JURNAL WIDYA EKONOMIKAPenerbit: Kopertis Wilayah 3 Jakarta, edisi Juli-Desember 2005

Halaman:48-56, Issn:0251-2800,Terakreditasi SK Dirjen Dikti Depdiknas, no. 22/Dikti/Kep/2002

PENGARUH KEMITRAAN

TERHADAP KINERJA USAHA KECIL

(SURVEI PADA USAHA KECIL TERNAK SAPI PERAH DI JAWA

BARAT)

Anik Tri Suwarni*

Abstract: This research aims was to get empirica evidence and clarification ofphenomenon about the influence of internal and external macro business environmenton the strategic relationship and business performance.Unit of research population aredairy cattle farmers which joined in west Java milk co-operation as a form of strategicrelationships that is alliances strategic especialy. Research method was survey usingsimple random sampling technique, and interview as data collecting method. Type ofresearch was verificative with Structural Equation Modelling as hypothesis test tool.The result of statistic test explained that internal and external macro businessenvironment simultaneously affected business performance through strategicrelationship were 75%. Research Implication in science development is that to achievehigh business performance for small business unit which facing turbulence anddiversity between internal and external macro business environment can be done byinterweave strategic relationship and to be straight each other firstly by togetherrecognizing their internal and external macro business environment

Keywords: Strategic Management Process, Small Business, Internal and Externalmacro business Environmant Analysis, Relationship Strategic, Business Performance.

2

I. PENDAHULUAN

1.1. LATAR BELAKANG DAN MASALAH PENELTIAN

Usaha kecil banyak mengandung kelemahan pada faktor internal, oleh

karenanya strategi bisnis yang disarankan oleh para ahli strategis untuk mendapatkan

sinergi adalah dengan melakukan hubungan kemitraan ( dalam manajemen strategik

dikenal sebagai “strategic relationship”).

Sebagaimana diidentifikasi oleh Riana ( Infokop:2002) banyak kelemahan

yang dihadapi usaha kecil dan menengah pada umumnya termasuk usaha kecil ternak

ternak sapi perah. Kelemahan tersebut antara lain terletak pada faktor SDM dan

manajemen, sumber modal, teknologi, asosiasi pembina UKM dalam hal ini koperasi

susu primer, komitmen pemerintah serta kurangnya koordinasi dan pengendalian.

Wujud dari kelemahan tersebut antara lain sebagaimana laporan hasil

perjalanan dinas Ditjen Peternakan Deptan dalam rangka analiasa pola dan system

budidaya sapi perah tahun anggaran 2002 ke Jawa Timur, menginformasikan bahwa

terdapat kondisi- kondisi; (1) Peternak masih perlu ditingkatkan: kemampuan

manajemen ternaknya, komitmen bisnis untuk tidak memalsukan mutu susu segar,

wawasan agribisnis, motivasi untuk pengembangan usaha ternaknya, perluasan

sumber modal. (2)Ternak: kualitas genetik rendah, produktivitas rendah; tingginya

penyakit mastitis dan brucellosis. (3) Pakan: perlunya ditingkatkan pemanfaatan

lahan untuk penanaman hijauan makanan ternak (HMT) dan mutu konsentrat buatan

KUD serta terlalu tingginya harga. (4) Sarana dan prasarana: kurang mendukung

kegiatan pembinaan dan pelayanan.

3

Berbagai kelemahan tersebut pada akhirnya memperlambat pertumbuhan

kinerja usaha ternak sapi perah berupa rendahnya pertumbuhan populasi sapi perah

(Noer Sutrisno: 2002), dan rendahnya produktifitas yang berujung pada rendahnya

penghasilan para peternak dan seterusnya menjadi lingkaran yang tidak berujung

(vicious circle).

Sejak tahun 1978 pemerintah telah berusaha menjembatani meningkatnya

hubungan kemitraan antar peternak sapi perah dengan berbagai bantuan dan fasilitas,

namun demikian hasilnya masih menunjukkan adanya berbagai hambatan untuk

berkembang.

Pemahaman tentang manajemen strategis dianggap penting untuk mencapai

kinerja usaha yang tinggi, tidak terkecuali bagi usaha kecil ternak sapi perah. Menurut

Weleen dan Hunger (2002), hasil penelitian yang dilakukan pada perusahaan-

perusahaan yang merencakan dan melaksanakan manajemen strategik, mayoritas

menghasilkan laba lebih besar dibanding perusahaan tanpa perencanaan manajemen

strategik yang tepat. Proses perencanaan strategis mengandung makna implisit

adanya motivasi untuk mencapai tujuan secara lebih baik dengan melihat kekuatan

dari dalam dan peluang yang dapat dimanfaatkan dari faktor eksternal. Pelaksanaan

strategi mengacu pada rencana strategi yang telah ditetapkan, dengan

menjabarkannya pada program, anggaran dan prosedur. Strategi kemitraan

memerlukan perencanaan dan pedoman pelaksanaan yang lebih kompleks, karena

menyangkut hubungan dengan pihak mitra. Fungsi pengendalian strategi pada

hubungan kemitraan diharapkan mampu mengkontrol terbentuknya sinergi yang

dapat meningkatkan kinerja antar mitra.

4

Survei awal, peneliti lakukan kepada 18 peternak sapi perah di tiga lokasi

peternakan (Kunak Leuwiliang, KPS Bogor, dan KPBS Pengalengan) di Jawa Barat,

untuk melihat apakah proses manajemen strategik dilaksanakan dengan baik

walaupun secara informal. Hasil survei awal menginformasikan bahwa 56 %

responden menyadari akan pentingnya mengukur kekuatan dan kelemahan internal

dan merasa perlu melihat peluang dan ancaman, serta mereka mengetahui adanya

Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga koperasi sebagai pedoman kerjasama,

tetapi mereka kurang memahami isi dan pelaksanaannya. Sisanya 44 % kurang

menyadari pentingnya mengukur faktor internal dan eksternal, tidak mengetahui apa

yang dimaksud Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga serta kegunaannya.

Mayoritas peternak ( lebih dari 75%) menjalankan usahanya secara tradisional dan

kurang visioner.

Secara teoritis upaya mencapai tujuan usaha jangka panjang merupakan

proses manajemen stratejik yang terdiri dari tahapan;1) penetapan misi dan tujuan

perusahaan, 2) analisis internal dan eksternal perusahaan, 3) perumusan strategi, 4)

implementasi dan kontrol strategi ( Hunger dan Wheelen, 2000; Pearce dan

Robinson, 1997; Jauch dan Glueck,1997; Suwarsono, 1996; Bowman, 1993).

Selanjutnya baik Craven (2003), Hitt, Ireland dan Hoskisson (1997) maupun Wheelen

dan Hunger (2002) mengatakan bahwa proses manajemen startejik tidak selalu

dilaksanakan secara formal, karena pada perusahaan-perusahaan kecil khususnya,

manajer yang juga pemilik perusahaan; bersama dengan para pegawainya biasa

membicarakan permasalahan perusahaan dan mencari pemecahannya bagi

keberhasilan usaha di masa datang dalam pembicaraan non formal sehari-hari.

5

Analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal diduga merupakan

langkah awal yang penting untuk mewujudkan atau bahkan membangun/memperbaiki

visi dan misi perusahaan, karena menunjukkan adanya kesungguhan pengusaha

mencapai tujuan usaha mereka dengan mempertimbangkan kekuatan maupun

kelemahan yang dimiliki serta besarnya peluang maupun ancaman yang dihadapi.

Untuk mencapai tujuan usahanya, sebuah bisnis tak terkecuali usaha ternak

sapi perah harus memilih strategi yang sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan

eksternalnya, apakah dengan strategi bersaing atau dengan strategi tidak bersaing.

Sebagaimana dikatakan Kay dan Edward ( 1994:1-115) bahwa manajemen

merupakan faktor penting dalam mencapai keberhasilan sebuah usaha, dan tugas

utama manajer adalah mencapai tujuan usahanya tak terkecuali pada usaha pertanian

dan peternakan.

Strategi tidak bersaing dilakukan dengan menjalin hubungan jangka panjang

atau “hubungan stratejik” (strategic relationship”) yang dikenal dengan istilah

“Hubungan Kemitraan” selanjutnya dalam penelitian ini disebut sebagai

“Kemitraan”. Sebagaimana dikatakan oleh Cravens (2003:204) unit usaha yang

memiliki kesenjangan lingkungan internal untuk mencapai tujuannya dan mengalami

perubahan yang cepat serta keragaman (turbulence and divercity) pada lingkungan

eksternalnya, dapat mencapai kinerja usaha yang tinggi dengan melakukan

kemitraan. Karena kemitraan yang saling menguntungkan dan dilaksanakan sesuai

pedoman yang telah disepakati akan mampu merubah persaingan menjadi

persekutuan dan mampu meningkatkan kinerja usaha jangka panjang yang

berkesinambungan. Pengukuran kinerja yang lengkap dapat mengacu pada tinjauan

6

Kaplan dan Norton dengan pendekatan balance scorecard, yang melihat empat

persepsi yaitu pembelajaran dan pertumbuhan, proses bisnis internal, pelanggan, dan

finansial.

Dari latar belakang penelitian diatas dapat dirumuskan masalah yang ingin

dicari jawabannya dalam penelitian ini, yaitu; seberapa jauh analisis pengusaha ternak

(peternak) sapi perah di Jawa Barat atas “lingkungan internal” dan “lingkungan

eksternal makro” bisnisnya berpengaruh secara simultan terhadap “kinerja usaha”

melalui “kemitraan” yang dijalin diantara mereka. Dengan demikian penelitian ini

bertujuan untuk mendapatkan jawaban empiris tentang seberapa besar lingkungan

internal dan eksternal makro bisnis berpengaruh secara simultan terhadap kinerja

usaha melalui strategi kemitraan. Ruang lingkup penelitian mencakup proses

manajemen strategis terutama bagaimana usaha kecil ternak sapi perah di Jawa Barat

melakukan pengamatan lingkungan, merumuskan strategi serta bagaimana hasil

evaluasi dan pengendalian strategi dalam bentuk kinerja usaha.

1.2. METODOLOGI

Objek dalam penelitian ini adalah hubungan antar variabel dalam proses

manajemen stratejik bagi unit usaha ternak sapi perah yang berada di Jawa Barat,

terutama pengaruh simultan antara analisis “lingkungan internal” (X1), “lingkungan

eksternal makro” (X2), “Kemitraan” (Y1) dan “Kinerja Usaha” (Y2). Metode

pengumpulan data dilakukan dengan survey atas sampel yang diambil secara acak

sederhana (simple random sampling) pada usaha ternak yang menjalin hubungan

kemitraan dalam koperasi susu di Jawa Barat. Sedangkan metode analisis data untuk

melihat besarnya pengaruh antar variabel, dilakukan dengan menyusun model

7

terstruktur hubungan antar variabel secara konseptual yang disebut dengan Structural

Equation Modelling (SEM) dengan pengolahan data menggunakan software Lisrel.

Populasi dalam penelitian meliputi unit usaha ternak sapi perah milik

perorangan yang menjadi anggota koperasi di Jawa Barat, selanjutnya disebut

sebagai peternak. Total peternak yang menjadi anggota populasi berdasar data GKSI

tahun 2003 berjumlah 24.222 orang, tersebar dalam 26 KUD/ Koperasi Susu yang ada

di Jawa Barat.

Menurut Kelloway (1996) yang mengacu pada Bosma (1983) ukuran sampel

minimum yang dianggap mewakili data dan memenuhi syarat bagi model analisis

SEM adalah 200 responden, baik untuk estimasi tiap parameter maupun untuk tes

kesesuaian model. Tabachnick dan Fidell (1996 dalam Kelloway 1996) mengacu

pada apa yang disampaikan Bentler dan Chaw bahwa rasio ukuran sampel untuk tiap

parameter adalah antara 5:1 sampai 10:1. Sedangkan Schumacker dan Lomax

(1996:20) mengatakan bahwa untuk memenuhi akurasi hasil estimasi dan syarat

keterwakilan populasi, diperlukan sample yang besar. Beberapa buku teks statistik

menggunakan “rule of thumb” antara 10 sampai 20 subjek untuk tiap variabel.

Mengacu pada pendapat para ahli diatas, penelitian ini menetapkan jumlah sampel

sebanyak 200 responden.

II. ISI

2.1. TINJAUAN PUSTAKA

8

Proses manajemen strategis bersifat dinamis. Input yang relevan dan akurat

dari analisis lingkungan internal dan dari analisis lingkungan eksternal diperlukan

untuk perumusan dan penerapan strategi yang efektif dan efisien. Langkah strategis

yang efektif dan efisien merupakan prasyarat untuk penampakan strategi yang dapat

menghasilkan laba diatas rata-rata.

Pengamatan lingkungan internal dengan pendekatan analisis fungsional akan

menunjukkan bahwa sumberdaya fungsional tidak hanya melibatkan faktor-faktor

finansial, fisik, dan SDM perusahaan di setiap bidang, tetapi juga menunjukkan

kesanggupan para personil ditiap fungsi untuk merumuskan dan

mengimplementasikan berbagai strategi dan kebijakan-kebijakan fungsional untuk

mencapai tujuan dibawah bimbingan pimpinan perusahaan. Apabila sumberdaya-

sumberdaya tersebut dialokasikan dan digunakan dengan benar, dapat berfungsi

sebagai kekuatan perusahaan untuk mendukung keputusan-keputusan strategis (

Wheelen dan Hunger, 2002:87). Menurut Thompson and Strickland (1996:2) Strategy

merupakan rencana permainan manajemen untuk memperkuat posisi organisasi,

memuaskan pelanggan dan mencapai kinerja yang diinginkan perusahaan. Proses

management stratejik mulai dari pemilihan visi dan misi perusahaan sampai dengan

evaluasi kinerja diangkat dari pendapat beberapa penulis sebagai berikut;

Javidan (1996) menginformasikan bahwa ada hubungan positif antara visi

dan inspirasi; dan inspirasi dapat menimbulkan motivasi. Sedangkan Thompson and

Strickland (1996:3) mengatakan bahwa proses pelaksanaan strategi merupakan tugas

manajerial yang saling mengaitkan antara penetapan visi dan bagaimana

meresapkankan misi kedalam tujuan dan kinerja yang bisa diukur dengan memilih,

9

mengelola dan melaksanakan strategi yang telah dipilih. Hitt, Ireland dan Hoskisson

(1997: 77) mengatakan bahwa analisis lingkungan internal dan eksternal dilakukan

dengan 1) mempelajari lingkungan eksternal, perusahaan mengidentifikasi “apa yang

mungkin mereka pilih untuk dikerjakan”, 2) mempelajari lingkungan internal,

perusahaan mentukan “apa yang bisa mereka kerjakan”

Sebagaimana dikatakan oleh Pearce dan Robinson (1997:227) bahwa

penilaian internal yang mendalam sangat penting bagi pengembangan strategi agar

berhasil mencapai tujuan. Strategi yang terumuskan dengan baik menghasilkan

kesesuaian yang tepat antara peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan

kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Wheelen dan Hunger (2002: 54) mengidentifikasi beberapa hasil penelitian

yang menunjukkan hubungan positif antara analisis lingkungan dan laba usaha, yang

pada gilirannya laba usaha merupakan salah satu indikator kinerja usaha menurut

salah satu perspektif balance scorecard, yaitu perspektif keuangan. Demikian juga

David (1998:67) mengatakan bahwa proses manajemen strategis sama pentingnya

bagi perusahaan besar maupun perusahaan kecil. Bahkan bila dilakukan secara

informal atau oleh pemilik bisnis sendiri, proses manajemen strategis secara

signifikan dapat memperkuat pertumbuhan dan kemakmuran. Banyak artikel majalah

dan jurnal memfokuskan pada penerapan konsep manajemen strategis pada bisnis

kecil, yang kesimpulan utamanya mengatakan bahwa kurangnya pengetahuan akan

manajemen strategis merupakan hambatan serius bagi pertumbuhan kebanyakan

usaha kecil. Steinhoff dan Burgess ((1993:19-56) mengatakan bahwa, usaha kecil

memiliki peluang untuk mengembangkan kekayaan/ kemakmuran, apabila disertai

10

motivasi untuk memperoleh: income yang lebih tinggi, kepuasan berkarya, mandiri,

bangga dengan usahanya, ada keinginan untuk menterapkan ide dan pemikiran-

pemikirannya, membangun kemakmuran jangka panjang, maupun keinginan untuk

menyumbang kepentingan kemanusiaan. Rencana stratejik bagi usaha kecil diartikan

sebagai proses dengan mana tujuan jangka panjang yang tercantum dalam pernyataan

misi bisa dicapai.

Hubungan kemitraan akan mencapai sinergi yang tinggi apabila dilaksanakan

sesuai pedoman yang disepakati bersama oleh pihak yang bermitra, dan memenuhi

unsur-unsur: 1) perencanaan, 2) keseimbangan antara kepercayaan dan kepentingan

pribadi, 3) kesadaran akan adanya potensi konflik, 4) penetapan struktur

kepemimpinan, 5) pencapaian fleksibelitas, 6) penyesuaian terhadap perbedaan

budaya, 7)kemudahan transfer teknologi, dan 8) kemauan untuk belajar dari partner (

Collins dan Doorley dalam Cravens; 2000: 222)

Pengertian kemitraan yang searah dengan pengertian Strategic Relationship

mengatakan bahwa kemitraan adalah suatu strategi bisnis yang dilakukan antara dua

pihak atau lebih dalam jangka waktu tertentu untuk meraih manfaat bersama atau

keuntungan bersama sesuai prinsip saling membutuhkan dan saling membesarkan”

(Hafsah; 2000:10). Melalui aliansi strategis terjadi semacam pooling of resources

atau penggabungan sumber daya, sumberdana, sumber informasi untuk mendapatkan

sinergi. ( Tobi Mutis dalam Hafsah; 2000:xii)

Berkaitan dengan ada atau tidaknya pengaruh hubungan kemitraan dengan

kinerja usaha, hasil penelitian Premaratne, SP (2001) menunjukkan bahwa ada

hubungan positif antara jaringan para pelaku bisnis, jaringan sumberdaya dan kinerja

11

usaha. Arminas (2002) mengatakan bahwa lebih dari 60% perusahaan kecil dan

menengah yang mengukur pengaruh partnership mengatakan bahwa hubungan yang

erat berhasil meningkatkan penghasilan. Thompson (2003) memberi petunjuk cara

yang baik untuk memperbaiki kinerja usaha yaitu dengan mengkaitkan antara

indikator kinerja melalui sistem balance scorecard dan analisis nilai yang dipandang

oleh pihak-pihak yang berkaitan dengan bisnis (stakeholder). Wanatabe (1999)

mengatakan bahwa faktor penting yang mempengaruhi konsumsi susu adalah cita

rasa/ selera dan pandangan konsumen tentang pentingnya kesehatan (kepentingan

pelanggan).

Dengan demikian diduga bahwa ada pengaruh antara variabel analisis

“lingkungan internal” dan “lingkungan eksternal makro” terhadap “kinerja usaha”

pada unit usaha yang lemah faktor internalnya dan turbulensi serta diversitas

lingkungan eksternal makro (dalam hal ini usaha ternak sapi perah di Jawa Barat)

melalui “kemitraan” yang dilaksanakan sesuai dengan pedoman.

2.2. ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Profil usaha ternak sapi perah di Jawa Barat menggambarkan masih besarnya

peluang yang bisa diraih untuk memenuhi kebutuhan pasar akan pasokan susu segar

dari dalam negeri. Karena minuman dan makanan berbahan baku susu merupakan

salah satu produk olahan bergizi yang sepenuhnya ditopang hasil pertanian

khususnya peternakan. Pertanian dalam hal ini peternakan yang kokoh sebagai

pemasok utama industri diharapkan akan merupakan salah satu pilar bangunan

ekonomi yang kuat.

12

GKSI sebagai organisasi yang mewadahi kerjasama antar peternak susu se

Indonesia menunjukkan visi, misi, dan langkah strategis sebagai berikut;

Visi: “Terwujudnya industri persusuan dan industri pendukungnya yang berbasis

Sumber Daya Lokal yang tangguh dalam wadah Koperasi”

Misi: “Melaksanakan tahapan industri persusuan mulai dari pra produksi, produksi,

dan paska produksi secara professional”

Strategi Jangka pendek:”berkembangnya usaha dan asset Koperasi/ KUD yang

ditandai dengan peningkatan modal, produksi susu dan populasi sapi perah”.

Strategi Jangka panjang: “meningkatnya pendapatan peternak”

Dari profil GKSI diperoleh data pertumbuhan konsumsi dan produksi susu,

populasi sapi dari tahun 1993 sampai 1999 rata-rata secara berturut turut adalah 4%,

2%, -4% (data tahun 1997-1998), serta rasio susu segar dalam negeri (SSDN)

dengan susu segar impor adalah 1 dibanding 3 (data tahun 1999).

Perjalanan susu segar dari peternak sapi perah sampai pada industri

pengolahan susu (IPS) merupakan rangkaian kegiatan yang dimulai dari penyediaan

pasokan susu segar oleh peternak sapi perah baik peternak kecil perorangan, peternak

sedang maupun peternak besar yang berbadan hukum. Pola hubungan kemitraan antar

peternak dalam koperasi susu primer, antar koperasi susu primer dalam koperasi

sekunder dan antar koperasi primer maupun sekunder dengan industri pengolahan

susu ditunjukkan pada gambar 1.

Perkembangan koperasi/KUD Persusuan di Jawa Barat per 31 Agustus 2000

menunjukkan bahwa terdapat 26 Koperasi/ KUD dengan 24.222 peternak, 68.711

ekor ternak sapi perah dengan rata-rata kepemilikan sapi perah 2 sampai 3 ekor per

13

peternak. Jumlah susu yang ditampung KUD 11.764.255 liter/ hari, dari jumlah yang

ditampung tersebut sebanyak 11.252.307 dijual ke IPS dan sebanyak 502.637 liter

setelah dikemas dijual langsung kepada konsumen (Kanwil Koperasi dan PKM Jawa

Barat, 16 Sept. 2000).

Hubungan antar variabel (gambar 2) yang dibangun berdasar dugaan deduktif

dalam pemodelan persamaan terstruktur (Structural Equation Modeling/ SEM),

secara konseptual menunjukkan bahwa variabel Kemitraan (Y1) dipengaruhi oleh

variabel Lingkungan Internal (X1), sebagai substruktur 1. Dalam analisis data dengan

software lisrel hubungan tersebut diberi lambang 1.1. Variabel Kemitraan (Y1)

dipengaruhi oleh variabel Lingkungan eksternal makro (X2), sebagai substruktur 2,

diberi lambang 1.2. Variabel Kinerja Usaha (Y2) dipengaruhi oleh variabel Kemitraan

(Y1), diberi lambang 2.1. Variabel X1 terdiri dari 6 sub variabel yaitu; Persepsi

analisis internal (X1.1), keuangan (X.1.2), Pemasaran (X1.3), Produksi (X1.4), organisasi

dan SDM (X1.5), Penelitian dan Pengembangan (X1.6).

anggota:

Peternak ke 1

Peternak ke 2

Peternak ke n

KUDke 1

Peternak ke 1

Peternak ke 2

Peternak ke n

Peternak ke 1

Peternak ke 2

Peternak ke n

KUDke n

KUDke 2 GKSI Forum IPS

Usahabesarke 1

Usahabesarke 2

Usahabesarke 3

Usahabesarke…

Usahabesarke 13

2624.222 1 1 13

14

Gambar 1 : Kerangka Pola Jaringan Kemitraan antara Peternak, KUD Susu, GKSI dan ForumIPS

Sumber : GKSI Profile, Statistik Peternakan dan KLUI BPS, dimodifikasi.

Variabel X2 dibentuk oleh subvariabel Persepsi terhadap analisis eksternal

(X2.7) teknologi (X2.8), lingkungan: Ekonomi (X2.9), Politik/ Hukum (X2.10) serta

Budaya (X2.11). Variabel Y1dibentuk oleh subvariabel motivasi bermitra (Y1.1),

persepsi penyusunan pedoman (Y1.2) dan persepsi pelaksanaan pedoman (Y1.3).

sedangkan variabel Y2 dibentuk oleh subvariabel; perspektif keuangan (Y2.4),

perspektif pelanggan (Y2.5), perspektif proses bisnis internal (Y2.6) dan perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan (Y2.7).

Tabel 1: Hasil Estimasi dengan Program Lisrel untuk Pengaruh

simultan antar Variabel LI (X1), LEM (X2), HS(Y1) dan KU(Y2)

Parameter Estimasi Parameter R2 t-value

1.1 + 1.2 + 2.10,50 +0,44 + 0,54 0,25 + 0,1936 + 0,2916 =

0,7512,59; 11,07; 6,86

Tabel 1. memperlihatkan hasil estimasi parameter berupa nilai koefisien jalur

R2 dan t value untuk tiap substruktur yang diuji. Hasil uji statistik menunjukkan

pengaruh simultan antar variabel sebesar 75% yaitu (0,25 + 0,1936 + 0,2916 =

0,75). Tingginya thitung secara partial antara variabel “ Lingkungan Internal” dan

15

“Lingkungan Eksternal Makro” terhadap “Hubungan Kemitraan ” dan antara

“Hubungan Kemitraan” terhadap “Kinerja Usaha”, menunjukkan seberapa

pentingnya kegiatan melakukan analisis internal dan eksternal makro sebagai

landasan untuk mencapai kinerja usaha melalui hubungan kemitraan.

Kemampuan menjelaskan hubungan variabel “lingkungan internal”(X1)

terhadap indikator-indikatornya yang paling dominan adalah terhadap indikator

“produksi” (X1.4) yaitu sebesar 72,25%, indikator “penelitian dan pengembangan”

(X1.6) sebesar 67,24%, indikator pemasaran (X1.3) 60,84%. Sedangkan terhadap

indikator Organisasi/SDM (X1.5) hanya dapat dijelaskan 50,41%, indikator

“keuangan/permodalan” (X1.2) sebesar 27,04% dan “pentingnya Analisis Internal”

(X1.1) sebesar 1,6 %.

Kemampuan menjelaskan hubungan antara variabel “lingkungan

eksternal”(X2) terhadap indikator-indikatornya tergolong rendah, yaitu berturut-turut

terhadap indikator “Pandangan peternak akan pentingnya melakukan analisis

Eksternal” (X2.7) sebesar 47,61 %, terhadap indikator “Kekuatan politik dan hukum”

(X2.10) sebesar 27,04%, dan indikator “Kekuatan Ekonomi” (X2.9), sebesar 17,

64%, indikator “Teknologi” (X2.8) sebesar 7,84%, terakhir indikator “kekuatan

Sosial budaya” (X2.11), sebesar 5,76%.

Kemampuan variabel kemitraan dalam menjelaskan indikatornya yang paling

dominan adalah terhadap indikator “persepsi penyusunan pedoman” (Y1.2) 81,00% ,

sedangkan indikator “motivasi bermitra” (Y1.1) dan “persepsi pelaksanaan

kemitraan” (Y1.3) keduanya dapat dijelaskan oleh variabel kemitraan sebesar 50,41%.

16

Variabel kinerja usaha dapat menjelakan hubungannya dengan indikatornya,

masing-masing sebesar “perspektif keuangan” (Y2.4) 100 %, perspektif pertumbuhan

dan pembelajaran (Y2.7) 70,56%, perspektif bisnis internal (Y2.6) 50,41% dan

perspektif pelanggan (Y2.5) 39,69%.

Gambar 2: Diagram Jalur Structural Equation Modeling (SEM) atau Model PersamaanStruktural Pengaruh Simultan Lingkungan Internal dan Lingkungan EksternalMakro terhadap Kinerja Usaha melalui Hubungan Kemitraan.

PENUTUP

5.1. Kesimpulan

ε2

ε1

Lingk.internal

LingEksMakro

KinerjaUsaha

X1.6X1.5X1.2

X2.10

X2.8

X2.9

X2.11

X1.4X1.3X1.1

X2.7

Y2.7

Y2.6

Y2.5

Y2.4

Kemitraan

Y1.4 Y1.4 Y1.4

0,390,730,96 0,27 0,50 0,33

0,20

0,520,78 0,85

0,71

0,82

0,50

0,25

1,00

-0,630,54

0,55

0,69

0,28

0,42

0,85

0,76

0,70

0,870,52

0,24

0,71 0,900,71

0,440,84

-0,71

0,30

0,50

0,60

0,00

0,49 0,15 0,50

0,45

17

1) Dari profil usaha ternak sapi perah menunjukkan bahwa masih sangat besar

peluang pasar SSDN yang bisa dipenuhi oleh para peternak, dan masih sangat

banyak tugas GKSI yang harus dikerjakan untuk meningkatkan daya saing

peternak terhadap produk susu segar dari luar negeri, meningkatkan pemahaman

akan visi dan misi bisnis, serta meningkatkan intensitas kemitraan dengan

berbagai pihak termasuk dengan pemasok bahan pendukung, sumber modal,

pembimbing manajemen, dan pembeli hasil produksi.

2) Pengaruh simultan yang cukup besar dan begitu penting antara variabel

“Lingkungan Internal” dan “Lingkungan Eksternal Makro” terhadap “Kinerja

usaha” melalui “Kemitraan”, menunjukkan bahwa kinerja usaha yang tinggi

dapat dicapai melalui kemitraan yang dilaksanakan sesuai dengan pedoman dan

pentingnya kesadaran yang tinggi untuk memahami kekuatan, peluang dan

tujuan usaha.

3) Secara lebih rinci indikator yang paling besar dijelaskan oleh variabel

lingkungan internal dalam menjalin Kemitraan adalah fungsi produksi diikuti

fungsi penelitian dan pengembangan, yang menunjukkan bahwa lingkungan

internal yang paling perlu diperhatikan untuk mencapai kinerja melalui

Kemitraan adalah kedua variabel tersebut. Selanjutnya diikuti fungsi-fungsi

pemasaran, organisasi/ SDM, keuangan/ Permodalan dan pentingnya melakukan

analisis lingkungan internal. Variabel lingkungan eksternal makro, berturut-

turut besarnya indikator yang membentuk variabel tersebut adalah; Persepsi

terhadap lingkungan eksternal makro, lingkungan politik dan hukum,

lingkungan ekonomi, lingkungan teknologi, dan lingkungan sosial budaya.

18

Sedangkan persepsi penyusunan pedoman adalah sub variabel yang dominan

dijelaskan oleh variabel Kemitraan diikuti oleh subvariabel motivasi menjalin

kemitraan dan persepsi melaksanakan pedoman dengan sama besar. Variabel

Kinerja Usaha yang paling dominan dijelaskan oleh sub variabel perspektif

keuangan, dan berturut-turut diikuti subvariabel perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran, perspektif proses bisnis internal dan yang paling sedikit

informasinya adalah perspektif pelanggan.

4) Secara keseluruhan hasil penelitian ini memperkuat teori manajemen stratejik

terutama pada proses perencanaan bisnis bagi unit usaha yang ingin berkinerja

tinggi, tetapi mengalami kesenjangan lingkungan internal dan turbulensi serta

diversitas pada lingkungan eksternal makro, pemilihan strateginya tidak dengan

bersaing yaitu menjalin Kemitraan sesuai dengan pedoman kunci sukses.

5.2. Saran

1) Bagi para pengambil kebijakan baik pemerintah maupun GKSI, perlu meninjau

kembali dan memperbaiki sistem yang mendorong terjalinnya kemitraan dan

bantuan manajemen ternak agar yang mampu mendorong para peternak

mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sehingga

termotivasi untuk meningkatkan kinerja dan mengembangkan usaha ternaknya

sehingga selanjutnya meningkatkan kesejahteraan, kesehatan dan kecerdasan

bangsa.

2) Bagi pengembangan ilmu manajemen strategik, disarankan kepada para peneliti

berikutnya untuk melakukan penelitian yang mampu mengidentifikasi secara

lebih detil proses pemilihan strategi dan pelaksanaannya, sesuai dengan syarat

19

untuk keberhasilan bagi unit usaha yang mengalami kesenjangan lingkungan

internal dan turbulensi pada lingkungan eksternal- untuk mencapai tujuannya.

Lebih fokus pada pelaksanaan strategi kemitraan, agar dapat menengarai

seberapa sesuai antara kontribusi yang disumbangkan oleh masing-masing

pihak yang menjalin kemitraan dengan sinergi yang mereka peroleh.

3) Secara praktis kepada manajer maupun pemilik yang sekaligus pengelola unit

usaha yang mengalami kesenjangan pada lingkungan internalnya serta

turbulensi dan diversitas pada lingkungan eksternal terutama makro tetapi

berusaha mencapai kinerja tinggi, disarankan untuk melakukan analisis

lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal makro sebagai bahan

pengambilan keputusan untuk menjalin kemitraan. Dengan demikian dapat

mengetahui lebih dalam seberapa kekuatan dan kelemahan internalnya dan

memahami kekuatan apa yang bisa dibagi dengan mitra , sebaliknya kelemahan

mana yang bisa dipenuhi oleh mitranya agar bersama-sama mampu

memanfaatkan peluang dan menghadapi ancaman dari lingkungan eksternal

makro.

DAFTAR PUSTAKA

------, 1997-1998, UU RI nomor 9 tahun 1995, PP RI nomor 44 tahun 1997tentang Kemitraan, PP RI nomor 32 tahun 1998 tentang Pembinaan danPengembangan Usaha Kecil, Dirjen PUK. Departemen Koperasi danPembinaan Usaha Kecil, Jakarta.

-------, 1996, GKSI Corporate Plan, Agribusiness Patern in Dairy and Dairy Co-Operative Development, Union of Dairy Co-Operatives of Indonesia, Jakarta..

A.Wahab Asyari,2001, Proyeksi Persusuan Masa Depan, Lacto Media, volume IInomor 7, Oktober-November , Jakarta

20

Burnes-Bernard, New-Steve, 1997, Collaboration In Customer-SupplierRelationships: Strategy, Operations and the Function of Rhetoric,International Journal of Purchasing and Material Management- Copyright bythe National Association of Puschasing Management, Inc. London.

Canon, Joseph P and Homburg, Christian, 2001, Buyer-Supplier and Customer firmcosts, Journal of Marketing, New York-USA

Cravens, David W, 1997, Strategic Marketing, Fifth edition, McGraw-HillCompanies, Inc, USA.

Cravens, David W, et.all, 1999, Integrating Contemporary Strategic ManagementPerspectives, Journal of Long Range Planning – Reprint by UMI.

Hitt, Michael A, et all, 1997, Manajemen Strategis, alih bahasa oleh ArmandHediyanto, Penerbit Erlangga, Jakarta.

Hunger,J.David and Wheelen,Thomas L, 2000, Strategic Management, copyright byAddison-Wesley Publishing Company, Inc, USA

Javidan, Mansour, 1996, Vision and Inspiration: A Study of Iranian Executives,Journal of Transnational Management Development, vol.2(2) 1996, by theHaworth Press, Inc, New York.

Joseph P. Cannon, Christian Hamburg, 2001, Buyer-Supplier Realtionship andCustomer Firm Cost, Journal of Marketing, New York.

Kaplan, Robert S and Norton, David P, 1996, Translating Startegi Into Action TheBalanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts

Kay, Ronald D, 1981, Farm Management: Planning, Control and Implementing, Int.Studend Edition, McGraw Hill Book Co, Tokyo.

Kay and Edward,William M, 1994, Farm Management, McGraw Hill –Inc,Singapore.

Marbun BN, 1993, Kekuatan dan Kelemahan Usaha Kecil, PT.Pustaka BinamanPressindo, Jakarta.

Noer Sutrisno, 2001, Rekonstruksi Pemahaman Koperasi, Merajut KekuatanEkonomi Rakyat, Intrans, Jakarta.

Noerwyndho, 2000, Peta Persusuan Global 1999-2000, Lacto Media, Edisi PerdanaNovember 2000, Jakarta.

Pearce II, John A and Robinson, Jr Richar B, 1997, Manajemen Stratejik, Alihbahasa oleh Agus Maulana, Binarupa Aksara, Jakarta

Premaratne,S.P, 2001, Network, Resources, and Small Business Growth, (TheExperience in Sri Lanka), Journal of Small Business Management 2001, 39(4)page 363-371.

Riana Panggabean, 2002, Membangun Paradigma Baru dalam MengembangkanUKM, Infokop nomor 21 tahun XVIII-halaman 66-71, Jakarta

Schumacker, Randal E and Lomax, Richard G, 1996, A Biginner’s Guide toStructural Equation Modeling, Lawrence Erlbaum Associates Publishers,Mahwah, New Jersey.

Scott, James C, 1989, Moral Ekonomi Petani- Pergolakan dan Subsistensi di AsiaTenggara, LP3ES, Jakarta.

Thompson, Arthur.A Jr. and Strickland, A.J III, 1996, Strategic Management, NinthEdition, Richard D. Irwin. Inc. Company, USA.

21

Thompson, Lance A, 2003, Improving Business Performance, Strategic FinanceJournal; volume 84, p.32, Montvale.

Van Meighem, Timothy, 1995, Implementing Supplier Partnerships, by PrenticeHall, Englewood Cliffs, New York –USA

Wanatabe, et.all, 1999, Predicting Japanise Dairy Consumption behavior UsingQualitative Survey Data, Journal of Agribusiness, reprint by UMI.

*Penulis adalah Dosen pada Universitas Muhammadiyah Prof.DR.HAMKA, Jakarta.