Marketing Strategie en Concurrentiebeleid deel 2

Packaging - ConfirmationPackaging -

ConfirmationPhysical EnvironmentPhysical Environment

BasisBasisverpakking in functie van de andere P’s

uitwerken van een verpakkingsconcept (formuleren wat de verpakking voor het product betekent of doet)

evalueren van een verpakkingsontwerp (zie bijlage)

controle: je klanten bespieden

Product <-> DienstProduct <-> Dienst5 zintuigen blijven bespelen => tasbaar maken

dienstenmix

Aanbod: 5 categorieën Aanbod: 5

categorieën 1. zuiver tastbaar artikel (zeep, tandpasta of zout zonder enige begeleidende dienst)

2. tastbaar artikel begeleid door een of meerdere diensten (auto, pc met onderhoud of reparatie of extra training)

3. hybride aanbod van gelijke delen goederen en diensten (restaurant met zowel eten als service, Hema biedt producten aan maar ook verzekeringen zoals reis, rechtsbijstand, ...)

Aanbod: 5 categorieën Aanbod: 5

categorieën

4. dienst met ondersteunende goederen (BrusselsAirlines kopen van dienst, ‘vervoer’, met een aantal tastbare producten zoals eten, drinken, tijdschrift, ...)

5. zuivere dienst (kapper, babysitten, financiële dienstverlening)

Kenmerken van de Dienst

Kenmerken van de Dienst

ontastbaarheid

onscheidbaarheid

heterogeniteit (variabiliteit)

vergankelijkheid

ontbreken van eigendom

Service-Profit-Chain -> winstketen

Service-Profit-Chain -> winstketen

1. interne kwaliteit van de dienstverlening

2. tevreden en productieve dienstverlenende werknemers

3. grote waarde van de dienst

4. tevreden en trouwe klanten

5. gezonde winst en groei (betere pretatie)

KwaliteitsKlovenKwaliteitsKloven

Service-Gap Framework


1. verwachting klant en managementperceptie (aanbieders mobiele telefonie geven klanten geavanceerde technilogie. Klant wil lage prijs en eenvoud)

2. managementperceptie en specificatie van dienstverlening (snelle service in restaurant waar klant alerte ober wil=> slechte vertaling van snelheid naar wensen van de klant)

KwaliteitsKlovenKwaliteitsKloven3. specificatie dienstkwaliteit en levering dienst (personeel dat niet voldoende getraind is om de dienst te leveren)

4. verlening dienst en externe communicatie (hotelbrochure biedt spectrum diensten en prachtige kamers -> bij aankomst kamers maar gewoon en sober, fitnessruimte gesloten voor onderhoud)


5. perceptie van service en te verwachten service (verkoper is hulpvaardig en volgt klant om te helpen met passen kleding -> klant wil rust om zelf te beslissen)

10 bepalende Factoren

10 bepalende Factoren

Toegankelijkheid, geloofwaardigheid, begrip voor de klant, betrouwbaarheid, veiligheid en geborgenheid, bekwaamheid, communicatie, beleefdheid, responsiviteit, tastbare zaken

ConcurrentenConcurrentenAnalyse & StrategieAnalyse & Strategie

Context en uitdagingenContext en uitdagingen

Context en uitdagingenContext en uitdagingen

Het « open » bloeien van de markt en de « ontregeling » brengen nieuwe internationale concurrenten met zich mee

Deze nieuwe concurrentie-constellatie dient gepositioneerd te worden op markten die alsmaar groter en « ruimer » worden.

Context en gevolgenContext en gevolgen

Om in staat te zijn deze « ruime » markten doeltreffend te beheersen & beheren gaan grote ondernemingen naar concentraties in de meeste sectoren.

Deze concentraties hebben een kostenverlagend effect.


• Dezelfde « concentratie » werd doorgevoerd

• bij onze klanten en onze leveranciers. Onze

• negociatie-ruimte wordt dus zwakker

–bij de aankoop

–bij de verkoop


Intro Groei Maturiteit Afzwakking

Verkopen

Winsten

$

tijd

De meeste producten en diensten mikken op volgroeide markten

• De levenscycli worden dramatisch korter


Intro Groei Maturiteit Afzwakking

Verkopen

Winsten

$

tijd


Deze elementen hebben een hyper- concurrentieel klimaat tot gevolg

• èn een ver doorgedreven segmentering

Vandaar de absolute noodzaak om de noden van uw klanten te kennen en te begrijpen en uw positionering zo optimaal mogelijk te maken.

Externe & Interne Analyse

Externe & Interne Analyse

SitueringSituering

De antwoordenDe antwoorden

Externe analyse

– Kennis en begrip van de vraag (marktstudie)

– Kennis en begrip van de concurrentie

Interne analyse

– Universele factoren

– Key-Factors (sleutelfactoren) van het succes

Wat moet men over zijn markt « weten » ? (externe analyse)

Wat moet men over zijn markt « weten » ? (externe analyse)

Kwalitatieve basis-gegevens :

– Noden en verwachtingen

– Aankoopgedrag/ hoe wordt de aankoop-beslissing genomen ?

– Consumptie-gedrag

– Factoren die de keuze bepalen

– Segmentering - Hypothesen

– Ontdekken van de sleutelfactoren van het sukses

Interne analyseInterne analyseAlgemene factoren

–PDM

–Notoriëteit/imago

–Kostenstructuur

–Marketing

Specifieke criteria

– In functie van de Key-Success-Factors

AnalysesAnalyses

ConcurrentieConcurrentieAnalyse Strategie & Sterktes & ZwaktesAnalyse Strategie & Sterktes & Zwaktes

Vragenstructuur Analyse

Vragenstructuur Analyse

1. Wie zijn de concurrenten?

2. Evalueren van de concurrenten?

Competitie Begrijpen

Competitie Begrijpen

Inzicht verwerven

Cost structure

Image andPositioning

Objectives andCommitment

Current + PastStrategies

Size, Growth,And Profitability

Strangths andWeaknesses

Exit Barriers Organisation andculture

COMPE-TITOR

ACTIONS

1) Why are succesful businesses succesful and unsuccesful businesses unsuccessful?

2) What are the key costumer motivations?3) What are the large cost components?4)What are the industryu mobility barriers?5) Wich components of the value chain can create

competitive advantage?

Swot-analyse

SupplierValue

Manufacturervalue

Wholesalervalue

Customervalue

Retailervalue

Value Chain

Competitive Strength GridCompetitive

Strength GridOm een overzicht te hebben van wat de sterktes zijn van je concurrenten:

Analyse SectorAnalyse Sector5 Krachten Van Porter5 Krachten Van Porter

5 Krachten van Porter


1979: artikel in Harvard Business Review “How Competitive Forces Shape Strategy”

jonge econoom en geassocieerde professor -> Michael E. Porter

zijn eerste HBR => een revolutie in strategische veld

Januari 2008 opnieuw artikel HBR

5 Krachten van Porter5 Krachten van Portertaak strategist: begrijpen en omgaan met competitie

fout: competitie te eng bepalen -> directe competitie

ook: klanten, leverancier, potentiële nieuwe competitie en substitutie-producten



=> deze 5 krachten bepalen de structuur van je industrie en de vorm van de natuur van de competitieve interactie binnen een sector

de sterkste kracht (driver) van deze 5 bepaalt de winstgevendheid van de sector

Threat Of EntryThreat Of Entrynieuwe concurrenten: nieuwe capaciteit en wil om marktaandeel te veroveren en zet de prijzen, de kosten en de investeringhoogte om te concurreren onder druk

vooral indien nieuwe concurrenten komen vanuit diversificatie vanuit andere markten => reeds bestaande capaciteit als hefboom gebruiken

vb: Apple in muziekindustrie, Microsoft in internet browsers

Threat Of EntryThreat Of Entry

gevolg: deksel op de potentiële winstgevendheid

bedreiging afhankelijk van de hoogte van de toegangsbarriëre en van de reactie van de bestaande concurrenten

ToegangsbarriëreToegangsbarriëre1. Schaal-economie van de toeleverings-zijde

2. Schaalvoordelen van de vraag-zijde

3. Substitutiekosten voor de klanten

4. Kapitaalsvereisten

5. Voordelen van bestaande concurrenten onafhankelijk van hun grootte

ToegangsbarriëreToegangsbarriëre

6. Ongelijke toegang tot de distributiekanalen

7. Restrictieve overheidspolitiek

=> toegangsbarriëres beoordelen in het licht van de mogelijkheden van potentiële nieuwe toetreders

Verwachte Terugtrekkingen


beïnvloeden het gedrag van nieuwelingen

-> indien bestaande sectorgenoten hard en reigoureus optraden bij vorige nieuwkomers

-> indien bestaande sectorgenoten beschikken over substanciële bronnen om zich te verdedigen

->indien bestaande sectorgenoten hoogstwaarschijnlijk hun prijzen laten zakken



beïnvloeden het gedrag van nieuwelingen

-> indiende sector groei traag is zodat nieuwkomers dadelijk volume dienen te nemen van de incubanten om te overleven

Power Of SuppliersPower Of Suppliers

Krachtige leveranciers kunnen de winstgevendheid van een sector als een citroen uitpersen

Kenmerken Kracht Toeleveranciers:


1. indien meer geconcentreerd dan de sector die ze bevoorraden

2. indien de toeleveranciers niet sterk afhankelijk zijn van de sector voor hun inkomsten

3. indien de sector-deelnemers sterke substitutiekosten dienen te ondergaan bij verandering van toeleverancier



4. indien toeleveranciers producten aanbieden die gedifferentieerd zijn

5. indien er geen substitutieproducten voor handen zijn voor wat de toeleveranciergroep levert

6. indien de toeleveringsgroep een aanzienlijke bedreiging kan vormen om vooruit te integreren in de sector

Power Of BuyersPower Of Buyers

kopers zijn krachtig indien zij bij de onderhandelingen relatieve hefboomwerking hebben ten opzichte van de sectorparticipanten

Power Of Buyers:Voorwaarden

Power Of Buyers:Voorwaarden

1. weinig kopers die relatief grote volumes afnemen in verhouding tot de grootte van een enkele verkoop

2. de producten in de industrie zijn standaard en ongedifferentieerd

3. kopers hebben weinig kosten om te switchen tussen de kopers

4. de klanten kunnen geloofwaardig de integriteit van de sector bedreigen door zelf deel te nemen

Prijsgevoeligheid van de klanten


1. het product dat gekocht wordt van de sector vertegenwoordigd een significante fractie van de kostenstructuur van de koper

2. de kopers als groep hebben een lage winstmarge, hebben geldnood of staan onder sterke druk om hun aankoopkosten te drukken

3. de kwaliteit van het product van de koper is bijna niet beïnvloed door het product van de sector



4. het product van de sector heeft weinig effect op de andere kostenstructuur van de kopers

voor intermediaire klanten is het belangrijk te noteren dat zij gelijkaardige analyses kunnen maken met dit supplementair verschil: zij winnen significante onderhandelingskracht als zij de koopkracht van hun klanten naar beneden toe kunnen beïnvloeden

Threat Of SubstitutesThreat Of

Substitutes

een substituut vervult dezelfde of een gelijkaardige functie als het product van de sector op een andere wijze

=> zijn altijd aanwezig maar worden gemakkelijk gemist omdat ze zeer verschillend kunnen zijn van het product in de sector

Grote Bedreiging indien:

Grote Bedreiging indien:

1. als het een aantrekkelijke prijs-kwaliteit uitwisseling voorstelt

2. als de kost voor de koper om te switchen laag is

Rivalry Among Existing Competitors

Rivalry Among Existing Competitors

afhankelijk van de intensiteit en de basis waarop ze concurreren

Intensiteit is Groot als:

Intensiteit is Groot als:

1. numeriek veel competitie of allemaal ongeveer evengroot en krachtig

2. de industrie groeit traag

3. de barrière voor uittreden is hoog

4. vele concurrenten aspireren een leiderspositie

5. competitie in niet in staat om de signalen van elkaar te lezen

Dimensions -> Alleen Prijs

Dimensions -> Alleen Prijs

1. producten zijn bijna identiek

2. vaste kosten zijn hoog en de marge is miniem

3. grote capaciteit is nodig om efficiënt te zijn

4. het product is vergankelijk

Dimensions -> Prijs + Andere

Dimensions -> Prijs + Andere

productkenmerken, niveau van dienstverlening, brand imago, tijd tot levering

=> tracht op andere dimensies te concurreren

anders: zero-sum competition

Factoren, Geen Krachten

Factoren, Geen Krachten

1. groeiratio van de industrie

2. technologie en vernieuwing

3. overheid

4. complementaire producten en diensten

BesluitBesluit

ieder bedrijf dient al te weten wat de gemiddelde winstmarge van zijn industrie is en hoe dit verandert doorheen de tijd

de 5 krachten onderkennen WAAROM de gemiddelde industriële winstmarge is wat ze is => leggen de drivers en de baseline bloot

Profitability of Selected U.S. Industries

DoelDoel

1. Positioneren van je bedrijf

2. Uitbuiten van de industriële veranderingen

3. Vormgeven van de industriële structuren

4. Definiëren van de industrie

Omzetten in een Strategie

Omzetten in een Strategie

Omgaan met onzekerhedenOmgaan met onzekerheden

voorbeeld: omgevingsanalyses

dimensies: technologisch, overheid, economisch, cultuur, demografisch, algemene externe analytische vragen, scenario’s

impact opvolgen

Identify Scenarios

RelateScenarios toExisting orProposedStrategies

EstimateScenario

Probabilities

Monitor and analyse

Monitor

Analyse in-depth; develop strategy

Monitor and analyse;

contingent strategies considered

HighLow

Low

High

Imp

ac

t

Immediacy

Alternatieve StrategieënAlternatieve StrategieënVerworven kennis omzettenVerworven kennis omzetten

Voordeel CreërenVoordeel Creëren

Visie vs OpportuniteitVisie vs Opportuniteit

Visie is the art of seeing things invisible (Jonathan Swift)

SCASCA

Sustainable Competitive Advantage: een element of elementen van je bedrijfstrategie die een belangrijk voordeel opleveren, zowel nu als in de toekomst

voorbeeld: de manier van concurreren (product strategie, positionering, productie, distributie), basis van competitie (activa en competenties, wat je aanbiedt, waar je concurreert (product-markt selectie, selectie van concurrenten)

voorbeeldvoorbeeldmogelijke keuzes

Value

CustomerIntimacy

BrandFamiliarity

CorporateSocial

Responsibility

ProductLine

Breadth

ProductDesign

ProductAttribute

quality

FocusStrategicOptions

Innovation

BeingGlobal

Hoe een keuze maken

StrategieStrategie

strategische visie: lange-termijn perspectief => focus op elementen die succesvol zijn over een langere periode

strategisch opportunisme: het impliciete geloof dat om morgen de juiste strategie toe te passen je het vandaag juist dient te hebben

KenmerkenKenmerkenvisie: kijkt vooruit, belang van trends, omgevingsanalyse met toekomstscenario’s, informatiesystemen die vooruit kijken, oriëntatie op toewijding, opbouwen van activa en vertikale integratie, leiderschap is charismatisch en visionair, structuur is centralistisch en top-down, mensen zijn het centrum, economische schaalvoordelen, sturen van sterke signalen naar de competitie

KenmerkenKenmerkenopportuun: perspectief op nu, strategie gericht op huidige kansen en bedreigingen, omgevingsanalyse zijn veranderingssensoren, on-line informatiesysteem, oriëntatie op flexibiliteit, aanpassingsvermogen en snelle respons, leiderschap is tactisch en actiegericht, structuur is decentraal en vloeit, mensen zijn entrepreneurs, scope economie, signalen door onverwachte bewegingen

Strategische Visie Route

Strategische Visie Route

keuze tss visie en opportunisme

Strategic Drift

Strategic Opportunism

Strategic StubbornnessStrategic vision

Strategic Risk

Strategic Approach

Focus on present

Focus on future

Strategische Opties

Strategische Opties

Kwaliteit & BrandingKwaliteit & Branding

Strategische UitdagingenStrategische Uitdagingen

Is er een echte customer value proposition?

Is er een waarneembaar cvp?

Is er een strategische relevantie voor de klanten?

Is de strategie houdbaar?

Is de strategie geschikt en uitvoerbaar?

KwaliteitKwaliteit

belangrijke elementen: performancie, conformiteit naar specificaties, specifieke kenmerken, ondersteuning klanten, kwaliteit van de processen, esthetisch design

waargenomen kwaliteit en financiële prestatie

TQM

KwaliteitKwaliteit

Signalen van kwaliteit: prestatie, duurzaamheid, betrouwbaarheid, dienstbaarheid

=> meeste dimensies bijna niet te evalueren

oplossing van consumenten: vinden van attributen die indirecte kwaliteit veronderstellen

BrandingBranding

belangrijke elementen: brand-gevoeligheid, waargenomen kwaliteit, brand-associaties, brand-loyaliteit

Branding en financiële prestatie

BrandingBrandingbouwen en onderhouden van een sterk merk: leveren van voordelen die klanten echt willen, relevant blijven, prijszetting op waargenomen klantwaarde, juiste positionering, consistent, zinvolle portefeulle en hiërarchie, coördinatie volledig repertoire marketing vanuit merk om toegevoegde waarde te bouwen, managers weten wat brand voor klanten wil zeggen, voldoende financiële ondersteuning over een lange periode, monitor installeren

StrategicPosition

Drive and GuideStrategicInitiatives

Drive theCommunication

Programme

Express theValues and

Culture of theOrganisation

The Face ofThe Business

Strategy

DifferentiateFrom

Competitors

ResonateWith

Customers

Strategische Opties

Strategische Opties

Waarde,Focus, Innovatie & KlantenRelatie Waarde,Focus, Innovatie & KlantenRelatie

WaardeWaardevoorwaarden: kostenvoordeel, kwaliteitperceptie dient voldoende hoog te blijven om het offer aanvaardbaar te houden, creatie van een interne kostencultuur

Kostenvoordeel creëren of vermijden van een kostennadeel te doen ontstaan: geen franjes, efficiënte exploitatie, schaalvoordelen, ervaringscurve

WaardeWaarde

waargenomen waarde = werkelijke waarde die inhoud dient te hebben

lage kosten door KPI’s, beloningen, systematische aanpak en structuren, top management waarden, een een cultuur op alle fronten waar kostenreductie wordt benadrukt

FocusFocus

voorwaarden: concentreren van bronnen en energie,concurreren met beperkte bronnen, ondersteunen van strategische positie

InnovatieInnovatie

voorwaarden: waardevoorstel, first-movers voordeel (onderzoek naar vroege markt leiderschap)

Klanten-RelatieKlanten-Relatie

voorwaarden: CRM

5 stadia: identificeren van klanten en creëren van een database, klanten segmenteren, interactie met klanten en relatieopbouw (klantendienst, personaliseren, gemeenschapsgevoel creëren, loyaliteitsprogramma’s), instellen van metrics (LTCV, customer share)

Klanten-RelatieKlanten-Relatie

problemen: CRM gebruiken alvorens een klantenstrategie te ontwikkelen, CRM-technologie installeren alvorens een klanten-georiënteerde organisatie te creëren, er vanuit gaan dat CRM-technologie beter is, klanten stalken niet bepamperen

Besluit: Strategische Positie

Besluit: Strategische Positie

strategisch: reflecteert in een lang-termijn voordeel halen uit de geleverde inspanningen

aangezicht van de bedrijfsstrategie: controle uitgevoerd door de firma zelf

in relatie met de competitie en de markt: niet in een vacuum

logisch en/of emotioneel in resonantie met klanten en relevant tot markt

Voorstel Visnawath & Mark

Voorstel Visnawath & Mark

winstgevendheid categorie vs relatief marktaandeel

Het peletonHet peleton

RoS tussen 15 en 20%

De bezemwagen

RoS minder dan 5 %

De kopgroep

RoS hoger dan 20%

De achtervolgers

RoS* tussen 15 en 20 %

Relatief marktaandeel

Win

stgeven

dh

eid

van

de ca

teg

orie

1. Kopgroep1. Kopgroep

veel winst + groot marktaandeel

=> innoveren, slim prijzen (zodat je marges in stand houdt) en de toetredingsdrempels verhogen

2. Achtervolgers2. Achtervolgers

veel winst + klein marktaandeel

=> marktaandeel vergroten door innovatie, prijsstelling net onder de marktleider

3. Peloton3. Peloton

weinig winst + groot marktaandeel

=> blijven werken aan kostenreductie

4. Bezemwagen4. Bezemwagen

weinig winst + klein marktaandeel

=> ‘pompen of verzuipen’: alle elementen elimineren die geen waarde toevoegen of de stekker eruit trekken

Voorstel KotlerVoorstel Kotler

concurrentiegedrag afhankelijk van de rol van het bedrijf op de deelmarkt:

marktleider: bedrijf met grootste marktaandeel

uitdager: bedrijf net onder de top dat hard vecht om zijn marktaandeel te vergroten

Voorstel KotlerVoorstel Kotler

marktvolgers: bedrijf net onder de top dat zijn marktaandeel wil behouden

nichebedrijven: bedrijf dat een klein segment bedient waar de anderen (nog) geen interesse in hebben

Marktleider-strategieënMarktleider-strategieën

totale markt uitbreiden: nieuwe gebruikers, nieuwe toepassingen, intensiever gebruik

marktaandeel uitbreiden: klanten werven, concurrenten opkopen, loyaliteit verwerven

productiviteit verhogen: kosten verlagen, productmix veranderen, waarde toevoegen

Marktleider-strategieënMarktleider-strategieën

marktaandeel verdedingen: verdedigen van positie, verdedigen vna flanken, preventieve verdediging, tegenaanval als verdediging, mobiele verdediging, verdediging door samentrekking

Strategieën Uitdagers

Strategieën Uitdagers

aanvallen: frontale aanval (frontal attack), aanval in de flank (flanking attack), omsingelingsaanval (encirclement attact), omtrekkende beweging (bypass attack), guerrilla-aanval (guerilla attack)

Volgers-StrategieënVolgers-Strategieën

copiëren van marktleider, voordeel trachten te brengen in de doelmarkt (locatie, service, financiering)

cloning - imitator - adaptor

let op: volger is het eerste doel van een aanval door de uitdager

Niche-StrategieënNiche-Strategieën

goede kennis van behoefte van doelgroep => betere bediening

internationaliseren: met hulp van buitenaf, vormen van groepen

riskant: kan opdrogen of aangevallen worden

=> meervoudige nichemarketing

ReflectieReflectieOmtrent mijn marketingplanOmtrent mijn marketingplan

Genegeerde behoeften

Genegeerde behoeften

Genegeerde klanten

Genegeerde klanten

Genegeerde situaties of kopers

Genegeerde situaties of kopers

Genegeerde kansen

Genegeerde kansen

Veel SuccesVeel SuccesCevoraCevora

BijlageBijlage

Marketing Strategie en Concurrentiebeleid deel 2

Education

Transcript of Marketing Strategie en Concurrentiebeleid deel 2