Peranan Dewan Komisaris dan Komite Audit dalam Pelaksanaan ...

SERI TATA KELOLA PERUSAHAAN (CORPORATE GOVERNANCE)Jilid II

Peranan Dewan Komisaris dan Komite Audit dalam Pelaksanaan Corporate Governance

( Tata Kelola Perusahaan )

The Roles of the Board of Commissioners and the Audit Committeein Corporate Governance

Citra Graha, 7th Floor, Suite 703 , Jl. Jend. Gatot Subroto 35 – 36 , Jakarta 12950, IndonesiaPhone: 021 – 5200702 Fax.: 021 – 5200969E-mail: [email protected] http://www.fcgi.or.id

Fcgi_cvr 05/06/01 10:01 AM

SERI TATA KELOLA PERUSAHAAN (CORPORATE GOVERNANCE)Jilid II

Peranan Dewan Komisaris dan Komite Audit dalam Pelaksanaan Corporate Governance

( Tata Kelola Perusahaan )


Citra Graha, 7th Floor, Suite 703 , Jl. Jend. Gatot Subroto 35 – 36 , Jakarta 12950, IndonesiaPhone: 021 – 5200702 Fax.: 021 – 5200969E-mail: [email protected] http://www.fcgi.or.id

cvr 05/06/01 10:30 AM Page 1

Daftar Isi

Daftar Isi – Contents ………………………………………….………………. i

Forum for Corporate Governance in Indonesia ………………………… iii1. Pengertian Corporate Governance

(TataKelola Perusahaan)…………................................................ 1

2. Dewan Komisaris di Indonesia: Undang-Undang Perseroan Terbatas(UUPT 1995), Code of Conduct, dan peraturan-peraturan khusus tertentu lainnya …….................................................................................. 2

3. Apa itu Komisaris Independen? ………………………................. 7

4. Dewan Komisaris dan Komite-komite ………………………….... 10

5. Komite Audit ……………………………………………………….... 11

6. Audit Committee Charter ……………………………………......... 14

7. Struktur Komite Audit ………………………………...................... 16

8. Kesimpulan ………………………………………………………..... 16

Daftar Pustaka – Sources ..……………………………………………. 35

Tabel:

Tabel 1. Struktur Board of Directors dalam One Tier System …… 3

Tabel 2. Struktur Dewan Komisaris dan Dewan Direksi dalamTwo Tiers System yang diadopsi oleh Belanda …………. 4

Tabel 3. Struktur Dewan Komisaris dan Dewan Direksi dalamTwo Tiers System yang diadopsi oleh Indonesia ………. 5

Tabel 4. Hubungan yang dapat memperlemah Independensi ….. 9

FCGI

i

buku fcgi 05/06/01 10:54 AM 8

Contents

Daftar Isi – Contents ………………………………………………….. ii

Forum for Corporate Governance in Indonesia ……………………. v1. Corporate Governance principles …………………………....... 19

2. The Board of Commissioners in Indonesian Company Law(UUPT 1995), the Code of Conduct, and other respective regulation ................................................................................. 20

3. What is an Independent Commissioners? …………................ 25

4. The Board of Commissioners and Committees..………........... 27

5. Audit Committee ……………………………………………........ 28

6. The Audit Committee Charter …………………………….......... 31

7. Audit Committee Structure …………………………………....... 32

8. Conclusion …………………..................................................... 33

Daftar Pustaka – Sources ..…………………………........................ 35

Tables:

Table 1. The Board Structure in One Tier System ……….............. 21

Table 2. The Board Structure in Two Tiers Systemadopted in the Netherlands ……………………………….. 22

Table 3. The Board Structure in Two Tiers System(as adopted in Indonesia) …………………………………. 22

Table 4. Relationship which could impair independence ................ 26

FCGI

ii

buku fcgi 05/06/01 10:54 AM Page 39

FORUM FOR CORPORATE GOVERNANCE IN INDONESIA( FCGI )

Semenjak didirikan pada tanggal 8 Februari 2000 oleh 5 (lima) asosiasibisnis dan profesi, yaitu AEI, IAI-KAM, IFEA, INA, dan MTI, Forum forCorporate Governance in Indonesia (FCGI) telah memainkan peranan danusahanya yang signifikan dalam mensosialisasikan prinsip-prinsip GoodCorporate Governance. Saat ini FCGI beranggotakan 10 (sepuluh) asosiasibisnis dan profesi setelah 5 (lima) asosiasi lainnya bergabung kemudiandalam keanggotaan FCGI. Berikut ini adalah asosiasi-asosiasi bisnis danprofesi, dalam urutan alfabetis, yang tergabung dalam keanggotaan FCGIyaitu:

1. AEI (Asosiasi Emiten Indonesia);2. APEI (Asosiasi Perusahaan Efek Indonesia);3. FKSPI BUMN/BUMD (Forum Komunikasi Satuan Pengawas Intern

BUMN/BUMD);4. IAI-KAM (Ikatan Akuntan Indonesia - Kompartemen Akuntan

Manajemen);5. IFEA (the Indonesian Financial Executives Association / Ikatan

Eksekutif Keuangan Indonesia);6. IIA Indonesia Chapter (the Institute of Internal Auditors Indonesia

Chapter);7. INA (the Indonesian Netherlands Association / Perkumpulan

Indonesia Belanda);8. MAPPI (Masyarakat Profesi Penilai Indonesia);9. MTI (Masyarakat Transparansi Indonesia); dan

10. YPIA (Yayasan Pendidikan Internal Auditor).

Selain dari itu, meskipun tidak termasuk dalam keanggotaan FCGI, JITF(Jakarta Initiative Task Force) turut pula berperan aktif dalam kegiatan FCGI.

Maksud dan Tujuan FCGI

FCGI bekerjasama dan berpartisipasi dalam menciptakan danmengembangkan Corporate Governance di Indonesia. Tujuan FCGI adalahuntuk meningkatkan kesadaran dan mensosialisasikan prinsip dan aturanmengenai Corporate Governance kepada dunia bisnis di Indonesia denganmengacu kepada international best practices sehingga mereka dapatmemperoleh manfaat dalam melaksanakan prinsip dan aturan yang sesuai

FCGI

iii


dengan standar Tata Kelola Perusahaan yang baik (Good CorporateGovernance). Hal ini dilaksanakan oleh FCGI melalui beberapa kegiatan,antara lain memberi masukan kepada Komite Nasional mengenai KebijakanGood Corporate Governance (KNKCG) dalam menyusun Pedoman GoodCorporate Governance (Code of Conduct of Good Corporate Governance)dengan menyampaikan beberapa position papers tentang CorporateGovernance. Lebih lanjut dalam usahanya mensosialisasikan prinsip-prinsipCorporate Governance, FCGI telah menerbitkan booklet mengenaiCorporate Governance yang akan diikuti oleh booklet lainnya sertamenyusun suatu Self-Assessment Guidance, sebagai pedoman bagiperusahaan untuk menilai sejauh mana mereka telah menerapkan GoodCorporate Governance di lingkungannya masing-masing. Langkah lainnyayang akan ditempuh oleh FCGI dalam mensosialisasikan Good CorporateGovernance adalah mempersiapkan serial artikel tentang CorporateGovernance untuk dimuat di Surat Kabar dan serial Talk Show tentangCorporate Governance di salah satu stasiun televisi swasta, di samping itumelanjutkan upaya proaktif dengan mengunjungi perusahaan untukmemperkenalkan tentang Corporate Governance.

Kepengurusan FCGI

Acting Chairman: Eddie M. Gunadi (IAI-KAM)

Members of the Board: Abdurachim Husein (APEI), Cees-Jan Bevers (INA),Chris Cooper (IIA-Indonesian Chapter), Dewi Sri Umi (MAPPI), Dudi M.Kurniawan (IAI-KAM), Edward Gustely (JITF), Elmar Bouma (INA), ErryRiyana Hardjapamekas (MTI), F. Antonius Alijoyo (IFEA), Felia Salim (MTI),Hari Setianto (YPIA), Helmy Yahya (IAI-KAM), Herman Darmawan (AEI),Irwan M. Habsjah (IFEA), Ito Warsito (IAI-KAM), Krisnaraga Syarfuan (IFEA),Phil Leifermann (IIA-Indonesia Chapter), Rudyan Kopot (IFEA), Sudarwan(YPIA), Tjandra Irawan (IFEA), Wierman Pamuntjak (FKSPI BUMN/BUMD).

Executive Secretary: TB. M. Nazmudin Sutawinangun (INA)

FCGI

iv


FORUM FOR CORPORATE GOVERNANCE IN INDONESIA( FCGI )

Established on 8 February 2000 by 5 professional and businessassociations, namely AEI, IAI-KAM, IFEA, INA, and MTI, the Forum forCorporate Governance in Indonesia (FCGI) has played a significant role indisseminating Good Corporate Governance principles in Indonesia.Currently, the FCGI has 10 members since 5 others associations have nowjoined the FCGI. The members of the FCGI are:

1. AEI (the Association of Indonesian Public Listed Company);2. APEI (the Association of Indonesian Securities Company);3. FKSPI BUMN/BUMD (the Association of Internal Auditor of

State-Owned Companies/Local State-Owned Companies);4. IAI-KAM (the Indonesian Accountant Association - Management

Accountant Compartment);5. IFEA (the Indonesian Financial Executives Association);6. IIA (the Institute of Internal Auditors) Indonesia Chapter;7. INA (the Indonesian Netherlands Association);8. MAPPI (the Indonesian Society of Appraisers);9. MTI (the Indonesian Society for Transparency); and10. YPIA (the Internal Auditor Education Foundation).

Although not a member, the JITF (Jakarta Initiative Task Force) is alsoactive in the FCGI.

Purpose and Objectives of FCGI

The FCGI works towards improving Corporate Governance in Indonesia.The FCGI 's aim is to enhance awareness and to socialize Good CorporateGovernance principles to the Indonesian business community based oninternational best practices, so that they can gain the benefits associatedwith Good Corporate Governance. The activity of the FCGI complement theactivities of the National Committee on Good Corporate Governance(NCCG), who are responsible for drafting the Code of Conduct of GoodCorporate Governance and formulating the strategies required to implementthis code. As part of the FCGI’s efforts to socialize Good CorporateGovernance principles, the FCGI has already published Good CorporateGovernance booklets and developed a self assessment questionnaire for

FCGI

v


companies to assess their implementation of Good Corporate Governanceprinciples. The FCGI also plans to publish a series of articles on GoodCorporate Governance in a leading national newspaper, broadcast a TVshow on Good Corporate Governance ("Transparans 100 %") and continueits program of visiting companies to socialize Good Corporate Governanceprinciples.

Board of Management FCGI

Acting Chairman: Eddie M. Gunadi (IAI-KAM)

Member of the Board: Abdurachim Husein (APEI), Cees-Jan Bevers (INA),Chris Cooper (IIA-Indonesian Chapter), Dewi Sri Umi (MAPPI), Dudi M.Kurniawan (IAI-KAM), Edward Gustely (JITF), Elmar Bouma (INA), ErryRiyana Hardjapamekas (MTI), F. Antonius Alijoyo (IFEA), Felia Salim (MTI),Hari Setianto (YPIA), Helmy Yahya (IAI-KAM), Herman Darmawan (AEI),Irwan M. Habsjah (IFEA), Ito Warsito (IAI-KAM), Krisnaraga Syarfuan(IFEA), Phil Leifermann (IIA-Indonesia Chapter), Rudyan Kopot (IFEA),Sudarwan (YPIA), Tjandra Irawan (IFEA), Wierman Pamuntjak (FKSPIBUMN/BUMD).

Executive Secretary: TB. M. Nazmudin Sutawinangun (INA)

FCGI

vi


Peranan Dewan Komisaris dan Komite Audit dalam PelaksanaanCorporate Governance ( Tata Kelola Perusahaan )

1. Pengertian Corporate Governance (Tata Kelola Perusahaan)

Hingga saat ini masih ditemui definisi yang bermacam-macam tentangCorporate Governance. Namun demikian umumnya mempunyai maksud danpengertian yang sama. FCGI dalam publikasi yang pertamanyamempergunakan definisi Cadbury Committee, yaitu: "seperangkatperaturan yang mengatur hubungan antara pemegang saham,pengurus (pengelola) perusahaan, pihak kreditur, pemerintah,karyawan serta para pemegang kepentingan intern dan eksternlainnya yang berkaitan dengan hak-hak dan kewajiban mereka, ataudengan kata lain suatu sistem yang mengatur dan mengendalikanperusahaan." Disamping itu FCGI juga menjelaskan, bahwa tujuan dariCorporate Governance adalah "untuk menciptakan nilai tambah bagisemua pihak yang berkepentingan (stakeholders)." Secara lebih rinci,terminologi Corporate Governance dapat dipergunakan untuk menjelaskanperanan dan perilaku dari Dewan Direksi, Dewan Komisaris, pengurus(pengelola) perusahaan, dan para pemegang saham.

Sebagaimana yang diuraikan oleh OECD (Organization for EconomicCo-operation and Development), ada empat unsur penting dalam CorporateCovernance, yaitu:

1. Fairness (Keadilan). Menjamin perlindungan hak-hak para pemegangsaham, termasuk hak-hak pemegang saham minoritas dan parapemegang saham asing, serta menjamin terlaksananya komitmendengan para investor.

2. Transparency (Transparansi). Mewajibkan adanya suatu informasi yangterbuka, tepat waktu, serta jelas, dan dapat diperbandingkan yangmenyangkut keadaan keuangan, pengelolaan perusahaan, dankepemilikan perusahaan.

3. Accountability (Akuntabilitas). Menjelaskan peran dan tanggung jawab,serta mendukung usaha untuk menjamin penyeimbangan kepentinganmanajemen dan pemegang saham, sebagaimana yang diawasi olehDewan Komisaris (dalam Two Tiers System).

4. Responsibility (Pertanggungjawaban). Memastikan dipatuhinyaperaturan serta ketentuan yang berlaku sebagai cerminan dipatuhinyanilai-nilai sosial.(OECD Business Sector Advisory Group on Corporate Governance, 1998)

FCGI

1


Prinsip-prinsip Corporate Governance dari OECD menyangkut hal-halsebagai berikut:

1. Hak-hak para Pemegang Saham;2. Perlakuan yang sama terhadap para pemegang saham; 3. Peranan semua pihak yang berkepentingan (stekeholders) dalam

Corporate Governance;4. Transparansi dan Penjelasan;5. Peranan Dewan Komisaris.

Walaupun banyak pendapat tentang definisi dan tujuan CorporateGovernance, namun demikian ada prinsip dasar yang berlaku universal.Sebagai gambaran, untuk berhasil di pasar yang bersaing, suatuperusahaan harus mempunyai pengelola perusahaan yang inovatif, yangbersedia untuk mengambil risiko yang wajar, dan yang senantiasamengembangkan strategi baru untuk mengantisipasi situasi yangberubah-ubah.

Hal ini menuntut manajemen sebagai pengurus perusahaan mempunyairuang gerak untuk bertindak bebas dan didorong untuk bertindak untukkepentingan investor atau penanam modal. Contoh, baru-baru ini BadanPengawas Pasar Modal (BAPEPAM) memberikan sanksi kepada tigaperusahaan yang terdaftar di Bursa. Salah satu diantaranya terbuktimelaksanakan transaksi pinjaman senilai Rp. 10 milyar kepada 64%pemegang sahamnya tanpa persetujuan dari pemegang saham lainnya. Halini dianggap melanggar ketentuan BAPEPAM mengenai benturankepentingan.(Bisnis Indonesia, "Bapepam kenakan sanksi kepada 3 emiten dan 4sekuritas". www.bisnis.com)

Karenanya ketentuan-ketentuan dan prosedur diperlukan untuk menjagakepentingan penanam modal di mana termasuk di dalamnya: "pengelolaanpengawasan yang independen, transparansi atas kinerja perusahaan,kepemilikan, dan pengendalian; dan partisipasi dalam keputusan yangfundamental oleh para pemegang saham - dengan perkataan lain harusdipatuhinya 'Corporate Governance'." (Egon Zehnder International, 2000: p. 12-13)

FCGI

2


2. Dewan Komisaris di Indonesia: Undang-Undang PerseroanTerbatas (UUPT 1995), Code of Conduct, dan peraturan-peraturankhusus tertentu lainnya.

Dewan Komisaris dalam One Tier System (Anglo Saxon) dan dalamTwo Tiers System (Kontinental Eropa).

Berkenaan dengan bentuk Dewan dalam sebuah perusahaan, terdapat duasistem yang berbeda yang berasal dari dua sistem hukum yang berbeda,yaitu Anglo Saxon dan dari Kontinental Eropa.

Sistem Hukum Anglo Saxon mempunyai Sistem Satu Tingkat atau One TierSystem. Di sini perusahaan hanya mempunyai satu Dewan Direksi yangpada umumnya merupakan kombinasi antara manajer atau pengurus senior(Direktur Eksekutif) dan Direktur Independen yang bekerja dangan prinsipparuh waktu (Non Direktur Eksekutif). Pada dasarnya yang disebutbelakangan ini diangkat karena kebijakannya, pengalamannya dan relasinya.Negara-negara dengan One Tier System misalnya Amerika Serikat danInggris.

Tabel 1.Struktur Board of Directors dalam One Tier System

Sistem Hukum Kontinental Eropa mempunyai Sistem Dua Tingkat atauTwo Tiers System. Di sini perusahaan mempunyai dua badan terpisah, yaituDewan Pengawas (Dewan Komisaris) dan Dewan Manajemen (Dewan

FCGI

3

General Meeting of the Shareholders (GMoS)

Board of Directors

ExecutiveDirector

Non ExecutiveDirector

(senior management)(part time

independent members)


Direksi). Yang disebutkan terakhir, yaitu Dewan Direksi, mengelola danmewakili perusahaan di bawah pengarahan dan pengawasan DewanKomisaris. Dalam sistem ini, anggota Dewan Direksi diangkat dan setiapwaktu dapat diganti oleh badan pengawas (Dewan Komisaris). DewanDireksi juga harus memberikan informasi kepada Dewan Komisaris danmenjawab hal-hal yang diajukan oleh Dewan Komisaris. Sehingga DewanKomisaris terutama bertanggungjawab untuk mengawasi tugas-tugasmanajemen.

Dalam hal ini Dewan Komisaris tidak boleh melibatkan diri dalam tugas-tugasmanajemen dan tidak boleh mewakili perusahaan dalam transaksi-transaksidengan pihak ketiga. Anggota Dewan Komisaris diangkat dan diganti dalamRapat Umum Pemegang Saham (RUPS). Negara-negara dengan Two TiersSystem adalah Denmark, Jerman, Belanda, dan Jepang. Karena sistemhukum Indonesia berasal dari sistem hukum Belanda, maka hukumperusahaan Indonesia menganut Two Tiers System untuk struktur dewandalam perusahaan.

Meskipun demikian dalam sistem hukum dewasa ini terdapat pulaperbedaan-perbedaan yang cukup penting termasuk di dalamnya adalah hakdan kewajiban Dewan Komisaris dimana dalam keadaan yang umum tidaktermasuk kewenangan Dewan Komisaris untuk menunjuk danmemberhentikan direksi.

Tabel 2.Struktur Dewan Komisaris dan Dewan Direksi dalam Two Tiers System

yang diadopsi oleh Belanda

FCGI

4


Tabel 3.Struktur Dewan Komisaris dan Dewan Direksi dalam Two Tiers System

yang diadopsi oleh Indonesia

Peranan Dewan Komisaris dalam Suatu Perusahaan.Dewan Komisaris memegang peranan yang sangat penting dalamperusahaan, terutama dalam pelaksanaan Good Corporate Governance.Menurut Egon Zehnder, Dewan Komisaris - merupakan inti dari CorporateGovernance - yang ditugaskan untuk menjamin pelaksanaan strategiperusahaan, mengawasi manajemen dalam mengelola perusahaan, sertamewajibkan terlaksananya akuntabilitas. Pada intinya, Dewan Komisarismerupakan suatu mekanisme mengawasi dan mekanisme untukmemberikan petunjuk dan arahan pada pengelola perusahaan. Mengingatmanajemen yang bertanggungjawab untuk meningkatkan efisiensi dan dayasaing perusahaan - sedangkan Dewan Komisaris bertanggungjawab untukmengawasi manajemen - maka Dewan Komisaris merupakan pusatketahanan dan kesuksesan perusahaan. (Egon Zehnder International, 2000 hal.12-13)

Lebih lanjut tugas-tugas utama Dewan Komisaris meliputi:

1. Menilai dan mengarahkan strategi perusahaan, garis-garis besar rencanakerja, kebijakan pengendalian risiko, anggaran tahunan dan rencanausaha; menetapkan sasaran kerja; mengawasi pelaksanaan dan kinerjaperusahaan; serta memonitor penggunaan modal perusahaan, investasidan penjualan aset;

2. Menilai sistem penetapan penggajian pejabat pada posisi kunci dan

FCGI

5


penggajian anggota Dewan Direksi, serta menjamin suatu proses pencalonan anggota Dewan Direksi yang transparan dan adil;

3. Memonitor dan mengatasi masalah benturan kepentingan pada tingkatmanajemen, anggota Dewan Direksi dan anggota Dewan Komisaris,termasuk penyalahgunaan aset perusahaan dan manipulasi transaksiperusahaan;

4. Memonitor pelaksanaan Governance, dan mengadakan perubahan dimana perlu;

5. Memantau proses keterbukaan dan efektifitas komunikasi dalamperusahaan.(OECD Principles of Corporate Governance)

Persyaratan untuk Dewan Komisaris Menurut Undang-Undang yangBerlaku di Indonesia

Menurut Undang-Undang Perseroan Terbatas (UUPT), yaitu Pasal 97 UUPT,Komisaris bertugas mengawasi kebijaksanaan Direksi dalam menjalankanperusahaan serta memberikan nasihat kepada Direksi. Lebih lanjut Pasal 98UUPT menegaskan, bahwa Komisaris wajib dengan itikad baik dan penuhtanggung jawab menjalankan tugas untuk kepentingan perseroan.Disamping itu UUPT juga menetapkan, bahwa orang yang dapat diangkatsebagai anggota Dewan Komisaris adalah orang perseorangan yang mampumelaksanakan perbuatan hukum dan tidak pernah dinyatakan pailit, atauorang yang pernah dihukum karena melakukan tindak pidana yangmerugikan keuangan negara dalam waktu 5 (lima) tahun sebelumpengangkatannya sebagai anggota Dewan Komisaris.

Mengenai kepemilikan saham anggota Dewan Komisaris, UUPTmenetapkan, bahwa anggota Dewan Komisaris wajib melaporkan kepadaperusahaan tentang kepemilikan sahamnya dan atau anggota keluarganyapada perusahaan tersebut atau perusahaan lain.

Komisaris sebuah perusahaan diangkat oleh Rapat Umum PemegangSaham (RUPS). Mereka diangkat untuk suatu periode tertentu, dan apabiladimungkinkan, mereka bisa diangkat kembali. Dalam Anggaran Dasar diaturtata cara pencalonan, pengangkatan dan pemberhentian anggota DewanKomisaris, tanpa mengurangi hak pemegang saham dalam pencalonantersebut. Akhirnya, UUPT menetapkan, bahwa anggota Dewan Komisaris dapat diberhentikan atau diberhentikan sementara oleh RUPS.

FCGI

6


Bagaimana dalam prakteknya?Aktifnya peranan Dewan Komisaris dalam praktek sangat tergantung padalingkungan yang diciptakan oleh perusahaan yang bersangkutan. Dalambeberapa kasus memang ada baiknya Dewan Komisaris memainkanperanan yang relatif pasif, namun di Indonesia sering terjadi anggota DewanKomisaris bahkan sama sekali tidak menjalankan peran pengawasannyayang sangat mendasar terhadap Dewan Direksi. Dewan Komisaris seringkalidianggap tidak memiliki manfaat. Hal ini dapat dilihat dalam fakta, bahwabanyak anggota Dewan Komisaris tidak memiliki kemampuan, dan tidakdapat menunjukkan independensinya (sehingga, dalam banyak kasus,Dewan Komisaris juga gagal untuk mewakili kepentingan stakeholderslainnya selain daripada kepentingan pemegang saham mayoritas).

Persoalan independensi juga muncul dalam hal penggajian Dewan Komisarisdidasarkan pada persentase gaji Dewan Direksi. Kepemilikan saham yangterpusat dalam satu kelompok atau satu keluarga, dapat menjadi salah satupenyebab lemahnya posisi Dewan Komisaris, karena pengangkatan posisianggota Dewan Komisaris diberikan sebagai rasa penghargaan sematamaupun berdasarkan hubungan keluarga atau kenalan dekat. Di Indonesia,mantan pejabat pemerintahan ataupun yang masih aktif, biasanya diangkatsebagai anggota Dewan Komisaris suatu perusahaan dengan tujuan agarmempunyai akses ke instansi pemerintah yang bersangkutan. Dalam hal iniintegritas dan kemampuan Dewan Komisaris seringkali menjadi kurangpenting. Pada gilirannya independensi Dewan Komisaris menjadi sangatdiragukan karena hubungan khususnya dengan pemegang saham mayoritasataupun hubungannya dengan Dewan Direksi ditambah kurangnya integritasserta kemampuan Dewan Komisaris. (Herwidayatmo, 2000: hal. 6-7)

3. Apa itu Komisaris Independen?

Proposal FCGI tentang Komisaris IndependenSeharusnya ada definisi yang jelas tentang komisaris "ekstern" ataukomisaris "independen". Dalam hubungan ini, FCGI mengusulkan agardipergunakan definisi yang diterima dalam lingkup internasional yaituKomisaris "ekstern"atau "independen". Kriteria Komisaris Independendiambil oleh FCGI dari kriteria otoritas bursa efek Australia tentang OutsideDirectors. Kriteria untuk Outside Directors dalam One Tier System tersebuttelah diterjemahkan menjadi kriteria untuk Komisaris Independen dalamposition paper FCGI kepada NCCG. Kriteria tentang Komisaris Independentersebut adalah sebagai berikut:

FCGI

7


1. Komisaris Independen bukan merupakan anggota manajemen;

2. Komisaris Independen bukan merupakan pemegang saham mayoritas,atau seorang pejabat dari atau dengan cara lain yang berhubungansecara langsung atau tidak langsung dengan pemegang sahammayoritas dari perusahaan;

3. Komisaris Independen dalam kurun waktu tiga tahun terakhir tidakdipekerjakan dalam kapasitasnya sebagai eksekutif oleh perusahaan atauperusahaan lainnya dalam satu kelompok usaha dan tidak puladipekerjakan dalam kapasitasnya sebagai komisaris setelah tidak lagimenempati posisi seperti itu;

4. Komisaris Independen bukan merupakan penasehat profesionalperusahaan atau perusahaan lainnya yang satu kelompok denganperusahaan tersebut;

5. Komisaris Independen bukan merupakan seorang pemasok ataupelanggan yang signifikan dan berpengaruh dari perusahaan atauperusahaan lainnya yang satu kelompok, atau dengan cara lainberhubungan secara langsung atau tidak langsung dengan pemasok ataupelanggan tersebut;

6. Komisaris independen tidak memiliki kontraktual dengan perusahaan atauperusahaan lainnya yang satu kelompok selain sebagai komisarisperusahaan tersebut;

7. Komisaris Independen harus bebas dari kepentingan dan urusan bisnisapapun atau hubungan lainnya yang dapat, atau secara wajar dapatdianggap sebagai campur tangan secara material dengankemampuannya sebagai seorang komisaris untuk bertindak demikepentingan yang menguntungkan perusahaan. (Forum for CorporateGovernance in Indonesia: 2000; p. 6)

Terminologi mendasar mengenai IndependensiIndependensi Profesional adalah suatu bentuk sikap mental yang sulit untukdapat dikendalikan karena berhubungan dengan integritas seseorang.Melaksanakan "fit and proper test" terhadap kandidat yang akan mendudukijabatan tertentu di perusahaan merupakan salah satu usaha mengetahuiindependensi profesional. Akan tetapi, integritas independensi seseoranglebih ditentukan oleh apa yang sebenarnya diyakininya dan dilaksanakannyadalam kenyataan (in fact) dan bukan oleh apa yang terlihat (in appearance).(The Indonesian Institute of Corporate Governance (IICG): 2000, p. 6)

FCGI

8


Tabel 4.Hubungan yang dapat memperlemah Independensi

Lebih lanjut, dalam menyelenggarakan suatu "fit and proper test", pemberiankesempatan yang sama (equal opportunity) terhadap setiap orang untukmenempati suatu jabatan akan menuju kepada seleksi calon-calon yanglebih memenuhi syarat dan adil.

Komisaris Independen menurut Peraturan Bursa Efek JakartaKeberadaan Komisaris Independen telah diatur Bursa Efek Jakarta melaluiperaturan BEJ tanggal 1 Juli 2000. Dikemukakan bahwa perusahaan yanglisted di Bursa harus mempunyai Komisaris Independen yang secaraproporsional sama dengan jumlah saham yang dimiliki pemegang sahamyang minoritas (bukan controlling shareholders). Dalam peraturan ini,persyaratan jumlah minimal Komisaris Independen adalah 30% dari seluruhanggota Dewan Komisaris. Beberapa kriteria lainnya tentang KomisarisIndependen adalah sebagai berikut:

1. Komisaris Independen tidak memiliki hubungan afiliasi dengan pemegangsaham mayoritas atau pemegang saham pengendali (controllingshareholders) Perusahaan Tercatat yang bersangkutan;

2. Komisaris Independen tidak memiliki hubungan dengan direktur dan/ataukomisaris lainnya Perusahaan Tercatat yang bersangkutan;

FCGI

9


3. Komisaris Independen tidak memiliki kedudukan rangkap padaperusahaan lainnya yang terafiliasi dengan Perusahaan Tercatat yangbersangkutan;

4. Komisaris Independen harus mengerti peraturan perundang-undangandi bidang pasar modal;

5. Komisaris Independen diusulkan dan dipilih oleh pemegang sahamminoritas yang bukan merupakan pemegang saham pengendali (bukancontrolling shareholders) dalam Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS).

4. Dewan Komisaris dan Komite-komite

Telah diketahui secara umumbahwa untuk dapat bekerja secaratepat guna dalam suatulingkungan usaha yang kompleksDewan Komisaris harusmendelegasikan beberapa tugasmereka kepada komite-komite.Adanya komite-komite inimerupakan suatu sistem yangbermanfaat untuk dapatmelaksanakan pekerjaan Dewan

Komisaris secara lebih rinci dengan memusatkan perhatian DewanKomisaris kepada bidang khusus perusahaan atau cara pengelolaan yangbaik (Governance) oleh manajemen. Komite-komite yang pada umumnyadibentuk adalah Komite Kompensasi/Remunerasi untuk badan eksekutifdalam perusahaan, Komite Nominasi, dan Komite Audit. Berdasarkanpraktek yang umum berlaku di dunia internasional disarankan bahwaanggota komite-komite tersebut diisi oleh anggota Komisaris Independen.

Walaupun komite-komite tersebut belum merupakan hal yang umumterdapat di berbagai bagian dunia, namun kecendurangan akan menyebarsejalan dengan perkembangan perusahaan, serta masalah yang lebihkompleks dan yang lebih luas. Dewan Komisaris harus mempertimbangkanuntuk mengangkat seorang komisaris dan menetapkan suatu kebijakantentang pergantian ketua komite-komite tersebut. Hal ini dilakukan untukmemastikan bahwa setiap komisaris mendapat kesempatan untuk ikut sertasesuai dengan caranya dan masing-masing untuk memperolehpandangan-pandangan baru.

FCGI

10


Dalam Corporate Governance terdapat tiga komite yang memiliki perananpenting, yaitu:

a. Komite Kompensasi/Remunerasi (Compensation/Remuneration Committee)Membuat rekomendasi terhadap keputusan-keputusan yang menyangkutremunerasi/kompensasi untuk Dewan Direksi dan kebijakan- kebijakankompensasi lainnya, termasuk hubungan antara prestasi perusahaandengan kompensasi bagi eksekutif perusahaan dalam hal ini CEO.

b. Komite Nominasi (Nomination/Governance Committee)Mengawasi proses pencalonan komisaris dan direksi, menyeleksi parakandidat yang akan dicalonkan, dan mengusulkan kebijakan-kebijakandan prosedur-prosedur tentang struktur dewan dan proses nominasinya.

c. Komite Audit (Audit Committee)Memberikan suatu pandangan tentang masalah akuntansi, laporankeuangan dan penjelasannya, sistem pengawasan internal serta auditorindependen.(Egon Zehnder International, 2000: p. 21)

5. Komite Audit

Salah satu dari komite-komite yang telah disebutkan di atas yaitu KomiteAudit memiliki tugas terpisah dalam membantu Dewan Komisaris untukmemenuhi tanggung jawabnya dalam memberikan pengawasan secaramenyeluruh. Sebagai contoh, Komite Audit memiliki wewenang untukmelaksanakan dan mengesahkan penyelidikan terhadap masalah-masalahdi dalam cakupan tanggung jawabnya. The Institute of Internal Auditors (IIA)merekomendasikan bahwa setiap perusahaan publik harus memiliki KomiteAudit yang diatur sebagai komite tetap. IIA juga menganjurkan dibentuknyaKomite Audit di dalam organisasi lainnya, termasuk lembaga-lembaganon-profit dan pemerintahan.

Komite Audit agar beranggotakan Komisaris Independen, dan terlepas darikegiatan manajemen sehari-hari dan mempunyai tanggung jawab utamauntuk membantu Dewan Komisaris dalam menjalankan tanggung jawabnyaterutama dengan masalah yang berhubungan dengan kebijakan akuntansiperusahaan, pengawasan internal, dan sistem pelaporan keuangan(The Institute of Internal Auditors, Internal Auditing and the Audit Committee: Working TogetherTowards Common Goals).

FCGI

11


Pada umumnya, Komite Audit mempunyai tanggung jawab pada tiga bidang,yaitu;

a. Laporan Keuangan (Financial Reporting);

b. Tata Kelola Perusahaan (Corporate Governance); dan

c. Pengawasan Perusahaan (Corporate Control).

a. Laporan Keuangan (Financial Reporting)

Tanggung jawab Komite Audit di bidang laporan keuangan adalah untukmemastikan bahwa laporan keuangan yang dibuat oleh manajemen telahmemberikan gambaran yang sebenarnya tentang hal-hal sebagai berikut:

1. Kondisi keuangan;2. Hasil Usahanya;3. Rencana dan komitmen jangka panjang.

Ruang lingkup pelaksanaan dalam bidang ini adalah:

1. Merekomendasikan auditor eksternal;

2. Memeriksa hal-hal yang berkaitan dengan auditor eksternal, yaitu:● Surat penunjukkan auditor. ● Perkiraan biaya audit.● Jadwal kunjungan auditor.● Koordinasi dengan internal audit.● Pengawasan terhadap hasil audit.● Menilai pelaksanaan pekerjaan auditor.

3. Menilai kebijakan akuntansi dan keputusan-keputusan yang menyangkutkebijaksanaan;

4. Meneliti Laporan Keuangan (Financial Statement), yang meliputi:● Laporan Paruh Tahun (Interim Financial Statements).● Laporan Tahunan (Annual Financial Statements).● Opini Auditor dan Management Letters.

Khusus tentang penilaian atas kebijakan akuntansi dan keputusan suatukebijaksanaan, dapat dilakukan secara efektif dengan memperoleh suaturangkuman yang singkat tentang semua kebijakan akuntansi yang mendasarilaporan keuangan yang diperoleh dari pejabat dalam bidang akuntansi.

FCGI

12


b. Tata Kelola Perusahaan (Corporate Governance)

Tanggungjawab Komite Audit dalam bidang Corporate Governance adalahuntuk memastikan, bahwa perusahaan telah dijalankan sesuai undang-undang dan peraturan yang berlaku, melaksanakan usahanya denganberetika, melaksanakan pengawasannya secara efektif terhadap benturankepentingan dan kecurangan yang dilakukan oleh karyawan perusahaan.

Ruang lingkup pelaksanaan dalam bidang ini adalah:

1. Menilai kebijakan perusahaan yang berhubungan dengan kepatuhanterhadap undang-undang dan peraturan, etika, benturan kepentingan danpenyelidikan terhadap perbuatan yang merugikan perusahaan dankecurangan;

2. Memonitor proses pengadilan yang sedang terjadi ataupun yang ditundaserta yang menyangkut masalah Corporate Governance dalam hal manaperusahaan menjadi salah satu pihak yang terkait di dalamnya;

3. Memeriksa kasus-kasus penting yang berhubungan dengan benturankepentingan, perbuatan yang merugikan perusahaan, dan kecurangan;

4. Keharusan auditor internal untuk melaporkan hasil pemeriksaanCorporate Governance dan temuan-temuan penting lainnya.

c. Pengawasan Perusahaan (Corporate Control )

Tanggungjawab Komite Audit untuk pengawasan perusahaan termasuk didalamnya pemahaman tentang masalah serta hal-hal yang berpotensimengandung risiko dan sistem pengendalian intern serta memonitor prosespengawasan yang dilakukan oleh auditor internal. Ruang lingkup auditinternal harus meliputi pemeriksaan dan penilaian tentang kecukupan danefektifitas sistem pengawasan intern.

Disamping itu, definisi baru tentang audit intern memperkuat tanggung jawabKomite Audit dalam hal Corporate Control karena dalam definisi tersebutdinyatakan, bahwa audit intern merupakan kegiatan yang mandiri dalammemberikan kepastian (assurance), serta konsultasi untuk memberikan nilaitambah untuk memperbaiki kegiatan suatu organisasi dalam mencapaitujuannya melalui suatu pendekatan secara sistematik dan disiplin dalammenilai dan memperbaiki efektifitas manajemen risiko, pengawasan danproses Governance. (The Institute of Internal Auditors, Internal Auditing and The AuditCommittee)

FCGI

13


d. Keanggotaan

Lebih lanjut, kriteria dan catatan lainnya tentang Komite Audit adalah:

● Paling sedikit satu anggota Komite Audit harus mempunyai pengetahuanyang memadai tentang keuangan dan akuntansi;

● Ketua Komite Audit harus hadir pada RUPS untuk menjawab pertanyaanpara Pemegang Saham;

● Komite Audit harus mengundang eksekutif yang menurut mereka tepat(terutama pejabat di bidang keuangan) untuk hadir pada rapat-rapatkomite, akan tetapi apabila dipandang perlu dapat mengadakan rapattanpa kehadiran seorangpun eksekutif perusahaan. Di luar itu DirekturKeuangan dan Kepala Satuan Kerja Audit Intern dan, seorang wakil dariauditor eksternal harus hadir sebagai peserta pada rapat-rapat KomiteAudit;

● Sekretaris Perusahaan harus bertindak sebagai sekretaris Komite Audit;

● Wewenang Komite Audit harus meliputi:

❍ Menyelidiki semua aktivitas dalam batas ruang lingkup tugasnya.❍ Mencari informasi yang relevan dari setiap karyawan.❍ Mengusahakan saran hukum dan saran profesional lainnya yang

independen apabila dipandang perlu.❍ Mengundang kehadiran pihak luar dengan pengalaman yang sesuai,

apabila dianggap perlu.(Pratip Kar, 2000)

6. Audit Committee Charter

Suatu dokumen yang mengatur tentang tugas, tanggung jawab, danwewenang serta struktur Komite Audit yang dituangkan secara tertulis dandisahkan oleh Dewan Komisaris akan merupakan suatu dokumen (charter)yang menjamin terciptanya dengan baik kondisi pengawasan suatuperusahaan, disamping perlu adanya suatu wacana dari pimpinanperusahaan akan pentingnya pengawasan (tone at the top). Peran KomiteAudit adalah untuk mengawasi dan memberi masukan kepada DewanKomisaris dalam hal terciptanya mekanisme pengawasan.

Tetapi dalam kenyataannya banyak anggota Komite Audit yang tidakmempunyai pengetahuan yang cukup dalam masalah pengawasan intern,dan bahkan tidak sedikit yang kurang mempunyai latar belakang akuntansi

FCGI

14


dan keuangan yang memadai. Oleh karena itu, anggota Komite Audit perlumempunyai suatu pedoman tentang tanggung jawab dan wewenang dalammelaksanakan tugasnya dalam bentuk Audit Committee Charter tersebut.

Tanggungjawab Komite Audit minimal yang menyangkut proses penyusunanlaporan keuangan dan pelaporan lainnya, pengawasan intern, sertadipatuhinya ketentuan tentang undang-undang dan peraturan serta etikabisnis. Dokumen itu juga harus menyatakan, bahwa Komite Audit akanmengadakan rapat secara periodik dan dapat mengadakan rapat tambahanatau rapat-rapat khusus bila diperlukan. Selanjutnya wewenang, tanggung-jawab dan struktur Komite Audit harus ditetapkan dalam peraturanperusahaan.

Berpedoman pada ketentuan the Institute of Internal Auditor mengenai AuditCommittee Charter yang harus dinyatakan dengan jelas adalah yangmenyangkut hal-hal sebagai berikut:

● Tanggungjawab utama untuk laporan keuangan dan lainnya, pengawasanintern dan kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan,peraturan dan etika bisnis dalam perusahaan tetap berada di tanganmanajemen eksekutif;

● Pimpinan puncak badan eksekutif, mempunyai tanggungjawabmenyeluruh dalam bidang-bidang tersebut di atas, dan Komite Auditmembantu Dewan Komisaris dalam melaksanakan tugas dan tanggung-jawabnya. Komite Audit harus mempunyai akses pada sumber informasi,termasuk dokumen dan personalia, dan mempunyai fasilitas yangmemadai untuk melaksanakan seluruh tanggungjawabnya tersebut;

● Diperlukan adanya penilaian yang tidak berpihak dan objektif tentangmanajemen perusahaan;

● Pimpinan puncak badan eksekutif dan Dewan Direksi harus mendukungKomite Audit, yang bekerja secara mandiri dan bebas dari pengaruhmanajemen maupun pengaruh lainnya yang merupakan kelemahanperusahaan;

● Komite Audit dan auditor internal harus memelihara suatu tingkatkemandirian profesional dalam menilai pelaksanaan tanggungjawabmanajemennya. Akan tetapi, ini tidak berarti, bahwa suatu peran yangharus berlawanan dengan manajemen, karena pada dasarnya auditorinternal dan manajemen harus mempunyai tujuan yang sama, yaitu untukpeningkatan efisiensi;

FCGI

15


● Untuk memastikan kemandirian fungsi audit intern dan yang memastikanbahwa temuan audit telah ditindaklanjuti secara wajar, Komite Audit harusmeningkatkan dan memperbaiki kerja sama yang saling menguntungkandengan auditor internal, dan manajemen eksekutif. (The Institute of Internal Auditors, The Audit Committee in the Public Sector)

7. Struktur Komite Audit

Komite Audit harus terdiri dari individu-indidvidu yang mandiri dan tidakterlibat dengan tugas sehari-hari dari manajemen yang mengelolaperusahaan, dan yang memiliki pengalaman untuk melasanakan fungsipengawasan secara efektif. Salah satu dari beberapa alasan utamakemandirian ini adalah untuk memelihara integritas serta pandangan yangobjektif dalam laporan serta penyusunan rekomendasi yang diajukan olehKomite Audit, karena individu yang mandiri cenderung lebih adil dan tidakmemihak serta obyektif dalam menangani suatu permasalahan.

Jumlah anggota Komite Audit disesuaikan besar-kecilnya dengan organisasidan tanggung jawab. Namun biasanya tiga sampai lima anggota merupakanjumlah yang cukup ideal. Komite Audit biasanya perlu untuk mengadakanrapat tiga sampai empat kali setahun untuk melaksanakan kewajiban dantanggung jawabnya yang menyangkut soal sistem pelaporan keuangan.(The Institute of Internal Auditors, Internal Auditing and The Audit Committee)

8. Kesimpulan

Good Corporate Governance atau Tata Kelola Perusahaan yang Baikmembantu terciptanya hubungan yang kondusif dan dapat dipertanggung-jawabkan diantara elemen dalam perusahaan (Dewan Komisaris, DewanDireksi, dan para pemegang saham) dalam rangka meningkatkan kinerjaperusahaan. Hal tersebut menuntut adanya pertanggungjawabanmanajemen kepada Dewan Komisaris dan adanya pertanggungjawabanDewan Komisaris kepada para Pemegang Saham. Dalam paradigma ini,Dewan Komisaris berada pada posisi untuk memastikan bahwa manajementelah benar-benar bekerja demi kepentingan perusahaan sesuai strategiyang telah ditetapkan serta menjaga kepentingan para pemegang saham -yaitu untuk meningkatkan nilai ekonomis perusahaan. Terlebih lagi, DewanKomisaris memegang peranan penting dalam mengarahkan strategi danmengawasi jalannya perusahaan serta memastikan bahwa para manajerbenar-benar meningkatkan kinerja perusahaan sebagai bagian daripada

FCGI

16


pencapaian tujuan perusahaan. Yang terpenting dalam hal ini adalahkemandirian komisaris dalam pengertian bahwa Dewan Komisaris:

● Memiliki kemampuan untuk membahas permasalahan tanpa campurtangan manajemen;

● Dilengkapi dengan informasi yang memadai untuk mengambil keputusan;dan

● Berpartisipasi secara aktif dalam penetapan agenda dan strategi.

Hal ini menuntut adanya individu-individu dengan kualitas yang luar biasabaik, memiliki latar belakang yang beragam, berbekal keahlian utama danpemahaman yang serius tentang perusahaan dan bisnis.

Mengingat bahwa akhir-akhir ini Corporate Governance merupakan salahsatu topik pembahasan sehubungan dengan semakin gencarnya publikasitentang kecurangan (fraud) maupun keterpurukan bisnis yang terjadi sebagaiakibat kesalahan yang dilakukan oleh para eksekutif manajemen, maka halini menimbulkan suatu tanda tanya tentang kecukupan (adequacy) CorporateGovernance. Demikian pula halnya tentang kredibilitas proses penyusunanlaporan keuangan perusahaan dipertanyakan. Oleh karena itu adalah suatuhal yang wajar dan penting bagi semua pihak yang terkait dengan prosespenyusunan laporan keuangan untuk mengupayakan mengurangi bahkanmenghilangkan krisis kepercayaan (credibility gap) dengan mengkaji kembaliperanan masing-masing dalam proses penyusunan tersebut. Dalam hal iniKomite Audit mempunyai peran yang sangat penting dan strategis dalam halmemelihara kredibilitas proses penyusunan laporan keuangan seperti halnyamenjaga terciptanya sistem pengawasan perusahaan yang memadai sertadilaksanakannya Good Corporate Governance. (Improving Audit CommitteePerformance: What Works Best - A Research Report prepared by PricewaterhouseCoopers,the Institute of Internal Auditors Research Foundation)

Akhirnya, suatu Dewan Komisaris yang aktif, canggih, ahli, beragam, danyang terpenting - independen yang mengikuti proses-proses efektif yangditempuh oleh Dewan Komisaris dan komite-komite yang berkaitan adalahyang paling baik untuk ditempatkan dalam memastikan bahwa aset-asetperusahaan telah dialokasikan untuk pemanfaatannya secara produktif.

FCGI

17


FCGI

18



1. Corporate Governance principles

The term of "Corporate Governance" is subject to many varying definitions.Broadly viewed, the FCGI defines Corporate Governance as "a set of rulesthat define the relationship between shareholders, managers, creditors,the government employees and other internal and externalstakeholders in respect to their rights and responsibilities, or thesystem by which companies are directed and controlled." (taken fromCadbury Committee of United Kingdom) In addition, the FCGI also points outthat objective of Corporate Governance is "to create added value to thestakeholders." More narrowly, the terms of Corporate Governance can beused to describe just the role and practices of the board of executives/theboard of directors, the board of commissioners, managers, andshareholders.

There are four essential elements of Corporate Governance elaborated bythe OECD (Organization for Economic Co-operation and Development). Theelements are:

1. Fairness. Ensuring the protection of shareholder rights, including therights of minority and foreign shareholders, and ensuring theenforceability of contracts with resource providers.

2. Transparency. Requiring timely disclosure of adequate, clear andcomparable information concerning corporate financial performance,corporate governance, and corporate ownership.

3. Accountability. Clarifying governance roles and responsibilities, andsupporting voluntary efforts to ensure the alignment of managerial andshareholder interests, as monitored by the boards of directors (or board ofcommissioners in Two Tiers System, FCGI)

4. Responsibility. Ensuring corporate compliance with other laws andregulations that reflect the respective society's value.

(OECD Business Sector Advisory Group on Corporate Governance, 1998)

FCGI

19


These elements are reflected in OECD’s Corporate Governance Principles;which cover:

1. Rights of Shareholders2. Equitable Treatment of Shareholders3. Role of Stakeholders in Corporate Governance4. Disclosure and Transparency 5. Role of the Board of Directors

Although there are many views concerning the definition and the objective ofCorporate Governance, particular fundamental standpoints apply. Forinstance, to succeed in competitive markets, a corporation should haveinnovative corporate managers who are willing to take appropriate risks, andconstantly evolve new strategies to meet changing circumstances. Thisrequires that managers have latitude for discretionary action. Howevermanagers may have incentives to deviate from acting in the interest ofcapital providers. For example, recently the Indonesian Capital MarketSupervisory Agency (BAPEPAM) applied penalties to three publicly listedcompanies.

One of the companies was proven to carry out loan transactions amountingto 10 billion rupiahs with its 64% shareholder without approval of the othershareholders. This is considered to be a breach of breaking the BAPEPAMrules concerning conflict of interest. (Bisnis Indonesia, "Bapepam kenakan sanksikepada 3 emiten dan 4 sekuritas". www.bisnis.com) Hence, rules and procedures toprotect capital providers are necessary. These include:"independentmonitoring of management; transparency of corporate performance,ownership, and control; and participation in certain fundamentaldecisions by shareholders - in other words, 'Corporate Governance'."(Egon Zehnder International, 2000: p. 12-13)

2. The Board of Commissioners in Indonesian Company Law (UUPT1995), the Code of Conduct, and other respective regulation.

The Board of Commissioners in the One Tier System (Anglo Saxon) andTwo Tiers System (European Continental)

With regard to the board structure in a company, there are two systems,derived from different legal systems, namely Anglo Saxon and EuropeanContinental.

FCGI

20


The Anglo Saxon legal system has a One Tier System. The company has asingle Board of Directors where there is usually a combination of seniormanagers (Executive directors) and independent directors who work on apart time basis (Non-executive directors). In principle, the latter areappointed because of their wisdom, experience and contacts. The countrieswith a One Tier System are, for example, United States and United Kingdom.

Table 1.The Board Structure in the One Tier System

The European Continental legal system has a Two Tiers System. Thecompany will have two separated boards, a supervisory board (the Board ofCommissioners) and management board (the Board of Directors). The lattermanages and represents the company under the direction and supervision ofthe former. The members of the management board are appointed and maybe removed by the supervisory board at any time. It must also provide thesupervisory board with information and respond to inquiries. The Board ofCommissioners is primarily responsible for supervising the duties of themanagement. It should not engage in management functions and may notrepresent the company in dealings with third parties. The members of theBoard of Commissioners are appointed and removed at the General Meetingof the Shareholders. Countries with a Two Tiers System are Denmark,Germany, the Netherlands and Japan. Since the Indonesian legal system isbased on the Netherlands legal system, the Indonesian company law hastaken up the Two Tier Systems for its company board structure. However in

FCGI

21

General Meeting of the Shareholders (GMoS)

Board of Directors

ExecutiveDirector

Non ExecutiveDirector

(senior management)(part time

independent members)


the current legal system there are important differences, including the rightsand obligations of the Board of Commissioners which under normalcircumstances do not includes the power of appointment and dismissal ofdirectors.

Table 2.The Board Structure in Two Tiers System adopted in the Netherlands

Table 3.The Board Structure in Two Tiers System (as adopted in Indonesia)

FCGI

22


Important Roles of the BoC in the company

The BoC has very important roles in the company especially in theimplementation of good corporate governance. According to Egon Zehnder,the BoC lies at the core of corporate governance - charged with ensuringstrategic guidance, monitoring management and providing accountability.The BoC is primarily an oversight and guidance mechanism. Sincemanagement is responsible for the firm's efficiency and competitiveness, andBoC is responsible for monitoring management, the BoC is the proper focalpoint of the corporation's perpetuation and success. (Egon Zehnder International,2000: p. 12-13)

Furthermore the key BoC functions consist of:

1. Reviewing and guiding corporate strategy, major plans of action, riskpolicy, annual budgets and business plans; setting performanceobjectives; monitoring implementation and corporate performance; andoverseeing major capital expenditures, acquisitions and divestitures;

2. Reviewing key executives and board remuneration, and ensuring a formaland transparent board nomination process;

3. Monitoring and managing potential conflicts of interest of management,board members and shareholders, including misuse of corporate assetsand abuse in related party transactions;

4. Monitoring the effectiveness of the governance practices under which itoperates and making changes as needed

5. Overseeing the process of disclosure and communication.(OECD Principles of Corporate Governance)

Requirements for the Board of Commissioners under Indonesian Law?

According to the Indonesian Company Law (UUPT), respectively Article 97 ofUUPT, the Board of Commissioners (BoC) shall have the tasks ofsupervising the performance of the Board of Executives (the Board ofDirectors or BoD) and policies made by the BoD, and giving advice to theBoD. Furthermore Article 98 of UUPT declares that the BoC shall faithfullyand responsibly carry out the tasks for the interest and business of thecompany. In addition, the UUPT stipulates individuals who can be appointedas members of the BoC shall be those who are able to take legal acts andhave the criteria of not being once declared to be a bankrupt, of not beingonce members of the BoD or the BoC declared guilty of causing the

FCGI

23


company to go bankrupt, or of not being once sentenced for committing acriminal act inflicting financial loses on the state 5 (five) years before theirappointment as members of the BoC.

With regard to the share ownership of the BoC members the UUPT declaresthat members of the BoC shall notify the company of their and/or theirrelatives' shareownership in the company and other companies.

The Commissioners of a company are appointed by the General Meeting ofthe Shareholders (GMOS). They will be appointed for a certain period of time,and if appropriate , they can be re-appointed. The Articles of Associationshall regulate the procedures of nominating, appointing and dismissingmembers of the BoC irrespective of the rights of shareholders in thenomination. Finally the law stipulates members of the BoC may be dismissedor suspended by the GMOS.

How does it work in practice?

The degree to which the BoC should play an active role depends on thecircumstances of each given company. In some cases it maybe appropriatefor the BoC to have a relatively passive role, however in Indonesia it is oftenthe case that the BoC in many cases does not even carry out its basicsupervising tasks to the BoD. The BoC has often been regarded asineffective. This might be attributed to the fact that many Board Members lackthe required competence and fail to maintain independence (thus, in manycases, also fail to protect the interests of stakeholders other than those of themajor shareholders). The issue of independence also arises when theremuneration of Board of Commissioners is determined by the Board ofDirectors. The shareownership concentrated in one group or one family canbe one of the causes of the delinquent position of the BoC since the BoCmembers are appointed as a courtesy based on family relations or closeacquaintance. In Indonesia, retired or active government officials arecommonly appointed to be BoC member of the company in order to have anaccess to the respective government institution. The integrity andcompetency of the BoC is often less of a consideration. Therefore theindependent quality of the BoC becomes questionable due to the specialrelationship to the controlling shareowner or the BoD and poor integrity andcompetency.(Herwidayatmo, 2000: p. 6-7)

FCGI

24


3. What is an Independent Commissioner?

FCGI Proposals for Independence of Commissioners

There should be a clear definition regarding "outside" or "independent"member of the BoC. The FCGI proposed to use internationally accepteddefinitions of "outside" or "independent" that could be used in the Code ofConduct. The criteria of the Independent Commissioners were taken by theFCGI from the criteria of the Australian stock exchange authority on theOutside Directors. The criteria for Outside Directors in that one tier systemwere translated into criteria for Independent Commissioners in the positionpaper of FCGI. Hence the paper notices the example of the criteria ofIndependent Commissioner respectively:

1. The Commissioner is not a member of management;

2. The Commissioner is not substantial shareholder of the company or anofficer of or otherwise associated directly or indirectly with substantialshareholders of the company;

3. The Commissioner has not within the last three years been employed inan executive capacity by the company/another group member or been acommissioner after ceasing to hold any such employment;

4. The Commissioner is not a principal of a professional adviser to thecompany or another group member;

5. The Commissioner is not a significant supplier or customer of thecompany or another group member or an officer of or otherwiseassociated directly or indirectly with a significant supplier or customer;

6. The Commissioner has no significant contractual relationship with thecompany or another group member other than as a commissioners of thecompany;

7. The Commissioner is free from any interest and any business or otherrelationship which could, or could reasonably be perceived to, materiallyinterfere with the Commissioner's ability to act in the best interest of thecompany. (Forum for Corporate Governance in Indonesia, 2000: p. 6)

Independence Principle Terminology

Professional Independence is a form of mental behavior which is difficult tobe controlled, as it is closely related to one's integrity. Applying the "fit andproper test " towards the candidates assigned to certain positions in the

FCGI

25


company is one of the efforts to determine professional independence.However, one's independence and integrity is more determined on what onedoes in fact rather than on what one performs in appearance.(The Indonesian Institute of Corporate Governance (IICG), 2000: p. 6)

Table 4.Relationships which could impair independence

In addition to conducting a fit and proper test, the creation of equalopportunity to everybody to apply for the position will lead to the selectionof more qualified candidates.

Requirements to appoint Independent Commissioners according tothe Jakarta Stock Exchange Regulation

The requirement for Independent Commissioners has already beendecreed by the Jakarta Stock Exchange (BEJ) through the BEJ regulationdated 1 July 2000. It remarks that listed companies are obliged to haveIndependent Commissioners proportionally equal to the shares owned bythe non-controlling shareholders. In this rule the minimum requirement forthe Independent Commissioners is 30 % of the BoC. Some criteria for theIndependent Commissioners are as follows:

1. The Independent Commissioner has no affiliation relationship with thecontrolling shareowner of the company;

2. The Independent Commissioner has no affiliation relationship with thedirector and or other commissioners of the company;

FCGI

26


3. The Independent Commissioner has no double position as the directorin other companies affiliated to the related company;

4. The Independent Commissioner should understand capital market lawsand regulations;

5. The Independent Commissioner is proposed and appointed by the non-controlling shareholders (minority shareholders) through the GeneralMeeting of Shareholders.

4. The Board of Commissioners and Committees

It is generally recognized thatfor the BoC to operateefficiently in a complexbusiness environment, it mustdelegate some of its functionsto board committees. Boardcommittees provide a usefulstructure for performingdetailed Board work byfocusing on specific areas ofthe corporation’s business or

governance. Most commonly used committees are the executivecompensation (or remuneration) committee, the nominating / governancecommittee, and the audit committee. Most internationally recognizedguidance on the subject recommends that board committees be staffedwholly or primarily with independent members.

While board committees may not yet be commonplace in many parts of theworld, they are likely to become more widespread as companies grow,become more complex, and face a broader range of issues. A board shouldconsider adopting a commissioner and committee chair rotation policy toensure that each commissioner has the opportunity to participate in avariety of ways and as a way of ensuring fresh viewpoints.

There are three Board Committees that have important roles in corporategovernance:

FCGI

27


a. Compensation/Remuneration CommitteeMakes recommendations on executive compensation and compensationpolicies, including the relationship of corporate performance and theCEO's compensation.

b. Nominating/Governance CommitteeOversees the process by which commissioners and directors arenominated, selects the candidates to be nominated, and recommendspolicies and procedures regarding board structure and process.

c. Audit CommitteeProvides oversight of the company's accounting, financial reporting anddisclosure practices, its system of internal controls, and its independentauditors. (Egon Zehnder International, 2000: p. 31)

5. Audit Committee

One of the aforementioned committees, the audit committee, has separatetasks in term of supervising and assisting the BoC in fulfilling its oversightresponsibilities. For instance, the Audit Committee has the power to conductor authorize investigation into matters within the committee's scope ofresponsibilities. The Institute of Internal Auditors (IIA) recommends thatevery public company have an audit committee organized as a standingcommittee . The Institute also encourages the establishment of auditcommittees in other organizations including not for profit and governmentalbodies. The audit committee should consist solely commissioners who areindependent, independent of management. The primary responsibilities ofthe audit committee should be assisting the BoC in carrying out theirresponsibilities as they relate to the organization's accounting policies,internal control and financial reporting practices. (The Institute of Internal Auditors,Internal Auditing and The Audit Committee: Working Together Toward Common Goals)

In general, audit committees exercises responsibility in three areas,namely:

a. Financial Reporting.b. Corporate Governance.c. Corporate Control.

FCGI

28


a. Financial Reporting

The responsibility of the Audit Committee in the area of financial reportingis to provide assurance that financial disclosures made by managementreasonably portray the company's:

1. Financial Condition.2. Results of Operations.3. Plans and Long Term commitments.

The specific steps involved in carrying out this responsibility include:

1. Recommending the external auditors.

2. Overseeing the external audit coverage, including:

● Auditor engagement letter● Estimated fees● Timing of auditors' visits● Coordination with internal audit● Monitoring audit results● Review of auditors performance.

3. Reviewing accounting policies and policy decisions.

4. Examining the financial statements, including:

● Interim financial statements● Annual financial statements● Auditor's opinion and Management Letters

.With respect to the review of accounting policies and policy decisions, auseful approach would be to require from the chief accounting officer aconcise summary of all significant accounting policies underlying thefinancial statements. This summary should be updated as necessary andreviewed by both the external and the internal auditors.

b. Corporate Governance

The responsibility of the Audit Committee in the area of corporategovernance is to provide assurance that the corporation is in reasonablecompliance with pertaining laws and regulation, is conducting its affairsethically, and is maintaining effective controls against employee conflict ofinterest and fraud.

FCGI

29


The specific steps involved in carrying out this responsibility, include:

1. Reviewing corporate policies relating to compliance with laws andregulations, ethics, conflict of interest and the investigation of misconductand fraud;

2. Reviewing current/pending litigation or regulatory proceedings bearingon corporate governance in which the corporation is a party;

3. Reviewing significant cases of employee conflict of interest, misconductand fraud;

4. Requiring the internal auditor to report the scope of reviews of corporategovernance and any significant finding.(The Institute of Internal Auditors, Internal Auditing and The Audit Committee)

c. Corporate Control

The responsibility of audit committees for corporate control includes anunderstanding of the company's key financial reporting, risks areas andsystem of internal control. The committee should have an overview of theinternal control framework through reports from internal audit. The scope ofthe internal audit should encompass the examination and evaluation of theadequacy and effectiveness of the organization's system of internal controland the quality of performance in carrying out assigned responsibilities.

In addition, the new definition of internal auditing states that internalauditing is an independent objective assurance and consulting activitydesigned to add value and improve an organization's operations and ithelps an organization accomplish its objectives by bringing a systematic,discipline approach to evaluate and improve the effectiveness of riskmanagement, control and governance processes. (The Institute of InternalAuditors, Internal Auditing and The Audit Committee)

d. Membership

Moreover, further criteria and remarks concerning the audit committee are:

● at least one audit committee member should have sound financial andaccounting knowledge

● chair of the audit committee should be present at Annual GeneralMeeting to answer shareholder queries

FCGI

30


● the audit committee should invite such executives as it considersappropriate (and particularly the head of the finance function) to bepresent at the meetings of the committee but on occasions it may alsomeet without the presence of any executives of the company. Financedirector and head of internal audit and, when required, a representativeof the external auditor should be present as invitees for the meetingsof the audit committee

● the Company Secretary should act as the secretary to the committee

● powers of the audit committee should include the following:

❍ to investigate any activity within its terms of reference❍ to seek information from any employee❍ to obtain outside legal or other professional advice❍ to secure attendance of outsiders with relevant experience, if it

considers necessary (Pratip Kar, 2000)

6. The Audit Committee Charter

The tone of a company's control environment is set at the top, by the boardof directors. The role of the Audit Committee is to monitor and advise theBoC on the adequacy of control environment. But in some cases auditcommittee members may not have the expertise in matters of internalcontrol, and some people serving on audit committees have very littleaccounting or financial background at all. Accordingly, audit committeemembers need a reference guide to their responsibilities. That is thefunction of an audit committee charter.

The charter should articulate the authority, responsibility and structure of theaudit committee. The responsibilities, at a minimum, should addressfinancial and other reporting practices, internal control and compliance withlaws, regulations and ethics. The charter should also state that the auditcommittee will meet periodically and may call additional or special meetingsas needed, if possible, the authority, responsibilities and structure of theaudit committee should be provided in the governing law of the affectedentity.

Guidance of the Institute of Internal Auditors indicates that the auditcommittee charter should also clearly state that:

FCGI

31


● The primary responsibility for financial and other reporting, internal controls and compliance with laws, regulations and ethics within the entityrests with executive management;

● The governing board or chief executive has oversight responsibilities inthese areas, and the audit committee assists the governing board orchief executive in fulfilling these responsibilities. The audit committeemust have unrestricted access to all information, including documentsand personnel, and have adequate resource in order to fulfill its oversightresponsibilities;

● It is important to have an impartial and objective assessment of theentity's management;

● The chief executive and the governing body must support and endorsean audit committee which operates independently of management and isfree of organizational impairments;

● The audit committee and the internal auditors should maintain a degreeof professional independence when assessing management'sperformance of its responsibilities. However, this does not mean that anadversarial role is necessary or desirable because the internal auditorsand management should have common goals;

● To ensure the independence of the internal auditing function and thatappropriate action is taken on audit findings, the Audit Committee shouldpromote and enhance the mutual cooperation among the committee,internal auditors and executive management.(The Institute of Internal Auditors, The Audit Committee in the Public Sector)

7. Audit Committee Structure

The Audit Committee should be made up of individuals who areindependent of the day to day management of the entity and who have thenecessary skill experience to perform their review function effectively. Oneof the primary reasons for this independence is to ensure an unbiasedperspective on reports and recommendations brought to the committee.Independent individuals would be more apt to be impartial and objective insuch matters.

FCGI

32


The number of members on the Audit Committee should be determined bythe size of the organization. Three to five members, however, is usuallyideal. The audit committee will normally find it necessary to meet three tofour times annually in order to fulfill its financial reporting responsibilities.(The Institute of Internal Auditors, Internal Auditing and The Audit Committee)

8. Conclusion

Good governance promotes relationships of accountability among theprimary corporate organs (the BoC, the BoD, and the Shareholders) toenhance corporate performance. It holds management accountable to theBoC, and the BoC accountable to shareholders. In this paradigm, the BoCis in place to ensure that management is working in the best interests of thecorporation and its shareholders - by working to enhance corporateeconomic value. Furthermore, the BoC plays a critical role in directingcorporate strategy and ensuring that managers are promoting corporateperformance in furtherance of the corporate objectives. Essential to this roleis independence of the commissioners meaning that the BoC:

● has the ability to discuss issues outside the presence of management● is provided with sufficient information to take its decisions, and● actively participates in agenda-setting and strategy.

This requires individuals with impeccable personal qualities, diversebackgrounds, core competencies and serious understanding of thecompany and the business.

Corporate Governance is making headlines these days. Highly publicizedfrauds and business failures involving the culpability of executivemanagement have raised questions about the adequacy of CorporateGovernance. The credibility of financial reporting is also being questioned.It is important for all parties involved in the financial reporting process tohelp close the credibility gap by reexamining their roles in the process. AuditCommittees play a key role in assuring the credibility of financial reportingby providing, on behalf of the Board of Directors, oversight of the financialreporting process as well as Corporate Governance processes andCorporate Control. It is vital, therefore, that they function effectively.(Improving Audit Committee Performance: What Works Best – A Research Report preparedby PricewaterhouseCoopers, The Institute of Internal Auditors Research Foundation)

FCGI

33


In summary, an active, sophisticated, skilled, diverse and importantly-independent BoC and related committees that follows effective boardprocesses is best positioned to ensure that the corporation's assets arebeing put to their most productive use.

FCGI

34


Daftar Pustaka - Sources:

Baridwan, Zaki. 2000. Peran dan Fungsi Komisaris Independen dan KomiteAudit (A Paper presented in the Accountant National Convention IV, 6-7September 2000).

Bean, James W. 1999. The Audit Committee's Roadmap.

Bisnis Indonesia, "Bapepam kenakan sanksi kepada 3 emiten dan 4 sekuritas".www.bisnis.com

Egon Zehnder International. 2000. Corporate Governance and the Role of the Boardof Directors.

Forum for Corporate Governance in Indonesia. 2000. Second Position Paper forRecommendation concerning Good Corporate Governance (DetailedComments).

Herwidayatmo. 2000. Peran dan Fungsi Komisaris Independen dan Komite Audit (APaper presented in the Accountant National Convention IV, 6-7 September2000).

International Center for Accounting Reform. 2000. The Audit Committee -Fundamental to Good Corporate Governance. (ICAR Newsletter May 2000)

Kar, Pratip, Executive Director of the Securities and Exchange Board of India. 2000.Corporate Governance and the Empowerment of the Investors. (presentedin OECD World Bank 2nd Asian Corporate Governance Roundtable, HongKong June 2000).

Kurniawan, Dudi M. and Nur Indriantoro. 2000. Corporate Governance in Indonesia.(presented in OECD’s Second Asian Roundtable on CorporateGovernance, Hong Kong 31 May- 2 June, 2000)

Netherlands Committee on Corporate Governance. 1997. Recommendations onCorporate Governance in the Netherlands. Recommendations for SoundManagement, Efective Supervision and Accountability.

OECD Business Sector Advisory Group on Corporate Governance, 1998.

OECD Principles of Corporate Governance.

FCGI

35


Prasetya, Rudhi. 1995. Kedudukan Mandiri Perseroan Terbatas Disertai denganUlasan Menurut UU No. 1 Tahun 1995 tentang Perseroan Terbatas. Cet. 1.Bandung: Citra Aditya Bakti.

Republik Indonesia. Undang-Undang Nomor 1 Tahun 1995 tentang PerseroanTerbatas. LN. No. 13 Tahun 1995, TLN. No.3587.

The Indonesian Institute for Corporate Governance (IICG). 2000. MembangunDewan Komisaris yang Efektif.

The Indonesian Institute for Corporate Governance (IICG). 2000. Seputar KomiteAudit.

The Institute of Internal Auditors. Internal Auditing and The Audit Committee.

The Institute of Internal Auditors. Internal Auditing and The Audit Committee:Working Together Toward Common Goals.

The Institute of Internal Auditors. The Audit Committee in the Public Sector.

The Institute of Internal Auditors Research Foundation. Improving Audit CommitteePerformance: What Works Best – A Research Report prepared byPricewaterhouseCoopers.

Widjaya, I. G. Rai. 2000. Hukum Perusahaan dan undang-undang dan peraturanpelaksanaan di bidang usaha. Penyunting: Herman Sudrajat. Cet. 1.Jakarta: Kesaint Blanc.

www.oecd.org/daf/governance/principles.htm

FCGI

36


Penerbitan Booklet ini dimungkinkan berkat dukungan penuh dariThis publication is made possible through the support of:

1. AAJ Integrasi2. Akzo Nobel3. Cipta Niaga, PT. (Persero)4. Damen Shipyards5. Danareksa, PT. (Persero)6. Delft Instruments7. Elnusa Pan Pacific8. ING Barings9. Insight Consulting10. Inti, PT. (Persero)11. Integrasi Software, PT.12. KPMG Accountants NV13. Kustodian Sentral Efek Indonesia, PT.14. Matahari Putra Prima Tbk., PT.15. Ministry of Economics Affairs of the Netherlands16. Mitra Investdana Sekurindo, PT.17. P&O Nedlloyd18. PricewaterhouseCoopers19. Rabobank

20. Salim Indoplantations, PT.21. Shell Nederland BV22. Unilever

23. VNO-NCW

FCGI

37


Peranan Dewan Komisaris dan Komite Audit dalam Pelaksanaan ...

Documents

Transcript of Peranan Dewan Komisaris dan Komite Audit dalam Pelaksanaan ...