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Analyse de la PDM Autoexchange fonctionnant avec Oracleexchange.comjanvier 2003

Accueil du site Oracle Exchange : http ://www.oracle.com/start/umbrella/

par Jean-Eric PELET

MBA Gestion des Technologies de l’Information

Systèmes d’Informations Organisationnels

Faculté des Sciences de l’Administration

N° : #01 271 592

10/01/2003

1



Keywords (mots clés) :

business place, business place ouverte, place d'affaires, B2B, b2b, BtoB,

btob, business to business, Places-de-Marché, Marketplaces, Enchères,

Bourses-Électroniques, Métacatalogues, Marketplaces, E-hubs, Auction

Online-Catalog, Liquid-Exchange, eBusiness, Stratégie, Activités, eBusiness,

Business, Architecture, Architecture Technique, Project Management, Mise en

ligne, Oracle Exchange, Autoexchange

Avant propos

Internet continue à révolutionner les activités du commerce de détail. Sur le

Web, des investissements réduits permettent aux entreprises de partager

des données, de mettre en place de nouvelles communautés commerciales et

d'optimiser la rentabilité de leurs chaînes d'approvisionnement.

Le e-business modifie en profondeur les règles de l'économie : avènement du

temps réel dans l'information pertinente, dans l'échange, dans le travail

collaboratif distant, écrasement des coûts et délais logistiques avec le SCM

et e-procurement, nouveau pouvoir des acheteurs, désintermédiation / ré-

intermédiation avec les Places de Marché électroniques, les affiliations et

enchères, suppression des cycles économiques...

De nouveaux acteurs, de nouveaux modes opératoires, de nouveaux concepts

apparaissent dans une économie qui apparaît plus complexe, chaotique et

globale que « nouvelle ».

Les récentes fusions clicks and mortar intervenues fin 1999-début 2000

montrent bien le poids grandissant de la « nouvelle » économie : celle des

réseaux de données mondiaux, celle des entreprises globales sur internet,

celle du e-business et de toute sa déclinaison de back/front offices et autres

middlewares... Récemment, l'acquisition de NSI (Network Solutions) par

2



ver1sign portait sur...21 Milliards de 2 ...3

L'explosion des sites de commerce online ne doit pas cacher deux tendances

fondamentales :

1.La part prépondérante du e-commerce B to B : il représentera plus de la

moitié des échanges B to B aux USA en 2004, soit 2 843 milliards de $.

Intel réalise chaque mois 1 milliards de $ de chiffre d'affaires (soit près de

la moitié de son chiffre d'affaire total) en vendant ses composants par

internet aux entreprises d'informatique.

2.Le marché en explosion des technologies d'intégration des business

process des entreprises: CRM, Supply Chain Management, E-procurement,

gestion de production (avec bientôt la "Demand Flow technology") et

middlewares...

Fin 1999, l'estimation pour 2004 du chiffre d'affaire du commerce

électronique B to B mondial atteignait les 1.520 milliards de dollars

(http://www.forrester.com/home/0,6092,1-0,FF.html), mais une étude de

Janvier 2000 du GartnerGroup4 prévoit "$7.29 milliards (US $) pour 2004",

contre seulement 74 milliards en 1998. Jupiter Communications publie le 3

juillet 2000 son estimation : « The Internet's effect on the business-to-

business market in the United States will drive more than $6 trillion in online

trade by 2005! » Soit une multiplication par 20 en 5 ans!

En quatre ans, la part du B to B réalisée sur le net représentera plus de 7%

du B to B total, et plus du quart en 2007, et la part du B to B dans le E-

commerce continuera de croître, pour passer de 80% à 95% du e-commerce

total.

1 http://www.verisign.com/2 http://solutions.journaldunet.com/0109/010925_verisign.shtml3 http://solutions.journaldunet.com/0109/010925_verisign.shtml4 http://flashcommerce.com/articles/00/01/26/174708530.shtml?e=1

3



Qu'il concerne le B to B ou le B to C, le développement du e-commerce est

conditionné par :

1.La confiance, notamment celle que l'acheteur place dans le site vendeur.

Or, près des 2/3 des visiteurs d'un site le quitte pour « toujours », et plus

du quart des candidats acheteurs abandonne la transaction au moment de

payer par carte bancaire,

2.La disponibilité, pouvoir accéder à tout moment au site et au produit -

perspectives du m-commerce (mobile commerce),

3.La connectivité, pouvoir appeler (internet call ou RTC5) une personne (pas

un robot) compétente pour répondre aux questions ou en assurer le

traitement dans un délai annoncé,

4.La fiabilité, en délivrant à temps et avec la qualité annoncée la prestation

achetée,

5.L'empathie, partager l'interrogation des clients appelants, savoir rassurer

sans flagorner, transformer les réclamations en autant de clients qui se

sauront considérés , savoir que l'empathie a aussi des limites...

6.La dualité réseaux traditionnels / réseaux internet : l'échec de nombreuses

places de marché et sites marchands démontre - s'il en était besoin - que

l'on n'improvise pas un nouveau canal de distribution sans tenir compte

des relations d'affaires pré-existantes.

Dans les secteurs du B to B, huit tendances fortes peuvent être relevées :

1.La fusion du back office / front office, avec l'intégration par les éditeurs

ERP et/ou les éditeurs de bases de données (DB2, Oracle, B.O...) du

Supply Chain Management et du e-procurement. Le groupe de consulting

AT Kearney6 prévoit une redéfinition de la Supply Chain qui conduira en 3

ans à une baisse des coûts logistiques de 12% et des délais de 25%...

2.La création de portails de marché « propriétaires » comme celui réalisé par

5 Réseau Téléphonique Commuté, c'est à dire téléphoner !6 http://www.atkearney.com/

4



Oacle pour Ford (AutoXchange), qui relient les « fabricants » assembleurs

à leurs fournisseurs et distributeurs (respectivement 30 000 entreprises,

80 milliards de $ et 300 Milliards de $ pour le portail FORD). Nous

aborderons cette place de marché Autoexchange en troisième partie.

Annonce le 25 février 2000 d'une « E-Alliance » entre Ford, General Motors,

et Daimler-Chrysler, rejoints ensuite par Renault, Peugeot, Fiat,... Aux 80

milliards pour Ford s'ajouteront les 87 milliards de dollars de transactions

pour GM. Daimler-Chrysler devrait se joindre à cette initiative, créant ainsi

un des plus importants marchés spécialisés virtuels. Le San Jose Mercury

News7 précise que les deux partenaires techniques sélectionnés

auparavant par Ford et GM, respectivement Oracle et Commerce One sont

maintenus et élaborent une architecture commune, dont ils tireront des

commissions prélevées sur chaque opération. Le groupe U.S. Steel8, le

plus important producteur d'acier américain, participe à eSteel. M. LEVIN,

fondateur de eSteel, déclare dans le New York Times du 25 février 2000

que d'ici trois ans, 40% des échanges mondiaux d'acier seront réalisés en

ligne.

3.L'échec des places de marché est riche d'enseignements, allant de

l'inadaptation du modèle économique (Metalspectrum, Metalsite) à la

faiblesse stratégique (Etexx) et autre gabegie financière...

4.La création de places de marché sectoriels (par exemple

www.chemdex.com) ou généralistes, « propriétaires » d'une compagnie

click and mortar (www.mySap.com 9 ) ou non (cf les réalisations en cours de

Commerce One). La variabilité des technologies employées est notable,

allant de la « mailing-list améliorée » aux sites d'enchères sécurisées.

SAGE10, l'éditeur de progiciels paye-comptabilité, annonce un « leading

business-to-business internet portal », qui devrait intégrer une

marketplace et des bases d'information entreprise. Cette entreprise

intelligente tire tous les enseignements de son CRM téléphonique avec ses

7 http://www.bayarea.com/mld/mercurynews/8 http://www.ussteel.com/corp/index.htm9 http://www.mysap.com/10 http://www.sage.fr/portail/home/index_home.asp

5



entreprises clientes : « Sage is already taking 20,000 calls a day from its

customers - some 2m small- and mid-sized companies - which helped it

find out what their e-commerce needs. » (Paul Walker, chief executive,

Financial Times 9/12/99 ).

5.La sécurité apportée par l'information économique et financière sur les

entreprises acheteurs, et disponible en ligne (par exemple

http://www.cofacerating.com/, http://www.scrl.com/).

6.La sécurité des échanges,(authentification, cryptage, intégrité, non-

répudiation...) apportée par les Certificate Authorities et PKI11.

7.L'interopérabilité, avec la généralisation de l'emploi du XML.

8.La Convergence des réseaux, les transactions IP passant par le réseau

filaire et les portables (téléphones et PDAs12) avec les bonds

technologiques de l'UMTS, avec « l'intermède » GPRS.

Cette nouvelle donne du commerce électronique entre entreprises, le B2B13,

est assez riche d'informations pour qu'on s'y intéresse en profondeur, en

particulier, en se focalisant sur les places de marchés.

11 Public Key Infrastructure voir site : http: //www.pki-page.org/ 12 Portable Digital Assistant13 Échange commercial qui, dans le contexte du commerce inter entreprises, permet aux

entreprises d'effectuer des transactions en ligne, notamment sur les places de marchéélectroniques.

6



Synopsis

La place de marché électronique (PDM), symbole de toutes les promesses du

commerce électronique inter-entreprises, au cœur de tous les projets e-

business, est annoncée non sans raison d’ailleurs comme la prochaine

révolution industrielle. Les éléments qui peuvent expliquer un tel

engouement sont à chercher dans les énormes perspectives de croissance du

marché B2B (Gartner14 annonce un chiffre d’affaires de 7,290 milliards de

dollars US en 2004 pour les transactions électroniques inter-entreprises dans

le monde) mais également dans les formidables possibilités que les PDM

mettent à disposition des entreprises en terme d’intégration croissante de

leurs relations commerciales : automatisation des transactions, intégration

des processus... Un historique et une découverte de cet univers dans la

première partie de ce travail nous expliciteront davantage les choses.

Pour autant, les PDM rencontrent dans les faits des difficultés et ne génèrent

pas encore les volumes de transactions espérés. Trois raisons majeures

peuvent être ici invoquées.

La première et sans doute la plus pénalisante pour les places de marché est

la contrainte technologique : les pré requis techniques pour élaborer et

disposer d’une solution intégrée et adaptée aux besoins de l’entreprise sont

complexes à maîtriser. Dès lors, le ticket d’entrée se chiffre en plusieurs

dizaines de millions de dollars et peut rapidement atteindre la centaine de

millions de dollars. Nous parlerons de cela avec les normes qu'il convient de

prendre en considération aujourd'hui, comme le XML, qui succède à l'EDI

dans certains cas.

La deuxième raison tient au fait que les PDM se positionnent aujourd'hui

essentiellement sur la promesse d’une forte réduction des prix d’achat. Or,

bien souvent, la variable prix n’est pas la variable clé de la négociation pour

14 http://www4.gartner.com/Init

7



les entreprises mais un élément parmi beaucoup d’autres : la logistique, la

qualité du produit, les services associés Toutes les potentialités des PDM ne

sont donc pas actuellement exploitées. Nous aborderons ce thème dans la

partie sur les aspects juridiques et plus tard, dans les enjeux des PDM

électroniques.

La troisième raison enfin, prend son origine dans une offre exclusivement

tournée vers les acheteurs. De fait, aujourd’hui, le marché des places de

marché est tiré et structuré par les acheteurs. Pourtant, afin de garantir la

fluidité des échanges et d’importants volumes de transactions, les PDM

devront prouver leur capacité à organiser et gérer aussi bien des

communautés d’acheteurs que des communautés de fournisseurs. Or

aujourd’hui, les fournisseurs ne voient pas d’un très bon œil ces PDM qui

sont trop souvent utilisées comme des « machines à casser les prix ». Ce

thème sera abordée dans la partie sur les idées reçues qui touchent les PDM.

Aussi, les difficultés que rencontrent les PDM sont-elles de taille à remettre

en cause leur développement ? La partie sur les menaces qui pèsent sur les

PDM nous aidera à y répondre.

Il ne fait pas de doute aujourd’hui que les PDM vont « révolutionner » les

relations inter-entreprises mais comme pour toute révolution, cela

nécessitera du temps. Les PDM qui réussiront à l’avenir seront celles qui

pourront proposer des solutions globales et faciles à intégrer au système des

entreprises et qui auront su faire évoluer leur Business model d’un modèle

uniquement axé sur la transaction et la négociation à un modèle plus tourné

vers l’intégration et l’échange. Le cas que nous avons choisi d'exploiter en

troisième partie de ce travail, Oracle Exchange, nous permet d'identifier

cette problématique.

Problématique

Les places de marché électroniques se sont fortement développées depuis

8



cinq ans, sous l’impulsion d’Internet et de la démarche ECR (Efficient

Consumer Response15). Cette brutale apparition en 2000 des places de

marché, a été suivie d’une phase aussi rapide de fermeture de certaines de

ces plateformes. Il existe à ce jour 1500 places de marché dans le monde et

depuis plus d'un an les places de marche et l'e-procurement16 en général

sont annoncés comme des solutions révolutionnaires qui vont bouleverser le

monde des achats. Les experts annoncent un chiffre d’affaires de 310

milliards de dollars canadiens dans les quatre prochaines années et certains

estiment que les places de marchés draineront plus de la moitié du

commerce en ligne en 200417.

Ceci conduit donc à s’interroger. Qu’est-ce qu’une place de marché ?

Qu’apportent-elles aux entreprises ? Quelles sont leurs impacts, tant au

niveau juridique, économique, social que sur les relations inter firmes ?

Sur un plan théorique, il est clair que la place de marché constitue une

nouvelle forme d’organisation virtuelle (Meissonnier, 2000) générée par

Internet (Porter, 2001). Quel est son impact sur les relations inter

entreprises ? Quelles potentialités nouvelles offre-t-elle aux firmes ?

En l'an 2000, le nombre de places de marché était estimé à environ 300 et

les prévisions pour l'année 2002 se montaient à 300018. Aujourd'hui, en ce

début d'année 2003, les chiffres contredisent ces prévisions. Seules cinq

places de marché ouvertes horizontales significatives subsistent et la part

des transactions effectuées à travers des places de marché reste encore très

15 stratégie de réduction de ceux des coûts qui, dans la chaîne du producteur au client, necontribuent pas à la satisfaction des besoins du consommateur. En français : réponseoptimale au consommateur

16 Automatisation et formalisation de la gestion des achats et des approvisionnements d'uneentreprise par le biais d'Internet. L'e-procurement, ou "e-proc" pour les décideurs pressés, sefait le plus souvent via des places de marché

17 http://www.ac-versailles.fr/pedagogi/ecogest/creg/ecodroit/Les%20places%20de%20march%E9.htm

18 http://www.atica.pm.gouv.fr/pages/documents/fiche.php?id=851&id_chapitre=8&id_theme=18&letype=0

9



marginale.

A l'origine de ce retournement de situation, on pourra citer :

l certains blocages culturels liées à la relation client-fournisseur ;

l un contexte technique pas toujours simple (interopérabilité des systèmes

d'information, homogénéisation des formats) ;

l la difficulté à dépasser, en nombre de fournisseurs et d'acheteurs

rassemblés autour d'une place de marché, le seuil critique au-delà duquel

l'efficacité de la place de marché peut se faire sentir ;

l etc.

10

Agenda

Remerciements.......................................................................................................2Keywords (mots clés) :............................................................................................3Avant propos.........................................................................................................3Synopsis...............................................................................................................8Problématique........................................................................................................91ère partie : Revue de littérature et généralités sur les places de marché électroniques. . . . .16Introduction.........................................................................................................16Définition d'une place de marché électronique.............................................................16A. HISTORIQUE.....................................................................................................17

Préambule........................................................................................................17Objectifs de cette partie....................................................................................18

1.0. Historique : de l’EDI à l’avènement des places de marché .......................................191.1. Définition et présentation de l'EDI...................................................................191.2. La naissance de l'EDI...................................................................................201.3. La norme EDIFACT.......................................................................................211.4. Le transfert des données entre partenaires......................................................221.5. Concernant les projets EDI, deux approches sont possibles :...............................231.6. Les protocoles de communication...................................................................241.7. Les domaines et fonctions de l'EDI..................................................................241.8. L'impact de l'EDI sur les entreprises................................................................261.9. L'EDI demain avec Internet, Web, XML et Places de marchés...............................261.10. Les limites de l’EDI.....................................................................................271.11. Émergence des Places de Marché électroniques (PDM)......................................291.12. Evolution comparée “Etats-Unis – Europe”......................................................32

2.0. E Commerce B2B : entre mythes et réalités..........................................................332.1. Quelles sont donc les mutations et évolutions à envisager pour ce marché promis à unbel avenir ?......................................................................................................33

3.0. ECOMMERCE B2B : IMPACTS SUR LES ACTEURS ECONOMIQUES................................343.1 « Nouveauté » vs. « Tradition »......................................................................343.2. « L’eCompany » et les remodelages de l’existant...............................................363.3. « PDM » : un terme inapproprié......................................................................383.4. Évolution des modes d’échanges interentreprises...............................................414.0. XML : définition..........................................................................................494.1. Les serveurs XML : des outils à considérer.......................................................514.2. XML : un rôle majeur....................................................................................524.3. Un langage commun pour les entreprises..........................................................524.4. L’interopérabilité devient totale......................................................................53

B. ASPECTS JURIDIQUES.........................................................................................541.0. Quel droit pour les PDM ?..................................................................................54

1.1. L'organisation des relations entre les participants..............................................551.2. Définition du rôle de l'organisateur de la place de marché....................................561.3. L'encadrement juridique des moyens technologiques .........................................56

2.0. La question de droit que pose la création d’une place de marché..............................562.1. Veiller aux garanties....................................................................................572.2. Création de la place de marché......................................................................592.3. L'organisation de la place de marché...............................................................622.4. Qui est le Maître de la Place ?.......................................................................63

3.0. Places de Marché et concurrence......................................................................644.0. Les difficultés sur le plan juridique......................................................................65

4.1. La conclusion des transactions sur une place de marché.....................................654.2. La gestion des factures par la PDM.................................................................66

5.0. Conclusion sur la partie juridique........................................................................67C. TYPOLOGIE DES PDM.........................................................................................68

11

1.1. PDM dominée selon le couple acheteur/vendeur................................................691.2. Places de marché publiques ou places de marchés privées..................................691.3. Selon la catégorie de produits vendus59...........................................................691.4. Places de marché horizontales et verticales.....................................................702.1. Initiateurs ou « Market makers »....................................................................713.1. Structures indépendantes ou neutres..............................................................744.0. Des PDM différentes....................................................................................744.1. Places de marché ouvertes ou d'entreprise ?....................................................744.2. Les types de Market-Place............................................................................764.3. Les PDM électroniques « horizontales »...........................................................764.4. Les PDM électroniques « verticales »..............................................................784.5. Les PDM électroniques «privatives »...............................................................805.0. Synthèse...................................................................................................816.0. Fonctionnalités et services...........................................................................836.1. Mise à disposition des catalogues électroniques................................................836.2. Gestion des catalogues électroniques..............................................................846.3. Gestion des transactions commerciales............................................................856.4. Services complémentaires.............................................................................856.5. Modèles de rémunération issus des transactions................................................85

2ème partie : Fonctions des places de marché électroniques et idées reçues....................87A. FONCTIONS DES PDM ÉLECTRONIQUES..................................................................871.0. Automatiser les processus d’entreprise................................................................87

1.1. Enjeux du e-business dans et pour l’entreprise..................................................872.0. Mutualiser.....................................................................................................87

2.1. Des acteurs...............................................................................................872.2. Des coûts..................................................................................................882.3. Des contenus.............................................................................................89

3.0. Intermédier....................................................................................................903.1. Les infomédiaires.........................................................................................913.2. Les intermédiaires.......................................................................................913.3. Les métamédiaires.......................................................................................92

4.0. Centraliser.....................................................................................................934.1. Centraliser : des flux marchands....................................................................934.2. Centraliser : des informations, des données, des applications et des services.........94

5.0. Intégrer........................................................................................................945.1. L’EAI.........................................................................................................945.2. Quelques caractéristiques.............................................................................96

B. LE ROLE SPECIFIQUE DES « TECHNOLOGY ENABLERS »..............................................971.0. Définition de « Technology Enablers ».................................................................972.0. Définition des standards...................................................................................973.0. Développement historique ................................................................................994.0. Stratégies d’alliances et panorama des acteurs prépondérants...............................101

4.1. Alliances « click and click ».........................................................................1024.2. Alliances « in and out »..............................................................................1024.3. Alliances « technology enablers » / « plates-formes B2B ».................................102

C. QUELQUES IDÉES REÇUES SUR LES PDM ÉLECTRONIQUES........................................1061.0. Risque de chute des prix et des marges des fournisseurs.......................................1062.0. Des bénéfices exclusivement pour les acheteurs..................................................1073.0. Manque de lisibilité des acteurs........................................................................1074.0. L’avantage au premier entrant.........................................................................108

4.1. Un marché propice à l’entrée de nouveaux acteurs...........................................1084.2. L’avantage au premier entrant.....................................................................1084.3. Conserver le leadership...............................................................................109

5.0. Des PDM pour les échanges de tout produit ou service.........................................1115.1. Biens et services « A »...............................................................................1125.2. Biens et services « B »...............................................................................1135.3. Biens et services « C »...............................................................................114

6.0. Services complémentaires d'une PDM................................................................115

12

6.1. Les services d’infomédiation.........................................................................1156.2. La gestion de la chaîne d’approvisionnement...................................................1166.3. Les services de planification des achats.........................................................117

7.0. PDM et PME.................................................................................................1178.0. De la régionalisation vers la globalisation............................................................120D. ENJEUX ET MENACES DES PDM...........................................................................1231.0. Enjeux des PDM............................................................................................123

1.1. Les abonnements......................................................................................1231.2. Les services d’enchères, d’enchères inversées, d’appels d’offres.........................1241.3. Les souscriptions.......................................................................................1241.4. Les licences.............................................................................................1241.5. La gestion des catalogues électroniques........................................................1241.6. Fonctionnalités complémentaires et services à valeur ajoutée............................1241.7. Synthèse.................................................................................................125

2.0. Les menaces qui pèsent sur les PDM.................................................................1272.1. La réglementation......................................................................................1272.2. La défiance..............................................................................................1272.3. Rejet par les réseaux commerciaux................................................................1282.4. Faiblesses technologiques...........................................................................1282.5. Faiblesse marketing....................................................................................129

3.0. Cartographie des PDM électroniques..................................................................1293ème partie : Cas concret d'une place de marché électronique qui a réussi : Oracle Exchange.......................................................................................................................131A. EXEMPLE D'UNE PLACE DE MARCHÉ DE MARCHÉ QUI A RÉUSSI..................................131

1.1. A propos d'Oracle......................................................................................1311.2. Introduction.............................................................................................1322.0. Présentation d'Oracleexchange.com..............................................................1342.1. Pourquoi Oracle Exchange ?.........................................................................1352.2. Définition d'Oracle Exchange........................................................................1352.3. La spécificité Oracle Exchange.....................................................................1372.4. Oracle Exchange face à ses concurrents........................................................1382.5. La place de l'acheteur sur Oracle Exchange....................................................1402.6. Fonctionnement d'Oracle Exchange...............................................................1412.7. Bénéfices d'Oracle Exchange........................................................................1533.0. Comment fonctionne Oracle Exchange ?.........................................................1604.0. Quels sont les résultats ?............................................................................1615.0. Quelle application au secteur public ?............................................................1625.0. Enjeux d'Oracle Exchange............................................................................163

B. AUTOXCHANGE UTILISE ORACLE EXCHANGE..........................................................1631.1. Définition.................................................................................................1631.2. Objectif...................................................................................................1641.3. Prévisisons...............................................................................................1651.4. Des orientations différentes.........................................................................1651.5. Risques....................................................................................................1661.6. Conclusion sur Autoxchange........................................................................166

C. CONCLUSION GÉNÉRALE....................................................................................168ANNEXES...........................................................................................................176

Annexe 1 : Enregistrement à Oracle Exchange en 5 étapes......................................176Annexe 2 : refus d'accès à Oracle Exchange par Oracle Exchange :...........................180

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES............................................................................182JOURNAUX......................................................................................................182LIVRES..........................................................................................................182NEWSLETTER..................................................................................................182PROFESSEURS.................................................................................................183PUBLICATIONS/RAPPORTS.................................................................................183RECHERCHES...................................................................................................183REVUES.........................................................................................................183SITES INTERNET..............................................................................................184

13

OUTILS UTILISES.............................................................................................186Encyclopédie informatique :...................................................................................186GLOSSAIRE « PLACES DE MARCHÉS »......................................................................188GLOSSAIRE « GENERAL ».......................................................................................190

14

1ère partie : Revue de littérature et généralités sur

les places de marché électroniques

Introduction

« La prochaine phase de la révolution e-business sera marquée par la

transformation de marchés et de secteurs entiers. Nous verrons apparaître

des entités d’un genre nouveau, les Places de Marché électroniques (PDM),

qui permettront aux acheteurs et aux vendeurs en ligne de se trouver et

de s’affranchir des pesanteurs des marchés classiques pour se tailler une

place de premier plan dans l’économie e-business. »

Louis V.Gerstner Jr. - CEO19 IBM Corporation -.

Cette citation est tirée d’un entretien récent du CEO d’IBM avec Business

Week. Dans le climat incertain qui pèse sur le secteur du eCommerce, on

comprend d’ores et déjà que le concept de PDM électronique mérite une

attention toute particulière et raisonnée. En effet, la vague de création

massive de PDM qui a rythmé l’année 2000 ne doit pas cacher des

recommandations qui incitent à la prudence et à la réflexion quant à ce

modèle d’organisation marchande fraîchement débarqué sur Internet. Mais

avant de parler davantage des places de marché, voici une définition

extraite du site de l'ATICA (Agence pour les Technologies de l'Information

et de la Communication dans l'Administration, placée sous l'autorité du

Premier ministre français).

Définition d'une place de marché électronique

Selon Jean-Luc Pensel20 (Maître de Conférences en Sciences de Gestion,

Université de Brest, France) « la place de marché électronique peut être

définie comme un lieu virtuel de rencontre synchrone ou asynchrone, entre

plusieurs acheteurs, vendeurs et d’autres prestataires en relation avec les

produits (et services) échangés. »

19 Chief Executive Officer20 « Les places de marché virtuelles, l’accès à de nouveaux outils transactionnels »

15

Pour l’ATICA21 : « une place de marché électronique se compose d’un

ensemble de services en ligne permettant d’une part le rapprochement

entre des fournisseurs et des acheteurs, et d’autre part, la

dématérialisation et l’automatisation d’une partie ou de la totalité des flux

d’informations et des transactions participant au processus global d’achat,

de la définition des besoins (cahier des charges) à la satisfaction de ceux-

ci (réception et paiement des prestations). »

A. HISTORIQUE

Préambule

Le monde de l’entreprise connaît aujourd’hui des bouleversements majeurs

et doit adapter ses processus aux exigences du temps réel pour s’insérer

dans l’économie mondiale. La gestion par fax, courrier ou par téléphone

devient désormais obsolète si l’on considère la facilité, la rapidité et le

coût réduit avec lesquels l’information peut être transmise via les réseaux

informatiques et Internet en particulier. Les stratégies et cultures

d’entreprise évoluent suivant ces nouvelles voies de communication («

autoroutes de l’information »).

Le eCommerce B2B découle de l’accroissement de l’automatisation de

l’activité de l’entreprise. Ces vingt dernières années ont été marquées par

l’automatisation des processus internes de l’entreprise par l’implantation

de Progiciels de Gestion Intégrée (PGI ou ERP pour Enterprise Resource

Planning) pour informatiser le traitement des paies des salariés, la gestion

des stocks, la facturation, la production,...

Désormais, les processus externes sont au cœur de l’automatisation,

essentiellement les transactions inter entreprises qui mobilisent les

partenaires commerciaux et industriels, nécessitant de fait une plus

grande souplesse que les PGI qui incarnent avant tout une informatique

procédurale, très peu communicante, souvent figée et finalement très

« administrative ».

Le eCommerce B2B s’inscrit dans la dynamique d’automatisation de


16

l’entreprise autour de ses partenaires externes : fournisseurs, clients et

distributeurs sous la forme des places de marché électroniques.

L’automatisation doit dépasser le cadre strict de l’entreprise : il est

nécessaire de construire des ponts entre les entreprises pour réduire les

inefficacités de la chaîne logistique et accroître les flux tendus, accélérer

la rotation des stocks, optimiser la qualité et la quantité des livraisons,

systématiser les processus d’achat et de vente (accélération des cycles

pour rester réactif au marché), obtenir les meilleurs prix, diminuer les

cycles d’activité, étendre son réseau de partenaires en « Enjeux des Places

de Marché électroniques » touchant une demande plus large et en ayant

accès à une offre étendue et enfin, « customiser22 » l’offre pour répondre

le mieux possible aux besoins de chaque client.

L’Electronic Data Interchange (EDI) a révélé et favorisé l’émergence de

cette nouvelle stratégie indispensable à l’entreprise mais, l’Internet

transcende ces solutions coûteuses et complexes : « mieux, plus vite,

moins cher ». En effet, les entreprises bénéficient aujourd’hui de

connexions à coûts réduits et l’Internet est devenu un moyen de

communiquer simple et rapide qui peut aussi supporter des plates-formes

complexes adaptées aux besoins spécifiques de l’entreprise. Les

transactions B2B, qu’elles soient échanges de biens et services ou flux

monétaires et informationnels, trouvent en ce vecteur (à condition qu’il

offre un degré nécessaire et suffisant de sécurité) un moyen considérable

de réduire leur coût et l’inefficacité de leur traitement.

Objectifs de cette partie

• Comprendre l’origine du modèle de PDM et sa logique d’apparition

dans le cadre du eCommerce B2B.

• Éclairer les fonctions essentielles du modèle de PDM.

• Montrer qu’il n’existe pas un unique modèle de PDM électronique

mais que finalement, des positionnements très différents

apparaissent en eCommerce B2B.

22 Customiser, (de custom) = client. On peut dire « clientiser » ou encore personnaliser selonchaque consommateur

17

• Expliquer dans quelle mesure les nouvelles formes d’intermédiations

générées par le modèle PDM font émerger un nouveau jeu des

acteurs économiques.

• Envisager des scénarii d’évolution pour les PDM électroniques et

précisément, donner des axes de réflexion qui permettront aux

entreprises de se positionner.

Une analyse récente prévoit que l’impact des PDM sur le commerce

américain atteindra, d’ici 2005, 6 000 milliards de dollars canadiens.

L’augmentation des volumes échangés aura pour effet de bouleverser les

canaux traditionnels au profit des marchés virtuels. Pour Mélissa Shore,

analyste à Jupiter Communications, le eCommerce B2B va créer de

nouvelles opportunités qui permettront aux entreprises d’améliorer leurs

ventes et leurs processus d’approvisionnement. Pour ne pas rater ces

évolutions, les entreprises doivent investir maintenant pour des bénéfices

futurs. D’autres analystes prévoient au contraire l’échec des PDM d’ici

quelques mois : manque de consolidation du marché , facteurs externes

défavorables (législation américaine antitrust par exemple) et blocages

internes (des promesses fonctionnelles fortes mais inadaptées à la

spécificité de chacune des entreprises « utilisatrices »).

Nous apprendrons à mieux connaître les places de marché dans ce qui suit.

1.0. Historique : de l’EDI à l’avènement des places de marché

1.1. Définition et présentation de l'EDI

D’après certains auteurs comme Raisch23, Brown24 et Rayport25,

l’émergence des places de marché se doit à une évolution et une

implantation d’une culture d’échanges informatisés entre entreprise. Ces

échanges sont à l’origine du développement de l’Echange de Données

Informatisées (EDI).

23 Warren D. Raisch est le directeur exécutif de marchFIRST, une des plus grossesentreprises d'e-business globales

24 Keith T. Brown est le directeur de BuildNet, Inc., une des plus grosses entreprises del'industrie de la construction, de technologie et de programmes de management

25 Jeffrey F. Rayport est le responsable exécutif de Marketspace, une entreprise deconsultation tournée vers le business électronique

18

Les solutions EDI ont été développées pour automatiser les transactions

B2B de l’entreprise. Ces transactions nécessitent en effet des informations

complémentaires : termes de crédit, quantités, dates d’expédition ou de

livraison, par exemple. L’EDI permet des transferts d’informations entre

ordinateurs via des formats prédéfinis et spécifiques à chaque type de

transaction : commandes, factures, bons de livraison... Ces échanges de

messages EDI s’effectuent sur des réseaux de communication privés

appelés Value Added Network (VAN) ou Réseaux à Valeur Ajoutée (RVA).

Apparu au cours des années 1980, l’EDI est passé d’une phase de

sensibilisation à une politique de mise en œuvre massive pour arriver à

maturité dans certains secteurs : grande distribution, industrie

automobile, aéronautique, transport routier, …

1.2. La naissance de l'EDI

L'enjeu de l'EDI consiste à réduire la paperasserie liée aux échanges de

marchandises, en remplaçant le "circuit papier" par des transactions

informatisées sans aucune intervention manuelle. Cependant, donnons une

définition plus formelle de l'EDI (Chiaramonti, 2000) :

L'EDI est un outil au service de l'échange électronique consistant

à transporter automatiquement de l'application informatique

d'une entreprise à l'application informatique d'une autre

entreprise, par des moyens de télécommunication, des données

structurées selon des messages convenus à l'avance.

Mais l'EDI est d'abord un effort d'organisation consistant à analyser les

procédures d'échanges et leurs flux de données pour les rationaliser, les

codifier et en déduire une automatisation ("machine to machine") des

relations répétitives entre les acteurs qui communiquaient jusqu'ici par

papier, fax ou message électronique ("human to human").

Cette définition a le mérite de sensibiliser le lecteur sur les aspects

fondamentaux de l'EDI :

19

• La structuration des données qui va permettre de normaliser l'envoi des

messages.

• L'intégration de ces données au cœur même du système d'information

de l'entreprise puisque l'on transporte les données de l'application

informatique d'une entreprise X vers l'application informatique d'une

entreprise Y.

• La composante "organisation" qui découle d'une mise en place de l'EDI

car les tâches des collaborateurs peuvent être modifiées au sein de

l'entreprise.

1.3. La norme EDIFACT

Pour échanger des informations entre des applications hétérogènes, il

faut, d'une part parler le même langage, c'est-à-dire être d'accord sur la

structure et la signification des données échangées, et d'autre part, faire

circuler cette information en toute sécurité sur des réseaux qui respectent

certains protocoles de transmission. En fait, de nombreux problèmes liés à

l'interopérabilité des machines, des protocoles et des langages utilisés

peuvent être solutionnés grâce à la normalisation. L'EDI et les normes

sont deux éléments indispensables à prendre en considération dans

l'univers des places de marchés électroniques.

L'EDI possède déjà sa langue universelle : la norme EDIFACT (Electronic

Data Interchange For Administration Commerce and Transport). Élaborée

sous l'égide de l'ONU en partenariat avec des associations

professionnelles, la norme EDIFACT regroupe un vocabulaire qui traduit

l'ensemble des flux commerciaux et qui se présente sous un glossaire de

termes définis26. Ce vocabulaire est complété par une grammaire (syntaxe

et règles de structuration des données) qui permet d'encapsuler les

données de manière à préparer leur envoi sur les réseaux. Le schéma

suivant illustre les différents niveaux hiérarchiques utilisés lors d'un

message standard :

26 Jean-luc PILLET, professeur à l'IUP Annecy, France, Enseignant à l'Institut du Managementde l'Information

20

les différents niveaux hiérarchiques utilisés lors d'un message standard

1.4. Le transfert des données entre partenaires

Si le concept de l'EDI est simple, surtout si l'on ne regarde que la

transmission des données de façon bilatérale, directement de systèmes à

systèmes, sa mise en place et son élargissement à plusieurs partenaires,

par contre, peut être une opération plus délicate. Car l'EDI soulève

rapidement le problème de l'hétérogénéité des systèmes entre des

partenaires indépendants, surtout si ces partenaires sont nombreux et

différents par leur taille et leurs activités. Une grande entreprise ne peut

jamais être comparée à une petite en termes de ressources. Et le

phénomène des PDM s'étend de plus en plus aux PME comme nous le

verrons par la suite.

21

1.5. Concernant les projets EDI, deux approches

sont possibles :

A) L'entreprise met en place un projet EDI avec un premier partenaire et

crée ainsi une première liaison point à point. Les projets futurs EDI

développeront de nouvelles liaisons point à point avec les autres

partenaires.

B) L'entreprise décide d'utiliser un centre de compensation ou un opérateur

de réseau à valeur ajoutée (RVA) qui reçoit et dirige les messages entre

les différents partenaires. Les liaisons entre partenaires créent une

typologie en étoile, le RVA étant au centre de cette étoile.

Si le premier choix est intéressant quand les partenaires ont la

compétence et les moyens de maintenir et d'exploiter ce type de

communication, le second est beaucoup plus destiné aux réseaux dont les

partenaires ne souhaitent pas gérer les transactions et pour lesquels le

service doit être le plus intelligent possible. Une approche qui rappelle

22

celle des places de marchés électroniques. Les services d'un RVA

affranchissent les entreprises de certains problèmes techniques liés à

l'EDI. Par exemple, l'opérateur d'un tel réseau qui véhiculerait les

commandes et les factures électroniques d'un ensemble d'entreprises

pourrait facilement offrir un service complémentaire de compensation. Les

entreprises utilisant ce réseau n'auraient ainsi à régler que les soldes

entre leurs recettes auprès des abonnés du réseau et leurs dettes vis-à-

vis d'eux. Cette opération ne peut s'effectuer que si l'entreprise a été

clairement identifiée par un service d'annuaires géré justement par le

gestionnaire de la communauté, le RVA.

1.6. Les protocoles de communication

Historiquement, l'EDI utilisait un système de messagerie basée sur X400.

La messagerie était essentiellement conçue comme un moyen de dialoguer

à l'intérieur de l'entreprise, permettant de gérer des échanges entre les

différents établissements. Aujourd'hui avec le développement d'Internet,

la messagerie est vite devenue un moyen universel d'échanger des

informations entre des personnes appartenant à des organisations

différentes. Même si on utilise des produits de messagerie particuliers, on

leur demande d'être compatibles avec la messagerie Internet. Les

protocoles SMTP et son complément MIME se sont imposés aujourd'hui en

lieu et place de la messagerie X400 (Agnoux, Marchand, Chiaramonti,

1999).

1.7. Les domaines et fonctions de l'EDI

L'EDI est apparu dans tous les domaines où les échanges de données

étaient suffisamment répétitifs et codifiables pour justifier leur

automatisation. On constate que la norme EDIFACT couvre des secteurs

d'activités comme la banque, la distribution, la pharmacie et l'industrie

automobile. L'intégration de ces messages au sein du système

d'information peut s'effectuer selon deux axes :

La transversalité des fonctions par les départements de l'entreprise. Par

23

exemple, la mise en place de messages EDIFACT comme la commande

d'un article par un client au département "Clients" peut très bien

intéresser le département "Comptabilité" de cette même entreprise

puisque l'on aimerait comptabiliser cette transaction par un autre message

EDIFACT concernant la facturation. De ce point de vue, l'EDI colle

parfaitement au concept du SCM (Supply Chain Management – Gestion de

la Chaîne Logistique). Quelques exemples des domaines couverts :

• logistique

• gestion des conteneurs

• paiements bancaires

• dédouanement

• recouvrement des dettes

• réservations touristiques

• assurances

• gestion hospitalière

• ...

La complexité des échanges : chaque transaction peut générer une

demande de réponse. Par exemple, une commande doit automatiquement

générer une confirmation ou une "non confirmation" de cette commande

avant d'envoyer la facture. Selon les réponses à donner, des scénarios

doivent être élaborés afin de couvrir les cas possibles. Voici un exemple

d'un scénario d'enchaînement de messages EDIFCAT dans leur ordre

d'apparition :

• PARTIN : information sur les intervenants

• PROINQ : demande d'information produit

• PRICAT : catalogue et liste des prix

• ORDERS : commande

• OSTENQ : statut d'une commande

• OSTRPT : réponse concernant le statut d'une commande

• ORDCHG : modification d'une commande

• ORDRSP : réponse à la commande

24

1.8. L'impact de l'EDI sur les entreprises.

Nous avons montré au paragraphe ci-dessus que l'EDI modifie

considérablement la manière de travailler des entreprises. Comme les

projets EDI ne se font jamais de manière isolée mais en coordination avec

d'autres partenaires, l'EDI apparaît comme un outil stratégique favorisant

l'établissement de relations, des partenariats et l'amélioration de

l'efficacité de la chaîne logistique et commerciale dans son ensemble.

L'EDI ne se présente plus uniquement comme un outil de rationalisation,

mais comme un instrument permettant de développer des prestations

commerciales améliorées, inaccessibles par les technologies

traditionnelles. C'est l'émergence du marché électronique. Cependant,

cette diversité des opportunités stratégiques conséquente à l'EDI peut

entraîner des rapports de force respectifs entre les différents intervenants.

1.9. L'EDI demain avec Internet, Web, XML et

Places de marchés

Il faut constater que les mises en place relativement lourdes de l'EDI ont

surtout concerné les grandes entreprises. Or, aujourd'hui, l'émergence du

Web et d'Internet peut remettre en question le futur de l'EDI. Les

réponses apportées aujourd'hui par les différents spécialistes montrent

que l'EDI ne va pas disparaître car les grands groupes ne veulent pas

éliminer tout l'investissement effectué. Grâce aux outils d'Internet, il y a

une manière simple de rétablir l'équilibre entre le donneur d'ordres et la

PME : c'est le recours à l'EFI (Echange de Formulaire Informatisé) où le

donneur d'ordres envoie bien un message de commande en EDI mais où le

petit fournisseur qui le reçoit à l'écran grâce à son navigateur le traite

manuellement. L'autre scénario concerne l'utilisation d'XML27 qui va

assurer la liaison entre tous les types d'applications et de données, y

compris l'EDI.

Le langage de balisage extensible (XML) est un sous-ensemble de SGML28.

27 XML, eXtensible Markup Language, Langage de balisage extensible. XML est un méta-langage permettant de marquer la structure de documents texte de manière arborescenteen insérant des "balises" dans le corps des documents.

28 Anglais : Standard Generalized Markup Language, norme pour la documentation technique.

25

Son but est de permettre au SGML générique d'être transmis, reçu et traité

sur le Web de la même manière que l'est HTML aujourd'hui. XML a été

conçu pour être facile à mettre en œuvre et interopérable avec SGML et

HTML29.

Selon les études du groupe Gartner, 150 à 200 000 entreprises dans le

monde pratiquent des échanges de messages EDI quotidiennement. En

Europe, cela concerne 20 à 25 % des entreprises mais avec de fortes

disparités selon les secteurs d’activité : 60% des sociétés de la grande

distribution sont équipées contre moins de 10% dans les services.

Par ailleurs, les premières offres de solutions EDI sont apparues après

1985.

Au niveau mondial, SAP a par exemple référencé 55 systèmes EDI dans

son catalogue de logiciels complémentaires à SAP R/3.

L’offre mondiale regroupe probablement encore plusieurs centaines d’offres

EDI. Les entreprises ont obtenu des avantages substantiels dans

l’utilisation des solutions EDI : en éliminant l’intervention humaine, les

erreurs de saisie ont été considérablement réduites et les flux d’échange

se sont accélérés. En automatisant les processus externes avec ses

principaux partenaires (distributeurs, fournisseurs et clients), l’entreprise a

donc réduit ses coûts d’exploitation.

1.10. Les limites de l’EDI

- L’EDI traditionnel pose de plus en plus de limites par rapport à la

complexité des applications générées par l’environnement Internet.

- Les messages EDI ne sont développés qu’autour de quelques flux

d’information dont principalement la commande, l’avis d’expédition et la

facture.

D’après Raisch30, seulement 500 des sociétés les plus importantes

peuvent supporter la mise en place et la maintenance de cette technologie

dans le monde.

29 http://babel.alis.com/web_ml/xml/REC-xml.fr.html30 The emarketplace, W.D. Raisch, 2001

26

- Les logiciels EDI et leur intégration sont coûteux pour les PME et

Internet se pose en concurrent direct des VAN31 EDI avec plus de facilité

d’accès et des coûts d’utilisation et de services réduits.

- EDIFACT (standard d’édition des messages EDI) dispose d’une image de

complexité et l’EDI n’est pas soutenu par les grands acteurs informatiques

qui se positionnent sur l’utilisation de nouvelles technologies : XML et

Internet.

- L’implémentation des solutions EDI est une charge financière

particulièrement lourde pour l’entreprise et leur complexité entraîne

souvent des réticences de la part des employés qui ont besoin de temps

pour les adopter.

- Le software et l’utilisation des VAN, pour lesquels l’entreprise doit régler

un abonnement mensuel en plus d’une taxe à chaque message transféré,

sont responsables des coûts considérables qu’engendre leur utilisation

systématique.

Ainsi, seules les grandes entreprises ont réalisé des bénéfices en utilisant

les solutions EDI. D’ailleurs, moins de 2% des entreprises américaines

utilisent aujourd’hui ces solutions dans le cadre de leur activité

quotidienne32.

Finalement, l’EDI constitue une forme d’intégration achevée, mais limitée

à certains types de flux informationnels répétitifs, de gros volumes, et

réalisée entre deux organisations, à partir d’un standard négocié auprès

d’une communauté d’utilisateurs (Benjamin et al, 1990), (Mayere et al,

1992), (Gerbaix et Pensel, 1995).

Ceci ne représente donc pas une alternative de choix pour qui souhaite

faire du commerce électronique rapidement, sans passer par une étape de

normalisation très couteuse.

a. Perspectives d’évolution envisageables

Aujourd’hui, les objectifs des donneurs d’ordres concernant l’EDI sont de

continuer le déploiement vers les plus petits partenaires et de l’étendre à

de nouveaux types de flux en essayant de prendre en compte l’évolution

des technologies vers l’Internet.31 Virtual Area Network : Aire de Réseau Virtuelle32 Siticom Insight, Enjeux des Places de Marché électroniques, Janvier 2001Etat de l’art

27

Dans une recherche de gain tout au long de la chaîne d'approvisionnement,

l'EDI demeure une solution de qualité durable. Cette solution, mise en

oeuvre dans une relation d'affaires permet comme nous l'avons vu

d'échanger des messages qui accélèrent les processus de décision et

permettent des choix plus justes, entre fabricants de produits finis de

grande consommation et leurs fournisseurs d'emballages, de matières

premières ou de produits semi-finis.

La volonté mutuelle étant de s'accorder pour rechercher plus d'efficacité

dans la chaîne globale au bénéfice de tous (fournisseurs, fabricants de

produits de grande consommation et distributeurs), avec l'objectif commun

de satisfaire le consommateur final, nous verrons l'un des derniers

intermédiaires en lice, dans cette chaîne de vente.

1.11. Émergence des Places de Marché

électroniques (PDM)

Le bouillonnement des projets s’oriente aujourd’hui vers de nouvelles

formes d’organisations marchandes sur Internet, appelées Places de

Marché électroniques (PDM), ou ePDM, ou eHubs, ou eMarchés B2B. La

façon d'appeler une place de marché électronique varie en effet d'un

auteur à l'autre selon son appartenance à un milieu plus technique que

gestionnaire, plus francophone qu'anglophone, plus « branché » que

certains autres...

Cette PDM électronique est un espace virtuel de eCommerce. Son objectif

est d'agréger offres et demandes, acheteurs et vendeurs, pour faciliter les

transactions de biens ou services entre les différentes parties.

Le développement des places de marché électronique est foudroyant : bien

sûr emmenées par les très grandes entreprises, les places de marché

devraient néanmoins progressivement ne pas rebuter les PME qui se

familiarisent avec les techniques d'Internet.

La place de marché prend en charge le routage des transactions et finit par

exercer les fonctions qui étaient celles du RVA (réseau à valeur ajoutée)

en EDI classique, horodatage, certification etc. Le succès d'une place de

marché ne dépend pas seulement de cette organisation des transactions

28

mais aussi de services complémentaires, comme la logistique, le groupage

des acheteurs, la gestion des stocks et des invendus, le suivi des

performances des fournisseurs etc.

Plusieurs stratégies sont possibles. L'entreprise veut-elle devenir

fournisseur d'un groupe ? Faire des achats stratégiques ? Alors, il faut

chercher une place de marché "verticale", c'est-à-dire propre à un secteur

de l'économie. Veut-elle gérer ses achats de fonctionnement ? L'entreprise

se tournera vers les places de marché "horizontales" : leurs échanges

portent sur des biens hors production comme les fournitures de bureau. Il

y a aussi des places de marché fonctionnelles, par exemple sur la gestion

des ressources humaines.

Les places de marché peuvent être classées de différentes manières. Les

trois typologies les plus courantes sont : par concentration d’acteurs

verticale ou horizontale), par mode de transactions (enchères, catalogues,

échanges), et par segmentation de la concurrence (axée achat, vente ou

neutre). Les places « verticales » en Asie par exemple se développent

notamment dans les secteurs de l’électronique, l’aéronautique, la chimie,

etc.33 Elles regroupent généralement les grands acteurs régionaux, voire

mondiaux. Les places « horizontales» ou multi-sectorielles se développent

sur des secteurs croisés et impliquent plus largement les PME.

Pour tenter une classification générale de ces carrefours d’affaires virtuels,

on peut envisager la typologie suivante, présentée par Raisch et soutenue

par d’autres auteurs tel que Rayport, que nous détaillerons ultérieurement

:

– PDM verticales : plates-formes d’échanges de biens ou services,

spécifiques à un secteur d’activité. Elles se concentrent sur une industrie

spécifique comme l'agriculture ou la chimie, et cherchent tous les

services dont cette industrie a besoin.

Les exemples les plus connus de places de marchés électroniques

verticales sont VerticalNet, (fournisseur de solutions en gestion de la

chaine logistique – SCM), Chemconnect (aide les entreprises à améliorer

33 http://www.atica.pm.gouv.fr/dossiers/documents/pdm_asie.pdf

29

leur processus de vente et d'achat) et Covisint (spécialiste de l'industrie

automobile).

– PDM horizontales : plates-formes d’échanges généralistes qui

permettent aujourd’hui aux acheteurs professionnels issus d’entreprises

très différentes d’optimiser les achats et approvisionnements en biens

ou services hors production.

Celles-ci sont généralement nées de l’évolution d’une dotcom34 ou d’un

portail, en association avec un e-market maker. Elles sont donc par

nature neutres et ouvertes à tout type d’acteurs.

Par exemple : les services financiers, la gestion des bénéfices, et la

gestion du processus d'achat d'équipement propre à des secteurs comme

la maintenance, la réparation et les opérations35

Les exemples les plus connus de places de marchés électroniques

horizontales sont Ariba Network (Ariba), (leader du commerce

électronique professionnel) et Commerce One's MarketSite.net.

(CommerceOne)

– PDM privées : plates-formes d’échanges de biens ou services issus de

relations commerciales ou industrielles existantes et qui permettent à

des processus « hyper spécifiques » de migrer dans un environnement

privé sur Internet où les acteurs sont connus et composent un espace

transactionnel fermé.

La structure de PDM électronique se fonde sur une plate-forme technique

plus complexe que celle des sites Web traditionnels puisque son succès ou

son insuccès dépendent d'abord de sa capacité à offrir un espace

transactionnel sécurisé, sécurisant et fonctionnel.

L'engouement pour ces sites plates-formes s'explique par la rationalisation

économique de l'échange qui est optimisé dans un marché très atomisé,

où les offres et demandes sont massives. En effet, sur une PDM34 Entreprise dont les activités sont développées exclusivement sur Internet. Aux Etats-Unis,

la plupart de ces entreprises, avant 2001, avaient adopté des raisons sociales seterminant à la façon d'une adresse internet (URL) en ".com" (dotcom en anglais) :TheGlobe.com, Amazon.com, Priceline.com. En france, LDLC.com, Aufeminin.com...Attention, des noms d'entreprises se terminant en .com ne désignent pas forcément desDotCom: Trader.com, Imageforce.com sont des entreprises traditionnelles qui ont souhaitése positionner sur le Web. Invariable : une DotCom, des DotCom. Source :http://encyclopedie.journaldunet.com/

35 http://www.communityb2b.com/library/fundamentals.cfm

30

électronique, il y a davantage d'offres et demandes, donc un marché plus

grand à conquérir, une concurrence plus intense, une capacité plus forte à

écouler les stocks et fins de séries, une rapidité accrue dans le traitement

des commandes et in fine un besoin d'acteurs humains, les commerciaux

en particulier, moins grand.

1.12. Evolution comparée “Etats-Unis – Europe”

Le eCommerce restera un club privé au moins jusqu'en 2004. Si le volume

des échanges en ligne B2B devrait atteindre 6 900 milliards de dollars en

2004, selon Forrester Research, près de 90% d'entre eux seront réalisés

dans seulement douze pays. Les États-Unis resteront la place forte du

eCommerce mais, la part de l'Europe grimpera à 22%.

Pour le cabinet d’études Durchlacher Research, le eCommerce B2B dans

l'Union Européenne dépassera 1 000 milliards de dollars en 2004. C'est

presque le huitième du produit national brut (PNB) des quinze Etats

membres. Les PDM joueront un rôle de plus en plus important : elles

verront passer un dixième des échanges cette année, et un tiers dans

quatre ans.

Montant des échanges interentreprises sur les réseaux IP (en milliards de dollars), Source :Durchlacher Research.

31

2.0. E Commerce B2B : entre mythes et réalités

En novembre 1999, Le Monde (Pisani F., le Monde 10 Novembre 1999) titrait «

l’eCommerce devient rentable », montrant que les transactions

interentreprises étaient le domaine le plus profitable.

L’article se basait alors sur une étude d’ActivMedia36 qui publiait les

statistiques suivantes relatives au secteur : 42% des entreprises

positionnées sur le marché du eCommerce B2B depuis trois ans gagnent

de l’argent contre 27% pour celles créées depuis moins d’un an.

2.1. Quelles sont donc les mutations et évolutions à

envisager pour ce marché promis à un bel avenir ?

a. Consolidation du marché

le eCommerce B2B, à l’image des alliances stratégiques qui s’opèrent

aujourd’hui, connaîtra certainement des vagues de fusions et acquisitions

et les analystes parient sur la survie de très peu d’acteurs.

b.« Big Business »

les gagnants du marché seront des groupes très importants qui draineront

l’essentiel des bénéfices du secteur suite à de vastes mouvements de

concentration.

c. Conversion de l’économie traditionnelle

les industriels américains ont déjà entamé le mouvement en constituant

des consortiums de « brick-and-mortar » ou COBAMs (cf. AutoXchange,

composé de Ford, GM, Daimler-Chrysler) qui disposent d’avantages

stratégiques pour réussir leur entrée sur ce business tels qu'une image de

marque, une lisibilité sur leurs processus externes et une surface

financière importante.

d. Explosion du eCommerce B2B du « Small

Business »

l’Agence Reuters de New York publiait récemment le bond fait par les

investissements des petites entreprises américaines dans le eCommerce36 www.activmedia.com

32

B2B, soit plus de 1000% depuis 1998. En 1999, les petites entreprises ont

dépensé plus de 25 milliards de dollars en biens et services via des

transactions B2B sur Internet, soit une augmentation considérable par

rapport à 1998 (2 milliards). De plus, 600 000 PME ont affirmé vendre leurs

produits sur Internet contre 400 000 en 1998. Malgré cette forte

croissance, une partie des petites entreprises américaines reste sceptique

dans la mesure où, même si l’Internet offre une pléthore de possibilités,

six sur dix ne voient pas l’intérêt de se lancer dans le eCommerce pour

augmenter leur chiffre d’affaires en vendant leurs propres biens et services

: elles sont nombreuses à être dépassées par les défis technologiques et

financiers.

3.0. ECOMMERCE B2B : IMPACTS SUR LES ACTEURS ECONOMIQUES

3.1 « Nouveauté » vs. « Tradition »

La fièvre de l’Internet qui s’est amorcée depuis le début des années 2000

s’est décomposée en deux phases principales : une première vague,

caractérisée par l’arrivée massive de nouveaux entrants sur ce secteur

(start-up, dotcom ou pure players) se positionnant presque exclusivement

sur le « Web business ». Cette phase que l’on peut faire correspondre au

trouble médiatique de la « Nouvelle Economie » a fait émerger l’esprit «

Clic ».

La deuxième vague concerne le mouvement des entreprises de l’économie

dite « traditionnelle » (« Brick-and-Mortar »), prenant alors conscience de

l’ampleur du phénomène qui s’était activé jusqu’alors presque sans elles.

Afin de ne pas rester sur le banc des contemplateurs inactifs, il devenait

nécessaire pour ces entreprises de bouger, même si de nombreuses

interrogations restaient - et restent encore – en suspend.

L’Internet donne un visage inédit à la vie économique, en préparation déjà

depuis quelques années avec l’avènement des Nouvelles Technologies de

l’Information et de la Communication (NTIC) au sein des différents

métiers. ERP et EDI, par exemple, ont été à l’origine de révolutions

extraordinaires qui ont générées des gains de productivité dans les

différentes industries qu’elles ont touchées.

33

D’ailleurs, la croissance américaine continue sur les dix dernières années

s’enracine dans l’avènement des NTIC et des technologies Internet dans et

pour l’entreprise.

Elles sont à l’origine d’une rénovation de la pensée des organisations qui

prépare une 4ème Révolution Industrielle. D’un point de vue

microéconomique, Internet induit une nouvelle façon de penser les

produits, les services et les relations commerciales et industrielles

interentreprises.

En ce sens, il n’existe pas d’économie fondée uniquement sur le virtuel

mais, on peut davantage évoquer un métissage des activités (« Traditional

and New ») dans lequel les NTIC et l’Internet jouent le rôle d’accélérateur

des affaires. On peut directement apprécier cette réalité par deux

exemples concrets qui nous permettent de nuancer, et même remettre en

question, l’unicité des expressions « Nouvelle Economie » et « Economie

Traditionnelle » que l’on finit par opposer au lieu de rapprocher. L’avenir

est finalement plus à chercher simultanément dans l’une et l’autre de ces

réalités.

On peut illustrer clairement cette idée en soulignant les stratégies

adoptées par deux leaders respectifs dans chacun de ces horizons

économiques :

- la vision d’une « dotcom » : stratégie d’Amazon.com, devenir « mortar ».

- la vision d’une « dotcorp » : stratégie de Ford, devenir « clic ».

A l’image d’Amazon.com, les entreprises « dotcom » qui ont cherchées à

rentabiliser leur activité ont rapidement développé des modèles

économiques qui intégraient les contraintes de l’économie « réelle ».

Pour le côté Ford, celui qui nous intéresse particulièrement dans le cadre

des échanges électroniques B2B, l’automatisation des processus externes

de l’entreprise se fonde sur trois piliers : « mieux, plus vite, moins cher

».

Le cœur du problème est là : c’est l’essence même des mutations de

l’économie telles qu’on les envisage maintenant mais, oublions le clivage

de deux mondes, l’un spécifiquement « clic » et l’autre exclusivement «

mortar » et parlons davantage de convergence et d’interpénétrations

34

sources d’innovations.

Il n’y a pas véritablement une « Economie Traditionnelle », mais plutôt

des principes de marché, de gestion, d’organisation, de structuration de la

production, de la vente ou de l’approvisionnement,… qui ne sont ni «

traditionnels » ni « anciens » mais qui sont des fondamentaux, des bases

sur lesquelles les innovations vont s’appuyer, qu’elles vont elles-mêmes

enrichir, développer et accroître en conjuguant ces aspects stratégiques à

l’Internet.

Le contexte n’est pas celui d’une « Nouvelle Economie » mais d’une

économie en réseaux où les relations interpersonnelles, les fonctions

(management, gestion, production, achat, vente, marketing…), les

aspirations personnelles, les projets d’entreprises et les activités de

chaque « business » évoluent au cœur des systèmes d’information et des

réseaux de communication.

Les business models du eCommerce B2B nourrissent diverses dimensions

quelles soient culturelle, sociale, salariale, économique ou

organisationnelle et toutes dépassent la simple recherche d’une « one

best way ». Chaque mutation dans cet environnement est l’occasion d’une

aventure originale et chaque stratégie génère une certaine valeur mais la

nécessité de se poser les questions fondamentales est là.

Les entreprises, qu’elles soient « clic » ou « mortar », « stratégisent » le

fait de savoir comment elles vont pouvoir évoluer dans l’environnement

hybride de l’économie en réseaux et, quels vont être les facteurs clés de

succès à acquérir pour réussir leur mutation et tendre vers l’« eCompany ».

3.2. « L’eCompany » et les remodelages de l’existant

Renaissance de l’entreprise

D’après l’expérience du cabinet de conseil Cap Gemini Ernst & Young, à

l’heure de l’économie en réseaux, la réussite des entreprises passe par la

réactivité interne et externe.

Il devient crucial pour l’entreprise d’apprendre à exploiter de nouveaux

points de connexion :

• Avec ses partenaires, inventer de nouveaux modes d’intermédiation.

• Aligner les processus organiques au service du client en temps réel.

35

• Fidéliser les salariés aux compétences rares en les associant aux

profits de la croissance.

Les réseaux permettent de gagner en flexibilité, coûts de gestion, de

stocks, de logistique, d’approvisionnement, de services après vente, de

financement,…

Avec Internet, l’entreprise est conduite à réinventer son organisation et

son fonctionnement en vue d’optimiser l’exploitation de son capital

informationnel. En d’autres termes, elle doit restructurer l’ensemble de son

système de pilotage autour des flux d’information. Cette mutation

organisationnelle concerne toute sa chaîne de valeur (le marketing, la

vente, le paiement, la logistique, l’après-vente) mais repose surtout sur

un ensemble d'opérations dont la mise en œuvre est prise en charge par

des logiciels.

Cette nouvelle organisation renverse la relation entre l’amont et l’aval

puisque les offreurs ne mettent plus à disposition de leurs clients des

produits finis préconçus mais plutôt une capacité à produire en fonction de

leurs besoins. Concrètement, ce glissement assoit définitivement le

passage d’une optimisation de la chaîne de production par la

standardisation et les volumes (modèle fordiste des économies d’échelle)

à une optimisation de la chaîne de production par la prise en compte des

besoins individuels (économies d’envergure : productivité de l’acte

commercial par rapport au client).

Le formidable potentiel du eCommerce ne doit pas faire croire à une

entreprise qu'il s'agit d'un moyen peu onéreux et simple d’automatiser

certains de ses processus externes. La migration des chaînes d'opérations

sur le Web implique de lourds investissements pour présenter aux clients

les produits ou services à vendre, gérer les moyens de paiement, intégrer

ces opérations dans le système d'information de l'entreprise, effectuer le

suivi de la commande, encaisser le règlement de ces commandes et, bien

sûr, livrer la prestation.

36

Les nouvelles connexions de l’eCompany, Source : Ernst & Young.

L’eCompany utilise Internet pour fournir à ses clients davantage

d’informations à travers une offre personnalisée comprenant un canal de

relation en temps réel permettant d’accéder à ses services commerciaux,

financiers ou d’après-vente.

3.3. « PDM » : un terme inapproprié

Le modèle de PDM apparaît aujourd’hui dans la lignée du développement

du eCommerce B2B.

Bien avant cela, le concept de PDM se retrouve dans certains échanges

économiques existants qui ne relèvent pas spécifiquement du eCommerce.

Les principales PDM de l’économie traditionnelle se trouvent en effet dans

le secteur de la finance où elles permettent les échanges (processus

d’achat et de vente) des titres financiers : c’est le cas des places

boursières (Bourse de Londres, de Paris,…) qui agrègent des acteurs

économiques très atomisés (personnes privées et morales) pour leur

permettre d’opérer sur les marchés financiers, suivant les mécanismes

classiques de la loi de l’offre et de la demande.

37

En observant les éléments particuliers qui caractérisent les échanges

d’actions dans le cadre d’une PDM financière traditionnelle, nous devons

dégager les facteurs qui ont permis de donner le nom de « PDM

électronique » aux formats marchands du eCommerce B2B.

L’idée est ici de comprendre la vision initiale des premiers architectes de

ces structures inédites et de vérifier si finalement le modèle de PDM peut

réellement exister dans le cadre du eCommerce B2B.

Caractéristiques des PDM financières

traditionnelles

Vision initiale des PDM électroniques

du eCommerce B2B

Mise en relation massive d’offres et

demandes.

Un point de rencontre entre acheteurs et

vendeurs atomisés.

Transparence des prix et des acteurs.

Volume de transactions important.

Rentabilité financière.

Lisibilité des prix et des acteurs, respect des

mécanismes de libre concurrence.

Le long terme pour acquérir :

- Un fort pouvoir de marché.

Taille critique » et « Liquidity » (importants

volumes d’échanges électroniques générés).

- Expérience et connaissances

spécifiques de l’activité d’intermédiaire

boursier.

Savoir-faire, expertise et richesse

fonctionnelle pour créer, développer et

conserver :

- Une capacité à attirer et à fédérer les

entreprises d’un ou plusieurs secteurs

d’activité.

- Un avantage au premier entrant pourconstituer et fidéliser une base

d’utilisateurs importante (barrière à

l’entrée forte de nouveaux entrants).

«Opportunity is global but first wave is local».

Politique de développement par paliers

successifs (commerciale, technique,financière,…).

Le service d’intermédiation boursière est

indispensable.

Positionnement sur des marchés déjà

faiblement « intermédiés » ou revisiter

certaines intermédiations.L’intermédiaire boursier est indépendant des

38

L’intermédiaire boursier est public.Structures ouvertes à tous les acteurs

économiques.

Garantie de sécurité et de confidentialité.Plates-formes bâties sur une infrastructure

sécurisée.

La gamme de produits et services financiers est

large et complexe.

Echanges de biens et services stratégiques.

Gestion de catalogues de produits complexes.

Besoin d’informations contextuelles riches,

variées et certaines.

Enrichir la présentation des biens et services et

fournir des informations stratégiques.

Existence de services « customisés » pour les

échanges spécifiques.

Capacité importante au profiling pour

répondre aux besoins spécifiques de chaque

utilisateur.

Services complémentaires à valeur ajoutée

(sécurité, services financiers,…).

S’orienter vers une plate-forme applicative

intégrée.

Créer des écosystèmes de services à valeur

ajoutée.

Utilisateurs hétéroclites.

Favoriser tous les types d’acteurs économiques

et toutes les fonctions.

Capacité à coopter de nombreux utilisateurs

sans bouleverser l’existant.Plates-formes évolutives.

Les transactions décrivent des processus

précis

Supporter des processus d’échanges évolués :

achats ou ventes directs, enchères, appels

d’offres,…

Analyse poussée des processus métiers des

entreprises avant leur migration dans

l’environnement Internet.

Les systèmes d’information ont un rôle de

support d’activité stratégique.

Les solutions logicielles sont évolutives et les

applications sont en adéquation avec les

besoins utilisateurs.

L’activité boursière est fortement régulée.Secteur soumis à de fortes pressions «

régulationnistes » (lois antitrust notamment).Tableau : Les éléments fondamentaux du modèle de PDM électronique

A la lumière des caractéristiques particulières des PDM financières

traditionnelles, le but est d’expliquer en quoi les PDM électroniques du

eCommerce B2B évoquent ce modèle particulier.

39

parmi ces quelques éléments clés, tous ne correspondent pas à la réalité

actuelle de certaines plates-formes de eCommerce B2B pourtant nommées

« PDM électroniques ».

Néanmoins, ces quelques facteurs clés nous permettent de cibler les

caractéristiques essentielles qui fondaient, au départ, la vision du modèle

PDM dans le cadre du eCommerce B2B :

• Créer de vastes réseaux de communication commerciaux

interentreprises collaboratifs sophistiqués.

• Intermédiation de marchés où les relations entre vendeurs et

acheteurs sont dispersées.

• Optimiser les flux de biens et services, stratégiques de préférence.

• Transparence des acteurs et des prix.

• Environnement compétitif.

• Fonctionnalités complémentaires et services à valeur ajoutée.

• Indépendance de la structure.

• Un espace virtuel ouvert et public.

• Un marché mondial.

• Équilibre entre vendeurs et acheteurs.

3.4. Évolution des modes d’échanges interentreprises

Les progrès technologiques et l’évolution des stratégies des entreprises

ont stimulé l’ouverture des acteurs économiques à leurs clients,

fournisseurs et partenaires.

Après avoir alloué la majeure partie des budgets au poste de

l’informatique de gestion, notamment dans les solutions intégrées de PGI

(ou ERP), les entreprises ont en effet acquis des gains de productivité sur

leurs différents traitements internes qui ont optimisé leurs coûts de

production et amélioré leur rentabilité. La plupart des grands comptes ont

ensuite cherché à passer de ce modèle intégré, essentiellement centré sur

leurs propres opérations, à un modèle collaboratif qui automatise les

processus externes tant entre les différentes entités géographiques de

l’entreprise elle-même qu’avec un nombre croissant de partenaires.

L’ouverture vers le côté amont de l’entreprise (les fournisseurs) s’est

40

effectuée sur la base des ERP (Enterprise Resource Planning37) qui ont été

prolongés par des solutions informatiques spécifiques créées dans une

logique d’intégration des chaînes d’approvisionnement38.

L’ouverture vers le côté aval de l’entreprise (les clients) s’est produite

grâce aux outils de datawarehouse (entrepôt de données) et de Customer

Relationship Management (CRM ou GRC pour Gestion de la Relation Client)

qui ont permis d’optimiser le service client, d’améliorer la productivité de

l’acte commercial en produisant selon des besoins spécifiques.

Finalement, les entreprises sont passées d’une informatique de gestion à

une informatique de « performance » n’hésitant pas parfois, sur le modèle

de l’eCompany, à se décharger de certaines activités, anciennement cœur

de métier, auprès de tierces parties spécialisées. (stratégie

d’externalisation de certaines activités).

Au cœur d’une industrie verticale, les relations point à point deviennent

donc de plus en plus ingérables dans la mesure où les échanges de

données informatisées entre partenaires, en nombre croissant,

augmentent de manière considérable. Le concept de PDM électronique naît

donc à travers cette logique d’optimiser les flux électroniques relatifs à

des échanges de biens et services entre des acteurs économiques

multiples qui ont des besoins de standards de communication.

L’objectif de cette partie est de comprendre, à travers les étapes

technologiques et l’évolution des modes d’échanges commerciaux

électroniques qui ont conduit l’ouverture des entreprises à l’ensemble de

leurs fournisseurs, clients et partenaires, comment est apparu le principe

des nœuds de collaboration informatiques, sur lequel se fonde le modèle

de PDM électronique.

a. Point à point

Comme nous l’avons présenté auparavant, de nombreux réseaux

commerciaux interentreprises propriétaires ou privés, issus principalement

du développement de l’EDI pour optimiser les transactions électroniques

B2B, ont constitué l’essentiel des premières tentatives d’ouverture des

entreprises à l’ensemble de leur environnement économique, en mode37 ERP : Progiciel de gestion intégré38 SCM : « Supply Chain Management » ou gestion et optimisation des chaînes

l’approvisionnement de l’entreprise.

41

point à point.

i. Caractéristiques :

La communication point à point est le lien direct et exclusif entre deux

partenaires commerciaux. Elle permet donc, dans une perspective de long

terme, d’automatiser les relations commerciales existantes de l’entreprise

avec ses partenaires connus. Par l'intermédiaire des RVA (Réseaux à

Valeur Ajoutée), les entreprises peuvent communiquer avec leurs

partenaires commerciaux : ces réseaux constituent le support physique des

échanges EDI. Un RVA peut être considéré comme un service de boîte aux

lettres : une entreprise envoie des données via un RVA qui sont «

adressées » à un partenaire commercial. Le message est déposé dans une

« boîte à lettre » où il pourra être récupéré plus tard par le destinataire.

Ce service est communément appelé « store and forward ».

Le RVA supporte tous les protocoles disponibles de telle manière que les

partenaires commerciaux utilisant l'EDI n'ont pas besoin d'utiliser le même

protocole que l'entreprise émettrice. L’évolution des RVA a permis à une

entreprise d’envoyer plusieurs messages adressés à différents partenaires

commerciaux dans une transmission unique.

Cependant, il est d'usage courant que le RVA facture les deux partenaires

EDI, l'expéditeur et le récepteur. Pour cette raison, lors de gros transferts

de données, le RVA est une solution onéreuse. Un autre inconvénient du

RVA est l'introduction d'un délai dans la présentation des données au

destinataire qui introduit une perte de traçabilité des messages EDI.

42

Echanges électroniques interentreprises en mode point à point, source : Raisch, E-MarketPlace.

Échanges interentreprises de messages électroniques EDI, source : Raisch, E-Market Place

ii. Synthèse :

Une connexion directe entre un système et un autre est possible à partir

du moment où il n'y a que ces deux systèmes qui essayent de

communiquer. L’interconnexion entre plusieurs entreprises suppose des

solutions plus complexes et donc plus chères (RVA EDI, par exemple).

Une entreprise qui communique avec plusieurs partenaires commerciaux

43

devra s'équiper d'autant de systèmes de communication que de types

d'informatiques distantes. Ce problème peut être réduit si les entreprises

communicantes utilisent un système de communication normé comme le

XML que nous verrons plus loin. Les couches basses de communication

entre les systèmes informatiques et les équipements de réseau utilisés

par les différents partenaires commerciaux nécessitent une standardisation

car les sociétés qui communiquent à travers un réseau ont souvent des

machines et des logiciels différents. Les différents modes de

communication point à point constituent les premières bases du

développement des réseaux commerciaux interentreprises.

La rigidité, le coût et le manque d’évolutivité de ces solutions -

puisqu’elles ne permettent que des échanges « one-to-one » entre

entreprises, à des coûts élevés - font que depuis le milieu des années

1990 et particulièrement, dans le cadre du fort développement du

eCommerce via l’Internet, l’EDI a rapidement été dépassé.

b. One-to-many

L'EDI « light », utilisant l'EFI (échange de formulaire informatisé) a été

une première manière d'utiliser les possibilités du Web pour alléger la

charge de l'EDI pour les PME. Ce Web EDI est aussi un outil important

pour les donneurs d'ordre qui souhaitent élargir facilement leur

communauté EDI vers de petits fournisseurs. occasionnels

Pour cela, un logiciel du type formulaire électronique peut être fourni à ces

nouveaux venus, et une adresse leur est réservée sur le site Web EDI.

C'est cette base Web EDI qui assure dans les deux sens l'interface Edifact

- formulaires électroniques. La solution est transparente pour le donneur

d'ordres : ses commandes sont toujours émises en Edifact, mais elles sont

reçues chez ses fournisseurs, soit par intégration du message Edifact tel

quel dans leur application, soit par simple affichage à l'écran d'un

formulaire reproduisant les données du message Edifact dans le cas du

Web EDI.

Naturellement en HTML à l'origine, les Web EDI vont maintenant être

44

écrits en XML (avec sans doute XSL39) pour afficher tout simplement un

message XML, ce qui surprendra d'autant moins les PME qu'elles se seront

habituées à ce métalangage universel pour d'autres types d'échanges

électroniques40. Au total, si le Web EDI était une manière de rendre la

dépendance aux clients plus légère, les places de marché orientées

fournisseurs permettront aux PME de ne plus être dépendantes du tout !

Dans le cadre du développement des technologies IP et des solutions

informatiques bâties sur les standards du Web, le réseau ouvert Internet

est devenu le support principal du développement des activités de

eCommerce.

Si les transactions électroniques interentreprises s’effectuaient jusqu’alors

via des réseaux onéreux en mode point à point, sur la base de

technologies fortement dépendantes des opérateurs de

télécommunications, l’évolution des protocoles et des technologies

Internet a permis à l’entreprise d’intégrer plus efficacement l’ensemble de

son environnement économique pour constituer de véritables réseaux

commerciaux interentreprises.

Les modes d’échanges électroniques interentreprises ont évolué vers le

one-to-many dans le sens où plusieurs partenaires commerciaux de

l’entreprise peuvent avoir accès, simultanément et en temps réel, à

certaines de ses ressources et applications informatiques.

La logique des extranets couplée au fort développement des Réseaux

Privés Virtuels (RPV) est au cœur de cette évolution. En effet, avant

Internet, le seul type de communication électronique qu’offraient les

extranets utilisait obligatoirement des lignes dédiées. Les plates-formes

informatiques distantes étaient donc liées directement en mode point à

point via des liaisons louées ou privées, très coûteuses.

On appelle, de manière générale, RPV (réseau privé virtuel) (ou VPN pour

Virtual Private Networks) un réseau d’entreprise offrant les mêmes

propriétés de performance et de sécurité qu’un réseau local, tout en

s’appuyant sur une infrastructure publique ou partagée.39 XSL : eXtensible Stylesheet Language, Famille de trois recommandations W3C (XPath,

XSLT et XSL-FO) permettant de définir la présentation de documents XML en vue de leurvisualisation ou impression.

40 http://xmlfr.org/documentations/articles/001221-0001

45

Le terme RPV faisait référence à l'origine à un service téléphonique offrant

les nombreuses fonctionnalités d'un réseau privé en utilisant des

ressources partagées.

Le terme désigne maintenant aussi le « tunneling41 » sur Internet qui

permet de fournir un accès crypté et virtuel dédié via l'Internet.

Grâce aux RPV, les lignes fixes point à point ne sont plus nécessaires à la

constitution de réseaux commerciaux interentreprises : chacun peut

fonctionner à l’intérieur d’un réseau public comme Internet, dont la

sécurité égale celle des lignes privées. L’objectif à plus ou moins long

terme des RPV est de fournir une qualité de service et une sécurisation

des échanges, garanties via l’Internet et comparables à celles offertes par

des liaisons louées.

Les VPN IP sont des solutions qui permettent de créer des liens virtuels à

caractère privé (tunnels) de manière sécurisée sur un réseau IP public ou à

infrastructure partagée, alliant à la fois le chiffrement des données et leur

transfert au sein d’un tunnel sécurisé. Les réseaux IP utilisés sont de 2

types : ils peuvent soit reposer sur l'infrastructure privée d'un opérateur de

télécommunications, soit emprunter une infrastructure publique comme

l'Internet. Ils permettent donc à l’utilisateur de créer un chemin virtuel

sécurisé entre une source et une destination.

Avec le développement d’Internet, il est intéressant de permettre ce

processus de transfert de données sécurisé et fiable. Grâce au principe de

tunnel, dont chaque extrémité est identifiée, les données transitent après

avoir été chiffrées.

c. Many-to-many

Le creuset traditionnel de l’EDI prend forme à travers des relations

équilibrées entre acheteurs et vendeurs sous forme d’échanges

électroniques en mode point à point.

Les nouvelles solutions bâties autour d’Internet (cas des VPN IP et41 IP Tunneling : Technique d'encapsulation des données, format selon un protocole de

communication étranger à Internet, dans des paquets IP. Ainsi des données au format IPX(protocole du gestionnaire de réseau Netware) peuvent être transportées via TCP/IP.Cette encapsulation crée un lien virtuel entre des îlots du réseau Internet qui nepourraient pas communiquer normalement entre eux. Source : Encyclopédie du Journal duNet(http://encyclopedie.journaldunet.com/php/commun/definition.php?id=446&idctnr=18&mode=1&id_cat=2)

46

extranets), moins coûteuses, plus souples et plus évolutives, introduisent

les échanges électroniques interentreprises en mode one-to-many. Ces

interactions sont dominées par des entreprises en position de force par

rapport à leurs vendeurs ou leurs acheteurs.

Les secteurs économiques où les relations sont fortement dispersées entre

acheteurs et vendeurs laissent place à de nouveaux intermédiaires qui se

positionnent sur Internet pour tisser des liens interentreprises à travers

les frontières géographiques et informatiques. Le réseau Internet ne se

cantonne pas uniquement à un rôle de support physique mais devient, lui-

même, le terrain propice au développement de relations électroniques

entre des tissus diffus d’acheteurs et de vendeurs.

La vision initiale du modèle de PDM électronique prend racine ici :

l’intelligence informatique glisse des acteurs économiques eux-mêmes à

des plates formes d’échanges électroniques entre vastes réseaux

d’acheteurs et de vendeurs bâties directement au cœur du réseau Internet.

Les enjeux informatiques tiennent au raccordement des entreprises

utilisatrices à ces plates-formes « full Internet ».

Avant que le terme de « PDM électronique » ne soit finalement un peu

galvaudé à force d’utilisation abusive pour décrire l’ensemble des espaces

marchands qui se sont créés sur Internet entre acheteurs et vendeurs

professionnels, il s’agit bien de penser un modèle qui comble les failles

existantes dans certaines filières économiques en rapprochant offres et

demandes dispersées, tels que le décrit le schéma ci-dessous :

47

Évolution des modes d’échanges électroniques interentreprises

L’évolution des modes d’échanges électroniques interentreprises nous

montre comment les entreprises ont été amenées à ouvrir leurs systèmes

d’information dans le cadre de relations électroniques qui intègrent un

nombre croissant de partenaires économiques. Néanmoins, les diverses

interactions virtuelles traduisent logiquement des conditions économiques

existantes entre les différents acteurs :

• Point à point pour les relations équilibrées entre acheteurs et

vendeurs.

• One to many pour les relations commerciales asymétriques.

• Many to many lorsque les vendeurs et acheteurs sont dispersés :

émergence des PDM électroniques.

4.0. XML : définition

Le HTML est en train de passer la main. Lancé en 1993, ce langage était

jusqu'à présent l'outil indispensable pour développer des pages Web. Et

ce, malgré ses défauts. Le HTML ne gère en effet que la présentation

d'une information, sa couleur, sa position à gauche ou à droite de l'écran,

etc. Mais il est incapable de qualifier celle-ci, c'est-à-dire d'indiquer qu'elle

correspond à un nom, un prénom, une adresse, etc.

48

Or, dans le cadre du commerce électronique, et plus généralement des

échanges en ligne, cette qualification des informations est indispensable.

Lorsque deux logiciels échangent des informations, ils doivent en effet

désigner les données de la même façon afin d'être sûrs de parler de la

même chose.

Né voilà trois ans (1998), le XML propose à la fois une syntaxe et un

étiquetage des informations. Soutenu par les principaux éditeurs

(Microsoft, Oracle, SAP...), il s'est progressivement imposé comme un

format d'échange universel. Une norme en attente de schémas car le

langage XML ne suffit pas à lui seul à simplifier les échanges. Encore faut-

il disposer de règles adaptées aux différents processus métiers et de

dictionnaires sémantiques. Regroupées dans des documents appelés

schémas, ces normalisations sont la garantie d'une syntaxe commune pour

chaque secteur d'activité. Ce dernier pourra y faire référence pour

automatiquement annoter ses informations de manière normalisée.

C'est au sein du consortium W3C (World Wide Web Consortium) que se

décide l'évolution de XML. Vis-à-vis du langage HTML (Hyper Text Markup

Language), qui doit son succès à son utilisation pour l'affichage des pages

Web, le langage XML procure deux avantages. Il permet de définir la

structure d'un document indépendamment de son contenu, ce qui facilite la

gestion et la mise à jour des informations publiées par un site Web. De

plus, il autorise le développeur à ajouter ses propres commandes, ce qui

lui vaut son qualificatif d'extensible. Ces deux qualités proviennent du

langage SGML (Standardized General Markup Language). Ce dernier a fait

ses preuves dans le domaine de la gestion électronique de documents.

Mais, trop lourd pour de petits projets, il a été délesté de ses commandes

souvent inutilisées. Le sous-ensemble qui en a résulté a été associé aux

qualités du HTML pour la publication en ligne, le tout donnant naissance

au XML. Initialement pressenti pour succéder au langage HTML, XML a vu

ses perspectives d'utilisation s'élargir. Face à la complexité croissante des

systèmes d'information qui doivent en même temps s'ouvrir au Web, XML

apparaît en effet comme la solution de discussion universelle.

Grâce à ces schémas, un progiciel de gestion intégré (PGI) comme SAP

49

pourra échanger des informations avec une place de marché, un autre PGI,

etc. Le tout sans qu'il soit nécessaire de créer une passerelle spécifique.

Ainsi, les entreprises éviteront une étape coûteuse, d'autant que ce genre

de passerelle est longue à développer et ne fonctionne qu'avec les

logiciels pour lesquels elle a été prévue. Format universel adapté à tous

les systèmes informatiques et à tous les métiers, le XML favorisera en

outre la réactivité des entreprises : il suffira de connecter son système à

un autre pour être aussitôt opérationnel.

4.1. Les serveurs XML : des outils à considérer

Les nouveaux serveurs XML vont normaliser les échanges entre les

applications d'une entreprise et les préparer au commerce électronique

orienté vers le B2B. Ces serveurs répondent au besoin croissant des

entreprises de faire communiquer l'ensemble des applications qui

prolifèrent au sein de leur système d'information.

Un serveur XML se présente sous la forme d'un logiciel qui traduit les

messages de telle application pour les transmettre dans le langage de

telle autre. Le langage XML sert de « lingua franca42 » à ce serveur, en

attendant le jour où toutes les applications parleront couramment cette

langue et pourront dialoguer directement entre elles. Tous les grands

noms du progiciel évaluent la possibilité d'ajouter à leur produit une

interface XML. Si les problèmes d'intégration des applications ne datent

pas d'hier, toutes les solutions de communication s'appuyaient jusque-là

sur des technologies propriétaires. Né de l'Internet, le langage XML est

normalisé et ouvert. Un atout conforté par le ralliement de tous les

fournisseurs d'applications informatiques, éditeurs de progiciels de gestion

intégrés comme SAP, Baan ou Peoplesoft en tête. En plus de cette mission

d'intégration, le serveur XML facilitera l'ouverture du système d'information

de l'entreprise à ses partenaires commerciaux (fournisseurs, clients,...). Là

encore, la normalisation du langage XML devrait lui permettre de tenir le

rôle jusqu'alors dévolu à l'EDI, l'ouverture aux techniques du Web et au

commerce électronique en prime.

42 traducteur

50

4.2. XML : un rôle majeur

Les places de marché qui subsisteront sont celles qui se spécialiseront

autour de compétences métier, même pour les achats hors production.

L'expertise des commerçants classiques sera toujours indispensable pour

l'organisation des catalogues et des têtes de gondole virtuelles. Une

compétence métier sera de même nécessaire pour aider les entreprises

ayant décidé de pérenniser leurs relations en passant à l'EDI.

Au total, ce sont bien les fonctionnels et leurs compétences métier qui

retrouveront leur rôle : la technique restera d'autant plus facilement à sa

place qu'elle deviendra transparente. Avec un seul format, XML, pour

structurer tous les échanges électroniques, la place de marché pourra

coller plus facilement aux besoins de ses clients.

Avec Internet, il était devenu possible pour les Communautés EDI de faire

comme les e-commerçants et de se passer de RVA à la condition de

sécuriser leur Extranet. Avec ses nouvelles fonctionnalités, la place de

marché électronique permet de justifier à nouveau le coût de la gestion

des échanges.

4.3. Un langage commun pour les entreprises

A travers leur PGI (Progiciel de Gestion Intégré) (ERP) et leur logiciel de e-

business qui les connecte à leur place de marché, les entreprises auront

grâce à XML un langage commun permettant à la fonction EDI de ne plus

être une excroissance isolée. L'EDI sera alors la prolongation naturelle, en

couple "one to one", des relations nouées dans le cadre de la place de

marché. Et le plus souvent ce sont les spécifications de la place de marché

qui les a marié qui continueront à être le langage commun de ces "couples

EDI".

Le standard émergeant XML est le noyau technologique commun aux

éditeurs43. Mais toutes ces PDM proposent des spécifications construites

autour de XML : Ariba avec le cXML, CommerceOne avec le XCBL, le trio

43 Claude Chiaramonti, EDItorialiste de VendrEDI(http://xmlfr.org/index/object.title/vendredi/), membre du Conseil d'Administrationd'Edifrance

51

IBM, JPMorgan et PriceWaterHouse-Coopers avec le SpML, Microsoft avec

Biztalk. A cela s'ajoutent les "produits standards" mis au point par les

fournisseurs comme RosettaNet, la place de marché de l'industrie des

composants électroniques.

Certaines de ces PDM ont tendance à se fermer aux concurrents en

utilisant des technologies propriétaires. Mais il sera facile, sous la

pression du marché, d'ouvrir les places de marchés et de les connecter les

unes aux autres car toutes les solutions sont bâties autour de Java44 et de

XML qui sont des technologies ouvertes.

Cela devrait permettre de se concentrer sur l’interopérabilité au niveau du

contenu : comment, d’une part, permettre à une entreprise de se

référencer avec ses produits d’une manière homogène d’une place de

marché à l’autre, et d’autre part, faciliter la tâche de l’acheteur en lui

proposant la même nomenclature de produits d’une place de marché à

l’autre ?

Chaque domaine d’utilisation de XML (e-business mais aussi données

techniques, multimédia, mathématiques etc.) doit établir sa sémantique :

pour assurer l’interopérabilité à ce niveau, cette sémantique doit être

commune au maximum d’acteurs d’un secteur donné et enregistrée sinon

normalisée.

4.4. L’interopérabilité devient totale

L’interopérabilité dont ont besoin les échanges électroniques

professionnels doit être totale, de bout en bout, depuis les PGI (ERP)

jusqu’aux différentes fonctions des places de marché, y compris l’EDI.

Outil sous-jacent de cette interopérabilité dans l’intégration des processus

de business, XML comme contenant. Avec comme contenu celui de l’EDI

classique à la condition de le décloisonner tout en le maintenant comme

norme des processus et des données de business.

Pour sauvegarder ainsi l’investissement de l’EDI classique, plusieurs

44 Java : Langage de programmation développé par Sun, inspiré de C++. Fonctionnant sur leprincipe machine virtuelle, il peut s'adapter à n'importe quel ordinateur. Les programmesJava peuvent être appelés depuis des documents HTML ou de manière autonome.Lorsqu'ils s'exécutent à partir d'une page Web, on les appelle des applets Java. Lorsqu'ilss'exécutent sur un serveur Web, on les dénomme servlet.

52

méthodes peuvent être utilisées, au besoin successivement :

1. Transposer tels quels en XML les subsets (sous-parties) Edifact

utilisées ;

2. Partir de la sémantique des subsets Edifact utilisées pour

reconstruire des DTD-schémas45 XML tenant compte des nouvelles

possibilités des outils liés à XML ;

3. Modéliser le processus d’affaires et construire des DTD-schémas XML

à partir de « core components » reprenant la sémantique Edifact-

Ansi46 X12 de base47.

Dans toutes ces étapes, l'interopérabilité sémantique n’est assurée que si

l’on est certain des concepts sous-jacents à chaque donnée. Même pour un

modèle, il faut des concepts sans ambiguïté pour définir un acteur,

expliciter son rôle etc. Le Basic Semantics Register (BSR) de l’ISO

rassemble ces concepts de base, en multilingue pour éviter les ambiguïtés

et non-dits de chaque langue. Le BSR facilitant aussi l’interopérabilité

sémantique français-anglais pour les PME.

Au total, XML et BSR sont les outils d’une réintégration de l’EDI comme

outil le plus ambitieux des échanges électroniques professionnels, en

particulier dans le cadre des places de marché électroniques.

B. ASPECTS JURIDIQUES

1.0. Quel droit pour les PDM ?

Quel que soit le secteur d'activité de la place de marché, de nombreux

réglages juridiques doivent intervenir aux différentes étapes de sa mise en

place et de son exploitation.

Mettant en lien sur une même plate-forme de communication et selon des

conditions harmonisées, de très nombreux acteurs d'un marché donné, les

places de marché offrent une fluidité inégalée dans les échanges

45 Anglais : Document Technical Description, Structures types de documents qui décriventles éléments composant les textes et les règles qui les régissent, html est une déclinaisonde la norme SGML avec une DTD simplissime

46 American National Standards Institute47 Claude Chiaramonti, EDItorialiste de VendrEDI

(http://xmlfr.org/index/object.title/vendredi/), membre du Conseil d'Administrationd'Edifrance

53

commerciaux. La demande rencontre instantanément l'offre et les

transactions peuvent être conclues automatiquement par les systèmes

d'information selon les paramètres indiqués par les acteurs de la place.

Si la place de marché est virtuelle, les échanges réalisés par son

intermédiaire, eux, sont bien réels. Des contrats sont signés, des

marchandises s'échangent et des transactions sont arbitrées. Quel que

puisse être le secteur d'activité de la place de marché, qui peut tomber

sous le coup de dispositions réglementaires spécifiques (ainsi pour

l'énergie), de nombreux réglages juridiques doivent intervenir aux

différentes étapes de sa mise en place et de son exploitation. Ainsi, faut-

il organiser les relations entre les participants de la place de marché,

définir le rôle de l'opérateur de celle-ci et, enfin, accompagner

juridiquement la mise en œuvre des moyens technologiques.

1.1. L'organisation des relations entre les participants.

Une place de marché peut être ouverte ou bien limitée à certaines

catégories de participants. Il est impératif que les conditions d'admission

des participants soient rédigées dans le plus strict respect de l'ordonnance

du 1er décembre 198648, relative à la liberté des prix et à la concurrence,

ainsi que des autres textes nationaux et internationaux applicables en

matière de concurrence. En effet, une place de marché représente un

microcosme au sein duquel les distorsions sont exacerbées, c'est-à-dire où

les acteurs peuvent abuser de leur position, refuser certains concurrents et

conclure des accords prohibés. Ensuite, les conditions dans lesquelles

s'opèrent les échanges d'informations et la conclusion des transactions sur

la place de marché doivent être aménagées. Certains organiseront une

transparence totale des offres et de la demande, d'autres préféreront que

les offres soient formulées à l'égard d'un seul participant afin de ménager

des négociations bilatérales. La diversité contractuelle est ici de rigueur.

Enfin, il est nécessaire de prévoir les conditions dans lesquelles les48 Eric Barbry, avocat à la Cour, directeur du Département Internet de Alain Bensoussan -

Avocats, président de l'Association Cyberlex et Laure Mosli Juriste du départementinternet in Journal du Net : Mardi 10 juillet 2002(http://www.journaldunet.com/juridique/juridique19marketplace.shtml)

54

difficultés qui se présentent au sein de la place de marché sont résolues.

En effet, certains participants peuvent s'avérer indésirables ; d'autres

peuvent connaître des difficultés financières accablant leur solvabilité,

d'autres difficultés peuvent résulter des conditions économiques du

marché, du poids relatif des participants, etc. Ainsi les règles

contractuelles et de la concurrence trouvent dans les places de marché un

nouvel espace auquel s'appliquer.

1.2. Définition du rôle de l'organisateur de la place de marché

L'opérateur de la place de marché est un acteur tout à fait particulier.

Instigateur de celle-ci, il peut n'être qu'un prestataire de services,

fournissant un ensemble composé d'une plate-forme technique et d'un

cadre contractuel permettant aux participants de mener leurs transactions

dans un espace virtuel qu'il gère et administre. Il est parfois également un

participant à part entière. Dans ce cas, un soin tout particulier doit être

apporté à la définition de son rôle afin que soient distinguées ses

fonctions d'organisateur et de participant. L'organisateur ne saurait être à

la fois juge et partie.

1.3. L'encadrement juridique des moyens technologiques

En dernier lieu, et compte tenu de l'imbrication juridico-technique du cadre

contractuel de la place de marché et des moyens technologiques mis en

place, il convient de tenir compte des spécificités et des contraintes

propres aux systèmes d'information soutenant la place de marché

numérique, notamment en termes d'erreurs et de données.

2.0. La question de droit que pose la création d’une place de marché

La place de marché offre également l'avantage de diversifier les modes de

transactions commerciales. Il n'est pas rare que la PDM offre plusieurs

formes d'échange : vente classique (soumises aux conditions de ventes ou

aux conditions générales d'achats), attribution, vente par lots... Les

entreprises dotées d'un important carnet d'adresses décident de créer leur

55

propre PDM et invitent leurs fournisseurs à y participer, lesquels invitent

leurs propres fournisseurs ou leurs acheteurs.

La mise en œuvre d'une telle structure n'est pas sans poser de

nombreuses questions d'ordre juridique. Ces questions sont d'autant plus

importantes à gérer que les enjeux ne sont pas négligeables. On estime

en effet que le coût d'une place de marché s'apprécie en millions de

dollars et que les gains s'estiment, pour leurs parts, en milliards de

dollars. Sous-estimer ces contraintes juridiques peut conduire le "Maître de

la Place" à une situation d'échec.

Comment se montent de telles places de marché ? Et surtout comment

établir les règles de fonctionnement de ces lieux d'échanges ? Autant de

questions auxquelles il est important de répondre avant l'ouverture de la

place de marché.

2.1. Veiller aux garanties

Même si de nombreuses règles juridiques s'imposent aux « market

places », les conditions d'accès et les services fournis peuvent être très

différents.

Même si aucune plate-forme de marché n'a encore véritablement fait la

preuve de sa rentabilité, cette nouvelle forme d'e-business, de type "

business to business ", est devenue un classique d'Internet.

a. L'identification de la PDM

La mise en oeuvre et l'exploitation d'une place de marché pose pourtant

des problèmes juridiques. Le premier est celui de l'identification. Il faut

choisir un " bon nom " pour la place de marché et vérifier sa disponibilité,

ce dernier point relevant d'une analyse juridique. On veille à ne pas porter

atteinte à un signe distinctif préexistant, comme une marque, un nom

commercial, une enseigne, une raison sociale... Certaines grandes places

ont encore récemment fait les frais d'une absence de recherche

d'antériorité et de sécurisation de cette opération, d'autant plus

importante que le plan de communication repose généralement sur ce

nom.

56

b. La matérialisation des relations

La seconde étape porte sur la matérialisation des relations entre le futur

maître de la place et les différents prestataires techniques qui

interviendront. Il n'est pas imaginable de réaliser une « market place »,

dont le coût peut s'élever entre 1 et 10 millions de dollars, sur la base de

simples bons de commande ou de contrats rédigés à l'emporte-pièce. En

effet, les contrats avec les prestataires des places de marché devront être

particulièrement détaillés, notamment pour ce qui concerne la rédaction

d'un cahier des charges, la réalisation même de la place, son intégration,

son hébergement, sa maintenance ou encore son référencement. Les

clauses relatives à la définition des missions, à la propriété des résultats,

aux conditions financières et à la réception des produits livrés sont

particulièrement importantes.

c. A qui confier le projet ?

Autre question à se poser : faut-il confier le projet à une société créée à

cet effet, voire à deux (l'une pour la réalisation et l'autre pour

l'exploitation) ? S'agissant de l'exploitation et de la maintenance, le

maître de la place doit définir avec précision son offre. Il y a autant de

conditions générales que de plates-formes. Certaines offrent un panel de

prestations, d'autres une simple plate- forme technique d'échanges entre

commerçants. Le risque de voir sa responsabilité engagée croît avec la

panoplie des prestations offertes et l'étendue des clientèles visées.

d. Conditions générales

Toute place de marché doit être soumise à la concurrence En tout état de

cause, ces engagements doivent être déterminés par les conditions

générales de la place de marché ou encore des conditions générales de

service. Elles traitent notamment des garanties offertes en matière de

confidentialité et de sécurité et des aspects financiers. Comment les

sociétés peuvent-elles accéder à la place ? Certaines places soumettent

cet accès à un agrément préalable. D'autres sont d'accès libre, à cette

réserve près qu'elles demandent aux sociétés d'accepter qu'un rating les

concernant soit diffusé en ligne. Point important : une place de marché,

comme tout espace commercial, est soumise au droit de la concurrence,

57

notamment en ce qui concerne la lutte contre les abus de position

dominante et les ententes illicites. Or il n'est pas rare que les règles

d'agrément, ou celles qui assurent le contrôle d'un marché au sein d'une

place électronique, permettent plus ou moins de porter atteinte au droit

de la concurrence. Nul n'est en effet mieux placé que le maître de la place

pour contrôler l'ensemble des transactions sur le marché. Aussi est-il

nécessaire, pour apprécier la licité de l'activité, de vérifier si le système

permet au maître de la place d'accéder à des informations qui lui seraient

inaccessibles dans un marché de type classique. Reste à déterminer le

droit applicable et la juridiction compétente à la place de marché.

S'agissant d'espaces « business to business », c'est-à-dire d'espaces de

relation entre commerçants, la liberté d'opter pour un environnement

judiciaire, voire arbitral, est beaucoup plus grande que ne le serait celle

d'un site « business to consumers ». On peut laisser le choix aux parties

ou leur imposer la solution.

e. Les garanties de la PDM

Ce qui fait l'intérêt d'une place de marché, c'est sa capacité à offrir des

garanties à ses clients. Garanties de différentes natures : de paiement,

mais portant aussi sur la preuve des contrats réalisés en ligne. On

retrouve les problèmes liés à la sécurisation des messageries, à la

dématérialisation des actes et à la signature électronique. On le voit, la

PDM, comme le site Web et le portail, est au coeur d'un dispositif juridique

qui n'a pas été particulièrement créé pour lui, mais qui est bien réel. On

pourrait presque parler d'un droit des places de marché, à tout le moins

d'un droit des maîtres des places. L'enjeu consiste à exploiter (ou utiliser)

une plate-forme de marché fiable sur Internet. La solution revient à veiller

à la solidité des garanties techniques et juridiques offertes (sécurité,

confidentialité, paiement). La mise en oeuvre va alors consister à vérifier

que le maître de la place n'est pas en mesure de porter atteinte à la

loyauté de la concurrence.

2.2. Création de la place de marché

La moindre place de marché coûterait 1 million de dollars comme nous

58

l'avons dit, autant dire que le "maître de la Place" doit être

particulièrement vigilant dès sa phase de création.

La première étape résidera dans tous les actes préparatoires à la

réalisation et à l'intégration de la Place de marché. Le futur "Maître de la

Place" procédera ou fera procéder à des études (étude de marché

notamment) et à l'élaboration des deux éléments fondamentaux que sont

le business plan et le cahier des charges.

Que ces études et documents soient élaborées par des tiers (prestataires,

sous-traitant, ...) ou en interne, le futur Maître de la Place devra veiller à

faire respect les trois règles suivantes : Propriété - Confidentialité - Non

concurrence49.

Le cahier des charges est la pierre angulaire du projet et il est donc

primordial que le Maître de la Place bénéficie de l'ensemble des droits y

afférents. Ce document consigne les "plans" de la bâtisse que deviendra la

Place de marché. Il contient toutes les spécifications fonctionnelles,

ergonomiques, graphiques et techniques.

Le futur Maître de la Place ne dispose que très rarement de la compétence

(notamment technique) pour élaborer ce texte. C'est donc sur la base des

besoins qu'il exprime que le Maître de la Place confiera à un prestataire

spécialisé le soin de rédiger le cahier des charges. Si celui-ci est réalisé

par un prestataire extérieur, le "Maître de la Place" devra bénéficier d'une

cession écrite de l'intégralité des droits de propriété intellectuelle attachés

à ce cahier des charges.

C'est le seul moyen pour lui de pouvoir réaliser ou faire réaliser la PDM

sans entrave de la part du prestataire et de pouvoir réutiliser le cahier des

charges autant de fois que nécessaire. Car il ne faut pas oublier que la

place de marché peut être déclinée sous plusieurs forme en fonction du

produit visé ou du marché envisagé. Il n'est donc pas rare que le même

49 Eric Barbry, avocat à la Cour, directeur du Département Internet de Alain Bensoussan -Avocats, président de l'Association Cyberlex et Laure Mosli Juriste du départementinternet in Journal du Net : Mardi 10 juillet 2002(http://www.journaldunet.com/juridique/juridique19marketplace.shtml)

59

cahier des charges puisse servir pour le Maître de la Place à "ouvrir"

plusieurs PDM.

Là encore, il doit être libre de le faire sans avoir à obtenir l'autorisation du

prestataire ou avoir à prévoir des rémunérations complémentaires. Le futur

Maître du marché disposant d'un contrat comportant les clauses de

sécurité minimum (responsabilité, cession de droits, non-concurrence et

exclusivité) pourra alors confier la réalisation et l'intégration de sa PDM à

un prestataire spécialisé. Intervient alors la rédaction du contrat de

réalisation de la PDM.

Voici les quelques clauses impératives à prévoir dans ce type de contrat50

:

– la définition des besoins et les documents de référence;

– la définition de la mission du prestataire;

– le dispositif de " recette " permettant de vérifier la conformité de la

place de marché livrée au référentiel du contrat (expression du besoin,

cahier des charges, business plan...). La procédure de recette repose sur

un double contrôle : contrôle de conformité sur test et contrôle de

conformité en charge;

– le dispositif de " cession de droits " par laquelle le Maître de la Place

obtient la cession des droits de propriété intellectuelle sur la Place

réalisée (propriété littéraire et artistique et de propriété industrielle)

accompagnée de la clause de " garantie de jouissance paisible " qui

garantit le Maître de la Place contre des actions en contrefaçon de la

part de tiers.

L'objectif premier de la Place est qu'elle fonctionne sans interruption. Un

mécanisme important devra être mis en place en termes de responsabilité

et garanties de la part du prestataire accompagnée ou non de pénalités

correspondantes. Une Place de marché doit refléter le dernier état de la


60

technologie. Elle doit donc être pérenne mais évolutive. Des prestations

de maintenance (préventives, correctives, évolutives) doivent par

conséquent être assurées soit par le prestataire qui a été chargé de la

réalisation de la Place de Marché, soit par un autre prestataire.

Son rôle de conseil sera particulièrement important pour ce qui concerne la

maintenance évolutive. Une fois la PDM livrée, il faut qu'elle soit

accessible aux internautes en général et aux acteurs (autrement appelé "

membres") de la Place de marché en particulier.

Pour cela, le Maître de la Place contractera avec deux prestataires

spécialisés: l'un qui sera chargé de l'hébergement du site, l'autre de son

référencement51.

Le contrat d'hébergement type des prestataires n'est pas approprié aux

besoins du Maître de la Place. Le contrat d'hébergement de la PDM doit

comporter un dispositif concernant les accès sécurisés des membres de la

place. Il doit comprendre également généralement un mécanisme destiné

à éviter toute interruption du service de la PDM (sauvegarde, miroring de

sécurité52...) et prévoit souvent un mécanisme de double hébergement :

l'hébergement du site en exploitation dit "site d'exploitation" et

l'hébergement d'une plate-forme test, copie conforme du site

d'exploitation mais qui permet de préparer et de tester toutes les

évolutions et développements portées sur le site avant de les rendre

accessible au public et aux membre de la PDM.

2.3. L'organisation de la place de marché

L'organisation de la PDM est avant tout stratégique : qui sera le Maître de

la place ? S'agira t-il d'une société unique gérant à la fois les aspects

techniques liés à la PDM et les aspects liés au fonctionnement de ladite

place ou d'une société unique gérant l'ensemble de la place (technique et

contenu). Les impacts de l'une ou l'autre des solutions ne sont pas

neutres.

51 Le référencement consiste à apparaître parmi les premières pages des premières lignesd'une page d'un moteur de recherche.

52 système de sécurité en ligne

61

2.4. Qui est le Maître de la Place ?

Une société étrangère aux membres de la Place, constituée pour partie ou

en totalité des membres de la Place, là encore les effets juridiques ne

sont pas négligeables notamment au regard du droit de la concurrence.

« Qui peut accéder à la PDM ? » est une autre question fondamentale que

se posent tous les Maîtres de PDM. Deux solutions principales sont

envisageables : l'agrément préalable ou le principe de liberté d'accès53.

L'agrément impose que soient établies des règles générales objectives,

neutres et transparentes permettant d'éviter les situations qualifiées

d'abus de position dominante ou d'entente illicite. La liberté d'accès peut

tout aussi bien s'accompagner de conditions spécifiques comme la

diffusion en ligne du rating54 du Membre obtenu auprès d'un organisme

indépendant.

En tout état de cause, l'utilisation d'une PDM s'accompagne du respect de

règles de commerce sur la place. Au choix du Maître de la Place ces règles

seront plus ou moins contraignantes. Généralement les conditions

d'utilisation de la Place sont définies au sein de documents contractuels

communément dénommés de "conditions générales" et/ou de "conditions

particulières".

Les conditions générales décriront :

– la procédure d'adhésion à ces services;

– la gestion des identifiants sous la seule responsabilité du membre et de

ses préposés ;

Ces conditions générales organisent également les modalités d'intégration

au sein de la place de marché des éléments remis par les membres.

Ces éléments doivent permettre d'identifier :


54 Sorte de notation

62

– les entreprises membres (logos, marques, descriptif de la société...);

– les produits mis en vente (informations commerciales);

– les conditions générales de vente ou d'achat des membres.

Ces conditions générales auront également pour effet de reconnaître

expressément une valeur probatoire aux messages électroniques (e-mail)

échangé entre les membres de cette PDM. Elles détermineront enfin les

causes de responsabilité du Maître de la Place à l'égard des membres.

Enfin, le Maître de la Place peut décider d'offrir aux membres tous les

moyens techniques nécessaires à sécuriser les transactions commerciales

(certification, cryptologie, signature électronique, moyens de paiement

sécurisé...). Dans ces conditions, le propriétaire de la PDM devra

s'adresser et conclure avec les professionnels spécialisés.

D'une manière générale, plus le Maître de la Place imposera des conditions

d'agrément et de règles de transactions, plus sa responsabilité sera

engagée quant aux résultats des transactions réalisées.

Bien entendu, le contrat online ou offline qui gérera les conditions d'accès

à la PDM, définira les conditions de rémunération du Maître de la Place.

Une étude des effets juridiques du rôle du Maître de la Place est

primordiale car de sa rémunération et de son rôle découleront sa

qualification juridique (commissionnaire, courtier, mandataire...) et sa

responsabilité.

3.0. Places de Marché et concurrence

Les Places de marché révèlent un étrange phénomène : des entreprises

concurrentes dans le monde analogique se retrouvent agrégées et parfois "

partenaires " au sein d'une même plate-forme de vente en ligne.

63

Les risques liés à de telles alliances résident bien entendu dans la

possibilité de créer sur le réseau une situation d'abus de position

dominante ou d'entente illicite contraires aux règles relatives à la liberté

des prix et de la concurrence posées par l'ordonnance n°86-1243 du 1er

décembre 1986 et le traité de Rome modifié par le traité de Maastricht

instituant l'Union européenne55.

Devront également être gérés les éventuels contentieux nés au sein de la

PDM entre les Membres qui imposent souvent de mettre en place :

– un comité d'éthique des transactions qui définit les règles de la Lex

Mercatoria Virtuelle56 ;

– et le cas échéant des procédures spécifiques d'arbitrage.

Enfin, il est important pour le Maître de la Place de souscrire un contrat

d'assurance couvrant tout ou partie des responsabilités qui sont les

siennes.

4.0. Les difficultés sur le plan juridique

Le fonctionnement d'une place de marché n'est pas sans poser de

difficultés juridiques notamment lors de la conclusion des transactions en

ligne et de la facturation de ces transactions.

4.1. La conclusion des transactions sur une place de marché

Pour les adhérents, la PDM présente de nombreux avantages comme la

réduction du temps de commande ou de conclusion des transactions, et

permettent d'accélérer les transactions.

La réussite d'une PDM dépend donc de sa capacité à faciliter la conclusion

des transactions entre adhérents. Du nombre de transactions effectuées

dépendra le chiffre d'affaires de la PDM.


56 PDM en latin

64

Dès lors, il est nécessaire que la conclusion des transactions se fasse en

ligne.

La PDM se doit d'être un espace sécurisé aussi bien pour assurer aux

adhérents la confidentialité de leurs accords que pour garantir la valeur

juridique des transaction passées.

En France, la loi du 13 mars 200057 qui reprend les exigences de la

Directive du 13 décembre 199958, précise que l'écrit électronique a la

même valeur que l'écrit sur support papier sous certaines conditions59.

Concrètement, la loi renvoie au décret d'application du 30 mars 2001 qui

pose les conditions de fiabilité du procédé de signature électronique.

En pratique, les adhérents de la PDM doivent recourir à une infrastructure

à clé publique qui permet de remplir les conditions posées par la loi et de

garantir la valeur juridique de leurs signatures électroniques.

La PDM assure aussi un certain nombre de services annexes concernant

l'archivage et l'analyse des transactions pour fournir aux fournisseurs ou

aux clients des informations relatives aux profils et besoins réciproques.

4.2. La gestion des factures par la PDM

La gestion des factures par la PDM est un autre service mis à la

disposition des adhérents. En effet, les factures envoyées par le

fournisseur transitent par la PDM, chargée de les répercuter à l'acheteur.

L'envoi des factures se fait par voie électronique, celles-ci étant

dématérialisées. La télétransmission des factures est un procédé admis

par l'Administration fiscale sous réserve de respecter certaines conditions.

Le principe est posé à l'article 289 bis du Code Général des Impôts,

complété par un décret du 3 mai 1999 et un arrêté du même jour codifiés

dans le Code Général des Impôts. Une instruction du 12 juillet 1999 a

repris l'ensemble de ces exigences60.

57 Loi n°2000-230 du 13 mars 2000 portant adaptation du droit de la preuve auxtechnologies de l'information et relative à la signature électronique

58 Directive n°1999/93/CE du Parlement européen et du Conseil du 13 décembre 1999 sur uncadre communautaire pour les signatures électroniques

59 http://www.mascre-heguy.com/htm/fr/conseils/conseil_place_marche.htm#160 http://www.mascre-heguy.com/htm/fr/conseils/conseil_place_marche.htm#1

65

Ces différents textes précisent les normes techniques que doivent

respecter les systèmes de télétransmission ainsi que les obligations

déclaratives devant être souscrites par les entreprises utilisatrices. Par

entreprise utilisatrice, il convient d'entendre les entreprises émettrices et

les entreprises réceptrices de factures.

La PDM est donc concernée par cette réglementation.

Pour être admis par l'administration fiscale, le système de

télétransmission doit remplir les conditions suivantes :

• identité du message émis et reçu ; le message facture doit comporter

au minimum les mentions prévues par les textes en vigueur,

• constitution d'une liste récapitulative et d'un fichier de partenaires : la

PDM doit tenir et conserver une liste récapitulative séquentielle de

messages émis et/ou reçus et de leurs anomalies éventuelles, ainsi

qu'un fichier de l'ensemble des adhérents avec lesquels elle échange

des factures dématérialisées,

• archivage des données : les informations émises et reçues doivent être

conservées dans leur contenu originel pendant un délai de six ans,

• restitution des données : les entreprises utilisant un système de

télétransmission doivent, à la demande de l'administration, restituer en

langage clair des informations émises ou reçues, c'est-à-dire dans un

format habituellement admis par les usages commerciaux.

Afin d'être en conformité avec cette réglementation, il est nécessaire de

mettre en place un dispositif logiciel remplissant l'ensemble de ces

fonctionnalités. Une proposition de directive visant à moderniser et

harmoniser les règles de facturation en matière de taxation, envisage de

poser un principe général d'autorisation de télétransmission des factures

sous réserve d'utiliser un système de signature électronique garantissant

l'authenticité de l'origine et l'intégrité des données.

Les études économiques relatives aux places de marché s'accordent pour

prédire un avenir prometteur à cette nouvelle forme de commerce. Le

succès ou l'échec d'une PDM dépendra notamment de sa capacité à créer

66

un espace suffisamment sécurisé pour instaurer la confiance de ses

adhérents.

5.0. Conclusion sur la partie juridique

On confond souvent encore place de marché et plate-forme de commerce B

to B. La différence entre l'une et l'autre réside dans la capacité pour la

plate-forme à gérer la cotation du produit commercialisé au sein de la

place. Seules les plate-formes qui permettent soit par des mécanismes de

cotation en ligne de type boursier, soit pas des statistiques issues de la

place de déterminer la valeur du produit commercialisé au sein de la Plate-

forme devraient être qualifiées de PDM.

La plupart des places de marché actuelles ne sont donc en réalité que des

plate-formes de B to B mais la plupart d'entres elles ont vocation à

devenir à terme de véritables PDM. Un nouveau chantier juridique est

ouvert : celui de la mise en place des mécanismes de cotation des

produits et leur effet au niveau du commerce mondial.

C. TYPOLOGIE DES PDM

Avant de nous étendre dans le détail sur chaque type de PDM disponible

sur Internet, il nous semble opportun d'en faire une synthèse auparavant,

sous la forme de tableaux. Selon les cas, les places de marché seront

dominées par soit les acheteurs, soit les vendeurs, soit par un acteur

extérieur au marché. (Kaplan et Sawney, 2000)

67

1.1. PDM dominée selon le couple acheteur/vendeur

AcheteursVendeurs

Un Plusieurs

Un Échanges de donnéesinformatisées ou EDI

Sites de commerceélectronique ou modèle« Sell Side »

Plusieurs Centrale d’achat ouportail d’achats oumodèle « Buy Side »

Places de marché oumarket place

1.2. Places de marché publiques ou places de marchés

privées

Place de marché publique ououverte

L’ensemble des services est détenu,opéré et animé par un acteur tiers,un intermédiaire qui n’est niacheteur, ni vendeur.

Place de marché privée oud’entreprise

Lorsqu’elle est opérée par uneentreprise (ou un service de l’état)qui est elle-même acteur dans leprocessus d’achat, soit du côtéfournisseur, soit du côté acheteur,soit les deux.

1.3. Selon la catégorie de produits vendus61

61 D’Hont H. et Niewbourg P. (2000) Places de marché sur Internet. Nouvelles règles pour lecommerce du XXIème siècle. Ed. BNTP octobre

68

Type de produits Exemples deproduits

Exemples deplaces demarché

Effet

Produitsstratégiques ditsde production

Matièrespremières etautres produitsqui servent lafabrication desproduits finis.Machines etautres outils deproduction

Covisint : placede marché crééepar Ford, GeneralMotors, Daimlerrejoints parRenault etNissan.Objectif : mutualiser lesachats dematières etd’équipementdans le domainede l’automobile62.

Toute économieréalisée sur cesachats permettrade réduire le coûtde revient

Produits hors-productionOuAchats defonctionnement

Produitsnécessaires pourassurer lefonctionnementde l’entreprise.

Opérateurtélécom : FranceTelecom proposede gérer lesachats horsproduction.

Permet deréaliser deséconomies sur lecoût administratifde traitement descommandes

1.4. Places de marché horizontales et verticales

Proche de la typologie précédente

62 Covisint (place de marché privée entre General Motors, Ford et Daimler Chrysler) CGE&Yparticipe à la création et au développement du back-office, à l'intégration des systèmesreposant sur Oracle Finances et Commerce One, ainsi qu'au développement des offres deservice et des spécifications logicielles en terme de gestion des achats, de visibilité de lachaîne d'approvisionnement, de prévisions collaboratives, de gestion des stocks et du co-développement de nouveaux produits. CGE&Y s'avère également un partenaire-clé pour laconnexion de Covisint à ses fournisseurs de niveau " tiers 1 ". Source :http://www.fr.cgey.com/offres/b2b/references.php

69

Exemples

Horizontales S’adressent à toutes lessociétés quel que soitle secteur d’activitémais ne s’intéressentqu’à un segment demarché.

Logistique, servicesfinanciers, ressourceshumaines, fournituresde bureau…Answork-Newco63 : BNPParibas, Crédit Agricole,Société Générale et CapGemini

Verticales Spécifiques à unsecteur d’activité.

Chemdex pour la chimie

2.1. Initiateurs ou « Market makers »

A l’heure actuelle, le secteur des PDM électroniques oscille entre création

massive et prudence raisonnée dans la mesure où l’avenir semble propice

à la consolidation. L’intérêt est de remarquer que de nombreuses

catégories d’acteurs économiques se sont emparés du modèle entraînant

la création de structures plus dépendantes de leurs initiateurs /

utilisateurs :

a. Structures dépendantes

i. Des acteurs de l’économie traditionnelle

Ils mettent en œuvre des modèles particuliers de PDM électroniques pour

migrer certaines de leurs transactions externes B2B avec leurs partenaires

commerciaux et industriels sur Internet pour accroître leurs ventes directes

ou diminuer le coût des opérations qu’ils effectuent avec leurs

fournisseurs, distributeurs, clients et autres partenaires.

Les entreprises très consolidées sur leur marché générique se sont lancées

seules et d’autres ont choisi de se regrouper au sein de « consortiums de

brick-and mortar » (CoBAMs) : ces acteurs sont les initiateurs de PDM

électroniques dédiées respectivement à des processus d’achats ou de

ventes.

Elles sont souvent spécifiques à un secteur d’activité particulier (PDM

électroniques « verticales »), ouvertes à tous les acteurs de la filière

économique considérée. Dans ce cas, il s’agit de structures publiques.

Plus étroitement, elles peuvent être réservées à un ensemble d’acteurs qui

ont décidé de ne pas bouleverser des relations commerciales existantes en

utilisant une plate-forme transactionnelle B2B principalement pour réduire

certains coûts d’exploitation. Dans ce cas, il s’agit de structures privées :

PDM électroniques « privatives ».

Les entreprises qui deviennent opératrices d’une PDM électronique

63 Answork (BNP Paribas, Crédit Agricole, France Telecom, Société Générale et CGE&Y)CGE&Y a travaillé avec les trois plus grandes banques françaises, France Telecom etCommerce One pour fournir une solution de gestion des achats non stratégiques à touttype de clients, reposant sur des transactions sécurisées, facturation et paiementélectroniques, approvisionnement stratégique, " business intelligence ". Answork fait partiedu réseau " Global Trading Web " de Commerce One Source :http://www.fr.cgey.com/offres/b2b/references.php

70

capitalisent sur leur dynamique de pouvoir de négociation et de volume

d'achat. Ces acteurs potentiels ont les moyens de pénétrer le marché et

influencent déjà fortement les relations commerciales et industrielles

traditionnelles avec leurs fournisseurs, clients, partenaires,…

Elles disposent d’un fort pouvoir d'achat auprès de leurs fournisseurs ou

commercialisent des biens et services stratégiques ou « hyper spécifiques

» auprès de leurs clients.

Les opérateurs de la PDM électronique, ou « market makers », ou

initiateurs sont aussi les utilisateurs prépondérants. Le modèle de PDM

électronique présente l’intérêt essentiel d’utiliser l'Internet pour

augmenter la réactivité des chaînes logistiques et consolider l’activité au

niveau régional voir mondial. Potentiellement, toutes les grandes

entreprises disposant d'un ERP seront amenées à échéance à adopter une

solution de PDM électronique.

Modèle « Buy-side », PDM électroniques (publiques ou privées) dépendantes d’acheteursprofessionnels

Exemples : industries de l’automobile, l’aérospatiale, la pétrochimie,

l’informatique,

la grande distribution,...

71

Modèle « Sell-side », PDM électroniques (publiques ou privées) dépendantes de vendeursprofessionnels

Exemples : Metalsite, Grainger.com, Buy.com, eSkye.com, Dell, Cisco,…

Cartographie des différents modèles de PDM électroniques dépendantes.

b. Des prestataires technologiques, ou « technology

enablers » ou « eMarketplaces enablers »64

Ils vendent des solutions informatiques et développent des plates-formes

de « front-office » pour le eCommerce B2B. L’intérêt est pour eux de

passer des alliances stratégiques pour positionner leurs solutions sur le

marché et faire en sorte qu’elles soient implémentées dans la plupart des

PDM électroniques. Ils augmentent ainsi la taille du marché des services

informatiques. De nombreux acteurs de ce segment deviennent opérateurs

de PDM électroniques dans la mesure où les plates-formes qu’ils créent

sont franchisées (modèle ASP65) et que l’activité qu’elles génèrent sont

sources de revenus directs.

64 Nous reviendrons plus en détail sur la stratégie des « eMarketplaces enablers » au cours

d’une partie qui leur sera exclusivement consacrée.

65 ASP = Application System Provider soit Fournisseur d'applications en ligne. A la manière desites permettant d'effectuer des actions sur un site en ligne

72

3.1. Structures indépendantes ou neutres

Les PDM électroniques créées par des start-ups, « pure player » ou «

dotcom », sont indépendantes (ou neutres) dans la mesure où elles se

financent essentiellement auprès du capital-risque. Elles cherchent à

optimiser indifféremment les processus d’achats et de vente de leurs

utilisateurs. Elles correspondent à des zones d’intermédiation virtuelles

qui favorisent l’échange : en agrégeant une multitude d’offres et de

demandes tous azimuts, elles créent un vaste réseau composé d’acheteurs

et de vendeurs qui interagissent dans un espace intégré où les

transactions sont opérées facilement. Néanmoins, de nombreuses PDM

horizontales se sont aussi orientées plus spécifiquement sur

l’automatisation des processus de ventes ou bien d’achats (« sell-side »

ou « buy-side »). Ce sont des « market makers » neutres par rapport aux

utilisateurs : avec la pression concurrentielle des CoBAMs (« consortiums

de brick-and mortar ») et les fortes barrières à l’entrée qu’ils mettent en

place au sein des diverses filières économiques verticales, la plupart des

PDM électroniques opérées par des « pure player » se positionnent sur des

marchés horizontaux faiblement intermédiés où les relations commerciales

entre acheteurs et vendeurs sont dispersées.

Exemples : Marketo.com, Hubwoo.com, Answork.com,…

4.0. Des PDM différentes

Il existe deux types de places de marché :

4.1. Places de marché ouvertes ou d'entreprise ?

a. Places de marché ouvertes (ou publiques)

On parle de place de marché ouverte lorsque l'ensemble des services qui la

constituent sont détenus, opérés, et animés par un acteur tiers, un

intermédiaire, qui n'est ni acheteur, ni fournisseur. Les places de marché

ouvertes peuvent être verticales ou horizontales selon qu'elles concernent

un domaine d'achat bien précis, lié à un secteur ou à un type de produits,

ou qu'elles concernent un spectre beaucoup plus large, généraliste, varié.

73

A côté des places de marché privées sont nées des places de marchés

gérées par des start-ups se proposant de jouer un rôle d'intermédiaire

entre les acheteurs et les imprimeurs. Ce sont des sites Web qui mettent

en relation les profils de compétences des professionnels d'un secteur

donné avec des acheteurs. Lorsqu’elles ne s’occupent que de générer des

demandes de prix, elles sont communément appelées des RFQ (pour

Request for Quotation ou site d'enchères).

b. Places de marché d'entreprise (ou privées)

On parle de place de marché d'entreprise lorsque celle-ci est opérée par

une entreprise (ou un service de l'état) qui est elle-même acteur dans le

processus d'achat, soit du côté acheteur, soit du côté fournisseur, ou bien

des deux. La place de marché d'entreprise peut alors être vue par la

société qui la possède comme une extension de son ERP (outils de

gestion) vers ses fournisseurs (service achat) et vers ses clients (service

commercial).

Les places de marché d'entreprises sont gérées par des grandes sociétés

ou grand donneurs d'ordre. Souvent, elles imposent à leurs fournisseurs d’y

être présent et de contribuer à leur développement. Les coûts sont

cependant mutualisés sur l'ensemble des fournisseurs et leur structure

peut apparaître comme une évolution plus souple des systèmes

fonctionnant sous EDI. Il en résulte souvent un accroissement de la

pression concurrentielle, une diminution des prix mais en contre partie une

possibilité d'élargir son marché à toutes les unités d’un groupe acheteur66.

C'est, en tout cas, un formidable outil de gestion et de régulation des

achats pour les grands groupes, en témoigne l'exemple d'Answork, qui est

une PDM pour les achats généraux (équipements et fournitures de bureau,

mobilier). Elle propose une simplification du processus

d’approvisionnement. Depuis son navigateur, chaque personne de la

société, si elle est habilitée, va pouvoir émettre des demandes d’achat, à

partir d’un catalogue personnalisé et négocié par la direction achat

(contrats cadres portant sur les produits référencés et les prix). Cette

demande suivra le circuit de validation (workflow) prévu par cette même

direction. Une fois approuvée électroniquement, elle sera transmise au

66 http://cerig.efpg.inpg.fr/ICG/Dossiers/E-Business/chapitre_3.htm

74

fournisseur via la PDM. Par la suite, l’acheteur pourra suivre l’état

d’avancement de sa commande. Ainsi, Answork permet à deux partenaires

habituels d’améliorer l’efficience et l’efficacité de leur relation.

4.2. Les types de Market-Place

Du fait des coûts de mise en œuvre :

• les Market-Place coûtent très chers pour les entreprises

• le développement de catalogues fournisseurs dédiés à l’entreprise coûte

aussi très chers.

Les entreprises ne développeront pas une place de marché dédiée avec

tous les produits qu’elles achètent, mais se focaliseront par contre sur

leurs gros achats stratégiques de matières premières ou de pièces

élémentaires. On appelle ceci une Vertical Market-Place (place de marché

verticale)

Ainsi elles feront appel à des PDM spécialisées dans tel ou tel domaine

(transport, location de voiture, assurance, fournitures de bureau, etc.) pour

réaliser ces types d’achats. On appelle celles-ci des Horizontal Market-

Place (places de marché horizontales). Ces deux terminologies proviennent

sans doute de l’analogie avec la chaîne de valeur d’un produit que l’on

représente en vertical.

4.3. Les PDM électroniques « horizontales »

Les PDM électroniques horizontales répondent aux besoins d’achats des

entreprises pour les biens et services « A ». Elles sont la plupart du temps

indépendantes des secteurs d’activités des entreprises qui utilisent leurs

services.

Elles sont généralement locales, à l’échelle d’un pays ou d’un ensemble de

pays, et opérées soit par des nouveaux entrants « pure players », soit par

des entreprises ayant elles-mêmes des entreprises clientes positionnées

sur des secteurs économiques variés (banques, opérateurs de

télécommunications, entreprises de logistiques pour Hubwoo.com).

Certaines entreprises peuvent aussi décider de fonder une telle structure

pour leurs propres besoins internes (Answork, Thomson, par exemple). Les

75

« technology enablers » ont d’ailleurs franchisé leurs solutions sur des

plates-formes de eProcurement (gestion des approvisionnements par

Internet) en biens et services « A ».

On peut les comparer à des galeries marchandes qui centralisent une offre

très large de biens et services généralement non stratégiques, à des prix

intéressants. Essentiellement « buy-side », elles visent à réduire les coûts

d’approvisionnement des entreprises utilisatrices : Answork anticipe sur

des réductions de 20% à 25% par rapport aux processus traditionnels.

Elles s’adressent à des utilisateurs PME/PMI aussi bien qu’à des grands

comptes et sont faiblement intégrées aux SI clients. Les fonctionnalités

transactionnelles qu’elles proposent se limitent à des prises de

commandes directes sur des catalogues électroniques simples (peu

d’attributs de description des biens ou services). Même si certaines sont

dépendantes d’acteurs économiques existants, la plupart constitue le

positionnement de prédilection des nouveaux entrants « pure player », non

spécialistes d’une filière économique verticale et qui placent au cœur de

leur stratégie l’acquisition rapide de taille critique pour dégager

d’importants volumes de transactions et bénéficier de la prime aux

premiers entrants. Elles correspondent à la vision initiale des PDM

électroniques à l’exception près qu’elles ne supportent pas d’échanges

véritablement stratégiques.

76

PDM électronique horizontale, approche « Supply Chain Management » (SCM)

4.4. Les PDM électroniques « verticales »

Les PDM électroniques verticales rassemblent les acteurs d’une filière

économique verticale dans un écosystème virtuel homogène. Elles

simplifient les processus d’entreprises d’achats et de ventes liés aux biens

et services « B », parfois « C ».

Les premières s’orientaient davantage vers une approche « SCM » et

aujourd’hui, dans la dynamique « CRM », elles se positionnent sur

l’automatisation des processus de ventes. Elles s’appuient sur des

standards de communication et de présentation des données pour faciliter

les échanges électroniques entre les acteurs issus d’un environnement

économique homogène.

Aujourd’hui, ce sont essentiellement des structures dépendantes et

ouvertes (ou publiques) que l’on nomme CoBAMs. Elles visent des

utilisateurs de taille importante souhaitant dépasser les usages internes

de leurs ERP et les élargir à des processus externes. Elles permettent

aussi à des entreprises moyennes de s’immiscer dans le eCommerce B2B.

Elles disposent d’un périmètre fonctionnel large et spécifique à l’industrie

77

qu’elles touchent et elles intègrent les scénarii métier permettant aux «

business partners » de travailler plus efficacement ensemble : mise en

relation des acheteurs et vendeurs professionnels (« matching » des offres

et demandes), appels d’offres, enchères, assimilation des best practices,

optimisation des chaînes logistiques et des canaux de distribution, offre

de services complémentaires à valeur ajoutée (tierces parties), évolution

vers des processus collaboratifs,…

Ainsi, elles peuvent rassembler potentiellement l’ensemble des acteurs de

la chaîne de valeur sur le principe de cooptation (client final, revendeur,

distributeur, fournisseur niveau 2, etc…) ou s’interconnecter à d’autres PDM

électroniques complémentaires dans cette chaîne (exemple :

CPGMarket.com67 envisage de s’interconnecter avec WWRE ou GNXS).

67 Entreprise spécialisée dans le conditionnement

78

PDM électronique verticale, évolution vers une approche « Customer RelationshipManagement » (CRM).

4.5. Les PDM électroniques «privatives »

Les PDM électroniques « privatives » peuvent être assimilées aux

structures verticales. Néanmoins, elles ont une capacité à se positionner

plus spécifiquement sur les échanges électroniques liés à des biens et

services « C » et permettent d’automatiser des processus d’entreprises

dont le degrés stratégique est beaucoup plus élevé : ce sont des

environnements privés et dépendants, exclusifs et restreints à un

ensemble d’acteurs connus et clairement identifiés.

Elles sont créées pour fluidifier des processus d’achats et de ventes entre

acteurs qui entendent préserver l’intégrité de leurs relations commerciales

et industrielles existantes afin de ne pas bouleverser les chaînes

d’approvisionnement et canaux de distribution traditionnels. Les PDM

électroniques « privatives » sont idéales pour les entreprises organisées

en centres de profits autonomes en termes d’organisation, de systèmes

d’information et financièrement parlant car ellejes ont des besoins

79

d’échanges intensifs et formels (contrats de services internes,

refacturation,…). Enfin, ces structures « privatives full-services »

correspondent à des stratégies d’ouverture limitée des entreprises et

cherchent plus à tirer profit de l’utilisation d’Internet pour automatiser les

interactions de l’entreprise avec ses plus proches partenaires, ceux avec

lesquels elle entretient des relations privilégiées qu’elle souhaite garder

opaque par rapport à l’ensemble des acteurs d’un secteur économique

concurrentiel. Dans cette dynamique, elles ont, par rapport aux «

verticales », une capacité à évoluer beaucoup plus rapidement vers

l’automatisation de processus collaboratifs.

PDM électronique privative, vers une approche collaborative

5.0. Synthèse

80

PDM électroniques dépendantes ou indépendantes

Chacun de ces acteurs se trouve sur un marché très concurrentiel où les

barrières à l’entrée, particulièrement fortes, vont limiter l’entrée de

nouveaux entrants et induire une consolidation du marché autour de

vastes mouvements d’alliances stratégiques, fusions et acquisitions (cf.

phénomènes de croissance externe : cas des consortiums qui se créent

actuellement) : taille critique, investissements technologiques lourds,

nécessité de générer d’importants volumes de transactions pour être

rentable rapidement,… sont autant de paramètres à prendre en compte et

à mesurer pour se hisser à la meilleure place de la compétition pour

imposer les différents modèles de “métamédiaires68”.68 "métamédiaires" : acteurs qui acquièrent une position stratégique déterminante. Les

internautes trouvent auprès de ces sites (plus ou moins spécialisés) une informationexhaustive, des conseils personnalisés, des analyses comparatives, des sélections, des

81

6.0. Fonctionnalités et services

Selon les demandes des entreprises, la PDM peut proposer des modes de

mise en relation, des enchères, des catalogues regroupés, voire des

bourses électroniques. En fait concrètement, peu de ces services

fonctionnent simultanément et de manière significative à ce jour. Au delà

de la transaction, la PDM offre souvent des prestations complémentaires,

qui peuvent faciliter le rapprochement interentreprises : amélioration de la

chaîne d’approvisionnement, paiement, voire même design collaboratif.

6.1. Mise à disposition des catalogues électroniques

L’intérêt des PDM électroniques se perçoit essentiellement par leur

capacité à gérer le processus de référencement des biens et services, les

pré et post transactions et, les transactions commerciales elles-mêmes via

les catalogues électroniques des vendeurs : elles introduisent une certaine

facilité pour les utilisateurs qui entendent automatiser leurs processus

externes par cette voie. Elles doivent donc permettre une plus grande

interopérabilité entre les interfaces hétérogènes des utilisateurs en créant

des standards de communication et de présentation des données entre

acheteurs et vendeurs.

Dépendant de ce contexte, la construction de catalogues électroniques

devient un savoir-faire à valeur ajoutée pour les entreprises qui s’ouvrent

aux transactions électroniques. C’est un moyen mais pas une fin69, encore

faut-il que ces catalogues puissent interagir facilement : la normalisation

de la présentation des données devient une fonction clé de succès pour les

PDM électroniques qui leur permettra de renforcer et de justifier leur

existence. En effet, si dans un premier temps, les PDM électroniques

permettent de réduire les coûts d’accès aux technologies pour les

entreprises qui ne maîtrisent pas ces savoir-faire, elles ne peuvent

s’imposer sur le long terme grâce à cette stratégie dans la mesure où les

utilisateurs chercheront à s’accaparer ces compétences en interne.

liens avec les différents prestataires, voire des "représentants" de leurs besoins auprèsdes entreprises (www.priceline.com lance par exemple des appels d'offre pour l'achat d'unbillet d'avion au profit de particuliers). Source :http://www.manageris.com/all/goulp/0c/71a_cadre.html

69 Nous reviendrons sur cette idée en évoquant la fonction de standardisation que les «technology enablers » doivent remplir.

82

Ainsi, la mise à disposition des catalogues électroniques par les PDM

électroniques fait sens dans une vision à court terme mais ce sont

davantage les normes de présentation des données qu’elles auront été

capables de générer – ou non - qui garantiront leur pérennité.

Une entreprise peut commencer par faire connaître une partie de son

catalogue sans payer de frais d'adhésion en s'inscrivant un site

communautaire B-to-B où le fournisseur n'est jamais en contact avec le

client et où la place de marché se comporte comme une centrale d'achat.

Ensuite l'e-entreprise peut payer une adhésion qui donne une ouverture

directe au marché en louant une licence de gestion de catalogue et un

ensemble de services marketing complémentaires. A partir de là,

l'entreprise connecte son système à la place de marché. La bonne méthode

consiste à connecter son PGI-ERP70 au système e-business en XML qui fera

le relais avec la PDM71.

Les différentes connexions qui peuvent être effectuées d'une entreprise à

une autre se font de plus en plus en XML car il devient un outil

d'intégration, non seulement des entreprises avec les places de marché,

mais aussi des places de marché entre elles, quand elles le souhaitent.

6.2. Gestion des catalogues électroniques

Les offreurs d'une place de marché doivent réorganiser leurs catalogues et

intégrer des contraintes propres à la place de marché, en particulier la

rapidité de mise à jour du catalogue pour que celle-ci fonctionne de façon

optimale.

Fonctionnalités liées à la gestion des catalogues électroniques.72

70 Progiciel de Gestion Intégré – Enterprise Resource Planning71 http://xmlfr.org/documentations/articles/001221-0001

83

6.3. Gestion des transactions commerciales

Fonctionnalités liées à la gestion des transactions commerciales.73

6.4. Services complémentaires

Tierces parties et tiers de confiance, un positionnement stratégique sur les services àvaleur ajoutée des PDM électroniques74

6.5. Modèles de rémunération issus des transactions

Les transactions électroniques effectuées à partir des catalogues

électroniques génèrent des revenus directs pour les « market makers ».

72 Source : Siticom Insight, Enjeux des Places de Marché électroniques, Janvier 2001, Etatde l’art



84

a. Les commissions variables (« commissions

percentage »)

Elles correspondent à des pourcentages sur le chiffre d’affaires de chaque

transaction. Elles vont de 0,5% à 8% du montant de la transaction, pour

les plus complexes. La tendance médiane se situe autour de 1-2%. Elles

sont donc particulièrement avantageuses pour les volumes d’affaires par

transaction élevés.

b. Les commissions fixes (« fixed fees »)

Elles correspondent à des montants fixes qui se greffent sur les chiffres

d’affaires générés par les transactions. Prenons l'exemple de

CommerceOne. Cette PDM offre des solutions aux entreprises qui veulent

établir et vendre leurs produits et services par le biais du commerce

électronique des PDM et aux entreprises cherchant une solution d'achats

électroniques, avec un retour sur investissements élevé.75 CommerceOne

prélève ainsi $1 sur chaque commande.

Ce genre de PDM ne procure donc pas de revenus directement liés au

volume de la transaction elle-même mais dépend plutôt du nombre de

transactions effectuées par l’intermédiaire de la PDM électronique.

75 The e-Marketplace, strategies for Succes in B2B Ecommerce, Warren D. Raisch, 2001

85

2ème partie : Fonctions des places de marché

électroniques et idées reçues

A. FONCTIONS DES PDM ÉLECTRONIQUES

1.0. Automatiser les processus d’entreprise

1.1. Enjeux du e-business dans et pour l’entreprise

Le e-business, facteur de développement de la eCollaboration interentreprises

2.0. Mutualiser

2.1. Des acteurs

La première fonction des PDM électroniques repose sur le mécanisme

d’agrégation de plusieurs acteurs, potentiellement acheteurs et vendeurs,

autour d’un espace virtuel transactionnel.

A ce niveau, les PDM électroniques innovent de manière considérable dans

86

la mesure où elles rompent avec toutes les autres infrastructures

technologiques visant à supporter les échanges électroniques. En effet,

elles marquent une rupture par rapport aux technologies qui ont

automatisé des relations commerciales traditionnellement bilatérales. Les

PDM électroniques proposent effectivement d’automatiser des processus

d’entreprises multilatéraux.

Nous avons expliqué, dans la logique d’apparition du modèle de PDM dans

le cadre du eCommerce , comment ces nouvelles intermédiations

concernaient davantage des marchés fragmentés où les relations

commerciales entre acheteurs et vendeurs sont dispersées. Les acteurs

économiques qui se positionnent sur ces marchés sont constamment à la

recherche d’opportunités commerciales : prospecter des acheteurs, des

fournisseurs, des produits et des services. Les PDM électroniques

constituent donc un moyen de toucher des marchés nouveaux. Néanmoins,

les PDM électroniques touchent aussi des industries très concentrées,

ayant pour objectifs principaux, moins d’ouvrir de nouvelles opportunités à

leurs utilisateurs dans le cadre d’un espace commercial virtuel multilatéral,

que d’automatiser des relations commerciales existantes à coûts réduits,

traditionnellement effectuées par fax, téléphone ou EDI. Les plates-formes

Internet transactionnelles créées dans cette optique s’éloignent donc du

concept initial de PDM dans la mesure où il s’agit de consolider des

échanges dont les prix sont pré négociés et privés.

2.2. Des coûts

Mutualiser des acteurs professionnels autour de plates-formes Internet

transactionnelles fait sens pour générer du commerce ou pour optimiser

des processus commerciaux existants mais elle est aussi indispensable

pour financer les coûts de l’infrastructure technique et atteindre l’équilibre

financier. Les coûts à amortir pour construire une telle infrastructure de

routage de l’information et de transactions sont élevés. Ils comportent

principalement les développements suivants :

• Interface Web,

• Applications transactionnelles,

• Bases de données,

87

• Bus d’intégration des SI des utilisateurs ; tout dépend du degré de

synchronisation souhaité,

• Services complémentaires à valeur ajoutée fournis par des tierces

parties.

2.3. Des contenus

Les PDM électroniques proposent un environnement commercial virtuel où

les interactions entre acteurs économiques deviennent multilatérales. Ses

flux se structurent autour des contenus qu‘elles agrègent, essentiellement

les catalogues électroniques des offres de biens et services des vendeurs.

Un catalogue électronique est un lieu d’échange d’informations : il permet

aux vendeurs de publier les informations commerciales, tarifaires,

techniques ou logistiques relatives à ses biens ou services. Actualisés

régulièrement, ils servent de bases de commandes essentielles aux

acheteurs. Les biens et services « A », « B » ou « C » y sont décris, plus

ou moins facilement, par photos, images, libellés textes et nombres, clips

vidéo et audio,… pour présenter les attributs qui les caractérisent :

intitulé, dimensions, conditionnement, nature de la prestation, tarification

et éléments de prix,… Les catalogues électroniques sont publics si

l’entreprise souhaite que l’ensemble de son offre soit accessible par la

plupart, y compris ses concurrents, ou bien, ils peuvent faire l’objet de

restrictions spécifiques suivant des profils d’acheteurs définis qu'elle a

elle-même définis. Les PDM électroniques stimulent des pratiques

nouvelles : alors que les catalogues électroniques sont encore dans de

nombreux secteurs d’activité considérés comme hautement stratégiques -

ce qui se comprend naturellement suivant le type de biens et services

qu’ils présentent, « A », « B » ou « C », ils font l’objet de démarches

nouvelles, particulièrement dans les domaines économiques où les

stratégies fondées sur le partage d’informations se sont montrées plus

porteuses de succès que celles visant le secret et la rétention des

données. Les PDM électroniques agrègent les informations relatives aux

biens et services de plusieurs vendeurs via leurs catalogues électroniques,

construits de manière homogène comme des bases de données en

respectant certaines structures ou formulaires pré établis par l’opérateur

88

de la plate-forme. Les acheteurs ont accès en temps réel à tout ou partie

de ces catalogues électroniques selon des droits spécifiques, définis par

les vendeurs eux-mêmes dans un souci de confidentialité.

Cette fonction d’agrégation des contenus au sein de catalogues

électroniques homogènes est au cœur du principe de « multilatéralité »

(ou mode de communication many-to-many ) des transactions

commerciales électroniques qui sont effectuées entre vendeurs et

acheteurs via les PDM électroniques :

• Les vendeurs ont la possibilité de « poster » leurs offres à destination

de plusieurs acheteurs simultanément et en temps réel.

• Les acheteurs peuvent passer commande à plusieurs vendeurs

simultanément et en temps réel.

Néanmoins, ce processus d’agrégation des contenus pose la problématique

de synchronisation entre les SI existants des utilisateurs et l’activité des

PDM électroniques. Les prestataires technologiques travaillent sur des

standards de communication et de présentation des données dans le but

de rendre interopérables les plates-formes Internet transactionnelles B2B

et les SI internes des entreprises qui reposent sur des ERP, typiquement

réservés aux fonctions de gestion internes de l’entreprise.

3.0. Intermédier

Les PDM électroniques se positionnent comme points de convergence

virtuels au sein des différentes filières économiques dont elles visent

l’optimisation des échanges électroniques inter entreprises. Cette fonction

de « market maker » résulte de leur capacité à réunir acheteurs et

vendeurs professionnels autour de plates-formes transactionnelles

intégrant une gamme plus ou moins élevées de services. Elles développent

donc une fonction d’intermédiation sur le fond, en permettant des modes

de transaction améliorés ou innovants et sur la forme, en traduisant les

catalogues électroniques entre les normes de présentation des données

qui diffèrent entre partenaires multiples.

Néanmoins, les PDM électroniques présentent des degrés différents

d’intermédiation suivant la gamme de services et les fonctionnalités

qu’elles proposent.

89

Dans l'étude « The Internet Business-to-Business Report », Bear

Stearns76 classe ainsi les différents modèles de PDM électroniques suivant

le degré d’intermédiation qu’elle représente effectivement pour les

utilisateurs.

3.1. Les infomédiaires

Ce terme désigne les PDM électroniques les moins intégrées : elles ne

proposent que très peu de transactions on-line et de services à valeur

ajoutée.

Leur vocation essentielle est de faciliter le routage des flux d’informations

pour faciliter interactions commerciales entre vendeurs et acheteurs. Par

exemple, elles présentent les données nécessaires pour contacter un

fournisseur qui vend un bien particulier. Néanmoins, la transaction est

effectuée hors de la PDM électronique elle même, en mode off-line le plus

souvent, c’est-à-dire suivant les habitudes commerciales des parties

contractantes.

L’information est nécessaire à la réalisation de l’échange commercial mais

n’est pas une condition suffisante : les utilisateurs de ce types

d’infrastructure se connectent de manière ponctuelle pour essayer de

trouver une réponse à un problème de gestion occasionnel que les

méthodes traditionnelles ne parviennent pas à résoudre. Il peut s’agir pour

les utilisateurs d’observer sans s’impliquer réellement sur des processus

de ventes et d’achats on-line

3.2. Les intermédiaires

Les PDM électroniques intermédiaires agrègent acheteurs et vendeurs,

mutualisent les catalogues électroniques d’une base de fournisseurs et

activent des fonctions de recherche et de tri pour les clients.

Elles offrent un espace transactionnel intégré dans la mesure où la prise

de commande on-line multi-fournisseurs, de type « panier », est possible.

Par contre, l’étendue des services complémentaires qu’elles proposent se

76 Bear Stearns Companies Inc. (NYSE: BSC) : une entreprise globale d'investissementsbancaires d'échanges sécurisés et d'actions.

Site : http://www.bearstearns.com/bear/bsportal/CorporateHome.do

90

limite souvent à des fonctionnalités ayant trait aux contenus

informationnels.

Ce type d’intermédiaire virtuel permet aux utilisateurs d’appréhender le

eCommerce et surtout de se familiariser avec la vente ou l’achat sur

Internet : ces plates-formes servent essentiellement pour des échanges

de biens et services de faible valeur pour l’entreprise, dans une optique

eProcurement ou eSelling.

3.3. Les métamédiaires

Les PDM électroniques métamédiaires correspondent à la version la plus

évoluée du modèle : ce sont de véritables plates-formes transactionnelles

destinées à supporter des échanges électroniques inter entreprises

complexes et qui intègrent une vaste gamme de services complémentaires

pour faciliter les transactions.

Elles développent l’activité de tierces parties auxquelles elles font appel

pour des services financiers, juridiques, logistiques,… Elles constituent la

catégorie la plus évoluée des PDM électroniques, elles sont le plus

souvent spécifiques à un secteur d’activité ou bien, elles automatisent des

processus d’entreprise « hyper spécifiques ». Les métamédiaires préparent

l’évolution vers l’eCollaboration.

Cette vision des PDM électroniques place la structure au cœur du

eCommerce B2B de l’ensemble d’une filière économique ou bien comme

moyen d’automatiser des relations stratégiques d’un groupe d’acteurs

clairement défini. Les intermédiaires virtuels deviennent les supports du

ePurchasing, de la eDistribution et de la eCollaboration.

Dans tous les cas, une question de « subsidiarité » se pose aux

entreprises : quelle part de l’activité est décentralisée au niveau des PDM

électroniques, et donc comment les traitements correspondants intégrés

auparavant au système d’information de l’entreprise peuvent-ils migrer sur

une plate-forme externe ?

Ce paradigme s’impose aux entreprises qui s’engagent dans le eCommerce

B2B dans la mesure où l’automatisation de certains processus par le biais

d’un intermédiaire transactionnel suppose que l’entreprise fasse la part

des traitements informatiques qui sont centralisés au niveau de

91

l’intermédiaire et de ceux qu’elle choisit de réaliser à son propre niveau.

Les questions de sécurisation de l’intermédiaire jouent ici un rôle

fondamental dans la mesure où les utilisateurs qui externalisent certaines

de leurs informations, données et applications stratégiques ont un souci

de confidentialité particulièrement affirmé.

Évolution de la fonction d’intermédiation des PDM électroniques

4.0. Centraliser

4.1. Centraliser : des flux marchands

Fonction de centralisation des flux marchands

4.2. Centraliser : des informations, des données, des

applications et des services

92

Fonction de centralisation des informations, des données, des applications et services

5.0. Intégrer

Les PDM électroniques doivent offrir une chaîne de services continue à

leurs utilisateurs pour éviter les ruptures de charge qui impactent

l’efficacité de leurs processus d’achat, de vente ou de collaboration. La

problématique de synchronisation entre l’activité de la PDM électronique et

celle du système d’information interne de l’entreprise est une question

technologique et fonctionnelle fondamentale qui se pose aux plates-

formes transactionnelles B2B.

5.1. L’EAI

Synchronisation entre « back » et « front » office La problématique à

laquelle répond l’Enterprise Application Integration (EAI) est née avec

l’apparition des logiciels de gestion et le besoin de réaliser des interfaces

entre applications différentes cohabitant dans un système d’information.

Cependant, l’évolution des systèmes d’information (mise en œuvre des

solutions ERP, applications de eCommerce,…) et des entreprises, engagées

dans des processus de fusion, acquisition, partenariat, externalisation et

93

maintenant de PDM électroniques, réactualise brutalement les besoins

d’intégration inter-applicative.

Le mythe des Progiciels de Gestion Intégrée (PGI ou ERP pour Enterprise

Resource Planning) capables de couvrir l’ensemble des besoins de gestion

de l’entreprise est tombé et les éditeurs de solutions informatiques se

font les apôtres de l’EAI, dans le contexte actuel d’ouverture des acteurs

économiques qui cherchent à construire des ponts avec leurs différents

partenaires.

Aujourd’hui, ces acteurs ne peuvent échanger facilement que lorsqu’ils ont,

de part et d’autre, des plates-formes provenant du même éditeur. Pour

interfacer les plates-formes non homogènes, l’utilisation de standards de

communication EDI ou XML/EDI devient prépondérante. Les échanges

électroniques inter entreprises utilisent EDIFACT alors que les «

technology enablers » préconisent l’XML dans la mesure où ce langage

permet de faire communiquer les différents modules applicatifs mis en

œuvre par ces plates-formes. Cependant, pour la communication externe

des PDM électroniques, l’utilisation d’XML n’est pas acquise car les

messages EDI suffiront peut-être : l’XML requiert davantage de bande

passante qu’EDIFACT. Ainsi, le choix pour la syntaxe la plus économique

s’impose aux yeux des « Maîtres de la place ».

Les analyses de marché convergent sur le fait que l’EAI va connaître une

forte croissance (environ 50% par an) à partir de 2000. L’EAI s’attaque à

l’un des postes les plus lourds dans les budgets informatiques, 40% des

dépenses de développement étant allouées à la création de connecteurs

spécifiques capables d’interfacer des applications différentes.

Dans le cadre du eCommerce B2B, la problématique de création de ces

interfaces s’accélère au rythme de développement du secteur. Cependant,

les coûts sont excessifs car il s’agit de développements spécifiques et la

synchronisation absolue des nouvelles applications avec celles de

l’existant semble parfois irréalisable.

Aujourd’hui, les entreprises qui choisissent de s’investir dans le

eCommerce B2B sont incitées à décider entre synchronisation en temps

réel et transmissions de données en mode asynchrone (différé) entre leurs

systèmes « front » et « back ».

94

Certains prétendent que les commandes saisies en ligne doivent être

répercutées instantanément dans les systèmes « back-office » des

entreprises (vente, facturation, stock,…) et, en même temps, dans ceux

des partenaires (fournisseurs). Cet argument peut être valable si l’on

prétexte un besoin absolu de lisibilité en temps réel de la situation

économique de l’entreprise comme c'est le cas des progiciels de gestion

intégrés (ERP).

Mais, ne soyons pas crédules, il s’agit aussi de promesses commerciales

fortes de la part des professionnels qui entrevoient sur ce secteur les

moyens de doper le coût des projets de eCommerce.

Certes, répondre par aucune intégration entre l’existant et ces nouvelles

applications liées aux activités de eCommerce n’est pas non plus une

façon intéressante de palier le problème mais il faut, dès le départ, être

conscient qu’un « fine tuning77» est à opérer.

Ainsi, il faut faire la part des choses entre ce que l’entreprise pourra et

choisira de faire directement et uniquement sur Internet et ce qu’elle

décidera de maintenir en interne via son système d’information existant. Il

ne s’agit pas de nier tout dialogue entre ces deux processus mais

davantage d’un pragmatisme raisonnable qui permettra d’éviter les conflits

de systèmes.

Les logiciels d’EAI peuvent constituer une place tournante pour certains

échanges de l’entreprise en créant des interfaces qui fédèrent les

applications existantes et qui accueillent facilement les nouvelles mais,

ces solutions, encore récentes, ne doivent pas être une fin à tout prix.

5.2. Quelques caractéristiques

La solution EAI complète et idéale de demain pourrait alors comprendre :

• Une technologie de transformation de l’information (fichiers, données,

messages ou e-mail).

• Un maximum de connecteurs prêts à l’emploi réalisant des interfaces

avec les logiciels utilisés dans l’entreprise (ERP78, CRM79, SCM80,…).

77 « Fine tuning » : syntonisation fine à l’image de la gestion des taux directeurs de la Fed.78 Enterprise Resource Planning = Planification des Ressources de l'Entreprise79 Customer Relationship Management = Gestion de la Relation Client80 Supply Chain Management = Gestion de la Chaîne Logistiques

95

• Un gestionnaire de règles d’échanges (routage, planification,

supervision,…).

• Des solutions de transferts de l’information.

L’objectif est donc de favoriser la collaboration inter-applicative tout en

permettant, par exemple, de réutiliser les fonctionnalités implémentées

dans une application à partir d’une autre application, de gérer les

références des données et les processus métier de l’entreprise.

Néanmoins, les solutions d’EAI sont aujourd’hui naissantes et relèvent

souvent d’un mythe fondé par les éditeurs de logiciels spécifiques,

devenus capables - presque par subtilité opportune - de faire communiquer

des standards différents.

Certes, l’heure est à « l’ouverture communicante » de l’Internet mais, dans

le monde du temps réel, le problème de l'utilisation conjointe de systèmes

différents incite à beaucoup de prudence quant à leur intégration

complète.

B. LE ROLE SPECIFIQUE DES « TECHNOLOGY ENABLERS »

1.0. Définition de « Technology Enablers »

Le terme « technology enablers » désigne l’ensemble des acteurs qui se

positionnent sur le secteur des infrastructures technologiques des PDM

électroniques : principalement, les éditeurs de logiciels, d’ERP et les

Sociétés de Services Informatiques et d’Intégration (SSII).

2.0. Définition des standards

La multiplicité des standards de communication et de présentation des

données au sein des différentes filières économiques et entre acteurs

économiques eux-mêmes fait que la standardisation des interfaces devient

inévitable pour accélérer les transactions, réduire le coût des traitements

qu’elles induisent, faciliter les interactions économiques et générer de

nouvelles opportunités commerciales.

A ce titre, nous avons déjà évoqué une fonction centrale des PDM

électroniques, soit l’agrégation des catalogues électroniques dans un

format homogène qui rend les données accessibles au plus grand nombre

d’utilisateurs. Rapidement, il apparaît que les fonctionnalités liées à la

96

gestion et à la mise à disposition des catalogues électroniques

(maintenance, actualisation,…) sont moins stratégiques que les intrants

nécessaires à la construction elle-même de ces catalogues, c’est-à-dire les

standards (ou normes) de présentation des données. Les plates-formes

B2B doivent permettre aux vendeurs d’adapter la présentation de leur offre

à des règles précises de référencement : les catalogues d’entreprise

souffrent généralement d’un manque d’adaptabilité au format électronique

mais encore, ils comprennent des libellés et obéissent à des

nomenclatures propres aux usages internes. Ils sont donc très

difficilement exportables, comparables et compréhensibles par des

utilisateurs externes. C’est ici le cœur de la problématique de

l’automatisation des processus externes des entreprises : l’EDI a permis à

des industries (grande distribution ou automobile, par exemple) de définir

et de stabiliser des normes81 de description de leurs bases de données

facilitant ainsi les échanges électroniques inter entreprises au sein d’une

même filière.

Les PDM électroniques se proposent de dépasser les blocages de l’EDI

mais la question se pose de savoir si elles seront capables de mettre en

place et de faire adopter ces normes de communication et de présentation

des données nécessaires aux différentes entreprises qui souhaitent

interagir électroniquement.

Le cœur de métier des PDM électroniques et le rôle des « technology

enablers » qui doivent supporter cette activité d’organe de standardisation

en tant qu’architectes technologiques des plates-formes B2B apparaissent

clairement : normaliser et définir une nouvelle classification des données

contenues dans l’offre des entreprises utilisatrices pour leur permettre

d’externaliser la construction de leurs catalogues électroniques.

La proposition de valeur des PDM électroniques est là : définir les

standards de présentation des données propres à une industrie ou à un

ensemble d’acteurs économiques et qui seront partagés par le plus grand

nombre d’utilisateurs. Elles doivent faire passer les entreprises d’un

référencement de leurs produits ou services qui est étroitement lié à des

usages électroniques internes à ceux des catalogues « ouverts » et «

81 Il en existe encore un peu moins d’une dizaine dans l’industrie automobile !

97

communicants ».

Les « technology enablers » parlent aujourd’hui beaucoup d’XML82 comme

outil de standardisation de la communication entre plates-formes

informatiques hétérogènes. Néanmoins, c’est une vision parcellaire du

problème de standardisation : XML peut être une norme syntaxique mais il

y a également un besoin de standardiser le contenu (que va-t-on

transférer ?). Même dans une transaction XML, il est nécessaire que ceux

qui échangent des données s’entendent pour utiliser le même identifiant

afin de savoir ce qui est transmis (le prix du produit, la quantité

commandée,…).

Comme nous l’avons évoqué précédemment, l’XML permet un « dialogue »

entre applications issues de plates-formes informatiques hétérogènes

mais cette problématique ne doit pas faire oublier la bataille sur

l’homogénéisation des contenus. Celle-ci s’appuiera sur des normes

internationales telle les normes UNSPC, utilisée par les Nations Unies,

UDDI83, développée aujourd’hui par Microsoft, IBM et Ariba, ou plus

simplement sur des normes spécifiques aux différents secteurs

économiques.

3.0. Développement historique

L’étude du développement historique de Commerce One, premier entrant

sur le marché très lucratif des solutions informatiques destinées aux

plates-formes B2B, nous permettra d’éclairer les points clés des stratégies

suivies par les « technology enablers » et leur rôle par rapport à la

création de PDM électroniques.

En 1994, DistriVision commence à porter sur Internet des solutions

informatiques orientées « Supply Chain Management » (gestion de la

chaîne d’approvisionnement) et à publier des catalogues de fournisseurs

sur CD-ROM.

En 1996, cette jeune compagnie devient Commerce One et entend devenir

leader de l’automatisation des processus d’achats et d’approvisionnements

des entreprises en biens et services « A » sur Internet. Ce positionnement

82 XML : eXtended Markup Language83 UDDI : Universal Description, Discovery and Integration, standard de description des produits et

services informatiques que certains éditeurs souhaitent étendre à l’ensemble des filières économiquespour faciliter les transactions électroniques B2B.

98

découle directement de celui de l’EDI qui touchait déjà la fonction achat de

nombreuses industries en biens et services « B » et « C ».

Les opportunités de ce marché semblent alors optimales pour Commerce

One. En effet, l’implémentation de l’EDI est longue, coûteuse et ces

solutions sont peu évolutives (normes propriétaires) : elles ne sont donc

pas directement accessibles aux PME/PMI. Aussi, les processus d’achats et

d’approvisionnements en biens et services « A » ont un réel besoin

d’automatisation dans la mesure où leurs traitements sont longs, peu

efficaces et qu’ils génèrent des coûts indirects importants pour des

montants finalement peu élevés.

Ainsi, Commerce One est à l’origine des premières PDM électroniques, ou

plutôt plates-formes B2B horizontales d’eProcurement sur Internet si l’on

s’en tient à la nomenclature des PDM.

Pour profiter de la prime au premier entrant dans un marché où

l’innovation est la seule barrière à l’entrée, la société décide de franchiser

sa plate-forme pour bénéficier d’un vaste réseau d’utilisateurs qui lui

permettra de rentabiliser son activité. Elle constitue donc le réseau Global

Trading Web (GTW) qui regroupe aujourd’hui une cinquantaine de PDM

électroniques qui ont dépassé le modèle initial : Commerce One a

participé directement à l’innovation et au fort développement de ce

secteur en servant de pilier à la création de nouveaux modèles de PDM

électroniques, notamment les « verticales » et les « privatives »,

destinées à concurrencer directement les solutions EDI.

Le réseau GTW traduit deux caractéristiques fondamentales de la vision

initiale des PDM électroniques : taille critique (ouverture et

internationalité des différentes structures) et liquidité (interconnexion des

PDM électroniques : une multitude d’offres et demandes).

En plus de franchiser ses plates-formes, Commerce One cherche à toucher

des utilisateurs PME/PMI en favorisant l’hébergement de ses solutions en

mode Application Service Provider (ASP) à travers des systèmes de

souscription, d’abonnement ou de commissionnement. Certaines

fonctionnalités louées sont donc directement utilisables par des profils

d’utilisateurs différents, y compris des structures financières réduites.

Cependant, il s’agit principalement de fonctionnalités basiques.

99

L’extension de l’offre de Commerce One en termes de solutions

technologiques spécifiques aux PDM électroniques s’est réalisée dans la

dynamique d’alliances stratégiques, passées principalement avec des

éditeurs de logiciels et d’ERP.

L’accord avec SAP a donc permis a Commerce One de développer des

plates-formes orientées sur les biens et services « B », voire « C ».

L’expertise apportée par SAP en termes de compétences spécifiques aux

différentes filières économiques qui utilisent des ERP fournis, implémentés

et maintenus par SAP a permis à Commerce One de déployer des plates-

formes plus stratégiques, « verticales » ou « privatives ».

Commerce One a fait figure de modèle sur ce marché et de nombreux

acteurs technologiques ont reproduit plus ou moins les grandes lignes de

leur stratégie. Les prestataires informatiques nouveaux entrants,

positionnés exclusivement sur le modèle économique des PDM

électroniques, passent de nombreuses alliances avec des acteurs

traditionnels pour profiter de leurs carnets d’adresses et expertises

multiples dans les projets informatiques. Les acteurs traditionnels

saisissent ces opportunités pour convertir leur offre à l’aspect très lucratif

de l’Internet : le eCommerce.

4.0. Stratégies d’alliances et panorama des acteurs prépondérants

Les SSII et les éditeurs de logiciels sont une force déterminante de la

concurrence : tous les prestataires de solutions informatiques de PDM

électroniques ont formé ou sont en train de former des alliances avec un

ou plusieurs éditeurs de logiciels et d’ERP et réciproquement, ces derniers

annoncent leurs offres spécifiques de eCommerce B2B tournées vers les

PDM électroniques.

Les stratégies principales relevées en termes d’alliances sont de trois

types :

4.1. Alliances « click and click »

Entre « technology enablers » IBM + Ariba + i2 ou SAP + Commerce One

pour un plus fort pouvoir de marché, un meilleur partage des compétences

et une proposition valorisée en termes d’expertise.

100

4.2. Alliances « in and out »

Mode d'entrée des marchés asiatiques où les « technology enablers »

s’unissent à des institutions technologiques publiques comme dans le

cadre du projet « ePort », réalisé en collaboration avec le Ministère Chinois

de la Sciences et de la Technologie, l’Etat de l' Utah (U.S.) et Compaq.

4.3. Alliances « technology enablers » / « plates-formes B2B

»

De nombreux joint-ventures sont réalisés par SAP, Commerce One, Ariba,

Oracle et des initiateurs de PDM électroniques qui trouvent ici des

conditions avantageuses d’accès aux technologies contre une perte

financière de pouvoir sur le projet.

Ces alliances technologiques qui se développent de manière croissante

autour des PDM électroniques font émerger de nouvelles relations entre

les « technology enablers » où les concurrents deviennent de plus en plus

des partenaires stratégiques, dans la grande tradition du secteur

informatique. Aujourd’hui, ces alliances stratégiques promettent de vastes

pôles de compétences pour accompagner l’ouverture des SI internes des

entreprises aux technologies Internet et à l’automatisation de leurs

différents processus externes. Leur logique est d'augmenter la taille du

marché du eCommerce B2B pour augmenter la taille du marché des

services informatiques. Cette stratégie à court terme leur permet

d’engranger des bénéfices importants dus aux tickets d’entrée élevés pour

accéder à des technologies que les utilisateurs ne maîtrisent pas eux-

mêmes.

Néanmoins, sur le long terme, les promesses doivent se concrétiser et la

parabole du « mieux, plus vite, moins cher » doit devenir une réalité plus

qu’un engouement ponctuel.

Raisch parle du processus « ASAP84 » pour expliquer l'intérêt de former des

communautés. Selon lui, des communautés bien structurées et bien

supportées (sur le plan technique entre autre), peuvent offrir des

84 ASAP est l'abbréviation de « as soon as possible » en anglais, mais ces lettres forment unacronyme pour « Assess », « Synthetize », « Apply » et « Perfect » dans notre contexte.

101

avantages considérables dans le ciblage des offres85. Il ajoute que les

communautés ont la faculté d'apporter une intelligence du marché

nécessaire à la fois pour les stratégies de ventes mais aussi pour le

développement des produits.

Afin d'identifier et de faciliter les étapes séquentielles de l'activité d'une

PDM, dans le processus global, il a défini les séquences du processus de

développement avec ce qu'il appelle ASAP :

Assess :

Il s'agit ici de définir la communauté à développer, sa nature son contexte

et ses objectifs.

Synthetize :

Étape qui consiste à générer des stratégies alternatives permettant de

configurer la communauté et ensuite de sélectionner au sein de celle-ci ce

qui semble le plus intéressant.

Apply :

Une fois la stratégie sélectionnée, il s'agit de l'implanter d'une façon qui

prend en considération les obstacles et les considérations qui risquent

d'avoir un impact dans l'efficacité de la communauté globale.

Perfect :

Pour que le bien fondé de cette stratégie existe, il convient de promouvoir

l'évolution et la croissance du site communautaire par une action pro

active (en impliquant fortement les membres par exemple).

En résumant :

Processus ASAP

Comme nous l’évoquions précédemment, le rôle des « technology enablers

» ne se cantonne pas au simple développement des architectures

technologiques propres aux PDM électroniques mais, ces derniers doivent

davantage viser la définition stable et reconnue des standards de

communication et de présentation des données entre les différents85 P 126 de The e-Marketplace, strategies for Succes in B2B Ecommerce, Warren D. Raisch,

2001

102

utilisateurs s’ils tiennent à conserver la pérennité du modèle. Ce tableau

synthétique nous permet de comparer les technology enablers qui jouent

un rôle important sur le marché actuellement, sur le plan de leurs

stratégies, de leurs offres, de leurs caractéristiques, et en comparant

quelques une de leurs réalisations.

103

C. QUELQUES IDÉES REÇUES SUR LES PDM ÉLECTRONIQUES

1.0. Risque de chute des prix et des marges des fournisseurs

Le principe de transparence des prix, induit par la mise en concurrence

directe des offres et demandes, suppose en principe un alignement sur les

prix les plus bas du marché. Pour pouvoir rester compétitifs, les acteurs

vont devoir logiquement s’aligner sur les prix les plus bas : les

fournisseurs craignent un effondrement de leurs prix et une diminution de

leurs marges.

Ceci reste vrai essentiellement pour les produits et services facilement

interchangeables, ayant peu de valeur ajoutée (catégorie « A »86).

Cependant, les PDM électroniques positionnées sur les marchés de

produits et services stratégiques (catégories « B » et « C ») ne devraient

pas générer d’effets déflationnistes dans la mesure où ils sont non

facilement remplaçables, même si une possibilité que ces ces offres soient

plus simples à offrir n’est pas impossible. Dans ces catégories, ceux qui

font l’objet de spécifications complexes sont difficilement comparables.

Dans certains cas, l’augmentation de la demande (issue des mécanismes

d’agrégation massive) risque même d’entraîner une appréciation des prix.

86 Nous détaillerons les différentes catégories un peu plus loin dans cette partie

105

Sur les marchés des produits et services des catégories « A », où les prix

sont déjà négociés à leur limite par des accords cadres, les PDM

électroniques deviennent le moyen de réduire les coûts des transactions

par l’amélioration de l’efficacité des traitements liés à l’approvisionnement

des entreprises. L’environnement des PDM est source de diverses

synergies positives pour les fournisseurs :

• Groupement des petites commandes,

• Réduction des coûts marketing : connaissance et analyse de la

demande pour aider les fournisseur à cibler leur marché spécifique,

• Débouchés commerciaux plus vastes,

• Réduction des coûts de vente et économies sur les coûts de livraison.

2.0. Des bénéfices exclusivement pour les acheteurs

Les PDM électroniques ont d’abord été conçues pour améliorer la gestion

des approvisionnements des entreprises : les acheteurs professionnels ont

donc été logiquement les premiers bénéficiaires de ces différentes

structures.

Aujourd’hui encore, les coûts de fonctionnement sont souvent à la charge

des fournisseurs. Certes, tout dépend de la nature des initiateurs de la

PDM électronique. Néanmoins, les nouveaux modèles économiques visent

à impliquer de manière plus homogène les acheteurs et les vendeurs à la

rentabilité financière de la structure en créant de nouveaux droits d’entrée

ou bien en mêlant acheteurs et vendeurs à la structure financière de

l’organisation. Ce sera davantage le cas pour les PDM électroniques qui

chercheront à s’émanciper de leurs initiateurs, vendeurs ou acheteurs, ou

bien qui, dès leur constitution, poseront ce paradigme comme principe de

base.

3.0. Manque de lisibilité des acteurs

L’agrégation massive d’offres et de demandes est la première étape de

constitution des PDM afin d’atteindre une taille critique significative. Ce

principe de « liquidity » se justifie par le fait que plus les participants sont

nombreux et plus les transactions atteignent un volume qui rentabilise le

fonctionnement et l’utilisation des PDM électroniques.

106

La pléthore de l’offre signifie la possibilité de trouver des produits ou

services identiques sous différentes marques. Le « branding » ou les

efforts consentis pour faire reconnaître une marque deviennent de moins

en moins importants. Ainsi, la « simplification » de l’offre concernant les

produits ou services « A », implique une perte de valeur des marques

positionnées dans ce segment. Néanmoins, le phénomène de

reconnaissance d’une marque particulière issue de l’économie

traditionnelle se reproduira dans l’environnement Internet et, certaines

marques, en ayant accès à un marché immatériel démultipliant leur espace

commercial « physique », se feront connaître dans des contextes

géographiques originaux, synonymes d’opportunités et de débouchés

nouveaux.

4.0. L’avantage au premier entrant

4.1. Un marché propice à l’entrée de nouveaux acteurs

Le secteur des PDM électroniques est aujourd’hui ouvert à la concurrence.

Même si diverses autorités de régulation des marchés surveillent les

éventuelles situations d’oligopoles qu’elles peuvent créer, les barrières

juridiques sont en voie de définition comme nous l'avons vu précédemment

et la concurrence bat son plein.

Cette concurrence s’exprime davantage par la faiblesse des barrières à

l’entrée, technologique ou capitalistique. Le modèle PDM électronique est

une innovation, il n’existe donc pas de standards rigides et fixés pour ce

service virtuel. Néanmoins, la consolidation du secteur est en marche et

les alliances technologiques qui se constituent traduisent un resserrement

de la fenêtre d’opportunité du marché.

4.2. L’avantage au premier entrant

Au départ, le critère d’avantage au premier entrant est utilisé par les

analystes financiers pour évaluer la valeur d’un projet technologique : dans

le cas des PDM électroniques, il s’agit d’anticiper la capacité des « market

makers » à conserver leur leadership dans la mesure où leurs chiffres

107

d’affaires sont aujourd’hui limités et que les profits dégagés restent

minces, tout en considérant les menaces de l’arrivée de nouveaux entrants

sur le marché. Les « first movers »87 sont censés bénéficier d’une base

d’utilisateurs établie plus importante que les nouveaux entrants. A terme,

cela doit leur permettre d’augmenter le volume des transactions qui

transitent via leur service puisqu’ils sont leaders au sein de leurs

segments de marchés. Ils doivent donc atteindre une capacité à

s’autofinancer plus rapidement et au détriment de leurs concurrents,

entrés sur le marché plus tardivement. Le cœur du problème est de

comprendre comment créer un avantage compétitif en investissant

rapidement le secteur des PDM électroniques et, quelles sont les

conditions pour conserver cet avantage compétitif sur le long terme.

4.3. Conserver le leadership

Les moyens de créer des barrières à l’entrée pour conserver l’avantage

compétitif issu d’une stratégie de premier entrant sont nombreuses mais,

principalement, on retiendra : créer une marque forte, insister sur une

différenciation des services proposés et pratiquer une politique de

discrimination des prix.

La création technique d’une PDM électronique et l’agrégation des premiers

utilisateurs représentent un coût fixe important. Cependant,

l’élargissement du service à un nouvel utilisateur représente un coût direct

réduit (notion de coût marginal décroissant comme pour les logiciels en

quelque sorte88).

La vente de services sur Internet présente un coût marginal décroissant à

long terme, c'est à dire que le coût du service rendu au dernier utilisateur

est inférieur à celui rendu à l’avant dernier. Donc, celui qui rassemble le

plus d'utilisateurs bénéficie d'une rente sur les nouveaux utilisateurs.

Cette structure de coût se retrouve chez tous les acteurs de l’Internet,

l'industrie du logiciel, l'industrie des télécommunications ou l'industrie de

l'information. Elle permet aux acteurs économiques disposant d'une base

d'utilisateurs importante de disposer potentiellement de fortes économies

87 Premiers entrants88 La première copie d'un logiciel coûte très cher à produire tandis que le coût des versions

suivantes est quasiment nul.

108

d'échelle.

Néanmoins, il faut savoir attirer et fidéliser cette base d’utilisateurs : la

valeur de la marque permet souvent d’attirer les utilisateurs mais ce n’est

pas la condition sine qua non pour les conserver. Les PDM électroniques

doivent donc créer une valeur de service directement perceptible par

l’utilisateur, auquel cas une stratégie de premier entrant n’est pas

tenable. La valeur de ce service peut être mesurée par le prix que

l’utilisateur est prêt à consentir pour en bénéficier ou bien, parce qu’il

correspond idéalement à ses besoins et en éprouve l’utilité. Les PDM

électroniques doivent donc opérer des différenciations fortes de leurs

services par rapport aux concurrents et différencier leur gamme de services

elles-mêmes pour cibler les besoins des utilisateurs précis.

Liautaud89 résume, les bénéfices que l'on peut tirer du business sur

Internet, par l'entremise des PDM, dépendent de quatre procédés majeurs

:

• la baisse des coûts : nous avons vu qu'en augmentant la taille de la

communauté d'une PDM, ceci était possible,

• l'augmentation du revenu, rendu possible par l'amélioration du service

offert par la PDM,

• l'accroissement des investissements à destination des systèmes d'ERP,

• l'amélioration de la communication interne.

La politique de prix renforce cette stratégie de différenciation des services

offerts. Elle est guidée non pas par le coût de production mais par la

valeur que représente le service pour le consommateur. Le prix que veut

payer le client est donc un critère de fixation des prix des services d’une

PDM électronique. Cette pratique permettra de développer une stratégie

de discrimination prix : l'identification de différents segments permettra de

faire correspondre à chacun une politique de prix particulière et adaptée.

Le coût marginal décroissant permet de pratiquer une politique de prix

discriminatoire : le coût réduit lié à l’intégration d’un nouvel utilisateur

permet de lui proposer des conditions tarifaires avantageuses. C’est donc,

potentiellement, une barrière à l'entrée de concurrents car le nouvel

entrant sait qu'il risque d’avoir à affronter une possible guerre des prix. Le

89 p.109, « E-Business Intelligence : Turning Information into knowledge into profit », 2001,McGraw-Hill, Bernard Liautaud et Mark Hammond

109

premier entrant accroît donc sa base d’utilisateurs, attirés par les frais

financiers réduits, par ce mécanisme de discrimination des prix.

Enfin, le service de PDM électronique présente une « externalité positive »

dans la mesure où chaque nouvel utilisateur augmente la valeur du service

pour l'ensemble des utilisateurs : élargissement qualitatif ou quantitatif

de l’offre ou de la demande. Ainsi, fédérer un nombre important

d'utilisateurs accroît la valeur du service, ce qui renforce l'hypothèse de

Liautaud.

Une stratégie de premier entrant dégage un avantage compétitif si et

seulement si les utilisateurs reconnaissent de manière durable la valeur

des services offerts sur la PDM électronique et s’ils sont prêts à payer pour

en bénéficier.

La valeur qu’accorde l’utilisateur au service de PDM électronique dépend de

plusieurs composantes :

1 Utilité du service.

2 Prix justifié et en accord avec l’utilité du service.

3 Processus techniques efficients.

4 Possibilité d’expérimenter le service.

5 Lisibilité du « market maker ».

6 Applications, services et informations personnalisées.

5.0. Des PDM pour les échanges de tout produit ou service

Cette partie est une brique nécessaire à la compréhension du modèle de

PDM électronique dans la mesure où elle nous permet de confirmer le

postulat de départ : « PDM, un terme inapproprié », et de renforcer cette

idée que les PDM électroniques correspondent aujourd’hui à des réalités

différentes et complexes. Traditionnellement, l’échange traduit un flux

physique ou immatériel (biens, services, informations, données,…) entre

deux parties (individus et organisations, économiques essentiellement)

chacune ayant un intérêt particulier. Les échanges commerciaux, dans la

logique des processus d’achats et de ventes de biens et services, génèrent

des contreparties financières. Les PDM électroniques deviennent un

nouveau territoire virtuel qui supporte les échanges électroniques

commerciaux inter entreprises (eCommerce B2B). Les PDM électroniques

110

visent l’automatisation des échanges commerciaux inter entreprises pour

optimiser les traitements afférents mais participent aussi, à travers les

logiques de collaboration qu’elles développent dans les industries qu‘elles

touchent, à la création de nouvelles dynamiques de marché et

d’interrelations entre les acteurs économiques. La problématique que nous

nous sommes posés tient à deux aspects fondamentaux :

• Comment les PDM électroniques supportent-elles le eCommerce ?

• Comment participent-elles à son développement ?

Ces nouvelles structures marchandes de l’Internet doivent s’adapter à des

environnements économiques réels complexes et se fondent sur des

échanges commerciaux existants.

Ainsi, le modèle de PDM électronique ne répond pas de manière unique

aux interactions commerciales existantes mais des structures virtuelles

différentes, ayant chacune des caractéristiques propres, se positionnent

sur des marchés hétérogènes. Analysons donc les principaux marchés sur

lesquels se positionnent les PDM électroniques.

5.1. Biens et services « A »

Cette catégorie désigne les marchés des biens et services indirects, ou

hors production, ou non stratégiques. Ils sont nécessaires au

fonctionnement de l’entreprise mais n’entrent pas directement dans son

cœur d’activité (processus de fabrication par exemple). Ils constituent les

biens et services MRO90 représentant 10% des budgets achats des

entreprises. Ils peuvent correspondre à des besoins systématiques pour

les entreprises lorsque celles-ci les utilisent de manière courante ou bien à

des « besoins spots » lorsqu’il s’agit de ressources ponctuelles.

Chronologiquement, les premières PDM électroniques se sont positionnées

sur ces marchés dans la mesure où les plates-formes technologiques sont,

sur ce segment, plus simples à développer :

• Catalogues électroniques peu évolués,

• Interface utilisateur simple,

• Peu de services complémentaires et tierces-parties à intégrer,

90 MRO : maintenance , repair et operating (maintenance, réparation et opération)

111

• Attributs standards de description des offres,

• Transactions simples : achats et ventes directes à prix fixes,

• Pas de besoin immédiat pour intégrer les systèmes d’information des

utilisateurs.

Matrice des biens et services « A »

5.2. Biens et services « B »

Cette catégorie désigne les marchés des biens et services directs, ou de

production, ou stratégiques. Ils entrent directement dans le cœur d’activité

de l’entreprise, voire un processus de fabrication spécifique, et

représentent 80% de ses achats. Par conséquent, cette catégorie nous

permet d’introduire la notion de verticalité dans la mesure où les PDM

électroniques qui se positionnent sur ces marchés sont spécifiques à un

secteur économique précis : l’industrie automobile, par exemple, est une

filière économique verticale.

Ainsi, les biens et services « B » représentent les marchés sur lesquels les

opportunités de création de PDM électroniques sont les plus importantes

112

tant les secteurs économiques à couvrir sont nombreux. Néanmoins, si les

positionnements sur ce type de marché semblent nombreux, chaque filière

économique ne pourra absorber l’activité de multiples PDM électroniques

dédiées exclusivement à leur activité.

De même que les biens et services « A», ceux de la catégorie « B »

correspondent à des besoins plus ou moins ponctuels dans les entreprises

qui les utilisent. Nous avons illustré quelques exemples de biens et

services « B » spécifiques au marché d’un constructeur automobile :

Matrice des biens et services « B » d’un constructeur automobile.

5.3. Biens et services « C »

Cette catégorie désigne les marchés des biens et services hyper

spécialisés. Ils entrent directement dans le cœur d’activité de l’entreprise

et correspondent à des achats dont les entreprises ne peuvent se passer

que très difficilement. Ces niches industrielles ou commerciales, souvent

issues d’un savoir-faire très particulier, sont liées à des biens et services

qui présentent des spécifications complexes ou, plus simplement, qui

correspondent à l’offre d’acteurs économiques en nombre restreint

113

(marchés oligopolistiques).

Par rapport aux biens et services « B », ceux de la catégorie « C »

présentent un degré de spécificité beaucoup plus important pour les

filières économiques dont ils dépendent. Les acteurs économiques dont

l’offre correspond à un marché de niche, tablent sur deux stratégies pour

pallier les pressions concurrentielles qui peuvent émerger sur leur propre

positionnement :

• Renforcer la carte de l’hyper-spécialisation pour renforcer la valeur

ajoutée de leurs biens ou services.

• Préférer l’extension en intégrant des services complémentaires

(notion de « packages ») pour pallier les risques de standardisation

de leurs produits ou services.

L’automatisation des échanges commerciaux de biens et services « C »

n’est pas chose aisée dans la mesure où ils peuvent s’intégrer

difficilement dans des structures virtuelles publiques, ouvertes à de

nombreux utilisateurs. Ils traduisent en effet des logiques de collaboration

fortes entre acheteurs et vendeurs, issues de relations commerciales

privilégiées, établies sur le long terme et stratégiques.

6.0. Services complémentaires d'une PDM

6.1. Les services d’infomédiation

Les services d’infomédiation consistent à mettre en relation acheteurs et

vendeurs (Pensel 2001). Des entreprises et des constructeurs lancent des

appels d’offres en ligne auprès de sous-traitants, de fabricants et de

distributeurs, qui répondront en lignes. De plus, les fournisseurs et sous-

traitants peuvent afficher une page web présentant leurs offres, en

précisant leurs compétences techniques, et en proposant des documents

promotionnels (plaquettes…). Ainsi les acheteurs auront accès à cette

base de données des fournisseurs potentiels. Par ailleurs, un partenariat a

été conclu avec le leader des bases de données du secteur de la PDM en

question (automobiles, BTP, ....), permettant au client d’accéder à un

annuaire électronique des professionnels. Pour tous ces services, une

traçabilité des échanges de documents est assurée.

114

Le déroulement des négociations peut s’effectuer dans le cadre des

services de transaction. Le mécanisme central repose sur des négociations

en ligne, mises en œuvre dans le cadre d’enchères inversées. Mais

l’acheteur choisit les participants aux négociations, et en fin de période

opte pour la proposition la moins onéreuse. Par ailleurs, des enchères

montantes permettent d’écouler les excédents de matériaux,

d’installations industrielles, de machines et d’équipements.

6.2. La gestion de la chaîne d’approvisionnement

La gestion de la chaîne d’approvisionnement, c’est-à-dire les échanges

avec les autres partenaires, est assurée dans le cadre des services

d’intégration de la supply chain91 dont nous avons ici une représentation

graphique typique permettant de mieux mettre en relation les différents

maillons qui la compose.

La chaîne des valeurs de Porter et Milar

L’intégration des différents services administratifs des partenaires de la

chaîne se traduit par une interconnexion des systèmes de commande, de

facturation et de paiement. Cette automatisation des échanges

d’informations permet d’éviter le recours au papier, et conduit à une quasi-

disparition des erreurs de saisie. Mais elle permet néanmoins d’éviter les

coûts et rigidités de l’EDI, grâce au système de hub central (plaque

tournante en français) constitué par la PDM.

91 Chaine des valeurs

115

6.3. Les services de planification des achats

Les services de planification des achats doivent permettre de mieux

allouer les ressources dans le temps et dans l’espace. Le regroupement

d’achats consiste à coordonner les achats au sein de l’entreprise, en

rapprochant des offres similaires. Un service de planning dynamique

d’achats permet à l’acheteur de garder une vue claire des activités

logistiques relatives à chaque projet (suivi).

D'autres fonctionnalités existent comme le SMS (Short Message Service),

mais surtout en Europe, où le il est plus développé. Nous pourrions

comparer le SMS en Europe au chat en Amérique du Nord (Yahoo!, MSN,

ICQ, IRC, AOL...).

7.0. PDM et PME

Les PDM peuvent être de précieux outils de réduction des coûts pour les

PME (Petites et Moyennes Entreprises). Une des conditions étant de cibler

ses achats et de bien prendre en compte le modèle économique de chaque

plate-forme.

Pour une PME spécialisée, trouver de nouveaux débouchés grâce aux

places de marché ne suffit pas, il faut aussi savoir en tirer profit pour

réduire ses coûts. Une démarche originale, en avance sur la plupart des

PME puisqu'aujourd'hui, la majorité des petites et moyennes entreprises

hésitent à acheter sur des places de marché. Elles les perçoivent comme

un moyen de découvrir de nouveaux clients et non pas comme un outil de

réduction des coûts.

Comme toute entreprise pourtant, une PME peut avoir intérêt à rejoindre

une place de marché pour découvrir de nouveaux fournisseurs, négocier de

meilleurs prix et rationaliser et mieux contrôler ses achats. Bien sûr, les

places de marché créées par les grands de l'automobile comme celle que

nous découvrirons plus tard, Autoxchange ou Covisint sont aujourd'hui

inaccessibles aux PME car ces plates-formes attendent des fournisseurs et

des acheteurs une intégration complète de leurs systèmes d'information

avec celui de la place de marché. Une démarche aux coûts largement

prohibitifs pour une PME. Mais il y a d'autres acteurs qui ciblent les

116

entreprises de taille moyenne et qui cherchent à les attirer sans leur

imposer ce type d'investissements.

Pour faire ses premiers pas d'acheteur sur ces plates-formes et y repérer

les services les plus intéressants, la meilleure approche consiste à

multiplier les tests en commençant par le secteur le moins stratégique :

les achats « hors production ». Un domaine qui recouvre les

télécommunications, l'intérim, l'informatique, les fournitures de bureau, ou

encore les voyages, etc. Ce système permet ainsi aux PME de vérifier le

sérieux et la crédibilité des fournisseurs de la place de marché et bien sûr

de gagner en rapidité dans la rédaction et le suivi de l'appel d'offres.

En plus d'une prime d'expérience, réaliser des achats « hors production »

sur une place de marché peut aussi générer des économies. Dans ce

domaine, les PME doivent néanmoins prendre garde aux inconvénients des

appels d'offres. En France, les premières places de marché implantées sur

le marché des achats hors production (Marketo, Mondus, Trade Match...)

ont commencé par proposer aux entreprises des services de sourcing

(recherche de nouveaux fournisseurs) et d'appels d'offres. Pour permettre

aux acheteurs d'obtenir des prix réduits, ce processus s'est ensuite doublé

de systèmes d'enchères (traditionnelles, inversées, achats groupés),

proposés tout autant par des places de marché que par des portails

sectoriels. Du coup, l'ensemble apparaît assez séduisant à beaucoup de

PME.

Pour des crayons, du papier ou des ordinateurs, les salariés sont habitués

à des délais brefs entre le passage de la commande et la livraison. Or

lancer un appel d'offres ou attendre qu'il y ait un volume suffisant pour

négocier peut prendre du temps, voire trop de temps. Du coup, recourir à

des services d'appels d'offres reste intéressant, mais seulement pour des

achats non récurrents, très spécifiques, ou compatibles avec la mise en

place d'un accord-cadre. Qui plus est, ce type de démarche nécessite de

prendre en compte le modèle économique de la place de marché pour

jauger de la qualité du système. Car si l'acheteur ne paie presque rien

pour passer son appel d'offres et si ceux qui souhaitent y répondre règlent

un forfait élevé, le système risque rapidement d'atteindre ses limites.

117

A terme, le nombre des participants peut donc se raréfier, et avec lui les

bonnes affaires...

Pour les achats récurrents et « hors production », les PME ont donc plutôt

intérêt à s'engager sur des places de marché qui ont pré négocié auprès de

fournisseurs des remises. Un rabais qui s'explique par le nombre de PME

qui adhèrent à la place de marché. Il est cependant difficile pour une PME

d'obtenir une remise sur ses volumes tant ceux-ci sont limités.

Mais il ne suffit pas de trouver des catalogues fournis, avec des prix

avantageux. Il faut aussi s'assurer que la place de marché propose des

logiciels d'e-procurement. Pour réaliser des économies, il faut en effet

convaincre les salariés de modifier leur comportement et centraliser les

achats. Pour faciliter ce changement, les logiciels d'e-procurement sont

presque incontournables. Grâce à eux, les responsables des achats

peuvent définir des circuits de validation des commandes pour contrôler

les dépenses.

Aujourd'hui, ces logiciels sont trop chers pour les PME, mais ils peuvent

être mis à disposition, en mode locatif, par une place de marché. Dans le

même temps, celle-ci doit aussi permettre au responsable des achats de

constituer son propre catalogue, c'est-à-dire de sélectionner sur le

catalogue de la place de marché ce qui sera visible par les salariés.

Une PME doit aussi vérifier que les fournisseurs ont bien intégré leur

système d'information avec la place de marché. Une condition sine qua

non pour être sûr de la validité des informations et de la disponibilité des

produits présentés sur le catalogue.

Parce qu'ils influent sur la qualité, les prix et les délais de mise en

circulation des produits finals, les achats de production sont stratégiques.

Vis-à-vis des places de marché, les PME restent encore méfiantes dans ce

domaine, même si certains services les attirent. Dans le secteur de la

sous-traitance électronique ou des produits de laboratoire, elles sont

nombreuses à vouloir dénicher de nouveaux fournisseurs en plus des

grands noms qui dominent le secteur. Mais les initiatives manquent, faute

d'adhésion d'acteurs forts, qui ne souhaitent pas diminuer leur marge en

118

se faisant officiellement concurrence. C'est l'une des limites des PDM dont

nous parlerons par la suite avec le chapitre concernant les menaces qui

pèsent sur elles. L'adhésion à une PDM ne se réalise pas si simplement

que cela, et certaines limites existent.

Par exemple, pour mieux collaborer avec de nouveaux partenaires, la PME

devra tisser des liens en dehors du site. D'autre part, tout repose sur la

bonne volonté des fournisseurs. Un inconvénient de taille, car il n'est pas

toujours facile, ni souhaitable, de changer de fournisseurs. Certes, cette

adhésion à une PDM procure l'avantage d'obtenir des informations sur les

délais de livraison et l'état des stocks. Elle permet aussi d'avoir une vision

en temps réel des prix. Reste qu'il n'existe pas forcément de leader dans

chaque secteur d'activité prêt à mettre en place un « chantier PDM »...

8.0. De la régionalisation vers la globalisation

L'avantage compétitif a toujours été le facteur significatif qui conduisait

les affaires, dans l'entreprise. Pour rester compétitif, les entreprises

doivent obtenir leurs produits pour être compétitives sur le marché au bon

moment. Cela permet aussi de diminuer les coûts, d'améliorer la qualité,

et de mettre en place une confiance avec les consommateurs.

Ces buts deviennent de plus en plus difficiles à atteindre, à mesure que

les entreprises deviennnent plus globales, que les produits se

complexifient, que les clients demandent des produits plus personnalisés

(on parle dans ce cas de « micro marketing » en vue d'améliorer la

« délectation client »), et que la chaîne des valeurs accroît son périmètre

d'investissement dans le développement de produits.

La globalisation apporte des bénéfices significatifs. Les organisations

distribuées géographiquement, qui peuvent opérer à travers différentes

régions territoriales et différentes zones horaires, prennent comme

avantage les taxes préférentielles sur les travailleurs par exemple, ainsi

que sur les taxes en général. Quelques organisations sont prêtes à

restructurer leur fonctionnement de manière à fournir un service 24/792 et

des capacités presque sans limites.

La complexité des produits continue à croître à mesure que les92 24h/24 – 7j/7

119

fonctionnalités de ces derniers se multiplient et que l'utilisation de

l'électronique et des programmes informatiques croît. Le développement

de tels produits complexes nécessite des spécialisations et des techniques

accrues qui ne sont fréquemment pas disponibles au sein d'une même

entreprise, et qui ne font même pas partie des compétences clés de cette

entreprise parfois.

La pression pour répondre aux besoins et désirs de clients pris

individuellement s'intensifie. Les niveaux d'options offertes aux

consommateurs servent pour retenir et attirer de nouveaux clients. Les

produits fabriqués à l'intention de marchés globaux devant offrir un niveau

toujours plus large d'options et de styles pour satisfaire les demandes et

préférences régionales.

A mesure que les entreprises revoient leur stratégie d'affaire, elles doivent

se focaliser sur leur compétences distinctives et sous traiter (ou impartir)

d'autres activités pour maintenir et accroître leur habileté à conduire leur

avantage compétitif. Elles sous-traitent de plus en plus ces opérations

nécessaires auprès de partenaires externes, de fournisseurs, et de sous

traitants, souvent appelés « entreprise étendue93 ».

Cependant, à mesure que cette entreprise étendue devient de plus en plus

investie dans le processus de développement du produit, les organisations

ont besoin d'établir un processus commun et des outils pour faciliter un

environnement de développement de produit plus collaboratif, à travers de

multiples entreprises dispersées géographiquement.

Les tendances décrites ci-dessus – expansion géographique, complexité

accrue des produits, personnalisation des produits, spécialisation et

impartition – sont en train de conduire les entreprises vers un besoin de

processus de collaboration multi-entreprise, de structures

organisationnelles et de technologies capables de faire fonctionner tout

cela. Les entreprises sont donc en train d'examiner différentes possibilités

de méthodes de travail collaboratif, et les outils nécessaires pour

supporter l'environnement complexe du développement de leurs produits,

93 L'entreprise étendue existe quand les constructeurs par exemple, peuvent avoir unevisibilité sur les stocks, les commandes, les délais, c'est à dire sur l'ensemble du processusde production de leurs fournisseurs

120

au sein de l'entreprise étendue.

Si les entreprises peuvent effectivement déployer un environnement

collaboratif de développement de produit, elles peuvent améliorer le

processus de développement de produit de manière significative. Des

supports collaboratifs de développement de produits partagés, réalisés à

partir d'une communication améliorée à travers l'entreprise étendue, avec

les buts d'améliorer les processus de changement permettent ainsi :

• d'avoir une utilisation plus large de l'information « designée », c'est à

dire diffusée d'une manière plus claire, plus agréable, mais surtout plus

ergonomique, en respectant par exemple des principes d'utilisabilité (Cf.

Jakob Nielsen gourou de l'utilisabilité et de l'interfaçage d'applications

sur ordinateur : http: //www.useit.com/ ),

• d'obtenir une meilleur coordination entre les membres des équipes

d'entreprises diverses, en cherchant à

• réduire la durée d'accès du produit au marché,

• en supprimant certains coûts,

• en réduisant des activités qui n'apportent pas de valeur à l'entreprise,

• en améliorant la qualité, et

• en supportant l'innovation du produit.

Nous constatons ici que toutes ces possibilités de croissance de

l'entreprise en vue d'être plus globale sont possibles grâce à la mise en

place, ou à l'utilisation d'une PDM. Ceci n'enlève en rien l'intérêt des

entreprises à rester expertes sur le plan régional. Au contraire, une PDM

bien conçu accroît cette qualité pour l'étendre de façon plus globale.

D. ENJEUX ET MENACES DES PDM

1.0. Enjeux des PDM

Les places de marchés électroniques sont donc particulièrement rentables

lorsque les volumes de transactions sont importants.

La PDM crée de la valeur grâce à un mécanisme soit d’agrégation, soit de

sélection (Kaplan et Sawhney, 2000). En rassemblant, par agrégation des

demandes et offres de nombreux acteurs elle permet un nombre maximum

121

d’échanges. L’équilibre s’établit entre une offre et une demande

préalablement fixées (les prix offerts et demandés n’évoluent pas). La

PDM s’appuie sur la capacité d’Internet à agréger des pièces disparates

d’information (transaction statique). Au contraire, dans le cas de la

sélection, la mise en contact de plusieurs participants va permettre à

certains d’entre-eux de parvenir à un accord (transaction dynamique). Le

mode d’ajustement est actif, autrement dit est réalisé grâce à un

processus d’une certaine durée (enchère), soit ponctuellement mais dans

le cadre d’un processus d’ajustement permanent (bourse électronique).

Enfin, ces modes de fixation de prix peuvent se succéder suivant une

logique contingente.

1.1. Les abonnements

Certaines PDM électroniques proposent aux utilisateurs des formules

traditionnelles d’abonnement à leurs services. Elles peuvent contenir des

restrictions concernant un nombre maximal de transactions ou un panel de

services prédéfini suivant différents forfaits.

Si les abonnements permettent de fidéliser les utilisateurs sur le long

terme, ces formules sont souvent un frein psychologique dans la mesure

où les utilisateurs doivent s’engager par avance sans réellement pouvoir

juger l’utilité des services auxquels ils ont souscrit.

1.2. Les services d’enchères, d’enchères inversées, d’appels

d’offres

Principe identique à celui des commissions variables sauf que les

pourcentages sont généralement plus élevés : de 5 à 20 %.

1.3. Les souscriptions

Les souscriptions correspondent aux montants acquittés par les vendeurs

pour faire référencer leur offre de biens ou services dans le catalogue

électronique standard de la PDM électronique.

122

1.4. Les licences

Certaines PDM électroniques choisissent de louer (modèle ASP) tout ou

partie des fonctionnalités de leur solution informatique de PDM

électronique. Il s’agit donc d’un software propriétaire que les entreprises

peuvent acquérir à des fins spécifiques contre paiement d’une licence

d’utilisation.

1.5. La gestion des catalogues électroniques

Tous les services précédemment cités concernant cette fonctionnalité sont

l’occasion de revenus directs pour les PDM électroniques : construction,

mise à jour, hébergement, gestion des profils d’accès,… sont facturés aux

vendeurs.

1.6. Fonctionnalités complémentaires et services à valeur

ajoutée

Les modèles de rémunération des PDM électroniques directement liés aux

transactions s’érodent rapidement dans un environnement concurrentiel qui

poussent ces acteurs à pratiquer des politiques de prix tirées vers le bas.

Suivant, l’orientation de la PDM électronique les acheteurs ou les vendeurs

supportent inégalement ces charges financières.

• Les commissions fixes risquent d’être remises en question rapidement

par les utilisateurs arguant que le routage d’une transaction de 200$

n’occasionne pas plus de frais qu’une de 2000 $ aux « market makers » :

les utilisateurs demanderont donc des systèmes de tarification adaptés

et personnalisés.

• Les commissions au pourcentage peuvent aussi freiner les utilisateurs si

les chiffres d’affaires par transaction sont élevés : les utilisateurs

négocieront ces pourcentages à la baisse.

• Les nouveaux modes de rémunération des PDM électroniques

chercheront donc à explorer les revenus potentiels liés aux

fonctionnalités complémentaires et services à valeur ajoutée.

• L’accès aux ressources informationnelles est souvent gratuit. Par contre,

123

les fonctionnalités les plus évoluées de business intelligence (rapports

d’activité, benchmarks94 clients, analyses sectorielles, …) et de workflow

collaboratif (gestion de planning, prévisionnels, gestion des états des

commandes,…) peuvent faire l’objet d’abonnements spécifiques auprès

des utilisateurs ou même devenir un savoir faire commercialisable par

les PDM électroniques.

Les services à valeur ajoutée (financement, assurance, logistique,…) vont

prendre une part croissante et majeure dans les sources de revenus des

PDM électroniques donnant naissance à de nouveaux systèmes de

commissionnement à bénéfices répartis entre « market makers », tierces

parties et tiers de confiance.

1.7. Synthèse

Évolution des modèles de rémunération des PDM électroniques

94 Banc d'essai = comparatif de tarifs. En informatique, test d'évaluation des performancesd'un nouvel ordinateur, par exemple, pratiqué en laboratoire.

124

2.0. Les menaces qui pèsent sur les PDM

Avec un paysage aussi enchanteur pour les places de marché, nous

pouvons nous demander ce qui risque de ternir leur image à plus ou moins

long terme. Des menaces existent pourtant, que nous allons décrire ici.

2.1. La réglementation

Le monopole potentiel des PDM heurte de front la loi anti-trust américaine.

En effet, la FTC (Federal trade Commission) analyse de très près les PDM

Covisint, Carrefour-Sears95,…dont l'existence est suspendue à son accord.

Un débat vicié est en cours à Washington au sein de la FTC et entre le

sénat et la Maison Blanche, à laquelle le président du « House Commerce

Committee »Tom Bliley (républicain de Virginie) demande la mise en place

d'une régulation administrative96.

2.2. La défiance

Tout le monde ne perçoit pas l'échange d'information en temps réel comme

une manne révolutionnaire apportant le bienfait pour les industries de tout

types. Certaines informations risquent éventuellement de donner envie à

certains de créer de nouveaux types d'échanges sans faire affaire sur la

PDM, mais en utilisant néanmoins ses services. Scott McNealy, le PDG de

Sun97 nous expose ses craintes : « Les places de marché verticales n'ont

aucun sens, les gens ne s'y ruent qu'à cause de leur vaste capitalisation

boursière, a t-il déclaré. La liste des sociétés à qui nous achetons du

matériel est pour nous un document secret dans le cadre de la bataille

avec nos concurrents. Je ne veux pas qu'ils connaissent l'état exact de nos

demandes. Sun achète beaucoup de PC, de mémoire et de disques durs. Si

quelqu'un vend des disques durs, il viendra à Sun. »

95 https://www.gnx.com/home.jsp96 Guy DEBAUX, Économiste de formation (Panthéon Sorbonne), spécialiste en économie de

la Santé (Dauphine), directeur de MICE [Management de l'Information et de laConnaissance pour l'Entreprise], à l'ESC de Rouen (option: Management des Systèmesd'Information)

97 Sun Microsystems, Inc. (Nasdaq : SUNW) occupe une position de fournisseur leader dematériels, logiciels et services permettant de développer la puissance d'Internet. Sun estprésent dans plus de 170 pays et sur le World Wide Web. Site : http://fr.sun.com/

125

Dans un autre domaine, Inc2inc.com, développé avec Ariba par des

professionnels de l'industrie alimentaire aux USA, a exprimé sa crainte de

voir ses réseaux et stratégie, qui transparaissent dans les fonctionnalités

de son nouveau site, passer au projet concurrent Novopoint.com98,

nouveau client d'Ariba.

La crainte des fournisseurs existe elle aussi. Ainsi, l'annonce de Covisint

(place de marché dédiée à l'automobile) a semé la terreur chez de

nombreux fournisseurs de l'industrie automobile, qui voyaient là une «

machine de guerre » alignant vers le bas les prix de tous leurs produits,

annihilant leurs possibilités de négociation.

2.3. Rejet par les réseaux commerciaux

L'existence des réseaux commerciaux sous le mode actuel est menacée par

le déport des transactions vers la PDM, alors que leur richesse en

connaissances-clients et expériences du marché est certaine et ne doit pas

disparaître car il représente un marché en soi. Celui de la gestion des

connaissances, autrement appelé KM (Knowledge Management)

2.4. Faiblesses technologiques

Les pré-requis techniques nécessaires à l'établissement d'une marque sur

une PDM, sont nombreux, et, selon le marché considéré, l'absence de l'un

d'entre eux peut être fatale. Ainsi un acheteur dans la chimie traitera sur

une PDM qui permet de s'assurer de la conformité du produit acheté tout

au long de son parcours (sortie d'usine, chargement-déchargement

bateau…), par la validation online d'un expert (SGS ou Veritas99).

Pour un vendeur (par ex. fabricant d'équipements médicaux), l'intégration

des transactions à ses applications de gestion interne (ERP) apporte une

valeur ajoutée qui justifie sa contribution financière à la PDM… On peut en

« voir » une application dans le secteur chimique avec « webMethods »,

98 http://www.novopoint.com:7003/novopoint/index.jsp99 http://www.veritas.com/

126

qui équipe la PDM de www.chemconnect.com100.

2.5. Faiblesse marketing

L'inadéquation entre la stratégie marketing et le marché est mortelle,

mais heureusement, il y a des conseils en stratégie pour cela !

100 http://www.chemconnect.com/

127

3.0. Cartographie des PDM électroniques

La « tectonique » des PDM électroniques

128

3ème partie : Cas concret d'une place de marché

électronique qui a réussi : Oracle Exchange

A. EXEMPLE D'UNE PLACE DE MARCHÉ DE MARCHÉ QUI A RÉUSSI

1.1. A propos d'Oracle

Oracle Corporation est le premier fournisseur mondial de logiciels pour la

gestion d'information, et le numéro deux mondial du logiciel. Oracle

propose ses bases de données, outils et progiciels applicatifs, ainsi que

les services associés de conseil, de formation et d'assistance, dans plus

de 145 pays à travers le monde101.

Basé a Redwood Shores en Californie, Oracle est le premier éditeur à

mettre en application le modèle informatique d'Internet au service du

développement et du déploiement des logiciels d'entreprise, et ce sur

toutes ses lignes de produits : bases de données, serveurs d'application,

outils d'aide au développement d'applications et à la prise de décision et

applications commerciales d'entreprise. Oracle est la seule société capable

de mettre en œuvre des systèmes d'information sur le web, aussi bien en

terme d'infrastructures technologiques que d'applications de gestion.

a. Les chiffres du marché

Actuellement, dans le domaine du e-procurement, Oracle est qualifié de

plus de 300 références dont 80 sites en production102. En capitalisation

boursière, la position d'Oracle est aussi relativement claire. Le e-

procurement en est déjà à sa quatrième génération. Oracle a mis en place,

avec ses partenaires, des moyens rapides d'implémentation des gains. Ses

principaux clients sont les suivants : Boeing, Compaq, JD Edwards,

Reuters, Barclays, UPS et en règle générale de nombreuses entreprises

101 http://www.ptc.com/france/company/news/press/releases/20001208.htm102 Jean-Jacques Triboulet, responsable du marketing B to B chez Oracle France in « Oracle et

le e-procurement », table ronde organisée le sur « Processus d'achat et e-procurement »,Paris, les 27, 28 et 29 mars 2000. Source :http://www.afnet.fr/afnet/communautes/metiers/01achats/documents/Net2000/hlachats.pdf

129

américaines. UPS, par exemple, après un an de partenariat avec Oracle,

vient de dépasser le chiffre d'un million de demandes d'achats par e-

procurement avec un peu plus de 13 000 utilisateurs. Les gains sont

importants, la réduction des coûts d'achats d'UPS a été de 25 %.

1.2. Introduction

Malgré le relatif échec des places de marchés électroniques, certaines

réussissent à être bénéficiaires. Des pistes explorées par des entreprises

voulant s'implanter dans le commerce électronique connaissent

effectivement le succès : on les retrouve surtout du côté des places de

marché d'entreprise, dans leur volet « service achat ».

Les conditions de réussite de telles places de marchés sont les suivantes :

– avoir impérativement une réflexion sur "les processus achats" et leur

organisation ;

– suivre une démarche projet itérative, qui, avant de "tout faire tout de

suite" privilégiera par exemple la mise en place d'un bon "intranet

d'achat" ;

– cibler la place de marché sur les achats de produits fortement banalisés

et pour lesquels le nombre de fournisseurs est relativement important.

Oracle Exchange que nous allons voir plus en détail dans la suite, s'est

quant à elle positionnée sur :

• la gestion de catalogues de vente sous base de données Oracle 8i,

• les enchères,

• la chaîne logistique pour la gestion des commandes,

• la planification et l'ordonnancement,

• les utilitaires d'infrastructure incluant Oracle Application Server,

• les outils de développement XML, etc.

L’institut d’études Jupiter MMXI, expert mondial des études Internet,

estime après une étude réalisée en janvier 2001, qu’en 2004, plus de 1800

milliards d’Euros de transactions B2B seront générés en Europe sur des

plates-formes Internet103.103 http://fr.jupitermmxi.com/xp/fr/press/releases/pr_021201.xml

130

L’étude a plus particulièrement porté sur 500 PDM et détermine les

principaux facteurs clés de succès dans ce secteur très concurrentiel.

• Le volume des transactions

PhoneTrade, place de marché suédoise spécialisée dans la téléphonie

mobile, enregistre, par exemple, 30 millions d’Euros de transactions par

semaine. BuildOnline, site anglais de BTP, gère des projets de près de 125

millions d’Euros.

• Le support des groupes industriels

La caution et le support financier des leaders de l’industrie «traditionnelle»

apportent légitimité et solidité aux places de marché virtuelles. Ainsi,

Mondus.de, place de marché spécialisée dans les fournitures aux PME, a

fait rentrer dans son capital l’italien SEAT Pagine Gialle.

IngredientsNet.com, spécialisé dans les ingrédients alimentaires, a le

soutien de deux acteurs traditionnels de poids de cette industrie, Fyffes et

Glanbia104.

• L’intégration « off line - on line »

L’intégration des offres « on line » avec des offres « off line » est un

véritable avantage compétitif pour les places de marché virtuelles.

PEFA.com, place de marché européenne spécialisée dans les produits à

base de poisson, est un bon exemple : le site met à la disposition des

utilisateurs un service client disponible 24h/24 et entretient d’étroites

relations avec les places de marchés physiques.

Dans le cas d'Oracle Exchange, ce ne sont pas simplement les biens

matériels qui transitent, mais aussi des biens tels que l'information, la

connaissance... Nous verrons si dans ce cas, la « quantité » tient toujours

une place importante dans les raisons d'avoir une PDM bénéficiaire. Est-ce

que le montant des transactions établies sur une telle place devient la

condition sine qua non pour espérer qu'elle devienne pérenne ?

104 http://fr.jupitermmxi.com/xp/fr/press/releases/pr_021201.xml

131

2.0. Présentation d'Oracleexchange.com

Page d'accueil d'Oracle Exchange

https://exchange.oracle.com/home.jsp

Oracle Exchange offre une redéfinition du rôle de l'acheteur et une

meilleure communication avec les fournisseurs car cette solution est « 100

% Internet » et elle comprend le pilotage des achats. Les entreprises

gagnent du temps, libérées qu'elles sont de toutes les tâches

transactionnelles. Certaines offres peuvent aussi les aider dans leur

dialogue avec les fournisseurs. Ce temps libéré pour les entreprises et les

acheteurs doit être consacré à la recherche de nouveaux fournisseurs, à la

comparaison des prix et au lancement de nouveaux appels d'offres. Pour

toutes ces activités, les entreprises ont besoin d'outils de pilotage afin

d'avoir une information en ligne. A cet égard, la gestion du contenu et le

moteur de recherche sont fondamentaux.

2.1. Pourquoi Oracle Exchange ?

Après avoir visité plusieurs sites et lu de nombreux articles

concernant des places de marchés, il s'est avéré que le choix

d'une « grosse » place de marché convenait assez bien à

l'essai. Grâce aux informations que nous avons pu trouver sur

celle-ci notamment, compte tenu de l'opacité relative

d'informations validées sur Internet concernant le sujet, de

nombreux points ont pu ainsi être éclairés.

132

Il eut été intéressant d'accéder en tant qu'acteur à la place de

marché Oracle Exchange afin de voir et de mieux comprendre

son fonctionnement. Malheureusement, après quelques

tentatives pour s'y inscrire, le refus d'Oracle Exchange de faire

participer à cette place des gens qui n'ont pas fait l'acquisition

d'un produit Oracle ou qui n'ont pas été invités par un détenteur

de licence, a entraîné l'interdiction d'y accéder, comme en

témoigne le mail reçu que nous trouverons en annexe...

2.2. Définition d'Oracle Exchange

Oracle Exchange a été créée en mars 2000. Il s'agit d'une business place

« ouverte » en ce sens qu'il n'existe aucune barrière pour en faire partie

c'est à dire sans limites géographiques, logiciels à acquérir ou secteur

d'activité d'appartenance.

Cette place d'affaires comprend aujourd'hui 7600 partenaires clients et

fournisseurs réalisant à la fois des achats et ventes en lignes mais aussi

entrées dans une gestion collaborative des approvisionnements105. Signe

de son internationalisation, elle est disponible en anglais, français et

japonais... elle est également multi-devises106.

Oracle Exchange est une place d'affaires dite horizontale (Rappel : qui a

pour objet de couvrir l'ensemble des secteurs d'activités. Par horizontal, il

faut opposer une approche verticale spécialisée dans un secteur ou encore

de marque le plus souvent de nature privée c'est le cas à titre d'exemple

de Technip.net.)

Oracle Exchange est une place de marché online qui permet à l'entreprise

étendue - fournisseurs, constructeurs, distributeurs et consommateurs - de

faire des affaires sur une fondation commune qui se veut fiable, et

sécurisée.

Oracle est le seul partenaire stratégique et le seul interlocuteur du marché



133

a proposer l'ensemble des services, applications et plate-forme

nécessaires pour aider les entreprises et des secteurs entiers a passer

dans la sphère de l'e-business en connectant leurs chaînes logistiques a

l'aide d'Internet107.

Alors que les systèmes d'entreprises n'améliorent que les processus

internes aux entreprises, Oracle Exchange facilite la collaboration B2B en

temps réel à travers l'entreprise étendue108.

En utilisant la plateforme Oracle Exchange, un commerce, une affaire, une

entreprise peu collaborer avec des partenaires commerciaux avec facilité et

atteindre des marchés globaux avec une agilité sans précédent. La plate

forme Oracle Exchange facilite les transactions B2B en impliquant une

mulititute d'actionnaires beaucoup plus rapidement et plus efficacement

que jamais.

Maintenant, les commerces sont impliqués avec rapidité et atteignent le

match de vélocité et d'envergure de la place de marché globale Internet...

Jusqu'à récemment, les entreprises se sont intéressées aux interactions

"one to one" grâce aux échanges de données informatisées (EDI), à l'e-

mail, ou au fax. Ces moyens de communication contraignaient les

entreprises à des transactions assez peu flexibles et agiles, au point de

ne pas pouvoir répondre assez rapidement aux évolutions rapides du

marché.

En fait, la seule façon permettant des échanges B2B efficaces consiste à

utiliser des systèmes d'intégration hérités "point à point". Une solution qui

reste chère et consommatrice de temps au demeurant.

C'est la raison pour laquelle aujourd'hui, face à un environnement de

marché hyper compétitif, les échanges en ligne doivent passer d'un modèle

coopératif vers un modèle collaboratif. De nombreuses entreprises sont

déjà en train de participer sur les places de marché électroniques pour

procurer biens et services en ligne ou pour identifier de nouvelles sources

d'approvisionnement.

Ainsi, Oracle Excange offre une plate forme B2B complète qui s'étend bien

107 http://www.webmethods.com/press_release_detail/1,1075,418-2000-251,00.html108 http://www.oracle.com/appsnet/products/exchanges/content.html

134

après les achats en ligne pour inclure des procédés d'affaire allant du

développement des produits à la planification de la chaîne logistique.

Aujourd'hui donc, avec un petit peu plus qu'un navigateur Internet

standard, des partenaires d'échange collaborent en ligne pour innover et

tenter d'atteindre les attentes du consommateur.

Oracle Exchange est donc une place de marché, qui offre quatre produits

aujourd'hui :

– Oracle Product Development Exchange,

– Oracle Supply Chain Exchange,

– Oracle Exchange Marketplace,

– Oracle Transportation

Oracle Transportation et Oracle Exchange Marketplace sont construits sur

la plate forme Oracle Exchange, et les informations de ces applications

sont extraites d'une modèle de données commun et peuvent être utilisées

de suite par tous les participants des organisations membres sans qu'elles

aient à faire un travail supplémentaire d'intégration109.

2.3. La spécificité Oracle Exchange

Oracle est le fournisseur exclusif de la technologie Internet Oracle

Exchange, de l'infrastructure, de la plate forme et des services

d'hébergement des alliances stratégiques et des .services d'hébergement.

Des partenariats stratégiques et des API ouverts autorisent les entreprises

à utiliser les caractéristiques complémentaires de leur choix.

Oracle Exchange permet aux entreprises de toutes tailles, de toute

industrie, partout dans le monde d'accéder à une base globale d'acheteurs

et de fournisseurs de faire des affaires sur Internet.

Comme nous l'avons vu, l'enjeu d'une place de marché est clair. En

résumant, il s'agit d'accroître la réactivité de l'administration ou de

l'entreprise, de faciliter l'accès des fournisseurs à ses marchés et de

fluidifier ses relations avec ses partenaires.

Pour répondre à cet objectif, la place de marché

109 http://www.oracle.com/appsnet/products/exchanges/content.html

135

« Exchange.Oracle.Com »comprend un espace dit " marketing " dont l'objet

principal est de mettre en valeur les systèmes d'armes et une seconde

partie dédiée à l'acquisition.

2.4. Oracle Exchange face à ses concurrents

Face aux offres de ses concurrents, les priorités d'Oracle Exchange

diffèrent.

Pointspositifs

Pointsnégatifs

La priorité Chiffred'affaires

Président

Oracle Une offretechniqueconsidéréecomme lapluscomplète.

Une absenced'ouvertureaux logicielsdesconcurrents.

reprendre leleadershipsur lemarché deslogicielsd'entreprise.

10 milliardsde dollars.

Larry Ellison

SAP Une positionde leader surle front desprogiciels degestion ERP.

Une offretechniqueimmature,complétée viapartenariat.

ne pas perdrele leadershipacquis autravers desERP.

5,14 milliardsde dollars.

Hasso Plattner

CommerceOne

Des outilsadaptés auxenvironnements Microsoft.

Difficultés demontée enpuissance.

profiter del'alliance avecSAP pourgagner auplus vite desréférences de« haut degamme ».

37 millions dedollars.

Mark Hoffman

Microsoft Un éditeurdont le poidsgrandit dansle commerceélectronique.

Une offrepotentielle enchantier.

attendre quele marchémûrisse pour yentrer et enmodifier lemodèleéconomique.

23 milliards dedollars.

Bill Gates

IBM Des outils etdu savoir-fairepour intégrerdifférentessuitesapplicatives.

Aborde lesecteur autravers d'unedémarche« projet »jugée lourde.

générer duchiffred'affaires enservice etintégration.

16 milliards dedollars(logiciels).

Louis Gerstner

ARIBA Des outils lesplusspécialisésdans lagestion desenchères.

Pas d'offrecomplète.

profiter dupartenariatavec IBM pourassurer sacroissance etatteindre unetaille critique.


Keith Krach

136

Pointspositifs

Pointsnégatifs

La priorité Chiffred'affaires

Président

2i Éditeurspécialisé àl'origine de lagestion de lachaînelogistique(SCM).

N'a pasatteint lataille critiqueface aux poidslourds.

compléter sonoffre et volerde sespropres ailes.


Sanjiv Sidhu

Source : usine nouvellehttp://www.usinenouvelle.com/article/page_article.cfm?idoc=6119&numpage=43

Selon Larry Ellison, président d'Oracle, les outils d'Oracle Exchange,

soutenus en interne par cinq cents développeurs, « se suffisent à eux-

mêmes ». Oracle, deuxième éditeur mondial, cherche en effet surtout à

profiter des places de marché pour conforter sa croissance dans les

logiciels d'entreprise. « Les places de marché vont permettre de contrôler

le renouvellement des progiciels d'entreprise », reconnaît Jean-Jacques

Triboulet, chef de produit Oracle Exchange chez Oracle France. Clé du

raisonnement : la place de marché devient la tour de contrôle du progiciel

d'entreprise, ERP, SCM (Supply Chain Management, progiciel de gestion de

la chaîne logistique) ou CRM (Customer Relationship Management,

progiciel de gestion de la relation client). D'où la nécessité de

compatibilité et d'intégration : les entreprises seront donc amenées à

renouveler tôt ou tard leurs applications. L'envie d'Oracle d'être leader

paraît fondée. Il faut désormais attendre de voir quel sera l'accueil réservé

par les entreprises à de telles solutions totalement intégrées. Comment

prendront-elles en compte l'existant ? Leur mise en oeuvre sera-t-elle

facile ?

2.5. La place de l'acheteur sur Oracle Exchange

La place de marché Oracle Exchange, comme beaucoup d'autres places de

marchés, comporte 3 éléments complémentaires pour l’acheteur :

• 1er élément : un site Web portail qui propose un certain nombre

d’informations concernant les achats et les fournisseurs. On peut

généralement retrouver des annuaires de fournisseurs et des

informations complémentaires, des informations économiques, etc.

C'est ce que nous voyons dans le graphique ci-dessous représentant à

137

gauche l'interface d'Oracle exchange telle que l'utilisateur peut la voir

sur son écran, au centre, l'arborescence du portail Oracle Exchange et à

droite, les entrepots de données que les requêtes de l'utilisateur vont

solliciter.

De l'interface aux entrepots de données

• 2ème élément : un espace sécurisé de négociation et de recherche de

fournisseurs, l’acheteur a accès aux fournisseurs enregistrés au

préalable sur la Market-Place. L’acheteur y retrouve une information plus

riche concernant le fournisseur, il retrouve aussi des catalogues du

fournisseur sous forme électronique qu’il peut consulter. C’est l’espace

d’achat et de négociation. Les acheteurs et fournisseurs lancent leur

appels d’offres et y répondent

• 3ème élément : un espace dédié, où une fois que l’acheteur a négocié

avec le fournisseur, il peut mettre en ligne le catalogue négocié et

permettre aux approvisionneurs de sa société de passer leurs

commandes à ce fournisseur. Cette commande est complètement

électronique et permet d’automatiser le processus très administratif. Le

coût administratif estimé d’une commande est de 800 frs en mode

papier, on pense diviser par 2 ou 3 se coût avec les places de marchés

2.6. Fonctionnement d'Oracle Exchange

Le principe de la place de marché Oracle Exchange consiste à réunir un

ensemble d'entreprises, les " trading partner " sur un même site Internet

pour réaliser des échanges. Les techniques d'achats et de ventes se

réalisent au moyen d'enchères :

138

• L'acheteur passe des " enchères inversées " sorte d'appels d'offres,

spécifie ses besoins et fixe les conditions de consultations

(restreinte/ouvert, délais de réponses, critères de jugements),

• Le mécanisme est identique pour un entreprise souhaitant vendre un

surplus ou organiser une vente, il passe des " enchères " et sollicite des

demandes.

Pour les entreprises ayant éprouvé ce système d'achat et de vente,

l'objectif est désormais d'étendre le niveau de collaboration avec les

différents partenaires autour de développement collaboratif de produits, la

gestion de la "supply chain", du transport et différents services à valeur

ajoutée. nous parlons alors de Place d'affaires ("Business Place").

a. Détail du fonctionnement d'Oracle Exchange

La solution Exchange d'Oracle se décline en 4 domaines articulés autour

d'Exchange Management :

– Management de la Supply Chain,

– Projets Collaboratifs,

– Portail Services à valeur ajoutée,

– Nouvelles dynamiques d'achats.

i. Le management de la Supply Chain avec Oracle Logistics

Echange

Oracle Logistics Exchange fournit des capacités avancées pour

communiquer, collaborer, et planifier des demandes de transport pour les

livreurs et fournisseurs de transports. Une plate forme collaborative où les

fournisseurs peuvent atteindre de nouvelles places de marchés, fournir une

meilleure visibilité des produits déplacés (système de tracking), et

planifier de façon stratégique leurs capacités avec une demande des

consommateurs mieux projetée110.

110 http://www.oracle.com/appsnet/products/exchanges/content.html

139

Partie enchère de la PDM Oracle Exchange

L'image que nous voyons ci-dessus est la page internet de la PDM Oracle

Exchange, qui traite de cette partie liée au management de la supply

chain, autrement dit « gestion de la chaîne logistique ».

Nous comprenons dans cette partie que le souci majeur d'Oracle Exchange

est de permettre à ses membres de :

• réduire le temps des cycles de la chaîne des valeurs, en pouvant voir

chaque partie de celle-ci en temps réel,

• le partage de la chaîne des valeurs permet à tous de se tenir informé

des informations stratégiques,

• réduire les inventaires grâce au maintien à jour des stocks entre autre,

• accroître la satisfaction des consommateurs.

Que la technologie Internet soit aussi présente dans le concept de PDM

entraîne a fortiori un impact sur la chaîne des valeurs.

Alors qu'en mode actuel, (c'est à dire sans utiliser les technologies

d'Internet), l'information a tendance à arriver par flux en série, elle arrive

directement à tous les niveaux de la PDM via le réseau.

Alors que des retards peuvent alors émerger par cette utilisation en

plusieurs temps de l'information, le « live » du temps réel offre une

information telle que des décisions prédictives peuvent naître. En

comparaison avec un autre système plus fermé, les décisions seront plus

140

lentes à être prises, étant donné le manque d'information à certains

échelons.

Récapitulons :

Avantages pour les distributeurs

• Accroissement des ventes par meilleure disponibilité des marchandises

en stock/en magasin.

• Amélioration de la précision des prévisions (ventes/commandes).

• Amélioration de l'efficacité des introductions et des promotions de

nouveaux produits.

• Réduction des stocks en magasin et en entrepôt.

Avantages pour les fournisseurs

• Amélioration de la précision des prévisions et des processus de

planification et de fabrication.

• Réduction des niveaux de stock et des coûts de la chaîne

d'approvisionnement.

• Amélioration des introductions et des promotions de nouveaux produits.

• Amélioration de la qualité du service.

• Demandes groupées de la part de nombreux partenaires commerciaux.

ii. le modèle de gestion en catalogue unifié

Présentation du moyen de mise en place du catalogue de la PDM

Avec le catalogue unifié, Oracle Exchange offre aux membres :

141

• La possibilité pour les fournisseurs de travailler en mode self service.

• Un Tableau de bord permet de se rendre compte de l'évolution des prix

en temps réel,

• Les interfaces ouvertes utilisant le XML offre une lisibilité d'excellente

qualité quelque soit le système de l'utilisateur, permettant de voir

l'information sur l'écran, telle que l'émetteur a choisi qu'elle s'affiche,

• La création et la maintenance des catalogues font partie des atouts de

cette PDM totalement orientée vers l'ASP (Aplication System Provider),

dans la mesure ou ils peuvent tout modifier en ligne,

• Pour les clients, contrats et prix sont disponibles à la seconde,

• Tout ceci est en partie due à la volonté d'offrir un contenu 100% Multi

média.

Le catalogue unifié permet ainsi de faciliter les prévisions par consensus

qui améliorent la prise de décision et la précision des prévisions

nécessaires à la chaîne d'approvisionnement.

Ceci présente les avantages suivants :

• Amélioration de la précision des prévisions.

• Amélioration de la visibilité et des prises de décision nécessaires à la

chaîne d'approvisionnement.

• Simplification du processus de planification des demandes.

• Amélioration de l'utilisation des biens.

• Partage, analyse et alignement en temps réel des données de

planification des demandes.

Avec comme caractéristiques :

• Échange et comparaison des données temporelles (« time-phased data

») permettant la planification et la gestion de la chaîne

d'approvisionnement en temps réel.

• Échanges de données spécifiques dans l'entreprise ou avec des

partenaires sélectionnés.

• Responsabilisation par analyse rétrospective globale possible.

iii. Projets Collaboratifs

Les méthodes de travail collaboratif ont existé depuis que l'homme a

142

commencé a travailler en groupe sur des tâches qui sont mieux accomplies

par une équipe que par un individu seul. Le dictionnaire définit

« collaborer » comme « travailler en commun à un ouvrage111 »

De manière générale, la collaboration implique que les gens échangent de

l'information et des idées pour atteindre un but commun ou pour résoudre

un problème.

Quand le concept de collaboration est appliqué au développement d'un

produit, on pense naturellement à une équipe d'ingénieurs qui travaillent

ensemble pour développer de manière collaborative un produit et pour

résoudre les problèmes qui peuvent survenir. Cela fonctionne bien quand

l'équipe d'ingénieurs est disponible en tout temps. Cependant, quand les

équipes d'ingénieurs et les groupes organisationnels qui s'y rattachent ne

sont plus situés au même endroit géographiquement, ou n'appartiennent

pas à la même entreprise, le travail peut très vite devenir complexe. Les

résultats qui arrivent le plus souvent sont :

• le manque de communication,

• une information inutile, ou mal orientée et surtout mal propagée

souvent...

• la perte de coordination,

• des efforts répétés, augmentés

• un temps fou passé par les ingénieurs à chercher une information

correcte et dans les temps...

Pour pouvoir palier à ces types de problèmes afférents à des équipes de

développement de produits, (la multi localisation et les entreprises

différentes – entreprises étendues -), et pour leur permettre de travailler

plus efficacement, un environnement de développement de produit

collaboratif doit être établi, et mis à disposition des ingénieurs dans notre

exemple.

Cet environnement de développement collaboratif de produit doit fournir :

• une infrastructure commune pour partager et échanger des informations

concernant les produits – le capital intellectuel des produits de

111 http://www.francophonie.hachette-livre.fr/

143

l'entreprise -, qui donnent leur poids aux technologies basées sur

Internet.

• une conduite des processus de développement de produits communs à

travers l'entreprise étendue

• une gestion de projet forte pour coordonner les activités des membres

de l'équipe,

• un déploiement rapide de support à travers l'entreprise étendue ainsi

qu'un système d'administration en self service pour que les membres

des équipes de développement de produit puissent changer de projet

facilement,

• des produits, services, applications informatiques qui facilitent la

collaboration (comme l'e-mail, les bulletins électroniques, la

téléconférence) et la visualisation (comme les rendus graphiques, les

modèles assemblés, les systèmes de marquage des documents

importants à lire...) au sein des membres e l'équipe,

• une sécurité qui a fait ses preuves, une gestion des données efficace,

pour s'assurer du contrôle et des échanges d'information sur la définition

des produits à travers l'équipe de développement des produits des

différentes entreprises, sachant que certains membres peuvent être à

l'occasion des concurrents directs...

Le travail à distance via une plate forme telle qu'une place de marché,

offre de nouvelles possibilités aux membres qui la composent :

• celle d'être informé de tout changement éventuel, à tous niveaux,

• celle bien entendu de collaborer sur un travail commun,

• retrouver des notions de partage de connaissance, notions de plus en

plus intéressantes pour les dirigeants qui capitalisent sur la

connaissance de façon croissante.

Ce graphique résume la situation décrite auparavant :

une plate forme autour de laquelle s'articulent l'information, émanant des

fournisseurs, des revendeurs, des utilisateurs clients de la PDM, ainsi que

tout ce qui concerne les produits et services, selon chaque projet.

144

L'intérêt de développer des projets collaboratifs

Nous voyons que l'utilisateur dispose d'un accès centralisé pour la

consultation et l'analyse des exceptions et des alertes critiques générées

dans l'ensemble des processus d'Oracle Exchange, ce qui permet

l'identification et la résolution rapide des problèmes.

Les avantages sont alors les suivants :

• Amélioration de la visibilité des exceptions critiques.

• Automatisation de la génération et de la distribution des alertes.

• Affectation de priorité aux exceptions en vue d'une résolution rapide des

problèmes critiques.

Entraînant comme caractéristiques :

• Identification et résolution des exceptions par lien unique avec des

données d'alerte détaillées.

• Réduction du temps de réponse par service automatique des données

(technologie « push »).

• Amélioration de la productivité par automatisation de la gestion des

alertes (tri et affectation de priorité).

Le but d'utiliser de tels processus est bien de faciliter le travail collaboratif

en matière de promotion et de gestion des événements. Oracle Exchange,

les utilisateurs peuvent créer, planifier, approuver, exécuter et mesurer les

145

promotions et les événements.

Les avantages dans ces conditions sont les suivants :

• Amélioration de la prise de décision et de la visibilité des promotions.

• Optimisation du développement des promotions.

• Amélioration du développement des promotions.

• Amélioration de la précision de prévision des promotions par

planification collaborative.

Et les caractéristiques deviennent alors :

• Vues intégrées avec données de planification des demandes.

• Standardisation des processus de promotion entre partenaires

commerciaux.

• Automatisation du processus de gestion des exceptions de promotion.

Si l'utilisateur souhaite disposer d'un système évolué pour la génération

de rapports graphiques, de diagrammes et de critères de mesure qui

améliorent la vitesse, la précision et l'efficacité des prises de décision

nécessaires à la chaîne d'approvisionnement, il tirera parti d'Oracle

Exchange grâce à la possibilité d'obtenir comme avantages:

• Centralisation des données de l'ensemble de l'entreprise.

• Identification des actions requises par analyse de mesures et de critères

essentiels.

• Gestion de la chaîne d'approvisionnement par rapports prédéfinis à base

de critères de performance KPI (Key Performance Indicators).

• Gestion de l'information (création, enregistrement, organisation et

partage) grâce à des rapports personnalisés.

Les caractéristiques de ce système sont alors :

• Réduction du temps et des coûts d'implémentation à l'aide de mesures

et de critères (CPFR prédéfinis et performances des fournisseurs).

• Personnalisation des vues et des rapports.

• Intégration, évolutivité et réduction des coûts par utilisation d'une

146

architecture Web résiliente.

iiii. Nouvelles dynamiques d'achats

Oracle Exchange, en se positionnant sur les nouvelles dynamiques d'achat

offertes par le B2B, s'est focalisée sur :

• les enchères des acheteurs,

• les achats agrégés,

• la liquidation de surplus et les enchères des vendeurs,

• l'Internet Requisitioning112.

Cette PDM offre une grande variété de services dans l'aire d'achat :

• Des enchères ou des cotations de valeurs en ligne, délivrant les prix du

marché au moment pour des services précis. Cette aire d'achat offre de

plus la possibilité de varier un grand nombre de paramètres incluant le

prix, la qualité, l'historique, la performance, le temps de livraison etc.

L'utilisation de graphiques, de spécifications, de dessins, renforce la

puissance et la convivialité de ce catalogue, tout comme la possibilité

de recourir à des outils analytiques qui permettent d'évaluer les actions

des membres et de normaliser les réponses vers eux.

• Internet offre l'opportunité indéniable de facilitation des achats groupés

: que ce soit pour les revendeurs, les groupes de fournisseurs ou pour

les membres de la chaîne des valeurs au complet.

• L'intérêt d'utiliser des systèmes de catalogue comme celui-ci repose

aussi sur les outils sophistiqués permettant de vendre aux enchères des

produits en excès dans un temps court, en vue d'optimiser la vente.

• Un catalogue mis à jour de façon automatique accroît grandement la

valeur d'une entreprise, qui maîtrise alors mieux sa chaîne des valeurs.

iiiii. Synthèse

En résumé de cette partie concernant le « moteur » de la PDM Oracle

Exchange, Exchange Management, nous avons pu constater que des deux

côtés de la place, acheteur ou vendeur, les services offerts étaient

équilibrés, et que le but était de satisfaire les deux parties en bout de

112 possibilité offerte à tous les utilisateurs de passer un ordre, une commande, après avoirseulement rentré ses login et password au moment voulu. Ce service permet à unestructure d'achat d'éditer un catalogue électronique de produits disponibles sur sa votrepropre plate-forme commerciale, et d'acheter en ligne. Les commandes sont transféréesaux fournisseurs qui confirment ensuite les livraisons.

147

ligne :

Acheteurs et vendeurs se trouvent normalement satisfaits des services offerts par la placede marché

Ceci nous amène à remarquer ce qui fait de la PDM une bonne PDM, pour

qui veut en créer une ou tout simplement, prendre les bonnes décisions

avant de la rallier :

La maîtrise des composants de la PDM est une notion clé de cette

réussite.

Les six composants principaux étant :

• la communauté,

• les services d'échange,

• le contenu,

• les opérations,

• la technologie,

• le modèle d'affaire.

La communauté et les services d'échange doivent assurer un échange

d'informations permanent entre les fournisseurs de matière première, les

constructeurs, les distributeurs, les revendeurs et les consommateurs.

148

Par services d'échanges, il faut comprendre ce qui touche aux services de

bases, mais néanmoins indispensables au bon fonctionnement de la PDM.

Il s'agit là par exemple de l'enregistrement et des profiles, des nouvelles

et des informations à mettre en ligne, des catalogues, de leur mise à jour

ainsi que des contrats. Les « spots buys » déjà évoqués méritent aussi

d'être mis à jour et connus de tous. Il en est de même des enchères, et de

la gestion des offres d'enchères. La gestion des transactions appartient

aussi à ces services de bases qu'il convient de tenir à jour, c'est l'une des

conditions du bon déroulement des procédures. Les transactions, les

possibilités de self services offertes aux acheteurs et aux vendeurs, les

demandes de mise en planning, font aussi partie de ces services à

actualiser en permanence. Le tout étant d'apporter les valeurs ajoutées

permettant à Oracle Exchange de demeurer une référence dans un marché

aux manières de procéder encore jeunes.

Les transactions (la gestion des appels d'offres, des offres), le texte (les

nouvelles qui apparaissent sur le site), le catalogue et la mise à jour des

produits, les documents qui décrivent dans le détail les produits et

services, les cours qui peuvent être proposés en vidéo par exemple, sont

autant de mises à jour importantes à faire dans la partie « contenu » des

6 composants principaux d'Exchange Management.

Au niveau des opérations, une des composantes principales d'Exchange

Management, le marketing des marques, la gestion des partenaires, la

gestion des financements, et des projets, sont à prendre considération

pour que cette partie fonctionne au mieux. L'attention à porter au

consommateur, mais aussi aux employés de la PDM (nous touchons ici à la

fonction ressources humaines) restent des tâches à ne pas mésestimer. Il

est de même de la mesure des performances de la PDM, rendue possible

grâce aux nombreux moyens d'obtenir des statistiques disponibles en

temps réel.

Pour la partie relative à la technologie, différents domaines méritent d'être

pris en compte tels que la sécurité, les nivaux de service, l'intégration,

149

l'hébergement, le développement, et les tests à mettre en place pour

vérifier que tout fonctionne.

Le modèle d'affaire quant à lui intègre deux parties que sont le modèle de

coût et le modèle de revenus.

Le schéma suivant nous présente un descriptif de chaque opération,

répartie dans le temps, et de la façon dont chacune d'entre-elle s'imbrique

avec celle qui la précède ou la suit.

Déroulement de la mise en place de la PDM

2.7. Bénéfices d'Oracle Exchange

Les bénéfices d'un recours de manière transitoire à une place existante

comme Oracle Exchange sont de trois natures :

• Pouvoir bénéficier le temps de la création de sa propre place d'affaires à

la fois de l'expérience acquise mais également des gains que génèrent

ces plate-formes,

• Permettre une conduite du changement au sein de l'organisation et ainsi

éviter les possibles erreurs de parcours,

Vérifier l'opportunité de ces solutions pour son besoin propre.

150

Ces formes peuvent varier à quelque niveau de complexité que ce soit et

selon le niveau de collaboration requis. Les offres commerciales sont des

solutions de livraison adressant les besoins d'environnements collaboratifs

de développement de produits et permettant des bénéfices significatifs

pour les utilisateurs.

Ces bénéfices peuvent être atteints au sein d'Oracle Exchange grâce au

déploiement de solutions comme les catalogues, les spécifications, les

appels d'offres, les appels à proposition, et le design/développement des

produits.

a. Le déploiement de certaines solutions permet

d'accroître les bénéfices

i. La problématique des catalogues

Soit les acheteurs gèrent leurs propres catalogues avec Oracle, soit ils font

appel à des opérateurs externes qui répertorient divers catalogues. La

possibilité leur est également offerte d'accéder aux sites des fournisseurs

et aux places de marché. Oracle doit naturellement intégrer toute cette

problématique. L'accent doit être mis sur la partie business intelligence et

l'intégration avec les back office113.

Dans leur forme la plus simple, les organisations qui développent des

produits peuvent « collaborer » en acquérant du matériel ou une partie de

ce matériel, à partir des catalogues. Il existe quelques interactions

techniques entre les deux parties à moins qu'une personnalisation soit

réalisée. Quelques interactions peuvent avoir lieu vers la fin ou durant le

temps de livraison, mais c'est essentiellement une fonction d'achat. Ceci

peut apparaître comme étant un exemple trivial, mais le développement

de produit demeure la compétence clé d'une entreprise. Ces entreprises

croient en un haut niveau de qualité de matériel et de composants issus

des fournisseurs, pour les aider à porter leurs nouveautés sur le marché

dans les temps. Une fois que tous les documents papiers sont préparés ils

être transformés en catalogues électroniques. Ce mécanisme

113 Jean-Jacques Triboulet, responsable du marketing B to B chez Oracle France in « Oracle etle e-procurement », table ronde organisée le sur « Processus d'achat et e-procurement »,Paris, les 27, 28 et 29 mars 2000. Source :http://www.afnet.fr/afnet/communautes/metiers/01achats/documents/Net2000/hlachats.pdf

151

apparemment assez simple peut aider à réduire le temps de création du

produit, accroître sa réutilisation possible, et réduire les coûts de

maintenance.

ii La création du catalogue

Pour mieux communiquer avec les clients d'Oracle Exchange, les

entreprises sont de plus en plus obligées de concevoir des catalogues

électroniques. Mais du support papier au modèle électronique, la

réalisation est loin d'être aisée.

Pour vendre sur Internet, répondre aux attentes de ses clients ou intégrer

une PDM, les catalogues électroniques sont aujourd'hui devenus

indispensables. Mais l'absence de normes universelles de classification, la

multitude de prestataires et de solutions proposées compliquent

sérieusement la tâche des entreprises. Dans ces conditions, choisir le bon

modèle n'est guère aisé. La taille de la société, le nombre de ses

références, mais aussi sa volonté de proposer ou pas un produit à forte

valeur ajoutée sont autant de facteurs à prendre en compte pour créer le

catalogue le mieux adapté sachant qu'une PDM comme Oracle Exchange

possède déjà ses standards.

Des logiciels de création adéquats sont néanmoins disponibles. Tout

catalogue électronique se compose d'une base de données et d'un

système de gestion proposés par des acteurs comme Oracle. Les grands

du commerce électronique, CommerceOne ou Ariba, fournissent de leur

côté les logiciels de création. Reste ensuite à faire le choix entre une

réalisation en interne et le recours à un prestataire extérieur (impartition).

Lorsqu'une société dispose de peu de références et d'un budget limité,

mieux vaut opter pour la seconde solution. Une licence pour un produit de

base chez CommerceOne ou Ariba coûte en effet entre 1,7 et 2,43 millions

de dollars canadiens.114. Une facture assez salée pour des petites et

moyennes entreprises qui débutent dans la vente en ligne... Dans ce cas,

les places de marché comme Oracle Exchange font figure de solutions

idéales. Celles-ci prennent elles-mêmes en charge la réalisation et

l'hébergement du catalogue des produits de leurs partenaires. L'exposant

114 http://www.usinenouvelle.com/article/page_article.cfm?idoc=6119&numpage=7

152

se contente de remplir un tableur décrivant chaque produit, puis l'envoie à

la PDM par e-mail. Par ce biais, quelques semaines sont suffisantes pour

mettre en ligne une centaine de produits ou services.

Par manque de ressources, les mises à jour se révèlent souvent difficiles à

faire dans les petites structures mais en théorie, c'est un travail qui

mériterait d'être fait tous les mois. Ensuite, si le recours à des places de

marché se révèle beaucoup moins onéreux, il se traduit aussi par une

multiplication des types de catalogues utilisés. Depuis septembre 2000, le

fabricant de joints Eynard Robin fait ainsi partie des fournisseurs pilotes

pour les places de marché privées d'Atofina et Rhodia115. A chaque fois, il

a dû s'adapter aux formats de catalogues des deux groupes. Rhodia et ses

5 000 références ont ainsi occupé un ingénieur pendant cinq mois ! Dans

de telles conditions, impossible de multiplier le nombre de clients : le

temps passé à la gestion de l'ensemble croîtrait de façon exponentielle...

Le P-DG d'Eynard Robin, Patrick Bedos, a donc choisi de créer son propre

catalogue puis de le décliner en fonction de chaque client. Cette approche

se révèle d'autant plus juste que la société est importante et ses

références nombreuses. Qui plus est, elle est aussi synonyme de valeur

ajoutée.

Enfin, la réalisation d'un catalogue en interne permet aussi d'avoir toutes

les cartes en main pour ajouter des fonctions, comme l'indication de la

disponibilité d'un produit ou bien les liens entre les objets

complémentaires... Cette approche nécessite néanmoins un délai de mise

en oeuvre plus important.

• Durée minimale d'un projet de catalogue personnalisé

Entre un et trois mois, selon les cas. « Un délai lié en grande partie au

choix de la classification des produits », d'après Jérôme Lindström,

responsable des ventes chez Content Europe116. Car la liberté a un prix,

pour une PME désireuse de maîtriser son catalogue. Véritable outil de

communication, ce dernier doit répondre à certaines normes de classement

pour que le client puisse s'y retrouver. Une fois la liste de références

établie, mieux vaut donc prendre son temps et y regarder à deux fois.

Choisir sa classification selon sa stratégie, car en l'absence de norme

115 http://www.usinenouvelle.com/article/page_article.cfm?idoc=6119&numpage=7116 société spécialisée dans la fourniture de contenu

153

universelle, il faut souvent improviser. « Pour désigner son produit, une

entreprise doit choisir entre une description du point de vue du fabricant,

du distributeur, ou utiliser la propre segmentation du client », selon

Edouard Videgrain, directeur de K-Supply117. Plutôt orientée marketing ou

plutôt orientée production, la sélection se fait surtout en fonction de la

culture de l'entreprise et de sa stratégie. Fort heureusement, des essais

de normalisations tentent actuellement de limiter ce désordre relatif. La

plus en vogue se nomme UNSPSC (Universal Standard Products and

Services Application)118. Il s'agit d'une arborescence qui part d'un métier

pour arriver à un produit codé sur huit chiffres. Le strict minimum en

matière de nomenclature. Pour être plus efficace, mieux vaut parier sur

une classification dite « descriptive », qui fait correspondre à chaque objet

décrit par UNSPSC une liste de caractéristiques (ou « attributs ») à

préciser. Parmi les classifications descriptives actuelles, l'Ucec (Universal

Content Extend Classification), l'eClass (classification obligatoire pour qui

veut travailler avec des entreprises allemandes) ou des classifications plus

sectorielles, comme Dicalis pour le bâtiment, existent aussi. C'est à cette

phase d'écriture du catalogue que l'intérêt d'écrire en utilisant un

métalanguage comme XML s'avère intéressante : la traduction (ou

« mapping ») du catalogue d'un format de place de marché à un autre ou

d'un site marchand vers une place de marché n'en est que plus facile. De

plus, de simples extraits de la base de données suffisent alors à alimenter

les supports traditionnels comme le papier ou les CD-Rom. Mise en place

chez Schneider Electric, par exemple, cette solution permet aujourd'hui

d'alimenter directement le catalogue des commerciaux de l'entreprise et de

sélectionner les produits proposés en fonction de la norme du pays de

l'acheteur. « Par rapport au coût habituel des catalogues papier, le retour

sur investissement se fait en général au bout trois ans ! », selon Jean-

Charles Morisseau, directeur général d'AIS119. La synchronisation des

informations s'impose. A terme, la création d'un catalogue électronique

pourrait aussi permettre aux entreprises de mieux intégrer les informations

en provenance des fournisseurs comme l'explique Pierre Bernassau,117 place de marché spécialisée dans les achats hors production 118 http://www.usinenouvelle.com/article/page_article.cfm?idoc=6119&numpage=7119 filiale de Berger-Levrault spécialisée dans le service et le conseil en ingénierie

documentaire

154

directeur du marketing de Documentum : « L'enjeu aujourd'hui n'est pas la

création d'une vitrine de l'entreprise. Il s'agit d'alimenter le catalogue à

partir des informations des fournisseurs et de le lier au système

d'information de l'entreprise ». Sans synchronisation entre les données

comptables et le contenu, on peut arriver à des catastrophes comme ce fut

le cas d'Amazon qui, faute d'avoir mis à jour certains prix promotionnels

sur son site, a parfois déçu quelques clients. Le remède prescrit consiste à

ce que les fournisseurs créent eux aussi des catalogues électroniques.

• Des modèles de publication différents.

Le contenu du catalogue peut etre publié dans un à trois supports : sur le

site du vendeur, sur le site de l'acheteur, ou sur une PDM.

Chaque publication-cible possède ses propres avantages, suivant le type

de transaction du marché. La système de gestion de contenu doit être

capable d'accommoder les trois cibles, dans chaque combinaison, pour

s'assurer que le modèle de publication est déterminé par ce qui est le plus

intéressant pour le marché et non pas ce qui est possible par le

système120.

iii. Les spécifications, appels à proposition, appels

d'offres

Historiquement, les organisations ont usé des processus papier, entraînant

des appels d'offres ou des appels à propositions à l'intention de

fournisseurs potentiels, qui se faisaient concurrence pour avoir

l'opportunité de fournir des fournitures. Ces requêtes peuvent être des

documents complexes, comprenant des centaines de milliers de pages,

dépendemment de l'industrie visée, incluant des spécifications, des

dessins, et d'autres informations techniques. La production de ces appels

peut prendre beaucoup de temps à la direction, surtout si les processus au

sein de l'entreprise sont désorganisés. Dans certaines industries, un

temps significatif est perdu à chercher des informations techniques

valides, nécessaires pour des processus comme les achats. Comme nous

l'avons vu, les processus collaboratifs de développement de produit

peuvent prendre plusieurs formes et raccourcir ce temps. Le graphique120 p. 75 : Mark Hoffman, président et CEO de CommerceOne, in "The e-Marketplace,

strategies for Succes in B2B Ecommerce", Warren D. Raisch, 2001

155

suivant résume ce constat :

Le développement collaboratif de produit nécessite des interactions complexes - Légende :RFQs = Requests for Quote (appel d'offres) | RFPs = Requests for Proposal (appel à

proposition)

Les solutions offertes par Oracle Exchange sont toutes disponibles aux

entreprises et fournissent les produits nécessaires au travail collaboratif

de développement de produit, avec l'infrastructure nécessaire pour gérer

de manière plus efficace le processus des appels d'offres et des appels à

proposition. Faire de ces processus des outils accessibles via Internet

permet d'accroître la portée d'une entreprise déjà étendue, l'autorisant à

capitaliser sur ce que le marché a à offrir de meilleur pour chaque

composant requis. De plus, des opportunités existent pour les ventes,

pour l'ingénierie, les achats, et la fabrication, de s'engager dans des

sessions collaboratives, où les options de produits, les alternatives, et les

concepts sont revus par chaque discipline en même temps. C'est plus

rapide, plus efficace, et cela peut produire des enchères plus fiables et

plus profitables.

Le fait d'avoir les membres du processus de développement de produit qui

travaillent dans le même espace virtuel, comme un échange privé ou

industriel, fournit ces bénéfices à tous les membres de l'entreprise

étendue. Dans quelques industries, les plus grandes entreprises travaillent

ensemble pour créer des échanges de produits qui automatisent tout ou

partie de l'échange de quotation du processus.

156

iiii Conception / Développement de produit

Étendre lla collaboration à la conception du produit et à son

développement nécessite les formes les plus complexes d'interaction et de

contrôle. A nouveau, implémenter le processus de développement en

utilisant une solution de développement de produit collaboratif peut

fournir des avantages considérables.

Cependant, il existe de multiples projets qui requièrent d'être synchronisés

– un pour l'entreprise appartenant à l'EMP, et un projet individuel pour

chaque entreprise participante. Tous doivent avoir accès à un groupe

commun d'information et de définition de produit autour duquel construire

et échanger. Ces données doivent être sécurisées et fiables. Les données

doivent être stockées et gérées en rapport avec les sessions collaboratives

et le processus de développement doit fournir une opportunité

d'amélioration continue. Les données générées durant ces sessions, si

elles sont gérées et utilisées de manière appropriée, fournissent une trace

de l'audience qui peut aider les futurs participants à être plus efficaces.

Faciliter l'environnement de développement collaboratif de produit à

travers l'entreprise étendue devient rapidement une nécessité pour

supporter les philosophies de concurrence. Le fait d'avoir des disciplines

multiples qui fonctionnent ensemble, accroît le volume de changement

plus tôt dans le cycle de vie du produit. Les coûts de changement sont

plus bas plus tôt dans le cycle de vie du produit que plus tard, comme le

montre la figure ci-dessous :

Les ingénieurs passent jusqu'à 80% de temps sans valeur ajoutée durant la définition duproduit

La place de marché Oracle Exchange supporte l'ensemble des processus de

développement collaboratif de produit décrits jusque ici.

157

3.0. Comment fonctionne Oracle Exchange ?

a. Principe de fonctionnement

Le principe de fonctionnement est simple. Si nous prenons l'exemple d'une

société souhaitant réaliser des opérations d'achats via

Oracleexchange.com, les étapes sont les suivantes :

1.L'acheteur doit s'inscrire à la place d'affaires, certaines informations

purement professionnelles sont demandées, des vérifications opérées il

dispose alors d'une possibilité d'accès sécurisé.

2.L'acheteur dispose alors de trois solutions pour faire son achat :

• Il recherche l'article souhaité parmi les différents catalogues

proposés. La recherche se fait en langage naturelle et selon la

langue choisie, le système propose alors l'ensemble des

articles concernés et soumet une analyse comparative,

• Pour pouvoir le cas échéant bénéficier de conditions encore

plus favorables, il peut transformer sa recherche en enchère

inversée (appel d'offres). On lui demande alors de spécifier les

conditions de l'enchère : restreinte/ouverte, échéance,

possibilité pour chaque fournisseur de visualiser ou non l'offre

concurrente, conditions d'attribution.

• c. Si d'aventure le produit recherché fait l'objet d'une enchère

d'un fournisseur, notre acheteur pourrait en bénéficier.

3.L'acheteur fait son choix, confirme la commande en attribuant le cas

échéant l'enchère.

b. Déroulement du processus d’achat-vente

1.L’acheteur prend contact avec Oracle Exchange et élabore un appel

d’offres (spécifications, graphiques et schémas…), envoyé soit

directement à la PDM, soit par couriel soit par la poste.

2.Il effectue une première sélection des fournisseurs, en indiquant ses

partenaires habituels, et en recherchant dans la base de données de la

PDM. Oracle Exchange s’assure que ces entreprises satisfont les

exigences de l’appel d’offres et d’autres spécifications.

158

3.Les fournisseurs retenus reçoivent une invitation et prennent

connaissance des spécifications de l’appel d’offres et des dates de

négociation.

4.Ces fournisseurs émettent des propositions à destination de la PDM.

5.L’acheteur prend connaissance de ces offres et effectue une deuxième

sélection des fournisseurs, déterminant ceux qui participeront aux

négociations en ligne.

6.Chaque fournisseur soumet plusieurs ordres (par prix décroissants dans

le temps). Les participants prennent connaissance en même temps des

propositions, mais les fournisseurs restent anonymes les uns pour les

autres. Au contraire, l’acheteur sait identifier chaque fournisseur derrière

chaque offre.

7.A la fin de la période, l’acheteur opte pour la meilleure proposition (prix

le moins élevé).

4.0. Quels sont les résultats ?

Une place d'affaires est attractive pour un acheteur à partir du moment où

elle génère des gains significatifs sur ses achats.

Pour Ford, le gain a été de 26 %, c'était sur l'achat de pneumatiques. Ces

gains sont à mettre au regard des participations demandées sur les

transactions correspondant pour Oracleexchange.com entre 0,1 et 1% de la

valeur de l'enchère.

La multiplication de ces exemples explique le succès de ces plate-formes

d'échanges B2B. Oracleexchange.com, après seulement 9 mois de

lancement a généré 9,6 milliards de francs de transactions pour 950

enchères.

Anecdote intéressante, l'enchère la plus importante a été conclue sur des

prestations de services pour un montant de 8 millions de dollars. C'est le

signe que ces solutions peuvent être bénéfiques pour les services et pas

exclusivement pour les produits finis.

159

5.0. Quelle application au secteur public ?

Tout d'abord, plusieurs places de marchés destinées au secteur public

existent au travers le monde : Way2bid.com aux Etats Unis, Gatetrade.net

au Danemark, Bestvaluezone.co.uk en Angleterre ou encore Tejari.com à

Dubai. Ces premières expériences ont permis de développer de nouvelles

fonctionnalités nécessaires à des entités publiques comme :

- La " sealed auction " ou la capacité de masquer les offres des différents

compétiteurs,

- La " blind auction " c'est à dire la faculté de masquer les offres y compris

pour l'émetteur jusqu'à une date donnée ; elle est bien adaptée à la

dématérialisation des appels d'offres du code des marchés publics (Art 56-

4).

- La gestion d'une typologie d'enchères inversées pour gérer les différents

modes de consultation (ASF, marché négocié, appel d'offres ouvert ou

restreint, Art 56-3 du nouveau code),

En France, le dispositif juridique permet d'ores et déjà de réaliser

certaines opérations :

• l'achat sur facture ou hors marché est un exemple pour les achats

inférieurs à 90.000 Euros hors taxes,

– le nouveau code des marchés public prévoit également le recours à des

enchères pour des achats de fournitures courantes ; les modalités

d'application restant subordonnées au décret d'application.

5.0. Enjeux d'Oracle Exchange

Toutes les places de marchés se focalisent aujourd’hui sur l’espace de

transaction car c’est leur mode de rémunération (à la transaction, même

modèle que les opérateurs téléphoniques par exemple) ou au nombre

d’utilisateurs ou nombre de postes et de licences vendus (il y a beaucoup

plus d’approvisionneurs, ceux qui passent la commande que d’acheteurs,

même modèle que les éditeurs de logiciels par exemple). Donc tout le

monde se focalise sur ce processus transactionnel qui est quand même

assez complexe intégrant différents éléments comme l’aspect validation

160

de la demande d’achat, envoie de la commande, validation de la

commande chez le fournisseur, expédition, réception, facture, paiement, ce

qui n'est pas très trivial. De plus pour que le processus soit complètement

automatique, il faut que l’objet acheté soit accessible en ligne sous forme

électronique (catalogue électronique). Et les outils et les moyens pour

développer ce genre de catalogues coûtent très chers et polarisent encore

tous les grands acteurs de logiciel et de SSII (société informatique). Tout

cela revient à dire que sur le 2ème segment de l’offre des PDM, les acteurs

ne se battent pas ou presque pas et au contraire préfèrent trouver des

partenaires qui réaliseront un service plus important que ceux qu’ils

proposent actuellement et qu’ils n’ont pas le temps de développer, pour ce

concentrer sur le premier (le portail fait venir du monde) et le troisième

segment (génère des revenus). Oracle Exchange bénéficie certes de toute

l'expertise et des moyens d'Oracle pour mener à bien sa mission.

B. AUTOXCHANGE UTILISE ORACLE EXCHANGE...

1.1. Définition

Créée le 1er novembre 1999121, Autoxchange est une place de marché

verticale qui fédère donc autour d'elle des acteurs c'est à dire des sociétés

qui peuvent être concurrentes, pour réaliser ensemble leurs achats de

produits et services avec des fournisseurs communs. Autoxchange fait

figure de précurseur dans ce domaine en rassemblant les appels d'offres

de Ford, General Motors et Daimler Chrysler, face aux catalogues des

équipementiers.

1.2. Objectif

Oracle et Ford, rejoints par General Motors, Daimler, Renault et Nissan en

créant une société conjointe, chargée de déployer l'extranet AutoXchange,

d'une valeur de 300 milliard de dollars US122 ont cherché à :

• optimiser les achats chez 30000 fournisseurs,

• optimiser la chaîne logistique et ainsi réduire les coûts induits pour

121 http://www.insee.fr/fr/av_service/colloques/pdf/1act_f_meriau.pdf122 http://www.france.internet.com/actualite/news1_041199.html

161

l'approvisionnement des pièces automobiles et de fonctionnement,

• commercialiser plus vite et,

• réagir en flux tendu aux commandes passées par Internet.

Nous pouvons parler ici de « e-alliance » concernant ces rassemblements

de grands constructeurs, tout en précisant que Ford et Oracle ont été

rejoints en 2000, soit moins d'un an après la création d'Autoxchange.

Cette PDM est orientée vers les achats de production (en parallèle à celles

orientées vers les achats hors production) ce qui consiste à acheter des

biens et des services - allant des trombones aux presses

d'affranchissement comme c'est le cas de la société Ford qui a un budget

d'achats annuel de $ 83 milliards et compte 30.000 fournisseurs par

exemple123. Les PDM qui organisent des achats de production, à l'image

d'Autoxchange, sont le plus souvent initiées par de grands donneurs

d'ordre pour mutualiser leurs achats. Les secondes peuvent être lancées

par des start-up qui y voient une opportunité de création de marché124.

La force d'Oracle qui a proposé aux industries automobiles citées ci-dessus

l'utilisation d'OracleExchange, réside dans « l'offre globale à la fois

technique (base de données Oracle 8i) et fonctionnelle », selon Jean-

Jacques Triboulet, responsable du marketing B to B chez Oracle France125.

OracleExchange propose effectivement, s'il est besoin de le rappeler,

propose une couche applicative globale couvrant à la fois la gestion des

achats, de la chaîne logistique et du module de travail collaboratif.

1.3. Prévisisons

D'après Oracle, AutoXchange pourrait à terme gérer des transactions

business-to-business d'une valeur annuelle de 200 milliards de dollars.

L'intérêt pour le constructeur étant de faire d'importantes économies en

éliminant les délais de transaction et en limitant ses stocks. « Même si on

parle de très faibles pourcentages [de nos achats], en valeur absolue,

123 http://www.ilo.org/public/french/bureau/inst/papers/confrnce/annecy2001/appel124 Hubert d'Hondt, co-auteur avec Philippe Nieuwbourg de l'ouvrage Places de marché sur

Internet, et associé fondatur de Business Consulting, le pôle conseil d'Arthur Andersen inhttp://www.consultingcity.fr/co/etudes.nsf/f9754cec8bbf478fc1256b0b003bde45/2229085e4845735941256b49005ca6a2/$FILE/28.pdf

125 http://solutions.journaldunet.com/00mai/000522ibm.shtml

162

c'est énorme », selon Jacques Nasser126. « À terme, les économies

pourraient représenter plusieurs milliards de dollars. » GM (qui a crée face

à Autoxchange, Marketsite), prétend que son propre réseau pourra gérer

des flux financiers bien plus importants que ceux de son concurrent127.

1.4. Des orientations différentes

Selon le Financial Times128, General Motor désire que sa place de marché

créée avec Commerce One, Marketsite, reste un outil uniquement dédié à

son propre service achats. Ford, lui, n'exclut pas que son réseau soit

ouvert à d'autres constructeurs automobiles, ce qui devrait permettre à

AutoXchange de dégager des revenus propres, dont ceux issus de la vente

d'espaces publicitaires : c'est ce qui s'est passé avec les e-alliances d'une

certaine manière. Nous pouvons ici rappeler que Ford est déjà impliqué

dans un projet de B-to-C (business to consumers) pour aider les

internautes à choisir leur modèle en ligne avant de passer à l'achat. Projet

mené en partenariat avec Microsoft, via son « guide auto » Carpoint dans

lequel Ford a pris une participation.

De son côté, Oracle s'intéresse à l'idée de pouvoir, en prélevant une

commission sur chaque transaction, dégager un volume de vente

significatif sur la durée.

Officiellement, les constructeurs automobiles laissent la liberté à leurs

fournisseurs d'adhérer ou non au système. Toutefois, il est clair que les

fournisseurs qui ne veulent pas utiliser les possibilités offertes par la PDM

AutoXchange se mettent hors jeu. La nouvelle organisation sous forme de

place de marché électronique des chaînes d'approvisionnement est une

véritable révolution, aussi bien pour les constructeurs que pour leurs

50.000 fournisseurs. Elle ouvre de nombreuses possibilités : 20%

d'économie sur les frais d'achat et d'approvisionnement, mise sur le

marché et cycles de produits plus courts, meilleure collaboration entre les

différents maillons de la chaîne d'approvisionnement lors du

développement de nouveaux produits, par exemple. A terme, les

constructeurs envisagent la fabrication de ceux-ci « sur commande » des

126 directeur général de Ford in The Economist du 6 novembre 1999, p. 77127 http://news.zdnet.fr/story/0,,t118-s2059124,00.html128 http://news.zdnet.fr/story/0,,t118-s2059124,00.html

163

clients, et même, pourquoi pas de sous-traiter cette fabrication en se

contentant de concevoir les véhicules et de gérer le processus global et

international.

1.5. Risques

Des risques d’entrave à la libre concurrence pourraient exister avec la

création d'une telle place de marché. Une enquête a été ouverte aux

Etats-Unis sur ce géant des achats automobiles pour en atteste129.

1.6. Conclusion sur Autoxchange

AutoXchange risque fort de bouleverser les relations entre constructeurs et

équipementiers en créant de nouveaux modes d'interactions entre les uns

et les autres.

En termes de communication, tout d'abord. Cette places de marché va

permettre de centraliser la connaissance d'un secteur et de ses acteurs à

un niveau mondial. « Nous pourrons par exemple créer un portail d'accès

pour qu'une société puisse se présenter », explique Eric d'Arche,

responsable du marketing automobile chez SAP France130.

Le deuxième niveau d'interaction sera financier. Les places de marché vont

offrir la possibilité de réaliser des transactions pour réduire les coûts et

accélérer commandes et livraisons. Début février, Ford a ainsi conduit des

appels d'offres sur Internet pour environ 75 millions de dollars. Mais, à

l'avenir, des équipementiers pourront également, moyennant royalties,

acheter des produits. Car, pour Ford et GM, la place de marché n'est pas

seulement un moyen de réduire les coûts. C'est un business en soi. « Le

but, à terme, est de faire se rencontrer le plus grand nombre de

fournisseurs et de clients afin de percevoir des revenus sur les

transactions », selon Jean-Jacques Triboulet, responsable du marketing

produits e-procurement et supply chain chez Oracle France. D'où la

création de sociétés communes et l'invitation lancée par Ford à Renault-

Nissan pour rejoindre AutoXchange.

129 http://www.paysdelaloire.fr/cesr/publications/economie/2000TIC-economie/avis.htm130 http://www.usinenouvelle.com/article/page_article.cfm?idoc=6090&numpage=10

164

C. CONCLUSION GÉNÉRALE

Cette revue en profondeur des places de marché électroniques nous a

permis de constater combien les paramètres à prendre en considération

avant leur établissement étaient cruciaux. Il convient ainsi que l'entreprise

qui souhaite s'implanter soit hautement orientée client, quel que soit

l'angle d'attaque du marché de celle-ci. Elle doit aussi être orientée

marché tout autant que tournée vers ses employés et bien sur, vers ses

partenaires d'affaires.

Afin d'être organisée au mieux pour le succès de cette implantation,

l'entreprise doit garder une structure droite avec un accès facile pour et

vers les responsables décisionnels, grâce à une communication ouverte au

sein de toute la chaîne des valeurs de l'entreprise.

Enfin, l'entreprise doit penser à planifier et exécuter sa stratégie sur

plusieurs dimensions. Toutes les stratégies devraient inclure de multiples

valeurs physiques et numériques avec des méthodes qui permettent

d'assouvir les besoins des actionnaires de l'entreprise (graphiques,

tableaux, catalogues...en ligne).

Des PDM « gagnantes » comme Commerce One ont su fournir leurs visions

et leur perspectives sur le rôle du contenu dans les initiatives prises sur

Internet. Des perspectives renforcées par l'idée de quantité (volume de

données) qui accroît la puissance d'une PDM sur Internet.

Dans cette perspective de croissance, les PDM ont dès lors tout intérêt à

former des communautés. Le modèle ASAP que nous avons vu dans la

partie « 4.3. Alliances « technology enablers » / « plates-formes B2B »

renforce cette idée chère à Raisch. C'est en effet ce qui représente l'un des

plus importants moteurs de l'ère du commerce sur Internet. L'effet

« rassembleur » (d'information, de contenu) permettra ainsi aux acteurs de

la PDM de mieux collaborer pour mieux conduire leurs affaires.

Nous savons aussi que le challenge le plus important à relever pour mener

à bien cette mission ne consiste pas simplement à construire cette

communauté en ligne, mais à maintenir et supporter ces communautés.

D'où l'intérêt de mettre en place un mandat organisationnel. Il sera aussi

165

question d'assigner des gens à l'encadrement de cette communauté pour

assurer un support et une croissance de communautés formées autour de

la PDM.

Avec l'apparition croissante des « commerçants en ligne » et en particulier

dans le B2B, le paysage des PDM croît de façon vertigineuse. De grandes

entreprises, des consortiums, des « net market makers » sont maintenant

dans une course à l'établissement d'une industrie plus aboutie et plus

finalisée. Par voie de conséquence, les PDM deviennent des collaborations

de communautés plus que de simples « processeurs de transactions ».

Par là, seuls les services à valeur ajoutée différencieront les PDM, à

mesure que l'industrie se développe, au point que celle-ci vont continuer à

créer des marchés niches toujours plus intéressants et plus rentables à

exploiter. Cependant, la valeur d'une PDM va résider dans son habileté à

accroître l'efficacité des processus d'affaire à travers la chaîne logistique.

Une des tendances qu'il est intéressant de remarquer concerne les PDM

globales. Leur vision représente un indicateur intéressant de la façon dont

les autres PDM évolueront dans le futur. Il est effectivement intéressant

de constater que la plupart de ces PDM globales sont établies selon des

capacités régionales. Cependant, elles aspirent toutes à supporter des

échanges globaux massifs. Quelques unes d'entres-elles choisissent par

exemple d'étendre certains paramètres de leurs régions.

Les PDM vont aussi s'étendre verticalement. Par exemple Trade Alliance

qui gère actuellement deux marchés verticaux (eFoodAlliance et Canadian

Food Trade Alliance) planifie d'en supporter d'autres. Inversement, des

PDM comme celle à laquelle appartient Boeing, PartsBase.com qui sert

l'industrie aéronautique et aérospatiale s'établit progressivement comme

un site vertical global131. Les échanges globaux vont perdurer sur Internet,

attirant de nouvelles PDM et d'autres partenaires d'échanges globaux :

l'ère d'un commerce global, ouvert et interropérable approche à grands pas

!

131 P.163 The e-Marketplace, strategies for Succes in B2B Ecommerce, Warren D. Raisch,2001

166

Selon Gidéon Gartner, fondateur du groupe Gartner et du groupe Giga, le

rôle des réseaux de connaissance dans l'évolution des affaires et des PDM

est appelé à se développer encore et encore132. Après une évolution

constante des systèmes de gestion de la connaissance au sein des

entreprises (voir schéma du Knowledge management représentant cette

tendance ci-dessous), avec des résultats mitigés certes, mais des progrès

incontestables tout de même, le temps semble être venu aux échanges

d'information inter entreprises, utiles entre autre pour la prise de

décisions, et bien sur l'apprentissage (comme par exemple les « best

practices » (meilleures pratiques) qui seront échangées entre les

entreprises consentantes, en vue d'améliorer le développement du

professionnalisme et de la gestion des techniques.

Les modèles de « Hub » de connaissance

La vision de Gartner apporte donc une « fraîcheur » à l'idée que l'on se fait

aujourd'hui des PDM, avec cette perspective basée sur la valeur de

132 P.175 The e-Marketplace, strategies for Succes in B2B Ecommerce, Warren D. Raisch,2001

167

capturer, créer, et convertir l'information en « services de connaissances »

utiles aux entreprises.

Vrai ou faux, « les Market Places sont les "machines de guerre" du e-

commerce B to B des 5 prochaines années »133. Difficile de se prononcer

après avoir considéré ce qui pouvait l'être dans cet état des lieux des PDM.

Les principaux enseignements tirés restent que :

1.Il n'y a pas de typologie stable des PDM, qui peuvent aussi bien porter

sur le e-procurement, mais aussi très vite sur « l'exchange », où les

structures de pricing134 sont très variables : prix catalogues, prix

customisés (adaptés aux clients), dynamic pricing (prix variables),

auctions (enchères), reverse auctions (enchères inversées), appels

d'offres etc...

2.Les facteurs de succès d'une PDM sont redoutables à maîtriser :

1. des pré requis technologiques forts,

2. une stratégie marketing adaptée au type de marché visé,

3. un business model acceptable par le marché et les

investisseurs, qui attendent une rentabilité sous 2 ou 3

années d'exercice.

4. La mortalité des PDM : l'échec des places de marché est riche

d'enseignements, allant de l'inadaptation du modèle

économique (Metalspectrum, Metalsite) à la faiblesse

stratégique (Etexx) et autre gabegie financière. Un

benchmarking des échecs permet de mieux positionner un

projet de mise en place de PDM...

Entre une PDM « mailing-list-like » qui se borne à énumérer des offres et

demandes, et une PDM intégrant des fonctionnalités de transactions et de

sécurité, le fossé est profond, mais encore souvent rencontré !

L'évaluation d'une PDM est fonction de l'intention stratégique qui nous

conduit à l'observer, aussi n'y a-t-il pas de critères objectifs d'analyse

133 Guy DEBAUX, Économiste de formation (Panthéon Sorbonne), spécialiste en économie dela Santé (Dauphine), directeur de MICE [Management de l'Information et de laConnaissance pour l' Entreprise : http://mice.ifrance.com/mice/], à l'ESC de Rouen(option: Management des Systèmes d'Information)

134 Mise en place des prix

168

valables partout et toujours; cependant nous proposons une courte liste

des principales fonctions clés d'une PDM, récapitulative de certains points

déjà observés :

1.Gestion des catalogues, facilité de navigation et temps d'accès.

2.Gestion de la sécurité: identification des acteurs (PKI, certificats

digitaux, mots de passe internes), cryptage des échanges, intégrité des

messages, non-répudiation, signature électronique (cf les partenariats

de Verisign, Coface, etc…)

3.Intégration aux progiciels de gestion intégrée des acteurs (ERP,…)

4.Gestion des transactions (négociations, modes de fixation des prix,

signature du contrat),

5.Gestion du paiement, ou bien tiers de confiance (séquestre),

6.Sourcing : répertoires d'entreprises et de produits,

7.Notation des entreprises acheteuses, assurance contre risque de non

paiement (partenariat avec le service @rating de la Coface ou Dun &

Bradstreet),

8.Interopérabilité : XML,

9.Interface linguistique (vendeur et acheteur disposent d'une interface

dans leur propre langue),

10.Certification et inspection des biens (par SGS ou Veritas),

11.Financement de l'achat (leasing, crédit…),

12.Choix et suivi logistique (choix transporteur, tracking du fret),

13.Fonctions de « business intelligence » aussi appelée veille stratégique

14.Collaborative Commerce

15.Push : envoi de mails d'actualité sur un type de bien, ou d'alerte

(multimedia) de "matching"…(un prix, un acheteur ou vendeur est trouvé

en différé).

Le développement rapide des PDM qui est aujourd'hui prévu va entraîner

un environnement très compétitif. Les PDM qui délivreront des produits en

respectant les attentes promises aux clients sur la durée domineront cet

environnement et y gagneront à terme dans le paysage de la nouvelle

économie, ou plutôt « économie en ligne ».

169

Le VTN (Value Trust Network Model) dont fait référence Raisch dans son

ouvrage « e-Marketplace Business Models »135 nous donne un exemple de

la façon dont les PDM pourront agir au sein de la chaîne logistique sur

Internet. En représentant d'une part acheteurs et fournisseurs d'un côté,

et les clients de l'autre, Raisch a pu nous proposer un modèle intéressant

sur les façons dont les équipements de production par exemple pourront

être délivrés malgré une forte demande, immédiatement ou sur la durée.

Ceci est rendu possible grâce à un réseau collaboratif d'entreprises

indépendantes travaillant ensemble au sein du modèle VTN. Chaque

participant à ce modèle VTN ajoute effectivement de la valeur au réseau

de membres, autant qu'il en reçoit de ce même réseau. Tous les

participants bénéficient d'un processus d'affaire constant, une relation

avec les clients plus intégrée sur le long terme, des performances accrues,

et de l'information précieuse. L'information de qualité qui est rassemblée

grâce à la participation au modèle VTN peut aussi être utilisée pour

produire de meilleurs produits et services, des améliorations de modèles

d'affaire, et des performances financières accrues pour tous.

La nature hautement personnelle et immédiate d'Internet oblige les

entreprises à réexaminer et ajuster continuellement leurs modèles

d'affaire et leur structures d'organisations internes. Ce qui peut paraître

perturbant. Les entreprises qui gèrent la désorganisation et travaillent

avec pour s'ouvrir de nouvelles opportunités d'affaires se mettront elles-

mêmes à l'écart du marché. La plupart de cette désorganisation est

centrée sur les clients. Un service client impératif devient alors nécessaire.

Ceci est gigantesque et tout le monde s'en rend compte. Les entreprises

ne pouvant plus se fier aux informations démographiques rigides utilisés

depuis des lustres.

D'autre part, Internet permet aux gens de tous ages d'accéder à de

l'information, des ressources, et bien plus de sélections et d'options qui

n'ont jamais été aussi facilement accessibles de par le passé. Moins

importants sont les groupes démographiques de gens qui ont enjambé

deux générations. Plus important sont les besoins spécifiques d'individus

135 Raisch « e-Marketpace Business Models »p.237

170

au fur et à mesure que nous progressons, si en effet les entreprises

veulent accroître la durée de vie de leur relation avec leurs clients. Les

entreprises qui répondront aux besoins spécifiques des clients en tant

qu'individus sont celles qui les premières remporteront les bénéfices de

leur fidélité envers ces derniers, avec des achats répétés par exemples, ou

des références communiquées à d'autres clients.

Le client a en effet plus de puissance qu'il n'en a jamais eu et c'est en

quelque sorte lui qui dessine les directions vers lesquelles seront prises

les décisions concernant les produits et services des entreprises au

XXIème siècle.

Pour survivre seules, les entreprises doivent utiliser des stratégies de CRM

(Customer Relationship Management) qui répondent précisément aux

besoins des clients. Ensuite, elles doivent mettre leur connaissance en

réseau pour fonctionner en interne au sein de l'organisation, et à l'externe

à travers toute leur chaîne des valeurs.

Développer et exécuter des stratégies gagnantes dans cette nouvelle ère

du commerce électronique nécessite de fait un état d'esprit complètement

nouveau. Capturer les opportunités présentées en construisant ou en

adhérant à une place de marché électronique nécessite un état d'esprit qui

prend en compte les changements, les pensées, et les exécutions sur de

multiples dimensions, ce qui est au dessus d'un état d'esprit orienté client

uniquement. Une vision orientée sur les valeurs, sur des partenariats

gagnant/gagnant, et sur la satisfaction du consommateur devrait retentir

comme un vieux principe d'économie, mais elle compte aujourd'hui plus

qu'elle n'a jamais compté. Construire une stratégie sur une fondation

solide de principes d'affaires éprouvés en même temps qu'augmenter la

puissance des opportunités globales d'Internet. Travailler pour construire

une culture qui renforce tous les membres du Value Trust Network.

Récompenser et encourager l'innovation, et ne jamais laisser le succès

aveugler la place de marché des besoins réels des consommateurs, tels

sont les traits principaux d'une PDM gagnante.

A l'heure actuelle, les marchés en ligne prennent des formes diverses :

places de marché, plates-formes d'achats, portails spécialisés. Mais les

171

frontières sont floues. Au fond, peu importe, du moment que des services

sont rendus aux entreprises. Ce n'est qu'en proposant de la valeur ajoutée

que les places de marché pourront réaliser des bénéfices. Rester sur la

gestion des transactions est dangereux. Aujourd'hui, cependant, les places

de marché n'ont pas besoin d'offrir toutes les fonctionnalités. Elles se

regrouperont ou s'interfaceront par la suite. Comme pour les progiciels de

gestion -les ERP -, les marchés en ligne vont bouleverser les habitudes de

travail. Pour tirer les avantages du travail collaboratif entre acheteurs et

vendeurs, il faudra du temps. Des économies substantielles peuvent être

réalisées. Mais, d'un secteur à l'autre, le partage entre l'amont et l'aval de

la filière ne sera pas égal. Cela peu ralentir l'arrivée des places de marché,

ou les faire échouer. Ainsi, un mauvais business model serait de vouloir

étrangler les fournisseurs, ou simplement de ne pas savoir les attirer.

172

ANNEXES

Annexe 1 : Enregistrement à Oracle Exchange en 5 étapes

Afin d'obtenir les informations les plus pertinentes qui soient sur cette

place de marché Oracle Exchange, nous avons choisi de nous y inscrire.

Voici les étapes de cette démarche :

173

Annexe 2 : refus d'accès à Oracle Exchange par Oracle

Exchange :

175

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

LIVRES

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en économie de la Santé (Dauphine), directeur de MICE [Management de

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Jean-Luc PENSEL, Maître de Conférences en Sciences de Gestion, ICI - IAE

Bretagne Occidentale

Jean-luc PILLET, professeur à l'IUP Annecy, France, Enseignant à l'Institut

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PUBLICATIONS/RAPPORTS

Kaplan S. et Sawney M. (2000) “E-Hubs : The Next B2B Marketplaces”

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REVUES

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http://www.afnet.fr/afnet/communautes/metiers/01achats/documents/Net

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ATICA (Agence pour les Technologies de l'Information et de la

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http://www.atica.pm.gouv.fr/pages/documents/fiche.php?id=854&id_chapit

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http://www.bearstearns.com/bear/bsportal/CorporateHome.do

Cap Gemini Ernst & Young

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http://cerig.efpg.inpg.fr/accueil.htm

Consultingcity

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CREG : Centre de Ressource Economie Gestion – Académie de Versailles -

(France) : http://www.ac-versailles.fr/pedagogi/ecogest/

Page sur les places de marchés :

http://www.ac-

versailles.fr/pedagogi/ecogest/creg/ecodroit/Les%20places%20de%20

march%E9.htm

Community B2B :

http://www.communityb2b.com/

Consortium W3C :

http://www.w3.org/Consortium/Translation/French

Federal trade Commission (FTC) :

http://www.ftc.gov/

France Internet :

http://www.france.internet.com/actualite/news1_041199.html

Gartner group :

http://www4.gartner.com/Init

House Committee on Energy and Commerce (THE) :

http://energycommerce.house.gov/

INSEE : Institut National de la Statistique et des Études Économiques

http://www.insee.fr/fr/av_service/colloques/pdf/1act_f_meriau.pdf

Leys :

http://www.leys.fr/twinmedia/francais/articles/def_place_marche.htm

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Manageris (livres de management):

http://www.manageris.com/all/goulp/0c/71a_cadre.html

Mascré Heguy Associés : Société d'Avocats

http://www.mascre-heguy.com/index.htm

MICE : Management de l'Information et de la Connaissance pour l'

Entreprise

http://mice.ifrance.com/mice/

Groupe Gartner : http://www3.gartner.com/Init

Jupiter MMXI France – communiqué de presse

http://fr.jupitermmxi.com/xp/fr/press/releases/pr_021201.xml

Oracle Exchange - toute la documentation concernant Oracle Exchange

est disponible depuis ce lien - :

http://www.oracle.com/appsnet/products/exchanges/content.html

Pays de la Loire

http://www.paysdelaloire.fr/cesr/publications/economie/2000TIC-

economie/avis.htm

PTC - l'un des principaux éditeurs de solutions Internet pour le

développement de produits manufacturés :

http://www.ptc.com/france/company/news/press/releases/20001208.htm

Référencement.fr

http://www.referencement.fr/definition_referencement.htm

Usine Nouvelle :

http://www.usinenouvelle.com/

XMLfr.org : http://xmlfr.org/documentations/articles/001221-0001

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XML.HTMLTeacher.Com :

http://www.xml.htmlteacher.com/schema/schemaoverview.shtml

Web Methods

http://www.webmethods.com/press_release_detail/1,1075,418-2000-

251,00.html

ZDNET

http://news.zdnet.fr/story/0,,t118-s2059124,00.html

OUTILS UTILISES

Encyclopédie informatique :

- Dictionnaire de la francophonie Hachette

http://www.francophonie.hachette-livre.fr/

- L’encyclopédie du Journal du Net :

http://encyclopedie.journaldunet.com/

- Dictionnaire de l'informatique

http://www.dicofr.com/

- Dictionnaire de l'internaute IBM,

(commerce électronique, infographie, informatique, internet, micro-

informatique, multimédia, réseautique, sécurité informatique, technologies

de l'information, télécommunications)

http://www.can.ibm.com/francais/dico/

- FOLDOC : Free On-Line Dictionary Of Computing

http://foldoc.doc.ic.ac.uk/foldoc/index.html

- Laboratoire CRISCO : consultation du dictionnaire

http://elsap1.unicaen.fr/cherches.html

- Dictionnaire anglais-français

http://dico.isc.cnrs.fr/dico/tr/chercher_en

- Grand Dictionnaire Terminologique

http://www.granddictionnaire.com/_fs_global_01.htm

180

GLOSSAIRE « PLACES DE MARCHÉS »

Enchère inversée ou « reverse auction » : Mise en compétition interactive

des fournisseurs par un acheteur ;

« Bid » : Offre à une enchère

« e-procurement » : Automatisation et formalisation de la gestion des

achats et des approvisionnements d'une entreprise par le biais d'Internet.

L'e-procurement, ou "e-proc" pour les décideurs pressés, se fait le plus

souvent via des places de marché

« sealed auction » : Mise en compétition avec non visualisation des offres

concurrentes

« blind auction » : Enchère où les offres (bids) ne sont visibles qu'à une

échéance déterminée

Partenaire ou « trading partner » : Adhérent à une place de marché

Source : GTD (Grand Dictionnaire Terminologique)136

181

GLOSSAIRE « GENERAL »

B -

Bande Passante : Débit d'informations que peut véhiculer un canal de

communication, se mesure en Kbits/seconde (Kbps).

Bauds : Nombre de changements de signaux par unité de temps dans une

transmission de données par ligne téléphonique (différents de

bits/seconde).

Browser (Navigateur) : Logiciel permettant à l'origine de lire des

documents hypertextes. Cf également navigateur.

C -

Cache : Module auxiliaire du serveur Web permettant de stocker

temporairement les données les plus fréquemment recueillies (par

exemple les pages Web) afin d'éviter d'éviter de retourner les récupérer

sur le réseau. Le cache s'impose à tous les niveaux sur Internet, surtout

sur les serveurs HTTP. Un protocole comme ICP est alors nécessaire pour

permettre au différents éléments logiciels de communiquer.

Chat (Discussion) : discussion en temps réel sur Internet. Cf IRC.

Changement de Paradigme : Terme utilisé pour décrire un changement

radical dans la manière de penser les choses. Cela s'applique aux

perspectives des entreprises et de l'économie, changement principalement

induit par les bouleversements intellectuels et technologiques.

Connexion : Installation permettant de relier un ordinateur au réseau

Internet (via un modem, un routeur ...).

Cookies : Informations échangées entre un navigateur et un serveur Web

136 http://www.granddictionnaire.com/_fs_global_01.htm

182

pouvant être stockées sur le disque dur du client. Leur usage est décrié

pour des raisons évidentes de sécurité.

D -

DHTML (Dynamic HTML) : Extension du langage HTML qui permet à présent

aux pages Web de réagir aux entrées de l'utilisateur sans envoyer de

requêtes au serveur Web. Permet de remplacer certaines fonctionnalités

de JavaScript et y ajoute de nouvelles possiblités.

Driver (Pilote) : Petit programme permettant de relier logiciellement

l'ordinateur à un périphérique donné. Sans lui, il est impossible de les faire

communiquer. Un pilote constitue un ensemble de fonctions de bas niveau

utilisables par le système d'exploitation et les logiciels pour gérer les

échanges de données avec le périphérique.

E -

Ergonomie : Définit l'ensemble des méthodes consistant à améliorer la

qualité d'une Interface Homme-Machine. L'ergonome a un seul souci :

faciliter la vie de l'utilisateur d'un produit, par exemple d'un logiciel

informatique.

F -

FAQ (Frequently Asked Questions) : Regroupements de questions posées

fréquemment sur un sujet, constituant généralement les bases minimales

de la connaissance à avoir sur ce sujet.

Flash : Technologie d'animation vectorielle 3d de plus e, plus utilisée dans

la conception de sites Web. Nécessite le téléchargement d'un plug-in.

Flash est en train de devenir une référence en la matière.

H -

183

Hardware : Terme anglophone désignant le Matériel Informatique.

Hits (Impact) : Nombre de connexions totales de bas niveau sur un site

Web. Il prend en compte le nombre d'accès sur chacun des éléments d'une

page (images comprises). L'annonce de la fréquentation d'un site en hits

n'a aucune signification réaliste !

Home Page (Page principale) : Page d'accueil d'un site personnel.

HyperMédia : Un système hypermédia est un système à la fois hypertexte

et multimédia.

HyperText (HyperText) : Concept-clé du Web. L'hypertexte caractérise

l'aptitude à relier "électroniquement" des fichiers informatiques. Par

exemple, un lien hypertexte peut prendre la forme de texte souligné (et

dans une couleur différente) ou d'image dans une page Web sur lesquels

on peut cliquer pour accéder à une autre page Web (ou à une ressource

quelconque d'Internet). Plus généralement, on parle de système

hypertexte pour qualifier un système organisé de documents reliés entre

eux par des liens hypertextes. L'hypertexte réforme la structure des

documents qui n'étaient jusqu'à alors organisables qu'en 1 dimension

(structure linéaire d'un livre par exemple) ou en 2 dimensions (structure

hiérarchique d'une table des matières). L'hypertexte permet enfin de

concevoir un réseau informationnel et ainsi d'imaginer une modularisation

des éléments d'informations en 3 dimensions. Les barres de menus très

couramment utilisés dans les sites Web ou les CD-ROM permettent de

conserver une navigation mono ou bi-dimensionnelle auxquelles les esprits

sonrt culturellement habitués. L'hypertexte entrevoit une réforme totale de

la représentation des données de types documents numériques.

J -

JavaScript : Langage Orienté Objet de type script permettant d'enrichir les

184

possibilités de HTML par des fonctions de contrôle dynamique du

navigateur ou de programmation événementielle. Le code JavaScript

s'intègre directement dans le fichier HTML et apporte ainsi l'interactivité

qu'il manque à ce langage de fromattage. Leur fusion a donné naissance

au DHTML (Dynamic HTML).

M -

Mailing List (Abonnement) : Système d'inscription à une liste de diffusion

thèmatique. On reçoit les mails envoyés par les autres membres de la

liste et on peut en envoyer un à tous. Il réside cependant un inconvénient

de taille par rapport aux Newsgroups : on peut être très vite submergé.

Modem (Modulateur/démodulateur) : Boîtier électronique permettant de

connecter un ordinateur via une prise de téléphone au RTC.

Techniquement, il permet de transformer un signal numérique (utilisé en

informatique) en signal analogique téléphonique (utilisé pour la voix), et

inversement.

P -

Pixel : Désigne un point élémentaire de l'image représenté en informatique

par un bit (image monochrome, noir ou blanc), un octet (image à niveau de

gris en 256 couleurs), deux, trois voire quatre octets (image en couleurs

de qualité photographique). Ce terme vient de la contraction des mots

anglais "picture" et "element".

Plug-In : Logiciel greffé à un logiciel principal pour exécuter une tâche

externe spécifique. Ce modèle a été généralisé par Netscape.

Push : La technologie Push apparue vers 1997 sur le Web a dorénavant de

très nombreuses applications en contexte Intranet/Externet. Cette

méthode consiste à faire envoyer automatiquement des informations

personnalisées vers des usagers connectés à Internet, par exemple pour

185

se différencier de la concurrence, pour fidéliser les clients, pour diffuser les

nouveautés ou construire des bases de données ciblées. Cela est bien

utile pour les clients ou utilisateurs concernés qui n'ont plus besoin d'aller

rechercher des informations éparpillées sur Internet et peuvent alors se

brancher sur des canaux spécifiques d'envoi de données afin de les

recevoir périodiquement sans rien avoir à faire. Outres l'usage pour le

Web, il existe également des Push Mail.

R -

Référencement : La grande majorité des visiteurs trouvent un site grâce à

des outils de recherche, il est donc primordial de figurer dans les plus

connus et les plus utilisés. En effet, les moteurs de recherche et les

annuaires sont à l’origine de près de 80% des accès aux différents sites

Internet. Il est à noter qu’il existe plus de 1000 outils de recherche sur

l’Internet. Cependant, moins de 10 d’entre-eux couvrent 95% des requêtes

! Le référencement consiste alors à apparaitre parmis les premières pages

des premières lignes d'une page d'un moteur de recherche.

U -

URL (Uniform Resources Locator) : Adresse uniformisée d'accès à une

ressource sur l'Internet. L'URL permet de référencer de manière unique un

fichier informatique situé sur un serveur connecté à Internet. Elle

comprend le protocole utilisé, la machine, le nom de domaine, le port

TCP/IP ainsi que le chemin du fichier sur le disque local du serveur.

V -

Virus : Bout de code informatique "caché" dans un programme exécutable,

et développé par un informaticien mal intentionné afin de causer des

dommages sur les systèmes informatiques (apparition de messsages

inoppinés, bogues, modification des paramètres du système, plantages

intempestifs ... allant jusqu'à la perte séche de données). L'objectif d'un

186

virus est de se propager à très large échelle. Les environnements Windows

(comme les macro-virus), les échanges de données entre ordinateurs

favorisés par l'essor des réseaux et les téléchargements sur Internet, les

disquettes et les CD-ROM, l'installation de logiciels piratés dont on ne

connaît pas l'origine favorisent la propagation des virus. Seul un Antivirus

adapté (qui reconnaît le virus contracté) dont la base de données a été

mise à jour récemment peut venir à bout d'un virus.

X -

XML : eXtensible Markup Language, XML est un méta-langage permettant

de marquer la structure de documents texte de manière arborescente en

insérant des "balises" dans le corps des documents.

XSL : eXtensible Stylesheet Language, Famille de trois recommandations

W3C (XPath, XSLT et XSL-FO) permettant de définir la présentation de

documents XML en vue de leur visualisation ou impression.

187

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