OhMyClothes: Plan de Negocios, Plan de Marketing Digital y...

CIS0930IS04OHMYCLOTHES: PLAN DE NEGOCIOS, PLAN MARKETING DIGITAL Y

PROTOTIPO WEB PARA COMERCIALIZAR ROPA POR INTERNET MEDIANTE

CROWDSOURCING

http://pegasus.javeriana.edu.co/~CIS0930IS04

OSCAR JAVIER FABRA SUAREZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA DE SISTEMAS

BOGOTÁ, D.C.

2011

https://pod51004.outlook.com/owa/redir.aspx?C=71ac60c3408d48e886b238b083209016&URL=http%3A%2F%2Fpegasus.javeriana.edu.co%2F~CIS0930IS04

Pontificia Universidad Javeriana Memoria de Trabajo de Grado – Generación de Empresa de Base Tecnológica

CIS0930IS04

OHMYCLOTHES: PLAN DE NEGOCIOS, PLAN MARKETING

DIGITAL Y PROTOTIPO WEB PARA COMERCIALIZAR ROPA

POR INTERNET MEDIANTE CROWDSOURCING

Autor:

OSCAR JAVIER FABRA SUAREZ

MEMORIA DEL TRABAJO DE GRADO REALIZADO PARA CUMPLIR UNO

DE LOS REQUISITOS PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO DE

SISTEMAS

Director

EFRAÍN ORTIZ PABÓN




BOGOTÁ, D.C.

MARZO, 2011

Página i

Preparado por el Grupo Investigación Istar- Versión 1.0 – 12/03/2008

Ingeniería de Sistemas CIS0930IS04




Rector Magnífico

Joaquín Emilio Sánchez García S.J.

Decano Académico Facultad de Ingeniería

Ingeniero Francisco Javier Rebolledo Muñoz

Decano del Medio Universitario Facultad de Ingeniería

Padre Sergio Bernal Restrepo S.J.

Director de la Carrera de Ingeniería de Sistemas

Ingeniero Luis Carlos Díaz Chaparro

Director Departamento de Ingeniería de Sistemas

Ingeniero César Julio Bustacara Medina

ii


Artículo 23 de la Resolución No. 1 de Junio de 1946

“La Universidad no se hace responsable de los conceptos emitidos por sus alumnos

en sus proyectos de grado. Sólo velará porque no se publique nada contrario al dogma

y la moral católica y porque no contengan ataques o polémicas puramente personales.

Antes bien, que se vean en ellos el anhelo de buscar la verdad y la Justicia”

Página iii



DEDICATORIA

A Dios Padre, a quien amo y le agradezco toda la paciencia que

me ha tenido.

iv


CONTENIDO

INTRODUCCIÓN.......................................................................................................1

I - DESCRIPCION GENERAL DEL TRABAJO DE GRADO..............................2

1.1 PROBLEMÁTICA....................................................................................................2

1.2 DESCRIPCIÓN DEL CONTEXTO..............................................................................3

1.2.1 Tamaño y Evolución de la Demanda de Ropa por Internet...................................3

1.2.2 Breve descripción del tema “Crowdsourcing”......................................................5

1.3 FORMULACIÓN.....................................................................................................5

1.3.1 Necesidades que busca satisfacer..........................................................................5

1.4 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO..............................................................................6

1.4.1 Visión global...........................................................................................................6

1.5 JUSTIFICACIÓN.....................................................................................................7

1.5.1 La Historia de los Negocios...................................................................................7

1.5.2 ¿Por qué crowdsourcing y no outsourcing?..........................................................8

1.5.3 ¿Por qué este trabajo es importante?....................................................................9

1.6 OBJETIVO GENERAL...........................................................................................10

1.6.1 Objetivos específicos............................................................................................10

II - MARCO TEÓRICO............................................................................................11

1.1 MARCO CONCEPTUAL........................................................................................11

1.1.1 Diseñando para el crecimiento............................................................................11

1.1.2 Cinco Principios Matemáticos para Diseñar un Negocio Web...........................13

1.1.3 La Innovación de los Modelos de Negocio...........................................................20

1.1.4 El Mínimo Producto Viable..................................................................................21

Página v



1.1.5 El Emprendimiento de OhMyClothes!..................................................................23

1.2 MARCO CONTEXTUAL.......................................................................................25

1.2.1 Megatendencias en Moda.....................................................................................25

1.2.2 Tendencias en E-commerce..................................................................................26

1.2.3 El Plan de Marketing Digital...............................................................................27

1.2.4 Trabajos Importantes en el Área..........................................................................28

III - PROCESO..........................................................................................................31

1.1 METODOLOGÍA PROPUESTA...............................................................................31

1.1.1 Business Plan Pro de Palo Alto...........................................................................31

1.1.2 Marco de Planeación de Marketing Digital de OgilvyOne..................................32

1.1.3 Inbound Marketing de HubSpot...........................................................................33

1.2 DESARROLLO DEL PROYECTO............................................................................34

1.2.1 Plan de Negocios..................................................................................................34

1.2.2 Plan de Marketing Digital....................................................................................39

1.2.3 Prototipo Gráfico del Sitio Web...........................................................................43

IV - RESULTADOS Y RECOMENDACIONES....................................................52

1.1 RESULTADOS Y RECOMENDACIONES.................................................................52

1.1.1 Plan de Negocios..................................................................................................52

1.1.2 Plan de Marketing Digital....................................................................................58

1.1.3 Prototipo Gráfico del Sitio Web...........................................................................62

1.1.4 Descripción del Sitio Web....................................................................................65

V - CONCLUSIONES...............................................................................................77

1.1 CONCLUSIONES..................................................................................................77

1.2 TRABAJOS FUTUROS..........................................................................................79

1.2.1 El panorama mediático que se avecina................................................................79

1.2.2 Planes a futuro de OhMyClothes.........................................................................80

vi


VI - REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA..............................................................81

1.1 REFERENCIAS.....................................................................................................81

1.2 BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................88

Página vii



ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 1: Porcentaje de usuarios en el mundo que compran por Internet……..…...…

Figura N° 2: Ventas Totales de Ropa Por Internet en Estados Unidos……………….…..

Figura N° 3: Pirámide de las Necesidades de Maslow…………..…………………………..

Figura N° 4: Grafo del Procedimiento para Desarrollar el Trabajo de Grado……………

Figura N° 5: Crecimiento de los ingresos por publicidad de Google……………………..

Figura N° 6: La Larga Cola: Distribución de Lévy o Principio de Pareto……………….

Figura N° 7: Evolución en las conexiones de una red………………………………………

Figura N° 8: El Principio 90-9-1………………………………………………….…................

Figura N° 9: Crecimiento de los sitios web de “flash sales” en Estados Unidos…………

Figura N° 10: Proceso de Desarrollo de un MVP…………………………………………….

Figura N° 11: Cadena de valor de la Industria de OhMyClothes………………………….

Figura N° 12: Crecimiento del número de miembros de Threadless……………………….

Figura N° 13: Página de inicio de Gilt para usuarios hombres……………………………

Figura N° 14: Proceso Global para Desarrollar el Plan de Negocios……………………..

Figura N° 15: Esquema del Marco de Planeación de Marketing Digital de OgilvyOne…

Figura N° 16: Esquema de la Metodología de Inbound Marketing de Hubspot………..

Figura N° 17: Resultado de ohmyclothes.com en website.grader.com…………………….

Figura N° 18: Esquematización de la pantalla “calificar diseño” de la versión 2.0.….....

Figura N° 19: Imagen parcial de la pantalla “calificar diseño” de la versión 2.0............

Figura N° 20: Imagen parcial de la página de inicio de la versión 3.1…………….…….

Figura N° 21: Imagen parcial de la página “pre-ordenar artículos” de la versión 3.1…

Figura N° 22: Ejemplo de un diseño ganador del último concurso realizado……………

Figura N° 23: Resúmenes del “Plan A” y el “Plan B” de emprendimiento………………

Figura N° 24: Crecimiento de visitas y correos ingresados en ohmyclothes.com……….

Figura N° 25: Crecimiento del número de seguidores de @EsCosaDeJovenes………….

Figura N° 26: Imagen parcial de la página de inicio de la versión 4.1…………………...

Figura N° 27: Imagen parcial de la página “comprar de la boutique” de la versión 4.1.

Figura N° 28: Diagrama Entidad-Relación de la Base de Datos de OhMyClothes.com.

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76

ÍNDICE DE TABLAS

viii


Tabla N° 1: Visión general del Marco de Planeación de Marketing Digital……………... 27

Tabla N° 2: Re-pensando un sitio web: El enfoque del Inbound Marketing……………... 43

ABSTRACT

Página ix



This undergraduate work consisted in the specification of a business plan, the developing of a

digital marketing plan and the design of a non-functional web prototype in HTML, supported

by a business model structured from a process of crowdsourcing or massive outsourcing of

clothing. Given the extensive extra-curricular experience of the author, it is described by

major concepts of entrepreneurship and marketing in order to reflexively induce the commer-

cial potential of the products obtained. The conclusions comprise several key considerations

and recommendations for successfully addressing web-based businesses.

RESUMEN

Este Trabajo de Grado consistió en la especificación de un plan de negocios, la elaboración

de un plan de marketing digital y el diseño de un prototipo web no funcional en HTML, so-

portado por un modelo de negocio estructurado a partir de un proceso de crowdsourcing o

tercerización masiva de prendas de vestir. Dada la extensa experiencia extra-curricular del

autor, se hace un recorrido por los conceptos de emprendimiento y mercadeo más importantes

para inducir reflexivamente el potencial comercial de los productos obtenidos. Las conclusio-

nes incluyen diversas consideraciones fundamentales y recomendaciones para abordar exito-

samente negocios basados en la web.

x


RESUMEN EJECUTIVO

OhMyClothes es una visionaria propuesta de negocio basado en la web que busca solucionar

dos inconvenientes holísticos que se han presentado en la Industria de la Moda desde hace

décadas. El primero es el nepotismo asociado a la manera en que las tendencias de la moda se

establecen alrededor del mundo. Eso quiere decir que no son necesariamente los mejores

diseñadores, ni los clientes quienes determinan lo que se pondrá de moda sino una serie de

personas, entidades y revistas influyentes. El segundo problema es la mala distribución de la

riqueza a lo largo de la cadena de suministro, la cual hace que la gran mayoría de diseñadores

y confeccionistas trabajen muy duro pero sean los minoristas quienes se quedan con la mayor

parte de las ganancias.

El objetivo general de este Trabajo consistía en la creación

de una empresa de base tecnológica mediante la especifi-

cación de un plan de negocios, la elaboración de un plan

de marketing digital y el diseño de un prototipo web no

funcional en HTML, soportado por un modelo de negocio estructurado a partir de un proceso

de crowdsourcing o tercerización masiva de prendas de vestir. Dado el extenso estudio extra--

curricular del estudiante y sus bases académicas de Ingeniería Industrial (su segundo pregra-

do), se hace un recorrido por conceptos de emprendimiento, mercadeo y negocios por Internet

considerados fundamentales para inferir el potencial comercial de los resultados obtenidos.

Puesto que el autor de este Trabajo lleva ya un par de años

sirviendo de Director Ejecutivo y Director de Mercadeo de

OhMyClothes, está escrito desde una perspectiva de em-

prendimiento y de gestión, no desde la investigación. El fin

de este Trabajo no es probar ninguna hipótesis ni explicar

cómo será el funcionamiento del producto web o de alguno

de sus procesos ya que eso es labor del Director de Tecnología de Información y del Director

de Operaciones de OhMyClothes, respectivamente. El fin es exponer una manera de pensar

Página xi


“El optimismo de los jóvenes es

a menudo subestimado.” (Larry

Page, CEO de Google)

"Si no te sientes avergonzado

cuando lances la primera versión

de tu negocio, ¡esperaste dema-

siado!" (Matt Mullenweg, Crea-

dor de WordPress)


acerca de los negocios por Internet y acerca del emprendimiento, resultado de todo lo apren-

dido y experimentado durante los últimos años.

OhMyClothes nació de la indignación de su fundador,

Oscar Fabra, al ver que sus tíos maternos (quienes son en

su mayoría diseñadores) trabajaban muy duro pero no

recibían la remuneración adecuada por su trabajo. A ini-

cios de 2009, Oscar se unió con Nelson Rodríguez, estu-

diante de Maestría en Ingeniería Industrial de la Universi-

dad Distrital, y soñaron con una Industria de la Moda en la cual el favoritismo no fuera la

regla sino la excepción. Desde entonces han dedicado literalmente miles de horas a estudiar

las últimas tendencias de negocios online para ofrecer un servicio de alto valor a diseñadores

y clientes. Este Trabajo resume los principios más importantes aprendidos a lo largo del pro-

ceso emprendedor llevado a cabo para definir OhMyClothes.

Desde su unión, Oscar y Nelson participaron en diversos con-

cursos de planes de negocio en Colombia, obteniendo el primer

lugar en el “Uniandes Moot Corp 2009”, y el primer lugar del

“Premio Santander de Emprendimiento 2009” en la categoría

Industria. La victoria del primero les dio la posibilidad de par-

ticipar en el concurso mundial “Global Moot Corp 2009” (ahora Venture Labs Investment

Competition) en el cual ampliaron y fortalecieron sus puntos de vista acerca de los negocios.

Realizaron los primeros concursos de diseño de modas usando Twitter y Facebook, obtenien-

do resultados sorprendentes de varios diseñadores colombianos. Estos resultados sirvieron de

referencia para realizar progresivamente innumerables cambios tanto a la propuesta de nego-

cio como al prototipo gráfico adjunto.

Diversos estudios concuerdan en que la mayoría de las nuevas empresas fracasan, no porque

sus productos sean malos, sino porque no se dan a conocer lo suficiente. Las empresas de

tecnología generalmente son creadas por “product guys” que saben muy poco de mercadeo y

piensan que sus productos podrán tener una gran acogida a

través de estrategias de mercadeo poco agresivas. Según los

xii

“No todas las nuevas empresas

necesitan cambiar sus planes;

¡sólo las que quieren sobrevivir

y ser exitosas!” (Dharmesh

Shah, CEO de HubSpot)

“No me importa cuándo,

seremos un negocio multimi-

llonario.” (Dick Costolo,

CEO de Twitter)

“Las ideas que se dispersan,

ganan. Todo lo demás se

cuida por sí solo.” (Seth

Godin, CEO de Squidoo)


Directores de HubSpot, la empresa responsable de la metodología de diseño de páginas web

utilizada en este Trabajo, ese es un error grave. En la actualidad, el enfoque debe ser solo del

25% en el producto web y del 75% en lo externo (como las redes, blogs y correos que se van

a utilizar) ya que esto es lo que atraerá personas a nuestro sitio. Este Trabajo está elaborado

con esa orientación, tratando de llenar todos esos “huecos” que usualmente se dejan abiertos

en los emprendimientos basados en la Web actuales.

Más que pensadores, los emprendedores se identifican prin-

cipalmente por ser “hacedores”. En consecuencia, los resul-

tados de este documento son elaborados desde una posición

pragmática; describiendo de manera muy breve todo lo que

se alcanzó, por qué se cree que son logros importantes,

cuáles errores se evitaron, cuáles se cometieron y algunas

recomendaciones básicas para no incurrir en los mismos.

Uno de los resultados más significativos que se logra es crear una cuenta de Twitter que en el

momento de escribir este documento posee más de 130.000 seguidores, un crecimiento pro-

medio de 800 personas diarias, y tiene la capacidad de atraer más de 10.000 personas al sitio

web de OhMyClothes en menos de 24 horas. Este es un activo importantísimo para el merca-

deo de nuestro negocio web que nos permitirá tener un crecimiento muy acelerado desde

nuestro lanzamiento.

Una de las conclusiones más destacadas a

las que se llega es que “quien gana no es el

que tiene más dinero sino el que tiene más

cerebro”. El mundo es cada vez más merito-

crático y el mercadeo digital lo demuestra.

Ahora con un poco de creatividad y conoci-

miento de marketing digital podemos lite-

ralmente vencer a las grandes empresas. Por último, uno de los consejos más significativos

recibidos durante nuestro emprendimiento es “no celebrar las cosas equivocadas”. Por extra-

ño que parezca, como emprendedores no deberíamos alegrarnos mucho porque obtuvimos

una buena nota o porque recibimos dinero de un inversionista. El negocio será exitoso si el

Página xiii


“Por una buena idea pago 5

centavos. Por una implementa-

ción, ¡pagaría una fortuna!”

(Peter Drucker, Padre de la Admi-

nistración Moderna)

“Olviden las herramientas, el flujo de recursos,

y las estadísticas. Eso es fácil. Creer que pode-

mos hacer cosas asombrosas en el mundo, eso

es lo que puede transformar nuestras historias

en historias de amor.” (Jessica Jackely, Cofun-

dadora de Kiva.org)


flujo de caja es constante y creciente así que lo que se debe celebrar son cosas como: “creci -

mos 2x en un mes”, o “expandimos nuestras operaciones a un nuevo mercado”, ya que esto

significa que nuestra visión, en este caso de democratizar la moda y reducir las desigualdades

en el mundo, ha comenzado a ser realidad.

xiv


INTRODUCCIÓNDistintas publicaciones relacionadas con la Industria Textil y de Confecciones reconocen que desde

su aparición, las tendencias en moda han sido dictadas por un puñado de individuos influyentes y la

prensa tradicional de la moda. Además, muchos diseñadores talentosos no tienen acceso para recibir

financiación adecuada. Lanzar una colección de moda es supremamente costoso y aquellos diseña-

dores que logran obtener dinero para confeccionar sus prendas y vender al por mayor, es el minoris-

ta quien se queda con la mayor parte de las ganancias. Existen muchas alternativas para sobresalir

en el mundo de la moda, pero la mayor parte son elitistas y de difícil acceso para las masas.

OhMyClothes es una propuesta de negocio basado en la Web que busca solucionar dichos inconve-

nientes aprovechando diversas tendencias de Internet como el crowdsourcing, el marketing digital y

la teoría de juegos. Este Trabajo es abordado desde una perspectiva filosófica de emprendimiento y

se apalanca en innumerables conceptos aprendidos por el estudiante extra-curricularmente, inclu-

yendo libros y publicaciones americanas relacionadas con negocios por Internet, y muchas asignatu-

ras vistas en Ingeniería Industrial, su segundo pregrado.

Debido a la intensa actividad extra-académica del estudiante, gran parte de los conceptos y resulta-

dos expuestos fueron desarrollados en años anteriores a la fecha de entrega de este Trabajo. Dicha

actividad le valió el haber ganado el concurso latinoamericano de planes de negocio “Uniandes

Moot Corp 2009”, el concurso nacional “Premio Santander de Emprendimiento 2009” en la catego-

ría de Industria, y el haber participado en uno de los concursos de planes de negocio más importan -

tes del mundo “Global Moot Corp 2009” celebrado en Autsin, Texas; además de otros logros que,

desde un punto de vista pragmático, se consideran aún más significativos.

Aunque no sea lo que se estila, el fin de este Trabajo no es probar ninguna hipótesis ni explicar

cómo será el funcionamiento del producto web o de alguno de sus procesos. Tampoco busca probar

que el modelo de negocio de OhMyClothes será exitoso o que se dispone de todas las habilidades

para llevarlo a la práctica. El fin es exponer una manera de pensar acerca de los negocios por Inter-

net y acerca del emprendimiento, resultado de todo lo aprendido y experimentado durante los últi -

mos años. El lector puede estar o no de acuerdo con todo lo que se dice en este Trabajo, pero cada

principio exhibido está respaldado por admirables personalidades internacionales y se consideran

fundamentales para logar el éxito en un emprendimiento de base tecnológica actual.

1



I - DESCRIPCION GENERAL DEL TRABAJO DE GRADO

1.1 Problemática

Por décadas, las tendencias en moda han sido dictadas por un puñado de individuos influyentes

(diseñadores importantes, personalidades famosas) y la prensa tradicional de la moda. Eso significa

que ellos han manipulado lo que los diseñadores locales deben producir y en última instancia, la

manera en que el lector y el autor de este Trabajo se han vestido desde que nacieron.

Adicionalmente, muchos diseñadores talentosos no tienen acceso para recibir financiación adecua-

da. Lanzar una colección de moda cuesta a un diseñador emergente un mínimo de 25.000 USD. Por

si fuera poco, un diseñador que en realidad quiera obtener visibilidad para ser financiado, debe

exhibir su colección en una feria de modas local, lo cual le cuesta por lo menos 14.000 USD de la

siguiente forma: modelos 11.000 USD, fotógrafo 1.000 USD y DJ de música 2.000 USD. Estos

valores están fuera del alcance de la mayoría, especialmente en los países en vías de desarrollo

[FORBES2008].

Pero ahí no termina. Los diseñadores que logran obtener dinero para confeccionar sus prendas y

vender al por mayor, es el minorista quien se queda con la mayor parte de las ganancias. Existen

pasarelas regionales para promover a los nuevos diseñadores, pero no hay un “hub” de fácil acceso

para todos los que quieren darse a conocer y financiar su sueño de llegar a las grandes pasarelas del

mundo [FORBES2008].

Sin embargo, los diseñadores emergentes se están volviendo muy creativos a la hora de promocio-

narse con un bajo presupuesto. Actualmente usan: (1°) exhibiciones con maniquís, comunes por

temporadas en los centros comerciales, (2°) salas de exhibiciones en ferias para conocer la acepta-

ción de las prendas antes de producir en masa, (3°) YouTube y Facebook gracias a que genera par -

loteo y atrae muchas miradas, (4°) Ferias con patrocinio para diseñadores emergentes, generalmente

están limitadas a un máximo de 50 diseñadores escogidos por “expertos”, (5°) Un gran porcentaje

opta por viajar a Europa y acceder a cursos avanzados en diseño de modas para adquirir visibilidad

[FORBES2008].

El problema con estas alternativas es que aunque algunas son económicas y pueden ser de gran

beneficio para los diseñadores, las más importantes como las exhibiciones en centros comerciales,

2


salas de exhibiciones y ferias siguen siendo nepotistas: no es usualmente para los mejores (merito-

cráticas) ni para los que el público más quiera (democráticas) sino para los que tengan los contactos

y de cierto modo estén “en la rosca”. De alguna forma todas las áreas del conocimiento han sido así

por años… hasta ahora. Internet está permitiendo democratizar el conocimiento en todos los aspec-

tos, y OhMyClothes aprovechará este medio para democratizar la moda y hacer aún más económica

la entrada al mercado a los diseñadores emergentes [HOWE2008].

1.2 Descripción del contexto

1.2.1 Tamaño y Evolución de la Demanda de Ropa por Internet

El tamaño y la evolución de la demanda de ropa por Internet suponen una oportunidad muy impor-

tante para solucionar la problemática planteada haciendo uso de Internet. De acuerdo a un estudio

global conducido por Nielsen, en 2008 el 85% de la población online había usado Internet para

hacer una compra, 40% más alto que hace 4 años, y más de la mitad de los usuarios de Internet son

compradores online regulares, haciendo compras por lo menos una vez al mes [NIELSEN2008].

Esta encuesta fue realizada entre Octubre y Noviembre de 2007 y contestaron 26.312 usuarios de

Internet de 48 mercados provenientes de todo el mundo. Hace tres años sólo el 10% de la población

mundial (627 millones) había hecho una compra por Internet. Tan solo en dos años, este número

creció un 40%, a una asombrosa cantidad de 875 millones de personas (aproximadamente un 13,8%

de la población mundial).

Figura N° 1: Porcentaje de usuarios en el mundo que compran por Internet. Fuente: The Nielsen Company. Febrero de 2008 http://th.nielsen.com/site/documents/GlobalOnlineShoppingReportFeb08.pdf

3


http://th.nielsen.com/site/documents/GlobalOnlineShoppingReportFeb08.pdf


El reporte de Nielsen también señala que la categoría “Ropa/accesorios/Zapatos” es la segunda más

popular en compras por Internet y fue la de mayor crecimiento entre 2005 y 2007, pasando de 175

millones de usuarios a 315 millones de usuarios en el mundo; un crecimiento asombroso del 80%.

Las regiones con mayor porcentaje de usuarios que compran ropa por Internet son Norteamérica

(39%), Asia Pacífico (38%) y Europa (37%). Las que menos compran son Latinoamérica (17%) y

EEMEA (Europa del Este, Medio Oriente y África, 16%).

Según el reporte de 2007 “Apparel E-commerce” de Forrester Research, en Norteamérica tan solo

el 8% de las compras totales de ropa se hicieron por Internet, frente a un 41% de los computadores

y un 21% de los libros. Pero el mercado de ropa es muchísimo mayor que los otros, por eso está en

segundo lugar después de los libros y tiene mayor potencial de crecimiento por Internet que todos

los demás [NRF2008]. El informe también señala que la razón del crecimiento tan acelerado es la

salida de importantes marcas de ropa a Internet.

Figura N° 2: Ventas Totales de Ropa Por Internet en Estados Unidos. Fuente: The State of Retailing Online (SORO Report). Abril de 2009 http://shop.org

El actual crecimiento de las ventas de ropa por Internet contradice contundentemente todas las pre-

dicciones que indicaban que sería muy difícil trasladar este negocio a Internet [NYT2007]. Se pen-

saba que la mayoría de los compradores nunca querrían comprar ropa sin poder probar cómo les

queda, evaluar la sensación del tejido al tacto y comprobar que la talla es correcta; elementos que

varían mucho de unas marcas a otras. No obstante, las ventas han demostrado que estas variables se

pueden superar mediante políticas de devolución generosas, como por ejemplo: devoluciones gra-

4

http://shop.org/


tuitas durante 30 días, para dar la oportunidad a los clientes de probarse las prendas sin tener que

aceptar una mala compra.

1.2.2 Breve descripción del tema “Crowdsourcing”

A pesar de que el negocio trata de la comercialización de ropa por Internet, el tema principal del

plan de negocios es el “crowdsourcing”, ya que es la estrategia que nos permite aprovechar las

oportunidades identificadas. Crowdsourcing es el proceso de tomar un trabajo tradicionalmente

realizado por empleados o contratistas, y subcontratarlo a un gran grupo de personas o una comuni-

dad en la forma de una convocatoria abierta haciendo uso de la web [HOWE2008]. Por ejemplo, a

través de una convocatoria se puede pedir a la gente que diseñen un producto o una propaganda

(labores que tradicionalmente realizan empleados dentro de una empresa) a cambio de un premio.

El crowdsourcing puede producir soluciones de aficionados o de expertos dependiendo de cómo se

haga la convocatoria y de los resultados que se esperan obtener. Un modelo de negocio que hace

“crowdsourcing” funciona en general de la siguiente manera:

La empresa tiene un problema y decide realizar una convocatoria abierta en línea para reci-

bir propuestas de la gente.

La multitud (crowd) envía sus propuestas para solucionar dicho problema.

La multitud clasifica las propuestas y selecciona las mejores.

Las mejores soluciones reciben un premio por la compañía que lanzó la convocatoria y se

vuelven propiedad de la compañía. Dicha recompensa puede ser monetaria, en especie y/o

solo el reconocimiento.

1.3 Formulación

¿Cómo se debe hacer crowdsourcing de diseños de modas para aprovechar la inteligencia colecti-

va de los usuarios de Internet y generar prendas de vestir que tengan gran demanda?

1.3.1 Necesidades que busca satisfacer

En 1954, un psicólogo de nombre Abraham Maslow recopiló las investigaciones en psicología acer-

ca de qué motivaba a las personas, llegando a los siguientes resultados, ilustrados en la Figura N° 3.

5



Figura N° 3: Pirámide de las necesidades de Maslow. Fuente: [HH2008].

Recordamos esta lista como la Pirámide de las Necesidades de Maslow. Para su época fue increíble-

mente reveladora, pero Maslow se equivocó al describirla como una “jerarquía” [HH2008]. Esto es

evidente en el caso de las personas fashionistas, ya que muchas de ellas priorizan la imagen sobre la

comida y la seguridad. En el caso de este Trabajo de Grado, dado que el comprador de ropa por

Internet promedio es un joven de 22 a 30 años de estratos medio-alto y alto (5 y 6 en Colombia)

[WENDEUS2007], las necesidades más adecuadas para satisfacer son las de Aprendizaje, Estética y

Autorrealización. “Aprendizaje” porque los participantes podrán aprender de las propuestas de sus

pares; “Estética” porque les ayudará a vestirse mejor y verse más bellos; y “Autorrealización” por-

que permitirá a los ganadores recibir una recompensa monetaria y literalmente “vivir” del dinero

que obtengan de las ventas de OhmyClothes.

1.4 Descripción del Proyecto

1.4.1 Visión global

El siguiente grafo ilustra el procedimiento llevado a cabo para desarrollar este Proyecto. Consistió

en la creación de una empresa de base tecnológica mediante la especificación de un plan de nego-

cios, la elaboración de un plan de marketing digital y el diseño de un prototipo web de tipo gráfico

en HTML, soportado por un modelo de negocio estructurado a partir de un proceso de crowdsour-

cing o tercerización masiva de prendas de vestir. En cada uno de estos entregables se busca explicar

cómo se aprovecha la inteligencia colectiva de los usuarios de manera que el negocio web sea muy

6


rentable, dando así respuesta a la formulación anterior. En particular, para el estudio de mercado se

recurrió a explicaciones cualitativas del mercado meta basadas en estudios de empresas confiables,

y antes de realizar el prototipo se definieron varios detalles para atraer visitantes y convertirlos en

clientes, como se explica más adelante.

Figura N° 4: Grafo del Procedimiento para Desarrollar el Trabajo de Grado.

1.5 Justificación

1.5.1 La Historia de los Negocios

Cuando se trata de negocios, es importante saber distinguir entre los cambios pasajeros (modas) y

los cambios duraderos (paradigmas). Estamos viviendo en un momento de cambio profundo en la

manera en que las ideas son creadas, difundidas e implementadas en los negocios [GODIN2008].

Crowdsourcing no es una moda, es el futuro de los negocios, de acuerdo a pensadores tan influyen-

tes en la administración como Gary Hamel, Don Tapscott y Seth Godin [FORBES2009].

El primer paradigma, nacido con la Revolución Industrial, fue el de la fábrica. Henry Ford tuvo una

idea. Esta le permitía contratar gente a la que le solían pagar 50 centavos al día y pagarles 5 dólares

7



al día porque tenía una fábrica suficientemente eficiente. De esa forma destrozó a todos los nego-

cios existentes. La esencia de los negocios era que se necesitaba “mano de obra cada vez más barata

y máquinas cada vez más rápidas”. El problema es que en la actualidad ambas cosas se están aca-

bando y los negocios más exitosos no son los que tienen la mano de obra más barata ni las mejores

máquinas [GODIN2009].

El segundo paradigma, nacido con la proliferación de los medios masivos de comunicación, fue el

de la publicidad. La premisa era “toma una buena idea y empújala hacia el mundo”. Los negocios

más exitosos del mundo, como McDonald’s y Coca-Cola, no eran los que tenían las mejores fábri-

cas sino los que invirtieran más dinero en publicidad. Lo que se hacía era ser como “spammers”;

contaminar el espacio público con avisos y tratar de hipnotizar a todos para que compren una idea.

Hipnotizar a todos para que donen a una causa. Hipnotizar a todos para que voten por un candidato.

Desafortunadamente, con tanto SPAM online y offline, la gente se está volviendo muy hábil para

ignorar las propagandas y los estudios han demostrado que no están dando resultados como antes

[GODIN2009].

Pero hay buenas noticias, y es el tercer paradigma, nacido con la Web 2.0 y la popularización de las

redes sociales, llamado por muchos, las “tribus”. Consiste en que las personas de gustos similares se

están reuniendo en Internet (independientemente de su ubicación geográfica), para generar produc-

tos de manera colectiva y también para cambiar cosas en el “status quo” que no les gustan. La esen-

cia de los negocios actualmente es que “la comunidad es la empresa”. Uno debe crear su propia

“tribu” para generar sus productos, y las mejores tribus serán las que prevalezcan. Este es un cam-

bio dramático con relación a empresas tradicionalistas ya que, entre otras cosas, en una tribu la ca -

beza debe ser realmente un líder y no un gerente, las decisiones deben ser publicadas y no oculta-

das, y la fuerza principal de trabajo son habitantes y no empleados [GODIN2008].

1.5.2 ¿Por qué crowdsourcing y no outsourcing?

Outsourcing es la subcontratación de un trabajo a una empresa o región geográfica con mano de

obra más barata o máquinas más rápidas. La diferencia principal entre el crowdsourcing y el ou-

tsourcing es que en el crowdsourcing el trabajo es subcontratado a un público indefinido a través de

Internet sin un contrato formal, y no a una entidad definida como en el outsourcing. Ahora bien,

8


¿cuáles son las ventajas del crowdsourcing? Son muchas, pero en resumen se pueden enumerar las

siguientes [HOWE2008]:

Los problemas pueden ser explorados a un menor costo que dependiendo de empleados o

contratistas, y usualmente de manera más rápida.

El costo de la innovación y desarrollo de productos es menor ya que las personas que parti-

cipan lo hacen por gusto y generalmente no esperan un pago abundante como los expertos.

La empresa accede a un rango de conocimiento mucho más amplio del que hay en su propia

organización. Además, aunque toda la información no sea útil para generar productos, de

todos los participantes se aprende, aumentando el conocimiento de la empresa.

Escuchando a los clientes, la organización adquiere un entendimiento mejor de sus deseos,

haciendo de esta forma más efectivos sus productos y su publicidad.

Gracias a que los clientes son contribuyentes, se sienten parte de la empresa y por lo tanto

hay una mejor retención de clientes. Además, los más fieles saldrán a “pelear” por la em-

presa en caso de que haya publicidad negativa en contra.

1.5.3 ¿Por qué este trabajo es importante?

Haciendo uso del crowdsourcing se pueden aprovechar las oportunidades identificadas relacionadas

con la venta de ropa por Internet. Los beneficios principales son estos:

a. Incrementa el Producto Interno Bruto de Colombia. Gracias a la recepción y venta de

diseños de usuarios de todo el mundo, OhMyClothes incrementará las exportaciones agre-

gadas de Colombia, lo que se verá reflejado en un mayor PIB para Colombia. El resultado

neto es más efectivo circulante en el país, y por ende un mejor nivel de vida para los colom-

bianos cuando el monto de ventas de OhMyClothes sea considerable.

b. Ayuda a los confeccionistas colombianos a salir de la guerra que tienen perdida con

China y los países asiáticos. El nivel de educación de la mayor parte del gremio textilero

de Colombia es bastante bajo [TEJADA2007]. Pocos tienen una formación fuerte en estra-

tegia y marketing, y por ende tienden a seguir su instinto para realizar negocios, lo cual es

contraproducente como han demostrado sociólogos estadounidenses [GLADWELL2002].

Muchos siguen pensando que el éxito está en tener mano de obra barata y máquinas más

9



rápidas. Pero adoptando esa estrategia Colombia nunca podría vencer a Asia debido a su

cultura de trabajo. La solución está en adoptar una estrategia diferente, así como lo hace

Estados Unidos. Apuntar a un mercado Premium con productos exclusivos de bajo costo, y

aprovechar las bondades del crowdsourcing es la alternativa que propone OhMyClothes.

c. Más diseñadores y confeccionistas pagos. Las escuelas de diseño de modas han incremen-

tado asombrosamente el número de sus inscritos en los últimos años [ELTIEMPO2009]. El

número de confeccionistas está creciendo y el mercado laboral de diseñadores posee un

déficit de empresas demandantes. En otras palabras, hay más diseñadores de modas que

empresas que los necesiten. En consecuencia, se hace necesario crear negocios que brinden

oportunidades a los diseñadores para que no vean sus sueños y anhelos truncados. OhMy-

Clothes repartirá un porcentaje de sus ganancias a los diseñadores de sus productos y reque-

rirá una mayor fuerza productiva a medida que incremente sus ventas. De esa forma, cada

vez habrá más diseñadores y confeccionistas pagos, equilibrando el mercado laboral colom-

biano.

1.6 Objetivo general

Desarrollar un Plan de Negocios, elaborar un Plan de Marketing Digital y diseñar un Prototipo Web

de carácter no funcional en HTML para la comercialización por Internet de ropa de diseñadores de

modas emergentes colombianos mediante un proceso de crowdsourcing.

1.6.1 Objetivos específicos

1. Desarrollar un Plan de Negocios que describa un modelo de negocio para la comercializa-

ción por Internet de prendas de vestir de diseñadores de modas emergentes colombianos

mediante un proceso de crowdsourcing.

2. Elaborar un Plan de Marketing Digital que contribuya con el logro de los objetivos finan-

cieros especificados en el Plan de Negocios y que corresponda con el modelo de negocio

descrito en dicho plan.

3. Diseñar un Prototipo Web de tipo Gráfico de carácter no funcional en HTML para la co -

mercialización por Internet de prendas de vestir de diseñadores de modas emergentes co-

lombianos mediante un proceso de crowdsourcing.

10


II - MARCO TEÓRICO

1.1 Marco Conceptual

El siguiente marco explica de manera sencilla algunos conceptos y teorías importantes que se tuvie-

ron en cuenta para el desarrollo de este Trabajo. Como se mencionó en la Introducción, está escrito

desde una “perspectiva filosófica de emprendimiento”. Eso significa que expone una manera de

pensar acerca del negocio por Internet, y se hace énfasis en los aspectos a tener en cuenta para el

momento del lanzamiento del sitio, y no cuando ya está operando.

1.1.1 Diseñando Para el Crecimiento

La palabra “diseño” puede significar muchas cosas en el desarrollo de un sitio web. La más usual se

refiere a la parte visual y la interfaz de usuario. Este aspecto es crucial porque el visitante está

usualmente más impresionado con la manera en que se vea el sitio y qué tan fácil sea de usar, que

con las tecnologías y técnicas que se utilicen tras bambalinas, o cuál sistema operativo está utilizan-

do el servidor. La parte visual hace a los usuarios interesarse por el sitio, pero es su funcionalidad la

que los hace regresar [DB2008].

Un segundo significado de la palabra “diseño” está relacionado con la manera en que está organiza-

do el código. Esto se refiere a la arquitectura de la aplicación. La arquitectura es la forma en que

está dividido el código en componentes más pequeños (por ejemplo, la funcionalidad de carrito de

compras) con una funcionalidad definida. Se obtienen ventajas de largo plazo al crear componentes

de funcionalidad pequeños que trabajan en conjunto para alcanzar un resultado deseado.

1.1.1.1 Alcanzando Requerimientos de Largo Plazo con Poco Esfuerzo

Cada vez que se desarrolla un nuevo módulo, se busca poder reutilizar lo que ya haya sido codifica-

do. Además, se requiere que la arquitectura sea flexible, compuesta de componentes que puedan ser

insertados para agregar nuevas funcionalidades. Otro requerimiento importante es que la arquitectu-

ra sea escalable. La escalabilidad es la capacidad de un sistema de mantener un incremento lineal de

recursos. Idealmente, en un sistema escalable, la proporción entre el número de peticiones de clien-

11



tes y los requerimientos de hardware (en este caso, el número de servidores web) requeridos para

manejar estos usuarios debe ser constante, incluso cuando el número de clientes aumenta.

Puesto que hay mucho optimismo con respecto al número de usuarios, se debe asegurar que el sitio

será capaz de atender a un gran número de clientes web sin provocar errores. La fiabilidad es tam-

bién importante para el sistema de e-commerce. Con la ayuda de una estrategia de manejo de erro-

res coherente y una poderosa base de datos relacional, se puede asegurar la integridad de los datos y

que los errores no críticos serán gestionados apropiadamente sin comprometer el desempeño del

sistema.

Figura N° 5: Ejemplo de intercambio de información entre las capas de la aplicación web. En este caso el usuario intenta agregar un producto a su carrito de compras pero el producto no está disponible. Fuente:

[DB2008]

1.1.1.2 La Magia de una Arquitectura en 3 capas

Una arquitectura en 3 capas usualmente se refiere a las siguientes divisiones: la capa de presenta -

ción, la capa de la lógica del negocio y la capa de datos. La capa de presentación contiene todos los

elementos de la interfaz de usuario e incluye la lógica que maneja la interacción entre un visitante y

la capa de negocio. Puesto que la aplicación será un sitio web, la capa de presentación está com-

12


puesta de páginas web dinámicas. Eso quiere decir, que cambian de acuerdo al usuario que la esté

visitando.

La capa de negocio recibe las peticiones de la capa de presentación y le devuelve un resultado de-

pendiendo de la lógica de negocio que contenga. La mayoría de las veces, la capa de negocio llama

a la capa de datos para recuperar información que necesita para pasar a la capa de presentación. La

capa de datos es la responsable de administrar los datos de la aplicación y de enviarlos a la capa de

negocio cuando los pida.

Una restricción importante en esta arquitectura de tres capas es que la información debe fluir en

orden secuencial entre las capas. La capa de presentación solo puede acceder a la capa de negocio, y

nunca puede acceder directamente a la capa de datos. La capa del negocio es como el “cerebro” que

recibe la información recibida de las otras dos capas, procesa y coordina el flujo de información. Se

debe ser consistente y obedecer estas simples reglas para obtener sus beneficios, como fácil mante-

nimiento, escalabilidad y fiabilidad.

1.1.2 Cinco Principios Matemáticos para Diseñar un Negocio Web

Se estuvo muchas horas pensando por qué los negocios web funcionan, y cuál es el secreto de los

más exitosos. Con base en los artículos y videos que se han visto al respecto, se llegó a la conclu-

sión de estos "5 Principios Matemáticos para Diseñar Un Negocio Web". Es seguro que se están

dejando cosas por fuera, pero estos principios son fundamentales para la época actual.

1.1.2.1 E(X) = P(X) * n: Entender la dinámica de las ventas en línea.

13



Figura N° 5: Crecimiento de los ingresos por publicidad de Google. Las barras indican tamaño. La línea indica el porcentaje de crecimiento anual. Fuente: Financial Management and Accounting blog. http://fin-

manac.blogspot.com/2009/07/is-era-of-supernormal-growth-for-google.html

¿Se acuerda el lector de la última vez que hizo clic en una publicidad de Google?... No, ¿cierto?...

Entonces, ¿Cómo es que sus ingresos por publicidad sobrepasan los $20 mil millones de dólares por

año? [MEEKER2010]... La ecuación anterior es muy sencilla, representa genéricamente el valor

esperado de un evento X. Si se define X como 'Vender algo por la web', se tiene que el número de

ventas esperadas E(X), de cualquier negocio web son equivalentes a la probabilidad de que haya

una venta P(X), por el número de visitas del sitio (n). La probabilidad puede ser muy baja, pero si el

número de ocurrencias es muy pero muy alto, se obtienen muchos ingresos. Por ejemplo, si tan solo

uno de cada mil visitantes hace una compra en el sitio P(X)=1/1.000, y se atrae n=3.000 visitantes/

día, las ventas diarias esperadas serían equivalentes a E(X) = (1/1.000)*(3.000) = 3.

Mirando la ecuación, hay dos formas de aumentar las ventas esperadas: (1°) Incrementando la pro-

babilidad de venta (esto implica colocar más bonito el producto o website), ó (2°) incrementando el

número de ocurrencias (esto significa atraer más personas al website). Sin embargo, la probabilidad

de venta es generalmente implícita; algunas personas sencillamente comprarán o no, independiente-

mente del diseño de la página. Se dice que esta probabilidad varía entre casi 0% para los sitios más

descuidados y 1% para los mejor diseñados [WF2008]. Así que la solución es simple: se debe enfo-

car en maximizar el número de visitantes del sitio. Esto significa tratar de estar en la mayor canti-

dad de redes que se pueda, llegar tan lejos como se pueda y atraer la mayor cantidad de tráfico que

se pueda. Así de sencillo… Y de esto se trata el marketing digital. Por eso es tan importante para los

negocios por Internet, especialmente para aquellos que ofrecen bienes de consumo masivo como

OhMyClothes [HS2010].

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http://finmanac.blogspot.com/2009/07/is-era-of-supernormal-growth-for-google.html

http://finmanac.blogspot.com/2009/07/is-era-of-supernormal-growth-for-google.html


1.1.2.2 La Larga Cola: Distribución de Lévy o Principio de Pareto.

Figura N° 6: La Larga Cola: Distribución de Lévy o Principio de Pareto.

¿Ha comprado usted alguna vez de Amazon.com o algún otro sitio de e-commerce? ¿Se acuerda

qué fue lo último que compró?... Lo más probable es que no haya sido un libro, CD o artículo que

se consigue fácilmente a la vuelta de la esquina. Lo más probable es que haya sido algo fuera de lo

común a donde usted vive… Internet y el entorno digital han cambiado las leyes del mercado. La

reducción en el costo de almacenamiento y distribución de productos hace que ya no sea necesario

focalizar el negocio en unos pocos productos (como se hizo durante décadas en el mercadeo tradi -

cional), sino que se pueden ofrecer muchas excentricidades y obtener éxito sin precedentes. La ra-

zón es que al focalizar el negocio en unos pocos productos “comunes” se está tomando el área iz -

quierda de la curva, que en realidad es más pequeña que la derecha, desafiando el conocido Princi-

pio de Pareto. La verdad es que en Internet no se cumple este principio. Es decir, el 20% de los

productos no corresponde al 80% de los ingresos. Eso depende de la cantidad de productos que se

ofrezcan y por lo general las proporciones son más equitativas; el 20% de los productos más vendi-

dos ofrecen tal vez, el 45% de los ingresos [ADAMSON2008].

Además, a medida que el rango de productos se amplía (como en Amazon e Ebay que superan los

10 millones de artículos diferentes), la cola de la distribución se hace más larga [SHIRKY2005].

Eso significa que el top-20% de productos dará, tal vez, solo el 35% de los ingresos, quedando la

mayor parte de las ganancias en el bottom-80% de los productos más ‘raros’, o aquellos que menos

se compran. Entonces si se va a atraer grandes cantidades de tráfico, lo más sabio es diversificar la

línea de productos e incluir muchos productos fuera de lo común. Por ejemplo, si el negocio es una

boutique, no se querrá ofrecer las prendas que se conseguirían en cualquier tienda; se querrá ofrecer

tendencias y estilos diversos y poco comunes para el lugar geográfico del mercado meta. Es posible

15



que al comerciante no le gusten, pero seguro habrá más de un cliente que quiera algunos de esos

productos raros. Esa es la clave de éxito de Amazon, Ebay y los demás gigantes del 'retail online', y

ese debería ser el enfoque [ADAMSON2008].

1.1.2.3 El Efecto de Red o Ley de Metcalfe: El valor de una red aumenta proporcionalmente al cuadrado del número de usuarios del sistema (n2).

¿Cómo se hizo famoso Skype y se dispersó su uso?... ¿Cuál fue la

estrategia de entrada de Facebook y por qué se enfocó en las Univer-

sidades?... Esta ley se ilustra comúnmente de la siguiente forma: una

única máquina de fax es inútil, pero su valor se incrementa con el

número total de máquinas de fax de la red, debido a que aumenta el número de personas con las que

se puede comunicar… Algo supremamente importante al diseñar un negocio web es incentivar a

que los usuarios inviten a sus amigos a usar el website. Hay dos formas en que se debe hacer esto:

(1°) Diseñando el negocio como una red o comunidad, de modo que para que funcione tenga que

haber interacciones entre los participantes, y (2°) enfocándose en mercados socialmente muy co-

nectados y 'habladores' [JANTSCH2010]. Se dice que la Universidad es este periodo de tiempo en

el cual una persona promedio tiene más amigos, así que es un mercado perfecto para arrancar si el

producto que se va a lanzar los atiende a ellos.

La mayoría de las empresas que han transformado la Web tienen algunas cosas en común. La pri -

mera es que se benefician de esto que se llama el efecto de red: entre más personas usan el servicio,

más valioso se vuelve. (Es más probable que alguien use Facebook o Twitter cuando muchos de sus

amigos se han suscrito, y entre más gente use Google, más precisa se vuelve su búsqueda). Pero lo

más importante es que escalan muy fácil, lo que significa que crecen muy rápido sin necesidad de

un esfuerzo adicional. Entre más usuarios tengan Twitter y Facebook, más servidores tienen que

16

Figura N° 7: Evolución en las conexiones de una red.


comprar, y así sucesivamente. Pero la genialidad de estas compañías es que sus usuarios hacen todo

el trabajo y crean todo el valor [SUROWIECKI2010]. Una vez la bola de nieve está rodando, son

los usuarios quienes la mantienen. La labor de un negocio web, es por tanto, incentivar a los usua-

rios a participar. Así de simple. Esa es la manera en que se debe pensar al diseñar negocios web y

en esto es que se enfoca el Marketing Viral, tema importante del Marketing Digital.

1.1.2.4 El principio 90-9-1: Desigualdad de participación.

Figura N° 8: El Principio 90-9-1. Fuente: Jake McKee & http://90-9-1.com

¿Alguna vez ha subido usted un video a YouTube? ó, ¿editado un artículo de Wikipedia?... Lo más

probable es que no lo haya hecho, y sin embargo, estos están entre los sitios web más grandes del

mundo. El principio 90-9-1 dice que, en general, en un sitio web 2.0 (o aquel cuyo contenido es

generado por los usuarios) [SHIFFMAN2008], aproximadamente el 90% serán visitantes pasivos, el

9% serán editores o comentadores, y tan solo el 1% creará contenido [HOWE2008]. Estos números

no son exactos pero brindan un detalle importante. Tan solo el 0,16% de los visitantes a YouTube

sube videos, el 0,2% de los visitantes sube fotos a Flickr, y menos del 0,1% de visitantes edita o

escribe artículos en la enciclopedia más grande de la historia, Wikipedia [WF2008].

Retomando el primer principio mencionado, E(X)=P(X)*n. Suponga que al negocio web le va bien,

y así como Flickr, el 0,2% de los visitantes sube contenido. En este caso, comparte sus dibujos de

diseños de moda. Si se define X como ‘Recibir un diseño en nuestro sitio’, se tiene que

P(X)=0,2%=2/1.000. Asuma que se volvió un “duro” en mercadeo digital y durante la primera se-

17


http://90-9-1.com/


mana del lanzamiento de la página, se logra atraer a n=3.000 visitantes diarios. En consecuencia, el

número de diseños diarios esperados sería igual a E(X)=(2/1.000)*(3.000)=6. ¡Suficiente para em-

pezar! Si se duplica el flujo de visitantes se duplica este valor, y así sucesivamente.

Además, el segundo principio o Distribución de Lévy se cumple también en la creación de conteni -

do. Eso significa que el n-ésimo contribuyente de diseños, subirá aproximadamente 1/n veces el

número de diseños del contribuyente más prolífico [SHIRKY2005]. A grandes rasgos, eso quiere

decir que muchos participantes subirán muy pocos diseños, y unos pocos subirán muchísimos. En la

práctica eso significa que si hay 50 participantes potenciales y muchos de ellos envían 1 solo dise-

ño, es muy probable que el mayor contribuyente envíe él solo 50 diseños, pasando a ser parte de la

cabeza de la distribución (ver Anexos N° 3, N° 10 y N° 15).

Es indispensable entender esto para que no se “tire la toalla” si el negocio no recibe suficiente con-

tenido en etapas iniciales, cuando aún no se ha logrado atraer más de 1.000 visitantes diarios. Debe

entender que es una cuestión de tráfico. Entre más efectivo se vuelva para incrementarlo, más y

mejor contenido podrá recibir en su website [SILVER2009]. El contenido generado por el usuario,

el contenido generado por el negocio y la manera de “activar” el comportamiento de los usuarios

son, por tanto, temas imprescindibles del Marketing Digital.

1.1.2.5 Dinero + Diversión > Dinero: La Era de los Juegos.

¿Conoce usted la megatendencia de esta década en los negocios web?... ó ¿Cuál es el motivo por el

cual websites como Groupon.com y Gilt.com han alcanzado crecimientos récord en pocos meses?...

La década pasada fue la década de las redes sociales, y su producto tiene nombre: El Grafo Abierto

(Open Graph) de Facebook. Hay personas que todavía están pensando cómo diseñar redes sociales

o cómo utilizarlas en su negocio, pero en términos de tecnología, esto ya ha sido solucionado

[PRIEBATSCH2010]. La tendencia actual es la “Teoría de Juegos”, una rama de la matemática

aplicada y de la economía social que estudia el comportamiento de las personas en grupo basado en

incentivos [DN2008].

Términos como "compra colectiva" (definir recompensas para todos los compradores de un bien si

se alcanza un umbral o cantidad mínima), "flash sales" (definir un tiempo límite o “happy hour” en

el cual ciertos productos tienen descuentos especiales), "crowdsourcing" (pedir la contribución a un

público indefinido para realizar una tarea específica a cambio de una recompensa) y "crowdfun-

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ding" (financiar de manera masiva un bien, ofreciendo recompensas a los colaboradores según su

contribución) hacen referencia a este principio [MEEKER2010]. La Teoría de Juegos estudia bási-

camente dos cosas: cómo colocar a las personas a competir o a colaborar para aumentar el benefi-

cio percibido de un bien [PRIEBATSCH2010]. La razón por la cual Groupon.com y Gilt.com (ade-

más de centenas de copiones que han emergido en los últimos meses) han sido tan exitosos, es por-

que son divertidos y aprovechan las interacciones de los individuos para ofrecer una experiencia de

compra más satisfactoria (ver Figura N°9).

La Gráfica N°9 no lo muestra, pero en Colombia hay una sucursal de Geelbe.com lanzada a media-

dos de 2010 y apenas en 6 meses llegó a 1 millón de miembros con un crecimiento promedio de

5.000 personas diarias. Esto evidencia el aumento en la implementación de estrategias de juegos en

los sitios web de e-commerce, y asegura en gran medida el éxito del mecanismo de “campañas” que

OhMyClothes.com implementará según la última versión de las interfaces. Se puede notar un creci-

miento constante y un detalle interesante: las ventas de ropa se aumentan 1 mes después de la tem-

porada fuera de línea (en los meses de Julio y Enero). Esto implica que por lo general la venta en

línea es una segunda alternativa para las personas y que la ropa es muy sensible al precio. Esto se

tendrá en cuenta para la operación de OhMyClothes.

19



Figura N° 9: Crecimiento de los sitios web de “flash sales” en Estados Unidos. Fuente: [YOFEE2010].

1.1.3 La Innovación de los Modelos de Negocio

Es necesario entender que, según el objeto de innovación, existen tres tipos de innovación en las

empresas: (1°) Innovación de productos o servicios (por ejemplo, un sitio web, un programa de

software, un nuevo plato de comida, o un nuevo paquete de servicios), (2°) Innovación de procesos

(por ejemplo, una nueva metodología de desarrollo de software, un nuevo sistema de aseguramiento

de calidad, o un nuevo marco para coordinar operaciones) y (3°) Innovación de modelos de negocio

(por ejemplo, pasar de ser una empresa de desarrollo de software a ser un intermediario para una

empresa de moda con nuevas formas de ingreso o nuevos tratos) [OSTERWALDER2007].

Particularmente, cuando un modelo de negocio es innovador, no hay una única categoría donde se

pueda enmarcar [GODIN2005]. Es decir, no se podría decir solamente “es una empresa de desarro-

llo de software”, o “es una tienda online”, porque de lo contrario se estaría refiriendo a una innova-

20


ción de procesos o a una innovación de productos. La innovación de modelos de negocio es el tema

de investigación actual en Gestión y Teoría Organizacional de los gurús de administración más

influyentes del mundo, como W. Chan Kim, Gary Hamel y Alexander Osterwalder [FORBES2009].

En el orden mencionado, cada tipo de innovación es más importante que el anterior en cuanto a su

capacidad para producir resultados financieros. Los Directores Ejecutivos (Chief Executive Officers

ó CEOs por sus siglas en inglés) de las grandes empresas no consideran la innovación de productos

tan sobresaliente como la innovación de modelos de negocio, porque la primera puede ser eclipsada

por la competencia en cuestión de meses, mientras que la segunda requiere más de “pensar fuera de

la caja”, es más difícil de copiar una vez se constituye una organización (porque la empresa que

quiera imitarla tendría que cambiar prácticamente toda su organización), y puede materializarse en

ingresos de proporciones astronómicas [OSTERWALDER2007].

1.1.3.1 Importancia de la Innovación de los Modelos de Negocio

Muy pocas empresas de la Fortune 500 llegaron a los miles de millones de dólares en ventas por la

innovación de sus productos o procesos. Se debió en la mayoría a la innovación de su modelo de

negocio [MK2009]. Se toma por ejemplo a FedEx. Creada por Fred Smith en 1973, proponía una

innovación en el modelo de negocio de los sistemas de correo de la época basado en las operaciones

de la milicia: para enviar un recado a su destino, debía ser primero llevado a una bodega centraliza-

da en vez de ser enviado directamente del remitente al destinatario. En su momento Fred Smith sacó

“C” con su plan de negocios, la peor nota de su clase porque el profesor argumentaba que “la solu-

ción es muy sencilla y poco elegante”. Smith consiguió dinero prestado compró muchos camiones,

y como se dice, el resto es historia. Ahora existen bodegas y todo se hace como Smith dijo.

Microsoft no surgió por la innovación de un producto ni la innovación de un proceso: surgió por la

innovación de un modelo de negocio. Como muestra la película “Piratas de Silicon Valley”, no fue

sino hasta que Gates propusiera a los ejecutivos de IBM el modelo de licencias: que él ganara un

porcentaje de las ventas de los computadores que tuvieran su sistema operativo (un sistema que ni

siquiera tenían, sabían a quién comprárselo) cuando Microsoft explotó. Ahora lo vemos obvio y

súper sencillo, pero en su momento el modelo de licencias no existía en la industria del software,

por eso la decisión de Gates fue increíblemente lúcida y los ejecutivos de IBM aceptaron de manera

apresurada porque eso no se les había propuesto antes.

21



Innovar un producto o servicio es como si FedEx se hubiera enfocado en tener mejores camiones, o

como si Microsoft se hubiera enfocado en hacer un mejor sistema operativo pero sin tener licencias,

o como si Google se hubiera enfocado en hacer un mejor buscador sin haber lanzado su servicio de

publicidad. Sencillamente no estarían en la lista de la Fortune 500 y no harían parte de los negocios

más poderosos del mundo. Otros hubieran tomado su lugar… Pero esto no significa que no hayan

innovado productos, de hecho todos lo hicieron. Sin embargo, sobresalieron financieramente por la

innovación de sus modelos de negocio, no por sus productos [KM2005].

1.1.4 El Mínimo Producto Viable

Uno de los cambios más dramáticos en los negocios del siglo XXI con respecto al siglo pasado, y

en especial con relación a los negocios por Internet, es el entendimiento de parte de los mercadólo-

gos que las encuestas y grupos foco no son muy eficaces. En la actualidad se desarrollan funcionali-

dades administrativas en el sitio web que muestran de manera precisa y en tiempo real el uso que

los clientes dan al sitio web, permitiendo a los gerentes tomar decisiones más acertadas [WF2008].

La razón es que cuando se innova un modelo de negocio se desafían paradigmas. En consecuencia,

al preguntar a los usuarios lo que quieren, sin mostrarles directamente un prototipo funcional, ellos

tienen a visualizar el producto como algo que ya han visto, y esto reduce la eficacia de sus respues-

tas [JANTSCH2010].

Figura N° 10: Proceso de Desarrollo de un MVP. Es un proceso iterativo que inicia con una versión mínima del sitio web en el ambiente real, la cual permite conocer mejor al mercado y maximizar el retorno por cada

dólar invertido. Fuente: http://alejandro.corpeno.com/2010/12/27/lanzando-un-producto-minimo-viable/

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http://alejandro.corpeno.com/2010/12/27/lanzando-un-producto-minimo-viable/


Dado que los negocios por Internet usualmente buscan innovar modelos de negocio, la estrategia

general debe ser “entrar rápido y crecer dentro”: primero se realiza un estudio cualitativo del merca-

do, luego se lanza una versión mínima de nuestro sitio web en el ambiente real (Mínimo Producto

Viable, MVP por sus siglas en inglés) y después sí se realiza un estudio cuantitativo. Si se quiere

transformar una industria, el producto no debe ser “product-driven” sino “market-driven”. En pala-

bras coloquiales, eso significa que no se trata de hacer algo “cool” sino de seguir las megatenden-

cias de consumo, ver los “huecos” de la oferta y hacer algo al respecto. Así de simple [FC2011].

El estudio cualitativo incluye conocer muy bien los principios de economía y gestión implicados en

el emprendimiento, realizar incursiones al mercado meta y examinar las tendencias globales del

mercado para verificar que efectivamente haya una oportunidad y que no se esté tomando un merca-

do cuyo potencial está decreciendo (como por ejemplo los periódicos y revistas tradicionales, pues

están siendo sustituidos por móviles con acceso a Internet). Hoy en día estas tendencias se consi-

guen fácilmente a partir de encuestas globales que realizan las grandes empresas como Nielsen,

Forrester Research, eMarketer y comScore. Con base en las entrevistas, almuerzos o fiestas con el

mercado meta, se adquiere un mejor entendimiento de su psicografía. El nivel de preparación está

directamente relacionado con el número de horas invertidas, no tanto con la elegancia de la solución

[FC2011].

Después de lanzar el Mínimo Producto Viable es que se recurre a métodos cuantitativos para hacer

ajustes e ir perfeccionando el modelo con ayuda de los adoptadores tempranos. Existen métodos

intrusivos y no intrusivos; las encuestas son solo un método intrusivo para conocer a los clientes.

No hay que confundir los métodos con los fines. El fin es simplemente conocer al cliente, y los

mejores métodos son no intrusivos, como el “Feedback” y las estadísticas de la página en el panel

de control del sitio web (todos los servidores lo tienen). ¿Se acuerda usted de la última vez que rea-

lizó una encuesta de Facebook? No, ¿cierto? Es porque ellos conocen perfectamente el comporta-

miento y los gustos de los usuarios sin necesidad de preguntarles. Con respecto al desarrollo, se

debe permanecer en un estado de “Beta Perpetuo” en el que diaria y eternamente deben hacerse

mejoras al sitio web porque de lo contrario se es vencido por la competencia [SHIFFMAN2008].

Un ejemplo majestuoso del Mínimo Producto Viable es el navegador Chrome de Google. Ellos no

realizaron encuestas para lanzar su primera versión. Dada su extensa experiencia lanzaron una pro-

puesta incompleta que todos podían descargar desde Google.com. Entonces comenzaron a hacer

23



cambios basados en el uso del producto; incluyendo detalles como colores, mensajes de error, pesta-

ñas, entre otros. La genialidad está en que puede ser actualizado sin necesidad de que los usuarios

descarguen una nueva versión. Después de todo, lo mismo ha hecho con Gmail, Google Docs, Buzz

y todos sus demás productos. Todo lo hacen lanzando un MVP y realizando cambios de manera no

intrusiva. Como emprendedores web es sabio preguntarse, ¿Qué haría Google?

1.1.5 El Emprendimiento de OhMyClothes!

OhMyClothes nació de la indignación de su fundador, Oscar Fabra, al ver que sus tíos maternos

(quienes son en su mayoría diseñadores) trabajaban muy duro pero no recibían la remuneración

adecuada por su trabajo. Durante su última visita hace pocos días al taller de uno de sus tíos, Javier

Suarez, le comentaba que perdió cerca de 3 millones de pesos durante la temporada navideña de

2010 porque la marca para la cual hizo una dotación de gabanes de alta costura no aceptó su pro-

ducción por un detalle prácticamente imperceptible para los compradores normales: la técnica de

costura no era la adecuada y esto hacía que los gabanes se vieran levemente arrugados. Sin embargo

la marca había tenido la culpa ya que el “satélite” de su tío recibe una muestra como base y sencilla-

mente realizan el patronaje (los moldes para cada una de las tallas) y replican el diseño exactamente

igual a la muestra, cuantas veces les indiquen. Este problema sucede con relativa frecuencia, espe-

cialmente con los clientes más exigentes.

Figura N° 11: Cadena de valor de la Industria de OhMyClothes. Esta figura muestra el flujo de información

24


y el flujo de materiales a lo largo de la cadena de suministro, además de los servicios de Internet y aplicacio-nes de apoyo requeridas para el funcionamiento del website.

Por si fuera poco, los productores ganan una miseria comparado con los minoristas. En este caso

particular, el gabán tenía un costo de producción aproximado de $80.000 pesos, el tío de Oscar ven-

día la unidad a $95.000 a la tienda de moda, y ellos lo revendían por lo menos a $250.000 en su

boutique del norte de la ciudad. Los costos de la tienda de moda obviamente son mayores, pues

incluyen servicios, vitrinaje y asesores de imagen que venden la mercancía. Pero aún así la dispari-

dad es extravagante. Por otro lado, se infirió a través de muchas conversaciones con diseñadores

que por lo general no son los mejores graduandos de modas quienes sobresalen sino aquellos que

tienen padres pudientes que les pueden pagar un local propio y sus experimentos de moda.

OhMyClothes intenta ser una respuesta a estos problemas. Así como lo afirma el fundador de Th-

readless (un programador web) acerca de sí mismo, se cree sinceramente que la situación de Oscar

de “infiltrado” en la industria de la moda le ha servido muchísimo. No solo para conocer al mercado

sino para percatarse de sus paradigmas. Por ejemplo, según los estudiantes de diseño de modas,

ellos trabajan mucho y son muy creativos. Pero la verdad es que en Ingeniería de Sistemas la gente

trabaja mucho más duro y son tal vez más creativos. Los diseñadores son por lo general más “rum-

beros” y lo que llaman “creatividad” son simples innovaciones de producto; no son innovaciones de

procesos ni de modelos de negocio (que desde un punto de vista financiero son más importantes).

La industria de la moda ha manejado el mismo modelo de negocio desde hace décadas y la propues-

ta de OhMyClothes es revolucionaria. Por ese motivo Oscar y sus colegas están convencidos de que

pueden hacer un impacto de largo alcance en esta industria.

1.2 Marco Contextual

1.2.1 Megatendencias en Moda

Algunas de las Megatendencias (tendencias globales y de fuerte impacto en un área particular) en

moda según Li Edelkoort, una de las más conocidas “profetas” del diseño a nivel mundial son las

siguientes:

La era de lo joven. ¿Ha notado el lector que ahora las señoras se están vistiendo igual que

las jovencitas y los señores igual a los jóvenes? Los que estudian modas saben que cuando

ésta inició (Renacimiento, siglo XV) era generalmente para los reyes y príncipes; debía ser

25



incómoda y llamativa para mostrar que no necesitaban trabajar para vivir. Luego surgió la

Revolución Industrial (Modernidad, finales del siglo XVIII), y debido a esto, las personas

más ricas no eran los reyes sino los empresarios que más trabajaban, entonces no tenían

tiempo para lucir sus vestidos. Sus hijas y esposas pasaron a ser sus “trofeos” que debían

vestir lo mejor posible para mostrar que ellos trabajaban duro y ganaban mucho dinero. En

consecuencia, la moda se enfocó en la mujer. En la era Post-moderna actual (años 80 en

adelante), los avances en tecnología y los momentos históricos hicieron que los hijos de los

boomers 1 tuvieran todas las comodidades que quisieron. Estas personas influyeron en los

demás países del mundo a través del cine y los medios de comunicación, y de esa forma la

“vida joven” se volvió el estilo de vida predominante.

La fusión entre la “fashionista” y la “fundamentalista”. Básicamente, la fashionista

(léase “liberal”) se está volviendo un poco más conservadora, y la fundamentalista (léase

“conservadora”) un poco más liberal, llegando ambas a un punto intermedio. Por ejemplo,

desde hace ya varios años está out para las mujeres mostrar el abdomen, así que las fashio-

nistas no están mostrando mucho, y al mismo tiempo las fundamentalistas se han vuelto

más tolerantes con sus códigos de vestuario. Esto tiene un profundo impacto en la vesti -

menta y las decisiones de compra, y por consiguiente, en la mezcla de mercadeo de las

empresas.

La edad de cautivar. No sólo lo dicen los mercadólogos de Internet, sino también los dise-

ñadores de modas. Anteriormente la moda era para “mostrar estatus”. Los avances en la

tecnología conllevaron a una reducción en los costos de confección. Simultáneamente el

aumento en el Ingreso per Cápita de todos las países del mundo ha hecho que haya una

“clase media generalizada” y cada día más amplia. En consecuencia, la moda ya no es de

unos pocos sino de todos. Entonces su enfoque pasó de “mostrar estatus” a “cautivar”. Es

decir, ya no nos vestimos para mostrar que tenemos más dinero sino para llamar la atención

y agradar a los sentidos.

1 Los “baby boomers” son los nacidos en los países desarrollados durante la explosión demográfica que hubo después de

la Segunda Guerra Mundial (entre 1946 y 1963). Estas personas son por lo general muy bien acomodadas. Dado que todo

estaba por hacer y había más puestos vacantes que profesionales, estas personas lograron amasar las más grandes fortunas

del siglo XX, y por esa razón sus hijos tuvieron muchas facilidades económicas para estudiar [ROBINSON2009].

26


1.2.2 Tendencias en E-commerce

Las siguientes son las tendencias en el comercio electrónico general. Esto incluye B2C (Empresa a

Consumidor, por ejemplo Amazon.com), B2B (Empresa a Empresa, por ejemplo Alibaba.com),

C2C (Consumidor a Consumidor, por ejemplo Mercadolibre.com), P2P (“Igual” a “Igual”, por

ejemplo Rapidshare.com) y Móvil (por ejemplo, la App Store de iPods y iPhones)

[LAUDON2008].

Tecnologías sociales y contenido generado por el usuario. Los sitios web deben propor-

cionar un sentido de comunidad. El contenido que genera el usuario es transmitido viral-

mente mediante “agregadores de contenido”: pequeños botones que permiten compartir la

información en las redes sociales y sitios de bookmarking como Delicious, Digg y Reddit

[LAUDON2008].

Las tecnologías de e-commerce se propagarán a todas las actividades del comercio.

Todo lo que implique transacciones comerciales será mediado por tecnología digital, espe-

cialmente los celulares. En poco tiempo todo mundo tendrá 3G o más, y el valor agregado

de conveniencia hará que las personas prefieran los pagos en línea a través de sus móviles

que en sus PCs [WF2008].

Estrategias click-and-brick. Comerciantes virtuales están lanzando canales de venta offli-

ne, y los tradicionales están adoptando Internet. Lo ideal es tener presencia en ambos cana-

les y aprovechar las ventajas de cada uno [LAUDON2008].

1.2.3 El Plan de Marketing Digital

El marketing digital consiste en promover marcas virtuales o no, a través de medios digitales como

la Web, los dispositivos móviles e IPTV, con el fin de atraer a los usuarios de dichos medios. Es de

vital importancia para los negocios virtuales debido a que apunta a los consumidores en el mismo

canal de ventas, reduciendo el tiempo entre la intención y la decisión de compra. La Tabla N°1 fue

tomada del libro “DigiMarketing: The Essential Guide to New Media & Digital Marketing”

[WF2008] cuyo autor es nada menos que Kent Wertime, Presidente de OgylvyOne Asia Pacífico, la

empresa de Marketing Online más importante del mundo. En el Plan de Marketing Digital se expli -

ca el propósito de cada plan intermedio.

27



Fase Principio de Marketing Digital Paso de la Planeación

1 Principio 1: Consumidores como Participantes. Perfil del Usuario y Objetivos de Marketing Digital

2 Principio 2: Relaciones/Interacción. Proposición de la Plataforma Digital

Principio 3: Canales direccionables. Mezcla de Canales Digitales y Concepto Creativo de la Plataforma

Principio 4: Independencia del tiempo y el lugar. Visión General del Contenido Provisto por la Empresa

Principio 5: Contenido generado por el usuario. Visión General del Contenido Generado por el Usuario

3 Principio 6: Marketing Optativo y Viral. Plan de Mensajería y Plan Viral

Principio 7: Planeación de nuevos medios. Plan de Conciencia Digital

Principio 8: Influencia Digital. Plan de Influencia Digital

Principio 9: Marketing Unificado. Plan de Unificación de Canales

4 Principio 10: Marketing impulsado por datos. Plan de Datos

Principio 11: Mediciones en tiempo real. Plan de Analíticas

Principio 12: Optimización permanente. Plan de Optimización

Tabla N° 1: Visión general del Marco de Planeación de Marketing Digital de OgilvyOne. Fuente: [WF2008].

1.2.4 Trabajos Importantes en el Área

1.2.4.1 Caso de Estudio: Threadless

La idea de OhMyClothes proviene del excepcional modelo de negocio de Threadless. Sin embargo,

el público objetivo y los productos de OhMyClothes son distintos. Threadless empezó como un

hobby a finales del 2000 con dos estudiantes universitarios de Chicago que ganaron $1.000 dólares

en un concurso de camisetas y se preguntaron “¿Por qué no hacerlo permanente?”. Entonces se

retiraron de sus respectivas universidades para dedicarse por completo al negocio. Seis años más

tarde salían en la portada de la revista “Inc” como “La empresa más innovadora de Estados Uni-

dos”, vendían $30 millones de dólares al año con solo 27 empleados y tenían un margen neto supe-

rior al 30%. Luego fueron entrevistados en CNN y se volvieron estrellas de los negocios dando

conferencias en importantes universidades de Estados Unidos, empezando con MIT [INC2008].

Con respecto a las operaciones, Threadless es una boutique online en la cual cualquier persona pue-

de proponer sus propios diseños de camisetas. Cada diseño es calificado y comentado durante 7 días

por la comunidad. Los mejores calificados se mandan producir, hacen parte de la colección semanal

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de Threadless y obtienen un premio que incluye: $2.000 en efectivo + $500 en certificados de rega-

lo + $500 cada vez que se reproduzca un lote con su diseño + la oportunidad de ganar otros $2,500

si es el diseño del mes + $25.000 si es el diseño del año. Hace un año estaban más allá de las 20

primeras empresas de e-commerce de ropa y ahora están entre las 10 más grandes del mundo. Se

estima que en 2009 sus ventas alcanzaron los $100 millones de dólares con sólo 80 empleados 2.

Totalmente increíble. Pero llegar al primer puesto les tomará un poco más de tiempo, ya que sólo

Zappos, la segunda mayor tienda de ropa por Internet después de GAP y recientemente comprada

por Amazon, vende cerca de $1.000 millones de dólares anuales por Internet.

Figura N° 12: Crecimiento del número de miembros de Threadless. Fuente: Eric Edelstein, Enero 2009. http://ericedelstein.com

1.2.4.2 Caso de Estudio: Gilt Groupe

La estrategia de ventas de OhMyClothes llamada la “venta de muestras”, proviene del excepcional

modelo de Gilt Groupe. Se pide al lector atención total, dado que lo siguiente puede volar la tapa

del cerebro a cualquier empresario o inversionista: fundada en Noviembre de 2007, apenas en su

2 El lector puede estimar las ventas de Threadless haciendo un experimento muy sencillo que le tomará solo 1 minuto.

Ingrese a la dirección web http://www.threadless.com/everywhere (Última revisión: 16 de Mayo de 2010). Allí podrá ver

las ventas de Threadless en tiempo real en un mapa de Google. Si lo observa por unos segundos, podrá notar que venden

aproximadamente 2 camisetas ($36) cada 7 segundos. Eso significa que venden unos $444.000 en un día, $13’000.000 en

un mes, por lo menos $160’000.000 al finalizar este año. Probablemente sea más alto ya que no en pocas semanas realizan

promociones especiales.

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http://ericedelstein.com/

http://www.threadless.com/everywhere


segundo año fiscal obtuvieron $100 millones de dólares en ventas y 1,5 millones de usuarios regis-

trados, con su sistema de “venta de muestras” y su registro por invitación. En la edición especial de

Febrero de 2010, la revista de negocios más importante del mundo “Fast Company” la cataloga

como “La Empresa de Moda más Innovadora del Mundo” (No. 21 en el ranking general) y elogia la

labor gerencial de la CEO Susan Lyne [FC2010]. A continuación se describe su modelo de ventas y

los motivos de tan escandaloso éxito.

Traducido al español de su página de Facebook: “Gilt Groupe provee acceso, solo por invitación, a

marcas de lujo para hombres, mujeres y niños, a precios con un descuento de hasta el 70% sobre el

valor de tiendas. Cada promoción dura solo 36 horas e incluye estilos escogidos a mano de un solo

diseñador. Todas las ventas son por Internet y nuestra colección completa de mercancía siempre

está disponible al inicio de cada promoción, así que asegúrate de iniciar sesión temprano”

[GFB2010]. En palabras de su CEO, Susan Lyne: “La mayoría de las tiendas online se copian de las

ventas brick-and-mortar. No están aprovechando las ventajas que se pueden alcanzar online: el sen-

tido de entretenimiento y competencia. Una gran parte de la promesa de marca de Gilt es descubri-

miento: Entras todos los días y cada día es distinto” [FCA2010].

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Figura N° 13: Página de inicio de Gilt para usuarios hombres. Fecha de consulta: 08 Marzo de 2011. Oscar ha comprado en un par de ocasiones de este sitio para verificar diversos procedimientos. http://gilt.com

Algunas de las explicaciones del éxito de Gilt son las siguientes: Primero, a diferencia de la gran

mayoría de boutiques, Gilt pone en promoción lo nuevo, no lo viejo. Un cambio más drástico que

este puede que no lo haya. Segundo, ellos sacan pocos ejemplares de cada diseño. Eso hace alusión

a una de las 6 leyes de Persuasión: la escasez 3. Esta ley afirma que la gente le asignará mayor valor

a los recursos escasos, y la escasez percibida siempre generará mayor demanda [CIALDINI2006].

En tercer lugar, Gilt es “hot” (atractiva). Pone la moda al alcance de todos, y su sitio web, a pesar de

ser sencillo, es muy agradable a los sentidos. Los que han comprado de Gilt saben que no es algo

que de pena, sino que es un orgullo.

3 Los grandes ejecutivos saben que hay 6 Leyes de Persuasión: Reciprocidad (cuando una persona da algo gratis, la gente

se sentirá obligada a retribuirle), Compromiso (una vez que una persona toma una decisión en voz alta o por escrito, difí-

cilmente cambia de opinión), Aprobación social (la mayoría de la gente usualmente hará lo que ve hacer a otros, aunque

los líderes sean los que van en contra de la corriente), Autoridad (la gente obedecerá las figuras de autoridad o las perso -

nas que admiran), Gusto (las personas son persuadidas fácilmente por las personas que aman, aún cuando no sea la deci -

sión más inteligente o justa) y Escasez (la gente le asignará mayor valor a los recursos escasos, y la escasez percibida

generará mayor demanda) [CIALDINI2006].

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http://gilt.com/


1.2.4.3 Importancia de los Casos de Estudio Threadless y Gilt Groupe

Para ponerlo en perspectiva, si Threadless o Gilt fueran colombianas, estarían en el quinto lugar de

las empresas de textiles y confecciones más grandes de nuestro país con $200 mil millones de pesos

en ventas anuales, superadas solamente por Textiles Fabricato Tejicondor ($600 mil millones), Ma-

nufacturas Eliot ($550 mil millones), Vestimundo ($280 mil millones) y Leonisa ($270 mil millo-

nes). Y superando a Permoda ($195 mil millones), Coltejer ($180 mil millones), Protela ($170 mil

millones) y Lafayette ($160 mil millones), entre otras. Zappos, la segunda más grande de venta de

ropa por Internet con $2 billones de pesos en ventas, sumaría las ventas de las 5 empresas de texti-

les y confecciones más grandes de nuestro país, es decir: Fabricato, Eliot, Vestimundo, Leonisa y

Permoda juntas [SEMANA2009].

Es interesante que Threadless y Gilt hayan logrado en tan solo 9 y 2 años respectivamente, lo que a

las empresas de nuestro país les tomó décadas. Y más interesante aún es que, según se reporta, el

mercado potencial de ropa al por menor está creciendo sólo un 3,5% anual frente a un 40% anual en

el ambiente online [NIELSEN2008]. Internet evidentemente está canibalizando una parte del mer-

cado tradicional. Las ventas por Internet nunca sumarán más que las ventas tradicionales, pero este

crecimiento nos muestra que mientras el ambiente tradicional es un Océano Rojo donde habría que

quitar participación a otros para poder crecer, el ambiente online es un espacio con menos compe-

tencia donde aún hay la oportunidad de obtener un buen pedazo de participación.

III - PROCESO

1.1 Metodología Propuesta

1.1.1 Business Plan Pro de Palo Alto

Objetivo 1: Desarrollar un Plan de Negocios que describa un modelo de negocio para la comercia-

lización por Internet de prendas de vestir de diseñadores de modas emergentes colombianos me-

diante un proceso de crowdsourcing.

Metodología. Business Plan Pro de Palo Alto Software. Las razones principales para utili-

zar la Metodología de Business Plan Pro son las siguientes [PA2009]:

1. Es el modelo de organización de planes de negocio más utilizado del mundo.

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2. Posee el formato preferido por los inversionistas.

3. Es el más recomendado por las principales revistas de emprendimiento como

“BusinessWeek” y “Fast Company”.

4. Permanece actualizado para los requerimientos de los negocios más innovado-

res de la actualidad.

1.1.2 Marco de Planeación de Marketing Digital de OgilvyOne

Objetivo 2: Elaborar un Plan de Marketing Digital que contribuya con el logro de los objetivos

financieros especificados en el Plan de Negocios y que corresponda con el modelo de negocio des-

crito en dicho plan.

Metodología. Marco de Planeación de Marketing Digital de OgilvyOne. Las razones para

utilizar esta metodología son las siguientes [WF2008]:

1. Es el marco de planeación desarrollado y usado por la empresa de Marketing

Digital más importante del mundo, OgilvyOne; subsidiaria de Ogilvy & Ma-

ther, la empresa de Marketing más exitosa del Mundo.

2. La mayor parte del marketing de OhMyClothes se prevé que se hará por Inter-

net dado que es una fortaleza del estudiante.

3. Permite explicar el negocio de OhMyClothes con bastante precisión puesto que

fue desarrollado especialmente para Negocios Online.

4. Posee un formato sencillo y efectivo, que permite a cualquier lector entender

las estrategias de Marketing sin necesidad de ser experto en el tema.

1.1.3 Inbound Marketing de HubSpot

Objetivo 3: Diseñar un Prototipo Web de tipo Gráfico de carácter no funcional en HTML para la

comercialización por Internet de prendas de vestir de diseñadores de modas emergentes colombia-

nos mediante un proceso de crowdsourcing.

Metodología. Metodología de Inbound Marketing de HubSpot. Esta metodología no es

exactamente de diseño de páginas web sino de cómo hacer para que un sitio web 2.0 tenga

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mucha participación y venda. Provee unos parámetros muy importantes para asegurar que

un website de e-commerce sea exitoso4. Las razones para utilizar esta metodología son las

siguientes:

1. Está basada en el libro de marketing y comercio al por menor número 1 en

ventas de Amazon.com: “Inbound Marketing: Get found using Google, Social

Media, and Blogs”, recomendado por más de 100 expertos en el tema de nego-

cios por Internet [HS2010].

2. Los autores de esta metodología, Brian Halligan y Dharmesh Shah, son recono-

cidos expertos en el área de Marketing Digital y diseño de páginas web, y fre-

cuentemente dan charlas en las más importantes Escuelas de Negocio de Esta-

dos Unidos, incluyendo MIT y Harvard.

3. Está diseñado especialmente para nuevas empresas, aquellas que tienen una

idea interesante para compartir pero no tanto dinero como una empresa estable-

cida.

4. Permite enfocarse en los elementos estratégicos del negocio y en los resultados

financieros, delegando los detalles de desarrollo de software –como requeri-

mientos y arquitectura de información, a ingenieros de sistemas, y los detalles

gráficos –como color, estructura y tipografía, a diseñadores gráficos.

1.2 Desarrollo del Proyecto

En las siguientes secciones se describe de manera global cómo y cuándo se desarrolló cada objetivo

del proyecto. Se hace un énfasis importante en los aspectos fundamentales de cada desarrollo y un

análisis de los temas más importantes.

1.2.1 Plan de Negocios

La metodología de Business Plan Pro había sido utilizada en muchas ocasiones antes de escribir el

Plan de Negocios de OhMyClothes para este Trabajo. El software de Palo Alto en la cual está basa-

da contiene instrucciones muy detalladas acerca de cómo elaborar el plan, y cientos de tips para

4 Algo importante a tener en cuenta es que esta no es una metodología de desarrollo de software. El resultado de esta

metodología es apenas un insumo para determinar los requerimientos de software. La funcionalidad se agrega después.

Podría verse como una manera de levantar requerimientos para la aplicación. Sin embargo, su fin es estratégico y no

operacional. Eso quiere decir que no provee detalles, solo unos parámetros fundamentales para tomar decisiones.

34


tener en cuenta a medida que uno avanza. Es similar a un “wizard” para instalar un programa. Una

ventana recibe al usuario y lo que se hace es seguir las instrucciones e ir llenando el plan según su

conocimiento y sus estudios. El software incluso genera todas las proyecciones financieras automá-

ticamente, desde el cálculo del punto de equilibrio, el estado pérdidas y ganancias, el flujo de caja,

hasta el balance general. Las entradas son básicamente las proyecciones de ventas, los precios y

costos unitarios de cada producto y todos los costos y gastos asociados a la operación del negocio.

Figura N° 14: Proceso Global para Desarrollar el Plan de Negocios. Se siguió la metodología del Business Plan Pro, pero no se recopiló la información en dicho orden sino como indica esta figura. Fuente: Ing. Efraín

Ortiz, MBA.

Se empezará mencionando las cuestiones globales para luego pasar a los detalles del desarrollo de

cada una de las secciones. El Plan de Negocios que se está presentando adjunto a este Trabajo fue

escrito inicialmente en Noviembre de 2009 como última instancia del Premio Santander de Empren-

dimiento 2009 en la categoría Industria, en el cual, como se ha mencionado, se obtuvo el primer

lugar, venciendo a emprendedores de todas las universidades de la Red Universia, las mejores del

país. Este Plan de Negocios, sin embargo, corresponde a nuestro “Plan A” de emprendimiento; los

jurados fueron en su mayoría empresarios y CEOs de grandes empresas, y se desarrolló en colabo -

ración con Nelson Rodríguez, estudiante destacado de Maestría en Ingeniería Industrial de la Uni-

versidad Distrital Francisco José de Caldas.

Lo que se hizo durante los primeros meses de 2010 fue actualizar algunas estadísticas, incluir noti-

cias de Gilt (una de las empresas de referencia), proyectar nuevamente las ventas y todos los datos

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financieros con ayuda de Business Plan Pro. El modelo de negocio, sin embargo, se dejó intacto ya

que aún no se había probado. Desde entonces se realizaron 3 concursos de diseño de modas hacien-

do uso de Facebook y Twitter. Los diseñadores respondieron y quedaron maravillados con la idea

de negocio. Se recibieron más de 100 propuestas de diseño de parte de 14 diseñadores diferentes y

se comprobó que las teorías eran verdaderas; las expectativas de participación están directamente

relacionadas con el número de visitantes, la Distribución de Lévy (muchos enviaron pocos y pocos

enviaron muchos diseños) y la regla 90-9-1 de participación (ver Anexos N° 2 al N° 18).

A continuación se resumen los parámetros generales más importantes relacionados con la elabora-

ción de un plan de negocios. No se hará énfasis en la metodología como tal porque el lector podría

conocerla fácilmente comprando el software de Palo Alto. Además, “los fundamentos son más im-

portantes que lo práctico” [KIYOSAKI2009]. Es complicado resumir la información cuando se han

leído decenas de libros al respecto y se ha participado en muchos concursos extra-académicos reci-

biendo diversas opiniones de decenas de jurados internacionales, pero este es un buen esfuerzo.

Definir el problema. Cada plan de negocios debe iniciar resumiendo muy claramente el

problema que se está abordando, no con una descripción del producto o negocio. Todo se

debe explicar de manera que su mamá pueda entenderlo y se debe cuantificar el “costo del

dolor” en dólares o tiempo [ZWILLINGB2010]. Al leer el plan de OhMyClothes, el lector

podría pensar que fue escrito por personas de bachillerato. Ese fue uno de los objetivos más

importantes. A Oscar y Nelson les costó años de esfuerzo dejar la jerga técnica y el enfoque

en el detalle aprendido en la Universidad. De no haberlo hecho, no hubieran podido ganar

los concursos que ganaron, ni comunicarse efectivamente con los diseñadores de la manera

en que lo han logrado. Por otro lado, muchos emprendedores asustan a los posibles inver-

sionistas diciendo que tienen una “tecnología realmente disruptiva”. Generalmente lo que

eso significa para el inversionista es que no han averiguado cuál es el problema que solu -

ciona [KAWASAKI2009].

Solución y beneficios. Un plan de negocios no es el lugar para una especificación detallada

del producto, sino una explicación de cómo y por qué funciona, incluyendo una cuantifica-

ción de los beneficios centrada en el usuario. Se debe evitar el tecnicismo y la hipérbola. El

enfoque es lo más importante. Se debe describir una solución específica que se haya diseña-

do o prototipado, en vez de mencionar todo lo que se pudo haber hecho. Este fue uno de los

36


errores cometidos en la Ronda de Feedback en el Concurso “Global Moot Corp 2009”. Se

supuso incorrectamente que haciendo un breve recorrido por todas las ideas que habíamos

pensado nos iría mejor. Pero fuimos amonestados. El objetivo es explicar muy bien los

beneficios de una sola idea y por qué se está en capacidad para llevarla a la práctica. Por

sencilla que parezca, en la vida real una sola idea es mucho más difícil de materializar de lo

que se piensa. (Mucha gente sale de la Universidad pensando que los proyectos que hicie-

ron fueron reales hasta que se estrellan con la realidad de que para terminarlos hay que

hacer un esfuerzo doble y aprender gran variedad de cosas). Posteriormente se define clara-

mente el cliente, el canal de ventas y el modelo de ingresos asociado a esta solución.

Industria y tamaño del mercado. Se inicia con una descripción de la evolución que ha

tenido la industria donde se va a entrar, una segmentación del mercado y proyecciones de

crecimiento de los clientes. A los inversionistas les gustan las industrias que tengan un ta-

maño superior a mil millones de dólares y crecimientos de dos dígitos (es decir, más de

10% anual). Los datos de empresas de investigación confiables como Forrester y Nielsen

son requeridas para brindar credibilidad. Si realizamos encuestas propias, se debe tener en

cuenta que la población sea una muestra representativa de nuestro mercado meta. Por ejem-

plo, si nuestro mercado objetivo es todo Latinoamérica no se podría muestrear únicamente

población de Bogotá. Para eso hay que hacer muchos cálculos estadísticos y llevarlo a la

práctica costaría miles de dólares. Otro error común es asumir que el potencial del mercado

es inmenso y luego subestimar excesivamente la competencia. Si la oportunidad es grande

es muy probable que haya muchas personas pensando o iniciando una idea similar en algún

lugar del mundo [FC2011].

Explicar el modelo de negocio. Esto es, cómo se va a hacer dinero, quién nos paga y los

márgenes brutos. En esta sección uno debe estar muy apasionado con los ingresos, las utili-

dades y el volumen de crecimiento. Muchos emprendedores de Internet aún hablan de un

modelo de ganancias por publicidad, “pero olvidémoslo, eso requiere por lo menos 100

millones de usuarios y unos 50 millones de dólares de inversión” –dice David Silver. Ade-

más, el modelo es tan común que se presenta lo que en economía se conoce como “la trage-

dia de los comunes”; existen tantos competidores que todos terminan perdiendo

[SILVER2007]. (Un libro muy recomendado para conocer diversos modelos de negocio por

Internet es, “The Social Network Business Plan: 18 Strategies that Will Create Great Weal-

th” [SILVER2009]). La Revista Time lanza anualmente su lista de “Los 50 Sitios Web más

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Importantes del Mundo”. La Revista Inc. publica “Los 5.000 Nuevos Negocios de Mayor

Crecimiento de Estados Unidos”. La Revista Fast Company “Las 50 Empresas más Innova-

doras del Mundo”. Y la Revista Bloomberg BusinessWeek “Los Mejores Jóvenes Empren-

dedores de Empresas de Base Tecnológica”. Haber visto estas y otras publicaciones ya por

3 años consecutivos ha dado a Oscar una idea de las tendencias de negocios en el mundo,

qué industrias están creciendo y cuáles disminuyendo, entre otros detalles. Algunos nego-

cios se repiten en estas publicaciones, como por ejemplo en 2010, Gilt y Groupon en la

Revista Time y Fast Company. Esto nos permite identificar tendencias globales y saber con

mayor precisión cuáles negocios pueden tener éxito y cuáles no. Los inversionistas y em-

presarios siguen muy de cerca estas publicaciones, así que es importante conocerlas.

Competencia y Ventaja Competitiva. Acá se lista y se describe la competencia, directa e

indirecta. Asumir que uno no tiene competencia es olvidar principios clave de economía.

Debemos tener en cuenta los bienes sustitutos y conocer muy bien la elasticidad de la de-

manda de nuestros productos. Al describir la ventaja competitiva se deben indicar las barre-

ras de entrada que mantendrán a los competidores detrás de nosotros. Personalmente, luego

de ver decenas de negocios web arrancar en los últimos años, puedo asegurar que la única

ventaja real que se tiene es la del primer movimiento. Una vez que una empresa se da a

conocer y gana algo de “tracción” (comienza a mover capital social5 o efectivo) los gigan-

tes con bolsillos abultados se despiertan. Por eso, cuando se trata de negocios web es dema-

siado importante ser muy prudente. “Las comunidades online son para humildes” –repite

enfáticamente David Silver. Por precaución, uno no debería ofrecer entrevistas públicas

hasta no haber alcanzado algunos miles de miembros [SILVER2007].

Estrategia de Mercadeo, Ventas y Socios. Acá se describe la estrategia de penetración del

mercado, canales de venta, sistema de fijación de precios y socios estratégicos o las perso-

nas que van a desarrollar las cosas que necesitamos. También es bueno mostrar un “plan de

metas” con los hitos más importantes hasta el lanzamiento del negocio. Se trata de conven-

5 El “capital social” es un concepto de sociología que indica básicamente que hay un valor asociado en cada interacción

que hacemos con otras personas a partir de 3 fuentes principales: la confianza mutua, las normas efectivas y las redes

sociales. Así por ejemplo, aunque Facebook apenas haya generado mil millones de dólares en ventas el año pasado, está

valorizado en más de 50 mil millones de dólares debido a su capital social. En Internet esto significa que la gente que uno

tenga en las redes sociales o que hayan depositado su confianza en uno al ingresar su correo en una base de datos tienen

un valor potencial muy grande porque se pueden monetizar eventualmente [HS2010].

38


cer al lector de que cualquier eventualidad “ha sido pensada” y que todo está en orden para

proceder al siguiente paso. Se puede brindar confiabilidad incluyendo contratos que hayan

sido realizados, contenido digital que haya sido recibido y testimonios de clientes

[KAWASAKI2004]. Las proyecciones de ventas se realizan basados en negocios similares

o estándares de industria. Por lo general, si el modelo de negocio es innovador no deben

existir estándares, así que se hace benchmarking de los primeros negocios similares expli-

cando por qué se cree que algunas cosas crecerán más rápido y otras más lento [MK2009].

Equipo ejecutivo. Como se ha mencionado, los inversionistas invierten en personas, no en

ideas. Así que en este caso lo que se busca es que el lector crea que nuestro equipo tiene el

carácter para arrancar un nuevo negocio y buena experticia en el dominio de la industria.

Además se incluyen asesores externos y conexiones con personas clave de la Industria.

Cada cosa que se diga debe ser muy certera pues los verdaderos inversionistas averiguan

cada detalle, incluyendo nombres de las personas y su experiencia. Adicionalmente se in-

cluyen aquellos cargos clave que aún no se han llenado pero que se planea obtener en un

futuro para poder operar el negocio [ZWILLINGB2010].

Requerimientos de financiación. Para iniciar la sección de finanzas se debe hacer un des-

glose detallado de los requerimientos de financiación, mostrando en cada rubro cómo será

utilizado el dinero. Se debe cuantificar también lo que los americanos llaman “la piel en el

juego” (skin-in-the-game), es decir, todo el tiempo y esfuerzo que se ha sacrificado basado

en un costo de oportunidad prudente (el costo de oportunidad en este caso, es el dinero que

uno podría haberse ganado si en vez de estar arrancando un negocio estuviera trabajando

para alguien más). Los requerimientos de financiación incluyen todo el efectivo necesario

hasta alcanzar el punto de equilibrio del negocio, que es cuando éste empieza a ser auto-

sostenible. Además, por principio de prudencia de contabilidad, se recomienda adicionar

por lo menos un 10% al valor total por cuestión de imprevistos [ZWILLINGB2010].

Proyecciones financieras. En este lugar se proyecta el crecimiento de ventas y costos tota-

les por cinco años. Esta proyección fue realizada mediante técnicas básicas aprendidas en la

asignatura “Logística”, y con base en nuestra referencia que fue Threadless. Lo más impor-

tante para los inversionistas es que los supuestos sean razonables, los requerimientos de

personal sean acordes con las labores requeridas, pero sobretodo, que el flujo de caja sea

muy grande. Quienes determinan el éxito del negocio son los clientes, así que debe ser muy

claro por qué los clientes estarán dispuestos a comprar nuestros productos. Los inversionis-

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tas están buscando oportunidades grandes, escalables y con altos rendimientos. Los nego-

cios atractivos son aquellos que por lo menos tienen crecimientos de 2 dígitos anuales y

tienen proyecciones de ingresos por $10 millones de dólares o más en un periodo de 5 años.

La clave de éxito. Esta clave no fue deducida por Oscar. Ha sido leída en innumerables

ocasiones. Los mejores planes no son los más bonitos ni los más largos. No son medidos

por la cantidad de gráficos impresionantes o el tamaño de las proyecciones financieras. Son

aquellos que resuelven cualquier duda que un inversionista se pudiera hacer, excepto tal vez

¿dónde firmo? [ZWILLINGB2010]. Esto es importante destacar porque, creámoslo o no,

desde que nacemos, en la escuela nos enseñan a obedecer y a encajar dentro del orden esta-

blecido. Los que reciben una mejor “retribución” a veces no son aquellos que tienen las

mejores ideas sino los que satisficieron reglas preestablecidas. Eso es perfecto y totalmente

válido si se están formando empleados. Pero cuando alguien se prepara para tomar las rien-

das de su vida a través de un emprendimiento, lo más importante son sus ideas y su deter-

minación (después de todo, él mismo fijará las reglas en su organización) [GODIN2010].

1.2.2 Plan de Marketing Digital

Cada sección del Plan de Marketing Digital que se desarrolló está directamente relacionada con uno

de los 12 Principios de Marketing Digital, expuestos en el libro “DigiMarketing: The Essential

Guide to New Media & Digital Marketing” [WF2008]. La metodología utilizada está expuesta mi-

nuciosamente en dicho libro con diversos ejemplos reales y muchísimos casos de éxito, como es

usual en los libros de negocios. Este plan fue desarrollado de manera extra-académica por el estu-

diante durante el verano de 2009, antes de ganar el Premio Santander de Emprendimiento en la

categoría Industria. El estudiante ha visto diversas materias de mercadeo, entre ellas “Logística de

Mercados”, “Proyectos de Mercadeo” e incluso “Integración de Procesos con TI” en Ingeniería

Industrial, en todas realizando trabajos relacionados con el comercio electrónico. Dado que en Inge-

niería de Sistemas se toca muy poco el mercadeo, primero se tratará de explicar su importancia en

los negocios para luego narrar cómo se desarrolló el plan de marketing digital para este Trabajo.

Oscar obtuvo su filosofía de negocios de un emprendedor muy conocido en Estados Unidos, quien

también es un eximio mercadólogo, llamado Seth Godin. Godin sostiene efusivamente que “Las

ideas que se dispersan, ganan. Todo lo demás se cuida por sí solo.” [GODIN2003]. El trasfondo

académico de Oscar es de tecnología, pero cree que si alguien dice que la tecnología es más impor-

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tante que el mercadeo, no ha entendido el núcleo de los negocios. Realmente no importa si se trata

de un negocio de alta tecnología o últimas tecnologías; el mercadeo sigue siendo lo más importante

en un emprendimiento. Tanto Apple como Microsoft surgieron por la genialidad de sus fundadores

para vender sus productos. Incluso Google y Facebook explotaron por motivos de mercadeo;

Google con su interfaz súper sencilla que atrajo a muchos usuarios inexpertos, y Facebook por la

genialidad de Zuckerberg para definir una estrategia ganadora de penetración del mercado y de

viralidad.

No fue la programación lo que aventajó a Facebook. Con toda seguridad había mejores programa-

dores que Zuckerberg en Google o Microsoft cuando Facebook despegó. Fue la estrategia de virali -

dad definida por él para que muchas personas visitaran su página, la cual no era más que un directo -

rio universitario. Una vez que ganaron tracción, la cuestión era simplemente saber atraer talento

humano para que desarrollara las funcionalidades adicionales, muchas de las cuales ni siquiera Zu-

ckerberg estaba en capacidad de desplegar. De hecho, el primer CTO (Director de Tecnología, por

sus siglas en inglés) de Facebook fue su compañero Dustin Moskovitz. El crecimiento de Facebook

durante sus primeros años se debe en gran parte a él. Pero, ¿quién era Moskovitz? Era un estudiante

de economía que aprendió programación por sí solo durante el otoño de 2003 antes de empezar a

trabajar en Facebook. Sin embargo, le tuvo tanta fe a la idea y a Zuckerberg, que se retiró junto con

él de Harvard y le puso “sudor, sangre y lágrimas” hasta convertirla en una plataforma multimillo-

naria [KIRKPATRICK2010].

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Figura N° 15: Esquema del Marco de Planeación de Marketing Digital de OgilvyOne. Fuente: [WF2008].

La Figura N° 15 ilustra una visión general del Marco de Planeación utilizado. Son 4 fases de desa-

rrollo, cada una de las cuales está relacionada con los Principios de Marketing Digital mencionados

en la Tabla N° 1. El fin de este plan es básicamente atraer personas hacia nuestro website y que

éstas nos publiciten. En la práctica, se debe realizar un Plan de Marketing Digital por cada línea de

negocio, actualizarse por lo menos una vez cada mes y optimizarse periódicamente basado en los

resultados históricos y proyecciones futuras [WF2008].

Fase 1: Definir el perfil del participante y las metas de mercadeo. La primera fase con-

siste en enfocarnos muy bien en nuestros clientes. Algunos emprendedores recomiendan

tener una fotografía de tu cliente ideal en un lugar donde lo puedas ver todos los días para

que así obtengas más “luces” (insights) de ellos. Esto es precisamente lo que se ha hecho

desde hace meses con todas las imágenes de publicidad online y en la página de aterrizaje

de OhMyClothes.com. Esta sección difiere del mercadeo tradicional en que se hace énfasis

en los patrones de comportamiento del consumidor con Internet y sus dispositivos móviles.

Al finalizar esta fase deben estar muy claras las respuestas a las siguientes preguntas, ¿cuá-

les son las luces principales acerca de nuestros clientes? Y ¿Cuáles son mis metas?

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Fase 2: Diseñar nuestra plataforma digital. Una de las ideas más importantes en un nego-

cio por Internet es que el sitio web no es simplemente un canal de ventas, sino que abarca

prácticamente las 4ps del negocio; es tanto el producto como la plaza, define dinámicamen-

te los precios y es un elemento de promoción. No obstante, según los gurús del “Inbound

Marketing”, Brian Halligan y Dharmesh Shah, nuestro enfoque debería ser solo del 25% en

nuestro sitio y 75% en lo externo –como las redes sociales, blogs, publicidad online—ya

que es esto lo que nos va a atraer visitantes [HS2010]. En esta fase se describe ese 25%

relacionado con el sitio web: la propuesta creativa, los canales digitales para llegar al clien-

te, el contenido generado por el usuario y el generado por la empresa.

Fase 3: Generar conciencia de marca e influencia. En esta fase se define ese 75% ex-

terno a nuestro sitio, lo más importante para el éxito de nuestra plataforma. En resumen,

son planes para que la gente sepa que existimos (¡casi nada!) [WF2008]. Si uno habla con

personas técnicas o ingenieros, generalmente escucharemos que el producto es lo más im-

portante por tal o cual razón. Pero eso usualmente no es cierto. Que tu sitio web esté bien

hecho es algo muy obvio. Además, las estadísticas indican que la mayoría de las nuevas

empresas no fracasan porque sus productos sean malos sino porque su flujo de caja era muy

bajito. En otras palabras, fracasan porque no se dieron a conocer lo suficiente

[SERNOVITZ2006]. En esta fase se definen el plan de mensajería, el plan viral, el plan de

conciencia digital, el plan de influencia digital y el plan de unificación de canales.

Fase 4: Aprovechando los datos, las analíticas y la optimización. Muchos de los empre-

sarios más destacados como Mark Zuckerberg, entre otros, alcanzaron grandes alturas y

nunca se cansan de sus labores porque tuvieron una relación muy clara entre esfuerzo y

recompensa. Los juegos y las redes sociales son divertidas y adictivas porque proveen re-

troalimentación en tiempo real de la cantidad de contactos, amigos o puntos que obtene-

mos. Entre más nos esforcemos, más rápido crecemos. Los datos y analíticas son, por tanto,

un elemento imprescindible para vencer a la competencia y mantenernos por encima. La

optimización es un resultado natural de los datos y las analíticas. Como bien lo han descu-

bierto los economistas sociales, la “maestría” –o ser cada día mejor en lo que hacemos—es

una motivación intrínseca de los seres humanos [PINK2009]. Pero con un marco adecuado

puede convertirse en una ventaja competitiva importante [WF2008].

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1.2.3 Prototipo Gráfico del Sitio Web

El diseño web realizado para este Trabajo fue efectuando durante un periodo aproximado de 10

meses, empezando desde Mayo del 2010 y finalizando en Febrero de 2011. Tanto el logo como las

plantillas de diseño en las cuales los diseñadores de moda ubican sus dibujos; los videos, volantes

digitales y correos enviados a los suscritos en la lista de espera de OhMyClothes.com fueron pedi-

dos en crowdsourcing a través de Guerra Creativa, la más grande comunidad de diseñadores gráfi -

cos de Latinoamérica. En estos diseños se invirtieron más de $10 millones de pesos; unas 300 horas

reales de trabajo y se conoció mucho mejor el funcionamiento de los sitios de crowdsourcing –des -

de los correos automáticos que se deben enviar, los premios que se deben ofrecer, la relación entre

incentivos y propuestas (por ejemplo, a mayor pago, no necesariamente hay más participación pero

sí calidad), las ventajas del crowdsourcing y los cargos requeridos para llevarlo a la práctica.

Área Sitio web clásico Hub de Inbound Marketing

Interacción 1 a Muchos Muchos a Muchos

Contenido En el dominio únicamente Sindicado alrededor de la webEnfoque En el sitio web En el resto de InternetConsumo (de contenido) A través del navegador web Navegador Web, RSS y Redes SocialesLinks Cientos Decenas de milesPágina de Facebook N/A Miles de fansCuenta de Twitter N/A Miles de seguidoresGrupo en LinkedIn N/A Miles de suscriptores

Tabla N° 2: Re-pensando un sitio web: El enfoque del Inbound Marketing. Fuente: [HS2010].

La metodología utilizada para diseñar el sitio web fue la de “Inbound Marketing” propuesta por los

MBAs del MIT, Brian Halligan y Dharmesh Shah en su popular libro del mismo nombre. Es un

libro extremadamente práctico, “lleno de consejos de expertos inmersos en la realidad del mercadeo

efectivo y no académicos con las últimas teorías” [HS2010]. Inbound Marketing es un término que

hace referencia a que nuestro sitio web debe ser como un “hub” o centro de creatividad desde el

cual debe salir el voz a voz hacia otros cibernautas para ser encontrados por los clientes; a diferen -

cia del outbound marketing, enfoque tradicional que consiste en “interrumpir” a los clientes, hipno-

tizarlos o rogarles para que compren nuestros productos como el mercadeo directo, publicidad paga-

da, propagandas y ferias de exhibición [HS2010].

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Figura N° 16: Esquema de la Metodología de Inbound Marketing de Hubspot. Esta metodología está íntima-mente relacionada con el Principio 90-9-1. El objetivo es lograr incrementar el número de visitantes, el por-centaje de participantes y el porcentaje de clientes. Usualmente, la proporción de clientes es menor al 1%.

Para efectos de este Trabajo, la metodología de Inbound Marketing se basa en las teorías de merca-

deo digital expuestas en la sección anterior, pero va más allá ya que aterriza esos conceptos enume-

rando detalles que debe tener nuestro sitio web, páginas en redes sociales y blogs para ser encontra-

dos por los clientes. Un pequeño ejemplo es este: todo contenido generado por el usuario debe in-

cluir botones “me gusta” y “retweet”, y su código para embeber, de tal forma que pueda ser copiado

y pegado por los participantes en sus blogs o sitios web personales. Muchos de estos conceptos ya

han sido aplicados a lo largo de los últimos meses, obteniendo resultados sorprendentes (ver

Anexos N° 19 al N° 22). Lo que se hace es básicamente asegurar el éxito, aún antes del lanzamien-

to de nuestra plataforma. A continuación hay una descripción muy breve de cada fase de la metodo -

logía y lo que se tuvo en cuenta para diseñar el sitio web.

1.2.3.1 Fase 1: Adquirir la mentalidad de Inbound Marketing.

Esto consiste en entender que los métodos tradicionales de mercadeo como volantes, ferias, anun-

cios televisivos e incluso listas de correos no funcionan. O por lo menos su eficacia está disminu-

yendo cada día [WF2008]. Entender que no estamos más en control y que no se trata de inventarnos

anuncios llamativos ni páginas lujosas. Se trata de enfocarnos en ser encontrados por los clientes y

darles las herramientas para que ellos mismos nos publiciten. Se trata de pensar en plataforma en

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lugar de interacción. Interactivo es un videojuego. Nuestro sitio no tiene necesariamente que ser

interactivo, debe ser una plataforma. Ejemplos de plataformas son Facebook y la App Store de

Apple ya que ponen a disposición de los usuarios código, parámetros y ejemplos para que ellos

mismos desarrollen el sitio. Hacer que los usuarios desarrollen el sitio es el fin último y requiere de

un equipo muy robusto de ingenieros. Pero para iniciar se pueden hacer avances en nuestro Mínimo

Producto Viable para empoderarlos y permitir que realicen todo el trabajo [HS2010].

La labor principal de una empresa basada en la web no debe ser planear ni hacer productos físicos,

debe ser coordinar las acciones grupales de sus participantes [SHIRKY2005]. La manera en que se

debe pensar es que nuestro negocio es como una “tribu” y que nosotros somos sus “gobernantes”.

Nuestra labor no es hacer los productos; es coordinar la labor de nuestros residentes, atraer talento

humano, brindar el “pegamento” para las relaciones y establecer leyes para que todos estén en paz

[GODIN2008]. La segunda cosa, y tal vez más importante, es entender un viejo principio de admi-

nistración, posiblemente el más defendido por el visionario analista Peter Drucker: la descentraliza-

ción de funciones. Son los sitios web más descentralizados los que crecen más rápido y transforman

industrias. Así que, como se mencionó en el párrafo anterior, se trata de dividir las funciones y ha-

cer que los usuarios hagan todo el trabajo y provean todo el valor [SUROWIECKI2010].

1.2.3.2 Fase 2: Definir los parámetros para ser encontrado por los prospectos.

En esta fase se deben enumerar los detalles imprescindibles para que nuestro sitio sea encontrado

por los prospectos y corresponde al 75% de nuestro enfoque, el cual debe ser externo a nuestro sitio.

El fin de esta fase es que haya muchos links desde otros sitios web hacia nuestro sitio. Esta métrica

es fundamental no solo para crecer sino para obtener los primeros lugares en los buscadores, y se

puede averiguar a través de diferentes sitios web como website.grader.com y alexa.com (este último

cuando ya seamos relativamente populares). Esto implica estar en redes y blogs estratégicos y tener

botones para que nuestros participantes compartan sus cosas a estos sitios. Lo bueno de Internet es

que el marketing es literalmente un «activo». Eso quiere decir que una vez creamos grupos en Twi-

tter y Facebook por ejemplo, y estos grupos empiezan a crecer, uno «tiene» a la gente. No se nos

pierde, como en el mercadeo tradicional. De esa forma se puede asegurar un crecimiento sin prece-

dentes desde el mismo momento en que lancemos nuestro sitio [SHIFFMAN2008].

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Figura N° 17: Resultado de ohmyclothes.com en website.grader.com. Website Grader es una herramienta de la metodología de Inbound Marketing que nos provee consejos para mejorar nuestra visibilidad en buscadores y para ser encontrado por prospectos. En este caso ohmyclothes.com quedó por encima del 59% de los sitios

web que han sido analizados. Fuente: Website.Grader.com

Primero que todo se definen los parámetros para ser encontrados en la blogósfera, incluyendo los

blogs que se deben seguir y el blog que vamos a crear nosotros mismos para compartir noticias de

nuestro negocio y ser reconocidos como “expertos” en nuestro ámbito. Acá entra el SEO (Optimiza-

ción de Motores de Búsqueda) y el SEM (Marketing de Motores de Búsqueda). El primero hace

referencia a esas acciones orgánicas para obtener mejores posiciones en los buscadores y el segundo

a las decisiones pagas como AdWords para obtener los primeros lugares. Se recomienda que todo

sea orgánico porque brinda mayor valor al negocio a largo plazo y es más económico [WF2008].

Luego se identifican las palabras que se deben usar para ser encontrados en Google y otros motores

de búsqueda específicos para nuestra industria. Posteriormente se identifican todos los grupos, pági-

nas y perfiles corporativos que debe tener el negocio en redes sociales selectas; Facebook y Twitter

por defecto, además de otras específicas para nuestra industria. Desde hace meses OhMyClothes

tiene cuentas en Facebook, Twitter, LinkedIn, OnSugar, YouTube, Vimeo, Flickr, Twitpic y Tum-

blr ya que son las comunidades más usadas por los fashionistas. Esto ha aumentado el capital social

de OhMyClothes y nos ha permitido hacer crecer nuestras cuentas principales –Twitter, Facebook y

nuestra lista de correos, de manera relativamente fácil y rápida a pesar de que aún no estamos onli-

ne.

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1.2.3.3 Fase 3: Definir los parámetros para convertir prospectos en clientes.

Una vez que sabemos hacer llegar miles de visitantes diarios a nuestro sitio, la cuestión es cómo

“convertirlos en clientes”. Esa es la expresión común de los mercadólogos para decir que los visi -

tantes compren. Pero es muy acertada, puesto que una vez alguien compra, la probabilidad de que lo

vuelva a hacer es muchísimo más alta. En otras palabras, se convierte en un cliente. Esta fase co-

rresponde a nuestro enfoque en el sitio web, que debe ser de solo 25%. Los prospectos o visitantes

primero se deben convertir en participantes. Los participantes son los que, por ejemplo, se registran

y califican diseños. Y los participantes luego se convierten en clientes. La metodología brinda mu-

chísimos consejos para tener en cuenta como: utilizar “llamadas a la acción” llamativas y cortas,

que el sitio web mantenga el mismo lenguaje e imagen en todas sus secciones, que siempre haya un

solo botón principal en cada página, entre las demás cuestiones relacionadas con diseño gráfico.

Adicionalmente se deben brindar funcionalidades para hacer adictiva la participación de los usua-

rios puesto que hay una correlación directa entre tiempo de visita y compras [HS2010]. Para esto

debemos pensar en cómo hacer para que nuestros participantes mejoren la calidad de sus propuestas

cada día. Aquí entra la teoría de juegos. En nuestro caso particular, tenemos las calificaciones de los

usuarios, los botones de “me gusta” y “retweet”, y algunas estadísticas que tendrá cada diseñador

como el “promedio de los últimos 4 diseños”. (Si mostráramos el promedio de todos los tiempos,

los diseñadores más novatos no podrían mejorarlo mucho y eso los frustraría). También un ranking

de diseñadores que se hará basado en el número de diseños ganadores que hayan enviado, identifi -

cándolos con un ícono de diferente color al lado de sus nombres de usuario (ver Anexo N° 23).

1.2.3.4 Fase 4: Esquematización del sitio web y definición de funcionalidades

Esta fase no está definida explícitamente en la metodología pero es una adición obvia que se realizó

para diseñar el sitio web. Primero se realiza un bosquejo o dibujo del sitio web por parte del merca-

dólogo digital, en un programa común como PowerPoint, indicando lo que debe hacer cada link y la

manera en que debe estar organizada la información. Luego esta información se le entrega al dise-

ñador gráfico quien genera todas las pantallas de manera profesional en Photoshop. Este es un pro-

ceso iterativo que se realiza hasta estar satisfechos tanto con la estructura gráfica como con la usabi-

lidad del sitio. El autor de este Trabajo sirve de mercadólogo de OhMyClothes y realizó el bosquejo

de las diferentes versiones del sitio hasta obtener la versión definitiva apoyado en el modelo de

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negocio expuesto en el Plan de Negocios, el Plan de Mercadeo Digital y la teoría vista en la asigna-

tura electiva “Diseño de Páginas Web”. Así es como usualmente se trabaja en las empresas de desa -

rrollo web; primero se realiza un bosquejo de las interfaces, luego las pantallas y finalmente se co-

difican las funcionalidades.

Figura N° 18: Esquematización de la pantalla “calificar diseño” de la versión 2.0 de las interfaces. Corresponde a una de más de 30 diapositivas (ver Anexo N°19). El diseño exhibido fue recibido por Valeria Almadio, estudiante

de la Escuela Arturo Tejada Cano.

El desarrollo de los bosquejos es una labor de muchísimo esfuerzo pues al innovar un modelo de

negocio no hay una única página de referencia en la cual basar nuestra atención sino esencialmente

todos los principios y teorías mencionadas en este Trabajo, además de muchos otros. Es obvio que

un sitio web es el resultado de la especificación de un modelo de negocio para Internet. Así que si

es igual a otro, no estaríamos innovando un modelo, ¿o sí? Por si fuera poco, cada versión del sitio

implicaba el rediseño de cerca de 50 pantallas diferentes, en cada una de las cuales se tuvieron en

cuenta los detalles mencionados en las fases anteriores. Las páginas adjuntas a esta Memoria corres-

ponden a la versión 4.1 y es una versión primitiva de la que posteriormente se lanzará a través de

OhMyClothes.com en Septiembre.

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Figura N° 19: Imagen parcial de la pantalla “calificar diseño” de la versión 2.0 de las interfaces. Esta es una de cerca de 30 pantallas cuidadosamente elaboradas para esta versión (ver Anexo N° 20). Diseño web por Nicolás Boto, Argentina.

El diseño exhibido fue recibido por Estefania Chaves, estudiante de Artes Visuales de la Universidad Javeriana.

La demora tan prolongada para finalizar el diseño del sitio web se debe en parte a la tardanza del

diseñador gráfico para responder y por otro lado, a las diferentes versiones realizadas tras bambali-

nas. Al aterrizar el modelo de negocio notamos que había innumerables cuestiones que debían ser

respondidas, cada una de las cuales llevaba a un sitio web distinto. Algunas de estas cuestiones

definidas fueron: ¿Cada colección de moda tendría una fecha límite para ser comprada o se mostra-

ría de manera indefinida? Para presentar diseños, ¿los participantes debían seleccionar una compe-

tencia o simplemente presentar lo que quisieran? ¿Qué información se debía presentar en cada perfil

de usuario? ¿Qué detalles debían ser editables en la Configuración de la Cuenta del Usuario? ¿Qué

detalles debían ser indicados para cada diseño? Entre muchísimos otros.

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Figura N° 20: Imagen parcial de la página de inicio de la versión 3.1 de las interfaces. Esta es una de casi 50 pantallas adicionales cuidadosamente elaboradas para esta versión (ver Anexos N° 21 y N° 22). Fotografías compradas de iStock-

Photo.com, sitio de crowdsourcing de fotografías. Diseño web por Nicolás Boto, Buenos Aires, Argentina.

Al definir cada versión mostrábamos a algunos amigos diseñadores de moda (los que nos habían

enviado sus diseños en las competencias realizadas anteriormente) los resultados y explicábamos el

funcionamiento esperado para que nos dieran su opinión. Recibimos muchísimas opiniones y tuvi-

mos que hacer muchos cambios a lo que inicialmente pensábamos que era lo correcto. Algunas

veces porque no era viable y otras para asegurar que los participantes potenciales fueran muchos.

Fue relativamente fácil decidir lo que tomaríamos y lo que dejaríamos a un lado porque habíamos

definido muy claramente el “por qué” de nuestro negocio: democratizar la moda y reducir las desi -

gualdades a lo largo de la cadena de suministro [SINEK2009].

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Figura N° 21: Imagen parcial de la página “pre-ordenar artículos” de la versión 3.1 de las interfaces. Esta es una de casi 50 pantallas adicionales cuidadosamente elaboradas (ver Anexos N° 21 y N° 22). Fotografías compradas de iStockPhoto-

.com, sitio de crowdsourcing de fotografías. Diseño web por Nicolás Boto, Buenos Aires, Argentina.

Por ejemplo, una de las diseñadoras nos recomendaba que fueran colecciones las que compitieran

en lugar de diseños, para que luego los ganadores pudieran lanzar sus colecciones completas a tra-

vés del sitio. Pero eso no es adecuado por diversos motivos. Primero, porque los participantes po-

tenciales se reducirían muchísimo pues son muy pocos los diseñadores que diseñan colecciones

completas. En cambio todos si tienen en su mente por lo menos un diseño que quisieran ver en la

realidad. En segundo lugar, al aumentar los requisitos de participación, en lugar de democratizar la

moda lo que haríamos sería hacerla elitista y nuestro trabajo se tornaría más “old-school” buscando

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diseñadores para que participen. Esto significaba centralizar más las funciones de nuestro negocio,

en lugar de descentralizarlas en los usuarios.

Centralizar funciones no es sabio si se tienen en cuenta los principios de empoderamiento y colabo-

ración en masa, indispensables para crecer rápidamente y poder transformar una industria. Dado

que es una economía de escala, la calidad de los diseños se asegura a través de mecanismos de jue-

gos como calificación de usuarios, seguimiento y retroalimentación por parte de los demás usuarios.

No se logra buscando gente destacada y haciendo entrevistas a la manera antigua. Esto serviría de

manera esporádica como parte de nuestro Plan de Influencia Digital pero no como parte de nuestro

modelo de negocio debido a la estructura de costos que implica. En la siguiente sección se infiere

de manera sencilla por qué la obtención de participantes debe ser descentralizada y no a la manera

antigua de buscar diseñadores para que nos envíen sus diseños [QUALMAN2009].

IV - RESULTADOS Y RECOMENDACIONES

1.1 Resultados y Recomendaciones

Este Trabajo no es investigativo ni de aplicación práctica. Su tipo se definió como “Generación de

Empresa de Base Tecnológica” y como tal se abordó muy seriamente desde el inicio. El objetivo

general es desarrollar un Plan de Negocios, un Plan de Marketing Digital y un Prototipo Web de

tipo Gráfico para la comercialización por Internet de ropa de diseñadores de modas emergentes

colombianos mediante un proceso de crowdsourcing. Eso significa que con el solo hecho de desa-

rrollar dichos entregables dentro de las especificaciones dadas en cada objetivo ya se está cumplien-

do el objetivo general. Es una labor relativamente sencilla. Pero a lo largo de este Trabajo se ha

intentado explicar al lector la importancia de los temas tratados y la razón por la cual se considera

que el emprendimiento resultará un éxito rotundo a nivel comercial.

1.1.1 Plan de Negocios

1.1.1.1 Principios aplicados

Las proyecciones y teorías implicadas en el Plan de Negocios habían sido utilizadas en muchas

ocasiones, especialmente en materias de Ingeniería Industrial, desde “Contabilidad Financiera”,

“Ingeniería Económica y Financiera”, “Sistemas de Costeo”, “Logística” y por supuesto, “Evalua-

ción de Proyectos”. Lo que es importante destacar es que haya software que lo haga por usted, y lo

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presente aún mejor de lo que usted lo podría realizar. De repente, el trabajo que usted tardaba dece-

nas de horas realizando lo hace un software en unos cuantos minutos. Lo que permite concluir que

definitivamente la labor de alguien como CEO es cada día más de estrategia, mercadeo y gestión. Y

que los aspectos tácticos como desarrollo de software, contabilidad y finanzas están relegados a un

segundo plano, por lo menos en emprendimiento. Como dicen los filósofos, la labor del hombre es

cada día más de creatividad y las labores rutinarias las harán las máquinas [GODIN2010].

Se percibió también un principio básico que menciona el gurú de la colaboración masiva, Clay Shi -

rky, en una de sus charlas de TED: “Libertad de expresión significa libertad de expresión en cual-

quier cosa. Una vez que apareció la imprenta, tuvimos primero revistas pornográficas que publica-

ciones científicas” [SHIRKY2010]. Las primeras personas que participaron en los concursos ni

siquiera eran diseñadores de moda, eran aficionados y diseñadores gráficos en su mayoría. Pero la

calidad de las propuestas fue aumentando solo con hacer crecer los grupos de Facebook y Twitter.

Y en el último concurso hecho a inicios de este año participaron sólo diseñadores de moda (claro

que fue exigido en las condiciones del concurso). (Ver Anexos N° 2 al N° 18).

Figura N° 22: Ejemplo de un diseño ganador del último concurso realizado. En el ambiente real la sección “Inspiración” será cambiada por “Figurín”. La autora es Valeria Almadio, estudiante de la Escuela de Modas Arturo Tejada Cano.

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Clay Shirky menciona lo siguiente en una de sus charlas de TED, “Instituciones Vs Colaboración”

[SHIRKY2005]. Lo primero que se viene a la mente de una persona levantada en el mundo de las

Instituciones (como la mayoría de nosotros), es: “Hablemos con un representante y exijamos que

todas las personas de un curso particular participen en nuestra plataforma”. Pero eso está muy mal.

Ninguno de los beneficios del crowdsourcing mencionados al inicio de este Trabajo se cumpliría;

aumentaría el estrés y la plataforma sencillamente no podría crecer tan rápido. Facebook no hubiera

crecido de manera explosiva si hubiera sido exigido en la Universidad. La colaboración se maneja a

través de incentivos, tiene como premisa la libertad y aquello que antes se planea, ahora pasa a ser

coordinado. La comunidad está totalmente en control, tanto del crecimiento como de la participa-

ción. La comunidad no son sólo clientes, ellos son la empresa [INC2008].

1.1.1.2 Lecciones de emprendimiento aprendidas

Se mandaron sacar muestras físicas de los primeros diseños ganadores con ayuda de uno de los tíos

de Oscar pero se notó que era realmente complicado llevar el modelo a la práctica. No por los siste -

mas, sino por las implicaciones a nivel de inventario de materiales y procesos de confección. En

otras palabras, se descubrió que dado el análisis DOFA del equipo OhMyClothes, realmente no se

podría llevar este modelo a buen término. Tal vez si se contara con una planta de producción inmen-

sa, un riguroso sistema de inventario a partir del cual los participantes pudieran escoger los materia-

les disponibles, y todo un equipo de coordinación para verificar la viabilidad de cada diseño plan-

teado. Solo entonces, tal vez, se podría contemplar este modelo funcionando en un ambiente real.

En pocas palabras, el “Plan A” falló. Posiblemente se ganaron los concursos mencionados porque a

los jurados les gustaron las teorías subyacentes y el potencial para crecer. Sin embargo, su aplicabi-

lidad práctica aún era escasa, como es usual en los emprendedores primerizos.

Subsiguientemente, se realizaron los últimos cambios para empoderar completamente a los clientes

y tornar el negocio en uno eminentemente virtual, dejando en manos de OhMyClothes únicamente

la distribución de las mercancías. Los estudiosos de negocios por Internet saben que entre más vir -

tual sea un negocio, mayor potencial tiene para transformar industrias. Así por ejemplo, Facebook

tiene solo unos 2.000 empleados y maneja ya unos 600 millones de usuarios. De igual forma pasa

con Twitter, quien ya supera los 200 millones de usuarios y tiene sólo unos 300 empleados. No así

con negocios más tradicionales ó “old-school” como Gilt y Groupon. No quiere decir que no sean

exitosos. Pero teóricamente no están fundamentados para transformar el mundo, pues requieren

55



muchos empleados para funcionar y pueden ser replicados muy fácilmente. Sin embargo, como el

proceso emprendedor está lleno de cambios y experimentos, es muy probable que superen estos

limitantes, así como ya lo hizo Amazon.com a inicios de la década pasada al transformar su negocio

de un minorista virtual en una plataforma para el comercio [SUROWIECKI2010].

Figura N° 23: Resúmenes del “Plan A” y el “Plan B” de emprendimiento. En particular, la participación y la exhibición de diseños en pre-orden del Plan B serán completamente gratuitas. El ingreso de OhMyClothes provendrá de las ventas de

“Boutique”. Ver Anexos N°14 al N°18.

El Plan de Negocios y el Plan de Marketing Digital adjunto a este Trabajo corresponden al “Plan A”

de emprendimiento; el Prototipo Gráfico de carácter no funcional corresponde a una versión primi-

tiva del “Plan B” luego de identificar la inviabilidad del inicial. El que saldrá al aire en Septiembre

de 2011 será un Mínimo Producto Viable del Plan B, cuyo propósito es nada menos que transformar

la Industria de la moda en el mundo. En resumen, de ser un minorista virtual cuyos productos son

seleccionados en crowdsourcing, OhMyClothes pasó a ser un marketplace virtual que permitirá a

los diseñadores elaborar colecciones en colaboración masiva, recibir financiación del público y

aumentar su visibilidad en la Industria (ver Anexos N° 14 al N° 18).

1.1.1.3 Tracción en el emprendimiento

A continuación se enumeran algunos de los hitos más importantes relacionados con este emprendi-

miento. En general, se han invertido cerca de $80 millones de pesos en total, desarrollando y dise -

ñando no solo el sitio web, sino toda la publicidad para realizar concursos, videos, premios por con-

cursos realizados, diseño gráfico de correos y servicios específicos (incluyendo el alojamiento de

OhMyClothes.com con InmotionHosting, el email marketing con MailChimp y el servicio de pagos

de PagosOnline.net). Se estudiaron más de 50 modelos de negocio distintos a lo largo de los últimos

3 años y se discutió la posibilidad de poner en marcha varios de ellos después de lanzar OhMyClo-

thes.com (entre los cuales se recomienda al lector las diapositivas en Slideshare “10 Business Mo-

dels That Rocked 2010” [DEMEY2011]).

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PLAN A

OhMyClothes es un minorista virtual que permitirá a los diseñadores de moda promocionarse de manera fácil y divertida, y a los clientes obtener prendas de vestir exclusivas mediante crowdsourcing

PLAN B

OhMyClothes es un mercado virtual que conectará a diseñadores de moda con clientes, permitiendo a los diseñadores financiar sus mejores diseños, y a los clientes, obtener prendas exclusivas a bajo precio.


Antes de emprender OhMyClothes se estima que se dedicaron 2.500 horas estudiando los negocios

por Internet y por lo menos 2.500 durante este emprendimiento específico, para un total aproximado

de 5.000 horas (unos 4 años, sin contar las asignaturas vistas y sin exagerar en ningún aspecto, estas

proyecciones son muy conservadoras). Todas esas horas tal vez no están directamente relacionadas

con este Trabajo, pero sin duda alguna hacen parte de esas 10.000 horas de práctica que menciona

el Doctor Gladwell que permiten a cualquier persona ser muy exitosa [GLADWELL2008].

Las 2.500 horas invertidas para este emprendimiento incluyen más de 50 videos de TED vistos y

analizados relacionados con negocios, más de 30 libros americanos recientes leídos de “pasta a

pasta”, más de 200 artículos leídos de las principales revistas y blogs de emprendimiento de base

tecnológica (incluyendo Inc, Fast Company, The New Yorker, Wired, TechCrunch, Mashable, Star-

tupPro y Forbes), más de 300 correos compartidos con diseñadores de moda (a través de oscar@oh-

myclothes.com, [email protected] y [email protected]) y más de 200 horas

aprendiendo a utilizar diversas herramientas para el negocio (entre ellas, el mismo Business Plan

Pro, el Panel de Control de InmotionHosting, el increíble servicio para mensajería MailChimp, la

genial plataforma para trabajo en equipo Teambox.com, el entorno de desarrollo web Eclipse Gali-

leo, entre otros). Todo lo anterior sigue realizándose en una base diaria en conjunto con los demás

miembros del equipo, además de otras cosas.

1.1.1.4 Principio 90-9-1 y probabilidad de participación en lista de correos

La Figura N° 26 es realmente sorprendente. Pone en evidencia el Principio 90-9-1 y la probabilidad

de participación en la página de “pronto” que está actualmente en ohmyclothes.com. Los datos son

totalmente verídicos. Ilustra el crecimiento en el número de visitas, visitantes únicos y correos in-

gresados en ohmyclothes.com. El lapso de tiempo abarca desde el 2 de septiembre de 2010 (día en

que se lanzó la página de “pronto” con la opción de recibir el correo de las personas) hasta el 28 de

Febrero de 2011. El número de visitas y visitantes únicos se obtuvo de las estadísticas en el Panel

de Control de Inmotion Hosting que maneja OhMyClothes. El número de correos se obtuvo de la

cuenta de correo [email protected] que es la receptora de los correos que las perso-

nas ingresan en ohmyclothes.com.

Se puede notar que el número de correos ingresados es aproximadamente el 9% de visitantes, tal

como lo enuncia el Principio 90-9-1. Haciendo cálculos sencillos, para Septiembre (497 correos)/

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(5389 visitas) = 9,22%. En Octubre, (358 correos)/(4270 visitas) = 8,38%. Para Noviembre, (324

correos)/(4196 visitas) = 7,72%. Para Diciembre, (180 correos)/(1837 visitas) = 9,80%. En Enero,

(800 correos)/(8246 visitas) = 9,70%. Y finalmente, para Febrero, (831 correos)/(8827 visitas) =

9,41%. La probabilidad de ingreso de correos es por tanto aproximada a: P(X) = [(9,22%) +

(8,38%) + (7,72%) + (9,80%) + (9,70%)] / 5 = 8,96% ≈ 9%... ¡Increíble! Esto también confirma que

la clave de éxito está en maximizar el número de visitantes al sitio.

Figura N° 24: Crecimiento del número de visitas, visitantes únicos y correos ingresados en ohmyclothes.com.

El total de visitas en estos 6 meses fue de 32.765. El total de visitantes únicos de 22.445. Esto im-

plica 1,46 visitas por persona. Esto no es bueno porque quiere decir que muy pocos visitantes regre-

san a verla. Pero se debe a que aún no se ha abierto el website, es solo una página solitaria. El total

de correos ingresados fue de 2.990. Este número no es el mismo número de contactos, dado que

algunas personas ingresaron su correo en varias ocasiones y la página aún no dispone de código

para verificar si el correo ya había sido ingresado o no. El total de visitantes únicos tampoco com-

prende toda la influencia de la marca OhMyClothes ya que muchos la siguen a través de las redes

sociales donde tiene presencia. En general, se puede notar que las temporadas para las personas

visitar sitios web definitivamente no es la misma que para comprar en tiendas tradicionales, puesto

58


que las compras seguramente crecieron en Diciembre, mientras que para OhMyClothes las visitas

bajaron demasiado. Así sabe que habrá más movimiento cuando las personas estén en sus casas.

En Enero hubo un incremento de visitas demasiado grande como para obviarlo. Esto es totalmente

clave para el mercadeo en línea, ¿a qué piensa usted que se debe? No es solamente porque la gente

regresó a sus rutinas. Es porque en ese mes se colocó el botón “Me gusta” de Facebook, de manera

visible, en la parte superior de la pantalla. Parece trivial, pero gracias a esto, en tan solo 2 meses

más de 1.000 personas lo cliquearon, y al hacerlo compartieron a sus amigos de Facebook la página

de ohmyclothes.com. Entonces sus amigos de Facebook han dado clic y se han encontrado con Oh-

MyClothes. Se espera que las visitas sigan creciendo linealmente y en el momento de lanzamiento

del sitio web haya un punto de inflexión nuevamente, ¡Sorprendente! En la siguiente sección se

explica de dónde vienen las visitas, lo cual corresponde a un avance aún más significativo.

1.1.2 Plan de Marketing Digital

Se considera el Marketing Digital la especialidad del estudiante, no solo porque sea su gusto y pasa-

tiempo favorito, sino porque de los más de 50 libros americanos y más de 200 artículos leídos en los

últimos años, más del 50% de ellos están directamente relacionados con el mercadeo por Internet.

Además, fue este Plan el que dio el mayor valor agregado a su propuesta de negocio tanto en la

competencia “Uniandes Moot Corp 2009” como en el “Premio Santander de Emprendimiento

2009” en los cuales se obtuvo el primer lugar. El mercadeo es creatividad –la publicidad es solo una

herramienta, y su efectividad sólo puede corroborarse en un ambiente real [WF2008]. Los grandes

empresarios y CEOs reconocen las buenas estrategias cuando las leen debido a su experiencia. Con

el propósito de mostrar la efectividad de este enfoque, a continuación se explica un caso de éxito

propio. Pero tenga usted en cuenta que esta es solo una parte del Plan de Marketing Digital.

1.1.2.1 Twitter Revolution

La herramienta favorita de Oscar es Twitter. Desde que la conoció, a inicios de 2009, comenzó a

pasar mucho tiempo mirando videos y leyendo artículos para aprender a utilizarla. Descargó algu-

nos programas para aprovecharla mejor, incluyendo TweetDeck y Tweetboard para PC, y otros para

su iPhone. Hasta compró un libro específicamente para Twitter llamado “Twitter Revolution” que

en esos meses era muy vendido en Amazon.com [MW2009]. Luego abrió la cuenta de OhMyClo-

thes en Twitter @ohmyclothes y comenzó a seguir y a enviar muchísimos tweets relacionados con

59



la moda. (En Twitter los nombres de usuario se referencian @nombredeusuario y el link a su perfil

corresponde a http://twitter.com/nombredeusuario, no sensitivo a mayúsculas).

Le fue relativamente bien. Entre Mayo de 2009 y Junio de 2010 logró obtener cerca de 2.000 segui-

dores, en su mayoría fashionistas. Esto es algo muy bueno si se tiene en cuenta que menos del 1%

de las cuentas de Twitter tiene más de 1.000 seguidores [MW2009]. Además, con un solo tweet que

compartiera incluyendo la dirección http://ohmyclothes.com, cerca de 30 personas miraban la pági-

na en un lapso de 5 minutos. (Este y muchos detalles más se conocen a través del Panel de Control

de InmotionHosting, el servicio de alojamiento de OhMyClothes.com). Pero si se habla de una eco-

nomía de escala donde la proporción de contribuyentes equivale a menos del 1% de visitantes, la

cuenta @ohmyclothes estaba lejos de ser un activo valioso.

Entonces comenzó a explorar las cuentas de Twitter más numerosas y descubrió patrones que luego

cambiarían su perspectiva de Internet. Notó que había twitteros como @EsAlgoDeJovenes 6, quien

decía haber abierto su cuenta el 30 de Mayo de 2010 y tan solo en un mes ya tenía cerca de 8.000

seguidores. Esta persona compartía mensajes que les gustaban a los jóvenes y agregaba el hashtag

#EsAlgoDeJovenes y de repente… crecía como a 200 personas diarias. Para Oscar, que conocía el

valor de las multitudes en Internet, esto fue algo milagroso. Como dicen algunos analistas, las gran-

des oportunidades no se pierden, las agarra quien está capacitado para verlas [SUROWIECKI2010].

Dada su auto-formación en mercadeo digital, notó que la expresión “Es Cosa De Jóvenes” era más

popular en Google que “Es Algo De Jóvenes” y estaba disponible en Twitter, así que inmediata-

mente abrió la cuenta @EsCosaDeJovenes y empezó a compartir mensajes similares que obtenía de

páginas “Me gusta” de Facebook, y opiniones personales en tiempo real de los partidos del Mundial

de Fútbol que todos disfrutamos en esas semanas. En dos semanas superó los 2.000 seguidores que

en @ohmyclothes le había costado más de un año obtener. Y al cabo de dos meses, los 10.000 se-

guidores. En este momento, la cuenta @EsCosaDeJovenes supera los «130.000 seguidores», con

un crecimiento promedio de 800 personas diarias y ya es 4 veces más grande que @EsAlgoDeJove-

nes, quien salió primero (ver Figura N° 25).

6 La cuenta de Twitter @EsAlgoDeJovenes fue cambiada cuando se escribía este Trabajo por @MelanieWorld. Para

comprobarlo, haga una búsqueda de #EsAlgoDeJovenes en Twitter y notará que el tweet más “resonante” es de ella.

60


Figura N° 25: Crecimiento del número de seguidores de @EsCosaDeJovenes en Twitter. A finales de enero se cambió la imagen de perfil y el fondo, por eso el incremento diario aumentó. @EsCosaDeJovenes está entre los 3.000 twitteros más importantes del mundo. ¡Cuando se lance OhMyClothes habrá más de 300.000 seguidores! Fuente: TwitterCounter.com.

Ahora con un solo tweet de @EsCosaDeJovenes que incluya la dirección del website http://ohmy-

clothes.com y el hashtag #EsCosaDeJovenes, más de 300 personas lo visitan en un lapso de 5 minu-

tos. De todos los visitantes, cerca del 9% ingresa su correo en el campo disponible del sitio web,

cumpliendo con el Principio 90-9-1. Se ha compartido solo 1 tweet diario con el link a OhMyClo-

thes.com y ya se han superado los 3.200 correos en la lista de espera, los 8.000 seguidores en @oh-

myclothes y 3.200 fans en Facebook. En consecuencia, la lista de espera crece a unos 30 correos

diarios, la cuenta de Twitter @ohmyclothes a unas 50 personas diarias y los fans en Facebook apro-

ximadamente a 20 personas por día. Además, la Directora Creativa de OhMyClothes maneja las

cuentas @EsCosaDeChicas y @PonteDeModa las cuales llevan un crecimiento similar, y a través

de las cuales también se hará publicidad a OhMyClothes.

61



En este punto sobra decir que este crecimiento no es mágico (el error más común de los emprende-

dores de Internet) [JANTSCH2010]. Esto fue pensado. Si no se publicita una página, casi nadie la

va a visitar. (Esto sorprendió a Oscar la primera vez que activó la página de OhMyClothes. Dado

que Internet tiene un alcance global, existe la tendencia de pensar que la gente entrará por sí sola.

Pero eso sucede en pocas ocasiones. Ni siquiera ganar un concurso nacional de emprendimiento ni

repartir volantes es suficiente para incrementar el tráfico. Son necesarias las estrategias de mercadeo

por Internet). Gracias a esta táctica usted puede estar seguro que el día del lanzamiento de OhMy-

Clothes obtendrá por lo menos «3 veces» más usuarios registrados que Facebook en su primer día

(650 personas), pues podrá atraer al sitio más de 10.000 personas en 24 horas y estas a su vez invi -

tarán a sus amigos haciendo uso de la funcionalidad altamente deliberada que les permitirá invitar a

sus contactos de Gmail, Hotmail, Yahoo, entre otras redes.

1.1.2.2 Lecciones de marketing aprendidas

El funcionamiento de @EsCosaDeJovenes es muy sencillo pero ejemplifica de manera clara el ob-

jetivo del marketing digital: atraer usuarios y que éstos publiciten la página. Sencillamente se com-

parte un tweet como por ejemplo: «Es ley: Tener 9453453452345 prendas en tu closet y decir: NO

TENGO QUÉ PONERMEEEE...!!! :S #EsCosaDeJovenes *http://ohmyclothes.com*» Entonces los

seguidores que se sienten identificados hacen clic en el botón “RT” debajo del tweet y esto se trans-

mite inmediatamente a su perfil. En su perfil lo ven sus amigos y si ellos también se sienten identifi-

cados vuelven a darle RT, y así sucesivamente, proporcionando una exposición cuadrática, como se

vio en la Ley de Metcalfe. La manera en que se debe pensar es que estas cuentas son como “canales

de radio personales” a través de los cuales se transmiten programas que le gustan a la audiencia (los

tweets) y esporádicamente se publicitan negocios (que podría ser OhMyClothes, o cualquier otro

que se quiera lanzar) [JANTSCH2010].

Se deben notar 2 cosas primordiales que deben aplicarse en cualquier programa de mercadeo por

Internet, sin importar la red social o herramienta. La primera y más importante es que los mensajes

tienen que gustarle a los seguidores, no a los directivos del negocio [ADAMSON2008]. Por ese

motivo casi todos esos mensajes se toman de páginas “Me gusta” de Facebook, ya que en esos luga-

res abundan expresiones propias de adolescentes. Debe ser igual para el negocio. ¡Lo que más le

gusta a las personas son sus mismas creaciones! (Aún más que las de expertos). ¿Cuál es el perfil

que usted más mira en Facebook? ¿Qué diseños piensa usted que cada participante compartirá desde

62


OhMyClothes? [SHIFFMAN2008] La segunda cosa es que la publicidad a OhMyClothes no es

explícita. Se envía el tweet y las personas curiosas simplemente hacen clic en el link de la página

sin saber con qué se encontrarán; pero saben que estará relacionado con el tweet. Si se hiciera de

manera explícita muchos dejarían de seguir, ya que ellos siguen a @EsCosaDeJovenes por diver-

sión. De igual forma debe ser toda publicidad en Internet: casi imperceptible. Que se “camufle” con

la página. Que brinde valor al cliente en lugar de quitarle espacio [WF2008].

1.1.3 Prototipo Gráfico del Sitio Web

A finales de 2009, Oscar tuvo la primera experiencia práctica con el crowdsourcing. Lanzó su pri -

mer concurso a través de Guerra-Creativa.com para recibir el logo de OhMyClothes ofreciendo 150

dólares de recompensa al ganador, con una fecha límite de 7 días. (Esa es la recompensa mínima

que se puede ofrecer. En realidad son 177 dólares los que se deben pagar. La plataforma se queda

sólo con el 10% y el resto son costos de transacción). Al cabo de los 7 días recibió un total de 154

propuestas y eligió una que le gustó mucho, pero que al final tuvo que cambiar porque sus colegas

decían que se parecía mucho al logo de Chanel. Los que han pedido logos a diseñadores saben que

estos se tardan días y hasta semanas para responder con solo 3 propuestas. Por eso comenzó a pen-

sar que esto del crowdsourcing en realidad era algo asombroso.

1.1.3.1 Dificultades encontradas y su solución

Luego hizo varios concursos para obtener diferentes materiales, incluyendo un video, una plantilla

para presentar diseños de moda, varios avisos publicitarios para concursos, un correo para Mail -

Chimp, entre otros. Siempre quedó satisfecho con los resultados. Si usted usa el servicio, se da

cuenta que recibe muchos trabajos regulares, pero también algunos muy buenos. Lo que más gustó

a Oscar fue la agilidad, pues ese es el defecto de casi todos los diseñadores gráficos. Sin embargo,

era un poco costoso para su presupuesto. Así que decidió recurrir al método antiguo: pedir todo en

freelance o de manera independiente. Entonces comenzaron las complicaciones y las demoras. El

diseñador que le ayudó es bastante bueno, pero respondía una o dos veces por semana. Piénselo. Si

usted está pidiendo algo esporádico para mostrarle a su jefe o a su profesor, y su vida no depende de

ese trabajo, entonces es aceptable. Pero cuando todo su trabajo y avance depende de la respuesta de

dicho diseñador, entonces es supremamente duro y desesperante.

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Figura N° 26: Imagen parcial de la página de inicio de la versión 4.1 de interfaces. Esta es apenas una pantalla de 50 que fueron diseñadas y cuyo texto fue redactado para enviar a producción (ver Anexos N° 23 y N° 24). Todas las imágenes fueron compradas de iStockPhoto.com, sitio web de crowdsourcing de fotografías. Diseño por Nicolás Boto, Argentina.

Intentó pedir el trabajo con diferentes diseñadores pero siempre sucedía lo mismo. Algunos eran

más rápidos pero desafortunadamente más regulares. Así que luego de 10 meses de estar “batallan-

do” para recibir respuestas oportunas llegó a una solución sencilla pero eficaz, tras recordar princi-

pios de sistemas operativos y productividad aprendidos en diversas materias tanto de Ingeniería de

Sistemas como de Ingeniería Industrial: divide y vencerás. ¡Claro! Pensó. “Debe ser algo así como

la línea de producción de Ford o el funcionamiento de un procesador. Sencillamente si queremos

tener respuestas más oportunas, dividamos el trabajo en tareas más pequeñas, hablemos con varios

diseñadores y que cada uno haga una parte.” “¡Sencillo! De esa forma, si cada uno se demora 3

semanas para responder, pues al cabo de las 3 semanas no tengo una parte, sino todo el trabajo com-

pleto”. El problema había sido resuelto.

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Figura N° 27: Imagen parcial de la página “comprar de la boutique” de la versión 4.1 de las interfaces. Esta página no estará activa en el Mínimo Producto Viable que será lanzado en el mes de Septiembre de 2011. Imágenes compradas de

iStockPhoto.com, sitio de crowdsourcing de fotografías. Diseño por Nicolás Boto, Argentina.

No solamente es más rápido sino también más económico. La época post-moderna actual es el re -

sultado de este pensamiento replicado en todas las esferas de la sociedad [GODIN2010]. La labor

de un empresario es básicamente lograr más con menos. Así que este principio es realmente funda-

mental para todo emprendedor. La razón por la cual Oscar tardó tanto en aplicarlo es porque todavía

pensaba inconscientemente que las primeras personas a las que se les pagara para hacer algo actua-

rían como sus empleados o subalternos. Eso no se parece en nada a la realidad. No es porque me-

nospreciaran a Oscar ni porque no creyeran en el potencial de OhMyClothes. (Nicolás Boto, quien

realizó el diseño gráfico del prototipo adjunto a este Trabajo, al final se molestó porque Oscar le

pidió que rebajara su cobro de 2.185 dólares. Dijo que eso no era absolutamente nada para el re-

torno que iba a tener). Se debe a que cada quien tiene intereses personales y a que el trabajo se pidió

de manera independiente, sin ninguna garantía de continuidad.

65



Obviamente si se dispusiera de oficinas y procedimientos legales para adherir personal a la empresa

la situación sería distinta. Pero los inicios de las grandes empresas, especialmente las de corte tec-

nológico, son por lo general muy humildes. Primero los fundadores le meten “sudor, sangre y lágri-

mas” trabajando desde sus casas hasta obtener un flujo de caja decente [QUALMAN2009]. Mien-

tras tanto se pide a personas independientes todo lo que no se sepa hacer. Así que de una u otra

forma siempre se llegará a este dilema de tener que dividir para vencer. Pero la clave de todo está en

el flujo de caja, ya que una vez tenemos ventas constantes podemos contratar al personal que se

necesite y arrendar las instalaciones necesarias. Por eso el autor de este Trabajo hace tanto énfasis

en el mercadeo digital como estrategia más que indispensable para crear una empresa por Internet.

1.1.4 Descripción del Sitio Web

Después de diseñar las interfaces con los clientes es que se procede a determinar los requerimientos

de software de la plataforma. Con base en la experiencia adquirida, se conoce que así es como

usualmente operan las empresas de diseño web en Colombia. El siguiente es un resumen de los

requerimientos no funcionales y funcionales más importantes que se han tenido en cuenta para desa-

rrollar OhMyClothes.com. Esta información no sigue un estándar de documentación oficial y se

centra en elementos básicos de desarrollo, puesto que el autor de este documento no es el Director

de Tecnologías de Información de OhMyClothes, sino su CEO y Director de Mercadeo. El Director

de TI generó luego los documentos apropiados con base en esta información, la observación de los

sitios web de referencia, y retroalimentación directa con el CEO.

1.1.4.1 Resumen de Requerimientos No Funcionales

a. Escalabilidad. Los visitantes y compradores potenciales pueden ser de cualquier lugar del

mundo, el idioma inicial es español y los precios deben estar en dólares. Se deberán poder

agregar más idiomas y monedas posteriormente. El objetivo es tener 4.000 usuarios regis-

trados la primera semana y por lo menos 1 millón de usuarios el primer año. Manejar pedi-

dos por aprox. 8.000 USD el primer mes, y 600.000 USD en total para el primer año. Las

estrategias están meticulosamente documentadas en un plan de mercadeo. Después del pri-

mer mes se contratarán más desarrolladores y se arreglarán todos los detalles que sean nece-

sarios de la manera más rápida posible.

66


b. Usabilidad. Consiste en que el sitio web sea muy fácil de usar y que todos los usuarios

puedan acceder sin necesidad de tener computadores de última generación. No se deben

utilizar elementos gráficos innecesarios para llamar la atención. Debe ser lo más exacto

posible a las pantallas diseñadas en el prototipo adjunto a este Trabajo. Además, los usua-

rios no deben tener que instalar nada para poder acceder a alguna página. Las páginas se

deben cargar lo más rápido posible y mantener esta velocidad a medida que incrementa la

membrecía, agregando los servidores suficientes que soporten las horas pico.

c. Disponibilidad. Que todas sus secciones estén online la mayor parte del tiempo. Esto se

asegura contratando un excelente servicio de alojamiento, como ya se ha hecho (Inmotio-

nHosting.com), y haciendo actualizaciones y mantenimiento de la manera más corta posible

para no interrumpir a los usuarios. Se debe tener en cuenta que la sección administrativa

(que no se detalla en este documento) va a ser grande; casi tan grande como la parte frontal,

pues el website lo requiere para poder gestionar el negocio y hacer mantenimiento fácil-

mente a todo el contenido generado por los usuarios. Una de las razones por las cuales el

registro es por invitación es que permite controlar en gran medida el acceso al sitio, y de esa

forma evitar que la empresa se quede sin capital de trabajo (quiebre).

d. Seguridad. Asegurar que los hackers y delincuentes virtuales no puedan distorsionar el

saldo en créditos de los usuarios y garantizar que las transacciones se realicen sin inconve-

nientes. Además, absolutamente todos los formularios deben tener manejo de errores, se

debe almacenar cifrada toda la información de pago de los usuarios y todas las páginas

donde el usuario ingrese información confidencial, debe tener un certificado SSL, en lo

posible VeriSign (eso implica que debe aparecer “https” en color verde en la barra de direc-

ciones, para el caso de Google Chrome o Internet Explorer).

1.1.4.2 Resumen de Requerimientos Funcionales

La siguiente es una descripción básica del funcionamiento esperado de los módulos más importan-

tes del sitio web. Están incluidos sólo 3 de los 15 módulos contemplados. No pretende ser una guía

de desarrollo, así como lo es un SRS (Documento de Requerimientos de Software). Es simplemente

una descripción que se entrega al Director de TI, quien a su vez genera los documentos oficiales en

los cuales se puede basar el equipo de desarrollo de software. Cabe aclarar que esta tarea es adicio-

67



nal a los objetivos establecidos en este Trabajo de Grado y está escrito bajo el supuesto de que el

lector tiene acceso al prototipo gráfico adjunto.

Módulo Presentar Diseños

Este módulo permitirá a los usuarios aplicar para ser OhMyDesigners, y posteriormente enviar sus

diseños para participar en un desafío. Un desafío es una campaña para recibir propuestas de diseño

y formar una colección de modas en colaboración masiva. Este módulo es accesible a través del link

“Presentar Diseños” en el menú o en la página de inicio.

a. Cuando los usuarios que no sean OhMyDesigners accedan a esta sección, aparecerá la pan-

talla titulada “OHMYCLOTHES PARA DISEÑADORES”. Esta pantalla tendrá una ima-

gen administrable, una descripción acerca de los OhMyDesigners, información de prensa al

lado derecho, los beneficios de convertirse en uno en la parte inferior a la imagen, y un

botón “Aplicar Ahora” que debe llevar al formulario de aplicación para ser un OhMyDesig-

ner. En caso de que el usuario haga clic en “Aplicar Ahora” y no haya iniciado sesión (o

haya estado inactivo por más de 5 minutos), deberá llevarlo a la página de iniciar sesión,

con un mensaje de error estándar.

b. El formulario de aplicación para ser un OhMyDesigner contiene diversos campos que el

usuario deberá diligenciar para que el equipo de OhMyClothes decida si le permite partici-

par o no. Esto se debe a que las prendas no las produciremos nosotros sino los mismos dise-

ñadores y por lo tanto, debemos estar seguros de que lo puedan hacer. Favor revisar la ima-

gen de la pantalla. Al hacer clic en el botón “Aplicar ahora!” si todo está perfecto, debe

aparecer una pantalla con el mismo título y un mensaje que diga “¡Muchas gracias por apli-

car! Tus datos ya fueron almacenados. Te estaremos informando por correo si fuiste acepta-

do(a) para hacer parte de nuestro club exclusivo! Regresar al inicio.”

c. Para todos los usuarios que ya sean OhMyDesigners y hayan iniciado sesión, al acceder a

este módulo deberá aparecer la pantalla con el título “DESAFÍO ACTUAL: NOMBRE

DEL DESAFÍO” junto con el tiempo restante para que puedan presentar diseños en ese

desafío. Este tiempo restante es exhibido en la forma de un cronómetro en retroceso que

indica días, horas, minutos y segundos. Inicialmente cada desafío tendrá un periodo de 14

68


días (2 semanas) para recibir diseños. Posteriormente esperamos reducirlo a 7 días, así que

este plazo debe ser administrable. En cualquier momento, solo habrá un (1) desafío activo.

o Al lado derecho de esta pantalla se encuentra información básica acerca del desafío,

incluyendo la temporada, tendencia, inspiración y demás parámetros principales

que los diseñadores deberán seguir para elaborar sus dibujos planos. Debajo de

estos parámetros, una información de prensa que debe tener links a las páginas de

referencia donde se discute de manera más profunda esta tendencia. La parte cen-

tral debe tener una imagen administrable y en la parte inferior, datos un poco más

detallados acerca de la colección que se desea obtener en colaboración masiva,

como colores, materiales y fotografías de referencia para que todos los diseñadores

entiendan lo que se desea obtener. En la parte inferior estará el botón “Presentar

diseño” que llevará a los diseñadores al formulario para presentar un diseño.

d. El formulario para presentar un diseño muestra nuevamente el título del desafío y el tiempo

restante en la parte superior. Adicionalmente, la imagen principal del desafío y la descrip-

ción básica a su derecha.

o A lado inferior derecho se encuentra el botón para descargar el “kit de presentación

de una propuesta”. Este kit es un archivo ZIP que incluye las plantillas en PNG

para que los usuarios pongan sus propuestas encima, y documentos en PDF con

instrucciones básicas para participar, consejos para ganar y razones para declinar

una propuesta, además de ejemplos de propuestas presentadas. En la parte inferior

están todos los campos que el usuario deberá llenar para presentar un diseño. El

sistema debe verificar que todo sea ingresado correctamente de acuerdo a la infor-

mación que muestra la pantalla.

o Importante: La “Categoría” que pide el formulario debe ser administrable, pues

cada desafío conlleva distintos requisitos. Por ejemplo, para un desafío particular

podemos pedir ropa básica, así que las categorías disponibles deberán ser, por

ejemplo, camiseta y pantalón. Mientras que en otro desafío podemos pedir elaborar

sacos, así que las categorías disponibles deberán ser blazer, gabardina o gabán.

69



o Al hacer clic en “Guardar y Pre-visualizar” el sistema deberá verificar los datos

ingresados y si todo está correcto, deberá llevar al usuario a una pre-visualización

de cómo se vería la página de calificación de ese diseño.

e. En la pre-visualización de un diseño se muestra un mensaje en la parte superior indicando

que el diseño aún no ha sido presentado y le da 4 opciones al usuario: Presentar Diseño,

Eliminar Diseño, Editar Diseño y Guardar Diseño.

o Al hacer clic en “Presentar Diseño”, debe aparecer una pequeña ventana de adver-

tencia como “¿Estás seguro que ya deseas presentarlo? Aceptar / Cancelar”. Cuan-

do haga clic en Aceptar, el sistema debe almacenar toda la información de dicho

diseño en la Cuenta de dicho usuario y permitir al administrador del sistema ver

dicho diseño en el módulo administrativo. Luego debe aparecer una pantalla con el

título de la página anterior “PRESENTAR UN DISEÑO” y en el cuerpo un mensa-

je como “Muchas gracias por participar! Estaremos revisando tu propuesta y te

informaremos por correo cuando la aceptemos o declinemos. Regresar a Presentar

Diseños.” El administrador podrá ver esta página de pre-visualización de manera

privada y Aceptar o Declinar dicha propuesta.

o Al hacer clic en “Eliminar Diseño”, nuevamente debe aparecer una ventana de ad-

vertencia como “¿Estás seguro que deseas eliminar este diseño? Aceptar / Cance-

lar”. Cuando haga clic en Eliminar, sencillamente el sistema deberá borrar la infor-

mación del diseño y luego debe aparecer una pantalla con el título de

“PRESENTAR UN DISEÑO” y en el cuerpo un mensaje como “Tu diseño ha sido

eliminado. ¡No dudes en compartir uno de esos diseños increíbles que has dibuja-

do! Regresar a Presentar Diseños.”

o Al hacer clic en “Editar Diseño”, el sistema debe devolverlo de inmediato a la pági-

na anterior, y todos los campos deben estar como los diligenció, es decir, que no

tenga que llenar todo de nuevo, solo modificarlos.

o Al hacer clic en “Guardar Diseño”, el sistema debe guardar la información del dise-

ño en la cuenta del usuario y de inmediato llevar al usuario a una página que tenga

70


el título “PRESENTAR UN DISEÑO” y en el cuerpo un mensaje como “Tu diseño

ha sido guardado. Podrás acceder nuevamente a este diseño para modificarlo o

presentarlo a través del “Administrador de Diseños” en tu Cuenta. Regresar a Pre-

sentar Diseños.”

f. Importante: Esta página de pre-visualización debe tener las estadísticas en 0, la pantalla

solo muestra un ejemplo. En competencia por: 7 días más (cuando quede menos de 1 día

debe decir el número de horas restantes). Aprobado el: Aún no ha sido aprobado. Calificado

por: 0 personas. Comentarios: Ninguno. Promedio alcanzado: ¡OCULTO POR AHORA!

La pre-visualización muestra la plantilla de diseño que el usuario compartió, los detalles

generales, el código para embeber con una imagen en miniatura del diseño, Sobre mi dise-

ño, Información del diseñador tomada de su perfil y en la parte inferior no se debe poder

hacer ningún comentario todavía porque no ha sido presentado. El botón “Ver mis otras

propuestas” debe llevar al perfil del diseñador donde se muestran todas sus propuestas. Una

vez que el diseño pase por sus 7 días de calificación, ya no podrá ser calificado, pero sí

comentado. Donde dice “En competencia por:” debe cambiar por “Terminó calificación:” y

el número de días que hayan pasado desde que finalizó competencia, por ejemplo: 5 días.

Módulo Calificar Diseños

Este módulo permitirá a los usuarios calificar los diseños que hayan sido presentados por los dise-

ñadores, organizados por desafíos. Será accesible a través del menú principal y en su botón respecti -

vo de la página de inicio.

a. Esta página tiene de título: “CALIFICA DISEÑOS. Revisa los desafíos y recibe inspira-

ción.” Una imagen principal grande con el último desafío y a su lado un banner con vínculo

a la sección de “Invitar Amigos”. Enseguida una imagen para acceder al desafío anterior y a

su lado un cuadro con un vínculo a la sección “Cómo funciona” para motivar a los usuarios

a presentar sus propios diseños. En la parte inferior se encuentran los desafíos que

“TERMINARON CALIFICACIÓN”, esto es, los que ya todos sus diseños terminaron el

periodo de calificación.

b. Importante: La imagen principal indica en su parte inferior el tiempo que le queda para

poder calificar. Este tiempo es equivalente a la fecha límite del mismo desafío en “Presentar

71



diseños” + 7 días, pues ese lapso corresponde al peor de los casos: que un diseñador presen-

te un diseño en el último minuto del desafío. La imagen de la parte inferior a la principal es

para calificar diseños del desafío anterior… La razón por la cual hay dos desafíos para cali -

ficar de manera simultánea es porque los tiempos de calificación de los últimos diseños

presentados en un desafío, se traslapan 7 días con los primeros diseños que sean presenta-

dos en el desafío siguiente.

c. Cuando en la sección “Presentar Diseños” se pase al siguiente desafío, la imagen secundaria

de esta sección de “Calificar Diseños” debe pasar a la sección “TERMINARON

CALIFICACIÓN”; el que se encuentra en la imagen principal pasará a ser la imagen secun-

daria y el nuevo desafío de presentar diseños pasará a la imagen principal. El administrador

deberá poder ver las calificaciones del desafío que terminó calificación para elegir los dise-

ños que harán parte de una nueva colección.

d. Al elegir los ganadores, el sistema deberá enviar un mensaje a todos los galardonados con

un mensaje de felicitaciones e invitarlos a llenar un “Compromiso de Entrega” (adjunto en

PDF) y a compartir los datos de su cuenta bancaria para consignarles el dinero que ganan en

efectivo. Pasará un tiempo aproximado entre 2 y 4 semanas en el cual deberán hacer llegar

a nuestra bodega una muestra de su diseño para nosotros tomar fotos a modelos usándolas,

y colocarlas en pre-venta a través de la sección de “Pre-ordenar artículos”. En caso de que

no cumplan, como indica el Compromiso de Entrega, será informado a todos los miembros

su mal comportamiento a través de correo y posiblemente nuestro blog. Esta es una restric-

ción social, y han descubierto los estudiosos de la colaboración en masa, que son más efica-

ces que las multas [SHIRKY2010].

e. Al acceder a un desafío, aparecerá un catálogo de plantillas de diseño como el que muestra

la pantalla con título “DESAFÍO DISEÑOS SEXY PARA IMPACTAR”. Muestra el título

del desafío, el tiempo restante para calificar, la imagen principal y a su lado una breve des -

cripción del desafío.

o El cuerpo de la pantalla muestra los diseños compartidos por los diseñadores orga-

nizados en 3 columnas, cada uno con su categoría, título del diseño, nombre del

diseñador y el ícono de OhMyDesigner que, según su color, indica el número de

72


veces que un diseñador ha ganado en las competencias así como se muestra en la

pantalla de “Aplicar para ser un OhMyDesigner”.

o Las opciones para filtrar el contenido se encuentran en dos listas desplegables. La

primera dice “Mostrarme diseños…” y la segunda “De esta categoría”. Las opcio-

nes de la primera son las siguientes: “En competencia” y “Terminaron calificación”

para los desafíos que aún estén en calificación, y las opciones: “No seleccionados”

y “Seleccionados” para los desafíos que ya hayan terminado calificación. La lista

desplegable “De esta categoría” debe mostrar las categorías de diseños disponibles.

f. Importante: Ningún catálogo tendrá paginación. Es decir, todos los productos, diseños, y

demás saldrán en la misma página, bajando con el mouse, en ningún momento habrá nú-

meros en la parte inferior. Cuando el usuario pase más de una pantalla (digamos, 3 filas de

diseños) deberá aparecer un mensaje fijo en la parte inferior de la pantalla que diga: “Re-

gresar arriba” para que el usuario pueda hacer clic y de inmediato vuelva a la parte superior

de la pantalla. (Ver gilt.com, el catálogo de mujeres).

Módulo Pre-ordenar Artículos

Este módulo permitirá a los usuarios comprar productos sobre pedido (es decir, productos que aún

no tenemos en bodega) organizados por campañas. Cada campaña es el conjunto de diseños que

fueron ganadores de un desafío. Es accesible a través del menú principal y su respectivo link en la

página de inicio.

a. La página tiene 3 secciones principales: “CAMPAÑAS ACTUALES”, “PRÓXIMAS

CAMPAÑAS” y “EN PRODUCCIÓN”. Las campañas actuales son las que están activas y

de las cuales los usuarios pueden comprar. Las próximas campañas son un adelanto de los

diseños que estarán disponibles en pre-orden dentro de un tiempo. Los diseños en produc-

ción corresponde a los que ya pasaron su periodo de pre-orden y ahora están en producción.

b. La imagen principal corresponde a la última campaña de la cual los usuarios pueden com-

prar. Cada imagen de las campañas actuales debe indicar un rótulo con el nombre de la

campaña, y el tiempo que le queda para que los usuarios puedan comprar. Cada imagen de

las próximas campañas muestra igualmente su nombre y la fecha en que inicia la campaña

73



(es decir, la fecha en que pasará a “Campañas Actuales”). Y finalmente, cada imagen de las

colecciones en producción indica su nombre y el número de unidades total que fueron pre-

ordenadas, con el fin de motivar a los diseñadores potenciales a participar.

o Al acceder a cualquiera de las campañas actuales, debe aparecer un catálogo similar

al de la pantalla “PreOrdenar_1”. Esta muestra nuevamente su título, el tiempo

restante para pre-ordenar, la imagen principal, una descripción de la campaña con

dos opciones para filtrar el contenido: “Ver por categoría” y “Ver por diseñador”

(que deben hacer lo que se sobreentiende, ver Gilt.com). Cada imagen del catálogo

debe tener un “Título del diseño”, “Nombre de usuario del diseñador”, valor en pre-

orden, valor en boutique (tachado), y una barra de progreso que indica el número de

personas que han comprado ese diseño y en la parte inferior, el número restante

para alcanzar la cantidad mínima. El título del diseño es el mismo link de la imagen

y del botón pre-ordenar. El nombre de usuario es un link a su perfil.

o En el ejemplo de la pantalla, la cantidad mínima de unidades es 10 en todos los

productos, aunque podría ser diferente para cada uno. Los usuarios podrán comprar

cualquier cantidad. Lo ideal es que compren muchísimo más que el mínimo. Cuan-

do la barra de progreso alcance el mínimo (llegue al final), no debe llenarse por

completo. Esa es una táctica psicológica para que los usuarios sigan invitando fer-

vientemente a sus amigos a comprar después de alcanzar la cantidad mínima.

o Cuando se alcance la cantidad mínima, debe aparecer un sello de garantía encima

de la imagen que diga que se alcanzó el mínimo. Eso significa que la prenda será

producida. Las que no lo alcancen no serán producidas. (Sin embargo, esto último

nunca sucederá, pues si no se alcanza, OMC tendrá que sacar de su bolsillo para

comprar lo que haga falta y de esa forma brindar seguridad a los diseñadores y no

dañar su imagen).

o Como muestra la imagen con el sello, cuando se alcance la cantidad mínima la

barra debe decir en la parte superior el número de personas que ha comprado y en

la parte inferior deberá decir “¡Esta prenda será producida!” (lo cual se puede cam-

biar por “¡Este artículo será producido!” ya que podrían ser accesorios o cualquier

74


otra cosa que los diseñadores puedan hacer). Y en la parte inferior debe decir la

fecha en que fue alcanzada la cantidad mínima.

o Regresando a la pantalla de “Pre-ordenar artículos”, al acceder a cualquiera de las

“Próximas Campañas” deberá aparecer una pantalla como la de la imagen “PreOr-

denar_2”. La estructura es similar, cambia el cronómetro en retroceso por la fecha

en que inicia la campaña y solo se muestran algunos de los diseños que estarán en

campaña, estas imágenes no tendrán un vínculo encima y en la parte inferior solo se

informa el título del diseño y el nombre del diseñador. El título del diseño en este

caso es un link a la pantalla de calificación de la propuesta original y el link del

usuario es un vínculo a su perfil.

o Nuevamente en la pantalla de “Pre-ordenar artículos”, al acceder a cualquiera de las

colecciones “En Producción” deberá aparecer una pantalla como la de la imagen

“PreOrdenar_3”. La estructura es similar, se muestra el título, la cantidad de unida-

des que fueron pre-ordenadas en total y la parte inferior de cada diseño cambia. La

imagen debe tener un vínculo a la página de pre-ordenar pero sin ningún botón

activo (esa pantalla se explicará posteriormente), debe decir el número de personas

en total que compraron la prenda junto al mensaje “¡Este artículo está en produc-

ción!” y su sello indicando que alcanzó el mínimo.

c. Ahora sí, la pantalla de pre-ordenar un artículo. Esta pantalla se accede al hacer clic en un

diseño de una campaña. En las pantallas diseñadas, se encuentra al hacer clic en la chica

con vestido fucsia en la primera campaña actual.

o Debe ser tal cual como se muestra, con su precio, barra de progreso, el “descuento”

y “ahorras” deben ser calculados a partir de los precios de pre-orden y boutique.

Tanto las tallas como los colores disponibles deben poder ser agregados por el ad-

ministrador pues varían para cada diseño. Los cuadritos de colores deben ser imá-

genes que el administrador debe poder agregar ya que varían por cada diseño y

pueden ser infinitos (ver Gilt.com). Además hay unos detalles del diseño, acerca de

mi diseño y la propuesta original, con el vínculo a la página de calificación de la

propuesta (tal como en Threadless.com).

75



o Importante: Si un diseño está en dos colores distintos, se deben considerar como

distintos diseños y deben estar separados en el catálogo. Sin embargo, se unen a

través de esta funcionalidad de color, pues al hacer clic en un color distinto, el sis-

tema debe cambiar de página de diseño y mostrar el otro diseño (ver Gilt.com).

o Adicionalmente debe mostrar unos diseños “También te va a gustar” que deben ser

recomendaciones automáticas basadas en los diseños adicionales que compraron

los usuarios que compraron el diseño de la página, dando prioridad a las personas

que el usuario que visita esta página esta “siguiendo” en su perfil, pues es la gente

que a él/ella le gustan. Las otras secciones no necesitan explicación. En caso de que

el diseñador de la página no tenga otros productos a la venta, esa sección de “Otros

productos por username” no debe aparecer.

o Al hacer clic en el botón grande “Pre-ordenar” el sistema debe agregar dicho pro-

ducto al carrito de compras. En caso de que se termine el tiempo de la campaña y el

usuario aún tenga este producto en su carrito, el sistema debe sacar ese producto del

carrito y debe enviarle automáticamente un correo electrónico indicando que se

terminó la campaña y por lo tanto ese o esos productos tuvieron que ser cancelados.

En caso de que se acabe la campaña y el usuario ya haya pasado al pago (al hacer

clic en “Proceder al pago” del carrito) entonces el sistema debe permitirle continuar

con el pago, pero si cambia de módulo, entonces se cancela la transacción.

1.1.4.3 Diseño del Sitio Web

Luego de definir los requerimientos funcionales y no funcionales, se procedió a configurar el en-

torno de desarrollo web Eclipse Galileo, la herramienta de código abierto para PHP, JavaScript y

MySQL, en la cual se diseñó la base de datos relacional de la Figura N°28. Luego se exportó el

código y se utilizó PHPMyAdmin para generar las tablas en el Gestor de Bases de Datos MySQL.

Para desarrollar la lógica del negocio se utilizó el framework CodeIgniter, otra herramienta de códi-

go abierto que nos permite desarrollar el sitio de manera rápida, escalable y eficiente en uso de re -

cursos del computador, comparado con un manejador de contenidos como Joomla. La figura ilustra

cada atributo que utilizará la base de datos de OhMyClothes en su versión inicial que será lanzada

en Septiembre del presente año.

76


Figura N° 28: Diagrama Entidad-Relación de la Base de Datos de OhMyClothes.com. A partir de los requerimientos se diseñó la base de datos y posteriormente la capa de negocios de la aplicación. Diseño por Javier López, estudiante de

Maestría en Ingeniería de Sistemas de la Universidad Nacional de Colombia y Director de TI de OhMyClothes.

77



V - CONCLUSIONES

1.1 Conclusiones

Acá se hace una mención muy resumida de las lecciones más importantes aprendidas durante el

proceso emprendedor. Estas conclusiones tal vez no son muy prácticas, pero son fundamentales. La

técnica es la parte fácil comparado con la persistencia y la determinación que hay que tener. Por eso

se hace énfasis en aspectos emocionales. Como enseñó Robert Kiyosaki durante su visita a Colom-

bia en 2009, “Los fundamentos son más importantes que lo práctico. Si tenemos los fundamentos

correctos, los resultados de la práctica serán buenos” [KIYOSAKI2009].

1. Rodéate de excelencia. Muchos expertos sugieren que uno toma las características, la ética

y el enfoque de las personas con las que uno interactúa. Es más importante la calidad que la

cantidad. Los empresarios más exitosos siempre se han rodeado de personas muy sobre-

salientes. Siempre debemos tratar de buscar el consejo de expertos y de rodearnos de perso-

nas muy positivas y productivas que tengan buenas ideas para aportar y que sean preferible-

mente mejores que nosotros. Algo supremamente importante es que se debe priorizar la

capacidad sobre el compañerismo. Esto es lo que Oscar ha hecho durante todos estos años:

tratar de buscar las personas más capacitadas y motivarlas para que trabajen con él. Es tam-

bién la labor más importante de un emprendedor según el legendario CEO de General Elec-

tric, Jack Welch: “Retener y mantener el mejor talento humano” [SODERQUIST2005].

2. Tu, Inc. En esencia, como emprendedor, siempre se trata de uno. Los empresarios más

exitosos dedican mucho tiempo para cultivar tanto su vida intelectual, como la física y espi-

ritual. Una empresa la abre cualquiera. No es suficiente que nuestro producto sea muy ape-

tecido ni que tengamos muchos “contactos”. Para que sea la mejor empresa, es necesario

que el Director Ejecutivo, CEO o “Consejero Delegado” sea considerado un experto en su

ámbito, pero también muy estable emocionalmente y prudente para soportar las críticas. Las

críticas siempre vendrán, por diversos motivos. Uno de ellos es que los visionarios siempre

están en la minoría y la gente suele atacar a los árboles más visibles [GODIN2009].

3. ¡Yo no soy un pez! Esta fue la primera lección que se aprendió al presentarse en un concur-

so de planes de negocio. Nuestra formación en tecnología nos lleva a utilizar un lenguaje

muy técnico y a enfocarnos en detalles minúsculos que a los empresarios sinceramente no

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les importan. Y usualmente lo hacemos sin darnos cuenta. Camilo Ortiz, quien fue asesor

de Oscar, sabe que él tuvo que hacer un esfuerzo grande para ir “despojándose” poco a

poco de toda la jerga de tecnología y comenzar a enfocarse en el bosque, en lugar de los

árboles. Por supuesto que esto no hubiera sido posible sin antes haber leído decenas de

libros de negocios, los cuales abrieron sus ojos y le mostraron que el ecosistema en el cual

evoluciona una empresa es sumamente complejo y que sería muy ingenuo de su parte vol-

verse un “duro” en lo relacionado con sistemas sin conocer las teorías más habituales de

gestión y economía. Es necesario que estudiemos estos temas para comprender su enfoque

y conocer todos los aspectos de un negocio antes de llevarlo a la práctica [SINEK2009].

4. Un plan de negocios no es un plan de producto. Se habla desde la experiencia. Desde que

entramos a estudiar Ingeniería, no solo Sistemas sino también Industrial, todos los planes

que nos enseñan a escribir son básicamente "Planes de Producto” y están dirigidos a em-

pleados. Hay algunos supuestos básicos: (1°) Que nosotros somos como gerentes, (2°) Te-

nemos “recursos escasos” y (3°) Quienes desarrollan las cosas son nuestros subalternos.

Pero un emprendedor es distinto. Es un visionario o CEO; quien “empieza desde un rasgu-

ño”, “vive y respira su negocio”, y le mete “sudor, sangre y lágrimas” hasta llevarlo a la

realidad. Quien realiza toda la labor son sus ejecutivos. Un Plan de Negocios está dirigido a

personas externas a la empresa. Por ese motivo se hace un énfasis importante en hablar del

negocio y muy poco del producto. La idea es precisamente que el que lea nuestro Plan no

pueda construir nuestro producto, pero aún así perciba una gran oportunidad. Si fuera lo

contrario, sería un Plan de Producto, como un SRS o un SAD que están dirigidos a los em-

pleados y no a los accionistas o inversionistas de nuestra empresa [ZWILLING2010].

5. “Quien gana no es el que tiene más dinero sino el que tiene más cerebro”. Nos gusta

esa frase de Seth Godin y creo que resume el empoderamiento que nos da Internet como

emprendedores [GODIN2003]. El mundo es cada vez más meritocrático y el mercadeo

digital lo demuestra. Ahora no es necesario destinar grandes sumas a publicidad y mercadeo

como se hacía el siglo pasado. Ahora con un poco de creatividad y conocimiento de marke-

ting digital podemos vencer a las “Empresas Goliat”. Los canales digitales generan infor-

mación que puede ser usada de manera dinámica para cautivar a nuestros participantes. El

aspecto viral de los nuevos medios nos permiten alcanzar grandes audiencias más rápido y

79



de manera eficiente que nunca antes. Los diálogos directos con nuestros clientes nos pueden

brindar mejor información acerca de sus preferencias. Finalmente, la optimización y el

análisis de datos en tiempo real nos puede brindar ventajas competitivas importantes

[WF2008].

6. ¡No celebrar las cosas equivocadas! Este es tal vez el consejo más importante que se ha

recibido acerca del emprendimiento. Tal vez suene un poco descabellado, pero la realidad

para un emprendedor es que no debería emocionarse mucho porque sacó una buena nota en

su plan de negocios. Ni siquiera se debería celebrar que uno gane un concurso de emprendi-

miento o que reciba dinero de un inversionista [FC2011]. La razón es que en un negocio

quien tiene la última palabra es el cliente, no el inversionista. El negocio tendrá éxito si el

flujo de caja es constante y creciente. Así que lo que se debe celebrar son cosas como: lan-

zamos nuestro negocio, alcanzamos el punto de equilibrio, crecimos 2x o más en este mes,

lanzamos una nueva sucursal o expandimos nuestro negocio a otro mercado. El lector puede

estar seguro de que Oscar aún no ha celebrado fervorosamente nada. Lo hará cuando las

anteriores cosas sucedan, porque significa que su visión de democratizar la moda y reducir

las desigualdades en el mundo ha comenzado a ser una realidad.

1.2 Trabajos Futuros

1.2.1 El panorama mediático que se avecina

Uno de los conceptos más importantes en el estudio de la colaboración en masa, según su experto,

Clay Shirky, es el llamado “excedente cognitivo”. Este representa “la capacidad de la población

mundial de ser voluntario, contribuir y colaborar en proyectos grandes, a veces mundiales”

[SHIRKY2010]. El excedente cognitivo está muy relacionado con el crowdsourcing y se compone

de dos cosas: La primera, es el tiempo y el talento libre del mundo. El mundo cuenta con más de un

billón de horas al año de tiempo libre para comprometerse con proyectos compartidos. La segunda

cosa tiene que ver las oportunidades de creación de contenido existentes. El paisaje mediático del

siglo XX fue muy bueno en ayudar a la gente a consumir. Y, como resultado, nos volvimos muy

buenos consumiendo. Pero ahora que contamos con herramientas mediáticas como Internet y equi-

pos móviles que nos permiten hacer más que consumir, se proyecta que nos volveremos muy bue-

nos creando y colaborando [SHIRKY2010].

80


1.2.2 Planes a futuro de OhMyClothes

Basados en la teoría del “excedente cognitivo” y los principios básicos de la colaboración en masa,

en un par de años se creará “OhMyTips” (nombre tentativo que aún está disponible como .com), el

cual será como un “Guerra-Creativa para consejos de belleza y de moda”. Es el retorno a “YouCap-

tivate”, propuesta con la cual se obtuvo el primer lugar en el “Uniandes Moot Corp 2009” y que se

dejó en incubación desde hace un par de años. Dadas las megatendencias de consumo, incluyendo

el “lujo necesario”, “estética minimal”, entre otras expuestas por los futurólogos; ese es el siguiente

“movimiento natural” de OhMyClothes.

Será una plataforma en la cual habrá por un lado “asesores de imagen” y por el otro, “pacientes” o

personas que desean recibir un consejo para una ocasión particular. Al igual que Guerra-Creativa,

cada “paciente” elegirá una categoría para recibir consejos, subirá imágenes de su ropero, decidirá

el valor que está dispuesto a pagar y lanzará un concurso para que los “asesores de imagen” hagan

sus propuestas. Algo importante es que una vez un asesor de imagen haga su propuesta, los demás

asesores podrán verla. Por eso se habla de “colaboración en masa”, ya que a través de sus propues-

tas todos los asesores se ayudarían entre sí para satisfacer al paciente. El paciente entonces se pro -

bará cada opción, subirá sus fotos y seleccionará al asesor ganador, quedándose OhMyClothes con

un porcentaje de la transacción (piense que es un “impuesto” para nosotros, sus gobernantes).

Esa fue, en resumidas cuentas, la propuesta con la cual se ganó el prestigioso concurso mencionado.

Se considera una propuesta totalmente genial y se cree que tiene mayor potencial financiero que

OhMyClothes.com puesto que es más virtual, los costos de operación son mucho más bajos y hay

innumerables participantes potenciales. Es obvio que la autenticación para acceder a OhMyClothes

servirá para OhMyTips. Además, al dirigirnos a las masas y buscar la democratización de la moda

no se dependerá de asesores profesionales sino de aficionados. Pero OhMyTips se encuentra como

segunda opción porque al ser más virtual, la dependencia en la Ingeniería de Sistemas es mayor.

OhMyClothes.com es una preparación para este segundo proyecto más visionario y con menos

competencia. Es el “Plan C” y suelen decir los jugadores de cartas que todo lo tercero es muy bue-

no. Cuando usted oiga hablar de una página “OhMy…” sabrá que es de OhMyClothes.

81



VI - REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍALa norma que se utilizó para la escritura de la propuesta de grado fue la ISO-690 para artícu-

los. Para las referencias se utilizó una abreviatura del apellido del autor o autores junto con el

año de publicación de la fuente, que podía ser un libro, una referencia de la web o un video

resultante de una ponencia.

1.1 Referencias

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