Piccola guida al

Business Model Canvas

Le piccole guide di TAI Solutions

4

Piccola guida al

Business

Model

Canvas

Contenuti

Il Business Model Canvas ........... ...4

Applicazione del Modello............ ...9

Strumenti Complementari …….....11

Focus

• Alexander Osterwalder………….5

• Applicazioni web ………………...10

Prefazione Il Business Model Canvas è un template per il management strategico

che consente di sviluppare nuovi modelli di business o di documentare

quelli esistenti.

Si tratta di un grafo visuale con una serie di elementi che descrivono la

proposta di valore, le infrastrutture, i clienti e i flussi finanziari di un’azien-

da.

E’ uno strumento che aiuta l’azienda ad allineare le proprie attività illu-

strandone il potenziale commerciale.

4

Il Business Model Canvas

Esistono tante differenti concettualizzazioni di “business”; il lavoro di Osterwalder (2010, 2004)

propone un unico modello di riferimento basato sulle somiglianze di una vasta gamma di mo-

delli di business.

Con il suo modello di business model design, l'impresa può facilmente descrivere il proprio mo-

dello di business attraverso 9 blocchi, che descrivono le caratteristiche e le attività del busi-

ness.

Ognuno dei 9 blocchi deve essere "costruito" in relazione e coerenza con tutti gli altri.

Focus

Il Business Model Canvas è stato

ideato e proposto da Alexander

Osterwalder ed è basato sul suo

precedente lavoro Business Model

Ontology.

Link:

www.businessmodelgeneration.com

A partire dalla pubblicazione del

lavoro di Osterwalder nel 2008, sono

apparsi nuovi canvas per ambiti

specifici, come il SaaS Canvas o

l’Eco Canvas.

Link:

http://saascanvas.com/

http://ecobusinessmodelcanvas.com/

5

Segmenti di clientela

Per costruire un modello di business efficace, l’azienda deve identificare i clienti a

cui vuole rivolgersi. Si possono segmentare vari gruppi di clienti in base alle di-

verse esigenze e agli specifici requisiti, per garantire che l'attuazione della strate-

gia aziendale risponda alle caratteristiche del gruppo di clienti selezionato. I di-

versi tipi di segmenti di clientela comprendono:

• Mercato di massa: non c'è segmentazione specifica per un’azienda che segue

il mercato di massa, perché viene identificato un ampio range di potenziali

clienti.

• Mercato di nicchia: la segmentazione del cliente avviene sulla base di specifi-

che esigenze e caratteristiche dei clienti.

• Mercato segmentato: l’azienda applica più livelli di segmentazione all'interno

di segmenti di clientela già definiti: ad esempio, si possono distinguere ulte-

riormente i propri clienti in base a sesso, età e/o reddito.

• Mercati diversificati: un’azienda ha molteplici segmenti di clientela con esi-

genze e caratteristiche molto differenti.

• Mercati Multi-Sided: alcune aziende servono segmenti di clientela interdipen-

denti. Ad esempio, una società di carte di credito fornirà servizi ai titolari di

carta di credito e contemporaneamente forniscono assistenza ai commer-

cianti che le accettano.

Offerta di valore (Value Proposition) L’insieme di prodotti e servizi che un'azienda offre per soddisfare le esigenze dei propri clienti. Secondo O-

sterwalder (2004), l’offerta di valore di un'azienda è quella che la distingue dai suoi concorrenti. La value pro-

position fornisce il valore attraverso vari elementi quali novità, prestazioni, personalizzazione, design, mar-

chio, status, prezzo, riduzione dei costi, riduzione dei rischi, accessibilità e convenienza / usabilità. Le offerte

di valore possono essere:

• Quantitative: basate su prezzo ed efficienza

• Qualitative: basate sull’esperienza del cliente e sui risultati

Canali Un’azienda può fornire la sua offerta di valore a clienti mirati attraverso diversi canali. L’efficacia dei canali nel

distribuire la value proposition dipende dalla velocità, dall’efficienza e dai costi. Un'organizzazione può rag-

giungere i clienti attraverso canali propri (es: negozio), canali partner (es: grandi distributori) o con una com-

binazione di entrambi.

Al fine di garantire la sopravvivenza e il successo del loro business, le aziende devono definire il tipo di rap-

porto che vogliono creare con i loro segmenti di clientela. Esistono diversi tipi di relazioni con i clienti, tra cui:

• Assistenza personale: assistenza in forma di interazione diretta con il cliente, che viene effettuata sia du-

rante che dopo la vendita.

• Assistenza personale dedicata: questo tipo di relazione richiede che al singolo cliente sia dedicato un ad-

detto specifico. Si tratta del tipo di relazione più stretto e profondo, dedicato ad un gruppo speciale di

clienti e che di norma si sviluppa per un lungo periodo di tempo.

• Self Service: il tipo di rapporto che si traduce nell'interazione indiretta tra l'azienda e i clienti: l'organizza-

zione fornisce ai clienti gli strumenti necessari per servirsi da soli facilmente ed efficacemente.

• Servizi automatici: un sistema simile al self-service ma più personalizzato, in quanto ha la capacità di i-

dentificare i singoli clienti e la loro preferenze. Un esempio è Amazon.com, che suggerisce i libri in base

alle caratteristiche del precedente acquisto.

• Community: la creazione di una community consente l’interazione diretta tra i diversi clienti e l'azienda.

La piattaforma della community favorisce lo scambio di conoscenze tra i clienti e la soluzione reciproca

dei problemi e, contestualmente, aiuta l’azienda a comprendere meglio le esigenze della clientela.

• Co-creazione: viene creato un rapporto personale tramite input diretto del cliente relativamente ai pro-

dotti / servizi dell'azienda; ad esempio, Amazon invita i clienti a scrivere recensioni e così facendo crea

valore per altri amanti dei libri.

Relazioni con il cliente

6 6

Flussi di ricavi Il modo in cui un’azienda genera reddito da ciascun segmento di clientela. Esistono diversi modi per generare

un flusso di entrate:

• Vendita di beni (il tipo più comune): consiste nel vendere i diritti di proprietà su un bene fisico, come in un

supermercato.

• Canone d'uso: i ricavi sono generati dall'utilizzo di un particolare servizio, come un hotel o un operatore di

telecomunicazioni.

• Quote di iscrizione: i ricavi sono generati dalla vendita di un servizio ad accesso continuo, come nel caso di

una palestra.

• Prestito / Leasing / Noleggio: consiste nel concedere il diritto esclusivo di un bene per un determinato pe-

riodo di tempo, come per il leasing di un'autovettura.

• Licenze: sono i ricavi derivanti dalla tariffazione per l'uso di una proprietà intellettuale protetta, come per i

software.

• Commissioni di intermediazione: queste entrate sono generate da un servizio di intermediazione tra due

parti, come ad esempio un’agenzia immobiliare nella vendita di una casa.

• Pubblicità: sono i ricavi derivanti da canoni per la pubblicità di un particolare prodotto o servizio.

Risorse chiave Le risorse necessarie per creare valore per il cliente. Sono considerate un bene dell’azienda, poiché sono neces-

sarie al fine di sostenere e supportare il business. Queste risorse potrebbero essere umane, finanziarie, fisiche e

intellettuali.

Attività chiave

Le attività più importanti per l’attuazione dell’offerta di valore (value proposition) dell'azienda. Un esempio per

Bic sarebbe la creazione di una catena di fornitura efficiente per ridurre i costi.

Partner chiave

Al fine di ottimizzare i processi e ridurre i rischi di un modello di business, l’azienda di solito coltiva relazioni di

partnership, in modo da potersi concentrare sul proprio core business. Alleanze commerciali complementari

possono essere considerate quelle acquisite attraverso joint venture ovvero alleanze strategiche tra concorrenti

o non concorrenti.

7

8

Struttura dei costi Questo blocco descrive tutti i costi che si devono sostenere per far funzionare un modello di business. Le

strutture dei costi possono essere distinte in due grandi classi, a seconda che siano basate sui costi o basate

sul valore.

• Basate sui costi: questo modello di business si concentra sulla riduzione di tutti i costi, ricorrendo alla mas-

sima automazione e a un outsourcing massiccio, come Ryanair.

• Basate sul valore: questo modello di business si concentra sulla creazione di valore per i propri prodotti e

servizi, offrendo valore personalizzato di alto livello, come Rolex o gli hotel di lusso.

Le strutture dei costi possono avere le seguenti caratteristiche:

• Costi fissi: sono i costi che rimangono invariati indipendentemente dal volume dei beni o dei servizi pro-

dotti, come ad esempio l’affitto e gli stipendi.

• Costi variabili: sono i costi che variano in funzione della quantità di produzione di beni o servizi. Ad esem-

pio, gli eventi sono caratterizzati da un’alta percentuale di costi variabili.

• Economie di scala: i costi diminuiscono all’aumentare della quantità di prodotti ordinati.

• Economie di gamma: i costi si abbassano quando un’azienda aumenta il raggio d’azione delle sue opera-

zioni, ad esempio quando gli stessi canali di distribuzione possono supportare più prodotti.

9

Applicazione del Modello

Il Business Model Canvas deve essere stampato su una grande superficie, in modo che un gruppo di persone

possa iniziare a disegnare e a discutere gli elementi del modello di business con post-it e pennarelli. E' uno

strumento visuale che favorisce la comprensione, la discussione, la creatività e l'analisi.

Sono inoltre disponibili applicazioni web-based che replicano il Business Model Canvas online.

Un modo efficace per progettare è quello di scandire questa attività attraverso alcune fasi specifiche. Alexan-

der Osterwalder, nel suo Business Model Generation, ne identifica 5 e sottolinea l’importanza di considerarle

un punto di inizio e di adattare poi tutto il processo alla propria situazione, proprio come si adatterebbe il mo-

dello di business ai propri clienti.

Le 5 fasi Il Business Modeling si svolge in 5 fasi:

1. Mobilitare: in questa fase l’azienda predispone tutto quanto è necessario per creare il nuovo modello

di business. Tra le cose da predisporre ci sono anche elementi intangibili quali la crescita della consapevolezza

rispetto alla necessità di innovare/migliorare il proprio modello di business e la motivazione a farlo. Oltre a

questo va assemblato il giusto team e condiviso un linguaggio comune che ci permetta di discutere durante le

altre fasi.

2. Comprendere: in questa fase l’azienda deve ricercare ed analizzare gli elementi che serviranno poi

durante la fase di progettazione. La capacità fondamentale da mettere in campo è quella di osservare: cosa

fanno le persone, quali sono le esigenze dei nostri potenziali clienti, cosa dicono gli esperti, quali sono i pro-

dotti / servizi esistenti e come funzionano… in poche parole, durante questa fase, dobbiamo sviluppare cono-

scenza del mercato.

3. Progettare: in questa fase bisogna generare e testare differenti modelli di business per arrivare a sele-

zionare il migliore tra questi; occorre creare dei veri e propri prototipi di modelli di business dalle informazioni

raccolte precedentemente (o in modo parallelo) e scegliere, dopo un’attenta analisi, quello che ci sembra in

grado di funzionare meglio

4. Implementare: in questa fase si entra nel mercato. Il prototipo del

modello di business va testato per analizzare le reazioni dei clienti.

5. Gestire: in questa fase si adatta e si modifica il prototipo in base

alle risposte ricevute dal mercato. La capacità richiesta è sempre quella

relativa all’osservazione, questa volta su reazioni reali dei clienti uni-

ta alla capacità di mettere in discussione il prototipo di modello di

business per trasformarlo costantemente in uno sempre migliore.

Le fasi si susseguono in maniera non lineare, ovvero possiamo avere

dei casi nei quali alcune di loro si sovrappongono (come potrebbe capi-

tare, per esempio, alle fasi "comprendere" e "progettare") o addirittura

si inseguono (l'attività di progettazione, durante la quale si producono

idee, potrebbe portare con sé l'esigenza di ritornare alla fase di com-

prensione e così via).

Focus

Le principali applicazioni web del Business

Model Canvas:

https://strategyzer.com/

http://businessmodelgeneration.com/

toolbox

http://prezi.com/1zeo9k2ujv5p/business-

model-canvas-italiano-con-post-it/

http://www.scrumology.net/2011/06/07/

how-to-create-a-business-model canvas-in-

google-docs/

http://bus inessmodelhub.com/forum/

a t t a c h m e n t / d o w n l o a d ?

id=2478825:UploadedFile:67655

https://www.leanlaunchlab.com/

10

Strumenti complementari La creazione di un Business Model Canvas prevede alcuni momenti fondamentali per apportare

innovazione nella generazione dell’offerta di valore: immaginare i propri clienti, analizzare lo scena-

rio e differenziarsi sul mercato.

Ciascuna di queste attività può essere svolta attraverso l’utilizzo di strumenti e metodi che possono

essere considerati complementari al Business Model Canvas.

Immaginare i propri clienti Per generare successo è necessario immaginare nuovi clienti, leggere i loro bisogni ed aggan-ciare l’offerta di valore a specifici segmenti di mercato.

• Mappa dell’empatia (Empathy Map): creare un modello di business vuol dire anche essere in

grado di tracciare i segmenti di clientela a cui ci si rivolge. L'Empathy Map porta a calarsi nei

panni dei propri clienti per chiedersi qual è il loro ambiente, cosa vedono di quel che il mercato

gli offre, quali sono i loro atteggiamenti e comportamenti, cosa conta realmente per loro e co-

sa li preoccupa, quali sono i loro problemi e le loro aspirazioni. L'Empathy Map è stata svilup-

pata da XPLANE, attiva nel settore del pensiero visuale, ed è stata adottata da Osterwalder nel

suo libro Business Model Generation.

11

• Value proposition canvas: il Value Proposition Canvas è come un plug in per il Business Model Canvas, che

aiuta a progettare, testare e costruire la Value Proposition aziendale in maniera più strutturata. Il Canvas

con i suoi nove blocchi si concentra sulla visione d'insieme. Il Value Proposition Canvas fa uno zoom su

due di questi blocchi, l’Offerta di valore e I Segmenti di clientela, in modo da descriverli con maggiore det-

taglio ed analizzare le loro interazioni.

Analizzare lo scenario La progettazione di un nuovo modello di business deve presupporre, oltre ai nove blocchi, anche un'analisi

dell'ambiente esterno nel quale l'azienda andrà ad operare. Questo è necessario se si vuole rendere il mo-

dello di business resistente all'impatto col mercato e duraturo nel tempo. Quindi è necessario conoscere le

quattro aree principali che costituiscono l'ambiente in cui è collocato il modello di business.

———————————— Download in italiano: http://businessmodelcanvas.it/images/documenti/value_proposition_canvas-ita.pdf

12

1. Forze del settore: tutti i concorrenti presenti sul mercato e la loro proposta di valore con i punti di forza e

i punti di debolezza, gli stakeholders presenti che possono influenzare il modello di business aziendale, i nuovi

entranti ovvero i nuovi competitors che si affacciano sul mercato (o che potrebbero affacciarsi nel tempo), i pro-

dotti e i servizi sostitutivi alla nostra Value Proposition, i fornitori e tutti coloro che fanno parte della catena per

costruire il valore che propone l'azienda.

2. Forze del mercato: tutte le dinamiche che il mercato si trova ad affrontare e che lo modificano, i cambia-

menti in corso, i segmenti di mercato (tra cui quindi anche i clienti attuali e quelli potenziali, i segmenti in cresci-

ta, ecc.), i bisogni e le necessità del mercato, i costi di transizione (ciò che lega i clienti ad un concorrente e la

difficoltà a rivolgersi a nuove aziende), l'attrattività dei ricavi (per cosa sono disposti a pagare i clienti e fino a

che limite).

3. Tendenze chiave: tutte le tendenze tecnologiche che potrebbero minacciare o agevolare il modello di busi-

ness aziendale, le tendenze normative, le tendenze sociali e culturali che modificano l'ambiente nel quale l'azien-

da agisce, le tendenze socioeconomiche.

4. Tendenze macroeconomiche: le condizioni del mercato globale, i mercati di capitali, le materie prime e

le altre risorse, l'infrastruttura economica del mercato in cui si opera.

13

Il modello di business non deve essere rigido: il processo di progettazione deve tenere in conto che le cose

cambiano e deve farlo anche il modello di business aziendale. In fase di design, perciò, è necessario fare una

previsione realistica di come potrà evolvere il modello di business nel tempo in base alle quattro forze am-

bientali all'interno delle quali è collocata l'azienda.

Differenziarsi sul mercato Per avere successo è importante non tanto “battere” la concorrenza, quanto piuttosto neutralizzarla completa-

mente; diventa quindi fondamentale scoprire e sviluppare alcune mosse strategiche centrate, tra cui la più

importante è quella di “nuotare in un oceano blu”, cioè identificare e implementare quelle modalità, azioni e

strategie che permettono di tirarsi fuori dall’oceano “rosso” della concorrenza spietata. È proprio nelle risposte

alle domande-chiave di questo modello che vanno ad inserirsi le incredibili potenzialità del Business Model

Canvas di Osterwalder, creando una sinergia davvero potente ed ottimale: volendo semplificare, laddove la

Strategia Oceano Blu indica in particolare “cosa” sviluppare, il BMC si occupa di fornire un modello pratico

ed efficace per “come” farlo concretamente.

In particolare, il concetto centrale di “Innovazione del Valore” è il risultato della Riduzione dei Costi sommata

alla Creazione di Valore e viene analizzata, perseguita e sviluppata rispondendo alle 4 domande del

“framework delle quattro azioni”:

“tra i fattori che l’impresa dà per scontati, quali andrebbero eliminati?”

“quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore?”

“quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard del settore?”

“quali fattori mai offerti dal settore dovrebbero essere creati?”

Ecco quindi che il Business Model Canvas di Osterwalder può essere analizzato rispondendo per ognuno dei

suoi 9 blocchi alle 4 domande del “framework delle quattro azioni”.

14

Bibliografia

• 2010. Business Model Generation, A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, and 470 practitioners from

45 countries, Wiley published. Versione italiana: Creare modelli di business, Edizioni FAG Milano

• 2005. Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrele-

vant, W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Harvard Business Review Press. Vesione italiana: Strategia oceano

blu. Vincere senza competere, Rizzoli TAS

Fonti - http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Model_Canvas

- http://hugowiz.it/

- http://businessmodelcanvas.it/

15

Le piccole guide di TAI Solutions – 4

2014 - www.taisolutions.it