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Fort- & Weiterbildung | Motivational Interviewing

M94 Ernährungs Umschau | 2/2016

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Motivational Interviewing: Ein Ansatz zur Stärkung der Eigen- motivation in der ErnährungsberatungThomas Messner, Heidelberg

„Wenn der Berater seine Gespräche auf Augenhöhe führt […] und auf die Lösungskompetenz des Klienten vertraut, wird aus dem

Kampf um Argumente ein gemeinsamer ‚Tanz‘.“

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Wie viele andere Berufsgruppen im Gesundheits- und Sozialwesen so steht auch die Ernährungsberaterin/der Ernährungsberater1 vor der großen Herausforde-rung, den Klienten bei einem wesentlichen Veränderungsprozess beziehungs-weise einer Änderung des Lebensstils zu begleiten. Im Vergleich zu anderen Ver-haltensweisen greifen Änderungen der Lebensmittelauswahl und des Ernährungs-verhaltens jedoch intensiver in den Alltag ein, denn „Essen“ ist omnipräsent und die Entscheidungen, was, wann und wie gegessen wird, stellen sich vielfach am Tag. Zudem ist das Ernährungsverhalten nicht nur durch Gewohnheiten gefestigt, sondern auch abhängig von der Kultur, dem Arbeitsalltag und dem sozialen Um-feld. Vor diesem Hintergrund fällt eine Änderung des Ernährungsverhaltens oft schwer. Mit dem Motivational Interviewing (MI) steht dem Berater ein Handwerks-zeug zur Verfügung, mit dem dieses Vorhaben gelingen kann.

DOI: 10.4455/eu.2016.010

Ernährungs Umschau | 2/2016 M95


Es steht außer Frage, dass der Kli-ent eine Änderung der Ernäh-

rungsgewohnheiten eigenständig umsetzen und täglich selbst bewälti-gen muss. Dies setzt ein hohes Maß an innerer Überzeugung und intrin-sischer Motivation voraus. Solch eine elementare Lebensstiländerung lässt sich nicht durch Argumente und Überzeugungsversuche initi-ieren, vielmehr bedarf es geeigneter Methoden und Techniken, die die Eigenmotivation wecken und somit eine nachhaltige Änderung ermög-lichen. In diesem Artikel wird der Ansatz des Motivational Interviewing (MI) unter Berücksichtigung von Fallbeispielen aus der Ernährungs-beratung näher erläutert.

Entstehung und Grund- annahmen

Motivational Interviewing wurde von William R. Miller ursprünglich zur Behandlung von Suchtpatienten ent-wickelt. Die Geburtsstunde reicht auf das Jahr 1982 zurück. Miller publi-zierte seine Erkenntnisse erstmals im Jahre 1983 [1]. Jahre später syste-matisierte er seine Arbeit zusammen mit Stephen rollnick. Daraus resul-tierte die erste Fassung des Standard-werks, die 1992 erschien [2]. Mit ihrem klientenzentrierten Ansatz und der damit einhergehenden Haltung, die sich im Wesentlichen auf die An-nahmen der humanistischen Psycho-logie stützt (• Kasten 1), veränderten sie den Blick auf die Behandlung von Suchtpatienten grundlegend [3]. Seit dieser Zeit hat sich Motivatio-nal Interviewing in vielfältigen Bera-tungssettings im Gesundheitswesen etabliert [5]. Der Ansatz wurde wei-ter entwickelt [6] und in mehr als 200 randomisierten kontrollierten Studien und zahlreichen Metaanaly-sen untersucht [7]. Mittlerweile gilt er als etabliertes und evidentes Ver-fahren zur Förderung von intrinsi-scher Motivation und zur Begleitung von Menschen in Veränderungspro-zessen [8]. Im Jahr 2013 wurde die 3. Auflage des Standardwerks veröf-fentlicht [9].

Miller und rollnick definieren Moti-vational Interviewing aus pragmati-scher Perspektive wie folgt: „Motivational Interviewing ist ein kooperativer, zielorientierter Kom-munikationsstil mit besonderer Auf-merksamkeit auf die Sprache der Ver-änderung. Dieser Stil ist darauf hin konzipiert, die persönliche Motivation für und die Selbstverpflichtung auf ein spezifisches Ziel zu stärken, indem er die Motive eines Menschen, sich zu ändern, in einer Atmosphäre von Ak-zeptanz und Mitgefühl herausarbeitet und erkundet. “ [10, S. 50]Eine grundlegende Annahme des MI ist, dass die Motivation bereits im Klienten steckt und nicht in ihn „hin-eingepumpt“ werden muss. Dass der Klient – wenn die Motivation doch bereits in ihm steckt – sein Verhal-ten möglicherweise noch nicht geän-dert hat, liegt daran, dass er nicht nur Gründe für eine Veränderung in sich trägt. Vielmehr kann von einem ambivalenten Klienten ausgegangen werden. Gründe für oder gegen eine Veränderung konkurrieren mitei-nander und die Person entscheidet sich bewusst oder unbewusst für eine Option. Menschen sind also grundsätzlich nicht gegen eine Ver-änderung, sondern ambivalent ein-gestellt. Hinzu kommt, dass wir Menschen grundsätzlich dazu ten-

dieren, unseren Status quo zu recht-fertigen und uns nicht gerne sagen lassen, dass wir besser „anders“ wären oder uns dringend verändern sollten. Wenn ein Berater dies nun mittels geeigneter Argumente ver-sucht und sein Gegenüber zu einer Änderung drängt, dann führt das nicht selten zum Gegenteil. Der Kli-ent nimmt in diesem Fall oftmals die andere Seite der Ambivalenz ein und argumentiert mit den Gründen, die für sein bisheriges Verhalten und gegen eine Veränderung sprechen. Menschen erkennen jedoch ihre ei-genen Haltungen und Überzeugun-gen vor allem, indem sie sich selbst reden hören [11]. Der Klient artiku-liert somit seine Gründe – hört sich dabei selbst zu – und festigt so sein bisheriges Verhalten, anstatt den Weg der Veränderung einzuschla-gen. Der Versuch, den Patienten zu einer Änderung zu überreden, endet also häufig im Gegenteil und eine Änderung des Verhaltens wird un-wahrscheinlicher. Wenn der Berater dann mit dem nächsten Argument „kontert“, beginnt ein „Ping-Pong-

1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird nachfolgend lediglich die männliche Form benutzt. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für beiderlei Geschlecht.

Die humanistische Psychologie wird neben der Psychoanalyse und der Verhaltenstherapie als dritte Kraft der Psychologie gesehen. Erste Ansätze gehen zurück auf Abraham Maslow und Carl Rogers. Entsprechend dem Menschenbild der humanistischen Psychologie strebt jeder Mensch konstruktiv nach Selbstverwirklichung, kann seine Bedürf-nisse erkennen und trägt das Potenzial zur schöpferischen Entfaltung der Persönlichkeit in sich. Dabei sind vier Grundsätze hervorzuheben: - ganzheitliches Denken- Autonomie & Selbstverantwortung- Selbstverwirklichungsstreben- Ziel- und Sinnorientierung Die klientenzentrierte Psychotherapie geht zurück auf Carl Rogers [4] und stellt eine Entwicklungsrichtung der humanistischen Psychologie dar. Der klientenzentrierte Ansatz zeichnet sich dadurch aus, dass der Berater die Sicht des Klienten ernst nimmt, diese gemeinsam mit ihm erforscht und somit eine eigenständige Selbstexploration ermöglicht. Hinreichende und notwendige Elemente sind dabei ein empathischer Umgang (Empa-thie), das Einbringen als echte und transparente Person (Kongruenz) und die bedingungslose Akzeptanz des Klienten (Akzeptanz).

Kasten 1: Humanistische Psychologie und klientenzentrierter Ansatz




Match“, bei dem das Ergebnis des „Spiels“ oft schon vor dem Auf-schlag feststeht.

Ein MI-geschulter Berater wird sich auf solche Spiele nicht einlassen und stattdessen durch geschickte Ge-sprächsführung die intrinsische Mo-tivation suchen und verstärken. Um solche Gespräche führen zu können, ist eine entsprechende innere Hal-tung beim Berater notwendig. Wenn diese eingenommen und auch nach außen gelebt wird, kann der Ansatz seine volle Kraft entfalten und dem Berater dazu verhelfen, Menschen in Veränderungsprozessen zu begleiten. Miller und rollnick sprechen in dem Zusammenhang vom „Spirit“ [9].

Der Spirit (der Geist, die Haltung)

Für Miller und rollnick wird der Spirit (Haltung) des Motivational Interviewing maßgeblich durch vier Elemente getragen [10]. Diese wer-den in • Abbildung 1 dargestellt und nachfolgend genauer beschrieben.

Partnerschaftlichkeit bedeutet, dass sich Klient und Berater auf Au-genhöhe begegnen. Der Berater tritt nicht als der wissende Experte auf, der suggeriert, er hätte die Lösung für den Klienten parat. Vielmehr baut er auf die Kompetenz und die Expertise des Klienten, wohlwissend,

dass dieser sein Leben selbst leben und seine Veränderungen eigenstän-dig umsetzen muss. Somit treten

sich zwei Experten gegenüber: der Klient als Experte für sein Leben und seine Möglichkeiten und der Berater als Experte für Ernährungs- und Be-ratungsfragen. Der Berater versucht, die Welt aus den Augen des Gegenüber zu sehen, und beide blicken gemeinsam auf dessen Gründe und Möglichkeiten. Miller und rollnick [10] verbildli-chen das wie folgt: Der Berater und

der Klient sitzen gemeinsam auf einem Sofa, betrachten einen Bild-band des Klienten und blicken auf sein Leben, seine Möglichkeiten und seine Geschichte. Durch interessier-tes Fragen und v. a. durch Zuhören vermag der Berater die Welt aus den Augen des Klienten zu sehen. Der MI-versierte Berater ist somit zu-gleich Zuschauer und Auslöser von Veränderungsprozessen. Dem Klienten partnerschaftlich ge-genüber zu treten, bedeutet auch, ihn so zu akzeptieren, wie er sich zeigt. Miller und rollnick [10] spre-chen von Akzeptanz und verwei-sen diesbezüglich auf die Arbeit des US-amerikanischen Psychologen und Psychotherapeuten Carl rogers (• Kasten 1). Sie konkretisieren dies wie folgt: „Wir begegnen jedem Menschen und dem Potenzial, das er

Abb. 1: Spirit des Motivational Interviewing (vgl. [10])

Kasten 2: Elf allgemeine Prinzipien des MI [8, S. 38]

„Eine grundlegende Annahme des MI ist, dass die Motivation bereits im Klienten steckt und nicht in

ihn ‚hineingepumpt‘ werden muss.“

1. Unsere beratende oder thera-peutische Arbeit soll unseren Klientinnen und Klienten die-nen. Ihre Bedürfnisse haben Vorrang.

2. Veränderung ist im Wesent-lichen Selbst-Veränderung. Mit unserer Arbeit fördern wir natürlich ablaufende Prozesse der Veränderung.

3. Jeder Mensch ist Experte in ei-gener Sache. Niemand weiß mehr über ihn als er über sich selbst.

4. Unsere Rolle besteht nicht darin, durch aktive Maßnah-men Veränderung herbeizu-führen. Denn in Wirklichkeit können wir Veränderung nicht allein bewirken.

5. Die guten Ideen müssen nicht alle von uns kommen. Dass wir bessere haben als der Kli-ent, ist sogar unwahrschein-lich.

6. Jeder Mensch hat seine eige-nen Stärken, Motivationsquel-len und Ressourcen, deren Aktivierung unabdingbar ist, damit Veränderung möglich wird.

7. Deshalb setzt Veränderung Partnerschaftlichkeit voraus, das heißt die kooperative Nutzung von Können und Wissen.

8. Wichtig ist, sich klar darüber zu werden, wie die Person selbst die Situation sieht, wel-che Schritte sie für notwen-dig hält und welche Mittel ihr dafür geeignet erscheinen.

9. Der Veränderungsprozess ist kein Machtkampf […]. Ein Gespräch über Veränderung sollte sich nicht wie ein Ring-kampf anfühlen, sondern wie ein Tanz.

10. Wir pflanzen die Motivation zur Veränderung nicht in den Menschen ein, sondern evo-zieren sie. Sie ist bereits vor-handen und muss nur zutage gefördert werden.

11. Es liegt nicht in unserer Macht, Entscheidungen von Menschen für bestimmte Ver-haltensoptionen rückgängig zu machen. Sie entscheiden selbst, was sie tun werden und was sie nicht tun wer-den.



in sich trägt, mit bedingungsfreier Wertschätzung, nehmen ihn wahr in seiner unveräußerlichen autono-men Freiheit, den eigenen Weg zu wählen, unterstützen ihn darin und sind mit präziser Empathie bestrebt, seine Perspektive nachzuvollziehen, und würdigen seine Stärken und Be-mühungen“ [10, S. 35].Eine fundamentale Annahme des Motivational Interviewing ist, dass die Änderungsmotivation bereits im Klienten steckt. Das Hervorlocken dieser intrinsischen Motivation im Sinne einer gemeinsamen Erkun-dung ist eine Kernaufgabe des MI und kennzeichnet gleichsam die dem Beratungsansatz zugrunde liegende Haltung: Der Berater signalisiert dem Klienten, dass er die zur Ver-änderung nötigen Kräfte bereits in sich trägt. Diese Kernelemente des Geistes der Motivierenden Gesprächsführung wurden von Miller und rollnick in der 3. Auflage [9, 10] um den Aspekt der Anteilnahme (com-passion) ergänzt. Der Klient steht im Vordergrund und ihm und seinen Bedürfnissen gilt das volle Interesse des Beraters. Der beschriebene Geist des Motiva-tional Interviewing ist die Grundlage für die praktische Umsetzung. Wird diese Haltung vom Berater nicht im-plementiert und nicht nach außen wahrnehmbar gelebt, so greifen viele der später genannten Techniken nicht oder sie werden möglicher-weise als Manipulationsversuche des Therapeuten wahrgenommen. Diese Haltung lehnt sich an be-reits bekannte Ansätze aus der personenzentrierten Therapie und Beratung an [4]. Miller und roll-nick [10] fassen einige Prinzipien zusammen und skizzieren somit nicht nur die gemeinsame Pers-

pektive dieser Ansätze, sondern umschreiben den Spirit des MI mit elf allgemeinen Prinzipien (• Kas-ten 2).

Die Kerntechniken

In der Beratungspraxis werden je nach Gesprächsverlauf un-terschiedliche Techniken einge-setzt. Dabei spielen die folgen-den fünf Kerntechniken eine

zentrale Rolle und fungieren als kommunikatives Grundgerüst (• Abbildung 2).

Offene Fragen

Offene Fragen sind Fragen, die nicht digital, also nicht durch ja oder nein zu beantworten sind. Offene Fragen laden den Klienten ein zu erzählen. Der Berater lernt die Welt aus den Augen des Klienten zu sehen und signalisiert so Interesse am Gegen-

über. In diesem Sinne sind „offene Fragen wie offene Türen“ [10, S. 86], Türen zur Innenwelt des Klien-ten. Betrachten Sie zur Veranschau-lichung die Fragen in • Tabelle 1 und versuchen Sie sich vorzustellen, wel-che Antworten Sie erhalten könnten.

An dieser Stelle sei erwähnt, dass ein Klient auch auf eine offene Frage geschlossen und knapp antworten kann und es unter Umständen auch tun wird. Das ist nicht ungewöhn-lich, denn viele sind es gewohnt, mit geschlossenen Fragen konfrontiert zu werden. In diesem Fall ist es be-sonders wichtig, Interesse zu zeigen und durch eine klare und empa-thische Art mit offenen Fragen die Türen allmählich zu öffnen.

Aktives Zuhören

Eine – wenn nicht die wesentliche – Kerntechnik des Motivational Inter-viewing ist das aktive Zuhören [7]. Es wurde von rogers als zentrales Element der klientenzentrierten Ge-sprächsführung beschrieben. Beim aktiven Zuhören geht es im Kern darum, die Aussagen des Klienten zu wiederholen. Der Klient erhält somit die Gelegenheit, seine geäußerten Empfindungen und Gedanken er-

Abb. 2: Kerntechniken des Motivational Interviewing

Geschlossene Fragen Offene Fragen

Essen Sie Obst? Wie sieht Ihre Ernährung aus?

Trinken Sie ausreichend? Wie steht es um Ihr Trinkverhalten?

Kommt bei Ihnen jeden Tag Fleisch auf den Tisch?

Wie sieht Ihr Fleischkonsum aus?

Tab. 1: Beispiele für offene und geschlossene Fragen

Klient: „In unserer Familie war Fleisch und das gemeinsame Essen und Grillen immer wichtig.“

Einfache Reflexion „In Ihrer Familie spielte Fleisch schon immer eine sehr große Rolle.“

Komplexe Reflexion „Tradition und familiäre Werte sind Ihnen sehr wichtig. Diesen fühlen Sie sich verpflichtet.“

Tab. 2: Aktives Zuhören




neut aus dem Mund des Beraters zu hören. Dieser kann mittels einfacher Reflexionen die Worte fast unver-ändert spiegeln oder durch vertiefte Reflexionen die Emotionen und tie-fer liegenden Beweggründe zu Tage fördern (• Tabelle 2). Aktives Zuhö-ren lädt den Klienten ein, weiter zu explorieren und ermöglicht ihm, an seinen Gedanken anzuknüpfen, seine Änderungsintention deutlicher zu erkennen und mit dem Erforschen seiner Ambivalenz fortzufahren. Er hört seine Worte erneut aus dem Mund des Beraters, wird mit diesen konfrontiert und erhält das Gefühl, dass der Berater wirklich mit Inter-esse zuhört und ihn versteht. Durch aktives Zuhören kann ein hohes Maß an Empathie ausgedrückt werden [4].

Das Zitat in • Kasten 3 bringt auf den Punkt, was aktives Zuhören be-deutet. Das aktive Zuhören ermöglicht somit unterschiedliche Interpretationstiefen. Entscheidend beim aktiven Zuhören ist dabei nicht etwa, dass der Berater mit seiner Interpretation Recht hat. Vielmehr geht es um die Bildung von „Arbeitshypothesen“, die nun im wei-teren Verlauf vom Klienten korrigiert, verworfen oder vertieft werden kön-nen. So kann der Klient seine Haltun-gen und Gründe erkunden, diese mit dem Berater teilen und daraus Energie für Veränderungen generieren.

Wenn offenes Fragen und akti-ves Zuhören gekonnt angewendet werden, so ähnelt ein gelungenes Gespräch eher einem gemeinsamen „Tanz“ als einem Kampf um die bes-seren Argumente. Klient und Berater bewegen sich harmonisch im „MI-Takt“. „Dancing not wrestling“ lautet die Devise von Miller und rollnick [9]. Für den Grundrhythmus emp-fehlen die Autoren weiter, sich mehr auf Reflexionen als auf Fragen zu stützen, wobei offene Fragen zu be-vorzugen sind.

Zusammenfassung

In der Zusammenfassung wieder-holt der Berater mehrere Gedanken und Aussagen des Klienten bzw. fasst sie zusammen und serviert ihm seine Worte in pointierter Form. Wenn der Klient Gründe für eine Veränderung ausgesprochen hat, hört er diese in kompakter Weise wieder. In jedem Fall wird er durch die Zusammenfassung zur weiteren Exploration angeregt, das Gespräch fließt und der „Tanz“ geht weiter.

Wertschätzung und Würdigung

Ein weiteres Kernelement ist der wertschätzende Umgang mit dem Klienten und seinen Ressourcen. Der Berater exponiert gezielt positive Handlungen oder Fähigkeiten, die der Klient möglicherweise selbst so nicht erkennt. Dabei kann er auf be-stimmte Haltungen, ein spezifisches Verhalten, förderliche Wesenszüge oder allgemeine Aussagen Bezug nehmen. Grundsätzlich kommt al-lein schon die nach außen gelebte Haltung des MI einer Wertschät-zung des Klienten gleich.

Diese oben beschriebenen Basistech-niken fassen Miller und rollnick [9, 10] unter dem Akronym OARS (open question – offene Fragen; affirmation – Würdigung; reflective listening – aktives Zuhören; summary – Zusam-menfassung) zusammen. In Analo-gie zur englischen Bedeutung (oars – Ruder, Ruderblätter) kann meta-phorisch die Bedeutung der Tech-

niken wie folgt gezeichnet werden: Der Weg zur Veränderung ist ver-gleichbar mit einer Fahrt auf einem Fluss. Es gibt Phasen, da läuft alles glatt und die Fahrt kann geschmei-dig mithilfe der Ruder beeinflusst werden. In anderen Phasen tauchen Stromschnellen und Hindernisse auf, die eine Weiterfahrt schwierig gestal-ten. Hier helfen die Ruderblätter, die Richtung zu halten, die Hindernisse zu umschiffen und wieder in ruhi-ges Fahrwasser zu gelangen. Sie sind das wichtigste Handwerkszeug und dadurch von elementarer Bedeutung für den Verlauf der Fahrt.

Ratschläge und Informationen geben

Seit der 3. Auflage des Standardwerks Motivational Interviewing [9, 10] wird den OARS das Kernelement „Rat-schläge und Informationen geben“ zur Seite gestellt. Im scheinbaren Widerspruch zur klientenzentrierten Perspektive wird das Informieren von Klienten immer auch zum Aufgaben-bereich von professionellen Beratern zählen. Um nicht in eine Experten-position zu rücken und Gefahr zu laufen, mit Ratschlägen zu „erschla-gen“, weisen Miller und rollnick [10] auf zwei grundsätzliche Aspekte hin. „Erstens gibt man Informationen oder Ratschläge immer nur mit Erlaubnis. Zweitens überschüttet man nieman-den mit Informationen, ohne seine Sichtweise und Bedürfnisse gründlich verstanden zu haben […]“ [9, S. 53]. Den Klienten vorab um Erlaubnis zu bitten, bevor man ihn informiert oder ihm einen Ratschlag gibt, mag auf den ersten Blick befremdlich klingen. Es entspricht jedoch dem Geist des MI. Der Klient hat die Wahl, den Ratschlag anzunehmen oder ihn abzuweisen. Allein die Tatsache, dass er bewusst zugestimmt hat, wird dazu führen, dass kein Widerstand auftritt oder die-ser zumindest minimiert wird. Zum anderen macht die Abstimmung über das bisherige Wissen Sinn. Die Zeit in einer Behandlungssituation ist knapp und jeder Klient kommt mit anderen Voraussetzungen und einem anderen Wissensstand in eine Beratung. Daher

Zuhören heißt:hin-hören;inne-werden;den, dem man zuhört,an-nehmen,gelten lassen,ernst nehmen.

Ein Mensch,der zuhören kann,hat Seltenheitswert.Manchmal kann einer,der zuhört,wichtiger seinals ein Stück Brot. Quelle unbekannt

Kasten 3: Zuhören



ist eine „one-size-fits-all“-Information nicht zielführend. Viel sinnvoller ist es, den Klienten da abzuholen, wo er steht und vorab seinen Wissensstand zu erfragen. Daher hat sich die Strate-gie „elicit – provide – elicit“ („Nachfra-gen – Informationen geben – Nachfra-gen“) [9, 10] etabliert.

Zu Beginn wird der Wissensstand des Klienten oder dessen Interessenslage erfragt: „Was wissen Sie bereits über …“; „Was interessiert Sie besonders an …“ (elicit – Nachfragen). Darauf fol-gend kann der Klient seine Sichtweise schildern. Möglicherweise wird der Berater in dem Zuge bereits mit einer Frage konfrontiert („…, habe ich das richtig verstanden?“). Durch diese wird er eingeladen zu antworten. Nach der Zustimmung hat der Berater explizit die Möglichkeit, eine Information zu geben, ohne die Autonomie zu verlet-zen (provide – Informationen anbieten). Wenn der Klient nicht explizit nach In-formationen fragt, kann der Berater an dieser Stelle um Erlaubnis fragen, diese geben zu dürfen. Grundsätzlich sollte der Berater darauf achten, die Infor-mationen verständlich zu vermitteln und v. a. die Aspekte anzusprechen, die für den Klienten bedeutsam sind (• Tabelle 3).

Der Umgang mit Widerstand

Während einer Beratung kann es immer wieder dazu kommen, dass sich der Klient aus subjektiver Sicht zur Wehr setzt und von außen be-trachtet „Widerstand“ zeigt. Diesem

liegen oftmals subtile Botschaften zugrunde, die es zu entschlüsseln gilt [12]. Er kann aufgrund der Thematik, die aktuell besprochen wird, entstanden sein oder er ist ein Zeichen von Misstrauen gegenüber der Person des Beraters. Ursache hierfür ist oftmals eine zu direktive Gesprächsführung seitens des Bera-

ters. Der Klient fühlt sich möglicher-weise zu einer Verhaltensänderung gedrängt, zu der er noch nicht bereit ist, oder er fühlt sich seiner Autono-mie beraubt. Im Umgang mit dem Widerstand eines Klienten ist es es-senziell, seine Äußerungen ernst zu

nehmen. Denn „jeder sogenannte Widerstand ist ein Ausdruck der Verletzbarkeit des Klienten …“ und somit eine wichtige Form des Selbst-schutzes [13].Widerstand entsteht zwischen Menschen und kann in allen Pro-zessen auftauchen. Dann gilt es, durch geeignete Methoden wieder in Kontakt mit dem Klienten zu kommen. Der Berater kann dabei unterschiedliche Strategien ein-setzen. Zum einen kann er durch aktives Zuhören vermitteln, dass er den Widerstand gehört und ver-standen hat. Der Berater wieder-holt das Gehörte mit eigenen Wor-ten (einfache Reflexion), streicht die Ambivalenz einer Aussage heraus (Reflexion der Ambivalenz) oder bringt den Klienten durch eine verstärkte Reflexion dazu, die an-dere Seite der Ambivalenz stärker wahrzunehmen. Der Widerstand des Klienten kann auch dadurch gemindert werden,

indem ihm der Berater explizit ver-deutlicht, dass er die Autonomie und Entscheidungsbefugnis (Betonung der Wahlfreiheit und Autonomie) in sich trägt. Er und nur er entscheidet, ob und wenn ja, welche Änderung er tragen kann und will. Weiterhin kann der Berater durch Umdeutung (Reframing) eine andere Sichtweise ermöglichen. Der Blick geht gewissermaßen auf das halb volle und nicht das halb leere Glas. Auch so kann dem Widerstand be-gegnet werden. Gelegentlich macht es auch Sinn, das Thema oder die Perspektive wert-schätzend zu wechseln. Das kann mit Zustimmung des Klienten (Zu-stimmung mit einer Wendung) oder ohne (Fokus verschieben) geschehen. Der Berater kann dem Klienten, wenn er das im Prozess der Bera-tung vertreten kann, auch beipflich-

„Erstens gibt man Informationen oder Ratschläge immer nur mit Erlaubnis. Zweitens überschüttet man niemanden mit Informationen, ohne seine Sichtweise und Bedürfnisse gründlich verstanden zu haben […]“

elicit Berater: Wir haben eben die Bedeutung von Obst und Ge-müse in der täglichen Ernährung angesprochen. Was wissen Sie denn darüber?

Klient: Naja, ich sollte mehr davon essen, weil ich da-durch ausreichend Vitamine bekomme. Außerdem habe ich gehört, dass Obst und Gemüse weniger Kalorien haben. Stimmt das denn überhaupt?

provide Berater: Eine Ernährung, die viel Obst und Gemüse ent-hält, ist häufiger kalorienärmer und vitaminhalti-ger. Das kann man so sagen.

elicit Berater: Was bedeutet das für Sie?

Tab. 3: Informationen und Ratschläge geben

„‚Jeder sogenannte Widerstand ist ein Ausdruck der Verletzbarkeit des Klienten …‘ und somit eine

wichtige Form des Selbstschutzes.“




ten und somit diese Meinung explizit stehen lassen (konform gehen). Wenn ein Klient in seinem Widerstand fest-steckt, kann es auch angebracht sein, ihm ein Stück zu folgen und seine Be-weggründe und Argumente zu hören und zu verstehen (Schwung holen). Fühlt sich der Klient dann verstanden und sieht er, dass seine Worte gehört wurden, ist er oftmals empfänglich dafür, den Widerstand zu vermin-dern und sich auch der anderen Seite der Ambivalenz zuzuwenden. Ist der Widerstand durch eine zu direktive Vorgehensweise des Beraters ent-standen oder Ergebnis eines Missver-ständnisses, kann auch eine Entschul-digung oder eine Würdigung helfen, die negative Dynamik aus dem Gespräch zu bringen. In • Tabelle 4 werden die genannten Methoden noch einmal übersichtlich und anhand eines Bei-spiels dargestellt.

Prozesse des Motivational Interviewing

In der Praxis durchläuft ein Berater mit seinem Klienten verschiedene Prozesse, die sowohl „sequenziell als auch rekur-siv sind“ [10, S.44]. Der Wechsel von einem Prozess zum anderen kann in einer Gesprächseinheit stattfinden oder erst zu einem späteren Zeitpunkt erfol-gen. Jeder nachfolgende Prozess baut auf dem vorigen auf, wobei je nach Si-tuation sowohl ein Wechsel zur nächs-ten als auch zur vorigen Stufe denkbar ist [10]. • Abbildung 3 zeigt die vier ineinandergreifenden Prozesse, die un-terschieden werden können.

Kontakt aufbauen

Im ersten Prozess – Kontakt aufbauen – (engaging) stellt der Therapeut eine tragfähige Beziehung zum Klienten her

und begegnet ihm in einer MI-konfor-men Haltung. Hier wird die Grundlage für weitere Gespräche gelegt. Das ge-lingt in erster Linie dadurch, dass die Haltung des Motivational Interviewing durch den Therapeuten klar vermittelt und nach außen wahrnehmbar gelebt wird. In der praktischen Umsetzung spielen hier die fünf genannten Kern-techniken eine entscheidende Rolle. Um im Bild von Miller und rollnick zu bleiben: Es geht darum, zum Tanz zu bitten, eine gemeinsame Musik und einen Rhythmus zu finden, diesen auf-zunehmen und gemeinsam als Paar dem Takt der Veränderung zu folgen.

Thema klären

Im zweiten Prozess – Thema klären (focusing) – geht es darum, gemein-sam zu vereinbaren, worum es kon-kret geht. Ohne diesen Prozess lau-

Tab. 4: Methoden zum Umgang mit Widerstand

Klient: „Fleisch und Wurst gehören für mich einfach dazu. Sie gehören für mich zu jeder Mahlzeit. Und da lass‘ ich mir auch nichts einreden.“

Methode Beispiel

Einfaches Widerspiegeln Fleisch und Wurst gehören für Sie einfach dazu.

Überzogenes Widerspiegeln Ein Tag ohne Fleisch ist kein guter Tag.

Widerspiegeln der Ambivalenz Auf der einen Seite können Sie sich einen Tag ohne Fleisch und Wurst nicht vorstellen, auf der anderen Seite machen Sie sich auch intensiv Gedanken über Ihre Gesundheit.

Betonung der Wahlfreiheit/Autonomie Selbstverständlich entscheiden Sie alleine, was auf Ihren Teller kommt. Das ist und bleibt letztlich Ihre bewusste Entscheidung.

Reframing Sie haben sich bereits intensiv Gedanken gemacht, wie sie sich ernäh-ren möchten.

Zustimmung mit einer Wendung Diese Entscheidung treffen Sie alleine. Zugleich hat das unmittelbare Folgen auf Ihre Gesundheit. Wie sehen Sie das?

Schwung holen Sie entscheiden sich bewusst für Fleisch und Wurst auf Ihrem Teller. Das scheint Ihnen viel zu bedeuten.

Konform gehen Sie haben sich schon sehr gut überlegt, wie Sie sich ernähren möch-ten. Für Sie steht außer Frage, dass Fleisch und Wurst regelmäßig auf den Tisch kommen. Und daran möchten Sie im Grunde auch nichts ändern.

Entschuldigen Möglicherweise war ich ein wenig zu direkt. Entschuldigen Sie bitte. Ich wollte Ihnen nicht vorschreiben, was Sie essen sollen. Das war nicht meine Absicht.

Würdigung des Klienten Wenn Sie einmal eine Entscheidung getroffen haben, dann bleiben Sie auch dabei. Sie wissen sehr genau was Sie wollen.

Fokus verschieben Fleisch und Wurst sind Ihnen sehr wichtig und da möchten Sie auch keine Abstriche machen. Welche Gedanken haben Sie sich darüber hin-aus über Ihre Ernährung gemacht?



cken von Eigenmotivation (evoking). Berater und Klient schauen gemein-sam auf Gründe, Kompetenzen und Möglichkeiten der Veränderung. Spricht ein Klient Argumente für eine Veränderung aus, so macht er änderungsbezogene Aussagen, den so genannten Change Talk. Diesen Change Talk hervorzulocken, ist eine essenzielle Aufgabe in einem MI-Ge-spräch. In Anlehnung an Miller und rollnick [10] werden in • Tabelle 5 einige Methoden dargestellt, die Change Talk auslösen können.

Äußert der Klient Change Talk, so deutet er darauf hin, dass ihm eine Veränderung wichtig ist oder sein könnte. Neben der Wichtigkeit und der persönlichen Bedeutsamkeit ist die Zuversicht, eine Änderung eigenstän-dig umsetzen zu können, eine wei-tere zentrale Größe, die zur Verände-rung führt. Denn neben dem „Wol-len“ spielt auch das „Können“ eine entscheidende Rolle. Nur wenn der Klient eine Veränderung für sich als wichtig erachtet und auch tatsächlich glaubt, diese erreichen zu können, kann Veränderung geschehen.

fen Berater und Klient Gefahr, sich zu verzetteln oder das falsche Thema zu verfolgen. An dieser Stelle ist wichtig, dass für beide klar ist, was das Ziel der Intervention ist. Hierzu beschreiben Miller und rollnick [10] drei denkbare Szenarien: Im ersten Fall ist der Fokus für beide klar. So kommt der Klient bspw. mit einem konkreten Ziel zum Berater oder aber das Ziel ist durch das Setting der Beratung bereits vorgegeben. Beiden ist schnell klar, um was es geht. Wenn das so ist und Klarheit besteht, ist der Weg frei, um in den nächsten Prozess überzugehen. Im zweiten Szenario steht das Ziel zwar fest, aber es existieren mehrere Möglichkeiten, es zu er-reichen. Hier gilt es, gemeinsam Optionen zur Zielerreichung zu klären. So könnte bspw. ein Kli-ent mit dem Wunsch, Gewicht zu verlieren, in die Beratung kom-men. Da es nun mehrere denkbare Möglichkeiten gibt, bietet es sich an, vorab einen Blick auf die un-terschiedlichen Optionen zu wer-fen, um diese im nächsten Schritt genauer zu beleuchten. So kann der für den Klienten sinnvolle Weg elaboriert werden. Im dritten Fall, der in der Ernäh-rungsberatung sicher selten auftritt, ist keinem der beiden Beteiligten klar, was ein Veränderungsziel sein kann. Hier stehen dem Berater die genannten Kerntechniken zur Ver-fügung, um im Gespräch relevante Punkte, Wünsche oder Zielvorstel-lungen hervorzulocken. Welches Szenario auch immer zu-trifft: Wenn Einigkeit bezüglich des Themas besteht, kann zum nächsten Prozess übergegangen werden.

Motivation hervorlocken

Nun folgt der Kernbereich des Moti-vational Interviewing, das Hervorlo-

Abb. 3: Prozesse des Motivational Interviewing

Methode Fragebeispiele

Evokative Fragen stellen Was könnten Gründe für Sie sein, mehr Obst und Gemüse zu essen?

Wenn Sie sich Ihre zukünftige Ernährungs-weise anschauen. Was wünschen Sie sich?

Wenn Sie nun mehr Obst und Gemüse essen wollten, wie könnten Sie vorgehen?

Was muss sich aus Ihrer Sicht verändern?

Skalierungsfrage Wie wichtig ist es Ihnen denn, mehr Obst und Gemüse zu essen? Auf einer Skala von 0 (gar nicht wichtig) bis 10 (sehr wichtig), wo sehen Sie sich da?

Warum keine … (Zahl darunter nennen)?

Extreme erfragen Wenn Sie sich weiterhin so ernähren und nichts verändern: Welche Folgen hat das denn im schlimmsten Fall?

Wenn es Ihnen gelingt, mehr Obst und Ge-müse zu essen, was wäre dann bestenfalls anders?

Rückschau halten Wie war es damals, als Sie noch mehr Obst und Gemüse gegessen haben?

Vorschau Wenn Sie sich nun entschließen würden, mehr Obst und Gemüse zu essen, was wäre dann in Zukunft anders?

Wenn Sie nichts an Ihrer Ernährung verän-dern, wie sieht Ihr Leben Ihrer Meinung nach in fünf Jahren aus?

Ziele und Wertvor- stellungen erkunden

Was ist Ihnen in Ihrem Leben denn am wich-tigsten?

Tab. 5: Methoden zur Förderung von Change Talk




Wenn Klienten Zuversicht äußern, sprechen Miller und rollnick [10] von Confidence Talk. Diesen hervor-zulocken ist eine weitere Kernauf-gabe im Prozess der Evokation. Dafür schlagen die Autoren die in • Tabelle 6 aufgeführten Techniken vor.Mit den genannten spezifischen Techniken können Change Talk und Confidence Talk des Klienten hervor-gelockt werden. Es ist von großer Bedeutung, dass diese Äußerungen, so sie denn ausgesprochen werden, von dem Berater als solche erkannt werden. Er sollte mit feinen Anten-nen auf solche kostbaren Äußerun-gen achten und darauf entsprechend reagieren. Dabei kann der Berater wiederum auf die bereits bekannten Kerntechniken zurückgreifen. Mit-tels offener Fragen kann er nach kon-kreten Beispielen oder den nächsten Schritten fragen. Durch aktives Zu-hören und Zusammenfassungen hört der Klient seine förderlichen Aussa-

gen noch einmal und wird gleich-sam eingeladen, mit der Exploration fortzufahren. Durch eine Würdi-gung erfährt er Selbstwirksamkeit und wird sich seiner Gedanken und Stärken bewusst. Wenn es gelingt, Change Talk zu evozieren, dann wird der Klient zum Fürsprecher seiner eigenen Motivation und ein wesent-licher Schritt zur Veränderung ist getan.

Veränderung planen

Wenn dies geschehen ist und die intrinsische Motivation evoziert wurde, gilt es nun, den Klienten bei der Umsetzung seiner Absichten zu unterstützen (Veränderung planen – planning). Es geht also nicht mehr um das „ob überhaupt“, sondern vielmehr um das „wie genau“ einer Veränderung. Miller und rollnick schlagen vor, diesen Prozess mit einer Zusammenfassung der bishe-

rigen Argumente und einer nach-folgenden Schlüsselfrage einzuleiten (z. B. „Was denken Sie über …?“; „Was möchten Sie also tun?“; …) und weisen auf folgende wesentliche Punkte bei der Planung der Verände-rung hin: Wenn es mehrere Wege gibt, das Ziel zu erreichen, bietet es sich an, verschiedene Optionen gemeinsam zu beleuchten und durchzuspielen. Zeigt sich dann im Gespräch ein favorisierter Plan, kann der Berater die Selbstverpflichtung des Klienten stärken. Jeder Plan wird Schwach-stellen aufweisen. Durch gezieltes Beleuchten werden Barrieren of-fensichtlicher und der Klient hat die Möglichkeit, diesen vorbereitet gegenüberzutreten. Er kann seine Pläne so wirkungsvoller umsetzen. Abschließend wird der Plan konkre-tisiert und relevante Details werden gemeinsam besprochen.

Methode Fragebeispiele

Evozierende Fragen Was macht Sie zuversichtlich, dass Sie das schaffen können?

Skalierung Wie zuversichtlich sind Sie, dass Sie es schaffen können, täglich fünf Portionen Obst oder Gemüse zu essen? Auf einer Skala von 0 (gar nicht zuversichtlich) bis 10 (sehr zuversichtlich), wo sehen Sie sich da? Warum keine … (Zahl darunter nennen)?

Informationen und Ratschlag anbieten

Ist das für Sie in Ordnung, wenn ich Ihnen aus meiner Sicht einige Möglichkeiten nenne? Darf ich Ihnen einmal erzählen, was andere an dieser Stelle unternommen haben?

Stärken herausarbeiten Jeder Mensch bringt unterschiedliche Eigenschaften mit. Wo sehen Sie Ihre individuel-len Stärken? Wenn Sie einen guten Freund oder eine gute Freundin nach Ihren Stärken fragen wür-den. Was würde sie/er sagen?

Frühere Erfolge Haben Sie schon einmal eine schwierige Situation/Veränderung in Ihrem Leben gemeistert? Wie haben Sie das geschafft?

Brainstorming Täglich mehrere Portionen Obst oder Gemüse zu essen ist für viele gar nicht so ein-fach. Lassen Sie uns doch einfach einmal alle Möglichkeiten festhalten – so abwegig sie auch sein mögen. Wie klingt das für Sie?

Reframing Sie haben schon mehrfach probiert, Ihren Obstkonsum zu erhöhen, und noch nicht den Erfolg erzielt, den Sie sich wünschen. Trotzdem haben Sie bis jetzt nicht aufgege-ben. Was haben Sie die bisherigen Versuche gelehrt?

Hypothetische Fragen Nehmen wir einmal an, Sie hätten Ihre Ernährungsweise schon verändert und würden ausreichend Obst und Gemüse essen. Wie wäre dieser Erfolg zustande gekommen? Wie haben Sie das geschafft? Was wären die ersten Schritte gewesen?

Tab. 6: Methoden zur Förderung von Confidence Talk



Fazit

Die vorgestellten Prozesse geben dem Berater eine Orientierung und dienen gleichsam als Grundgerüst und Leitpfad. Eine Veränderung kann entlang dieser Prozesse reifen. Der Klient kann jedoch auch zwi-schen diesen Prozessen dynamisch wechseln. Hier gilt es für den Be-rater, wachsam zu sein und seine Techniken entsprechend anzupas-sen. Im Rahmen des Schaubildes in • Abbildung 4 werden noch einmal die wichtigsten Elemente des Moti-vational Interviewing verdeutlicht, die besondere Bedeutung des Spirits hervorgehoben und die einzelnen Techniken unter Berücksichtigung der Prozesse grafisch dargestellt. Da sowohl die Kerntechniken als auch die Methoden zum Umgang mit Wi-derstand in allen Prozessen gleich-sam von Bedeutung sind, werden sie nachfolgend als basale Techniken

zusammengefasst. Mit den spezi-fischen Techniken kann im Prozess des Hervorlockens ein Impuls ge-setzt werden, um Change oder Confi-dence Talk zu evozieren.Mit dem Motivational Interviewing steht für die Ernährungsberatung ein evidenzbasiertes und praxisbe-währtes Beratungskonzept zur För-derung der intrinsischen Motivation zur Verfügung. Wenn der Berater seine Gespräche auf Augenhöhe führt, die Autonomie des Klienten respektiert und auf die Lösungs-kompetenz des Klienten vertraut, wird aus dem Kampf um Argu-mente ein gemeinsamer „Tanz“. Das Ergebnis ist oftmals ein Klient, der seine eigenen Gründe, Fähigkeiten und Notwendigkeiten erkennt und zum Fürsprecher seiner eigenen Ver-änderung wird.

Dr. Thomas Messner GK Quest Akademie Maaßstr. 28, 69123 HeidelbergE-Mail: [email protected]

InteressenkonfliktDer Autor ist als Seminarleiter und Trainer u. a. im Bereich Motivational Interviewing tätig.

Abb. 4: Übersicht – Spirit, Prozesse und Techniken des Motivational Interviewing (modifiziert nach Körkel [7])




Literatur

1. Miller WR (1983) Behavioral treatment of problem drinkers: A comparative outcome study of three controlled drinking therapies. JCCP 46: 74–86

2. Miller WR, Rollnick S. Motivational Inter-viewing: Preparing people to change addictive behavior. Guilford Press, New York (1991)

3. Körkel J (2003) Motivational Interviewing: eine Übersicht. Suchttherapie 4: 115–124

4. Rogers C. Client-centered therapy. Houghton Mifflin, New York (1965)

5. Moyers TB (2011) Disseminat- ing motivational interviewing in psychat-ric and adolescent populations: Optimism and a few worries. Can J Psychiatry, 56: 641–642

6. Miller WR, Rollnick S. Motivational Inter-viewing: Preparing people for change. 2. Aufl., Guilford Press, New York (2002)

7. Körkel J (2012) 30 Jahre Motivational Interviewing: Eine Übersicht und Standort-bestimmung. Suchttherapie 13: 108–118

8. Rubak S, Sandboek A, Lauritzen T et al. (2005) Motivational Interviewing: A sys-tematic review and a meta-analysis. BJGP 55: 305–312

9. Miller WR, Rollnick S. Motivational Inter-viewing: helping people change. 3. Aufl., Guilford Press, New York (2013)

10. Miller WR, Rollnick S. Motivierende Gesprächsführung. 3. Aufl., Lambertus, Freiburg i. Breisgau (2015)

11. Bem DJ. Self-perception theory. In: Berkowitz L. Advances in experimental social psychol-ogy. Academic Press, New York (1972)

12. Becker H, Langosch I. Produktivität und Menschlichkeit: Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis. 5. Aufl., Lucius & Lucius, Stuttgart (2002)

13. Hyncer R. Zwischen Menschen. Ansätze zu einer Dialogischen Psychotherapie. Edition Humanistische Psychologie, Köln (1989)

DOI: 10.4455/eu.2016.010


Dieses Dokument ist urheberrechtlich geschützt! Verbreitung und Weitergabe (auch auszugsweise) in allen Medien formen nur mit ausdrücklicher Genehmigung der Um-schau Zeitschriftenverlag GmbH, Wiesbaden.Autorisiertes pdf für GK Quest Akademie, Heidelberg, mit freundlicher Genehmigung des Verlages.@Zertifizierte Fortbildung

10 Fragen

Informationen zur Teilnahme finden Sie unter www.ernaehrungs-umschau.de Bearbeitung möglich bis: 15.06.2016

Bei allen Fragen ist jeweils nur eine Antwort richtig:

1. Motivational Interviewing (MI) basiert auf …

◯ A der Grundannahme, dass Motivation zu Veränderung bereits im Menschen vorhan-den ist und nicht von außen an ihn heran-getragen werden muss.

◯ B dem fachzentrierten Ansatz des Klientenge-sprächs in der humanistischen Philosophie.

◯ C der erfolgreichen Arbeit von Carl Rogers mit Kindern.

◯ D einer Gesprächsführungstechnik, die mit-tels des Einsatzes geeigneter Argumente versucht, den Klienten zu Verhaltensände-rungen anzuhalten.

2. Welches Element gehört NICHT zu den vier Tragpfeilern der inneren Haltung (Spirit) des Beraters im Konzept des Motivational Inter- viewing?

◯ A Akzeptanz

◯ B Anteilnahme

◯ C Vertrauenswürdigkeit

◯ D Hervorlocken

3. Im Motivational Interviewing werden offene Fragen gestellt, …

1. um den Gegenüber einzuladen zu erzählen.

2. damit der Berater lernt, die Welt aus den Augen des Klienten zu sehen.

3. um Türen zur Innenwelt des Klienten zu öffnen.

4. damit der Klient Sachverhalte nicht falsch darstellt.

◯ A Nur Antwort 2 ist richtig.

◯ B Nur die Antworten 3 und 4 sind richtig.

◯ C Nur die Antworten 1, 2 und 3 sind richtig.

◯ D Alle Antworten sind richtig.

4. Ein wesentlicher Bestandteil des aktiven Zuhörens ist:

◯ A Beim Zuhören auf eine ausdrucksstarke und bejahende Mimik zu achten.

◯ B Durch Reflexionen Aussagen des Klienten zu wiederholen und ihm zu spiegeln.

◯ C Beim Zuhören immer wieder auch eigene Erlebnisse zu schildern, um dem Patienten Empathie zu zeigen.

◯ D Den Klienten durch eigene Gegen- argumente zu einem lebhaften Gespräch anzuregen.

5. Zu den „Kerntechniken“ des Beraters beim Motivational Interviewing gehört auch:

◯ A Würdigung/Wertschätzung

◯ B Sachwissen

◯ C Erfahrung

◯ D rhetorische Begabung

6. Womit vergleichen die Begründer des Motivational Interviewing Miller und Rollnick das Berater-Klienten-Gespräch?

◯ A mit einem „Disput“ im klassischen Sinn

◯ B mit einer Reise

◯ C mit einem Kampf

◯ D mit einem Tanz

7. Ratschläge im Beratungsprozess des Motivational Interviewing …

◯ A sind nicht Bestandteil dieses Konzepts, da sie Reaktanz verursachen.

◯ B sparen Zeit in der Beratung und beschleuni-gen den Prozess der Interaktion.

◯ C können hilfreiche Informationen liefern, dürfen aber nur mit vorher eingeholter Erlaubnis des Klienten geäußert werden.

◯ D sind den eigenen Ideen des Klienten meist überlegen, weil sie von einem objektiven Standpunkt aus gegeben werden.

8. Welche der folgenden Strategien ist zum Umgang mit Widerstand beim Klienten NICHT geeignet?

◯ A Durch Reflexion der Aussagen dem Klienten vermitteln, dass der Widerstand vom Bera-ter gehört und verstanden wurde.

◯ B Durch einen Themenwechsel zunächst aus dem Widerstand kommen, das Thema spä-ter wieder aufgreifen.

◯ C Dem Klienten durch Beipflichten, Stehen-lassen dessen Meinung oder Anhören sei-ner Beweggründe ein Stück folgen, damit dieser sich verstanden fühlt und empfängli-cher ist, Widerstand zu reduzieren.

◯ D Den Widerstand im Gespräch übergehen, um ihn nicht durch eine Heraushebung im Gespräch noch zu verstärken.

9. Welche der folgenden Frage/n ist/sind geeignet, um beim Klien-ten einen Change Talk auszulösen?

1. Wenn es Ihnen gelingt, häufiger Gemüse zu essen, was wäre dann bestenfalls anders?

2. Wollen Sie Ihr Ernährungsverhalten denn nun ändern oder nicht?

3. Wieviel Gemüse wollen Sie in Zukunft konkret essen?

4. Wenn Sie sich Ihre zukünftige Ernährungsweise anschauen. Was wünschen Sie sich?

◯ A Nur Antwort 1 ist richtig.

◯ B Nur die Antworten 1 und 4 sind richtig.

◯ C Nur die Antworten 2 und 3 sind richtig.

◯ D Nur die Antworten 3 und 4 sind richtig.

10. Der Berater kann den Confidence Talk, bei dem der Klient Zuver-sicht äußert, durch gezielte Tech-niken fördern. Welche Technik gehört NICHT dazu?

◯ A Widerspiegeln der Ambivalenz

◯ B Brainstorming

◯ C Reframing

◯ D Informationen und Ratschlag anbieten

Anerkannte Fortbildung für die Zertifikate der DGE, des VDD, des VDOE, des VFED und der Landesärztekammer (Hessen)

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