0 0 0 0 012 0 0 0 0 0 0 013 0 0 0 0 0 0 014 0 0 0 0 0 0 015 0 0 0 0 0 0 016 0 0 0 0 0 0 017 0 0 0 0 0 0 018 0 0 0 0 0 0 019 0 0 0 0 0 0 020 0 0 0 0 0 0 021 0 0 0 0 0 0 022 0 0 0 0 0 0 023 0 0 0 0 0 0 024 0 0 0 0 0 0 025 0 0 0 0 0 0 026 0 0 0 0 0 0 027 0 0 0 0 0 0 028 0 0 0 0 0 0 029 0 0 0 0 0 0 030 0 0 0 0 0 0 031 0 0 0 0 0 0 032 0 0 0 0 0 0 033 0 0 0 0 0 0 034 0 0 0 0 0 0 035 0 0 0 0 0 0 036 0 0 0 0 0 0 037 0 0 0 0 0 0 038 0 0 0 0 0 0 039 0 0 0 0 0 0 040 0 0 0 0 0 0 0

Digitó: Fecha:Analizó: Fecha:

114: Elaboración propia.

205

Prom_C 0

Digitador1 2 3 4

Conclusión

No. Registros: 0

Prom_CId Formulario # Fecha Encuesta Encuestador Fecha Digitación

Fecha: Formulario #

E

Usar?

DIMENSIÓN C (Calidad de Respuesta -C.R-)

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

EJEMPLO DE HERRAMIENTA SERVQUAL - SECTOR RECREACIÓN

CONSOLIDACIÓN DIMENSIÓN C- CALIDAD DE RESPUESTA (C.R)DE LOS CUESTIONARIOS INDIVIDUAL #2 - EXPECTATIVAS EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc.

30 DE JUNIO DE 2014

* Expectativas -Consolidación dimensión D- Seguridad (S). 115

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 71 0 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 0 03 0 0 0 0 0 0 04 0 0 0 0 0 0 05 0 0 0 0 0 0 06 0 0 0 0 0 0 07 0 0 0 0 0 0 08 0 0 0 0 0 0 09 0 0 0 0 0 0 0

10 0 0 0 0 0 0 011 0 0 0 0 0 0 012 0 0 0 0 0 0 013 0 0 0 0 0 0 014 0 0 0 0 0 0 015 0 0 0 0 0 0 016 0 0 0 0 0 0 017 0 0 0 0 0 0 018 0 0 0 0 0 0 019 0 0 0 0 0 0 020 0 0 0 0 0 0 021 0 0 0 0 0 0 022 0 0 0 0 0 0 023 0 0 0 0 0 0 024 0 0 0 0 0 0 025 0 0 0 0 0 0 026 0 0 0 0 0 0 027 0 0 0 0 0 0 028 0 0 0 0 0 0 029 0 0 0 0 0 0 030 0 0 0 0 0 0 031 0 0 0 0 0 0 032 0 0 0 0 0 0 033 0 0 0 0 0 0 034 0 0 0 0 0 0 035 0 0 0 0 0 0 036 0 0 0 0 0 0 037 0 0 0 0 0 0 038 0 0 0 0 0 0 039 0 0 0 0 0 0 040 0 0 0 0 0 0 0

Digitó: Fecha:Analizó: Fecha:

115: Elaboración propia.

206

Prom_D 0

Digitador1 2 3 4

Conclusión

No. Registros: 0

Prom_DId Formulario # Fecha Encuesta Encuestador Fecha Digitación

Fecha: Formulario #

E

Usar?

DIMENSIÓN D (Seguridad -S-)

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

EJEMPLO DE HERRAMIENTA SERVQUAL - SECTOR RECREACIÓN

CONSOLIDACIÓN DIMENSIÓN D- SEGURIDAD (S)DE LOS CUESTIONARIOS INDIVIDUAL #2 - EXPECTATIVAS EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc.

30 DE JUNIO DE 2014

* Expectativas -Consolidación dimensión E- Empatía (E). 116

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 71 0 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 0 03 0 0 0 0 0 0 04 0 0 0 0 0 0 05 0 0 0 0 0 0 06 0 0 0 0 0 0 07 0 0 0 0 0 0 08 0 0 0 0 0 0 09 0 0 0 0 0 0 0

10 0 0 0 0 0 0 011 0 0 0 0 0 0 012 0 0 0 0 0 0 013 0 0 0 0 0 0 014 0 0 0 0 0 0 015 0 0 0 0 0 0 016 0 0 0 0 0 0 017 0 0 0 0 0 0 018 0 0 0 0 0 0 019 0 0 0 0 0 0 020 0 0 0 0 0 0 021 0 0 0 0 0 0 022 0 0 0 0 0 0 023 0 0 0 0 0 0 024 0 0 0 0 0 0 025 0 0 0 0 0 0 026 0 0 0 0 0 0 027 0 0 0 0 0 0 028 0 0 0 0 0 0 029 0 0 0 0 0 0 030 0 0 0 0 0 0 031 0 0 0 0 0 0 032 0 0 0 0 0 0 033 0 0 0 0 0 0 034 0 0 0 0 0 0 035 0 0 0 0 0 0 036 0 0 0 0 0 0 037 0 0 0 0 0 0 038 0 0 0 0 0 0 039 0 0 0 0 0 0 040 0 0 0 0 0 0 0

Digitó: Fecha:Analizó: Fecha:

116: Elaboración propia.207

0

Prom_E 0

1 2 3 4

Conclusión

No. Registros:

Fecha: Formulario #

Id Formulario # Fecha Encuesta EncuestadorFecha

Digitación5

E

Usar?

DIMENSIÓN E (EMPATIA -E-)

Prom_EDigitador

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADOPROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

EJEMPLO DE HERRAMIENTA SERVQUAL - SECTOR RECREACIÓN

CONSOLIDACIÓN DIMENSIÓN E - EMPATIA (E)DE LOS CUESTIONARIOS INDIVIDUAL #2 - EXPECTATIVAS EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc.

30 DE JUNIO DE 2014

* Percepciones -Consolidación dimensión A- Elementos tangibles (E.T). 117

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 71 0 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 0 03 0 0 0 0 0 0 04 0 0 0 0 0 0 05 0 0 0 0 0 0 06 0 0 0 0 0 0 07 0 0 0 0 0 0 08 0 0 0 0 0 0 09 0 0 0 0 0 0 0

10 0 0 0 0 0 0 011 0 0 0 0 0 0 012 0 0 0 0 0 0 013 0 0 0 0 0 0 014 0 0 0 0 0 0 015 0 0 0 0 0 0 016 0 0 0 0 0 0 017 0 0 0 0 0 0 018 0 0 0 0 0 0 019 0 0 0 0 0 0 020 0 0 0 0 0 0 021 0 0 0 0 0 0 022 0 0 0 0 0 0 023 0 0 0 0 0 0 024 0 0 0 0 0 0 025 0 0 0 0 0 0 026 0 0 0 0 0 0 027 0 0 0 0 0 0 028 0 0 0 0 0 0 029 0 0 0 0 0 0 030 0 0 0 0 0 0 031 0 0 0 0 0 0 032 0 0 0 0 0 0 033 0 0 0 0 0 0 034 0 0 0 0 0 0 035 0 0 0 0 0 0 036 0 0 0 0 0 0 037 0 0 0 0 0 0 038 0 0 0 0 0 0 039 0 0 0 0 0 0 040 0 0 0 0 0 0 0

Digitó: Fecha:Analizó: Fecha:

117: Elaboración propia.

208

Prom_A 0

Digitador1 2 3 4

Conclusión

No. Registros: 0

Prom_AId Formulario # Fecha Encuesta Encuestador Fecha Digitación

Fecha: Formulario #

P

Usar?

DIMENSIÓN A (Elementos Tangibles -E.T-)

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

EJEMPLO DE HERRAMIENTA SERVQUAL - SECTOR RECREACIÓN

CONSOLIDACIÓN DIMENSIÓN A - ELEMENTOS TANGIBLES (E.T)DE LOS CUESTIONARIOS INDIVIDUAL #3 - PERSPECTIVA EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc.

30 DE JUNIO DE 2014

* Percepciones -Consolidación dimensión B- Fiabilidad (F). 118

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 71 0 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 0 03 0 0 0 0 0 0 04 0 0 0 0 0 0 05 0 0 0 0 0 0 06 0 0 0 0 0 0 07 0 0 0 0 0 0 08 0 0 0 0 0 0 09 0 0 0 0 0 0 0

10 0 0 0 0 0 0 011 0 0 0 0 0 0 012 0 0 0 0 0 0 013 0 0 0 0 0 0 014 0 0 0 0 0 0 015 0 0 0 0 0 0 016 0 0 0 0 0 0 017 0 0 0 0 0 0 018 0 0 0 0 0 0 019 0 0 0 0 0 0 020 0 0 0 0 0 0 021 0 0 0 0 0 0 022 0 0 0 0 0 0 023 0 0 0 0 0 0 024 0 0 0 0 0 0 025 0 0 0 0 0 0 026 0 0 0 0 0 0 027 0 0 0 0 0 0 028 0 0 0 0 0 0 029 0 0 0 0 0 0 030 0 0 0 0 0 0 031 0 0 0 0 0 0 032 0 0 0 0 0 0 033 0 0 0 0 0 0 034 0 0 0 0 0 0 035 0 0 0 0 0 0 036 0 0 0 0 0 0 037 0 0 0 0 0 0 038 0 0 0 0 0 0 039 0 0 0 0 0 0 040 0 0 0 0 0 0 0

Digitó: Fecha:Analizó: Fecha:

118: Elaboración propia.

209

0

Prom_B 0

1 2 3 4

Conclusión

No. Registros:

Fecha: Formulario #

Id Formulario # Fecha Encuesta EncuestadorFecha

Digitación5

P

Usar?

DIMENSIÓN B (Fiabilidad -F-)

Prom_BDigitador

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

EJEMPLO DE HERRAMIENTA SERVQUAL - SECTOR RECREACIÓN

CONSOLIDACIÓN DIMENSIÓN B - FIABILIDAD (F)DE LOS CUESTIONARIOS INDIVIDUAL #3 - PERSPECTIVAS EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc.

30 DE JUNIO DE 2014

* Percepciones -Consolidación dimensión C- Calidad de respuesta (C.R). 119

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 71 0 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 0 03 0 0 0 0 0 0 04 0 0 0 0 0 0 05 0 0 0 0 0 0 06 0 0 0 0 0 0 07 0 0 0 0 0 0 08 0 0 0 0 0 0 09 0 0 0 0 0 0 0

10 0 0 0 0 0 0 011 0 0 0 0 0 0 012 0 0 0 0 0 0 013 0 0 0 0 0 0 014 0 0 0 0 0 0 015 0 0 0 0 0 0 016 0 0 0 0 0 0 017 0 0 0 0 0 0 018 0 0 0 0 0 0 019 0 0 0 0 0 0 020 0 0 0 0 0 0 021 0 0 0 0 0 0 022 0 0 0 0 0 0 023 0 0 0 0 0 0 024 0 0 0 0 0 0 025 0 0 0 0 0 0 026 0 0 0 0 0 0 027 0 0 0 0 0 0 028 0 0 0 0 0 0 029 0 0 0 0 0 0 030 0 0 0 0 0 0 031 0 0 0 0 0 0 032 0 0 0 0 0 0 033 0 0 0 0 0 0 034 0 0 0 0 0 0 035 0 0 0 0 0 0 036 0 0 0 0 0 0 037 0 0 0 0 0 0 038 0 0 0 0 0 0 039 0 0 0 0 0 0 040 0 0 0 0 0 0 0

Digitó: Fecha:Analizó: Fecha:

119: Elaboración propia.

210

Prom_C 0

Digitador1 2 3 4

Conclusión

No. Registros: 0

Prom_CId Formulario # Fecha Encuesta Encuestador Fecha Digitación

Fecha: Formulario #

E

Usar?

DIMENSIÓN C (Calidad de Respuesta -C.R-)

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

EJEMPLO DE HERRAMIENTA SERVQUAL - SECTOR RECREACIÓN

CONSOLIDACIÓN DIMENSIÓN C- CALIDAD DE RESPUESTA (C.R)DE LOS CUESTIONARIOS INDIVIDUAL #3 - PERSPECTIVAS EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc.

30 DE JUNIO DE 2014

* Percepciones -Consolidación dimensión D- Seguridad (S). 120

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 71 0 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 0 03 0 0 0 0 0 0 04 0 0 0 0 0 0 05 0 0 0 0 0 0 06 0 0 0 0 0 0 07 0 0 0 0 0 0 08 0 0 0 0 0 0 09 0 0 0 0 0 0 0

10 0 0 0 0 0 0 011 0 0 0 0 0 0 012 0 0 0 0 0 0 013 0 0 0 0 0 0 014 0 0 0 0 0 0 015 0 0 0 0 0 0 016 0 0 0 0 0 0 017 0 0 0 0 0 0 018 0 0 0 0 0 0 019 0 0 0 0 0 0 020 0 0 0 0 0 0 021 0 0 0 0 0 0 022 0 0 0 0 0 0 023 0 0 0 0 0 0 024 0 0 0 0 0 0 025 0 0 0 0 0 0 026 0 0 0 0 0 0 027 0 0 0 0 0 0 028 0 0 0 0 0 0 029 0 0 0 0 0 0 030 0 0 0 0 0 0 031 0 0 0 0 0 0 032 0 0 0 0 0 0 033 0 0 0 0 0 0 034 0 0 0 0 0 0 035 0 0 0 0 0 0 036 0 0 0 0 0 0 037 0 0 0 0 0 0 038 0 0 0 0 0 0 039 0 0 0 0 0 0 040 0 0 0 0 0 0 0

Digitó: Fecha:Analizó: Fecha:

120: Elaboración propia.

211

Prom_D 0

Digitador1 2 3 4

Conclusión

No. Registros: 0

Prom_DId Formulario # Fecha Encuesta EncuestadorFecha

Digitación

Fecha: Formulario #

E

Usar?

DIMENSIÓN D (Seguridad -S-)

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓNEJEMPLO DE HERRAMIENTA SERVQUAL - SECTOR RECREACIÓN

CONSOLIDACIÓN DIMENSIÓN D- SEGURIDAD (S)DE LOS CUESTIONARIOS INDIVIDUAL #3 - PERSPECTIVAS EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc.

30 DE JUNIO DE 2014

* Percepciones -Consolidación dimensión E- Empatía (E). 121

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 71 0 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 0 03 0 0 0 0 0 0 04 0 0 0 0 0 0 05 0 0 0 0 0 0 06 0 0 0 0 0 0 07 0 0 0 0 0 0 08 0 0 0 0 0 0 09 0 0 0 0 0 0 0

10 0 0 0 0 0 0 011 0 0 0 0 0 0 012 0 0 0 0 0 0 013 0 0 0 0 0 0 014 0 0 0 0 0 0 015 0 0 0 0 0 0 016 0 0 0 0 0 0 017 0 0 0 0 0 0 018 0 0 0 0 0 0 019 0 0 0 0 0 0 020 0 0 0 0 0 0 021 0 0 0 0 0 0 022 0 0 0 0 0 0 023 0 0 0 0 0 0 024 0 0 0 0 0 0 025 0 0 0 0 0 0 026 0 0 0 0 0 0 027 0 0 0 0 0 0 028 0 0 0 0 0 0 029 0 0 0 0 0 0 030 0 0 0 0 0 0 031 0 0 0 0 0 0 032 0 0 0 0 0 0 033 0 0 0 0 0 0 034 0 0 0 0 0 0 035 0 0 0 0 0 0 036 0 0 0 0 0 0 037 0 0 0 0 0 0 038 0 0 0 0 0 0 039 0 0 0 0 0 0 040 0 0 0 0 0 0 0

Digitó: Fecha:Analizó: Fecha:

121: Elaboración propia.

212

0

Prom_E 0

1 2 3 4

Conclusión

No. Registros:

Fecha: Formulario #

Id Formulario # Fecha Encuesta Encuestador Fecha Digitación

5

P

Usar?

DIMENSIÓN E (EMPATIA -E-)

Prom_EDigitador

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

EJEMPLO DE HERRAMIENTA SERVQUAL - SECTOR RECREACIÓN

CONSOLIDACIÓN DIMENSIÓN E - EMPATIA (E)DE LOS CUESTIONARIOS INDIVIDUAL #3 - PERSPECTIVAS EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc.

30 DE JUNIO DE 2014

E PBrecha SP.

Q= (P-E)E P

Brecha P.Q= (P-E)

Total 0,00 Promedio 0,00

Formulario #

Analizó: Fecha:

Conclusión:

Fecha:

0,00 0,00 0,00

0,00

0,00 0,00 0,00

213

122: Adaptado de MARTINEZ, Sergio; Calidad de Servicios (2 de 2). Enero 03 de 2012. [En línea] [Consultado el 29 de marzo de 2014]. Disponible en Internet: http://smartinez.me/2012/01/calidad-de-servicio-2/

0,00 0,00 0,00

0,00 0,00

0,00

Dimensiones de Calidad

0,00

Ponderación

0,00

0,00

0,00

0,00

Indicador de Calidad -Sin Ponderar-

0,00

0,00

0,00

0,000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

D Seguridad S

E Empatía E

* Consolidación -Procesamiento de datos sobre expectativas y percepciones en la calidad del servicio. 122

E.T

B F

C Calidad de Respuesta C.R

A Elementos Tangibles

Fiabilidad 0,00

0,00

Indicador -Ponderando-

0,00 0,00 0,00

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADOPROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

EJEMPLO HERRAMIENTA SERVQUAL - SECTOR RECREACIÓNCONSOLIDACIÓN PROCESAMIENTO DE DATOS RECOLECTADOS SOBRE EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc. 30 DE JUNIO DE 2014

* Gráfico #1 - Procesamiento de datos recolectados sobre expectativas y percepciones en la calidad del servicio. 123

700 700650 650600 600550 550500 500450 450400 400350 350300 300250 250200 200150 150100 10050 500 0

214

123: Adaptado de MARTINEZ, Sergio; Calidad de Servicios (2 de 2). Enero 03 de 2012. [En línea] [Consultado el 29 de marzo de 2014]. Disponible en Internet: http://smartinez.me/2012/01/calidad-de-servicio-2/

Fecha: Formulario #

POSICIONAMIENTO DE LAS DIMENSIONES EN LOS CUADRANTES

TIEMPO PERDIDO… ...FORTALEZAS

600 650 700400 450 500 550

PER

CEP

CIO

NES

...TI

EMPO

PER

DID

O

300 3500 50 100 150 200 250

...FO

RTA

LEZA

S

DIS

GU

STO

S M

ENO

RES

…

OPO

RTU

NID

AD

ES D

E M

EJO

RA

…

0 50 100 150 200 250 300 350 400

...OPORTUNIDADES DE MEJORA

EXPECTATIVAS

Conclusión:

450 500 550 600 650 700

Encuestó: Fecha:Analizó: Fecha:

DISGUSTOS MENORES…

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADOPROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

EJEMPLO DE HERRAMIENTA SERVQUAL - SECTOR RECREACIÓNGRÁFICO #1 - PROCESAMIENTO DE DATOS RECOLECTADOS SOBRE EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc. 30 DE JUNIO DE 2014

* Gráfico #2 - Procesamiento de datos recolectados sobre expectativas y percepciones en la calidad del servicio. 124

700 700650 650600 600550 550500 500450 450400 400350 350300 300250 250200 200150 150100 10050 500 0

124: Adaptado de MARTINEZ, Sergio; Calidad de Servicios (2 de 2). Enero 03 de 2012. [En línea] [Consultado el 29 de marzo de 2014]. Disponible en Internet: http://smartinez.me/2012/01/calidad-de-servicio-2/

215

Fecha: Formulario #

POSICIONAMIENTO DE LAS DIMENSIONES EN EL UMBRAL DE SATISFACCIÓN

EXPECTATIVAS

450 500 550 600 650 700

EXPECTATIVAS SATISFECHAS…

0 50 100 150 200 250 300 350 400

PERC

EPCI

ONE

S

...EX

PECT

ATIV

AS S

ATIS

FECH

AS

PERC

EPCI

ONE

S

OPO

RTUN

IDAD

ES D

E M

EJO

RA…

250 300 350 400 450 500 550 600 650 7000

Analizó: Fecha:

...OPORTUNIDADES DE MEJORA

EXPECTATIVAS

Conclusión:

Encuestó: Fecha:

50 100 150 200

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASII - COHORTE

TRABAJO DE GRADOPROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN

EJEMPLO DE HERRAMIENTA SERVQUAL - SECTOR RECREACIÓNGRÁFICO #2 - PROCESAMIENTO DE DATOS RECOLECTADOS SOBRE EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

MAESTRANTES: ING. LUIS FERNANDO ARANA ROMERO / ING. WILLINTONG CASTRO RAMIREZ.

DIRECTOR: ING. MAURICIO HERRERA VASQUEZ. M.Sc. 30 DE JUNIO DE 2014