Procesul Managementului Strategic La SC PRAXIS SA

5/12/2018 Procesul Managementului Strategic La SC PRAXIS SA - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/procesul-managementului-strategic-la-sc-praxis-sa 1/24

PROIECT MANAGEMENT STRATEGIC

Masterand: Îndrumator: M.Titu Sa

AACTSO.Grupa:2



PROIECT MANAGEMENT STRATEGIC

PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC LA SC PRAXIS SA

CUPRINS

2



1. MANAGEMENT STRATEGIC – ELEMENTE TEORETICE ..…………………………..….32. STUDIU DE CAZ……………………………………………………………………………….…4

2.1. ISTORICUL SOCIETATII…………………………………………………………….…….92.2. ANALIZA DIAGNOSTIC A MEDIULUI INTERN.…………………………….…………9

2.2.1. Analiza resurselor umane……………………………………..……………………….9

2.2.2. Analiza diagnostic a activitatii comerciale…………………….…………………….112.2.3. Analiza diagnostic financiara………………………………………………………...12

2.2.4. Analiza diagnostic din punct de vedere juridic……………………………………..142.2.5. Analiza diagnostic din punct de vedere al fondului tehnic…………………………14

2.3. ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI……………………..…………………….15

2.3.1. Mediul general………………………………………………………………………...152.3.2. Mediul opertional……………………………………………………………………..16

2.4. ANALIZA SWOT……………………………………………………...…………………….172.5. STRATEGII ADOPTATE DE SC ALCOMSIB SA IN FUNCTIE DE ANALIZA MEDIULUI

INTERN SI EXTERN……………………………………………………………………….20

2.5.1. Strategii elaborate pe baza caracteristicilor mediului intern…………...…………20

2.5.2. Strategii elaborate pe baza caracteristicilor mediului extern…………...…………212.6. FORMULAREA STRATEGIILOR………………………………………..………………222.7. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR…………………………………..……………….23

1. MANAGEMENT STRATEGIC - CATEVA ELEMENTE TEORETICE

În mod curent, prin management strategic se are în vedere întregul proces de management al firmei bazat pe strategie, aceasta din urmă reprezentând instrumentul managerial indispensabil în operaţionalizarea procesului de management strategic. Managementul strategic “reprezintă o formă de conducere previzională

3



axată pe anticiparea schimbărilor şi modificărilor ce trebuie operate în cadrul firmei şi în interacţiunileacesteia cu mediul ei de existenţă şi acţiune, pentru a împiedeca producerea situaţiilor în care

bunurile/serviciile oferite de firmă, producţia şi vânzarea acestora, întreaga activitate desfăşurată să devinădepăşite, neconcordante cronic cu schimbările produse; are deci ca vocaţie esenţială înfruntareaschimbărilor.”(Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999, pp. 10-11 )

Dacă, cu ani în urmă, accentul în privinţa managementului firmei era pus pe latura sa operaţională,iar provocarea majoră ce stătea în faţa managerilor era aceea de a utiliza eficient resursele limitate pe care leaveau la dispoziţie, prin producerea de bunuri şi servicii la preţurile pe care clienţii erau dispuşi să le

plătească, astăzi , deşi utilizarea eficientă a resurselor rămâne cu siguranţă o preocupare majoră amanagerilor, problema cheie pentru supravieţuirea firmei a devenit abilitatea acesteia de a se adaptaadecvat mediului său , turbulent şi schimbare rapidă.

Un rol important revine în acest context viziunii strategice, care “discerne şi defineşte scopurile şi

obiectivele pe termen lung ale societăţii comerciale şi mijloacele de pus în operă în vederea atingerii lor, precum şi alocaţiile de resurse necesare. (… Ea…) se aplică la planurile şi programele de dezvoltare internăale societăţii comerciale în funcţie de forţele externe care-i afectează reuşita pe termen lung.” (Petrescu, I.,

Psihosociologie managerială, Ed. Lux Libris, Braşov, 1998, p. 93)Odată formulată viziunea strategică – sub forma unei reprezentări a ceea ce se doreşte a fi firma în

viitor, translatarea ei într-un spaţiu temporal specificat şi definirea unor sarcini măsurabile se va face cuajutorul unor elemente cărora li se atribuie un înţeles specific managementului strategic: misiunea şi obiectivele firmei – doua dintre elementele care compun strategia.

strategia reprezintă “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţide realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii

organizaţiei” (Nicolescu, O., Conceptul, tipologia şi rolul strategiei , în Nicolescu, O. (coord.), Strategiimanageriale de firmă , Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p. 37 ).Strategia are insa mai multe componente pe care le prezentam in cele ce urmeaza:

4



• Misiunea – reprezintă “concepţia managementului de vârf al firmei cu privire la profilul, identitatea

şi direcţia majoră în care firma urmează să evolueze pe termen lung” (Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999, p. 37), răspunsul individualizat al firmei la întrebarea “ceeste şi ce va fi firma”.

În strânsă legătură cu misiunea firmei se defineşte viziunea acesteia, care, după J. Keane „poate focusa,direcţiona, motiva, unifica şi chiar însufleţi o afacere în direcţia unei performanţe superioare. Rolul unuistrateg este acela de a identifica şi proiecta o viziune clară a afacerii.” (David, F., Strategic Management.

Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005, p. 49)Unele organizaţii dezvoltă atât declaraţii de misiune, cât şi declaraţii de viziune; pentru acestea, în timp cedeclaraţia de misiune răspunde la întrebarea „ce este afacerea noastră”, declaraţia de viziune răspunde laîntrebarea „ce ne dorim să devenim”.Declararea misiunii trebuie să ia în considerare trei factori:

nevoile clienţilor – ce se satisface; grupurile de clienţi – cine sunt satisfăcuţi; tehnologiile utilizate şi funcţiile implicate – cum sunt satisfăcute nevoile clienţilor.

• obiectivele fundamentale – desemnează acea categorie de obiective care vizează orizonturi

îndelungate de timp şi care fac referire la ansamblul activităţilor desfăşurate de firmă sau lacomponente majore ale acesteia; ele sunt necesare pentru fiecare rezultat cheie pe care managerii îlconsideră important pentru succes. Clasificarea obiectivelor poate avea în vedere mai multe criterii,rezultând astfel sisteme de obiective la nivelul firmei, între care se stabileşte o ierarhie având dreptcriterii timpul şi nivelul organizatoric (Tabelul 1.1).

Tabelul 1.1. Clasificarea obiectivelor firmei

Criteriul Tipologia obiectivelor conţinutul – economice – referindu-se la profit, rata profitului, câştigul

pe acţiune, cifra de afaceri, cota de piaţă, productivitateamuncii, etc.; – sociale – urmărind controlul poluării, salarizarea şi

condiţiile de muncă ale salariaţilor, satisfacerea nevoilor clienţilor, etc.

mărimea în care se exprimă – financiare – cifra de afaceri, profitul, dividendele, cota la bursă, nivelul datoriei, fluxul de numerar, etc.; – strategice – segmentul de piaţă, calitatea produsului,reputaţia, satisfacţia consumatorului, lărgimea gamei de

produse, poziţia competitivă, etc.nivelul – obiective ale organizaţiei;

– obiective ale unităţilor de afaceri strategice; – obiective funcţionale.

timpul – strategice – fixate pentru orizonturi temporale de 5 ani sausuperioare;

– tactice - fixate pentru orizonturi temporale de circa 3 ani; – operaţionale - fixate pentru orizonturi temporale de sub 1an.

Obiectivele reprezintă rezultate specifice pe care o organizaţie caută să le atingă în urmărirea misiunii salefundamentale. Ele sunt esenţiale pentru succesul organizaţional întrucât stabilesc direcţia de evoluţie afirmei, ajută la evaluarea performanţelor, generează sinergie, relevă priorităţi, focusesză coordonarea, oferăfundamentul unor activităţi de planificare, organizare, motivare şi control eficace. Obiectivele trebuie să fiestimulatoare, măsurabile, consistente, rezonabile şi clare. Într-o firmă multidimensională, obiectivele vor

trebui să fie stabilite atât pentru nivelul global al acesteia, cât şi pentru fiecare divizie (unitate de afaceristrategică) în parte.• opţiunile strategice – se referă la o paletă largă de modalităţi de realizare a obiectivelor strategice care

afectează o parte considerabilă a activităţilor firmei şi din cadrul cărora va fi selecţionată acea abordare

5



care este în măsură să conducă la cea mai raţională cale de realizare a obiectivelor strategice(restructurarea organizării, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, informatizareaactivităţilor, asimilarea de noi produse, specializarea, reprofilarea firmei, etc.).

• resursele – de regulă, la stabilirea strategiilor preocuparea esenţială vizează fondurile de investiţii princare se asigură suportul financiar necesar materializării opţiunilor strategice, iar aspectul principalconstă în stabilirea mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de

posibilităţile de alocare din surse proprii. Evaluarea acestei componente a strategiei are un puternic

caracter previzional, deci nu se poate face cu mare exactitate.• termenele strategice – delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, prin ele precizându-se de

regulă momentul declanşării, termenele intermediare care marchează momente semnificative înînfăptuirea obiectivelor strategice şi momentul finalizării implementării strategiei. Fără fixarea unor termene strategia firmei este incompletă şi va avea şanse reduse de a se dovedi eficace şi eficientă.

• avantajul competitiv – practica a demonstrat că strategiile de succes se fundamentează pe un avantaj

competitiv susţinut , iar “provocarea strategiei competitive este de a crea avantaj competitiv”( Thompson,A., Strickand, A.J., Strategic Management , Richard D. Irwin, Inc., 1992, p. 103 ), adică de a realiza“produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativcu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor (Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p. 49). Din această definiţie rezultă cele 2caracteristici majore ale avantajului competitiv: se referă la unul sau mai multe elemente de importanţă esenţială pentru consumator , ceea ce îl determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv;

parametrii la care firma realizează elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei realizaţi de ceamai mare parte a concurenţilor , deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sauserviciilor furnizate de industria în care se încadrează firma. Pe termen lung, competitivitatea este datăde abilitatea de a construi, la costuri mai scăzute decât competitorii şi mai rapid decât aceştia,competenţele distinctive care sporesc neanticipat rezultatele.

• sinergia – defineşte efectele care se aşteaptă să fie obţinute ca urmare a implementării raţionale astrategiei, efecte ce trebuie să se ridice la un nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor şiacţiunilor strategice.

Fig. 1.2. Modelul procesului managementului strategic evidenţiază modul în care sunt percepute fazelemanagementului strategic, scoţând în evidenţă câteva elemente esenţiale, precum:

Fig. 1.2. Modelul procesului managementului strategic

6

ANALIZA – DIAGNOSTIC A SITUAŢIEI ACTUALE

Studierea datelor esenţiale înevoluţia lor (trecut-prezent)

IDENTIFICAREA MISIUNII ORGANIZAŢIEI Studii definitorii privind perspectivaorganizaţiei şi performanţele mediului

competiţional

Analiza mediului economic şi deafaceri

STABILIREA OBIECTIVELORMĂSURABILE PE TERMEN LUNG

Analiza sistemului propriu şi aentropiei acestuia

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI ALESE

CONCEPEREA ŞI PROIECTAREA STRATEGIILORALTERNATIVE

Păstrarea în baza de date a

celorlalte alternative destrategie

Identificarea factorilor perturbatori externi ai procesului

de management strategic

ÎNTREŢINEREA SOLUŢIILOR ADOPTATE PENTRUSTRATEGIA NOMINALIZATĂ

Identificarea factorilor perturbatoriinterni ai procesului demanagement strategic

OBŢINEREA PERFORMANŢELOR

EVALUARE ŞI CONTROL REGLARE

ALEGEREA ALTERNATIVEI OPTIME A STRATEGIILOR



(Dumitrescu, M., 2002)

TIPURI DE STRATEGII MANAGERIALE

7



Marea varietate a concepţiilor factorilor decizionali, a cercetărilor în management, se reflectă în

proliferarea unei diversităţi de strategii manageriale.

Strategiile fimelor se pot clasifica dupa următoarele criterii:

a) După forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:

- Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate privată asupra capitalului

social, care deţin autonomie deplină si manifestă independenţă totală asupra formulării strategiei.

- Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar publică, cu autonomie mare, dar nu

deplină. Strategia acestor firme trebuie să fie avizată de Adunarea Generală a Acţionarilor.

b) După sfera de cuprindere deosebim:

- Strategii globale, care vizează ansamblul activităţii firmei şi se caracterizează prin complexitate

ridicată şi un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea, adoptarea orientarilor

strategice. Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de

diagnosticare şi decizie, precum şi experienţă, intuiţie şi gandire logică a managerilor, îndeosebi

celor din conducerea participativă a firmei.

- Strategii parţiale, se referă la unele activităţi ale firmei, fiind caracterizate prin complexitate

redusă, folosind resurse relativ limitate. Se concretizează de obicei în programe şi planuri pe

domenii şi se aprobă la nivelul managementului participativ sau de către conducerea superioară.

In cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentrare şi diversificare a serviciilor, se stabileşte o

strategie globală la nivel de firmă şi strategii parţiale pentru diferite verigi ale firmei.

c) După scopurile urmărite deosebim:

- Strategii de redresare, care urmăresc obţinerea unor performanţe calitative şi cantitative

similare celor realizate în perioada anterioară. Această strategie vizează recuperarea unor pieţe

sau segmente de piaţă pierdute prin eliminarea deficienţelor şi valorificarea superioară a atuurilor

înregistrate în perioada trecută. De regulă, această strategie se adoptă după o perioadă de declin a

firmei.

- Strategii de consolidare, care urmăresc menţinerea şi uşoara întărire a capacităţii competitive a

firmei pentru obţinerea unor rezultate similare cu cele realizate în perioada trecută. Aceastăstrategie vizează o uşoară întărire a laturii calitative a activităţii firmei.

- Strategii de dezvoltare, care vizează obţinerea unor performanţe calitative şi cantitative

superioare celor realizate în perioada trecută, prin întărirea capacităţii competitive a firmei.

Această strategie impune promovarea unor schimbări calitative importante în toate domeniile de

activitate ale firmei.-.

d) După natura orientărilor privind sfera produselor, a pieţelor şi tehnologiilor deosebim:

-Strategii ofensive, care vizează pătrunderea pe noi pieţe sau creştera cotei firmei pe pieţeleexistente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea serviciilor,

introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului creativ-inovativ.

8



- Strategii defensive, care vizează renunţarea la unele pieţe sau scăderea cotei pe pieţele actuale

în comparaţie cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de modificarea condiţiilor pe

anumite pieţe.

- Strategii axate pe specializare, care se caracterizează prin sfera restrânsă a serviciilor, dar cu

performanţe tehnice, economice şi sociale superioare. Acest tip de strategie impune

modernizarea permanentă a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul competitiv. Totodată,

această strategie se poate baza şi pe o integrare în aval şi amonte. Integrarea în aval presupune

fabricarea unor semiservicii necesare manufacturării serviciului, iar integrarea în amonte

presupune fabricarea unor semiservicii în care serviciul care formează obiectul specializării este

folosit ca materie primă.

- Strategii axate pe diversificare, care se caracterizează prin lărgirea gamei de servicii.

Diversificarea se poate face în domenii înrudite, în domenii neînrudite sau se pot combina cele

două tipuri de diversificări.

e) După natura orientărilor care asigură competitivitatea firmei deosebim:

- Strategii orientate spre costuri reduse, care asigură o putere competitivă în ramurile în care

cumpărătorii sunt foarte sensibili la preţ. Această strategie se bazează pe un control riguros al

costurilor şi promovează unele tehnologii care să asigure reducerea acestora.

- Strategii orientate pe diferenţierea serviciului, care pot asigura un avantaj competitiv,

îndeosebi în ramurile în care preferinţele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi

satisfăcute de un serviciu standard. Un serviciu diferenţiat asigură mai multe avantaje

consumatorilor. Prin aceste strategii de diferenţiere firma asigură o calitate mai bună pentru

serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Diferenţierea serviciului, un preţ mai mare şi

o loialitate a cumpărătorilor faţă de marca serviciului si, va fi implicit, un avantaj competitiv

pentru firmă.

- Strategie axată pe o nişă a pieţei, care vizează satisfacerea cerinţelor unui grup mai restrâns de

consumatori, care, doresc servicii de calitate bună sau servicii foarte ieftine. Firma poate obţine

un avantaj competitiv dacă satisface mai bine cerinţele segmentului respectiv de consumatori, şidacă segmentul este suficient de mare şi profitabil.

- Strategii axate pe calitate, care vizează fabricarea unor produse de calitate mai bună decât a

competitorilor. În această situaţie preţul este mai mare şi de regulă se obţine un profit superior.

- Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe achiziţionarea tehnologiei de

vârf, ceea ce asigură costuri mai reduse şi o calitate superioară a serviciilor si, implicit, un

avantaj competitiv firmei.

9



2. STUDIU DE CAZ

2.1. Istoricul societaţii

S.C. PRAXIS S.A. Arges este persoana juridica romana cu capital integral privat de 557,175 lei,

integral varsat si este inregistrata la Registrul Comertului sub numarul J32/133/1991, avand cod unic de

inregistrare R2455050. Capitalul social este divizat in 5,571,750 actiuni cu valoare nominala de 0.1

lei/actiune.

Înfiinţata în anul 1991, societatea dispune în prezent de 6 supermarketuri moderne cu o suprafaţătotală de vânzare de peste 4.000 mp. şi de un spaţiu de mărime mijlocie, acestea acoperind principalele

zone ale Argesului.

Incepand cu 2004, actiunile societatii Praxis nu mai sunt tranzactionate la bursa, aceasta devenind

societate de tip inchis.

Obiectul principal de activitate al societatii corespunde codului CAEN 4711 – Comert cu amanuntul

in magazine nespecializate cu vanzare predominanta de produse alimentare, nealimentare, bauturi si tutun.

Conform actului constitutiv, S.C. PRAXIS S.A. este condusa de un Consiliu de administratie formatdin 3 persoane cu mandat de cate 4 ani, incepand din anul 1997.

Incepand cu data de 7 iunie 2004, structura Consiliului de Administratie este urmatoarea:

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE AL S.C. PRAXIS S.A.

PRESEDINTE: GHEORGHE MARIANMEMBRI: CIPRIAN BOGDAN

RALUCA POPESCU

2.2. Analiza diagnostic a mediului intern

2.2.1. Analiza resurselor umane

Analiza domeniului social ne ajută să înţelegem locul şi rolul resurselor umane în activitatea

societatii Alcomsib, precum şi drepturile şi obligaţiile acestuia pornind de la premisa că resursele umane au

un rol foarte important în activitatea societatii, fără ele neputând fi desfăşurată nici o activitate.

La Alcomsib acest domeniu funcţionează pe baza legislaţiei in vigoare, care are un caracter normativ

şi impune limite legale tuturor acţiunilor desfăşurate în domeniul personalului şi asigură reguli minime de

gestiune a relaţiilor cu personalul.

10



Se urmăreşte astfel, îmbunătăţirea randamentului fiecărui angajat, a comportamentului său

profesional şi a performanţelor în muncă, astfel ca la SC PRAXIS SA s-a urmarit in permanenta:

• Organizarea permanenta de interviuri pentru angajare in structura de vanzare fie pentru

inlocuirea personalului necorespunzator fie pentru acoperirea necesitatilor datorate migratiei de personal;

• Instruirea in cadrul cursurilor de perfectionare a fortei de vanzare in vederea asigurarii unei

calitati ridicate a serviciilor la punctele de vanzare dar si in vederea diminuarii fluctuatiei de personal la

acest nivel;

• Continuarea procesului de “intinerire” a departamentelor TESA pentru cresterea eficientei

activitatii desfasurate in birouri si la magazine:

Fig.2.1.GRAFIC STRUCTURA PE VARSTE A SALARIATILOR

numar angajati; 20-30

ani

numar angajati; 31-40

ani numar angajati; 41-50

aninumar angajati +50 ani

0

10

20

30

40

50

60

70

80

20-30 ani 31-40ani 41-50 ani +50 ani

numar angajati

Adaptarea permanenta a numarului de salariati la nevoile societatii, fapt demonstrat de

evolutia prezentata in tabelul de mai jos in care se vede ca incepand cu anul 2005 numarul angajatilor a

inregistrat o scadere datorita schimbarii de destinatie a spatiului in care activa magazinul Praxis din Gara si

o noua scadere in 2007 rezultata in urma retrocedarii imobilului in care activa magazinul Praxis Gavana.

2007 2006 2005 2004

Numar mediu de angajati 167 204 206 248

Evoluţia cheltuielilor cu personalul care au crescut continuu din 2004 pana in 2007 in ciuda reducerii

numarului de personal, fapt datorat cresterilor salariale pentru a fi in concordanta cu evolutia pietei fortei demunca:

2007 2006 2005 2004

Cheltuieli cu personalul 2,536,616 2,528,316 2,506,402

2,483,239

Crearea si mentinerea unui climat de muncă propice unei bune desfăşurări a activităţii, între angajaţi

neexistând conflicte

nivelul salariilor: este diferenţiat în funcţie de postul ocupat, de magazin, de sarcinile,responsabilităţile şi pregătirea fiecăruia, fiind în concordanţă cu munca prestată;

promovarea personalului: în cadrul societatii se practica sistemul “promovarii din interior” astfel

11



incat sa aiba si motivatia carierei in indeplinirea sarcinilor de serviciu, fara a se limita strict la latura

materiala

fidelizarea angajatilor prin sistemul de prime acordate in functie de vechime

2.2.2. Analiza diagnostic a activitatii comerciale

Aceasta ajuta la evaluarea pozitiei companiei în cadrul pieţei locale, prin evidentierea avantajelor si

dezavantajelor determinate de politica comerciala. Urmare a acestei analize, managementul poate defini

tactici si strategii pentru activitatea viitoare.

• Pozitionarea magazinelor: magazinele lantului Alcomsib sunt pozitionate in principalele zone

rezidentiale ale orasului Sibiu, astfel ca apropierea fata de consumator este unul dintre

principalele avantaje competitive.

• Produsele oferite: Gama de produse comercializată de SC PRAXIS SA este extrem dediversificată , de la produsele alimentare proaspete până la fructe, legume, produse cosmetice,

detergenţi. Portofoliul de produse include aproximativ 8,000 de articole pentru care se efectueaza

periodic analize de category management structurate pe clase de produse. In urma acestor analize

se iau deciziile de delistare a produselor cu performante slabe de vanzare astfel incat noile

produse lansate pe poata sa poata fi expuse corespunzator la raft.

• Clientii: Clienţii cei mai importanţi îi reprezintă persoanele fizice, care îşi fac cumparaturile

zilnice in supermarketurile societăţii. Au fost realizate de-a lungul timpului şi câteva studii demarketing, care au atestat ca SC PRAXIS SA este una dintre cele mai importante firme de

comercializare a produselor alimentare de pe piaţa sibiană, fiind de altfel singurul lant de

supermarketuri care actioneaza in aceasta piata. Numarul mediu de clienti este de 255,000/luna

(ne referim aici la numarul de bonuri fiscale emise, nu la numarul de persoane diferite ca

identitate).

• Preturi: Preţul de achiziţie al mărfurilor este preţul de pe factura furnizorului, organizarea

evidenţei contabile si de gestiune efectuându-se după metoda FIFO. Preturile de vanzare suntcalculate pornind de la pretul net de achizitie la care se adauga un adaos procentual bine stabilit

pentru fiecare clasa de produse.

• Distributie si promovare: Sistemul de vânzare practicat de SC PRAXIS SA îl reprezintă

comerţul cu amănuntul, în cadrul magazinelor cu autoservire, clienţii putând achita produsele

atât cash, cât si prin intermediul cardului sau tichetelor de masa. Activitatea de marketing constă

în promovarea produselor şi a imaginii firmei atat prin metode “above the line” cat si prin actiuni

“below the line”. Societatea editează o dată la două săptămâni o revistă publicitară care se

distribuie gratuit clienţilor şi care are rolul de a promova produsele şi de a oferi clienţilor oferte

speciale de produse la preţuri promoţionale precum şi diverse premii celor mai fideli dintre

12



clienţi. De asemenea, imaginea societăţii este promovată prin spoturile publicitare difuzate prin

intermediul radioului dar prin mijloace outdoor si print in publicatiile locale. In ceea ce priveste

activitatile din categoria “below the line”, compania se implica activ in diverse evenimente

desfasurate pe plan local a caror imagine este compatibila cu strategia si imaginea Praxis.

• Piata: Piaţa de desfacere a SC PRAXIS SA este piata serviciilor de comert cu amanuntul de

produse alimentare si nealimentare in spatii comerciale medii si mari (supermarket, hypermarket,

magazine tip hard discount etc) din orasul Pitesti. Avand in vedere ca produsele din domeniul

“fast moving consumer goods” sunt produse standardizate, ne confruntam cu vanzarea de

produse identice oferite la nivel local de multe companii care actioneaza in domeniul comertului

cu amanuntul pentru produse alimentare si nealimentare de baza.

• Aprovizionarea: Societatea colaboreaza cu peste 100 furnizori de la care se aprovizionează,

dintre acestia cei mai importanţi fiind: Cristim, Elit, Danone, Napolact, Philip Morris, SCIL

Mures, British American Tobacco, Colgate-Palmolive, JT International, Aquila, Redal,

Procter&Gamble, Nestle, Conserv Buftea etc. Aprovizionarea se face pe baza unor comenzi

emise de departamentul comercial care are la dispozitie programe performante pentru estimarea

necesarului de marfa de la fiecare furnizor listat. Frecventa livrarilor este bine definita pentru

fiecare furnizor al retelei, aceasta variind de la 2-3 zile (la produsele proaspete) la o saptamana

(pentru majoritatea produselor) sau 2 saptamani (pentru furnizori cu portofoliu restrans de

produse).

Pentru a analiza evoluţia financiară a Hotelului Majestic, se folosesc date din bilanţurile contabile pe perioada 1998-2000. Prin această analiză, se pun în evidenţă instrumentele şi procedurile de gestiune şi se

urmăreşte situaţia financiară a activităţii.

In analiza acestui domeniu se culeg şi interpretează date cu privire la urmatorii indici şi indicatorifinanciari (exprimaţi în mii lei).

2.2.3. Analiza diagnostic financiara

Pentru a analiza evoluţia societatii Praxis, se folosesc date din bilanţurile contabile pe perioada2005-2007. Prin această analiză, se pun în evidenţă instrumentele şi procedurile de gestiune şi se urmăreşte

situaţia financiară a activităţii.

In analiza acestui domeniu se culeg şi interpretează date cu privire la urmatorii indici şi indicatori

financiari (exprimaţi în ron).

1. Indicatori economico - financiari de baza

- mii EUR -INDICATOR 2007 2006 INDEX 2007 vs 2006

Cifra de afaceri15,76

715,23

5 103%Total activ 6,516 7,384 88%

13



Total capitaluri 4,388 5,640 78%

Venituri totale

15,68

6

22,11

0 71%

Cheltuieli totale

15,62

8

19,93

4 78%Profit brut 58 1,089 3%

2. Indicatori privind profitabilitatea:

PROFITUL BRUT = Total Venituri – Total Cheltuieli:

Total Venituri Total Cheltuieli Profitul Brut2007 47,397,540 47,339,462 58,0762006 69,029,207 65,875,992 3,153,2152005 54,581,534 53,687,044 894,490

Diminuarea semnificativa a profitului este justificata de obtinerea in prima jumatate a anului 2006 a unor venituri extraordinare ca urmare a vanzarii unui teren aflat in proprietatea societatii Praxis.

PROFITUL NET = Profitul Brut – Impozitul pe profit:

Profitul Brut Imozit pe profit Profitul Net2007 58,076 12,333 45,7452006 3,153,215 744,593 2,408,6222005 894,490 231,338 663,152

3. Indici privind creşterea:

INDICELE DE CREŞTERE AL VÂNZĂRILOR = Cifra de afaceri în anul curent(2007) / Cifra de afaceriîn anul de bază (2005)

47,602,493 / 56,242,798 = 0.85 → arată de câte ori au scazut/crescut vânzările

In cazul SC PRAXIS SA indicele indica o scadere cu 15% al vanzarilor, fapt datorat in principal inchiderii

magazinului Balcescu.

4. Indicatori privind lichidităţile:

DISPONIBILITĂŢILE ÎN CASĂ ŞI BANCĂ = Conturi la bănci în lei/devize + Casa în lei/devize:Conturi la banci Casa Disponibilitati

2007 1,194,765 10,000 1,294,7652006 1,306,874 9,700 1,316,574

2005 2,645,111 11,240 2,656,351Acest indicator măsoară lichiditatea societatii şi capacitatea de a face plăţi.

INDICELE LICHIDITĂŢII = (Active curente – Stocuri) / Datorii curente:

2007 → (6,519,287 – 2,005,748) / 9,184,731 = 0.49

2006 → (7,992,043 – 1,358,374) / 10,440,737 = 0.64

2005 → (7,387,964 – 1,078,791) / 15,858,895 = 0.4

Acest indicator arată măsura în are hotelul poate să-şi onoreze obligaţiile, fără să se bazeze pevânzarea produselor.

5. Indicatori privind finanţarea afacerii prin datorii:

INDICELE DATORIILOR FAŢĂ DE TOTAL ACTIVE = Datorii totale /Total active

14



2007: 11,875,165 / 16,492,985 = 0,72 → arata capitalul total procurat prin credite

INDICELE DATORIEI FAŢĂ DE CAPITALUL PROPRIU = Datorii totale / Capitalul total al acţionarilor

2007: 11,875,165 / 557,175 = 21.31 → măsoară proporţia prin care capitalul social este asigurat prin

credite şi din depuneri ale acţionarilor.

2.2.4. Analiza diagnostic din punct de vedere juridic

Analiza acestui domeniu implică investigarea următoarelor aspecte juridico-legale privind activitateasocietatii PRAXIS:• fondul de comerţ , repezentat de ansamblul bunurilor corporale şi necorporale folosite pentru

desfăşurarea activităţii, în condiţii de competitivitate şi rentabilitate. Bunurile corporale (mobile şi

imobile) sunt reprezentate de utilaje, mobilier, construcţii şi terenuri, asupra cărora societatea proprietară

are drepturi imobiliare. Bunurile necorporale sunt numele societatii, marca acesteia, categoria de

încadrare, acestea reprezentând drepturi private asupra societatii;

• situaţia juridică asupra construcţiilor şi terenurilor, dreptul de proprietate asupra acestor bunuri

imobile fiind deţinut de societate;

• situaţia datoriilor , arată faptul că hotelul are datorii pe termen lung şi scurt, pe care le achită la timp,

neavând restanţe de plată;

• situaţia fiscală , arată ca societatea este înregistrată la institutia financiară şi că îşi achită impozitele şi

taxele;

• situaţia angajării personalului , care se face prin contracte de muncă, respectându-se plata salariilor

către angajaţi şi contribuţia la fondul de asigurări sociale şi de pensie;

• situaţia mediului , analiza făcută arătând că punctele de lucru ale societatii functioneaza cu aviz de

mediu valabil din care rezulta ca acestea nu poluează mediul;

• situaţia contractelor , pe care le are societatea le are atat cu clienti cat si cu furnizori si care se

desfăşoară legal.

2.2.5. Analiza diagnostic a fondului tehnic

Analiza cuprinde informaţii calitative şi cantitative cu privire la mărimea, structura, si stareasuprafetelor construite şi anexe:

- spatiile comerciale: sunt in numar de 6, cu suprafete variind intre 150 si 600 mp;

- impartirea spatiilor: spatiile sunt impartite in conform normelor in vigoare – sala de vanzare,

spatii de depozitare, vestiare, grupuri sanitare, birouri, spatii de depozitarea resturilor menajere

- starea echipamentelor şi utilajelor tehnice: este bună, fapt ce se datorează şi activităţii permanente a magazinelor, funcţionarea acestora nefiind întreruptă;

15



- respectarea normelor de igienă şi de prevenire şi stingere a incendiilor (PSI): se face în toate

punctele de lucru de catre personal specializat.

2.3 Analiza mediului extern al firmei

Această analiză se face pe două niveluri: micromediu (mediul general) şi mediul operaţional,

datorită faptului că societatea poate avea o activitate de succes dacă este ancorat intr-un mod corespunzător

în mediul în care îşi desfăşoară activitatea.

Analiza mediului are ca scop identificarea factorilor de mediu care pot influenţa semnificativ

acţiunile desfăşurate de lantul de magazine. Cunoscând aceşti factori si tinand cont si de analiza factorilor

interni, se pot elabora tacticile, politicile şi strategiile societatii.

2.3.1. MEDIUL GENERAL

Mediul general este compus din:

Mediul economic care include:

salarizarea forţei de muncă;

impozitele plătite de salariaţi şi firme;

inflaţia;

costul materiilor prime, in cazul societatii Praxis, costul achizitionarii produselor care se

comercializeaza;

preţurile la produsele şi serviciile oferite.

Toate aceste elemente ale mediului economic influenţează relaţiile societatii cu mediul şi măsura în care

reuşeşte să-şi realizeze obiectivele.

Mediul social intervine în activitatea managementului strategic sub două aspecte:

• demografic, activitatea societatii fiind influenţată de caracteristicile de varsta, venituri si pregatire ale

populaţiei.

• civic, managementul firmei tinand cont in adoptarea deciziilor de valorile civile care se pot schimba,

adică modul de viaţă şi de mentalităţile oamenilor, nivelul de educaţie, obiceiurile de cumparare si de

consum.

Mediul politic, care se referă la politica guvernului şi a partidelor, incluzând atitudinea guvernului faţă de

dezvoltarea, de promovarea legilor, din acest punct de vedere strategiile societatii fiind adoptate prin

respectarea legilor în vigoare care vizează domeniul de activitate.

Mediul legislativ, constă în normele şi legile care trebuiesc respectate şi care urmaresc eliminarea

monopolului, libera concurenta, protecţia consumatorilor (clienţilor) şi încadrarea angajaţilor în muncă

conform Codului Muncii.

16



Mediul tehnologic care influenţează activitatea societatii prin realizările ştiinţifice şi tehnologice din

societate (aparitia de utilaje de noua generatie, mobilier nou, POS-uri mai performante, modalitati noi de

plata pentru clienti etc).

2.3.2. MEDIUL OPERAŢIONAL

Mediul operaţional este compus din:

Clienţi - sunt cei care viziteaza magazinele Praxis si cumpara produsele oferite spre vanzare. Obiectivul

principal al conducerii societatii este satisfactia maxima a clientilor intrucat de numarul si calitatea clientilor

depinde volumul cifrei de afaceri.

Furnizorii - care livreaza produsele listate in reteaua Praxis si de al căror profesionalism si promptitudine

depinde şi imaginea pe care Alcomsib si-o construieste in randul consumatorilor. Societatea colaboreaza cu

peste 100 furnizori de la care se aprovizionează, dintre acestia cei mai importanţi fiind: Cristim, Elit,Danone, Napolact, Philip Morris, SCIL Mures, British American Tobacco, Colgate-Palmolive, JT

International, Aquila, Redal, Procter&Gamble, Nestle, Conserv Buftea etc. Aprovizionarea se face pe baza

unor comenzi emise de departamentul comercial care are la dispozitie programe performante pentru

estimarea necesarului de marfa de la fiecare furnizor listat.

Concurenţii - în condiţiile economiei de piaţă, este obligatorie “lupta corectă” cu concurenţa pentru

menţinerea poziţiei pe piaţă şi pentru atragerea de noi clienţi.

Principalii concurenti ai lantului de supermarketuri Praxis sunt structurati pe mai multe canale infunctie de specificul lor, astfel:

canalul comert traditional: magazine alimentare mici si magazine specializate (carmangerii, chioscuri de

legume-fructe etc)

canalul cash&carry: Metro

canalul hipermarket: Real

canalul hard discount: Plus, Penny Market XXL,

Key accounts-ii internationali au ca principal avantaj competitiv faptul ca activeaza pe piaţa naţionala şi auo putere financiară mai mare.

IN schimb, avantajul lantului Praxis este pozitionarea “aproape de consumator” astfel ca efortul

aprovizionarii este mult diminuat. In plus, in ceea ce priveste produsele alimentare, trebuie evidenţiată

prospeţimea acestora, produsele de panificaţie şi patiserie fiind aprovizionate de trei ori pe zi iar lactatele si

produsele din carne de 3-4 ori pe saptamana.

17



2.4. Analiza SWOT

Pe baza elementelor analizate mai sus, se poate contura o diagrama SWOT, in care sunt evidentiate punctele

forte si punctele slabe dar si posibile oportunitati si amenintari la care este expusa societatea in mediul in

care isi desfasoara activitatea.

PUNCTE

FORTE

PUNCTE

SLABE OPORTUNITATI AMENINTARI Numărul

personalului şi

pregătirea

acestuia

Calificarea unui numar cat

mai mare de persoane prin

cursuri de lucrator comercial

Migrarea personalului catre

unitati similare odata

obtinuta diploma de

calificare

Recrutarea şi

selectarea

personalului

Colaborarea cu firme

specializate de recrutare

personal in conditiile in careforta de munca disponibila in

Sibiu este mult sub nivelul

cererii

Personal tanar in

departmanentele

de la sediul

central

Imbunatatirea sistemelor de

lucru in departamentul

comercial (instrumente de

analiza noi pentru a motiva

personalul si a evita

instalarea rutinei)

Coordonarea

personalului

Personalul are

locuri de muncăsigure

Elaborarea fiselor de post

mai detaliat pentru toatenivelurile

Migrarea personalului in

strainatate pe perioadele de

vara pentru castiguri mai

mari dar pe perioade scurteAngajaţii care

intră în contact cu

clienţii prezintă

un aspect fizic

plăcut

O mai buna cunoastere a

portofoliului de produse de

catre personalul vanzator

Migrarea clientilor catre alte

magazine atunci cand nu sunt

multumiti de informatiile

oferite de catre personal

Amabilitatea personaluluiMagazinele sunt Exploatarea imaginii Deschiderea unor magazine

18



pozionate in

cartierele cele mai

importante

“aproape de tine”

similare prin expansiunea

key accounts-ilor

internationali

Numar redus de

spatii de parcare

Concesionarea de terenuri de

la primarie pentru amenajare

parcari

Migrare clienti catre

magazine cu spatii de parcare

generoase

Calitatea

clientilor

Mentinerea unei game

optime de produse cu raport

pret/calitate bun fara a

comercializa insa produse

extrem de ieftine si de

calitate indoielnicaModalitati variate

de plata a

produselor (cash,

card, bonuri

valorice)

Instalarea de catre banci aPOS-urilor performante cu

viteza mare de prelucrarea a

datelor la plata cu card

Tentatia clientilor de acumpara pe tichete de masa

alte produse decat cele

aprobate prin lege

Practicarea unor

preturi situate in

limite normale

pentru toatecategoriile de

produse

Implementarea impreuna cu

furnizorii a cat mai multe

oferte de pret pentru produsele cu rulaj important

Diminuarea profitului ca

urmare a numarului din ce in

ce mai mare de furturi

Carmangerie

proprie la

magazinul

Cedonia

Amenajarea de carmangerii

si la celelalte magazine

Revista Alcomsib pentru oferte

speciale

Atragerea unui numar catmai mare de furnizori pentru

participarea la revista

Tentatia marilor key

accounts internationali de avinde produsele sub preturile

practicate de Alcomsib in

revista de oferte speciale

Sistemul de

comenzi

Imbunatatirea continua asistemului de comenzi

practicat prin integrarea denoi indicatori

Programul de

aprovizionare

Instrumente noi de controlcare sa ne asigure rapiditate

la receptia marfii

Aparitia OOS-urilor datoritaneincadrarii in programul de

livrare a anumitor furnizori

19



Rotatia marfii

Imbunatatirea procesului de

rotatie a marfurilor prin

instruirea personalului

Aparitia produselor expirate

rezultate in urma rotatiei

necorespunzatoare a

marfurilor

Case de marcat de

tip POS care

asigura rapiditate

la incasare prin

scanarea codului

de bare

Schimbarea actualelor case

de marcat cu altele de

generatie mai noua

Numarul mare de

clienti

Mentinerea/cresterea

numarului de clienti prin

oferirea de produse atractive

Migrarea clientilor cate alte

magazine in conditiile

intensificarii concurentei

Nivelul de stocare

şi aprovizionare

Comenzi in functie de

vanzari, stocuri si nr de zile

OOS

Riscul aparitiei OOS-urilor

daca furnizorii nu livreaza

cantitatile comandate

Existenţa unui

sistem contabil şi

informaţional

fiabil

Minimizarea numarului de

greseli la inregistare

avize/nir-uri la nivel de

magazine pentru evitarea

refacerii acestora

Riscul de scurgere de

informatii legate de politica

comerciale catre concurenta

datorita accesului

magazinelor la facturiCifra de afaceri a

scazut in ultimii

ani

Cresterea intensiva (crestere

cifra de afaceri pe

magazinele existente)

Transfer vanzari catre alte

magazine nou deschise

Societatea

proprietara a

lantului de

magazine este o

firma privata

Lipsa de suport din afara de

care beneficiaza key

accounts-ii internationali care

isi permit chiar inregistrare

de pierderi ani la randangajaţii sunt

încadraţi legal

având contracte

de muncă

Folosirea experientei

dobandite la alcomsib ca si

carte de vizita pentru

angajarea la firme concurenteProprietatea

asupra spatiilor in

care sunt deschisemagazinele

Utilizarea resurselor

economisite prin “neplata

unor chirii” pentru alteactivitati

Sunt aplicate Mentinerea acestor măsuri

20



principalele

măsuri de P.S.I. şi

de respectare a

condiţiilor de

igienă

care sunt primordiale pentru

orice activitate

Starea şifuncţionarea bună

a echipamentelor

şi instalaţiilor

Mentinerea contractului de

mentenanta cu firme

specializate de service

2.5. Strategii adoptate de SC PRAXIS SA in functie de analiza mediului intern si extern

2.5.1. Strategii elaborate pe baza caracteristicilor mediului intern

Factorii interni care influenţează managementul strategic şi strategiile sunt:

Managementul societatii: din acest punct de vedere s-au adoptat strategii globale referitoare la structura

organizatorică şi strategii parţiale cu privire la sistemul de planificare a obiectivelor, sistemul de

control al activităţii.

Departamentul tehnic , necesar pentru buna desfăşurare a activităţii prin nivelul calitativ al utilajelor şi

echipamentelor s-au adoptat şi folosit strategii bazate pe avantajul tehnologic, orientate pe

achiziţionarea şi folosirea unor mijloace tehnice moderne, care asigură costuri mai mici şi o calitatesuperioară a serviciilor şi implicit, un avantaj competitiv.

Departamentul comercial : din acest punct de vedere societatea foloseste strategii de diversificare a

aprovizionării, urmărindu-se oferirea unei game variate şi calitative de produse şi servicii.

Departamentul financiar-contabil , unde se folosesc strategii bazate pe avantajul tehnologic, prin

folosirea unor instrumente informaţionale performante şi moderne pentru buna gestionare şi

contabilizare a activităţii şi strategii de consolidare (prin creşterea creativităţii firmei).

Resursele umane , care influenţează activitatea hotelului prin: numărul de angajaţi, vârsta şi nivelul de

pregătire, atitudinea salariaţilor, astfel ca se folosesc strategii parţiale, care vizează domeniul important

al resurselor, aceste strategii referindu-se la angajarea personalului care corespunde cerinţelor postului şi

care poate fi benefic pentru societate. Se folosesc şi unele strategii de redresare pentru unele categorii

de personal prin specializare şi instruire corespunzătoare ( personal tehnic, contabilitate, juristi,

vanzatori).

Activitatea de marketing se desfăşoara la un nivel mediu, promovarea făcându-se prin publicitate TV si

radio, pagină pe internet, apariţia în reviste de specialitate, societatea adoptand in acest caz o strategie deconsolidare prin promovarea constanta a imaginii “Praxis – aproape de tine”.

21



2.5.2. Strategii elaborate pe baza caracteristicilor mediului extern

Mediul economic: pentru a putea exista pe piaţă şi pentru a avea o competitivitate bună, conducerea

hotelului a adoptat o strategie globală, economică, care vizează toate activităţile din cadrul societatii, de

oferire a salariilor care să menţină personalul, să-l stimuleze şi să-l motiveze corespunzător; acesta fiind

acordat şi în funcţie de cerinţele postului pe care-l ocupă fiecare angajat şi în funcţie de performanţele

fiecăruia.

Strategiile economice sunt stabilite pe baza criteriilor economice obiectivul lor fiind realizarea unui profit

rezonabil, fiind adoptate în funcţie de mişcările din mediul economic.

Strategiile de stabilire a preţurilor practicate de societate s-au adoptat ţinând seama de situaţia

economică generată de creşterea impozitului pe venit, de calitatea serviciilor oferite şi de costurile generate.

Astfel, Alcomsib reuseste sa practice marje de adaos rezonabile pe toate categoriile de produse, fara a

adopta modelul “extremelor” cu adaosuri extrem de mici pe produse categorie de destinatie si adaosuri

extrem de mari pe produse complementare. Din acest punct de vedere este adoptată o strategie de atragere

a unui număr mai mare de clienţi

Mediu social: Din acest punct de vedere conducerea a adoptat o strategie organizatorică, care se

bazează pe existenţa unui număr mare de personal bine pregătit din domenii diferite care să

perfecţioneze si sa coordoneze activitatea şi să poată face faţă concurenţei.

Strategiile de recrutare şi selectare a personalului impun angajarea unui personal cu calităţile necesare ale

postului vacant din punct de vedere al pregătirii, calităţilor fizice şi morale. Aceste strategii se adoptă înspecial pentru personalul care intră în contact cu clienţii.

Astfel, sunt adoptate strategii de diversificare a portofoliului, astfel încât să corespundă cerintelor

consumatorilor si in concordanta cu obiceiurile de consum ale acestora. Pentru realizarea cu succes a acestor

strategii de diversificare s-a apelat la pesoane bine pregătite in mod special din departamentul comercial.

Odata cu aparitia primilor potentiali concurenti in Sibiu, s-a adoptat o strategie manageriala nouă, care a

constat în remodelarea caracteristicilor structurale şi funcţionale ale sistemului de mangement. Aceasta

strategie a implicat o reproiectare managerială laborioasă şi o echipă de manageri fermă în acţiuni.Tot atunci s-a adoptat şi o strategie de dezvoltare, când societatea şi-a stabilit obiective superioare din

punct de vedere cantitativ şi valoric celor din perioada precedentă, obiective confirmate pentru multi ani

consecutivi de la luarea deciziei. Această strategie de dezvoltare s-a bazat pe investiţii serioase şi solide

făcute de proprietari in mod special in utilaje si mobilier dar si in reproiectarea sistemului informatic.

Mediul tehnologic: Asa cum am mentionat si mai sus, s-au adoptat strategii informaţionale pentru a

reproiecta sistemul informaţional, prin apelarea masivă la tehnica modernă de calcul, foarte necesară,

atât pentru buna desfăşurare a activităţii la punctele de lucru, cât şi datorită faptului că era nevoie de unsistem care sa centralizeze datele de pe toate punctele de vanzare la sediul central. S-au investit sume

apeciabile în sisteme automatizate pentru constituirea unui puternic colectiv informaţional. Astfel,

22



informatiile ajung cu usurinta la echipa de conducere care le poate prelucra in functie de informatiile pe

care doreste sa le obtina pentru luarea unor decizii eficiente.

Mediu operational: Avand in vedere ca nevoile consumatorilor si obiceiurile de consum sunt intr-o

dinamica accentuata determinata de inovatiile tehnologice din toate domeniile dar si de intense activitati

de marketing la care acestia sunt expusi, SC PRAXIS SA a adoptat o strategie de diversificare a

portofoliului, prin lărgirea nunarului de produse din categoriile de destinatie dar si prin listarea de

categorii total noi.

In ceea ce priveste furnizorii, s-au adoptat strategii de alegerea celor mai potriviti furnizori, din punct de

vedere al condiţiilor comerciale (discounturi, termene de plata, politica produselor cu rulaj scazut etc), al

calităţii mărfurilor dar si a transparentei politicilor comerciale (in sensul protejarii key accounts-ilor locali in

fata marilor key accounts internationali).

In conditiile unui mediu concurential din ce in ce mai puternic, pentru supravieţuirea pe piaţă în lupta cu

concurenţa, societatea a adoptat strategia de cunoaştere a concurenţilor, prin efectuarea de analize pentru

aflarea punctelor forte şi slabe ale acestora. In conditiile actuale ale pietei de retail pentru “fast moving

consumer goods”, societatea adopta strategii de consolidare, scopul fiind de a mentine sau chiar a creste

putin volumul actual al business-ului.

2.6. Formularea strategiilor

Strategiile au fost formulate pe doua nivele, astfel:- Strategia gloabala - la nivel de societate, cu analiza factorilor interni si externi care pot influenta

activitatea viitoare si a diagramei SWOT;

- Strategii partiale: la nivel de departamente si puncte de lucru, strategii care sunt in concordanta

cu strategia globala

Departamentul Strategii

Financiar – contabil

Economice, stabilite pe baza criteriilor economice, având ca obiectiv

realizarea unui profit rezonabilOrientate pe costuri reduse şi pe avantajul tehnologic

Resursele umane

OrganizatoriceDe recrutare şi selectare a personalului bine pregătit şi care să

corespundă postului vizatDe redresare pentru unii angajaţi

Comercial

De optimizare a comenzilor si portofoliului de produseDe stabilire a preţurilor de vanzare si promotionaleDe alegere a celor mai potriviti furnizoriDe consolidare

De diversificare a aprovizionăriiJuridic Bazate pe respectarea legilor Tehnic De dezvoltare

Informaţionale

23



Bazate pe avantajul tehnologic

2.7. Implementarea strategiilor

Aceasta este ultima etapa a procesului managementului strategic care ia in considerare potentialele

influente ale mediului extern asupra activitatii, intensitatea cu care se manifesta acestea si capacitatea

societatii de a se adapta la schimbare.Implementarea cu succes a strategiilor presupune:

- reunirea oamenilor in echipe de lucru in care fiecare are un rol bine definit astfel incat obiectivul

sa fie atins cu contributia tuturor celor implicati;

- comunicarea obiectivelor si a cailor de realizare a acestora catre persoanele implicate astfel incat

acestea sa fie bine intelese iar oamenii sa se simta motivati sa le realizeze;

- functionarea optima a sistemului informational si de control astfel incat informatiile sa fie

ontinute cu usurinta si sa existe acces la rezultate partiale pentru a sti daca mergem in directiadorita.

In concluzie, managementul strategic este un proces care se aplica in toate domeniile, in orice

afacere – mai mica sau mai mare – chiar daca acesta imbraca diferite forme in functie de pregatirea celor

care conduc afacerile sau de dotarile tehnice si informatice si chiar daca multi manageri nici nu stiu ca ceea

ce fac ei se numeste management strategic.

24

Procesul Managementului Strategic La SC PRAXIS SA

Documents

Transcript of Procesul Managementului Strategic La SC PRAXIS SA