Outsourcing - Kan det være bæredygtigt?

Af Iben Fugl Andersen Studienummer: 284473

Vejleder: Morten Munkgaard Møller

BA – Økonomi

Erhvervsøkonomisk Institut

Handelshøjskolen, Århus Universitet 2010

Indholdsfortegnelse

1. Executive summary .................................................................................................................................... - 1 -

2. Indledning .................................................................................................................................................. - 3 -

3. Problemformulering .................................................................................................................................. - 3 -

4. Afgrænsning ............................................................................................................................................... - 4 -

5. Metode ...................................................................................................................................................... - 5 -

6. Outsourcing ............................................................................................................................................... - 8 -

6.1 Teoretisk tilgang til Outsourcing ......................................................................................................... - 9 -

6.1.1 Transaktionsomkostnings teorier ................................................................................................. - 9 -

6.1.2 Ressourcebaseret teori ............................................................................................................... - 13 -

6.1.3 Kernekompetence teorien .......................................................................................................... - 16 -

6.2 Outsourcing i praksis ......................................................................................................................... - 20 -

6.2.1 Analyse/Forberedelse ................................................................................................................. - 21 -

6.2.2 Leverandørvalg ........................................................................................................................... - 25 -

6.2.3 Overgang..................................................................................................................................... - 27 -

6.3 Outsourcings dilemmaer ................................................................................................................... - 30 -

7. Bæredygtighed ........................................................................................................................................ - 32 -

7.1 Begrebet Bæredygtighed ................................................................................................................... - 33 -

7.2 Brundtland rapporten ........................................................................................................................ - 34 -

7.3 Bæredygtigudvikling .......................................................................................................................... - 37 -

7.4 Bæredygtigheds dilemmaer .............................................................................................................. - 41 -

8. Kan Outsourcing være bæredygtig? ........................................................................................................ - 42 -

8.1 Hvilke dilemmaer er der hvis outsourcing skal være bæredygtigt? .................................................. - 43 -

8.2. Hvad skal der til for at outsourcing bliver være bæredygtig? .......................................................... - 46 -

8.3 Kan outsourcing være bæredygtigt? ................................................................................................. - 49 -

9. Konklusion ............................................................................................................................................... - 55 -

10. Bibliografi ............................................................................................................................................... - 57 -

11. Bilag ....................................................................................................................................................... - 60 -

Bilag 1 ...................................................................................................................................................... - 60 -

Bilag 2 ...................................................................................................................................................... - 62 -

Figur og skema oversigt

Figur 6.0.1 Elementer i outsourcing (Power et al., 2006) .............................................................................. - 8 -

Figur 6.2.1.1 Motiver for outsourcing2001-2006 (Danmarks Statistik, 2008) ............................................. - 22 -

Figur 6.2.1.2 Andel virksomheder, der har outsourcet de seneste tre år, fordelt på antal medarbejder

(Sarborg Pedersen & Malm, 2004, s. 9) ....................................................................................................... - 25 -

Figur 6.2.2.1Kralijcs model .......................................................................................................................... - 26 -

Figur 6.2.2.2 Bensaous model ...................................................................................................................... - 27 -

Skema 1 Oversigt over i hvilke faser litteraturen benytter teorien (Perunovic & Pedersen, 2007) ............ - 30 -

- 1 -

1. Executive summary

The topic for this thesis is whether or not outsourcing can be sustainable. The purpose of the thesis is to

answer this question by first looking at the term outsourcing in a theoretical manner and then by looking at

sustainability.

Outsourcing has long been a used strategic choice for companies around the world. Outsourcing keeps

getting more and more integrated in the company tool box. The term outsourcing means to transfer the

production of a product to an external supplier. There are many words that cover the term outsourcing, the

most used are; outsourcing, off shore outsourcing and contracting out. It is difficult to say when the out-

sourcing approach began. Coca-Cola started outsourcing their production of the Cola syrup more than 100

years ago. This means that outsourcing is not a new concept.

When looking at outsourcing there are three important theories: Transaction cost, resource based view and

core competence theory. These three theories are the most important because they are the foundation of

the approach to outsourcing. Transaction cost is the most used theory within outsourcing. Transaction cost

is about finding out whether it pays to produce a product in-house or if it is cheaper to have an external

supplier deliver the product. The resource based view is all about the resources that are available to a com-

pany and combining these resources in the most optimal way. It is about using the resources that are avail-

able to the company and using it in away that gives a strategic or competitive advantage. The core compe-

tence theory is about finding the function that gives the company a competitive advantage that their com-

petitors do not have. The thought behind core competencies are that the functions that are not seen as

core should be outsources to other companies that does this function better.

When outsourcing there are four phases that a company must go through; Analysis, supplier, transition and

relationship management. There are not two outsourcing phases that are the same because there are not

two companies that are alike. The outsourcing process is individual and there are some dilemmas that are

raised during the outsourcing phase. The ones that are found in this thesis are; loss of control, cultural dif-

ferences, suppliers turning into competitors and how to measure the gains from outsourcing. There are of

course more dilemmas when outsourcing.

The discussion about sustainability has mostly been in reference to the environment and the damage that

has been done to it. But the discussion of the topic has not led to major reforms on a global level and this is

named as one of the reasons why companies in Denmark does not spend more time on trying to change

- 2 -

their organizations to be more sustainable and thereby take more responsibility for the worlds problems.

The meaning of sustainability is that the world is connected in a boundless system and in order to get a

sustainable system companies have to accept that their surroundings are dynamic and that they cannot live

without their surroundings. If something is not sustainable then it will not last.

The main thought in sustainable development is to leave future generations with the same opportunities as

current generations have. The most influential work on the topic is the Brundtland report which is an UN

Commission made report from 1987. The purpose of the report was to get the leaders of the world to act

but there is still not a global agreement about what to do to help the Earth.

Some of the dilemmas in sustainability are; legislation and regulation are still missing, the consumption of

resources is happening too fast, growth is not sustainable, and the world population is growing bigger and

bigger.

The dilemmas of outsourcing and sustainability have to be taken into account when looking at whether or

not outsourcing can be sustainable. The dilemmas give an indication of which elements companies have to

consider when wanting to transform their organization to be more sustainable. The other thing is that be-

fore companies can contemplate sustainable outsourcing they will have to change their organizational cul-

ture. Sustainability has to be a part of the outsourcing companies, their thoughts and ideas.

When combining outsourcing and sustainability some dilemmas arise which the company will have to con-

sider. The dilemmas are; moral dilemmas, supplier dilemmas, logistics costs, how to change the business

habits of the company, the resource consumption and the work environment. But there is nothing in these

two concepts that excludes them from being paired into one concept. Sustainable outsourcing is what the

World needs.

- 3 -

2. Indledning

Outsourcing har længe været et at af de mere brugte værktøjer, når virksomheder har skullet finde bespa-

relser, ny viden eller lette vejen ind på et nyt og fremmede marked. Outsourcing er blevet et vigtigt våben

for virksomheder, når de har skullet forsøge at skabe en fordel, som deres konkurrenter ikke har. Fra at der

i forretningsverdenen kun har været fokus på profitmaksimering og effektivisering er fokus nu flyttet til

også at indbefatte bæredygtighed. Begrebet bæredygtighed er hovedsageligt blevet brugt i den store mil-

jødebat, som har kørt de seneste år, men også inden for forretningsverdenen er bæredygtighed kommet på

dagsordenen. Inden for forretningsverdenen er det ikke kun miljødiskussionen, som kører, men også hvilke

omgivelser, der outsources til. I og med, outsourcing indtil nu har handlet mest om at reducere omkostnin-

ger og få nye fordele, har fokus ikke altid været på hvilke metoder, underleverandør benytter sig af, når

virksomheden ikke længere er der. Det er mange etiske dilemmaer at tage stilling til, når man vælger at

outsource til et land med lave lønninger eller et land, som har andre arbejdsmetoder. Etiske dilemmaer og

miljømæssighensyn er nogle af de faktorer, som virksomheder bruger flere ressourcer på at overveje og

tage med ind i beslutningerne.

Men selvom virksomheder bruger flere ressourcer på at tage bæredygtige overvejelser med ind i beslut-

ningsgangene, så er det store spørgsmål stadig: Kan outsourcing være bæredygtig? Dette er hovedspørgs-

målet, som denne opgave vil forsøge at besvare. Bæredygtighed bygger på principper om at tage hensyn til

naturen og de mennesker, der lever i og med naturen. Bæredygtighed handler om at leve med de ressour-

cer, man har, og ikke dyrke rovdrift på dem. Men hvordan går det i spænd men det økonomiske ønske om

at have overskud på bundlinjen? Spørgsmålet er i bund og grund, om det er muligt at forbinde disse to

idealer, som der ligger i bæredygtighedsbegrebet med det, som outsourcing står for? Er det to forskellige

skoler, som ikke kan samles i en enhed? Har outsourcing overhovedet mulighed for at være bæredygtigt?

Der er mange spørgsmål som melder sig, når man skal forsøge at overføre en miljødebat på et forretnings-

mæssigt strategisk værktøj. Men det er det, som denne opgave vil forsøge at gøre.

3. Problemformulering

Opgavens formål er at undersøge, ved hjælp af teorier omkring outsourcing og begrebet bæredygtighed,

om det er muligt for outsourcing at være bæredygtigt. Denne problemstilling er yderst relevant i en verden,

hvor der er et øget fokus på bæredygtighed, ikke kun i forhold til miljøet men også i det økonomiske per-

- 4 -

spektiv. Det er interessant at se på, om det er muligt at kombinere disse to vidt forskellige begreber. Out-

sourcing handler for det meste om opnå en omkostningsreducering, mens bæredygtighed handler om at

tage hensyn til nuværende og fremtidige generationer. På grund af den økonomiske krise, som nu er afta-

gende, er der behov for at virksomheder finder en mere bæredygtig måde at drive deres organisationer.

For at kunne finde frem til, om dette kan lade sig gøre, er det nødvendigt at se på de problemstillinger, der

er i begge koncepter, derfor er det følgende underspørgsmål:

- Hvilke dilemmaer er der i outsourcingsteorien?

- Hvilke dilemmaer er der i bæredygtighedsteorien?

- Hvad er det for nogle dilemmaer virksomhederne står, overfor hvis de skal outsource bæredygtigt?

Når disse tre problemstillinger er overvejet, skulle det gerne være muligt at konkludere om afhandlingens

formål kan lade sig gøre.

4. Afgrænsning

Da outsourcing og bæredygtighed hver for sig dækker over store mængder af litteratur har der i løbet af

opgaven måtte tages beslutninger om, hvad der måtte undlades. I outsourcingdelen er der valgt tre teorier

til at gå i dybden, fordi disse tre er grundlaget for, hvad outsourcing står for i dag. Transaktionsomkost-

ningsteorien er valgt, fordi den i litteraturen bliver beskrevet som værende grundlaget for, hvad outsour-

cing er i dag. Kernekompetenceteorien er valgt, fordi den er en måde for virksomhederne at vælge hvilke

ting, der skal outsources. Den sidste teori, der er valgt er den ressourcebaserede teori. Den er valgt, fordi

den viser, at virksomhederne skal tage stilling til, hvad de vil bruge deres sparsomme ressourcer til. Der er

dog valgt at tage endnu en teori med. Teori nummer fire, relationsteori, er medtaget for kunne vise vigtig-

heden af samarbejdet mellem virksomheden og leverandøren efter, virksomheden har outsourcet.

I afsnittet om bæredygtighed handler det mere om synsvinkler og holdninger til bæredygtighed og ikke

egentlig teori, men det er fordi, der ikke er nogen decideret teori omkring bæredygtighed, så derfor er det

ikke muligt at gå teoretisk til dette begreb.

Denne afhandling ser kun outsourcing fra den outsourcende virksomheds side fordi, det er dennes outsour-

cing beslutninger og processer, som der ønskes at kun gøres bæredygtig.

Da afhandlingen fokuserer på, om outsourcing kan være bæredygtig og ikke omvendt vil denne afhandling

bruge mere tid på dette begreb.

- 5 -

Generelt er der taget beslutninger løbende om, hvor grænserne skulle trækkes i forhold til hvad, der er

vigtigste at få ud af disse to begreber og de ting, der er relevant for at kunne besvare afhandlingens pro-

blemstilling. Blandt andet er der fra opgaveskrivers side bevist undladt etik og moral så meget som det nu

er muligt fordi det var et af de områder som ikke havde afgørende betydning for konklusionen på problem-

stillingen.

5. Metode

Denne teoretiske opgave er skrevet på grundlag af artikler, bøger og øvrige referencer, som jeg har fundet

frem til i både danske og internationale søgebaser på følgende måde.

Som udgangspunkt er de indledende søgninger lavet i statsbibliotekets database og på ASBs egen biblioteks

hjemmeside. Disse indledende søgninger er foretaget med tre nøgle ord; Outsourcing, bæredygtighed og

som det sidste bæredygtige outsourcing. Denne indledende søgning blev brugt til at få en ide om omfanget

af litteratur indenfor opgavens felt. Søgningen resulterede mest i bøger, men bøgernes litteraturlister var

behjælpelig med nye emne- og søgeord, som jeg kunne bruge til den videre søgning. Søgning var relativ

nem, da der var mange relevante referencer som ikke krævede andre søgeord end outsourcing. Ud af dette

kom der en del referencer som behandlede outsourcing generelt, men for at finde frem til den teori der

skulle bruges til opgaven, var jeg nød til at bruge de søgeord, jeg fandt frem til ved læsningen af disse første

referencer, som jeg havde fundet frem til. Det var gode referencer som havde omfattende litteraturlister,

som dermed gav gode videre referencer til andre nyttige artikler.

For at brede emnet endnu mere ud og få en mere akademisk vinkle, benyttede jeg mig af Forskningsdata

basen. Her fandt jeg en masse relevante Working Papers. Igen var søgeordet outsourcing nok til at generere

en masse gode referencer, som igen var med til at give mig et overblik over emnet.

For at finde frem til teorierne og metoderne som jeg har beskrevet i outsourcings afsnittet, var det dog

nødvendigt at afdække hvilke teorier og metoder der var benyttet. Her benyttede jeg søgeordene; transak-

tionsomkostningsteori, the ressource-based view og kernekompetence teorien.

Alle søgeord jeg har benyttet er søgt både på dansk og engelske, for at få referencer som ikke skulle over-

sættes og for at se hvad sproget betød for hvor mange referencer der er skrevet om området. Jeg har be-

nyttet de engelske søgeord i de internationale bibliografiske databaser, som jeg har søgt de relevantet

forskningsbaserede peer reviewed referencer i.

- 6 -

Som sagt var søgningen efter outsourcing rimelig lige til, både fordi der var så meget teori tilgængelig om-

kring emnet, men også fordi der i litteraturlisterne var en hel del gode referencer som jeg også kunne be-

nytte.

Efter at have fundet alle de artikler, bøger og øvrige referencer der syntes relevante for at kunne skrive mit

outsourcings afsnit var det tid til at kaste sig over bæredygtighedsdelen.

Søgningen var noget mere kompliceret da ordet dækkede over mange flere ting end outsourcing eksempel-

vis gjorde. Bæredygtighed krævede en mere metodisk tilgang til reference søgningen. Derfor blev bilag 1 et

redskab jeg benyttede for at få en mere systematisk tilgang til emnet.

Jeg har startede med at kigge på hvert af mine tre hoved emner; outsourcing, bæredygtighed og bæredyg-

tig udvikling. Jeg brugte en del tid på at finde synonymer for hvert af disse ord. Det var nemt med outsour-

cing fordi det også bliver omtalt som off shoring og contracting out, men med bæredygtighed og bæredyg-

tig udvikling findes der ikke ét søgeord/synonym. Dog kunne ecological development bruges i nogle databa-

ser, som synonym for bæredygtig udvikling.

For at finde referencer jeg kunne bruge i afsnittet bæredygtighed og til at afdække de to analyse spørgsmål

sidst i afhandling, så var der behov for at koble andre ord på bæredygtighed. Jeg delte derfor de tre kasser

fra bilag 1 ind i tre områder; økonomi, udvikling og vækst. Under økonomi skrev jeg eksempelvis economic

system, ecological economic og economic welfare. Under bæredygtighed skrev jeg sustainable development

og ecological development. Det var som tidligere nævnt svært at finde synonymer for bæredygtig udvikling,

men ved denne søgning kom en masse forslag op på gode referencer. Under den sidste boks der skrev jeg

ord som growth, performance, valuation og economic growth. For hver boks har jeg lavet separate søgnin-

ger med OR imellem søgeordene. Herefter kombinerede jeg de tre søgninger med AND, for hermed at få

fællesnævnerne af de tre søgninger. Da dette nye søgeresultat, som dog stadig havde 200+ resultater, valg-

te jeg at begrænsningen seneste 5 år - 2005<. Herefter valgte jeg sprog, så det kun var engelske og danske

referencer. De resterende tekster gennemgik jeg herefter. Jeg søgte også review artikler, da disse kunne

give mig et samlet overblik over emneområdet. Når jeg fandt relevante referencer i de bibliografiske data-

base, så fik jeg her oplyst hvor mange gange denne specifikke reference var blevet citeret af andre forskere,

og på den måde fandt jeg også frem til andre referencer som dækkede sammen emne, men havde et andet

udgangs punkt. Dette var en lang søgeproces, men det gav til gengæld mange brugbare og relevante refe-

rencer.

- 7 -

De bibliografiske databaser jeg benyttede for at finde referencer der kunne belyse min opgaves problem-

stilling med, er Web of Science og Business Source Complet. Der udover bibliotek.dk, Statsbiblioteket og

ASB bibliotekets hjemmeside.

- 8 -

6. Outsourcing

Outsourcing betyder at man overfører arbejdet, ansvaret og beslutningsretten til en anden virksomhed

(Power et. al., 2006, s. 1). Outsourcing er altså det at overføre et produkt, proces eller funktion til en eks-

tern virksomhed.

Figur 6.0.1 Elementer i outsourcing (Power et al., 2006)

Det er svært at sige hvornår og hvordan outsourcings fænomenet er opstået. Men Coca-Cola er en af virk-

somhederne som har benyttet sig af outsourcing i mere end hundrede år. Coca-Cola har outsourcet deres

produktion af selve colaen så at den altid er blevet produceret lokalt (Benn & Pearcy, 2002, s. 5).

Der findes mange forskellige typer af outsourcing, dette kan ser i denne figur:

- 9 -

Figur 6.0.2 Typer af outsourcing (Power et al., 2006)

Alle disse mange typer er med til at give et indtryk af hvor bredt et område outsourcing endelig er.

6.1 Teoretisk tilgang til Outsourcing

Der findes et væld af teorier, som forsøger at forklare outsourcing-begrebet til både akademikere og er-

hvervsfolk, der forsøger at benytte outsourcing som et strategisk værktøj for at opnå en konkurrencemæs-

sig fordel.

Outsourcing-litteraturen er blevet påvirket af mange andre litteraturområder, dog er det mest fra den er-

hvervsøkonomiske litteratur, indflydelsen kommer fra. Indenfor den erhvervsøkonomiske litteraturen er

det områder, som strategi, økonomi og interorganisationsforhold der har medvirket til at udvikle litteratu-

ren om outsourcing (McIvor, 2005). Dette siger også noget om, hvor kompleks outsourcing-begrebet er.

Der er så mange områder, der har haft indflydelse på området, og det er med til at gør det endnu mere

komplekst at forstå.

Outsourcing-teorien er omfattende af den simple årsag, at der er så mange forskellige teorier, som man

kan vælge at benytte til at forklare begrebet outsourcing, men der er sjældent en teori, som kan benyttes til

at forklare alle de faser, der er i outsourcing-processen (Perunovic & Pedersen, 2007, s. 1). Så det er derfor

at disse 4 teorier er valgt at gennemgå.

6.1.1 Transaktionsomkostnings teorier

Transaktionsomkostningsteorier er den mest brugte teori omkring outsourcing, i hvert fald ifølge Perunovic

(2007). Han fortsætter med at skrive, at man anser transaktionsomkostningsteorier som det bedste beslut-

- 10 -

ningsværktøj, når man skal beslutte, om man skal outsource eller ej. Men også i de efterfølgende faser er

transaktionsomkostningsteorien god til at hjælpe virksomhederne til at tage de rigtige beslutninger.

Transaktionsomkostningsteorien blev først fremført af Oliver Williamson i 1975, og har været en af de mest

indflydelsesrige teorier på outsourcing-området (McIvor, 2005). Grundlaget for transaktionsomkostnings-

teorien er, at virksomhederne har omkostninger, som er forbundet med det marked de befinder sig i. For at

være i markedet er det for eksempel nødvendigt, at virksomheden bidrager med noget, det kan eksempel-

vis være en vare, og i forbindelse med produktionen af den vare, har virksomheden nogle udgifter, som de

skal have dækket. Derfor vil en virksomhed have udgifter forbundet med at være en del af markedet. Men

der er dog mange andre eksempler på de omkostninger, der er forbundet med at være en del af markedet

(Huusom, 2005). Rindfleisch & Heide (1997) skriver i deres artikel om transaktionsomkostningsteori, at

transaktionsomkostningerne er de omkostninger, der er forbundet med at styre og lede et system, hvor

systemet er virksomheden. Formålet med transaktionsomkostnings-analysen er at finde frem til virksom-

hedens interne og eksterne grænser i forhold til markedet. Det er ved hjælp af transaktionsomkostnings-

analyser, at virksomheden skal finde frem til den bedste ledelsesstruktur i forhold til markedet men også

ens samarbejdspartner eller alliancer. Det handler også om ved hjælp af analyserne at finde frem til den

bedste interne struktur og ledelse af virksomheden.

Williamsons tilgang til transaktionsomkostningsteorien bygger på to grundlæggende antagelser omkring

menneskets natur, begrænset rationalitet og opportunisme, og to nøgle dimensioner omkring transaktio-

ner1, aktivspecificitet og usikkerhed.

Begrænset rationalitet hentyder til, at mennesket har en begrænset viden, men også rationalitet. Intet

menneske handler rationalt i alle deres beslutninger, det er en del af mennesket, at der er følelser involve-

ret i de fleste beslutninger. Specielt i usikre omgivelser vil menneskets rationalitet være begrænset. Når

mennesker bliver usikker på deres omgivelser er det sjældent, at det er de rationelle tanker, der vinder

frem. Opportunisme er en tankegang, som siger, at mennesker, når de står over for at skulle vælge mellem

to beslutningsscenarier, altid vil vælge den beslutning, som de selv får mest ud af, hvis det altså er muligt

for dem at få noget personligt ud af det (Rindfleisch & Heide, 1997). Dog er det sjældent, at en beslutnings-

tager vil kunne få noget personligt ud af at tage en beslutning om en vilkårlig komponent som skal benyttes

i en produktion. Williamson selv definerer opportunisme som ”self-interest seeking with guile” (Williamson,

1985), og oversat til dansk så definerer han det som at søge sine egne interesser med list. Det vil sige, at i

hans øjne er opportunisme forbundet med at være uærlig for selv at opnå en fortjeneste, og det kan være

mange forskellige slags fortjenester, det vil ikke nødvendigvis være en økonomisk fortjeneste. Dette går

1 En transaktion er en handel eller en forretning (Svensson, 2002)

- 11 -

dog i konflikt med den rationale antagelse. Et rationelt tænkende menneske må antages at kunne tage be-

slutninger, som vil være bedst for virksomheden og dens ansatte. Hvis ikke et menneske er i stand til at

tage beslutninger ud fra et større billede, så mister mennesker sin berettigelse til at kunne træffe beslut-

ninger, som gavner andre end sig selv. Der vil dog være beslutninger, som kan have gemte motiver, altså

der er en bagtanke med de valg, vi tager, men det må antages, at et menneske vil være i stand til at tænke

rationelt, hvis ikke altid, så i hvert fald de fleste gange.

Aktivspecificitet handler om, i hvor høj grad man kan benytte aktivet eller varen i andre sammenhænge

uden, at den mister værdi (Huusom, 2005; Rindfleisch & Heide, 1997). Aktivspecificitet vare eller ting, som

har en høj værdi, vil også være forbundet med store sunk costs fordi, disse varer eller ting har en lav værdi i

andre sammenhænge end ved at lave det specifikke produkt eller varer som det var indkøbt til at lave

(Rindfleisch & Heide, 1997). Så man kan med andre ord sige, at aktivspecificitet fortæller virksomheden

hvad det vil koste at benytte en ressource i forbindelse med andre produktioner end den som ressourcen

oprindelig var tiltænkt til at indgå i.

Der findes forskellige typer af aktivspecificitet, og Williamson opererer med seks hovedtyper (Rindfleisch &

Heide, 1997):

1. stedspecificitet

2. fysisk specificitet

3. menneskelig specificitet

4. varemærkespecificitet

5. dedikerede aktivers specificitet

6. temporal aktivspecificitet

For hver af disse 6 typer af aktivspecificitet må virksomheden stille sig spørgsmålet om hvorvidt de ressour-

cer, der skal til for at lave det endelig produkt eller service kan betale sig selv at producere eller om det er

billigst at for disse produkter eller servicer fra andre virksomheder.

Williamson opererer med endnu en dimension; usikkerhed. Han ser usikkerhed som en samlet dimension,

hvor Rindfleisch og Heide deler den op i to adskilte underbegreber; miljøusikkerhed og adfærdsusikkerhed.

Miljøusikkerhed beskriver de som de uforventede ændringer, der kan ske omkring en udveksling af varer og

tjenester. I transaktionsomkostningsteorien er miljøusikkerheder omtalt som den mest problematiske fak-

- 12 -

tor at måle på, fordi der er to dimensioner af begrebet, og disse er ikke i overensstemmelse med hinanden.

Dimension et, som er den mest omtalte, handler om hvor uforudsigeligt, det eksterne miljø er. Den kigger

altså på virksomhedens omgivelser, hvor usikre disse er, og hvor tit de ændrer sig. Dimension to lægger

vægt på både det uforudsigelige, men også på det komplekse. Det vil sige, at denne ikke kun kigger på, hvor

usikre omgivelserne er, men også på hvor komplekse de er (Rindfleisch & Heide, 1997). Der er dog andre,

der har skrevet om dette, og de opererer ikke med de samme dimensioner som Rindfleisch & Heide. Saul

Klein og andre kollegaer opererer med et miljøusikkerhedsbegreb, som indeholder to koncepter; uforudsi-

gelighed og evnen til at forandre sig. De skriver, at uforudsigelighedselementet indflydelse på virksomhe-

derne betyder, at de former en hierarkisk virksomhedsstruktur. Forandringselementet har den modsatte

indvirkning på virksomheder, dette element får virksomheder til at skabe en fladere virksomhedsstruktur

(Rindfleisch & Heide, 1997).

Så miljøsikkerheder handler om alt det, der ligger rundt om virksomheden og de ting, som virksomheden

ikke selv har indflydelse over.

Adfærdsusikkerheder, siger Williamson, er noget, som opstår i forbindelse med at måle, om de kontrakt-

mæssige mål bliver opfyldt af de partnere, der er involveret i den givende kontrakt. Helt bestemt er det, når

der er problemer med hvordan, man mål de involverede partneres præstation i forhold til den givende

kontrakt (Rindfleisch & Heide, 1997).

Grundlæggende kan man sige, at transaktionsomkostningsteorien vil favorisere den løsning, som er billigst

for virksomhederne. Det vil sige, at hvis alle ens økonomiske analyser peger i retning af, at det er billigst

selv at producere det, så vælger virksomheden selv at producere produktet, men er det er billigere at få

andre til at lave det, så køber man det hos den leverandør som kan levere det. Det vil dog fordi der er nogle

risici forbundet med begge valg, og det er mindst lige så vigtige for virksomheden at tage stilling til disse

risici, som det er at overveje om hvad der er billigst og bedst.

Transaktionsomkostningsteorien ligger også stor vægt på at de kontrakter som der indgås med de nye leve-

randør skal være udførlig og gennemførte. Det vil sige at der i kontrakten skal stå alt det som der er rele-

vant for at samarbejdet og produktet lever op til det som virksomhederne forventer af hinanden. Kontrak-

ten skal også gerne indhold detaljer om hvor meget de enkle virksomheder skal invester i samarbejdet af

kapital, læring og informationer. Alt dette skal til for at ligge rammerne for hvordan samarbejde gerne skal

køre og hvad de enkle virksomheder forventes at levere.

Transaktionsomkostningsteorien handler i bund og grund om at finde det billigste alternativ overhovedet

muligt for en virksomhed, og som gerne skulle hjælpe virksomhederne med at opnå en eller anden form for

- 13 -

strategisk eller konkurrencemæssig fordel. Det er i alt sin enkelthed det som transaktionsomkostningsteo-

rien handler om.

Kritik af Transaktionsomkostningsteorien

Der er dog negative sider af transaktionsomkostningsteorien. Perunovic skriver i sit konferenceindlæg til

POMS i Dallas Texas, at der er nogle negative sider af transaktionsomkostningsteorien, som man skal have

med i tankerne, når man vælger at benytte dette værktøj. For det første bygger transaktionsomkostnings-

teorien på en transaktion som grundlag for de analyser, man laver med transaktionsomkostningsteorien.

Det vil sige, at denne teori udelukker alle de tanker, der er om samarbejde på tværs af industrier og gene-

relt det øgede fokus, der er på samarbejde. Et andet negativt element fra transaktionsomkostningsteorien

er, at det er en statisk teori, som ikke svarer til den dynamiske forretningsverden, som er virkeligheden for

de fleste virksomheder (McIvor, 2005; Perunovic & Pedersen, 2007). Desuden beskrives outsourcings-

processen som alt andet end statisk. Jensen & Pedersen konkluderer på baggrund af deres undersøgelse af,

om man skal outsource, og hvad man skal outsource, at outsourcing-processen netop er en dynamisk pro-

ces. En proces, som er så dynamisk og kompliceret, at vi ikke er i nærheden af at forstå den (Ørberg Jensen

& Pedersen, 2007).

Udover disse kritiske punkter skriver Mclvor, at virksomheders store fokus på ledelsesstruktur og specielt

på den hierarkiske ledelsesstruktur betyder, at man glemmer, at de markedstendenser, der er styrende i

dag. Det handler mere om samarbejde og tillid end om at eliminere opportunisme. Mclvor slutter med at

skrive, at uanset hvor kompleks og veludført en kontrakt er, kan den aldrig eliminere de risici, der er ved, at

det er mennesker, der skal tage beslutningerne. Det handler ikke kun om at fjerne opportunismen og usik-

kerhederne, fordi det ikke kan lade sig gøre, men om at skabe en virksomhed, som er i stand til at håndtere

disse to begreber (McIvor, 2005).

6.1.2 Ressourcebaseret teori

Den ressourcebaserede teori handler, som navnet antyder, om ressourcer, og hvordan virksomheder for-

valter de ressourcer, som de har til rådighed. Denne tilgang er fremkommet fra Edith Penroses arbejde i

1959, og her fra er den så videreudviklet. Men hendes grundlæggende tanke var, at det er virksomhederne,

som beslutter, hvad der skal produceres, og til hvilken pris det skal sælges. Det er også virksomheden, som

beslutter hvor og hvorfor, de flytter et produkt og marked til et andet. Hendes tankegang var altså, at for at

kunne sige hvor, hvorfor, hvordan osv., så var virksomhederne nødt til at være i stand til at kunne kombine-

- 14 -

re de menneskelig og de fysiske ressourcer, så de kunne udnytte servicer i forskellige markeder og produk-

ter (McIvor, 2005).

Barney og Hesterly skriver i ”Handbook of organization studies” af Stewart R. Clegg et al fra 1996 at kernen i

ressourcebaseret teori er, at ressourcer og kapaciteter varierer meget på tværs af virksomheder og at en

virksomheds ressourcer kan være forskellige og have mange forskellige formål. For en virksomhed er res-

sourcer og produkter to forskellige sider af samme sag, dog er det ved hjælp af ressourcerne, man laver

produkterne (Wernerfelt, 1984).

Birger Wernerfelt (1984) betegner en ressource som alt det, der kan tænkes at være en styrke eller en

svaghed for en virksomhed.

En ressource kan som sagt være mange forskellige ting, men nogle af de konkrete ressourcer, vi forbinder

med virksomheder, er:

- Brand navn

- Intern teknologisk viden

- Medarbejder med den rigtige viden til deres felt

- Handelskontrakter

- Maskiner

- Effektive procedurer

- Kapital

Der er helt sikkert mange andre vigtige ressourcer for en virksomhed, men dette er nogle af de vigtigste,

som en virksomhed gerne skal indeholde (Wernerfelt, 1984; Wernerfelt, 1995).

Det er så virksomhedens medarbejderes opgave at få det bedste ud af alle disse ressourcer. Medarbejder-

nes evne til at udnytte alle disse ressourcer på bedste vis er grundlaget for virksomhedens konkurrence-

mæssige fordel. Ud af udnyttelse af ressourcer kommer der viden, og det er den, der er essentielt for virk-

somheder, da viden alene kan give en konkurrencemæssig fordel. Det kan eksempelvis være viden om ef-

fektiv produktion, viden om ens interne processer eller viden om hvor medarbejder præstere bedst. En

virksomhed er lige som en maskine, og jo mere man ved om ens maskine, jo bedre kan man udnytte dens

styrker og arbejde rundt om dens svagheder.

- 15 -

Teoretikere indenfor den ressourcebaserede teori ser en virksomhed som en samling af ressourcer og akti-

ver, der, hvis benyttet korrekt, kan udgøre en strategisk fordel, som ens konkurrenter ikke er i besiddelse

af.

Mclvor henviser i sin bog til andre forfattere, som foreslår en tilføjelse til teorien. De kalder den for den

dynamiske kompetence eller evne. Denne tilføjelse handler om, at virksomheder skal kunne identificere de

dimensioner af deres specifikke kompetencer, som kan blive til en fordel for virksomheden, og forklare

hvordan en kombination af kompetencer og ressourcer kan blive udviklet, udnyttet og beskyttet. De interne

og eksterne kompetencer, som en virksomhed specifikt har, kan hjælpe dem med at modstå de ændringer,

der givetvis vil ske i dens omgivelser (McIvor, 2005).

Der er en del teoretikere indenfor den ressourcebaserede tilgang, der snakker om styrker og svagheder,

som er en del af SWOT-analysen. Barney, som argumenter stærkt for, at man kan benyttet en styrke-

svaghed analyse for at finde frem til ens mulige strategiske fordele. Han skriver, at for at en ressource skal

være en strategisk fordel må den kunne opfylde fire kriterier (McIvor, 2005, s. 45):

- Value (værdi): Ressource og kompetencer anses for at være værdifuld, hvis du kan give virksomhe-

den mulighed for a udnytte muligheder og imødegå trusler

- Rarity (Sjældenhed): Handler om at kunne slå fast, hvor mange af ens konkurrenter, der besidder

en værdifuld ressource eller samme ressource. Jo flere som besidder samme ressource, jo mindre

værdifuld er den for virksomheden.

- Imitability (Efterligningsgrad): Handler om hvor nemt, det er for konkurrenter at kopiere ens værdi-

fulde ressource. Det handler også om at kunne analysere sig frem til, hvor stor en fordel der er ved

en værdifuld ressource.

- Organisation: Omhandler en virksomhed eller organisations evne til at være effektiv. En virksom-

hed skal være effektiv for at kunne udnytte de ressourcer og kompetencer, som de har, så de får

den strategiske fordel, som de søger efter. Uden effektiv ledelse kan der sættes spørgsmålstegn

ved, om virksomheder er i stand til at få det optimale ud af deres ressourcer og kompetencer.

Hvis en virksomhed kan opfylde alle fire kriterier, har de det man kan kalde en ressourcemæssig- eller stra-

tegisk fordel, hvilket er enhver virksomheds mål. Det er ved hjælp af disse ressourcer, at virksomheder kan

differentiere fra deres konkurrenter, og det er formålet for enhver virksomhed.

Der er en del fortalere for den ressourcebaserede teori, som har sammenlignet denne teori med transakti-

onsomkostningsteorien. Disse fortalere siger eller skriver, at hvor transaktionsomkostningsteorien ser virk-

- 16 -

somheden som en, der ønsker at undgå den negative side af opportunisme, så ser den ressourcebaserede

teori virksomheden som en samling af værdifulde strategiske ressourcer som, hvis de bliver brugt rigtigt,

kan bruge til at opnå en strategisk fordel for virksomheden.

Kritik af den ressourcebaserede teori

Den mest udbredte kritik af denne teori er, at den kun fokuserer på ressourcesiden af en virksomhed, mens

der er ingen, der nævner markedet. Kritikken går på, at fordi man kun ser den ene side, så får man en ud-

budsorienteret organisationskultur, som ikke tager meget hensyn til det dynamiske marked, som er virk-

somhedens omgivelser. Man kigger ikke på, hvordan man bedst udnytter markedet, eller hvad leverandør-

kravene er, og man tænker endnu mindre på hvad det er, som kunden ønsker sig af det produkt, som de

køber (Strategy-Lab, 2005).

En anden kritik af den ressourcebaserede teori kommer fra Priem og Butler, som siger, at det er svært at

finde grænserne i denne teori fordi, ressourcebegrebet dækker alt, man kan tænke som en ressource, det

vil sige, at alt i en virksomhed er en ressource, og det kan være en problematisk synsvinkel, da der er ting

som ikke kan måles. Eksempelvis kan det være svært at måle viden og derved også svært at sammenligne

og måle på, om det er en værdifuld ressource. Priem og Butlers (2001) kritik handler dog meget om hvor-

vidt, den ressourcebaserede teori kan kaldes for en teori. Deres problem er, at der ikke er lavet store un-

dersøgelser af denne teori for at se om den hænger sammen med virkeligheden. Det er dog forskellige

holdninger til, om man kan kalde den ressourcebaserede teori for en teori, en skole eller en tilgang.

En anden kritik, som Priem og Butler (2001) fremfører, er, at når man skriver om den ressourcebaserede

teori, tages der sjældent stilling hvor, hvornår og hvordan disse ressourcer bruges i en virksomhed, det vil

sige, der er lidt fokus på, hvor værdiskabelsen sker, og hvordan den sker. Den sidste store kritik af denne

teori, de fremfører, er, at det som startede ud som en dynamisk tilgang til ressourcer, sidenhen er blevet

behandlet mere og mere statisk, hvilket er et problem i forhold til eksempelvis outsourcing. Da dette er en

meget dynamisk proces kan det være svært at se hele denne proces, hvis de teorier, der bruges til at analy-

sere det, er statiske (Priem & Butler, 2001).

6.1.3 Kernekompetence teorien

Kernekompetenceteorien og dens forhold til outsourcing stammer fra den ressourcebaserede teori. Begre-

bet kernekompetence stammer fra Prahalad og Hamels artikel ”The Core Competence of the Corporation”

- 17 -

fra 1990. Kernekompetencer defineres som noget, der er af strategisk vigtighed for virksomheden. Man

skaffer eller opnår, man skaber, og man udvikler kompetencer eller evner, og det er det centrale i kerne-

kompetenceteorien. Det er vigtigt set i forhold til beslutninger om, hvad man skal outsource, og hvilke ting

man skal beholde, og dermed selv producere (McIvor, 2005).

Ifølge Prahalad og Hamel er en kernekompetence ikke et fysisk aktiv, fordi et fysisk aktiv er nemt at erstatte

med noget andet. Kernekompetencer skal gerne være et langsigtet aktiv, som er nærmeste uerstatteligt, og

som konkurrenter ikke kan erstatte eller kopiere. Prahalad og Hamel fortsætter med at skrive, at den virke-

lig fordel eller kernekompetence er at finde i, hvordan virksomhedens medarbejder og ledelse evner at

omsætte deres teknologier og produktionsevner til kernekompetencer (McIvor, 2005).

Kernekompetencer er for Prahalad og Hamel ensbetydende med en kollektiv læring i organisationen og

evnen til at kunne koordinere ressourcer, kompetencer og produktion, så man får den alt afgørende strate-

giske fordel som det endelig produkt. Det er en hver virksomheds mål at skabe sig en strategi fordel, da det

i langt de fleste tilfælde betyder en langsigtet overlevelse af virksomheden, og overlevelse er det som alle

virksomheder i den sidste ende søger - profit osv. kommer så derefter. Det betyder ikke, at profit ikke er

vigtigt, men på langsigt skal der mere til for at sikre overlevelse (McIvor, 2005).

Når der snakkes om kompetencer, hvad ligger der så i ordet? Ifølge Prahalad og Hamel er kompetencer

evner, viden og teknologi, som tilsammen udgør et grundlag for, at virksomheden kan overleve. Ifølge Frey-

tag (2003), er kompetencer noget, som man gør anderledes og bedre end andre. Freytag forsætter i sin bog

med at skrive, at begrebet kompetencer er et svært begreb at håndtere, både i teori men også i praksis,

fordi det kan være svært at vide, hvornår noget er en strategisk fordel, og hvornår noget er vanskeligt at

efterligne. Det kan være svært at se disse ting fra en intern position, hvorimod det kan være nemmere at

vurdere en virksomheds kompetencer, når man står udenfor virksomheden og kigger ind, hvilke også er et

af argumenterne for at bruge konsulenter til at udføre diverse analyser.

Kompetencer er ikke nødvendigvis noget, som kun findes internt i virksomheden, de kan også findes i det

netværk, som virksomheden er en del af. Det kan være en kompetence at vælge de rigtige underleverandø-

rer og at udnytte deres kompetencer til ens egen fordel. Kompetencer hænger sammen med aktiviteter, for

uden dem vil der ikke være nogen kompetencer, og derfor er den vigtigste del af kompetencer at styre sine

aktiviteter, så man får mest muligt ud af dem. Men kompetencer er ikke noget, som virksomheder bare har.

Det er noget, som de hele tiden skal vedligeholde, pleje og vigtigst af alt, videreudvikle. Selvom man har en

kompetence, som ingen af sine konkurrenter er i besiddelse af, så lærer ens konkurrenter også af det, som

- 18 -

andre gør, og derfor er at vigtigt hele tiden at videreudvikle sine kompetencer, så at man hele tiden er et

skridt foran sine konkurrenter.

Kompetencer og ressourcer hænger tæt sammen fordi, det er ressourcerne, som er grundstenene i aktivite-

terne, og uden aktiviteterne er der ingen kompetencer at udvikle. En kompetence får dog først værdi, når

den sættes i forbindelse med noget, så som en aktivitet eller et marked. Kompetencer er evnen til at koble

forskellige aktiviteter med hinanden, og så få det bedst mulige resultat ud af disse kombinationer for virk-

somheden. Kompetencerne kan dog ikke koble aktiviteterne selv, der skal mennesker til for at se de rigtige

løsninger og sammensætninger af ressourcer. Mennesker kan godt være kompetencen, men så er det de-

res evne til at forstå og realisere det potentiale, der ligger i virksomhedens andre kompetencer og ressour-

cer. Så er de ikke direkte en kompetence, men fordi det er deres evne til at styre kompetencerne, er det

deres viden som bliver kompetencen og ikke mennesket selv.

Men for at en kompetence kan være en kernekompetence skal den bestå eller overleve tre tests. Disse

tests består af følgende:

- Kundeværdi

- Konkurrentdifferentiering

- Forlængelse

Det, de tre tests skal finde svar på, er:

- Har dette værdi for kunden eller er det lige meget for kunden? Det kan eksempelvis handle om far-

ven på et produkt eller et kvalitetsspørgsmål.

- Har konkurrenterne samme kompetence, eller er den unik? Og er det en stor fordel eller en lille

fordel? Det kan eksempelvis handle om, at man er god til at styre ens tid, men er konkurrenterne

også det, er det ikke en fordel, men hvis ens konkurrenter ikke er gode til at styre deres tid, og al-

drig kan levere til tiden, så er den en kæmpe fordel for virksomheden.

- Er kompetencen i stand til at leve længe eller er der en tidsbegrænsning på den? Og kan man for-

længe ens kompetence, hvis man videreudvikler den?

Hvis en kompetence overlever alle disse test så kan det kaldes en kernekompetence (McIvor, 2005). Alle

virksomhedens kompetencer kan dog ikke være kernekompetencer. Det vil være det samme som at sige, at

- 19 -

man er verdensmester til alt, og det er meget sjældent, at en virksomhed er bedst til alt, særligt i dagens

forretningsverden. Alting ændrer sig så hurtigt, at det er svært for virksomheder at være på forkant med

alle mulige ændringer. Derfor er det vigtigt at virksomhederne finder ud af hvad der er deres fordele og

hvad der er andre der er bedre til at lave. Det er i bund og grund det, som kernekompetenceteorien fortæl-

ler os. Det handler om at udnytte det, som er virksomhedens egne fordele og så udnytte andre virksomhe-

ders fordele på de områder som virksomheden ikke selv anser som værende deres kernekompetence (McI-

vor, 2005).

Kernekompetencer er virksomhedens strategisk fordele, men det er også der, hvor de kan differentiere sig

fra deres konkurrenter. Der vil dog være kernekompetencer, som kunden ikke kan se, og derfor ikke er

noget, som gør, at virksomheden skiller sig ud fra mængden. Men der er kompetencer som indirekte bevir-

ker, at kunden får et bedre eller billigere produkt, og hjælper virksomheden med at differentiere sig fra sine

konkurrenter.

Der er dog andre end Prahalad og Hamel, der har brugt tid på at definere, hvad en kernekompetence er.

Quinn og Hilmer definerer kernekompetencer som (McIvor, 2005):

- Evner og viden, og ikke produkter eller funktioner

- Fleksible, langsigtede platforme, der er i stand til at udvikle sig

- Begrænset i antal

- Ting, der er vigtig for kunden i det lange løb

- Er en del af alle virksomhedens processer og systemer

- Giver virksomheden mulighed for at dominere på et område og gerne flere områder

Quinn og Hilmer er altså enig i Prahalad og Hamels definition, som siger, at en kernekompetence ikke kan

være noget fysisk.

For at afrunde kernekompetenceteorien kan man sige, at en kernekompetence er en måde at forklare en

virksomheds strategiske fordel, og en måde at opdele virksomhedens processer i dem, som skaber mest

værdi, og dem, som ikke skaber værdi for virksomheden. Ydermere er kernekompetencerne tit der, hvor

man starter, når man skal outsource, man bruger kernekompetenceteorien til at beslutte hvilke

ting/processer, der ikke skaber direkte værdi for virksomheden. Men der skal dog også være en leverandør,

som gør denne ting bedre for, at det kan betale sig at bruge tid og penge på at outsource denne ting eller

proces.

- 20 -

Kritik af kernekompetence teorien

Da intet er perfekt i denne verden, er der også nogen som stiller sig kritiske over for denne teori eller over-

for elementer af denne teori.

Ifølge Mclvor er et af de kritiske punkter ved kernekompetenceteorien, at der kun er to måder at klassifice-

re en ting eller en proces i en virksomhed. Enten er en ting/proces en kernekompetence, eller også er det

ikke en kernekompetence. Der er ikke noget midt i mellem, og det vil betyde, at hvis man bibeholder den

synsvinkel at alt det, som ikke er en kernekompetence, skal outsources. Det vil betyde at man vil skulle

outsource langt størstedelen af en virksomheds processer, da det kun er få processer, der har status af

kernekompetence (McIvor, 2005). En ikke-kernekompetence vil højst sandsynlig være mange af de ganske

almindelige opgaver, som man laver i løbet af en dag, som ikke har den store værdi for ens produkter, men

som er vigtig i forhold til at få hele billedet til at hænge sammen, og det kan man ikke bare outsource.

Hjertet af virksomheden er ikke nødvendigvis ens kernekompetencer, det kan være rutiner.

Eftersom kernekompetencer defineres som værende noget, som ikke er fysisk, kan der være store udfor-

dringer i at måle det men også i at definere, hvad ens kernekompetencer er, og det kan give virksomheder

vise udfordringer.

6.2 Outsourcing i praksis

Litteraturen omkring outsourcing i praksis begrænser sig primært til de første faser i outsourcing processen,

mens der ikke bliver brugt meget spalteplads på situationen efter, en virksomhed har outsourcet (Peruno-

vic, 2007). Der findes dog en del litteratur omkring, hvordan man forholder sig til sine leverandører, og

hvordan man skaber det gode forhold, som kan resultere i et godt og langvarigt forretningsforhold. Leve-

randørsamarbejde er det, som virksomhedens fokus gerne skal være på når, der er outsourcet, fordi man

skal finde en måde at forholde sig til sin nye forretningspartner. Leverandørsamarbejdet er vigtigt fordi, det

er det, der skal sikre, at de ønskede resultater opnås. Samarbejdet mellem to partnere er en af forudsæt-

ningerne for, at outsourcing lykkes. Uden samarbejde er der ingen kommunikation, og uden kommunikati-

on dør outsourcing. Da leverandørsamarbejdet først for alvor kommer til at spille en rolle, når outsour-

cingsprocessen er nået til overdragelsen af selve produktet eller enheden, vil vendes der tilbage til senere i

afsnittet.

Man kan dele outsourcing op i følgende processer (Perunovic, 2007):

- 21 -

- Analyse/forberedelse

- Leverandørvalg

- Overgang

- Ledelse af relation

Analysedelen er den første proces man skal igennem når man begynder at overvej at outsource, det som

man kigger på i denne fase er hvilket produkt der skal outsources og hvilken leverandør der muligvis kan

overtage produktionen af dette produkt.

Leverandørvalget er den del af processen, hvor man vælger hvilken leverandør, man vil outsource til, og

hvor alle krav og forventninger fastsættes. Overgangsfasen er der, hvor selv produktet overdrages til den

leverandør, som man har valgt.

Efter disse faser er overstået skulle hverdagen gerne tage over, og det er herefter ledelsen af relationen

samt samarbejdet, der er i fokus. Denne del af faserne vil det handle om at snakke med ens leverandør,

lære hinanden at kende og holde regelmæssige møder med hinanden.

Det var processen i korte træk, men for at forstå dem skal man mere i dybden med de enkelte trin i out-

sourcingsprocessen, hvilket er det, de næste afsnit vil gå i dybden med.

6.2.1 Analyse/Forberedelse

Det første, der er vigtigt at afklare, når man skal til at kigge på eller overveje outsourcing som et strategisk

våben er, hvad ens motivationsfaktor er.

Nogle af drivkræfterne bag outsourcing er ifølge Conradsen og Christensen(2004) følgende:

- Omkostningsminimering

- Adgang til nye markeder

- Adgang til billigere arbejdskraft

- Adgang til ny teknologi og viden

- Adgang til ekstra kapacitet og ressourcer

- Bedre og hurtigere logistik

- Kundekrav

- 22 -

Som de overstående punkter over mulige motivationsfaktorer viser, er der mange forskellige faktorer, som

kan drive ens lyst til at outsource. Det er dog en kendt sag, at hovedfaktoren bag outsourcing som regel er

et økonomisk perspektiv. Det er ønsket om at skære i omkostningerne, som motiverer mange virksomhe-

der, hvilke også kan se af ned stående grafik fra Danmarks Statistik.

Figur 6.2.1.1 Motiver for outsourcing2001-2006 (Danmarks Statistik, 2008)

Selvom at det er mere komplekst at outsource serviceaktiviteter, er det de samme trin og overvejelser, som

virksomheden foretager sig.

Når en virksomhed beslutter sig for at kigge på outsourcing som en mulighed, er der flere trin, de skal igen-

nem.

Disse trin vil typisk være (Andersen & Bach, 2008):

- Fastlæggelse af hvad man gerne vil outsource

- Fastlæggelse af strategi

- Forberedelse af en virksomhed

- Udvælgelse af land (hvis man vælger at outsource til et andet land)

- 23 -

Man kan altså sige at man som virksomhed skal stille sig selv fem spørgsmål, når de overvejer at outsource.

Outsource: Hvad, Hvor til, Hvornår og Hvordan?

Når man vælger at outsource kan det som sagt have forskellige motivationsfaktorer. Men at vælge at bruge

tid og ressourcer på at analysere, om det vil være en god ide at outsource, sker som regel på baggrund af

en markedsændring, som gør, at man ser sig nødsaget til at ændre forretningsgange. Det kan være fordi en

konkurrent har opnået stor fordel ved at outsource dele af deres virksomhed, eller det kan være på bag-

grund af et ønske om at komme tættere på ens slutkunder. Der kan være mange grunde til, at man som

virksomhed begynder at overveje outsourcing.

Typiske vil man udvælge sig nogle produktgrupper, som man kan se en fordel i at lade andre producere, og

så vil man typisk foretage en make-or-buy analyse, for at se, om det er billigere at få produceret hos andre.

En make-or-buy analyse kan siges at være en transaktionsomkostningsanalyse fordi, dens formål er at un-

dersøge, om en virksomhed skal producere selv, eller om de skal købe det af andre. Analysen går kort og

godt ud på at opholde de omkostninger, man har ved at producere selv, med de omkostninger, man vil

have, hvis man køber det pågældende produkt af andre. En af faldgrupperne ved denne analyse er, dog at

virksomhederne glemmer at medregne de omkostninger, der er ved at finde en leverandør, overdrage pro-

duktet, men også omkostningerne til at få et forhold til at køre med leverandøren og vedligeholde det.

Det er vigtigt, før man laver en make-or-buy analyse, at virksomheder bruger tid på at fastlægge hvorfor, de

laver analysen (Conradsen & Christensen, 2004).

For at kunne lave en make-buy analyse, vil det kunne være nødvendigt at bruge specifikke tal fra en mulig

leverandør, men ofte vil man kunne bruge tal fra industriforbund rundt omkring i verden, da det ikke altid

på dette tidspunkt er muligt at identificere potentielle leverandører.

For at outsourcing giver mening for en virksomhed skal det være en strategisk beslutning, og dermed fun-

gere som en del af den strategi som virksomheden har lagt. Outsourcing er med årene blevet til et hyppigt

brugt værktøj, som virksomheder bruger til at nå deres målsætninger. Men der skal dog også i dette trin

tages stilling til, om man vil outsource til et andet land eller finde en leverandør indenfor ens grænser. Det-

te kan have stor betydning for den efterfølgende proces, som man skal igennem. Hvis man outsourcer til en

virksomhed indenfor ens landegrænser eller til nabolandet er de kulturelle og personlige faktorer typiske

ikke så fjerne fra det virksomheden er van til. Det kan dog være tilfældet, hvis man som virksomhed vælger

at outsource til eksempelvis Kina. Men virksomhederne skal ikke lade sig afskrække af, at der er kulturelle

og sprogmæssige barrierer, da dette vil kunne overkommes ved omhyggelig planlægning og kommunikati-

- 24 -

on. Det er dog altid en god ide at sætte sig ind i den kultur, der er i det andet land men vigtigere er det dog

at sætte sig ind i leverandør virksomhedens kultur og mentalitet.

Når man skal forberede ens virksomhed på at skulle outsource, er det vigtigst at få medarbejdernes fulde

opbakning, og for at få den er det vigtigt, at der er en god kommunikation fra ledelse til medarbejderne

men også mellem dem. Det er vigtigt at få alles opbakning fordi, jo mere uro der er i virksomheden, jo flere

kræfter går til at skabe ro internt i virksomheden, og derved flyttes fokus fra at tage de rigtige beslutninger

med hensyn til leverandørvalg.

I forberedelsen af outsourcing skal virksomheden også sørge for, at den er i besiddelse af de nye ressour-

cer, der skal til for at administrere de opgaver, som vil opstå, når der flyttes noget ud. Det er også på grund

af disse ressourcemæssige krav, at der er flere store virksomheder, der outsourcer, end små og mellemsto-

re virksomheder. Det kræver en masse ressourcer både internt og kapitalmæssigt at outsource, og disse

ressourcer vil være mindre i små og mellem store virksomheder, hvorfor store virksomheder har en fordel

(Sarborg Pedersen & Malm, 2004). Der er lavet mange undersøgelser over hvilke virksomheder, der out-

sourcer hvad, og hvor store de er. En undersøgelse lavet af Dansk Industri til bogen ”Globale muligheder og

vækst” viser dog at outsourcing ikke er forbeholdt stor virksomheder. Dette følges op af Perunovic i hans

artikel ”Hvorfor mislykkes outsourcing?”. Han skriver, at der er mange af de små og mellemstore produkti-

onsvirksomheder som har outsourcet indenfor de sidste tre år, og endnu flere disse forventer at outsource

inden for de næste tre år.

- 25 -

Figur 6.2.1.2 Andel virksomheder, der har outsourcet de seneste tre år, fordelt på antal medarbejder (Sarborg Pe-

dersen & Malm, 2004, s. 9)

De store virksomheder har muligvis flere ressourcer og derved større muligheder, men små og mellemstore

virksomheder bruger også flittigt outsourcing som et værktøj til at opnå deres mål (Sarborg Pedersen &

Malm, 2004).

Når virksomheder vælger at outsource, vælger de også hvad, de vil specialisere sig i, det handler altså om

deres kernekompetencer. Det, man som virksomhed vælger at specialisere sig i, skulle også gerne være det,

som de anser for deres kernekompetence. Disse kompetencer er, som skrevet i teori afsnittet, det som

virksomheden ønsker at stå tilbage med efter at have outsourcet.

6.2.2 Leverandørvalg

Når man har taget et valg om hvad, man vil outsource, skal man finde frem til nogle mulige leverandører

som i fremtiden vil skulle varetage opgaven. Derfor vil er det en god ide at klassificere eller inddele de muli-

ge leverandører. Det kan man bruge Porteføljemodellerne til. Porteføljemodellerne er en måde hvorpå man

som virksomhed kan segmentere ens leverandører eller mulige leverandører. Denne måde at segmentere

sine leverandører blev første gang formuleret af Peter Kraljic i 1983. Porteføljemodellerne bliver brugt i

forbindelse med virksomheders fastlæggelse af deres indkøbsteori.

Når man snakker om at udvikle et leverandørsamarbejde, er Porteføljemodellerne et godt sted at starte,

fordi det er en god ide at klassificere vigtigheden af samarbejdet. Man kan sige, at hvis man vælger at læg-

ge noget af en virksomhed ud til en leverandør, vil det automatisk være vigtigt men der vil være opgaver

der er mere vigtige end andre. Hvis Vesta, for eksempel, vælger at outsource produktionen af deres motor

til vindmøllen så vil det have stor værdi for Vestas, at det bliver leveret til tiden, da en vindmølle ikke kan

køre uden en motor. Hvis de derimod outsourcer produktionen af en standard skrue som de kan købe hos ti

forskellige leverandører, så har det ikke samme vigtighed som motoren. Derfor er det en god ide at klassifi-

cere vigtigheden af den leverandør, man har med at gøre.

To af de mest brugte klassifikationsmodeller indenfor Porteføljeteorien er Kraljic og Bensaou. Kraljics model

bygger på et produktionsfokus. Selvom at Kraljics model ikke er af nyere dato så er den stadig vigtig når

man kigger på de produkter som leverandørerne levere. Den er god fordi den et: er nem at benytte, to: den

giver konkrete anbefalinger til hvilken strategi, virksomheden bør benytte. Det er dog ikke så meget strate-

gianbefalingen, der her er vigtig, men mere at få klassificeret den nye leverandør, så der er klarhed over

vigtigheden af denne leverandør. Kraljics model ser således ud(1983):

- 26 -

Figur 6.2.2.1Kralijcs model

Kraljic klassificerer de produkter, som leverandørerne leverer, efter den værdi, de tilfører, og hvor stor risi-

ko, der er forbundet med produktet. Non-critical items er ting som ikke har høj værdi, og der er ikke nogen

synderlig risiko forbundet med produktet. Det kunne eksempelvis være den kugle pen som man skriver

bestillingen ned med eller en skrue som man har tyve forskellige leverandør af. Strategic items er den pro-

duktgruppe, som er forbundet med den største værdi og den højeste risiko, for Vestas kunne der eksem-

pelvis være motoren. Det er hjertet af vindmøllen og derfor er det et produkt af stor vigtighed for Vestas.

Så man kan bruge Kraljic til at klassificere de produkter, man outsourcer, for at få en ide om, hvor ens stør-

ste fokus skal være. Det skal dog siges, at man ikke må glemme de mindre vigtige produkter, da det er

svært at samle en vindmølle uden en ganske almindelig skrue.

Bensaous model ser mere på det som binder to leverandør sammen. Hvor meget giver de til hinanden? Og

hvor vigtige er de for hinanden? Det er det, som denne model beskæftiger sig med. Formålet med model-

len er at profitmaksimere på mellemlangt og langt sigt (Bensaou, 1999).

- 27 -

Figur 6.2.2.2 Bensaous model

Bensaou handler altså om, hvordan man er forbundet med ens leverandør. Hvor meget man giver hinan-

den, og hvor meget man får tilbage. Det vil sige, at hvis man er i et strategisk partnerskab, så giver man, og

tager lige meget. Men hvis man er en captive buyer så er man underlagt ens leverandør, det kan eksempel-

vis være fordi, der kun er en leverandør, som kan udføre det specifikke job.

Så forskellen på Kraljic og Bensaou er, at Kraljic kigger på produktet, og Bensaou kigger på samarbejdet.

Det, man så kan bruge disse to modeller til, er at finde vigtigheden af den leverandør, som man skal opbyg-

ge relationer til for at få et effektivt samarbejde. Der er mange måder to virksomheder kan udvikle relatio-

ner på, der er ikke bare en måde at gøre det på. Der er ingen guide til hvordan man udvikler disse relatio-

ner. Men er der dog nogle grundlæggende ting, som man kan gøre for at udvikle et godt og effektivt sam-

arbejde. Det vigtigste er at skabe tillid mellem de to parter. Uden tillid kommer samarbejdet ingen veje

kilde. De gode relationer skulle gerne komme som følge af at man lære hinanden bedre at kende i løbet af

overdragelsen af produktet/ydelsen, som der outsources.

6.2.3 Overgang

Overgangen er den del af processen hvor man overfører viden til den leverandør, man har valgt og planer-

ne skal føres ud i livet. Det er en proces, hvor mange ting kan gå galt, hvis man ikke har lagt en plan med

ens leverandør, og hvis ikke der er styr på forventningerne. I denne fase vil man skulle igennem følgende

trin (Andersen & Bach, 2008):

- Udvikling af samarbejdet

- 28 -

- Skabningen af relationer mellem de to parter

- Udarbejdelse af en plan for hvordan samarbejdet skal køres

- Afklaring af forventninger og mål

- Kontraktudvikling

Overgangsfasen er, som fasens navn antyder, ikke andet end, at vi overfører den viden, som leverandøren

skal have, for at kunne lave produktet eller yde servicen. Det er ikke noget, der er skrevet ret meget om,

fordi det er en individuel proces, som kan variere fra virksomhed til virksomhed. Der findes ikke de ti bud

om, hvordan man hurtigst og mest effektivt overdrager disse elementer fra en virksomhed til en anden.

Men de overstående trin kan bruges som en slags huskeliste over, hvad man skal igennem, for at denne del

af processen bliver en succes.

Det er dog ikke en proces, som sker fra den ene dag til den anden dag. Det handler ikke bare om at sige

”her er det, vi gerne vil have lavet, så nu må I finde ud af at levere det til den kvalitet og pris, som vi øn-

sker”. For at få en succesfuld start på et længerevarende samarbejde, er man nødt til at hjælpe leverandø-

ren på vej. Det vil sige at bruge tid med dem, så de har mulighed for at levere produktet eller servicen med

den kvalitet, som virksomheden der outsourcer, forventer. Dette kan dog gøres nemmere, hvis leverandø-

ren laver produktet i forvejen, og har samme kvalitets opfatning som ens egen virksomhed.

Som huskelisten påpeger, er det vigtigt, at man, mens man udvikler relationerne, samtidig udvikler en de-

taljeret plan for hvordan, man gerne vil have, samarbejdet skal forløbe. Planen har to formål. Den skal være

en virkeliggørelse af den juridiske kontrakt, som er underskrevet med den valgte leverandør. Den juridiske

kontrakt er den formelle kontrakt, hvor der står alt det, som hører sig til i en kontrakt, som har med overfø-

relse af viden og knowhow. Så den plan, som lægges mellem de to nye partner, skal gerne reflektere de

rammer, som er sat op i den juridiske kontrakt. Planens andet formål er at få afklaret de forventninger, som

parterne må have til hinanden. Det nytter ikke noget at forvente en fejl procent på nul, hvis leverandøren

ikke kan levere det. Det handler om at afstemme forventningerne til realiteterne, ellers vil der konstant

være gnidninger mellem de to virksomheder. Dette er en af de typiske årsager til at outsourcing bliver be-

sværligt, og ikke fungerer (Perunovic, 2007).

Der er selvfølgelig flere måder at gå til den del af processen, som handler om at udvikle forholdet til den

leverandør, som man vælger, men i bund og grund kan man sige, at denne del af processen handler som at

kommunikere med den leverandør, som man vælger. Det er alfa omega, at man får afstemt sine forvent-

ninger til, hvad man i virkeligheden kan opnå.

- 29 -

Man vil kunne gøre denne del af processen meget kortere og nemmere, hvis man vælger at outsource til en

leverandør, som man kender i forvejen, da det også handler om at kende hinandens måder at gøre forret-

ning på. Det er et område som man ikke ønsker at blive skuffet på, da det kan få stor betydning for, om

man får succes med ens outsourcing. Så det vigtigste råd, man kan give til denne sidste del af processen, er

at afstemme ens forventninger med det samme, lægge en plan for samarbejdet og til sidst være åben for

nye måder at gøre tingene på.

Når man har overført al den viden, som den nye leverandør har brug for, for at kunne levere den ydelse

eller det produkt, som de har fået til opgave at levere, stopper outsourcingslitteraturen. Spørgsmålet er så,

om det er fordi, det ikke er vigtigt, hvad der sker efter virksomheden outsourcer, eller fordi det bliver hver-

dag? Det logiske svar må være fordi, det bliver hverdag – det kommer nu til at handle om køb og salg af

det, som er blevet outsourcet.

Alle faserne i outsourcing skal gerne ende ud i, at det bliver en del af hverdagen, at man ikke længere selv

laver produktet eller yder servicen, men det vil ikke være den samme hverdag som man havde før, man

valgte at outsource. Den nye hverdag vil have mere fokus på det nye samarbejde, og hvordan man får mest

mulig ud af denne nye relation. Det kommer mere til at handle om ledelsen af relationen, end hvordan man

laver en skrue. Det stiller selvfølgelig en del nye krav til ledelsen og de mennesker, som får nye opgaver i

forbindelse med, at man har outsourcet noget til nogle andre. Det vil tage tid at omstille sig, hvis man out-

sourcer for første gang, men er det anden eller tredje gang, man er igennem outsourcings processen, så

kan man forestille sig, at virksomheden har de nødvendige ressourcer til, at denne sidste del ikke tager helt

så lang tid.

Det vigtigste for, at outsourcingsprocessen bliver en god oplevelse for alle de involverede er, at ledelsen

kommunikerer, ikke kun til dens egne medarbejdere, men også med den nye leverandør.

I den nedenstående tabel kan man se i hvilke faser litteraturen vil bruge de teorier der er gennemgået i

teori afsnittet. M står for meget brugt, F står for færre bruger denne og M står for bliver brugt medium.

- 30 -

Skema 1 Oversigt over i hvilke faser litteraturen benytter teorien (Perunovic & Pedersen, 2007)

Analyse Leverandør valg overgang Ledelse af

relation

Genovervejelse

Transaktionsomkostnings

Teori

M F M M

Ressourcebaseret teori F F F F

Kernekompetence teori M F F

Ud fra denne tabel kan man se at det i litteraturen rent faktisk benytter teorierne i faserne når de skal for-

klare outsourcing. Det er dog mest sandsynligt at virksomheder benytter sig af elementer fra teorien og

ikke alt i fra teorierne.

6.3 Outsourcings dilemmaer

I forbindelse med at outsource er der nogle dilemmaer der dukker op. Man kan også kalde det for problem-

stillinger som opstår når man vælger at outsource en del eller hele ens produktion. En af de problemstillin-

ger som melder sig hos virksomheden er hvordan man måler den gevinst eller det tab som man oplevere

ved at outsource en del af sin virksomhed. Det kan være svært for virksomheder at måle deres gevinst fordi

at man ikke kendte produktet eller varens fulde produktions pris og fordi der kommer en masse ny ting ind i

ligning. Det er omkostninger der er forbundet med at vedligeholde ens leverandør forhold. Det kan være

svært at del den tid, som en given medarbejder bruger på at hold kontakten til denne leverandør, ud på

specifikke produkter. Hvis det er en hel ny leverandør vil det tag tid at, opbygge et forhold til denne nye

leverandørs virksomhed og medarbejder, og dette koster også penge. Det er et problem fordi at virksom-

heder kan gå glip af muligheder for større fortjeneste men endnu værre de kan tabe penge på at få andre til

at producere deres produkt fordi de simpelthen ikke kan få dannede sig et klart billede af hvad det endelig

koster dem at outsource det specifikke produkt. Dette et alvorligt dilemma fordi det vil kunne afholde nog-

le virksomheder fra at outsource og derved muligvis at gå glip af en fortjeneste.

Et andet dilemma ved at outsource er det land som man vælger at outsource til. Det land som man vælger

at outsource til betyder noget i forhold til de omkostninger der er forbundet med at outsource. Men vigti-

gere er at det er forskel i kultur og måden man laver forretning på i mange lande. Der er nærmest ikke to

lande der er ens, hver land sin måde at gøre det på men det betyder ikke at der ikke er lande som minder

mere om hinanden end andre. Eksempelvis minder Danmark og Sverige hinanden men der vil altid være

- 31 -

nogle forskelle mellem to lande, spørgsmålet er bare hvor tydelige de er. Når der er store kulturelle forskel-

le mellem de lande som virksomheden og dennes leverandør befinder sig i vil der være nogle uundgåelige

problemer omkring forståelse og betydning. En anden vigtig ting at tag med i overvejelserne når man væl-

ger det land man outsourcer til er den afstand der er til det pågældende land. Selvom at verden i dag er

mindre end nogensinde før og der er et hav af kommunikations metoder så kan det være svært at hav

100 % styr på hvad der sker hos ens leverandør. Dette er netop en af de andre dilemmaer der er ved at

outsource, virksomheden vil miste kontrol over den specifikke produktproces. Det vil sige at man også mi-

ster kontrol over varen og produktets kvalitet da virksomheden ikke selv er til stede for at tjekke at de bli-

ver lavet på den måde som passer til den kvalitet som virksomhed ønsker og forventer at ens produkt har.

Det er generelt svært at sikre kvaliteten på det man outsourcer fordi man simpelthen ikke er tilsted. Der er

dog en del virksomheder som sender en mand til det land hvor leverandøren ligge hvis denne leverandør

skal producere hele eller flere produktlinjer for virksomheden. Uanset hvordan man vender og drejer situa-

tionen så vil det betyde et tab af kontrol for virksomheden når de vælger at outsource deres pro-

dukt/produkter til en leverandør.

Et andet dilemma som virksomheden støder på efter produktet eller ydelsen er outsourcet, er risikoen for,

at den leverende virksomhed vælgere at blive en konkurrent. Dette vil typiske være en risiko, når man væl-

ger at outsource hele produktkategorier eller hele ens produktion. En af grundene til, at dette ikke længere

bliver behandlet så nøje, kan være fordi, at man antager det for værende en risiko, som man er villig til at

tage for at opnå den konkurrencefordel, som man søger. Spørgsmålet er også, hvordan man kan undgå

dette, og om man kan undgå det? Der er ikke en løsning på dette problem, for man vil aldrig kunne styre sin

leverandør 100 %, og derved kan man ikke undgå, at dette vil kunne forekomme. Man kan dog gøre noget

for at forhindre, at ens leverandør på længere sigt bliver til ens konkurrent. Man kan skabe et godt og sta-

bilt forhold til ens leverandør, som er drevet af respekt og gensidigt behov, det vil kunne mindske noget af

risikoen. Faktum er bare, at man aldrig ved, hvad der sker i forretningsverden. Det handler om at gætte

rigtigt, og hvis man ikke gør det, så må man have en masse risikoscenarier, så man altid har en plan for

hvordan, man kan håndtere en uventet situation.

Man kan undgå nogle af risiciene ved hele tiden at være på forkant med tingene, og det er dog nemmere

sagt end gjord. Det handler om hele tiden at revurdere ens samarbejde, så man altid er sikker på, at de

leverandører, man har, medvirker til at virksomheden kører mest optimalt.

For at opsummere så er nogen af dilemmaerne ved at outsource:

- 32 -

- Hvordan måler man gevinsten ved outsourcing

- Det land som man vælger at outsource til, dermed ment de problemer der kan opstå ved kulturelle

forskelle

- Tab af kontrol

- Risiko for at ens leverandør bliver til en konkurrent

Outsourcing i dag er anset som et strategisk værktøj som virksomheder bruger til at minimere omkostnin-

ger eller opnå en fordel på den ene eller den anden måde. Men der er en masse dilemmaer eller problem-

stillinger som en virksomhed er nød til at tag stilling til når de vælger at outsource. Det er vigtigt at formålet

og motivations faktoren er klargjord overfor alle fra starten eller bliver det en lang kamp for virksomheden

at opnå resultater.

7. Bæredygtighed

Når man snakker bæredygtighed kan man hav mange fokuser, eksempelvis miljø diskussionen og der er

bæredygtigudvikling. Bæredygtighed er et ord som har eksisteret i mange år men det er de sidste ti år det

for alvor er kommet i fokus. Det hænger selvfølgelig sammen med at diskussionen om miljøets tilstand er

kommet mere i fokus end før, det er i dag noget som bliver diskuteret hjemme i folks stuer men også på

arbejdsplader bliver bæredygtighed diskuteret. Der er en udbredt holdning om at miljøets tilstand har haft

det bedre og at hvis det skal reddes skal der gøres noget nu. Det handler om at gøre noget på alle fronter

og det betyder at forretningsverden også må tag sig del af ansvaret. Det betyder at der skal laves diverse

reduktioner på emission af drivhusgasser der skaber vores natur og hvad der ellers høre til.

Det er dog ikke natur fokusset som er det vigtigst i denne afhandling. Det der i forhold til outsourcing er

interessant at kigge på er bæredygtig vækst og udvikling da det er disse ting som virksomheder søger ved

hjælp af outsourcing så derfor er det et nærliggende emne at kigge på.

Da dette område ikke er præget af teorier, er det ikke hensigtsmæssigt at forsøge at ligge et teoretisk per-

spektiv på den. Der vil være mere interessant at kigge på begrebet bæredygtighed og dennes udvikling.

Derfor benytte også Brundtland rapporten til at kaste lys over begrebet bæredygtighed, da dette er første

gang at bæredygtig udvikling bliver sat i fokus. Derefter er det nærliggende at kigge nærmer på hvad bære-

dygtigudvikling så betyder og hvordan det virker i forhold til forretningsverden.

- 33 -

7.1 Begrebet Bæredygtighed

Bæredygtighed begyndte for alvor at komme i fokus efter Rio konferencen i 1992 men det startede allerede

så småt i 1970’erne med at dukke op i medierne og folk blev mere bevist omkring miljøet og klodens til-

stand. Konceptet og bekymringerne som ligger bag ordet bæredygtighed er altså ikke noget nyt (Heal,

1998, s. 5-6).

Kernen i bæredygtighed handler om at verden er tæt forbundet og ikke at det er et grænseløst system.

Verden er tæt forbundet og det betyder at den har grænser, grænser for hvad den kan holde til og vor tids

moderne samfund presser lig nu jorden til noget det må minde om dens grænse (Preston, 2001). Menne-

skeligheden belaster i dag jorden 25 gang mere end vi gjord for hundred år siden. Det hænger stærkt sam-

men med alle de teknologiske opdagelser som der er blevet gjort de sidste hundred år. Der er i dag fire

næsten fem gang så mange mennesker på jorden som for hundred år siden og der kommer flere og flere

mennesker og det vil betyde at der skal bruges endnu mere energi (Jørgensen, 2009). Problemet er at der

bliver brugt så mange fossile brændstoffer, som ikke kan fornyes. Der bruges løs af olie, gas og kul men det

vil betyde at de kommende generationer ikke har samme mulighed for at udnytte disse ressourcer på

samme måde som nuværende generationer. Et af de grundlæggende principper i bæredygtig udvikling er at

man skal efterlade jorden i samme stand som den man fik den i, så fremtidige generationer il hav samme

muligheder som de nuværende generationer har haft. Der er dog urealistisk at det vil kunne lade sig gøre

men det er så det hvor alternativer kommer ind i billedet. Eksempelvis så handler det om at finde et alter-

nativ for fossile brændstoffer da fremtidige generationer umulig kan få samme muligheder her fordi at der

er blevet brugt så meget af disse brændstoffer men også fordi at verdensbefolkningen vil blive større og det

vil betyder at der skal lave endnu flere fossile brændstoffer for at det vil være muligt. Men fossile brænd-

stoffer kan ikke genskabes så derfor handler det om at giv fremtidige generationer en anden måde at få

deres energi på, for eksempel fra vindmøller. At skabe alternativer til ikke fornyelige ressourcer er også en

del af at skabe en bæredygtig udvikling men handler om ressourcer som ikke kan genskabe sig selv (Jørgen-

sen, 2009).

Bæredygtighed kom for alvor i fokus efter udgivelse af Brundtland rapporten i 1987, desværre skriver Jør-

gensen, at det har haft den betydning at begrebet er blevet slidt og udtømt fordi der er så mange politiker,

organisationer osv. der har gjort det til en mærkesag (Jørgensen, 2009). Det har desværre ikke hjulpet me-

get på den debat der har været de efterfølgende 30 år. Politikker diskuterer stadig årsagen og miljøets til-

- 34 -

stand. Det er en svær sag at lovgiv om fordi det skal ske på et internationalt niveau og hvert land har sit at

beskytte. Det er så stor forskel på hvor meget industri verdens landene har og det gør at de har forskellige

motivationer for at gå til bæredygtighed og reduktioner i emissionen. Økonomi- og Erhvervsministeriet

skriver i deres økonomiske tema fra 2008 om Vækst, klima og konkurrenceevne at hvert land er interesse-

ret i at beskytte deres hoved industrier og de industrier om bidrager mest til statskassen og det gør dette

område svært at få en international aftale omkring. Det betyder dog ikke at der ikke er lande der prøver. EU

har eksempelvis lavet en fælles aftale med deres medlemslande som vil betyde at EU går forrest i kampen

mod forurening. Men Danmark vil for eksempel ikke lave en lovgivning som stiller det danske erhvervsliv

dårlig i den globale konkurrence og det gør det svært at lovgiv så ambitiøs som der er behov for, for at ven-

de den nuværende situation(Økonomi- og Erhvervsministeriet, 2008).

Miljødebatten har været den primære debat indenfor bæredygtighedsdiskussionen, og her har fokusset

været domineret af diskussionen om den globale opvarmning og det er også et vigtigt fokus men måske

kunne diskussionen med fordel breddes ud så man også diskuteret ansvar, løsninger og hvad gør vi nu og

her. Det vigtigste i bæredygtig er at alle tager sit ansvar fordi det er nød til at være en fælles løsning som

alle arbejder mod. Man ændrer ikke noget hvis der kun er et land som gør noget seriøst for at løse proble-

met, det er et globalt problem og derfor kraver det en global løsning(Jørgensen, 2009).

Spørgsmålet som nu rejser sig er hvordan man kan vide at man efterlader fremtidige generationer med de

samme muligheder som de nuværende generationer har haft. Derfor mener Jørgensen at det er vigtigt at

man sætter tal på bæredygtig for på den måde at hav et overblik over hvilken vej bæredygtigheden går. På

grund af naturen og derved også miljøets foranderlighed kan det være svært at lave en langsigtet plan. Det

er blevet sværere at lave en langsigtet plan fordi at jorden forandre sig hurtigere end tidligere (Økonomi-

og Erhvervsministeriet, 2008).

7.2 Brundtland rapporten

Brundtland rapporten udkom i 1987 og var starts skudte til et øget fokus på bæredygtighed og specielt på

bæredygtigudvikling. Rapportens officielle navn var ”Our common Future” og er lavet af ”The World Com-

mission on Environment and Development” som er en kommission undre FN. Den bliver kaldt for Brundt-

land rapporten efter formanden for rapporten som var den daværende norske statsminister Gro Harlem

Brundtland. Rapporten dannede grundlag for den efterfølgende FN konference i Rio i 1992, hvor verdens-

leder skulle forsøge at nå til enighed om hvad der skulle gøres for at redde miljøet.

- 35 -

Bæredygtig udvikling defineres i rapporten som: ”En bæredygtig udvikling er en udvikling som opfylder de

nuværende behov uden at bringe fremtidige generationers muligheder for at opfylde deres behov i fare.”

(Brundtland-kommissionen, 1988)

I Brundtlands definition af bæredygtighed ligger der tre perspektiver (Jørgensen, 2009):

- Fornyelige ressourcer må ikke bruges hurtigere end de kan fornyes

- Ikke-fornyelige ressourcer må ikke benyttes hurtigere end at der kan findes alternative løsninger

- Forurening af omgivelserne skal tilpasses en hastighed hvormed økosystemerne kan nedbryde eller

optage det

Disse perspektiver er med til at danne grundlagte for anbefalinger som rapporten kommer med.

Denne rapport var med til at giv anledning til nogle nye tanker om hvordan man kunne inkorporere nye

tanker omkring hvordan man skaber mere balance i den økonomiske verden. De nye tanker handler om at

inkorporere miljøødelæggelser og ressourceudtømning i de økonomiske ligninger så man får et økonomisk

billede som tager højde for hvad der kan ske med miljøet, så det økonomisk billede bliver mere retvisende

(Illum, 2009).

Kommission bestod af en blanding af indflydelsesrige politikker og mennesker med et mere videnskabelig

grundlag. Da det var vigtigt for kommissionen at fremstå uafhængigt var det en nødvendighed at hav man-

ge forskellige mennesker involveret i processen af udformningen af rapporten. Selvom at den er lavet i FN

rækker, var det vigtigt for kommissionen medarbejder at fremstå som uafhængig af både FN, regeringer og

andre organisationer som kunne tænkes at ønske sig indflydelse på rapportens konklusioner(Brundtland-

kommissionen, 1988). Det officielle formål med rapporten var at formulerer en tværfaglig, integreret hold-

ning til de globale anliggender og den fælles fremtid.

Får at høre almindelig mennesker om de udfordringer som de møder i deres hverdag, enten som følger af

ændringer i miljøet eller generelle udfordringer, så afholde kommissionen offentlig høringer på fem konti-

nenter, for simpelthen at få af vide hvilke problemer almindelig mennesker opfattede som værende de

mest alvorlig i forhold til deres hver dag(Brundtland-kommissionen, 1988). Rapporten tog i alt tre år t ud-

færdig. Så det var en relativ lang proces som opgaven var igennem, en af grundene til at det tog tre år var

at det var kommissionens mål at skabe en rapport som gik på tværs af landegrænser og personlig interes-

ser.

- 36 -

Kommissionen anså selv deres arbejde som yderst signifikant da det for dem handlede om at ændre folks

holdning(Brundtland-kommissionen, 1988) til hvordan verden var sammensat og oplyse verdensbefolkning

om de udfordringer som de stod over for men også for at få folk til at se alvorligheden af den måde hvor på

mennesket har levet og stadig gør.

Rapporten havde tre officielle mål med rapporten(Brundtland-kommissionen, 1988):

- Undersøge de vigtigste miljø- og udviklings spørgsmål og fremsætte realistiske forslag til håndtering

af disse.

- At forslå nye former for internationalt samarbejde omkring de spørgsmål som i det overstående

mål ansås som værende det vigtigste.

- At hæve niveauet for forståelse af og engagement i problemerne blandt enkle personer, frivillige

organisationer, erhvervslivet, institutioner og regeringer.

Disse mål skal ses som en måde at belyse hvilke problemstillinger der var signifikant for regeringer og er-

hvervslivet at bruge deres ressourcer på men det var også for at belyse at det ikke er muligt at adskille miljø

fra økonomi og omvendt. Fordi at der er en ubrydelig sammenhæng mellem disse to emner da de er bån-

det sammen som årsag og virkning(Brundtland-kommissionen, 1988).

En anden vigtig pointe som rapporten ville belyse var at det ikke kun handlede om at få udviklingslande til

at hav en bæredygtig udvikling men også at få industri landene til at ændre deres vaner så også deres ud-

vikling blev mere bæredygtig. Dette problem var ikke kun udviklingslandenes, det er et problem som i høj

grad er skab af den vækst som industri lande har oplevede, derfor må industri lande også tag deres del af

ansvaret.

Brundtland rapporten er stadig relevant i dag fordi at dens problemstillinger stadig glædende i dag. Der er

endnu ikke en samlede global aftale om hvad hvert land skal bidrage med for at ændre på den situation

som miljøet står overfor. Verdensleder gjord et forsøg ved COP15 på at finde frem til en løsning men det

lykkes ikke at få en bindene aftale men der blev lagt et godt fundament for det videre arbejde om en bin-

dene aftale mellem verdensledere.

- 37 -

7.3 Bæredygtigudvikling

Klaus Illum (2009) siger i han bog ”OM-TANKE” at vis noget ikke er bæredygtigt bryder det sammen, der-

med ligger der også i ord bæredygtighed udvikling en erkendelse af at hvis noget skal vare ved så skal det

være bæredygtigt. Bæredygtig udvikling er ifølge Illum en udvikling der føre mod bæredygtige systemer og

det er det som hele meningen med bæredygtig udvikling.

Illum mener at samfundet i dag har ændret de røde advarsels lamper så de nu lyser grønt selvom at der

stadig er noget galt. Han mener at den bæredygtige udvikling går den forkerte vej og at samfundet kigger

den anden vej. Han sammenligner det med et skib, hvis skibets lamper ikke alle sammen lyser grønt så kan

skibet ikke sejle fordi det så vil synke. Han stiller spørgsmålstegn ved hvorfor samfundet stadig løber rundt

når der er så mange lamper der lyser rødt (Illum, 2009). Han fortsætter med den vigtige pointe at man ikke

kan kigge på bæredygtighed uden at kigge på hvordan miljøet har det. De to tinge hænger sammen fordi at

formålet med at blive mere bæredygtig er ultimativt at gøre miljø situationen bedre. Det handler selvfølge-

lig også om andre ting men lig nu er det miljøet som træder i første række fordi det er det som medierne

har fokus er lig nu og måske det fokus flytter sig om ti år eller to år. Der er selvfølgelig andre grunde til at

fokusset er på bæredygtig udvikling. Det handler også om at der er blevet kørt rovdrift på jordens ressour-

cer i alt for lang tid så at spørgsmålet nu er om vejen tilbage til bæredygtighed måske ikke er til at finde

igen.

Der er en del forskellige holdninger til hvad bæredygtighed endelig betyder. Der er mange forfatter der

giver deres mening om hvad bæredygtighed betyder men der er ikke enighed om hvad det dækker over,

Illum beskriver det som et sløret spejlbillede uden noget konkret hvilke også er en af grundene til at man

bruger Brundtland rapportens definition på bæredygtig udvikling når man snakker om bæredygtighed. Det

er den mest konkret definition der er og den er til at arbejde med (Illum, 2009).

Der er en del om siger at det ikke er muligt at inkorporere bæredygtighed og bæredygtig udvikling i de øko-

nomiske teorier fordi at:

1. Bæredygtighed er et praktisk anliggende

2. Bæredygtighed handler om at afværge risici på en konstruktiv måde som ikke skaber andre områ-

der i processen

- 38 -

Andre betegner dog bæredygtighed som en mulighed at hav med i de økonomiske modellers ligningssy-

stemer. Man kan vælge at bruge principperne eller som der også stå realiteterne fra omverden når man

udføre økonomiske analyser. Det kan overvejes om det er noget som man vil gøre fra virksomhedens side

eller om det er noget man gør på et nationalt niveau. Der ville være store virksomheder der vil inkorporere

ideer om bæredygtig udvikling men hvor vidt det er noget de med tager i deres økonomiske analyser er

usandsynligt. Bæredygtig udvikling vil nærmer være noget som er en del af virksomhedens mission, vision

og strategier. Der vil dog være opsat mål for de fleste af målene, det vil være de mål som man kan måle der

vil være specificeret. Eksempler på konkrete mål kan være sinkning af den mængde elektricitet en virksom-

hed forbruger. Der er mange af disse eksempler på små ting som virksomheder kan gøre uden det vil ændre

for meget på daglig dagen og derved behøves der ikke de stor omskolings processer, det handler mere om

at alle husker og slukke deres computer når de går hjem. Spørgsmålet er dog om dette er nok til at skabe

forbedringer i miljøet eller om det er for lidt for sent. Man kan altid sige at det er bedre end ingenting og

det er også rigtigt. Det bliver lig pludselig til meget hvis alle virksomheder indført mindre energislugende

ting og der er tegn på at virksomhederne er på vej ind i kampen for bæredygtig udvikling eller vækst som

det nok nærmer vil handle om på et virksomheds plan. Flere virksomheder bruger mere tid på at forklare

deres bæredygtige tiltag, der er flere og flere virksomheder som gør bæredygtighed til en del af deres stra-

tegier men det bliver også en del af virksomheders profil ud ad til. Eksempelvis så har både Grundfos og

Vestas sektioner på deres hjemmesider som omhandler bæredygtighed og hvad de som virksomhed gør for

at blive mere bæredygtige(Grundfos, 2009; Vestas, 2007).

I ”Limits to Growth” snakker man om bæredygtig vækst og ikke så meget bæredygtig udvikling og det er

måske mere passende hvis man skal se det i forhold til afhandlingens andet emne, nemlig outsourcing

(Meadows, 1972). Man kan sige at det er ordkløveri men når man snakker økonomi er det nemmere at

snakke om bæredygtig vækst end udvikling. Der er mange virksomheder som gerne vil være bæredygtig

men det må ikke være på bekostning af deres første prioritet som er at vokse om virksomhed. Derfor er det

nemmere at snakke bæredygtig vækst med økonomer.

Der er forfatter som mener at den nuværende økonomiske krise som verden stadig mærker følgerne af er

en konsekvens af det den udvikling og vækst som har været de sidste ti år ikke har været bæredygtig

(Goerner et. al., 2009). Igen er vi tilbage til det grundlæggende argument om at hvis noget ikke er bæredyg-

tigt så vil det dør eller gå i stykker på et tidspunkt. Det er da en nærliggende tænke at det så er derfor at

verden det sidste år eller to har oplevet en massiv økonomisk krise. Der flere økonomer der har argumente-

ret for at det var en unaturlig lang høj konjunktur verden har oplevede og derfor var det undgå ligt at det

ville vende på et tidspunkt. Højkonjunktur og lavkonjunktur kan siges at være den økonomiske verdens

- 39 -

måde at regulere verden, det kan siges at være bæredygtighedselementet der spiller ind på de økonomiske

systemer.

Goerner et. al. siger i deres artikel at der er noget galt i den hidtidige økonomiske tankegang og der er også

derfor at verden oplever den seneste økonomiske nedtur, som der stadig er en del lands økonomier der er

mærket af. Det de mener der er løsningen på dette er at får det økonomiske system til at ligne et af natu-

rens økosystemer. Et system som er drevet af flere hensyn end og profitmaksimere og på den måde vil det

økonomiske system blive mere stabilt og det vil hjælpe til at jordens tilstand vil blive mere. Men spørgsmå-

let er om det ikke bare er en idealistisk tanke som der virker på papiret og ikke i den virkelig verden.

Spørgsmålet er hvad disse tre forfatter mener med et stabilt system. Det er svært at forstille sig et økono-

misk stabilt system som ikke variere fra tid til anden. Det vil i hvert fald være et andet samfunds billede som

vil fremstå. Men de har dog ret i at verden vil gavne betydeligt hvis alle virksomheder og nationale regerin-

ger tog mere ansvar og gjord en reel forskel.

Heal fortsætter diskussionen af de økonomiske systemers påvirkning på bæredygtig udvikling. Han skriver

at der er en økonomisk beslutning at bruge brændstof frem for solcelle energi og beslutningen om hvor

meget energi man bruger er også en økonomisk beslutning (Heal, 1998, s. 2). Det vil sige at det er de øko-

nomiske beslutninger der driver alt det negative i diskussionen af bæredygtig udvikling eller for at sige det

på en anden måde så er det de beslutninger som bliver taget ud fra et økonomisk syns point der gøre at

man ikke kan snakke om en bæredygtig udvikling. Det er et problem at der ligger så man beslutninger inde

for forretningsverden fordi at langt størstedelen af disse beslutninger bliver taget ud fra et perspektiv om at

tjene flest mulig penge, hurtigt muligt.

Han fortsætter med at skrive at hvis man skal ændre på virksomhedernes måde at tænke på så må man

gøre det mere attraktivt for dem at søge efter mere bæredygtige løsninger så at deres vækst eller udvikling

kommer til at gavne omverden også (Heal, 1998, s. 2).

Når man snakker om økonomiens rolle i det manglende fokus på bæredygtig udvikling er det nærliggende

at kigge på prisers påvirkning. Fordi at økonomien drives af priser så derfor det i priserne man er nød til at

få en bæredygtig udvikling inkorporeret og hvis det er noget som alle virksomheder gør, vil ingen miste

konkurrencemæssige fordele (Heal, 1998, s. 2).

Der er to demissioner hvor i at et bæredygtigt system adskiller sig fra de økonomiske systemer. Den første

demission handler om tid. Når man snakker om et langsigtet perspektiv i de økonomiske systemer snakker

man måske om et par år frem i fremtiden hvor når man snakker om det med bæredygtige briller så snakker

man om et årti eller mere. Det er en signifikant forskel som giver virksomheder en udfordring i deres plan-

- 40 -

lægning, fordi det vil betyde at de skal kunne kigge meget længere frem i fremtiden, hvilke overhoved ikke

er en muligt for dem. Dette kan være svært for virksomheder at se sig ud af, specielt fordi at de økonomi-

ske systemer er så usikre og deres omgivelser ændre sig så hurtigt at langsigtet plan ikke på samme måde

er mulig som det er at ligge en langsigtet plan for hvad man skal gøre for at forbedre miljøet. Så hurtigt

ændre miljøet sig ikke at der ikke kan lægges så lange planer dog ville disse planer skulle rettes til en gang i

mellem.

Den anden demission er at skabe et bæredygtigt system skal man skabe et økonomisk system som taler

sammen på tværs af landegrænser, hvilke er en udfordring i sig selv. Man kan sige at der er et grundlag for

at skabe et mere ens økonomisk system på tværs af landegrænser på grund af organisationer eller fælles-

skaber så som EU, Euro-samarbejder og OECD. Det er dog en længere proces at skulle få alverdens lande til

at åbne deres økonomiske systemer så meget at det bliver muligt at skabe et ens system på tværs af lande-

grænser (Heal, 1998, s. 3).

For at skabe et mere bæredygtigt system er det en nødvendighed at anerkende at skove, dyr planter, søer

og lignede ting er dynamiske levende organismer der har behov på samme linje som mennesker har. Og det

er disse ting som danner grundlag for den verden mennesker lever i. Uden dyr og planter er der ingen ver-

den at leve i så derfor er det vigtigt at virksomheder anerkender og tager ansvar for andet end deres egen

profit og overlevelse.

Bæredygtig udvikling har mange flere perspektiver i sig end bare en udvikling som til gode ser miljøet. Det

handler også man at tag stilling til verdens generelle problemer, så som fattighed, børnearbejde og ar-

bejdsmiljøhensyn. Der er efterhånden så mange ting der skal tages stilling til for en virksomhed at der kra-

ver at man har en CSR-profil fordi det er noget som forbrugeren i højere og højere grad går op i og ligger

vægt på når de skal beslutte hvilken vare de skal købe.

For at få en bæredygtig udvikling på et globalt plan er det nødvendigt at de mest velhavende lande tillæg-

ger sig en levestandard som er i tråd med det som er jordens grænse. Men det er også nødvendigt at be-

folkningstal og befolkningsvækst er i harmoni med økosystemets skiftende produktionsmuligheder (Brundt-

land-kommissionen, 1988, s. 21). Ud fra dette er det nærliggende at konkludere at den befolkningsvækst

som udviklingslande og fattigere land i dag oplever på ingen måde er bæredygtig.

En af forbeholdende i Brundtland rapporten er at man ikke ved at opnå en bæredygtig udvikling opnår en

verden i total harmoni, bæredygtig udvikling er der imod en for ændringsproces som handler om udnyttel-

se af ressourcer, teknologisk udvikling, styring af investeringer og institutionelle ændringer som til sammen

vil sikre at fremtidige generationer få samme muligheder som nutidige generationer. Det er en proces som

- 41 -

er lang og besværlig og så har behov for politisk velvilje. Igen er der intet som der flytter sig eller ændre sig

til det bedre vis ikke der er politisk velvilje og love og regulerings muligheder.

7.4 Bæredygtigheds dilemmaer

Ordet bæredygtighed er i sig selv et ord flydt med dilemmaer. Det er et ord uden en klar definition og som

dækker et kæmpe område. Bæredygtighedsbegrebet stiller en masse problemstillinger som der skal tages

stilling til. Det er problemstillinger både af praktisk karakter og af moralsk karakter. Der er en masse prakti-

ske problemer så som miljøødelægger og rovdrift af ressourcer. Men der er også moralske dilemmaer som

bæredygtighed frembringer. Dette er eksempelvis Herman Dalys udsagn, han skriver:

“The stationary state would make fewer demands on our environmental resources but much greater de-

mands on our moral resources” (Daly, 1996, s. 235).

Der er mange moralske dilemmaer forbundet med bæredygtighed, det handler om hvad man som virksom-

hed kan leve med. Det er svært at forklare de moralske dilemmaer på anden måde end ved at sige at det

handler om hvad man kan acceptere uden at mærke ens samvittighed. Det hænger sammen med de grøn-

ne lamper som der snakkes om i et af de overstående afsnits. Alle lamperne lyser grønt også selvom at vo-

res miljø er i dårlig stand. Der er ikke ret mange virksomheder som mærker deres moralske dilemmaer,

men hvad skal de også kunne mærke deres samvittighed når samfundets lamper lyser grønt og regeringer-

ne ikke laver hårde reguleringer og love på området. Alle er godt klar over at miljøet ikke har det ret godt

og at vores fremtidige generationer risikere at stå med alvorlig problemstillinger som er blevet skabt af den

nuværende generation. Det er ikke nødvendigvis den nuværende generation som er skyldig i alle miljøets

problemer men det kan siges at fra menneskeligheden begyndte at udnytte verdens ressourcer på en over-

dreven måde er det gået galt. Det leder os på sporet af en af de andre dilemmaer i bæredygtighed, nemlig

ressource udnyttelse. Det er et faktum at verden befolkning bliver større og større, der bliver flere og flere

mennesker og disse mennesker kraver mere plads og mere energi. Man trækker for meget på ikke fornyeli-

ge ressourcer som samtidig ikke gør noget godt for vores atmosfære men hvad der skal erstatte disse res-

sourcer er et godt spørgsmål. Der er sket så mange teknologiske fremskidt og virksomhederne er i en høj

grad drevet af et ønske om at være innovative, så hvorfor er der ingen der har fået en fuldgyldig erstatning

for fossile brændstoffer bare for at giv et eksempel. Der er efterhånden nogle alternativer til fossile brænd-

stoffer som primær energi kilde men det tager for lang tid for verdens regeringer at bruge disse nye res-

sourcer som vil gavne vores omgivelser. Igen kommer argumentet for en holdningsændring frem, det hand-

- 42 -

ler nu om at ændre endnu flere holdninger men også om at lære mennesker at de ikke mindste noget ved

at stoppe med at bruge fossile brændstoffer. Et af de store problemer for bæredygtigheden er at der endnu

ikke er fået noget alternativ til benzin til biler, dette har en stor betydning for mennesket fortsatte forbrug

af fossile brændstoffer.

Et andet stort dilemma indenfor bæredygtighed er den vækst som verdenslande oplever. Det er en vækst

som bygger på så mange ikke bæredygtige elementer. Selvom at Brundtland rapporten siger at bare fordi at

væksten er bæredygtigt er det ikke ensbetydende med at alt er i harmoni, så er det, det første skridt i den

rigtige retningen og lig nu er der behov for at man starter et sted og erhvervslivet er en stor belastning for

miljøet da der er så man som er afhængig af fossile brændstoffer og udleder alt for mange gift stoffer ud i

verdens atmosfærer.

Dette er dog kun et udpluk af de dilemmaer som verden oplever ved bæredygtighed. Der er mange flere,

men for at gennemgå dem alle vil det krave at man gik meget breder til værks end der er rammen for den-

ne afhandling. For denne opgave formål er de vigtigste dilemmaer:

- De røde lamper er blevet til grønne lamper fordi man længe ikke har gjort noget ved det

- Regeringerne er ikke aggressive nok og derfor kommer der ikke de lovgivninger og reguleringer der

er behov for, for at skabe fremdrift på dette område

- Der køres rovdrift på ressourcer uden til alternativ til fremtidige erstatninger

- Den vækst der opleves, og som har været så massiv indtil 2008, sker uden den store hensynstagen-

de til klodens grænser og er derfor ikke bæredygtig

- Verdensbefolkning bliver store og større og kraver endnu mere plads og energi end hidtil

Dette er de problemer som der skal søges løst de kommende år, og for at det sker skal der en stor involve-

ring til fra både erhvervslivet og regeringer, på tværs af landegrænse, side.

8. Kan Outsourcing være bæredygtig?

Bæredygtig outsourcing bliver ikke rigtig behandlede i den litteratur der er om begge begreber. Men der er

nogle elementer i begge begreber som måske kan samles i et koncept, nemlig bæredygtig outsourcing. Det

er formålet med denne opgave at se om outsourcing kan være bæredygtig. Men hvorfor er det vigtigt at

- 43 -

kigge på om outsourcing kan være bæredygtig? Fordi at der i den verden der eksistere i dag er behov for

bæredygtige løsninger fordi at verdensbefolkning har brugt mange år på at tænke mere på profitmaksime-

ring end hvad en eksplosiv vækst gøre ved omgivelserne. At gøre outsourcing mere bæredygtigt er et af de

skidt som på længere sigt kan hjælpe med til at gøre at verdens vækst og udvikling bliver mere bæredygtigt,

og derved være med til at gavne deres omgivelser på en positiv måde i stedet for at fortsætte den nuvæ-

rende udvikling og vækst.

Der er dog en masse problemstillinger og dilemmaer som dækker op når man skal forsøge at ændre en

forretnings praksis til noget andet. Det er holdnings ændringer som der skal til og at virksomheder begyn-

der at tænke innovativt omkring de restriktioner som der bliver lavet flere af for tide. Der er ingen vej uden

om at der de kommende år vil komme endnu flere love og restriktioner på processer og produktioner der

ikke kan leveres på en måde så der tages hensyn til miljøet og dennes behov. Virksomheder kan dog vælge

at lade dette stoppe dem ellers så kan de vælge at forsøge at finde andre metoder som kan hjælp dem med

at leve op til alle disse nye love og reguleringer som der vil komme flere af i fremtiden. Der er ikke nogen

vej uden om det fordi klodens tilstand ikke længere er til at komme uden om, fokusset er på at lave bære-

dygtige løsninger. Det sker dog meget langsomt og regeringer er langsomme til at lave nogle love og regule-

ringer som der strammer op på dette område.

8.1 Hvilke dilemmaer er der hvis outsourcing skal være bæredygtigt?

Nogen af de dilemmaer som virksomheder vil komme til at opleve når de begynder at overveje mere bære-

dygtige forretningsløsninger er kombinationer af de dilemmaer som man oplevere ved henholdsvis at out-

source og at være bæredygtig. Hvis man skal kunne hav en bæredygtig outsourcing vil man blive mødte af

følgende dilemmaer:

- Moralske dilemmaer

- Leverandør problemstillinger

- Logistik omkostninger

- Hvordan ændre man sine forretnings vaner

- Ressource forbrug

- Arbejdsmiljø

- 44 -

Der er selvfølgelig en del andre dilemmaer man vil komme til at stå overfor hvis virksomhederne skal over-

veje hvordan og hvilke udfordringer de vil komme til at stå over for. Det er altid en udfordring at skulle æn-

dre på eksisterende forretningsproces, og det vil det også gøre at når virksomheder omlægger deres pro-

cesser så de er mere bæredygtige. Det vil være ændringer som vil kunne mærkes i alle organisations lag,

selv kontorassistenten vil skulle ændre på arbejdsvaner. I forbindelse med at gøre en virksomhed mere

grøn eller bæredygtig skal man ind og kigge på alt fra energiforbrug til papir forbrug til etiske standarder.

De ovre stående punkter fortjener en uddybning da det er de dilemmaer og problemstillinger som der er

relevante hvis virksomheder skal outsource bæredygtigt. Moralske dilemmaer handler om de dilemmaer

som handler om hvad virksomhederne syntes er okay men også hvad deres forståelse af bæredygtighed.

Det handler om at hvis man vælger at bruge tid og penge på at undersøge hvilke løsninger der er mest bæ-

redygtig og så at vælge den også selvom det er en dyr løsning. Det handler om hvad virksomhedernes sam-

vittighed kan holde til og hvor mange kompromiser de er villige til at acceptere.

Et anden og væsentlig dilemma er medhensyn til ens leverandør. Man kan godt tag en beslutning om at

vælge en bestem leverandør fordi de har nogle smarte forslag til hvordan virksomheden forbedre deres

bæredygtigheds profil men hvad sker der rent faktisk når man ikke er tilsted hos leverandøren mere. De

valg som ens leverandør tager, er ikke altid beslutninger der er taget i sammen råd med virksomheden, det

vil sige at leverandøren er den der skal føre bæredygtigheden ud i livet og så kommer ender man i de mo-

ralske dilemmaer igen. Hvilke løsninger leverandøren vælger er op til dem. Det handler om at dele vision

med en leverandør så virksomheden på den måde sikre at de har samme mål og metode til at nå de mål-

sætninger man har sæt sig.

Når det handler om at skulle ændre ens forretnings vaner løber man ind i alle mulig og umulig dilemmaer

og problemstillinger. Det er ikke bare processer der skal ændres, det er også menneskerne som udføre pro-

cesserne og menneskerne der tag beslutningerne der skal ændre holdning til hvordan man skal gøre tinge-

ne i fremtiden. Det er almindelig kendt at det absolut sværeste at ændre er menneskerne bag ved alle pro-

cesserne. Når man snakker om vaner er det ting som er groet ind i virksomhedens medarbejder og deres

måder at gøre tingene med. At ændre virksomhedens processer så der bliver mere bæredygtige er ikke den

største ændre men det er en holdningsproces som ikke kan gennemføres hvis ikke hele virksomheden bak-

ker op om ændringen. Det vil selvfølgelig indeholde nogle store proces ændringer at omligge en virksom-

hed til at indebære bæredygtige principper, men det må være holdningsændringen eller til vendingens

perioden som tager længst tid. Overgangsfaserne fra noget til noget mindre kendt er tit præget af en form

for usikkerhed og tænker omkring hvordan fremtiden kommer til at være når overgangsperioden er slut.

- 45 -

En af de dilemmaer som står højt på dagsorden hos mange regeringer er hvordan man undgår at virksom-

heder driver rovdrift på ressourcer og specielt dem som er knappe og ikke fornyelige. Det er mange virk-

somheder som når de vælger hvilket land de skal outsource til bruger tid på at finde ud af hvilke ressourcer

de kan få lokalt, både for at spare på transportomkostninger og for at hav nemmere adgang til den specifik-

ke ressource. Der er et bæredygtigt element i denne tanke gang som de fleste virksomheder tænker over at

de laver. De fleste virksomheder, når de vælger at outsource, tag en beslutning om hvor langt de vil fragte

deres vare og derved også en beslutning om hvilket land de skal outsource til. Logistik beslutninger er i dag

et vigtigt redskab for virksomheder fordi det giver dem muligheder for at finde de bedste muligheder for at

placere deres produktions lokaliteter og deres lager, i forhold til hvor deres kunde grundlag er. Det er i da-

gens forretningsverden vigtigt at være tæt på ens slutkunder men det er mindst lig så vigtigt at kunne rea-

gere hurtigt på de ændringer der vil komme, eksempelvis hvis der sker en stigning i efterspørgelsen på en af

virksomheden vare så duer det ikke at vare er i Kina et sted og først skal til og fragtes til kunden i New Me-

xico. En af de strategiske dele man som virksomhed er netop at kunne være fleksible og at kunne i møde-

komme forandringer rimelig hurtigt. Det er vigtigt i det verdensbillede som præger forretningsverden at

man er fleksible og i stand til at reagere hurtigt, eller med andre ord, det handler om at hav en fleksible

virksomheds kultur.

Med hensyn til ressourcerne så handler det bare om ikke at køre rovdrift på de ressourcer som ikke er for-

nyelig og at man ikke forbruger ressourcer hurtigere end de kan forny sig selv. Det er vigtigt at man tænker

på kommende generationer og ikke forbruger løs uden at hav alternativer.

Det sidste dilemma handler om arbejdsmiljø, det handler om hvilke vilkår man er villig til at lade ens leve-

randør operer efter. Det er mange lande som ikke har samme regler for arbejdsmiljø som Danmark har,

ikke at de ikke har regler for hvordan man må behandle ens medarbejder men det er bare ikke altid noget

som der håndhæver ret meget. I Kina har de eksempelvis ikke ret strenge lovgivninger på dette område og

det samme gør sig glædende i Indien. Dette gør det svært at forvente at leverandørens ansatte har samme

vilkår som en dansk medarbejder har. Men derfor er det muligt at ligge nogle grundende krav til ens leve-

randører om hvad disse medarbejder skal hav af rettigheder og hvordan disse skal behandles. Dette er spe-

cielt et problem når man outsourcer til udvikling lande da de sjældent har samme regler og reguleringer

som et industri land. Det er nogle overvejelser man må gøre som virksomhed da det ikke er noget man kan

styre, det er ene og alene leverandøren og leverandørlandet som styre hvilke regler der er op området.

Man kan selvfølgelig forsøge at påvirke leverandøren i den retning som man gerne vil hav dem til at gå i og

det er det man bør gøre. Det er vigtigt at man ikke bare går med på udnyttelsen af mennesker som ikke har

så meget. Det er også en del af bæredygtighedsbegrebet at man skal arbejde mod at alle mennesker kan

- 46 -

forsørge sig selv og deres familier, men det er utopi at tro at alle mennesker skal være lig. Det handler om

at alle mennesker skal hav de samme muligheder for overlevelse men der er optil dem selv hvordan de

administrere deres muligheder. Dette er dog ikke muligt at skabe fordi det er den kapitalistiske verden som

styre verden.

Dette er et udpluk af nogen af de dilemmaer som en virksomhed vil skulle tag stilling til hvis de ønsker at

sætte fokus på en mere bæredygtig vækst og der ved en bæredygtig outsourcing. Det er vigtigt at huske at

man skal sørger for at fremtidige generationer har samme muligheder så derfor er det en rigtig god ide at

passe på verdens omgivelser.

8.2. Hvad skal der til for at outsourcing bliver være bæredygtig?

Hvis man gerne vil forsøge at gøre ens outsourcing bæredygtigt er der nogle ting som der skal være en del

af ens proces og overvejelser fra start.

Ruehrdanz(2008) skriver om vigtigheden af hvor virksomheder ligger deres produktion fordi, som et af di-

lemmaerne også påpeger, er det vigtigt at man overvejere sine transportomkostninger. Og det er noget af

det som virksomheder skal overveje meget mere hvis deres outsourcing skal være bæredygtig. Det duer

bare ikke at skulle transporter ens vare hele vejen rundt om jorden for at komme tæt på ens kunder. Der er

så mange steder rundt omkring i verden hvor produktionsomkostningerne er lavere end i Danmark, det vil

sige at der ikke er grund til at skulle hav alle ens vare produceret i Asien og specielt ikke hvis det ikke er der

ens kundegrundlag er. Ruehrdanz fortsætter med at skrive at for at undgå at skulle transporter så tit er det

er rigtig god ide at hav materiale håndterings systemer og kontrol systemer som kan hjælpe både virksom-

heden og kunderne med at få leveret de rigtig mængder af vare. Det vil minimere den mængde af leverin-

ger der skal foretages og det vil igen spare på benzinen og brændstoffer til andre transport former. En af de

tendenser som udgøre et af de større problemer for bæredygtigheden, som Ruehrdanz ser, er at der bliver

leveret mange små ordre så man ikke kommer til at ligge inde med vare som man ikke sælger(2008). Dette

er et udtryk for ønsket om at være mere fleksibel men alle disse leveringer koster i brændstoffer og koster

miljøet dyrt, så det er en af de vigtigste ændringer som der skal laves hvis outsourcing skal være mere bæ-

redygtig. Det skal bruges færre ressourcer på at transporter. Energi priserne vil være stigende i de kom-

mende år fordi at der vil komme højere afgifter på energi der ikke er lavet på en bæredygtig måde, og det

vil påvirker producenter fordi deres produktions omkostninger vil gå op. De sidste tyve år har energi priser-

ne verden over været rimelig stabile og det har betydet at disse omkostninger ikke har været et problem

for producenterne men det vil det blive og det vil tvinge virksomheder til at tag nogle beslutninger om hvil-

- 47 -

ket niveau de vil producere på. Det vil også være klare fordel ved at producenterne sætter deres aktivitets

niveauer ned, det vil for det første nedsatte deres forbrug af energi men det vil også forlænge live tiden på

det materiel som virksomheden har(Ruehrdanz, 2008). Det vil gøre at der ikke skal produceres så mange

store maskiner til erhvervslivet og det vil være endnu en måde at spare på energi forbruget.

Porter og Linde skrev i 1995 at for at virksomheder skal overleve den øgede mængde af miljølovgivning som

der givet vis ville komme de kommende år så var de nød til at tænke på innovative løsninger i sted for at

lade disse lovgivninger hindre virksomhedens vækst muligheder. Det kan stadig siges at være tilfældet, der

kommer stadig flere miljølove som påvirker virksomhederne men også kunderne øget opmærksomhed på

bæredygtighed og rener miljø spiller en rolle i virksomhederne øget fokus på bæredygtighed. Deres argu-

ment er at vej til bæredygtighed går gennem innovation(Porter & Linde, 1995). Der er udbredt enighed om

at innovation er vej frem også når man snakker om at forbedre miljøet. Innovation er nøgle ordet fortiden.

Det er der alle virksomheder forsøger at finde en strategisk fordel, det hele handler om at være innovative,

og specielt i et land som Danmark hvor lønningerne er så høj.

Selvfølgelig betyder vejen til bæredygtig outsourcing at det skal opfindes andre alternativer til nuværende

høj forurenings produkter og ikke fornyelige ressource. Derfor er det endnu mere vigtigt at virksomheder

bruger tid på at formulere en bæredygtig politik som vil i gang sætte den øgede innovation. Der er behov

for grønne alternativer som gør det nemmere for virksomheder at vælge den grønnere vej til øget vækst.

Alle politikker er enige om at forretningsverden skal være endnu grønnere og hjælpe til med at bibehold

ressourcer og jordens økosystemer. Derfor er der noget der skal gøres og jo mere fokus der kommer på

emnet jo nemmere bliver det at ændre på folks opfattelse og holdning.

Når virksomheder skal vælge deres outsourcings partner kan de gøre arbejdet letter ved at finde en leve-

randør som har samme virksomhedsprofil og samme målsætning om at gøre noget positivt for miljøet. Det

gør det i hvert fald nemmere for virksomheden fordi så er de sikre på at de målsætninger som de ønsker

opfyldt bliver opflydt. Det handler om at finde det rette matche i leverandøren, det er endnu sværere at

finde en grøn måde at outsource hvis de mulige leverandører der er på marked ikke vil eller kan yde et

grønnere alternativ. Det vil i hvert fald gøre projektet nemmere men der vil være mange eksempler på virk-

somheder som ønsker at gøre deres processer mere bæredygtigheds venlige.

Vejen til en bæredygtig outsourcing går igennem den tre dobbelte bund linje som omhandler tre faktorer

som virksomheden skal tag stilling til. De tre faktorer er:

- 48 -

- Socialt ansvar

- Profit

- Miljø

Dette er en tilgang som betyder at virksomheder ikke bare skal aflægge et økonomisk regnskab men et

regnskab som også viser virksomheden resultater indenfor social ansvarlighed og miljøet. Det en måde at

rapporter om hvilke fremskidt man laver overfor omverden. Den tre dobbelte bundlinje er udsprunget fra

Brundtland rapporten og dennes tænker om at der skal være balance i mellem disse tre faktorer. Hvis man

kan få balance mellem disse tre faktorer er der grundlæg for at forbedre miljøets situation uden at gå på

kompromis med virksomhedens overlevelses grundlag, nemlig profit (Sønderriis, 2006).

Stephen Weir, som er ekspert i Supply Chain Sustainability (SCS), giver i en artikel i SCM magasinet hans

forslag til otte trin som han mener, vil hjælpe virksomheder på vej mod en mere bæredygtig udvikling(Breil-

Hansen & Weir, 2009):

1) Etabler en troværdig plan 1 og 2 for at reducere udledningen af drivhusgasser

2) Få jeres adm. direktør til at skrive under på the Copenhagen Communique2

3) Hvis I betaler for vandforsyning og spildevandsudledning, så gør det samme for vand, som I gør for

drivhusgasser

4) Brug en smule tid på rigtig at forstå, hvad ”bæredygtighed” egentlig betyder for jeres forretning

5) Kommunikér dine holdninger og planer til kunder, medarbejdere og leverandører i generelle ven-

dinger

6) Sæt gang i en proces, som aldrig vil slutte, men som har en konkret fase 1, der rækker så langt, som

I p.t. kan overskue og planlægge

7) Få et overblik over og modellér de ting, I skal ændre, hvor hurtigt I kan gøre det samt hvilke effek-

ter, det vil have på jeres forretningsresultater

8) Skab en atmosfære af tro og optimisme – vær åben om planer, vær realistisk om hvad tiltagene har

opnået og vil opnå i fremtiden.

Dette er hans plan for hvordan man kan gå til en omlæggelse af en virksomhed så den bliver bæredygtig

hele vejen igennem. Der er dog helt sikkert en masse andre konsulenter som har andre måder at lave den-

2 The Copenhagen Communique er et initiative fra Cambridge universitet som er lavet af de globale forretningleder, se

bilag 2 for yderlige informationer.

- 49 -

ne ændre. Men det gode ved Stephen Weir’s otte trin er at de giver nogle håndgribelige værktøjer for

hvordan man skal lave om på en virksomhed så den lever op til de bæredygtige krav som der vil komme

flere af i fremtiden.

8.3 Kan outsourcing være bæredygtigt?

Det er et interessant spørgsmål fordi det er de færreste som tænker på hvor vidt outsourcing skal være

bæredygtig. Efter alt hvad der er skrevet om i denne afhandling er der et klart svar på dette spørgsmål;

Selvfølgelig kan outsourcing være bæredygtig. Selvom at bæredygtighed er et sværere koncept som så

handler det om at hjælpe til med at gøre verdens problemområder bedre. Verdens problemområde er alt

fra fattigdom til klima forandringer til arbejdsmiljø. Bæredygtighed dækker over så stor et område at det

kan være svært at se hvad dette kan bidrage med til forretningsverden, men der ligger en masse grundlæg-

gende tænker i begrebet bæredygtighed og specielt i begrebet bæredygtig udvikling. Disse to begreder

handler i bund og grund om at efterlade fremtidige generationer med de samme muligheder, det er en god

tænke gang men spørgsmålet er dog om det er muligt at rette op på så mange år hvor miljøet er blive ud-

nyttet til dens grænser og nok et godt stykke over hvad den kan holde til. Det er også derfor at diskussionen

omkring bæredygtig outsourcing er opstået. Outsourcing handler om at opnå en fordel og om at opnå stør-

re vækst. Der har indtil nu ikke været sæt ret stor fokus på om virksomheder outsourcer bæredygtigt, i

hvert fald ikke i Danmark. Der har dog været fokus på i USA at bringe mere bæredygtige løsninger ind i

Supply chain management men det er ikke rigtigt noget som der er brugt tid på at lave store undersøgelser

om. Det hænger nok sammen med at bæredygtighed, selvom at det har været diskuteret i rigtig mange år,

er et fænomen som er svært at sætte i en kasse. Spørgsmålet er om man kan vælge hvilke dele af bæredyg-

tighed man som virksomhed vil bruge ressourcer på at gennemføre eller om man skal vælge hele pakken på

en gang. Det vides ikke om virksomhederne kan vælge og vrage som de ønsker eller om det vil gøre bære-

dygtighedssituationen værre. Dette er spørgsmål som kun fremtiden vil giv svar, det er først der jorden vil

giv menneskeligheden svar på om de forbedringer de laver er nok til at redde miljøet og klodens tilstand.

Det er lidt problemet med dette fænomen, det er svært at få endegyldige svar på om virksomhedernes valg

er rigtig. Der er nogle parameter som forsørger at giv svar på klodens tilstand men om disse tal er rigtig er

første noget jordens fremtidige generationer kan svar på fordi det vil være svaret på om de har samme

muligheder som nuværende generationer.

Der er en del store danske virksomheder som bruger meget energi at deres organisation skal være bære-

dygtig, også virksomheder som benytter sig af at outsourcings værktøjer. Eksempelvis Grundfos har valgt at

- 50 -

implementere bæredygtighed i deres organisation. Det kommer blandt andet til udtryk i deres mission og

vision som siger(Grundfos, 2010):

Mission:

”Det er vores mission succesfuldt at udvikle, producere og sælge pumper og pumpesystemer af høj kvalitet over hele

verden med det sigte at gøre menneskers hverdag lettere og mere komfortabel og samtidig med det mål at bidrage

aktivt til et bedre globalt miljø”.

Vision:

”Vore kunder anerkender os som den førende producent og samarbejdspartner, når det drejer sig om pumper af høje-

ste kvalitet - såvel funktionsmæssigt som miljømæssigt”.

Grundfos, som er en af de største virksomheder i Danmark har valg at deres organisation skal være bære-

dygtig og at de vil hjælpe til med de miljømæssige og samfundsmæssige udfordringer som verden står over-

for i denne tid. Deres business excellence model, ledelses model, fortæller noget om den måde hvor på

Grundfos ledere sine virksomheder. Det handler om at tag ansvar for de omkringliggende ting, så som

mennesker og miljø, men også om at lære fra andre og tag disse værdier med ind i sit forretnings perspek-

tiv. Denne model viser også noget om at det for Grundfos er vigtigt at måle de resulter man opnår som

resultat af en specifik indsats. Til sidst siger den noget om hvad Grundfos gerne vil sætte i fokus. Innovati-

on, læring, medarbejderindsats er alt sammen noget som Grundfos bruger tid på.

Figur 8.3.1 Grundfos’s ledelses struktur (bæredygtighedsrapport side 40)

- 51 -

Vestas, en anden stor dansk virksomhed, laver vindmøller og lever af deres grønne image. Men Vestas har

på samme måde som Grundfos også valgt at benytte sig af den tre dobbelte bundlinje. Da Vestas’ forret-

nings område er vedvarende energi er det naturligt at deres organisation vil sætte fokus på at lave løsnin-

ger det gavner bæredygtigheden. Vestas’s mission og vision siger følgende(Vestas, 2009a; Vestas, 2009b):

Mission

“Failure is not an option”

Vision

”Vind skal gå hånd i hånd med olie og gas for at sikre, at verdens stigende energiforbrug også i fremtiden kan blive

dækket – uden at øge udledningen af drivhusgasser”.

Vestas er en af de virksomheder som er nød til at hav en bæredygtig profil fordi at vindmøller gerne skulle

være et produkt som styrker et lands profil. Med dette menes der at fordi Vestas sælger, ikke bare en

vindmølle, men også et image så er de selv nød til at lave op til dette. Men det vil også være svært at forstil-

le sig en virksomhed som forsøger at levere et alternativ til fossile brændstoffer ikke har en bæredygtig

organisation. Vestas formål er at overbevise al verdens regeringer og nationale elselskaber om at de skal

invester mange penge i vindmøller (Breil-Hansen, 2009, s. 4).

Så der er danske virksomheder som bruger meget energi på at fremstå som værende bæredygtig. Det er

krav som går igen hele verden igennem deres organisation og derved er det også de kriterier som de videre

føre til deres leverandør og partner. Der er dog en del lektorer og andre mennesker som bruger tid på at

udforske dette område som mener at klimaet endnu ikke spiller den stor rolle for danske virksomheder. De

er endnu ikke noget til den punkt hvor de ser ud over jagten på lavere omkostninger(Breil-Hansen, 2009).

Poul Breil-Hansen citere, i sin artikel ”Sådan påvirker krise og klimafokus globaliseringen”, Philips CEO Ge-

rard Kleisterlee for at sige, at i fremtiden vil der være mere regionale forsyningskæder som følge af stigen-

de priser på energi og mindre tilgængelige mængder af energi (2009, s. 1). Dette vil ske som følge af den

voksende verdensbefolkning og øget afgifter på ikke bæredygtig energi. De danske eksperter siger at dette

ikke er noget der er slået igennem i Danmark endnu men de har en forventning om at det vil slå igennem

på et tidspunkt (Breil-Hansen, 2009, s. 1-2).

- 52 -

Som følge af den krise som det danske erhvervsliv har oplevede, og stadig til dels er i, har de danske virk-

somheder øget deres Sourcings aktivitet. Dette kommer til udtryk ved ikke bare en for øgning af outsour-

cings aktiviteter men også en forøgelse af hjemflytningen af produktion som hidtil har ligget hos en leve-

randør. Torben Pedersen, som er professor ved CBS i København, siger at dette sker fordi at virksomheder

har været lokket af de gevinster som outsourcing lokker med. Det har vist sig at de ikke har gjord deres

arbejde godt nok før de outsourcede og det derfor har været meget dyre for de at få en leverandør til at

producere end hvis de selv havde gjord det. Men det er også som følge af krisen at virksomheder vælger at

insource (Breil-Hansen, 2009, s. 2). Dette skift har dog bidraget til en mere afbalanceret globalisering efter

Torden Pedersens mening. Trafikken går igen begge veje efter i en lang periode kun at have gået ud af

Danmark.

Henning de Haas fra Syddansk universitet siger at en af grundene til at virksomhederne endnu ikke har ta-

get bæredygtigheden til sig er at der er et gab mellem mediernes klimafokus og de fleste virksomheders

fokus på emnet. Men han siger også at der er en trendens som begynder at pege mod et mere bæredygtigt

fokus hos de danske virksomheder (Breil-Hansen, 2009). Som de fleste andre holdnings ændringer tag også

denne sin tid. Niels Rytter fra Ålborg universitet forklare at en af grundene til at der ikke er sket den store

udvikling hos virksomhederne mod mere bæredygtighed er at hele det fokus der er på klima er mere reto-

rik end virksomhedernes virkelighed og derfor har det endnu så lille en indflydelse på virksomhedernes

tænkegang.

Torben Pedersen siger at det første sted hvor klimafokusset vil slå igennem er i udviklingen af nye produk-

ter som er mere miljø venlig men det vil ikke påvirke outsourcings processen så meget, det vil dog være det

første skridt i den rigtige retning.

Et af problemerne og grundende til at virksomhederne endnu ikke har taget bæredygtighed og klimafokus-

set til sig er at politikkerne stadig ikke har fundet en metode til regulering af virksomhedernes adfærd. De

tøver simpelthen med at handle fordi politikkerne bruger alt deres tid på at forsøge at få Danmark sikkert

ud af den økonomiske krise. De nødvendige love og reguleringer som vil få virksomhederne til at benytte

sig af mere bæredygtige løsninger mangler endnu at blive sæt i spil (Breil-Hansen, 2009).

Der er intet så langt som kan indikerer at outsourcing ikke kan være bæredygtig, tvært imod virker der til at

være en bred enighed om at trenden med en bæredygtig organisation er ved at vinde indpas hos de danske

virksomheder. Ved at bæredygtighed bliver et mere åbenlyst strategisk valg så vil det vinde indpas på alt

hvad virksomheder gør, og derved bliver outsourcing processen også gjort bæredygtig. Lige præcis dette

viser også det som der er denne afhandling konklusion, nemlig at outsourcing godt kan være bæredygtig.

- 53 -

Der er et men i denne konklusion fordi at bæredygtig outsourcing vil hav meget svære vilkår hvis ikke der

først sker en organisations ændring eller en virksomheds ændring. Hvis ikke man ændre virksomhedens

tænkegang og holdning til bæredygtighed først er det en svær opgave at få tænker bæredygtig outsourcing

ind i billedet.

Bæredygtig outsourcing handler om at tag stilling til en lang række områder som ikke bare er hvor langt

man vil transporterer sine vare. Det handler også om at tag alle de ting som er grundlaget for at skabe bæ-

redygtighed og tag stilling til hvad det betyder for virksomheden, dens medarbejder og dens omgivelser.

For at bæredygtighed skal virke efter hensigt er det vigtigt at man tager stilling til at hvad bæredygtigheds-

begrebet kan betyde for ens virksomhed.

Kleindorfer et. al. ( 2005, s. 484) snakker i deres artikel om det i fremtiden vil komme flere og flere grønne

projekter som virksomheder og investorer kan vælge at investere i. Dette sker fordi at det der er et stigen-

de pres fra omverden på virksomhederne for at finde på grønne løsninger til bekæmpelse af miljøødelæg-

gelser. Lynelle Preston (2001, s. 26) følger op med at sige at bæredygtighed er et af de strategiske værktø-

jer som i fremtiden vil få afgørende betydning for virksomheder fordi at kunderne i fremtiden vil efterspør-

ger endnu flere grønne produkter og de vil vælge deres produkter udefra virksomhedernes bæredygtigheds

profil. Men også aktionærer vil i højere grad vælge deres projekter ud fra nogle bæredygtige mål.

Netop hos Grundfos kan man se at deres organisation er rettet mod at tag ansvar for deres omverden og at

det ikke kun er nogle processer eller ting som de ændre. Deres Supply chain, som kan se neden under er et

godt eksempel på at de bæredygtige tanker er til sted i hele Grundfos organisationen.

Figur 8.3.2 Grundfos’s Supply chain (bæredygtigheds rapport side9)

- 54 -

Grundfos tager altså ikke kun stilling til hvordan de skaber værdi internt men også til hvordan de kan være

med til at skabe værdi for deres omgivelser. Grundfos forsøger at være en aktiv del af fremtidens løsninger

og ikke være en belastning for deres omgivelser. Det er virksomheder som Grundfos og Vestas som er med

til at udvikle bæredygtige virksomheder fordi de på denne måde viser at de tager stilling og aktivitet forsø-

ger at være en del af en løsning. Ved at de profilere sig på at være bæredygtig jo mere ser deres konkurren-

ter og andre virksomheder muligheder i at blive mere bæredygtig. Det er altid vigtigt at hav forgangs virk-

somheder som kan være med til at vise vejen til en lyser fremtid. Men kan dog sige at Vestas og Grundfos

er to virksomheder som har behov for det bæredygtige image fordi at deres produkter er det grønne alter-

nativ til andre produkter. Disse virksomheder går meget op i bæredygtighed og det skal de hav ros for men

det hjælper ikke ret meget så længe det kun er et for tal af virksomheder der benytter sig af bæredygtige

profiler.

På baggrund af alt hvad der indgår i denne afhandling er der intet som taler i mod at outsourcing kan blive

bæredygtig.

- 55 -

9. Konklusion

Formålet med denne afhandling er at afdække, hvorvidt det er muligt at gøre outsourcing bæredygtigt,

fordi det er interessant at se, om man kan kombinere noget, som handler om at profitmaksimere med no-

get, der handler om at tage hensyn til de omgivelser, som der opereres i. Før man kan kigge på formålet, er

det vigtigt at kigge på hvilke dilemmaer, der er i henholdsvis outsourcing og bæredygtighed. Disse dilem-

maer giver en indikation af hvilke ting, som ville gøre det besværligt for outsourcing at blive bæredygtig.

Dilemmaerne ved outsourcing er mange, men afhandlingen konkluderer, at de følgende fire er af afgørende

betydning. Det første dilemma handler om, hvordan virksomhederne kan måle den gevinst, de opnår ved at

outsource. Det andet dilemma handler om de kulturelle problemer, der kan opstå ved at outsource til et

andet land. Det tredje dilemma handler om, at det er uundgåeligt, at man mister kontrollen over det pro-

dukt, man outsourcer men også, at man ikke har nogen kontrol over ens leverandørs processer. Det sidste

dilemma handler om den risiko, der er for, at ens leverandør bliver til en konkurrent.

Disse dilemmaer skal se i sammenhæng med bæredygtighedens dilemmaer. Der findes en masse dilemma-

er i bæredygtighed fordi, det er så bredt et koncept. Afhandlingen finder dog, at disse fem er de mest afgø-

rende at holde sig for øje. Den første handler om, at de lamper som før viste rødt på grund af miljøets til-

stand nu viser grønt, men ikke fordi situationen er blevet bedre, men fordi det er blevet en del af hverda-

gen, at sådan er det, og alvoren ved det er der endnu ikke nogen, der tager alvorligt nok til at gøre noget

konkret ved det. Det andet handler om, at verdens regeringer er ikke aggressive nok, og derfor kommer der

ikke de lovgivninger og reguleringer der, er behov for, for at skabe fremdrift på dette område, hvilket gør,

at det tager endnu længere at ændre virksomheders processer. Det tredje handler om, at verdens befolk-

ning bruger løs af ressourcer, som ikke kan gendannes, uden at der er alternativer til dem. Det fjerde di-

lemma handler om at den vækst, verden har oplevet de seneste år ikke har været bæredygtig, fordi der

ikke er blevet tænkt på, hvad det betød for fremtiden, og hvad det betød for jorden og dennes miljø. Det

sidste dilemma handler om, at verdensbefolkning vokser og vokser, hvilket øger kravene til endnu mere

plads og energi end hidtil.

Når man så kombinere outsourcing og bæredygtighed vil man få disse dilemmaer: Moralske dilemmaer,

leverandør problemstillinger, logistik omkostninger, hvordan ændre man sine forretnings vaner, ressource-

forbrug og arbejdsmiljø. I disse dilemmaer ligger der ikke noget, som vil gøre det umuligt at kombinere

outsourcing og bæredygtighed i et forretningskoncept. Tværtimod er det afhandlingen klare konklusion, at

det er muligt at gøre outsourcing bæredygtigt, det kræver bare at man tager stilling til de dilemmaer, som

der vil opstå undervejs, og at man har en organisation som bygger på bæredygtige værdier, såsom den tre

- 56 -

dobbelte bundlinje. Det vil sige, at denne afhandling ikke har fundet noget i hverken bæredygtighedsbegre-

bet eller outsourcingsbegrebet, som antyder, at disse umuligt kan kobles.

- 57 -

10. Bibliografi

Andersen, T. A., & Bach, V. L. (2008). Fem fantastiske fortællinger: Virksomhedens veje i globaliseringen.

Kbh.: Dansk Industri.

Benn, I., & Pearcy, J. (2002). Strategic outsourcing: Exploiting the skills of third parties. London: Hodder

Arnold.

Bensaou, M. (1999). Portfolios of buyer-supplier relationships. (cover story). Sloan Management Review,

40(4), 35-44.

Breil-Hansen, P. (2009). Sådan påvirker krise og klimafokus globaliseringen. Supply Chain Magasinet, 2009

Breil-Hansen, P., & Weir, S. (2009). Sådan implementerer du bæredygtighed i forsyningskæden. Supply

Chain Magasinet, 2009(9), 7-9.

Brundtland-kommissionen. (1988). Vores fælles fremtid : Brundtland kommissionens rapport om miljø og

udvikling [Our common future] (3. opl. ed.). Kbh.: FN-forbundet.

Conradsen, N., & Christensen, H. B. (2004). Guide til outsourcing og etablering. Kbh.: Dansk Industri.

Daly, H. E. (1996). Beyond growth: The economics of sustainable development. Boston, Mass.: Beacon Press.

Danmarks Statistik. (2008). Motiver for outsourcing 2001-2006 efter branche, motiver, betydning og popula-

tion. Retrieved 5 april, 2010, from http://www.statistikbanken.dk/statbank5a/default.asp?w=1280

Freytag, P. V. (2003). Strategisk in- og outsourcing (1. udgave ed.). Kbh.: Jurist- og Økonomforbundet.

Goerner, S. J., Lietaer, B., & Ulanowicz, R. E. (2009). Quantifying economic sustainability: Implications for

free-enterprise theory, policy and practice. Ecological Economics, 69(1), 76-81.

doi:10.1016/j.ecolecon.2009.07.018

Grundfos. (2009). Miljø. Retrieved 19/4, 2010, from

http://www.grundfos.dk/web/homedk.nsf/Webopslag/86B7989ED671DC7AC12576EF0034EAC5

Grundfos. (2010). Vision og mission. Retrieved 25/4, 2010, from

http://www.grundfos.dk/web/homeDK.nsf/Webopslag/UGRD-4C8FX9

Heal, G. (1998). Valuing the future: Economic theory and sustainability. New York: Columbia University.

Huusom, H. (2005). Transaktionsomkostningsteori. Samfundsøkonomen, 31(2), 20.

Illum, K. (2009). Om-tanke: Ved vendepunktet ved vækstens grænser (1. udgave ed.). [Kbh.]: BIOS.

Jørgensen, S. E. (2009). Bæredygtighed - naturen viser vejen. Kbh.: Nyt Nordisk Forlag.

Kleindorfer, P. R., Singhal, K., & Van Wassenhove, L. N. (2005). Sustainable operations management. Pro-

duction & Operations Management, 14(4), 482-492.

Kraljic, P. (1983). Purchasing must become supply management. Harvard Business Review, 61(5), 109-117.

- 58 -

McIvor, R. (2005). The outsourcing process: Strategies for evaluation and management. Cambridge: Cam-

bridge University Press.

Meadows, D. H. (1972). Grænser for vækst : En rapport til romklubbens projekt vedrørende menneskehe-

dens truede situation [>limits to growth]. Kbh.: Gyldendal.

Økonomi- og Erhvervsministeriet. (2008). Vækst, klima og konkurrenceevne. Økonomisk Tema, (7), 7-165.

Ørberg Jensen, P. D., & Pedersen, T. (2007). Whether and what to offshore?. København:

Perunovic, Z. (2007). Hvorfor mislykkes outsourcing? DILF Orientering, 44(4), 48-52.

Perunovic, Z., & Pedersen, J. L. (2007). Outsourcing process and theories. Paper presented at the Outsourc-

ing Process and Theories, 1.

Porter, M. E., & Linde, C. v. d. (1995). Green and competitive: Ending the stalemate. Harvard Business Re-

view, 73(5), 120-134.

Power, M. J., Desouza, K. C., & Bonifazi, C. (2006). The outsourcing handbook: How to implement a success-

ful outsourcing process. London: Kogan Page.

Preston, L. (2001). Sustainability at hewlett-packard: FROM THEORY TO PRACTICE. California Management

Review, 43(3), 26-37.

Priem, R. L., & Butler, J. E. (2001). Is the resource-based "view" a useful perspective for strategic manage-

ment research? Academy of Management Review, 26(1), 22-40.

Rindfleisch, A., & Heide, J. B. (1997). Transaction cost analysis: Past, present, and future applications. Jour-

nal of Marketing, 61(4), 30.

Ruehrdanz, K. (2008). Time to re-think your supply chain? Reed Business Information.

Sarborg Pedersen, J., & Malm, B. (2004). Globale muligheder og vækst: En analyse af danske virksomheders

outsourcing. Kbh.: ITEK.

Sønderriis, E. (2006, 28. januar). Målet er tredobbelt bundlinje. Information, pp. 24-25.

Strategy-Lab. (2005). Ressource-based-skolen. Retrieved 16/4, 2010, from

http://www.strategy-lab.dk/openscience/strategibanken/strategiskoler/ressource-based-skolen/

Svensson, A. L. (2002). Dansk-engelsk, engelsk-dansk økonomisk ordbog (2. udgave ed.). Frederiksberg:

Samfundslitteratur.

Vestas. (2007). Bæredygtighed. Retrieved 19/4, 2010, from

http://www.vestas.com/da/om-vestas/principper/bæredygtighed.aspx

Vestas. (2009a). Mission. Retrieved 25/4, 2010, from

http://www.vestas.com/da/om-vestas/strategi/mission.aspx

Vestas. (2009b). Vision. Retrieved 25/4, 2010, from

http://www.vestas.com/da/om-vestas/strategi/vision.aspx

- 59 -

Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171-180.

Wernerfelt, B. (1995). The resource-based view of the firm: Ten years after. Strategic Management Journal,

16(3), 171-174.

Williamson, O. E. (1985). The economic institutions of capitalism: Firms, markets, relational contracting.

New York: Free Press.

- 60 -

11. Bilag

Bilag 1

Search profile - example

Issue of interest

Titlen på dit emne

Search profile

(skriv emneord der

alle betyder det

samme, men med

forskellige ord)

xxxxx

Or

Xxxxx

Or

AND

(skriv emneord der

alle betyder det

samme, men med

forskellige ord)

xxxxx

Or

Xxxxx

Or

AND

(skriv emneord der alle

betyder det samme,

men med forskellige

ord)

xxxxx

Or

Xxxxx

Or

Limits

(year,language,t

itel etc.)

skal det evt være kun 10 år gammelt?

- 61 -

Relevant data-

bases ? Web of Science ?

- 62 -

Bilag 2

The Copenhagen Communiqué on Climate Change

This communiqué is being issued by the business leaders of over XXX global companies. It calls for an ambi-

tious, robust and equitable global deal on climate change that responds credibly to the scale and

urgency of the crises facing the world today.

Earlier this year, the world’s twenty largest economies (G20) came together and agreed an unprecedented,

coordinated response to the global economic downturn. At the London Summit, the leaders of the G20

pledged to do “whatever is necessary” to restore confidence and growth to the economic system.

World leaders now need to demonstrate the same level of coordination and resolve to address climate

change. Economic development will not be sustained in the longer term unless the climate is stabilised. It is

critical that we exit this recession in a way that lays the foundation for low-carbon growth and avoids lock-

ing us into a high-carbon future.

These are difficult and challenging times for the international business community and a poor outcome

from the UN Climate Change Conference in Copenhagen will only make them more so, by creating uncer-

tainty and undermining confidence.

In contrast, if a sufficiently ambitious, effective and globally equitable deal can be agreed, it will create the

conditions for transformational change in our global economy and deliver the economic signals that

companies need if they are to invest billions of dollars in low carbon products, services, technologies and

infrastructure.

The basic shape of an agreement should be as follows:

- 63 -

• The agreement must establish a global emissions cap and long-term reduction pathway for all greenhouse

gas emissions and sources, for the period 2013 to 2050 (with interim targets). These targets will need to

be guided by science to ensure global greenhouse gas concentrations are stabilised below critical

thresholds. When stating this, we understand that there is an emerging consensus behind an objective of

limiting global average temperature rise to less than 2 degrees Celsius compared to pre-industrial levels

and that this will require global emissions to peak and begin to decline rapidly within the next decade.

Even this scenario will require a reduction of 50-85% by 2050, according to the Fourth Assessment Report

of the Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC), and the later the peak in emissions, the greater

and costlier the required reduction. There is nothing to be gained by delay.

• Developed countries need to take on immediate and deep emission reduction commitments that are

much higher than the global average, and which are backed up with credible strategies to de-carbonise

their economies. The developed countries need to demonstrate that low-carbon growth is both achievable

and desirable. They must also support the institutions and frameworks that will provide the necessary fi-

nancial and technological assistance to developing countries.

• Developing countries will need to play their part by drawing up their own emission reduction plans in line

with their common but differentiated responsibilities and capabilities. Advanced developing countries

should continue to develop low-carbon growth plans, building towards the adoption of appropriate and

economy-wide commitments by 2020. Action at the sector level will help accelerate the large-scale dep-

loyment of clean technologies through robust funding solutions, technological transfer and capacity build-

ing. The least developed economies need additional assistance including increased and adequate financing,

and expanded cooperation to help them adapt to and join the new low-carbon economy.

Key supporting elements of the agreement must include:

• Credible measurement, reporting and verification of emissions which are vital to measuring progress

against the objectives of an effective climate treaty.

• Measures to deliver a robust global greenhouse gas emissions market in order to provide the most ef-

fective, efficient and equitable emission reductions. It would be comprised of a growing series of national

- 64 -

or regional “cap-and-trade” markets linked together, in which the “caps” are brought down in line with the

targets that have been adopted for emission reduction.

• Additional policy measures, because a strong carbon price alone will not be enough to deliver the level

and nature of change required across each economy. Measures will be needed; to deliver a step-change in

energy efficiency, to promote the rapid development, demonstration and wide deployment of low-carbon

technologies and also to stimulate new markets for low-carbon goods and services. These measures will

include ambitious performance and efficiency standards, bold public procurement commitments, and the

development of incentives. Robust intellectual property protection as well as other enabling policies are

key.

• A framework for developing countries to accelerate the large-scale deployment of clean technologies

through robust funding solutions, leading to the adoption of emission reduction commitments. The Clean

Development Mechanism (CDM) must be revised to ensure it facilitates financial support and technology

transfer to developing countries on the scale required. To do this, the CDM will need to move from a

project-based mechanism (supporting ad-hoc or one-off projects) to a wholesale mechanism that helps

deliver additional emission abatement and low carbon growth in a transparent, robust and credible way, in

line with internationally adopted sustainability criteria.

• An adaptation framework and funding mechanism to assist the poorest countries and people who are

particularly vulnerable to the effects of climate change, while being the least responsible for the problem.

Adaptation funding needs to be additional, predictable, stable and adequate. Governments need to assess

their climate-related risk exposure and pool their analyses.

• A mechanism to Reduce Emissions from Deforestation and Forest Degradation in Developing

Countries (REDD) which should ensure substantial, predictable, results-based, and long term financial flows

to developing countries that achieve measurable and verifiable reductions in emissions from deforestation

and forest degradation. An immediate interim emergency package is also needed to provide substantial

funding to tropical forest nations to help them halt deforestation in the short term and to embark on alter-

native economic development paths before full implementation of a REDD mechanism takes place.

• A comprehensive global approach to emissions from international aviation and shipping, and a clear

strategy to commercialise carbon capture and storage, leading to widespread deployment.

- 65 -

The strength of an agreement will be judged on its ability to drive substantive action both inside and out-

side the UN process, at national and international levels, but in line with the principles agreed in Copenha-

gen.

A strong, effective and equitable international climate framework will stimulate the domestic policy inter-

ventions, bilateral and regional deals that are needed as a matter of urgency to deliver on intermediate and

long-term reduction targets and accelerate construction of the low-carbon economy. This will unlock the

potential of business to do what it does best: to invest profitably, to innovate, and make affordable lowcar-

bon products and services to billions of consumers around the world. The more ambitious the framework,

the more business will deliver.

The problem of climate change is solvable – many of the technologies required are available today while

others can be developed if the right incentives are in place. The policies needed are relatively clear, and the

costs of transition are manageable, even in the current economic climate. The one thing we do not have is

time. Delay is not an option.

AN INITIATIVE DEVELOPED BY:

D E T H U M A N I S T I S K E F A K U L T E T

K Ø B E N H A V N S U N I V E R S I T E T

Begrebet tilstande

Online counter

Supplerende