UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

ORGANIZACIJSKA KLIMA V PODJETJU LUNCA D.O.O.

WORKING ENVIRONMENT IN THE COMPANY LUNCA D.O.O.

Kandidatka: Sonja Polajžer Študentka rednega študija Številko indeksa: 81656044 Program: Bolonjski visokošolski program – Poslovna ekonomija Študijska usmeritev: Računovodstvo in davščine Mentor: mag. Tjaša Štrukelj Študijsko leto: 2009/2010

Maribor, junij 2010

2

PREDGOVOR V današnjih časih postaja klima organizacije1 zelo preučevana spremenljivka organizacijske učinkovitosti in uspešnosti. Ustrezno razvita organizacijska klima omogoča organiziranost, ki lahko zagotavlja uspešnost in učinkovitost organizacij. Vsak zaposleni si ustvarja svojo subjektivno sliko o podjetju, v katerem je zaposlen. Klima v organizaciji pa je odvisna od podobe zaposlenih o lastnem podjetju. Odvisna je od tega, kakšno je mnenje zaposlenih o lastnem delu, nagradah, motivaciji, kvaliteti medsebojnih odnosov, internem komuniciranju, organiziranosti dela, odgovornosti do dela ter počutja v organizaciji. Izraz klima je v organizaciji skupno ime za način vedenja ljudi, komuniciranja ter medsebojnih odnosov. Če so ti odnosi pozitivno zaznani, se oblikuje ustvarjalno ter uspešno vzdušje, v nasprotnem primeru pa lahko pride do nezadovoljstva in konfliktov, slabša organiziranost lahko vodi podjetje do slabših rezultatov v poslovanju ali celo do propada podjetja. Namen diplomskega seminarja je predstaviti pojem organizacijska klima, merjenje ter spreminjanje organizacijske klime in prav tako predstaviti nekatere izbrane dimenzije organizacijske klime v preučevanem podjetju Lunca d.o.o.2 Raziskava je bila narejena v prodajnem sektorju podjetja (različnih trgovinah), ki ima lokacije po Sloveniji in smo želeli priti do ugotovitev, kakšni so vzroki za takšno organizacijsko klimo v preučevanem podjetju Lunca d.o.o. Omejitve, ki so nas spremljale skozi raziskavo, se nanašajo predvsem na premajhen vzorec, ki nas je oviral pri tem, da bi določena spoznanja z gotovostjo sprejeli. Zato naj že vnaprej opozorimo, da je anketa narejena na premajhnem številu statističnih enot, da bi lahko teze brez tveganja in z gotovostjo potrdili. Na podlagi opravljene ankete lahko rečemo, da smo pričakovali precej raznolike odgovore glede na preučevanje trgovin različnih lokacij v Sloveniji, vendar se je izkazalo, da ni tako. V vseh preučevanih lokacijah trgovin po Sloveniji se izrazito opazi, da zaposleni niso zadovoljni z nagrajevanjem in motivacijo v podjetju. Bolj ali manj pa so zaposleni zadovoljni s komuniciranjem, medsebojnimi odnosi, odgovornostjo ter organiziranjem v prodajnem sektorju preučevanega podjetja.

1V diplomskem seminarju uporabljamo pojem organizacija/podjetje kot sopomenki, pri čemer tudi pri izrazu podjetje mislimo tako na profitne kot neprofitne organizacije. 2Ime podjetja je izmišljeno zaradi varovanja podatkov preučevanega podjetja, vendar so vsi analizirani podatki resnični.

3

Kazalo

1 UVOD ...................................................................................................................................... 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema .............................................................................. 5

1.3 Namen, cilji in teze ............................................................................................................ 6

1.4 Predpostavke in omejitve ................................................................................................... 7

1.5 Predvidene metode dela ..................................................................................................... 8

2 ORGANIZACIJSKA KLIMA .............................................................................................. 9

2.1 Definicije organizacijske klime in njen vpliv na organizacijo .......................................... 9

2.2 Predstavitev dimenzij organizacijske klime..................................................................... 11

2.3 Izbrane dimenzije organizacijske klime........................................................................... 16

2.3.1 Dimenzija nagrajevanja in motiviranja ..................................................................... 16

2.3.2 Dimenzija kvalitete medosebnih odnosov................................................................. 18

2.3.3 Dimenzija načina internega komuniciranja ............................................................... 19

2.3.4 Dimenzija organiziranja in odgovornosti .................................................................. 20

2.4 Merjenje organizacijske klime ......................................................................................... 22

2.5 Spreminjanje organizacijske klime .................................................................................. 24

3 ORGANIZACIJSKA KLIMA V PODJETJU LUNCA D.O.O. ....................................... 26

3.1 Predstavitev podjetja Lunca d.o.o. ................................................................................... 26

3.2 Analiza podatkov o organizacijski klimi v podjetju Lunca d.o.o. ................................... 26

3.3 Predstavitev rezultatov raziskave po preučevanih izbranih dimenzijah organizacijske klime ...................................................................................................................................... 28

3.3.1 Splošne ugotovitve o demografskih značilnosti anketirancev .................................. 28

3.3.2 Nagrajevanje in motiviranje v podjetju Lunca d.o.o. ................................................ 29

3.3.3 Kvaliteta medsebojnih odnosov v podjetju Lunca d.o.o. .......................................... 32

3.3.4 Način internega komuniciranja v podjetju Lunca d.o.o. ........................................... 34

3.3.5 Organiziranje in odgovornost v podjetju Lunca d.o.o. .............................................. 36

3.4 Predlogi za izboljšanje organizacijske klime v podjetju Lunca d.o.o. ............................. 38

4 SKLEP ................................................................................................................................... 40

5 POVZETEK .......................................................................................................................... 41

4

6 SEZNAM LITERATURE IN VIROV ................................................................................ 42

KAZALO SLIK IN GRAFOV ............................................................................................... 46

PRILOGA 1 ............................................................................................................................. 47

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Motivirani in lojalni delavci so danes tisti dejavnik, ki uspešna podjetja loči od manj uspešnih. Ključna konkurenčna prednost in največje bogastvo organizacij so ljudje in odnosi med njimi (Polutnik 2008). Medsebojni odnosi in razumevanje delavcev z vodstvom so eno izmed najpomembnejših področij, s katerimi se mora ukvarjati vsako podjetje, ki želi biti konkurenčno in ima cilj uspeti na sedanjem trgu. Zaradi nasičenosti trga in recesije, ki je zajela ves svet, je dobra organizacijska klima glavni ključ do uspeha podjetja. Veliko podjetij je prisiljeno zniževati plače delavcem, kar vnaša veliko slabe volje med delavce in s tem se nekontrolirano spreminja organizacijska klima, ki je večinoma neugodna in neustrezna glede na različne cilje, ki jih podjetja želijo doseči. Da bi lažje dosegli zastavljene cilje, je smiselno klimo v organizaciji preučiti in jo izmeriti ter na podlagi tega izvajati ukrepe za dosego ugodnejše klime. Če hoče biti organizacija danes uspešna, mora biti drugačna, neposnemljiva. Drugačnost pa zagotavljajo samo ljudje. Vse drugo je mogoče kopirati (Gruban 1999). Skrb za zadovoljstvo zaposlenih je izjemno pomembna, saj vpliva na organizacijsko klimo podjetja (Polutnik 2008). Organizacijska klima se po navadi definira kot zaznavanje dejavnikov delovnega okolja, ki so zaposlenim psihološko smiselni in pomembni, ter se odraža kot delovno zadovoljstvo. Organizacijska klima predstavlja način, kako zaposleni razumejo podjetje kot celoto (Mihalič 2006, 7-13). Vsi vemo, da so delavci, ki se dobro počutijo in ki prihajajo dobre volje na delovno mesto, zelo dobri in učinkoviti delavci. V današnjem času sploh v prisotnosti recesije, je zelo malo delavcev, ki v službo prihajajo dobre volje, večinoma zaradi težav in slabega vzdušja v podjetju. Glede na to, da delavec v današnjih časih preživi večji del dneva v službi, je njegovo počutje na delovnem mestu zelo pomembno. Veliki večini delavcev je danes služba edini vir za preživetje. Organizacijska klima je prisotna v vsakem podjetju ne glede na velikost podjetja, saj vsi zaposleni ustvarjajo svojo subjektivno vlogo in vsak delavec je košček »mozaika«, ki ga lahko z dobro organizacijsko klimo sestavimo v uspešno celoto. Ključni pomen pri zagotavljanju dobre organizacijske klime v podjetju je pravočasen in, kar je najbolj pomembno, pravilen pretok informacij o stanju podjetja med vodstvom podjetja in delavci ter obratno. Slaba komunikacija v podjetju pripelje do tega, da konfliktov ne rešujemo konstruktivno. Pogosto jih zanikamo ali »pometemo pod preprogo«. Ker ostajajo nerešeni, namesto da bi prispevali k napredku, stalno kvarijo komunikacijsko in s tem tudi organizacijsko klimo. To vodi v nezadovoljstvo, nižjo motiviranost za delo in posledično v nižjo produktivnost. Podjetja, ki se zavedajo pomembnosti ugodne organizacijske klime ter njenega vpliva na

6

zadovoljstvo zaposlenih in uspešnost poslovanja, si prizadevajo ustvariti takšno vzdušje, ki bo nudilo najboljše poslovne rezultate (Polutnik 2008). Vzdušje v podjetju lahko prepustimo naključju. To lahko pripelje kamorkoli, najpogosteje od slabega k slabšemu. Najboljša pot za izboljšanje organizacijske klime je osebni zgled vodstva, doslednost in integriteta3 vodij, kar sproži zaupanje pri sodelavcih (Polutnik 2008). Za dobro organizacijsko klimo se zavzemajo tudi v proizvodno-trgovskem podjetju, ki ga obravnavam. Praktični primer temelji na slovenskem podjetju, ki se ukvarja s šivanjem in trženjem izdelkov doma in v tujini, vendar podjetje želi ostati anonimno, zato smo ga v diplomskem seminarju poimenovali Lunca d.o.o. Diplomski seminar je sestavljen iz štirih poglavij. V uvodnem delo predstavljamo problematiko obravnavane teme, namen in cilje, metode dela ter predpostavke in omejitve pri raziskavi. V drugem delu definiramo organizacijsko klimo in njen vpliv na organizacijo ter njene dimenzije na kratko predstavimo, tako dimenzije, ki jih bomo preučevali, in tudi tiste, ki jih ne bomo. V drugem delu bomo še na kratko predstavili merjenje organizacijske klime ter spreminjanje organizacijske klime, s tem tudi zaključimo drugo poglavje. V tretjem poglavju na kratko predstavimo izbrano podjetje. Nato opišemo metodologijo preučevanja organizacijske klime v proizvodnem in trgovskem podjetju Lunca d.o.o., način pridobivanja podatkov, predstavitev statistične obdelave podatkov ter predstavitev rezultatov raziskave po preučevanih izbranih dimenzijah organizacijske klime. Zaključni diplomski seminar zaključimo s sklepnim povzetkom ključnih ugotovitev. Na koncu navedemo še uporabljeno literaturo in vire. 1.3 Namen, cilji in teze Namen diplomskega seminarja je preučiti pomen organizacije ter zadovoljstvo zaposlenih v podjetjih in to razložiti na primeru proizvodnjo-trgovskega podjetja Lunca d.o.o. Z raziskavo, ki temelji na vprašalniku, želim preučiti že obstoječo organizacijsko klimo s posameznimi dimenzijami dela. Temeljni cilji diplomskega seminarja so:

• natančno spoznati pojem ter dimenzije organizacijske klime, • ugotoviti, kakšna je kvaliteta medsebojnih odnosov v preučevanem podjetju, • ugotoviti način internega komuniciranja v preučevanem podjetju, • spoznati stališče zaposlenih do sistema nagrajevanja in motiviranja, • ugotoviti kakšna je organiziranost in odgovornost zaposlenih v preučevanem podjetju,

3Izvor besede najdemo v latinski besedi »integritas, integritatis«, ki pomeni celovitost, skladnost. Integriteta je

konsistentnost, doslednost, iskrenost, pristnost brez pretvarjanja. Najlažje bi jo primerjali z besedo »verodostojnost«, ki je sestavljena iz besede vera, ki pomeni resničen, pravi (latinsko: verus), in dostojnost, ki pomeni vreden, cenjen (starocerkvenoslovansko: dostoin). Če poenostavimo, lahko rečemo, da je oseba z visoko stopnjo integritete tista, ki je v sebi takšna, kot se kaže navzven (Integriteta 2010).

7

• ugotoviti, kako merimo organizacijsko klimo, • ugotoviti, kako organizacijsko klimo spremeniti, • spoznati dimenzije organizacijske klime, ki jih ne bomo preučevali na preučevanem

podjetju, • želimo glede na dobljene rezultate najti možnosti, kako izboljšati zadovoljstvo med

zaposlenimi in vodstvom podjetja, da bi bili bolj učinkoviti. Teze diplomskega seminarja:

• organizacijska klima preučevanega podjetja je ugodna, • zaposleni dobro poznajo svoje pristojnosti in odgovornosti, • medsebojni odnosi med zaposlenimi preučevanega podjetja so ugodni, • zaposleni preučevanega podjetja so nezadovoljni z nagrajevanjem, • vodstvo preučevanega podjetja slabo skrbi za motiviranost delavcev, • medsebojne komunikacije med zaposlenimi preučevanega podjetja so ugodne.

1.4 Predpostavke in omejitve Izdelava diplomskega seminarja temelji na naslednjih predpostavkah:

• Predpostavljamo, da se podjetje zaveda pomena organizacijske klime, prav tako, da bo podjetje pripravljeno sodelovati na tem projektu in da bodo informacije, ki jih potrebujemo, pravočasne ter resnične.

• Predpostavljamo, da bodo želeli uresničiti predloge ukrepov ter da bodo sposobni uporabljati te predloge v nadalje.

• Predpostavljamo, da literature o organizacijski klimi v slovenski izdaji v zadnjih letih ni veliko, zato bomo morali poseči tudi po tuji literaturi.

• Predpostavljamo, da bo najverjetneje obstajalo več organizacijskih klim, ker gre za trgovsko podjetje ki ima poslovalnice po vsej Sloveniji.

Omejitve so:

• raziskave ne moremo izvesti za celotno podjetje, ker smo omejeni samo na prodajni del podjetja, do proizvodnega dela podjetja nimamo dostopa;

• omejeni smo na anketiranje po Sloveniji, čeprav ima podjetje poslovalnice tudi v drugih državah;

• omejeni smo na majhno število anketirancev, saj v prodajnem delu podjetja v Sloveniji ni veliko zaposlenih;

• vsi zaposleni v podjetju nimajo možnosti izpolniti vprašalnika in s tem podati svoje mnenje o organizacijski klimi v podjetju;

• ker je dimenzij organizacijske klime veliko, smo se omejili na dimenzije, ki so za preučevano podjetje najbolj pomembne.

8

1.5 Predvidene metode dela V diplomskem seminarju bomo uporabili različne metode raziskovanja organizacijske klime. Uporabili bomo naslednje metode (Ivanko 2007, 10-19):

• deskripcije, • klasifikacije, • anketno, • statistično, • metoda analize in sinteze • ter komparativno metoda.

Pri metodi deskripcije gre za postopek enotnega opisovanja dejstev, procesov in predmetov v naravi in družbi, predvsem za postavitev osnovnih hipotez in pojasnjevanja pojavov, ki jih raziskujemo (Ivanko 2007, 14). Metoda klasifikacije je najstarejša in najenostavnejša raziskovalna metoda, ki definira oziroma določa mesta kakega pojma v sistemu pojmov oziroma je določanje pojmov o nekem področju stvari ali pojavov. Najpreprostejši način klasifikacije je razdelitev pojmov (Ivanko 2007, 14). Z anketno metodo na podlagi ankete raziskujemo in zbiramo podatke, informacije, stališča o raziskovalnem predmetu. Zanesljivost oz. nezanesljivost anketne metode je predvsem v tem, da v velikem številu primerov anketirani sploh ne odgovarjajo na anketna vprašanja, dobljeni odgovori so lahko nepopolni, netočni, enostranski in subjektivni (Ivanko 2007, 19). Statistična metoda je kot znanstvena metoda zelo uporabna v znanstvenem raziskovalnem delu. Pri tej metodi množično raziskujemo s pomočjo številčnega izražanja. Tukaj uporabljamo metodo vzorca, dobljene rezultate pa prikažemo v obliki raznih tabel in grafov (Ivanko 2007, 15). Metoda analize omogoča spoznanje, odkrivanje in preučevanje znanstvene resnice. Metoda sinteze je postopek raziskovanja in pojasnjevanja stvarnosti z združevanjem, sestavljanjem enostavnih miselnih stvaritev v sestavljene, te združujemo v bolj sestavljene in kompleksne, s povezovanjem že preučevanih prvin, pojavov, procesov in odnosov v enotno celoto (Ivanko 2007, 10-11). Komparativna metoda služi ugotavljanju razlik in podrobnosti med pojmi (Ivanko 2007, 15).

9

2 ORGANIZACIJSKA KLIMA 2.1 Definicije organizacijske klime in njen vpliv na organizacijo V strokovni literaturi najdemo veliko izrazov za označevanje klime: organizacijska klima, psihološka klima, osebnost podjetja, vzdušje v podjetju, delovno ozračje ipd. Nekateri avtorji menijo, da vsi ti izrazi pomenijo isto, drugi pa le-tem očitajo, da ne poznajo pojmov in zato ne vidijo razlik; tretji iščejo skupne točke, ki jih zajemajo ti pojmi. Pri nas sta posebej zanimiva organizacijska klima ali organizacijsko vzdušje (Lipičnik 1997, 62-63). Organizacijska klima je skupno ime za način vedenja in zaznavanje medsebojnih odnosov v organizaciji. Izhaja iz psihologije in vpliva na zadovoljstvo zaposlenih ter uspešnost poslovanja podjetja. Skratka, gre za psihosocialni sistem, ki je sestavljen iz posameznikov in skupin v organizaciji ter njihovih interakcij (Organizacija 2007). Organizacijska klima lahko prežema celotno organizacijo ali pa se nanaša bolj na okolje znotraj oddelka, sektorja, obrata (Biro 2008). Organizacijska klima vključuje individualno vedenje, motivacijo, status, vloge, skupinsko dinamiko in je pod vplivom čustev, vrednot, stališč, pričakovanj in prizadevanj zaposlenih. Sem sodi tudi vpliv različnih načinov vodenja in komuniciranja v podjetju (Organizacija 2007). Organizacijska klima je delovna atmosfera, ki je izražena z izkušnjami in razumevanjem zaposlenih, v odnosih med zaposlenimi, odnosom do kakovosti vrednot podjetja. Klima vpliva na motivacijo, proizvodnost, ustvarjalnost in inovacije (Žugaj 1992, 209 in Žugaj 2004, 544). Gilmer14 je že pred časom opredelil klimo, ko je ugotovil, da se organizacije zaradi klime med seboj razlikujejo ne le po fizični strukturi, pač pa tudi po tem, kakšna stališča in vedenje vzbujajo pri ljudeh. Po njegovem mnenju so te razlike povezane s psihološkimi strukturami. Nekateri ljudje naj bi bili zadovoljni s svojim delovnim mestom, včasih iz istih razlogov, zaradi katerih drugi izražajo svoje nezadovoljstvo. Tako naj bi individualne osebnosti in delovne zahteve v medsebojni interakciji ustvarjale klimo, ki je zelo pomembna za posameznika in za organizacijo. Termin klima torej zajema tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji in zaradi katerih se organizacije med seboj razlikujejo (Lipičnik 1997, 62).

10

Organizacijska klima vsebuje mehke dimenzije osebnosti poslovnega sistema in posameznikov. Slika 1 nam prikazuje elemente sistema organizacijske klime, ki vključuje dimenzije zadovoljstva, zavesti, počutja, medsebojnih odnosov, avtonomnosti, sodelovanja, solidarnosti, zavzetosti, lojalnosti, motiviranosti itd. (Mihalič 2009, 7-8).

Slika 1: Temeljni elementi celostnega sistema organizacijske klime v organizaciji. .

Vir: Mihalič 2008a,7.

Iz mnogih definicij, ki na tem področju obstajajo, lahko povzamemo naslednje lastnosti organizacijske klime (Biro 2008): • označuje množico lastnosti organizacije, ki so zaznavne narave, • zaposleni te lastnosti organizacije lahko opišejo, kar pomeni, da se jih jasno zavedajo, • je relativno trajna, • nastaja preko interakcije med člani organizacije, ki si jo delijo, • osnova za oblikovanje so dejanski dogodki oziroma realnost (npr. politika, postopki,

vodenje, struktura, vrednote, norme, stališča, pravila, pogoji dela), • povratno vpliva na interpretacijo dejanskih dogodkov in posledično tudi na vedenje ljudi, • nanaša se na odnose med zaposlenimi kot tudi na odnos organizacije do zunanjega okolja, • odraža organizacijske cilje kot tudi kakovost delovnega okolja, • po njej se organizacije med seboj razlikujejo. Vpliv klime na človekovo obnašanje oziroma na izražanje njegovih zmogljivosti ni neposreden. Ne moremo trditi, da je slaba klima vzrok za slabe rezultate v organizaciji, kjer so ljudje nesposobni ali pa ne znajo delati, pač pa sta nesposobnost in neznanje delavcev dve

sodelovanje

počutje pri delu

interakcija z ljudmi

zadovoljstvo

lojalnost

avtonomnost

organizacijska

klima

zavest ljudi

solidarnost

11

karakteristiki, ki predstavljata značilni lastnosti slabe klime (Lipičnik 1997, 63). Klima je torej posredno ime za način obnašanja ljudi in zaznavanje medsebojnih odnosov, ki ima zaznavno posledico – rezultat. Poleg tega pa ta posledica za organizacijo ni nenormalna, ni nesprejemljiva, vsi jo vidijo kot nekaj običajnega, razen tistih, ki se tej klimi še niso prilagodili. To pomeni, da se človek klimi lahko prilagodi. Lastnost je zelo koristna, če se človek prilagaja tisti klimi, ki mu omogoča boljše življenje, boljšo prihodnost ali kar sam čuti, da mora doseči. Lahko pa je ta prilagodljivost klimi tudi škodljiva, če gre za klimo, ki škoduje človeku. V takšnih primerih se pojavljajo upravičene želje po spreminjanju klime (Lipičnik 1997, 63). 2.2 Predstavitev dimenzij organizacijske klime

Vsak posameznik doživlja organizacijo na svoj edinstven način. Pri raziskavi klime nas ne zanimajo vse okoliščine posameznikovega doživljanja, zato se omejimo le na posamezne okoliščine, ki predstavljajo posamezne dele klime in jih imenujemo dimenzije klime (Lipičnik 1998, 75). Metodologinja po Mihaličevi opisuje 13 dimenzij, mi jih bomo v tem poglavju predstavili devet. Ostale štiri dimenzije bomo podrobneje predstavili v naslednjem poglavju. Dimenzija doseganja uspešnosti in učinkovitosti

Uspešnost je opredeljena kot delati/početi prave stvari. Je mera kakovosti in ustreznosti glede na postavljene cilje – narediti pravo stvar je pomembneje kot narediti to takoj in z minimalnimi stroški. Na drugi strani pa je učinkovitost definirana kot delati/početi stvari na pravi način. Je mera hitrosti in stroškov – narediti nekaj hitro in poceni je bolje kot narediti pravo stvar pozneje (Žabkar 2006, 32). Vsako delo mora dati rezultate, ki pa so lahko večji, manjši, boljši ali slabši. Imenujejo se delovna uspešnost, ki nastaja zaradi delovanja vrste dejavnikov, kot so boljša ali slabša razvitost delovnih metod in organiziranost delovnega procesa ter večja ali manjša delovna aktivnost delavcev (Jurančič 1979, 11). Doseganje učinkovitosti in uspešnosti vključuje dejavnike kot so prevladovanje timskega in skupinskega dela, poznavanje meril za uspešnost in učinkovitost s strani zaposlenih, ustrezna urejenost del s predpisi in navodili, razporeditev nalog in del med zaposlene glede na sposobnosti zaposlenih in druge (Mihalič 2008a, 64).

Dimenzija razumevanja in udejanjanja razvojne strategije

Pomembno je, da zaposleni razumejo razvojno strategijo, vizijo, politiko in cilje organizacije (Mihalič 2008a, 33). Strategija podjetja je način uresničevanja njegovih temeljnih ciljev, poslanstva in smotrov, torej politike podjetja in vanjo vgrajenih interesov udeležencev podjetja (Belak 2002, 144).

12

Strateški razvoj organizacije predstavlja proces, s katerim zagotavljamo izkoriščanje priložnosti in sposobnosti podjetja za doseganje trajnostnega razvoja v tekmovalnem okolju. Lahko si ga zamišljamo kot oblikovanje spleta idej in razvojnih priložnosti, virov, procesov in aktivnosti, organizacije, vedenja, spremljanja dosežkov in prepoznavanja potreb za novo prilagajanja na spremembe in izzive na trgu (Vauhnik 2008, 93, et. v Šešerko 2009, 12). Korist dobrega ujemanja kulture in strategije je (Križman in Novak 2002, 32):

• določa standarde, vrednote in neformalna pravila, ki motivirajo ljudi, da opravljajo svoje delo na način, ki omogoča uspešno izvajanje strategije,

• povečuje identifikacijo zaposlenih z organizacijo, njenimi cilji in strategijo, • stimulira ljudi, da se predajo izzivu realizacije vizije organizacije, izvajajo svoje delo z

zavzetostjo ter sodelujejo z ostalimi pri udejanjanju vizije.

Dimenzija vodenja in participacije

Na splošno poteka delavska participacija na dveh nivojih, in sicer na (Kanjuo 1998, 2-3):

• individualnem, • kolektivnem.

Ko govorimo o individualni (neposredni) participaciji, označujemo zainteresiranost zaposlenih sodelovati pri odločanju (ali celo samostojno odločati) o vprašanjih, povezanih z njihovim lastnim delovnim mestom ter z njihovim lastnim ali delom ožjih delovnih skupin, katerim pripadajo. Tukaj gre predvsem za večjo ali manjšo stopnjo avtonomije zaposlenih pri delu oziroma pri odločanju o načinu in pogojih opravljanja dela in poteka delovnega procesa na delovnem mestu ali v delovni skupini (timu) oziroma v ožji organizacijski enoti (Kanjuo 1998, 2-3). Poleg individualne participacije poznamo tudi kolektivno (predstavniško) participacijo, pri kateri gre za sodelovanje delavcev pri reševanju pomembnejših ekonomskih, organizacijskih, kadrovskih, socialnih in drugih širših vprašanj v podjetju, in sicer prek različnih voljenih delavskih predstavništev, ki jih imenujemo tudi kolektivne (predstavniške) oblike delavskega soupravljanja. Dejstvo je namreč, da delavci kot posamezniki objektivno lahko svoj neposredni vpliv na poslovno odločanje učinkovito uresničujejo le v svojem ožjem delovnem okolju (delovno mesto, delovna skupina, ožja organizacijska enota), vpliv na pomembnejša vprašanja delovanja organizacije kot celote pa le skupaj (kolektivno) in posredno (Kanjuo 1998, 2-3). Vodenje je veščina, ki združuje štiri temeljne elemente (Kovač 1996, 252-253):

• sposobnost uspešne uporabe moči, • sposobnost razumevanja ljudi z različnimi motivi in interesi, • sposobnost motiviranja ljudi za doseganje skupnih ciljev, • sposobnost ustvarjanja kulture sprememb v organizaciji.

13

Dimenzija kvalitete in kvantitete dela

Kakovost je poleg cene, fleksibilnosti, dobave in inovativnosti eden izmed ključnih dejavnikov pridobivanja konkurenčnih prednosti podjetja (Šraj 2005, 30, et. v. Šešerko 2009, 2). Zaposleni si tako prizadevajo za čim večjo kakovost in količino dela, saj sta oba dejavnika v organizaciji enako pomembna (Šešerko 2009, 2). Načrt ustrezne organizacijske klime temelji na vzpostavitvi naslednjega stanja in doseganja naslednjih ciljev v organizaciji (Mihalič 2008a, 66).

• zaposleni poznajo merila za doseganje kvalitete in količine del, • zaposleni so ponosni na dosežen nivo kvalitete in količine del, • zaposleni čutijo odgovornost za kvaliteto dela v oddelku, • vodje spodbujajo zaposlene k stalnemu izboljševanju kvalitete, • zaposleni so nagrajeni za nadpovprečno kvaliteto in količino, • zaposleni si prizadevajo za čim višjo kvaliteto in količino dela, • kvaliteta in količina dela sta v organizaciji enako pomembni, • odstopanja od meril kvalitete in količine del so redka, • napake pri delu se redko pojavljajo, • zaposleni so odgovorni za kvaliteto in količino lastnega dela, • zaposleni se medsebojno spodbujajo k doseganju višje kvalitete.

Dimenzija delovne prizadevnosti

Delovna prizadevnost zaposlenih se nanaša na naslednje postavke pri doseganju ustrezne organizacijske klime (Mihalič 2008a, 66):

• zelo si prizadevajo za doseganje ciljev, • v svoje delo vlagajo vse napore, trud in voljo, • sledijo viziji, politiki in ciljem, • so pri delu in nalogah vedno boljši, • sami utemeljujejo potrebo po lastnem delovnem mestu, • držijo se postavljenih rokov za izvedbo del in nalog, • opravljajo svoje delo strokovno in vestno, • se pri delu in nalogah držijo predpisov, • pri delu zaupajo v svoja znanja, izkušnje in sposobnosti, • praviloma ne odstopajo od zahtevanih rezultatov dela, • pri nalogah in delu želijo biti boljši od drugih, • zaposleni se medsebojno spodbujajo k večji delovni prizadevnosti, • visoka prizadevnost pri delu je nagrajena, • zaposleni se trudijo dosegati čim boljše rezultate pri delu.

14

Dimenzija razvoja in upravljanja kariere

Zaposleni bodo pri delu in na delovnem mestu bolj zadovoljni, če bodo vsi imeli povsem enake možnosti za rast, razvoj in napredek. To pomeni, da moramo zagotoviti izobraževanje, izpopolnjevanje in usposabljanje vseh zaposlenih, vsem moramo nuditi enakovredne delovne pogoje, vse moramo informirati na identičen način, vsem moramo omogočiti, da lahko napredujejo, če dosežejo za to zahtevane pogoje in podobno (Mihalič 2008b, 58). Sistematičen razvoj karier omogoča določanje ključnih kompetenc posameznikov, ki podjetju omogočajo doseganje večje konkurenčne prednosti, zaposlenim pa odkrivanje že izraženih sposobnosti (Pevec 2006, 14). Gre namreč za to, da so izhodiščni pogoji in dane možnosti enaki za vse in da med zaposlenimi ne delamo nobenih razlik. Edine razlike lahko ustvarijo zaposleni sami, in sicer zgolj glede na razvite sposobnosti, izkazana znanja in vse druge kompetence, stopnjo prizadevnosti pri delu, solidarnost s sodelavci, pripravljenost za učenje, izkazano medsebojno pomoč in podobno (Mihalič 2008b, 58).

Dimenzija izobraževanja in usposabljanja

V okviru najsodobnejših in vedno bolj popularnih načinov izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja je potrebno posebej izpostaviti predvsem (Mihalič 2006b, 188-196):

• rotacijsko usposabljanje, ki se ga največkrat poslužujejo bodoči vodilni in vodstveni delavci, ki v največji meri potrebujejo široko znanje z vseh področij poslovanja; tako lahko vsak član glede na znanje zamenja drugega člana. Rotacijsko učenje je ponavadi dobro, saj se pogosto izkaže, da posameznik dosega bistveno večjo uspešnost na drugem delovnem mestu;

• simulacijsko izobraževanje – temelji na pridobivanju znanj na osnovi simuliranja različnih realnih situacij pri opravljanju del in nalog. Najpogosteje se uporablja za trening zaposlenih v primeru odzivanja na spremembe;

• izobraževanje na daljavo in e-izobraževanje – gre za najhitrejši način izobraževanja in usposabljanja, možnosti informiranja je vedno več.

Pomemben je tudi koncept vseživljenjskega učenja, ki se nanaša predvsem na potrebo po stalnem izpopolnjevanju in dopolnjevanju obstoječega znanja ter temelji na novi kulturi učenja, ki se preko stalnega in zelo sistematičnega izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja izvaja skozi vse življenje (Mihalič 2006b, 188-196).

Dimenzija informiranosti

Informiranje ali obveščanje je oddajanje, razširjanje informacij, enosmerno sporočanje brez povratne zanke (Wiki 2006). Ena izmed glavnih nalog vodstva je informiranje zaposlenih o tem, kaj se dogaja v podjetju, kakšni so organizacijski cilji, aktivnosti in dosežki podjetja. Tako lahko zaposleni najdejo lastnosti organizacije, ki jo v njihovih očeh naredi drugačno in

15

boljšo od drugih. Poskusimo si predstavljati, da pridemo na delovno mesto in je kar naenkrat vse drugače. Informiranje poskrbi, da se to ne more zgoditi. Njegova naloga je namreč med zaposlene razširiti informacije o spremembah, ki se bodo zgodile v podjetju. S tem se prepreči, da bi bile nenadne spremembe stresne za zaposlenega ali da bi se ob tem čutili nemočnega (Spes 2009). Funkcije informacij so (Kavčič 1991, 300-301):

• nujen pogoj za kakovostno odločanje • nujen pogoj za sprožitev aktivnosti • podlaga za izvajanje kontrole • sredstvo, ki posamezniku in organizacijam pomaga, da se prilagodijo okolju • podlaga za sprejemanje novih informacij.

Dimenzija inovativnosti in samoiniciativnosti

Inovacija je nova zamisel, ki je obetavna in rešuje problem ali nerešeno potrebo, a ni nujno, pa da se v prihodnosti izkaže kot uporabna. Je rezultat raziskovalnega dela. Nanaša se lahko na nov proizvod, storitev, proces ali sistem, ki prinaša večjo uporabnost v obliki dviga kakovosti, nižanja stroškov, dviganja ugleda podjetja, omejevanja konkurence itd. Je rezultat razvojno-raziskovalnega dela, pri katerem je za realizacijo na trgu potreben celovit poslovni pristop (Japti 2008-2010). Sirća opisuje kreativnost kot proizvodnjo novih idej in podlago za inovacije. Meni tudi, da vsaka nova ideja ne povzroči nastanka inovacije, pojav inovacije pa ni mogoč brez kreativnosti (Treven 1998, 142). Samoiniciativnost je lastnost, značilnost človeka, ki si zna sam dati pobudo za določeno aktivnost. Zaposleni lahko sam, samoiniciativno reši problem, lahko se združi z drugimi z namenom rešitve nekega večjega problema. Samoiniciativnost je pogosto v povezavi z ustvarjalnostjo, saj je namen človeka, da teži k razvoju in izboljšavam. Stalna težnja k temu vodi v izboljševanje sebe, saj ima človek potrebo, ki vidi, da je naredil nekaj dobrega, bolj zadovoljen sam s sabo in bolj samozavesten (Metalko 2005, 11). Poznamo različne vrste klim. Ljudi je redko zanimala celotna splošna klima. Človek se je pri preučevanju klime vedno omejeval na določeno, zanj pomembno področje človekovega obnašanja. Tako so nastala manjša, ožja področja klime, kot so: motivacijska, inovativna, podjetniška, organizacijska, raziskovalna klima itd. Imena ožjega področja klime običajno izhajajo iz obnašanja ljudi. Tam, kjer mislijo, da jih iz zagate lahko izvleče le ustvarjalnost, posvečajo precej pozornosti ustvarjalni klimi, kjer šepa motivacija, si prizadevajo raziskati motivacijsko klimo itd. Tam, kjer vse teče kot po maslu, pa se klime komaj zavedajo. Njihove klime so le trenutne in pogojene s trenutnim počutjem delavca in ne izhajajo iz njegove življenjske nujnosti (Lipičnik 1997, 63).

16

V tem poglavju smo predstavili dimenzije, ki jih ne bomo preučevali na preučevanem podjetju Lunca d.o.o, izbrane dimenzije, ki so pomembne za preučevanje, pa bomo natančneje predstavili v poglavju 2.3. 2.3 Izbrane dimenzije organizacijske klime 2.3.1 Dimenzija nagrajevanja in motiviranja Nagrajevanje

Sistemi nagrajevanja in motiviranja so strateško pomembna in zelo občutljiva tema za vsako podjetje (Gruban 2007). V definiranje sistema nagrajevanja je treba vključiti tudi zaposlene, ne zgolj menedžment (Žurnal 2009). Nagrajevanje po uspešnosti je pravično takrat, ko zaposleni za večji prispevek prejmejo tudi večjo nagrado. Čeprav so plače nedvomno zelo pomembne, so številne raziskave pokazale, da zaposlenim mnogo pomenijo ter jih spodbujajo v pravem trenutku in na ustrezen način izrečene pohvale, priznanja oziroma nagrade za dobro opravljeno delo. Načinov oziroma programov podeljevanja priznaj in nagrad je mnogo. Bob Nelson jih je celo zbral v knjigi z naslovom 1001 način, kako nagraditi zaposlene (Zupan 2001, 208-209). Kljub temu mnoga podjetja nimajo sistema nagrajevanja in motiviranja zaposlenih ali pa je ta sistem slabo razdelan ali zastarel. Mnogi sistemski načini nagrajevanja zaposlenih namreč izvirajo še iz časov, ko je bil temeljni produkcijski dejavnik delo oziroma kapital in zato še zdaleč ne ustrezajo sedanjim potrebam tako organizacij kot zaposlenih, ko prevladuje znanje (Gruban 2007). V podjetjih se zavedajo, da ustrezen sistem nagrajevanja vodi k dobrim poslovnim rezultatom, višji produktivnosti, zadovoljstvu zaposlenih in da je le tako podjetje sposobno zadržati ključne kadre, ki k organizacijskemu razvoju in uspešnosti največ prispevajo. Preživetje organizacij in njihova uspešnost sta odvisna od (Gruban 2007):

• menedžmenta in njegove sposobnosti zagotoviti okolje, • vzdušja in klime, v katerih bo aktiviran ves intelektualni kapital organizacije.

Temeljna naloga menedžmenta je torej omogočiti zaposlenim, da (p)ostanejo uspešni in motivirani. Vsako podjetje je specifična organizacija s specifičnimi značilnostmi in zato mora biti sistem nagrajevanja izdelan posebej za določeno organizacijo. Ni nekega splošnega recepta, je pojasnil avtor in posebej poudaril, da mora politika nagrajevanja v podjetjih najprej zrušiti nekatere mite. Denarne spodbude so močni, a na žalost zelo kratkoročni spodbujevalci vedenja posameznikov. Tudi sistemi individualnega nagrajevanja sami po sebi ne zagotavljajo izboljšane delovne uspešnosti posameznika (Gruban 2007).

17

Uspeh in zadovoljstvo zaposlenih sta danes namreč vse bolj individualni kategoriji in mnogi zaposleni si jih predstavljajo na različne načine (Gruban 2007):

• nekateri iščejo boljše ravnotežje z zasebnim življenjem in več prostega časa, • drugi želijo delo za več delodajalcev, • nekaterim je pomemben strokovni razvoj, • drugi si spet želijo biti slišani in upoštevani, zato so med dejavniki, ki najbolj

zavirajo motiviranje zaposlenih, gotovo preživeli čredni sistemi nagrajevanja, saj so neprilagojeni današnjim željam in pričakovanjem zaposlenih.

Čeprav Alfie Kohn (2007) meni prav nasprotno: »Ljudje, ki pričakujejo nagrade za svoje delo, so manj uspešni, kot tisti, ki za zaključevanje svojih nalog ne pričakujejo nobenih nagrad!« Kar se tiče samih nagrad, so danes poleg klasičnih materialnih, kot je fiksen in variabilen del plače, na voljo tudi druge ugodnosti, kot so police zdravstvenega in življenjskega zavarovanja, možnost izobraževanja in izpopolnjevanja, možnost razvoja kariere in napredovanja pa tudi na primer subvencioniran vrtec za otroke in podobno (Žurnal 2009). Z zgoraj opisano dimenzijo bomo v analizi skušali ugotoviti, kako zaposleni občutijo sistem nagrajevanja v podjetju, ali so bolj obremenjeni tudi ustrezno stimulirani, poleg tega pa, ali je slabo opravljeno delo tudi kaznovano oziroma sankcionirano. Zanima nas tudi poznavanje kriterijev za nagrajevanje v organizaciji ter kakšne so nagrade. Motiviranje

Nekoga motivirati pomeni pripraviti ga do tega, da bo storil tisto, kar smo si zamislili. Pri tem seveda ne gre zamenjevati pojmov manipulacija in motivacija. Vodja manipulira s svojimi zaposlenimi, kadar želi s pomočjo prisile doseči, da delavci počnejo tisto, kar sam hoče. O notranji motivaciji pa govorimo takrat, ko delavci opravijo delo izključno zato, ker to želijo (Denny 1997, 10-11). Menedžerji v organizacijah ugotavljajo, da nekateri delavci raje delajo po svoje kot po navodilih, da imajo delavci veliko idej za izboljšanje organizacije in vodenja. Delavce ponavljajoče se delo dolgočasi, nenadoma postanejo neproduktivni, ker jih nihče ne spodbuja k delu in ne želijo delati za svoje neorganizirane vodje (Lipičnik 1998, 156). Čuček Valerija (2005) navaja: »Nemotivirani ljudje vas bodo drago stali.« Prav tako ni enostavno opaziti, kdaj so zaposleni premalo motivirani. Obstajajo sicer določena znamenja, ki kažejo, da zaposleni niso zadovoljni, kot so (Keenan 1996, 6):

• ne sodelujejo, kadar je potrebno vložiti dodaten napor, • prihajajo pozno na delo ter odhajajo zgodaj, • podaljšujejo si odmore za malico ali kosilo, • zamujajo roke,

18

• ne dosegajo zastavljenih norm, • nenehno se pritožujejo, • ne ravnajo po navodilih itd.

Delavci želijo, da jih nekdo posluša, če imajo probleme ali predloge za izboljšanje proizvodnje; so nezadovoljni, če delajo s slabim orodjem ali slabo opremo; si želijo raznoliko delo in drugo (Lipičnik, 1998, 156). Nekateri avtorji definirajo motivacijo kot »voljo do dela« (Heller in Handle 2001, 292). Tako bom v svoji raziskavi poskušala ugotoviti, ali so zaposleni za svoje dobro opravljeno delo denarno oziroma nedenarno motivirani, ali imajo redne motivacijske sestanke, ali so zaposleni zavzeti za svoje delo in pripravljeni na dodatni napor, kadar se to pri delu zahteva. 2.3.2 Dimenzija kvalitete medosebnih odnosov Delo vseh zaposlenih v organizaciji mora biti usklajeno. Med opravljanjem delovnih nalog se med zaposlenimi oblikujejo določeni odnosi, govorimo o organizacijski klimi. Zanimajo nas torej odnosi med zaposlenimi. V primeru, da imajo zaposleni skupni cilj, nastane zdravo sodelovanje med njimi, ko poskušajo s skupnimi napori uresničiti zadano nalogo. Sodelovanje temelji na zaupnem, odkritem odnosu med zaposlenimi. Obratno lahko v podjetju prevlada tekmovalen odnos, ki temelji na nezaupanju, prikrivanju informacij in nezdravi tekmovalnosti med zaposlenimi (Florjančič in Vukovič 1998,147). Način proizvodnje, ki ga uporabljamo danes in ga bomo verjetno uporabljali tudi v prihodnje, zahteva koordinirano delo večjega števila delavcev. Ta skupina delavcev, ki ji radi rečemo kolektiv, oblikuje pri tem določene odnose, ko poskuša uresničiti zadane naloge. Pri tem mislimo na naslednje najbolj pogoste odnose (Lipičnik 1993,72):

• Sodelovanje in kooperacija nastaja takrat, ko poskušajo člani kolektiva s skupnimi napori in z medsebojno pomočjo ali z delitvijo dela doseči cilj, za katerega so vsi enako zainteresirani.

• Tekmovanje ali kompeticija je v primerjavi s sodelovanjem stanje, pri katerem si dva ali več članov kolektiva prizadeva doseči isti nedeljiv cilj. S tekmovanjem lahko dosežemo koristne učinke, vendar le pod pogojem, da se tekmovanje ne spremeni v nezdravo konkurenco, ki povzroči uničenje nasprotnika

• Nadvladje ali dominacija je stanje posameznikov ali skupine, ki ga narekuje službeni položaj (formalna organizacija). Posamezni člani kolektiva so za delovanje kolektiva bolj odgovorni kot drugi in imajo zato nekaj več pristojnosti.

• Podrejenost ali submisija je stanje posameznikov ali skupine, ki jim službeni položaj narekuje, da morajo delati po navodilih nadrejenih ali ljudi iz vodstva.

19

Vse štiri oblike (sodelovanje, tekmovanje, nadvladje in podrejenost) označujejo vrste medsebojnih odnosov ljudi pri delu in pozitivno ali negativno vplivajo na delavčevo zavzetost za delo (Lipičnik 1993,72). Z ustrezna organizacijsko klimo v okviru dimenzije kvalitete medosebnih odnosov je potrebno stremeti k uresničitvi naslednjih ciljev (Mihalič 2008a, 68):

• zaposleni medsebojno bolj sodelujejo kot pa tekmujejo, • sodelavci si medsebojno zaupajo, • zaposleni zaupajo neposrednim vodjem, • zaposleni zaupajo vodstvu organizacije, • sodelavci medsebojno cenijo napore in dosežke, • zaposleni so zadovoljni z odnosi, ki jih imajo s sodelavci, • zaposleni so zadovoljni z odnosi, ki jih imajo z vodji, • sodelavci se medsebojno spoštujejo, • zaposleni sproti rešujejo konflikte med sodelavci, • medsebojni odnosi v organizaciji so profesionalni, • spori in destruktivna nesoglasja so v organizaciji redki, • v organizaciji ne obstaja veliko neformalnih skupin, • zaposleni si medsebojno pomagajo in se podpirajo, • v kriznih situacijah so zaposleni medsebojno še bolj povezani.

Znotraj organizacije lahko najdemo formalne in neformalne skupine. Formalno skupino sestavljajo namerno oblikovane skupine strokovnjakov, člani sindikata ipd. Formalni odnosi se navadno ujemajo s tehnološkimi zahtevami dela, kar pomeni, da s formalnega vidika ljudje prihajajo v določene odnose, ker tako zahteva delo. Neformalna skupina je navadno sestavljena iz ljudi, lahko popolnoma različnih strok, ki pa se je pojavila sama od sebe. Te ljudi družijo kakšni drugi interesi, ki niso nujno povezani z delom (Lipičnik in Možina 1993, 73-74). Tako bomo pri analizi medosebnih odnosov skušali ugotoviti, ali zaposleni menijo, da cenijo delo sodelavcev, jim zaupajo in ali so odnosi z njimi dobri. Pomembno je tudi ugotoviti, ali se konflikti rešujejo v skupno korist in ali pri tem med seboj sodelujejo ali tekmujejo. 2.3.3 Dimenzija načina internega komuniciranja Podjetja, ki želijo biti uspešna se zavedajo, da je komuniciranje pomemben dejavnik, ki lahko vpliva pozitivno kot tudi negativno na organizacijo. Interno komuniciranje lahko razumemo kot sistematičen način komuniciranja z zaposlenimi, v funkciji upravljanja in vodenja organizacije. Cilj je zgraditi in kasneje tudi ohraniti zdrave in pozitivne odnose med zaposlenimi, kar ugodno vpliva na podjetje oziroma organizacijo, na njeno delovanje in pojavljanje v javnosti (Admin 2009). Zaposleni so pri svojem delu učinkoviti le, če so dovolj informirani in popolnoma razumejo cilje organizacije, razumejo, kje

20

je njihovo mesto v hierarhiji organizacije in kako lahko prispevajo k izpolnjevanju organizacijskih ciljev (Kitchen 1997, 80). Problem večine menedžerjev in kadrovskih strokovnjakov je, da se ne lotevajo tako pomembne teme, kot je interno komuniciranje, ki bi moralo biti ena glavnih strateških usmeritev vsake kadrovske službe oz. vsakega direktorja. Problem je, da večina podjetnikov hoče videti takojšnje rezultate, ti pa se ob procesih, kot je interno komuniciranje v podjetju, ne pokažejo takoj, ampak v daljšem časovnem obdobju (Forte 2008). Druga težava se pojavi, ko se podjetje odloči za implementacijo sistema internega komuniciranja (letni razgovori, interni časopis, redno obveščanje o poslovnih informacijah podjetja itd.), pogost problem, na katerega naletijo, je ta, da hočejo zaposlenimi imeti enosmerno komunikacijo, ne pričakujejo pa »feedbacka4«. Pogosto se tudi zgodi, da zaposleni do vodstva nimajo zaupanja, zato se dajanja »feedbacka« ne poslužujejo, ker se bojijo, da se jim bodo zgodile sankcije, če bodo izrazili svoje mnenje do vodstva (Forte 2008). Interno komuniciranje se torej vsekakor izplača. Zaposleni so zadovoljni, ker so seznanjeni z vizijo, tisti bolj produktivni pa naredijo več v istem času in na koncu tudi sami delajo dobro reklamo podjetju (Forte 2008). Nameni internega komuniciranja so naslednji (Možina in drugi 2004, 23):

• identifikacija zaposlenih z organizacijo, • socializacija zaposlenih, • informiranje in izobraževanje zaposlenih, • prepričevanje in animiranje zaposlenih, • doseganje lojalnosti in motivacije pri zaposlenih, • razvijanje pozitivnih medsebojnih odnosov.

Z zgoraj opisano dimenzijo bomo skušali ugotoviti, ali so v podjetju sestanki redni, ali je komunikacija med vodstvom in zaposlenimi sproščena, prijateljska, demokratična, ali so zaposleni za odkriti odgovor sankcionirani, kaj se zgodi, če naredijo napako, kako rešujejo konflikte ter, ali imajo zaposleni možnosti individualnega pogovora z vodjo. 2.3.4 Dimenzija organiziranja in odgovornosti Organiziranje se nanaša na organizacijo dela, ki pomeni stalno in sistematično proučevanje poteka dela, nalog in problemov ter iskanje primernih poti, načinov in metod dela za doseganje ciljev in rezultatov v okviru lastnega dela ali dela v skupini oziroma v celotni organizaciji. Pomembno je, da so zadolžitve in naloge jasno definirane, da se natančno ve, kaj se od njih pričakuje ter da so pristojnosti in odgovornosti med seboj uravnotežene na vseh ravneh (Možina 1994). Delavec naj ne bi poznal najboljšega načina dela, zato bi moral vodja

4 Povratna informacija.

21

najti najboljši način in delavcu olajšati delo, hkrati pa ga prisiliti, da dela več in bolje (Lipičnik 1994, 5). Vsako podjetje skuša poskrbeti za kar najboljše organiziranje dela in procesov, da bi organizacija lahko najlažje dosegla in presegla svoje cilje. Skupne naloge in cilje podjetja lastniki dajejo v izvedbo glavnemu menedžerju, ta pa svojih nalog in dolžnosti ne opravlja sam, marveč jih nalaga drugim, ki so mu podrejeni. Nanje prenaša zadolžitve in odgovornosti, prenesti pa mora tudi možnosti, pravico, moč ali oblast, da bodo svojo nalogo lahko izvedli. V vsaki organizaciji mora obstajati neko sorazmerje med dolžnostjo, odgovornostjo in avtoriteto. S prenosom le teh na podrejene menedžerju pa se začenja proces delegiranja, ki se nadaljuje vse do izvedbenih delavcev. S tem se tvorijo razmerja, znana kot hierarhija (Rozman, Kovač, Koletnik 1993, 135). Prevzeti odgovornost za nekaj pomeni zmožnost odzivanja (Odgovornost 2008). Ustrezna organizacijska klima v okviru dimenzije organiziranja in odgovornosti se dosega s tem, da (Mihalič 2008a, 65):

• zaposleni dobro poznajo svoje pristojnosti in odgovornosti, • so procesi in postopki ustrezni za optimalno delo, • prevladuje prepričanje, da boljša organizacija izboljša uspešnost, • so zaposleni pravično in enako obremenjeni z delom, • zaposleni točno vedo, kaj se od njih pričakuje, • zaposleni razumejo svojo vlogo in položaj v oddelku, • so zaposleni seznanjeni s celotno organizacijsko strukturo, • so organizacijske enote medsebojno dovolj povezane, • so zaposleni pri opravljanju del in nalog avtonomni, • imajo kupci ključno vlogo, • hierarhičnost v medsebojnih odnosih ni preveč izražena, • zaposleni pri delu ne prevzemajo prevelikih tveganj, • organizacija deluje v dovolj varnem okolju.

V okviru analize dimenzije klime organiziranosti bomo poskušali ugotoviti, ali zaposleni vedo, kakšne so njihove pristojnosti in odgovornosti, ali jim je znan njihov položaj v organizacijski strukturi, ali so njihove zadolžitve jasno opredeljene, ali menijo, da bi z boljšo organizacijo povečali uspešnost, ali so v primerjavi s sodelavci pravično obremenjeni, kakšna je povezanost organizacijskih enot in prav tako nas zanima mnenje prevzemanja tveganosti v njihovem oddelku. Pri proučevanju klime se srečujemo z določenimi posebnostmi. Klime ni treba iskati, ker ta zmeraj je. Vse dimenzije, ki odražajo organizacijsko klimo, so zmeraj prisotne. Vprašanje je le, katere nas zanimajo. Zato moramo o posameznih dimenzijah klime predpostaviti in ugotoviti, kaj se z njimi dogaja, da bi lahko sklepali na del klime, ki nas zanima. Pred proučevanjem klime moramo torej najprej razmisliti o dimenzijah klime, ki se izražajo v vedenju ljudi. Pri tem ne smemo izpustiti dimenzij, ki lahko bistveno vplivajo na tiste pojave,

22

ki nas zanimajo. Tako izbrane dimenzije so pripravljene za proučevanje, to je ugotavljanje zasičenosti človekovega dojemanja teh. Merjenje je namenjeno ugotavljanju elementov, ki pozitivno ali negativno vplivajo na delovno zadovoljstvo ali delovno učinkovitost (Švigelj 2005). 2.4 Merjenje organizacijske klime

Klima predstavlja trenutno stanje v organizaciji in jo preučujejo s pomočjo vprašalnikov. Pomaga nam razlagati različnost človekovega vedenja v organizaciji, kar nam služi za usmerjanje aktivnosti zaposlenih. Zato si podjetja prizadevajo ustvariti takšno klimo, ki bi nudila najboljše poslovne rezultate, torej klimo, ki bi ji lahko rekli ugodna (Organizacija 2007). Za merjenje klime je najprej potrebno razmisliti o dimenzijah klime, ki eventualno povzročajo določeno obnašanje ljudi. Pri tem ne smemo izpustiti tudi tistih dimenzij, ki bi lahko zavirale uporabo človekovih zmogljivosti. Tako izbrane dimenzije so pripravljene za proučevanje, to je ugotavljanje zasičenosti človekovih reakcij z določenimi dimenzijami klime (Lipičnik 1997, 65). Z namenom, da ne bi bilo potrebno vedno znova iskati dimenzij v organizaciji, ki bi jih morali proučevati, so nekateri avtorji ponudili dimenzije, po katerih bi lahko prepoznali klimo organizacije. Menijo, da bi z ugotavljanjem stanja na teh dimenzijah že lahko ugotovili klimo, podobno kot odčitamo temperaturo s termometra in ugotovimo, kdo je bolan in kdo zdrav. V ta namen ponujajo naslednjih pet dimenzij klime kot faze pri preučevanju klime (Lipičnik 1998, 76):

• Ugotoviti, kdo so ljudje, katerih stališča v organizaciji nekaj pomenijo. • Proučuj te ljudi in ugotovi njihove cilje, taktiko in šibke točke. • Analiziraj dileme, s katerimi se organizacija srečuje pri odločanju o svoji politiki. • Poglej zgodovino organizacije, pri čemer posvečaj posebno pozornost poklicni karieri

njenih vodij. • Sestavi si celotno sliko, vendar ne z golim sestavljanjem vseh njenih delov, pač pa

tako, da boš izluščil skupne imenovalce. Organizacijsko klimo lahko merimo na različne načine:

• z neformalnim opisom, s sistematičnim zbranim opažen ljudi znotraj organizacije, z vprašalniki.

Za naše preučevanje smo izvedli merjenje organizacijske klime s pomočjo vprašalnika. Neformalni opisi

Neformalni opisi vsebujejo osebne sodbe o delovanju organizacije in o reakcijah zaposlenih. Pridobljeni podatki in informacije so zelo subjektivne narave, pridobljeni na osnovi

23

opazovanj, zapiskov, okrožnic. Kljub svoji subjektivnosti omogočajo osnovno informacijo o klimi organizacije (Tratnik 2002, 57-59). Tratnikova v delu Osnove raziskovanja v managamentu (2002, 57-59) navaja: »Kadar proučujemo navade in obnašanje ljudi, lahko storimo dvoje. Ljudi lahko povprašamo o njihovem obnašanju oziroma obnašanju drugih, tako pridobimo podatke o njihovem vedenju in razumevanju oblik vedenja. Druga pot pa je, da obnašanje in vedenje opazujemo sami.« Priporoča se kombinacija obeh metod. Sistematično zbrana opažanja ljudi znotraj organizacije

Vsak zaposleni organizacijsko klimo razume na svoj način. Dojemanje klime posameznika je odvisno od njegovih preteklih izkušenj, od okolja, iz katerega izhaja, in njegovega načina doživljanja. Pomemben je način, kako posameznik zaznava organizacijo in svojo vlogo v njej. Tudi ti podatki so precej subjektivni (Tratnik 2002, 60-62). Tratnikova v delu (2002, 60-62) pravi: „Za sistematično zbrana opažanja se uporablja strukturno opazovanje. Nanj se opazovalec vnaprej pripravi tako, da natančno določi, koga in kaj bo opazoval. Dobljeni rezultati povedo, kaj se dogaja, manj pa povedo, zakaj. Slabost vnaprej pripravljenega opažanja pa je v tem, da so rezultati odraz tega, kar je moč opazovati, marsikaj pomembnega pa ostane očem prekrito.“ Ugotavljanje klime z vprašalniki

Predhodno opisani metodi sta subjektivne narave in zelo nezanesljivi. Ugotavljanje organizacijske klime z vprašalniki je najprimernejši način merjenja organizacijske klime. Vprašalnik je sestavljen na podlagi trditev, anketirana oseba pa izraža strinjanje s trditvijo tako, da obkroži stopnjo strinjanja ali nestrinjanja. Vprašalniki so vedno zaprtega tipa, kar pomeni, da anketirana oseba ne vpisuje lastnih mnenj, pač pa ima na razpolago določeno raven možnih odgovorov. Ti variirajo od najbolj ne strinjajočih se k tistim, ki se s trditvijo strinjajo. Na ta način ima anketirana oseba možnosti, da poišče raven odgovora, ki ji je najbolj blizu. Važno je, da se izpolnjevanja vprašalnikov zaposleni v konkretni organizaciji udeležijo v čim večjem številu, po možnosti prav vsi zaposleni. Pridobljene rezultate je potrebno analizirati, jih po potrebi dopolniti s posameznimi intervjuji zaposlenih, da bi prišli do čim bolj objektivnih sklepov raziskovanih dimenzij klime (Lipičnik 1996, 235). Celotno tehnologijo proučevanja klime z vprašalniki je mogoče razdeliti na naslednje korake (Lipičnik 1996, 66-67):

• pripravljalna dela, • sestava vprašalnika, • zbiranje odgovorov, • analiza odgovorov, • prezentacija rezultatov,

24

• načrtovanje akcij. Priprava dela vključuje ugotavljanje smiselnosti in potrebnosti preučevanja organizacijske klime, načine financiranja, sodelovanja ljudi, način zbiranja podatkov itd. Prva faza vključuje tudi ugotavljanje tehničnih vidikov preučevanja klime (Lipičnik 1996, 66). Sestava vprašalnika je druga faza, v kateri raziskujemo, katere so dimenzije klime, ki jih bomo uporabili pri preučevanju klime in sestavljanju vprašalnikov oziroma trditev. Vsebina trditev naj izhaja iz problematike določene organizacije. Ob vsaki trditvi ponudimo možnost za odgovor, ki izraža strinjanje ali nestrinjanje s trditvijo (Lipičnik 1996, 66). Zbiranje odgovorov je tretja faza, v kateri ljudje vpisujejo odgovore na trditve glede na zahtevana navodila. To je tehnično nezahtevna naloga. Pogosto se pojavi problem nezaupanja v tistega, ki odgovore zbira in analizira. Ljudje namreč pričakujejo sankcijo, če bi neko trditev napačno razumeli ali dojeli. Če se anketirancem zagotovi anonimnost, lahko ta problem odpravimo (Lipičnik 1996, 67). Analiza odgovorov je zelo pomemben korak pri preučevanju organizacijske klime. Vprašalnik mora biti sestavljen tako, da omogoča ustrezne statistične analize, s pomočjo katerih lahko registriramo značilne dimenzije klime. Že enodimenzionalna analiza nam da osnoven občutek za klimo. Dobra analiza odgovorov je v veliko pomoč pri interpretaciji rezultatov (Lipičnik 1996, 67). Pri predstavitvi rezultatov moramo biti izredno previdni, saj so rezultati preučevanja klime lahko precej drugačni od pričakovanj naročnika raziskave. To lahko pomeni, da je naročnik situacijo doživljal povsem drugače kot večina v organizaciji ali pa se klimi še ni prilagodil oziroma tega zavestno noče (Lipičnik 1996, 67). Načrtovanje akcij za izboljšanje organizacijske klime je končni rezultat raziskovanja klime. Z merjenjem klime ugotavljamo vzroke in posledice vedenja ljudi v organizaciji. Iz ugotavljanja klime in ciljev organizacije je potrebno presoditi, ali je način doživljanja in reagiranja zaposlenih ustrezen za doseganje ciljev, ali so cilji neustrezni in podobno. Zavedati se moramo, da z vsakim raziskovanjem klime v organizaciji vzbudimo v ljudeh pričakovanja, zato ni dovolj ostati le pri raziskavah. Končni rezultat preučevanja klime je načrtovanje aktivnosti za izboljšanje organizacijske klime (Lipičnik 1996, 67). 2.5 Spreminjanje organizacijske klime Ljudje praviloma ne maramo sprememb in zato je zaposlene velikokrat težko pripraviti do sprememb. Razumsko ljudje sprejemajo potrebo po spremembi, čustveno pa bi želeli, da to počne nekdo drug. Vzroki za odpor, ki se pojavi pri zaposlenih, so lahko negotovost in pomanjkanje varnosti, navade, običaji, selektivno zaznavanje informacij, izguba osebnega vpliva in moči, občutek, da rešitev ni prava, strah pred nerazumevanjem problema,

25

nezadovoljiva nagrada za spremembe, zmanjšanje možnosti napredovanja itd. (Dubrovski 2000, 92-93). Klimo ugotavljamo zato, da bi ugotovitve lahko uporabili pri njenem spreminjanju. Predpostavka, ki jo pri tem uporabljamo, je, da je klima lahko neugodna in jo je potrebno spremeniti. Neugodne klime pa ni, če ne predpostavljamo, da zaradi neugodne klime ne bodo dosegli cilja. Tako ugodnost ali neugodnost klime vedno presojamo glede na določene cilje, ki jih želimo doseči. Včasih, ko ne moremo doseči določenih ciljev, celo ni vprašljiva klima, ampak cilji (Lipičnik 1996, 68). Spremeniti klimo pomeni spremeniti doživljanje določenih ključnih situacij tako, da pri delavcih izzovemo želeni način reagiranja, ki omogoča doseganje prej postavljenih ciljev. Ob tem se postavljata predvsem dve vprašanji: kako lahko spreminjamo klimo in kdo jo lahko spreminja (Lipičnik 1996, 68). V praksi srečujemo v glavnem nekaj načinov spreminjanja klime. Najbolj pogost način je tisti, ko se klima spreminja nekontrolirano, nezavedno, kar sama od sebe, vendar ne tudi slučajno. Gre za klimo, ki kasneje ovira doseganje cilja in ki narekuje spremembe (Lipičnik 1996, 68). Drugi način spreminjanja klime je tisti, ko z navodili in dekreti poskušamo regulirati obnašanje posameznikov. Tako so imeli v neki organizaciji predpis, da lahko vsakdo vzame dva kosa kruha pri malici: to svojo pravico je vsak tudi izkoristil, ne glede na to, ali je lahko pojedel dva kosa ali ne. Posamezniki so celo drug drugega spodbujali: daj, vzemi, ne bodi neumen, to je tvoje ipd. Posledica klime – neodtujljiva pravica do dveh kosov kruha – je imela za posledico, da so bile mize po končani malici polne ostankov kruha. Vzorni primeri »ne razmetavanja kruha« niso vodili do drugačnega obnašanja. Želeno posledico je imel le nov predpis, da lahko vsak vzame toliko kruha, kot ga bo pojedel. Sčasoma so se ljudje prilagodili novi klimi in ostankov kruha je bilo vsak dan manj. S pogledi in z besedami so celo karali tiste, ki so vzeli kruh, pa ga niso pojedli (Lipičnik 1996, 68). Precej dimenzij klime pa ni mogoče reševati s predpisi, vsaj tistih glavnih ne, kjer prihajajo do izraza odnosa med ljudmi in odnosi vodja–delavec. Tovrstne dimenzije je mogoče spreminjati le z neposrednim delom, pojasnjevanjem, prepričevanjem in dokazovanjem (Lipičnik 1996, 68-69). Večina avtorjev meni, da se klima lahko spreminja relativno hitro, če ljudje verjamejo in zaupajo v tiste, ki jim predlagajo različne akcije in pri tem obljubljajo boljši jutri. Seveda pa jim s tem povzročajo pričakovanja, ki jih je potrebno tudi uresničiti, sicer pride do razočaranj, ki povzročajo mnoge nezaželene reakcije. Videti je, da večino klim ali njihovih dimenzij ustvarjajo neposredni stiki z ljudmi in da imajo vodje pri tem največ možnosti in odgovornosti za njihovo nastajanje, pa naj gre za formalne ali neformalne vodje (Lipičnik 1996, 68).

26

3 ORGANIZACIJSKA KLIMA V PODJETJU LUNCA D.O.O. 3.1 Predstavitev podjetja Lunca d.o.o. V tem poglavju so navedeni osnovni podatki o preučevanem podjetju, način pridobivanja podatkov ter statistična analiza podatkov. Glavni namen raziskave je pridobiti mnenja zaposlenih o organizacijski klimi v proizvodno-trgovskem podjetju Lunca d.o.o. ter spoznati možnosti za izboljšavo organizacijske klime v preučevanem podjetju. Za preučevanje organizacijske klime smo izbrali proizvodno-trgovsko podjetje Lunca d.o.o. Značilnosti podjetja smem le na kratko napisati. Začetki podjetja Lunca d.o.o segajo v čas pred drugo svetovno vojno, ko je podjetje zaslovelo po odlični izdelavi čipk. V šestdesetih in sedemdesetih letih preteklega stoletja se je podjetje razvilo v največjega proizvajalca modnih pletenin v nekdanji Jugoslaviji. Izdelovali in prodajali so okrog 1,5 milijona pletenih izdelkov na leto in zaposlovali nič manj kot 1500 delavcev na različnih proizvodnih lokacijah. Izdelovali so brezčasni stil, ki je skozi več kot pol stoletja izkusil različne običaje, življenjske sloge in kulture - z ničemer drugim kot s toplim objemom Luncinih pletenin, ki so dovzetne za spremembe, pa vendar rade ostajajo zveste same sebi. Lunca d.o.o je podjetje z dolgotrajno in bogato tradicijo. Od šestdesetih in sedemdesetih let preteklega stoletja naprej je razvila široko paleto raznovrstnih pletenin: kreacije za ženske, mlajše ženske, moške in otroke, vrsto modnih dodatkov, tudi športna oblačila in klasične moške obleke. Lunca d.o.o že od nekdaj povezujemo z visokokakovostnimi materiali, odlično izdelavo in vrhunskim oblikovanjem, ki obljublja udobje. Vsako kolekcijo skozi igro mat in svetlečega, prosojnih in večplastnih pletiv, zamolklih temnih in bledih svetlih barv sestavlja luksuzna mehkoba prediv, kot so alpaka, kašmir, moher in volna merino. Tako kolekcije vedno znova zažarijo v svoji igrivosti in božajoči mehkobi. Lunca vseskozi sledi svojemu osnovnemu poslanstvu, da bi pletenine čim bolj približala široki publiki in razmahu njenih izdelkov ob najrazličnejših dnevnih radosti. Prav zato je Lunca za posebno modno dovzetne zasnovala novo modno znamko Rexclusive in si tako spletla pot med zvezde (Lunca 2009). 3.2 Analiza podatkov o organizacijski klimi v podjetju Lunca d.o.o. Potrebno je poudariti, da z vprašalnikom merimo, kako zaposleni vidijo oziroma doživljajo zgoraj naštete dimenzije. Tako se na primer dimenzija organizacijske klime »motivacija« nanaša na to, kako zaposleni doživljajo motivacijo in ne na dejansko motivacijo. Motivacija je torej lahko posledica klime, vendar se z vprašalnikom ne meri dejanske motivacije, pač pa doživljanje zaposlenih (Lipičnik 1997, 64). Novo dimenzijo morajo ljudje dojeti, čutiti, sprejeti in ji podrediti svoje obnašanje. Novim pogojem se morajo ljudje prilagoditi, da bi novo dimenzijo lahko uvrstili med značilnosti

27

določene klime in jo proglasili za njen sestavni del. To pa pomeni, da je za spreminjanje klime potrebno vedno opraviti dve nalogi: spremeniti stanje določenega pojava in pripraviti ljudi za sprejemanje spremembe ter za ustrezno obnašanje v skladu z njo (Lipičnik 1997, 64). Za anketiranje smo uporabili vprašalnik avtorice Renate Mihalič, ki smo ga preuredili glede na naše zahteve, pomembne za preučevanje prodajnega sektorja Lunce d.o.o. (glej prilogo 1). Vprašalnik je namenjen merjenju organizacijske klime in je zasnovan tako, da integrira merjenje klime ter pripadnost in lojalnost; v skladu s sodobnejšimi priporočili stroke ne vsebuje sočasnega merjenja zadovoljstva zaposlenih (Mihalič 2008a, 45). Izmed 13 dimenzij, ki jih avtorica obravnava kot najpomembnejše, smo skladno z značilnostmi in potrebami preučevanega podjetja naredili lasten izbor štirih dimenzij, ki so:

• dimenzija nagrajevanja in motiviranja, • dimenzija kvalitete medosebnih odnosov, • dimenzija načina internega komuniciranja, • dimenzija organiziranja in odgovornosti.

Vprašanja so zaprtega tipa s ponujenimi odgovori ter odprtega tipa, kjer lahko vsakdo pod vsako dimenzijo poda svoje mnenje. Prvi del vprašalnika se nanaša na demografske značilnosti anketirancev, kot so spol, starost in stopnja izobrazbe, drugi del pa je sestavljen iz izbranih dimenzij, ki so glede na preučevano podjetje najpomembnejše. Pod vsako dimenzijo je možnost podati tudi svoje mnenje, kako anketiranci vidijo nagrajevanje, motiviranje, komuniciranje, medsebojne odnose, organiziranost ter odgovornost v organizaciji. Za ocenitev osebnega zadovoljstva so imeli anketiranci na voljo izbirati med trditvami:

• povsem velja, • delno velja, • ne velja.

Na koncu ankete je možnost podati dodatne predloge za izboljšanje organizacijske klime v preučevani organizaciji. Anketiranje je potekalo po pošti, vprašalnik smo poslali v vse prodajalne v Sloveniji ter se dogovorili, da nam ankete vrnejo skupaj s tekstilom, ki prihaja pri medskladiščni menjavi, ter z drugo pošto, ki si jo izmenjujejo preko prodajaln. Ankete so vrnili v eno izmed najbljižnjih prodajaln. Meritev je bila izvedena popolnoma anonimno in z dovolj dolgim obdobjem za izpolnjevanje - dva tedna. Ankete so prihajale sicer različno, ampak dokaj hitro, saj med prodajalnami poteka hitra pošta. V raziskavo je bilo vključenih 21 zaposlenih v prodajnem sektorju Lunca d.o.o, to so vsi zaposleni po trgovinah v Sloveniji. Pravilno izpolnjen vprašalnik je vrnilo 20 zaposlenih, kar predstavlja skoraj 95 odstotkov odzivnosti anketirancev.

28

12

7

1

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

poklicna šola

srednja šola

višja šola

Stopnja izobrazbe

0

20

0% 20% 40% 60% 80% 100%

moški

ženski

Struktura zaposlenih po spolu

V statistično obdelavo podatkov smo vključili vseh 20 pravilno izpolnjenih vprašalnikov. Iz vsake trditve smo sešteli veljavne ocene glede na to, ali trditev povsem velja, delno velja ali ne velja. Dobljene podatke smo obdelali s programom Microsoft Excel, jih vstavili v grafe in predstavili v poglavju v 3.3. 3.3 Predstavitev rezultatov raziskave po preučevanih izbranih dimenzijah organizacijske klime

3.3.1 Splošne ugotovitve o demografskih značilnosti anketirancev Del, ki sledi, je namenjen prestavitvi rezultatov raziskave zaposlenih v trgovinah Lunca d.o.o po vsej Sloveniji. Poglavje se prične s predstavitvijo rezultatov po demografskih spremenljivkah, kot so spol, starost in stopnja izobrazbe. V nadaljevanju so predstavljeni rezultati statistične obdelave podatkov za izbrane dimenzije organizacijske klime, ki so preurejene glede na naše zahteve preučevanega podjetja. Na zastavljen vprašalnik je odgovarjalo 20 žensk, kar je 100% anketirancev. Moških v trgovini ni zaposlenih, kar prikazuje tudi graf 1 strukture zaposlenih po spolu. Graf 1: Struktura zaposlenih po spolu

Iz grafa 2 je razvidno, da v prodajnem sektorju Lunca d.o.o prevladujejo zaposleni s poklicno izobrazbo, sledijo zaposleni s srednjo šolo in le ena zaposlena v trgovini ima višjo šolo. V trgovini ni zaposlenih z osnovnošolsko izobrazbo, dveletno srednjo šolo ali visoko šolo.

Graf 2: Stopnja izobrazbe

29

7

3

6

4

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

do 30 let

od 30 let do 40 let

od 40 let do 50 let

nad 50 let

Struktura zaposlenih po starosti

Graf 3 prikazuje strukturo zaposlenih v prodajnem sektorju Lunca d.o.o glede na starost. Največji delež predstavljajo zaposleni v starosti do tridesetih let, to je 35 odstotkov. Nato sledi starost od 40 do 50, kar je drugi največji delež, to je 30%. Tako sklepamo, da ima mešani kolektiv, zaposlen v trgovini, različne delovne izkušnje. Kljub temu pa je za 5 % več mladega kolektiva, kar lahko štejemo kot prednost, saj se mladi kader v podjetju hitreje prilagaja zahtevam okolja. Mladi kader je lahko zelo zagnan, predvsem pa poln inovativnih zamisli. Sledi starost nad 50 let in sicer, 20 %. Najmanjše število zaposlenih je starih od 30 do 40 let, 15 %; morda je le to naključje.

Graf 3: Starost zaposlenih v preučevanem podjetju

V nadaljevanju sledi predstavitev rezultatov merjenja organizacijske klime v prodajnem sektorju podjetja Lunca d.o.o v letu 2010. Izbrane dimenzije organizacijske klime, ki smo jih merili s pomočjo vprašalnika, so:

• dimenzija nagrajevanja in motiviranja, • dimenzija medosebnih odnosov, • dimenzija internega komuniciranja, • dimenzija organiziranosti in odgovornosti.

3.3.2 Nagrajevanje in motiviranje v podjetju Lunca d.o.o. Graf 4 podrobno prikazuje splošen pregled nagrajevanja in motiviranja v prodajnem sektorju Lunca d.o.o po Sloveniji. Na splošno ocenjujemo, da zaposleni v preučevanem podjetju ne poznajo nagrajevanja in motivacije. Zaposleni so v manj kot polovici (45%) odgovorili, da točno vedo zakaj delajo v tej organizaciji in vedo, kaj želijo pri tem doseči, le malo več kot polovica (55%) vprašanih to le delno misli. Manjše število vprašanih (35%) meni, da so pripravljeni na dodatne napore, ko je to potrebno. Ostali (65%) anketiranci so le delno pripravljeni na dodatne napore, ko je to potrebno. Odgovor na trditev, kaj menijo o sistemu nagrajevanja v organizaciji ali je dober ali ne, so vprašani v večini (85%) odgovorili, da sistem nagrajevanja v organizaciji ni dober in le majhna večina (15%) vprašanih le delno meni, da je

30

sistem nagrajevanja v organizaciji dober. Vprašani v večini (70%) menijo, da za dobro delo nikoli ne vedo, ali bodo nagrajeni ali ne. Dobra polovica (60%) vprašanih meni, da je nagrada včasih denarna in včasih nedenarna, ostali (49%) pa menijo, da trditev sploh ne velja. Večina (80%) zaposlenih delno meni, da si pri delu pogosto predstavljajo svoj končni uspeh, le malo (20%) si jih končnega uspeha ne predstavlja. Odgovor na trditev, ko naredim napako, me ni strah kazni in sankcij: večina (80%) vprašanih meni, da to le delno velja. Majhnega števila vprašanih zagotovo ne skrbi, kaj ob narejeni napaki sledi. Vsak človek je zmotljiv in na napakah se učimo. Vprašani v večini (55%) skušajo slediti najboljšim in najsposobnejšim, za nekatere (30%) ta trditev le delno velja, za nekatere (15%) vprašane pa to sploh ne velja. Zaposleni, ki smo jih vpraševali po trditvi, kaj menijo, ali jih vodja zna motivirati za odlično delo, so odgovorili v večini (80%), da le delno velja. Povedali so, da za vsako dobro delo niso vedno pohvaljeni, dobra polovica (60%) jih meni, da ta trditev le delno velja, ostali (40%) so odgovorili, da niso nikoli pohvaljeni za dobro delo; da dosežki v njihovem oddelku niso opaženi in izpostavljeni, meni večina (70%) vprašanih. Zaposleni ne vedo, kaj je lastna motivacijska kartica, torej za njih to sploh ne obstaja. Vprašani v večini (55%) menijo, da delno velja trditev, da jih vodja redno spodbuja, navdušuje in stimulira, ostali (45%) menijo, da temu ni tako. Prav tako so vsi odgovorili, da nimajo motivacijskih sestankov v organizaciji, kar je zelo negativno, saj zaposleni nimajo spodbude za delo. Zanimivo je, da vprašani niso povsem odgovorili na trditev: pri nas se zaposlene ne sankcionira javno, ampak so vsi anketirani odgovorili, da to le delno velja. Tukaj ne vemo, ali sankcionirajo javno ali ne. Zaposleni niso nagrajeni za pridobljena nova znanja, meni večina (70%) vprašanih. Večina (75%) vprašanih meni, da niso večkrat nagrajeni kot sankcionirani. Merila za nagrajevanje so pravična, kadar veljajo za vse enako, vendar več kot polovica (60%) vprašanih meni, da to le delno velja v njihovi organizaciji. Dobra polovica (65%) anketirancev meni, da jih v njihovi organizaciji ne nagrajujejo in pohvalijo javno, prav tako dobra polovica (60%) ne pozna kriterijev za nagrajevanje. Prvo tezo, ki pravi, da so zaposleni preučevanega podjetja nezadovoljni z nagrajevanjem, lahko z gotovostjo potrdimo, saj zaposleni ne vedo, kakšna so merila nagrajevanja v podjetju; menijo, daj je sistem nagrajevanja v organizaciji neuspešen ter da zaposleni niso nagrajeni za dobro delo, ki ga opravijo oziroma za pridobljena nova znanja. Druga je teza, ki pravi, da vodstvo preučevanega podjetja slabo skrbi za motiviranost; to tezo lahko prav tako z gotovostjo potrdimo, saj anketiranci ne poznajo lastne motivacijske kartice, vodja jih redno ne spodbuja, navdušuje, stimulira, nimajo motivacijskih sestankov ter vodstvo ne zna motivirati zaposlenih za odlično delo, ki ga opravijo.

31

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

11

4

0

0

0

0

7

9

8

7

12

5

6

20

6

0

11

0

12

16

6

16

16

12

6

3

13

11

12

13

8

15

14

0

14

20

9

20

8

4

3

0

4

8

14

17

0

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Dobro poznam kriterije za

nagrajevanje.

Pri nas se zaposlene javno nagrajuje in

pohvali.

Menim, da so merila nagrajevanja

enaka za vse.

Večkrat sem nagrajen kot sankcioniran.

Nagrajen sem tudi za pridobljena nova

znanja.

Pri nas se zaposlenih ne sankcionira

javno.

Dosežki so v našem oddelku opaženi in

izpostavljeni.

V organizaciji imamo redne

motivacijske sestanke.

Vodja me redno spodbuja, navdušuje in

stimulira.

Dobil sem lastno motivacijsko kartico.

Za vsako dobro delo sem vedno

pohvaljen.

Menim, da me vodja zna motivirati za

odlično delo.

Skušam slediti najboljšim in

najsposobnejšim.

Ko naredim napako, me ni strah kazni

in sankcij.

Pri delu si pogosto predstavljam svoj

končni uspeh.

Prejeta nagrada je včasih denarna in

včasih nedenarna.

Ko naredim nekaj zares dobro, vem da

bom nagrajen.

Menim, da je sistem nagrajevanja v

organizaciji dober.

Pripravljen sem na dodatne napore, ko

je to potrebno.

Točno vem, zakaj delam tu in kaj želim

pri tem doseči.

Dimenzija nagrajevanja in motiviranja

povsem velja

delno velja

ne velja

Graf 4: Dimenzija nagrajevanja in motiviranja

32

3.3.3 Kvaliteta medsebojnih odnosov v podjetju Lunca d.o.o. Graf 5 nam prikazuje kvaliteto medosebnih odnosov v prodajnem sektorju, saj so dobri medosebni odnosi v podjetju ključ do dobre organizacijske klime, ki je nujna za uspešnost podjetja. Na splošno ocenjujemo, da so medsebojni odnosi med zaposlenimi v preučevanem podjetju uspešni. Polovica (50%) vprašanih meni, da so v kriznih situacijah sodelavci še bolj povezani, druga polovica (50%) pa meni, da to le delno velja. Zaposleni si medsebojno pomagajo in se podpirajo, meni dobra polovica (55%) vprašanih. Ko nastopi krizna situacija, sklepamo, da v podjetju vladajo dobri odnosi med zaposlenimi ter da si zaposleni medsebojno pomagajo zaradi majhnosti prodajnega sektorja in narave dela. Prav tako večina (75%) vprašanih meni, da ni veliko neformalnih skupin, saj gre za majhne skupine v posameznih prodajnih sektorjih, ki med seboj sodelujejo. Zaposleni se občasno družijo tudi izven službe, meni večina (80%) vprašanih in imajo z večino sodelavcev prijateljske odnose; tako meni več kot polovica (55%) zaposlenih v prodajnem sektorju, kar je pozitivno, saj gre za večjo povezanost in boljše odnose v organizaciji. Anketiranci v večini (85%) menijo, da delno velja, da so spori in destruktivna nesoglasja v podjetju redka. Čeprav si zaposleni med seboj pomagajo, so povezani in se občasno družijo tudi izven službe, pa ne moremo trditi, da povsem velja, da imajo zaposleni profesionalne medsebojne odnose, saj jih več kot polovica (65%) meni, da le-to delno velja. Zaposleni v več kot polovici (55%) menijo, da konflikte med seboj vedno rešujejo sproti, kar je pozitivno za organizacijo, saj vsi dobro vemo, da dobri odnosi vodijo do dobre organizacijske klime. Zaposleni se med seboj spoštujejo, kar meni večina (75%) vprašanih. Za dobro organizacijsko klimo je pomemben tudi dober odnos z vodjo in sodelavci. Vprašani menijo, da so v večini (65%) zadovoljni z odnosi, ki jih imajo z vodjo in sodelavci. Polovica (50%) vprašanih ceni napore in dosežke svojih sodelavcev, druga polovica (50%) vprašanih pa je le delno mnenja, da bi cenili napore in dosežke svojih sodelavcev. Zavidanje sodelavcem za uspeh, slavo, napredovanje, sposobnost in bogastvo je lahko uničujoče za zaposlenega in za njegove odnose z drugimi. To vodi do živčnosti, uničuje zdravje in prav tako tudi do slabe organizacijske klime in uspešnosti podjetja. Več kot polovica (55%) anketirancev zaupa celotnemu vodstvo organizacije ter večina zaposlenih (70%) zaupa svojemu neposrednemu vodji. V večini (70%) zaupajo svojim ožjim sodelavcem, le malo (30%) vprašanih pravi, da sodelavci niso vredni njihovega zaupanja. Zaupanje je popolnoma zasebna zadeva, kdaj bomo komu zaupali je odvisno samo od nas. Po navadi zaupamo ljudem, za katere mislimo oziroma vemo, da jih poznamo. Dejstvo je, da zaupanje vodi do boljše organizacijske klime. Da sodelavci med seboj bolj sodelujejo kot pa tekmujejo, meni večina (80%) zaposlenih, le nekaj (20%) vprašanih je odgovorilo, da ta trditev povsem velja oziroma ne velja.

Medsebojni odnosi med zaposlenimi v preučevanem podjetju so ugodni, to tezo lahko potrdimo, saj se zaposleni spoštujejo, medsebojno pomagajo in se podpirajo, menijo, da imajo s sodelavci prijateljske odnose, se občasno družijo izven službe, jim zaupajo, v večini zaposleni zaupajo tudi vodstvu organizacije in neposrednemu vodji ter menijo, da ne obstaja veliko neformalnih skupin.

33

2

14

14

11

10

13

13

15

11

7

3

11

16

15

11

10

16

4

6

9

10

7

7

5

9

13

17

9

4

5

9

10

2

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

S sodelavci bolj sodelujemo kot pa

tekmujemo.

Zaupam svojim ožjim sodelavcem.

Zaupam svojemu neposrednemu vodji.

Zaupam celotnemu vodstvu

organizacije.

Cenim napore in dosežke svojih

sodelavcev.

Zadovoljen sem z odnosi, ki jih imam s

sodelavci.

Zadovoljen sem z odnosom, ki ga imam

z vodjo.

Spoštujem svoje sodelavce.

Konflikte med sodelavci vedno

rešujemo sproti.

Pri nas imamo profesionalne

medsebojne odnose.

Spori in destruktivna nesoglasja so pri

nas redki.

Menim, da imam z večino sodelavcev

prijateljske odnose.

S sodelavci se občasno družimo tudi

izven službe.

Menim, da pri nas ni veliko neformalnih

skupin.

S sodelavci si medsebojno pomagamo

in se podpiramo.

V kriznih situacijah smo s sodelavci še

bolj povezani.

Dimenzija kvalitete medosebnih odnosov

povsem velja

delno velja

ne velja

Graf 5: Dimenzija kvalitete medosebnih odnosov

34

3.3.4 Način internega komuniciranja v podjetju Lunca d.o.o.

Graf 6 podrobno prikazuje način internega komuniciranja v prodajnem sektorju proučevanega podjetja. Interno komuniciranje je način za ohranjevanje in oblikovanje klime v podjetju, še posebej tiste komunikacija, ki poteka med nadrejenimi in podrejenimi. Na splošno ocenjujemo, da je interna komunikacija v podjetju ugodna. Zaposleni imajo med seboj korekten odnos, saj jih ni strah povedati sodelavcem, kar želijo in mislijo. Vprašani so v večini (80%) delnega mnenja, da sodelavci ne govorijo za njihovim hrbtom. Dobra polovica (65%) vprašanih je povedala, da imajo možnost individualnega pogovora z vodjo, ostali (35%) vprašani pa menijo, da to le delno velja. V večini so tudi delnega mišljenja (80%), da za odkrit pogovor niso nikoli sankcionirani. Vprašani imajo različne vodje v prodajnem sektorju, zato lahko pričakujemo, da gre za nekoliko raznolike odgovore. Z vodjo so zaposleni v neposrednem stiku, zato so vprašani v večini (90%) delno odgovorili, da imajo dnevne, tedenske in mesečne sestanke z vodjo. Da sodelavci ne sprožajo neresničnih govoric o drugih, so vprašani odgovorili v večini (75%) in le 25% vprašanih jih meni, da to le delno velja. Anketirani so v večini (75%) delnega mnenja, da vodja ne vpije na njih, ko naredijo napako pri delu. Vsi so odgovorili na trditev, da ne ogovarjajo sodelavcev in da jih ni strah, da bi jim kdo zameril, če govorijo odkrito, saj konflikte in probleme rešujejo z dialogom. Dobra polovica (55%) anketirancev je odgovorila, da z vodjo lahko odkrito govorijo brez bojazni pred sankcijami, ostali (45%) menijo, da to le delno veja. S sodelavci se pogovarjajo prijateljsko in sproščeno, meni dobra polovica (60%) vprašanih, da se z vodjo dovolj pogosto pogovarjajo, meni prav tako večina (80%) zaposlenih. Vodja vprašane spodbuja k odprtemu dialogu, meni slaba polovica (40%) zaposlenih, ostali (60%) so mnenja, da vodja le delno spodbuja zaposlene k odprtemu dialogu. Polovica anketiranih je odgovorila, da pri komuniciranju z nadrejenimi ne občutijo hierarhije, druga polovica pa meni, da to le delno velja oziroma sploh ne velja. Večina (85%) vprašanih upa, da jih vodja pozorno posluša ko govorijo in le malo (15%) vprašanih ve, ali jih vodja resnično posluša. Za uspešno organizacijsko klimo je pomembna demokracija med nadrejenimi in podrejenimi tako menijo tudi anketiranci, saj je dobra polovica (60%) odgovorila, da z vodjo komunicirajo na demokratičen način.

Medsebojne komunikacije med zaposlenimi so ugodne, to tezo lahko potrdimo, saj zaposleni med seboj ne sprožajo neresničnih govoric, ne govorijo za hrbtom sodelavcev in vodij, ni jih strah povedati, kar želijo in mislijo ter imajo možnost individualnega pogovora z vodjo. S takšno komunikacijo bo med zaposlenimi vladalo vzdušje, ki bo zaposlene zadovoljevalo in motiviralo k boljšemu opravljanju nalog in del.

35

12

3

10

8

16

20

12

20

11

20

5

15

0

2

13

0

20

8

17

7

12

2

0

8

0

9

0

15

5

18

16

7

16

0

0

0

3

0

2

0

0

0

0

0

0

0

2

2

0

4

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Z vodjo večinoma komunicirava na

demokratičen način.

Menim, da me vodja pozorno posluša,

ko govorim.

Pri komuniciranju z nadrejenimi ne

občutim hierarhije.

Vodja me spodbuja k odprtemu

dialogu.

Menim, da se z vodjo dovolj pogosto

pogovarjava.

Ni me strah, da bi mi kdo zameril, če

govorim odkrito.

S sodelavci se pogovarjamo prijateljsko

in sproščeno.

Konflikte in probleme rešujemo z

dialogom.

Z vodjo lahko odkrito govorim, brez

bojazni sankcij.

Z zaposlenimi ne ogovarjamo

sodelavcev.

Vodja ne vpije name, ko naredim

napako pri delu.

Sodelavci ne sprožajo neresničnih

govoric o meni.

Z vodjo imamo dnevne, tedenske in

mesečne sestanke.

Za odkrit pogovor nisem nikoli

sankcioniran.

Imam možnost, da se z vodjo

individualno pogovorim.

Menim, da sodelavci ne govorijo za

mojim hrbtom.

Ni me strah povedati sodelavcem, kar

želim in mislim.

Dimenzija načina internega komuniciranja

povsem velja

delno velja

ne velja

Graf 6: Dimenzija načina internega komuniciranja

36

3.3.5 Organiziranje in odgovornost v podjetju Lunca d.o.o. Graf 7 nam podrobno prikazuje organiziranje in odgovornost v preučevanem podjetju. Na splošno ocenjujemo, da zaposleni vedo, kaj je njihova odgovornost, ampak ne vedo, kaj je organizacija dela. Zaposleni v večini (90%) upajo, da njihove organizacija deluje v varnem okolju. Pri delu ne prevzemajo prevelikih tveganj, meni dobro polovica (55%) vprašanih, prav tako ne prevzema prevelikih tveganj njihov oddelek, delno meni večina (80%) zaposlenih, saj smo anketirali prodajni sektor, ki po navadi ne prevzema velikih tveganj kot posameznik in kot oddelek. Čeprav manj kot polovica (45%) vprašanih meni, da ni tako in da zaposleni v prodajnem sektorju ravno tako prevzemajo velika tveganja kot posamezniki manjše število (20%) vprašanih meni, da tudi kot oddelek prevzemajo velika tveganja. Ko smo zaposlene povprašali po občutku hierarhičnosti v odnosih, so nam v več kot polovici (60%) odgovorili, da ta trditev delno velja, malo število (15%) jih meni, da ne občutijo prevelike hierarhičnosti v odnosih in 5 vprašanih (25%) meni, da ni tako. Dobra polovica (65%) anketirancev meni, da delno imajo kupci v prodajnem sektorju ključno vlogo in manj kot polovica (35%), da zagotovo imajo kupci pri njih ključno vlogo. Zanimivo je, da so zaposleni na trditev, ki pravi: pri opravljanju del in nalog sem dovolj avtonomen, odgovorili v večini (85%), da to le delno velja. Ostali 3 zaposleni (15%) so pri tej trditvi odgovorili, da so pri delu in nalogah dovolj avtonomni. Sklepamo, da večina vprašanih ne ve, kaj pomeni izraz avtonomen oziroma samoupraven. Na trditev, da so organizacijske enote dovolj povezane, je odgovorila le dobra polovica (55%) vprašanih, da to le delno velja, ostali (45%) niso odgovorili na to vprašanje. Nihče od anketirancev ne pozna organizacijske strukture v celoti. Vprašani ne vedo, kdo je pristojen za določena dela, ne vedo kam naj kontaktirajo glede določenih vprašanj, ki jih imajo. Vse to vodi do slabe organizacije v podjetju in s tem tudi do slabe organizacijske klime v preučevanem podjetju Lunca d.o.o. Vprašani v večini (85%) vedo, kakšno vlogo imajo v podjetju, kakšen je njihov položaj v oddelku ter dobro poznajo svoje pristojnosti in odgovornosti, ki jih imajo. Le malo število vprašanih (15%) meni, da te trditve le delno veljajo. Anketirani v večini (75%) vedo, kaj se od njih pričakuje in le 5 zaposlenih (25%) meni, da to le delno velja. Dobra polovica (55%) vprašanih meni, da so v primerjavi s sodelavci pravično obremenjeni ter slaba polovica (45%), da so le delno pravično obremenjeni. Večina zaposlenih (80%) meni, da bi lahko z boljšo organizacijo povečali uspešnost podjetja ter četrtina vprašanih (35%) meni, da so procesi in postopki za optimalno delo ustrezni. Zaposleni dobro poznajo svoje pristojnosti in odgovornosti, to tezo lahko potrdimo, saj zaposleni v večini poznajo naloge, ki jih morajo opravljati, in odgovornost, ki jo morajo prevzeti v podjetju. Pomembno je, da tako oddelki kot zaposleni pri delu ne prevzemajo prevelikih tveganj.

37

17

7

16

11

15

17

0

0

0

3

7

3

11

2

3

13

4

9

5

3

0

11

16

17

13

12

5

18

0

0

0

0

0

0

20

0

4

0

0

5

4

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Dobro poznam svoje pristojnosti in

odgovornosti.

Procesi in postopki so za optimalno

delo ustrezni.

Menim, da bi z boljšo organizacijo

povečali uspešnost.

V primerjavi s sodelavci sem pravično

obremenjen.

Točno vem, kaj se od mene pričakuje.

Razumem svojo vlogo in položaj v

našem oddelku.

Seznanjen sem s celotno

organizacijsko strukturo.

Menim, da so organizacijske enote

dovolj povezane.

Naš oddelek ne prevzema prevelikih

tveganj.

Pri opravljanju del in nalog sem

dovolj avtonomen.

Menim, da imajo naši kupci pri nas

ključno vlogo.

Sam ne občutim prevelike

hierarhičnosti v odnosih.

Pri delu ne prevzemam prevelikih

tveganj.

Menim, da organizacija deluje v

varnem okolju.

Dimenzija organiziranja in odgovornosti

povsem velja

delno velja

ne velja

Graf 7: Dimenzija organiziranja in odgovornost

38

3.4 Predlogi za izboljšanje organizacijske klime v podjetju Lunca d.o.o.

V poglavju 3.3 smo predstavili izbrane dimenzije merjenja organizacijske klime v podjetju Lunca d.o.o. Prišli smo do ugotovitev, da v podjetju na splošno vlada organizacijska klima z nizko stopnjo ustreznosti, saj zaposleni ne poznajo nagrajevanja, motivacije in organizacije. Kljub neustrezni organizacijski klimi v podjetju Lunca d.o.o. so se rezultati nekaterih dimenzij pokazali kot ustrezni. Sem spada dimenzija medsebojnih odnosov, dimenzija internega komuniciranja in odgovornost zaposlenih. Sistem nagrajevanja in motiviranja je strateško pomembna tema za vsako podjetje, vendar se ji radi izogibajo ali pa je sistem nagrajevanja in motiviranja zaposlenih slabo razdelan oziroma zastarel. V marsikaterem podjetju se zavedajo, da ustrezen sistem nagrajevanja in motiviranja vodi k dobrim poslovnim rezultatom, višji produktivnosti, zadovoljstvu zaposlenih in da je le tako podjetje sposobno zadržati ključne kadre, ki k organizacijskem razvoju in uspešnosti največ prispevajo. Da bi lahko izboljšali stanje nagrajevanja in motiviranja v podjetju Lunca d.o.o., priporočamo, da vodilni v podjetju izdelajo ustrezen sistem nagrajevanja in motiviranja in ga tudi upoštevajo. Za enako delo zaposleni pričakujejo tudi enako plačilo ter nagrado, kar je pravično. Pomembno je, da so zaposleni za dobro opravljeno delo in pridobljena nova znanja nagrajeni pa čeprav samo s pohvalo oziroma priznanjem, kajti tudi to zbuja motivacijo zaposlenih. Predlagamo tudi stimulativno povečanje plače, ki ni nujno, da je visoko, ampak zaposlenim veliko pomeni. Vodstvu podjetja Lunca d.o.o. priporočamo, da zaposlene seznanijo s kriteriji za nagrajevanje ter da so merila nagrajevanja povsem enaka za vse zaposlene. Vodje v preučevanem podjetju naj redno spodbujajo, navdušujejo, stimulirajo zaposlene, naj imajo redne motivacijske sestanke in možnost pridobitve lastne motivacijske kartice. Zaposleni naj bodo pogosteje nagrajeni kot sankcionirani, sankcije pa naj ne bodo izvedene javno med sodelavci. Priporočamo, da zaposlenim dajo jasno vedeti, kaj za nagrado lahko pričakujejo ali je to denar, materialna dobrina ali le pohvala oziroma priznanje. Velika motivacija je lahko tudi izbiranje prodajalca meseca, ki se naj razglasi javno, kajti to je tudi priložnost za večjo prodajo. V organizaciji nas zanimajo tudi odnosi, ki jih imajo zaposleni med seboj. Če imajo zaposleni skupni cilj, nastane zdravo sodelovanje med njimi, ko poskušajo s skupnimi napori uresničiti zadano nalogo. Sodelovanje temelji na zaupanjem ter odkritem odnosu med zaposlenimi, kar vodi do uspešne organizacijske klime. Na splošno lahko rečemo, da so medosebni odnosi v organizaciji ugodni zaradi majhnosti prodajnih sektorjev in narave dela. Iz izpolnjenih vprašalnikov smo ugotovili, da vladajo med zaposlenimi prijateljski odnosi, da se občasno družijo tudi izven službe ter da si s sodelavci medsebojno pomagajo. Vodstvu pa vseeno predlagamo, da naj zaposlene stimulira bolj k sodelovanju kot pa tekmovanju, da vse zaposlene občasno napoti na usposabljanje za skupinsko in timsko delo, preko katerega se bodo lahko še bolje spoznali, da zaposlenim nudijo podporo ter zagotovijo pomoč zlasti v primerih težav. Tekmovanje je zdravo, ampak do neke meje. Zaposlenim pa svetujemo, naj spore in destruktivna nesoglasja rešujejo sproti.

39

Zaposleni so pri svojem delu učinkoviti le, če so dovolj informirani in popolnoma razumejo cilje organizacije, razumejo, kje je njihovo mesto v hierarhiji organizacije in kako lahko prispevajo k izpopolnjevanju organizacijskih ciljev. Ne glede na vse komunikacijske procese, ki potekajo v podjetju, so najpomembnejši tisti, ki potekajo med nadrejenimi in podrejenimi. Vodstvu preučevanega podjetja Lunca d.o.o. predlagamo, da za odkrit pogovor ni nikoli sankcij, da prisluhnejo težavam, ki jih imajo zaposleni, da vodja spodbuja zaposlene k odprtemu dialogu ter rednim in odkritim pogovorom, da naj uvedejo demokratično, dvosmerno in ne hierarhično komunikacijo, da vodja naj izvaja dnevne, tedenske in mesečne sestanke z zaposlenimi, ter da zaposlenim ponudijo dovolj možnosti za odkrit pogovor. Zaposleni naj med seboj ne sprožajo neresničnih govoric in naj ne ogovarjajo sodelavcev in ne govorijo za hrbtom sodelavcev in vodij. S takšno komunikacijo bodo zaposleni bolj zadovoljni, motivirani ter bodo raje prihajali na delovno mesto. Za organiziranost in odgovornost mora poskrbeti vodstvo, oni dajejo zaposlenim pristojnosti in odgovornosti, ki jih morajo izpolniti. Prav tako morajo poskrbeti za organizacijo dela, da organizacija deluje v varnem okolju ter da bodo z boljšo organizacijo povečali uspešnost podjetja. Vodstvu podjetja Lunca d.o.o. priporočamo, da skličejo sestanek z zaposlenimi ter jim v celoti predstavijo celotno organizacijsko strukturo, vizijo, predpostavke ter cilje podjetja. Prav tako jim naj predstavijo trenuten položaj in vlogo vsakega posameznika, ter naj zaposlenim natančno opredelijo kaj se od njih pričakuje. Pomembno je, da tako oddelki kot zaposleni pri delu ne prevzemajo prevelikih tveganj. Z našo raziskavo o organizacijski klimi v preučevanem podjetju Lunca d.o.o. smo prišli do ugotovitev, na katerem področju morajo zaposleni in vodstvo uvesti spremembe, da bo prišlo do izboljšanja vzdušja v podjetju. Tezo, ki smo si jo zadali »Organizacijska klima preučevanega podjetja je ugodna«, lahko zavržemo, saj je v organizaciji potrebno še veliko sprememb, da bo organizacijska klima res ugodna. Podjetje mora postopoma iskati možnosti za spremembe, da bi izboljšalo organizacijsko klimo v podjetju.

40

4 SKLEP Organizacijska klima obstaja v vsaki organizaciji, ne glede na njeno velikost in dejavnost, s katero se ukvarja. Dobra klima v podjetju vpliva na zadovoljstvo zaposlenih ter uspešnost poslovanja podjetja. Vključuje individualno vedenje, motivacijo, status, vloge, skupinsko dinamiko in je pod vlivom čustev, vrednot, stališč, pričakovanj in prizadevanj zaposlenih, značilno za podjetje. Z vsebino diplomskega seminarja lahko zavržemo tezo, da je organizacijska klima v preučevanem podjetju ugodna, kar ne pomeni, da se ne more spremeniti na boljše. To pomeni, da se človek klimi lahko prilagodi. Lastnost je zelo koristna, če se človek prilagaja tisti klimi, ki mu omogoča boljše življenje, boljšo prihodnost ali kar sam čuti, da mora doseči. Lahko pa je ta prilagodljivost klimi tudi škodljiva, če gre za klimo, ki človeku škoduje. V takšnih primerih se pojavljajo upravičene želje po spreminjanju klime. Predmet preučevanja našega diplomskega seminarja je organizacijska klima podjetja Lunca d.o.o., katere meritev smo izvedli v prodajnem sektorju. Organizacijska klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih ter uspešnost poslovanja podjetja. Podjetje si prizadeva, da bi nudili boljše poslovne rezultate in ugodnejšo organizacijsko klimo. Preučevano podjetje Lunca d.o.o. bi moralo najprej prenoviti sistem nagrajevanja in motiviranja. Ta dimenzija je bila na splošno ocenjena kot najslabša. Zaskrbljujoči so rezultati, ki kažejo, da je prodajni sektor nezadovoljen s skoraj vsako trditvijo o nagrajevanju in motiviranju v podjetju. Potrebno bi bilo tudi poskrbeti za boljše organiziranje, saj bi s tem povečali uspešnost podjetja ter zadovoljstvo zaposlenih. Po našem mnenju se v organizaciji premalo zavedajo pomena klime ter klimi ne posvečajo posebne pozornosti, kar je napaka. Uspeh organizacije je namreč odvisen od delavcev (od njihovih sposobnosti, izkušenj, spretnosti, znanja itd.), zato bi organizacija pozornost morala nameniti vzdrževanju dobre klime, se pravi, da bi se morala usmeriti na svoje delavce in njihove potrebe. Vprašalnik je pokazal tudi dobre strani organizacijske klime v prodajnem sektorju preučevanega podjetja. Potrjujemo teze, ki pravijo, da so medsebojni odnosi, komuniciranje med zaposlenimi ugodni ter da zaposleni dobro poznajo svoje pristojnosti in odgovornosti. Predvsem je pomembno, da organizacija klimo spremlja, proučuje in spreminja v želeno stanje. Zavedati se moramo, da dobra klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih ter s tem tudi na učinkovitost podjetja. To pa prinaša podjetju ugled, ki se odraža v pozitivnem poslovanju in dobičku.

41

5 POVZETEK Dobra organizacijska klima v podjetju je zelo pomembna, saj močno vpliva na uspešnost podjetja. Če hoče biti podjetje danes uspešno, mora biti drugačno, neposnemljivo, kar zagotavljajo zaposleni v podjetju. Diplomski seminar je osredotočen na raziskavo nekaterih izbranih dimenzij organizacijske klime, ki nam povedo kakšna je komunikacija, medosebni odnosi, napredovanje, motiviranost, organiziranje ter odgovornost v preučevanem podjetju. Te dimenzije smo preuredili glede na potrebe prodajnega sektorja Lunca d.o.o., kjer smo izvedli tudi meritve. V diplomskem seminarju smo opredelili, kdo meri in kako merimo organizacijsko klimo ter kako jo lahko spremenimo. Pridobljena mnenja so nam pomagala pri iskanju rešitev za izboljšavo organizacijske klime v preučevanem podjetju Lunca d.o.o, da bo delovno okolje v njem prijetnejše in učinkovitejše. Z našo raziskavo smo ugotovili, da v prodajnem sektorju preučevanega podjetja vlada neustrezna organizacijska klima na področju nagrajevanja, motiviranja in organiziranja. Do teh ugotovitev smo prišli s statističnimi podatki, ki smo jih pridobili z analizo odgovorov na vprašalnik, namenjen ugotavljanju organizacijske klime v podjetju. Ključne besede: organizacijska klima / motiviranje / nagrajevanje / interno komuniciranje / medosebni odnosi / organiziranje / odgovornost SUMMARY Good organizational climate in the company is very important because it greatly affects the performance of the company. If a company wants to be successful today, it must be different, uncopiable, which is provided by employees in the company. Thesis focuses on the study of some selected dimensions of organizational culture that tells us what is communication, interpersonal relations, promotion, motivation, organization and responsibilities of the studied company. These dimensions are rearranged according to the needs of the sector Lunca Sales Ltd., where the measurements were performed. It the graduate seminar, we have identified who measured organizational climate, how is it measured and how it can change. Gathered opinions have helped us find solutions to improve the organizational climate in the company in order to work in there is an more pleasant environment and more efficiently. In our study we found that in the sales sector of the studied company there is an inadequate organizational climate in the area of reward, motivation and organization. These findings were arrived at by statistical data, which were obtained by analyzing responses to a questionnaire designed to investigate the organizational climate within the company. Keywords: organizational climate / motivation / reward / internal communication / interpersonal relations / organization / responsibility

42

6 SEZNAM LITERATURE IN VIROV

Literatura:

1. Belak, Janko (2002): Politika podjetja in strateški management. Maribor: Založba MER Evrocenter.

2. Dubravski, Drago (2000): Krizni managament. Koper: Visoka šola za management. 3. Florjančič, Jože in Vukovič, Goran (1998): Kadrovska funkcija – management. Kranj:

Založba Moderna organizacija. 4. Gruban, Brane (1999): Ali je mogoče spremeniti ljudi… ne da bi začeli tretjo svetovno

vojno. Ljubljana: Teorija in praksa. 5. Heler, Robert, in Hindle Tim (2001): Veliki poslovni priročnik. Ljubljana: Mladinska

knjiga. 6. Jurančič, Ilja (1979): Kvalitativno merjenje delovne uspešnosti. Kranj: Moderna

organizacija. 7. Kanjuo-Marčela, Aleksandra (1998): Kolektivne in individualne oblike participacije

zaposlenih. Kranj: Industrijska demokracija, št. 11/98. 8. Keenan, Kate (1996): Kako motiviramo. Ljubljana: Mladinska knjiga. 9. Kitchen, Philip J. (1997): Public relations: principles and practice. London: International

Thomson Business Press. 10. Kopelman E. Richard, Arthur P. Brief in Richard A. Guzzo (1990): The role of Climate

and Culture in Productivity. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. 11. Kovač, Bogomir (1996): Poslovna mitologija. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 12. Križman, Vojko in Novak, Rajko (2002): Upravljanje poslovnih procesov. Ljubljana:

Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje. 13. Lipičnik, Bogdan (1993): Psihologija v podjetjih. Ljubljana: Državna založba Slovenije. 14. Lipičnik, Bogdan (1994): Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 15. Lipičnik, Bogdan (1996): Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

43

16. Lipičnik, Bogdan (1997): Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta. 17. Lipičnik, Bogdan (1998): Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Državna založba

Slovenije. 18. Lipičnik, Bogdan in Možina, Stane. (1993): Psihologija v podjetjih. Ljubljana: Državna

založba. 19. Mihalič, Renata (2006a): Upravljajmo organizacijsko kulturo in klimo. Škofja Loka:

Mihalič in Partner. 20. Mihalič, Renata (2006b): Management človeškega kapitala. Škofja Loka: Mihalič in

Partner. 21. Mihalič, Renata (2008a): Upravljajmo organizacijsko kulturo in klimo. Škofja Loka:

Mihalič in Partner. 22. Mihalič, Renata ( 2008b): Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Škofja Loka:

Mihalič in Partner. 23. Možina, Stane (1994): Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 24. Možina, Stane., Tavčar, Mitja., Zupan, Nada., in Kneževič, Ana Nuša (2004): Poslovno

komuniciranje. Maribor: Obzorja, založništvo in izobraževanje. 25. Richard, Denny (2002): Kaj moram vedeti o motivaciji za uspeh. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 26. Rozman, Rudi in Kovačič, Jure in Koletnik, Franc. (1993): Managment. Ljubljana:

Gospodarski Vestnik. 27. Schein, Edgar H. (1992): Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-

Bass Publishers. 28. Tratnik, Monika (2002): Osnove raziskovanja v managementu. Koper: Visoka šola za

managament. 29. Treven, Sonja (1998): Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

44

30. Vauhnik, Jože (2008): V: Šešerko, Tadeja (2009): Organizacijska kultura in klima v izbranem podjetju Svit-Zolar d.o.o. Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor: Diplomski seminar.

31. Zupan, Nada (2001): Nagradite uspešne. Ljubljana: GV Založba. 32. Žugaj, Miroslav, Šehanović, Jusuf, Cingula, Marijan (2004): Organizacija. Drugo,

dopunjeno i izmijenjeno izdanje. Varaždin: TIVA Tiskara Varaždin i Fakultet organizacije i informatike.

33. Žugaj, Miroslav, Cingula, Marjan. (1992): Temelji organizacije. Varaždin: FOING. Viri:

1. Admin (2009): Gradimo odnos z zaposlenimi s pomočjo internega komuniciranja, (datum

objave 27. 7.2009). Dosegljivo na: http://www.poslovnisvet.si/clanki/zaposlovanje/gradimo-odnos-z-zaposlenimi-s-pomocjo-internega-komuniciranja [31.5.2010].

2. Biro (2008): Kaj je organizacijska klima? (datum zadnje spremembe 2008). Dosegljivo na:

http://www.biro-praxis.si/?viewPage=14 [18.4.2010]. 3. Čuček, Valerija (2005): Kako motivirati zaposlene? (datum objave 25. 2.2005). Dosegljivo

na: http://www.revija.mojedelo.com/hr/kako-motivirati-zaposlene-133.aspx [31.5.2010]. 4. Forte (2008): Interno komuniciranje v podjetju (datum objave 17. 7. 2008). Dosegljivo na:

http://www.poslovni-bazar.si/?mod=articles&article=1074 [20.5.2010]. 5. Gruban, Brane (2007). Sodobni pristopi k nagrajevanju in motiviranju zaposleni, (datum

objave 2007). Dosegljivo na: http://www.dialogos.si/slo/objave/intervjuji/nagrajevanje-motiviranje/ [31.5.2010].

6. Ivanko, Štefan (2007): Raziskovanje in pisanje del. Cubos image d.o.o. 7. Japti (2010): Inovacijski proces (datum zadnje spremembe 2010). Dosegljivo na:

http://www.imamidejo.si/Inovativnost/Inovacijski-proces [3.6.2010]. 8. Kohn, Alfie (2007): Nova paradigma nagrajevanja zaposlenih - ne nagrajevati!? (datum

objave 2007). Dosegljivo na: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/ne-nagrajevati/ [31.5.2010].

9. Lunca (2009): O Lunci, (datum zadnje spremembe 2009). Dosegljivo na:

http://www.lunca.si/index.php?subpageid=1 [14.6.2010].

45

10. Metelko, Magdalena (2005): Selekcija kadrov s pomočjo grafološke znanosti .Višja

strokovna šola Ljubljana: Diplomsko delo. 11. Organizacija (2009): Organizacijska klima (datum zadnje spremembe 25.5.2009).

Dosegljivo na: http://www.organizacijska-klima.si/ [20.3.2010]. 12. Pevec, Gvido (2006): Vpliv organizacijske klime na uspešnost organizacije. Fakulteta za

management Koper: Diplomska naloga. 13. Polutnik, Boštjan (2008): Pomembnost organizacijske klime v podjetju (datum objave

5.9.2008). Dosegljivo na: http://www.poslovni-bazar.si/?mod=articles&article=1308 [4.5.2010].

14. Spes, Tjaša (2009): Interno komuniciranje: Vsaka informacija šteje, (datum objave

4.12.2009). Dosegljivo na: http://www.student.si/preberi-si/komuniciranje/interno-komuniciranje-vsaka-informacija-steje.html [1.6.2010].

15. Šešerko, Tadeja (2009): Organizacijska kultura in klima v izbranem podjetju Svit-Zolar

d.o.o. Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor: Diplomski seminar. 16. Švigelj, Barbara (2005): Ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih v zdravstveni negi na

Onkološkem inštitutu. Fakulteta za organizacijske vede Kranj: Diplomsko delo. 17. Žabkar, Vesna. (2006): O uspešnosti in učinkovitosti trženjskih komunikacij za podjetja v

Sloveniji. Marketing magazin. 18. Žurnal (2009): Kako nagrajevati zaposlene? (datum objave 4.11.2009). Dosegljivo na:

http://www.zurnal24.si/kariera/kako-nagrajevati-zaposlene-147942/clanek [31.5.2010]. 19. Wiki (2006): Informiranje, (datum zadnje spremembe 1.12.2006). Dosegljivo na:

http://sl.wikipedia.org/wiki/Informiranje [1.6.2010].

46

KAZALO SLIK IN GRAFOV

Slika 1: Temeljni elementi celostnega sistema organizacijske klime v organizaciji. ............................. 10

Graf 1: Struktura zaposlenih po spolu .................................................................................................... 28

Graf 2: Stopnja izobrazbe ....................................................................................................................... 28

Graf 3: Starost zaposlenih v preučevanem podjetju ............................................................................... 29

Graf 4: Dimenzija nagrajevanja in motiviranja ...................................................................................... 31

Graf 5: Dimenzija kvalitete medosebnih odnosov ................................................................................. 33

Graf 6: Dimenzija načina internega komuniciranja ............................................................................... 35

Graf 7: Dimenzija organiziranja in odgovornost .................................................................................... 37

47

PRILOGA 1 ANKETNI VPRAŠALNIK ZA MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME Spoštovani! S sledečim vprašalnikom želimo za potrebe izdelave diplomskega seminarja ugotoviti, kako se zaposleni počutite v organizaciji in kako vidite njene prednosti in slabosti z vidika nagrajevanja in motiviranja, kvalitete medosebnih odnosov, načina internega komuniciranja ter organiziranja in odgovornosti. V vprašalniku so navedene trditve, ki opisujejo različne vidike organizacije in njenega delovanja. Prosim vas, da vsako trditev preberete in ocenite koliko trditev velja za vašo organizacijo. Ocenjujete tako, da desno od trditve vpišete X pri odgovoru, ki najbolj ustreza za vašo organizacijo (trditev povsem velja, delno velja ali ne velja). Vsaka trditev ima lahko le en odgovor. Anketa je anonimna, rezultati bodo uporabljeni za prikaz celovite slike, ne pa pogledov posameznikov. Seveda pa je to tudi priložnost izraziti svoje resnično mnenje in tako prispevati k naporom za izboljšave v vaši organizaciji. SPOL

a) moški b) ženski

STOPNJA IZOBRAZBE

a) dveletna srednja šola ali manj b) poklicna šola c) srednja šola d) višja šola e) visoka šola ali več

STAROST

a) do 30 let b) od 30 let do 40 let c) od 40 let do 50 let d) nad 50 let

48

1 Dimenzija nagrajevanja in motiviranja:

povsem velja

delno velja

ne velja

Dobro poznam kriterije za nagrajevanje.

Pri nas se zaposlene javno nagrajuje in pohvali.

Menim, da so merila nagrajevanja enaka za vse.

Večkrat sem nagrajen kot sankcioniran.

Nagrajen sem tudi za pridobljena nova znanja.

Pri nas se zaposlene ne sankcionira javno.

Dosežki so v našem oddelku opaženi in izpostavljeni.

V organizaciji imamo redne motivacijske sestanke.

Vodja me redno spodbuja, navdušuje in stimulira.

Dobil sem lastno motivacijsko kartico.

Za vsako dobro delo sem vedno pohvaljen.

Menim, da me vodja zna motivirati za odlično delo.

Skušam slediti najboljšim in najsposobnejšim.

Ko naredim napako, me ni strah kazni in sankcij.

Pri delu si pogosto predstavljam svoj končni uspeh.

Prejeta nagrada je včasih denarna in včasih nedenarna.

Ko naredim nekaj zares dobro, vem da bom nagrajen.

Menim, da je sistem nagrajevanja v organizaciji dober.

Pripravljen sem na dodatne napore, ko je to potrebno.

Točno vem zakaj delam tu in kaj želim pri tem doseči.

Vaši predlogi za izboljšanje nagrajevanja in motiviranja v vaši organizaciji: 2 Dimenzija kvalitete medosebnih odnosov:

povsem velja

delno velja ne velja

S sodelavci bolj sodelujemo kot pa tekmujemo.

Zaupam svojim ožjim sodelavcem.

Zaupam svojemu neposrednemu vodji.

Zaupam celotnemu vodstvu organizacije.

Cenim napore in dosežke svojih sodelavcev.

Zadovoljen sem z odnosi, ki jih imam s sodelavci.

49

nadaljevanje tabele: Zadovoljen sem z odnosom, ki ga imam z vodjo.

Spoštujem svoje sodelavce.

Konflikte med sodelavci vedno rešujemo sproti.

Pri nas imamo profesionalne medsebojne odnose.

Spori in destruktivna nesoglasja so pri nas redki.

Menim, da imam z večino sodelavcev prijateljske odnose.

S sodelavci se občasno družimo tudi izven službe.

Menim, da pri nas ni veliko neformalnih skupin.

S sodelavci si medsebojno pomagamo in se podpiramo.

V kriznih situacijah smo s sodelavci še bolj povezani.

Vaši predlogi za izboljšanje kvalitete medsebojnih odnosov v vaši organizaciji: 3 Dimenzija načina internega komuniciranja:

povsem velja

delno velja ne velja

Z vodjo večinoma komunicirava na demokratičen način.

Menim, da me vodja pozorno posluša, ko govorim.

Pri komuniciranju z nadrejenimi ne občutim hierarhije.

Vodja me spodbuja k odprtemu dialogu.

Menim, da se z vodjo dovolj pogosto pogovarjava.

Ni me strah, da bi mi kdo zameril, če govorim odkrito.

S sodelavci se pogovarjamo prijateljsko in sproščeno.

Konflikte in probleme rešujemo z dialogom.

Z vodjo lahko odkrito govorim, brez bojazni sankcij.

Z zaposlenimi ne ogovarjamo sodelavcev.

Vodja ne vpije name, ko naredim napako pri delu.

Sodelavci ne sprožajo neresničnih govoric o meni.

Z vodjo imamo dnevne, tedenske in mesečne sestanke.

Za odkrit pogovor nisem nikoli sankcioniran.

Imam možnost, da se z vodjo individualno pogovorim.

Menim, da sodelavci ne govorijo za mojim hrbtom.

Ni me strah povedati sodelavcem kar želim in mislim.

Vaši predlogi za izboljšanje internega komuniciranja v vaši organizaciji:

50

4 Dimenzija organiziranja in odgovornosti:

povsem velja

delno velja ne velja

Dobro poznam svoje pristojnosti in odgovornosti.

Procesi in postopki so za optimalno delo ustrezni.

Menim, da bi z boljšo organizacijo povečali uspešnost.

V primerjavi s sodelavci, sem pravično obremenjen.

Točno vem kaj se od mene pričakuje.

Razumem svojo vlogo in položaj v našem oddelku.

Seznanjen sem s celotno organizacijsko strukturo.

Menim, da so organizacijske enote dovolj povezane.

Naš oddelek ne prevzema prevelikih tveganj.

Pri opravljanju del in nalog sem dovolj avtonomen.

Menim, da imajo naši kupci pri nas ključno vlogo.

Sam ne občutim prevelike hierarhičnosti v odnosih.

Pri delu ne prevzemam prevelikih tveganj.

Menim, da organizacija deluje v varnem okolju.

Vaši predlogi za izboljšanje organiziranja in odgovornosti v vaši organizaciji: Dodatni predlogi za izboljšanje organizacijske klime v vaši organizaciji: Vir: Mihalič, Renata (2008). Opravljamo organizacijsko kulturo in klimo. Škofja Loka: Mihalič in Partner. Avtoričin anketni vprašalnik v originalu obravnava 13 dimenzij, ki so: dimenzija doseganja uspešnosti in učinkovitosti, dimenzija razumevanja in udejanjanja razvojne strategije, dimenzija organiziranja in odgovornosti, dimenzija vodenja in participacije, dimenzija kvalitete in kvantitete dela, dimenzija delovne prizadevnosti, dimenzija razvoja in upravljanja kariere, dimenzija načina internega komuniciranja, dimenzija kvalitete medosebnih odnosov, dimenzija izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja, dimenzija nagrajevanja in motiviranja, dimenzija informiranosti ter dimenzija inovativnosti in samoiniciativnosti. Za potrebe diplomskega seminarja smo skladno z značilnostmi in potrebami preučevanega podjetja naredili lasten izbor dimenzij.