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214 Tobias Lorenz

NormativesStakeholder Management

Eine govemancetheoretische Rekonstruktion

Alexander Brink

I Bemerkungen zum Verhältnis von Agenturtheorienund Stakeholdertheorien

Ein zentraler Gegenstand in der untemehmensethischen Auseinanderset-zung zwischen Ökonomen und Philosophen ist der theoretische Zusam-menhang von stakeholderbasierten und agenturtheoretisch basiertenManagementansätzen. 1 Beide Theoriestränge behandeln die Legitimationvon Ansprüchen unterschiedlich. Im Verhältnis zueinander werden sie alsprima facie widersprüchlich, als "polar opposites,,2, charakterisiert.3

"The relationship between agency economics and ethics has alwaysbeen ambiguous. Agency theory assumes moral egoism. [00'] strictly

1 Vgl. stellvertretend JenseniMeckling 1976; HilllJones 1992; QuinniJones 1995sowie Bowie/Freeman1992.Vgl. zu Managementkonzepten,die in Ansätzen eben-falls andere Anspruchsgruppensystematisch berücksichtigen, grundsätzlich Free-man 1984, 1994,in Bezug zur Corporate Governance etwa Autoren wie Turnbull1997; Schmidt 1997; Jones 1995; Monks/Minow 2001; DemblNeubauer 1992;Tricker 1994;HeathINorman2004 oder DonaldsoniPreston1995.2 Shankman 1999,319 sowie dann ausführlicherläutert: 323 ff.3 Eine ähnlicheEinschätzungder Lage findet sich bei QuinniJones,die das Verhält-nis als antagonistic bezeichnen (vgl. Quinn/Jones 1995,22). Vgl. auch Antonaco-poulou/M6ric 2005,28.

4 Hendry 2001,161.5 Vg1.Ghosha1 2005 im Anschluss an GhoshallM~ran 1996und Perrow 1986.6 Vg1.Freeman 1984; Jensen2001 und Jones 1995.7 Vg1. zur Differenzierung zwischen deskriptiven, instrumentellen und normativenStakeholdertheorien Donaldson/Preston 1995, insbesondere zu den instrumentellenAnsätzen Jones 1995 sowie Quinn/Jones 1995. Das Verhältnis der drei Ebenen zu-einander wird in der Literatur ausführlich diskutiert: Quinn/Jones beispielsweisegrenzen non-instrumentelle Ansätze gegen instrumentelle Ansätze ab. ÄhnlichMitchell et al. 1997; Jensen 1991und 2001 und Phillips 2003. Eine Sub-Systemati-sierung in drei Arten (kinds of theory) und drei Anspruchslevel (level of claims) vonnormativen Stakeholdertheorien findet sich bei Hendry 2001, 163 ff. JoneslWicksschließlich haben versucht, instrumentelle und normative Stakeholderansätze imRahmen einer convergent stakeholder theory zu verbinden und damit eine morali-sche Fundierung von Stakeholdertheorien vorzunehmen (vgl. JoneslWicks 1999).8 Vg1. HilllJones 1992 (stakeho1der-agency theory); Quinn/Jones 1995 (agent-morality approach); Clarkson 1995 (risk based model of stakeholder theory) oderauch Shankman 1999.

Um die vermeintlichen Gegensätze überwinden zu können, bieten sichgrundsätzlich drei Alternativen an: Einerseits könnte man auf die Defiziteeiner einseitig ökonomischen Interpretation von Agenturtheorien verwei-sen und durch eine umfassendere Betrachtung für mehr Moral appellie-ren, eine Variante, die jüngst insbesondere von Managementtheoretikemwie etwa Ghoshal gewählt wurde.5 Andererseits wäre es denkbar, dieökonomische Relevanz von Stakeholder- Theorien herauszuarbeiten, wieman es zum Beispiel in den Arbeiten von Freeman, Jensen oder Jonesnachlesen kann.6 Beide Alternativen bewirken allerdings keine systemati-sche Zusammenführung von Agentur- und Stakeholder- Theorien: Imersten Fall erfolgt eine normative Korrektur der ökonomischen Perspek-tive, im zweiten Fall eine ökonomische Legitimation der normativen Per-spektive. Um dieses Defizit zu beheben, müsste man schließlich drittenszeigen, dass eine umfassende Stakeholder-Perspektive - also nicht nurdie deskriptive und instrumentelle, sondern gerade auch die normative7 -aus der Agenturtheorie selbst govemancetheoretisch rekonstruiert werdenkann.8 In diesem Zusammenhang könnte man den Begriff Netzwerk-governance - wie jüngst von Josef Wieland vorgenommen - in die

217Normatives Stakeholder Management

wirtschafts- und unternehmensethische Diskussion einführen.9 Verstehtman das Unternehmen als Netzwerk, so ist die Berücksichtigung vonlegitimen Stakeholder-Ansprüchen govemancetheoretisch sogar zwin-gend notwendig:

Genau um dieses Verhältnis von Agenturtheorien und Stakeholder- Theo-rien soll es in dem vorliegenden Beitrag gehen: um eine govemancetheo-retische Rekonstruktion von normativem Stakeholder Management. Be-fragt man die breite und sehr dezidiert ausformulierte Literatur zu diesenStrömungen genauer, so fallt auf, dass beide Theorien sowohl eng alsauch weit ausformuliert werden können. Friedman 11 etwa reduziert dieAgenturtheorie auf das Verhältnis von Manager und Aktionär (engeInterpretation der Agenturtheorie), Hill/Jones12 hingegen rekonstruierendie Auftraggeber-Beauftragten-Beziehung als Vertragsbündel verschie-dener Anspruchsgruppen (weite Interpretation der Agenturtheorie). Wäh-rend Clarkson 13 aus einer institutionenökonornischen Perspektive nurdenjenigen als Stakeholder legitimiert, der eine risikoreiche Investitionvorgenommen hat (enge Interpretation der Stakeholder- Theorie), neh-men Freeman/Reed14 eine Differenzierung vor: Sie unterscheiden eineenge Variante (narrow sense), in der diejenigen als Stakeholder bezeich-net werden, die für das Überleben und den Erfolg des Unternehmenslebensnotwendig sind ("those groups without whose support the organi-zation would cease to exist,,15), von einer weiten Definition (wide sense),bei der eine Anspruchsgruppe als "any group or individual who canaffect or is affected by the achievement of the organization's objecti-ves,,16 umschrieben wird. Während die enge Fassung - so eine erste Kri-tik an dieser Aufteilung - zu kurz greift, impliziert das weite Verständnis,

"In this way, stakeholder theory is argued to be the logical conclusion[sie!] of agencytheory."IO

9 Vgl. z.B. Wieland2007.10Shankman 1999,319.11 Vgl. Friedman1970.12 Vgl. HilVJones1992.13 Vgl. C1arkson1995.14Vgl. Freeman/Reed1983,91 f.15 Freeman 1984,31.16Freeman 1984,46und 52.

Alexander Brink

speaking, it simply has no place for the traditional morality of obliga-tion.,,4

216

"Stakeholder theory seems to have reached a status of an unquestionedobviousness - common sense.,,19

"[00'] for the first time in the history of the firm, or even of capitalism,rules of govemance (considered as the designation of a sovereignpower) are searching for a 1egitimizing instance originating outside theframework ofthose rules.,,20


23Vgl. Priddat 2006.24Blair 1998, 198.

In dem vorliegenden Artikel möchte ich eine Variante des StakeholderManagements, das normative Stakeholder Management, governancetheo-retisch rekonstruieren und damit einen Versuch der Vereinbarkeit vonStakeholder- und Agenturtheorien wagen. Dazu werde ich drei Ebenenentwickeln: Explikationsebene, Problemebene und Lösungsebene. Zu-nächst wird die Theorie der Unternehmung aus dem traditionellen Ver-ständnis vertragstheoretisch und damit das Unternehmen als ungesicher-tes Vertragsbündel spezifischer Investitionen rekonstruiert. Im Ergebnissteht ein governancetheoretischer Vorschlag, Anspruchsgruppen immerdann legitime Ansprüche zuzugestehen, wenn sie ihre spezifischenInvestitionen nicht absichern können oder wollen (Explikationsebene:Kapitel 2). Dieser Gedanke hat den Charme der ökonomischen An-schlussfähigkeit, weist aber zwei zentrale Probleme auf: Normative An-sprüche von unspezifisch investierten Stakeholdem und von non-Stake-holdem bleiben unberücksichtigt (Problemebene: Kapitel 3). Damitergeht die Notwendigkeit, Corporate Governancesysteme normativ zuerweitern. Ein Exkurs in die normativen Stakeholder-Konzepte zeigt,dass diese das Problem nur bedingt aufgreifen, hingegen bestehen beiHöffe und Wieland vielversprechende Anknüpfungspunkte für eineLösung. Im Ergebnis soll eine Erweiterung der Corporate Govemance zueiner Multi-Level Corporate Governance als Netzwerkgovemance erfol-gen (Lösungsebene: Kapitel 4).

"Govemance systems, broadly defined, set the ground rules thatdetermine who has what control rights under what circumstances, whoreceives what share of the wealth created, and who bears what associ-ated risks.,,24

rend die traditionelle Auffassung Corporate Governance lediglich alsFührungs- und Steuerungssystem betrachtet (Corporate Governance alsRegelsystem), müssen modeme Corporate Governancesysteme adaptivsein: Sie können sich selbst einsetzen, zugleich aber auch temporär zu-rücknehmen bzw. suspendieren. Damit bekommt die Ökonomik einequasi-politische Dimension: Sie wird zur political governance,z3

Alexander Brink

Bei der mittlerweile kaum mehr zu überblickenden Flut an Literatur zumVerhältnis des Unternehmens zu seinen Anspruchsgruppen ist einesjedoch offensichtlich: Die Theorie der Unternehmung ist aufgefordert,nach ihren normativen Grundlagen zu suchen, Ordnung in ein zum Teildiffuses und wenig strukturiertes Forschungsfeld zu bringen und damitvor allem die in der Ökonomie scheinbar geklärte Legitimitätsfrage imSinne eines thinking-out-of-the-box neu zu stellen.

Eine normative Fundierung bzw. Erweiterung einer Theorie der Unter-nehmung (an anderer Stelle als Normative Theory ofthe Firm21 bezeich-net) fragt nach deren genuin normativen Grundlagen. Die ökonomischenZiele der Unternehmung, Effektivität und Effizienz, müssen kritischreflektiert und gerechtfertigt werden: Es geht zusätzlich um Legitimität.

22

Corporate Governance wird anders gedacht: zum einen als exogen vor-gegeben, zum anderen als endogene Variable, die aus dem System selbstentwickelt werden kann. Sie ist also zugleich Regelsystem und Begrün-dungsinstanz ihrer eigenen Regeln im Sinne einer self governance. Wäh-

17 Antonacopou10uJMeric2005, 23.18 Jensen 2001, 10 (im Original alles mit großen Buchstaben beginnend).19Antonacopou1ouJMeric2005, 27.20Bonnafous-Boucher 2005,35.21Vgl. Manuskript im Gutachterverfahren, Brink 2008.22Vgl. auch im Fortgang des Beitrages die drei Diskurseigenschaften bei Wieland2007: Effektivität, Effizienz und Verfahrenslegitimität.

dass "any social actor is legitimately concerned with organizational deci-sions and actions,,17, allerdings: Dort, wo alle betroffen sind, ist es letzt-endlich keiner oder wie lensen es ausdrückt: "multiple objectives is noobjective,,18. Damit gerät die Stakeholder-Theorie in der weiten Fassungunter Tautologieverdacht.

218

"(E)conomics comes closer to being a 'science of contract' than a'science of choice'( ... ).,,26

"(T)he consensua1 view of authority - more generally, the consensualview of contract - has been enormously influential for reconceptualiz-. ., . ,,29mg the study of economlC orgamzatlon.


31 Buchanan 2001,29, zitiert nach Williamson2005, 1.32 In der Williamson'schenTerminologie sindHäufigkeit (frequency), Unsicherheit(uncertainty) undSpezifität (asset specificity) die entscheidendenVariablen zur Be-stimmung der Transaktionskosten.Die Spezifität gilt für Williamson als entschei-dende Einflussgröße- sie hat im weiteren Verlauf der Arbeit zur Begründung vonnormativem StakeholderManagementeine besondereBedeutung.33 Williamson1984a, 1229.Vgl. auch Coase 1937.34 Pies 2001, 5.35 Clark 1985,62.36 Vgl. zur VertiefungJensen/Meck1ing1976,310; Fama 1980,290; Hill/Jones 1992und Boatright2002.37 Vgl. JensenlMeckling1976.38 Vgl. A1chian/Demsetz1972.39 Vgl. Carroll1989.

"Es geht nicht, zeitpunktbezogen, um eine optimale Entscheidung[sie!], sondern, zeitraumbezogen, um eine effiziente Anpassung an un-vorhergesehene Ereignisse.,,34

Obwohl nicht alle Beziehungen tatsächlich vertraglich geregelt werden,kann man sich auf den Standpunkt stellen "as if they were sets ofcontracts,,35. Dies erklärt, warum auch andere Anspruchsgruppen explizitals Vertragspartner einzubinden sind.36 Ausgehend von einem solchdynamischen und vertragstheoretischen Verständnis von CorporateGovernance werden nunmehr verschiedene Versuche der Vereinbarkeitvon Stakeholder- und Agenturtheorie diskutiert.

JensenJMeckling37 betrachten auf der Grundlage von AlchianlDemsetz38 das Unternehmen als Netzwerk bilateraler Verträge (nexus 01bilateral contracts). Ähnliche Überlegungen finden sich bei Archie B.Carroll, der bei den Primary Stakeholders eine vertragliche Beziehungmit dem Unternehmen voraussetzt, die übrigen Stakeholder werden alsdiffuse Stakeholders kategorisiert.39 Ein weiteres prominentes Beispiel ist

mics,,3l. Vertragsdesigns variieren hinsichtlich der Kosten, wobei sichdie relative ökonomische Vorteilhaftigkeit der Verträge aus den Eigen-schaften einzelner Transaktionen ergibt. 32 Die Transaktion selbst rücktalso in den Vordergrund. Schon Coase gab der Transaktion als "basicunit of analysis,,33 den Vorzug vor der individuellen Entscheidung.

Alexander Brink

Ich möchte daher Corporate Governance in Anlehnung an Williamson alsVertragsproblem (problem 01 contractinlo) verstehen, bei dem es umKonsenslösungen durch Verhandlungen geht oder, um es in den WortenBuchanans auszudrücken: "mutuality of advantage from voluntary ex-change [...] is the most fundamental of all understandings in econo-

11 Explikation: Das Unternehmen als ungesichertes Vertrags bündelspezifischer Investitionen

Auf der Explikationsebene werde ich in einem ersten Schritt das Unter-nehmen als ungesichertes Vertragsbündel rekonstruieren, in einem zwei-ten Schritt erläutern, warum spezifische Investitionen eine moralökono-mische Legitimationsgrundlage rur Residualansprüche darstellen, ineinem dritten Schritt drei Governance- bzw. Absicherungsmechanismenerläutern und in einem vierten Schritt die sich daraus ergebene Verant-wortung des Boards ableiten.

Oliver Williamson, der rur die hier nachzuzeichnende Theorie einengeeigneten Ausgangspunkt liefert, verfolgt in Anlehnung an James M.Buchanan25 einen vertragstheoretischen Ansatz. Bei Buchanan heißt es

im Original:

25 Vgl. Buchanan 1964a!b, 1975und 2001.26 Buchanan 1975,229.27 Vgl. Bamard 1938.28 Vgl. Williamson 1990/1996, 31.29 Williamson 1990/1996, 32.30 Vgl. Williamson 1985,20.

Neben Buchanan orientiert Williamson sich auch an einem Argumentvon Chester 1. Barnard27, Governance als Konsens-, nicht als Macht-phänomen zu betrachten.28

220

"(E)aeh stakeholder is apart of the nexus of implieit and explieit eon-tracts that eonstitutes the firm.,,41

die Stakeholder-Agency-Theorie von Hill/Jones.4o Das Management wirdden Autoren zufolge als Agent verschiedenster und variabler Anspruchs-gruppen rekonstruiert.


"These firm-speeifie investments ereate room for bargaining [sie!] andhave to be govemed after the eontraets have been made. For thisreason, eorporate govemanee ean be defmed as a set of eonstraintsshaping the ex post bargaining over the joint output of firm-specificinvestments.,,52

th~~e contractua~ relationships,,45. Vertragliche Arrangements zur gegen-s.eItIgen Wertsteigerung schließen implizite Verträge ein. Daher interpre-tIeren FreemanlEvan in Anlehnung an Fried46 den Vertrag als Verspre-chen. Es geht also um die Formulierung vonfair contracts.47

Das Unternehmen wird also - um zu einem ersten Zwischenergebniszu gelangen - betrachtet als "Nexus relationaler Verträge [...], die alleunvollständig sind, und zwar aus systematischen Gründen,,48.

Ich möchte nunmehr in einem zweiten Schritt auf die spezifischenInvestitionen eingehen und erläutern, warum diese eine moralökonomi-sche Legitimationsgrundlage rur Residualansprüche darstellen. Auf Basisder zuvor gewonnenen Erkenntnis möchte ich das Unternehmen deshalb~räzis.er als Netzwerk spezifischer Investitionen betrachten.49 Spezifitäthegt Immer dann vor, wenn eine Transaktion durch Ressourcen unter-stützt wird, deren Wert durch alternative Widmung abnimmt. SpezifischeInvestitionen einzelner Stakeholder sind riskant, weil sie ausgebeutetwerden können (hold-up). Ziel ist es also, Interessenkonflikte zu verhin-dern und daher Absicherungen (safeguards) zu suchen.50 Solche Ab-sicherungen sind Verhandlungssache (renegotiations): vertraglich, zeit-raumbezogen und adaptiv. Gerade der Fokus auffirmenspezifische Inves-titionen als Besonderheit der vertragstheoretischen Rekonstruktion vonCorporate Governance eröffuet auf grund von Veränderungen im Zeitab-lauf (z.B. bei Mergers & Acquisitions) nachträgliche Verhandlungs-optionen.51

45FreemanlEvan1990,337.46Vgl. Fried 1981.47Vgl. AntonacopoulouIMeric2005, 27.48Priddat 2006, 177.49Vgl. u.a. Tirole 1999,2001; Blair/Stout 1999und Zingales 1998.50Vgl. Freeman/Evan1990,352.51Vgl. zur Vertragstheoriez.B. Hart/Holmstrom1987;Hart 1995und Tirole 1999.52OsterlohIFrey2005b, 10.

Alexander Brink

Je mehr Stakeholder an dem Netzwerk beteiligt sind, desto eher werdendie Interessen der Stakeholder ausbalanciert. QuinniJones42 vertreteneinen nicht-instrumentellen agent-morality approach, der die morali-schen Verpflichtungen des Managers als Agenten in den Blick nimmtund ebenfalls auf der Vertragstheorie basiert. Das klassische Prinzipal-Agent-Problem der Harmonisierung von Prinzipal- und Agenteninteresserückt allerdings in den Hintergrund. Im Agenturverhältnis werden - ähn-lich wie auch in der Marktwirtschaft generell - implicit moral responsi-bilities bzw. moral principles zugrunde gelegt, die auf einem moralischenMinimum basieren und das Prinzipal-Agent- Verhältnis grundsätzlich erstermöglichen. So sind zum Beispiel die Anerkennung von Verträgen(honouring agreements) und das Vermeiden von Lügen (avoiding lying)für eine vertragsbasierte Prinzipal-Agent-Beziehung von großer Bedeu-tung.43

Schließlich rekonstruieren FreemaniEvan das Unternehmen als "set ofmultilateral contracts over time,,44, greifen also auch die vertragliche,zeitraumbezogene und adaptive Komponente auf. Im Unterschied zurtraditionellen Stakeholder- Theorie bei Freeman, die die Legitimation vonAnsprüchen primär aus den Konsequenzen unternehmerischer Trans-aktionen ableitet, ergeben sich hier legitime Ansprüche auf Basis derAgenturtheorie und damit aus einer einvernehmlichen vertraglichen Lö-sung. In Anlehnung an Williamson beschreiben die Autoren das Unter-nehmen "as a governance mechanism for a set of contracts betweeninterested parties who make economic gains through their participation in

40Vgl. HilllJones 1992.41Hill/Jones 1992, 134.42Vgl. Quinn/Jones 1995.43Vgl. Quinn/Jones 1995, 34. Insgesamt werden vier Prinzipien herausgearbeitet:(1) avoiding harm to others, (2) respeeting the autonomy of others, (3) avoidinglying und (4) honouring agreements (vgl. Quinn/Jones 1995,30).44Freeman/Evan 1990,352.

222

53Williamson 1984b, 196.54Zingales 1998, 498.55Vgl. Williamson 2002, 182 ff. sowie Williamson 2005, 9 ff.

Da Governance- bzw. Absicherungsmechanismen verhandelt werden,sind sie zum einen diskursiv, zum anderen müssen sie aber auch überentsprechende Institutionen flankiert werden:


Unternehmen und Mitarbeiter, so sind nachvertragliche Konflikte wahr-scheinlich, so dass spezielle Governancestrukturen (interfirm contractualsafeguards) geschaffen werden wie zum Beispiel Abfindungen bei Ent-las.sungen oder Klagesysteme bei internen Konflikten. Unterliegen beideSelten aufgrund spezifischer Investitionen der Gefahr eines wechselseiti-gen hold-ups (bilateral dependency) und sind die spezifischen Investitio-nen sehr hoch, werden die vertraglichen Absicherungen verstärkt (Fall 3:credible contracting). Bei anderen Stakeholdern, wie zum Beispiel Kun-den oder Lieferanten, würde als "form of last resort"S6 auch eine kom-plett vertikale Integration in Erwägung gezogen, rur Mitarbeiter ist dieseVariante allerdings nicht möglich (Fall 4: hierarchy).

Standard-Ökonomen gehen davon aus, dass allein Shareholdern einAnspruch auf das Residuum zusteht, da sie das residuale Risiko tragenund ihre Risiken nicht absichern können (Fall 2: unrelieved hazard).S7Alle anderen Anspruchsgruppen werden über explizite Verträge abge-sichert. Williamson etwa schreibt: "The whole of their [the shareholders,A.B.] investment in the firm is potentially placed at hazard."s8 Und er er-klärt den Zusammenhang noch ausruhrlicher:

"Stockholders as a group [sie!] bear a unique relation to the firm. Theyare the onlyvoluntary constituency whose relation with the corporationdoes not come up for periodic renewal. Labor, suppliers in the inter-mediate product market, debt-holders, and consumers all have oppor-tunities to renegotiate terms when contracts are renewed. Stockholders,by contrast, invest for the life of the firm and their claims are located atthe end ofthe queue should liquidation occur.,,59

Der Argumentation von Freeman/Evan6o und Boatright61 folgend, geltenWilliamsons Ausruhrungen nur, wenn Aktionäre als geschlossene Stake-holder-Gruppe oder wenn Großaktionäre betrachtet werden.62 In diesen

56W'll'1 lamson 2002,183und Williamson2005, 12.57Vgl. Williamson 1984a, 1213 ff., aber auch ShleiferNishny 1997und Hansmann1996.58W'11'1 lamson 1984a,1209und Williamson 1985,304.59Williamson 1984a,1210.60 Vgl. FreemanlEvan1990,342.61 Vgl. Boatright 1994a,406, Fußnote 9.62 Vgl. Williarnson1985,304.

Alexander Brink

Der Erfolg des Netzwerkes ist die Summe der den Anspruchsgruppen,also den spezifischen Investoren, zurückfließenden Renten. Aus diesemNexus firmenspezifischer Investitionen entstehen vielfaltige und konfli-gierende Residualansprüche. Corporate Governance ist dann "[ ...] thecomplex set of constraints that shape the ex post bargaining over thequasi-rents generated by a firm"s4. Die Führung, Steuerung und Kontrolleeines solchen Vertragsnetzwerkes kann man grob unter den Begriff derNetzwerkgovernance fassen. Es geht um die Verhandlung über Absiche-rungen gegen potenzielle Ausbeutung bei spezifischer Investition einzel-

ner Stakeholder.Greifen wir zunächst am Beispiel des Mitarbeiters die Überlegungen

von Williamson auf, der in seinem contracting schema - je nach Spezi-fitätsgrad - vier Fälle unterschiedlicher Vertragsdesigns beschreibt.

ssBei

einer unspezifischen Investition des Mitarbeiters wählen die Vertrags-partner als Governancemechanismus die Marktlösung. An einer vertrag-lichen Absicherung haben die Vertragspartner aufgrund der fehlendenhold-up-Gefahr kein Interesse (Fall 1: unassisted market). Für den zwei-ten Fall nimmt Williamson nunmehr an, der Mitarbeiter sei spezifischinvestiert, sichere sein Risiko aber nicht ab. Die Abhängigkeit vom Ver-tragspartner stellt daher ein Risiko rur den Mitarbeiter dar, der versuchenwird, eine höhere Prämie als Ausgleich zu verhandeln. Man könnte auchsagen, dass eine unzureichende Glaub- oder Vertrauenswürdigkeit überden Preis kompensiert wird, da bei einer Kündigung die spezifischeInvestition des Mitarbeiters an Wert verlieren würde (Fall 2: unrelievedhazard). Handelt es sich aber um eine langfristige Beziehung zwischen

"The approach taken here adopts the science of contract orientation butsupplants the arbitrator with an institutional-design specialist. Theobject is less to resolve conflict in progress than to recognize potentialconflict in advance and devise govemance structures to forestall orattenuate it.,,53

224

63 Vgl. z.B. die Argumentation bei KaufmanJEnglander2005,16 ff.64 Vgl. Tope11991; Blair 1995, 265; Schu1tze 1996, 19 und Osterloh/Frey 2005a,10.

Fällen können große Volumina von Aktien eben nicht en bloc über denMarkt verkauft werden, ohne dass aufgrund des massiven Verkaufs-drucks Kursverluste entstehen. Nimmt man allerdings den einzelnen(Klein- )Aktionär in den Blick, so ist dieser durchaus in der Lage, seineAktien verhältnismäßig risikolos am Markt zu platzieren, ein Vorteil, denandere Stakeholder-Gruppen nicht genießen wie etwa Banken oder Mit-arbeiter.

Schauen wir uns die einzelnen Risikoelemente daher einmal im Ver-gleich Aktionär versus Mitarbeiter genauer an: Betrachtet man zum Bei-spiel die Diversifizierung, so fällt auf, dass Aktionäre - und dies gilt so-wohl für den Kleinaktionär als auch im besonderen Maße für institutio-nelle Investoren und Portfoliomanager - ihr Risiko über modemes Port-foliomanagement diversifizieren können.63 Mitarbeiter hingegen sindkaum in der Lage, Absicherungen in Form von Diversifizierungen durch-zuführen. Zwar werden sie in einigen Ländern - wie z.B. in Deutschland- über Kündigungsschutz und Arbeitslosenversicherung vor großen Risi-ken abgesichert, eine freiwillige und kostenminimale Exit-Option dürfteaber nur von den wenigsten gewählt werden können. In den 80er Jahrendes letzten Jahrhunderts bekam ein Mitarbeiter bei unverschuldeter Ent-lassung ca. 15% Gehaltsabschlag bei Wiedereinstellung. Bei längererFirmenzugehörigkeit (Seniorität) erhöhte sich der Abschlag - zum Bei-spiel bei über 21 Jahren Firmenzugehörigkeit - auf 44%.64 Auchhinsichtlich des Investitionstyps und der Investitionsmenge zeigen sichUnterschiede. Der Aktionär ist in der Regel mit Geld teilinvestiert,eigentlich sogar Geld, das kurzfristig nicht benötigt wird. Der Mitarbeiterhingegen ist mit Zeit und Arbeit voll investiert (nur bei Teilzeitarbeitträgt er ein geringeres Risiko).

Während der Aktionär ferner mit Blick auf die Risikohöhe Gefahrläuft, einen materiellen (Teil)Verlust zu erleiden (ein Totalverlust ist nurbei Konkurs des Unternehmens oder bei Derivaten möglich), steht beidem Mitarbeiter der Arbeitsplatz auf dem Spiel (in der Regel Totalver-lust, außer bei Arbeitszeitverkürzung). Betrachten wir die Sicherheit dervertraglichen Beziehung, so lässt sich festhalten, dass der Aktionär seinInvestitionsrisiko bewusst eingeht, dafür auch höhere Renditen in Aus-


"The downside risk of the employee is considered the most severe ofall stakeholders. Because of long term education and long term fixedcontracts, employees have a vulnerable bargaining position in thesticky labour market. Most important is the fact that employees cannot

sicht gestellt bekommt, der Mitarbeiter lediglich seine expliziten Ver-träge sichern kann, weniger die impliziten, die weiterhin risikoreich blei-ben. Zwar können einzelne Aktionäre beim Kauf von Aktien keine De-tails verhandeln, wie dies etwa der Mitarbeiter in seinem Arbeitsvertragkann,65 eine Entscheidungsrevision wäre aber zumindest quartalsweise _streng genommen sogar täglich - möglich, da Unternehmen kontinuier-lich Informationen an den Markt senden und der Aktionär im Gegensatzzum Mitarbeiter jederzeit die Exit-Option wählen kann.66

Ein kritischer Risikovergleich über alle Risikoelemente macht deut-lich, dass Aktionäre hinsichtlich der fünf Kriterien Diversifizierung,Investitionstyp, Investitionsmenge, Risikohöhe und Sicherheit gegenüberdem Mitarbeiter zum Teil deutlich geringere Risikograde aufweisen, alsman prima facie glauben mag. Anders ausgedrückt: Eine moralökonomi-sche Legitimationsgrundlage für Residualgewinne auf Basis des Risikoslässt sich mindestens genauso logisch plausibel für den Mitarbeiter wiefür den Aktionär begründen. So gilt zumindest für ein managergeführtesUnternehmen, dass nicht nur der Aktionär, sondern auch der Mitarbeiterdas (Residual- )Risiko trägt. 67Da das Risiko der Residualerträge, das auf-g~d spezifischer Investitionen entsteht, die moralökonomische Legiti-n:ahonsgrundlage für Residualansprüche darstellt, folgt zwangsläufigeme stärkere Ausrichtung der Unternehmensführung auf diese Interes-sengruppen, wie am Beispiel des Mitarbeiters aufgezeigt wurde. Auf diebesondere Risikoanfälligkeit von Mitarbeitern wird in der Literatur zumBeispiel von Soppe verwiesen. Er betrachtet den "theoretical expectedrelative return pay-off of the employees of the company in case of differ-ent profitability perspectives ofthe economy.,,68 Dabei kommt der Autorzu dem Ergebnis, dass das (residuale) Risiko des Mitarbeiters im Ver-gleich zu anderen Stakeholdem sogar am höchsten ist.

65Vgl. Boatright 1994b,398.66V g1,FreemanJEvan1990,341.67Vg1,BerlelMeans1932.68Soppe 2006, 14.

Alexander Brink226

69Soppe 2006, 15.70 Vgl. Tirole 1999,2001 und Zingales 1998.71 Vgl. Alchian/Demsetz 1972.72Vgl. insbesondere Blair/Stout 1999,2000,2001 sowie Kay 1995, 1996.73 Blair 1998, 196. Vgl. auch Blair 1995,229 ff. sowie Blair/Stout 1999, 275 ff.74 Ausnahmen finden sich z.B. im Konkursfall, wenn auf Basis vertraglicher odergesetzlicher Rahmenbedingungen Ansprüche nicht oder nicht vollständig erfülltwerden können.

Von einigen Autoren werden daher in Anlehnung an die Theorie unvoll-ständiger Verträge70 und die Theorie der Teamproduktion71 die zuvor ge-machten Überlegungen weiterentwickelt. Blair, Kay und Stout argumen-tieren, dass Anspruchsgruppen immer dann ein Anspruch zusteht, wennsie ein residuales Risiko tragen.72 Ihrer Meinung nach ist die PositionWilliamsons und anderer Standard-Ökonomen, Aktionäre als alleinigeresidual claimants zu verstehen, keinesfalls die Regel: "most modemcorporations do not fit the model underlying this analysis, and in

'd 1 1 . ,,73 AB'practice, shareholders are rarely the only reSl ua c almants. m el-spiel des Mitarbeiters zeichnen sie die Problemlage nach: SpezifischeInvestitionen sind für den Mitarbeiter versunkene Kosten (sunk costs),also Kosten, die, einmal eingesetzt, nur mit hohem Wertverlust alternativ(z.B. in Form einer anderen Beschäftigung) reinvestiert werden können.Im Vergleich zur zweitbesten Alternative erhält der Mitarbeiter eineQuasirente, die jedoch bei einem Scheitern der Kooperationsbeziehungverloren geht. Zwar wäre die Erfüllung der expliziten - nach Möglichkeitlangfristigen - Verträge in der Regel juristisch einklagbar74, dies giltjedoch nicht für die impliziten Verträge. Diese sind immer dann beson-ders kritisch, wenn der Mitarbeiter hoch spezifisch investiert ist, da er beieinem Vertragsbruch dieser impliziten Vereinbarungen das Unternehmennicht kostenlos verlassen und in eine gleichwertige Alternative wechselnkann. Folglich - so die Autoren - trägt er das Risiko der Kosten für diezweitbeste Alternative in Höhe genau dieser Quasirente. Je impliziter -oder relationaler, unvollständiger - die Verträge sind, desto größer istalso die Gefahr für den Mitarbeiter, seine Quasirente zu verlieren.


Betrachten wir also zunächst in aller Kürze eine mögliche Beteiligungdes Mitarbeiters am Eigentum, zum Beispiel über monetäre Leistungen(entweder ex-post im Sinne einer gerechten Verteilung oder ex-ante imSinne einer Harmonisierung von Manager- und Mitarbeiterinteressedurch z.B. kapitalmarktorientierte Entlohnungssysteme) oder über nicht-monetäre Leistungen (wie z.B. Weiterbildungsmaßnahmen). Zwar isteine solche Beteiligung in der Praxis verbreitet, dennoch gibt es zahlrei-che Gründe, die dagegen sprechen. So verfügen (1) nicht alle Mitarbeiterüber ausreichend Kapital, um sich am Unternehmen zu beteiligen, (2)möchten Stakeholder das Investmentrisiko nicht übernehmen, (3) verfügtder Mitarbeiter in der Regel über unzureichende Informationen, um dasUnternehmen gut einschätzen zu können, und (4) führt eine Beteiligungdes Mitarbeiters am Eigentum zu einer Verwässerung der Eigentums-rechte.78

75Vgl. Hart 1995; Williamson 1996; Thomsen 2006, 43 f. und Hansmann 1996.76Vgl. Blair 1998; BarcalFelli 1992 und Thomsen 2006, 43 ff.77Thomsen 2004, 33.78Vgl. Thomsen2006, 43.

"The concems of these critical stakeholders may be intemalized in thecorporate objective function through other non-market govemancemechanisms. First, the critical stakeholders may acquire complete orpartial ownership of the firm (intemalization by ownership) as, forexample, in a management buy-out. Second, they may be directly, orindirectly, represented on the company's board (intemalization byboard representation). Third, their preferences may be intemalized byimplicit contracts like reputation, culture or socialization.,,77

Ich möchte nunmehr in einem dritten Schritt darlegen, wie ein moral-ökonomischer Anspruch auf Basis von ungesicherten spezifischen Inves-titionen abgesichert werden kann. Im Folgenden möchte ich daher unterdem Begriff der Governance- oder Absicherungsmechanismen dreiMechanismen vorstellen: (1) die Beteiligung am Eigentum (ownership)75,(2) die Mitwirkung an der Kontrolle (control) und (3) die Verantwortung,die sich aus der Einhaltung von impliziten Verträgen ergibt (responsibi-lity). Damit folge ich Autoren wie Steen Thomsen und Margaret Blair,die die Grundlage für diese drei Governancemechanismen (Eigentum,Kontrolle und Verantwortung) beschreiben.76

easily diversify their labour contracts. This makes the individual em-ployee the most vulnerable party in this stockholder's approach of themarket economy. ,,69

Alexander Brink228

"Stakeholder representation on corporate boards may demonstrate anattempt by organizations to adopt a more strategic or instrumentalapproach to managing morallegitimacy [SiC!].,,81

79Vgl. Luoma/Goodstein 1999, 554.80Vgl. Luoma/Goodstein 1999. Damit haben die Studien einen stärkeren Verbrei-tungsgrad festgestellt als etwa Freeman/Evan 1990, 344 und Jones/Goldberg 1982,608.81Luoma/Goodstein 1999, 561. Vgl. auch Suchman 1995.82Vgl. Hansmann 1996.83Vgl. Hansmann 1996und Tiro1e2001.84Freeman/Reed 1983,92.


"However, in the UK employees do not have any formal involvementin the way companies are controlled: they do not appoint directors, andthey may not decide company policy by putting resolutions to theAGM. These rights are all reserved more or less exclusively to theshareholders.,,85

mung in Deutschland - für eine Partizipation von Nicht-Shareholdern ander Kontrolle des Unternehmens keine rechtliche Grundlage vorliegt.

"(I)t is the board which has to take over the task of goveming the firm-specific investments and mediating between possible conflicting inter-

"A third way for companies to intemalise stakeholder concems is toincrease their creditability and trustworthiness through implicit con-tracts [...]."86

Darüber hinaus ist eine vollständige Kontrolle aufgrund von unvollstän-diger Information, Informationsasymmetrien und begrenzter Rationalitätnicht möglich, unabhängig davon, ob man eine Corporate Governanceeng (also im Prinzipal-Agent-Verhältnis Aktionär/Manager) oder weit(also als Stakeholder-Agency-Theorie) interpretiert. In beiden Fällenmuss die Beteiligung an der Kontrolle also neben der Beteiligung amEigentum durch einen dritten Absicherungsmechanismus ergänzt werden.

Im Folgenden soll daher der dritten Variante des Governance- bzw.Absicherungsmechanismus besondere Aufmerksamkeit gewidmet wer-den: der Verantwortung gegenüber Anspruchsgruppen. Damit komme ichauch zu meinem vierten Argumentationsschritt auf der Explikations-ebene: der spezifischen Verantwortung des Boards. Verantwortung wirdalso gegenüber denjenigen Stakeholder-Gruppen übernommen, die auf-grund ihrer ex-ante nicht geschützten unternehmensspezifischen Investi-tion einen Anspruch auf das Residualeinkommen haben.

Das Board als Kontrollorgan übernimmt damit letztlich die Gestaltungder Governance- und Absicherungsmechanismen.87

85Lewis et al. 2004, 17.86Thomsen 2006,46 f.87Vgl. Blair/Stout1999,2001 und Oster1oh/Frey2005b.

Alexander Brink

Auch hinsichtlich des zweiten Governance- bzw. Absicherungsme-chanismus, der Kontrolle, ergeben sich kritische Argumente. NebenWahlrechten (voting rights), den Aufsichtsrat zu wählen, spiegelt sich derGrad der Berücksichtigung von Stakeholder-Interessen im Board überdrei Varianten wider: (1) Stakeholder sind Mitglied des Boards (repre-sentation 01 stakeholders on boards), (2) Stakeholder werden an denAusschüssen beteiligt (representation on specific board committees) oder(3) es gibt einen eigenen Ausschuss, der nur aus Stakeholdern besteht(incorporation 01 stakeholder-oriented committees within boards).79Luoma/Goodstein haben in diesem Zusammenhang herausgefunden, dass14% der Board Members als Repräsentanten von Stakeholdern betrachtetwerden können. 80

Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass die Mitwirkung an der Kon-trolle mit Kosten der Koordination und der Entscheidungsfindung ver-bunden ist. 82Gerade mit Blick auf eine Beteiligung von Stakeholdern imAufsichtsrat könnten massive Effizienzverluste die Folge sein.83 Dieskönnte im Ergebnis dazu führen, dass doch nur die Shareholder wahlbe-rechtigt bleiben und damit die alleinige Kontrollfunktion über den Auf-sichtsrat ausüben. Obwohl etwa FreemanlReed auch andere Stakeholdergrundsätzlich als Boardmitglied rechtfertigen, gilt im Allgemeinen:"given the breadth of our concept of stakeholder we believe that co-opta-tion through participation is not always the correct strategie decision.,,84Es bleibt an dieser Stelle nur am Rande zu bemerken, dass in den USAund im Vereinigten Königreich (UK) - im Gegensatz zur Mitbestim-

230

232 Alexander Brink

ests of financial and knowledge investors in firm-specific assets whichcannot be contracted ex ante.,,88

Die ökonomische Standardposition negiert eine spezifisch moralischeVerantwortung einzelner Boardmitglieder, die über fiduciary dutiesgegenüber Shareholdern hinausgeht,89 Andere argumentieren für einespezifische Verantwortung des Boards, die sich in Form bestimmterständiger Ausschüsse (standing committees, insbesondere standing ethicscommittees) oder in der Verantwortung des Boards in seiner Gesamtheitbzw. seiner einzelnen Mitglieder widerspiegelt,9o Empirische Studien vonFelo zeigen, inwieweit sich zum Beispiel die Beteiligung von Board-mitgliedern an der Überwachung von Ethik-Programmen auf die Exis-tenz und Verbreitung von Interessenkonflikten auswirkt,91 Im Ergebnisstellt der Autor heraus, dass Interessenkonflikte seltener auftraten, wenndie Boardmitglieder aktiv an der Überwachung von Ethik-Programmenbeteiligt waren.92

Schwartz et al. plädieren für freiwillige Selbstverpflichtungen vonAufsichtsräten. In ihrem Paper Tone at the Top diskutieren sie eineneigenen Ethics Code for Directors:93

"Directors have overall responsibility for the ethics and complianceprograms ofthe corporation.,,94

Ihre Argumentation basiert auf der Idee, dass rechtliche Vorschriftenallein nicht ausreichen:

88Osterloh/Frey 2005b, 10.89Vgl. stellvertretend für viele: Monks/Minow 2001.90Vgl. Fel0 2001; Schwartz et al. 2005; Colley et al. 2003; DriscolllHoffman 1994und Driscoll 1995. Vgl. auch Jones/Goldberg 1982; EvanIFreeman 1993; Free-manlEvan 1990; Luoma/Goodstein 1999; Bonnafous-Boucher 2005 und Hunter1998.91Vgl. Felo 2001. Interessenkonflikte ergeben sich v.a. in Bezug auf outside direc-tors compensation, aber auch hinsichtlich CEO compensation und board composi-tion.92Vgl. ähnlich auch DriscolllHoffman 1994.93Vgl. Schwartz et al. 2005.94Schwartz et al. 2005, 82.

Normatives Stakeholder Management 233

"( ...) the legal system underlying corporate govemance, althoughnecessary, is inherently insufficient as a means of ensuring essentiallevels of ethicalbehavior on the part of corporate directors.,,95

Nun könnte man behaupten, dass eine spezifische Verantwortung z.B. in~orm eines Berufsethos nur von professionalisierten Berufsgruppen wieArzten, Rechtsanwälten oder Wirtschaftsprüfern eingefordert werdenkann. Es fallt jedoch auf, dass Ethik-Kodizes auch für andere Manager-gruppen aus Marketing, Finanzen oder Verkauf diskutiert und imple-mentiert wurden. Außerdem könnte man eine gewisse Analogie zu denProfessionen herstellen, gerade dann, wenn Weiterbildungsmaßnahmen,Zertifizierungen etc. zunehmen, wie dies z.T. in Großbritannien undKanada zu beobachten ist:

"In that sense, they are similar to doctors, lawyers and accountantswho are subject to professionally prescribed ethical responsibilities. Byundertaking a formal commitment to enter into this professional role,and often being paid substantial compensation, individuals serving asdirectors should be considered bound by professional ethical obliga-tions beyond mere compliance with the law.,,96

Der Ethics Code for Directors umfasst Werte wie honesty, integrity,loyalty, responsibility,fairness und citizenship.97 Einzelne Werte werdenvon anderen Wissenschaftlern wie etwa Blair und Stout unterstützt, zumBeispiel die Loyalität:

"The duty of loyalty prohibits directors from various forms of self-dealing, including prohibiting them from taking a business opportunityor other property that belongs to the corporation.,,98

95Schwartz et al. 2005, 81.96Schwartz et al. 2005, 86.97Vgl. Schwartz et al. 2005, 91 ff. Aus einer vertragstheoretischenPerspektivearbeitet Clark mindestensvier "legal attributes of the fiduciary relationship" heraus(Clark 1985,71): (I) affirmative duties to disclosure, (2) open-ended duties to act,(3) closed-in rights to positional advantages und (4) moral rhetoric. Unter dieclosed-in rights to positional advantages fallen z.B. das Verbot von Eigenhandel(self-dealing), persönlicheVorteilsnahmeund Insiderhandel,vgl. Clark 1985, 74 f.98Blair/Stout 200I, 429.

"Theoretically it is argued (...) that the agency eosts (...) will probablydecrease because of changing ownership of the residual risk (...)."101

Nach Blair/Stout sind Boardrnitglieder keine Agenten der Aktionäre imeigentlichen Sinne, sondern sie übernehmen lediglich eine treuhänderi-sche Funktion (autonomousfiduciaries).


103 Holmstrom/Roberts1998,75.104 Vgl. Hendry2001, 159. Das StakeholderManagementwurde in verschiedenstenVarianten nonnativ erweitert. Vgl. insbesondere Freeman/Reed 1983; Freeman/Evan 1990; EvanIFreeman 1993; BowielFreeman 1992; Donaldson/Preston 1995und Phillips 1997,2003.105 Hendry 2001, 162.

111 Problem: Normative Ansprüche von unspezifisch investiertenStakeholdern und von non-Stakeholdern

Auf der Problemebene werde ich nunmehr erläutern, warum die gover-nancetheoretische Rekonstruktion, wie sie bislang entwickelt wurde, ausnormativer Perspektive zwei grundlegende Defizite aufweist. In der vor-gestellten Theorie haben diejenigen Stakeholder einen legitimen An-spruch, die - aufbauend auf dem hier explizierten Kriterium - unge-sichert spezifisch investiert sind. Diese residualen Ansprüche werdenüber drei alternative Governancemechanismen berücksichtigt: Beteili-gung am Eigentum, Beteiligung an der Kontrolle oder Übernahme vonVerantwortung. Ein gewisses Unbehagen bleibt hinsichtlich zweierPunkte: (l) Wie werden diejenigen Anspruchsgruppen behandelt, die un-spezifisch investiert sind, und (2) wie werden diejenigen Anspruchsgrup-pen behandelt, die gar nicht investiert sind?

Ökonomisch fundierte (normative, besser: moralökonomische) Stake-holder-Theorien konnten bisher keine zufriedenstellenden Antwortendarauf geben und wurden in der Literatur heftig kritisiert: 104

Philosophen haben in den Managementwissenschaften mit normativenStakeholder-Konzepten ebenfalls bislang keinen akzeptablen Durchbruchunter Governancetheoretikern geschafft:

"Unfortunately for the proponents of normative stakeholder theory,most of these advances have been more than matched by theireritics. ,,105

broader view of the firm and the determination of its boundaries,,103 ein-zunehmen. Genau dies soll durch den Problemaufriss im nachfolgendenKapitel geschehen.

Alexander Brink

Das Unternehmen ist in diesem Sinne ein "nexus of firm-specific assetsthat have been invested by a variety of groups, including most obviouslyshareholders, bondholders, managers and employees"lOO.

Die hier diskutierten drei Governance- bzw. Absicherungsmechanis-men können Unternehmenswert generieren bzw. Agenturkosten reduzie-ren. Zwar sind auch diese Mechanismen nicht kostenfrei, dennoch liegtdie Vermutung nahe, dass sowohl bonding costs als auch monitoringcosts sinken und andere kostenintensive agency conflicts abnehmen:

"The fact that the directors are not subjeet to any eorporate partiei-pant's direct control does not mean, however, that directors are free touse this autonomy to promote their own interests. Rather than beingagents, directors play a "role that more c10sely resembles that of anautonomous trustee or fiduciary who is charged with serving another'sinterests. Thus numerous judieial opinions describe the director's rolein fiduciary terms. ,,99

Netzwerkgovernance befasst sich mit der Führung, Kontrolle und Ver-antwortung solcher Stakeholder-Netzwerke über verschiedene Gover-nance- und Vertragsdesigns. Spezifität ist die wesentliche Erklärungs-variable für moralökonomische Ansprüche, die über die drei Gover-nance- bzw. Absicherungsmechanismen Eigentum, Kontrolle oder Ver-antwortung bedient werden. Einige Autoren wie etwa Holmstrom/Roberts kritisieren die Fokussierung auf die Spezifität in der Ökonomik,wie sie von Williamson vertreten wird: "the theory of the firm [...] hasbecome too narrowly focused on the hold-up problem and the role ofasset specificity,,102. Deshalb plädieren die Autoren dafür, einen "much

99 Blair/Stout 2001, 424.100 Blair/Stout 2001, 425.101 Soppe 2006, 18.102 HolmstromIRoberts 1998,91.

234

106Hendry 2001,173.107Blair 1996, 13.108Osterloh/Frey 2005a, 10.

Der hier vorliegende Ansatz ist von den normativen Stakeholder-Kon-zeptionen abzugrenzen, da primär ökonomisch argumentiert wird. Blairzum Beispiel distanziert sich daher bewusst von Freemans Tradition:


109Van de Ven 2005,53.

Nicht nur aus Sicht der Property-Rights- Theorie, die sich mit der Eigen-tums- und der Kontrollfrage befasst, sondern auch aus moralökonomi-schen Überlegungen scheint es zunächst plausibel, dass es keinen legiti-men Anspruch rur non-Stakeholder gibt. Solche Ansprüche würden daseinzelne Unternehmen überfordern, wären nicht hinreichend legitimiertund ökonomisch nicht anschlussfähig.

Wie aber sieht es mit dem dritten Governance- bzw. Absicherungsme-chanismus aus, der Verantwortung des Unternehmens? Die bislang ent-wickelte Theorie würde auch hier zunächst fordern, dass das Unterneh-men keine explizite Verantwortung fiir diese Anspruchsgruppen über-nimmt, zumindest keine, die in der Summe das unternehmerische Resi-duum belastet und damit gegen ökonomische Interessen steht. Dennochwürde man intuitiv wohl darin übereinstimmen, dass eine solche Theoriein letzter Konsequenz zulasten bestimmter Gesellschaftsgruppen geht,gerade zulasten solcher, die (1) von einer spezifischen oder unspezifi-sehen Investition prinzipiell ausgeschlossen sind (Kinder, Alte etc.) oderaber (2) deren Chancen gering sind, überhaupt zu investieren (Kranke,Bildungsschwache etc.). Außerdem gibt es (3) Anspruchsgruppen, dieunverschuldet in Notlagen geraten und sich aus eigener Kraft nicht helfenkönnen (Opfer von Überschwemmungen, Erdbeben, Anschlägen, Hun-ger, schweren und seltenen Krankheiten in der Dritten Welt etc.). SolcheAnspruchsgruppen sind dann sozusagen unfreiwillig nicht investiert.

Einen theoretischen Hintergrund zur Klärung der beiden Problem-kreise bilden insbesondere normative Stakeholder-Ansätze kantischer

"Hence, a normative theory is needed which specifies how stake-holder-based obligations relate to a variety of non-stakeholder-basedobligations.,,109

differenzierter zu betrachten. Stakeholder, die gar nicht in das Unterneh-men investiert sind, also weder spezifisch noch unspezifisch, werden imFolgenden als non-Stakeholder bezeichnet. Sie haben keine sunk costs,erzielen keine Quasirente und es fallen aufgrund des non-Investments inder Regel auch keine Transaktionskosten an. Auch sie fanden bislangkeine Berücksichtigung. Van de Ven verweist daher zu Recht auf diesesDefizit:

Alexander Brink

"Despite all the attention given to normative stakeholder theory overthe past decade, no-one within the business ethics community hasmade the case for a realistic version [sie!] of the theory such as mightprovide a viable practical alternative to the shareholder perspective.Meanwhile, despite all the talk of stakeholders, they have becomeincreasingly marginal to the corporate governance debate, which hasfocused more and more narrowly on the two constituencies of share-holders and management and on the narrowly defined economicagency relationship that is supposed to bind them.,,106

Orientiert man sich an den Ansprüchen, die von Stakeholdern vorgetra-gen werden, deren unternehmensspezifische Investitionen nicht ex antevertraglich geschützt wurden, so hat man eine "präzise und ökonomischbegründete Abgrenzung der anspruchsberechtigten Stakeholder zur Ver-fügung"I08 und Freemans Ansatz bekommt ökonomische Schärfe. Derstake wird im vorliegenden Beitrag über die ungesicherten unterneh-mensspezifischen Investitionen rekonstruiert. Es geht nicht etwa darum,unterschiedliche Stakeholder-Interessen auszubalancieren, sondern umkonkret und ökonomisch gut begründete Stakeholder-Ansprüche, denenman mit verschiedenen Governancemechanismen begegnet.

Betrachten wir also zunächst den ersten Problemkreis: Eine unspezi-fisch investierte Anspruchsgruppe erzielt keine Quasi-Rente, da die Dif-ferenz des Ertrages einer Investition in ihrer bestmöglichen Verwendungzum Ertrag in ihrer zweitbesten Verwendung gleich Null ist. Die Trans-aktion erfolgt über den Markt (unassisted market). Folglich haben unspe-zifisch investierte Stakeholder weder einen Anspruch auf eine Beteili-gung am Eigentum noch an der Kontrolle. Der zweite Problemkreis ist

"[ ...] that is not what I am arguing [...] Instead I am arguing that in anygiven firm there are likely to be a number of parties who have made[...] firm specific investments [that] are at risk in the same way equitycapital is at risk [...]."107

236

"If the cornpany 'as such' is a legal fiction, it has no intrinsic values ofits own. Hs values must, therefore, be imported from the outside - i.e.from its participants.,,111

110Vgl. Bowie 1998, 1999 und BowielWerhane 2005. Vgl. diese und weitere Über-legungen bei AßländerlBrink 2008. Ferner könnte man über einen social contractargumentieren, wie ihn DonaldsoniDunfee 1994 und 1995 vorschlagen, oder aberüber virtue ethics etwa bei Solomon 1994.111Thomsen 2004, 32.


112Kant will in seiner Rechtslehre die Prinzipien der praktischen Vernunft auf dieVerfassung von Staaten übertragen wissen. So gebiete es ein kategorischerImperativ, einenZustand größter Übereinstimung der Verfassung mit allgemeinenRechtsprinzipienherbeizufiihren,wie sie die praktischeVemunftlehrevorsieht, vgl.Kant 1989, 127 f.

Erscheinung.ll2 Überträgt man die kantische Forderung der Universa-lisierbarkeit auf derartige Handlungsgrundsätze, bedeutet dies, dass sie,wenn sie universalisiert werden, zu keiner logischen Widersprüchlichkeitfuhren dürfen. Dabei ist es unerheblich, ob die genannten Institutionentatsächlich als moralische Personen begriffen werden oder die Organi-sation sich aus den legitimen Stakeholder-Ansprüchen zusammensetzt.Wichtig scheint lediglich, dass das jeweilige Handeln an bestimmtenGrundsätzen, d.h. Maximen, ausgerichtet ist. Die Frage, wer letztlich furdie Festlegung dieser Prinzipien verantwortlich ist, kann also insofernvernachlässigt werden, als innerhalb des Konzeptes der Universalverant-wortung ausschließlich die Frage nach der moralischen Akzeptabilität derGrundsätze selbst zur Debatte steht. Gleichgültig, ob Unternehmen selbsthandeln, Manager im Interesse des Unternehmens agieren oder Unter-nehmenshandeln als aggregierter Handlungswille der Manager aufgefasstwird, die Handlungsintention muss am Kriterium der Universalisierbar-keit gemessen werden.

In diesem Sinne lassen sich etwa die Menschenrechte oder der Schutzder natürlichen Umwelt als universelle Normen begreifen, die zu verant-wortlichem Handeln verpflichten, unabhängig davon, wer der Adressatderartiger Normen im konkreten Einzelfall ist. Sind Normen als univer-sell gültig legitimiert, gilt es daher aus Sicht der Unternehmen, diese uni-versellen Nonnen auf den je spezifischen Unternehmenskontext - unddamit auch auf die Handlungsebene - zu übertragen, die hieraus für dasUnternehmen resultierenden Verpflichtungen abzuleiten und schließlichderen Einhaltung zu überwachen. Neben der Frage nach den Adressatenvon Normen stellt sich auch die Frage, wem ein solcher Anspruch zuzu-weisen ist. Da es sich um universell gültige Normen handelt, gelten siefur jedes Individuum, also nicht nur fur die spezifisch investierten Stake-holder, sondern auch fur nicht spezifisch investierte Stakeholder undnon-Stakeholder. Universelle Menschenrechte erfordern also als norma-tive Legitimationsbasis eine Verpflichtung fur Unternehmen, unabhängigdavon, ob der Träger ein Stakeholder ist oder nicht.

Alexander Brink

Betrachtet man das Unternehmen aber als Rechtsform (legal person bzw.legal entity) und nicht als Summe seiner einzelnen Stakeholder, ließe sichauf der Mesoebene der Organisation kein Wert an sich im kantischenSinne ableiten. Eine zweite Lösung böte sich an, wenn man die kantischeMaxime des Wollens als allgemeinen Handlungsgrundsatz auffasst unddamit den kantischen Imperativ aus seinem rein individual ethischen Be-zug löst. In diesem Sinne lassen sich Handlungsgrundsätze prinzipiellsowohl natürlichen wie auch juristischen Personen unterstellen, ohnedass dies unmittelbar die Frage nach dem moralischen Status des Hand-lungssubjekts berühren würde. Während derartige Handlungsgrundsätzebei natürlichen Personen als Handlungsmaximen auftreten, treten sie bei-spielsweise bei Parteien als Wahlprogramme, bei Vereinen als Satzungenoder eben bei Unternehmen in Form von Unternehmensgrundsätzen in

Prägung, wie sie beispielsweise von Bowie und Werhane vorgelegt wur-den.l1O Kantische Ansätze verhandeln Konzepte universeller Verantwor-tung. Zentral ist dabei der Anspruch der Universalisierbarkeit als logi-sches Prinzip; die Nicht-Universalisierbarkeit bestimmter Handlungs-prinzipien dient in dieser Argumentation als Ausschlusskriterium. Aller-dings wirft diese Bezugnahme auf den kategorischen Imperativ alsGrundlage einer universalen Verantwortung im Kontext einer Unterneh-mensethik zunächst einige Probleme auf.

Eine erste Frage lautet nämlich, ob es zulässig ist, die individualethi-sche Konzeption Kants auf nicht-natürliche Personen zu erweitern und obdies geschehen kann, ohne dabei den Unternehmen eine eigene Hand-lungsintention unterstellen zu müssen. Nunmehr gibt es zwei Möglich-keiten, aus dieser Situation herauszukommen. Man könnte den intrinsi-schen Wert einer Organisation in dem Wert der einzelnen Anspruchs-gruppen vermuten:

238

113Vg1. Habermas 1999; Palazzo/Scherer 2006 und Scherer/Palazzo2007.

Wir halten fest, dass sich aus dem Problemkreis der unspezifischinvestierten Stakeholder und der non-Stakeholder ein normatives Pro-blem ergibt, das sich auf der Institutionenebene über den Grundsatz derUniversalisierbarkeit lösen lässt. Die Umsetzung der Universalisierbar-keit soll im Fortgang des Beitrages als zweistufiges Modell erfolgen: Aufeiner ersten Stufe gilt es, den universellen Charakter der für Unterneh-men in Frage kommenden Normen zu begründen: Dies ist primär Auf-gabe einer philosophischen Ethik, tangiert aber auch die Legitimitäts-frage der Corporate Governance, da es nach deren normativen Grund-lagen fragt. Im Rahmen der philosophischen Diskursethik, die solcheNormenbegründungsprozesse abbildet, bekommt der Diskurs eine ent-scheidende Wendung. Im Zentrum eines für Unternehmen gefordertenUniversalisierungsanspruchs steht nicht mehr das Subjekt als Quelle derNormenbegründung (hier müsste man argumentieren, dass etwa unter-nehmerische Werte auf den subjektiven WertvorsteUungen der Mitarbei-ter und Manager basieren), sondern die zivilgesellschaftliche Meinungs-und Willensbildung im Rahmen einer politischen Öffentlichkeit alsQuelle der Normenbegründung (Deliberation). Normen gelten dann alslegitim, wenn sie auf Basis einer vernünftigen Beratschlagung erfol-gen.113 Der deliberative Prozess ist ein Verhandlungsmodus, der Diskursund Governancemechanismus zugleich ist. Daher wäre zu überlegen, wieman Foren der vernünftigen Beratschlagung sinnvoll so im Unternehmeninstitutionalisiert, dass eine erfolgreiche Konkretisierung der universa-listischen Normen gelingt. In der Regel kann man davon ausgehen, dassuniverselle Normen bereits vorentschieden sind. Der deliberative Prozessverlagert sich damit aus der Unternehmensperspektive auf die Frage derImplementierung und Konkretisierung, also auf die zweite Stufe, auf derdie spezifischen Verpflichtungen des Unternehmens abzuleiten und fest-zuschreiben sind. Dies betrifft die Implementierungsdimension von Cor-porate Governance.

Nicht alle Normen lassen sich entsprechend des Kriteriums ihrer Uni-versalisierbarkeit eindeutig als richtig oder falsch aufweisen. Normen,die keinen universellen Geltungsanspruch erheben können, aber dennochinnerhalb der Korporation als handlungsleitende Normen zur Geltunggebracht werden sollen, sind jene Normen, die sich auf die Verantwor-tung von Unternehmen beispielsweise bei der Mitgestaltung der wirt-


"Mit deliberativen Foren verbindet sich die Hoffnung eines missinglinks zwischen diskursethischer Normativität und gesellschaftlicherPraxis, weil sie die demokratisch begründeten und damit gerechtfer-tigten Teilhabeansprüche der Zivilgesellschaft politisch institutionali-sieren und praktisch organisieren.'.1IS

schaftlichen Rahmenordnung beziehen oder die die Beachtung kartell-rechtlicher und anderer wettbewerblicher Vorschriften einfordern: Siehaben keinen universellen Charakter im kantischen Sinne. Solche Nor-men sind im Rahmen deliberativer Prozesse auf ihre Akzeptanz hin zuprüfen und beziehen ihren Status als legitime Handlungsvorschriften ausder Zustimmung aller hiervon Betroffenen. Auch bei den nicht-universa-listischen Normen greifen also deliberative Prozesse, aber nicht mitBlick, wie implementiert wird, sondern wie man Ansprüche begründenkann. Das Entscheidende ist nämlich, dass nur die universellen Normenbereits vorentschieden sind, nicht aber die nicht-universellen Normen.Diese müssen sich unternehmensspezifisch deliberativen Foren stellenund dürfen im Ergebnis nicht gegen die universelle Norm verstoßen. Dienicht-universellen Normen sind damit nur lokal gültig. Das Besonderedaran: Die Begründung von Normen erfolgt auch nicht mehr subjektzent-riert, sondern betrachtet als unternehmenspolitisches Programm immerauch schon andere Stakeholder mit, im hier vorliegenden Fall allerdingsnur die spezifisch investierten Stakeholder, deren moralischökonomischeAnsprüche durch Nichtabsicherung ihrer residualen Risiken erfolgen. Dadie Begründung von Normen in Organisationen erfolgt, muss der delibe-rative Prozess als "poly lingualer Prozess ethischer, rechtlicher und inte-ressegeleiteter Ansprüche,,1l4 formuliert und institutionalisiert werden.

114 Wieland 2007,21.IIS Wieland 2007, 24.

Während also universelle Normen im Rahmen deliberativer Prozessekonkretisiert werden müssen (die Begründungsebene universeller Nor-men zielt auf deren Implementierung: Corporate Governance als Regel-system), werden nicht-universelle Normen im Rahmen deliberativer Pro-zesse legitimiert (die Implementierungsebene nicht-universeller Normenzielt auf deren Begründung: Corporate Governance als Begründungs-instanz ihrer eigenen Regeln).

Alexander Brink240

116Wieland 2007, 16.117 Vgl. Höffe 1989,24.118Höffe 1989,24.

Neben den universellen und den nicht-universellen Normen existierenNormen, die im kantischen Sinne als unvollkommene Pflichten gelten.Diese erscheinen zwar als verdienstvoll, sind jedoch nicht in die unmit-telbare Verantwortung der Unternehmen gestellt, wie etwa die Unterstüt-zung gemeinnütziger Projekte etc.


Die assertorische Verantwortung ergibt sich aus der tatsächlichen, expli-ziten oder stillschweigenden Übernahme bestimmter Verpflichtungen.Hierzu zählen nach Höffe positiv-rechtliche Verantwortlichkeiten (recht-lich-assertorisch), politische Mitverantwortung (politisch-assertorisch)und weitere mittelbare Verantwortlichkeiten (moralisch-assertorisch) wiez.B. die Verantwortung des Wissenschaftlers. Schließlich bezeichnet derBegriff der problematischen Verantwortung all jene Bereiche, in denendie Übernahme einer moralischen Verantwortung zwar nicht zwingendgeboten, wohl aber aus moralischer Sicht verdienstlich ist. Überträgt mandiese Einteilung Höffes auf das hier zugrunde gelegte Konzept einer kor-porativen Verantwortung als Governance- bzw. Absicherungsmechanis-mus, ergibt sich folgendes Bild:

1. Apodiktische Verantwortung: Der moralischen Rechtspflicht wärenFälle zuzuordnen, in denen Unternehmen verantwortlich sind für dieEinhaltung universeller moralischer Prinzipien wie etwa Grundsätzeder Vertragstreue, faire Mitarbeiterbehandlung oder der Schutz dernatürlichen Umwelt. Darüber hinaus besitzen Unternehmen voll-kommene Pflichten gegen sich selbst, d.h. sie dürfen ihren eigenenBestand nicht fahrlässig gefährden. Allerdings besitzt keine derPflichten systematischen Vorrang vor anderen Pflichten. Dies be-deutet unter anderem, dass beispielsweise die langfristige Sicherungdes Unternehmensbestandes als moralische Verpflichtung nichtgegen andere Pflichten ausgespielt werden darf, also beispielsweisedurch unfaire Entlohnung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kom-pensiert werden kann. Der Tugendpflicht werden Fälle zugeordnetwie etwa die akute Not des Anderen oder aber Opfer von Natur-katastrophen - hier greift die Solidaritätsverantwortung.

2. Assertorische Verantwortung: Im Vordergrund stehen die explizitund implizit eingegangenen Verpflichtungen, die sich aus vertrag-lichen Designs ergeben. Konkret bedeutet dies beispielsweise dielangfristige Sicherung und den Erhalt von Arbeitsplätzen, Fürsorge-pflichten gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Informa-tionspflichten gegenüber Kunden, Lieferanten und anderen Stakehol-dern etc. Darüber hinaus ergeben sich auf dieser Ebene auch Mitwir-kungspflichten bei der Gestaltung der wirtschaftlichen Rahmenord-nung oder Pflichten gegenüber der Gemeinschaft, so etwa für die Be-

Alexander Brink

Als normative ethische Theorie zielt die Diskursethik auf den Aspektder Legitimität und Rechtfertigung moralischer Ansprüche durch Be-gründung, sei es als Prozess zur Generierung neuer oder als Testenbestehender Normen [SiC!]."1l6

"Während die geschuldet-moralische Verantwortung, kurz: die g~-schuldete Verantwortung, aus Gerechtigkeitsgründen folgt, geht dieverdienstlich moralische Verantwortung darüber hinaus. Die ver-dienstliche Verantwortung besteht beispielsweise gegenüber fremderNot auch wenn sie von mir nicht (mit) verschuldet ist und bedeutet

, . d S l'd '.. tw rtu g ,,1l8eine SolidaritätsverpflIchtung 0 er 0 I antatsveran 0 n.

IV Lösung: Multi-Level Corporate Governance

Ich möchte in diesem Kapitel zunächst in einem ersten Schritt einigeÜberlegungen von Otfried Höffe und Josef Wieland aufgreifen. Diesewerden dann in einem zweiten Schritt in den hierzu entwickelnden theo-retischen Ansatz eingebaut und eine Multi-Level Corporate Governanceals Netzwerkgovernance zur Diskussion gestellt.

In Anlehnung an Otfried Höffe möchte ich zunächst drei Modalitätender Verantwortung unterscheiden: apodiktische, assertorische und pro-

117 • . f' dblematische Verantwortung. Jede Modahtät verweIst au emen an erenVerpflichtungsgrad. So gilt die Übernahme einer apodiktischen Verant-wortung unmittelbar, sie ist gleichsam aus moralischen Gründen geboten.In diesem Sinne tragen Unternehmen Verantwortung für die Einhaltunguniverseller moralischer Prinzipien, wobei Höffe zwischen geschuldeterund verdienstlicher Moral und damit zwischen moralischer Rechtspflichtund Tugendpflicht unterscheidet:

242

119Vgl. Wieland 2007.120Wieland 2007, 24.121Vgl. Wieland 2007,24 ff.i22Dabei soll (a) der anvisierte Output tatsächlich erreicht werden, (b) das Verfah-ren im Vergleich zu Alternativen superior sein und (c) der Output in gesellschaft-liche Prozesse implementiert werden.123Dabei sollen (a) die Transaktionskosten nicht prohibitiv hoch, (b) die intellek-tuellen Kompetenzen und Ressourcen mobilisierbar sein und (c) diese Ressourcenproduktiv und uneingeschränkt eingesetzt werden können.124Dabei soll (a) der Prozess der Stakeholderpartizipationfair, (b) das Verfahren imVergleich zu Alternativen superior sein und (c) die Fairness auch von den Stake-holdern als solche erkannt werden.

reitstellung von Ausbildungsplätzen oder die Schaffung neuer Ar-beitsplätze.

3. Problematische Verantwortung: Die Übernahme derartiger Verant-wortlichkeiten zählt nicht unmittelbar zu den moralischen Verpflich-tungen des Unternehmens. Sie ist zwar verdienstvoll, erfolgt aberweitgehend freiwillig. Hierzu zählen die Unterstützung karitativerund sozialer Einrichtungen, Geld- und Sachspenden für gemein-nützige Projekte, die Freistellung von Mitarbeiterinnen und Mitar-beitern rur soziales Engagement etc. Trotzdem sich hier keine un-mittelbare Verpflichtung der Unternehmen für derartige CorporatePhilanthropy konstatieren lässt, wird eine derartige Verantwortungs-übernahme jedoch seitens der Öffentlichkeit vielfach erwartet.

Zum zweiten möchte ich einen Gedanken von Josef Wieland aufgreifenund vertiefen.119 Im vorliegenden Beitrag wurde auf die Bedeutung vondeliberativen Prozessen hingewiesen. Wieland beschreibt in einem Auf-satz die "Eigenschaften realer Diskurse in deliberativen Foren,,120, wobeier drei Diskurseigenschaften unterscheidet: Effektivität, Effizienz undLegitimität von Diskursen.121 Diskurseffektivität bezieht sich auf das Er-gebnis des Diskurses,122 Diskurseffizienz bezieht sich auf das Verhältnisvon Input und OUtput,123 und Verfahrenslegitimität bezieht sich auf diedemokratische Legitimität.124

Während Diskurseffektivität und Diskurseffizienz unter die output-orientierten Formen des Diskurses fallen (sie werden erst im Diskursgeneriert), wird die Verfahrenslegitimität der input-orientierten Form desDiskurses zugeordnet (sie bezieht sich auf den formalen Rahmen des


125In diesem Zusammenhangverweisen etwa FreemanlEvan 1990; Jones/Goldberg1982 und LuomaiGoodstein1999 darauf, dass eine Stakeholder Representation imBoard die prozedurale Fairness erhöht. Zugleich verweisen sie darauf, dass dieRepräsentationvon Stakeholdem im Board den Legitimitätsgradder Entscheidungerhöht.126Wieland bezeichnet den in der Diskursethik geprägten Begriff des idealenDiskurses in seinen Veröffentlichungen als idealistischen Diskurs (vgl. Wieland2007, 43). Er ist insofern idealistisch, da er die Bedingungen realer Verhältnissenicht in den Blick nimmt und sich auf der ersten Stufe der Diskursethik lediglichauf die formal-prozeduralenEigenschaftendes Diskurses, die Verfahrenslegitimität,beschränkt.127Vgl. Wieland2007, 42.128Wieland 2007,55.

"Dies scheint mir auch das Wesen deliberativer Diskurse zu sein, dasssie nur durch die Integration von Ökonomie (Effektivität, Effizienz)und Moral (Gerechtigkeit, Fairness) ihr Legitimitätsoptimum in einemidealen Diskurs erreichen und stabilisieren können.,,128

Wenden wir diese Überlegungen auf die Beteiligung von Mitarbeitern ander Kontrolle an. Bezogen auf das deutsche Corporate Governance-Mo-dell wird in diesem Zusammenhang von vielen argumentiert, dass die

DiskursesI25). Der Grad der Legitimität, der durch die Governance desDiskurses (Diskursgovernance) bestimmt wird, ergibt sich durch das Zu-sammenspiel dieser drei Faktoren. Es geht um die Zustimmungsfähigkeitdifferenter institutioneller Arrangements. Entscheidend ist nunmehr dieKonstellation und die Wechselwirkung dieser drei Diskurseigenschaften,die je für sich allein betrachtet noch keine Aussagekraft haben. So kannes zu verschiedenen Trade-Offs kommen, etwa wenn man die Zahl deram Diskurs beteiligten Stakeholder erhöht und damit eine Abnahme vonEffektivität und Effizienz in Kauf nimmt. Auch eine Situation, in derEffizienz und Verfahrenslegitimität gewährleistet sind, das Ergebnis aberineffektiv ist, führt in der Gesamtbewertung zu einem Versagen. Gover-nance ist folglich so zu gestalten, dass alle drei Diskurseigenschaftenmöglichst positiv bewertet werden: Wieland spricht genau dann - undd· . G D' ku h'k126 "d I D' ku 127les Im egensatz zur IS rset 1 - von emem I ea en IS rs.Diskursgovemance ist also immer dann erfolgreich, wenn sie den Bedin-gungen des idealen Diskurses gemäß den hier formulierten Anforderun-gen entspricht.

Alexander Brink244

"Es geht um die Legitimität von Netzwerkgovemance, die ihre Effek-tivität, Effizienz und Legitimität aus der gelingenden Kooperation derbeteiligten Stakeholder und der Integration polylingualer Sprachspiele(Recht, Ökonomie, Politik, Technik, Verwaltung usw.) zieht.,,134

129Wieland 2007, 25.130Wieland 2007, 34.

131Wieland 2007, 36.l32V gl. Wieland 2007.133Vgl. Rosenau 2002.

134Wieland 2007,36.


Abb ..'Multi-Level Corporate Governance

In dem vorliegenden Beitrag wollte ich normatives Stakeholder Ma-nagement govemancetheoretisch rekonstruieren. Im Ergebnis mächte ichdaher ein Drei-Ebenen-Modell der Corporate Governance vorschlagen,wobei jede Ebene anhand einiger - noch vorläufiger - Merkmale cha-rakterisiert und zur Diskussion gestellt werden soll.

Drei-Ebenen-Modell der Erste Ebene Zweite Ebene Dritte EbeneNetzwerk-governance

UniversalisierbarkeitSpezifische Verdienst

Legitimations- (normatives Grund-Investitionen (normatives

grundlage prinzip) (moralökonomisches Ergänzungs-Grundprinzip ) prinzip)

Grad derUnbedingte Pflicht Bedingte PflichtVerpflichtung Freiwillig

Stakeholder- Apodiktisches Assertorisches ProblematischesDimension Stakeholder Manage- Stakeholder Stakeholder Ma-(Höffe) ment Manage-ment nagement

Effektivität,Diskurs- Zustimmungsfähig- Effizienzmerkmale keit und Verfahrens- und Verfahrens- variabel

(Wieland- legitimität legitimität (Normen =Ebenen) (Normen = Input) (Normen = Output)

Input/Output)

Begründung "Begründung"Implementierunglokaler lokaler Gerechtig-

Begründung/ universell gültiger Gerechtigkeit überkeit über Z.B.

Implementie- Normen über deliberativen Strategie

rung deliberativen Prozess Prozess Corporate(Bsp.: Normen-(Bsp.: Stakeholder- Philanthropykonkretion)Dialoge) (Bsp: Stellver-

treterdialog Board)Govemance-bzw.

(universelle)Absicherungs-Eigentum/Kontrolle/ (freiwillige)

mechanismus Verantwortung Verantwortung Verantwortung

(Brink)

Alexander Brink

"Effektivität, Effizienz und demokratische Legitimität gewinnen ihrenZusammenhang und damit ihre Bedeutung erst durch eine Form derGovemance, die diese in ihrem Zusammenspiel zur Geltung bringt.Erst die simultane Integration von Ökonomie (Effektivität, Effizienz)und Diskurs (Legitimität) ermöglicht die Realisierung des normativenAnliegens der Diskursethik. Paradox formuliert: Es ist die Ökonomie,die die Moral der Lebenswelt zur Geltung bringt, nicht aber derenKolonialisierung. ,,130

Im Endeffekt geht es darum, dass "Effektivität, Effizienz und demokrati-

sche Legitimität durch eine angemessene und adaptive Governancestruk-tur simultan sichergestellt werden,,131. Dies entspricht dem hier ausge-

führten Verständnis von Corporate Governance als vertraglich, zeitraum-

bezogen und adaptiv. Den Zusammenhang bezeichnet Wieland132 in An-

lehnung an Rosenaul33 als Netzwerkgovernance. Darunter versteht er eineSteuerung durch Einbindung verschiedener Anspruchsgruppen, insbeson-

dere von nicht-staatlichen Akteuren.

Einbindung von Arbeitnehmern in den Aufsichtsrat gerade zu einer Re-duzierung der Effektivität und der Effizienz führe. Mit Wieland würde

man dann allerdings entgegnen, dass Effizienz nicht nur eine schnelleund kostengünstige Entscheidung beinhaltet, sondern auch den Anspruch

hat, "Ressourcen möglichst produktiv, friktionsfrei und kontinuierlichzusammenzuführen,,129, ein Argument, mit dem man geradefür eine stär-kere Einbindung von Arbeitnehmern argumentieren könnte. Die Mitbe-

stimmung erhöht somit die demokratische Legitimität.

246

In dem vorliegenden Beitrag habe ich zunächst ökonomisch die zweiteEbene rekonstruiert. Hinsichtlich der Legitimationsgrundlage wurdenspezifische Investitionen als moralökonomisches Grundprinzip vorge-stellt. Dabei handelt es sich aus Unternehmensperspektive um eine be-dingte Pflicht im kantischen Sinne. Höffe würde diese Ebene dem asser-torischen Stakeholder Management zuordnen. Mit Wieland gesprochen,wären sämtliche drei Diskursmerkmale im Rahmen einer Netzwerk-governance auf dieser Ebene relevant. Die Begründung lokaler Gerech-tigkeit erfolgt über einen deliberativen Prozess. Als Beispiel könnte manStakeholder-Dialoge anführen. Analog der Ausführung im vorliegendenBeitrag werden alle drei Governance- bzw. Abstimmungsmechanismen,also Eigentum, Kontrolle und Verantwortung, eingesetzt.

Aus der normativen Kritik an der theoretischen Konzeption der zwei-ten Ebene wurde das Modell um die erste Ebene erweitert. Ziel ist es,auch die unspezifisch investierten und die non-Stakeholder einzubinden.Daher folgt man auf dieser Ebene dem normativen Grundprinzip derUniversalisierung, unabhängig davon, ob man das Unternehmen alsRechtssubjekt bezeichnet oder nicht. Es besteht eine unbedingte Pflichtim kantischen Sinne. In Höffes Terminologie wäre die erste Ebene demapodiktischen Stakeholder Management zuzuordnen. Die Normen sind inder Regel schon per Zustimmungsfahigkeit und Verfahrens legitimitätfestgelegt und werden als Datum den Unternehmen vorgegeben. Unter-nehmen müssen nunmehr versuchen, die universell gültigen Normen übereinen deliberativen Prozess zu implementieren: es geht um die Konkre-tion von Normen. Der Governance- bzw. Abstimmungsmechanismus istdie universelle Verantwortung.

Schließlich ist für die Unternehmen Platz für freiwilliges Engagementvorhanden. Daher wird auf der dritten Ebene als Legitimationsgrundlageder Verdienst als normatives Ergänzungsprinzip festgelegt. Damit istHöffes problematisches Stakeholder Management angesprochen. Dieökonomische Ausgestaltung (Effektivität, Effizienz) sowie die morali-schen Elemente (Verfahrenslegitimität) sind zu variieren: es liegt sozusa-gen im Ermessensspielraum des Unternehmens, das seine Entscheidun-gen auch im eigentlichen Sinne nicht zu begründen braucht, dies aberz.B. über Konzepte wie strategische Philanthropie tut. Als Beispiel wäreder Stellvertreterdialog im Board anzuführen. Als Governance- bzw. Ab-stimmungsmechanismus werden keine Vorgaben gemacht: In der Regelgeht es aber um eine freiwillige Verantwortung.

Literatur


In dem vorliegenden Beitrag ging es um das Verhältnis von Stakehol-der Management und Agenturtheorie. Ziel war eine governancetheoreti-sche Rekonstruktion von normativem Stakeholder Management. Das hiervorliegende Modell der Multi-Level Corporate Governance soll nunmehrzur Diskussion gestellt werden, um über verantwortbare CorporateGovernance nachzudenken.

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