Organizaciones Comportamiento, Estructura y Procesos

Organizaciones

Comportamiento, estructura y procesos

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Organizaciones

Comportamiento, estructura y procesos Decimotercera edicin

James L. GibsonUniversity of Kentucky

John M. IvancevichUniversity of Houston

James H. Donnelly, Jr.University of Kentucky

Robert KonopaskeFlorida Atlantic University

Revisin tcnica

Margarita BrcenasEscuela de Negocios Tecnolgico de Monterrey, Campus Ciudad de Mxico

Hctor Alberto Garca RomeroUnidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) Instituto Politcnico Nacional

MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO SO PAULO AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL

NUEVA DELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO


Director Higher Education: Miguel ngel Toledo CastellanosEditor sponsor: Jess Mares Chacn Coordinadora editorial: Marcela Rocha MartnezEditora de desarrollo: Karen Estrada ArriagaSupervisor de produccin: Zeferino Garca Garca

Traduccin: Magda Elizabeth Trevio Rosales y Adolfo Deras Quiones

OrganizaCiOnES. COmpOrTamiEnTO, ESTruCTura y prOCESOSDecimotercera edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 2011, 2006, 2003, 2001, 1998 respecto de la quinta edicin en espaol porMcGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.

Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre APiso 17, Col. Desarrollo Santa Fe,Delegacin lvaro ObregnC.P. 01376, Mxico, D. F.Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

iSBn: 978-607-15-0610-8(Edicin anterior: ISBN 978-970-10-5619-6)

Traducido de la decimotercera edicin en ingls de Organizations. Behavior, structure, processes, 2009 by James L. Gibson, John Ivancevich, James Donnelly and Robert Konopaske. Published by The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, N. Y. USA. All rights reserved.ISBN: 978-0-07-338130-5

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Impreso en Mxico Printed in Mexico


Este libro est dedicado a Pegi y Vania, sin quienes nuestro trabajo no hubiera sido posible.


vi

PrefacioEsta 13 edicin de Organizaciones: comportamiento, estructura, procesos, se basa en la pre-misa de que administrar a las personas, la estructura y los procesos en las organizaciones es uno de los conjuntos de tareas ms exigentes, fascinantes y cruciales. Actualmente se cuestio-nan, modifican o rechazan los mtodos tradicionales que funcionaron hace una dcada o inclu-so hace pocos aos. Este libro le dar la oportunidad de observar el interior de las organizaciones y desarrollar su propia perspectiva y habilidades para administrar el comporta-miento organizacional, lo cual no tiene nada de aburrido. Su propia perspectiva y mtodo le servirn en los puestos que ocupe, los retos que enfrente y las decisiones laborales que deba hacer en el siglo xxi.

Esta edicin presenta teoras, resultados de investigaciones y aplicaciones que se enfocan en la administracin del comportamiento organizacional, tanto de las empresas pequeas como de las grandes y globales; en la historia exitosa de este libro, la realimentacin de los estu-diantes y maestros ha indicado que hemos logrado presentar una visin realista de dicho com-portamiento.

Un tema consistente en todo este texto es que la administracin eficaz del comportamiento de las organizaciones debe entender la teora, la investigacin y la prctica, as que visualiza-mos nuestra tarea como la presentacin e interpretacin de una teora e investigacin del com-portamiento para que los estudiantes puedan comprender las tres caractersticas comunes a todas las empresas (comportamiento, estructura y procesos) y la forma en que las acciones de los administradores las afectan. De acuerdo con esto, ilustramos la manera en que la teora del comportamiento organizacional lleva a la investigacin y cmo ambas proporcionan los cimien-tos para sus aplicaciones prcticas en empresas de negocios, hospitales, instituciones educati-vas, dependencias gubernamentales y otras entidades.

Como maestros dedicados al comportamiento organizacional y a la administracin, nos he-mos guiado por las necesidades, realimentacin y aplicaciones de los estudiantes en escenarios del mundo real. Esta edicin est actualizada y ofrece una serie de tcnicas diversas para fo-mentar la participacin de los discpulos; el texto los desafa a que sigan explorando por propia iniciativa las reas del contenido aun despus de haber completado con xito este curso; de esta forma seguirn aprendiendo e investigando para afinar su conocimiento, habilidades y capaci-dades en cada nueva coyuntura.

Incorporamos un estilo y una presentacin agradables para el estudiante, con el fin de aportar elementos de juicio, significado y realismo al estudio de la conducta organizacional. El estilo de redaccin y presentacin ha dado buenos resultados para motivarlos a que participen en el anlisis, discusin y aprendizaje en el saln de clases.

Caractersticas especiales

Esta edicin destaca que los administradores ms exitosos en la economa global sern aquellos que puedan anticiparse, adaptarse y manejar el cambio. El mundo se modifica continuamente, por lo tanto, poseer la capacidad de manejar el comportamiento, la estructura y los procesos en un ambiente que cambia con tanta rapidez se ha vuelto indispensable. Para mejorar el manejo del cambio se incluye mucho material nuevo de diagnstico y evaluacin de dicho factor, as como de la tecnologa de la informacin, el comercio electrnico, la diversidad, la tica, la ad-ministracin global, la cultura organizacional, las contrataciones externas, los equipos y su formacin. Algunos de estos temas ya se haban comenzado a estudiar en ediciones anteriores, pero en sta se abunda en ellos. Algunos de los cambios y mejoras en el contenido y elementos que se hicieron ahora incluyen:


Prefacio vii

Temas de apertura que enmarcan el inicio de cada captulo. Situaciones del mundo real, sucesos, hechos o problemas que abordan los temas que se tratarn en el contenido del cap-tulo; stas son las circunstancias a las que los administradores de la conducta, estructura y procesos se enfrentan cada da.

Ellibroutilizamssituaciones del mundo real y ejemplos para ilustrar cmo pueden apli-carse las teoras y las lecciones de las investigaciones en escenarios laborales. Los estudian-tes prefieren tener ejemplos reales que respalden lo que proponen o afirman los acadmicos e investigadores. El mundo real se refleja en el contenido del captulo, los apartados de CO en la prctica y en los casos para anlisis.

LaparticipacindelestudianteenlaWorldWideWebesunapartadotituladouse la red. ste es un ejercicio que requiere que realice una tarea especfica en internet; cada tarea se asocia con alguna teora, resultados de investigacin, aplicaciones administrativas, organiza-cin o tema que se cubrieron en cada captulo. Al terminar el ejercicio, el estudiante se sen-tir ms familiarizado con el uso de internet, con el tema que busc y con la manera en que sus compaeros abordaron el ejercicio.

Cadaaolasorganizacionesparticipanmsennegocios,inversionesconjuntasynegocia-ciones a nivel global. Esta edicin presta particular atencin a los asuntos de negocios ticos y globales en cada captulo.

Sedebeanalizaryadministrarladiversidadentodaslasorganizaciones.Alolargodeestetexto se presentan, debaten y analizan temas relacionados con la administracin de la di-versidad.

Losequipos, las dinmicas de grupo, la toma de decisiones grupales, el liderazgo y el manejo del cambio son temas importantes que se destacan en esta edicin.

Unadelascaractersticasdecadaunadenuestrasedicionesesqueseincluyeelms recien-te pensamiento, debate y conocimiento. Esta nueva edicin se adhiere a este concepto de actualidad. El contenido se actualiz en reas tales como la diversidad cultural, la competi-tividad, la globalizacin, el facultamiento, el aprendizaje organizacional, la justicia, las re-compensas basadas en el desempeo, la administracin de la tecnologa de la informacin, las organizaciones virtuales, el comercio electrnico, la toma de decisiones estratgicas, la innovacin, el diseo de puestos y organizacional flexible, la teora de contingencia, los di-lemas ticos, el acoso sexual, la poltica y los cambios, las habilidades de comunicacin, el espritu empresarial y la motivacin.

Sehaampliadoconsiderablementelacoberturadelatica. Los temas ticos se presentan en muchas partes del libro, as como en los apartados de CO en la prctica y en la parte final de los captulos.

Como siempre que revisamos este libro, pusimos nfasis en responder a la realimentacin recibida y a la necesidad de actualizarlo. El contenido en el campo del comportamiento organi-zacional y la administracin est en constante cambio y expansin; queremos capturar la actua-lidad sin perder un sentido de la historia. As, el trabajo de revisin se concentr en el uso de conceptos actuales junto con mtodos probados para administrar el comportamiento dentro de las organizaciones.

Recursos docentes

Organizaciones cuenta con varios complementos que facilitan el proceso de enseanza y apren-dizaje. Para mayor informacin sobre este material de soporte, pngase en contacto con su re-presentante local.

Lineamientos de la AACSBI International

Los lineamientos de la American Assembly of Collegiate Schools of Business International (AACSBI) guiaron la preparacin de cada revisin. Este libro se utiliza en escuelas de adminis-tracin, disciplinas de las ciencias sociales, ingeniera, administracin de hoteles y restaurantes,


viii Prefacio

as como en la educacin y administracin pblica. Nos sentimos complacidos y honrados por las muchas adopciones y la lealtad de los instructores de muchas disciplinas distintas.

Los lineamientos de la AACSBI se utilizan como punto de partida para sintetizar la adminis-tracin y la conducta organizacional como campos de estudio. Estos lineamientos exigen ms un mtodo de disciplina cruzada (por ejemplo psicologa, sociologa, ingeniera), el cual es importante porque las organizaciones son mucho ms que simples entidades e instituciones de negocios, en las cuales administrar el comportamiento, la estructura y los procesos de todas las reas funcionales representa muchos desafos.

Marco de trabajo de esta edicin

El libro se organiza y se presenta en una secuencia basada en las tres caractersticas comunes a todas las organizaciones: el comportamiento, la estructura y los procesos. Este marco de traba-jo se ha mantenido con base en las respuestas de numerosos usuarios de ediciones previas; sin embargo, advierta que cada parte importante se presenta como una unidad de contenido propio y que, por lo tanto, los instructores la pueden presentar en la secuencia que prefieran. Algunos presentan primero los captulos en los que se estudia la estructura y despus los del comporta-miento y los procesos. El texto es fcilmente adaptable a estas preferencias individuales. El li-bro concluye con un apndice A que revisa los procedimientos y las tcnicas de investigacin que se utilizan en el estudio del comportamiento organizacional.

Revisores de esta edicin

Mel Minarik, University of Nevada-Reno; Dra. Norma Friedman, Indiana Institute of Techno-logy; Consuelo M. Ramirez, University of Texas at San Antonio; Berrin Erdogan, Portland State University; Thomas J. Callahan, University of Michigan-Dearborn; y Robert P. Steel, University of Michigan-Dearborn.

Revisores de ediciones previas

Allan E. Pevoto, St. Edwards University; Robin C. Smith, Tarleton State University; David J. Cherrington, Brigham Young University; Mark Fichman, Carnegie-Mellon University; Harry E. Stucke, Long Island University; S. Stephen Vitucci, Tarleton State University; Courney Hunt, Northern Illinois University; Macgorine A. Cassell, Fairmont State College; James W. Fairfield-Sonn, University of Hartford; Mitchell J. Hartson, Florida Institute of Technology; Mary Giovannini, Truman State University; Monty L. Lynn, Abilene Christian University; Jeffrey Glazer, San Diego State University; Eugene H. Hunt, Virginia Commonwealth University; Wil-liam D. Murry, State University of New York-Binghamton; Stanley J. Stough, Southeast Mis-souri State University; William E. Stratton, Idaho State University; Harold Strauss, University of Miami; Harry A. Taylor, Capitol College; Betty Velthouse, University of Michigan-Flint; Diana Ting Liu Wu, Saint Marys College of California; Peter Lorenzi, Loyola College; Dr. Barry Friedman, State University of New York-Oswego; R. Andrew Schaffer, North Georgia College & State University; Paul Lakey, Abilene Christian University; y Andrzej Wlodarczyd, Lindenwood University.

Peggy Adams nos ofreci un apoyo total, amable y rpido para que todo se hiciera correcta-mente; ella es la administradora de los autores, procesos y calendarios de trabajo del libro, y una parte vital de nuestro actual y adecuado equipo de autora. Desde luego, nosotros somos los responsables por cualquier error que se pueda presentar.

James L. GibsonJohn M. Ivancevich

James H. Donnelly, Jr.Robert Konopaske


ix

Contenido breveprefacio vi

PARte unointroduccin 1 1 Estudio de las organizaciones 2 2 Cultura organizacional 28 3 Globalizacin 53

PARte DosComportamiento dentro de las organizaciones: El individuo 85 4 Comportamiento individual y

diferencias 86 5 Motivacin: Antecedentes y teoras 123 6 Motivacin: Aplicaciones

organizacionales 154 7 Estrs en el lugar de trabajo: Temas y

administracin 191

PARte tResComportamiento dentro de las organizaciones: grupos e influencia interpersonal 225 8 Comportamiento de grupos y

equipos 226 9 Conflicto y negociacin 25810 Poder y poltica 28511 Liderazgo: Fundamentos 30612 Liderazgo: Conceptos emergentes y

cambio 333

PARte CuAtRoEstructura y diseo de las organizaciones 35913 Diseo del puesto 36014 Estructura organizacional 386

PARte CInCoLos procesos de las organizaciones 41715 Administrar los procesos de

comunicacin 41816 Toma de decisiones 44817 Administrar el cambio y el aprendizaje

organizacional 471

APnDICe A procedimientos y tcnicas para el estudio de las organizaciones: comportamiento, estructura y procesos 503

Glosario 516notas finales 523ndice analtico 561


x

Contenidoprefacio vi

PARte unointroduccin 1

Captulo 1Estudio de las organizaciones 2Administradores de cuentas globales: necesitan muchas habilidades! 3CO EN LA PRCTICA: La gente es primero 4Estudio del comportamiento organizacional 5

El comportamiento organizacional sigue los principios de la conducta humana 6Las organizaciones son sistemas sociales 6Mltiples factores dan forma al comportamiento organizacional 6La estructura y los procesos afectan el comportamiento organizacional y la cultura emergente 7La mezcla del arte y la ciencia del comportamiento organizacional 8

Modelo para administrar organizaciones: comportamiento, estructura y procesos 8

El ambiente de la organizacin 8Comportamiento dentro de las organizaciones 9

CO EN LA PRCTICA: Algunos principios sobre el liderazgo 11

Estructura y diseo de las organizaciones 12El proceso en las organizaciones 12

Perspectivas acerca de la eficacia 14Naturaleza del trabajo administrativo 15

Planear un desempeo eficaz 16Organizar un desempeo eficaz 16

CO EN LA PRCTICA: Otro da como administrador 17

Dirigir un desempeo eficaz 17Control de un desempeo eficaz 18

Tres formas de pensar acerca de la eficacia 18Enfoque de metas para la eficacia 18

Enfoque de la teora de sistemas para la eficacia 19Enfoque de los terceros interesados para la eficacia 21Cambio y aprendizaje organizacional 22

El trabajo administrativo y el comportamiento, estructura y procesos de las organizaciones 23Resumen de puntos fundamentales 24Preguntas para anlisis y repaso 25Use la red: Comparacin de la economa tradicional contra la nueva economa 26CASO PARA ANLISIS: McDonalds: puede recuperar su eficacia? 26

Captulo 2Cultura organizacional 28Activistas de la cultura de Nike: el intento de frenar su crecimiento 29Cultura organizacional 29

Cultura organizacional definida 30CO EN LA PRCTICA: Diagnstico cultural en Alberto-Culver 31CO EN LA PRCTICA: Pfizer 32Cultura organizacional y sistemas de valores sociales 32

La cultura organizacional y sus efectos 33Creacin de una cultura organizacional 34

CO EN LA PRCTICA: Los cinco mejores sitios de trabajo 35

Tipos de cultura 35Subculturas organizacionales 37Fusin de culturas 37Influir en el cambio cultural 38Cultura organizacional y espiritualidad 40Socializacin y cultura 41Etapas de socializacin 41

Caractersticas de una socializacin eficaz 43Socializacin anticipatoria eficaz 43Socializacin de adaptacin eficaz 44


Contenido xi

Socializacin eficaz de la administracin de la funcin 45Mentores y socializacin 45

CO EN LA PRCTICA: La mentora puede trastornarse 46CO EN LA PRCTICA: Aprendizaje acerca de la diversidad 48Socializar una fuerza de trabajo culturalmente diversa 48

Capacidad de la administracin para capitalizar la diversidad 49

Resumen de puntos fundamentales 50Preguntas para anlisis y repaso 50Use la red: Una de las mejores empresas 50CASO PARA ANLISIS: Creacin de una cultura basada en el conocimiento 51EJERCICIO VIVENCIAL: Prueba del conocimiento de la cultura nacional 51

Captulo 3globalizacin 53El expatriado virtual 54Globalizacin 55CO EN LA PRCTICA: Offshoring: se crean o se reemplazan empleos en el mercado global? 56

Habilidades estratgicas globales 58Competencia del trabajo en equipo 59Habilidades de organizacin 59

CO EN LA PRCTICA: Comunicacin en equipos virtuales globales 60

Habilidades de comunicacin 60Habilidades de transferencia de conocimiento 61

Cultura 61Cultura nacional 61

CO EN LA PRCTICA: Diferencias ticas 62Historia y cultura 62

Dimensiones culturales 63Relacin de la gente con la naturaleza 63Individualismo en comparacin con colectivismo 63Orientacin al tiempo 64Orientacin a la actividad 64Grado de formalidad 64Idioma 64Religin 65

Resultados de la investigacin transcultural 65

Investigacin de Hofstede 66Investigacin inspirada en Hofstede 70El proyecto GLOBE 71

Transiciones transculturales 73Recursos humanos para la asignacin internacional 73

CO EN LA PRCTICA: Administradores expatriados 74

El administrador expatriado 74El choque cultural y el administrador expatriado 76Capacitacin del administrador expatriado 77

Tema global para las organizaciones: comportamiento, estructura y proceso 79Resumen de puntos fundamentales 79Preguntas para anlisis y repaso 80Use la red: Trabajo en el exterior. De qu se trata? 80CASO PARA ANLISIS: Oportunidades de empleo en empresas multinacionales 80EJERCICIO VIVENCIAL: Qu tan importante es su familia? 83EJERCICIO VIVENCIAL: Fuentes de expatriados en la web 84

PARte DosComportamiento dentro de las organizaciones: El individuo 85

Captulo 4Comportamiento individual y diferencias 86Un adulto que corre riesgos 87La base para entender el comportamiento 88Diferencias individuales 90

Capacidades y habilidades 90Clasificacin demogrfica 91

CO EN LA PRCTICA: Coca-Cola obtiene una alta calificacin en sus prcticas de diversidad 93Variables psicolgicas individuales 94

Percepcin 94Atribucin 97Errores de atribucin 98Actitudes 99

CO EN LA PRCTICA: El cambio de valores en el lugar de trabajo 103CO EN LA PRCTICA: Es el salario el factor ms importante? 106


xii Contenido

Comparacin de la satisfaccin laboral de los individuos en los tipos de trabajo 107Satisfaccin laboral y de los clientes 107Personalidad 108

CO EN LA PRCTICA: El Indicador de Myers-Briggs (MBTI) es el que prefieren los administradores 111

Inteligencia emocional 116CO EN LA PRCTICA: El contagio emocional: Una leccin para los emocionalmente inteligentes 117El contrato psicolgico 117Violaciones al contrato psicolgico 118Resumen de puntos fundamentales 119Preguntas para anlisis y repaso 120Use la red 120CASO PARA ANLISIS: Rueda de alfarero 121EJERCICIO VIVENCIAL: Aplicar la teora de la atribucin 121

Captulo 5motivacin: antecedentes y teoras 123Abordar el misterio de la motivacin 124Qu es la motivacin? 126Punto de partida: el individuo 127Teoras de la motivacin: un sistema de clasificacin 128Jerarqua de las necesidades de Maslow 130

Investigacin de una jerarqua selecta de las necesidades 130

Teora ERG de Alderfer 131ERG: Base limitada de investigacin 132

Teora de los dos factores de Herzberg 133Crticas a la teora de Herzberg 134

Teora de las necesidades aprendidas de McClelland 135

Investigacin acerca de las necesidades aprendidas 136

CO EN LA PRCTICA: Mujeres administradoras. Mejores motivadoras que los hombres? 137Sinopsis de las cuatro teoras de contenido 138Teora de las expectativas 139

Terminologa 139CO EN LA PRCTICA: Comportamiento de la ciudadana organizacional. Dar un paso ms 141

Principios de la teora de las expectativas 142Investigacin sobre las expectativas 144

Prcticas administrativas 144CO EN LA PRCTICA: Evaluacin de resultados con mayor profundidad 145

Crticas a la teora de las expectativas 145Teora de la equidad 146

Alternativas para restablecer la equidad 146Investigacin y crticas a la teora de la equidad 148

Resumen de puntos fundamentales 149Preguntas para anlisis y repaso 149Use la red: Diferencias generacionales 150CASO PARA ANLISIS: Qu motiva a los empresarios? 150EJERCICIO VIVENCIAL: La aplicacin de la teora de la motivacin 153

Captulo 6motivacin: aplicaciones organizacionales 154Recompensa o castigo. La saga de las opciones de compra de acciones 155Aprendizaje 156

Aprendizaje social 156Condicionamiento operativo 157

Principios del condicionamiento operativo 158Modificacin de la conducta: una perspectiva administrativa 160

Investigacin acerca de la teora de reforzamiento 162Crticas a la modificacin del comportamiento 162

CO EN LA PRCTICA: La realimentacin motiva 163Autodireccin del comportamiento 164

Modelo de autorregulacin 164Teora del establecimiento de metas 165

Proceso del establecimiento de metas 165Investigacin del establecimiento de metas 167Crticas al establecimiento de metas 170

Revisin de la motivacin 170Sistemas de recompensas organizacionales 172

Un modelo de recompensas individuales 172CO EN LA PRCTICA: Qu son las recompensas en una fuerza laboral diversificada? 174Recompensas extrnsecas e intrnsecas 174

Recompensas extrnsecas 174Recompensas intrnsecas 177


Contenido xiii

Interaccin entre recompensas intrnsecas y extrnsecas 177Recompensas, rotacin y ausentismo 178Recompensas y desempeo laboral 179Recompensas y compromiso organizacional 179

Sistemas de recompensas en las organizaciones de alto desempeo 179

Prestaciones adicionales estilo cafetera 180Banca de tiempo libre 181Pago con base en las habilidades 181Participacin en las ganancias 181

CO EN LA PRCTICA: Los programas de pago con base en las habilidades pueden incrementar el aprendizaje 182Crticas de Kohn a las recompensas basadas en el desempeo 184Resumen de puntos fundamentales 185Preguntas para anlisis y repaso 186Use la red: Qu pas con las recompensas no monetarias? 186CASO PARA ANLISIS: Jack Welch de General Electric. Bomba de neutrones o motivador? 187EJERCICIO VIVENCIAL: Decidir entre recompensas 189EJERCICIO VIVENCIAL: Valorar la diversidad 190

Captulo 7Estrs en el lugar de trabajo: Temas y administracin 191Equilibrar el trabajo con la vida personal 192Qu es el estrs? 193Estrs organizacional: un modelo 194Tensores laborales: individuales, de grupo y organizacionales 196

Tensores individuales 196CO EN LA PRCTICA: Dolor y estrs en un trabajo montono o de baja carga 198

Tensores grupales y organizacionales 198Tensores no laborales 200

Resultados del estrs 200CO EN LA PRCTICA: Estrs y muerte en Japn 201

Resultados individuales 201Consecuencias organizacionales 203

CO EN LA PRCTICA: Mitos y agotamiento 204

CO EN LA PRCTICA: Los costos del estrs laboral 205Moderadores del estrs 206

Personalidad 206Patrn de conducta tipo A 207Respaldo social 208

Prevencin y manejo del estrs 208Maximizar la compatibilidad de persona y ambiente 210Programas de prevencin y manejo del estrs organizacional 210

CO EN LA PRCTICA: Los costos del estrs laboral, parte 2 213

Mantenimiento de una estrategia de bienestar 214Mtodos individuales para la prevencin y manejo del estrs 215

Resumen de puntos fundamentales 216Preguntas para anlisis y repaso 217Use la red: El examen fsico anual 217CASO PARA ANLISIS: Estrs del viajero de negocios 218EJERCICIO VIVENCIAL: Perfil de actividad de la conducta. Medida tipo A 219EJERCICIO VIVENCIAL: Evaluacin de riesgo para la salud 222

PARte tResComportamiento dentro de las organizaciones: grupos e influencia interpersonal 225

Captulo 8Comportamiento de grupos y equipos 226Los equipos pueden cambiar el mundo 227

El equipo de inventores 227El equipo de Apple 227La magia de un equipo de ideas 227

El significado de grupo 228Tipos de grupos 228

Grupos formales 229Grupos informales 229

Razones por las que la gente forma grupos 230La satisfaccin de las necesidades 230Proximidad y atraccin 230Metas del grupo 231Economa 231

Etapas de desarrollo 231


xiv Contenido

El modelo de cinco etapas 232El modelo del punto de equilibrio 232

Caractersticas de los grupos 232Estructura 232Jerarqua del estatus 233Funciones 233Normas 234Liderazgo 235Cohesin 236

CO EN LA PRCTICA: Pensamiento grupal y un resultado positivo 238

Pereza social 239Naturaleza y tipos de equipos 241

Equipos para la solucin de problemas 241Equipos virtuales 241

CO EN LA PRCTICA: Equipos virtuales de Microsoft 242

Equipos de trabajo multifuncionales 242Equipos prcticamente independientes 243Equipos de trabajo autodirigidos 243

CO EN LA PRCTICA: Los primeros equipos prcticamente independientes 244Por qu se forman los equipos 244

Mayor productividad 244Organizaciones planas 245Necesidad de decisiones ms flexibles y rpidas 246Diversidad en la fuerza de trabajo 246

CO EN LA PRCTICA: La diversidad de los grupos: algunos puntos que considerar 247

Mejor calidad 248Mayor satisfaccin de los clientes 248Obstculos que enfrentan los equipos eficaces 248

Formacin de equipos eficaces 249Compromiso de primer nivel y metas claras 249Confianza entre la administracin y los empleados 249Disposicin a correr riesgos y compartir informacin 249

CO EN LA PRCTICA: Puntos en la formacin de equipos (Lecciones de los gansos) 250

Tiempo, recursos y un compromiso con la capacitacin 250

Comportamiento y conflicto intergrupal 251Concepto de funcin 251

Funciones mltiples y conjuntos de funciones 251Percepcin de la funcin 252Conflicto de funciones 252Resultados del conflicto de funciones 253

Resumen de puntos fundamentales 253Preguntas para anlisis y repaso 254Use la red: Formacin de equipos 254CASO PARA ANLISIS: Direccin de un equipo virtual 255EJERCICIO VIVENCIAL: Participacin y observaciones de los procesos de grupo 256

Captulo 9Conflicto y negociacin 258Cmo puede afectar un conflicto intergrupal a un equipo de inicio internacional 259Punto de vista realista del conflicto intergrupal 260

Conflicto funcional 260Conflicto disfuncional 260

CO EN LA PRCTICA: Cmo maneja el conflicto interpersonal? 261

Conflicto y desempeo organizacional 262Puntos de vista acerca del conflicto intergrupal en la prctica 262El conflicto intragrupal y la productividad del grupo 262

Por qu ocurre el conflicto intergrupal 264Interdependencia laboral 264

CO EN LA PRCTICA: Interdependencia en los deportes 265

Diferencias en las metas 265Diferencias en las percepciones 266

Consecuencias del conflicto disfuncional intergrupal 267

Cambios dentro de los grupos 268Cambios entre grupos 269

El manejo del conflicto intergrupal mediante su solucin 269

Solucin de problemas 270Metas superordinadas 270Expansin de recursos 270Evasin 270Suavizar 270Compromiso 271Orden de autoridad 271


Contenido xv

Alterar la variable humana 271Alterar las variables estructurales 271Identificar un enemigo comn 271

Manejo del conflicto intergrupal mediante la negociacin 272

Negociaciones transculturales 273Negociaciones grupales 273Tareas previas a la negociacin 273Tcticas de negociacin 274Efecto de las personalidades en el proceso de negociacin 275Papel de la confianza 275Alternativas a las negociaciones directas 276

Solucin del conflicto grupal mediante el desarrollo de equipos 276

Desarrollo de equipos como un proceso 277Funcin de la administracin en el desarrollo de equipos 277

CO EN LA PRCTICA: Solucin de conflictos mediante el desarrollo de equipos en un pequeo fabricante de computadoras 278Manejo del conflicto intergrupal mediante el estmulo 279

Comunicacin 279Incorporacin de individuos externos al grupo 279Modificar la estructura de la organizacin 279Estimular la competencia 280

Resumen de puntos fundamentales 280Preguntas para anlisis y repaso 280Use la red: Consejos para la negociacin 281CASO PARA ANLISIS: Una sociedad exitosa en Ford-Mazda 281EJERCICIO VIVENCIAL: El problema de la vieja chimenea 282

Captulo 10poder y poltica 285El poder personal de los grandes lderes de negocios 286Poder y autoridad 286Poder interpersonal 287

Poder legtimo 287Poder de recompensas 287Poder de coercin 288Poder de experto 288Poder referente 288

Necesidad de poder 289CO EN LA PRCTICA: Desarrolle su poder interpersonal 290Poder estructural y situacional 290

Recursos 290Poder en la toma de decisiones 291Poder de la informacin 291

Flujo ascendente de poder 291Poder interdepartamental 292

Enfrentar la incertidumbre 293Centralidad 294Capacidad de sustitucin 294

Obediencia a la autoridad 294Estrategias y tcticas polticas 296

Investigacin en poltica 296CO EN LA PRCTICA: El abusivo del rumbo est de vuelta: En su sitio de trabajo 297

Manejo de las impresiones 298Jugar a la poltica 299

CO EN LA PRCTICA: Pueden las escuelas de negocios ensear tica? 301tica, poder y poltica 301Resumen de puntos fundamentales 302Preguntas para anlisis y repaso 302Use la red: Poltica en la oficina 101 303CASO PARA ANLISIS: El dilema de Terry 303EJERCICIO VIVENCIAL: Diplomacia de oficina. Qu hacer y qu no hacer 304

Captulo 11Liderazgo: Fundamentos 306Lderes de negocios: nacen o se hacen? 307Definicin de liderazgo 308Rasgos que revelan la existencia de lderes 310

Capacidades 310Rasgos de personalidad 310Motivacin 311Sinopsis de la teora de rasgos 311

CO EN LA PRCTICA: Se buscan lderes globales 312Conducta de los lderes eficaces 313

Liderazgo centrado en el trabajo y liderazgo centrado en los empleados 313Liderazgo de inicio de estructura y de consideracin 314

CO EN LA PRCTICA: Estudios de liderazgo en Japn y China 315


xvi Contenido

Comparacin de las teoras de la conducta del liderazgo eficaz 315

Efectos de las diferencias situacionales 316Modelo del liderazgo de contingencia 317Modelo del camino-meta 321Modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard 323

CO EN LA PRCTICA: Ayudar a las mujeres a convertirse en lderes 325

Teora del intercambio lder-miembro 326Comparacin de los enfoques situacionales 328

Resumen de puntos fundamentales 328Preguntas para anlisis y repaso 329Use la red: Utilice hechos, no chismes 329CASO PARA ANLISIS: Un nuevo puesto de liderazgo 330EJERCICIO VIVENCIAL: Saln de la fama del liderazgo personal y de grupo 331EJERCICIO VIVENCIAL: Asesor de liderazgo: son los empleados MDM o PDP? 331

Captulo 12Liderazgo: Conceptos emergentes y en cambio 333Liderazgo en Estados Unidos despus del 11 de septiembre 334Modelo de liderazgo de Vroom-Jago 336

Naturaleza del modelo de Vroom-Yetton-Jago 336

CO EN LA PRCTICA: Funciones de los lderes en los equipos autodirigidos 339

Aplicacin del nuevo modelo 339Validez del modelo de Vroom-Jago 340Investigacin internacional 340Limitaciones del modelo 342

Teora de la atribucin del liderazgo 342Atribuciones de los lderes 342Percepcin de responsabilidad del lder 342Modelo de liderazgo de las atribuciones 343Conducta del lder. Causa o efecto? 343

Liderazgo carismtico 344Definicin del liderazgo carismtico 344Modelo de Conger 345En qu consiste la conducta de liderazgo carismtico? 345Dos tipos de lderes carismticos 345

CO EN LA PRCTICA: Liderazgo tico en tiempos difciles 347Liderazgo gestor y liderazgo transformador 348

Liderazgo gestor 348Liderazgo transformador 349

CO EN LA PRCTICA: Un lder con altos estndares ticos se destaca 350Sustitutos del liderazgo 350CO EN LA PRCTICA: Liderazgo de nivel 5 351CO EN LA PRCTICA: La bsqueda de la frmula mgica del liderazgo 353Resumen de puntos fundamentales 353Preguntas para anlisis y repaso 354Use la red: Los lderes tambin necesitan gua! 355CASO PARA ANLISIS: Intel prepara a sus lderes principales 355EJERCICIO VIVENCIAL: Anlisis de estilo de liderazgo segn Vroom-Jago 356

PARte CuAtRoEstructura y diseo de las organizaciones 359

Captulo 13Diseo del puesto 360Diseo de los puestos para equilibrar la vida personal y laboral 361Diseo de puestos para mejorar la calidad de la vida laboral 362Equilibrio entre trabajo y familia y el diseo de puestos 363CO EN LA PRCTICA: Puestos compartidos en Xerox: cmo dos empleadas lo hicieron posible 364Conceptos importantes del diseo de puestos 365Resultados del desempeo laboral 365

Resultados objetivos 365Resultados de la conducta personal 366Resultados intrnsecos y extrnsecos 366Resultados en la satisfaccin laboral 366

Descripcin de los puestos mediante su anlisis 367

Contenido del puesto 367Requisitos del puesto 367Contexto del puesto 368Anlisis de puestos en diferentes entornos 368


Contenido xvii

CO EN LA PRCTICA: Six Sigma: panacea o destructor de la innovacin? 369Diseo de puestos: resultados de su anlisis 370

Alcance y profundidad 370Relaciones del puesto 371

Forma en que la gente percibe sus puestos 372Contenido percibido del puesto 372Caractersticas del puesto 373Diferencias individuales 373Diferencias en el entorno social 374

Diseo del alcance del puesto: rotacin y ampliacin 374

Rotacin de puestos 374Ampliacin del puesto 375

Diseo de la profundidad del puesto: su enriquecimiento 375CO EN LA PRCTICA: Rediseo del puesto mediante la aplicacin de tareas modulares 378Equipos y diseo de puestos 379Administracin de la calidad total y el diseo de puestos 379Resumen de puntos fundamentales 381Preguntas para anlisis y repaso 382Use la red: Busca un empleo que se adecue a sus necesidades? Descripciones de puestos en lnea 382CASO PARA ANLISIS: Rediseo de puestos en una compaa de seguros 383EJERCICIO VIVENCIAL: Preferencias personales 384

Captulo 14Estructura organizacional 386Estructura de la organizacin y supervivencia de la empresa 387Concepto de estructura de la organizacin 388

Estructura como un factor de influencia en la conducta 388Estructura como actividades recurrentes 389

Diseo de la estructura de una organizacin 389Divisin del trabajo 390Bases para la departamentalizacin (divisin por departamentos) 391

Departamentalizacin funcional 391Departamentalizacin geogrfica 392Departamentalizacin por producto 393

Departamentalizacin por cliente 393Bases combinadas para la departamentalizacin. La organizacin matricial 394

Tramo de control 395Contacto requerido 395

CO EN LA PRCTICA: El Grupo Rover utiliza ventajosamente la organizacin matricial 396

Grado de especializacin 396Capacidad de comunicacin 396

CO EN LA PRCTICA: Efectos de la reduccin del tramo de control de los administradores 397Delegacin de autoridad 397

Razones para descentralizar la autoridad 397Razones para centralizar la autoridad 398Lineamientos de decisin 399

Modelos mecnicos y orgnicos del diseo organizacional 399

Modelo mecnico 399Modelo orgnico 402

Teoras del diseo de contingencia 403Tecnologa y diseo organizacional 404

Estudio clsico de tecnologa y diseo organizacional 404Comprensin de las relaciones entre tecnologa y estructura 405

Ambiente y diseo organizacional 406Estudio clsico de la relacin entre ambiente y diseo organizacional 406Incertidumbre ambiental y diseo organizacional en el sector servicios 407Comprensin de las relaciones entre incertidumbre ambiental y estructura 408Incertidumbre ambiental, procesamiento de informacin y estrategias adaptativas del diseo 409

Teora de sistemas sociotcnicos 409Creacin de organizaciones virtuales 410Resumen de puntos fundamentales 411Preguntas para anlisis y repaso 412Use la red: Diseo de organizaciones virtuales 412CASO PARA ANLISIS: Definicin de la funcin del agente de enlace 413EJERCICIO VIVENCIAL: Identificar y cambiar el diseo organizacional 415


xviii Contenido

PARte CInCoLos procesos de las organizaciones 417

Captulo 15administrar los procesos de comunicacin 418Comunicacin en equipos virtuales globales 419La importancia de la comunicacin 419

Proceso de comunicacin 420CO EN LA PRCTICA: La comunicacin puede significar la diferencia 421

Un modelo clsico 421Mensajes no verbales 423

Comunicacin intercultural 424Palabras 424Espacio 425Tiempo 425Conducta 425

CO EN LA PRCTICA: Toyota en Francia. Choque cultural? 426Comunicacin dentro de las organizaciones 426

Direcciones de comunicacin 426Comunicacin y tecnologa 428La va clandestina: un canal de comunicacin informal 431

Comunicacin interpersonal 432Estilos interpersonales 433Estrategias interpersonales 434Estilos administrativos 434

Barreras a una comunicacin efectiva 435Barreras creadas por el emisor 435Barreras creadas por el receptor 437Barreras creadas por el emisor o el receptor 438

Mejora de la comunicacin en una organizacin 439CO EN LA PRCTICA: Las intranets mejoran la comunicacin interna 440

Seguimiento 440Regulacin del flujo de informacin 440Uso de la realimentacin 441Empata 441Repeticin 442Estmulo de la confianza mutua 442Coordinacin eficaz del tiempo 442Simplificacin del lenguaje 442Escuchar en forma eficaz 443

Resumen de puntos fundamentales 444

Preguntas para anlisis y repaso 444Use la red: Etiqueta en la red. Comunicacin eficaz mediante el correo electrnico 445CASO PARA ANLISIS: Leigh Randell 445EJERCICIO VIVENCIAL: Diferencias de percepcin 446

Captulo 16Toma de decisiones 448Toma de decisiones. Es usted tan bueno como piensa? 449Tipos de decisiones 449CO EN LA PRCTICA: Enamorarse de la tecnologa 451Proceso de toma de decisiones 452

Establecimiento de metas y objetivos especficos y medicin de resultados 453Identificacin de problemas 453Desarrollo de alternativas 454Evaluacin de alternativas 454Eleccin de una alternativa 455Ejecutar la decisin 455Control y evaluacin 455

CO EN LA PRCTICA: Toman malas decisiones las buenas compaas? 456Influencias de la conducta en la toma individual de decisiones 457

La tica en la toma de decisiones 457Valores 459Personalidad 459Propensin al riesgo 460Potencial de disonancia 461Escalamiento del compromiso 461

Toma de decisiones en grupo 462Toma de decisiones grupales en comparacin con las individuales 462

CO EN LA PRCTICA: Henry Ford estableci Fordlandia en el Amazonas! 463

Tcnicas para estimular la creatividad en la toma de decisiones grupales 464

Resumen de los puntos fundamentales 467Preguntas para anlisis y repaso 467Use la red: Se puede ensear a tomar mejores decisiones? 468CASO PARA ANLISIS: Romper las reglas 468EJERCICIO VIVENCIAL: Perdidos en la luna. Ejercicio de toma de decisiones grupales 469


Contenido xix

Captulo 17administrar el cambio y el aprendizaje organizacional 471El manejo del cambio requiere una conducta proactiva 472Principios de aprendizaje y cambio 473Agentes de cambio 474

Agentes de cambio externos 474Agentes de cambio internos 474Agentes de cambio externos-internos 475

Resistencia al cambio 475Por qu la gente se resiste al cambio 475Reduccin de la resistencia al cambio 476

CO EN LA PRCTICA: Algunas acciones para reducir la resistencia al cambio 477Un modelo para el manejo del cambio organizacional 478Fuerzas que favorecen el cambio 479

Fuerzas ambientales 479Fuerzas internas 479

Diagnstico del problema 480Intervenciones alternas 481

Profundidad y enfoque del cambio pretendido 482

Identificacin de tcnicas alternas de cambio 482Cambio estructural 482Cambio de conductas 484Cambio tecnolgico 486Indagacin apreciativa 487

CO EN LA PRCTICA: Los cambios tecnolgicos plantean cuestiones ticas a los administradores 488

Tendencias del cambio organizacional 489CO EN LA PRCTICA: Instantneas del uso y declaraciones relacionadas con la indagacin apreciativa 490Reconocimiento de las condiciones limitantes 492Superacin de las condiciones limitantes 493

Clima de liderazgo 493Organizacin formal 493Cultura organizacional 493Resistencia al cambio 493

Implantacin y evaluacin del cambio 494Temas ticos del cambio organizacional 494Algunos lineamientos para manejar el cambio 495La organizacin que aprende 496

Las habilidades de aprendizaje y el liderazgo 496

Aprendizaje 497Resumen de puntos fundamentales 498Preguntas para anlisis y repaso 499Use la red: Vigilancia de los cambios radicales 499CASO PARA ANLISIS: Cambios importantes en una planta de Bayer 500EJERCICIO VIVENCIAL: Formas alternas de iniciar el cambio 501

APnDICe Aprocedimientos y tcnicas para el estudio de las organizaciones: comportamiento, estructura y procesos 503Fuentes del conocimiento sobre las organizaciones 503

Historia 503Experiencia 505Ciencia 505

Investigacin y mtodos de las ciencias del comportamiento 505

Investigacin 505El mtodo cientfico 506Mtodos de investigacin 506

Diseos de investigacin 510Diseo nico 511Diseo de un grupo de prueba previa y prueba posterior 511Diseo de comparacin del grupo esttico 512Diseo de grupo de control de prueba previa y prueba posterior 512Diseo de grupo de control slo de prueba posterior 513Diseo de cuatro grupos de Solomon 513

Observacin y medicin 513Observacin 513Entrevistas 514Cuestionarios 514Mediciones no reactivas 514

Investigacin cualitativa 514

glosario 516notas finales 523ndice analtico 561


P a r t e u n o

Introduccin

1. Estudio de las organizaciones

2. Cultura organizacional

3. Globalizacin

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2C a p t u l o u n o

Estudio de las organizaciones

objetivos de aprendizaje

Al terminar el captulo 1, usted deber ser capaz de

Definir

el trmino comportamiento organizacional.

explicar

el mtodo de contingencia para administrar la conducta de los individuos dentro de un entorno organizacional.

Identificar

por qu la administracin de las conductas en el lugar de trabajo puede ser distinta en Estados Unidos de aquella que existe en otro pas, como Alemania.

Comparar

las metas, sistemas y mtodos mltiples para la eficacia.

Describir

el tipo de fuerzas ambientales que hacen necesario que las organizaciones inicien los cambios.

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Captulo 1 Estudio de las organizaciones 3

administradores de cuentas globales: necesitan muchas habilidades!

Atraer, conservar y saber manejar a los clientes de un mercado global es una tarea retadora para los ad-ministradores ms sagaces. Es difcil que una compaa establezca y mantenga relaciones con los clien-tes en su propio vecindario, estado, regin o pas. La dificultad de esta tarea se multiplica cuando los clientes estn dispersos por todo el mundo.

Conforme la globalizacin madura y crece, surgen ms oportunidades de encontrar y mantener clien-tes; sin embargo, algunos de los puestos, estructuras y sistemas tradicionales deben modificarse. Hace diez aos, la idea de un administrador de cuentas globales no formaba parte de las estructuras organiza-cionales; no obstante, en la actualidad est en el centro del escenario y su importancia sigue creciendo.

En algunos casos, el administrador de cuentas globales (ACG) (global account manager, GAM) tiene a su cargo a un solo cliente y todas sus necesidades globales. Las necesidades, tiempos e intereses de dicho cliente son su mxima prioridad. Hay quien cree que se requiere ms de un decenio para desa-rrollar un sistema de administracin de cuentas globales que sea sensible, eficaz y rentable a tales prioridades.

Estudios realizados en DHL, Siemens, SAP, Marriott International, Microsoft, IBM y otras empresas, ofrecen algunas sugerencias sobre la forma en que evoluciona un sistema eficaz de ACG. Hay tres etapas en los sistemas eficaces de ACG: inicio, desarrollo y adopcin.

En la etapa de inicio se identifican las cuentas globales, se les asignan administradores y se modifican sus estructuras en materia de comunicaciones, toma de decisiones y solucin de problemas para facilitar el xito del ACG. En la etapa de desarrollo el ACG trabaja con sus clientes para desplegar nuevos produc-tos y encontrar formas para hacer que el cliente sea ms competitivo. Por ltimo, en la etapa de adopcin, toda la organizacin ha desarrollado una cultura corporativa y una orientacin global. Atender las necesi-dades del cliente global es la mxima prioridad del ACG.

Microsoft comenz a utilizar ACG alrededor del ao 2000; hoy da, se enfoca en clientes globales con operaciones multimillonarias que dependen mucho de la tecnologa de la informacin. Aunque es im-portante el monto de los ingresos de tales clientes, Microsoft quiere atraer empresas lderes en sus respectivas industrias: clientes dispuestos a compartir abiertamente su informacin para el desarrollo de nuevos productos y procesos. Otras empresas desarrollan sus propios criterios para establecer sus programas ACG.

Fuentes: Adaptado de Christopher Senn y Axel Thoma, Global Business: Worldly Wise, The Wall Street Journal Online, 3 de marzo de 2007; y Karen R. Polenske, The Economic Geography of Innovation (Cambridge, RU, Cambridge University Press, 2006).

Hace aos, cuando los cambios eran lentos, los mercados estaban concentrados en slo unos cuantos pases y la estabilidad era la regla ms que la excepcin; el mtodo organizacional enfatizaba la jerarqua descendente, dominaban las reglas y normas, y la autoridad estaba en manos de unos cuantos ejecutivos. Ford Motor Company, Nestl, General Electric e IBM, gi-gantes organizacionales que dominaban el mercado, utilizaban un rgido sistema de niveles je-rrquicos que iba desde la alta direccin hasta los empleados de niveles operativos para cumplir sus metas. Durante la dcada de 1970 todo en el ambiente de las organizaciones (como las re-gulaciones gubernamentales, la tecnologa de la informacin, los competidores globales, la fuerza e influencia de los sindicatos, as como las demandas y necesidades de los clientes) cam-bi y la presin para cambiar la forma de operacin de las organizaciones aument de forma impresionante. Desafortunadamente, en el siglo xxi, algunas organizaciones no han podido cambiar o adaptarse a sus ms turbulentos ambientes.

La vieta de apertura sobre los administradores de cuentas globales ilustra la forma en que se requieren mltiples habilidades para hacer crecer las operaciones en la escena global. La adaptacin al cambio y la flexibilidad son requisitos de una administracin eficaz en un merca-do conectado a nivel global.

Este texto trata acerca de las organizaciones y su forma de operar en un mundo que cambia con rapidez.1 A lo largo del libro nos enfocaremos en la gente que trabaja dentro de las organi-zaciones o que interacta con ellas desde el exterior. La gente que trabaja junta o que contribuye

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4 Parte uno Introduccin

al logro de los objetivos en forma individual dentro de las organizaciones, grandes y pequeas, ha construido pirmides, ciudades-estado, naves espaciales, zapatos para correr, automviles e industrias enteras. Cada uno de nosotros dedicamos gran parte de nuestra existencia a trabajar o realizar transacciones con empresas: en Estados Unidos los restaurantes, escuelas, centros m-dicos, Federal Express, General Motors, Siemens, Sumitomo, el Internal Revenue Service y Walt Disney son unos cuantos ejemplos.

Este libro se enfocar en la gente y la manera en que trabaja en forma individual y conjunta. La historia de Aaron Feuerstein en el recuadro CO en la prctica muestra claramente que dar prio-ridad a las personas puede tener efectos muy positivos en una organizacin y una comunidad.

Otra caracterstica del libro es que tiene una orientacin global. Que la gente trabaje en or-ganizaciones, fabrique productos, ofrezca servicios y sea socialmente responsable no es un fe-nmeno que suceda nicamente en Estados Unidos.2 Los estadounidenses no son ms listos que los alemanes ni mejores trabajadores que los brasileos. El hecho de que Estados Unidos se haya convertido en una nacin tan productiva es en gran parte el resultado de la aplicacin de prcticas y tcnicas administrativas sensatas. Los estadounidenses planearon con eficacia, orga-nizaron en forma sistemtica y dirigieron a los trabajadores eficientemente. Tambin descubrie-ron tcnicas, crearon nuevos mtodos y estilos de administracin que concordaban con el tiempo, la fuerza laboral y la misin empresarial. En los ltimos 50 aos, la mejora en la pro-ductividad era una forma de pensar.

Conforme avanzamos en el siglo xxi, los administradores de todo el mundo deben recapturar el sentimiento, la forma de pensar, la pasin y el deseo de ser eficaces, de fabricar productos de alta calidad y de proveer el mejor servicio posible. La importancia de administrar los recursos humanos no se ha cuestionado; se ha puesto mucha atencin en los detalles de la administra-cin de personas, pero no se ha practicado como debera. Una administracin eficaz de perso-nas es el ingrediente esencial que necesitan las organizaciones para conservar un nivel de vida

El 11 de diciembre de 1995 un incendio devastador acab con el complejo de una fbrica de textiles en Lawrence, Massachussets. Malden Mills, una de las pocas empresas textiles que quedaban en operacin en Nueva Inglaterra, era duea de la fbrica. La destruccin puso en peligro 1 400 empleos de la fbrica; otros 1 600 puestos en plantas de la comunidad tambin fueron amenazados; sin embargo, la maana despus del incendio, Aaron Feuerstein, dueo de Malden Mills, prometi a sus empleados que sus puestos estaban seguros. Decidi que Malden Mills reconstruira la planta arruinada y continuara otorgando los cheques de nmina y beneficios mdicos a lo largo de la temporada vacacional.

El incendio y el recuento de los daos generaron mucha atencin nacional. Las acciones de Feuerstein fueron elogiadas y fue considerado como un lder sensible e interesado en las personas. Unos cuantos meses ms tarde un soldador de la planta afirm de Feuerstein, por lo que est haciendo en Malden Mills, es un honor trabajar en este lugar.

La filosofa de Feuerstein de dar prioridad a las personas se refleja en su siguiente declaracin.

Tengo una responsabilidad con los trabajadores, tanto con los administrativos como con los de las plantas. Tengo igual responsabilidad con la comunidad. Hubiese sido una inconciencia echar a 3 000 personas a la calle y dar un golpe mortal a las ciudades de Lawrence y Matheren. Tal vez en el papel nuestra empresa vale

menos en Wall Street, pero puedo decirle que vale ms. Lo estamos haciendo bien.

Dar prioridad a las personas fue algo que Feuerstein hizo con facilidad. En una regin de Estados Unidos que haba presenciado recortes, reingenieras y contrataciones externas, el comportamiento de Feuerstein fue acogido, aplaudido y mantenido en alta consideracin. Feuerstein tena fe en sus trabajadores y les demostr lo importantes que eran para l.

Desde el incendio, Malden Mills ha cado en tiempos difciles. Las condiciones econmicas de Lawrence han deteriorado las de las fbricas de la regin. Lamentablemente, los aos que siguieron al incendio se caracterizaron por las deudas y la bancarrota. Le preguntaron a Feuerstein si volvera a hacer lo mismo otra vez. Dijo: s, era lo correcto.

Sin embargo, un recuerdo que los ciudadanos no olvidarn es cmo los administradores de Malden trataron a sus empleados luego del desafortunado incendio. El recuerdo contina como parte de la historia de la regin aunque las fbricas continen cerrando.

Fuente: Adaptado de www.aish.com, consultado el 2 abril de 2007; Davis Bushnell, Maneuvering for Control of Stronger Malden Mills, Boston Globe, 5 de febrero de 2004, p. D1; Malden Mills, Industry Standard, 24 de julio de 2001, p. 6, www.reputationmgmt.com/malden.htm; y Richard K. Lester, The Productivi-ty Edge (Nueva York: Norton, 1998), pp. 213214.

C O E N L A P R C T I C A La gente es primero

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cmodo, seguir siendo lderes en la economa mundial y mejorar la calidad de vida de todos los ciudadanos,3 pues sta se vincula con la calidad del trabajo.

Ya sea que hablemos de un restaurante de pizzas en East Orange, Nueva Jersey, una planta de produccin de vidrio en Monterrey, Mxico, o la tienda de una cooperativa de productos agrcolas en Vilnius, Lituania, la administracin dentro de un entorno organizacional es impor-tante. El empleado de la tienda de productos agrcolas de Lituania quiere obtener un pago justo por su trabajo, el presidente de la compaa de vidrio en Mxico debe comprar el mejor equipo para competir en forma internacional y el dueo del restaurante de pizzas debe motivar a la gente a trabajar. Las conductas laborales de estos individuos ocurren dentro de organizaciones. Para entender mejor estas conductas consideramos que debemos estudiar de manera ms formal a las personas, los procesos y la estructura en relacin con las organizaciones.

Una organizacin es una unidad coordinada que consta de al menos dos personas que traba-jan para lograr una meta o un conjunto de metas comunes. ste es el tema del siguiente texto: organizaciones, grandes y pequeas, locales y globales, exitosas y no exitosas. Examinar a la organizacin a travs de su gente, procesos y estructuras ayudar a ilustrar al observador y tam-bin revelar el funcionamiento interno de las organizaciones que ms han contribuido a los estndares de vida que disfruta la gente en el mundo.

Como se analiza con el tema inicial, las expectativas de los consumidores estn cambiando. Las organizaciones deben estar preparadas para manejar las necesidades de los clientes con responsabilidad social, buena ciudadana y administracin y liderazgo responsables. El conjun-to de personas interesadas que pueden ejercer presin sugiere que la conducta organizacional administrativa puede representar un reto y ser gratificante para los administradores.

Estudio del comportamiento organizacional

Por qu Ric Nunzio siempre parece contratar empleados de edad mayor para su cadena de pizzeras? Por qu Mary Beth Wheeler es la persona que toma las mejores decisiones al se-leccionar qu equipo comprar? Por qu Val Kupolus siempre se queja de que no le pagan lo suficiente por vender productos agrcolas? Tales preguntas se estudian, analizan y debaten en el campo llamado comportamiento organizacional (Co). El estudio formal del comportamiento organizacional comenz entre 1948 y 1952. Este campo an en desarrollo intenta ayudar a los administradores a entender mejor a la gente para lograr avances en la productividad y en la sa-tisfaccin de los clientes, as como para obtener una posicin ms competitiva mediante prcti-cas administrativas.

Las ciencias de la conducta, en especial la psicologa, la sociologa, las ciencias polticas y la antropologa cultural, han proporcionado el marco de trabajo y los principios bsicos del campo del comportamiento organizacional. Cada disciplina de las ciencias de la conducta apor-ta un enfoque, un marco de trabajo analtico y un tema ligeramente distinto para ayudar a los administradores a responder preguntas acerca de ellos mismos, de los no administradores y de las fuerzas ambientales (por ejemplo, la competencia, los requerimientos legales y los cambios sociales y polticos).

La definicin multidisciplinaria del comportamiento organizacional ilustra diversos puntos. Primero, el CO indica que las conductas de las personas operan a niveles individual, grupal y organizacional. Este mtodo sugiere que al estudiar el CO se debe identificar claramente el ni-vel de anlisis que se utiliza, ya sea individual, grupal u organizacional. Segundo, el CO es multidisciplinario: utiliza principios, modelos, teoras y mtodos de otras disciplinas. El estudio del CO no es una disciplina o una ciencia generalmente aceptada con una base terica estable-cida. Es un campo que apenas comienza a crecer y desarrollarse en tamao y repercusin. Ter-cero, existe una orientacin humanstica dentro del comportamiento organizacional. Las personas y sus actitudes, percepciones, habilidades de aprendizaje, sentimientos y metas son importantes para la organizacin. Cuarto, el campo del CO est orientado al desempeo. Por qu el desempeo es alto o bajo? Cmo se puede mejorar? Puede la capacitacin mejorar el desempeo en el puesto? stos son temas importantes que los administradores deben enfrentar. Quinto, se considera que el ambiente externo tiene un efecto importante en el comportamiento

organizaciones Entidades que permiten a la sociedad conseguir logros que no podran alcanzar si los individuos actuaran de manera inde-pendiente.

Comportamiento organizacional (Co) Campo de estudio que se sustenta en la teora, mtodos y principios de diversas disciplinas para aprender acerca de las percepciones, valores, capacidades de apren-dizaje y acciones de los individuos mientras tra-bajan en grupos y dentro de la organizacin; y para analizar el efecto del am-biente de la organizacin y sus recursos humanos, visin, misin, objetivos y estrategias.

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organizacional. Sexto, como el campo del CO se apoya en las disciplinas reconocidas, el mtodo cientfico es necesario al estudiar las variables y las relaciones; aplicarlo a la investigacin acerca del comportamiento organizacional ha dado lugar al surgimiento de un conjunto de prin-cipios y lineamientos acerca de lo que constituye una buena investigacin.4 Finalmente, el cam-po tiene una orientacin a las aplicaciones caractersticas; se ocupa de proporcionar respuestas tiles a las preguntas que surgen en el contexto de la administracin de operaciones.

el comportamiento organizacional sigue los principios de la conducta humana

La conducta humana influye enormemente en la eficacia de cualquier organizacin; las perso-nas son un recurso comn a todas las organizaciones. El restaurante de pizzas, la planta de fa-bricacin de vidrio y el establecimiento de productos agrcolas emplean recursos humanos e interactan con la gente, como son los clientes, proveedores y candidatos a empleados.

Un principio bsico en psicologa es que cada persona es diferente, es decir, cada una tiene percepciones, personalidad y experiencias nicas. La gente tiene distintos antecedentes tnicos, capacidades de aprendizaje para el manejo de la responsabilidad, as como diferentes actitudes, creencias y niveles de aspiracin. Hemos avanzado de una era en la que grandes porciones de la fuerza de trabajo eran hombres de mediana edad que hablaban slo una lengua, a otra donde se considera la diversidad. La fuerza de trabajo de hoy no se ve ni piensa ni acta como la fuerza laboral del pasado.5 Para ser eficaces, los administradores de las organizaciones deben ver a cada empleado o miembro como una persona nica con factores propios de conducta y cultura. Muchos individuos culturalmente diversos estn esparcidos por la fuerza de trabajo.

Las organizaciones son sistemas sociales

Las relaciones entre individuos y grupos que participan en una organizacin crean expectativas de la conducta de los individuos que dan como resultado que se desempeen ciertos papeles. Algunas personas deben desempear el papel de lder, mientras que otras deben desempear los de seguidores. Como los administradores de nivel medio tienen superiores y subordinados, de-ben desempear ambos papeles. Las organizaciones tienen sistemas de autoridad, estatus y poder, y la gente de las organizaciones tiene diversas necesidades de cada sistema. Los grupos de las organizaciones tambin tienen un efecto poderoso en el comportamiento individual y en el desempeo organizacional.

Mltiples factores dan forma al comportamiento organizacional

La conducta de una persona en cualquier situacin incluye la interaccin de las caractersticas personales de ese individuo y las caractersticas de la situacin. Por lo tanto, identificar todos los factores es difcil y consume tiempo, y con frecuencia es una tarea imposible.

Para ayudarnos a identificar los factores administrativos importantes en el comportamiento organizacional utilizamos el mtodo de contingencia (o situacional) en la administracin. La idea bsica del mtodo de contingencia es que no hay una mejor forma de administrar; un m-todo muy eficaz en una situacin puede no funcionar en otras. El mtodo de contingencia ha adquirido popularidad debido a que la investigacin ha mostrado que, dadas ciertas caracters-ticas de un puesto y ciertas caractersticas de la persona que lo desempea, algunas prcticas administrativas funcionan mejor que otras. As, el gerente de operaciones de la planta de vidrio en Mxico, al enfrentar a un grupo de bajo desempeo, no asume que funcionar un mtodo en particular para explicarlo. Al aplicar el mtodo de contingencia se diagnostican las caractersti-cas de los individuos y grupos que participan en la estructura organizacional y su propio estilo de liderazgo antes de decidir acerca de una solucin.

El comportamiento organizacional ha evolucionado en un conjunto aplicado de conceptos, modelos y tcnicas de las ciencias de la conducta. Las ciencias que ms han contribuido al CO son: la psicologa, la psicologa social, la sociologa, las ciencias polticas y la antropolo-ga; ellas nos han ayudado a entender y usar el CO en los escenarios organizacionales. En la

Mtodo de contingencia en la administracinMtodo de administracin que considera que no hay una mejor manera de administrar en cada situacin sino que los administradores deben encontrar distintas formas que se adapten a diferen-tes situaciones.

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figura 1.1 se muestran algunas de las ms importantes contribuciones de las ciencias de la con-ducta al estudio y aplicacin del CO.

Para que aprenda la manera de manejar individuos y grupos como recursos de organizacio-nes, este libro se enfoca en la conducta de individuos y grupos, estructura organizacional y diseo del puesto, as como en los procesos. El desarrollo del modelo presentado en este texto requiri el uso de diversas suposiciones, las cuales se explican brevemente en los siguientes prrafos, que preceden al modelo.6

La estructura y los procesos afectan el comportamiento organizacional y la cultura emergente

La estructura de una organizacin es el patrn formal de cmo se agrupa su personal y sus puestos de trabajo; con frecuencia se ilustra por medio de un organigrama. Los procesos son actividades que dan vida al organigrama. La comunicacin, toma de decisiones y el desarrollo

FIGura 1.1 Contribuciones al estudio y aplicacin del CO

Grupal

Organizacin

Campo del comportamiento organizacional

Percepcin Valores Actitudes Aprendizaje Diseo de puestos Anlisis de las diferencias individuales

Reclutamiento Seleccin Motivacin Estrs Sistemas de recompensas Evaluacin y realimentacin

Teora de la organizacin Cultura de la organizacin Desarrollo del grupo Caractersticas del grupo Anlisis y conflicto intergrupal

Poder Equipos de trabajo Equipos autodirigidos Cambio Comunicacin

Cambio de conducta Cambio de actitud Procesos de grupo

Eficacia del grupo Toma de decisiones de grupo Pensamiento de grupo

Tcticas de influencia Poder y tica Estrategias polticas

Facultamiento en la toma de decisiones Resolucin de conflictos Ilusin de poder

Comunicaciones interculturales Anlisis interculturales

Valores y moral Anlisis comparativo

Ciencia que intenta estudiar, explicar y en ocasiones modificar el comportamiento.

Psicologa

El estudio del com-portamiento de grupo y cmo la gente se relaciona entre s.

Sociologa

Psicologa social

rea de una ciencia del comportamiento que se enfoca en cmo los individuos interactan entre s.

Ciencia poltica

El estudio del com-portamiento de indi-viduos y grupos dentro de un marco de trabajo poltico.

Ciencia del comportamiento Tema, modelo, tcnica a la que contribuye Nivel de enfoque o anlisis

Individual

Antropologa

El estudio de las sociedades para aprender acerca de valores, actitudes y comportamiento de las personas dentro de diferentes entornos, culturas y fsicos.

estructuraEsquema que indica cmo se agrupan las personas y los puestos de trabajo en una organizacin. Se ilustra mediante un orga-nigrama.

ProcesosActividades que inyectan vida a la estructura de la organizacin. Algunos procesos comunes son la comunicacin, la toma de decisiones y el desarrollo de la propia organizacin.

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de la organizacin son ejemplos de procesos. Algunas veces comprender los problemas del proceso como fallas en la comunicacin y toma de decisiones resultar en un entendimiento ms preciso del comportamiento organizacional que slo examina los arreglos estructurales.

El patrn de suposiciones bsicas utilizado por individuos y grupos para tratar con la organi-zacin y su ambiente se llama cultura. En trminos directos, la cultura de la organizacin es su personalidad, atmsfera o sentimiento. Define un comportamiento y vnculos apropiados, mo-tiva individuos y gobierna la forma en que una compaa procesa la informacin, las relaciones internas y los valores. Adems, funciona en todos los niveles de lo subconsciente a lo visible, y ha sido comparada con una de esas manchas de tinta en las que uno ve lo que quiere ver.7 La cultura de una empresa da como resultado pensamientos, sentimientos y opiniones compartidas acerca de la organizacin. Los empleados de Nike comparten normas acerca de cdigos de vestimenta, prcticas de negocios y sistemas de promocin. Los asociados de Wal-Mart com-parten emociones acerca de trabajar para la cadena y llegar puntuales a trabajar con una actitud positiva. Compartir es lo que une a los empleados y crea el sentimiento de unidad.8

La cultura organizacional puede ser positiva o negativa. Es positiva si ayuda a mejorar la productividad; una cultura negativa puede obstaculizar el comportamiento, interrumpir la efica-cia de grupo y obstruir el efecto de una organizacin bien diseada.

Los administradores eficaces saben qu buscar en trminos de estructura, procesos y cultura, y cmo entender lo que encuentran. Por lo tanto, deben desarrollar habilidades de diagnstico y ca-pacitarse para identificar condiciones sintomticas de un problema que requiere mayor atencin. Los indicadores de problemas incluyen la disminucin de utilidades o de la cantidad o calidad del trabajo, aumentos en el ausentismo o en retardos y aumento de actitudes negativas de los empleados. Cada uno de estos problemas es un tema de comportamiento organizacional.

La mezcla del arte y la ciencia del comportamiento organizacional

No existe un conjunto de prescripciones universales que puedan predecir cada comportamiento, resultado del trabajo en equipo o un fenmeno organizacional. La gente por lo general es nica e impredecible en algunos aspectos de su conducta. En fsica existen leyes, frmulas y procedi-mientos matemticos que se aplican a una amplia gama de situaciones. Se puede calcular la velocidad a la que viaja un vehculo colina abajo y aplicar la respuesta a colinas, autos y condi-ciones similares.

El comportamiento organizacional no es tan estable o predecible como la fsica, pues trata con seres humanos en entornos de trabajo. La base del conocimiento del CO se ampla a medi-da que los investigadores estudian e informan acerca del comportamiento individual, grupal y organizacional. Algunas nociones del comportamiento organizacional comienzan a mezclarse con la investigacin basada en la experiencia.

Los administradores realizarn sus funciones con xito si aplican hbilmente el mejor cono-cimiento disponible a la situacin que enfrentan. Estas perspectivas del trabajo de la adminis-tracin sugieren que el arte y la ciencia pueden mezclarse para resolver problemas. Por lo tanto, la administracin eficaz en cualquier situacin u organizacin requiere el toque maestro de un artista y la ejecucin excelente de comportamientos especficos y probados. Los administrado-res que ignoran la ciencia o el arte no tienen probabilidades de ser eficaces o respetados.9

Para ser y permanecer eficaces, los administradores deben aplicar el conocimiento. La apli-cacin y ejecucin del conocimiento puede ser llamada competencia. Algunas competencias importantes son la capacidad intelectual, la orientacin de sistemas, las habilidades interperso-nales, la flexibilidad y la motivacin personal.

Modelo para administrar organizaciones: comportamiento, estructura y procesos

el ambiente de la organizacin

En la sociedad, muchos factores influyen en una organizacin y la administracin debe respon-der a ellos, como son las necesidades de sus consumidores o clientes, las restricciones legales y

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polticas, y los cambios econmicos y tecnolgicos. Las fuerzas ambientales interactan con los factores de la organizacin.

Las circunstancias econmicas y de mercado, as como las innovaciones tecnolgicas, cons-tituyen el ambiente de una organizacin; y la legislacin local, estatal y federal, as como las condiciones polticas, sociales y culturales son el ambiente externo de la organizacin. Ambos componentes del ambiente influyen tanto en la forma en que opera una organizacin, como en la forma en que est estructurada.

Los administradores trabajan cada vez ms en un ambiente econmico impredecible. En la actualidad es importante que respondan con rapidez a las condiciones econmicas cambiantes en otros pases. Adems, las enormes e inesperadas consecuencias de las innovaciones tecnol-gicas requieren atencin y acciones sagaces de la administracin. Por ejemplo, desde que se invent el transistor en 1947, la tecnologa digital ha avanzado con mayor rapidez y los dispo-sitivos de cmputo son cada vez ms pequeos, econmicos y poderosos. Estos dispositivos, en combinacin con bases de datos, interfases de multimedia y programas, repercuten en cada profesin, compaa y prctica de negocios. Por ejemplo, Daimler ya ha diseado un auto que lleva internet y en Alemania ofrece computadoras inalmbricas que utilizan satlites de posicio-namiento global para comunicarse de manera oral a cualquier destino.

El aumento en las regulaciones gubernamentales en Estados Unidos ha repercutido en las acciones de la administracin sobre sus prcticas de produccin y empleo. Los aranceles al comercio exterior, la seguridad ocupacional y los lineamientos de salud, as como la igualdad en las oportunidades de empleo influyen en la forma en que una empresa realiza sus negocios.

Comportamiento dentro de las organizaciones

El individuo

El desempeo individual es la base del desempeo organizacional. Comprender la conducta individual es, por lo tanto, fundamental para una administracin eficaz, como se ilustra en el siguiente relato:

Ted Johnson ha sido representante de campo de un importante fabricante de medicamentos desde que se gradu de la universidad hace siete aos. l realiza llamadas diarias a mdicos, hospitales, clnicas y farmacias. Las ventas que hace de los principales medicamentos de su empresa han aumentado y esto lo ha llevado a ganar tres reconocimientos de ventas nacionales otorgados por la empresa. Ayer, Ted fue ascendido a gerente de ventas en una regin de siete estados, ya no ser vendedor sino administrador de otros 15 representantes. Su equipo de ventas est formado por hombres y mujeres, caucsicos, lati-nos, afroestadounidenses y asiticos. Ted acept la promocin porque cree que sabe cmo motivar y dirigir a los vendedores: conozco la personalidad de los vendedores, son personas especiales. Conoz-co sus valores y actitudes y lo que se requiere para motivarlos. S que puedo motivar a una fuerza de ventas.

En su nuevo puesto Ted tratar de maximizar los desempeos individuales de 15 representantes de ventas. Al hacerlo enfrentar diversas facetas de la conducta individual.

Caractersticas individuales Como el desempeo organizacional depende del individual, los administradores como Ted deben poseer algo ms que un conocimiento base de los determi-nantes del desempeo individual. La psicologa y la psicologa social contribuyen a ampliar el conocimiento acerca de las relaciones entre actitudes, percepciones, personalidad, valores y desempeo individual. Aprender a administrar la diversidad cultural, como la que puede encon-trarse entre los 15 representantes de ventas de Ted, se ha vuelto cada vez ms importante en aos recientes. Los administradores no pueden ignorar la necesidad de adquirir conocimiento y actuar en consecuencia de acuerdo con las caractersticas individuales de ambos, sus subordi-nados y ellos mismos.

Motivacin individual La motivacin y la capacidad de trabajo interactan para determinar el desempeo. La teora de la motivacin intenta explicar y pronosticar cmo se estimula, se

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sostiene y se detiene la conducta de los individuos. A diferencia de Ted Johnson, no todos los administradores y cientficos del comportamiento estn de acuerdo respecto a cul es la mejor teora de la motivacin. De hecho, la complejidad de la motivacin puede imposibilitar el desa-rrollo de una teora que abarque todo acerca de la forma en que sta ocurre, pero aun as los administradores deben tratar de entenderla, deben inquietarse por la motivacin, puesto que deben preocuparse sobre el desempeo laboral.

Recompensas y evaluacin Una de las ms poderosas influencias en el desempeo indivi-dual es el sistema de recompensas de la organizacin. La administracin puede utilizar recom-pensas para incrementar el desempeo actual de los empleados. Tambin puede utilizarlas para atraer a empleados competentes a la organizacin. Las evaluaciones de desempeo, los pagos, aumentos y bonos son elementos importantes del sistema de recompensas, pero no son los ni-cos. Ted aclara este punto en el relato anterior cuando afirma: s lo que se requiere para moti-varlos. El desempeo del trabajo mismo puede proporcionar a los empleados recompensas, particularmente si lleva a un sentido de responsabilidad personal, autonoma y significado. Es-tas recompensas intrnsecas tambin se complementan con recompensas extrnsecas o lo que una organizacin, un administrador o un grupo puede proporcionar a una persona en trminos de factores monetarios y no monetarios.

Grupos e influencia interpersonalEl comportamiento de grupo y la influencia interpersonal son tambin fuerzas poderosas que afectan el desempeo organizacional, como lo muestra el siguiente relato:

Durante sus dos aos y medio como cajera en el banco de un pequeo pueblo en Fort Smith, Arkansas, Kelly desarroll relaciones amistosas con sus compaeros de trabajo. Esta amistad rebasaba los lmites del trabajo. Hace dos meses Kelly fue promovida a gerente de sucursal. Estaba muy emocionada con su nuevo reto, comenz en el puesto con gran optimismo y crey que sus amigos estaran realmente felices por ella y que apoyaran sus esfuerzos, pero desde que se convirti en gerente de sucursal las cosas cambiaron; Kelly no puede pasar tanto tiempo con sus amigos porque a menudo est fuera de la sucursal, ya que debe asistir a juntas administrativas en la oficina principal. Kelly considera que lti-mamente algunos de sus amigos han empezado a actuar un poco diferente hacia ella. Hace poco Kelly dijo: no saba que ser parte del equipo administrativo podra hacer esa diferencia, francamente, nunca lo haba pensado, supongo que fui ingenua, ahora tengo una perspectiva del nego-cio muy diferente y tengo que lidiar con problemas que ni conoca.

La promocin de Kelly la ha hecho miembro de ms de un grupo; adems de ser parte de su viejo grupo de amigos en la sucursal, tambin es miembro del equipo administrativo. Ella aho-ra puede darse cuenta de que el comportamiento del grupo y sus expectativas tienen gran reper-cusin en la conducta individual y en la influencia interpersonal.

Comportamiento de grupo Los grupos se forman debido a una accin administrativa y a los esfuerzos individuales. Los administradores crean grupos de trabajo para realizar los traba-jos y tareas asignados. Aquellos grupos creados por las decisiones administrativas se conocen como grupos formales. El grupo que Kelly administra en su sucursal es un grupo de este tipo.

Los grupos tambin se forman como consecuencia de las acciones de los empleados y son llamados grupos informales, que se desarrollan alrededor de intereses y amistades comunes; el grupo de boliche de Kelly es un grupo informal. Aunque no son parte de la organizacin, los grupos de este tipo pueden afectar el desempeo organizacional e individual. El efecto puede ser positivo o negativo, segn las intenciones de los miembros del grupo. Si el grupo de la su-cursal de Kelly decidiera informalmente trabajar a un ritmo ms lento, esta norma presionara a los individuos que quisieran continuar como parte del grupo. Los administradores eficaces re-conocen las consecuencias de las necesidades de afiliacin de los individuos.

Comportamiento y conflicto intergrupal Conforme funcionan e interactan los grupos con otros grupos, cada uno desarrolla un conjunto nico de caractersticas, incluida la estructu-ra, la cohesin, papeles, normas y procesos. El grupo en esencia crea su propia cultura. Como

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resultado, los grupos pueden cooperar o competir con otros grupos y la competencia intergrupal puede llevar a un conflicto. Si la administracin del banco de Kelly instituyera un programa de incentivos con bonos en efectivo para la sucursal que obtuviera ms clientes nuevos, esto lleva-ra a competencia y conflicto entre las sucursales. Aunque el conflicto entre grupos puede tener resultados benficos para una organizacin, demasiados conflictos intergrupales o tipos equivo-cados de conflictos entre grupos pueden tener resultados negativos. As, manejar el conflicto intergrupal es un aspecto importante de administrar el comportamiento organizacional.

Poder y poltica El poder es la capacidad de hacer que alguien realice algo que usted desea o que haga que las cosas sucedan en la forma en que usted quiere que ocurran. Muchas personas en nuestra sociedad se sienten incmodas con el concepto de poder; incluso, a algunas les ofen-de profundamente. Esto se debe a que la esencia del poder es el control sobre los dems. Para muchos estadounidenses y una cantidad cada vez mayor de personas en todo el mundo, ste es un pensamiento ofensivo.

Pero el poder existe en las organizaciones. Los administradores derivan el poder de las fuen-tes organizacionales e individuales. Kelly tiene poder debido a su posicin en la jerarqua formal del banco. Controla las evaluaciones de desempeo y los incrementos salariales; sin embargo, tambin puede tener poder debido a que sus compaeros de trabajo respetan y admiran sus capacidades y experiencia. Los administradores pueden sentirse cmodos con el concepto de poder como una realidad en las organizaciones y las funciones administrativas.

Liderazgo En todas las organizaciones existen lderes; se les puede encontrar en grupos for-males, como el equipo de administracin de Kelly en el banco, o en grupos informales; pueden ser administradores o no administradores. La importancia del liderazgo eficaz para obtener desempeo individual, grupal y organizacional es tan grande que se ha hecho un gran esfuerzo para determinar sus causas. Algunas personas creen que un liderazgo eficaz depende de ciertos rasgos y comportamientos, separados y combinados; otras consideran que un estilo de liderazgo es efectivo en todas las situaciones; y otras ms creen que cada situacin requiere un estilo es-pecfico de liderazgo.

Hace aproximadamente 95 aos Jim Casey, el fundador de UPS, a la edad de 19 aos empez un servicio de mensajera con un prstamo de 100 dlares. Casey mostr lo que sus empleados llamaban humildad y sensibilidad hacia las personas. Era un lder callado que inspiraba a sus seguidores. Tres mximas de liderazgo capturan parte de la grandeza de Casey:

1. Construya lealtad y sta permear: Los empleados leales son ms productivos y se interesan ms en la satisfaccin de los clientes. Casey defini a la administracin como: mostrar un sincero inters en el bienestar de las personas con las que se trabaja. Es la capacidad de hacer que la gente sienta que usted y ellos son la compaa, que no slo son empleados. El respeto y confianza mutuos eran las prioridades de Casey.

2. Valore las cosas pequeas: Que los clientes experimenten que se les dan servicios de calidad es la clave para conservarlos. Casey crea que el servicio es la suma de muchas pequeas cosas hechas correctamente. Los negocios crebles deben proporcionar un servicio honesto todo el tiempo. Un servicio errtico u ocasionalmente bueno no puede sostener un nego

cio. El buen servicio debe empezar desde arriba. Los lderes principales establecen el tono, proporcionan el ejemplo y dirigen desde el frente.

3. La visin es crucial: Si los lderes no les proporcionan a las partes interesadas una clara idea hacia dnde se dirigen, existir una confusin. Cuando Casey estaba construyendo la marca de UPS utilizaba un sencillo lema: el mejor servicio a las tarifas ms bajas. Esto ayud a organizar a los empleados alrededor del servicio.

Actualmente UPS ha extendido la visin para incluirla como parte de un comercio global. Qu puede Brown hacer por usted?, es una campaa publicitaria diseada para traducir las capacidades de UPS en ayuda para los clientes.

Tres mximas ayudaron a guiar a UPS. Una clave para hacer que estas mximas cobraran vida fue Jim Casey, el fundador de la organizacin, un callado y, sin embargo, poderoso lder y administrador.

Fuente: Adaptado de Tom Weidemeyer, Good to Great Leaders, Executive Excellence, febrero de 2004, pp. 34.

C O E N L A P R C T I C A Algunos principios sobre el liderazgo

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Se ha encontrado que los conceptos de calidad y liderazgo son inseparables. Sin prcticas de liderazgo eficaz es difcil despertar la preocupacin acerca de la calidad enfocada en los clien-tes, si no es que imposible. Un ejemplo de un gran lder se presenta en la figura de Jim Casey, el fundador de UPS, del que se habla en el recuadro anterior.

estructura y diseo de las organizaciones

Para trabajar eficazmente en las organizaciones los administradores deben entender claramen-te la estructura organizacional. Al ver un organigrama en un pedazo de papel o enmarcado en una pared, vemos slo una configuracin de puestos, tareas laborales y lneas de autoridad entre las partes de una organizacin; sin embargo, las estructuras organizacionales pueden ser muy complejas, como lo muestra el siguiente relato:

Dan fue nombrado vicepresidente de calidad en un pequeo taller de manufactura en Orange, Nueva Jersey. Dedic aproximadamente tres meses estudiando la organizacin que produce las partes de ge-neradores que se venden en Estados Unidos, Canad, Mxico, Polonia, Hungra y Rusia. Dan quiere despertar en los trabajadores un concepto de trabajo en equipo y un inters en el mejoramiento de la calidad. Para lograrlo tendra que cambiar la rgida estructura departamental que existe en la actualidad en la compaa. Los lderes de su unidad son latinos, italianos, alemanes y vietnamitas; cada uno ha expresado opiniones acerca de que la administracin los discrimina y de que pasa por alto las diferen-cias tnicas. Dan quiere corregir esta percepcin y que cada lder de unidad sea parte de su equipo. l debe cambiar las percepciones, redisear la organizacin, desarrollar un espritu de equipo y fabricar productos de alta calidad en un mercado cada vez ms competitivo.

La estructura de una organizacin es el patrn formal de actividades e interrelaciones entre las distintas subunidades de la organizacin. Este texto analiza dos aspectos importantes de la estructura organizacional: el diseo del puesto y el diseo organizacional.

Diseo del puesto

El diseo del puesto se refiere al proceso por el cual los administradores especifican los conte-nidos, mtodos y relaciones de puestos para satisfacer tanto los requerimientos organizaciona-les como los individuales. Dan debe definir el contenido y tareas del puesto de lder de la unidad y la relacin del puesto con cada miembro de su equipo.

Diseo organizacional

El diseo organizacional se refiere a toda la estructura organizacional. Dan planea cambiar la filosofa y la orientacin de equipos; este esfuerzo crear una nueva estructura de tareas, auto-ridad y relaciones interpersonales que cree que canalizarn el comportamiento de los individuos y grupos hacia un mejor desempeo.

el proceso en las organizaciones

Ciertos procesos de comportamiento dan vida a una estructura organizacional. Cuando estos procesos no funcionan bien, pueden surgir problemas desafortunados, como lo muestra el si-guiente relato:

Una vez que Sandra termin su maestra en administracin, estaba ms segura que nunca de que siem-pre trabajara en marketing. Debido a su excelente historial acadmico, recibi varias ofertas de traba-jo sobresalientes. Acept la oferta de una de las empresas de consultora ms grandes de Estados Unidos con la creencia de que este trabajo le permitira adquirir experiencia en diversas reas de mar-keting y participar en tareas emocionantes. En su ltimo da en la universidad le dijo a su profesor fa-vorito: ste tiene que ser uno de los das ms felices de mi vida, ya que obtuve esta maravillosa oportunidad profesional. Recientemente, al visitar la oficina de colocaciones de la universidad, el profesor se sorprendi al saber que Sandra haba comentado al director de colocaciones que buscaba otro empleo, puesto que

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ella haba estado menos de un ao con la compaa consultora. La llam para averiguar por qu quera cambiar de empleo. Ella le dijo: supongo que puedo decir que mi primera experiencia

Organizaciones Comportamiento, Estructura y Procesos

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