UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

MAGISTRSKO DELO

Motiviranost in zadovoljstvo zaposlenih v organizaciji X Motivation and satisfaction in company X

Kandidat(ka): Tatjana Hafner Študent(ka) rednega - izrednega študija Študijski program 2.stopnje »Ekonomske in poslovne vede« Študijska usmeritev: Menedžment marketinga

Mentor: dr. Sonja Treven, redna profesorica

Somentor: dr. Damijan Mumel, redni profesor

Maribor, marec 2013

KAZALO VSEBINE

POVZETEK ........................................................................................................................... I

SUMMARY ......................................................................................................................... II

1 UVOD ................................................................................................................................. 1

1.1 Opredelitev področja ................................................................................................. 1

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve.................................................................................. 1

1.3 Predpostavke in omejitve........................................................................................... 2

1.4 Uporabljene raziskovalne metode ............................................................................. 2

2 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH ................................................................................... 3

2.1 Pomen in dejavniki zadovoljstva ................................................................................. 3

2.1.1 Osebnost ............................................................................................................... 5

2.1.2 Delovne vrednote .................................................................................................. 5

2.1.3 Delovne razmere ................................................................................................... 6

2.1.4 Družbeni vpliv ...................................................................................................... 6

2.2 Pomen oblikovanja dela .............................................................................................. 7

2.2.1 Pristopi k oblikovanju dela ................................................................................... 7

2.2.2 Oblikovanje dela za zagotavljanje zadovoljstva ................................................... 8

2.2.3 Načini oblikovanja dela ........................................................................................ 8

2.3 Čustvena inteligenca in zadovoljstvo zaposlenih ...................................................... 10

2.4 Zadovoljstvo in njegovi elementi .............................................................................. 11

2.4.1 Odgovornost ....................................................................................................... 11

2.4.2 Zvestoba ............................................................................................................. 12

2.4.3 Iniciativnost ........................................................................................................ 13

3 MOTIVACIJA .................................................................................................................. 14

3.1 Pomen motivacije ...................................................................................................... 14

3.2 Motivacijski dejavniki ............................................................................................... 15

3.3 Demotivacijski dejavniki ........................................................................................... 22

3.4 Motivacija in manipulacija ........................................................................................ 23

3.5 Motivacija na delovnem mestu .................................................................................. 24

3.5.1 Oblikovanje dela ................................................................................................. 25

3.5.2 Vodja kot motivator zaposlenih .......................................................................... 26

3.5.3 Delovni odnosi .................................................................................................... 26

3.5.4 Pohvala in kritika kot instrument motiviranja .................................................... 27

3.5.5 Nagrajevanje in pozornost do zaposlenih ........................................................... 28

4 VODENJE ........................................................................................................................ 29

4.1 Vloga vodje v procesu motiviranja ............................................................................ 29

4.1.1 Načini vodenja .................................................................................................... 31

4.1.2 Stili vodenja ....................................................................................................... 31

4.1.3 Timsko vodenje ................................................................................................. 33

4.1.3.1 Opredelitev tima .............................................................................................. 33

4.1.3.2 Sinergija tima ................................................................................................... 34

4.1.3.3 Vodenje tima ................................................................................................... 35

4.2 Osebnostne lastnosti in sposobnosti vodje ................................................................ 35

4.3 Razlika med menedžerjem in vodjo .......................................................................... 38

4.4 Sodobno duhovno vodenje ........................................................................................ 39

5 PREDSTAVITEV PODJETJA X ..................................................................................... 41

5.1 Osnovni podatki, kratka zgodovina in dejavnost podjetja ......................................... 41

5.2 Vizija in poslanstvo podjetja ..................................................................................... 42

5.3 Opredelitev temeljnih ciljev podjetja ........................................................................ 43

5.4. Organizacijska struktura podjetja ............................................................................. 43

5.5 Kadrovska struktura podjetja ..................................................................................... 44

6 RAZISKAVA O MOTIVIRANOSTI IN ZADOVOLJSTVU ZAPOSLENIH V

ORGANIZACIJI X ............................................................................................................. 45

6.1 Opredelitev raziskovalnega problema ....................................................................... 45

6.2 Namen in cilji raziskave ............................................................................................ 45

6.3 Omejitve raziskave .................................................................................................... 46

6.4 Raziskovalne hipoteze ............................................................................................... 46

6.5 Izvedba raziskave ...................................................................................................... 47

6.6 Opis vzorca in metode dela ....................................................................................... 48

6.8 Preverjanje hipotez ................................................................................................... 58

7 SKLEP .............................................................................................................................. 61

LITERATURA .................................................................................................................... 62

VIRI ..................................................................................................................................... 65

SEZNAM SLIK .......................................................................................................................

SEZNAM TABEL ...................................................................................................................

PRILOGE ................................................................................................................................

I

POVZETEK

K pisanju naloge z naslovom Motiviranost in zadovoljstvo v organizaciji X nas je

spodbudilo dejstvo, da se vedno znova srečujemo z vprašanjem, kako motivirati zaposlene,

da bodo rezultati čim boljši. Kaj je tisto, kar prispeva k boljšemu zadovoljstvu zaposlenih,

in kaj narediti, da to področje izboljšamo. Zavedamo se, da le zadovoljni in motivirani

zaposleni pripomorejo k uspehu.

Podjetje, v katerem sem zaposlena, se ukvarja z različnimi prodajnimi področji, ki

zahtevajo vedno nove pristope in prilagajanja kupcem. Konkurenca je na vseh prodajnih

področjih močna in pravilno upravljanje s človeškimi viri lahko podjetje vodi korak pred

konkurenco.

Naloga je sestavljena iz dveh delov: teoretičnega in raziskovalnega. Prvi del naloge je

namenjen teoretičnim osnovam zadovoljstva in motivacije zaposlenih ter vodenju.

Opredelili smo pomen in dejavnike zadovoljstva, oblikovanje dela ter se dotaknili čustvene

inteligence. Opisali smo pomen motivacije ter motivacijske in demotivacijske dejavnike.

Del teoretičnega dela je tudi vodenje v podjetju, načini vodenja, timsko delo in osebnostne

lastnosti vodij.

V raziskovalnem delu naloge smo opredelili problem, namen in cilje raziskave. S pomočjo

anketnega vprašalnika, ki smo ga razdelili zaposlenim v podjetju X, smo raziskali

motivacijo in zadovoljstvo v podjetju ter potrdili zastavljene hipoteze. Potrdili smo močno

povezanost med motivacijo in zadovoljstvom zaposlenih, ugotovili smo zmerno

povezanost med motivacijo zaposlenih in načinom vodenja ter potrdili hipotezo, da bolj

zadovoljni zaposleni čutijo večjo pripadnost podjetju.

Ključne besede: motivacija zaposlenih, motivacijski dejavniki, zadovoljstvo zaposlenih,

vodenje, stili vodenja, vodja, čustvena inteligenca, timsko delo.

II

SUMMARY

Writing of the thesis entitled Motivation and satisfaction in comany X was encouraged by

the fact that we are constantly faced with the question of how to motivate the employees to

achieve the optimum results, what contributes to the satisfaction of the employees and

what to do to improve this area. We are aware that only satisfied and motivated employees

contribute to success.

Company X is engaged in various sales regions, which constantly require new approaches

and adaptations to the customers. Competition is strong in all sales areas and the proper

menedžment of human resources can keep the company ahead of the competition.

The thesis is constituted of two parts: the theoretical and the research. The first part of the

thesis is designed to present the theoretical basics of the employees' satisfaction and

motivation and the menedžment. We identified the importance and the factors of

satisfaction, work design and we referred to emotional intelligence. We described the

importance of motivation, the motivational and demotivational factors. A part of the

theoretical work includes the company's menedžment, menedžment styles, team work and

the Menedžers' personal characteristics.

In the research part of the thesis we defined the problem, the purpose and the goal of the

research. With the help of the questionnaire, which was distributed among the employees

in the company X, we studied the motivation and the satisfaction in the company and

answered the initial hypotheses.

Key words: employee motivation, motivational factors, employee satisfaction,

menedžment, menedžment styles, manager, emotional intelligence, team work.

1

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja

Živimo v času gospodarske recesije, srečujemo se s spoznanjem, da so vrednote zelo

ohlapne. Nekateri so prepričani, da je prav kriza vrednot pripeljala do stanja, v katerem

živimo. Vrednote smo ljudje, naša dejanja, naša prepričanja, naše življenje. Odnos do

drugih, do dela, do sebe nas zaznamuje in to vpliva tudi na ljudi okoli nas.

Podjetje so ljudje, so njihove vrednote, njihov pogled na svet. Motivirani in zadovoljni

zaposleni so vrednost podjetja. Človeški viri, cenjeni in spoštovani, prinašajo podjetju

konkurenčno prednost. Tista podjetja, ki svojim zaposlenim namenjajo pozornost in se

ukvarjajo s tem področjem, so perspektivna in imajo možnost rasti. Situacije se tako hitro

spreminjajo, da je fleksibilnost zaposlenih ključ do pravih sprememb ob pravem času.

Pripadni, zadovoljni in motivirani ljudje so uspešni v svojem poklicu in srečni v svojem

življenju. Če opravljaš delo, ki te osrečuje, je to velika prednost za zadovoljno življenje.

Pred nastankom samostojne Slovenije smo živeli v obdobju, ko gospodarstvo ni bilo tržno

in razmišljanje o področju človeških virov v podjetjih je bilo zanemarjeno. Vodstveni

kader takrat ni razmišljal o ljudeh kot o pomembnem bogastvu podjetja. Danes mnogi od

njih priznavajo, da so zaposleni bogastvo podjetja in da se jim je treba posvečati in poiskati

njihove neizkoriščene potenciale.

Način vodenja in sposobnosti vodje so dejavniki, ki lahko ustvarijo uspešen tim in

učinkovite sodelavce. Brez timskega dela, le z individualnim pristopom je podjetje usojeno

na padec.

Ker smo se v nalogi opredelili na podjetje X, ki je majhen kolektiv s sedemnajstimi

zaposlenimi, je toliko bolj pomembno področje motivacije in zadovoljstva zaposlenih. V

težkem poslovnem okolju, v kakršnem delujemo, menimo, da je to področje izredno

pomembno.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve

Področje motivacije in zadovoljstva v podjetju X je neraziskano. S tem področjem se še ni

nihče ukvarjal sistematično.

V teoretičnem delu naloge smo preučili področje motivacije in zadovoljstva ter ugotovili

stanje na teh področjih. V raziskovalnem delu naloge smo analizirali motivacijo in

zadovoljstvo zaposlenih v organizaciji.

Ker se tovrstna raziskava v podjetju še ni izvajala, je cilj naloge da pripomore k

učinkovitejšemu odločanju v zvezi z motiviranjem zaposlenih v prihodnje, da prikaže

dejansko stanje o vzdušju in organizacijski klimi ter o odnosih v podjetju.

2

V nalogi smo si zastavili naslednje hipoteze:

H 1: med motivacijo in zadovoljstvom obstaja povezanost.

H 2: motivacija zaposlenih je povezana z načinom vodenja.

H 3: pripadnost zaposlenih podjetju je povezana z zadovoljstvom zaposlenih.

Hipoteze smo preverili z raziskavo, ki je podrobneje opisana v poglavju 6.

1.3 Predpostavke in omejitve

V nalogi smo izhajali iz naslednjih predpostavk:

podjetje X se zaveda pomembnosti motivacije in zadovoljstva zaposlenih;

podjetje se zaveda pomembnosti človeškega kapitala;

da bodo uspela podjetja, ki imajo dobro klimo in dobre odnose med zaposlenimi;

da je za dobre rezultate pomemben pravi stil vodenja;

da je timsko delo pogoj za uspešne rezultate.

Omejitve, na katere smo naleteli v nalogi, so:

omejili smo se na eno podjetje s sedemnajstimi zaposlenimi;

izpolnjevanje vprašalnika je prostovoljno in možno je, da ne zajamemo vseh

zaposlenih;

mogoče je predvidevati, da bodo odgovori netočni iz različnih razlogov,

izbira vprašalnika je subjektivna,

opredelili smo se le na področje motivacije in zadovoljstva.

1.4 Uporabljene raziskovalne metode

V teoretičnem delu naloge smo uporabili deskriptivni pristop, ker smo opisali motivacijo

in zadovoljstvo zaposlenih s teoretičnega vidika. Uporabili smo metodo deskripcije

(opisovanje pojmov, dejstev), komparativno metodo (primerjava dejstev) in metodo

kompilacije (povzemanje zaključkov iz literature in virov).

V raziskovalnem delu je bila v ospredju metoda zbiranja podatkov. Raziskavo smo izvedli

s pomočjo metode spraševanja s vprašalnikom (Likertova skala in skala rangov). Anketni

vprašalnik je bil sestavljen na podlagi vprašalnika dr. Bogdana Lipičnika za proučevanje

organizacijske klime v podjetju (Lipičnik 2005, 202–203) in vprašalnika za merjenje

pripadnosti zaposlenih mag. Renate Mihalič (Mihalič 2008, 99).

Vprašalnik je zaprtega tipa, ker anketirancu ponuja že vnaprej pripravljene odgovore, kar

omogoča lažjo analizo in interpretacijo rezultatov. Na omenjeni način smo pridobili

demografske podatke in podatke o tem, kako anketiranci poznajo cilje in poslovno

strategijo podjetja. Na osnovi vrnjenih anketnih vprašalnikov smo izvedli obdelavo

podatkov (odstotki, aritmetična sredina) in dane rezultate prikazali opisno, tabelarično in

grafično. Zbrane podatke smo analizirali z deskriptivno analizo, to je opisno analizo. Na ta

način je bilo olajšano razumevanje in smo lažje interpretirali podatke. Hipoteze smo

potrdili ali ovrgli s pomočjo odgovorov na vprašanja anketnega vprašalnika.

3

2 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

2.1 Pomen in dejavniki zadovoljstva

Zadovoljstvo ima pozitiven prizvok in beseda vsakomur pomeni, da se počuti dobro.

Zadovoljstvo je, da je človek v določenih okoliščinah vesel, da ima urejen status, se počuti

potrebnega, spoštovanega in varnega v okolju, kjer deluje. Skratka zadovoljen človek čuti

ugodje.

V nalogi se bomo opredelili bolj ozko in podrobneje proučili zadovoljstvo zaposlenih pri

svojem delu v podjetju X. Dejstvo je, da zaposleni težijo tako v osebnem kot v

profesionalnem smislu k zadovoljstvu. Imajo določene potrebe in želje, ki jih želijo doseči

v okviru svojega dela s ciljem dobrega počutja, ugodja in varnosti. Na ta vidik se bomo

osredotočili pri utemeljitvi pomena in dejavnikov zadovoljstva s strokovnega vidika.

Nekatere pomembne definicije zadovoljstva zaposlenih so:

Gellermann (1973, 73) se opredeljuje pri definiciji na moč denarja in plačila ter

pravi, da je zadovoljstvo zaposlenih odvisno od tega v kolikšni meri plačilo za delo

dosega pričakovano oz. obljubljeno.

Churchill, Ford in Walker (1974, 104) opisujejo, da zadovoljstvo vključuje vse

lastnosti dela in njegovih okoliščin v katerih zaposleni najdejo koristnost

zadovoljitev potreb in zadovoljstvo.

Dubinsky in Hartly (1986, 36–46) navajata, da je zadovoljstvo zaposlenih odraz

čustvenih odzivov na delo, ki ga opravljajo.

Robbins (1991, 163) definira zadovoljstvo kot vsebino oz. vrednost stališč

zaposlenega do njegovega dela. Zadovoljni zaposleni imajo pozitivna stališča o

delu in obratno.

George in Jones (1996, 67) opredeljujeta zadovoljstvo zaposlenih kot skupek

prepričanj in občutkov, odvisno pa je tudi od samega dela, sodelavcev, nadrejenih,

podrejenih in plače.

Gruban (2001, 36) pa pravi, da lahko neposredno z zadovoljstvom zaposlenih

povezujemo zavzetost pri delu.

Mihaličeva (2008, 4) opredeljuje zadovoljstvo zaposlenih kot pozitivno čustveno

stanje posameznika, ki je rezultat doživljanja dela, pojmovanja in ocenjevanja

stanja delovnega okolja, izkušenj pri delu ter načina občutenja vseh elementov dela

in delovnega mesta

4

Hollenbeck in Wright (Treven 1998, 131–132) pravita, da je zadovoljstvo pri delu prijeten

občutek, ki ga zaznava posameznik na temelju izpolnitve njegovih pričakovanj, ki so

povezane z delom. Ta predpostavka zajema tri pomembne vidike zadovoljstva pri delu:

vrednost, pomembnost in zaznavanje.

Vrednost: zadovoljstvo pri delu je funkcija vrednosti, ki jo lahko določimo kot tisto, kar si

posameznik zavestno ali podzavestno prizadeva doseči.

Pomembnost: zaposleni imajo različne poglede o tem, kaj je bolj pomembno in kaj manj.

Nekomu pomeni plača največ, drugemu ne in so mu pomembnejša službena potovanja.

Zaznavanje: kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi

vrednostmi. Ker so zaznave subjektivne, lahko zaposleni različno zaznajo isto stanje.

Kaya (1995) pa povzema zapise različnih avtorjev: po Vrommu je zadovoljstvo pri delu

odziv zaposlenih na vlogo, ki jo imajo pri svojem delu. Tudi Blumm in Naylor definirata

zadovoljstvo pri delu kot vedenje, ki je sestavljeno iz vedenja do plače, do delovnih

pogojev, do vodilnih, do prepoznavanja nadarjenosti, do napredovanja, do delovnih

odnosov, do delovnega življenja, do osebnih karakteristik.

Kaya povzema tudi McCormicovo in Tiffinovo definicijo zadovoljstva pri delu, ki pravi,

da je zadovoljstvo pri delu vsota čustev, povezanih z delovnim vedenjem. Če zaposleni

zazna, da je njegova vrednost realizirana z delom, potem to pozitivno vpliva na njegovo

delo in pridobiva zadovoljstvo pri delu.

Po Adamsu pa govorimo o zadovoljstvu pri delu, če ljudje primerjajo svoje uspehe in

pridobljene nagrade z ostalimi dosežki in nagradami. Pri zadovoljstvu je rezultat

uravnotežen. Nash razlaga, da obstaja razlika med rezultati, ki jih posameznik želi, in

rezultati, ki jih dejansko doseže. To pa vpliva na njegovo zadovoljstvo. To je odnos med

poklicnim statusom in zadovoljstvom pri delu. Visoka raven zadovoljstva pri delu je

zaznana v poklicih, ki so v družbi visoko cenjeni. Zadovoljstvo pri delu lahko torej

definiramo tudi kot vsoto vseh negativnih in pozitivnih pogledov, povezanih z

individualnimi plačami, s psihičnimi in čustvenimi delovnimi pogoji, z ugledom, s stopnjo

uspeha, z nagradami, doseženim socialnim statusom in odnosom s sodelavci (Kaya, 1995).

Dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo pri delu, je več. Možina (1998, 154–156) razvršča

dejavnike v šest splošnih skupin:

1. vsebina dela: možnost uporabe znanja, učenja, strokovne rasti in zanimivost dela,

2. samostojnost pri delu: možnost samostojne odločitve zaposlenega kaj in kako bo

delal, kako si bo razporedil delovni čas, možnost soodločanja o splošnih vprašanjih;

3. plača, dodatki in ugodnosti: pravično ocenjevanje dela in ustrezna nagrada za delo,

urejeno socialno in zdravstveno področje;

4. vodenje in organizacija dela: ohlapen nadzor, dajanje priznanj in pohval ter

izrekanje graj, skrb za nemoten potek dela, usmerjenost vodij k ljudem ali v

delovne naloge;

5. odnosi pri delu: dobro vzdušje, timsko delo, sproščena komunikacija;

6. delovne razmere: majhen telesni napor, varnost pred poškodbami, fizična urejenost

delovnega okolja – vlaga, prah, hrup.

5

Na zadovoljstvo pri delu pomembno vplivajo priznanje, pohvala in nagrada. Nagrada ne bi

smela biti le sinonim za plačo ali drugo denarno vzpodbudo. Ljudje si želijo tudi drugačne

nagrade: samospoštovanje in spoštovanje drugih. Ljudje smo radi koristni. Pohvale je treba

izrekati pred skupino ljudi, saj zadovoljstvo izvira iz priznanja, ki ga prejmemo javno.

Pohvale nimajo radi samo otroci, zelo uspešna je tudi v poslovnem svetu. Ljudje delajo za

denar, vendar naredijo za priznanje, pohvalo in nagrado še nekaj več (Levine in Crom,

1995, 102–109).

George in Jones (1999, 78) navajata štiri dejavnike, ki vplivajo na stopnjo zadovoljstva pri

delu posameznika: osebnost, delovne vrednote, delovne razmere in družbeni vpliv.

2.1.1 Osebnost

Osebnost ima dve spremenljivki: podedovane ali genske lastnosti, ki vplivajo na osebnost

in vzgoja oz. pridobljene lastnosti. Z dobrim poznavanjem osebnosti posameznika lažje

razumemo. Menedžerjem je to lahko v veliko pomoč, saj tako izvedo, kaj zaposlenega

zadovolji pri delu (George in Jones 1999, 78).

Pri zaposlenih največkrat proučujemo naslednje osebnostne lastnosti:

ekstrovertiranost: družabnost, odprtost, prijateljski odnosi, zanimanje za druge,

introvertiranost: zaprtost vase, nedružabnost, neizkazovanje čustev,

optimizem: pozitivno videnje in razumevanje stvari,

pesimizem: črno gledanje na stvari, negativen odnos,

vztrajnost in doslednost: močno razvite organizacijske sposobnosti, skrb,

odprtost: odprtost za sodelovanje, širši interes, odprtost za novosti, navadno

odprtost tudi za tveganje.

2.1.2 Delovne vrednote

Delovne vrednote so osebna prepričanja zaposlenega, kaj lahko pričakuje od svojega dela v

smislu rezultatov, ciljev, sredstev za zadovoljitev potreb, in kakšno naj bo njegovo vedenje

na delovnem mestu. Rezultati, ki jih zaposleni pričakujejo od svojega podjetja, so lahko:

preskrbljeno življenje, varnost, občutek samospoštovanja, družbena razpoznavnost itd.

Vrednote, ki se od zaposlenih pričakujejo, so: ambicioznost, iznajdljivost, poslušnost,

samokontrola, spoštovanje nadrejenih itd. Poznamo dve vrsti delovnih vrednot: intrinzične

ali notranje delovne vrednote in ekstrinzične ali zunanje delovne vrednote (George in Jones

1999, 71).

Notranje delovne vrednote so povezane z naravo dela. Zaposleni, ki želijo nove delovne

naloge in se radi učijo, imajo notranje delovne vrednote (George in Jones 1999, 72). Za

takšne ljudi predstavlja delo izziv. Uporabijo vsa svoja znanja in izkušnje, potrebujejo

veliko mero odgovornosti in avtonomije pri odločanju. Takšne vrste dela jih osebno

bogatijo.

6

Zunanje delovne vrednote so povezane s posledicami dela. Zaposleni, kateremu je edini

razlog dela zaslužek, ima zunanje delovne vrednote (George in Jones 1999, 73). Takšni

ljudje delajo zaradi ekonomske varnosti sebe in svoje družine. Delo vrednotijo zaradi

posledic, ne pa zaradi dela samega. K zunanjim delovnim vrednotam spada poleg plače še

varnost zaposlitve, položaj v družbi, družbeni stiki, čas za družino in hobije.

2.1.3 Delovne razmere

K delovnim razmeram štejemo delo samo, delovne pogoje, sodelavce, fizične delovne

pogoje, delovni čas itd. Delovne razmere so najpomembnejši vir zadovoljstva zaposlenega.

Samo delo je lahko zanimivo ali ne. Odnosi s sodelavci so lahko pomemben indikator

zadovoljstva z delom. Tudi fizični pogoji dela (hrup, gneča, temperatura, delovni čas) so

pomembni in jih ne smemo spregledati (George in Jones 1999, 79).

2.1.4 Družbeni vpliv

Družbeni vpliv je zadnja spremenljivka, ki vpliva na posameznikovo zadovoljstvo pri delu.

Eden izmed najmočnejših vplivov na posameznika so sodelavci, ki preživijo z zaposlenim

največ časa. Če so ti nezadovoljni, se pritožujejo in so pasivni, bo to negativno vplivalo na

nas. To po navadi vodi v nezadovoljstvo z delom tudi nas samih. Velik vpliv ima tudi

sredina, ki ji zaposleni pripada: sindikat, verska skupnost, društvo in ali je bil tako vzgojen

(George in Jones 1999, 79).

Moorhead in Griffin (1992, 113) opredeljujeta, da na zadovoljstvo zaposlenih vplivajo tri

vrste dejavnikov:

organizacijski dejavniki,

skupinski dejavniki,

osebni dejavniki.

Vse tri skupine vplivajo tako na zadovoljstvo, kot nezadovoljstvo zaposlenih. Vprašanje je

le na kakšen način in v kolikšni meri. Zadovoljni zaposleni pomenijo majhne spremembe,

ki vplivajo na delo, izostanki so majhni. Velja seveda obratno. Na sliki 1 je prikaz vpliva

dejavnikov na zadovoljstvo in nezadovoljstvo zaposlenih ter posledica tega vpliva.

Slika 1: Dejavniki zadovoljstva zaposlenih

Vir: Moorhead in Griffin, 1992, 113

7

2.2 Pomen oblikovanja dela

2.2.1 Pristopi k oblikovanju dela

Delo naj bi bilo oblikovano tako, da bo motivacija, zadovoljstvo in učinkovitost zaposlenih

čim večje. Oblikovanje dela je proces, ki določa način, kako se bo delo opravljalo, in

naloge, ki jih je treba izvesti za posamezno delo. Poznamo več različnih pristopov k

oblikovanju dela. Vsak ima ugodne in neugodne posledice, kar je prikazano v tabeli 1.

Tabela 1: Posledice uporabe različnih pristopov k oblikovanju dela

Pristop k

oblikovanju dela

Ugodne posledice Neugodne posledice

Biološki manjši fizični napor

manj odsotnosti z dela

večje zadovoljstvo pri delu

višji stroški zaradi sprememb v

opremi ali delovnem okolju

Mehanski krajši čas za usposabljanje

manjša verjetnost napak

manj psihične obremenjenosti

manjše zadovoljstvo pri delu

manjša motivacija

Motivacijski večje zadovoljstvo pri delu

večja motivacija

večja učinkovitost

daljši čas za usposabljanje

večja verjetnost napak

večja možnost za psihično

obremenjenost in stres

Znanstveno-

motorični manjša verjetnost napak

manj psihične obremenjenosti

višja raven uporabnosti

manjše zadovoljstvo pri delu

manjša motivacija

Vir: Treven (1999, 380)

Biološki pristop se uporablja za proučevanje povezave med fiziološkimi značilnostmi

posameznika in delovnim okoljem. Namen je, da zmanjša fizični napor zaposlenega na

minimum in pripomore k oblikovanju takšnega delovnega okolja, kjer se bodo čim bolj

upoštevale fiziološke značilnosti zaposlenega. Bistvo biološkega pristopa je usmerjeno v

fiziološke težave zaposlenih, kot so bolečine, fizični napor in težave z zdravjem. Zaradi

prilagojenega delovnega okolja prihaja do manj poklicnih obolenj, prav tako je zaradi tega

manj odsotnosti z dela ter večje zadovoljstvo (Treven 1998, 244).

Namen mehanskega pristopa je, da pomaga določiti način zgradbe, ki bo zagotovil najvišjo

učinkovitost delavca. Takšen pristop zanemari potrebo po celovitosti dela in je usmerjen

izključno k čim večji učinkovitosti in prilagodljivosti zaposlenih. Usmerjen je k

oblikovanju del po modelu specializacije nalog, enostavnih veščin in ponovitvi opravil.

Motivacijski pristop upošteva tiste značilnosti dela, ki predstavljajo pomemben

motivacijski dejavnik in vplivajo na odnos zaposlenega do dela. Upošteva pa tudi

spremenljivke vedenja, zadovoljstva, osebne motivacije, prizadevnosti, pripravljenosti za

sodelovanje, učinkovitost.

8

Znanstveno-motorični pristop se ukvarja z umskimi sposobnostmi in omejitvami

posameznika. Z uporabo tega pristopa pri oblikovanju del zagotovimo, da dela ne

presegajo njihovih umskih sposobnosti. Dela so oblikovana tako, da so jih sposobni

opraviti tudi zaposleni, ki razpolagajo z manj znanja in veščin (Treven 1999, 380-381).

2.2.2 Oblikovanje dela za zagotavljanje zadovoljstva

Temeljno vprašanje pri oblikovanju dela je, kako vnesti v delo motivacijske elemente.

Delo naj ima takšne značilnosti, da bo za delavce privlačno in bodo ob njem zadovoljni.

Izpostavljene so naslednje:

raznolikost delovnih nalog, orodij, strojev in naprav, mest, kjer posameznik dela,

ljudi, s katerimi sodeluje. Ta značilnost je pomembna predvsem za delovna mesta s

ponavljajočimi se nalogami. Z raznolikostjo dela lahko zmanjšamo število napak in

povečamo zadovoljstvo zaposlenega.

Samostojnost pri izbiri načinov dela in orodij za delo. Samostojni delavci so bolj

odgovorni in dobijo občutek priznanja in samospoštovanja.

Odgovornost v smislu odločanja o rešitvi problema pri delu.

Izziv v smislu izbire ustreznega znanja, ki pri razrešitvi problema daje občutek, da

je delavec sam dosegel nekaj posebnega. Delo, ki zahteva vedno nove izzive,

prispeva k razvoju njegovih sposobnosti, k strokovni rasti in k možnostim

napredovanja.

Interakcija – stiki z drugimi in možnost izbire sodelavcev. Delavcu veliko pomeni,

če ve, da je njegovo delo pomembno za sodelavce, za celotno organizacijo in za

uporabnike.

Pomen dela – poistovetenje z delom in delovnim rezultatom, ki omogoča dajanje

priznanja in občutek, da je delavec nekaj dosegel. To izhaja iz oblikovanja dela

tako, da so rezultati dela vidni. Ob dobrem delu je delavec ponosen na rezultate, kar

mu daje občutek zadovoljstva.

Cilji in povratna informacija – delovni cilji naj bodo jasno opredeljeni in naj

pomenijo za delavca izziv. Jasno mora biti opredeljeno, kdaj so cilji doseženi in

dobro je, da delavec sodeluje pri oblikovanju ciljev.

Poleg navedenih značilnosti pa moramo omeniti še bolj elementarne značilnosti dela. To

so: ustrezno oblikovano fizično oz. tehnično delovno okolje, ustrezne delovne razmere, ki

omogočajo varno in zdravo delo, ustrezna organizacija, razporeditev dela, ki zmanjšuje

strese, nepotrebne psihične napore in spore na najmanjšo možno mero, ustrezna plača ipd.

(Možina 1998, 175)

2.2.3 Načini oblikovanja dela

Možina opisuje tri vrste sprememb, ki vodijo k oblikovanju dela s ciljem povečati delovno

uspešnost in povečati zadovoljstvo zaposlenih. To so organizacijsko -tehnične spremembe,

spremembe vodenja in delo v skupinah.

9

Organizacijsko-tehnične spremembe:

poenostavljanje dela: če imajo delavci preveč kompleksno delo, sestavljeno iz

velikega števila raznovrstnih nalog, je njihova storilnost nizka, niti ni rečeno, da so

s takim delom zadovoljni. V tem primeru delo poenostavimo in povečamo

specializacijo dela. Naloge razdelimo na dve delovni mesti in izločimo nepotrebne.

Kroženje med delovnimi nalogami: ta pristop predvideva, da delavci menjujejo

naloge, ki so si po zahtevnosti podobne. To povečuje raznolikost dela in zmanjšuje

utrujenost in obremenitve, ki so posledica ponavljanja enih in istih nalog oz.

monotonije. Tak pristop poveča prilagodljivost zaposlenih.

Dodajanje oziroma širitev delovnih nalog: delavcu se dodajo naloge, ki so po

zahtevnosti podobne obstoječim. S tem se zmanjšuje odvisnost delavca od

sodelavcev, naloge so bolj raznolike, sposobnost delavca se poveča. Povečuje se

tudi nadzor nad delovnim procesom.

Obogatitev dela: v prejšnji alinei smo govorili o horizontalni obogatitvi dela.

Vendar pomembnejša je vertikalna, ki daje delavcem več možnosti, da pokažejo,

kaj zmorejo, in več možnosti za priznanje. Poistovetenje z organizacijo se poveča.

Uvajajo se naloge, ki jih sicer opravljajo vodje: načrtovanje dela, razporejanje

delovnega časa, usklajevanje delovnih dejavnosti. Poveča se celovitost dela, kar

pomeni da delavci sodelujejo pri izdelavi zaokroženih delov proizvodov oz. storitev

(Možina 1998, 158–160).

Spremembe v vodenju:

ciljno vodenje pomeni, da ima vsak zaposleni jasno določene merljive cilje, katerih

doseganje se preverja v časovnih intervalih. Odločilni so trije elementi: postavljanje

ciljev, informacija o doseganju ciljev in participacija. Prvi prispeva k usmerjeni

dejavnosti delavca, drugi potrdi delavcu, da dela prave stvari na pravi način, tretji

prispeva k poistovetenju delavca s cilji in k izboljšanju delovnih rezultatov.

Ciljno vodenje naj bi imelo za organizacijo vrsto pozitivnih učinkov:

- povečuje pripadnost delavcev organizaciji in izboljšuje motivacijo,

- usmerja delavce k ciljem, saj poveže cilje vseh zaposlenih, ki so izpeljani iz

skupnih ciljev organizacije,

- pogosti sestanki med nadrejenimi in delavci pripomorejo k zgodnjemu

odkrivanju in reševanju problemov.

Ciljno vodenje pa ima tudi nevarnosti: nejasni in nemerljivi cilji, precejšnja poraba

časa za opredeljevanje ciljev in njihovo preverjanje ter nestrinjanje med vodji in

zaposlenimi. Vodje bi postavili cilje višje, delavci nižje (Možina 1998, 162-164).

Vključevanje delavcev v odločanje o stvareh, ki se nanašajo na njihovo delo in njih

same. Pri delavcih se oblikuje občutek odgovornosti in avtorstva sprejetih

odločitev. Zaposleni dobijo pregled nad delovnim okoljem in večji občutek

zaupanja. Vse našteto pa pozitivno vpliva na njihovo delovno zadovoljstvo (Denisi

in Griffin 2001, 520).

Delo v skupinah omogoča kombinacijo različnih pristopov k oblikovanju dela.

- Avtonomna delovna skupina omogoča članom več samostojnosti, zahteva pa tudi

medsebojno prilagajanje in usklajevanje. Delovno skupino organizirajo delavci,

sami se razporejajo in izbirajo delavce. Vsak v skupini se nauči opravljati delo

drugih v skupini.

10

To omogoča, da se pri delih menjajo in nadomeščajo v primeru odsotnosti. Skupina

si sama izbere svojega vodjo, ki pa nima vodstvene funkcije, ampak deluje navzven

kot predstavnik skupine (Možina 1998, 165).

- Krožki za kakovost so majhna skupina zaposlenih, ki se sestajajo nekajkrat

tedensko, da bi rešili težave, povezane z delom. Krožke za kakovost večinoma

sestavljajo proizvodni delavci, delovodja je praviloma vodja krožka. Krožki se

ukvarjajo predvsem z vprašanji, kako olajšati delo, znižati stroške, izboljšati

kakovost itd. (Možina 1998, 165)

2.3 Čustvena inteligenca in zadovoljstvo zaposlenih

Strokovnost in intelektualna sposobnost sta samoumevna pri obvladovanju poslov. Nova

merila o delu, kot so pobuda, empatija, prilagodljivost in prepričljivost se bolj posvečajo

osebnim kakovostim. Raziskave so pokazale, da na uspešnost pri delu in na delovno

storilnost v večji meri vpliva čustvena inteligenca kot pa inteligenčni kvocient IQ

(Goleman 2001, 17).

Podjetja si med seboj ne konkurirajo samo z izdelki in s storitvami, ampak tudi po ravnanju

z zaposlenimi. Čustvena inteligenca je sposobnost prepoznavanja lastnih čustev v nas

samih in v odnosih z drugimi (Goleman 2001, 338). Čustvena inteligenca določa našo

zmogljivost za učenje praktičnih spretnosti, ki temeljijo na naslednjih petih prvinah:

zavedanje sebe, motivacija, obvladovanje sebe, empatija in spretnost v medsebojnih

odnosih.

Čustvena spretnost pa pokaže, kolikšen delež zmogljivosti smo pretvorili v delovno

spretnost (Goleman 2001, 38). Zgradbo čustvenih spretnosti prikazuje tabela 2. Vsako od

teh prvin se je možno naučiti, jih razviti in izboljšati. To omogoča podjetju večanje

storilnosti in s tem tudi večjo konkurenčnost.

Tabela 2: Zgradba čustvenih spretnosti

Osebne spretnosti

(kako dobro obvladujemo

sebe)

zavedanje sebe poznavanje svojega

notranjega doživljanja, večje

naklonjenosti, notranjih virov

in notranje zaznave

obvladovanje sebe obvladovanje svojega

notranjega doživljanja,

vzgibov in virov

motivacija čustvena nagnjenja, ki vodijo

k uresničitvi cilja ali ga

pomagajo doseči

Družbene spretnosti

(kako obvladujemo

medsebojne odnose)

empatija zavedanje čustev, potreb in

skrbi drugih

družbene spretnosti spretnost v vzbujanju

zaželenega odzivanja drugih

Vir: Goleman 2001, 41–42

11

Pobudniki za razvoj čustvenih spretnosti morajo biti predvsem vodje. Če zaposleni uspejo

razviti in razvijati takšne sposobnosti, bo to vplivalo na njihovo zadovoljstvo. Zaposleni

bodo sodelovali, možnost za večjo storilnost je velika, posledično bodo plače večje,

obstajale bodo možnosti za napredovanje in boljši osebni razvoj.

Poudariti pa je treba, da zadovoljstvo pri delu ni dovolj. Poskrbeti moramo tudi za

zadovoljstvo širše: v družini, v družbi. Takšna skrb pripomore k ohranjanju ravnovesja

med delom in zasebnim življenjem (Goleman 2001, 331). Tudi Levine in Crom (1995,

147) opisujeta, da visoka storilnost ljudi sloni na ravnovesju med delom in prostim časom.

Če smo v službi uspešni, vendar nimamo dobrih odnosov v družini in s prijatelji,

izgubljamo bistveno v življenju. Če želimo rasti in biti uspešni, moramo biti celovit človek,

najpomembnejši del tega pa je družina.

V prihodnosti si bodo konkurenčno prednost priborila podjetja, v katerih bo vladala visoka

stopnja zadovoljstva med zaposlenimi in v katerih bodo ljudje znali obvladovati

medsebojne odnose ter med seboj sodelovati. Prav zato bo čustvena inteligenca še bolj

pomembna (Goleman 2001, 337).

2.4 Zadovoljstvo in njegovi elementi

Med bistvene tri elemente, ki pomagajo oblikovati zadovoljnega in dobrega zaposlenega

štejemo:

odgovornost: v dobrem podjetju prevzemajo odgovornost za uspehe in neuspehe vsi

zaposleni. Zato je potrebnega veliko poguma vodstva, da odgovornost dodeli, in

zaposlenih, da odgovornost sprejmejo.

Zvestoba: lojalen zaposleni podjetje podpira in mu je neomajno zvest.

Iniciativnost: pobude za izboljšanje delovnih procesov naj pridejo od vseh

zaposlenih. Zaposleni morajo poznati cilje poslovanja, vzdušje mora biti sproščeno,

da vzpodbuja novosti in tveganje, vladata naj razum in strokovnost.

Zadovoljni zaposleni veljajo za dobre prijatelje in državljane (Šteharnik 2000, 80).

2.4.1 Odgovornost

Delodajalci si želijo, da bi bili zadovoljni vsi zaposleni v podjetju. Ta vizija se velikokrat

ne realizira, ker obstaja pripadnostna vrzel. To pomeni, da obstaja velika razlika med

dejansko ravnijo delovanja zaposlenih in ravnijo, ki bi jo dosegli, če bi delovali po svojih

najboljših močeh. Da bi bili v podjetju vsi zadovoljni, je treba to vrzel odpraviti.

Prevzemanje odgovornosti na vseh ravneh, od vodij do delavcev, je ključ za odpravo te

vrzeli. Treba se je manj osredotočati na vlogo in pomembnost vodje, spremeniti odnos do

ljudi, spremeniti odnose med sodelavci in opustiti tradicionalno razdeljevanje vlog v

podjetju. Po tradiciji je vloga menedžerja precenjena. Dobri rezultati podjetja izpostavijo

javno le glavnega menedžerja. O zaposlenih, ki so pripomogli k temu, niti besede. Velja

tudi obratno v primeru slabih poslovnih rezultatov. Menedžer prevzame krivdo za vse

neuspehe in pohvale za vse uspehe. Tudi notranja nasprotja v podjetju se v literaturi

obravnavajo kot neuspeh menedžerja.

12

Če želimo, da vsak zaposleni v podjetju prevzame odgovornost, moramo nujno odpraviti

tradicionalno osredotočanje na menedžment in se osredotočiti na vse zaposlene in njihovo

pripadnost. Splošno prepričanje je, da je za rezultate podjetja odgovoren menedžment.

Težko je s takim prepričanjem doseči, da zaposleni delujejo po svojih najboljših močeh, če

so rezultati pripisani samo menedžerjem. Na ta način je težko vzpostaviti dobro

sodelovanje in pripadnost podjetju.

Seveda so nekatera področja takšna, za katere prevzame polno odgovornost menedžment.

Menedžment je odgovoren za vodenje in razporejanje nalog, za notranje in zunanje odnose.

Vrhovni menedžment je pravno in finančno odgovoren za delovanje podjetja v skladu z

zakonodajo.

Ljudje delujejo in ravnajo odgovorno, ko se čutijo odgovorne za nekaj, se zavedajo ciljev

in menijo, da lahko vplivajo na doseganje ciljev. Zavedanje o sposobnosti vplivanja na

okoliščine, situacije, dogodke je pomembna izkušnja posameznika in krepi

samospoštovanje. Tisti, ki se spoštujejo, imajo občutek moči in lahko prevzemajo

odgovornost. Tisti, ki so neodgovorni, si ne bodo mogli ustvariti smisla življenja in kmalu

postanejo ravnodušni do vsega. Smisel vlaganja dodatnih naporov je doseganje koristi. S

tem se izognemo sankcijam.

Kljub tem spoznanjem so številna podjetja uvedla pooblaščanje osebja, kar pa ni vedno

prineslo pričakovanih rezultatov. Razlog za to je, da se moč in svoboda delovanja ne

ujemata z odgovornostjo, ki naj bi bila dodeljena zaposlenim. Vse probleme vidimo z

vidika menedžmenta, ne pa z vidika zaposlenih. Ni dovolj, da odgovornost dodelimo, na

drugi strani si morajo zaposleni želeti prevzeti odgovornost, jo sprejeti kot izziv in

priložnost za osebni razvoj (Šteharnik 2000, 80–81).

2.4.2 Zvestoba

Zvestoba pomeni, da smo zvesti oz. lojalni tistemu, ki smo se ga odločili podpreti. Slovar

slovenskega knjižnega jezika opredeljuje zvestobo kot poslušnost, pokorščina zakonom,

vdanost.

Lojalen zaposleni je zadovoljen, če je podjetje uspešno. Ponosen je, da lahko predstavlja

podjetje, daje konstruktivno kritiko znotraj podjetja in podjetje brani, če je ogroženo.

Lojalnost do ciljev podjetja je pomembnejša od lojalnosti nadrejenemu. Treba je biti

pozoren na konflikte med cilji podjetja in interesi nadrejenega. V takem primeru je treba

trdno stališče. Takšni konflikti nimajo ene same rešitve – treba je najti tisto, ki ne bo imela

škodljivih vplivov na druge ljudi.

Ljudje ne morejo biti lojalni do ljudi in podjetij, ki jim ne zaupajo. V takih primerih je

treba akterje zamenjati – najti ljudi in podjetja, kjer prevladuje spoštovanje. Lahko se tudi

naučimo živeti s tako situacijo ali podjetje zapustimo. Če ostanemo nelojalni v podjetju, je

to v nasprotju s samospoštovanjem.

13

V našem primeru ne razumemo zvestobe kot pokorščine, kar razlaga slovar. Kajti lojalnost

ne pomeni nujno izvrševanje vsega. Biti lojalen v podjetju pomeni delovati v dobrobit

podjetja. V določenih primerih lahko lojalnost pomeni tudi zavrnitev določene naloge, če

menimo, da je ne moremo opraviti dovolj kvalitetno (Šteharnik 2000, 81–82).

2.4.3 Iniciativnost

Beseda iniciativa izvira iz latinščine in pomeni spodbudo, pobudo, podjetnost. Imeti

iniciativo pomeni biti dejavnejši.

V podjetju bi morali vsi zaposleni prevzeti pobudo za izboljšanje produktivnosti in

medsebojnih odnosov. Iniciativnost je povezana z odgovornostjo in lojalnostjo.

Prevzemanje iniciativnosti je hkrati izkazovanje odgovornosti in lojalnosti podjetju. V

današnjem okolju je za preživetje nujno treba prevzemanje različnih iniciativ s strani

menedžerjev in tudi delavcev. Vsi zaposleni si morajo prizadevati za izboljšave. Predvsem

menedžerji, ki so vizionarsko usmerjeni, morajo inovirati podjetje in uvajati spremembe,

tudi ko jih ogrožajo interesi delničarjev. V proces inoviranja naj bodo vključeni vsi

zaposleni. Vsi naj imajo možnost posredovati svoje ideje za izboljšave (Šteharnik 2000,

83–84).

14

3 MOTIVACIJA

»Podjetje so ljudje. Vodja je služabnik, zaposleni so poslovni partnerji, kupec pa je šef.«

Carstend pravi, da uspešna podjetja upoštevajo to načelo (Volčič 2002, 43).

"V ospredje prihaja spoznanje, da konkurenčne prednosti podjetij pred njihovimi tekmeci

niso le nov proizvod, izpopolnjen tehnološki proces, razvojna inovacija in odmevna

oglaševalska akcija. Vse to je namreč mogoče dokaj hitro posnemati, zato ni več dovolj, da

si dober ali boljši. Biti moraš drugačen, težje posnemljiv ali pa sploh ne," pravi Brane

Gruban (Primc 2000).

3.1 Pomen motivacije

Motivacija je sila, ki ustvarja vedenje, s katerim pospešimo neko potrebo. Lahko je

zadovoljiva ali jalova. Je zapletena in silovita moč, ki povzroča naša dejanja. Lahko si

predstavljamo trenerja, ki vzpodbuja moštvo, maratonca, ki se odpravlja na trening v zelo

slabih razmerah, ali prodajnega vodjo, ki opogumlja svojo prodajno ekipo. Vendar pa

bistvo motivacije ni zgolj v junaških pozitivnih dejanjih, lahko da so ljudje motivirani tudi

za negativne aktivnosti. Nekdo je lahko motiviran za zločin, za strmoglavljenje oblasti, za

maščevanje. To je temna stran človekove motivacije (Sang 2001, 9).

Ena izmed številnih definicij motivacije je dojemanje pozitivnega razmišljanje, pozitivnih

čustev, prepričevanja, ustvarjanje prijaznega ozračja na delovnem mestu, možnosti

samouresničevanja in navduševanja (Kutzschenbach von Claus 2004, 40–43).

Motivacija je nenehen spodbujevalni proces osmišljanja osebnega delovnega življenja in

doživljanje zadovoljstva, ki ga omogoča ustvarjalno delo v podjetju, naravnano k

uspešnosti, osebnostni in strokovni rasti zaposlenih ter prispevkov posameznikov in skupin

k odličnosti (Uhan 2000, 16). Uhan navaja tudi, da je razpravljanje o motivaciji vedno

preveč povezano z denarjem in s prestižnimi vzpodbudami. Premalo se upošteva človekova

učinkovitost in ustvarjalnost. Motivacija je usmerjanje človekove aktivnosti k želenim

ciljem s pomočjo njegovih motivov, bolj določno pa je motivacija vzbujanje hotenj in

motivov, nastalih v človekovi notranjosti in v okolju na podlagi potreb, ki usmerjajo

njegovo delovanje k cilju. Motivacija je posebna dejavnost, neboleč način pritiska na

posameznika ali skupino, ki naj naredi ali naredijo to, kar se od njega ali njih pričakuje in

to tako, kakor najbolje zmore ali zmorejo. Za to obstajajo motivacijska sredstva, dejavniki,

motivatorji, motivi (Uhan 2000, 11).

Za motivacijo sta značilna najmanj dva pomena, če se navežemo na podjetje. Lahko je ena

izmed strategij menedžmenta: pomembna aktivnost menedžmenta, s katero si menedžerji

prizadevajo prepričati zaposlene, da bi s svojim delom pomembno pripomogli k

rezultatom. Zato je naloga vsakega menedžerja motivacija zaposlenih, da bi opravljali

svoje delo bolje in bolj prizadevno. Drugi pomen izhaja iz psihološkega koncepta in se

nanaša na notranje, mentalno stanje posameznika. Gre za proces, ki izhaja iz

nezadovoljene potrebe. Nadaljuje se, da bi zadovoljili svoje potrebe in dosegli želeni cilj

(Treven 1998, 106).

15

V zvezi z motivacijo je eno izmed najbolj znanih del napisal William James s Harvarda.

Ugotovil je, da lahko zaposleni ob dobri motivaciji izkoriščajo 80 do 90 odstotkov svojih

sposobnosti. Če je motivacija slaba, dosegajo takšno storilnost, kot če bi imeli nizko

sposobnost. Tako je očitno, da je motivacijo izjemno pomembna funkcija menedžmenta.

Motiviranje in vodenje ljudi, da postanejo največ kar lahko, je eno izmed največjih

vznemirjenj, kar jih je (Hansen in Batten 1998, 98).

3.2 Motivacijski dejavniki

Cilji, ki jih želijo ljudje doseči s svojo aktivnostjo, predstavljajo motivacijske dejavnike. Ti

zadovoljujejo potrebe zaposlenih in tako pospešujejo ali zavirajo njihovo aktivnost ter

vplivajo na njihovo vedenje.

Posamezni motivacijski dejavniki so v različnih okoljih in obdobjih različno pomembni za

različne ljudi. To, kar motivira ljudi v Sloveniji, da vlagajo v svoje delo veliko energije, ne

pomeni, da motivira tudi Indijce in Kitajce. Enako je mogoče ugotoviti tudi obratno

(Treven 2001, 124).

V raziskavah, opravljenih v ZDA med leti 1946 in 1992 na temo, zakaj delavci delajo, so

razvrstili različne motivatorje po pomenu – različni motivatorji različno motivirajo

zaposlene k večji učinkovitosti in dobremu delu. Vsi motivatorji zaradi sprememb v

okolju, gospodarskega sistema in načina življenja niso enako cenjeni. Iz rezultatov sledi,

da je dobro plačilo, ne glede na spol, starost, poklic, prihodke ali vrsto zaposlitve vedno

med prvimi petimi motivatorji. Priznanje za dobro delo in varnost zaposlitve postaja vedno

bolj pomemben motivator. Iz raziskave odseva tudi razlika med višjim menedžmentom in

nižjimi kadri. Zadovoljevanje potreb po osebni rasti motivira predvsem učinkovitost

višjega menedžmenta. Pri nižjih kadrih je bolj pomembno zadovoljevanje bivanjsko-

eksistenčnih potreb in druženje s sodelavci – želijo si, da jih sodelavci priznavajo (Cerle

2004, 102).

Dejavniki, opisani spodaj, so pogosto predmet proučevanja organizacijske klime v

podjetju. Zupan (2001, 119–196) navaja naslednje pomembne motivacijske dejavnike.

Stalnost zaposlitve

Stalna in varna zaposlitev v globalnem svetu predstavlja pomemben motivator za delo. Vse

večje število vodilnih delavcev ne zmore dohajati hitrih sprememb, zato se znajdejo v

stiskah, depresijah in težijo k nezdravi ambicioznosti. Pri stalno zaposlenih se pojavlja

slabost v vedenju, pojavi se t.i. učinek preživetja, ki zmanjšuje njihovo zavzetost in

inovativnost. Zato v nekaterih podjetjih zaposlujejo po t.i. modelu triperesne deteljice. Ta

model je predstavil Charles Handy na srečanju Združenja Manager v Portorožu leta 2007.

Bistvo tega modela je, da bodo organizacije v prihodnosti zaposlovale le še polovico

delavcev, kar predstavlja prvi deteljičin list. Drugega bodo predstavljali kooperanti,

tretjega pa specialisti, s katerimi bodo povezana podjetja, da bi prevzemali posamezne

funkcije, ki bi na ta način bile učinkovitejše in bolj strokovne. Specialisti so posamezniki

ali majhna podjetja, Handy jih imenuje muhe. Velika in okornejša podjetja je poimenoval

sloni. Charles Handy je tudi prepričan, da se človeška ustvarjalnost razcveti tedaj, ko

zaposlene ne obremenimo s togimi pravili in strogimi opisi delovnih mest. Podjetje

16

primerja s krofom, kjer pravila predstavljajo marmelado, vse ostalo je prostor za razvoj

samostojnosti, samoiniciativnosti in ustvarjalnosti zaposlenih. Za take pogoje dela mora v

podjetju vladati veliko zaupanje med zaposlenimi in vodstvom in obratno. Krepitev vloge

posameznikov – specialistov ne prinaša nujno le pozitivnih stvari. Obstaja nevarnost, da v

družbi prevlada sebičnost nad sočutjem in da v svetu, kjer le zmagovalec dobi vse,

postopoma pozabimo na skupne človeške vrednote in dostojanstvo.

Ključno sporočilo Charlesa Handy (2007) pa je bilo: »Slovenci imate priložnost, da

zgradite bolj human kapitalizem, saj so vaši koraki bogatejši za modrost in napake, ki so

jih napravile druge kapitalistične družbe.«

Glede zaposlitev Zupan (2001, 45–47) opisuje, da podjetja najprej zaposlijo ljudi za

določen čas. Ko se prepričajo o primernosti zaposlenega, spremenijo obliko dela v stalno

zaposlitev.

Plača kot motivacija

Plača oz. plačilo za delo je eden najstarejših motivacijskih dejavnikov. Plače so za večino

zaposlenih edini vir sredstev za preživetje in večina zaposlenih vidi plačo kot nadomestilo

za vložen trud in kot za priznanje prispevka vsakega posameznika k poslovanju podjetja.

Zaposleni vsako spremembo plače občutijo in temu primerno prilagodijo svoje vedenje. Iz

tega razloga so plače pomemben motivacijski dejavnik, ki vzpodbuja k delu (Zupan 2001,

119).

Za podjetje je pomembno, da spremembo sistema plač čim bolj poveže z doseženimi

rezultati in uspešnostjo podjetja. To pomeni, da povečajo gibljivi del plač in njegovo

določanje na pravilen način uskladijo s poslovnimi cilji, s čimer učinkovito nadzirajo

stroške plač (Zupan 2001, 121).

Sistem plač in nagrajevanja je vezni člen med strategijo podjetja in dejavnostmi za njeno

uresničitev. Zato mora zadostiti naslednjim zahtevam (Zupan 2001, 122):

- prispevati mora k večji učinkovitosti in uspešnosti zaposlenih,

- biti mora pravičen,

- stroške dela mora zadržati v načrtovanih okvirih,

- ustrezati mora veljavnim zakonskim normam.

Kakšen sistem plač bodo v podjetju uporabili, je odvisno predvsem od organizacije dela in

poslovnih ciljev. Podjetje si na osnovi veljavnih predpisov in svojih ciljev oblikuje lastno

strukturo plač. Vsak del plače v strukturi ima določen pomen oziroma deluje kot orodje za

usmerjanje delavčeve aktivnosti k doseganju ciljev (Lipičnik 1998, 209).

Kako Lipičnik (1998, 208) ponazarja strukturo plač v podjetju smo povzeli v sliki 2.

17

Slika 2: Struktura plač v podjetju

Vir: Lipičnik 1998, 208

Največji delež v strukturi plač zavzema osnovna plača. Višino osnovne plače določa poleg

dogovorjene cene dela še konkurenčnost podjetja na trgu dela in razmerje plač v podjetju.

Z vrednotenjem dela podjetja poskušajo ustvariti takšna razmerja, da je jasno, kdo opravlja

manj in kdo bolj zahtevna dela. Čeprav večina podjetjih pri določanju višine osnovne plače

še vedno izhaja iz zahtevnosti dela ter oblikuje veliko delovnih mest in plačilnih razredov,

pa nekatera podjetja, predvsem ZDA, že uporabljajo metode, ki temeljijo na vrednosti

posameznika in ne dela, ki ga opravlja. Zaposlene plačujejo glede na potrebna znanja,

spretnosti in zmožnosti za opravljanje določene naloge (Lipičnik 1998, 209).

Lipičnik (1998, 209–210) navaja, da poleg osnovne plače zajema struktura plač še:

- plačo za posebne zmožnosti, kot npr. znanje tujih jezikov, posebne ročne spretnosti

itd.; podjetja to plačujejo rada, tudi če jih zaposleni ne uporabljajo vsak dan;

- plačo odvisno od življenjskih stroškov, s čimer se omili naraščanje življenjskih

stroškov in s tem delavce prepriča, da so varni pred takšnimi nihanji. Delavci so

pripravljeni delati za nekoliko manjšo osnovno plačo, če so prepričani da bodo dobili

vedno toliko več, kolikor se bodo povišali življenjski stroški;

18

- nagrado za zvestobo dobivajo delavci, ki že dolgo delajo v določeni organizaciji in se s

tem razlikujejo od drugih;

- nagrado za požrtvovalnost, ko delavci delajo dela, ki niso dogovorjena v pogodbi

(dežurstva, delo po dogovorjenem delovnem času itd.);

- plačilo za nedelo – dopust, bolniška, druge odsotnosti.

Raziskave so pokazale, da so podjetja, ki imajo v plačnem sistemu dobro plačilo po

uspešnosti, bolj uspešna. V času, ko obstaja velik pritisk na zniževanje stroškov, je to še

toliko bolj pomembno, da so zaposleni plačani po učinku. Možnosti za uvajanje takega

sistema so v Sloveniji zelo omejena. Kolektivne pogodbe in zakonodaja predpisujejo

skoraj vse dele plač in nagrad, vključno z dodatki. Tako podjetja sploh ne morejo računati

gibljivega dela plač, ker že s predpisanimi izplačili pridejo na zgornjo mejo plačnega

proračuna (Zupan 2001, 182–196).

Pohvale, nagrade in priznanja

Naslednji pomemben motivacijski dejavnik za zaposlene je pohvala, nagrada ali priznanje.

Danny (1997, 122) meni, da je priznanje najmočnejša vzpodbuda za motivacijo. Beseda

hvala ali pohvala, izražena javno, da jo slišijo kolegi in sodelavci, je najbolj učinkovita

oblika motivacije.

Pri nagrajevanju zaposlenih se postavlja vprašanje, kako nagraditi ljudi glede na prispevek

organizaciji in njihovo pomembnost. V organizaciji se vzpostavljajo sistemi nagrajevanja,

ki vključujejo (Lipičnik 1998, 247):

- finančne nagrade (nespremenljiva in spremenljiva plača),

- nefinančne nagrade (priznanja, pohvale, dosežki, osebni razvoj),

- ugodnosti pri delu (dodatki, nadomestila, zavarovanja) in

- sistem nagrajevanja uspešnosti.

Glede nagrad se pojavljajo različni pristopi: mednarodni, nacionalni, organizacijski,

ekonomski in psihološko-motivacijski pristop. Mednarodni pristop zaznamuje vsesplošna

tekmovalnost, želja po najvišji storilnosti in tržna usmerjenost. Na nacionalni pristop

vpliva mednarodni razvoj. Pritiski povzročajo nenehno spreminjanje in izboljšavo. Oba

pristopa sta imela velik vpliv na organizacijski pristop, pri katerem prihaja do nenehnih

sprememb v organizaciji. Ekonomski pristop pojasnjuje razloge in dejavnike, ki vplivajo

na trg dela, plačilno raven ter na odnose med delavci in delodajalci. Psihološkomotivacijski

pristop temelji na resnih raziskavah organizacijske prakse individualnega in timskega

vedenja (Lipičnik 1998, 250–251).

Zupanova poudarja, da so denarne nagrade nedvomno zaželene in trepljanje po ramenih

morda ne bo dovolj, vendar pa je z denarnimi nagradami nemalo težav. Denar hitro

zapravimo in pozabimo, da smo nagrado sploh prejeli. Opozarja tudi, da je morda največja

težava denarnih nagrad v tem, da težko povežemo višino denarne nagrade in prispevek

delavca, kot ga vrednoti on sam. Zaradi takih težav je dobro, da zaposlenim mnogo pomeni

tudi pohvala, izrečena na ustrezen način. Zupanova priporoča za izbiro nedenarnih nagrad

zaposlenim knjigo Boba Nelsona 1001 način, kako nagraditi uspešne.

19

V njej najdemo bolj običajne nagrade kot so: zlata ura, zlato pisalo, darila umetniške

vrednosti, potovanja, razkošne večerje, športne pripomočke, knjige itd. Ali pa manj

običajne: polet z balonom, določen čas plačana vožnja s taksijem do službe in nazaj, kosilo

z javno osebo, darila za člane družine ipd. Učinkovite pa so tudi nagrade, ki so

nematerialne in zaposlenim pokažejo, da podjetje ceni njihovo delo. Že ustna pohvala, ki

ne stane nič, lahko spodbuja in motivira. Večjo težo imajo pisne pohvale in zahvale. V

nekaterih podjetjih pa izdelajo celo posebne čestitke s sporočilno noto, podpisane s strani

direktorja in drugih članov vodstva.

Komuniciranje – obveščenost

Da delo poteka dobro, je nujno, da so zaposleni pravočasno in pravilno obveščeni. S tem

vplivamo na možnost pravilnega odločanja in na razmišljanje. Komuniciranje ima velik

vpliv na prenos vizije in ciljev podjetja na zaposlene. V podjetju mora biti vzpostavljena

učinkovita dvosmerna komunikacija. Podjetje na ta način kontrolira, ali so zaposleni

pravilno razumeli informacijo, in prepreči njeno popačenje (Zupan 2001, 68–69).

Mihaljčič (2006, 13) poudarja, da je ključen element v komunikacijskem procesu povratna

zveza. Ta omogoča, da pošiljatelj oceni učinkovitost svojega poslanega sporočila. Če

prejemnik ne razume sporočila, to ugotovimo in obrazložimo z novim povratnim

sporočilom. Pošiljatelj ugotovi tudi, kakšne zunanje deformacije so vplivale na zmanjšanje

učinkovitosti njegovega sporočila.

Komunikacija je lahko ustna, pisna in neverbalna (Pratt in Bennett 1989, 90). Direktnost je

prednost ustne komunikacije, podkrepljena je z obrazno mimiko, s kretnjami, kar

pripomore k boljšemu sporazumevanju. Slabost ustne komunikacije v primerjavi s pisno je

pomanjkanje natančnosti in verodostojnosti.

Neverbalna komunikacija je v različnih oblikah: obrazna mimika, dotiki, kretnje, simboli,

bližina itd. To je telesna govorica, ki velikokrat razkriva več, kot sogovornik želi (Pratt in

Bennett 1989, 91).

Svetlik (1998, 164) navaja naslednje oblike formalnega komuniciranja:

- pisanje poročil o opravljenem delu,

- pritožbeni postopki,

- sistem za dajanje koristnih predlogov,

- raziskovanje mnenj oziroma stališč zaposlenih.

Določene informacije se v obliki neformalnega komuniciranja širijo in ne dosežejo

vodstva. Vodstvo zato nima vpliva nanje, saj lahko ujame le del informacij s pogovorom in

z ustvarjanjem zaupanja med zaposlenimi. Ta način komunikacije je zelo pomemben, saj

lahko razrešuje določene probleme hitreje (Svetlik 1998, 165).

20

Strokovno usposabljanje in izobraževanje

Ivanuša-Bezjakova (2003) navaja, da so novi sodelavci in drugi zaposleni izpostavljeni

nenehnemu izobraževanju in usposabljanju v svoji stroki, saj znanja zastarijo v enem do

dveh letih. Samo zaposleni, ki pridobivajo nova znana, lahko ponudijo nove ideje. To pa

od vseh nas zahteva konkurenca na trgu. Časi, ko nenehno izobraževanje ni bilo potrebno,

so minili.

V našem podjetju je to zaznati ves čas. Na vseh področjih dela se zaposleni soočajo z

novostmi in s spremembami, ki nastanejo zaradi izboljšav izvedbe nalog in zaradi zunanjih

dejavnikov (npr. spremembe prodajnih programov, spremembe lastnosti produktov,

spremembe pogojev s strani proizvajalcev ipd.). Da bi temu lahko sledili, je treba

usposabljanje in izobraževanje.

Strokovno usposabljanje in izobraževanje je eden izmed motivacijskih dejavnikov in

predstavlja za zaposlenega nagrado za njegovo požrtvovalnost. Izobraževalni procesi so

lahko v podjetju različno organizirani in so odvisni od institucionalne zgrajenosti

organizacijske enote. Institucionalne oblike izobraževanja so različne glede na dejavnike v

podjetju, kot so delitev dela in različno oblikovane naloge nosilcev izobraževanja

(Florjančič in Jereb 1998, 59).

Ivanuša-Bezjakova (2003) opisuje naslednje kategorije pridobivanja znanj:

- izobraževanje menedžerjev,

- izobraževanje strokovnih delavcev,

- izobraževanje proizvodnih delavcev,

- nadaljnje šolanje in študij (s čimer si delavec formalno pridobi višjo stopnjo

izobrazbe),

- krajše oblike izobraževanja (seminarji, posveti, tečaji ...),

- interno izobraževanje v podjetju (za konkretne potrebe in primere),

- dostop do strokovne literature (knjige, revije, kasete ...),

- obiski strokovnih sejmov in razstav,

- lastno samoizobraževanje delavcev izven delovnega časa.

Po vsebini Ivanuša-Bezjakova (2003) izobraževanje deli na:

- nadaljnje šolanje zaposlenih: zajema prekvalifikacije, šolanje na višji stopnji od

dosežene;

- krajše oblike izobraževanja: seminarji, posveti, tečaji,

- interno izobraževanje: zaključena skupina iz istega podjetja se izobražuje o določeni

vsebini, navadno v prostorih podjetja po koncu delovnega časa;

- strokovna literatura: je na voljo vsem zaposlenim in omogoča, da so na tekočem z

najnovejšimi informacijami s svojega delovnega področja;

- obiski sejmov in razstav: so za strokovne delavce z določenega področja nujni, za

druge pa je lahko to zelo primerna oblika nematerialne motivacije;

21

- lastno samoizobraževanje zaposlenih: zaposleni v prostem času berejo knjige in revije

s svojega delovnega področja, se udeležijo kakšnega tečaja na svoje stroške, gredo

sami na sejme ali razstave. Taki ljudje se zavedajo, da je znanje njihov največja

naložba in prednost na trgu delovne sile.

Napaka podjetnikov je, da od svojih zaposlenih in od sebe ne zahtevajo, da na novo

pridobljeno znanje na kratko predstavijo drugim sodelavcem. Le v redkih podjetjih se

zgodi, da udeleženci izobraževanja za druge sodelavce povzamejo vsebino in se pogovorijo

o tem (Ivanuša-Bezjakova 2003).

Organiziranost dela

Ustrezna organiziranost dela lahko vpliva na uspešnost podjetja, vendar pa je treba

upoštevati organizacijske možnosti in sposobnosti ter pričakovanja zaposlenih (Svetlik

1998, 169).

Kariera in napredovanje

Napredovanje vključuje samo napredovanje, delovno uspešnost, razvojne možnosti

posameznika in strokovno izpopolnjevanje na višji stopnji zahtevnosti. To omogoča

motivacijo zaposlenih, delo je opravljeno bolj učinkovito in vse to vzpodbuja osebnostni

razvoj (Florjančič in Jereb 1998, 53).

Napredovanje zaposlenih se lahko izvaja (prav tam, 59):

- vertikalno: je povezano z organizacijsko strukturo. Toliko, kot je v podjetju ravni

vodenja, je stopenj napredovanja. Delovna mesta so vnaprej opredeljena, navadno v

organizacijski shemi.

- Horizontalno: je povezano z zahtevnostjo dela. Pogoji za napredovanje so stopnja

izobrazbe, delovne izkušnje, osvojena znanja ipd. Število stopenj napredovanja ni

vnaprej določeno.

Florjančič in Jereb (1998, 59) navajata, da mora sistem napredovanja zaposlene motivirati

za njihov strokovni, delovni in osebnostni razvoj:

- biti mora javen, odprt, pregleden, prilagodljiv, poznan in sprejet s strani zaposlenih;

- vsebovati mora vnaprej znana merila za napredovanje;

- vsako napredovanje mora biti povezano s povečano zahtevnostjo dela;

- napredovanje mora temeljiti na oceni dosedanje delovne uspešnosti in na njegovih

potencialnih razvojnih možnostih;

- sistem napredovanja mora biti podprt s sistemom nagrajevanja.

22

3.3 Demotivacijski dejavniki

Tako kot motivacijski dejavniki pozitivno vplivajo na motivacijo, so prisotni tudi

demotivacijski dejavniki, ki imajo obraten učinek.

Izjemnega pomena je, da pravočasno odkrijemo te dejavnike. Najpogostejši vzroki

demotiviranja (Denny 1997, 34–42):

pomanjkanje samozavesti se izraža z notranjim občutkom dvoma. Ali to sploh

zmorem? Ali lahko to naredim? Nisem dovolj dober? Ne znam? Nisem sposoben?

Skrb pred napačnimi odločitvami in neuspehom je občutek človeka, da ne bo

naredil pravilno oz. strah pred neuspehom.

Negativna mnenja okolice.

Občutek brezperspektivnosti – ta občutek se lahko omili. Npr. če gre za delovno

mesto, kjer ni možnosti napredovanja, je možno ta občutek omiliti z nagradami, s

pohvalami, z delitvijo odgovornosti, zagotavljanjem dodatnega izobraževanja.

Občutek nepomembnosti – človek v tem primeru razmišlja, da nikomur ni mar zanj.

Ta občutek se lahko v podjetju omili na podoben način, kot je opisano pri prejšnji

alinei. Včasih je dovolj že to, da nadrejeni pozna ime zaposlenega in ga nagovori

po imenu.

Neobveščenost o tem kaj, se v podjetju dogaja. Ko ljudje dobijo ta občutek, je

motivacija izredno padla. To se lahko v podjetju prepreči z dobrim obveščanjem.

Informacije naj pridejo od nadrejenega ali z internim časopisom.

Občutek, da niso nagrajeni za to, kar naredijo, ampak za to, kar so.

Keenan (1996, 12) opisuje naslednje dejavnike, ki vplivajo na nezadovoljstvo in

posledično znižujejo motivacijo: nezadostna usposobljenost, nesposobnost, nedisciplina,

nizka norma, slabo vedenje in osebne težave. Negativno odzivanje opazimo, kadar delo ne

poteka več tako dobro in ljudje izrazijo svoje nezadovoljstvo (prav tam, 12).

Med demotivacijske dejavnike pa spadajo tudi: slaba politika podjetja in administrativnih

postopkov, slaba kvaliteta vodstva, slabi odnosi med zaposlenimi, zaskrbljenost zaradi

plač, varnosti in statusa, vpliv zaposlenosti na zasebno življenje.

Za motivacijo zaposlenih imamo na voljo veliko različnih načinov, ki jih moramo skrbno

pripraviti in izpeljati. Kljub temu je zelo verjetno, da pri motiviranju ne bomo uspešni.

Lahko se celo zgodi, da bomo uničili že izgrajeno motivacijo z nespretnim ravnanjem

(Lipičnik 1998, 178).

Uničevanje motivacije se včasih razširi na področje nagrajevanja (prav tam, 178):

- če zaposleni oceni, da sistem nagrajevanja ni pravičen – če primerja svoje plačilo s

sodelavci;

- če zaposleni zazna, da plačilo ni povezano z uspešnim delovnim vedenjem, ki ni

reducirano samo na količino opravljenega dela;

- če plača izgubi prvotni namen, npr. če je bolj socialna podpora.

23

Da bi se temu izognili Lipičnik (prav tam, 179) podaja naslednje nasvete:

- izbirajmo le tista motivacijska orodja, ki spadajo v organizacijsko kulturo, ker

dejavniki, ki pripadajo drugi kulturi, nimajo posebnega učinka ali pa so celo

nezaželeni;

- reševanje motivacijskih problemov je občutljivo delo, ki ga spremlja neprestana

nevarnost konfliktov;

- zavedati se moramo, da je motivacija nestanovitno stanje, zato jo je treba stalno

vzdrževati;

- težko bi našli posebne motivacijske dejavnike v organizaciji, ki nima posebne

organizacijske kulture ali v takšni, kjer ne poznajo določenega sistema vrednot.

Po mnenju Keenana obstajajo znamenja za nemotiviranost:

- kadar je treba vložiti dodaten trud, ljudje ne sodelujejo,

- težko se odločijo, da bi prostovoljno opravili dodatno delo,

- zamujajo na delo ali predčasno odhajajo,

- podaljšujejo si odmor za malico ali kosilo, da bi bili čim več časa odsotni,

- dela ne opravijo v dogovorjenih rokih,

- ne dosegajo zastavljenih norm,

- ves čas se pritožujejo zaradi nepomembnih stvari,

- za napake krivijo druge,

- nočejo se ravnati po navodilih.

Nemotiviranosti ljudi ni mogoče zlahka prepoznati, kajti zaposleni ne povedo vedno, kako

se počutijo. Redko pa priznajo, da so nezadovoljni. Pozorni moramo biti na taka znamenja.

Če vse poteka dobro, navadno lahko začutimo ozračje, polno energije in zanimanja. Če

tega ni, moramo postati pozorni, kajti le nekaj ljudi, ki se jih polasti malodušje, lahko hitro

porušijo motivacijo drugih. Brž ko večina postane nemotivirana, pa je veliko težje dvigniti

moralno zavest in izboljšati produktivnost dela (Keenan 1995, 60–11).

3.4 Motivacija in manipulacija

Meja med tema dvema pojmoma je zelo tanka. Manipuliramo z nekom takrat, ko ga s

prevaro napeljemo na neko dejanje, ki ga sicer ne bi naredil. Motivacija pa je opogumljanje

nekoga, da naredi nekaj, kar se pričakuje in česar sam ne bi zmogel. Če nekoga

motiviramo, gradimo na njegovi notranji želji. Ko pa manipuliramo, ustvarimo lažno željo,

da bi posameznik to storil. Manipulacija je negativna oblika motivacije.

Motivacijske potrebe (Sang 2001, 16) in dejanja, ki so običajno manipulativna in spadajo

med negativne motivatorje so: denar, ego, napuh, izdaja, jeza, maščevanje, nadzor, pohlep,

politika, prevara, strah, upor. Rezultati motiviranja oz. manipuliranja s takimi dejavniki so

kratkoročni in problem se pojavi, ko izgine začetna motivacija.

24

3.5 Motivacija na delovnem mestu

V poglavju o motivaciji pa ne moremo mimo Herzbergove teorije motivacije. Herzberg je

oče teorije o motivatorjih. Motivatorji so odgovornost, uspeh, napredovanje, samostojnost,

pozornost in razvoj. Higieniki pa so: nadzor, odnos do vodje, plača, delovne razmere,

varnost pri delu, odnos do sodelavcev. Higienki sami po sebi ne motivirajo, povzročajo pa

nezadovoljstvo, če niso izpolnjeni. To besedo je uporabil, ker gre za opis okolja in

preprečevanje nezadovoljstva. Drugo skupino je imenoval motivatorji, ker ti vplivajo na

motivacijo ljudi za boljše delo in večjo produktivnost (Heller in Hindle 2001, 294)

Herzbergova teorija je pomembna za vodje zato, ker lahko uporabijo dve vrsti orodja za

motiviranje zaposlenih: motivatorje, s katerimi izzovejo aktivnost, in higienike, s katerimi

se lahko odstranijo nepotrebne napetosti.

Higieniki so osnova zadovoljstva in šele, ko so izpolnjeni, lahko višamo zadovoljstvo ljudi

s stvarmi, kot so motivatorji. Višanje higienikov ne povečuje zadovoljstva v bistveni meri.

Če se povišajo higieniki, postanejo hitro sami po sebi umevni.

Primer tega je povišanje plače, ki je motivacija kratko obdobje, nato se na to navadimo.

Podvojitev plače tako ne poveča motivacije za 200 odstotkov. Lahko pa je dobra plača

odlično izhodišče za dodajanje motivatorjev: npr. dodatno izobraževanje, napredovanje,

večja odgovornost.

Tabela 3: Izpolnjevanje temeljnih potreb na delu

OSNOVNI DEJAVNIKI DEFINICIJE

Plača in ugodnosti Osnovni dohodek, dopusti, službeni avtomobil, bonusi,

dodatne ugodnosti ipd.

Delovne razmere Delovni čas, ureditev delovnega mesta.

Politika podjetja Formalna in neformalna pravila po, katerih se ravnajo

zaposleni.

Status Status neke osebe je določen z njenim položajem,

odgovornostjo in odnosi do drugih.

Varnost zaposlitve Stopnja zaupanja, da bo imel uslužbenec še naprej

zaposlitev v podjetju.

Nadziranje in avtonomnost Stopnja nadzora, ki jo ima posameznik pri vsebini in

izvajanju dela.

Bivanje v pisarni Gre za raven in vrsto medsebojnih odnosov v okviru

posameznikovega delovnega okolja.

Osebno življenje To je čas, ki ga preživimo z družino, s prijatelji in ob

svojih hobijih. Omejen je s časom, ki ga preživimo na

delu.

Vir: Prirejeno po Heller (2001, 294)

25

Tabela 4: Povečanje motivacije na delovnem mestu

MOTIVATORJI ZAKAJ DELUJEJO?

Dosežki Izpolnitev izjemnega cilja neke naloge je posebno

pomembna, ker je glavno človeško gonilo napredek in

rast. To je eden najmočnejših motivatorjev, vir velikega

zadovoljstva.

Priznanje Kadar višji po rangu prizna dosežke, deluje to na

zaposlene zelo motivacijsko, ker pomaga utrjevati lastno

podobo. Za mnoge zaposlene je priznanje enako denarni

nagradi.

Zanimanje za delo Delo, ki posameznike in skupino navdaja z veseljem, bo

večja motivacijska sila kot delo, ki ne vzbuja zanimanja.

Odgovornost je treba usklajevati z zanimanji

posameznikov.

Odgovornost Imeti avtoriteto in moč pomeni biti sposoben voditi,

znati prevzemati tveganje, odločati in delovati v skladu s

cilji.

Napredovanje Glavni motivator je lahko že občutek, da je napredovanje

možno. Glede možnosti napredovanja moramo biti

objektivni.

Vir: Prirejeno po Heller (2001, 295)

3.5.1 Oblikovanje dela

Oblikovanje dela pomeni oblikovanje delovnih mest, zato je oblikovanje dela dejavnost,

kjer se povežejo delovna mesta z zaposlenimi in podjetjem. Dobro oblikovano delo pri

nese za rezultat visoko storilnost in zadovoljstvo zaposlenih. Pri oblikovanju dela moramo

biti pozorni na to, kako delo prilagoditi zaposlenemu, da bo osebno zadovoljen. Ker delo

predstavlja precejšen delež v življenju človeka, naj bi bilo oblikovano tako, da bo delovno

življenje posameznika kakovostno (Singer 1990, 137).

Poznamo več pristopov k oblikovanju dela (prav tam, 138):

znanstveni menedžment: pri delu so analizirali gibe in čas, ter tako izračunali

najkrajši čas izvedbe dela. Delavce so usposabljali za vnaprej določene gibe.

Temelj znanstvenega pristopa k oblikovanju dela je specializacija, ki naj bi bila

odločilna pri storilnosti. Vendar pa zadovoljstvo začne padati, ko storilnost še

narašča, zato je treba poiskati ravnotežje. Predpostavke so naslednje: obstaja le ena

najboljša oblika za izvedbo dela, ki predstavlja standard. Delavce se usposobi za

določeno specializirano nalogo. Slaba stran tega je, da se na ta način zanemarjajo

zaposleni.

Pristop dobrih medčloveških odnosov: poudarja pomen zadovoljevanja potreb

posameznika. Menedžment pri oblikovanju obravnava zaposlene kot osebnosti,

upošteva njihove potrebe, uporablja timsko delo in sodobne načine vodenja. Gradi

se na občutku odgovornosti posameznika.

26

Razen teh dveh pristopov navajata Hollenbeck in Wright (1994, 225) še naslednja dva

pristopa k oblikovanju dela:

ergonomski pristop: cilj tega pristopa je zmanjšati fizične obremenitve in oblikovati

delo tako, da je čim bolj prilagojeno telesnim značilnostim zaposlenega (oblika

stolov, delovnih miz, primernost strojev).

Pristop omejitev: upošteva psihične sposobnosti in zmožnosti zaposlenih.

S primernim oblikovanjem dela lahko povečamo motivacijo zaposlenih, kar izboljšuje

delovne rezultate in povečuje zadovoljstvo zaposlenih. Zadovoljen zaposleni je bolj

dovzeten za motivatorje, kot nezadovoljen. Temeljno vprašanje oblikovanja dela je, kako

vnesti motivacijske elemente v delo. Kakšno naj bo delo, da bo privlačno in bo za

zaposlene vzbujalo zadovoljstvo? Vsekakor je treba vpeljati raznolikost, zagotovljena mora

biti samostojnost pri izbiri načina dela, dati je treba možnost prevzemanja odgovornosti,

delo naj bo izziv, delovni cilji pa morajo biti v naprej opredeljeni (Možina 1998, 157).

3.5.2 Vodja kot motivator zaposlenih

Vodenje je način medsebojnega vplivanja, posledica katerega je, da naredimo tisto, kar

vodja želi. Pojavlja se v dveh oblikah:

formalno vodenje, ki je naloga vodij in

neformalno vodenje tistih, ki imajo vpliv zaradi svojih znanj in strokovnosti ter so

za sodelavce dragoceni vir (Schermerhorn, Hunt in Osborn 2000, 287).

Lipičnik (1998, 313) navaja več vzorcev vodenja, ki jih uporabljajo posamezni vodje:

vodenje z izjemami – vodje se ukvarjajo samo z odkloni;

vodenje s pravili odločanja – delavec odloča sam v okviru postavljenih pravil;

pogoj je, da so dogodki znani;

vodenje z motiviranjem – gre za veliko mero samostojnosti sodelavcev in

partnerstvo z vodjo;

vodenje s soudeležbo – sodelavci sodelujejo pri vseh odločitvah;

vodenje z delegiranjem – gre za delegiranje odgovornosti;

vodenje s cilji.

Seveda ni možno definirati, kakšen stil vodenja je najboljši, kajti različnim ljudem ustreza

določen stil vodenja. Ker vsi dogodki niso naprej znani, vseh pravil ni možno postaviti v

naprej.

Vodja v veliki meri vpliva na motivacijo zaposlenih, zato smo temu segmentu kasneje

namenili posebno poglavje.

3.5.3 Delovni odnosi

Dobrih medsebojnih odnosov ni preprosto ustvariti. Nekateri ljudje uspejo to instiktivno,

drugi se morajo tega naučiti. Delovnih odnosov ne moremo umetno vzpostaviti. To je

naravni rezultat občutkov med ljudmi.

27

Pomembno je razumeti bistvo vzpostavljanja medsebojnih odnosov. Nekateri menijo, da je

vlaganje v dobre delovne odnose zguba časa in energije. Ko vzpostavljamo odnos z

drugimi, ne smemo pozabiti namena. Namen je razviden iz našega pristopa k ljudem.

Pomembno je, kaj mislimo o sogovornikih in o sebi, saj podzavest usmerja naše vedenje.

Če imamo namen vzpostaviti pozitivne odnose, se bomo podzavestno obnašali tako.

Doseganje rezultatov v podjetju je odvisno od tega, kakšne odnose smo kot vodja

vzpostavili z zaposlenimi. Če se bomo ves čas trudili vzpostaviti dobre odnose, bodo stiki z

zaposlenimi lažji. Pomembno je, da vodja gradi dolgoročno dobre odnose. Ljudi ne

moremo prisiliti v prijateljski odnos. To mora biti naraven, spontan proces (Kamp 2000,

109).

3.5.4 Pohvala in kritika kot instrument motiviranja

Za zaposlenega ni boljše motivacije, kot je iskreno priznanje in pohvala. Tudi primerna

kritika, izražena na primeren način, lahko vodi k motivaciji.

Vodje, ki so odgovorni za nadzor, morajo paziti na svoja čustva do zaposlenih. So samo

ljudje, ki imajo svoje predsodke. Dober in učinkovit vodja se bo vsekakor potrudil, da ne

bo pristranski in ne bo pokazal svojih občutkov. Če bi zaposleni čutil, da ga vodja ne mara

in ravna z njim nepravično, bi delo trpelo. Včasih je treba koga, ki se je začel drugače

obnašati, pravilno usmeriti in kritizirati, da doseže rezultate, ki jih je sposoben doseči. Za

notranjo rast in razvoj ljudi je včasih nujno, da vodja zaposlenega kritizira.

Razvoj in napredek v človekovem obnašanju lahko dosežemo s pohvalo in spodbudno

kritiko. Namen kritike mora biti gradnja in ne rušenje odnosov. Da vodja to doseže, se

mora natančno vprašati, kaj želi urediti in kakšen odziv želi. Teme in vprašanja morajo biti

konstruktivna. Vodje so prisiljeni kritizirati koga od zaposlenih zaradi motečih dejanj, če

zaposleni npr. krši določeno pravilo, ravna neodgovorno ipd. Nekateri vodje reagirajo takoj

in v jezi kritizirajo. To neizogibno poruši odnose in povzroči izgubo spoštovanja.

Ni prav, če vodja nima poguma izreči kritike tej osebi in najprej pove vsem drugim, samo

tej osebi ne. To ni pošten način vodenja. Pri izreku kritike je treba izbrati primeren čas in

prostor, saj pogovora ne sme slišati kdo drug, saj lahko to povzroči sovražnost človeka, saj

ga skrbi, kaj si bodo mislili o njem drugi. Zaposlenega je treba pripraviti na poslušanje,

tako da ga najprej pohvalimo. Vodja ne sme kritizirati osebnosti, ampak dejanje. Ne sme se

sklicevati na mnenja drugih sodelavcev, ampak mora poudariti, da je to mnenje njegovo.

Namen kritike ni porušiti sogovornikove samozavesti in vere vase (Denny 1997, 153).

Vodja ne sme posploševati stvari, ker v tem primeru zaposleni ne bo vedel, kaj je narobe

naredil (Turk 2003, 18).

28

3.5.5 Nagrajevanje in pozornost do zaposlenih

Sistem nagrajevanja mora biti učinkovito sredstvo v rokah menedžerjev, s katerimi

vplivajo na povečanje zmožnosti in uspešnosti zaposlenih. Preprostih rešitev ni. Na koncu

vedno pridemo do ljudi in vprašanja, kako jih bomo spodbujali k boljšemu delu in

usmerjali njihovo vedenje v želeno smer.

Človeški motivacijski mehanizem je zapleten, nanj vpliva mnogo dejavnikov, vezanih na

posameznika in okolje. Zato ni dovolj, da pri nagrajevanju mislimo samo na cilje podjetja,

upoštevati je treba tudi potrebe in želje zaposlenih. Le z ustvarjanjem partnerskega odnosa

in medsebojnih koristi bomo omogočili dolgoročno uspešnost in temelje za njeno

nagrajevanje. Pri tem moramo biti pozorni na značilnosti v podjetju in v širšem poslovnem

okolju (Zupan 2001, 269).

Oblikovanje sistema nagrajevanja je nehvaležno delo. Na koncu je malokdo zadovoljen,

saj ima vsak svoja pričakovanja. Zaposleni pričakujejo višje plače, menedžment znižanje

stroškov in večjo zavzetost delavcev. Ko se uvaja sistem nagrajevanja, učinki niso vidni

takoj. Tako se lahko pojavi nezadovoljstvo menedžmenta. Z obsežnim komuniciranjem je

treba, da zaposleni razumejo plačni sistem in vidijo povezavo s svojim vedenjem, kazalci

uspešnosti in plačo. Noben sistem ni večen in idealen, zato ga je treba prej ali slej

prenavljati glede na izkušnje (prav tam, 132).

29

4 VODENJE

4.1 Vloga vodje v procesu motiviranja

Od vodje se pričakuje, da je zmožen prevzeti odgovornost in je uspešen. Njegova

odgovornost, ki jo prevzema, je dolgoročna. To ne pomeni, da se oddalji od vizije podjetja,

kar pa je velikokrat težko (Loeb und Kindel 2002, 152).

Vloga voditelja je hkrati hvaležna in samotna (Pegg 1996, 17). Vodja je v neprestanem

stiku s svojimi zaposlenimi, saj skrbi za učinkovito delo in prijetno delovanje okolja. Kljub

temu ogromno dela v samoti: razmišlja o potrebah zaposlenih in podjetja ter, kar je

napomembneje, usklajuje to dvoje. To zahteva od vodje odlično poznavanje zaposlenih in

podjetja. Šele ko pride do učinkovitih motivacijskih pristopov, lahko pripravi zaposlene, da

dosežejo cilje organizacije.

V strokovni literaturi (Možina 1994, 12–14) so zelo različne opredelitve o tem, katere

vsebinske kategorije sestavljajo dejavnost vodij. Pogosto se omeja Mintzbergova

opredelitev. Mintzberg je podrobno preučil dejavnost vzorca nekaj direktorjev iz srednjih

in velikih podjetij. Na podlagi izsledkov raziskave je definiral deset delovnih vlog, ki so

pomembne v dejavnosti vsakega vodje. Najpomembnejše dejavnosti vsakega vodje pa

lahko razdelimo v tri skupine:

- medosebne vloge,

- informacijske vloge,

- vloge odločanja.

Medosebne vloge

1. Predstavnik: predvsem ljudje na višjih položajih morajo pogosto opravljati

protokolarne obveznosti.

2. Povezovalec: oblikovanje, vzdrževanje stikov in mrež komunikacij sodi med

pomembna opravila vodilnih.

3. Vodja: vodje morajo ustvarjati pogoje za to, da delavci lahko uspešno

uresničujejo naloge.

Informacijske vloge

1. Sprejemnik: vodje prejemajo veliko informacij, ki jih potrebujejo za analizo pri

delu ali pa jih le posredujejo naprej.

2. Posredovalec: imajo dostop do informacij, ki jih podrejeni nimajo, zato je

njihova vloga ta, da jim jih posredujejo.

3. Zastopnik: vodje so zastopniki svojega oddelka navzven in nadrejenim.

30

Vloge odločanja

1. Podjetnik: vodja mora poskrbeti za učinkovito alokacijo resursov, za

zagotavljanje potrebnih sredstev ipd.

2. Odpravljalec motenj: kadar prihaja do nenadnih kriz, se z njimi spopadejo prav

vodje.

3. Razdeljevalec virov: pomembna je njegova vloga pri pripravi strategije in

potrebnih resursov.

4. Pogajalec: nobena pogajanja v enoti, ki jo vodi, ne morejo brez njega, saj

najbolje pozna enoto.

V procesu motiviranja ima vodja pomembno vlogo. Dobrega vodjo odlikuje vplivna moč

na zaposlene in uporaba te moči. Zato se mora vodja za odločanje in vodenje ustrezno

izobraževati in usposabljati. Njegov vpliv in pozitivnost lahko bistveno pripomoreta k

temu, da je izvajanje idej in udejanjanje teh v praksi zaželeno in cenjeno. Vodja mora

verjeti v svoje poslanstvo, ki je vzpodbuda svojih zaposlenih (Možina in drugi 1998, 17).

Vodje se vedno bolj zavedajo, da je bistvo njihovega dela najti najboljše ljudi, jih dobro

motivirati in jim omogočiti samostojno delo. Zaradi tega spoznanja se vedno bolj

uveljavlja dejstvo, da je uspešno vodenje organizacija + motivacija (Bahtijarevič – Šiber

1999, 556).

Vodje imajo za svoje delo veliko priporočil in vodil, ki jim lahko pomagajo v procesu

motiviranja zaposlenih. To področje je preučeval Richard Denny (1997, 101–107), ki je

opisal deset načel vodenja z motivacijo:

1. določitev ciljev – postavitev realnih in dosegljivih ciljev;

2. postavitev zgleda – stremi k temu, da bi zaposleni postali podobni svojim vodjem;

3. stalno izpopolnjevanje – vloga vodje je tudi to, da razmišlja o tem, kako stvari

narediti bolje;

4. čas za razmišljanje – gre za čas, ki je namenjen razmišljanju v miru;

5. vodenje brez prisile – najbolj učinkovito je vodenje z zgledom in ne s pomočjo

povelj in odredb;

6. sojenje po dosežkih – pomembno je, da zaposlene sodijo po dosežkih;

7. pridobivanje in utrjevanje samozavesti – zelo pomembno je, da vodja pridobi

zaupanje vase in v svoje sposobnosti, saj je to vzpodbuda za zaposlene;

8. pričakovanje kritike – ključnega pomena, da vodja daje kritike v upravičenih

primerih in prav tako jih mora znati sprejeti;

9. misliti na prihodnost – načrtovanje prihodnosti in izboljšav;

10. razmišljati kot zmagovalec.

Za uspešno motiviranost zaposlenih si morajo vodje postavljati nekatera bistvena

vprašanja.

- Zakaj nekateri zaposleni delajo veliko in dobro, ostali pa le toliko kot je nujno treba?

- Kako lahko vodja vpliva na uspešnost in obnašanje svojih zaposlenih? Zakaj se ljudje

spremenijo, začnejo zamujati na delo, izostajati, manj delati in podobno (Bahtijarević

– Šiber 1999, 556).

31

4.1.1 Načini vodenja

Ljudje na splošno vedno iščemo nove načine vplivanja na ljudi. Vse z namenom, da bi

bolje izkoristili njihove sposobnosti. Avtorji navajajo različne načine vodenja (Lipičnik

1998, 313):

vodenje z izjemami: temelji na ideji, da naj bi se vodje ne ukvarjali s

podrobnostmi, ampak samo z izjemami. Določijo komunikacijska pravila in kaj

pričakujejo od zaposlenih.

Vodenje s pravili odločanja: predvideva, da se delavci na vseh ravneh sami

odločajo, kaj bodo storili. Vodja določi pravila, ki so potrebna za tako odločanje.

Pravila zajemajo vse konkretne dogodke, ki se pričakujejo. Ta pristop je uporaben,

če so znani vsi dogodki, ki zahtevajo odločanje.

Vodenja z motiviranjem: za vpliv na človekovo vedenje se izrablja želja po

samouresničevanju. Pričakovati je, da bodo zaposleni pri tem aktivnejši, če se pri

delu lahko izobražujejo, razvijajo, če imajo privlačno delo, samostojnost in sami

preverjajo svoje rezultate. Med vodjem in zaposlenim se razvije partnerstvo.

Vodenje s samoudeležbo: odvisno je od sodelovanja sodelavcev pri vseh

odločitvah, zlasti pri tistih, ki se vežejo na cilje. Tudi pri tem se razvije partnerski

odnos med vodji in zaposlenimi.

Vodenje z delegiranjem: odgovornost se delegira. Delavci so odgovorni za

posamezna področja.

Vodenje s cilji: določijo se cilji in ljudi se usmeri k doseganju teh ciljev. Uspešnost

vodenja se meri po doseženih ciljih. To je v praksi velikokrat uporabljen način

vodenja.

4.1.2 Stili vodenja

Stil vodenja lahko opredelimo kot hierarhični odnos vodje in zaposlenih, ki se vzpostavi

zato, da lahko vodja opravlja dve prepleteni funkciji: upravljanje procesa (odločanje,

načrtovanje, organiziranje, nadzor, spremljanje izvajanja, vrednotenje uspešnosti,

usmerjanje, reševanje problemov, vse z namenom uresničevanja ciljev) in upravljanje ljudi

(motivacija, sodelovanje, komunikacija, spoštovanje, razumevanje, podpora, svetovanje –

vse z namenom motivacije in zadovoljstva ljudi). Vodja se sam odloči, ali bo upravljanje

procesa potekalo centralizirano ali decentralizirano. Pri upravljanju ljudi pa ima možnost,

da se odloči, ali bo zaposlenim namenjal vso pozornost ali jih bo zamenjal. V skladu z

možnostmi se vodja odloči za stil vodenja (Treven in Srića 2001, 159).

Weber (Kovač in drugi 2004, 23– 24) je uporabil idealne oblike vodenja za primerjavo s

preučevanimi stili v praksi. Na osnovi ugotovljenih odstopanj je oblikoval klasifikacijo

stilov vodenja – štiri idealne tipe stilov vodenja:

patriarhalni vodstveni stil: avtoriteta družinskega očeta je vzor za vodstveni stil v

manjših družinskih podjetjih. Patriarhova obveza je skrb za svoje zaposlene. Od

njih pričakuje lojalnost, zahvalo, zvestobo in poslušnost. Njegova moč izhaja iz

pozicije položaja.

32

Karizmatični stil vodenja: moč vodje izhaja iz njegovih osebnih lastnosti.

Karizmatičen vodja ne pozna svojega predhodnika, naslednika ali namestnika. Tak

tip vodje ima posebno mesto v kriznih situacijah.

Avtokratičen stil vodenja: v velikih organizacijah, kjer izvajanje procesa vodenja

poteka preko hierarhične strukture in linijskega sistema. Neposredni osebni

kontakt med vodjem in vodenimi ne obstaja.

Birokratski stil vodenja: veliko moč imajo birokratske procedure. Temelj tega stila

predstavljajo formalnosti, ki poglabljajo neosebno povezavo med vodjem in

vodenimi.

Lipičnik (1998, 314) pojasnjuje, da se stil vodenja nanaša na določen vzorec vedenja vodje

pri delu z ljudmi. Navaja najpogostejše stile vodenja:

birokratski stil vodenja: je zvrst zadržanega sloga vodenja. Vodja zahteva strogo

spoštovanje vseh predpisanih pravil in postopkov dela. Sam je natančen in hoče biti

vzor drugim.

Razvijalski stil vodenja: skuša vzpodbuditi samostojnost pri delu, podpira

komunikacijo, zaupa sodelavcem.

Dobrohotni avtokratski stil vodenja: je k nalogam usmerjen stil vodenja. Vodja je

odločen, a ni pretirano strog.

Dezerterski stil vodenja: je manj uspešna zvrst vodenja. Vodja je ozkosrčen,

neustvarjalen, ni komunikativen, pri ustvarjalnosti ovira tudi druge.

Misionarski stil vodenja: je socialno usmerjen stil vodenja. Vodja se izogiba

konfliktom, je ljubezniv, pasiven, je prisrčen in prijazen, ne daje navodil za delo.

Avtokratski stil vodenja: avtokart o vsem odloča sam. Komunicira le navzdol, od

vsake akcije pričakuje rezultate. Z ljudmi se ne posvetuje in navadno se ga bojijo.

Kompromisarski stil vodenja: ni najbolj uspešen. Vodja je omahljiv, dvoličen,

vzbuja dvome in nezaupljivost pri ljudeh.

Učinkoviti vodje prilagajajo svoj stil vodenja zaposlenim. Glede na situacijo mora vodja

uporabljati različne stile vodenja in se prilagajati. To je situacijsko vodenje. Vodja se mora

zavedati, da obravnavanje vseh ljudi enako je najbolj neenako. Celovit vodja je fleksibilen

in sposoben uporabljati štiri različne stile vodenja. Stil vodenja je način vedenja, ko se

skušamo vplivati na delo drugega. Nobeden od osnovnih ciljev ni najboljši. Pri

situacijskem vodenju se vodja ne opredeli za en stil vodenja, poznati mora prednosti in

slabosti vseh stilov in izbrati tistega, ki je najprimernejši. Pri tem mora upoštevati

naslednje dejavnike:

- strokovna znanja posameznikov in tima,

- usklajenost in zanesljivost članov tima,

- motiviranost,

- naravo dela,

- psihosocialne lastnosti zaposlenih,

- zaupanje v sposobnost vodje,

- pomembnost zaupane naloge (Treven in Srića 2001, 161).

33

4.1.3 Timsko vodenje

V podjetjih je timsko delo izredno pomembno. Večino časa preživimo v sodelovanju in

medsebojni interakciji v formalnih in neformalnih pogovorih. Sestanki in pogovori

predstavljajo velik del delovnega časa, timi imajo pomembno vlogo pri doseganju skupnih

ciljev podjetja.

4.1.3.1 Opredelitev tima

Beseda je angleške izvora (team) in pomeni ekipa, moštvo, družina. Tim je navdano

majhna skupina ljudi, ki deluje usklajeno za dosego skupnih ciljev. Značilnosti tima so:

1. predanost članov skupnemu cilju,

2. prostovoljno in aktivno sodelovanje,

3. enakopraven položaj članov,

4. pozitivno ozračje, v katerem se občutijo močna motivacija, usklajenost odnosov,

odprta komunikacija, timski ponos in entuziazem (Treven in Srića 2001, 173).

Maxwell (2003, 18–56) opisuje delovanje in počutje v timu. Ljudje, ki so del uspešnega

tima nikoli ne pozabijo na vlogo drugih v timu. Člani tima si delijo medsebojno koristne

cilje in so motivirani za skupinsko delijo. Začne se pri viziji in skupnih ciljih. Vodje imajo

vlogo predstaviti vizijo ostalim članom tima. Člani tima morajo glede na svoje

sposobnosti, vrline, nadarjenost in veščine zasedati pravo mesto. Na ta način bo tim

najbolje udejanjil svoje možnosti. Umetnost vodenja tima pa je, da postavimo prave ljudi

na pravo mesto. Pogoj za to je dobro poznavanje tima, vizije, ciljev in zgodovine podjetja

in situacije. Znak dobrega vodja je, da zna ljudi potegniti iz območja lagodja, a ne iz

območja njihove nadarjenosti, saj to vodi v frustracijo. Motiviranje ljudi, da se premikajo

iz področja lagodja, vodi do izpolnitve.

Tim se v svojem razvoju prehaja iz faze v fazo. V prvi fazi se s komunikacijo,

opazovanjem in medsebojnim primerjanjem spoznavajo. Dobijo prvi vtis o soudeležencih

in tim preide v drugo fazo, ko se lotijo reševanja problema, zaradi katerega so se sestali.

Imajo podobne ali različne poglede na problem, sledi nasprotovanje ali sodelovanje. V tej

fazi se naniza veliko idej, ki jih je treba v naslednji fazi uskladiti. Pri tem je treba doseči

podporo in soglasje večine članov. V četrti fazi, ko se najde skupno soglasje, je treba idejo

realizirati. To je najzahtevnejša faza in treba je paziti, da ne izgubimo naklonjenosti članov

tima, kajti sledi naslednja faza, ko tim dobi nove zadolžitve. Pri tem se člani ali vodja

zamenjajo in sledi prva faza. Gre za kontinuiran proces, ki se lahko konča le z razpadom

tima. Opisano prikazuje slika 3.

34

Slika 3: Faze razvoja tima

Vir: Rupar in Rupar (2002, 114)

4.1.3.2 Sinergija tima

Beseda sinergija je grškega izvora in slovar tujk jo razlaga kot sodelovanje različnih sil.

Gre za skupno delovanje, sodelovanje, razumevanje in zaupanje pri prispevkih posameznih

članov. Enako število ljudi je v timu bolj učinkovito skupaj, kot če bi delovali kot

posamezniki. Ta učinek bi lahko prikazali simbolno: 1 + 1 = 3.

Podjetju, ki mu uspe vzpostaviti delovanje timov, ima pomembno konkurenčno prednost.

Sinergija poveča storilnost, medsebojno sodelovanje pa poveča moralno odgovornost za

uspeh.

Treven in Srića (2001, 176–177) opredeljujeta naslednje sinergije pri timskem delu, ki so

pomembne: tehnološka, stroškovna, menedžerska in psihološka. Tehnološka sinergija je

dosežena s prenosom znanja iz ene dejavnosti v drugo. Če isti tim opravlja zaporedoma

različne posle, lahko koristi ista znanja in veščine. Stroškovna sinergija pomeni, da se ista

infrastruktura ljudi uporabi za izdelavo, distribucijo, prodajo ali marketing nekega izdelka.

Stroškovna sinergija je praktično neomejena, možnosti je neskončno. Menedžerska

sinergija temelji na prenosu znanja: menedžerske spretnosti tima se lahko uporabijo od ene

dejavnosti tudi na drugih področjih. Gre predvsem za znanje svetovalcev, ki uporabijo

svoje ekspertno menedžersko znanje v drugem podjetju, ki deluje v podobnih okoliščinah.

Psihološka sinergija izhaja iz občutka pripadnosti timu. Motivacijo za delovanje v timu

poveča usklajenost delovanja ter poznavanje in uporaba istih standardov dela.

Tim s sinergijo sam organizira, načrtuje, nadzoruje in ocenjuje. Posamezni člani so

odgovorni in usposobljeni. Za uspeh takšnega tima pa so pomembne naslednje značilnosti:

- visoka stopnja usposobljenosti,

- delovne navade,

- medsebojna strpna komunikacija,

- projektno vodenje,

- osredotočenost na delo, ne na osebe,

- poudarek na kvaliteti dela,

- vsak član je hkrati vodja in član, hkrati posluša in prevzema iniciativo.

35

4.1.3.3 Vodenje tima

Maxwell (2003, 218) glede vodenja tima pravi, da ima uspešna ekipa dobro vodstvo in da

je razlika med dvema enako nadarjenima ekipama v dobrem vodstvu. To velja v poslu in

tudi v športu ter nenazadnje v vsakdanjem življenju. Vodja tima je učitelj, trener,

spodbujevalec in navduševalec strateg, direktor, odločevalec, sodelavec, prijatelj, partner

itd.

Problematika vodenja tima je predvsem ta, koliko vodja tima dopušča članom sodelovanja

pri odločitvah. To je način oz. stil vodenja, ki smo ga podrobneje proučili v posebnem

podpoglavju.

4.2 Osebnostne lastnosti in sposobnosti vodje

V prejšnjem poglavju smo se osredotočili na pomen vodje na zaposlene in na organizacijo.

V tem poglavju se bomo posvetili značilnostim oz. lastnostim, ki jih mora imeti vodja za

dosego želenih ciljev.

Petdeset slovenskih predstavnikov uprav oz. direktorjev je na temelju svojih izkušenj

opredelilo petnajst najpomembnejših značilnosti vodij tretjega tisočletja. Te značilnosti

lahko uvrstimo v štiri skupine (Cimerman in drugi 2003, 29–31):

- strateške značilnosti so:

- vizionar,

- ciljno usmerjen,

- strateg,

- odločevalec.

- Organizacijske značilnosti so:

- organizator,

- kadrovalec,

- delegator.

- Operativno-vodstvene značilnosti so:

- komunikator,

- motivator,

- pogajalec,

- timski vodja.

- Osebne značilnosti so:

- etičen,

- karizmatičen,

- odprtih nazorov.

Petnajsta značilnost, imenovana obvladovalec sprememb, predstavlja nekakšno sinergijo

vseh prejšnjih.

36

Ključne lastnosti vodje, povzete po Bizjaku in Petrinu (1996, 140–141):

- pazljivo posluša, kaj mu drugi govorijo;

- daje pri delu zgled svojim ljudem;

- vedno drži dano besedo;

- daje jasna navodila;

- zna ljudi zainteresirati za delo, ki ga opravljajo;

- rad sprejema predloge;

- pravilno ukrepa;

- ko želi izvršitev dela, razloži zakaj;

- proučuje možnosti za boljše delovne metode;

- zna oceniti sposobnosti ljudi;

- zna načrtovati delo.

Večkrat se vodja sreča s situacijami, ki zahtevajo uporabo njegove moči. Vodja ima na

razpolago različne oblike moči. Med najpomembnejšimi je zagotovo legitimna moč, ki

izvira iz položaja v organizacijski hierarhiji. Naslednja je moč nagrade, ki daje možnost

nagrajevanja sodelavcev. Moč kazni pa izhaja iz bojazni sodelavcev pred kaznijo. Iz

identifikacij sodelavcev z vodjo izvira njegova preferenčna moč. Vodja črpa svojo

ekspertno moč iz svojega strokovnega znanja (Možina 1972, 100). Ponazoritev teh oblik

moči prikazuje spodnja slika.

Slika 4: Vrste moči vodje

Vir: Roger (2003, 144)

Uporaba moči lahko pripelje v različnih situacijah do različnih posledic. Dobro je treba

premisliti, katero vrsto moči bomo uporabili v kakšnem primeru. Možne kombinacije

posledic uporabe različnih vrst moči prikazuje naslednja tabela.

37

Tabela 5: Posledice moči vodje

Moč Uresničevanje Pristajanje Upiranje Kdaj jo

uporabimo?

Legitimna možno zelo verjetno možno Ko potrebujemo

le pristanek. Nagrada možno zelo verjetno možno

Kazen malo verjetno možno zelo verjetno

Preferenčna zelo verjetno možno možno Ko želimo, da se

nekaj uresniči. Ekspertna zelo verjetno možno možno

Vir: Roger (2003, 144)

Čim večjo lastno vrednost občuti vodja, tem bolj verjetno bo svojo vlogo vodilnega

opravljal uspešno. Človek, ki dvomi vase, tudi ne more vzpodbuditi razmišljanja o kvaliteti

drugih. Človek, ki čuti, da sam ne zasluži dosežkov in uspeha, tako meni tudi za druge.

Vodje, ki menijo, da imajo sami vedno prav, drugi pa se motijo, bodo iz ljudi zelo težko

izvabili najboljše. V takem primeru je odnos negativen in ne vzpodbuja. Vodja potrebuje

ego, ki je dovolj zdrav, da se ne počuti ogroženega. Zdrav ego si bo postavljal vprašanje,

kot npr.: Kaj je treba narediti? Negotov ego pa si zastavlja vprašanje: Kaj naj storim, da ne

bom naredil slabega vtisa (Branden 2000, 54)?

Mnogi strokovnjaki se strinjajo, da lahko dolg seznam zaželenih značilnosti vodje

povzamemo v sedem osnovnih osebnih lastnosti (Treven 2001, 156–157):

- inteligenca: vizionarstvo in sposobnost predvidevanja različnih dogodkov,

iznajdljivost, ustvarjalnost, osredotočenost na cilj, široko splošno znanje v okolju.

- Dominantnost: teži k prestižu, moči in doseganju vodilnega položaja v skupini. To

vedenje se razume kot samozavestno, včasih pa mu lahko pripišemo tudi krutost in

ukazovalnost.

- Samozavest in zanesljivost: sposobnost sprejemanja odločitev, trdnost, zaupanje v

postopke, ki jih naredi sam. Tudi skupina naj bi imela takšen vtis o vodji.

- Odprtost: vodja je zainteresiran za iskanje in vzdrževanje različnih povezav z

okoljem. Prevelika odprtost pa lahko pripelje do slabih vplivov: vsiljivost,

podcenjevanje, oviranje drugih.

- Fleksibilnost: v spremenjenih okoliščinah se je vodja sposoben prilagoditi novim.

- Iniciativnost: spodobnost za začetek in spreminjanje dogodkov, odločnost,

pripravljenost sprejeti posledice lastnih odločitev.

- Visoka energetska raven: vodje ne smejo utrujati tempa, ki ga drugi dojemajo kot

nemogočega. Kadar dela v kompleksnih, nepredvidljivih in nestabilnih pogojih, se

mora prav tako počutiti dobro.

Težko je najti vodjo, ki ima vseh teh sedem naštetih lastnosti. Ne smemo pa zanemariti

dejstva, da je takšnega vodjo mogoče odkriti. Moramo pa se tudi zavedati, da če oseba ima

več teh lastnosti, še ni nujno, da bo dober vodja.

Iz ameriške raziskave konec osemdesetih let je bilo razvidno, da zaposleni od svojih vodij

pričakujejo poštenost. Ta lastnost je zasedla prvo mesto na seznamu lastnosti, ki jih

pričakujejo od svojih vodilnih. Pojem poštenost označujemo nekoliko širše. To pomeni

držati obljubo, biti mož besede, izpolniti pričakovanja, znati priznati napako, ne uporabljati

dvojnih meril, se znati opravičiti, biti pošten in lojalen do neprisotnih.

38

Dandanes se od vodij zahteva veliko znanja, sposobnosti in »darov«, zato njihove

osebnostne lastnosti izgubljajo na svoji pomembnosti in lahko rečemo, da sposobnost

vodilnih ni prirojena, ampak se jo da pridobiti in priučiti. Pomen učenja je vedno večji, saj

so zahteve vedno bolj kompleksne. Potrebe po vodjih različnih profilov so v svetu

ogromne. Ker je vodij s prirojenimi spretnostmi vse manj, je izobraževanj vedno več in so

dostopna vsakomur. Pomembno je stalno usposabljanje vodij, ki se izvaja vzporedno z

rednimi delovnimi obveznostmi (Treven 2001, 156–158).

Sodobnega vodenja niso iznašli znanstveniki, ampak gre za združene modrosti in izkušnje

ljudi, ki so iskali najboljše načine doseganja dolgoročnih učinkov. Zastareli način vodenja,

po vzoru »navodilo in kontrola« je bil prenesen iz fevdalizma v industrijsko dobo.

Prevladovala je miselnost, da so delavci neizobraženi in leni, da jim je treba ukazovati.

Avtokratski način upravljanja je bil za menedžerje nekaj povsem običajnega. To je bil

način vodenja lastnikov, delavci so bili nanj navajeni in so ga sprejeli. Že takrat so se

nekateri zavedali, da tak način ne prinaša najboljših rezultatov in da so ljudje sposobni

veliko več. Način kako se dela z zaposlenimi se kaže v načinu obnašanja zaposlenih do

strank. Menedžer mora pridobiti pomembne lastnosti vodje, kot so: biti vzornik,

samozavesten, sposoben učiti, uživati v spremembah, biti vizionar, znati dobro

komunicirati, pozitivno razmišljati (Di Kamp 2000, 22).

Menedžerjevo delo je vse bolj odvisno od dela zaposlenih, zato se mora sodoben Menedžer

spremeniti iz dajalca navodil v sproščevalca energij zaposlenih. Za to bo potreben nov stil

vodenja, s poudarkom na psihološkem vodenju. Treba je prepletanje razuma in čustev.

Namen psihološkega vodenja je zadovoljevanje nekaterih temeljnih psiholoških potreb

posameznika. Menedžer mora pri sodelavcih doseči:

- zaupanje namesto preplašenosti,

- akcijo namesto malodušnosti,

- pogum namesto strahu,

- optimizem namesto cinizma,

- občutek varnosti namesto negotovosti,

- prednosti namesto slabosti (Tomažič 2002, 19).

Da se menedžer odloči za spremembo, mora najprej razčistiti sam s seboj. Koristi so v prid

novega pristopa: sam bi se počutil bolje, naučil bi se več, bil bi spoštovan, imel bi pristen

odnos z zaposlenimi, med zaposlenimi bi bilo manj sporov, stranke bi bile bolj zadovoljne.

4.3 Razlika med menedžerjem in vodjo

Menedžer je oseba, ki zelo dobro pozna cilje podjetja, upravlja sredstva, zna združevati

sodelavce, prevzema odgovornost (ne)doseganja ciljev, nadzira delo in sprejema

korektivne ukrepe, če je to treba. Za rezultate je odgovoren posredno, prek dosežkov svojih

sodelavcev. Pojem vodje se veže na dolgoročno uspešnost, na vprašanje, ali opravljajo

svoje delo na pravi način. Usmerjeni so na ljudi in na delo z njimi. Sodelujejo pri

postavljanju pravil in pri spreminjanju podjetja. Vodja ustvarja vizije, motivira in

navdihuje zaposlene. Če govorimo o vodenju, lahko govorimo o vplivu na druge.

Menedžerji dajejo prednost upravljanju materialnih virov. Bolj nadzorujejo, planirajo,

komunicirajo in koordinirajo (Tomažič 2002, 18).

39

Ko je organizacija stabilna in je treba rešiti kakšen problem, je za to prava oseba menedžer.

Kadar so v organizaciji potrebne spremembe, nove vizije in nove smeri razvoja, je

potreben vodja. Vodje, ki so pripravljeni tvegati, se ukvarjajo s pridobivanjem novih ljudi

za izpolnitev svoje vizije. Menedžerji so umirjeni, izbirajo potreben kader, oblikujejo

naloge, zagotavljajo razvoj in izobrazbo zaposlenih. Vodja na podlagi možnih vidikov

intenzivno določi strategijo in vizijo, menedžer pa sočasno načrtuje aktivnosti za dosego

ciljev.

Na podlagi opisanega lahko trdimo, da so vodje primerni za vodenje delovnih timov, kjer

je bistvo usmerjenost v ljudi. Po drugi strani ima menedžer znanja in spretnosti, ki bolj

ustrezajo organiziranosti in upravljanju stvari, kot so npr. tehnologija, denar, ostali

materialni viri. (Treven 2001, 153–154). Težava je ta, da so pravi vodje izjemno redki in

še ti so osredotočeni sami nase in na svojo karizmo, na svojo potrebo po tem, da so vodje.

Ukvarjajo se z ustvarjalno destrukcijo vsega, kar obstaja. To je pomembno le na strateški

ravni vodenja podjetja. Za time na sredini hierarhični lestvici je pogosto potreben vodja, ki

je le prvi med enakimi (Treven in Srića 2001, 152).

4.4 Sodobno duhovno vodenje

Aktualne razmere so za voditelje s starimi birokratskimi koreninami prezahtevne, zato

današnji čas zahteva kreativno vodenje. Na ta način podjetja ne le čakajo na spremembe in

se na njih odzivajo, ampak jih soustvarjajo. Pravo vodenje ni le položaj, avtoriteta in

strokovna izobrazba. Sodobni vodja je tisti, ki mu ljudje zaupajo in mu radi sledijo.

Zaposlenim ni pomembno koliko voditelj zna, ampak koliko mu je mar za njih. Voditelj

mora vzgajati naslednika in zvestoba voditelju je na najvišji točki, ko sledilec osebno

dozori.

Duhovno vodenje združuje ideje na drugačen, nov način. Vključuje tudi nove, ki niso bile

vključene v starejših teorijah vodenja. Duhovni način vodenja je naravnan na ljudi in se

osredotoča na storitve, ki so vezane na vse interesne skupine. Oseba je prepoznana kot

celota v smislu, da ljudje v službi nimajo le znanja in veščin za določeno delo, ampak

imajo vse kvalitete človeka (Covey, 1992).

Duhovno vodenje je celovit pristop, ki upošteva vse sposobnosti vodje in vodenih.

Parameteri modela duhovnega vodenja se še vedno odkrivajo. Do sedaj objavljene smo

povzeli v tabeli 6:

40

Tabela 6: Parametri modela duhovnega vodenja

Skupnost: vodje dojemajo organizacijo kot skupnost.

obred kultura

celovitost enotnost

Sposobnost: vodje demonstrirajo duhovno sposobnost.

ravnovesje verodostojnost

zaupanje moč

Nenehno izboljševanje: vodje pomagajo drugim pri izražanju njihovih

potencialov.

zmogljivost organizacijsko zdravje

Višji moralni standardi: vodje postavljajo standarde za odličnost v skupini.

pozitivne afirmacije etika

srce integriteta

ljubezen prisotnost

smisel morala

Uslužbenec: vodja je najprej uslužbenec, nato šef.

osvoboditev

Duhovnost: vodenje je način življenja.

podjetni duh čustva

svet odnosi

neverni duh resnica

Skrbništvo: vodenje je kolektivna ideja; gre za enakomerno deljenje moči

med privrženci, ki postanejo eno, združeni v viziji vodje.

tim skrbnik

Vizioniranje: smiselno in sporazumno delovanje

vrednote stanje duha

Vir: G. W. Fairholm (1997): Capturing the Heart of Leadership: Spirituallity and

Community in the New American Workplace; 110–119.

41

5 PREDSTAVITEV PODJETJA X

5.1 Osnovni podatki, kratka zgodovina in dejavnost podjetja

Organizacija X, ki je predmet te obravnave, je bilo ustanovljeno leta 1995. V začetku so

bili trije zaposleni. Dejavnost podjetja je bila kataloška prodaja v sodelovanju s

partnerskim podjetjem AJ iz Švedske. Tovrstna dejavnost je bila takrat ena prvih v

Sloveniji. Prodaja se je postopoma povečevala in treba je bilo širiti infrastrukturo podjetja.

Podjetje je s podjetji na Hrvaškem, Srbiji, Bosni in Hercegovini ter Črni gori vzpostavilo

mrežo podjetij z enako dejavnostjo. Specializirano je za zastopanje podjetij iz EU in širše v

omenjenih državah bivše Jugoslavije.

Dejavnost se je skozi vsa leta širila na okoljske programe. Sedaj se podjetje ukvarja še

prodajo malih čistilnih naprav, sistemov za rabo deževnice in fotovoltaičnimi elektrarnami.

Osnovni podatki o podjetju X:

Sedež podjetja: Prešernova 7, 9240 Ljutomer

Poslovna enota: Limbuška cesta 2, 2341 Limbuš

Število zaposlenih na dan 13. 7. 2012: 17

Podjetja v delni lasti:

Larix d.o.o., Varaždin, Hrvaška

As Impeks d.o.o., Valjevo, Srbija

Montesigma d.o.o., Podgorica, Črna Gora

Podjetje v 100-odstotni lasti:

Eklogit d.o.o., Limuš, Slovenija

Partnersko podjetje:

Prim – Invest d.o.o., Sarajevo, Bosna in Hercegovina

42

Slika 5: Predstavitev podjetja X in njenih podjetij v delni lasti

Vir: Interni podatki podjetja

5.2 Vizija in poslanstvo podjetja

Podjetje je z vsemi svojimi dejavnostmi zvesto načelu kvaliteten izdelek in storitev – skrb

za kupca pred prodajo, med njo in po njej. Načelo velja za vse nivoje in dejavnosti, vse

zaposlene in podjetja v delni lasti.

Naša vizija je realna in dosegljiva. Zastavili smo si cilje, ki jih glede na izkušnje iz

preteklosti in znanje lahko uresničimo. Naše prodajne programe smo profilirali in

specifično znanje je naša prednost. Naši zaposleni so strokovnjaki na svojih področjih in

cilji, ki smo si jih postavljali do sedaj, so se uresničili.

Ostati želimo prepoznavna blagovna znamka kakovosti proizvodov, storitev in odličnega

odnosa do naših kupcev in partnerjev. Izzivi prihodnosti na področju varovanja okolja,

ekologije in alternativnih virov energije so naša priložnost.

43

Naše poslanstvo je najti najboljše rešitve za probleme kupcev. Na vseh področjih delovanja

ravnamo pošteno in odgovorno. Ne ponujamo rešitev na kratek rok, ponujamo tim s

tradicijo.

5.3 Opredelitev temeljnih ciljev podjetja

Temeljni cilj za celotno skupino je povečanje tržnega deleža. V razmerah, ki trenutno so, je

realen cilj povečanje kataloške prodaje v primerjavi z letom 2011 za 10 odstotkov. Na

okoljskih programih je cilj povečanje za 40 odstotkov. Cilj podjetja je razširiti področje

prodaje na program komunalne reciklaže, lesnih drobilcev in kemikalij.

5.4. Organizacijska struktura podjetja

Podjetje deluje na dveh lokacijah, ima funkcijsko obliko organiziranosti, kar pomeni, da

so posamezna opravila dodeljena delovnim mestom. Prednost takšne organiziranosti je v

racionalnosti opravljanja nalog iste funkcije na enem mestu, težavo pa predstavlja prehod

med posameznimi enotami (Lipičnik 2005, 50).

Slika 6: Organizacijska struktura podjetja X

Vir: Interni podatki podjetja

44

5.5 Kadrovska struktura podjetja

V podjetju je trenutno zaposlenih 17 sodelavcev.

Izobrazbena struktura je:

Stopnja izobrazbe Število zaposlenih Odstotek zaposlenih

I. 0

II. 0

III. 0

IV. 4 23,5

V. 5 39,5

VI. 4 23,5

VII. 4 23,5

VIII. 0

Vir: Interni podatki podjetja

Izobrazbena struktura po spolu:

Spol Število zaposlenih Odstotek zaposlenih

Moški 12 70,5

Ženski 5 29,5

Vir: Interni podatki podjetja

45

6 RAZISKAVA O MOTIVIRANOSTI IN ZADOVOLJSTVU ZAPOSLENIH V

ORGANIZACIJI X

6.1 Opredelitev raziskovalnega problema

Uspešnost podjetja je v veliki meri odvisna od motiviranosti in zadovoljstva zaposlenih, pa

naj bodo to velika ali majhna podjetja. V nalogi smo se usmerili na področje motiviranja in

zadovoljstva zaposlenih.

Raziskovalni problem izhaja iz podjetja X. Podjetje deluje sedemnajst let in njegova vizija

je tudi trajnostni razvoj. Da bi izboljšali organiziranost, je treba raziskati tudi motiviranost

in zadovoljstvo zaposlenih. To področje je v podjetju neraziskano tudi zato, ker je v

zadnjih letih zaposlovalo vedno več ljudi in širilo dejavnost, ni bilo pa toliko pozornosti na

motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih. Sedaj je sedemnajst delavcev, ki delujejo na dveh

lokacijah v Sloveniji, in očitno je, da bodo morali tudi na področju motivacije in

zadovoljstva zaposlenih narediti korak naprej. Ker ima podjetje svoja podjetja tudi v

državah bivše Jugoslavije, je težava identična tudi v teh podjetjih. Izboljšanje motivacije in

zadovoljstva zaposlenih ter z aktivnostmi na osnovi rezultatov te raziskave lahko podjetje

doseže hitrejši napredek in prednost pred konkurenco. Vodstvo podjetja to težavo postavlja

visoko na prioritetni lestvici reševanja.

Zadovoljstvo v veliki meri vpliva na motivacijo posameznika, to pa na delovanje

zaposlenega znotraj podjetja in zunaj njega. Zadovoljni in motivirani sodelavci so vir

pravih idej in razvoja, vplivajo na medsebojne odnose in s tem vzpostavljajo klimo v

podjetju. Ni dovolj le zaposlitev motiviranih in zadovoljnih ljudi. Podjetje mora negovati

in vlagati v svoje zaposlene, da lahko napredujejo in osebnostno rastejo.

Predmet magistrskega dela je torej podrobneje predstaviti motiviranost zaposlenih glede na

naravo dela, samostojnost, delovni čas, izobraževanje in zadovoljstvo zaposlenih v

podjetju X.

6.2 Namen in cilji raziskave

Namen teoretičnega dela naloge je, da preučimo področje motivacije in zadovoljstva

zaposlenih in ugotovimo stanje na teh področjih.

V raziskovalnem delu naloge smo analizirali motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih v

organizaciji. Raziskavo smo izvedli s pomočjo anketnega vprašalnika. Namen raziskave je

bil, da potrdimo ali ovržemo zastavljene hipoteze. Hipoteze smo oblikovali s pomočjo

sekundarnih podatkov (viri, literatura, splet), da smo pridobili teoretično podlago, ki nas je

usmerjala pri delu. Nato smo oblikovali vprašalnik, s katerim je bilo opravljeno

anketiranje.

Uporabili smo anketni vprašalnik je bil sestavljen na podlagi vprašalnika dr. Bogdana

Lipičnika za proučevanje organizacijske klime v podjetju (Lipičnik 2005, 202–203) in

vprašalnika za merjenje pripadnosti zaposlenih mag. Renate Mihalič (Mihalič 2008, 99).

46

Z nalogo želimo poudariti, da je motivacija in zadovoljstvo zaposlenih pomemben

dejavnik, ki nam lahko pomaga hitreje napredovati. Ker tega v podjetju še nikoli nismo

preverili, bo ta raziskava pripomogla k odgovoru na to vprašanje in na odločitve v zvezi z

motiviranjem zaposlenih v prihodnje.

Glavni namen je raziskati motivacijo, zadovoljstvo v organizaciji ter ugotoviti vrzeli in

rezerve pri motiviranju zaposlenih. Cilj raziskave je, da prikažemo dejansko stanje in

vzdušje v podjetju, mnenja o organizacijski klimi, delovnih razmerah ter odnosih.

Cilji v teoretičnem delu:

- relevantna literatura na področju motivacije in zadovoljstva zaposlenih,

- preveriti dosedanje raziskave na tem področju.

Cilji empirične raziskave:

- ugotoviti stanje motiviranosti in zadovoljstva zaposlenih v organizaciji X,

- ugotoviti pomen motivacijskih dejavnikov, ki vplivajo na zaposlene v organizaciji

X,

- ugotoviti pomen faktorjev zadovoljstva, ki vplivajo na zaposlene v organizaciji X

- ugotoviti stanje pripadnosti zaposlenih organizaciji X.

6.3 Omejitve raziskave

Ta raziskava bo zajemala le eno podjetje s sedemnajst zaposlenimi, to pa predstavlja

omejitev. Omejitev predstavlja tudi dejstvo, da je vrnitev izpolnjene ankete prostovoljno

dejanje in se lahko zgodi, da nismo zajeli vseh zaposlenih.

Zaradi sestave vprašalnika je možno, da so odgovori netočni, ker anketirani niso želeli

odgovoriti točno (pomanjkanje časa, miselnost, da bo to škodovalo ugledu, ker so

vprašanja preveč osebna, ker bodo odgovarjali subjektivno, da bi ugajali anketarju).

Omejitev predstavlja tudi to, da bo raziskava osredotočena le na zadovoljstvo in motivacijo

zaposlenih.

6.4 Raziskovalne hipoteze

Izhajali smo iz naslednjih raziskovalnih hipotez:

H 1: med motivacijo in zadovoljstvom obstaja povezanost.

H 2: motivacija zaposlenih je povezana z načinom vodenja.

H 3: pripadnost zaposlenih podjetju je povezana z zadovoljstvom zaposlenih.

47

Slika 7: Hipoteze

6.5 Izvedba raziskave

Naloga je zajemala poslovno raziskavo, saj je osredotočena na podjetje. Postopek

učinkovite raziskave (Kotler 2004, 129) poteka po naslednjih korakih:

Slika 8: Postopek raziskave

Vir: Kotler 2004, 129

48

Po teh korakih smo izvedli našo raziskavo. Prvi in drugi korak sta opisana zgoraj. Tretji

korak, zbiranje informacij, je zajemalo nekatere težave, saj se je morda zgodilo, da

anketiranci niso želeli sodelovati, odgovori so morda pristranski in nepošteni. Vprašalnik

je bil poslan vsem zaposlenim v zaprti kuverti, torej je anonimen in tako se je tudi oddal.

Število zaposlenih v podjetju je 17, kar je velikost vzorca. Naslednji korak v postopku

raziskave je oblikovanje ugotovitev na podlagi zbranih podatkov. Podatke, ki smo jih

pridobili, smo porazdelili v preglednice in uporabili nekatere statistične metode, da smo

prišli do ugotovitev, ki smo jih v nadaljevanju predstavili.

Ugotovitve bodo pomagale pri spoznanju težave in odločitvah v podjetju. Glavni namen bo

dosežen, če bo raziskava tudi v praksi uporabljena.

6.6 Opis vzorca in metode dela

Anketo je v celoti in korektno izpolnilo le 9 anketirancev. Vendar pa nam ne glede na to,

da gre za zelo majhen vzorec, rezultati prinašajo določene nove informacije o raziskovani

problematiki in so za potrebe tega raziskovalnega dela dovolj uporabni. Analiza anketnih

vprašalnikov je za našo magistrsko nalogo pomembna iz tega vidika, ker nam je omogočila

vpogled v prakso in dejansko stanje na področju preučevanje problematike ter tako

predstavlja osnovo za sintezo podatkov in izpeljavo zaključkov in predlogov.

V anketi je sodelovala dobra polovica moških in slaba polovica žensk. Največ anketiranih,

dobrih 55 odstotkov ima med 30 in 50 let, en anketiranec je mlajši od 30 let in trije so

starejši od 50 let.

Glede na strukturo izobrazbe lahko sklenemo, da gre za dokaj dobro izobraženo

populacijo, saj ima dobra petina anketiranih srednješolsko stopnjo izobrazbe, vsi ostali pa

višjo ali visoko šolo.

Tabela 7: Demografski podatki o anketirancih Skupaj

f %

Spol

Moški 5 55,6

Ženski 4 44,4

Skupaj 9 100,0

Starost

Pod 30 1 11,1

Med 30 in 50 5 55,63

Nad 50 3 33,3

Skupaj 9 100,0

Vaša izobrazba

Osnovna šola 0 0,0

Poklicna šola 0 0,0

Srednja šola 2 22,2

Višja šola 4 44,4

Visoka šola 3 33,3

Skupaj 9 100,0

Vir: Lastna raziskava 2012

49

Po vnosu podatkov v elektronsko obliko (bazo podatkov), smo s programom SPSS opravili

obdelavo podatkov.

Pripravili smo osnovno univariatno analizo podatkov, kar pomeni da smo za vse

spremenljivke prikazali frekvenčne porazdelitve (frekvence in odstotke), za tiste z

ordinalno mersko lestvico pa smo dodatno izračunali še povprečne vrednosti (in pri teh

frekvenčne porazdelitev prikazujemo le v prilogi).

Pred izvedbo analiz smo indikatorje, ki imajo obrnjen pomen (manjša vrednost pomeni

bolj pozitivno oceno) ustrezno rekodirali, tako da so vsebinsko vsi enako usmerjeni.

Nato smo za vse raziskovane pojme, ki so jih anketiranci ocenjevali z ordinalno mersko

lestvico na podlagi indikatorjev s pomočjo povprečja izračunali skupne spremenljivke za

raziskovane pojme (posamezne indikatorje smo sešteli in vsoto delili s številom

indikatorjev). Na tak način smo dobili skupne spremenljivke za oceno vodstva in

zadovoljstvo zaposlenih.

Za oceno pripadnosti smo skupno spremenljivko izračunali kot seštevek vrednosti

posameznih indikatorjev.

Pri motivaciji, kjer je šlo za rangiranje različnih dejavnikov, pa združevanje indikatorjev

metodološko ni korektno, zato smo hipotezo preverili na podlagi posameznih indikatorjev.

6.7 Rezultati raziskave

Rezultate prikazujemo v štirih vsebinskih sklopih.

Najprej smo prikazali rezultate ocen indikatorjev s katerimi smo merili posamezno

področje organizacijske klime, in sicer:

ocena vodstva (vprašanje 4),

motivacijo pri delu (vprašanje 5),

zadovoljstvo zaposlenih (vprašanje 6) in

pripadnosti zaposlenih podjetju (vprašanje 7).

Nato smo se na podlagi teh sklopov lotili preverjanja zastavljenih hipotez.

50

Ocena vodstva

S četrtim anketnim vprašanjem smo od anketirancev pridobili informacije o vodenju v

podjetju. Anketiranci so s pomočjo 5 – stopenjske lestvice ocenjevali 9 trditev oz.

indikatorjev, in sicer so za vsako od njih ocenili, ali velja 1 – nikoli, 2 – redko, 3 –

občasno, 4 – pogosto oz. 5 – vedno. Na podlagi podanih ocen smo za vsako trditev

izračunali povprečno oceno.

Najvišji povprečni oceni zabeležimo pri trditvah »Moj vodja mi dovolj zaupa«, kjer ocena

znaša 4,11 in »Vodstvo se pravilno in hitro odloča«, kjer ocena znaša 4,00, kar pomeni, da

so anketiranci v povprečju ocenili, da navedeno pogosto drži. Enako velja za odsotnost

pritiska vodstva na zaposlene (ocena 3,89) ter za skrb vodje za dobro počutje zaposlenih

(ocena 3,78); tudi glede teh navedb se anketiranci v povprečju strinjajo, da pogosto držita.

Glede vseh ostalih navedb v povprečju velja, da občasno držijo, saj so povprečne ocene

bližje oceni 3. Standardni odklon, ki nam pove v kakšnem razponu se vrednosti

indikatorjev v povprečju odklanjajo od aritmetične sredine, je v intervalu od 0,500 do

1,093, pri večini indikatorjev pa je med 0,700 in 0,800, kar pomeni da lahko stopnjo

razpršenosti podatkov označimo kot zmerno.

Tabela 8: Opisne statistike za indikatorje ocene vodstva

N Minimum Maksimum

Aritmetična

sredina

Standardni

odklon

Moj vodja mi dovolj zaupa 9 3 5 4,11 0,601

Vodstvo se pravilno in hitro

odloča 9 3 5 4,00 0,500

Vodstvo pritiska na zaposlene_R 9 3 5 3,89 0,782

Moj vodja skrbi za dobro počutje

zaposlenih 9 2 5 3,78 0,833

Vodstvo zaposlene seznanja s cilji 9 2 4 3,44 0,726

Vodstvo upošteva mnenje

zaposlenih 9 2 4 3,33 0,707

Moj vodja se posvetuje z mano o

svojih odločitvah 9 3 5 3,33 0,707

Moj vodja uporablja pohvale 9 1 4 3,22 0,972

Moj vodja pritiska na nas, da bi

dosegli zastavljene cilje_R 9 2 5 3,22 1,093

Indikatorje označene z R smo pred izračunom opisnih statistik rekodirali.

Vir: Lastna raziskava 2012.

51

Na podlagi povprečja smo izračunali še skupno oceno vodstva. Ta znaša 3,34, na podlagi

česar lahko sklepamo, da so anketiranci s svojim vodstvom zmerno zadovoljni, saj

dosežena povprečna ocena ustreza oceni 3 oz. občasno (torej za navedene trditve, ki

opisujejo pozitivne lastnosti vodstva velja, da te vsaj občasno držijo).

Tabela 9: Opisne statistike za skupno oceno vodstva

N Minimum Maksimum

Aritmetična

sredina

Standardni

odklon

Ocena vodstva 9 2,70 3,90 3,34 0,375

Vir: Lastna raziskava 2012.

Slika 9: Ocena vodstva – povprečne ocene posameznih trditev in skupna povprečna ocena

4,114,00

3,893,78

3,443,33 3,33

3,22 3,22

1

2

3

4

5

Moj vodja

mi dovolj

zaupa

Vodstvo se

pravilno in

hitro odloča

Vodstvo

pritiska na

zaposlene_R

Moj vodja

skrbi za

dobro

počutje

zaposlenih

Vodstvo

zaposlene

seznanja s

cilji

Vodstvo

upošteva

mnenje

zaposlenih

Moj vodja se

posvetuje z

mano o

svojih

odločitvah

Moj vodja

uporablja

pohvale

Moj vodja

pritiska na

nas, da bi

dosegli

zastavljene

cilje_R

Aritmetična sredina za posamezno trditev Skupna aritmetična sredina

Vir: Lastna raziskava 2012.

52

Motivacija

S petim anketnim vprašanjem smo od anketirancev pridobili informacije o pomembnosti

faktorjev motiviranja zaposlenih. Anketiranci so rangirali 9 faktorjev motiviranja, in sicer

tako, da so najpomembnejši faktor označili z oceno 1, drugega najbolj pomembnega z

oceno 2 in tako so razvrstili vseh 9 faktorjev, najmanj pomembnega so označili z oceno 9.

Na podlagi razvrščanja faktorjev smo pripravili tabelo s frekvencami in odstotki, v kateri je

razvidno koliko anketirancev je vsak faktor postavilo na prvo, drugo, tretjo,… deveto

mesto.

Najvišji delež anketirancev, dobra tretjina (33,3 %) je na prvo mesto po pomembnosti

uvrstila plačo, dodatna tretjina (33,3 %) je ta faktor po pomembnosti za motiviranje pri

delu uvrstila na drugo mesto, dobra petina (22,2 %) pa na tretje. Drugi najbolj pomemben

faktor motiviranja za dobro opravljanje dela so dobri odnosi s sodelavci, ta faktor je dobra

petina vprašanih (22,2 %) uvrstila na prvo mesto, dodatnih 44,4 odstotka na drugo mesto in

en anketiranec na tretje mesto. Med bolj pomembna faktorja motiviranja lahko uvrstimo še

zanimivo delo, dobri odnosi z nadrejenimi in varnost zaposlitve, vse od navedenih je

polovica ali več anketirancev po pomembnosti uvrstila na prva štiri mesta. Kot najmanj

pomemben faktor motivacije se izkaže možnost za napredovanje, ki ji je kar dobri dve

tretjini anketirancev (66,7 %) pripisalo rang 8 in en anketiranec rang 9, tako da je pri tem

faktorju najvišji delež anketiranih, ki so faktor označili kot manj pomemben v primerjavi z

ostalimi. Ostale ocenjevane faktorje motiviranja, to so možnost izobraževanja in status,

lahko označimo kot srednje pomembne.

Tabela 10: Frekvenčna porazdelitev ocen za indikatorje motivacije

rang 1 rang 2 rang 3 rang 4 rang 5 rang 6 rang 7 rang 8 rang 9 Skupaj

f % f % f % f % f % f % f % f % f % f %

Plača 3 33,3 3 33,3 2 22,2 0 0,0 1 11,1 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 9 100,0

Dobri odnosi s

sodelavci 2 22,2 4 44,4 1 11,1 0 0,0 1 11,1 0 0,0 0 0,0 1 11,1 0 0,0 9 100,0

Zanimivo delo 2 22,2 1 11,1 1 11,1 1 11,1 2 22,2 2 22,2 0 0,0 0 0,0 0 0,0 9 100,0

Dobri odnosi z

nadrejenimi 1 11,1 1 11,1 1 11,1 3 33,3 0 0,0 2 22,2 0 0,0 0 0,0 1 11,1 9 100,0

Varna

zaposlitev 1 11,1 0 0,0 2 22,2 1 11,1 2 22,2 0 0,0 2 22,2 0 0,0 1 11,1 9 100,0

Možnost

izobraževanja 0 0,0 0 0,0 2 22,2 1 11,1 0 0,0 0 0,0 3 33,3 0 0,0 3 33,3 9 100,0

Status 0 0,0 0 0,0 0 0,0 1 11,1 1 11,1 3 33,3 2 22,2 0 0,0 2 22,2 9 100,0

Samostojnost

pri delu 0 0,0 0 0,0 0 0,0 2 22,2 2 22,2 2 22,2 1 11,1 1 11,1 1 11,1 9 100,0

Možnost za

napredovanje 0 0,0 1 11,1 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 1 11,1 6 66,7 1 11,1 9 100,0

Vir: Lastna raziskava 2012.

53

Slika 10: Motivacija zaposlenih – strukturni odstotki pomembnosti posameznih faktorjev

33,3

22,2 22,2

11,1 11,1

33,3

44,4

11,1

11,1

11,1

22,2

11,1

11,1

11,1

22,2

22,2

11,1 33,3

11,1

11,1

11,1

22,2

11,1

11,1

22,2

22,2

11,1

22,2

22,2

22,2

33,3

22,2

22,2

33,3

22,2

11,1

11,1

11,1

11,1

66,7

11,1 11,1

33,3

22,2

11,1 11,1

0%

25%

50%

75%

100%

Plača Dobri odnosi

s sodelavci

Zanimivo

delo

Dobri odnosi

z nadrejenimi

Varna

zaposlitev

Možnost

izobraževanja

Status Samostojnost

pri delu

Možnost za

napredovanje

rang 1 rang 2 rang 3 rang 4 rang 5 rang 6 rang 7 rang 8 rang 9

Vir: Lastna raziskava 2012.

54

Zadovoljstvo zaposlenih

Šesto anketno vprašanje je bilo namenjeno ugotavljanju zadovoljstva zaposlenih.

Anketiranci so s pomočjo 5 – stopenjske lestvice ocenjevali 17 področij zadovoljstva, in

sicer so za vsako od njih ocenili, ali so z njim 1 – zelo nezadovoljni, 2 – nezadovoljni, 3 –

srednje zadovoljni, 4 – zadovoljni oz. 5 – zelo zadovoljni.

Dobra polovica vseh ocenjevanih področij je ocenjena z oceno 4, kar pomeni, da so

anketiranci v splošnem s številnimi področji glede svoje zaposlitve zadovoljni. Najvišjo

povprečno oceno zabeležimo pri dejavniku stalnost zaposlitve (ta znaša 4,44), sledi ocena

neposredno nadrejenega (ta znaša 4,22) in status v podjetju (ta znaša 4,22). Med področja,

s katerimi so anketiranci zadovoljni lahko na podlagi povprečnih ocen uvrstimo še delovne

naloge, delovne pogoje, sodelavce, vodstvo podjetja, možnost izobraževanja, možnost

napredovanja, plača in možnost soodločanja. Pri ostalih področjih zabeležimo nekoliko

nižje povprečne ocene, ki so bližje oceni 3 in odražajo delno zadovoljstvo. Anketiranci so

najmanj zadovoljni z delovnim časom (ocena 2,78) ter s povratnim informiranjem, ki so ga

deležni (ocena 3,22). Standardni odklon večine indikatorjev je okrog vrednosti 0,5 in 0,8,

kar pomeni, da se vrednosti indikatorjev v povprečju zmerno odklanjajo od aritmetične

sredine. Opazno višjo vrednost standardnega odklona zabeležimo pri indikatorju, ki je

najslabše ocenjen (delovni čas), kar pomeni da so ocene anketirancev glede zadovoljstva s

tem področjem manj enotne oz. bolj razpršene.

Tabela 11: Opisne statistike za indikatorje zadovoljstva zaposlenih

N Minimum Maksimum

Aritmetična

sredina

Standardni

odklon

S stalnostjo zaposlitve 9 3 5 4,44 0,726

Z neposredno narejenim 9 3 5 4,22 0,667

S statusom v podjetju 9 3 5 4,22 0,667

Z vrsto nalog in del, ki jih opravljam in

prejemam. 9 3 5 4,11 0,601

Z delovnimi pogoji (oprema, stroji,

pripomočki,prostori..) 9 3 5 4,11 0,601

S sodelavci 9 3 5 4,11 0,782

Z vodstvom podjetja 9 3 5 4,11 0,601

Z možnostjo izobraževanja 9 3 5 4,00 0,500

Z možnostjo napredovanja 9 3 5 3,78 0,667

S plačo 9 3 5 3,67 0,707

Z možnostjo sodelovanja pri odločanju, ki

jih imam. 9 3 4 3,67 0,500

Z etičnostjo in profesionalnostjo v podjetju. 9 3 4 3,56 0,527

Z intenzivnostjo nagrajevanja, ki sem ga

deležen-a. 9 2 4 3,44 0,726

S količino in obsegom del, ki jih imam. 9 3 4 3,33 0,500

Z izvajanjem discipline, reda in pravil v

podjetju. 9 2 4 3,33 0,866

S povratnim informiranjem, ki sem ga

deležen. 9 2 4 3,22 0,667

Z delovnim časom 9 1 5 2,78 1,394

Vir: Lastna raziskava 2012.

55

Na podlagi povprečja smo izračunali tudi skupno oceno zadovoljstva. Ta znaša 3,78 in

ustreza oceni 4 - zadovoljen, na podlagi česar lahko sklepamo, da so anketiranci v

splošnem zadovoljni s svojim delom oz. s področji, ki ga neposredno zadevajo.

Tabela 12: Opisne statistike za skupno oceno zadovoljstva zaposlenih

N Minimum Maksimum

Aritmetična

sredina

Standardni

odklon

Ocena zadovoljstva 9 3,00 4,25 3,78 0,389

Vir: Lastna raziskava 2012.

Slika 11: Ocena zadovoljstva - povprečne ocene posameznih področij in skupna povprečna

ocena

4,444,22 4,22

4,11 4,11 4,11 4,114,00

3,783,67 3,67

3,563,44

3,33 3,333,22

2,78

1

2

3

4

5

Aritmetična sredina za posamezno področje Skupna aritmetična sredina

Vir: Lastna raziskava 2012.

56

Pripadnost podjetju

Z zadnjim anketnim vprašanjem smo želeli izmeriti, kako anketiranci ocenjujejo

posamezna področja, ki so posredno ali neposredno povezana s pripadnostjo podjetju in se

izražajo skozi oceno delovnega mesta in organizacije kot celote. Anketirancem smo

navedli 11 trditev, oni pa so za vsako ocenili ali »povsem velja«, »delno velja« ali »ne

velja«. Rezultate prikazujemo v tabeli s frekvencami in strukturnimi odstotki.

Anketiranci z enako stopnjo strinjanja ocenjujejo naslednje trditve, »V javnosti ščitim

interese organizacije”, “Ponosen sem, da lahko delam v tej organizaciji«, »Vedno sem

pripravljen pomagati vodji«, »Vedno sem pripravljen pomagati sodelavcem«, »O naši

organizaciji govorim le pozitivno«. Za vse od navedenih je devet desetin vprašanih

ocenilo, da te povsem veljajo in desetina da delo veljajo. Pri trditvah »Verjamem v uspešen

razvoj naše organizacije”, “Naredil bi zelo veliko zgolj v dobro organizacije”, in “Naša

organizacija ima dober ugled v javnosti.”, je stopnja strinjanja nekoliko nižja, vendar

vseeno dokaj visoka, skoraj 80 odstotkov anketiranih je mnenja da navedeno povsem velja,

preostala petina pa da delno velja. Najnižji delež anketiranih je mnenja, da povsem velja ali

velja, da organizacije ne bi zapustili, tudi če bi dobili boljšo službo. Gre za indikator, ki

najbolj neposredno kaže pripadnost podjetju.

Tabela 13: Frekvenčna porazdelitev ocen za indikatorje pripadnosti podjetju

1 - povsem

velja

2 –

delno velja

3 –

ne velja Skupaj

f % f % f % f %

V javnosti ščitim interese organizacije. 8 88,9 1 11,1 0 0,0 9 100,0

Ponosen sem, da lahko delam v tej organizaciji. 8 88,9 1 11,1 0 0,0 9 100,0

Vedno sem pripravljen pomagati vodji. 8 88,9 1 11,1 0 0,0 9 100,0

Vedno sem pripravljen pomagati sodelavcem. 8 88,9 1 11,1 0 0,0 9 100,0

O naši organizaciji govorim le pozitivno. 8 88,9 1 11,1 0 0,0 9 100,0

Verjamem v uspešen razvoj naše organizacije. 7 77,8 2 22,2 0 0,0 9 100,0

Naredil bi zelo veliko zgolj v dobro organizacije. 7 77,8 2 22,2 0 0,0 9 100,0

Naša organizacija ima dober ugled v javnosti. 7 77,8 2 22,2 0 0,0 9 100,0

Menim, da je moje delovno mesto ugledno. 5 55,6 4 44,4 0 0,0 9 100,0

Pred drugimi zagovarjam svoje sodelavce. 5 55,6 4 44,4 0 0,0 9 100,0

Iz organizacije ne bi šel, če bi dobil boljšo službo. 3 33,3 5 55,6 1 11,1 9 100,0

Vir: Lastna raziskava 2012.

57

Slika 12: Pripadnost podjetju – strukturni odstotki za posamezne trditve

88,9 88,9 88,9 88,9 88,9

77,8 77,8 77,8

55,6 55,6

33,3

11,1 11,1 11,1 11,1 11,1

22,2 22,2 22,2

44,4 44,4

55,6

11,1

0%

25%

50%

75%

100%

V javnosti

ščitim

interese

organizacije.

Ponosen

sem, da

lahko delam

v tej

organizaciji.

Vedno sem

pripravljen

pomagati

vodji.

Vedno sem

pripravljen

pomagati

sodelavcem.

O naši

organizaciji

govorim le

pozitivno.

Verjamem v

uspešen

razvoj naše

organizacije.

Naredil bi

zelo veliko

zgolj v dobro

organizacije.

Naša

organizacija

ima dober

ugled v

javnosti.

Menim, da je

moje

delovno

mesto

ugledno.

Pred drugimi

zagovarjam

svoje

sodelavce.

Iz

organizacije

ne bi šel, če

bi dobil

boljšo

službo.

povsem velja delno velja ne velja

Vir: Lastna raziskava 2012.

Na podlagi seštevka indikatorjev smo izračunali še skupno oceno za pripadnost. Ker smo

pripadnost preverjali s pomočjo devetih indikatorjev in 3-stopenjsko mersko lestvico, se

zaloga vrednosti te spremenljivka nahaja na intervalu med 9 in 27. Lestvica je bila

zastavljena tako, da nižja vrednost pomeni večje strinjanje oz. višjo pripadnost. Vrednosti

skupne spremenljivke se nahajajo med 11 in 22, povprečna ocena skupne spremenljivke pa

znaša 13,89.

Tabela 13: Opisne statistike za skupno oceno pripadnosti

N Minimum Maksimum

Aritmetična

sredina

Standardni

odklon

Pripadnost 9 11 22 13,89 3,444

Vir: Lastna raziskava 2012.

58

6.8 Preverjanje hipotez

Preverjanje H1: Med motivacijo in zadovoljstvom obstaja povezanost.

Prvo hipotezo smo preverjali na nivoju indikatorjev, in sicer tako, da smo za vsak dejavnik

motivacije, ki smo jo merili z devetimi indikatorji izračunali Spearmanov koeficient

korelacije rangov z zadovoljstvom anketirancev, saj nimamo opravka z dvema številskima

spremenljivkama, da bi za izračun povezanosti lahko uporabili Pearsonov korelacijski

koeficient, ampak so podatki, s katerimi smo zajeli motivacijo na nivoju rangov. Dejavniki

motivacije so bili rangirani, rang 1 je dobil najbolj pomemben dejavnik, rang 9 pa najmanj

pomemben dejavnik. Zadovoljstvo zaposlenih pa se je merilo s 5-stopenjsko lestvico, kjer

je ocena 1 pomenila popolno nezadovoljstvo, ocena 5 pa popolno zadovoljstvo.

Rezultati razkrijejo dve statistično značilni negativni korelaciji, in sicer pri odnosih s

sodelavci (rs=-0,809; sig.=0,008) in pri odnosih z nadrejenimi (rs=-0,797; sig.=0,010). Pri

tem je rs oznaka za Spearmanov koeficient korelacije, sig. pa je oznaka za tveganje pri

katerem lahko trdimo, da sta spremenljivki povezani. Oba rezultata pomenita, da lahko

trdimo, da med tema dejavnikoma obstaja povezanost. Tisti, ki so tema dvema dejavnikom

pripisali večjo pomembnost, so bolj zadovoljni s svojo zaposlitvijo.

Hipotezo 1, s katero smo predpostavljali, da med motivacijo in zadovoljstvom obstaja

povezanost, potrdimo.

Tabela 14: Spearmanov koeficient korelacije za motivacijo in zadovoljstvo N=9 Zadovoljstvo

zaposlenih

Zadovoljstvo zaposlenih rs 1,000

sig. .

Plača rs 0,405

sig. 0,279

Dobri odnosi s sodelavci rs -0,809

1

sig. 0,008

Dobri odnosi z nadrejenimi rs -0,797

2

sig. 0,010

Zanimivo delo rs 0,575

sig. 0,105

Status rs -0,391

sig. 0,298

Samostojnost pri delu rs 0,249

sig. 0,518

Varna zaposlitev rs -0,146

sig. 0,708

Možnost izobraževanja rs 0,071

sig. 0,857

Možnost za napredovanje rs -0,101

sig. 0,797

Vir: Lastna raziskava 2012.

1 Korelacija je statistično značilna pri 0,01

2 Korelacija je statistično značilna pri 0,05.

59

Preverjanje H2: Motivacija zaposlenih je povezana z načinom vodenja.

Tudi drugo hipotezo smo preverjali na nivoju indikatorjev, in sicer smo za vsak dejavnik

motivacije, izračunali Spearmanov koeficient korelacije rangov z oceno načina vodenja.

Način merjenja dejavnikov motivacije smo podrobneje predstavili zgoraj, pri preverjanju

hipoteze 1, način vodenja pa se je ocenjeval s 5-stopenjsko lestvico, kjer je ocena 1

pomenila najslabšo in ocena 5 najboljšo oceno.

Dobimo samo eno statistično značilno korelacijo, in sicer pri spremenljivki status

(rs =-0,790; sig.=0,011). Tisti, ki so status ocenili kot bolj pomemben dejavnik motivacije,

so boljše ocenili delo vodstva.

Hipotezo 2, s katero smo predpostavljali, da je motivacija zaposlenih povezana z načinom

vodenja, potrdimo.

Tabela 15: Spearmanov koeficient korelacije za način vodenja in zadovoljstvo N=9 Način vodenja

Način vodenja rs 1,000

sig. .

Plača rs -0,262

sig. 0,495

Dobri odnosi s sodelavci rs -0,046

sig. 0,907

Dobri odnosi z nadrejenimi rs 0,311

sig. 0,415

Zanimivo delo rs 0,313

sig. 0,412

Status rs -0,790

3

sig. 0,011

Samostojnost pri delu rs 0,450

sig. 0,225

Varna zaposlitev rs -,0128

sig. 0,743

Možnost izobraževanja rs -,0181

sig. 0,641

Možnost za napredovanje rs -0,026

sig. 0,947

Vir: Lastna raziskava 2012.

3 Korelacija je statistično značilna pri 0,05.

60

Preverjanje H3: Pripadnost zaposlenih podjetju je odvisna od zadovoljstva

zaposlenih.

Korelacijo med zadovoljstvom in pripadnostjo zaposlenih podjetju smo preverili z

izračunom Pearsonovega korelacijskega koeficenta na nivoju skupnih spremenljivk. Način

merjenja zadovoljstva smo podrobneje predstavili zgoraj, pri preverjanju hipoteze 1,

pripadnost zaposlenih pa smo dobili kot seštevek devetih indikatorjev, ki so se ocenjevali s

3-stopenjsko mersko lestvico, pri čemer je ocena 1 pomenila najboljšo in ocena 3 najslabšo

oceno.

Glede na rezultate bivariatne analize s Pearsonovim koeficientom korelacije (r=-0,802;

sig.=0,009), lahko ovržemo ničelno hipotezo o nepovezanosti spremenljivk in potrdimo, da

med obema spremenljivkama obstaja negativna linearna povezanost. Kljub negativni

vrednosti koeficienta, lahko glede na uporabljene merske lestvice sklepamo, da tisti

zaposleni, ki občutijo in izražajo višjo stopnjo zadovoljstva s svojim delom, občutijo višjo

stopnjo pripadnosti podjetju.

Hipotezo številka 3, s katero smo predvidevali takšno pozitivno povezavo med

pripadnostjo podjetju in zadovoljstvom zaposlenih, lahko potrdimo.

Tabela 16: Pearsonov koeficient korelacije za pripadnost in zadovoljstvo N=9

Zadovoljstvo zaposlenih

Zadovoljstvo zaposlenih r 1,000

sig. .

Pripadnost r -0,802

4

sig. 0,009

Vir: Lastna raziskava 2012.

4 Korelacija je statistično značilna pri 0,01.

61

7 SKLEP

Podjetja so zaradi nenehnih sprememb v poslovnem in družbenem okolju prisiljena ravnati

fleksibilno in učinkovito. Uspešnost njihovega ravnanja ustvarjajo zaposleni. Zadovoljni

zaposleni so vir dobrih rezultatov in podjetja se tega danes zavedajo bolj kot v preteklosti.

Nezadovoljen zaposleni to prenese na sodelavce, produktivnost je zaradi tega manjša in

posledično pade konkurenčnost. Velja pa tudi obratno. In temu je potrebno namenjati

pozornost, iskati prave prijeme za motiviranje zaposlenih in izbirati načine vodenja, ki

bodo pripomogli k zadovoljstvu zaposlenih.

Tako kot prizadevanja za boljše izdelke, manjše stroške, novo tehnologijo je posvečanje

zgoraj opisani temi enakovreden dejavnik v podjetju. Sodelavci, pripadni podjetju so

bogastvo in osnova za uresničevanje drugih ciljev.

Žal se v veliko podjetjih zadovoljstvo zaposlenih ne preverja z kvantitativnimi metodami

in se zaradi tega to področje zanemarja. Namen naloge je bil, da se izvede raziskava in

osvetli to področje v podjetju X, da poskušamo ugotoviti dejstva ter popraviti področja,

izboljšati šibke točke. Rezultati so pokazali, da so razmere dobre, vendar pa se jih da še

izboljšati. V raziskavi smo potrdili, da v podjetju obstaja povezava med motivacijo in

zadovoljstvom, zato se je potrebno potruditi za odpravljanje demotivacijskih dejavnikov.

Prav tako se je izkazalo, da delo vodstva lahko motivira ali demotivira zaposlene. Na tem

področju lahko podjetje uvede spremembe načina vodenja, ki so se izkazali za slabše

ocenjene in s tem pripomore k boljši motivaciji. Za pozitivno povezanost med

zadovoljstvom zaposlenih in pripadnostjo podjetja se je potrdilo naše predvidevanje, da so

bolj zadovoljni zaposleni podjetju tudi bolj pripadni.

Podjetje bi moralo redno ugotavljati zadovoljstvo zaposlenih, analizirati trend in delovati v

smislu izboljšanja motivacije in zadovoljstva zaposlenih.

62

LITERATURA

Bahtijarević – Šiber, Fikreta. 1999. Menedžment ljudskih potencijala. Zagreb: Golden

marketing.

Branden, N. 2000. Samozavestno vodenje. Ljubljana: inštitut za razvijanje osebne

kakovosti.

Cerle, Gaber. 2004. Motivacija zaposlenih: kateri motivatorji so pomembni in kako nanje

vplivajo notranje vrednote. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Cimerman, M., Jerman, S., Klarič, R., Ložar, B., in Sušanj, Z. 2003. Menedžer, Prvi med

enakimi. Ljubljana: GV Založba.

Covey, Stephen. 1992. Principle centered leadership. New York: Fireside.

Darvaš-Šega, Karmen. 2009. Vpliv stila vodenja na zadovoljstvo zavarovalnih zastopnikov.

Maribor: EPF.

Denisi, S., Griffin, Angelo in Ricky W. 2001. Human resource menedžment. Boston:

Houghton Mifflin Company.

Denny, Richard. 1997. O motivaciji za uspeh. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Denny, Richard. 1997. Kaj moram vedeti o motivaciji za uspeh. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

Kamp, Di. 2000. Menadžer 21. stoljeća. Zagreb: Mep consult.

Florjančič, Jožef in Jereb, Janez. 1998. Načrtovanje kadrov in njihovega razvoja v Možina

Stane: Menedžment kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

Gellerman, Saul W. 1973. Motivation und Leistungt. Duesseldorf: Econ Verlag.

George, M. Jennifer, in Jones, R. Gareth. 1996. Understanding and managing

organizational behavior. Reading: Addison – Wesley Publishing Company.

Goleman, Daniel. 2001. Čustvena inteligenca na delovnem mestu. Ljubljana: Mladinska

knjiga.

Hansen, Victor Mark in Batten, Joe. 1998. Mojster motiviranja – skrivnosti navdihujočega

vodenja. Bled: Vernar consulting

Heller, Robert, in Hindle, Tim. 2001. Veliki poslovni priročnik. Ljubljana: Mladinska

knjiga.

Jereb, Janez. 1998. Izobraževanja in usposabljanja kadrov v Možina Stane: Menedžment

kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

63

Kovač, J., Mayer, J., Jesenko, M. 2004. Stili in značilnosti uspešnega vodenja. Kranj:

Moderna organizacija.

Kutzschenbach von Claus. 2004. Konec dogme o motiviranju. Ljubljana: Menedžer.

Levine, R. Stuart, in Crom, Michale A. 1995. Kako uspešno vodimo ljudi. Ljubljana:

Mladinska knjiga

Loeb, Marshall, in Kindel, Stephen. 2002. Erfolgreich fuehren fuer Dummies. Landsberg:

Buch AG & Co. KG

Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Lipičnik, Bogdan. 2005. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Maxwell, John C.. 2003. 17 nespornih zakonov o skupinskem delu. Ljubljana: Lisac &

Lisac.

Mernik, Mateja. 2004. Motivacija zaposlenih v podjetju Cetis d.d.. Maribor: EPF.

Mihalič, Renata. 2008. Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Škofja Loka:

Mihalič & parter.

Mihaljčič, Zlatko. 2006. Poslovno komuniciranje. Maribor: Višja strokovna šola

Academia.

Moorhead, G., in Griffin, W. R. 1992. Organizational behavior: managing people and

organizations. Dallas: Houghton Mifflin Company.

Možina, Stane. 1972. Delovni cilji in uspešnost podjetja. Maribor: Visoka ekonomsko

komercialna šola.

Možina, Stane. 1994. Osnove vodenja.. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Možina, Stane. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Možina, S., Jereb, J., Florjančič, J., Svetlik, I., Jamšek, F., Lipičnik, B., Vodovnik, Z.,

Svetic, A., Stanojevič, M., in Merkač, M. 1998. Menedžment kadrovskih virov. Ljubljana:

FDV.

Ozvaldič, Danica. 2006. Povezava med motiviranjem zaposlenih in kakovostjo storitev v

bankah. Maribor: EPF.

Pegg, Mike. 1996. Pozitivno vodenje. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Pratt, K. J., in Bennett S. G. 1998. Elements of personal menedžment. Anglija: Van

Nostrand Reinhold (International)

64

Rupar, Barbka, in Rupar, Marko. 2002. Delo Zdravstveno negovalnega tima. V knjigi:

Florjančič, Jože, in Bjoern, Paape. Organizacija in menedžment. Univerza v Mariboru,

Fakulteta za organizacijske vede.

Sang, H. Kim. 2001. 1001 način, kako motivirati sebe in druge, da dobite, kar si želite.

Ljubljana: Založba Tuma

Šteharnik, Janko. 2000. Zadovoljstvo zaposlenih – eden od temeljev konkurenčne

sposobnosti podjetja v inovativni družbi. Maribor: Ekonomsko – poslovna fakulteta.

Schermerhorn, John R. Jr., Hunt, James G., in Osborn, N. Richard. 2000. Organizational

Behaviour. New York: John Wiley & Sons, Inc.

Svetlik, Ivan. 1998. Oblikovanje dela in kakovost delovnega življenja v Možina Stane:

Menedžment kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

Tomažič, Egon. 2002. Vzvod manedžerjeve uspešnosti so njihovi sodelavci. Finance 164,

18.

Treven, Sonja. 1998. Menedžment človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Treven, Sonja. 1999. Analiza in oblikovanje dela v podjetjih. Naše gospodarstvo 5-6: 376-

383

Treven, Sonja, Srića, Velimir. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV

Založba.

Turk, Dunja. 2003. Svoj namen doseže le pravilno izrečena kritika. Finance 127, 1.

Uhan, Stane. 2000. Vrednostenje dela II. Kranj: Založba Moderna organizacija.

Verbinc, France. 1987. Slovar tujk. Ljubljana: Cankarjeva založba.

Volčič, Nace. 2002. 5 zlatih načel vodenja. Ljubljana: Podjetnik.

Zupan, Nada. 2001. Nagradite uspešne. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

65

VIRI

Handy, Charles. 2000. Intervju s Charlsom Handyjem [online]. Dostopno na:

[http://www.zdruzenje-manager.si/storage/1859/mq-08.pdf [30.1.2012].

Ivanuša-Bezjak, Mirjana. (2003): Izobraževanje zaposlenih - nuja vsakega podjetja

[online]. Dostopno na: http://www.podjetnik.si/default.asp?ClanekID=162 [8.2.2012].

Kaya, E. (1995). Job satisfaction on the Librarians in the Developing Countries [online].

Dostopno na: http://www.ifla.org/IV/ifla61/61-kaye.htm [30.1.2012].

Primc, Barbara. (2000). Motiviranje zaposlenih je naloga managerjev [online]. Dostopno

na: http://www.dialogos.si/slo/objave/intervjuji/motiviranje-zaposlenih/ [25.1.2012].

Zupan. Nada. (2006). Nagrade in priznanja kot orodje za spodbujanje sodelavcev [online].

Dostopno na:

http://www.erevir.si/Moduli/Clanki/Clanek.aspx?ModulID=1&KategorijaID=11&ClanekI

D=187 [31.1.2012].

1

SEZNAM SLIK

Slika 1: Dejavniki zadovoljstva zaposlenih ........................................................................... 6 Slika 2: Struktura plač v podjetju ........................................................................................ 17

Slika 3: Faze razvoja tima ................................................................................................... 34 Slika 4: Vrste moči vodje .................................................................................................... 36 Slika 5: Predstavitev podjetja X in njenih podjetij v delni lasti .......................................... 42 Slika 6: Organizacijska struktura podjetja X ....................................................................... 43 Slika 7: Hipoteze ................................................................................................................. 47

Slika 8: Postopek raziskave ................................................................................................. 47 Slika 9: Ocena vodstva – povprečne ocene posameznih trditev in skupna povprečna ocena

............................................................................................................................................. 51

Slika 10: Motivacija zaposlenih – strukturni odstotki pomembnosti posameznih faktorjev

............................................................................................................................................. 53

Slika 11: Ocena zadovoljstva – povprečne ocene posameznih področij in skupna povprečna

ocena .................................................................................................................................... 55

Slika 12: Pripadnost podjetju – strukturni odstotki za posamezne trditve .......................... 57

2

SEZNAM TABEL

Tabela 1: Posledice uporabe različnih pristopov k oblikovanju dela .................................... 7 Tabela 2: Zgradba čustvenih spretnosti ............................................................................... 10 Tabela 3: Izpolnjevanje temeljnih potreb na delu ............................................................... 24 Tabela 4: Povečanje motivacije na delovnem mestu ........................................................... 25

Tabela 5: Posledice moči vodje ........................................................................................... 37 Tabela 6: Parametri modela duhovnega vodenja ................................................................. 40 Tabela 7: Demografski podatki o anketirancih.................................................................... 48 Tabela 8: Opisne statistike za indikatorje ocene vodstva .................................................... 50 Tabela 9: Opisne statistike za skupno oceno vodstva.......................................................... 51

Tabela 10: Frekvenčna porazdelitev ocen za indikatorje motivacije .................................. 52 Tabela 11: Opisne statistike za indikatorje zadovoljstva zaposlenih .................................. 54

Tabela 12: Opisne statistike za skupno oceno zadovoljstva zaposlenih .............................. 55 Tabela 13: Opisne statistike za skupno oceno pripadnosti .................................................. 57 Tabela 14: Spearmanov koeficient korelacije za motivacijo in zadovoljstvo ..................... 58 Tabela 15: Spearmanov koeficient korelacije za način vodenja in zadovoljstvo ................ 59 Tabela 16: Pearsonov koeficient korelacije za pripadnost in zadovoljstvo ......................... 60

1

PRILOGE

Priloga 1: Frekvenčna porazdelitev ocen za indikatorje ocene vodstva

1-

nikoli

2 –

redko

3 –

občasno

4 –

pogosto

5 –

vedno Skupaj

f % f % f % f % f % f %

Vodstvo zaposlene seznanja s cilji 0 0,0 1 11,1 3 33,3 5 55,6 0 0,0 9 100,0

Vodstvo upošteva mnenje

zaposlenih 0 0,0 1 11,1 4 44,4 4 44,4 0 0,0 9 100,0

Vodstvo pritiska na zaposlene_R 0 0,0 0 0,0 3 33,3 4 44,4 2 22,2 9 100,0

Vodstvo se pravilno in hitro

odloča 0 0,0 0 0,0 1 11,1 7 77,8 1 11,1 9 100,0

Moj vodja mi dovolj zaupa 0 0,0 0 0,0 1 11,1 6 66,7 2 22,2 9 100,0

Moj vodja skrbi za dobro počutje

zaposlenih 0 0,0 1 11,1 1 11,1 6 66,7 1 11,1 9 100,0

Moj vodja uporablja pohvale 1 11,1 0 0,0 4 44,4 4 44,4 0 0,0 9 100,0

Moj vodja se posvetuje z mano o

svojih odločitvah 0 0,0 0 0,0 7 77,8 1 11,1 1 11,1 9 100,0

Moj vodja pritiska na nas, da bi

dosegli zastavljene cilje_R 0 0,0 3 33,3 2 22,2 3 33,3 1 11,1 9 100,0

Indikatorje označene z R smo pred izračunom frekvenc in odstotkov rekodirali.

2

Priloga 2: Frekvenčna porazdelitev ocen za indikatorje zadovoljstva zaposlenih

1 –

zelo nezadovoljen

2 –

nezadovoljen

3 –

srednje zadovoljen

4 -

zadovoljen

5 - zelo

nezadovoljen

Skupaj

f % f % f % f % f % f %

Z vrsto nalog in del, ki jih

opravljam in prejemam.

0 0,0 0 0,0 1 11,1 6 66,7 2 22,2 9 100,0

S količino in obsegom del, ki jih

imam.

0 0,0 0 0,0 6 66,7 3 33,3 0 ,0 9 100,0

Z delovnimi pogoji (oprema, stroji,

pripomočki,prostori..)

0 0,0 0 0,0 1 11,1 6 66,7 2 22,2 9 100,0

S sodelavci 0 0,0 0 0,0 2 22,2 4 44,4 3 33,3 9 100,0

Z neposredno narejenim 0 0,0 0 0,0 1 11,1 5 55,6 3 33,3 9 100,0

S plačo 0 0,0 0 0,0 4 44,4 4 44,4 1 11,1 9 100,0

Z delovnim časom 2 22,2 2 22,2 2 22,2 2 22,2 1 11,1 9 100,0

S stalnostjo zaposlitve 0 0,0 0 0,0 1 11,1 3 33,3 5 55,6 9 100,0

S statusom v podjetju 0 0,0 0 0,0 1 11,1 5 55,6 3 33,3 9 100,0

Z možnostjo napredovanja 0 0,0 0 0,0 3 33,3 5 55,6 1 11,1 9 100,0

Z možnostjo izobraževanja 0 0,0 0 0,0 1 11,1 7 77,8 1 11,1 9 100,0

Z vodstvom podjetja 0 0,0 0 0,0 1 11,1 6 66,7 2 22,2 9 100,0

Z intenzivnostjo nagrajevanja, ki

sem ga deležen-a.

0 0,0 1 11,1 3 33,3 5 55,6 0 0,0 9 100,0

S povratnim informiranjem, ki sem

ga deležen.

0 0,0 1 11,1 5 55,6 3 33,3 0 0,0 9 100,0

Z etičnostjo in profesionalnostjo v

podjetju.

0 0,0 0 0,0 4 44,4 5 55,6 0 0,0 9 100,0

Z izvajanjem discipline, reda in

pravil v podjetju.

0 0,0 2 22,2 2 22,2 5 55,6 0 0,0 9 100,0

Z možnostjo sodelovanja pri

odločanju, ki jih imam.

0 0,0 0 0,0 3 33,3 6 66,7 0 0,0 9 100,0

3

Priloga 3: Anketni vprašalnik

1. Spol: M Ž

2. Starost: a) pod 30 b) med 30 in 50 c) nad 50

3. Dokončana izobrazba

osnovna šola

poklicna šola

srednja šola

višja šola

visoka šola ali več

4. Naslednje trditve ocenite z ocenami od 1 do 5, kjer pomeni

1-nikoli, 2- redko, 3-občasno, 4-pogosto, 5- vedno

5. Kaj vas najbolj motivira pri delu?

Razvrstite po pomembnosti – za vas najpomembnejši faktor motiviranja označite z 1, drugi

najpomembnejši z 2 itd.

FAKTORJI MOTIVIRANJA RANG

Plača

Dobri odnosi s sodelavci

Dobri odnosi z nadrejenimi

Zanimivo delo

Status

Samostojnost pri delu

Varna zaposlitev

Možnost izobraževanja

Možnost za napredovanje

Vodstvo zaposlene seznanja s cilji 1 2 3 4 5

Vodstvo upošteva mnenje zaposlenih 1 2 3 4 5

Vodstvo pritiska na zaposlene 1 2 3 4 5

Vodstvo se pravilno in hitro odloča 1 2 3 4 5

Moj vodja mi dovolj zaupa 1 2 3 4 5

Moj vodja skrbi za dobro počutje zaposlenih 1 2 3 4 5

Moj vodja uporablja pohvale 1 2 3 4 5

Moj vodja se posvetuje z mano o svojih odločitvah 1 2 3 4 5

Moj vodja pritiska na nas, da bi dosegli zastavljene cilje 1 2 3 4 5

4

6. Ocenite vaše doživljanje zadovoljstva pri delu glede na lestvico:

1- zelo nezadovoljen, 2- nezadovoljen, 3-srednje zadovoljen, 4- zadovoljen, 5-zelo

zadovoljen

Z vrsto nalog in del, ki jih opravljam in prejemam. 1 2 3 4 5

S količino in obsegom del, ki jih imam. 1 2 3 4 5

Z delovnimi pogoji (oprema, stroji, pripomočki,prostori..) 1 2 3 4 5

S sodelavci 1 2 3 4 5

Z neposredno narejenim 1 2 3 4 5

S plačo 1 2 3 4 5

Z delovnim časom 1 2 3 4 5

S stalnostjo zaposlitve 1 2 3 4 5

S statusom v podjetju 1 2 3 4 5

Z možnostjo napredovanja 1 2 3 4 5

Z možnostjo izobraževanja 1 2 3 4 5

Z vodstvom podjetja 1 2 3 4 5

Z intenzivnostjo nagrajevanja, ki sem ga deležen-a. 1 2 3 4 5

S povratnim informiranjem, ki sem ga deležen. 1 2 3 4 5

Z etičnostjo in profesionalnostjo v podjetju. 1 2 3 4 5

Z izvajanjem discipline, reda in pravil v podjetju. 1 2 3 4 5

Z možnostjo sodelovanja pri odločanju, ki jih imam. 1 2 3 4 5

7. Ocenite katere trditve v povezavi z delom, delovnim mestom in organizacijo veljajo za

vas:

Povesem velja Delno velja Ne velja

Verjamem v uspešen razvoj naše organizacije.

Iz organizacije ne bi šel, če bi dobil boljšo službo.

V javnosti ščitim interese organizacije.

Ponosen sem, da lahko delam v tej organizaciji.

Naredil bi zelo veliko zgolj v dobro organizacije.

Vedno sem pripravljen pomagati vodji.

Menim, da je moje delovno mesto ugledno.

Naša organizacija ima dober ugled v javnosti.

Pred drugimi zagovarjam svoje sodelavce.

Vedno sem pripravljen pomagati sodelavcem.

O naši organizaciji govorim le pozitivno.