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Módulo 6 Negociação

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Finanças e Economias

aplicadas a Compras Negociação

Planejamento, Estrutura e Gestão de Compras

Gestão por Categorias

Gestão de Fornecedores

Strategic Sourcing

Valor

MBA GESTÃO DE COMPRAS NEGOCIAÇÃO

Framework


O que é negociação? Por que negociar?


Somos todos negociadores

Nós negociamos várias vezes durante uma semana, ou mesmo durante um

dia. Negociamos um desconto no preço de um carro, o horário de um

jantar, o destino de férias da família, nossas discordâncias com amigos.


Negociação familiar


Negociação interpessoal


Negociação diplomática


Negociação comercial

Este é o foco deste módulo

Este módulo está focado em ensinar princípios e práticas que lhe

possibilitem maior sucesso nas suas negociações comerciais. Ao final do

módulo, você terá importantes ferramentas para planejar, conduzir e

avaliar suas negociações com segurança e obter melhores resultados.


Negociação comercial

• Formem grupos de até 5 pessoas.

• Discutam rapidamente sobre os

processos e etapas envolvidos numa

negociação comercial e os

transformem em tópicos.

• Representem visualmente o processo

de negociação que a equipe construiu.

• Apresentem ao restante da turma o

desenho do processo.

Atividade 1


Febracorp University

...

Planejamento

Diagnóstico Resultados

Planejamento

Negociação Resultados

Planejamento

Fechamento Resultados

Ciclo de Negociação

Tomada de Decisão Gestão de conflito



1 Nosso

Contexto

3 Contexto da outra parte

2 Nosso

negócio

4 O negócio da outra parte

• Programação neurolinguística

• Estilos de gestão de conflito

• Maturidade

• Cultura

} }

6 Argumentos

7 Táticas

Substância da Negociação Relacionamento + Comunicação

• Kraljic

• Necessidade

• Prazo de fechamento

• Itens negociáveis

• BATNA

Planejamento

5

ZOPA



...

Planejamento


Planejamento


Planejamento






Tomada de Decisão


Negociações e tomada de decisão


Tomada de decisão

Toda negociação envolve tomadas

de decisão em diferentes etapas do

processo. Na verdade, podemos

considerar que toda negociação é

um processo de tomada de

decisão.

?


Tomada de decisão

Num mundo cheio de incertezas, é

essencial que as nossas decisões

sejam tomadas através de critérios

objetivos e da forma mais racional

possível. Para entender como tomar as

melhores decisões de possíveis, é

importante compreender a

racionalidade limitada e como

algumas armadilhas atrapalham

nossa tomada de decisão.

!


Um cenário simples


Tomada de decisão

Você está numa festa a cerca de 2 km de sua casa e bebeu

( ) taças de vinho.


Tomada de decisão

Você sai da festa. Está a cerca de 2 km de sua casa.

Você bebeu 4 taças de vinho.


Tomada de decisão – Dirigir ou andar?

Qual a sua decisão?



A probabilidade de um motorista bêbado provocar acidentes é 13 vezes mais alta do que motoristas sóbrios.



A informação anterior é inútil!

Você precisa responder se é mais arriscado:

Dirigir bêbado Caminhar bêbado

ou



A cada ano, 1.000 pedestres bêbados morrem

em acidentes nos EUA: • Saem das calçadas e se jogam diante de

carros. • Atravessam rodovias movimentadas como

loucos. • Deitam-se para descansar em estradas. • Outros casos...


Dirigir ou andar?

Mortes por ano (EUA):


Dirigir ou andar?

+13 000 mortes de

motoristas embriagados

em decorrência de

acidentes de trânsito. +1 000 pedestres

embriagados morrem

em acidentes de trânsito.

Qual a sua decisão?


Dirigir ou andar?

As informações ainda são insuficientes!

É preciso responder:


O que é mais

perigoso por

km percorrido?

ou


Dirigir ou andar?

Alguns dados (EUA):

• Há cerca de 237 milhões de americanos com

16 anos ou mais (idade legal para a dirigir). • Em média, 1 a cada 140 km são percorridas

por motoristas bêbados. • O tráfego total rodoviário no país é de 4,8

trilhões de quilômetros por ano. • Portanto, os americanos dirigem bêbados

34 bilhões de km por ano.


Dirigir ou andar?

Alguns dados (EUA):

• Em média, o americano anda cerca de 800m

por dia nas ruas. • São 69 bilhões de quilômetros percorridos a

pé a cada ano (16 anos ou +). • Assumimos que 1 a cada 140 km são

percorridas por bêbados (= proporção de

motoristas bêbados). • Portanto, os americanos caminham

bêbados 492 milhões de km por ano.


Dirigir ou andar?

Embriagados mortos

Km percorridos

Probabilidade


1 000

492 milhões

2,03/milhão km

13 000

34 bilhões

0,38/milhão km

x


Dirigir ou andar?


5x risco risco <


Dirigir ou andar?

Por km, é 5 vezes mais arriscado

andar à pé do que dirigir bêbado.

Considerações importantes: • O andarilho bêbado dificilmente machucará

ou matará outras pessoas. • Nos acidentes automobilísticos fatais

envolvendo álcool, 36% são terceiros inocentes

(passageiros, pedestres ou outros motoristas).


Dirigir ou andar?


Tomada de decisão – Tubarões ou elefantes?

Qual animal é mais perigo para nós?


Tubarões ou elefantes?

Qual deles é mais perigoso?

Para responder à esta pergunta

racionalmente, precisamos comparar o

número de mortes causados por

tubarões contra o número de mortes

causados por elefantes.



Quantos ataques de tubarão você imagina que acontecem, no mundo, a cada ano?

Dê um palpite.



Ataques por ano (média)

Mortes por ano (média)

?

500

60

6

Tubarão Elefante

x



Então por que temos medo do tubarão?

• As vítimas de elefante estão distantes dos

centros da mídia mundial.

• Para um brasileiro, o risco do tubarão é maior

(embora ainda muito baixo – muito menos

perigoso do que andar de bicicleta).

• Influência das representações culturais

(cinema, por exemplo).


Tomada de decisão no ambiente corporativo


Tomada de decisão

Como são nossas decisões no ambiente corporativo?

Sondagem formal

• 46% dos entrevistados declaram que gostariam de aplicar metodologias

mais avançadas nas informações atualmente geradas.

• Somente 22% declaram não ter problemas com seu processo de decisão

atual. • 78% declaram já ter tomado decisões sem qualquer tipo de estudo. - Destes, 92% declaram que, com análises mais profundas, a decisão teria sido

facilitada.


Tomada de decisão – Pesquisa quantitativa

• Você conhece situações nas quais

gerentes de negócios tomaram decisões

ruins porque eles não tinham

informações suficientes?

• Com que frequência você tem que

tomar importantes decisões de negócios

baseadas em intuição e experiência ao

invés de dados objetivos?

Fonte: Business Week . ”The Fact Gap”. base: 675 respondentes (EUA/Europa)


Tomada de decisão

“Nossas pesquisas sugerem que

40% das grandes decisões

baseiam-se não em fatos, mas

na intuição do gerente”.

Thomas Davenport

Fonte: DAVENPORT, Thomas & HARRIS, Thomas. Inteligência analítica nos

negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.


Exemplos de decisões


Razão e emoção


Razão e emoção

Phineas Gage


Razão e emoção

• A emoção orienta as nossas escolhas racionais e,

por isso, condiciona fortemente a ação do córtex

pré-frontal.

• Por sua vez, este controla os nossos estados

emotivos, reprimindo os comportamentos

considerados inadequados.

“Não restam dúvidas de que a alteração da

personalidade de Gage foi provocada por uma lesão

cerebral, circunscrita a um local específico”.

Antonio Damásio


Decidindo racionalmente

• A finalidade do raciocínio é a decisão.

• A essência da decisão consiste em escolher uma opção de resposta (ação, palavra ou frase) entre as muitas possíveis no momento.

• Os temos raciocinar e decidir estão tão interligados que se confundem.

“Para decidir, julgue; para julgar, raciocine; para raciocinar, decida [sobre o que raciocinar].”

Phillip Johnson-Laird


Cenário 1 • Baixa o nível de açúcar no sangue.

• Neurônios do hipotálamo detectam a queda

• Esse “conhecimento” fisiológico encontra-se

programado no cérebro, bem como a “estratégia”

de resposta.

• Criação de um estado de fome.

• Decidimos comer.

Mesmo não havendo uma consideração explícita

de opções e consequências, nosso cérebro

processou uma decisão.


Cenário 2 • Enxergamos um objeto que está prestes a cair

em nossa cabeça.

• É uma situação que exige uma decisão imediata,

com opções de ação (desviarmos ou não) e cada

uma com consequências diferentes.

• Não temos tempo de recorrer aos

conhecimentos conscientes.

• O conhecimento necessário já foi absorvido

pelo cérebro pela primeira vez que aprendemos

que os objetos em queda podem nos ferir,

devendo evitá-los.

• Decidimos desviar.


Cenário 2 A medida que crescemos, a experiência faz com

que liguemos automaticamente estímulos às

opções mais vantajosas; a estratégia está pronta

para ser ativada quando necessária.


Cenário 3 • Qual carreira seguir?

• Com quem devo casar e viver?

• Como investir minhas poupanças pessoais?

• Devo perdoar alguém que me fez mal?

• Devo embarcar no avião quando há uma

tempestade?

• Em quem devo votar?

• Como devo construir um novo motor?

• Como resolvo este problema de matemática?

• Como devo compor essa peça musical?

• Esta nova lei é constitucional?


Tomada de decisão

Nos 3 tipos de decisão o processo neurobiológico é o mesmo!

Toda decisão é racional, mas o racionalismo só é viabilizado por meio de

emoções. Portanto, toda decisão também é emocional.

DECISÃO Emoção Razão


Tomada de decisão

Dois jogadores devem dividir uma soma de

R$ 1.000,00. • Jogador A: propõe os valores a serem

divididos entre os dois.

• Jogador B: decide aceitar ou rejeitar a oferta.

• Não são aceitas negociações.

• Se o jogador B aceitar a proposta, o valor será

assim dividido.

• Se o jogador B rejeitar a proposta, nenhum

dos dois recebem valor algum.


Jogo Ultimatum


Revisão retrospectiva

Quando utilizamos o fato consumado para

avaliar uma a qualidade de uma decisão

passada. Exemplos:

• Engenheiro de Obra Pronta.

• Explicações para a queda do Ibovespa.

• Justificativas sobre o baixo desempenho

de vendas.

• explicações para os elevados índices de

satisfação dos clientes,

• Etc.

Avaliar o processo de decisão pelo

resultado da decisão é inapropriado.

É necessário avaliar a decisão no mesmo

ambiente de incerteza na qual ela foi

tomada, e não no momento posterior,

olhando para o passado.


Revisão retrospectiva


Vieses cognitivos no processo de tomada de decisão

Embora os seres humanos sejam racionais, suas decisões mais importantes são baseadas em emoções – quase sempre irracionais.

Exemplo: • Estou há 2 horas na fila do supermercado. Quando chega minha vez, outro caixa abre e alguém chega bem neste instante. Injustiça. • Estou no supermercado e há uma fila de 2 horas. Mas, por sorte, abre um caixa bem quando estou chegando ao caixa. Sorte divina.

A própria noção de justiça depende da perspectiva.


Viés 1 – Perspectivas

Uma empresa está obtendo um

pequeno lucro. Está localizada em

uma comunidade passando por

recessão com substancial índice

de desemprego, mas nenhuma

inflação. Muitos trabalhadores

estão ansiosos para trabalhar na

empresa.

Ela decide reduzir os salários e

benefícios em 7%.


Viés 1 – Perspectivas

Uma empresa está obtendo um

pequeno lucro. Está localizada em

uma comunidade passando por

recessão com substancial índice

de desemprego e inflação de

12%. Muitos trabalhadores estão

ansiosos para trabalhar na

empresa.

Ela decide elevar os salários e

benefícios em 5%.


Atividade – Aversão a Perdas

Temos muito mais medo de perder do que

vontade de ganhar. Somos mais propensos ao

risco para evitar perdas do que garantir ganhos. Qual das duas opções abaixo você escolheria?

a) Ganhar R$ 500,00

b) 50% de ganhar R$ 1.000,00 e 50% de não

ganhar nada.

Qual das duas opções você escolheria?

c) Uma perda certa de R$ 750,00.

d) 75% de chance de perder R$1.000,00 e 25% de

não perder nada?


Viés 2 – Aversão a Perdas

Exemplo: Leilão da Nota de R$20,00


Viés 2 – Aversão a Perdas


Atividade - Ancoragem

Após anos de repetição do teste, em

100% dos casos o cenário 2 teve respostas

superiores ao cenário 1.

Cenário 1: A população da Turquia é superior

a 35 milhões?

Quanto você acha que é o tamanho da

população da Turquia? Cenário 2: A população da Turquia é superior

a 100 milhões?

Quanto você acha que é o tamanho da

população da Turquia?


Viés 3 – Ancoragem

Impressões, estimativas ou dados iniciais

ancoram o raciocínio e a avaliação

subsequente. É um comportamento comum, geralmente

usado em:

• Decisões baseadas em estereótipos ou na

forma de se vestir das pessoas.

• Estimativas de marketing sobre volume de

vendas para próximos períodos.

• Negociações.


Viés 3 – Ancoragem

Imagine que metade da sala receba uma

caneca, e a outra metade receba uma barra de

chocolates. Em seguida, é dada a opção de

trocar os presentes (um pelo outro).

Você trocaria? No experimento realizado, apenas 10% das

pessoas trocaram de presente. Para romper o status quo é preciso agir –

e, quando agimos, assumimos a

responsabilidade e abrirmos um flanco para

críticas e arrependimentos.


Viés 4 – Status Quo

Quem toma decisões costuma pender para

alternativas que perpetuam o status quo. Exemplos:

• Pessoas que herdam ações nas quais jamais

teriam investido de forma intencional

geralmente não as trocam por uma de suas

aplicações de costume. • Estudos mostram que quanto mais opções

uma pessoa tem, maior a atração exercida pelo

status quo.


Viés 4 – Status Quo


Atividade – Custo Irrecuperável

Um viés arraigado em nós é o de tomar decisões

que justifiquem escolhas anteriores, ainda que as

mesmas já não pareçam válidas. É o que os

economistas chamam de sunk costs –

investimentos antigos que jamais recuperaremos.

Esse tipo de erro de decisão é mais comum

em empresas cuja cultura reforça a

intimidação após erros cometidos.


Viés 5 – Custo Irrecuperável

Exemplos:

• Negar-se a sair com prejuízo de uma aplicação

financeira, perdendo a chance de investir em

algo mais atraente.

• Empenhar-se em melhorar o desempenho de

um funcionário que não deveria ter contratado

(demitir essa pessoa seria admitir, em público,

que você errou na contratação).

• Banco que concede mais crédito a uma

empresa em apuros na esperança de que ela se

reerga e ela honre compromissos passados.


Viés 5 – Custo Irrecuperável

Você é presidente de uma empresa de médio porte e

precisa decidir se suspende a ampliação da fábrica.

Você teme a valorização do dólar, o que encarecia sua

mercadoria no exterior e reduziria a demanda. Por isso,

pensa seriamente em suspender a ampliação.

Antes de decidir, liga para uma conhecida, que

recentemente cancelou a construção de uma fábrica.

A executiva faz uma bela defesa da tese de uma

valorização do dólar nos meses seguintes. O que você faz?


Viés 6 – Evidência Confirmadora

Espero que você não deixe tal conversa ser o fator

decisivo, pois você acabou de cair no viés da

evidência confirmadora.

O que mais você esperaria da executiva senão uma

defesa da decisão por ela tomada?

Uma pessoa é levada a buscar informações que

corroborem seu instinto ou seu ponto de vista,

evitando informações que o contradigam.


Viés 6 – Evidência Confirmadora


Atividade – Excesso de Confiança

Embora a maioria de nós não seja muito boa

com estimativas e projeções, tendemos a

confiar demais em nossa exatidão. Imagine o impacto desta armadilha em

iniciativas e investimentos que dependem de

faixas de previsão! Arrogância epistêmica: diferença entre o

que as pessoas realmente sabem e o quanto

pensam que sabem.


Viés 7 – Excesso de Confiança

Resumo dos Vieses

Viés 1 – Perspectiva: a forma como um fato

ou situação ser percebida como positivo ou

negativo influencia a tomada de decisão.

Viés 2 – Aversão a perdas: somos mais

propensos a correr riscos para evitar perdas

do que para garantir ganhos.

Viés 3 – Ancoragem: impressões, estimativas

ou dados iniciais ancoram o raciocínio e a

avaliação subsequente.



Resumo dos Vieses

Viés 4 – Status Quo: pendemos por

alternativas que perpetuam o status quo, pois

apresentam um cenário já conhecido.

Viés 5 – Custo irrecuperável: tomarmos

decisões que justificam escolhas anteriores,

ainda que as mesmas já não pareçam válidas.

Viés 6 – Evidência confirmadora: buscamos

informações que corroborem nosso ponto de

vista, evitando informações que o contradigam.



Resumo dos Vieses

Viés 7 – Excesso de confiança: tendemos a

confiar demais na exatidão das nossas

estimativas e projeções, inclusive sobre coisas

que temos pouco conhecimento a respeito.




Preparando a negociação

...

Planejamento


Planejamento


Planejamento






Gestão de conflito


Todos nós negociamos da mesma forma?


Estilos de gestão de conflito

Antes de iniciar uma negociação, é importante avaliar o estilo pessoal de

cada negociador e verificar se ele se adapta bem à situação.

Umas das ferramentas mais usadas para identificar os estilos pessoais de

gestão de conflito é o modelo de Thomas-Kilmann. Ele identifica 5 perfis

diferentes, a partir da prioridade que o indivíduo atribui à satisfação dos

seus próprios interesses (Assertividade) e à satisfação dos interesses do

outro lado (Cooperação). São eles:

Esquivo, Acomodador, Conciliador, Competidor e Colaborador.



Asse

rtivi

dade

Cooperação − +

−

+

Competidor

Esquivo

Colaborador

Acomodador

Conciliador



Esquivo → Pouco assertivo e pouco cooperativo Características: • Evita se envolver em conflitos.

• Adia a tomada de decisão para

momentos “mais favoráveis”.

• Ausenta-se de situações que consideram

ameaçadoras.



Esquivo → Pouco assertivo e pouco cooperativo Usos: • Quando o custo do enfretamento é maior

do que o benefício.

• Quando ganhar mais informações é mais

importante do que tomar uma decisão

imediata.

• Quando outros são mais indicados para

resolver a situação.



Acomodador → Pouco assertivo e muito cooperativo

Características: • Negocia para construir relacionamentos.

• Soluciona o problema do outro lado para

resolver o conflito.

• Prioriza compaixão e generosidade acima

das razões que geram o conflito.



Acomodador → Pouco assertivo e muito cooperativo

Usos: • Quando você está errado e quer permitir

que os outros apresentem uma solução

melhor.

• Quando a questão é muito mais

importante para a outra parte.

• Quando preservar a harmonia é

especialmente importante.



Conciliador → Moderadamente assertivo e cooperativo

Características: • Não gosta de negociar, então negociação

tende a ser rápida.

• Busca soluções que sejam justas para

ambas as partes.

• Não aprofunda a análise das

possibilidades, então as soluções podem

ter sucesso temporário.



Conciliador → Moderadamente assertivo e cooperativo

Usos: • Quando você precisa de uma solução

rápida para um problema urgente;

• Quando tentativas de colaboração e

competição falham;

• Quando as duas partes tem poder

equivalente e objetivos excludentes.



Competidor → Muito assertivo e pouco cooperativo

Características: • Negocia para ganhar, pois defende o que

acredita ser correto.

• Raramente recua de alguma posição.

• Usa do seu poder para vencer na

negociação.



Competidor → Muito assertivo e pouco cooperativo

Usos: • Quando ações rápidas e decisivas são

fundamentais.

• Quando ações impopulares precisam ser

implementadas.

• Quando você precisa se proteger de

pessoas que se aproveitam de

comportamentos não competitivos.



Colaborador → Muito assertivo e muito cooperativo

Características: • Negocia para solucionar problemas.

• Gosta de compreender situações

complexas.

• Busca soluções igualmente satisfatórias

para os dois lados.



Colaborador → Muito assertivo e muito cooperativo

Usos: • Quando você quer encontrar uma solução

conjunta entre as partes.

• Quando você quer juntar insights de

pessoas com diferentes pontos de vista.

• Quando você quer uma decisão consensual.



Antes de uma negociação é importante se

perguntar:

O meu estilo predominante de negociação é o

mais adequado para essa situação?

O modelo de Thomas-Kilmann não identifica

apenas os estilos de gestão de conflito

predominantes em cada indivíduo, ele também

serve como um guia para o tipo de estilo que

você deve assumir numa determinada situação.


Atividade – Qual estilo usar?

Cenário 1: Negociação com um fornecedor

habitual. Na última negociação eles conseguiram

um impor um preço alto, e estão tentando mais

uma vez subir o preço. Como você tem estoque

alto do produto negociado, não tem pressa.

Cenário 2: Negociação com um novo

fornecedor. Você tem urgência no fechamento

do contrato, porque um dos seus fornecedores

quebrou e você tem um baixo estoque daquele

produto, correndo risco de desabastecimento.


E qual o seu estilo de gestão de conflito?

Autoavaliação: Anote os dois estilos que você considera predominantes.


Agora analise criticamente o resultado do teste


Negociação em cena

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