Presentacion Porter Bloque 1 Espanol

1 Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter 20080506 – Thermo Management- final.ppt

Professor Michael E. Porter Harvard Business School

Santiago, Chile

Mayo 29, 2008 This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: May 27, 2008, 2pm

Estrategia Competitiva: El nuevo aprendizaje


Como los ejecutivos piensan de competencia

• El peor error en estrategia es competir con los rivales en las mismas dimensiones


Conceptos errados de Estrategia

• Estrategia como acción – “Nuestra estrategia es fusionarnos …” – “… internacioanlización…” – “… consolidar la industria…” – “… outsource…” – “…doblar nuestro presupuesto de I&D …”

• Estrategia como aspiración – “Nuestra estrategia es ser #1 o #2…” – “Nuestra estrategia es crecer …” – “Nuestra estrategia es ser un líder mundial …” – “Nuestra estrategia es dar mejores rentabilidades a nuestros

accionistas …”

• Estrategia como visión – “Nuestra estrategia es entender y satisfacer las necesidades de

nuestros consumidores …” – “… entregar productos y servicios superiores …” – “…avanzar en tecnología para la humanidad …”


Fijando los objetivos correctos

• El objetivo fundamental de una compañia es retorno sobre la inversión superior en el largo plazo

• Crecimiento es bueno sólo si el ROIC positivo es alcanzado y sostenido

• La rentabilidad debe ser medida en forma realista, capturando las utilidades actuales sobre la inversión completa.

• Los actuales ajustes contables para las utilidades reportadas pueden oscurecer el verdadero desempeño e inducir a malas decisiones economicas

• Metricas de rentabilidad aparte de ROIC (e.g., retorno sobre ventas, ebitda; utilidades pro-forma; margen del flujo de caja) son riesgosas para la estrategia

• Goodwill debe ser considerado como parte de la inversión

• Fijar objetivos de crecimiento y de rentabilidad poco reales puede perjudicar la estrategia


• El mix de negocios de una compañía y la manera en que son integradas las estrategias de cada unidad de negocios

Niveles de Estrategia

• Cómo competir en cada negocio o industria


Niveles de Estrategia Drivers the desempeño Economico

- Reglas generales de competencia - Fuentes de Ventaja Competitiva

• La unidad fundamental del análisis estratégico es el negocio o industria − Definir la industria relevante es importante para la estrategia

• El desempeño de la compañía proviene de dos causas distintivas

• Pensamiento estratégico debe incluir ambos


Desagregando el desempeño economico Industria vs. Posición de la compañía

Return on Invested Capital

1992-2006

25.4%

30.8%

Note: ‘Invested capital less excess cash’ is the average of the beginning period and the ending period values. Excess cash is calculated by subtracting cash in excess of 10% of annual revenue.

Source: Compustat (2007), author’s analysis

31.4%

Promedio de la Industria

9.6%


Rentabilidad de algunas industrias de U.S.A. 1992 - 2006

Return on invested capital, 1992 – 2006 average

ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el capital

invertido menos el exceso de caja

Note: ‘Invested capital less excess cash’ is the average of the beginning period and the ending period values. Excess cash is calculated by subtracting cash in excess of 10% of annual revenue.

Source: Compustat (2007), author’s analysis

ROIC promedio De US:14.9%


Determinantes de la Rentabilidad de la Industria

Amenaza de productos o servicios

sustitutos

Amenaza de nuevos entrantes

Rivalidad entre competidores

existentes Poder de

Negociación de Proveedores

Poder de negociación de

compradores


Implicancias estrategicas de la Estructura de Industria 1

• Grandes proveedores independientes de maquinaria y componentes


existentes


compradores

• Muchos productores y armadores de camiones

• Dura competencia por precio y modelos estandarizados

Grandes flotas Compaías de Leasing Flotas pequeñas y operadas

por dueños

• Trenes • Barcos

Industria de Camiones Pesados


Posición Competitiva de Paccar

• Foco en dueños de operadores

• Camiones con diseño, con funciones especiales y accesorios

• Hechos a medida y producción por orden

• Bajos costos de operación en camiones

• Se ofrece una extensa asistencia en la ruta a conductores


Implicancias estrategicas de la Estructura de Industria 2

• Procesadores de alimentos

• Cooperativas • Campesinos


existentes


compradores

• Bajas barreras de entrada

• Distribuidores – Comprar – Bodegaje – Despacho

• Restaurantes • Colegios • Hospitales • Cafeterias • Otros

• Hacerlo directamente

Distribución de alimentos


Reformando la Estructura de la Industria Distribución de alimentos

• Ofrecer servicios con valor agregado

• Ofrecer productos con marcas propias

• Moverse hacia contratos nacionales

• Aumentar el uso de tecnologías de la información sofisticadas


Principios del Poscionamiento Estratégico

Diferenciación

(Precio Premium)

Bajos Costos

Ventaja Competitiva


• Competir en un negocio significa relizar una serie de actividades, en donde esté presente la ventaja competitiva

• Pueden haber distintas maneras de definir una estrategia competitiva dentro de la misma industria

Fuentes de la Ventaja Competitiva La Cadena del Valor

Actividades De Apoyo

Marketing & Ventas

(e.g. Sales Force,

Promotion, Advertising,

Proposal Writing, Web

site)

Logistica Inbound

(e.g. Incoming Material

Storage, Data Collection, and

Customer Access)

Operaciones

(e.g. Assembly, Component Fabrication,

Service Location

Operations)

Logistica Outbound

(e.g. Order Processing,

Warehousing, Report

Preparation)

Servicio Post Venta

(e.g. Installation, Customer Support,

Complaint Resolution,

Repair)

M a

r g

e n

Actividades Primarias

Infraestructura (e.g. Financing, Planning, Investor Relations)

Procurement (e.g. Components, Machinery, Advertising, Services)

Desarrollo de Tecnologías (e.g. Product Design, Testing, Process Design, Material Research, Market Research)

Recursos Humanos (e.g. Recruiting, Training, Compensation System)

Valor

Lo que los compradores están dispuestOS a pagar


• Crear una posición competitiva única y sustentable

• Asimilar y extender las mejores prácticas

Correr la misma carrera más rápido

Elegir correr una carrera distinta

Alcanzando un desempeño Superior Efectividad Operacional no es una estrategia


Cinco pruebas de una buena estrategia

• Una proposición de valor única

• Una cadera de valor diferente, hecha a medida

• Tradeoffs claros, elegir que NO hacer

• Actividades que se integran y refuerzan entre sí

• Continuidad estratégica, son mejoras continuas en implementar la estrategia


Definiendo la propuesta de valor

• Que objetivo y usuarios?

• Qué canales?

• Qué productos?

• Qué servicios?

• Una buena propuesta de valor puede agrandar la torta / expandir la industria


Posicionamiento Estratégico Enterprise Rent-A-Car

• Autos de recambio para la casa y ciudad, para conductores cuyos autos están siendo arreglando que necesitan una auto adicional a bajo precio (30% más baratos que tarifas de aeropuerto)

• Muchas oficinas baratas en cada area urbana, • Abierto solo durante el día • Despacha los autos a las casas llega a los clientes

hacia los autos • Compra autos nuevos y viejos privilegiando

aquellos que pronto serán descontiuados • Mantiene los autos por seis meses más que las

empresas tradicionales • Grassroots marketing con poca televisión • Mantiene fuertes relaciones con compraventas de

autos y compañíass de seguros • Contrata egresados de universidad extrovertidos

para generar integración con la comunidad y servicio al cliente

• Maneja una red comutacional muy sofisticada para monitorear la flota de autos


Posicionamiento Estratégico IKEA, Sweden

• Compradores jovenes, primerizos o sensibles a precio que quieren muebles y accesorios con diseño, eficientes en espacio

• Diseños modulares, listos para ensamblar, fácil de empacar.

• Diseño interno • Variedad de diseños exhibidos en galpones

con mucho stock disponible • Auto Selección • Mucha información para los clientes en

catalogos, etiquetas, videos e instrucciones de ensamblage

• Lineas de diseño Ikea para coordinar compras • Largas horas de operación • Locales amplios con grandes

estacionamientos en las afueras • Restaurantes de bajos precios en los locales • Guardería para niños • Cada cliente se lleva sus productos


Tomando Decisiones Estratégicas

• Cuando las posiciones estratégicas son incompatibles, ocurre un Tradeoff

– La necesidad de tomar una opción

Fuentes del Tradeoff – Productos incompatibles / Atributos del servicio

– Diferencias en la mejor configuración de las actividades de la cadena del valor para entregar la propuesta de valor

– Inconsistencias en la imagen o reputacion en las posiciones

– Limites en la coordinación interna, medición, motivaición y control

• Tradeoffs hacen que la estrategia sea sustentable frente a la imitación de los competidores

• Una parte esencial de la estrategia es elegir que NO hacer


Product • Mayor precio, productos listos

• Customización en telas, colores, terminaciones y tamaños

• Diseño enfocado en imagen, materiales y variedad

Cadena de valor • Mayoría de los productos son de

proveedores externos • Showrooms de tamaño mediano con pocos

modelos en exhibición • Manejo de stock limitado / compras con

ordenes y entrega posterior • Amplio apoyo de vendedores • Horas de atención tradicionales •

Tradeoffs Estratégicos IKEA, Sweden

Product • Diseños de bajo precio, modulares, listos para

ensamblar • No hay opciones

• Diseño de los muebles enficado en el costo, simplicidad de producción y estilo

Cadena de valor • Centralizada, diseño interno de todos los

productos

• Todos los estilos en exhibición en grandes locales

• Manejo de amplios stock de productos en el local

• Poca ayuda en ventas, pero mucha información al consumidor

• Largas horas de atención


Pensamiento típico en las Fuentes de Ventaja Competitiva

• Factores de éxito “Clave”

• Competencias “Clave”

• Recursos“Críticos”

• Ventaja Competitiva es vista como concentrada en pocas partes de la cadena del valor


Actividades mutuamente reforzadas Zara Apparel

Source: Draws on research by Jorge Lopez Ramon (IESE) at the Institute for Strategy and Competitiveness, HBS

Amplia variedad de estilos

• El ajuste es aprovechar en lo que somos diferentes para ser Más diferentes

Excelente coordinación

con 20 plantas de producción

propias

Despacho JIT (just in

time)

Poca publicidad en medios

Equipo global de

“cazadores de

tendencias”

Maquinaria de

producción de alta

tecnologia

Extenso uso de

datos de ventas de

tiendas

Mayoría de la

producción en Europa


IKEA

Despacho y ensamblaje hecho por

clientes

Pocos vendedores

Catalogos explciativos, informaciñon en displays y

etiquetas

Locaciones en las afueras con

amplios estacionamient

os

Stock de 1 año para empatar

producción

Proveedores de largo plazo

Empaques atractivos

Diseño interno focalizado en

facil ensamblaje

Comrpa por

impulso

Layout de la tienda para alto trafico

Amplio inventario en

locales

Selección hecha por

clientes

Diseño de muebles

modulares

Identificación de

diseñadores por lineas de

producto

Complea linea de muebles y

accesorios para la casa

Instrucciones y apoyo para ensamblaje por clientes

Bajos costos de producción

Alta variedad, pero

simplicidad de produccion

Facilidad de transporte y ensamblaje


Continuidad Estratégica

• Continuidad estratégica es fundamental para una ventaja competitiva sustentable – e.g., permite que la organización entienda la estrategia – Construcción de habilidades unicas y activos relacionados a la estrategia – Establecer una clara identidad con clientes, canales y otros – Fortalecer el perfecto encaje a través de la cadena de valor

• Reinvención y frecuentes cambios de dirección son costosos y confusos para el consumidor, la industria y la organización

• Mantener la continuidad de la propuesta de valor

• Las compañías exitosas constantamente mejoran en como implementan su propuesta de valor – Continuidad estratégica y cambios continuo deben ocurrir simultaneamente. No son

inconsistentes

• Continuidad estratégica permite aprendizaje y cambio para ser más rápido y efectivo


Barreras para la Estrategia

Ideas mal conceptuadas

• Mal entendimiento de conceptos estratégicos

• Pobre definición de la industria

Presiones de la industria

• La sabiduría de la industria lleva a todas las compañías a seguir las práticas comunes

• Acuerdos laborales limitan las maneras para configurar actividades

• Regulación limita el precio, producto, servicio o alternativas de procesos

• Consumidores piden nuevos productos o servicios que no calzan con la estrategia


Barreras para Estrategia

Practicas Internas

• Objetivos inapropiados e indicadores de desempeño mal fijados – Tamaño sobre rentabilidad – Horizonte de corto plazo

• Cambios en liderazgo compromete la direcciñon estrategica para lograr objetivos de corto plazo

• El deseo de consenso nubla los tradeoffs estrategicos

• Una inapropiada definición de costos lleva a muchos productos, servicios o consumidores

• Outsourcing produce actividades homogeneas y poco diferenciadoras


Barreras para Estrategia Mercado de Capitales

• Fuerte presión por “Sorpresas” de corto plazo en ingresos o utilidad

• Fuerte presión para crecer más rápido que la industria

• Indicadores de gestión de la industria poco alineados con el verdadero valor y lelvan a convergencia estratégica

• Fuerte presión para seguir los casos de éxito


• Clientes son restaurantes e instituciones

• La linea de productos consta de más de 10,000 SKUs

• Ventas y servicio son efectuadas por fuerza de ventas locales

• Servicios con valor agregado, condiciones del crédito, y marcas propias son valorados y permiten diferenciación

• Logistica es principamente local

Definiendo la Industria Relevante Distribución de alimentos

• Clientes son cadenas nacionals

• La linea de productos consta de cientos de SKUs

• Relaciones con consumidores y servicios son especificados por contratos nacionales

• Precio es la clave para la selección; clientes no compran servicios de valor agregado ni marcas propias

• Un sistema de distribución nacional y bodegaje es necesario

• Herramientas para definir la industria: Las 5 fuerzas y la cadena del valor


Actividades Únicas • Construir actividades verdaderamente

unicas • Buscar nuevas configuraciones y

combinaciones de actividades

• Migrar ohacia la posición estratégica escogida • Foco en inversiones adicionales y reforzar la estrategia escogida

• Segmentar creativamente las variedades de productos, grupos de consumidores y ocasiones de compra

Exploiting Tradeoffs • Identificar tradeoffs en la propuesta de

valor o en la cadena de valor

Capitalizar las dinamicas de la industria

• Identificar las posiciones estratégicas que se abren por cambios estructurales de la industria

Encontrando una Posición Estratégica Única

Segmentar la industria (no sólo el mercado)


Grupo de Consumidores • Conductores de bajo riesgo

Set of Actividades • Contacto directo con consumidores a través de

email, telefono e internet • Marketing Directo para dueñas de casa de bajo

riesgo • Base de datos de 35+ años de conductores • Complejo sistema de ratings y precios • Fuerte campaña publicitaria • 15-20% precios más bajos que competencia • Red de agentes con telefonos celulares

trabajando desde sus propios vehiculos para respuesta inmediata

• Servicio al cliente de 24-horas para ventas, preguntas y reclamos

• Portfolio de inversionies conservador y liquido

Grupo de Consumidores • Conductores de alto riesgo que no son

aceptados por las compañías tradicionales

Set de actividades • Distribución principalmente a travñes de agentes

independientes • Fuerza de ventas que educa a los agentes con

compleja información de técnicas • Base de datos de 30 años en cinductores de alto

riesgo • Esquema de ratings • 14,000 precios distintos • 50-300% sobreprecios sobre segmentos

tradicional • Oficinas con ruuedas para respuestas

inmediatas. Agentes entrenados para entregar cheques en el momento del accidente

• Portfolio de inversionies conservador y liquido •

Segmentación y Posicionamiento Estratégico Asegurador automotriz


Creciendo Estratégicamente 1. Hacer que la estrategua sea más diferenciadora

− Introducir nuevas tecnologías, productos o servicios que son calzan con la estrategia y que potencia otras actividades diferenciadoras de la cadena de valor

2. Profundizar la posicióne estratégica (más que ampliarla) – Raise the penetration of chosen customers / needs

3. Expandir geográficamente para conquistar nuevas regiones con el mismo posicionamiento

4. Expandir el mercado donde la compañía pueda ofrecer una propuesta unica

– Buscar otros consumidores que valoren la estrategia

• Es una ilusión que el crecimiento es más facil en segmentos en crecimiento

• Es dificil, y a veces peligros, tratar de crecer más rapido que l mercado por un tiempo extendido

• Los lideres de la industria deben concentrarse en hacer crecer la categoría más que su participación de mercado

• En muchos casos, los accionistas están más satisfechos teniendo un buen retorno, especialmente via dividendos


Estrategia ¿QuÉ es Estrategia? ¿Qué no es Estrategia?

• Mejoramiento de mejores prácticas

• Ejecución • Aspiraciones • Vision • Aprendizaje • Agilidad • Flexibilidad • Innovación • Internet o cualquier tencología • Reestructuacion • Fusiones / Consolidación • Alianzas • Outsourcing • Internacionalizazión

• Una propuesta de valor unica comparada con otras organizaciones

• Una cadena de valor diferente

• Tradeoffs claros, eligiendo que NO hacer

• Actividades que calzan juntas y se refuerzan.

• Continuidad Estratégica con mejoramiento continuo en implementarla estrategia


El Rol de los Líderes en Estrategia

• El Compromiso a la estrategia es testeado todos los días

• Empujar el mejoramiento operacional, pero distringuirlo claramente de la estrategia

• Liderar el proceso de escoger la posición única de la compañía – El gerente General es el estratega jefe – La elección de la estrategia no puede ser completamente democrática

• Comunicar la estrategia a toda la organización

• Mantener disciplina alrededor de la estrategia, frente a todas las distracciones.

• Decidir qué cambios en la industria, tecnologías o necesidades de los consumidores pueden motivar ajustes en la estrategia de la compañía.

• Medir el progreso frente a la estrategia usando indicadores que capturen las implicancias de la estrategia para servir a los consumidores e implementar determinadas actividades

• Vender la estrategia de la compañia y como evaluar su progreso al mercado financiero.

Presentacion Porter Bloque 1 Espanol

Business

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