M.Armijo-Manual de Planificación Estratégica del Sector Público, CEPAL.pdf

7/26/2019 M.Armijo-Manual de Planificacin Estratgica del Sector Pblico, CEPAL.pdf

1/103

1

Manual de Planificacin Estratgicae Indicadores de Desempeo

en el Sector Pblico(Versin preliminar)

Dra. Marianela Armijorea de Polticas Presupuestarias y Gestin PblicaILPES/CEPAL

2009.


2/103

2

Manual de Planificacin Estratgica eIndicadores de Desempeo en el Sector Pblico1

Tabla de Contenido

Introduccin

I. La Planificacin Estratgica como instrumento de lagestin por resultados

Conceptos

Preguntas Bsicas

II. Planificacin Estratgica, Planificacin Operativa yPresupuesto

III. Requisitos para una Planificacin Estratgica que sirva alproceso presupuestario

IV. Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica

a.Misin

Definiendo los Productos y los Usuarios

b.Visin

c.Objetivos Estratgicos

d.Estrategias y Planes de Accin

1 Este Manual en revisin, es parte de la serie Manuales de Publicaciones de ILPES; que ser prontamentepublicado. Ha sido elaborado por la Dra. Marianela Armijo, del rea de Polticas Presupuestarias y GestinPblica de ILPES. Se agradece la valiosa colaboracin de la consultora de ILPES , Dra. Rosario Bello.


3/103

3

V. Indicadores de Desempeo

Conceptos

Para que se utilizan los indicadores

Tipos de Indicadores

Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos

Ejemplos de Medicin Compleja

Lecciones Aprendidas de la utilizacin de los indicadorescomo instrumento de un presupuesto orientado aresultados

VI. Aplicacin de la planificacin estratgica y los indicadoresde desempeo en el sector pblico


4/103

4

Introduccin

El ILPES pone a disposicin de sus alumnos este Manual de Planificacin

Estratgica y de construccin de Indicadores de Desempeo, queprocura sistematizar la experiencia reciente del Instituto. El ILPES haprestado asesoras, realizado cursos nacionales e internacionales ycoordinado talleres de alto nivel en varios pases de la regin(Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala,Mxico, Per, Repblica Dominicana). La misin es robustecer losprocesos innovadores de la regin en materia de gestin por resultados,insistiendo en una perspectiva multianual y participativa, para rescatarla importancia de la planificacin en la gestin pblica.

El propsito de este manual es examinar las vinculaciones entre laplanificacin estratgica, los indicadores de desempeo de losorganismos pblicos y el proceso presupuestario orientado a losresultados. Aunque ya existe alguna informacin sistematizada, estemanual pretende despejar dudas respecto de los conceptos msutilizados, mostrar las distintas alternativas metodolgicas empleadaspor los pases en sus procesos de planificacin, y resaltar los aspectosms edificantes en la construccin de indicadores de desempeo.

As, se definen los conceptos ms frecuentemente usados en losprocesos de planificacin gubernamental, se detallan las principales

lecciones aprendidas, se examinan las modalidades de vinculacin de lasherramientas de planificacin estratgica con el marco lgico. Sepropone asimismo una metodologa simple para construir indicadores dedesempeo, enfatizando la necesidad de articular el sistema demonitoreo y evaluacin con diversos tipos de indicadores inteligentes,para distintos propsitos. Se busca identificar las mejores prcticas, ylos errores ms frecuentes que complican el uso de estas herramientas.La experiencia muestra que es clave la generacin de un ambientepropicio a las reformas, que hagan posible la capacidad de construir una


5/103

5

institucionalidad en torno a la planificacin del desarrollo y a laevaluacin de los programas pblicos.

El manual no tiene como propsito desarrollar aspectos tericos quemuestren las diversas vertientes acadmicas de la planificacin

gubernamental, ni tampoco presenta un anlisis exhaustivo respecto delos Sistemas de Evaluacin del Desempeo y los arreglos institucionalesque existen en los distintos pases. No obstante, contiene unaimportante literatura de ambos temas a la se que puede acceder enAnexo.

I. La Planificacin Estratgica como instrumento de lagestin por resultados

Conceptos

La Planificacin Estratgica, PE, es una herramienta de gestin quepermite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno alquehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro paraadecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno ylograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios quese proveen.

La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin yestablecimiento de objetivos de carcter prioritario, cuya caractersticaprincipal es el establecimiento de los cursos de accin (estrategias)2para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la PE es una

2El trmino estrategia se deriva del griego Strategos, que significa, literalmente, general del ejrcito.Cada una de las diez tribus de la antigua Grecia.elegan cada ao un Strategos para dirigir su regimiento. Enla batalla de Maratn (490 AC), los strategos asesoraron al Gobernante poltico como un consejo. Dieronasesora estratgica sobre la gestin de las batallas para ganar las guerras, en lugar de asesorar sobre

tcticas de manejo de las tropas para ganar las batallas. Con el tiempo, el trabajo de los strategos creci

para incluir funciones judiciales.


6/103

6

herramienta clave para la toma de decisiones de las institucionespblicas.3

A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis debrechas institucionales), la Planificacin Estratgica establece cuales son

las acciones que se tomarn para llegar a un futuro deseado, el cualpuede estar referido al mediano o largo plazo.

La definicin de los Objetivos Estratgicos, los indicadores y las metas,permiten establecer el marco para la elaboracin de la ProgramacinAnual Operativa que es la base para la formulacin del proyecto depresupuesto.

3 Aun cuando la PE tiene una larga data, teniendo su origen en mbitos militares, y su uso en lasorganizaciones privadas alrededor de la dcada de los sesenta. Posteriormente, surge como instrumento deapoyo a la gestin pblica en el marco de las iniciativas del New Public Management, de mediados delochenta en los pases de la OCDE. Por ejemplo, en el marco del Government Performance and Results Acto Ley de Eficacia y Rendimiento del Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos, las agenciasejecutivas debieron desarrollar como base para la presentacin de su presupuesto, planes estratgicos,planes anuales de desempeo cubriendo el conjunto de actividades del Programa y elaborar reportes anualesdel desempeo del programa del ao fiscal.


7/103

7

El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico se concibecomo una herramienta imprescindible para la identificacin deprioridades y asignacin de recursos en un contexto de cambios y altasexigencias por avanzar hacia una gestin comprometida con losresultados.

Las caractersticas centrales de la gestin orientada a resultados son:

o Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitanevaluar los resultados, generalmente a travs del desarrollo deprocesos planificacin estratgica como herramienta para alinearlas prioridades a los recursos y establecer la base para el control yevaluacin de las metas.

o Identificacin de niveles concretos de responsables del logro delas metas.

o Establecimiento de sistemas de control de gestin internos dondequedan definidas las responsabilidades por el cumplimiento de lasmetas en toda la organizacin, as como tambin los procesos deretroalimentacin para la toma de decisiones.

o Vinculacin del presupuesto institucional a cumplimiento deobjetivos.

o Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestinde acuerdo a compromisos de desempeo.

La planificacin estratgica es un proceso que antecede al control degestin, el cual permite hacer el seguimiento de los objetivosestablecidos para el cumplimiento de la misin.


8/103

8

La PE cubre aspectos de carcter macro que involucran el mediano ylargo plazo y apoya la identificacin de cursos de accin que establezcanlas prioridades institucionales.

La planificacin estratgica es un proceso continuo que requiere

constante retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando lasestrategias. En el sector privado, las organizaciones tienen seales de sudesempeo a travs de indicadores claros, tales como las utilidades, losretornos sobre la inversin, las ventas, etc. Los indicadores entreganinformacin valiosa para la toma de decisiones respecto del curso de lasestrategias, validndolas o bien mostrando la necesidad de efectuar unajuste. En las organizaciones pblicas, las seales no son tan claras, y eldiseo de indicadores que permitan monitorear el curso de lasestrategias, es un desafo permanente.

En el marco de las actividades de planificacin de las organizaciones es

necesario distinguir entre la planificacin estratgica y la planificacinoperativa. Aun cuando ambas tratan de determinar los mejores cursosde accin, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la segundase relaciona con el corto plazo.

Cuando hablamos de planificacin estratgica nos estamos refiriendo alas grandes decisiones, al establecimiento de los ObjetivosEstratgicos que permiten materializar la Misin y la Visin. Por lotanto la PE es la base o el marcopara el establecimiento de mecanismosde seguimiento y evaluacin de dichos objetivos, es decir, el control de

la gestin no se puede realizar sin un proceso previo de planificacinestratgica.


9/103

9

Vinculo entre la Planificacin Estratgica y el Control de Gestin

CICLO DEL CONTROL DE GESTION

Consideracin denuevos productos y

objetivos estratgicos

Revisin depresupuestos y

ro ramas

Medidascorrectivas

EVALUACION P

RESUPUESTO

METAS / PROGRAMACION

EJECUCION

PLANIFICION

ESTRATEGIA

(*) Adaptado de Figura: Las cuatro etapas del control de gestin.Anthony Robert N. El Control de Gestin Marco, Entorno Proceso. Harvard Business

School. Ed. Deusto. 1998


10/103

10

La planificacin estratgica pone su foco de atencin en los aspectosdel ambiente externo a la institucin: los usuarios finales a quienes seentregan los productos principales o estratgicos y los resultadosfinales o los impactos de su intervencin.

Cuando hablamos de planificacin operativa nos estamos refiriendo ala determinacin de las metas de corto plazo, las cuales permitenhacer operativas las estrategias. A partir de esto es posible realizar laprogramacin de las actividades y la estimacin del presupuesto quese requiere para llevarlas a cabo.

La planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas ycompromisos internos que son parte de la programacin para lograrlos productos en la cantidad y el tiempo necesario. Desde estaperspectiva, la informacin proporcionada a travs de indicadores degestin, tiene menor inters desde el punto de vista de la rendicin decuentas a la ciudadana y al Congreso.

En el grfico siguiente podemos observar el tipo de indicadores queson apropiados a cada uno de estos niveles de decisin.

Fuente: Adaptado de Robert Anthony (1998).

AltaDireccin

Nivel Directivo

Nivel Operativo

Planificacin

Control de Gestin

Control de Actividades

TIPOS DEINDICADORES

Indicadores GestinGlobal de la Entidad oResultado Final

Resultado Final oImpacto

Indicadores por Centrode Responsabilidad

Eficiencia, Eficacia,Economa, Calidad

IndicadoresOperacionales,Programacin.

Insumos Productos

NIVELESORGANIZACIONALES ACTIVIDAD DE PLANIFICACIN

Y CONTROL


11/103

11

Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica

Las metodologas para desarrollar procesos de planificacinestratgica son variadas y encontramos en la literatura diversosenfoques. Desde el punto de vista de las organizaciones pblicas, noexiste en general un modelo a seguir y encontramos esquemasmetodolgicos que tienen mayor o menor complejidad. A diferencia dela programacin operativa y el presupuesto, la planificacin estratgicatiene menor grado de rutinas y protocolos estandarizados.

La planificacin estratgica en el mbito pblico es una herramientaque nos ayudar al establecimiento de prioridades, objetivos yestrategias como apoyo a la definicin de los recursos quenecesitamos para lograr los resultados esperados, por lo tanto debeser un proceso simple e incorporado en la rutina de la toma de

decisiones directivas en el proceso presupuestario. Desde estaperspectiva, debemos contar con estndares de confiabilidad paraidentificar aspectos claves que apoyen la gestin organizacional, talescomo la definicin de la Misin, Objetivos Estratgicos, Estrategias,definicin de metas e indicadores. En el esquema No 1 siguiente, sedesarrolla un modelo bsico de planificacin estratgica.


12/103

12

Esquema No 1 de Planificacin Estratgica

Dnde queremos ir, queresultados queremos lograr?

Objetivos EstratgicosLogros que espera la Entidad para cumplir con sumisinClaros, realistas, desafiantes y congruentes entre s.

Cmo llegaremos?

EstrategiasPlan de Accin para implementar losObjetivos Estratgicos, y determinar elpresupuesto

Cmo mediremos eldesempeo logrado?

Indicadores de Desempeopara medir los logros, evaluar y tomaracciones correctivas

Quines somos?Qu hacemos y para quienes?Dnde estamos?

MMaarrccooNNoorrmmaattiivvooeeIInnssttiittuucciioonnaallAnlisis de las leyes, y normativas

Prioridades GubernamentalesIdentificacin de la contribucin de laorganizacin a las prioridades del PND

Misin

Descripcin concisa y clara de la razn deser de la Entidad, propsito fundamental

VisinValores de la organizacin, como espera ser

reconocida , futuro deseado de la

organizacin

Amenazas

yOportunidades,Fortalez

asy

debilidades

Anlisisde

lEntornoydelMedioInterno


13/103

13

II. Requisitos de la Planificacin Estratgica en elmbito pblico

El uso de la planificacin estratgica apoya la toma decisiones en

diferentes niveles de decisiones gubernamentales y los enfoquesmetodolgicos que pueden apoyar este proceso son variados.

Las mejores prcticas en la aplicacin de Planificacin Estratgica anivel gubernamental insisten en la necesidad de que la tcnicautilizada se apegue a los siguientes requisitos:

1.Definir los responsables de los Programas, reas o divisionesque tienen a cargo la produccin de los bienes y servicios

Asumir un proceso de PE, implica tomar decisiones respecto de cursosalternativos de accin con los recursos presupuestarios. Si bien en lamayor parte de los pases los grados de discrecin para el uso derecursos estn predefinidos o condicionados por los lmites de gastoanuales, la perspectiva estratgica permitir identificar las mejoresalternativas respecto de cmo se asignarn los recursos y queconsecuencias generar en trminos de la entrega de los bienes yservicios y los resultados.4

Por esto mismo es fundamental el involucramiento de los directivos delos Programas y su coordinacin con las reas de planificacin ypresupuesto de las entidades. Finalmente los directivos a cargo delos Programas deben tener la facultad de incidir sobre los aspectosque determinan la efectividad de la gestin.

4Ver Berretta N, Tavares, M. Sistemas de Planificacin Estratgica e Innovaciones Presupuestarias. BancoInteramericano de Desarrollo. PRODEV. Dilogo Regional de Poltica. 2006.


14/103

14

2. El proceso de planificacin estratgica debe ser la base parala definicin de los planes operativos y la programacinpresupuestaria.

Por lo tanto:

Su realizacin debe ajustarse con el calendariopresupuestario.

La metodologa y contenido del proceso debe responderpreguntas bsicas para avanzar hacia un presupuestoorientado a resultados: qu productos generamos, paraquienes, en qu condiciones, que resultadoscomprometemos.

Las metas y las lneas de accin de corto plazo debenestar alineadas con las definiciones estratgicas. Estealineamiento debe permitir la identificacin de losaspectos financieros y operativos para materializar elpresupuesto.

Si bien la PE debe permitir la revisin de la Misin, ObjetivosEstratgicos, sta debe orientarse a fines muy instrumentales,que facilite su uso para determinar la asignacin presupuestariams favorable para la contribucin al resultado deseado.

La metodologa que se utilice debe permitir su aplicacin anual,en el marco del proceso presupuestario, por lo tanto no debe sercompleja. El tipo de preguntas que aborde la PlanificacinEstratgica debe permitir responder aspectos bsicos paradefinir cursos de accin hacia los cuales priorizar recursos.

Aun cuando la misin y visin pueden ser revisadas, stas engeneral son definiciones ya asumidas por la institucin. En lossiguientes tipos de situaciones ser necesario hacer una revisin

con mayor profundidad.


15/103

15

Sin embargo en el marco del proceso presupuestario anual, queno requiera analizar aspectos como los recin mencionados, unproceso bsico de PE puede ser abordado de forma rpida (deacuerdo a las prcticas internacionales, perfectamente puede serrealizado en un mes), solucionando aspectos tales como:

o Revisin del desempeo de los productos finales(estratgicos) del ao t-1 (ao anterior) en base almonitoreo de los indicadores de desempeo.

o Revisin del desempeo actual y el comprometido para el

ao siguiente.

o Breve anlisis del entorno, especialmente de losaspectos presupuestarios, financieros, u otros establecidospor la institucionalidad gubernamental. Asimismo dentrode este anlisis de entorno pueden identificarse aspectosrelacionados con: Instituciones similares, situacin delmercado en los casos que amerite y que afecte los costos,o las tarifas de la entidad, o hechos extraordinarios queimpliquen la definicin de objetivos y estrategias.

o Breve anlisis del ambiente interno, que permitaanalizar los procesos y si stos se ajustan a losrequerimientos de eficiencia, calidad, etc., si se cuenta conlos recursos humanos suficientes para abordar laampliacin de cobertura Geogrfica necesaria, etc.

El Programa o Entidad ha tenido una evaluacin que recomienda larevisin del tipo de productos que provee: ampliar, eliminar,refundir algn tipo de bien o servicio.

A partir de un diagnstico organizacional se detecta que esnecesaria una ampliacin de la cobertura de los bienes y servicioshacia otras regiones del pas, lo cual implica ampliar el mbito deaccin del Programa o la Entidad.

A partir de una poltica gubernamental se priorizan acciones endeterminado sector, dndose competencias extraordinarias a unPrograma o Entidad para asumir la ejecucin de dicha poltica.


16/103

16

3. La PE debe permitir la definicin de los resultados esperadosde la gestin anual. Por lo tanto el nfasis debe estar enfocado enel QUE esperamos lograr en un plazo determinado, para quenuestros productos sean provistos de forma eficiente, eficaz, y de

calidad. La metodologa de PE debe permitirnos la identificacinadecuada de los objetivos estratgicos. Por lo tanto si los objetivosque se identifiquen son irrelevantes desde el punto de vista de losustantivo del quehacer institucional o son poco desafiantesrespecto de las mejoras institucionales y/o del programa, losindicadores que permitirn monitorear y evaluar el desempeotambin sern dbiles.

4.Para saber si hemos cumplido con los Objetivos propuestoses necesario que la PE sea la antesala del control de lagestin.

As como se define un proceso de PE anual, debe establecerse unsistema de control de gestin que permita registrar los objetivos,metas e indicadores a lo largo de toda la organizacin, para establecerel monitoreo y evaluacin posterior.

Esto implica abordar un requisito clave, asociado a la pregunta Cmosabemos si estamos logrando los resultados?

Establecer los indicadores como fase final de la PE, implica definircuales son Indicadores Estratgicos y cuales sern parte de losIndicadores Operativos del control de actividades necesarias para laimplantacin de los planes, proyectos, etc.


17/103

17

III. Planificacin Estratgica y PlanificacinOperativa Anual

Articulando las decisiones estratgicas con los aspectosoperativos

Los planes operativos anuales son herramientas utilizadas en elPresupuesto por Programas y constituyen un conjunto de actividadesque valorizan los insumos que se requieren para la realizacin destas.

La tcnica de presupuesto por programas se orienta a determinarproduccin final en volmenes fsicos y valorizarla desde el punto de

vista de los recursos financieros y programarla anualmente en los POA.Sin embargo cuando dicha programacin se realiza sin un referente demediano plazo, no permite ser un instrumento de apoyo til a la tomade decisiones.

El Plan Operativo Anual (POA), debe estar articulado adecuadamentecon definiciones estratgicas tales como la misin, los productos yusuarios, y los objetivos estratgicos.

En la prctica se observa que el POA es utilizado como un equivalente

a la planificacin estratgica y encontramos documentos extensos quetranscriben la Misin, Visin, diagnsticos institucionales y listados deobjetivos que en general no tienen la caracterstica de estratgicos,siendo que representan funciones permanentes.

La articulacin entre los niveles de planificacin se grafica en elEsquema No 2:


18/103

18

Esquema No2

Formato tipo de un Proceso de Planificacin Estratgica,

Planificacin Operativa y tipo de indicadores claves para elmonitoreo y la evaluacin

TIPOS DEINDICADORES

AMBITOSPLANIFICACION

INSTITUCIONAL

METAS

RESULTADO FINAL

RESULTADOINTERMEDIO

MEDIANO

LARGO PLAZO

MISION PROGRAMA

OBJETIVOSESTRATEGICOS

INDICADORES

PRODUCTOS FINALESProductos Intermedios

RESULTADOINTERMEDIO

PRODUCTO

GESTION

MEDIANO PLAZO

CORTO PLAZO,ANUALES

MATRIZ DE PRODUCCION OPERATIVA:

PRODUCCION FISICA MEDIBLE

EXPRESION FINANCIERA DE LAS METAS FISICAS

MISIONINSTITUCIONAL

VISION

OBJETIVOSESTRATEGICOS

OPERATIVO


19/103

19

1. El plan operativo anual es la base para la elaboracin delAnteproyecto de Presupuesto, de ah la importancia que haya unaadecuada sintona con las prioridades establecidas a nivel de laPlanificacin Estratgica.

2. La Planificacin estratgica debe ser realizada, tanto a nivelInstitucional (o sea Ministerio o Entidad Descentralizada), as comoa nivel de las Unidades Ejecutoras de los Programas.

3. El Plan Operativo Anual, es un instrumento que debe sistematizarlos aspectos operativos relacionados con las actividades quepermiten materializar los productos en una expresin anual. Paraser coherente con los objetivos y metas de la Institucin y delPrograma, debe recoger en su programacin justamente las

prioridades establecidas en trminos de la calendarizacin de lasactividades, identificar los insumos necesarios para la generacin delos productos finales, y los procesos que conlleven inversiones,contrataciones, etc.

4. Las Unidades Ejecutoras de Programas deben estimar cual es elvolumen preliminar de la produccin final o intermedia, o lasprestaciones que se debern cumplir anualmente para satisfacer losrequerimientos determinados por el Plan Estratgico,especficamente a nivel de los Objetivos Estratgicos.

Los proyectos de inversin debieran quedar claramentedeterminados en esta fase.

Sin embargo de acuerdo hemos observado algunas dificultadesprcticas para la articulacin entre la Planificacin Estratgica y laPlanificacin Operativa que se mencionan a continuacin.

En pocos casos los ejercicios de PE institucional estn vinculados a laidentificacin de los recursos presupuestarios necesarios para el

cumplimiento de los objetivos estratgicos.Aun cuando no siempre el cumplimiento de los objetivos estratgicosrequiere contar con mayores recursos, en la prctica losmejoramientos en la calidad de los servicios (de salud, educacin,transporte, etc.), la ampliacin de la cobertura de atencin, implicafinanciar nuevos proyectos de inversin o contar con la contratacinde personal calificado, incorporar nueva tecnologa, etc.


20/103

20

Sin embargo se observa que cuando es necesario programar losrecursos presupuestarios, teniendo como referencia la PE, muchasveces sta no es considerada en la discusin presupuestaria. Sucedetambin que la programacin realizada a nivel de Unidad Ejecutora no

es tenida en cuenta en el presupuesto del Ministerio, debido amecanismos centralizados en los procesos de presupuestacin.

Otra situacin muy frecuente que dificulta considerar las metasasociadas a los objetivos estratgicos, se deriva de la lentitud deprocesos de licitacin de inversiones o la dificultad para emprender losrediseos organizacionales necesarios que permitan lograr las mejorasen la calidad, tiempos de respuesta y/o niveles de produccin queaseguren la cobertura esperada. En la prctica aprobar una comprapuede requerir de 6 a 8 meses, o bien, lograr una autorizacin demayor personal tambin puede ser un asunto complejo.

Otro problema que genera la propia tcnica del presupuesto porprograma, es la necesidad cuantificar los bienes y servicios a proveer,en trminos anuales, lo cual dificulta mucho la estimacin de aquellaproduccin de es de carcter intangible o bien cuyo dimensionamientofsico es irrelevante, como por ejemplo asesoras.

En muchos casos las propias leyes de presupuesto, obligan a laestimacin de la produccin fsica como requisito del proceso deprogramacin y formulacin presupuestaria. En estos casos de

produccin genrica o intangible nos encontramos con situacionescomo las siguientes:

Producto: Asesora MinisterialMeta: 10 asesorasIndicador: Asesoras realizadas/asesoras programadas

Supongamos que por alguna razn el equipo de asesores se veenfrentado a una mayor demanda de asesoras y realiza 15 asesoras

anuales. Podemos decir que la meta se supera en un 50%. Quconsecuencias tiene esto desde el punto de vista del cumplimiento dela misin de la entidad, que efectos tiene desde el punto de vista delos usuarios.


21/103

21

La vinculacin programtica con la estimacin presupuestaria:

En la prctica, la vinculacin directa entre las metas de produccinfinal y el presupuesto es compleja. Un ejercicio interesante al respectodonde se vincula la PE, programacin operativa y el presupuesto, y su

expresin en las metas, se realiza en Martinere (2007).

En este documento se hace un ejercicio de un presupuesto de carcterplurianual que permite identificar las variaciones de los recursosasignados sobre el grado esperado de cumplimiento de los objetivos ymetas, aspecto que es clave a la hora de identificar cuales son lasconsecuencias de establecer los recortes presupuestarios sinconsiderar las variables estratgicas. 5

Dado que el insumo principal para la elaboracin del POA es la PE, y laasignacin del presupuesto (el cual debe ya tener incorporada loslmites de gasto), en muchos casos ambos procesos no se realizan atiempo, quedando muy poco tiempo a las instituciones para realizaruna programacin operativa que refleje realmente la situacinestratgica institucional.

Para que haya una expresin monetaria de los planes establecidos enla PE y traducidos en el POA, las Unidades de Planificacin y las dePresupuesto debieran trabajar estrechamente y en forma coordinadaentre los Programas y la institucin.

En la prctica sucede lo siguiente:

Las instituciones elaboran su POA sin referencia del PEinstitucional.

La Unidad de Presupuesto est desvinculada de la Unidad dePlanificacin.

No siempre los Programas Presupuestarios tienen UnidadesEjecutoras, con claras responsabilidades directivas, por lo que no

hay un traslado de los compromisos establecidos a nivelinstitucional, con la parte ejecutora.

Las soluciones para lograr una mayor articulacin, que se observan enla mayor parte de los pases tienen que ver ms con temas de mejorar

5Ver pgina 51. Martirene (2007)


22/103

22

procedimientos presupuestarios que cambiar normativas. Asimismo laclave pareciera estar en la bsqueda de compromisos de cumplimientode resultados tanto a nivel los niveles ms altos de jerarqua como anivel de los programas.


23/103

23

IV. Componentes del Proceso de PlanificacinEstratgica

a. Misin

Quienes somos, Qu hacemos, para quines?

La misin es una descripcin de la razn de ser de la organizacin,establece su quehacer institucional, los bienes y servicios queentrega, las funciones principales que la distinguen y la hacendiferente de otras instituciones y justifican su existencia.

Una correcta definicin de la Misin debe contener:

Cul es el propsito de la Organizacin Qu hace: descripcin de los Productos Finales (Bienes y

servicios que entrega) Para quines: identificacin de los Usuarios o beneficiarios a

quines van dirigidos los productos finales (bienes y servicios) Cul es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la

poblacin objetivo a la que se dirige su accionar, a travs de los

productos provistos. El quehacer de la institucin que genera elvalor pblico de la entidad y el plazo en que se espera proveer


24/103

24

Importancia de la Misin

La Misin puede ser un ejercicio tanto de identificacin o definicin dela misma, como de revisin y a veces actualizacin.

El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito dedecisiones directivas, en los ms altos niveles de responsabilidadorganizacional, dado que enmarca los productos y los resultados porlos cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y a laciudadana.

De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de lamisin institucional es clave que sus mximas autoridades estninvolucradas, liderando el proceso y validando los compromisos quesurjan. Si no es posible contar con este liderazgo, la experiencia indicaque es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo son valiososy la misin requiere validacin, asimismo el comenzar con un ejercicioalrededor de la Misin, genera expectativas.

Utilidad de contar una Misin concertada entre el equipo directivo y lacomunicacin de sta a los funcionarios, usuarios y ciudadano

Establece el marco que justifica la intervencin pblica en el mbito deresponsabilidad

Tiene la capacidad de mantener el foco directivo en lo importante Lograr encauzar los apoyos polticos y capacidades administrativas de la

institucin Mostrar a los grupos de inters la creacin de valor pblico esperado

Cmo se redacta la misin?

No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redaccin de unamisin, puede ser tan larga o tan breve como el equipo a cargo de sudefinicin lo crea conveniente.

Sin embargo, su lectura debe premitir a todos los interesados (propia

institucin, los usuarios, ciudadanos, Ministerio de Hacienda,Congreso, etc.) comprender cul es la esencia o especificidad delquehacer institucional (que le confiere identidad) y que justificapblicamente su existencia.


25/103

25

Existen ejemplos de abstraccin extrema de declaracin de misin como la queentrega Moore (1998) con relacin al Departamento de Servicios Juveniles deMassachusetts, en el cual se menciona que el cuerpo directivo al aceptar el reto deliderar dicho departamento defini su misin como

Humanizar el trato a los jvenes. 6

Por otro lado observamos la misin que declara la Institucin que en Chile seencarga de fomentar el desarrollo del sector agrcola.

Contribuir a mejorar la competitividad, sustentabilidad y equidad del sectorsilvoagropecuario a nivel nacional y regional, a travs de un adecuadofuncionamiento del Ministerio de Agricultura y de una articulacin, seguimiento ycoordinacin eficiente de las polticas, programas y proyectos que se ejecutandirectamente, como de aquellos implementados por medio de convenios con otrasinstituciones

La menor concrecin de esta declaracin de misin no le resta mrito, dado que losnfasis no estn principalmente en el logro de apoyos polticos ni en aspectoscomunicacionales que logren adhesin, sino ms bien en establecer claramente alcompromiso con el logro de una mayor competitividad, sustentabilidad yequidad del sector silvoagropecuario. Estos aspectos son claves en unainstitucin que est a cargo de las polticas pblicas de un pas cuyos ingresosdependen en una importante proporcin de este sector.

En el caso de unidad organizativa (departamento, rea) dentro de unaorganizacin mayor, la elaboracin de la misin debe considerar

siempre la Misin del nivel organizacional ms alto al que corresponda.Considerar esto, permite efectivamente lograr coherencia y alineacinentre el propsito de cada uno de los mbitos de la organizacin.Asimismo, permitir posteriormente construir los indicadores encascada que facilitan la integracin entre los diferentes niveles detoma de decisiones.

6Cabe destacar que en este caso el director tuvo como propsito central al declarar esa misin, el captar losapoyos polticos de un sector reformista que defenda una posicin hacia un trato ms justo para los jvenesy un mayor nfasis en la resinsercin, en lugar de expresar los valores de aquellos que se inclinan porproteger a la comunidad de mantener el apoyo de dicho grupo poltico. Pg.130. op. cit.


26/103

26

Aspectos prcticos para la formulacin de la misin:

Qu vigencia tiene la misin?

Al respecto conviene recordar que no siempre la misin formal de lainstitucin es igual a la misin efectiva. Muchas veces las entidadestienen como declaracin formal de su misin, el referente de sucreacin legal, con los mandatos y funciones expresadas en dicha ley.Este mandato puede estar o no actualizado de acuerdo a lo querealmente produce la institucin. En muchos casos se observa que elmarco legal define claramente el rea de competencias de la entidad ypor lo tanto los productos terminales que debe brindar.

Sin embargo, si se contrasta dicho marco legal, con los programaspresupuestarios de la institucin, o el tipo de productos que consumenparte importante de los recursos y se entregan a terceros, seevidencia que no coincide el propsito de creacin de la entidad con loque debiera estar produciendo. Por ejemplo, se ha visto el caso de queen una Secretara de Justicia, existen Programas dirigidos a fomentodel deporte, o de la cultura. Se han observado comisiones ad-hoc demedio ambiente, o Secretara de Presidencia, dirigidas hacia laproteccin del adulto mayor.

Cuando no es necesario reformular la misin?

No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad

No haya habido cambios fundamentales a las funciones yatribuciones de la institucin

La declaracin de misin represente exactamente lo que lainstitucin produce

Los equipos directivos se mantienen. Esto no significa que antecambio de directivos mximos deba cambiarse la misin, noobstante un primer punto que se debiera encargar un nuevo

directivo de un Programa por ejemplo es si est de acuerdo encomo est redactada el propsito de la organizacin sobre la cual esresponsable y debe rendir cuentas.

La comparacin entre la misin formal y la misin efectiva cuandohay diferencias importantes, da cuenta de la necesidad de ajustar eltipo de produccin, sus destinatarios, lo cual implicara reformular elPrograma y su adscripcin, o incluso su eliminacin.


27/103

27

En qu casos es necesario establecer una nueva misin?

Si no ha habido antes un proceso de revisin o de identificacin deMisin.

Si la redaccin de la misin slo explica lo establecido en el mbitode la ley que crea la institucin y no explica claramente queproduce, para quienes y qu se espera como resultado.

Si la organizacin ha sufrido redefiniciones importantes en losmbitos de su competencia o hay alguna declaracin poltica clavede prioridad pblica que afecta a la entidad. Si es as, aparte de losparticipantes anteriores, es clave que la validacin de la Misin, secontraste con mbitos de decisin poltica administrativa(Presidencia, Funcin Pblica, etc.)

En que casos se podra dar esta situacin:

Un ministerio que teniendo por Ley un rol rector y no ejecutor,tiene a su cargo la implementacin de Programas (atencin desalud, programas de nutricin, etc.). Redefinir su misin es muytil en la medida que actualiza y enfatiza su responsabilidad derectora y no de ejecucin. En este caso delimita su accinsupervisora y establece la potestad que tiene sobre los rganossupervisados. A la vez comunica a la ciudadana la garanta sobrela calidad en la prestacin de los servicios de las entidades y

programas a quienes ejerce rectora. La creacin de una nueva institucin, que por ejemplo tenga a su

cargo el diseo o la implementacin de una poltica pblicaprioritaria desde el punto de vista de la ciudadana. Supongamosen un pas donde la inseguridad ciudadana es alta y dichaslabores estn a cargo de una Comisin o de una Institucin conbajo rango jerrquico, el gobierno decide la elevacin a rango deMinisterio o de Vice Ministerio. Sin duda en este caso, laaprobacin del quehacer institucional por parte de las mximasautoridades es un aspecto relevante.

Un Programa o Entidad que ampla el foco de sus beneficiarios, porejemplo desde un mbito central a uno nacional, o bien desde untipo de prestacin a otra de carcter ms integral (como aspecto amantenerse en el tiempo)


28/103

28

Una vez que las autoridades y los liderazgos estn incorporados en elproceso, la convocatoria debe estar dirigida a cada uno de losresponsables de las reas a cargo de los productos finales oestratgicos. Tambin es importante convocar a los encargados de las

reas de apoyo, equipos de asesora, comunicaciones.

Otro aspecto a tener en cuenta es el mbito territorial. Si la institucinest desplegada por el territorio nacional en un esquemadesconcentrado o descentralizado es importante convocar a losresponsables a esos niveles.

Quines participan en la formulacin de la misin?

El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito dedecisiones directivas, en los ms altos niveles de responsabilidadorganizacional, dado que seala los productos terminales y losresultados por los cuales la organizacin debe responder a sususuarios y a la ciudadana.

De esta manera antes de comenzar cualquier ejercicio de formulacinde la misin ya sea del Ministerio, Programa, Entidad, etc., esfundamental que sus mximas autoridades estn involucradas,liderando el proceso y validando loscompromisos que surjan.

La elaboracin de la misin de una entidad, programa, unidad, etc.debe tener en cuenta la Misin del nivel organizacional ms alto al quecorresponda. Esto, permite hacer coherente los propsitos de cada unode los mbitos de la organizacin. Asimismo, permitir posteriormenteconstruir los indicadores en cascada que facilitan la integracin entrelos diferentes niveles de toma de decisiones.

La experiencia da cuenta que no es posible dar recetas respecto dequienes participan en la formulacin de la misin, no obstante, hayque distinguir en lo que es la formulacin y aprobacin propiamente tal

y la comunicacin de sta.Podemos hablar desde una participacin en el proceso de creacin yaprobacin de la misin, hasta una participacin que sea tipoconsultivo y cuyo fin sea recoger la opinin a fin de comunicar lastendencias y orientaciones por donde se dirige la nueva misin.


29/103

29

En este caso es conveniente que en el proceso de comunicacin seincluyan a otros posibles participantes tales como funcionariosPblicos, la comunidad (para niveles locales, por ejemplo); a losusuarios y otros grupos de inters.

Utilidad de contar una Misin concertada entre el equipodirectivo y comunicada a los funcionarios

Establece el marco que justifica la intervencin pblica en elmbito de responsabilidad

Tiene la capacidad de mantener el foco directivo en lo importante Lograr encauzar los apoyos polticos y capacidades administrativas

de la institucin Mostrar a los grupos de inters la creacin de valor pblico

esperado

Qu no debe faltar en la declaracin de una misin?

Productos terminales o finales (bienes y servicios) Los usuarios o beneficiarios, poblacin objetivos a quienes se

dirigen dichos bienes y servicios Que pueden esperar los usuarios, beneficiarios y la ciudadana

en su conjunto, en trminos de resultados (efectos)

Idealmente tampoco debiera faltar:

El mbito territorial de su accin (nivel central, nacional,local, internacional)

Qu aspectos son optativos (dado que en general deben ir en la visino en los valores)

Los estndares como piensan conseguir su propsito Los valores con los cuales piensan enfocar su gestin

Qu aspectos no deben ser incluidos en una misin?

Los Subproductos o productos intermedios Los usuarios internos de la entidad Los mejoramientos que la entidad piensa realizar para ser

ms eficiente o eficaz (estos deben quedar registradoscomo objetivos estratgicos)


30/103

30

Vinculo entre la Misin Institucional y la Misin de losProgramas o Entidades dependientes

Una organizacin privada o pblica tiene diferentes niveles de

jerarquas, donde se establecen tambin distintos tipos de decisiones yde mbitos de intervencin, as como niveles de dependencia. En elplano gubernamental es posible identificar varios escalones dedependencia, cuya principal virtud es que stos deben estarestrechamente relacionados y coadyuvarse mutuamente.

Un primer caso que podemos identificar es el nivel Ministerial (oInstitucional) y los Programas o Entidades que tenga adscrito.

Un segundo caso puede ser una Entidad Descentralizada o Autnoma(esta Entidad puede o no tambin tener un tipo de adscripcin a unMinisterio, Vice ministerio, Comisin, etc.) que tenga adscritas variasdependencias a nivel territorial.

Cualquiera sean los casos que se establezcan en trminos dedependencias hay que considerar el efecto cascada que se da en latoma de decisiones y en las responsabilidades en trminos depropsitos sobre los cuales se debe rendir cuentas.

En el marco de la gestin por resultados, a nivel Ministerial oInstitucional las competencias y responsabilidades se relacionan con

los efectos o impactos de las polticas pblicas. La ejecucin de dichaspolticas es de responsabilidad directiva a nivel de los Programas,Entidades Adscritas a los ministerios, etc.7

7Parte importante de la teora del agente principal, tiene que ver justamente con la delimitacin de los rolesde diseo de polticas con los de la ejecucin de las mismas. Las ventajas de esta separacin de funcionestienen que ver con aspectos de responsabilizacin, de delegacin en mbitos descentralizados cercanos alos problemas de los usuarios ciudadanos, a la capacidad de tener flexibilidad para gestionar los recursos.


31/103

31

Ejemplo:

Misin de un Ministerio de Comercio e Industria:

El Ministerio de Comercio e Industria est a cargo del desarrollo e

implementacin de las polticas orientadas a fortalecer y mejorar lacompetitividad de la industria nacional en todos sus tamaos ysectores, y su insercin en los mercados internacionales, generandomayores oportunidades de empleo de calidad, generacin de ingresosy sostenibilidad de la economa nacional.

Los Programas y Entidades que dependen de este Ministerio son:

Una inmediata relacin entre la Misin Ministerial y la Misin de losProgramas es identificar cmo el Propsito o el quehacer de los Programasreflejan el aspecto central de la primera Misin Implementacin de laspolticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industrianacional..en todos sus tamaos y sectoresinsercin.oportunidadesde empleo.de calidad.generacin de ingresos y sostenibilidad de laeconoma nacional.

Programa deFomento deExportacionesyCompetitividadInternacional

Programa deApoyo a laMicroempresa

Programa deInnovacin yTecnologa

Fondo dePromocin delEmpleo y lacompetitividad


32/103

32

En rigor, la revisin de los productos (bienes y servicios) que sedeclaren en cada uno de los Programas del Ministerio debiera sersuficiente para que el Ministerio cumpla con su Misin y genere losresultados que se esperan de ste.

En la mayor parte de los ejemplos de pases de la OCDE, se intentaque la gestin de las Agencias est alineada a los objetivos de laagenda del sector pblico como un todo. Esto se realiza a travs de laalineacin entre los outcomes definidos a nivel institucional (oministerial) y los bienes y servicios u outputs que proveen lasAgencias.

Un prerrequisito para una gestin orientada a los resultados es queexista esta cadena de Objetivos jerarquizados, que establecen clarasprioridades a diferentes niveles de decisin.

Definiendo los Productos y los Usuarios

Qu hacemos y para quines?

Productos Finales

El producto es el principal bien o servicio que la institucinproporciona a un usuario externo

La caracterstica principal del producto es que la Entidad esresponsable de su generacin y provisin.

En el Presupuesto por Programas, un Producto Final es la categoraprincipal para la asignacin de recursos.

Los Productos Finales deben cumplir con una serie de requisitos desdeel punto de vista de su provisin: deben ser a la vez eficientes,eficaces, de calidad y economa.


33/103

33

Estos atributos bsicos de desempeo son lo que sern medidos yevaluados en el sistema de monitoreo de evaluacin de la gestinpresupuestaria y de resultados.

Un punto clave para la asignacin de recursos y la rendicin decuentas es saber definir cuales son los bienes y/o servicios queentrego a los usuarios externos.

Qu aspectos son necesarios para la identificacin de losproductos?

1.Su Prioridad Estratgica. Un producto principal est directamenterelacionado con el mandato legal y la misin.

3.La demanda de los usuarios por los productos es continua,sistemtica y permanente.

4.El nmero de transacciones de los productos es significativa, oinvolucra un conjunto de procesos importante.

5.La existencia de un centro gestor o una unidad gestora a cargo dela generacin de ese producto.

6.Los recursos presupuestarios que se consumen en su generacinson altos con relacin al presupuesto total (porcentaje del

presupuesto destinado a la provisin del servicio) o de recursoshumanos (porcentaje de funcionarios responsables de producir yentregar el servicio)

7.El producto final es importante para la informacin externa, paraefectos de las rendiciones de cuentas.


34/103

34

Cmo se definen e informan los Productos?

1. Debe quedar claro el servicio o bien que se provee

Para la definicin de un producto se debe considerar el nombre del bien y/oservicio que posibilite informar precisa y clara a cualquier persona, lo que la

institucin entrega a un tercero. Ese tercero puede ser un usuario, la ciudadana obien otra entidad pblica.

2. El producto debe redactarse como bien o servicio que permita a lapoblacin objetivo y/o los usuarios comprender el tipo de bien o servicioque se le est proveyendo. Por ejemplo:

Subsidios viviendas, raciones alimenticias, fiscalizaciones, mantencin de vas,certificados sanitarios, servicios de asistencia tcnica en produccin primaria, etc.

Productos intermedios

Son aquellos productos que resultan de los procesos y/o actividades,necesarios para la realizacin del producto final.

Son en general productos de gestin interna, que son los necesariospara generar los productos finales o estratgicos.

A diferencia de los productos finales, los intermedios, no necesitan unmonitoreo regular desde el punto de vista de la evaluacin de lagestin presupuestaria.

Asimismo, tienen menor relevancia desde el punto de vista de lainformacin externa, para fines de rendicin de cuentas.

Los productos tanto finales como intermedios son parte del procesoproductivo de una organizacin, que ejecuta y presta o entrega losbienes y servicios (productos) a usuarios. Por lo tanto cuandohablamos de definir los productos, lo hacemos considerando el procesoque se realiza a nivel de los Programas, Empresas, Unidades

Organizacionales, que dependen de un Ministerio o Secretara. Elnivel ministerial, institucional, no entrega productos, en general, yaque su labor est orientada a disear, coordinar e implementar laspolticas, correspondindoles a los Programas, Empresas, UnidadesOrganizacionales, la labor ejecutora de provisin de los bienes yservicios (productos). En la figura que se presenta a continuacin,observamos los productos finales e intermedios de un Programa deFomento Campesino de una Secretara o Ministerio.


35/103

35


36/103

36

El monitoreo y la evaluacin los productos finales y los productosintermedios responden a diferentes preguntas, tal como se aprecia enla siguiente grfica.

Definicin de Productos finales e intermedios: qu es necesario

monitorear y/o evaluar

ProductoFinal 1

ProductoFinal 2

ProductoFinal 3

ProductoFinal 4

PI1.1

PI1.2

PI2.1

PI2.2

PI3.1

PI3.2

PI4.1

PI4.2

PI4.3

MONITOREO YEVALUACION

Cuantos Productos aquienes, Cobertura

Costo ProductoFinal/Insumo

ResultadosIntermedios yResultados Finales oImpacto

A1.1.1

A1.2.1

A1.1.2

A2.1.1,2

A3.2A3.1 A4.1.1

A4.A4.1.2

PROGRAMACIONOPERATIVA

I II I II I II I II

Costo ProductoIntermedio/Cantidad deProductosIntermedios

Costos Insumos

N de trabajadoresI II

Usuario1

USUARIOS EXTERNOS PRODUCTOSFINALES

PRODUCTOSINTERM.

Usuario2

Usuario3

Usuario4

PI: Producto intermedioA: Actividad

I: Insumo

Definiendo quines son los Usuarios de los Productos

As como es fundamental conocer qu hace la institucin, cules sonlos bienes y servicios que provee, un requisito central es saber haciaquines estn destinados dichos productos finales, es decir elusuario o beneficiario de los mismos.

Tal como un producto final o estratgico tiene como caractersticaprincipal estar destinado hacia fuera de la entidad, el depositario dedicho producto es justamente un Usuario externo, que es quien recibedirectamente el bien o servicio

En relacin con el tipo de usuario hacia los cuales van dirigidos losproductos, es necesario considerar al menos 3 conceptos:poblacinpotencial,poblacin objetivoy beneficiarios efectivos.


37/103

37

Estas distinciones posibilitan posteriormente realizar distintos tipos deindicadores asociados a la cobertura de la demanda potencial, y lademanda efectiva, as como las evaluaciones de las mismas.

Poblacin potencial corresponde a la poblacin total que presenta lanecesidad y/o problema que justifica el programa, la unidad o lainstitucin y por ende pudiera ser elegible para su atencin.

Poblacin Objetivo: poblacin que el programa, la unidad o lainstitucin tiene planeado o programado atender en un perodo dadode tiempo, pudiendo corresponder a la totalidad de la poblacinpotencial o a una parte de ella

Beneficiarios efectivos: son aquellos que estn siendo o han sidoatendidos por el programa, la unidad o la institucin.

(980.000)

(294.000)

(105.000)


38/103

38

b. Visin

Cmo queremos ser reconocidos?

La visin corresponde al futuro deseado de la organizacin. Se refierea cmo quiere ser reconocida la entidad, representa los valores con loscuales se fundamentar su accionar pblico.

Pasos Bsicos para la identificacin de la Visin

Cmo se redacta?

Puede ser ms amplia que la Misin Institucional, y debe conteneraspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar quepueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creacin deoportunidades, proyeccin, etc.

Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizanla definicin de la misin. Asimismo, no deberan sealarse aquellosaspectos relacionados con los proyectos de modernizacin de cortoplazo.

Qu no debe faltar?

Los valores de la entidad

Cmo quiere ser vista o percibida la institucin en el futuro

Importancia de la declaracin de Visin para la gestininstitucional

Compromete pblicamente las aspiraciones institucionales,dando un efecto de cohesin a la organizacin.

Permite distinguir y visualizar el carcter pblico y cmo laintervencin gubernamental se justifica desde el punto de vistade lo que entrega a la sociedad


39/103

39

Complementa el efecto comunicacional de la misin y enmarca elquehacer institucional en los valores que la sociedad espera de laentidad pblica.

Por ejemplo:

Ejemplo 1: Institucin de Agricultura:Queremos ser reconocidos como una organizacin consolidada, dinmica, conliderazgo y reconocimiento nacional e internacional en fomento de la agriculturasustentable, que es capaz de proporcionar de manera eficiente un programa integralde servicios a productores campesinos.

Ejemplo 2: Institucin de Turismo:

Ser reconocido como lder en el desarrollo turstico en la regin, constituyndonosen un destino turstico preferido por la conservacin y manejo sustentable de losrecursos naturales y consolidar el xito de la actividad turstica en el pas mediante

un modelo de gestin pblica descentralizado, efectivo y eficiente.

Ejemplo 3: Institucin de Educacin:Un Ministerio de Educacin Pblica renovado y moderno al servicio de los estudiantesy sus familias, de los docentes, de los directores de centros educativos y, en generalde las comunidades. Un Ministerio caracterizado por una gestin administrativaeficiente, oportuna y transparente, que promueve el desarrollo integral del serhumano y las capacidades humanas necesarias para vivir e integrarnos en unasociedad global.

Ejemplo 4 Institucin de Economa:Ser una institucin moderna, integrada internamente y al mundo, proactiva y concredibilidad, conformada por personal con vocacin de servicio, calificado y

motivado, que impulse polticas, estrategias y acciones que contribuyan al desarrollosostenible del pas, en el contexto de la globalizacin econmica


40/103

40

c. Objetivos Estratgicos

Los objetivos estratgicos, constituyen el siguiente paso a definir, unavez que se ha establecido cul es la Misin. La pregunta a responder

es:

Dnde queremos ir? Qu resultados esperamos lograr?

Los objetivos estratgicos son los logros que la entidad pblica,ministerio u rgano, espera concretar en un plazo determinado (mayorde un ao), para el cumplimiento de su misin de forma eficiente yeficaz.

101215

56

23


41/103

41

En la metodologa del presupuesto por resultados que define laGeneral Accounting Office de USA, se establece que los ObjetivosEstratgicos describen un nivel especfico de compromiso dentro deun determinado propsito o misin. De esta manera, los ObjetivosEstratgicos ayudan a medir si el propsito general se est cumpliendo

o no.

Para la Direccin de Presupuestos de Chile un Objetivo Estratgico es:la expresin de los logros que se espera que los Ministerios y susservicios alcancen en el mediano plazo.

De las distintas definiciones de objetivos estratgicos empleadas en losmanuales metodolgicos de varios pases8, es posible distinguir las

siguientes caractersticas:

Se vinculan directamente con la misin.

Estn orientados a definir los resultados esperados paraconcretar la misin en un perodo determinado de tiempo.

Expresan las variables relevantes o crticas del desempeoesperado y stas son la base para la definicin de indicadores deresultado final o impacto.

Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos

de accin preferentes en un plazo determinado (en general amediano plazo), sobre los cuales se establecen los grandes temsde los recursos necesarios.

8Consultar bibliografa adjunta.


42/103

42

Pasos Bsicos para la definicin de los Objetivos Estratgicos

De acuerdo al Esquema N1 que muestra el proceso de planificacin

estratgica, es posiblevisualizar que despus deestablecer lasdefiniciones estratgicasbsicas como Misin yVisin, que tienen uncarcter ms permanentedesde el punto de vista dela gestin, la definicin (ovalidacin de objetivosestratgicos previos) delos Objetivos Estratgicosda comienzo al proceso deplanificacin estratgicaen su versin anual ycomo antesala de laformulacin delpresupuesto.

Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratgicos,debe partir necesariamente de un diagnstico institucional, que

permita identificar las brechas desde el punto de vista organizacionalque le dificultan obtener el mejoramiento esperado de la gestin y losresultados que se quiere alcanzar.

,

D D D Dnde ynde ynde ynde y

CCCCmo estamos?mo estamos?mo estamos?mo estamos?

AnAnAnAnlisislisislisislisis

SituacionalSituacionalSituacionalSituacional

DDDDnde queremos estar,nde queremos estar,nde queremos estar,nde queremos estar,

y dy dy dy dnde debemos estarnde debemos estarnde debemos estarnde debemos estar

DefiniciDefiniciDefiniciDefinicin den den den de

ProgramasProgramasProgramasProgramas PlanPlanPlanPlan IndicadoresIndicadoresIndicadoresIndicadores MetasMetasMetasMetas

AnAnAnAnlisis de Probllisis de Probllisis de Probllisis de Problemasemasemasemas

AnAnAnAnlisis FODAlisis FODAlisis FODAlisis FODA

OBJEOBJEOBJEOBJETIVOS Y ESTRATEGIASTIVOS Y ESTRATEGIASTIVOS Y ESTRATEGIASTIVOS Y ESTRATEGIAS

Cadena BCadena BCadena BCadena Bsica de Planificacisica de Planificacisica de Planificacisica de Planificacin Estratn Estratn Estratn Estratgicagicagicagica


43/103

43

En este sentido no tan solo para abordar la misin sino tambin parala construccin de objetivos y estrategias se utiliza en general unanlisis de los aspectos internos y externos a la entidad.

Anlisis de los aspectos internos y externos a la Entidad

Un paso fundamental que la metodologa de PE provee para ladefinicin de los Objetivos Estratgicos tiene que ver con el antiguo yclsico anlisis del ambiente externo y del mbito interno, o tambindenominado FODA. Este bsicamente consiste en un anlisis de lasbrechas institucionales que deben ser intervenidas por la entidad parael logro de los objetivos. Pueden ser producto de debilidades

organizacionales, o bien de eventuales brechas que surgirn paraenfrentar nuevos desafos. Este anlisis FODA permite realizar undiagnstico dinmico de la institucin.

Lo importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse aobtener un tipo de resultado, es fundamental analizar si laorganizacin estar en condiciones de asumir con dicho desafo.

Anlisis Situacional

FortalezasDebilidades

* Capacidades* Recursos

ImpactosResultados

ProblemasQue atendemos

Hoy

Oportunidades

Amenazas Necesidades de la

Poblacin objetivo yde nuestrossocios

Entorno social,econmico

Tecnolgico y poltico

PrioridadesGubernamentales

RestriccionesPresupuestarias

e incentivos

DOFA

DIAGNOSTICO


44/103

44

Si partimos de la base que los Objetivos Estratgicos son ladeclaracin de qu resultados queremos lograr como organizacin paracumplir con nuestra misin, nos estamos enfrentando a la necesidadde abordar ciertas restricciones institucionales, financieras, o bien acomo aprovechar ciertas condiciones favorables a la entidad para

optimizar el logro de dichos resultados.

El tipo de restricciones pueden provenir tanto desde la propiaorganizacin (que en este caso convencionalmente se han denominadodebilidades), o bien desde el ambiente externo, que tambin seconocen mejor como amenazas. Desde el punto de vista de lascondiciones favorables, stas tambin pueden provenir desde elmbito interno que en general se las ha denominado comofortalezas, o del ambiente externo o entorno a la organizacin uoportunidades.

Por otro lado el tipo de desempeo que se espera logre la institucin,tiene ciertas caractersticas, y dentro de las ms importantes es queresponda no solo al cumplimiento de sus objetivos (eficacia) sinotambin que lo haga al mnimo costo (o sea con un aprovechamientopleno de los recursos que se le han encomendado), y adems, quedicho desempeo garantice el cumplimiento de ciertos estndares yexpectativas de los usuarios en la poltica pblica, los bienes yservicios entregados, etc., es decir que sea de calidad.

Tambin debe asegurar que el manejo de los recursos haya sido coneconoma, es decir si tuvo que hacer una compra, asegurar que fueal mejor precio, asimismo si se trata de administrar el programa, laidea es que los gastos administrativos estn en un determinadoestndar.

De esta manera para definir el QUE debe hacer una institucin, tieneciertos requisitos y ciertas complejidades no menores. Si a esto lesumamos que el rol del gestor en la mayor parte de los paseslatinoamericanos tiene escasa flexibilidad para tomar decisionesrespecto de contrataciones, de compras, de ahorros, etc., es decir noes un gerente, pero se le pide que acte como tal, podemos

entender por que en la mayor parte de los casos los objetivosestratgicos que redactan las entidades son un listado de funcionespermanentes, con muy poca capacidad de innovacin y desafos.

Sin embargo, esta situacin no debiera ser obstculo para que lasentidades no se esfuercen en esta bsqueda de su que hacer,finalmente de acuerdo a la experiencia que se ha sistematizado en


45/103

45

talleres, cursos y asesoras a gran parte de los pases de la regin, seconstata una gran diferencia cuando una organizacin tiene o no unabuena definicin de sus Objetivos Estratgicos. La razn fundamentales que a travs de stos, los directivos Priorizan su gestin. Asimismodisponen de una herramienta clave a la hora de demostrar que con

esos recursos ellos estn dispuestos a lograr esos resultados.

Cmo se redactan los objetivos estratgicos?

A nivel institucional o de Ministerio

Sealar la expresin de logro, evidenciar el cambio otransformacin que se espera con las polticas a cargo de laInstitucin, como por ejemplo:

o Mejorar los estndares de competitividad, disminuir nivelesde pobreza, garantizar niveles de seguridad, etc.

Evitar su redaccin en trminos de Contribuir, Fomentar,Procurar.

Responder a la ciudadana hacia dnde se dirigen los recursosasignados de la Institucin en su globalidad.

Responder a un problema o aspecto especfico relacionado con el

cumplimiento de la misin.

Responder sobre el Beneficio esperado para los usuarios a loscuales van dirigidas las polticas y/o programas de la institucin.

Permitir a los usuarios y/o beneficiarios conocer hacia donde sedirige la priorizacin de los recursos presupuestarios.


46/103

46

Importancia de los Objetivos Estratgicos para la gestininstitucional

Los objetivos estratgicos constituyen la base para el establecimientode los indicadores que permitirn medir el avance de las acciones

gubernamentales hacia los resultados.

El objetivo estratgico permite constatar la intencin de uncambio o transformacin en la calidad, eficiencia, economa, oresultado en los productos con los cuales se relaciona

El objetivo estratgico, debe expresarse en trminos concretosde resultados esperados y no ser establecidos en trminos defunciones permanentes del Programa.

En el caso de las Instituciones tales como los Ministerios oDepartamentos, los logros se refieren principalmente a la capacidad delas polticas pblicas por cumplir con su finalidad y su expresin en losresultados o impactos en el bienestar de los ciudadanos

En el caso de los Programas y Subprogramas o unidades, o divisioneslos logros se refieren principalmente a cmo los productos sonprovistos a los usuarios con la mayor eficiencia, eficacia y calidad.

Los objetivos estratgicos deben ser monitoreados y evaluados atravs de indicadores. Tanto la institucin como los ciudadanos,

usuarios, deben conocer el progreso que tienen las entidades y losprogramas en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos, dado queall estn depositadas las prioridades en la asignacin de los recursos.

Desde esta perspectiva, es fundamental considerar los diferentesniveles decisionales de la organizacin y procurar la coordinacin entrelos diferentes niveles de objetivos estratgicos.

Niveles de toma de decisin y vnculos entre los Objetivos

Estratgicos Sectoriales, Institucionales y de los Programas oEntidades

Un aspecto que es necesario cuidar en un proceso de planeacinestratgica, es la coherencia que debe darse entre los distintosniveles de decisin y los objetivos estratgicos que se definan. Si laEntidad como un todo (Ministerio, Entidad Descentralizada, etc.), fijaun conjunto de Objetivos Estratgicos para un plazo determinado,


47/103

47

stos deben ser los referentesa tener en cuenta, por los Programasque dependen de stas Entidades, ya sean Ministerios, Secretara,Entidades Autnomas, etc.

Qu aspectos deben resguardarse:

Que la identificacin de los Objetivos Estratgicos a nivelministerial, como por ejemplo: Mejorar calidad educativa,Disminuir los niveles de contaminacin ambiental,Fortalecer la competitividad nacional, tengan un correlatopara su implementacin en las instancias ejecutoras, como porejemplo los Programas o las Entidades Adscritas o Descentralizadasa dichos Ministerios.

Un Objetivo Estratgico a nivel de Entidad puede estar relacionadocon uno o ms OE de los Programas.

La materializacin de un Objetivo Estratgico a nivel de Ministerio,est relacionado con los efectos esperados de poltica pblica, por lotanto su vinculacin se da tanto a nivel de la Misin de losProgramas encargados de ejecutarla, como a nivel de los ObjetivosEstratgicos de los mismos Programas.

O.E.1Programa 1

O.E. 1Ministerio

MisinPrograma 1

MISION ENTIDAD

MisinPrograma 2

MisinPrograma 3

O.E.Programa 2

O.E.2Programa 1

O.E.Programa N


48/103

48

La Misin y los Objetivos Estratgicos a nivel de una Entidad(Ministerio, Secretara), an cuando estn relacionados conResultados Finales, tienen distintos grados de inmediatez.

Los objetivos de un programa deben estar alineados a los objetivosestratgicos institucionales, esto permite tener indicadores en cascadaque sean pertinentes.

Por ejemplo Institucin Agricultura

Objetivos estratgicos institucionales

OE 1: Fortalecer y desarrollar el funcionamiento de los mercados agrarios, yaumentar la cobertura y calidad de la provisin de bienes y servicios pblicos para el

agro.OE 2:Reducir los niveles de pobreza rural y aumentar la calidad del empleo rural

OE 3: Apoyar la institucionalidad y la organizacin privada y pblica del SectorAgrario.

OE 4: Mejorar los niveles de gestin y el aprovechamiento sostenible de losrecursos naturales que proteja el medio ambiente y genere las condiciones para eldesarrollo econmico y social.

Objetivos estratgicos programas o entidad

Del objetivo estratgico 1:

OEP 1.1 Generar mayores oportunidades de acceso a los mercados externos concertificacin de calidad, acuerdos comerciales, incentivos a la agro exportacin, yreduccin de los efectos de plagas y enfermedades en los 10 cultivos y crianzas deimportancia econmica priorizados.

OEP 1.2 Ampliar la cobertura de asesora para obtener seguridad jurdica de lapropiedad rural y formacin de un mercado de tierras.

OEP 1.3 Implementar un sistema de informacin agraria til y accesible a losproductores que produzca y difunda seales del comportamiento del mercado de losproductos campesinos, considerando el ordenamiento de rubros y cadenascomerciales.

OEP 1.4 Desarrollar una plataforma de servicios agropecuarios externalizado paraprestar asistencia tcnica, innovacin tecnolgica y extensin agraria.

OEP 1.5Ampliar la cobertura de Apoyo financiero para la tecnificacin del riego, queasegure una mejor utilizacin del recurso y genere un mayor impacto en laproductividad del agro.


49/103

49

Tipo de Indicadores

MisinMinisterial

Expresa unpropsito cuyoresultado afectaa la comunidaden general O.E.1

De Impacto (ResultadoFinal), donde los resultadospueden ser producto de

varias entidades

De Impacto (resultado final)y /o resultado intermedio.

Los efectos medidos seatribuyen directamente al

mbito de atribucin delMinisterio a travs de losProgramas que tiene a sucargo

Expresa unresultadoesperado

relacionado conun efecto de

mediano plazoque contribuye a

la Misin

ObjetivoEstratgicoMinisterial


50/103

50

d. Estrategias y Planes de Accin

Cmo puedo alcanzar los objetivos o cmo puedo llegar alos resultados esperados?

Estrategias:

Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las accionesadecuadas para alcanzar las metas de la organizacin. Permiten ladefinicin de las metas, los Programas y planes de accin y la basepara las prioridades en la asignacin de recursos.

Las Estrategias proporcionan una base para la toma de decisionesrespecto de los cursos de accin propuestos, tal como puedeapreciarse en el cuadro que sigue:

Establecimiento de Estrategias y Planes de Accin

Tal como vemos en el Esquema N 1 el proceso de establecer un PlanEstratgico, es algo de carcter iterativo.

Objetivo Estratgico 1:

Mejorar los tiempos de respuestade tramitacin de la entrega depensiones


Alcanzar estndares ISO/9000 deSupervisin de las entidadesprestadoras de salud


Mejorar la posicin financiera de lasentidades de salud supervisadas.

Estrategias:

1. Impulsar cambio tecnolgicoy capacitacin funcionariaen todo el pas.

2. Establecimiento deconvenios internacionales

para la estandarizacin delos procesos.

3. Impulsar poltica derecuperacin de cobranzas ydisminucin de subsidioscruzados.


51/103

51

No es posible desarrollar las estrategias (cmo lograr lo que mepropuesto como objetivo), sin conocer el nivel de desempeo esperado(o sea las metas) y como voy a medirlas (o sea los indicadores)

Una vez que se han definido a grandes rasgos los Indicadores para

hacer el seguimiento y el monitoreo de los factores crticos de xito oaspectos relevantes de la misin y objetivos estratgicos, es necesarioestablecer cuales sern los cursos de accin que permitirn alcanzarlos resultados esperados.

Los planes de accin o el conjunto de tareas que la organizacinestablecer para alcanzar los resultados, tiene que facilitar el cierre delas brechas que existan entre la situacin actual y la situacindeseada.

Tal como lo menciona Moore (277), La reflexin sobre el valor pbliconos lleva a aquello que muchos consideran como la esencia de lagestin: el despliegue consciente y especializado de capacidadeslegales, financieras, materiales y humanas para obtener resultadosconcretos. Una cualidad esencial en los directivos es la clarividenciaen sus objetivos, as como la capacidad de conseguir recursos para susorganizaciones. Sin embargo, la esencia de la gestin reside en laimplementacin de lo que se quiere conseguir

Una estrategia curso de accin, es una decisin que tiene que sertomada con mxima precaucin y con el acuerdo del equipo directivo.

Los diferentes tipos de estrategias deben considerar aspectos comopor ejemplo:

Posicin de la institucin respecto de la competencia o deentidades similares (respecto de los costos, coberturas,satisfaccin de los clientes, etc.)

Anlisis de los productos (bienes y servicios): costo, coberturageogrfica, tecnologa utilizada, etc.

Anlisis de los usuarios: nivel de satisfaccin, capacidad decubrir la demanda potencial, etc.

En el mbito privado las estrategias de negocios identifican de 8 a12 estrategias que una organizacin debe tener en cuenta al decidircomo competir en su entorno particular:

1. Concentracin de productos o servicios existentes


52/103

52

2. Desarrollo del mercado y/o producto3. Concentracin en innovacin/tecnologa4. Integracin vertical/horizontal5. Desarrollo de joint ventures6. Diversificacin

7. Atrincheramiento/retorno completo, bsicamente a travsde la reduccin de costos8. Desposeimiento/liquidacin- la solucin final.

En la mayor parte de las entidades gubernamentales muchas de estasalternativas de cursos de accin para lograr los objetivos son difcilesde lograr, dadas restricciones legales, o por la naturaleza misma delbien pblico que exige su provisin continua independiente de laracionalidad econmica. De esta manera el beneficio social esdeterminante a la hora de establecer la rentabilidad del producto y laexistencia de la institucin.

En la literatura de Planificacin Estratgica hay diversos ejemplossobre estrategias en el mbito militar que tambin son aplicables a laaccin gubernamental.9Entre otras se mencionan: Liderar, mantenerel objetivo, concentrar la mayor fortaleza en el punto decisivo, adoptaruna posicin ofensiva y mantener la movilidad, seguir la lnea de mejorresistencia, lograr seguridad, asegurarse de que todo el personalcumpla con su parte.

Una vez que tengo determinadas las estrategias preliminares que voya seguir, es importante definir en base a las metas que heestablecido para los indicadores estratgicos, cuan lejos o cercaest mi organizacin de alcanzarlos con los recursos previstos, con lascapacidades de recursos humanos, con la tecnologa que puedodisponer, etc.

Para determinar cuan lejos o cerca estoy de alcanzar mis objetivos atravs de estas estrategias debo volver al anlisis que realic de misDebilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Por ejemplo si el Objetivo Estratgico es Ampliar la cobertura desubsidios agrcolas para riego en zonas de potencial sequa.

9Ver Planeacin Estratgica Aplicada. Cmo desarrollar un plan que realmente funciones. Goodstein, L,Timothy M. Nolan, Pfeiffer William,J. Mc Graw Hill. 1998. Pg. 256.


53/103

53

Una estrategia posible es Alianza con los campesinos para lograrapalancamiento financiero

El anlisis de posibilidades para concretar dicha estrategia me exigevolver al estudio de mi entorno (que capacidad tienen los campesinos

de organizarse para lograr fuentes de co-financiamiento), o bien, miactual estructura organizacional me permite

En el libro de Nolan, et al,.. se sealan algunas consideraciones claveque permitan analizar si es posible cerrar las brechas que existen en laorganizacin o en su entorno y que nos dificultan lograr todo lo quehemos definido hacer en lo que va de nuestro Plan Estratgico. Losautores sealan que a partir de este anlisis de brechas puede ocurrirque el equipo de planeacin repita todo el proceso..incluyendo ladeclaracin de la misin

Por ejemplo si la estrategia definida es optar por un modelo decrecimiento para satisfacer una demanda potencial, es necesariorecordar cuatro tipos de enfoques existentes para el crecimiento deuna organizacin (Chandler, 1962)10: expansin en el volumen,dispersin geogrfica, integracin vertical, diversificacin del productoo servicio.

En trminos ya ms concretos resulta til sealar qu podemos hacerpara acercar los objetivos definidos con las reales posibilidades de laorganizacin, una vez que ya hemos optado por una estrategia:

Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo. Sedebe considerar si la asignacin de recursos actual es apropiaday si lograr las metas agresivas tomar ms tiempo delinicialmente planeado.

Reducir el tamao o alcance del objetivo, Esta tctica se aplicacuando la visin es apropiada pero los objetivos menores o unpoco modificados son ms realizables o implican menos riesgo.

Reasignar recursos para lograr metas. Esto solo se puede aplicar

si las metas se pueden lograr slo al reagrupar los recursosexistentes que se han diseminado excesivamente.

10Citado por Nolan, et al.


54/103

54

Obtener nuevos recursos, Esta tctica se considera solo cuandoson necesarios nuevos talentos, nuevos productos, mercados ocapital para lograr las metas deseadas. 11

Planes de Accin

Los planes de accin se realizan una vez que tenemos claro cualessern las estrategias que permitirn cerrar las brechas entre lo quedeseamos alcanzar y las dificultades que enfrena la organizacin actualy el entorno.

Estos planes son carcter operativo y se desarrollan a nivel de cadauna de las unidades o reas de negocios, centros de responsabilidadque tienen a cargo la generacin de un producto final, y establecenlos respectivos requerimientos de recursos humanos y financieros quepermiten posteriormente la formulacin del presupuesto.

El desarrollo de los planes operativos en el mbito de las institucionespblicos est claramente determinado por metodologas y procesosque obedecen a reglamentaciones propias de las oficinas de planeaciny/o presupuesto.

11Nolan et al, pg. 329 op. Cit.


55/103

55

FORMATO PARA LOS PLANES DE ACCIN

ENTIDAD, PROGRAMA, ETC

MISION:

OBJETIVOSESTRATEGICOS:

ESTRATEGIAS

Pasos a Seguir Responsables Plazos Recursosnecesarios

Criterios para evaluar las estrategias12:

1. Los cursos de accin definidos permiten el logro del objetivo2. Ha determinado los costos y beneficios de los cursos de accin3. Los cursos de accin generan impactos negativos o positivos en

otros objetivos4. El objetivo que ser implementado con la estrategia es clave

para el xito de otro objetivo

5. La entidad est en condiciones de implementar el curso deaccin, si no que cambios debe hacer para lograrlo6. Tiempo que requieren los cambios7. Una vez implementados, que cambios de procedimientos se

requieren, que impacto tiene sobre la entidad8. Qu pasos son necesarios para implementar los cursos de accin

y que tiempo requiere cada paso.

Puntos a ser revisados para verificar los recursos necesarios para cadaestrategia13:

Se cuenta con los recursos necesarios para implementar laestrategia: presupuesto, personal, capacitacin, equipos tecnolgicos,otros?

121998 Strategic Planning and Performance Measurement Handbook. Op. cit13Id.


56/103

56

La informacin que se requiere tiene un soporte tecnolgicoadecuado?

Cul es el impacto fiscal del curso de accin, se necesitan recursosadicionales. La implementacin de la estrategia requiere recursos

adicionales en el prximo presupuesto?


57/103

57

V. Indicadores de Desempeo

Conceptos

Para que se utilizan los indicadores

Tipos de Indicadores

Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos

Ejemplos de Medicin Compleja

Lecciones Aprendidas de la utilizacin de losindicadores como instrumento de un presupuestoorientado a resultados


58/103

58

Conceptos

Segn la Real Academia Espaola de la Lengua un Indicador est

definido como:

Que indica o sirve para indicar

Del latn Indicare, significa: Mostrar o significar algo, con indicios yseales

En el mbito de la medicin del sector pblico un Indicador deDesempeo puede ser definido como:

Una herramienta que entrega informacin cuantitativarespecto deldesempeo (gestin o resultados) en la entrega de productos (bieneso servicios) generados por la Entidad, cubriendo aspectos cuantitativoso cualitativos.

Los indicadores se pueden aplicar a todo el proceso de produccin:

Evaluacin del desempeo: (gestin y resultados)

FOCO DE LAEVALUACION

MEDICION DEL DESEMPEOLOGRADO POR LASINSTITUCIONES

PUEDE ABARCAR TODO EL PROCESO DEPRODUCCION

INSUMOS

PROCESOS

PRODUCTOS

RESULTADOS


59/103

59

Algunos elementos que no debemos olvidar respecto de lascaractersticas de los indicadores:

Los indicadores son factores medibles y la idea es que midanaspectos de resultados claves para la toma de decisiones.

Los indicadores identifican lo que ser medido, no cunto ni en qudireccin. Las metas asociadas a esos indicadores nos representan loque esperamos obtener como desempeo.

Para que los indicadores tengan utilidad en la entrega de informacinsobre desempeo, idealmente deben ser factores que se puedenmedir de forma continua.

Es importante considerar que el indicador por s solo no permite laevaluacin, solo permite demostrar el comportamiento de una variablesujeto de medicin contra ciertos referentes comparativos.

De ah la importancia de identificar contra que sern comparados losindicadores, punto que se detallar a continuacin

Ejemplo:

Porcentaje de atencin de cobertura alimenticia preescolar

Producto Indicador Frmula Desempeo Metas

2004 2005 2007 2008 Logrado 2009 2010RacionesPreescolaresentregadas

Porcentajede atencindecoberturaalimenticia

N depreescolaresque recibenracin en elpas/Total depreescolarescon potencialde demanda

10% 10% 50% 70% 70% 70% 70%

Qu tipo de anlisispodemos realizar a partirde este indicador?


60/103

60

Lo podemos comparar con el desempeo de los aos anteriores yobservamos un esfuerzo importante por lograr una cobertura msamplia a partir del 2005.

Podemos compararlo con las proyecciones de mediano plazo,observando que se espera una continuidad en la mantencin de la

cobertura.

Podemos compararlo con metas de cobertura promedio nacionalidentificando las diferencias con las zonas crticas. Sin embargo, eseste caso la informacin entregada no nos da antecedentes de sicon un 70% de la cobertura nacional es suficiente para cumplir conel objetivo (el cual es contribuir a la disminucin de la desnutricinpreescolar y mejorar la calidad del aprendizaje).

Podemos compararlo con estndares tcnicos internacionales paraver si la composicin de la racin alimenticia, asegura que estsuficientemente equilibrada

Cul es el costo de la racin alimenticia

Tambin queremos saber si el Programa a travs de los productosentregados est contribuyendo al Objetivo Estratgico de Mejorarla talla de la poblacin beneficiaria, para lo cual debiramosconstruir un indicador que nos permita valorar dicha contribucin.

En base a estos propsitos de anlisis es que podemosdeterminar el tipo de indicador que interesa construir:

PorcentajedeCoberturade atencinen reascrticasdesde lanutricin

Costo porBeneficiario

Porcentajede losbeneficiariosque declaranestar muy agusto con laracin(cantidad,sabor, etc.)

Porcentajede lasracionesentregadasque estn enla normainternacional

Porcentaje deCentros Queproveen lasraciones quetienen un nivelde ejecucinpresupuestariaentre 95 y100%

EFICACIA EFICIENCIA CALIDAD CALIDAD ECONOMIA

M.Armijo-Manual de Planificación Estratégica del Sector Público, CEPAL.pdf

Documents

Transcript of M.Armijo-Manual de Planificación Estratégica del Sector Público, CEPAL.pdf