Marketing News Edicion 48

NOVIEMBRE 2013 MARKETING NEWS 3

Marketing en la base de la pirámide (BDP)? ¿Marketing transversal? ¿Por qué es tan importante conocer sobre el marketing para las masas? ¿Qué beneficios tiene entender a este con-sumidor? Vivimos en Latinoaméri-ca, donde un tercio de la población

sobrevive con un salario mínimo promedio de US$480 por mes y un porcentaje similar está por debajo de este ingreso.

Sin embargo, contrario a muchos prejui-cios y al bajo poder adquisitivo de los latinoa-mericanos, en los hogares de la zona se han comenzado a cambiar los televisores antiguos por plasmas más modernos, al tiempo que un elevado número de hogares cuentan con al menos un teléfono celular (se estima que en Colombia hay 44,2 millones de teléfonos celulares, es decir, uno por habitante).

Así es. La proliferación de antenas de tele-visión por cable es evidente en muchas zonas de estratos bajos y las empresas conocidas como multinivel han encontrado en este seg-mento de la población un modelo de consu-mo y venta que, sin duda, ha resultado muy rentable. ¿Tu empresa trabaja adecuadamente los pilares de mercadeo para este grupo po-blacional? ¿Qué tan innovador y disruptivo eres para hablarles a estos consumidores?

Por tal motivo escogimos como eje temá-tico de esta edición el marketing transversal, aquel que nos lleva hacia la última frontera del mercadeo y donde se unen la percepción,

el conocimiento de marca y el poder adqui-sitivo. Además, no se pierdan las colabora-ciones especiales de Seth Godin, Cristina Quiñones, Marcelo Ghio, Gemma Requena, Diego Giaccone, Juan Carlos Samper, Diego Parra, Alfonso de Alba, Juan Carlos Sancle-mente y Asid Gupta.

Esperamos que disfruten esta última edición de un año que, sin duda, ha estado marcado por cambios y transformaciones en todos los ámbitos, incluyendo por supuesto el proceso de renovación que iniciamos en nuestra publicación. Hoy ya tenemos 24 co-lumnistas internacionales, especialistas en temas diversos del mercadeo mundial, pro-venientes de 13 países. Además, no podemos pasar por alto que con nuestra edición ante-rior, cuyo tema central fue el Design Thinking, alcanzamos una lecturabilidad online supe-rior a las 80.000 visitas únicas en 26 países y las suscripciones a la revista se han incremen-tado en un 100 % en comparación con el año pasado.

Finalmente, queremos dar gracias a todos los que se han sumado a leer, comentar y cri-ticar nuestra revista, porque su voz represen-ta la forma más efectiva para construir una mejor comunidad de mercado en Colombia y Latinoamérica.

Como siempre, los invitamos a que se in-volucren de manera directa y participativa, y a que nos envíen sus comentarios a [email protected].

Fernando Anzures LarrañagaDirector general

CONTENIDO/Julio de 2013

54 Word of mouthEl voz a voz: factor determinante para las marcas en China

6

14 Las 4 A´s¿Cómo llegar a los consumideores de bajos ingresos?

Innovación16 Innovar en la base de la pirámide

Investigación18 ¿Con qué se identifican los consumidores de bajos ingresos?

22 BrandingEl futuro del branding comienza hoy

Caso de éxito20 Venus en el top of heart de los consumidores

24 DesignLos cosméticos y su aspecto: buenos, bonitos y asequibles

26 InsightsInsights y marcas: el planeamiento estratégico

28 DesignLa base es diseñar felicidad

30 MarketingEntendiendo los costos marginales

32 Social mediaPor qué decae la lealtad del consumidor y qué pueden hacer las compañías al respecto

34 CoolhuntingCoolhunting y Nethunting, smart inspiration

42 Marketing experencialEl marketing experencial no solo sirve para conectar, vende

44 BrandingDurmiendo con el consumidor

52 ConsumerLatinoamérica: una definición equivocada

50 Más News

48 InternetLos seis modelos de negociación

56 Digital revolutionEl futuro es ahora

60 Desde el aulaEl mercadeo, la RSE y los negocios inclusivos

62 TENdenciasSupuestos sobre la base de la pirámide en los mercados

emergentes

Director general: Fernando Anzures Larrañaga ([email protected] / Director de publicaciones: Leonardo Taffur Acosta / Director de arte: Luis Fernando Vergara ([email protected]) / Infografía: Funlab Experience Design / Investigación y redacción: Diana Bello Aristizábal, Juan Carlos Bernate Ochoa / Corrección de estilo: Elkin Rivera Gómez / Impresión: Zetta Comunicadores S.A. - Printed in Colombia

El contenido de esta publicación no refleja necesariamente la posición del editor. Las opiniones expresadas en los artículos son estricta responsabilidad de sus autores. Prohibida la reproducción parcial o total de los artículos sin autorización expresa del editor.

Liquid ThinkingCelular: 312 783 34 [email protected]á, D.C., Colombia

CONTENIDO/Noviembre de 2013

6 MARKETING NEWS NOVIEMBRE 2013 NOVIEMBRE 2013 MARKETING NEWS 7

MARKETING

6 MARKETING NEWS NOVIEMBRE 2013

Por Diana Bello AristizábalPeriodista de Marketing News

Aunque siempre se ha pensado en este segmento del mercado, sus condiciones con respecto a años anteriores han cambiado, lo

cual ha hecho que muchas marcas se fijen en este nicho y mejoren su oferta. Apuntarle a la base de la pirámide ayuda a mejorar la calidad de vida de las personas y a reducir

los índices de desigualdad.


Tema central

La base de la pirámide

corresponde al 52,6 % de la

población en Colombia.


MARKETING

egún cifras del Departamento

Administrativo Nacional de Es-

tadística (DANE), 14.662.000 indivi-

duos viven en situa-ción de pobreza en

Colombia, lo cual co-rresponde al 32,2 % de la población total (periodo entre julio de 2012 y junio de 2013). Así las cosas, es claro que un gran

número de hogares y de personas no tienen

acceso a las oportunida-des que ofrece el mercado. La

buena noticia es que, pensando en ellos, grandes y pequeñas marcas han ve-nido diseñando y mejorando su portafolio de productos y servicios para satisfacer sus necesidades.

Con todo, es preciso aclarar que de lo que se trata no es sólo de vender. Así se lo hizo saber Stuart Hart, coautor del concep-to “base de la pirámide” (BDP), a un perio-dista de El Colombiano en una entrevista: “No se puede ver sólo como ‘le voy a vender un producto’ (…) Cuando se va a llegar a este mercado tan grande en Colombia, hay que pensar también en mejorar la calidad de vida de las personas de menores ingresos para que puedan escalar socialmente”, ase-guró Hart al diario.

Si se les brinda la posibilidad de cubrir sus necesidades, no sólo mejorarán su cali-dad de vida, sino que, además, comprarán más y progresarán a largo plazo. Pero ¿qué es estar en la base de la pirámide? De acuerdo con una presentación recopilada por la firma Raddar, lo están quienes generan los ingre-sos más bajos, esto es, aquellas personas que tienen la capacidad de hacer compras hasta por $350.000 mensuales, no más de eso.

SITUACIÓN ACTUAL DE LA BASE DE LA PIRÁMIDE

Desde siempre han existido personas que devengan los salarios más bajos de la población, así como marcas que están dis-puestas a diseñar estrategias para llegarles en el momento oportuno con productos que terminan en una transacción. Enton-ces, ¿qué ha cambiado? Según Camilo He-rrera, presidente de Raddar, principalmente los canales de venta.

“Como la gente no tiene capacidad de crédito en la base de la pirámide, lo que

hace es comprar por algún tipo de monede-ro electrónico para poder acceder a ventas por catálogo en páginas de internet. En los medios electrónicos hay una oportunidad gigantesca que las marcas pueden aprove-char”, asegura.

Por otra parte, ahora la base de la pirá-mide cuenta con más dinero que antes y, por ende, con una mayor capacidad de compra. Esto se debe, entre otras cosas, a que la tasa de desempleo no es la misma de hace diez años. Antes era del 15 %, aproximadamente, mientras que ahora es el del 9 %.

Quizás por el aumento en la capacidad de compra es que ahora muchos tienen ac-ceso a dispositivos tecnológicos que antes veían como una lejana posibilidad, aunque es claro que las empresas han aportado una cuota importante en esta dinámica. Por ejemplo, hace algunos años salieron a la venta los famosos Netbooks, computadores de US$200, que se vendieron masivamente en todo el mundo.

“La idea original era tener un computa-dor portátil adecuado y bastante sofisticado para la gente pobre de países como India. Hay muchas historias como esta de inno-vaciones procedentes de la base de la pirá-

mide que influyen en las oportunidades del mercado”, le dijo C.K. Prahalad, autor del libro La riqueza en la base de la pirámide, al portal www.wharton.universia.net.

En este orden de ideas, cumple un pa-pel fundamental el concepto que dentro de la industria de la moda se conoce como lowxury, entendido como el lujo a bajo cos-to. “Esa democratización del lujo se ve per-fectamente clara en Carolina Herrera, Guc-ci o Channel, que son de corte aspiracional. Muchas mujeres en el mundo tienen acceso a un perfume Channel porque lo pueden pagar, así que cualquier marca puede apun-tarle a la base de la pirámide si lo hace bien”, afirma Herrera.

¿EN QUÉ GASTAN?Para llegar a la BDP, es preciso conocer

su comportamiento de consumo y la realidad a la que se enfrenta. Según explica el presi-dente de Raddar, las personas y hogares con menores ingresos suelen tener una mayor asignación de gastos en bienes necesarios. “Me refiero a aquellos que se hacen todos los meses y son inevitables, como los alimentos, el aseo del hogar, los medicamentos, la salud y los servicios públicos”, aclara.


Tema central


MARKETING

Entre éstos el que más pesa es el rubro de los alimentos, al cual una persona de ingresos bajos le destina hasta un 42 % del total de su salario. Le sigue el relacionado con mantenimiento de la vi-vienda, incluidos los servicios públicos y el arriendo, segmento que representa el 27 % del total de los ingresos. En transporte, el gasto es del 11 %; en gastos varios, del 6 %; en educación, 3,2 %; en salud, 5 %; en vestuario, el 4 %, y por último está el rubro del entreteni-miento, en el cual se invierte un 2 % de lo que se devenga.

Así las cosas, una familia con ingresos ajustados no tiene mucha capacidad de adquirir bienes o servicios ajenos a los netamente ne-cesarios para subsistir. En cultura y entretenimiento, por ejemplo, es usual que busquen eventos gratuitos, como conciertos, o que asistan a bibliotecas públicas, parques o tiendas de barrio. “Este mercado aprovecha el sistema público para verse beneficiado, van desde la ciclovía hasta Rock al Parque”, añade.

¿CÓMO HACER MERCADEO PARA LA BDP?Para conectarse con esta población, hay que tener en cuenta lo

siguiente:1. Hacer la propuesta correcta. Toda marca es la representación

abstracta de una promesa de satisfacción. Si ésta no se cumple, el consumidor dejará de interesarse por ella.

2. Representar al consumidor. Un producto debe hablar su lenguaje y acercarse a su cotidianidad y su realidad desde la campaña de publicidad hasta su presentación.

3. Indagar en sus aspiraciones. Las grandes y recordadas marcas que la gente normalmente aspira tener, como Lacoste, Carolina Herre-ra, Channel o Apple, pueden ser accesibles en presentaciones más baratas. Aunque eso dependerá también del segmento en el cual se pretenda impactar, ya que es claro que muchos productos no se han pensado para esta población.

4. Llegar primero. Por cada compra que hace el consumidor que se encuentra en la base de la pirámide, deja de tener dinero para otras cosas. Así que el reto está en ser la primera decisión que tomen los compradores.

5. Fijar precios que se puedan pagar en el diario. Según Camilo Herrera, seis de cada diez colombianos ganan diario y así mismo gastan. De modo que para ellos no sirve comprar al por mayor, aun cuando en perspectiva sea una opción más barata. “No pueden hacer grandes desembolsos. Por tanto, les resultará más fácil adquirir, por ejemplo, cinco salchichas en una tienda de barrio a mil cada una que comprar un paquete de 30, a pesar de que la unidad sea más económica”.

6. Pensar en el empaque. Tal como sucedía en los años noventa, cuando las familias terminaban usando el ta-rro de la mermelada como vaso, esto ocurre en los ho-gares de ingresos bajos. Por eso, es fundamental que el empaque sea reutilizable.

7. No subir el precio a menos que suban los ingresos. Si el mercado está acostumbrado a una tarifa que le resul-ta cómoda y asequible, sería un error que ese mismo producto de la noche a la mañana fuese más costoso. Hay que estar actualizado sobre lo que ocurre en el

mercado.


MARKETING

ALIMENTOS Y PRODUCTOS DE ASEO SON DE LOS PRINCIPALES BIENES DE CONSUMO DE LA BASE DAE LA PIRáMIDE


Tema central


ESTRATEGIAS

Con más de cuatro mil mi-llones de personas consi-deradas consumidores de bajos ingresos, de los cua-les un 25 % tienen ingresos inferiores a un dólar diario, hablar de la base de la pirá-

mide (BDP) es hablar de la inmensa mayoría de la población mundial. Por tal razón, y en vista de las constantes crisis económicas por las que atraviesan los principales mercados del planeta, las empresas ven con nuevos ojos este grupo poblacional que puede representar ilimitadas oportunidades de negocio.

No es posible acercarse a la BDP con productos concebidos para mercados de-sarrollados, desconociendo la realidad y las expectativas de unas personas con bajo po-der adquisitivo. Por tal razón, y basado en el modelo establecido por el reconocido experto en negocios C.K. Prahalad, quien identificó tres dimensiones claves para atender a este segmento (asequibilidad, acceso y disponi-bilidad), la prestigiosa publicación Harvard Business Review desarrolló un nuevo enfoque denominado “El modelo de las cuatro Aes: atractividad, asequibilidad, accesibilidad y aceptabilidad”.

Con base en experiencias positivas del tra-bajo de varias empresas con la BDP en Améri-ca Latina, éstas son las principales conclusio-nes del modelo:

PRIMERA A: ATRACTIVIDADLos consumidores de la BDP se diferencian

de aquellas personas con un poder adquisiti-vo más alto, tanto en las necesidades como en la forma en que se sienten atraídas por los productos. La mayoría de la población es alta-mente sensible al precio y la funcionalidad de los productos y servicios, al mismo tiempo que le da prioridad a la confianza que le despierta

Atractividad, asequibilidad, accesibilidad y aceptabilidad, las cuatro Aes para tener éxito en la base de la pirámide.


Las Cuatro Aes

la marca en cuanto a calidad. Esto se debe al riesgo más alto a la hora de hacer una compra a causa de que representa un porcentaje supe-rior de sus ingresos, en comparación con nive-les socioeconómicos en una mejor condición.

Según el análisis efectuado por Harvard Business Review, para ajustar la propuesta de valor y ser atractivos a este segmento de la población se requiere un adecuado monito-reo del mercado que les permita a las empre-sas entender las necesidades funcionales y emocionales de estas personas, y desarrollar el producto/servicio con base en la informa-ción recopilada.

Nestlé llegó efectivamente a los consumi-dores con menores ingresos en Perú y Brasil gracias a su oferta de productos comestibles en formatos más pequeños, individuales y de consumo diario. Las nuevas presentaciones permitieron que muchas personas de la BDP accedieran a una marca que hasta entonces estaba vedada para ellas.

SEGUNDA A: ASEQUIBILIDAD

Aparte de caracterizarse por contar con un poder adquisitivo individual limitado, los consumidores de bajos ingresos tienen un reducido poder de endeudamiento que los hace altamente sensibles al precio y, sobre todo, a la calidad y funcionalidad del produc-to/servicio.

Esto significa que el precio no es el único factor en consideración, por lo que la clave para las empresas interesadas en obtener utilidades con la BDP no se basa exclusiva-mente en producir productos menos costo-sos. No se trata de ofrecer el menor precio, sino de desarrollar productos y servicios a un precio justo, con altos niveles de eficiencia y funcionalidad.

Para asegurar volúmenes y eficiencia, la cadena de tiendas Topy Top en Perú subcon-trata más del 30 % de la confección total con cien talleres - microempresas de confección, generando empleo en los sectores menos favore-cidos de la sociedad. A cambio de esto, la com-pañía cuenta con una eficiente infraestructura y una capacidad de respuesta muy flexible.

TERCERA A: ACCESIBILIDADAdemás de las barreras financieras que

tiene este segmento, existen los obstáculos relacionados con problemas de accesibilidad f ísica. Al estar estos consumidores ubicados por lo general en zonas marginales de dif ícil acceso, las empresas deben encontrar solu-ciones innovadoras que les permitan llegar a estos mercados sin necesidad de recurrir a costosos intermediarios, que terminan enca-reciendo el producto.

Los transportadores independientes, re-sidentes en zonas marginales, han servido a varias empresas en Latinoamérica como una solución confiable para acceder a la BDP, mientras que el sistema de venta “puerta a puerta” también representa otra excelente muestra de penetración alternativa que se ajusta a las necesidades del consumidor.

En cuanto a las limitantes para la accesibi-lidad financiera, hay también opciones de tra-bajo en conjunto con el mismo consumidor.

MiBanco, en Perú, diseñó un servicio de financiamiento para microempresarios, en el que miembros del banco asesoran a los usua-rios para que obtengan utilidad y cuenten con capacidad de ahorro.

CUARTA A: ACEPTABILIDADMientras que la atracción y la asequibili-

dad van encaminadas a convencer al cliente

de la utilidad y valor del producto con el fin de incidir en una compra a corto plazo, la cuarta A, la de la aceptación, puede definir-se como la capacidad de las empresas para lograr que el cliente se convenza de que está adquiriendo realmente algo de valor y que no lo están engañando. En otras palabras, la aceptabilidad consiste en vencer la incerti-dumbre y la inseguridad que existe en toda compra para consolidar, finalmente, relacio-nes cliente - marca a largo plazo.

Basados en los casos de éxito de la región, tal vez la estrategia más efectiva en el proceso de fidelización sea el desarrollo de relaciones estrechas de colaboración y cooperación con clientes u otros actores de la cadena de valor y de la comunidad. En Brasil, por ejemplo, la compañía Amanco implementó el programa “Doctores de la construcción”, donde se ca-pacita en forma gratuita a profesionales de la construcción en áreas específicas como alba-ñilería, pintura y revestimiento.

El valor agregado de Amanco no sólo genera sentido de pertenencia y lealtad por parte de estos consumidores: en 200 tiendas donde se implementó el programa “Doctores de la construcción”, las ventas crecieron a un ritmo superior al 20 %.

En conclusión, de acuerdo con este mo-delo de las cuatro Aes, la clave del éxito pasa por generar propuestas de valor que exigen replantear los modelos de negocios para in-volucrar más a la comunidad y a los actores de la cadena. En la medida en que se brin-de ayuda para reducir las barreras de orden cultural y de consumo, el inmenso segmen-to de la población que constituye la base de la pirámide será un generador de utilidades constantes para las empresas.

para ajustar la propuesta de valor y ser atractivos

a este segmento de la población se requiere un adecuado monitoreo del

mercado que les permita a las empresas entender las

necesidades funcionales y emocionales de estas

personas, y desarrollar el producto/servicio con base

en la información recopilada.


/Nacional

Diego ParraDirector de [email protected]

Columna // Innovación

El concepto de la “base de la pirá-mide” –es decir, el segmento de-mográfico compuesto por más de cuatro mil millones de personas con ingresos anuales inferiores a

US$3.400 en todo el mundo– ha comenzado a llamar la atención de empresas, universi-dades, organizaciones sociales y organismos internacionales. ¿La razón? El paradigma clá-sico de “economía de mercado”, donde unos ganan y producen mientras otros consumen y gastan, ha empezado a cambiar. No podemos seguir siendo rentables si no compartimos ri-queza con otros. ¡Y esto sólo se logra si nos ponemos a innovar! En este artículo compar-to con los lectores algunos casos y lecciones que nos permiten entender cómo innovar para conseguir una mayor inclusión de este crucial sector de la población.

Espero que los inspire para que la próxi-ma historia... ¡sea la de su empresa!

INNOVANDO EN LA “BASE DE LA PIRÁMIDE”

LECCIONES BÁSICAS

LECCIÓN 1¿Está viendo su empresa en la base de la pirámide únicamente como un conjunto de consumidores potenciales?

¡Rompa con este paradigma!Las empresas más innovadoras saben que deben encontrar fórmulas que incluyan a esta porción de la población no sólo en el consumo, sino también en la producción y distribución de sus productos y marcas. Veamos algunos casos:

Caso: Unilever (India), Nutresa (Colombia)

Con el objetivo de hacer frente al desa-fío de distribuir sus productos en los pue-blos rurales de India, Unilever empezó a desarrollar un canal de distribución de sus productos a aldeas con menos de dos mil habitantes, en cooperación con habitan-tes de esas comunidades, que serían sus distribuidores y representantes locales. La mayoría de esas personas vivían por deba-jo de la línea de pobreza, por lo cual su participación en el proyecto podría signi-ficar un aumento de ingresos importante para ellos y su familia.

El modelo de negocio comenzó en el año 2000 con las mujeres de las zonas ru-rales, quienes adquirían un microcrédito para comprar los productos de Unilever y venderlos puerta a puerta con habitantes de esas comunidades. Un grupo de em-pleados de Unilever se encargaba de visitar las aldeas y elegir, capacitar y motivar a las mujeres que participarían en este proyec-to. Las mujeres empresarias también dis-ponían de computadores conectados a internet en la casa, para poder ofrecer pa-quetes de educación a los consumidores.

Casos parecidos se vienen desarrollan-do también con empresas como el grupo Nacional de Chocolates (Nutresa) con su canal de venta directa para mamás empre-sarias de los estratos 1, 2 y 3. Fundada en el año 2000, actualmente Novaventa cuen-ta con una red de más de 60.000 mamás empresarias y tiene presencia en el 75 % de los departamentos de Colombia.

LECCIÓN 2Atravesar barreras de adopción

Si usted trabaja con la base de la pi-rámide debe saber que existen muchas barreras de adopción a sus productos y servicios, y que es necesario observar e in-teractuar con sus usuarios para poder de-sarrollar ideas innovadoras que le permitan atravesar estas barreras.

Caso: Motorola (India)

La multinacional de telecomunicacio-nes Motorola ha creado un microteléfono según las características y las necesidades del segmento no lector de la población de bajos ingresos en India. Este teléfono,

desarrollado para poder dar instrucciones al usuario por medio de audio en vez de texto, en caso de que éste no sepa leer ni escribir, tiene un precio de US$30.

LECCIÓN 3¡Desarrolle alianzas con empresas de in-dustrias diferentes de la suya!

Grameen Bank –quizá la institución de microfinanzas más eficiente del mun-do– y Danone –multinacional francesa de productos alimenticios– se unieron en una sociedad conjunta con la propuesta de producir un yogur altamente nutritivo a bajo costo, con el foco centrado en la población de bajos ingresos de Bangla-desh. Este yogur contiene tres veces los nutrientes de otros yogures, cuesta menos de siete centavos de dólar y se ofrece en un recipiente biodegradable.

Caso: Danone Foods

Danone Foods compra la leche a los microgranjeros, que a su vez adquieren una o dos vacas gracias a un micropréstamo, y vende el producto a través de una red de puestos y quioscos operados por microem-presarios. Para las comunidades, el proyec-to implica un mejoramiento de la salud y de la nutrición, al mismo tiempo que un incre-mento de sus ingresos. Pero esto no habría ocurrido si dos empresas de industrias to-talmente diferentes, como la de la banca de microcréditos y la de productos lácteos, no hubieran generado una “simbiosis” en favor de las clases menos favorecidas.

Luego de estas breves lecciones… ¿qué va a hacer usted para conquistar la base de la pirámide?


/Nacional

Rosalba OlivellaGerente general de feedBACK, agencia especializada en investigación de [email protected]

Columna // Investigación

os consumidores de bajos ingresos son los individuos ubicados en la base de la pirámide del modelo capitalista y devengan un ingreso inferior a los dos salarios mínimos

mensuales legales vigentes (SMMLV). Se-gún información del Departamento Admi-nistrativo Nacional de Estadística (DANE) en el año 2011, este segmento corresponde al 84,6 % de la población asalariada en Co-lombia

¿CÓMO PODEMOS VINCULAR A ESTOS CONSUMIDORES A PARTIR DE SU AUTOPERCEPCIÓN Y CREENCIAS?

Lejos del rótulo de pobreza, que se atri-buye a personas con mayores necesidades que ellos mismos (como aquellos que pi-den limosna o los habitantes de la calle), los consumidores de bajos ingresos sienten que los separa un abismo de la gente en condiciones de extrema pobreza; además, este grupo poblacional busca que su clasi-ficación o denominación se base en sus ac-tividades diarias, su trabajo, su esfuerzo y espíritu emprendedor. Dichos descriptores destacan su fuente de orgullo y de sobre-vivencia, al igual que los mecanismos que emplean para cambiar su situación de vida.

¿CON QUÉ SE IDENTIFICANLOS CONSUMIDORES DE BAJOS INGRESOS?

Hasta medio salario mínimo

Más de medio salario mínimoa un salario

Más de un salario mínimo a un salario y medio

Más de un salario mínimo y medio a dos salarios

Más de dos salarios mínimos

La empresa cervecera Pilsen, por ejem-plo, generó alta identificación con su cam-paña “Todo héroe merece una Pilsen”.

NADA EN LA VIDA ES GRATISDe la misma manera en que se sienten

identificados cuando su espíritu de lucha es reconocido, los consumidores de bajos ingre-sos valoran el sacrificio, y le dan mucha im-


portancia a lo conseguido con esfuerzo, tra-bajo y largas horas de dedicación. Sin lugar a dudas, esta es una característica propia de las sociedades impactadas por la cultura judeo-cristiana, basada en la famosa consigna de “Te ganarás el pan con el sudor de tu frente”.

Dicho trasfondo cultural hace que este enorme segmento de la población se vincule

a comunicaciones emocionales donde se les impulsa al logro y donde la misma

gente es la generadora de resul-tados positivos, con mensajes

del tipo “Querer es poder”, “Tener ganas”, “Hacer las

cosas de corazón” y “Te-ner pasión”.

Un ejemplo de esto fue la campaña de Big Cola en 2010, en la que se destacó la fra-se “Piensa en grande”.

LOS SUEÑOS SE HACEN POSIBLES CUANDO SE PORCIONAN

Otro rasgo característico de los consumi-dores de bajos ingresos es la enorme satis-facción producida a partir de la posesión de bienes materiales. Mediante la adquisición de artículos de lujo, altamente demostrati-vos, como electrodomésticos caros, estas personas logran compensar muchas de las carencias que enfrentan en su cotidianidad.

Adicionalmente, su gran sueño sigue siendo tener casa propia, y una forma de hacerlo realidad es creándola por fases, como un rompecabezas (lote más algunas paredes o un piso a la vez). De esta manera, logran que el sueño se vuelva alcanzable.

EDUCACIÓN: UNA CARENCIA Y UN ANHELO

A pesar de sus bajos niveles de escolari-dad, principalmente en los grupos femeni-nos (quienes abandonan la escuela a tem-prana edad, muchas veces por maternidad),

los consumidores de bajos ingresos ven en la educación una ruta clara de escape de los círculos de pobreza, en la medida en que les permite mejorar sus ingresos, cambiar su condición de origen, sentirse valorados y ascender en la escala social.

Por eso, acceder a la educación se con-vierte en su principal anhelo proyectado en sus hijos, aunque debemos tomar en cuenta que muchos desean capacitación para ellos mismos, y es una vía que siempre funciona muy bien para vincular a estos segmentos.

HIJOS: LA FUENTE DE SUEÑOS Y DE PREOCUPACIONES

Los hijos representan la principal forma de realización de las mujeres de

estos segmentos. Más allá de considerar la mater-

nidad como un aspec-to de la vida en pareja deseado, planeado y programado, la re-ligión cumple un papel importante en la actitud de las mujeres en su rol

de madres, consideran-do a los hijos un “regalo de Dios”. Con base en esta concepción,

los mayores anhelos de estas mujeres frente a los hijos es poder brindarles una

educación completa, que garantice de algún modo mayores posibilidades de acceder al sector productivo laboral.

Sin embargo, los hijos representan tam-bién sus mayores temores, generalmente asociados a las amenazas del entorno (dro-gadicción, pandillismo y delincuencia), a la reproducción de patrones disfuncionales, al igual que a las condiciones de salud y bien-estar tanto f ísico como emocional, claves en su desarrollo.

GASTAN EN COMIDA Y AHORRAN SOBREALMACENANDO

A causa de que la mayoría de las perso-nas dentro de este segmento trabajan en el sector informal, su nivel de ingresos y ca-pacidad de pago es altamente variable, lo que determina una fuerte inestabilidad eco-nómica. Su carácter temporal no garantiza una remuneración fija que permita planear los egresos mensuales.

A raíz de tal situación, los rubros en or-den de importancia son alimentación, pago de servicios, arriendo y gastos asociados a los hijos. En estos cuatro rubros invierten la mayor parte de su dinero, y aunque reco-nocen la importancia del ahorro, los bajos ingresos que reciben son insuficientes para tener un plan concreto en este sentido.

¿CÓMO AHORRAN CUANDO LOGRAN HACERLO?

Los sistemas de ahorro comunitario se registran como un hábito muy común. En Bogotá existen las populares “cadenas” y en Medellín las “natilleras”. Por lo general, las sociedades conformadas en los barrios crean sistemas cercanos y accesibles que representan una forma efectiva de ahorrar.

Existe también el ahorro “casero”, don-de se evidencia un notable sobrealmacena-miento de comida como una forma de ase-gurar su subsistencia futura.

EL CRÉDITO: SU REALIDAD COTIDIANA Y SU GRAN TEMOR

Aunque este grupo poblacional mencio-na un fuerte temor a endeudarse, su realidad cotidiana es el endeudamiento constante en el sector informal, como fiar, tener acceso a prestamistas y las mismas cadenas.

Con todo, pese a su alto endeudamien-to, estos consumidores de bajos ingresos son muy buenos respondiendo a sus obli-gaciones, debido a que no pueden perder el crédito. Para ellos, esta opción financiera es una fuente de subsistencia importante que les produce mucha gratitud.

Este programa del gobierno promueve el acceso a servicios financieros de familias en niveles de pobreza, hogares no bancariza-dos, microempresarios y pequeña empresa. Entre agosto de 2006 y mayo de 2013 se han desembolsado 12.230.981 créditos por un valor de $36,1 billones.

Otra empresa colombiana con sus ojos puestos en el segmento:

Alpina, respondiendo a esta necesidad, está desarrollando Panelac, producto con-formado por una mezcla de panela y suero de leche, adicionada con vitaminas y mine-rales. La empresa ha revelado que la com-posición del alimento podría suplir el 30 % de los requerimientos diarios de algunas vi-taminas.

Hasta medio salario mínimo

Más de medio salario mínimoa un salario

Más de un salario mínimo a un salario y medio

Más de un salario mínimo y medio a dos salarios

Más de dos salarios mínimos


CASO DE ÉXITO

El primer paradigma que hemos desvirtua-do es que a la gente de bajos ingresos hay que venderle cosas baratas y de mala ca-

lidad”, dice Paola Márquez Renjifo, gerente de mercadeo de Plasticaucho Colombia, empresa que fabrica los tenis de lona Ve-nus. Nada más alejado de la realidad. Un par de zapatos de esta marca puede durar, en promedio, sin romperse o sin que se le dañe la suela, más de un año. Su costo: entre $21.000 y $22.000.

Si se tiene en cuenta que está pensado para personas que no conducen un vehículo, sino que caminan en diferentes ocasiones del día, es una buena inversión que, según Paola, no se pierde. “Los usuarios de la base de la pirámi-de no están dispuestos a arriesgar lo poco que tienen cuando compran”, explica la experta en mercadeo, quien agrega que los zapatos son tan suaves que pueden retorcerse de la misma manera que una toalla húmeda.

La compañía, con sus distintas líneas de calzado, entró a Colombia como fabricante y comercializadora hace catorce años pro-veniente de Ecuador, mercado en el que na-

ció hace 80 años. Hoy está presente en todos los municipios colombianos y es conocida en Perú, Ecuador –donde hay una planta de producción–, Bolivia, Chile y varios países de Centroamérica. En Colombia, la planta se encuentra ubicada en Acopi (Yumbo, Va-lle del Cauca).

Y, ¿dónde se encuentran sus productos? Principalmente en chazas, puestos de venta ambulante situados generalmente en los an-denes de las ciudades; almacenes de calzado ubicados en barrios, misceláneas, mayoris-tas y por intermedio de distribuidores. No tienen punto de venta propio.

Por Diana Bello A.Periodista de Marketing News

Según un estudio de la revista Dinero, la marca de zapatos Venus es la cuarta de tenis en Colombia. ¿A qué debe su liderazgo en el segmento del calzado? ¿Cómo impacta en la base de la pirámide?

Venus, en el top of heart

de los consumidores


Venus

SUS VALORES AGREGADOS

Venus cuenta con tres líneas: la de plás-tico infantil, los tenis de lona y el calzado de cuero. Entre todas, la más “todoterreno” es la de los zapatos de lona, porque con ellos se puede realizar hasta actividad f ísica mode-rada, como caminar. “No es para practicar deportes de alto impacto, como correr una maratón, pues para eso están los que tienen un alto nivel de tecnología, como un par de Adidas de última generación, pero ese no es mi nicho de mercado”, aclara Paola Már-quez.

Los de lona se fabricaron en realidad para cubrir varios espectros de uso al ser muy cómodos y livianos, valores que les han atribuido los usuarios en las investigaciones de mercado efectuadas sobre el producto. El hecho de poder utilizarlo en diversos mo-mentos es un aspecto clave, en especial si se considera que el promedio de tenencia de zapatos para la base de la pirámide es de uno a dos pares por persona.

Incluso, muchos de ellos son heredados por los hermanos. “Por todo lo anterior, no podemos fallar en la calidad, resistencia y du-rabilidad. Los compradores saben que aunque nuestro zapato no es el más barato, tiene un precio asequible para ellos, y ante todo cum-ple con su promesa de valor, convirtiéndose en una compra segura”, sostiene la gerente de mercadeo de Plasticaucho Colombia.

Es tan versátil que entre el porta-folio hay algunos modelos dirigidos a niños de colegio, aunque el grueso del mercado son hombres y mujeres jó-venes. Es precisamente entre la po-blación infantil donde más se exige que el calzado pase la prueba de durabilidad, porque en el ámbito escolar se les suele dar un uso exagerado.

EL PRECIOEstá claro que Venus no

es la marca más económica del mercado. Sin embargo, en su defen-sa hay que decir que zapatos más baratos suelen representar un gasto adicional si se analiza la compra en perspectiva, porque el cliente debe cambiarlos en periodos cortos de tiempo. “No es lo mismo pagar por unos tenis de lona $15.000 una vez, que hacerlo dos o tres veces al año”, asegura Paola Már-quez.

Tal vez por eso el usuario prefiera los tenis que son $5.000 más caros pero que duran todo el año. Además de lo anterior, la marca le apunta a lo aspiracional al ser parecida a los Converse, un modelo de za-patos al cual los usuarios que están en la base de la pirámide normalmente no tienen acceso.

“Quisimos llevarles una tendencia a un precio que pudieran pagar, entendiendo que nosotros no somos iguales a Conver-se. Quienes siguen la marca veían lejana la posibilidad de adquirir un par y esta opción les funcionó perfecto, aunque sabemos que para algunos de nuestros clientes esa no era la aspiración porque desconocían el pro-ducto”, explica la gerente de mercadeo.

En cuanto a qué tan rentable es el precio de venta, Paola asegura que hubo mucho de integración vertical, pues buscaron pro-veedores propios para abaratar costos en el

pro-ceso de producción. Por ejemplo, las telas de lona usadas en los zapatos las facilita una compañía de telas de lona perteneciente al grupo Plasticauchos, mientras el PVC de las suelas se compra a gran escala. Adicionalmente, la capacidad de producir en línea es también un factor clave.

Al final, lo anterior se tradujo en un pre-cio razonable, un producto de calidad y una rentabilidad acorde con las necesidades de los accionistas. “Este zapato no requiere tanta mano de obra como otros, por lo cual podemos ofrecerle un mejor valor al clien-te”, sostiene Paola Márquez.

Y los resultados son aún mejores cuando las transacciones se hacen en grandes volú-menes, lo cual es, en últimas, lo que incide en la rentabilidad de una marca para la base de la pirámide. Venus vende cerca de nueve millones de pares al año, entre botas plásti-cas y tenis de lona, sólo en el territorio na-cional. En Ecuador, por su parte, la cifra es de quince millones de pares al año, aunque en algunas temporadas de mucha demanda, como las de lluvia o las escolares, las ventas pueden llegar a ser superiores.


La sociedad contemporánea le ha dado estatus “religioso” al consu-mo, estructurado en dogmas de fe que prometen una vida mejor. La llamada “sociedad de consu-

mo” define entonces un paradigma a partir del cual “tener” es “ser”, llenando el vacío existencial con productos que superan lar-gamente la necesidad funcional que justifi-que su existencia. Sin embargo, se establece en la actualidad un nuevo enfoque, en el que los consumidores recuperan su condición de “persona humana” mediante una especie de “renacer espiritual”. Como consecuencia, el “tener” pasa a ser un medio, un facilita-dor y no un fin en sí mismo. Y el “ser” vuel-ve paulatinamente a su lugar de origen: la construcción del sujeto.

Dentro de este esquema de reencuentro con nuestra esencia, el cuidado de la “casa de todos” toma cada vez más importancia. Res-ponsable, sostenible, verde, justo, pasan de adjetivo a sustantivo, orientando las acciones que se desarrollen dentro del mercado.

Después de entender que los valores son trascendentes, podemos afirmar que lo que en realidad cambia es la valoración que ha-cemos sobre determinadas acciones, ya que se modifica la perspectiva desde la que las audiencias los observan. Con esta visión, el futuro del branding estará en la gestión de intangibles vinculados no sólo a valores hu-manos sino también a aquellos relacionados con el ecosistema, lo que significa pasar, en este contexto, de un fenómeno estrictamen-te comercial a un escenario dominado por valores trascendentes para la sociedad hu-mana. Sabemos que compartir valores con las audiencias hace la fortaleza de la marca, por lo cual ésta debe ser proactiva para, en consecuencia, liderar e inspirar. Y para ser inspiradora, un primer paso puede estar re-lacionado con causas vinculadas al cuidado del ecosistema o la responsabilidad social.

Con esto no me refiero a causas –no-bles– del tipo “Save the whales” o “Feed the

world” exclusivamente, sino también a cau-sas inmediatas y cotidianas que deben ser de la partida. Pensar en políticas sostenibles va más allá de pintar una pared de verde, plantar dos árboles o decir que se reduce a contaminación.

Así, el universo perceptivo y los valores centrales sobre los que las audiencias ponen el foco han ido cambiando. Como conse-cuencia de esto, otras categorías de marcas con nuevas denominaciones –que aluden a su posicionamiento o a su propuesta de va-lor asociado al cuidado del planeta– adquie-ren una enorme trascendencia.

Es interesante ver desde esta nueva pers-pectiva cómo las denominadas green brands han dejado de ser una tendencia política-mente correcta para constituirse en una verdadera expresión de un cambio cultural y en una condición indispensable en la cons-trucción de una visión inspiradora positiva. Ya no se trata de enunciar valores “bienpen-santes” para atraer a los nuevos consumido-res preocupados por el ecosistema, sino que efectivamente se reclama de las marcas una participación activa, comprometida y mili-tante en la defensa de la “casa de todos”.

El consumidor del siglo XXI reclama acciones que sustenten la promesa realiza-da en esa dirección, condenando a aquellas marcas que así no lo hicieran a un destino de olvido. Desde este nuevo paradigma, lo que definimos como “territorio de marca” muta hacia lo que llamo un “ecosistema de marca”, que establece las condiciones del hábitat sociocultural en el que las marcas no sólo buscan crecer, sino florecer. Las green brands, las marcas que asumen causas de responsabilidad social, las que proponen una estrategia de comercio justo y aquellas asociadas a causas humanitarias, configu-ran el territorio ético donde se consolidará el nuevo branding.

Un caso para destacar es sin dudas el de la cadena de cosméticos británica The Body Shop. Desde sus orígenes, en 1976,

tuvo la decisión de no probar productos en animales y emplear sólo productos orgáni-cos, inocuos y biodegradables. Pero allí no terminaba su propuesta. Desde tempra-no, asociada a Greenpeace y movimientos ecologistas, avanzó también en cuestiones fundamentales para el desarrollo de comu-nidades, como adherir y fomentar políticas de comercio justo.

En 1990 se creó The Body Shop Foun-dation, una asociación benéfica que recau-da fondos para los grupos de derechos hu-manos y de protección medioambiental. Y con posterioridad, la marca se involucró en campañas para apoyar a las personas sin ho-gar. Pero éstas son sólo algunas de las múlti-ples acciones que The Body Shop ha llevado adelante en resguardo del colectivo social, del ambiente y los animales.

Es así como las marcas contemporáneas redefinen entonces su oferta, enfocándose en la experiencia y la responsabilidad como ejes vinculantes. Convencidas o no, lo cier-to es que deben integrarse a esta visión do-minante como forma de subsistencia ante un consumidor cada vez más consciente de lo que quiere y, especialmente, de lo que no quiere. Tal vez la utopía de construir un “mercado de consumo humanizado” deje de ser un contrasentido para pasar a ser un nuevo modelo de negocios.

En últimas, ¿cuál es el futuro de las marcas? Verdes, sostenibles, socialmente responsables y comercialmente justas. Cui-dado del medio ambiente, responsabilidad social, comercio justo y sostenibilidad: los ejes del nuevo branding.

Marcelo GhioDecano de la Facultad de Diseño y Comunicación de ISIL de Lima y consultor en branding y gestión estratégica de comunicació[email protected]

Columna // Branding

EL FUTURO DEL BRANDINGCOMIENZA HOY


Columna // Branding


/Internacional

Margot Takeda Socia directora de Creación de la agencia A 10 Design y afiliada a la ABEDESIGN (Asociación Brasileña de Empresas de Design)[email protected]

Columna // Design

El vínculo de los brasileños con la estética se conoce hace mucho tiempo. El fenómeno del creci-miento de la clase C, cada vez más presente en este entorno,

se destaca como un factor que favorece su aumento. Los resultados de una encuesta hecha por el Instituto Data Popular a cin-co mil personas en el último trimestre de 2010 muestran que el conjunto de las “clases emergentes” aporta la mayoría de los consu-midores del mercado de belleza, un sector que no mucho tiempo atrás era privilegio de pocos. No nos referimos solamente a una inclusión en materia de consumo, sino al surgimiento sociocultural de personas que anhelan y merecen afirmación. Esa nueva clase también ha adquirido un nuevo perfil de consumo. Es una clase optimista, que va-lora su tiempo, historia, origen e identidad. Por eso mismo, tiene varios patrones dife-rentes de belleza y comportamiento. Aun así, no se puede cometer el error de pensar que ese público no es tan o más exigente que el de cualquier otra clase.

ACCESO Y CALIDADEsas personas trabajan más que en el pa-

sado –lo que hace que la practicidad sea un ítem esencial de los productos, tanto en lo que se refiere a su manejo como a su fun-cionalidad– y circulan por otros entornos, descubriendo y reconociendo sus posibi-lidades. La vanidad y la belleza funcionan, en este caso, como una forma de inclusión. Estar bien arreglada estrecha las distancias y reduce las barreras sociales, lo que revela el valor intrínseco del producto que la per-sona escoge.

BELLEZA QUE SE PONE EN LA VITRINA

Se estima que buena parte de las ventas hechas en el mercado minorista tradicional sean influenciadas por encuestas de precio y opinión, así como por informaciones sobre los productos obtenidos antes por internet. Precisamente en ese nuevo universo (al que hoy ingresa la clase C), el deseo de conocer y experimentar cosas nuevas representa una oportunidad para la industria. En ese con-

texto, uno de los instrumentos de seducción más eficientes es el diseño.

Aun cuando la posibilidad de adquirir esos productos sea nueva, la atracción es funda-mental a la hora de decidir comprarlos. Ade-más, se ha de ser coherente con el segmento: quien busca belleza, armonía y estética quiere hallar esos mismos atributos en el punto de venta. Un producto bien posicionado y que tenga una identidad visual fuerte funciona es-tratégicamente como un sello de calidad, más aún para el consumidor que acaba de ingresar en el mercado y ya tiene algunas referencias. El aspecto visual, los colores, las formas, el cuidado, la terminación, la textura y otros tan-tos elementos que sus creadores usan como herramientas le aseguran al público que el producto es, de hecho, una buena opción.

Desde que los cosméticos abandonaron el dormitorio y el antiguo tocador e ingre-saron en los salones de fiestas y las redes sociales de los famosos, el diseño se ha con-vertido en un instrumento de gran impor-tancia y en un símbolo de estatus que presa-gia más revoluciones en el mercado.

LOS COSMÉTICOS Y SU ASPECTO: BUENOS, BONITOS Y ASEQUIBLES


Ricardo Gritsch, gerente de marketing de O Boticário, una de las principales marcas de cosméticos de Brasil, comenta los cambios y las contribuciones del diseño en este mer-cado emergente. “El nivel de entrega de las marcas para llenar las expectativas de esas personas avanza cada vez más. La evolución es evidente. Desde el diseño, el embalaje y la materia prima hasta el producto final… todo tiene que incorporar siempre valor agrega-do”. Los especialistas están de acuerdo con esa evaluación y destacan que elementos intangibles, como la calidad, la comodidad y el refinamiento, han cobrado importancia en los últimos años, lo que no significa que haya disminuido la atención hacia los aspec-tos relacionados con el bolsillo, tales como el rendimiento y el valor de los productos.

LUJO DEMOCRÁTICOLas empresas pueden hacer que sus pro-

ductos y servicios sean más asequibles a los consumidores emergentes, sin perder su pres-tigio ni su estatus de diferenciación.

“Ya hemos podido identificar en diversas encuestas, por ejemplo, que nuestro consu-midor también percibe el producto –y, fun-damentalmente, el embalaje– como un objeto decorativo. Una consumidora afirmó incluso que le gustaba dejar los perfumes e hidratantes encima del lavabo o en un lugar visible en el cuarto de baño, para que otras personas pudie-sen ver la marca e identificasen aquel producto como algo especial en la casa”, relata Gritsch.

Algunos embalajes son rediseñados y rea-lineados justamente para que cumplan esa im-

portante función y se adapten a esos nuevos comportamientos. Nosotros, que lideramos proyectos de ese tipo, tenemos que innovar de modo constante e identificar tendencias mun-diales. El perfil del profesional de diseño exito-so exige la investigación y búsqueda de nuevos lenguajes, redefinición de propuestas visuales, indicación de nuevos materiales, diseños, vál-vulas, tapas, etiquetas, ilustraciones, fotos y lo que sea necesario para brindarle toda la ayuda posible al “vendedor silencioso” en que se con-vierte el embalaje al llegar al punto de venta.

Las marcas brasileñas de productos de be-lleza, como O Boticário, ya tienen en su porta-folio productos que fueron exitosos gracias al diferencial del embalaje. Para A10 Design, res-ponsable de la creación de muchos proyectos de diseño de embalajes de O Boticário, no hay

duda de que uno de los principales atributos de una agencia es ir más allá de la producción de un aspecto visual interesante, puesto que el verdadero desafío es equilibrar lo “bello” del producto con lo “fácil y barato”. En general, las empresas que tienen un fuerte compromi-so con la innovación invierten en soluciones creativas para que la elevación del costo no llegue al consumidor, que busca justamente el lujo con una buena relación costo-beneficio.

EL BRILLO DE LA MARCAEs natural que el movimiento de sofisti-

cación tienda a beneficiar a los fabricantes de marcas conocidas, ya que a pesar del progre-so económico muchas familias todavía tienen un presupuesto limitado. Por lo tanto, “para buena parte de ellas, adquirir un producto de una marca conocida significa la convicción de que no se desperdiciará el dinero", aclara Renato Meirelles, director del Instituto Data Popular, especializado en las clases C, D y E.

Según la empresa de consultoría Kantar WorldPanel, el fenómeno de la sofisticación del consumo por parte de los estratos popula-res es más visible en el segmento de higiene y belleza, responsable del 21 % de todos los gas-tos con productos premium en 2009. Esa cate-goría ocupa la tercera posición en la lista de los deseos del consumidor de bajo poder adquisi-tivo, detrás de tecnología y educación, según Data Popular. "El impacto sobre la autoestima de un consumidor de bajo poder adquisitivo es mucho mayor que en un consumidor de cla-se alta. Hoy en día, Brasil ya tiene el segundo mercado de productos de belleza del mundo, ya que sólo el de los Estados Unidos es mayor. Gracias al progreso económico, la autoestima de esas personas también ha mejorado y la tendencia es a que todo el mercado siga mo-dificándose. Es parte de nuestra misión iden-tificar y anticipar ese movimiento por medio de soluciones cada vez más viables, en todos los sentidos”.

Columna // Design


Soy publicista y creo en las ideas, pero también creo en la buena investigación que puede contri-buir a gatillarlas. Está claro que un publicista que no investiga,

observa, lee, va a la calle y siente al consu-midor, no puede alimentar sus estrategias de marca o de comunicación.

Los mejores insights se encuentran en la calle, y no sólo en una tabla estadística o cuadro de Excel. Un buen insight se sien-

te cuando se conoce a las personas, y una vez accionado puede ser un gran insumo estratégico. Podríamos definir al consumer insight como una “potente verdad humana” que permite a las marcas volver a creer, por-que un verdadero insight sorprende, ilumi-na, gatilla y construye crecimiento para las marcas.

Su importancia dentro del planeamiento estratégico radica en conectar personas con marcas. Como bien lo señala Simon Sinek,

“si no entendemos de personas, no entende-mos de marcas”. En efecto, si no sabemos de verdades humanas, o insights, no podremos entender el rol de las marcas en la vida de nuestros clientes, audiencia, consumidores o compradores. Finalmente, las marcas se relacionan cada vez más con lo que somos que con lo que tenemos. ¿Quién eres como marca, más allá de lo evidente? Aquí radica el poder del insight.

• Dove. “La verdadera belleza es como me siento por dentro, no como me miran por fuera”. Con este mensaje, la compañía reinventó el concepto de belleza y se acer-có a un modelo de mujer menos perfecta pero más real. La apuesta de una belleza inclusiva, “que vie-ne en diferentes formas, colores y tamaños”, se materializó en la big idea: “Real women have curves”, y me parece un perfecto ejemplo de cómo recoger verdades humanas y plasmarlas en estrategias de cons-trucción de marca.

• Circo del Sol. “¿Para qué aspirar a una sala de teatro si tengo el mun-do entero de escenario?”. Con este concepto, los creadores del famoso espectáculo pudieron reinventar el circo y competir con el entreteni-miento digital desde un enfoque de hibridización del género circense, con la dramaturgia y las artes es-cénicas. Finalmente, su modelo de negocio no es hacer un circo más sofisticado, sino movilizar las emo-ciones en la gente de todo el mun-do, y lo hacen de modo magistral.

En general, soy una convencida de que la mala investigación mata las ideas, pero la buena investigación (que genera insights) las inspira, gatilla e ilumina. No hay mejor estrategia que la que tiene un buen brief y un potente insight para guiarlo.

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Cristina QuiñonesDirectora de Consumer Truth@cristinaq

Columna // Insights

INSIGHTS Y MARCAS: EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO


Por eso, encuentro saludable cuestionar el pensamiento convencional que sugiere la estandarización y homogeneidad de los consumidores al momento de entrevistar-los/observarlos. En mi experiencia puede ser de mucha más utilidad investigar al usuario extremo, al desertor, incluso al ha-ter, o suscitar el debate o confrontación de ideas, y también creo que hay que empezar a escuchar más las conversaciones en las redes sociales, que es una imprescindible fuente de insights. Además, creo que debe-mos mirar más los conflictos, tensiones y frenos de las personas, y no únicamente su aspiracionalidad o ideales. Se trata de per-sonas reales, y no de estereotipos.

INSIGHTS: PIEDRA ANGULAR DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

El verdadero valor del insight está en rein-ventar nuestra manera de mirar y hacer ne-gocios desde el entendimiento humano. Para eso hay que estar dispuestos a abandonar la zona de confort. Aprender a desaprender.

En Consumer Truth hay un modelo que llamamos Brand Truth y que tiene tres mo-mentos definitivos: entender dónde esta-mos hoy, identificar a dónde queremos lle-gar mañana y establecer qué proponemos para llegar a ese lugar.

1. Brand Audit. ¿Dónde estamos hoy des-de la perspectiva del consumidor? ¿Qué está pasando con la marca o cuál es el problema/oportunidad que presenta? Este punto es clave. El buen planeamiento par-te de formular preguntas estratégicas para hallar respuestas/caminos diferentes. Mu-chas veces el diagnóstico sorprende. En un caso, por ejemplo, se halló que el problema con la compra de embutidos entre pobla-ción joven no radicaba en el carácter de artificialidad del producto (como arrojaban las encuestas), sino en el disminuido valor emocional: “No te compran porque seas artificial, sino porque eres un producto de temperatura fría, y en la mente del consu-midor comer un embutido frío no es comer, sino snackear”. Es decir, el problema radica en la percepción del producto como un ali-mento para matar el tiempo y no como una comida real (como las que preparan en la casa).

2. Brand Planning. ¿A dónde queremos llegar? Partimos de un insight potente para

luego descubrir la idea o conector. El gati-llador de la respuesta de consumo. Se gene-ra la oportunidad o big idea. En Consumer Truth trabajamos con un territorio, arque-tipo o categoría de competencia desde el punto de vista del insight. Por ejemplo, en el caso del chocolate Snickers, el insight de-tectado es “El hambre hace aflorar lo peor de uno. No soy yo cuando tengo hambre”, y se resuelve con la idea “Snickers satisfies. Más que calmar el hambre, calma la angus-tia de no actuar normalmente (ser otro y no uno mismo)”.

3. Brand Truth. ¿Cuál es la verdad de la marca? Quién soy yo, más que qué vendo yo. Desde una perspectiva insightful, una marca debe definir su promesa no tanto por lo que ofrece, sino por cómo se com-porta, cuáles son sus valores, creencias, personalidad y, sobre todo, su punto de vista y las causas que defiende. Las marcas valen más cuando tienen una causa/valor clara que defender. ¿Qué defiendes tú? En nuestra experiencia, esta es la pregunta más dif ícil de responder por los ejecutivos. En el caso de Harley-Davidson, la verdad de la marca no es vender motocicletas sino “manejar hacia la libertad e inspirar a otros a hacerlo”, una visión potente e inspiradora que le permite a la marca reconfigurar su espacio competitivo, su promesa de valor y hasta su portafolio de productos en el fu-turo.

Cada marca tiene una oportunidad y un valor oculto que tiene que revelar. El gran valor del planeamiento estratégico de marcas que se basa en insights está en po-der ligar una verdad humana a una verdad de marca. Es el puente o conector que los planners e insighters tratamos de configu-rar todo el tiempo. Para ello, lo principal es desnudar nuestra mente y desafiar el pen-samiento convencional. ¿Nos desnudamos juntos?

Columna // Insights

Cuando se trata de reinventar nuestra mirada sobre las personas y las marcas, la espada del augurio es un símbolo que usamos para definir el valor de la mirada “más allá de lo evidente” (insight).


¿Por qué gritarle con productos con diseño masivo y don-de los elementos bá-sicos se destacan sin sutilezas? ¿Por qué engañarlo con tama-ños inferiores? ¿Por qué pensar que algo atractivo es restrictivo? ¿Por qué pensar que no se necesita estrate-gia para llegar a esta gente? ¿Por qué no ha-cerle un mimo y dejarlo que disfrute con un buen diseño en la mesa familiar? ¿Por qué no susurrarle y sacarle una sonrisa?

“El branding es el canal a través del cual la empresa se presenta ante sí misma y ante los diversos mundos exteriores, en todo momento y en todas partes”, sostiene Wally Olins en El libro de las marcas.

Yo siempre les digo a mis clientes que imprimir un producto, pensado o no, les cuesta lo mismo. Entonces, ¿por qué no ha-cer una buena estrategia de branding para llegar al corazón del consumidor y no sólo al bolsillo? Esta limitante influye para que hoy te adquieran pero mañana te dejen, como pasa con las marcas blancas de los su-permercados.

Estamos en una caracterización de la modernidad como un “tiempo líquido”, como sostiene el sociólogo Zygmunt Bau-man en su libro Tiempos líquidos, en el que analiza el tránsito de una modernidad “só-lida” a una “líquida, flexible y voluble”. Las empresas no deben ser ajenas a este fenó-meno y no deben aferrarse a sus prácticas habituales y estructuradas; por el contrario, están llamadas a ser más flexibles y a cam-

biar de tácticas, siempre y cuan-do respeten su posicionamiento y su identidad de marca.

En la crisis del 2001, el líder mundial de cereales se había ido de Argentina y la segunda marca en ventas (una empresa nacio-nal) se encontró, en el transcur-so de un año, con el liderazgo en ventas. Ante la sorpresiva

situación, la empresa argentina no estaba preparada, no tenia un plan de marketing vigente, ni contaba con un posicionamiento marcado o diseños elaborados. Por tal ra-zón, tuvimos que ayudar a prepararla para ese nuevo escenario donde no era suficiente vender, ahora debía posicionarse como nú-mero uno.

Lo interesante es que era muy fuerte en la base de la pirámide y recién se tomó con-ciencia de hacer un plan de branding cuan-do fue líder en ventas. Lo primero que hi-cimos fue revisar todo su portafolio. Como no tenía submarcas como Kellogg’s, tuvi-mos que darle un “carácter de submarca” en su identificación visual y tratamiento de los identificadores como si fueran logos, pero manteniendo los nombres en español, algo reconocido en el segmento. Rediseñamos su personaje, y contrariamente a lo que di-ría en los libros norteamericanos de las re-glas del branding con respecto a tener pen-samiento de líder y subir el target haciendo deportes más extremos o más cool, utiliza-mos nuestra experiencia latina y recomen-damos utilizar siempre el mismo personaje pero practicando deportes masivos y muy relacionados con los deportes favoritos de la gente de la base de la pirámide, como fút-bol, baloncesto o ciclismo.

Arcor, el principal fabricante de cara-melos del mundo, nació con productos para este segmento. Tuve la suerte de trabajar seis años en su Departamento de Diseño y desde un comienzo, cuando recién ingre-saba a Buenos Aires, ya existía la creencia de valorar este segmento. Al diseñar su lí-nea de helados, fue fundamental tener un nivel de calidad o ludicidad propio en toda la línea, valorando a la gente que gasta unos pocos pesos para obtener gratificación.

No voy a desarrollar extensa-mente el concepto de la base de la pirámide, ya que lo más seguro es que ya hayas leído excelentes puntos de vista de

exitosos columnistas.Sin embargo, sí tengo la necesidad de re-

saltar que es un gran desaf ío para empresa-rios y comunicadores que con nuestros pe-queños aportes podamos mejorar un poco la calidad de vida de cinco mil millones de personas (nada menos que el 80 % de la po-blación del planeta) que buscan incorporar-se al mundo del consumo.

Además, algo muy importante para de-batir en este espacio es nuestra responsabi-lidad como comunicadores ante la sociedad y hacia este segmento en especial. Desde mis comienzos en el branding y el diseño, hace más de 20 años, he estado luchando contra la forma de tratar y ver a este grupo poblacional como target.

Las empresas suelen subestimar a este público, pues piensan que son personas que no tienen cultura visual y que son ajenas a las marcas visualmente atractivas y aparen-temente bien representadas, por conside-rarlas fuera de su alcance.

TENER POCO NIVEL ECONÓMICONO SIGNIFICA TENER POCA CULTURA VISUAL

Me niego rotundamente a hacer dise-ños poco elaborados para evitar que sea una “sobrepromesa”, según nos dicen en las empresas. Eso es el viejo marketing, pensar que bajando la calidad visual es posible lle-gar a ese inmenso grupo poblacional.

Hoy, las empresas y los que hacemos branding debemos saber que cuando la gente de la base de la pirámide accede a nuestros productos, está com-prando algo más. Está compran-do desde un aspecto superemo-cional, que le permite saber que una empresa o una marca le está hablando específicamente a él.

/Internacional

“EL BRANDING ES EL CANAL A TRAVÉS DEL CUAL LA EMPRESA SE PRESENTA ANTE SÍ MISMA Y ANTE LOS DIVERSOS MUNDOS EXTERIORES, EN TODO MOMENTO Y EN TODAS PARTES”, WALLY OLINS EN EL LIBRO DE LAS MARCAS.

Diego GiacconeFounder & Director de Sure [email protected]

Columna // Design

LA BASE ES DISEÑAR FELICIDAD


Columna // Design


e importantes). Cosas como edición, promo-ción, etc.

No obstante, ninguno de estos elementos son gastos marginales. Lo que pasa es que alguien que empieza a ingresar al mercado, alguien que no tiene nada que perder, es feliz eliminando la mayor cantidad de costos fijos que pueda y, por consiguiente, reduce el pre-cio en la mayor medida posible. No es cool, ni tampoco suena como una medida leal con el gremio, pero es real, verdadera y eficaz.

La única defensa contra esta cruzada es tener un producto que se diferencie, que no tenga sustituto, que merezca ser buscado con nombre propio.

Si tu producto tiene un costo marginal bajo y un precio tradicionalmente alto (en particu-lar si es un producto exclusivo dentro del mer-

cado), entonces estás en una posición ideal para beneficiarte del sampling. Esta es la razón por la cual compañías de vodka son felices pa-trocinando fiestas, en tanto que las empresas de telefonía celular hacen de todo para llevarte hasta el lugar.

Sólo cuando asimiles los verdaderos costos marginales de tus productos y servicios po-drás adoptar medidas acertadas con respecto al precio o la adquisición de un cliente.

Las industrias con productos y servicios con cero costo marginal son intrínsecamente inestables hasta que alguien encuentra la forma de convertirse en el rey, en el líder, en aquel que todo el mundo quiere escoger. Cuando eso su-cede, la verdad de los mercados eficientes des-aparece porque un mercado con un líder domi-nante simplemente deja de ser eficiente.

/Internacional

Seth GodinInformático, filósofo, escritor y [email protected]

Columna // Marketing

ENTENDIENDOLOS COSTOS MARGINALES

Cuánto dinero le cuesta a Wikipedia conseguir a una persona para que lea uno de sus miles de artículos? ¿Cuánto dinero le cuesta a Chanel producir un perfume más? ¿Y qué

decir del costo de una copia digital más de un concierto de Grateful Dead?

El costo que el “siguiente ítem” produce se denomina “costo marginal”. Esto no incluye los costos de la infraestructura, la renta, los años de entrenamiento, el seguro o los demás ru-bros que una organización pueda pagar. Esto es, simplemente, el costo de una unidad más.

En un contexto altamente competitivo, el precio por lo general es reducido por la com-petencia, hasta que se ubica apenas por en-cima del costo marginal. Piénsalo… Si cuesta un dólar producir algo, y tu competidor está vendiendo por un dólar con diez centavos, en-tonces, en un mercado eficiente, tienes todos los incentivos para vender tu producto por un centavo menos. Es mejor que no vender nada.

Sin embargo, hay muchas implicaciones al respecto, y la primera es las explicaciones de por qué existen tantas cosas gratuitas online. Gratis es un concepto mágico, es el escenario donde la prueba y la viralidad viven. Si el costo marginal de un nuevo usuario es virtualmente cero (y en medio de un negocio apoyado por la publicidad, un nuevo usuario es en reali-dad rentable, sin ningún costo), entonces no debe sorprenderte que sea bastante difícil co-brar por tu aplicación cuando existen muchas otras que hacen exactamente lo mismo que la tuya, pero gratis.

Incluso compañías debidamente estable-cidas han experimentado dificultades en la comprensión de este concepto. El mercado para los libros electrónicos, por ejemplo, ter-minó en la Corte Federal porque de otro modo la industria editorial no podía comprender la idea de que los costos marginales de un libro entregado por Amazon fueran cero. Sin nece-sidad de usar papel, tinta o cobrar por el envío.

La respuesta de la industria fue hablar sobre sus costos fijos (los cuales son reales


Columna // Marketing


Los consumidores conf ían me-nos en las marcas y tienden a cambiarlas mucho más rápido que años atrás. La famosa re-gla 80/20 (20 % de los clientes

cuentan por el 80 % del volumen de ventas) se ha convertido en la regla 60/40 (40 % de los clientes generan el 60 % del volumen de ventas) y gradualmente está cambiando ha-cia la regla 50/50. En este último escenario, clientes fieles e infieles generan el mismo resultado.

Con esta nueva realidad, varias tácticas establecidas en marketing empiezan a cues-tionarse. ¿Debemos los marketeros invertir menos en programas de fidelización? ¿De-bemos invertir más? ¿Deben los marketeros darles mayor importancia a métodos tales como la investigación en los medios masi-vos de comunicación?

LA PARADOJA DE LAS MARCASPara nadie es un secreto que la fidelidad

hacia la marca está en declive. Aparte de alguna excepción, las marcas más impor-tantes del mundo no están en capacidad de retener su estatus como líderes del mercado en la misma forma en que solían hacerlo. Un cliente leal puede desvanecerse en tan sólo doce meses. Muchos de los clientes más fie-les de Nokia se pasaron a Apple o Samsung sin pensarlo dos veces. Sin embargo, la rea-lidad es que los clientes tienden a apegarse a determinadas marcas. En las principales investigaciones se puede apreciar que los clientes están preparados para comprome-terse hasta con cinco marcas en la medida en que éstas proporcionen un valor agrega-do. En otras palabras, a la gente le gustan marcas específicas, al mismo tiempo en que conf ía menos en las marcas en general.

¿POR QUÉ LA FIDELIDAD DEL CLIENTE ES BAJA?

1. Las compañías no pueden cumplir las expectativas del consumidor. En los últimos años, la pérdida de fidelidad por parte de los clientes ha llamado la atención de la mayoría de las compañías, a pesar de la fuerte inversión hecha para mejorar el servicio. Esto se debe a que las expectativas del consumidor están evolucionando cada vez más rápido. Si Amazon no cuestiona un envío defectuoso y trabaja en su solución inmediata, los clientes esperarán lo mismo por parte del supermercado local. Los mejores ejemplos crean expectativas alrededor de todos los sectores. Las compañías con determinada historia y una infraestructura antigua tienen problemas para asimilar la velocidad de los cambios de la actualidad.

2. Los programas de fidelización están perdiendo efectividad. Aunque muchas compañías pensaron que dichos programas eran un atajo para la fidelidad, en los estudios se indica que tales iniciativas recortan márgenes de utilidad sobre los clientes existentes. En vez de crear fidelidad, estás perdiendo dinero. La fidelidad no está a la venta, debe ganarse.

3. La digitalización hace todo esto transparente. El mundo se está volviendo cada vez más digital. La rápida adopción de los teléfonos inteligentes y las tabletas ha fortalecido dicha transparencia. Hoy, más de la mitad de los clientes

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Steven Van BelleghemLíder en Europa en Social Media y Digital [email protected]

Columna // Social Media

POR QUÉ DECAE LA LEALTAD DEL CONSUMIDOR Y QUÉ PUEDEN HACER LAS COMPAÑÍAS AL RESPECTOVarios estudios señalan hacia la misma dirección: la lealtad del consumidor está desapareciendo rápidamente.


usan sus dispositivos móviles para comparar precios mientras compran. Si una compañía o marca no proporciona un valor agregado evidente, entonces los consumidores deciden su compra por el precio. El mundo online ha permitido que todas las personas puedan consultar los precios, una tendencia peligrosa para muchas compañías.

4. Concéntrate en aspectos del individuo en vez de analizar la experiencia del consumidor en conjunto. Las compañías están divididas en varios departamentos, con cada departamento como responsable de un aspecto específico de la experiencia del consumidor. Por lo general, difícilmente existen contactos entre los departamentos de ventas y posventas, mientras que la facturación se ubica tres pisos más abajo; pocas compañías analizan desde un punto de vista global la relación con el cliente. En un artículo reciente publicado en Harvard Business Review, McKinsey señaló que el declive de la fidelidad se debe a una falta de entendimiento alrededor de varios

puntos claves, que van más allá de la insatisfacción de los clientes con una situación específica.

5. Falta de relevancia con los clientes. Cuando los clientes son infieles, lo que en realidad están manifestando es que el producto o servicio en cuestión no es lo suficientemente relevante, que no se destaca en medio de la competencia. La marca tiene que encontrar la forma de involucrarse en la vida del consumidor para aportar un valor agregado.

TODO SE CONVIERTE EN UN PRODUCTO

Si lo analizamos, vemos cómo las cinco causas del declive de la fidelidad apuntan a la misma dirección. La digitalización ha creado una ruptura entre las expectativas del consumidor y lo que el promedio de las compañías están ofreciendo, al mismo tiempo que la transparencia está impulsan-do la comoditización de las industrias. El problema con la comoditización es su alto enfoque en el precio.

Algunos sectores compiten incluso con-tra alternativas gratis. Por ejemplo, el con-tenido gratuito en línea se está convirtiendo en la pesadilla de la industria de los medios

impresos. Cuando soluciones pagas no tie-nen una mínima ventaja sobre las opciones gratuitas, el resultado es predecible.

LA SOLUCIÓN: DE VUELTA A LAS BASES

De acuerdo con la teoría popular, existen dos formas de escapar de la comoditización del mercado: por un lado, se puede trabajar más eficientemente, haciendo todo lo posible para vender los productos a un menor cos-to, y por otro lado, las compañías se pueden enfocar en ofrecer un valor agregado único, para restablecer así la diferenciación y poder fijar precios más altos. Sin embargo, en la so-ciedad actual, esta teoría debería revisarse. Si las compañías desean sobrevivir, no sólo van a tener que trabajar más eficientemente, sino que están obligadas a construir un valor agregado para sus clientes.

En conclusión, un simple programa de fidelización o una nueva campaña publicita-ria no van a incrementar de manera radical la fidelidad de los consumidores. La solución tampoco está únicamente en el Departa-mento de Mercadeo. Para lograr clientes más fieles es necesario establecer una visión clara del valor agregado y transmitirla eficazmen-te tanto a los clientes como a los empleados. Conseguir solidez y consistencia en torno a tu historia es el primer paso para reafirmar la fidelidad del consumidor.

Columna // Social Media


/Internacional

Gema RequenaConsultora de tendencias. Conecta ideas, conocimientos, personas y ciudades @nethunting

Qué es cool? Esta fue la pri-mera pregunta que me hicie-ron cuando empecé a aden-trarme en esta profesión, la de investigadora de tenden-cias. Inquietante entonces, pero ahora, nueve años des-pués, puedo resumir la res-puesta en una simple frase: “Cool son esas señales rele-vantes que, encadenadas, te

permiten trazar una tendencia”.A raíz de ese primer concepto, atrave-

sé todo un proceso de simplificación y de comprensión hacia el mercado para llegar a resolver la segunda pregunta: ¿qué son las tendencias? Las tendencias son inercias o movimientos sociales que se suceden o encadenan. Al contrario que las modas, las tendencias suelen tener una larga duración y van evolucionando. Por eso se podría de-cir, metafóricamente, que tendencias son mareas y modas son sus olas.

Y la tercera pregunta clave es ¿para qué sirven? En mi caso, y en general para aque-llos investigadores de tendencias que tra-bajamos para el mercado, las tendencias sirven para establecer el puente entre los valores vigentes actuales y el mercado. Las tendencias facilitan la capacidad de adap-tar o adecuar lo que las marcas ofrecen, con la escala de valores y actitudes para favorecer el engagement entre esos dos puntos.

Así es como resumo mi historia entre lo cool (el insight), las tendencias (la iner-

Columna // Coolhunting

INNOVACIÓN= oportunidad + creatividad +

ejecución = crear nuevo VALOR.

@nethunting


las tendencias sirven para establecer el puente entre

los valores vigentes actuales y el mercado. Las tendencias

facilitan la capacidad de adaptar o adecuar lo que

las marcas ofrecen, con la escala de valores y actitudes

para favorecer el engagement entre esos dos puntos.


cia) y su utilidad (Nethunting: smart trend tool).

Hace nueve años me inscribí en el pri-mer posgrado de Coolhunting que se hacía en España, y diría que de los primeros que se realizaban en el mundo entero. Aunque conocía el término y desconocía mucho lo que significaba, lo que sí tenía bien claro era la tozudez que me caracteriza por ahondar en todo aquello que me interesa. Esa ha sido la clave de mi trayectoria profesional en este campo y parte del conjunto de habilidades que debe tener todo el que se dedica a esto: curiosidad, mirada inquieta y capacidad de visión transversal, para poder identificar una tendencia, ponerla en contexto y apli-carla posteriormente. Un buen coolhunter ha de tener una visión multidimensional de los hechos, para contextualizar la informa-ción y dotarla de valor para el interlocutor, el cliente, el mercado y las marcas. Ese es el verdadero reto.

La llegada del NethuntingAños más tarde, y en esa misma trayec-

toria de la investigación de tendencias, na-ció Nethunting. Era 2008 y el desconocido 2.0 empezaba a afectar al mercado y a las marcas. Acuñé el término para identificar un nuevo proyecto que luego se ha con-vertido en empresa y señal de identidad. Nethunting nació con la vocación de estu-diar las tendencias sociales derivadas del fenómeno 2.0.

Tras años de estudiar la moda como fe-nómeno social, sector que aporta una gran cantidad de información en tendencias, me di cuenta de que la moda siempre ha necesi-tado estar muy al tanto de los movimientos sociales vigentes para adaptarse y esto me ha llevado a volcarme hacia un nuevo fenó-meno: las redes sociales.

¿Por qué? Pues porque las redes sociales han transformado el contexto y paradigma de comunicación y, con ello, muchos de los valores vigentes. Identificar estos nuevos valores y estar al corriente de ello es la dife-rencia entre trazar o no una eficaz estrategia de comunicación, retail, branding, relacio-nes públicas… y, en general, una buena es-trategia de marca. Vivimos en un contexto de conectividad y sociabilidad absoluta.

Es así como Nethunting se ha converti-do en mi señal de identidad y en el término que uso para describir la herramienta que utilizo como coolhunting digital, un tipo de tracking digital destinado a captar esas señales, insights, relevantes en el mundo online. Coolhunting y Nethunting nos sirven para identificar esas tendencias.

Herramienta de inspiración en el mercado

Las tendencias, más que un conoci-miento, son una herramienta para el mer-cado que deben ser aplicables en casos reales para aportar soluciones. Ante una coyuntura social cambiante, sirven para de-tectar cuáles son los valores relevantes. Por tal motivo, las tendencias ayudan a forjar nuevos puntos de partida para fomentar la creatividad y la innovación, y son aplicables a cualquiera de los aspectos necesarios para comunicar una marca: producto, precio, retail, branding y la propia comunicación en publicidad convencional, social media y eventos. Las tendencias son una herramien-ta de inspiración en el mercado.

Hoy sigo investigando y poniendo en práctica las tendencias en mis propios mo-delos de trabajo, abarcando cada día un paso más; así nacen proyectos como los ta-lleres de cocreación, el design fiction (ima-ginar escenarios para diseñar estrategias con capacidad de adaptación) o el futurista worldtech soultech (cómo conviven y se en-cadenan el mundo y el alma de la tecnolo-gía).

Entre estos últimos proyectos para el mercado está crear un observatorio de tendencias con sede en Nueva York, una extensión del manual de tendencias Una coolhunter en Nueva York, con base digital y social para proponer y, a la vez, identificar las principales tendencias sociales y de mer-cado en la ciudad contemporánea.

¿Cuál es la diferencia entre moda y tendencias?

Para terminar, les dejo un brevísimo ejemplo que ilustra las diferencias entre moda y tendencias. En los últimos años se ha apreciado una creciente corriente de vestir ropa deportiva fuera de los espacios del deporte, como un tipo de streetwear informal. Dicha corriente está adquiriendo un significado de estatus social, asociado a algunas marcas. Y aunque esto es una señal, lo interesante es identificar el porqué. En realidad, la señal responde a una tendencia social relacionada con una nueva etapa de culto al cuerpo, diferente de la de los años ochenta.

Sin embargo, esta nueva moda street-wear apenas es una señal más de esa ten-dencia; por lo tanto, resulta más interesante conocer y ahondar en la tendencia que nos llevará a aplicarla en el sector de la moda (con sus implicaciones en los campos de la salud, la alimentación, el deporte, la belleza y el entretenimiento), que tan sólo conocer la moda. Yo me dedico al estudio, identifi-cación y definición de esas tendencias que sirven como sustento de todas esas modas.

Desde aquella primera pregunta sobre lo cool han pasado muchos años, procesos, clientes y aprendizajes para saber aplicar hoy el coolhunting y la investigación de ten-dencias en los mercados desde @nethun-ting, pero siempre la base ha sido la capa-cidad de observar y saber conectar ideas, conocimientos, personas y ciudades.


No hay nada más antiguo y poderoso en el mar-keting que el “event marketing”, basta con regresar

en el tiempo y ver cómo los Romanos se congregaban a las puertas del antiguo coliseo para observar a los

gladiadores luchar cuerpo a cuerpo para darse cuenta que la gente necesita detonadores de emociones. Lo mismo

sucedió en la era medieval con espectáculos que entretenían a la realeza y al pueblo en general, cada época ha sido marcada

por grandes eventos y espectáculos pero ¿Qué tiene de poderoso un evento? ¿Por qué sigue siendo tan relevante tantos años después?

A medida que el marketing ha evolucionado, se han creado miles de ramificaciones para captar la atención de la audiencia unas más efectivas

que otras, pero pocas formas existen tan poderosas como aquello que es capaz de lograr un evento. Una frase de Maya Angelou lo describe muy bien “Las personas podrán olvidar lo que les dijiste e hiciste, pero nunca olvidarán lo que les hiciste sentir”. Eso es la resultante de una correcta aplicación en el event marketing “la activación de los sentidos y la detonación de las experiencias”. Por eso es que en estudios recientes elaborados por Google se muestra como en promedio las empresas Fortune 500 destinan hasta el 28% de su presupuesto en el rubro de “event marketing” siendo esto utilizado no solo para lanzar productos o servicios, sino que por su poder de involucramiento sirve para estrategias de endomarketing, Street marketing, experiential marketing y sin duda story telling. Es por eso que uno de los pilares a considerar en el marketing del futuro seguirá siendo la inversión en eventos y estos tendrán el reto de captar la atención de la audiencia y permitir que la tecnología combinada con esta antigua forma de hacer mercadeo, se convierta en un contador de historias.

En esta edición destacamos a una de las compañías referente en la industria de los eventos en Latinoamérica en sus 15 años.

INDICADORES DURANTE ESTOS 15 AÑOS

FERNANDO ANZURES LARRAÑAGA DIRECTOR GENERAL - MARKETING NEWS

16 PAÍSES

de PERSONAS5 millones

3000eventos realizados

23premiosfip

105 PERSONAS

160.000PERSONAS

MÁS DE MÁS DE

han trabajado con nosotros para crear eventos increíbles.

nos consolidan como la agencia de eventos más premiada de Latinoamérica.

han vivido la magiade nuestros eventos.

encaminadas a cumplir sueños.

Somos un equipo de

han sido los lugares donde hemos dejado huella, entre ellos Italia, Alemania, México...

nos han respaldado a nivelnacional e internacional.

Hemos invertido en la industria nacional más de

garantizan nuestra experiencia y profesionalismo

en proveedores.

Nuestra calidad y excelencianos hizo merecedores del premio

15EVENTOS

5PACIFIC RUBIALES 200K

110 AÑOS DE LANZAMIENTOS AXE2003-2013

2011

2007

2006

2006

2013

2

BUCHANAN´S FOREVER

7

COCA-COLA: TOMA LO BUENO

4

CONVENCIÓN MUNDIAL DE FÚTBOLALEMANIA COLSEGUROS 2006

6CONVENCIÓN F14 - BAVARIA

QUE HAN MARCADO

LA HISTORIA DE SPHERA

3PARTYKOOLTURE

2003

Kool marcó un hito dentro de los eventosnacionales con Party Koolture, conectando a los consumidores con experiencias de marca generando una cultura de rumba electrónica de talla internacional nunca antes vista en

el país.

Entre 3000 eventos realizados no es fácil escoger los 15 más relevantes de nuestra historia, indudablemente existenmuchos para nosotros, sin embargo el criteriopara escogerlos, responde a: Eventos des-

tacados por su producción, por el im-pacto generado, y por los objetivos

estratégicos logrados.

8SAMSUNG LATIN PARTNER FORUM

2004

2013

2012

2004

2011

2011

9DESFILE HERNÁN ZAJAR

CÍRCULO DE LA MODA

12CORONACIÓN REINA DEL

CARNAVAL DE BARRANQUILLA

13SORTEO MUNDIAL FIFA SUB-20

11MILLER MOON - SAB MILLER

14LANZAMIENTO ADIDAS PREDATOR

15100 años de postobón

10 BIENVENIDAnuevo milenio

1999

Para el año 2000, las ciudades más importantes del planeta se prepararon para la bienvenida del nuevo milenio, 50.000 asistentes en la plaza deBolívar de Bogotá disfrutaron una celebración a laaltura de las más importantes metrópolis del mundo.

2008

Pasión y compromiso de quienes han estadoa nuestro lado es lo que ha hecho de SpheraImpacta una agencia profesional en estos15 años. Más de 160.000 personas entre colaboradores, proveedores y clientes han logrado convertir lo imposible en posible y lo impensable en realidad. Personas de las que aprendimos y que fueron determinantesen los resultados que hoy disfrutamos. Continuamos ese proceso, con entusiasmo, al lado de nuestra gente, ellos son el motory el respaldo.

Como siempre mil gracias por estar a nuestro lado.

LA ESENCIA DE SPHERA

Por 15 años hemos logrado cumplir con el principal objetivo de Sphera Impacta: Entregar a nuestros clientes eventos espectaculares queconecten de forma creativa y estratégica a laspersonas y las marcas. Cada acción que hacemoscumple tres principios básicos que hacen parte de nuestra filosofía de trabajo: Experiencia, profesionalismo e innovación. Todo este tiempohemos conformado un equipo comprometido desde el diseño, la producción y una perfecta ejecución de nuestros eventos con produccionesrealmente innovadoras, que se han convertido en nuestro sello de calidad.

SERGIO VARGASSOCIO / FUNDADOR

CÉSAR TOVARSOCIO / FUNDADOR

Pasión y compromiso de quienes han estadoa nuestro lado es lo que ha hecho de SpheraImpacta una agencia profesional en estos15 años. Más de 160.000 personas entre colaboradores, proveedores y clientes han logrado convertir lo imposible en posible y lo impensable en realidad. Personas de las que aprendimos y que fueron determinantesen los resultados que hoy disfrutamos. Continuamos ese proceso, con entusiasmo, al lado de nuestra gente, ellos son el motory el respaldo.

Como siempre mil gracias por estar a nuestro lado.

LA ESENCIA DE SPHERA

Por 15 años hemos logrado cumplir con el principal objetivo de Sphera Impacta: Entregar a nuestros clientes eventos espectaculares queconecten de forma creativa y estratégica a laspersonas y las marcas. Cada acción que hacemoscumple tres principios básicos que hacen parte de nuestra filosofía de trabajo: Experiencia, profesionalismo e innovación. Todo este tiempohemos conformado un equipo comprometido desde el diseño, la producción y una perfecta ejecución de nuestros eventos con produccionesrealmente innovadoras, que se han convertido en nuestro sello de calidad.

SERGIO VARGASSOCIO / FUNDADOR

CÉSAR TOVARSOCIO / FUNDADOR

15 AÑOS MERECEN RECONOCIMIENTO

Estimado equipo Sphera, hoy queremos extenderles un afectuoso saludo y felicitarlos por estos 15

años de éxito en su compañía. Para DIRECTV ha sido más que un placer trabajar con un proveedor

como Sphera, que además de siempre ratif icarnos su excelente experiencia en su trabajo, nos dan

la certeza de tener un éxito asegurado en nuestros eventos. Les deseamos sinceramente muchos años

más de excelentes logros y de crecimiento de su compañía.

Gracias por todos los servicios y atenciones que han tenido con DIRECTV. Los saludamos cordialmente.

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¡Sphera me encanta!. Siento seguridad y compromiso cuando trabajo con ustedes. Para Natura significa

tranquilidad. ¡Felicitaciones por estos 15 años!

Queremos felicitarlos es sus quince años por su compromiso, experiencia, dedicación y toque único que

se refleja en cada actividad que hemos realizado en conjunto. Pacific Rubiales Energy ha encontrado un

aliado en su estrategia de marca, creando experiencias inigualables para sus grupos de interés.

Le deseamos muchos más de éxito.

Felicitaciones Sphera por sus 15 años de dedicación al mundo de los eventos en Colombia, que nos ha

permitido tener de primera mano los avances en tecnología de esta industria al servicio de nuestras

marcas, considero que el éxito de Sphera esta en el trabajo en equipo con sus clientes en el desarrollo

de la estrategia de cada evento, la dedicación y esfuerzo en cada detalle durante la producción de los

eventos permitiendo al final sorprender a nuestros consumidores con una ejecución impecable. De

nuevo gracias y felicitaciones.

Quiero felicitar a Sphera en sus 15 años donde se han posicionado como líderes en la industria del BTL

en Colombia a través de un crecimiento sostenido con innovación y transformación permanente. En

Microsoft de la mano con Sphera, hemos mejorado en forma sostenida la ejecución de nuestros even-

tos y activaciones de marca siempre con procesos claros y buscando la impecabilidad en la ejecución.

¡En sus 15 años quiero felicitar a Sphera! ¡Un gran equipo, lleno de seres humanos muy profesionales!

En estos 15 años hemos hecho muchas cosas juntos de las cuales me siento orgulloso. ¡¿Cómo olvidar,

por ejemplo, los lanzamientos de AXE, con premios a nivel latinoamericano?! Sin duda alguna Sphera

es un ejemplo en la industria, les deseo muchos años mas de éxitos.

twitter.com/spheraimpactafacebook.com/spheraeventos www.spheraimpacta.comyoutube.com/spheraeventos

HERNANDO QUIÑONESCMO LEAD MICROSOFT

Gabriel González Vicepresidente de VentasDIRECTV Colombia

DOMENICO BARBATOGerente de Marketing DOVEMaster Brand & Skin cleansing Unilever Middle Americas

Andrea SanabriaMarketing de relacionamiento,Eventos y EspaciOS

Rossana Pantin Schmidlistrategic marketing leader

Fabio Alberto Botero Morales GERENTE NACIONAL EVENTOS Bavaria S. A.

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/Internacional

Alfonso de Alba [email protected]

Columna // Marketing experiencial

Si queremos implementar cam-pañas exitosas en la actualidad, debemos diseñar herramientas y procesos que nos permitan, más que limitar la creatividad, en-

caminarla hacia un objetivo claro para que pase de ser una buena idea a una acción exi-tosa.

La mayor parte de las marcas recurren a esquemas tradicionales de BTL, como even-tos, road shows, exhibiciones, conferencias y sampling; sin embargo, existen otras oportu-nidades interesantes que no se han explota-do, como el field marketing, e innovaciones aplicadas a través de la interacción con el ATL.

El 70 % de la toma de decisión de compra se hace en el piso de venta, frente al exhi-bidor, o cuando se visita directamente una agencia de autos. Esto nos lleva a la imple-mentación de tácticas ATL y BTL que, en primer lugar, logren hacer visible la marca, y en segundo término, generen contacto con el cliente para lograr ese engagement que de-berá terminar en una compra, en un cliente.

Para que el BTL genere ventas a corto plazo, debemos tener presentes varios pun-tos:

1. Vender como el objetivo principal. Generalmente, sólo se hace BTL por costumbre o requisito derivado de un marketing plan, y termina produciendo únicamente ruido, sin tener ningún efecto en los ingresos de la empresa.

2. Tener congruencia en el mensaje. Hay que ser muy claros en la promoción; si vamos a dar un descuento o a regalar algo, debemos tener cuidado con la letra menuda, porque el cliente casi nunca la lee pero está ahí. Su percepción es que no estamos cumpliendo lo prometido y esto, además de no generar ventas, afecta la marca.

3. Cuidar el proceso. ¿Qué pasa con el cliente cuanto tiene contacto con la activación? ¿La activación o promo-ción es tan sencilla que lo invita clara-mente a comprar? ¿No existe ningún hueco donde el cliente se pierda?

4. Enterar a todos en la empresa. Un clásico y repetitivo error es que des-pués de haber organizado una táctica BTL, con una ejecución perfecta y una generación de tráfico hacia el punto de venta exitosa, el cliente llega y los vendedores o empleados en general no tienen ni la menor idea de lo que el cliente está hablando. ¿Qué le prome-timos en la activación o promoción? Esto termina siendo un desastre para el cliente. Hay que hacer el kick off de la campaña, enterando a toda la em-presa de lo que se va a realizar, por-que esto, aparte de ayudar a tener al personal preparado, genera un word of mouth (WOM) muy bueno, desde adentro.


LOS CLIENTESIdentificar lo que hay alrededor del en-

torno, donde nuestro cliente se mueve, permitirá desarrollar la táctica correcta en tiempo y espacio. El clima, el tránsito, el ta-maño de la acera, si es en un metro, si exis-ten influenciadores importantes dentro de la zona que podamos aprovechar, se conver-tirán en los elementos claves para cualquier experiencia directa que queramos darle al target.

Seth Godin comenta en su libro We Are All Weird que las masas se están acabando, cada vez la gente “normal” es menos, los productos que tratan de cubrir “todos los gustos”, o lo que se llama “The one-size-fits-all factory-oriented” están desapareciendo, por lo que la marca deberá participar más directamente con pequeños grupos y no para segmentar el mercado, sino para vol-verse, a través del BTL, accesible al consu-midor. En esta forma, es posible interactuar con él y conseguir retroalimentación con respecto a lo que él y su tribu o comunidad esperan de uno.

Ante un ambiente donde el cliente se hace cada vez más “digital”, menos atento a lo que pasa justo a su lado, el marketing experiencial empieza a combinarse con es-tos medios para incrementar el impacto y la duración de la activación misma. La gran ventaja de mezclar ambas dimensiones es que los clientes sienten más auténtica una

comunicación que no está “sobreactuada” (como un spot, por ejemplo, hablando sola-mente de los atributos de la marca) y prefie-ren un par de clientes grabados de manera natural, experimentando una activación o interacción con la marca en vivo.

LAS AGENCIAS, EL OTRO LADO DE LA MONEDA

Para que la industria siga creciendo exponencialmente, las agencias BTL nece-sitan conceptualizar más el negocio, de tal modo que las marcas entiendan la función y los beneficios del marketing experiencial. Esto contribuirá a generar cosas que nunca se han visto, que no se han probado, pero que tienen posibilidades de éxito e impacto en el awareness y las ventas.

Un detalle de suma importancia es que las marcas veamos a las agencias de BTL como socios estratégicos para generar el

engaging del cliente durante gran parte del proceso de atracción y venta, y no sólo como el brazo ejecutor táctico. El hecho de hacer un pedido específico a la agencia sólo limitará la posibilidad de enriquecer la es-trategia, ya que ellos seguramente han tra-bajado con otras marcas y podrán proponer ideas que nosotros no habíamos considera-do o imaginado. Tú conoces la marca y ellos dominan la herramienta.

Todas las acciones de marketing expe-riencial que hagamos deben convertirse en una relación más íntima entre la marca y el cliente, y no sólo en una actividad de venta o “transacción” a corto plazo. No hay que quedarse nunca de espectador al momento de la implementación: debemos participar, dirigir y opinar. En el fútbol americano el coach no juega, pero de él depende el éxi-to o fracaso del equipo; en este caso, de la marca.


BRANDING


BRANDING

Entrevista de Fernando AnzuresDirector general de Marketing NewsRedacción: Leonardo Taffur AcostaPeriodista de Marketing News

Investigador, autor y conferencista, Martin Lindstrom es toda una autoridad del branding y una de las personas que han estudiado con mayor profundidad el voz a voz. Fernando Anzures, director de Marketing News, habló con él sobre el presente del marketing y los retos que debe afrontar esta profesión.

espués de ver The Joneses, una película de Hollywood en la que una familia ficticia influye en su entorno para introducir de-terminadas marcas en la sociedad, Martin Lindstrom decidió convertir esta historia en realidad. Siempre interesado por adquirir nuevos conocimientos y penetrar en la men-te del consumidor, este gurú del marketing moderno lideró un proyecto de investigación realizado en Laguna Beach (California), en el que se invirtieron US$3 millones para crear The Morgensons, una familia falsa que se en-cargó de influir en las decisiones de compra de su entorno mediante la técnica del voz a voz. Los sorprendentes resultados de esa in-vestigación, al igual que varios análisis sobre la neurociencia y su aplicación al marketing, están plasmados en Brandwashed, su más re-

ciente libro y el sucesor de éxitos en ventas como Buy-ology y Brand Sense. Para conocer un poco más sobre sus investigaciones y su vi-sión del mercadeo moderno, Marketing News entrevistó a Lindstrom y esto fue lo que nos contó.

BRANDWASHEDLOGRÓ VENDERMÁS DE 300.000COPIAS EN EL MUNDO


Martin Lindstrom

JULIO 2013 MARKETING NEWS 45 NOVIEMBRE 2013 MARKETING NEWS 45

Martin Lindstrom


BRANDING

Con más de 300.000 copias vendidas en todo el mundo, no hay duda de que Brandwashed, su libro más reciente, se convirtió en un texto de consulta para todas las personas relacio-nadas con el marketing. ¿A qué le atribuye tanto éxito?

Brandwashed se basa en un estudio de US$3 millones realizado en Estados Unidos, donde creamos una familia ficticia y la ins-talamos en Laguna Beach (California). Lo que queríamos era sembrar la semilla de diez marcas dentro de la población y mientras esto sucedía, monitoreamos cómo el word of mouth se expandía por todo el país. Realmen-te fue una experiencia increíble: en apenas tres meses vimos cómo el voz a voz influyó en 12.000 personas para que compraran al me-nos una de las diez marcas sembradas, lo cual

nos da una idea de lo eficiente que es este tipo de marketing. De eso se trata el libro, aunque también cubrimos temas como la ética, la privacidad de las personas y lo que en el futu-ro será la comunicación con el inconsciente del cerebro.

Si el word of mouth es tan efectivo, ¿por qué las compañías no desarrollan más a fondo este ramo del marketing para obtener mejo-res resultados?

Lo que nos indican los resultados del es-tudio es que las compañías no están utilizan-do el word of mouth en la forma en que debe-rían hacerlo. Las compañías le temen mucho al mensaje porque, una vez que está de boca en boca, es dif ícil de controlar. Sin embargo, esto es irónico, porque precisamente esa es

la naturaleza del social media. Creo que a partir de esta nueva realidad, muchas com-pañías van a tener que aprender a dirigirse a la audiencia y a manejar las redes sociales.

Tomando en cuenta que usted conoce a fondo tanto el marketing tradicional como el word of mouth marketing, ¿cuál es la razón para que el voz a voz arroje mejores resultados?

Creo que la diferencia está en la manera en que asimilamos los mensajes y en la credi-bilidad que éstos tienen. Durante nuestros es-tudios e investigaciones nosotros escaneába-mos el cerebro de los consumidores mientras les mostrábamos comerciales de televisión y también en el momento en que se producía el word of mouth. Cuando el mensaje llega a través de la televisión, el escepticismo del consumidor es alto, pero cuando se transmite por medio del voz a voz la situación cambia. Lo que vimos en nuestro experimento es que el cerebro se activa más con el word of mouth, confía más en la fuente de información y es mucho más probable que actúe de acuerdo con el mensaje.

Aparte del marketing word of mouth, ¿qué piensa de otras corrientes del mercadeo que están tomando mucha fuerza, como es el caso del shopper marketing?

Creo que shopper marketing es un nuevo término que se basa en conocimientos refe-rentes a la psicología de cómo compramos y que han existido en el mercado de retail des-de mucho tiempo atrás. La diferencia ahora es que tenemos más recursos para recopilar información y contamos con el aspecto di-gital, lo que significa que podemos registrar el comportamiento del consumidor antes de que vayan a la tienda, durante su experiencia en el lugar y después de que han salido de allí.

BRANDWASHED SYMPOSIUMBasado en sus estudios de neuromarketing, este gurú del branding no duda en afirmar que el futuro del mercadeo pasa por un mayor desarrollo de la comunicación con el inconsciente. Estos son algunos datos y conceptos extraídos de su conferencia Brandwashed Symposium.

• El consumo es una lucha entre lo racional y lo emocional.• El 15 % de las decisiones de compra son consciente y el 85 % restante es inconsciente.• Entre los sonidos que más generan deseo en las personas están el de una Coca-Cola cuando se vierte en un vaso y el de la carne cuando se está asando.• Al momento de diseñar el proceso de compra del consumidor, se debe tomar en cuenta que la gente compra más cuando camina en el sentido de las manecillas del reloj. Esto se debe a que la mayoría de las personas son diestras y es más fácil tomar los productos con la derecha.• Los seres humanos queremos la gratificación instantánea. Esto es importante a la hora de construir marcas.

CIFRAS


Martin Lindstrom

Ahora podemos ver datos y gráficos instan-táneamente para analizar esa información y ver cómo podemos utilizarla para mejorar la experiencia en la tienda. Con base en estos nuevos recursos vamos a ver estructuras no-vedosas y diseños interiores más sofisticados.

Tomando en cuenta el mayor número de he-rramientas que tenemos hoy en día para ac-ceder a la información y las investigaciones que se hacen sobre el cerebro y el compor-tamiento humano, ¿hacia dónde se dirige el mundo del marketing?

Hay tres tendencias. La primera, que yo llamo coalición corporal, tiene que ver mu-cho con la forma en que las personas están cambiando sus comportamientos con base en las marcas que utilizan a diario. Así mis-mo, en la medida en que el consumidor cam-bia, viene una segunda tendencia relacionada con los aspectos psicológicos que debemos tomar en cuenta para construir marcas. Yo sigo creyendo que las investigaciones sobre la comunicación con el inconsciente van a evo-lucionar mucho más y esto hace que el neu-romarketing se convierta en un gran compo-nente de cara al futuro. La tercera tendencia es que la política de las compañías va a cam-biar. El problema en este momento es que el aspecto político entorpece, en muchas oca-siones, el comportamiento de las compañías. Basado en mi experiencia puedo decir que el 90 % de lo que hacemos con las empresas es

política y esto tiene que cambiar, particular-mente en América.

En su opinión, ¿cuáles son los retos que de-ben afrontar los profesionales del mercadeo en un futuro cercano?

Uno de los grandes retos es el pobre ni-vel educativo. En este momento no hay una escuela en el mundo donde se enseñe cómo manejar marketing, cómo construir marcas, y son escasos los nuevos conocimientos que llegan al sector. Tenemos mucha informa-ción del mundo online pero, honestamente, cuando llega la hora de investigar, en espe-cial sobre el inconsciente y los campos rela-cionados con el neuromarketing, hay muy poco dinero para realizar esta tarea. Yo he invertido de US$3 a US$7 millones al año en investigaciones para aprender sobre los consumidores, pero muy pocas compa-ñías están haciendo lo mismo, y las pocas que obtienen nuevos conocimientos no los comparten con el resto de la comunidad del marketing. Esto es un obstáculo para la evo-lución de la profesión.

Para finalizar, ¿qué consejo les daría a los profesionales que empiezan a abrirse campo en el mundo del mercadeo para que tengan una carrera tan exitosa como la suya?

Mi principal consejo es pasar más tiem-po con el consumidor, porque ese es el obs-táculo más grande que tienen las compa-

Debemos dormir, literalmente, con los consumidores para aprender cómo duermen, cómo comen, cómo van al baño, qué marcas compran y cuáles no. Así logramos entender cada aspecto de su vida.

ñías. Es increíble el desconocimiento que existe en esta materia. La primera cosa que hago con mis clientes es dirigirme hacia los consumidores. Debemos dormir, lite-ralmente, con los consumidores, y cuando digo esto me refiero a aprender cómo duer-men, cómo comen, cómo van al baño, qué marcas compran y cuáles no. Así logramos entender cada aspecto de su vida. Si los profesionales asumen esa necesidad de co-nocer al consumidor como una prioridad, van a aprender sobre la marca mucho más de lo que la misma compañía sabe. Ese es el punto de partida.

LOS MORGENSONS Y EL PODER DEL VOZ A VOZ

Del experimento que Lindstrom llevó a cabo en Laguna Beach, se pueden sacar varios datos:

• Durante tres meses, 129 personas pasaron por la casa de los Morgensons (la familia ficticia instalada por el equipo investigativo). Éstas hablaron con 899 personas y éstas a su vez se comunicaron con 3.923, hasta que finalmente 12.302 personas terminaron influenciadas directa o indirectamente por la familia.

• Según los análisis de Lindstrom, 12.000 personas compraron al menos una de las diez marcas sembradas en la casa de los Morgensons. La peor marca aumentó sus ventas en un 139 % y la mejor creció un 978 %.

• Los mensajes publicitarios tienen mayor receptividad entre las ocho y las diez de la mañana. Durante esas horas, las personas tienen la mente más despejada y, por tanto, son más receptivas.


Como lo expliqué en mi columna anterior, existen tres objetivos digitales (branding, tráfico y resultados) y seis modelos de negociación que responden a

dichos objetivos. Sin embargo, debido a que las personas del mundo digital sólo piensan en clics y todos los modelos se mezclan en una u otra forma, hoy en día no hay claridad sobre cómo debo pagar o comprar, de acuerdo con los objetivos inicialmente planteados. En defi-nitiva, esto es como pedir una cuña de quince segundos y pretender colocarla en una revista en la que se vende por página completa o me-dia página. Esto es lo que, en mi opinión, está ocurriendo en el mundo digital.

Lo primero que hay que tener claro es que no todos los medios son para todos los

objetivos. Hay medios que responden a cada objetivo y es muy importante que lo conside-ren. ¿Qué significa esto? Es muy sencillo: un medio como Google se mide igual a un medio como eltiempo.com o como imujer.com. Es decir, se mide y evalúa en torno a los famo-sos clics, aun tomando en cuenta que imujer.

com, eltiempo.com o semana.com son medios para branding, mientras que Google (busca-dor) es un medio diseñado para generar tráfi-co (clics). Así mismo, ni semana.com, imujer.com o elespectador.com son medios para ge-nerar leads o registros, y en muchos casos ni siquiera el mismo Google es el recurso indi-cado para conseguir este propósito.

Hay que tener muy claro que cada medio cumple un papel en el ecosistema y las mé-tricas con que se deben evaluar son comple-tamente diferentes.

En la actualidad, debido al desconoci-miento y a la falta de experiencia, todos los medios son evaluados con la misma mone-da, lo cual es un gran error que cada uno de ustedes debe reorientar para no desper-diciar dinero.

/Nacional

Juan Carlos SamperCEO de Batanga [email protected]@jcsamperp

Columna // Internet

LOS SEIS MODELOS DE NEGOCIACIÓN

Hay que tener muy claro que cada medio cumple un papel en el ecosistema y las métricas con que se deben evaluar son completamente diferentes.


Pero entonces, ¿cómo se debe comprar? Si el objetivo es posicio-nar la marca (branding), lo ideal es buscar medios que garanticen al-cance y frecuencia, y para esto, los medios que venden CPM (costo por mil), CPV (costo por vista), pa-trocinios, posiciones fijas y marke-ting de contenidos son los únicos que lo pueden hacer.

Mucha gente pregunta: ¿por qué las tarifas son realmente di-ferentes en cada medio cuando se compra por CPM, CPV o por po-siciones fijas? La respuesta es muy sencilla: son estrategias comer-ciales de los medios, al igual que ocurre en los medios offline. En este aspecto, lo que se debe tener en cuenta es cómo lograr el mayor alcance posible (el mayor número de personas) en el grupo objetivo con la menor inversión, y para ello es indispensable analizar el costo de cada medio.

Si el objetivo es generar tráfico al sitio web de la marca o de la em-presa, una excelente opción es com-prar por CPC (costo por clic). Hay varios medios que venden con este modelo y, en definitiva, lo que uste-des necesitan es comprar al menor CPC posible. Sin embargo, si el ob-jetivo es obtener resultados (enten-diendo que resultados en el mundo online se traducen en un registro, un lead o una venta), lo más efecti-vo es comprar basados en el modelo CPA (costo por acción).

En definitiva, mi recomenda-ción es que validen con qué medios pueden lograr las mejores condi-ciones en estos últimos modelos. No piensen que Google es el único proveedor para esto.

Hace algunos días, un cliente importante me dijo que no creía en el branding y que, a su juicio, el trá-fico y los resultados eran lo mejor y lo más importante en internet. Por ello, a raíz de esa postura, quiero hacer la siguiente reflexión:

Vamos a suponer que un em-presario va a lanzar una marca nueva de un banco y define que sólo quiere generar tráfico al sitio web de la entidad financiera y obte-ner registros para colocar tarjetas de crédito. ¿Ustedes se registrarían en el sitio web de ese banco desco-nocido en el que le piden todos sus datos? La respuesta, obviamente, sería no.

¿Qué necesitarían para regis-trarse con confianza? Claramente, haber visto publicidad del banco en varios medios que les ayude a enten-der que es una nueva entidad que ofrece todas las garantías de seguri-dad. En otras palabras, el requisito principal para responder al mensaje es reconocer a la marca que nos está pidiendo toda la información.

En ese escenario, el banco ne-cesita branding (posicionamiento de marca) para generar confianza y que los usuarios conf íen la in-formación solicitada. Por eso, para mí el cuento de que el branding en internet no es importante es com-pletamente falso. Está probado que con ello se genera confianza, y si hay confianza, su marca o empre-sa tiene más probabilidades de que ese cliente potencial termine com-prando su producto.

Por último, también está com-probado que si una marca tiene un excelente posicionamiento, las probabilidades de que los usua-rios hagan clic son superiores a las de aquellas marcas donde esto no ocurre. En otras palabras, el branding apoya el tráfico y el trá-fico apoya los resultados. Seguir pensando que internet es un me-dio sólo para los dos últimos es un completo error.

Internet es un medio realmen-te efectivo, pero depende de usted establecer qué espera de él.

PRUEBA DE TODO LO QUE LES DIGO RADICA EN LO SIGUIENTE:

• ¿Saben cuántas personas hicieron clic en el primer banner de la historia?De 100 personas, 74 hicieron clic (74 %)

• ¿Saben hoy cuántas hacen clic?Si bien funciona, 0,1 (0,1 %)…

• Entonces, como sólo hace clic el 0,1 %, ¿internet dejó de ser efectivo? Evalúelo y tome el control de su estrategia, basándose en el modelo de los 3 × 6. Funciona y puede ayudarle a organizar lo que internet como medio tiene para aportar a su marca o empresa.


CUMPLEAÑOS

Después de inaugurar con éxito 24 espacios comerciales en el cuarto piso de su sede, el Centro Comercial Andino continúa renovándose, ahora con su nueva imagen. El logo, la fachada, la señalización y todos los elementos de comunicación se cambiaron de acuerdo con el nuevo concepto creado por la compañía Misty Wells & Zea Asociados. El nuevo logo se inspira en la inicial de Andino, letra pionera, sinónimo de excelencia. Es una forma de representar el eslogan que reúne tradición, innovación, sofisticación, pero también informalidad, lo mejor de un momento y de toda la vida, como dice hoy uno de sus avisos. Misty Wells, al explicar el nuevo concepto, destaca que “Andino es generador de experiencias, curador de las mejores marcas, al igual que gestor de las actividades más entretenidas y sorprendentes para sus visitantes. En la nueva identidad se recogen las mejores experiencias de sus clientes y se refleja la esencia misma del Centro Andino”.

Creada como una corporación privada sin ánimo de lucro, Maloka continúa fortaleciendo sus programas y proyectos de alto impacto, basados en experiencias de aprendizaje a lo largo de la vida, significativas para todos los públicos y las edades. Ya son 26 millones de personas las que han crecido, disfrutado y compartido sus sueños y futuro en Maloka. En el mes de diciembre aliados nacionales e internacionales se unirán en el Carnaval de la Ciencia, una semana desbordante de arte, ciencia y color.

Impulse es el nuevo accesorio esencial para la mujer que está lista para cruzar la puerta y cumplir metas. Con su inno-vadora presentación en aerosol, la nueva marca llega al mercado con cinco aromas creados por Ann Gottlieb, la “nariz” más famosa del planeta y una de las personas con mayor prestigio en el mundo de las fragancias. El producto se comercializa-rá en los supermercados y es un nuevo aporte a la estrategia global de Unilever, la multinacional de consumo masivo, que busca duplicar las ventas generales entre el 2010 y el 2020.

ANDINO LANZÓ SU NUEVA IMAGEN

MALOKA: QUINCE AÑOS EN EL CORAZÓN Y LA MENTE DE LOSCOLOMBIANOS

IMPULSE, EL PRIMER PERFUME EN AEROSOL

… el pasado 25 de octubre se inauguró el Américas Outlet Factory, un centro comercial de 90.000 metros cuadrados, con la plaza de comidas más grande de Colombia, 312 locales y 1.200 parqueaderos. Este proyecto llega a embellecer la zona industrial de la capital y a darles a los vecinos una nueva opción de diversión, comida y compras al más bajo costo.

… la Empresa de Energía de Bogotá obtuvo la primera certificación en materia de eficiencia, uso y consumo responsable de energía en Colombia. Este año, además, logró la ratificación a sus certificaciones de calidad, gestión ambiental, seguridad y salud ocupacional, a través de auditorías externas que realiza anualmente Bureau Veritas Certification.

… por primera vez, Colombia será la sede de la reunión anual RECon América Latina del International Council of Shopping Centers (ICSC), el evento más importante de la industria de centros comerciales, que se llevará a cabo del 7 al 10 de abril del próximo año en el Centro de Convenciones de Cartagena de Indias. Con 51 nuevos proyectos en marcha, Colombia cuenta con uno de los mercados de bienes raíces comerciales de más rápido crecimiento en Latinoamérica.

¿Sabías que...


Samsung Colombia presenta su nuevo aire acondicionado Samsung Jungfrau, con tec-nología wifi, el cual combina un diseño ele-gante y funcionalidad con una tecnología inalámbrica que permite controlarlo desde cualquier dispositivo móvil (smartphone o tableta). Este sistema de aire acondicionado mejora radicalmente la calidad del aire del lugar donde es instalado, ya que gracias a su tecnología de iones de hidrógeno y oxígeno garantiza un aire limpio para respirar, libre de polvo, ácaros y pelos de ani-males. A esto se suma su filtro de alta densidad Full HD 90, que retiene dicho tipo de partículas. Para empezar a disfrutar de las ventajas del producto, basta descargar la aplicación Samsung Smart Air Conditioner desde Google Play (Android), o App Store (iOS), seleccionar Network Setting y configurar el aire acondicionado a la red inalám-brica del hogar o la oficina.

Decidir qué carrera estudiar es una de las tareas más difíciles en la secundaria. Muchos jóvenes se inscriben en programas guiándose por tradi-ciones familiares, presupuesto o financiación, y debido a la presión social muchos se apuran a tomar decisiones sin tener una apropiada orien-tación profesional. Por tal motivo, la Universi-dad El Bosque, con el apoyo del Ministerio de Educación Nacional, ha creado una “Prueba de Intereses” que forma parte de su programa “Éxi-to Estudiantil”, cuyo objetivo es lograr que los aspirantes a la educación superior tengan una herramienta que apoye la toma de decisiones. Esta prueba consta de preguntas co-rrespondientes a varias áreas profesionales, con los cuales se indaga en los gustos e intereses de quien la realiza. La prueba está disponible en todo el país desde el 21 de octubre.

Luego de dos años de investigación y elaboración de un plan de negocio, llega a Colombia la última tendencia en café: las máquinas Nescafé® Dolce Gusto®, un concepto de máquina multibebidas que funciona a través de cápsulas inteligentes que permiten preparar de manera rápida y novedosa di-ferentes tipos de café y bebidas tipo tienda de café en la comodidad del hogar. Funciona a quince ba-res de presión, lo que garantiza una excelente ex-tracción de café para tener bebidas de una altísima calidad. Tanto las máquinas como las cápsulas ya se encuentran disponibles en los principales alma-cenes de cadena y tiendas por departamento en las ciudades de Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla y Bucaramanga.

NUEVO AIRE ACONDICIONADO WIFI DE SAMSUNG

CREAN SOFTWARE PARA COMBATIR DESERCIÓN EN UNIVERSIDADES

MÁQUINAS MULTIBEBIDAS NESCAFÉ DOLCE GUSTO

Ricardo Espinosa es el nuevo gerente general de Sphera, una de las agencias profesionales de eventos más importantes del país. Ricardo es profesional en Finanzas, Gobierno y Relaciones Internacionales de la Universidad Externado de Colombia y cuenta con una especialización en Control Gerencial Corporativo.

Marcela Perilla, quien se desempeñaba como directora general de Dell Colombia y Ecuador, asume como directora ejecutiva de SoLA (South of Latin America), para la misma empresa. La ejecutiva es graduada de Ingeniería de Sistemas y Computación de la Universidad de los Andes, centro académico en el que también obtuvo un MBA.

Ernesto Fajardo es el nuevo presidente de Alpina, después de ser elegido por la junta de accionistas. Fajardo cuenta con 23 años de experiencia en alta gerencia y viene de trabajar en la Presidencia del Grupo Mundial. El nuevo presidente de Alpina es administrador de empresas de la Universidad del Rosario y cuenta con un MBA de la Universidad de Washington.

John Jairo Ocampo regresa como secretario de Prensa de la Presidencia de la República. Ocampo se graduó como comunicador social y periodista de la Universidad Los Libertadores. El nuevo encargado de las comunicaciones de la Casa de Nariño se desempeñó como director de Comunicaciones de la Federación Nacional de Cafeteros entre agosto de 2010 y enero de 2013.

Nombramientos

Santiago Rojas Arroyo fue designado nuevo ministro de Comercio, Industria y Turismo, en remplazo de Sergio Díaz Granados. Rojas es abogado de la Universidad Javeriana, con una especialización en Negociaciones y Relaciones Internacionales de la Universidad de los Andes.


/Nacional

Camilo Herrera MoraPresidente de Raddar Consumer Knowledge [email protected]

Columna // Consumer

Los latinoamericanos no somos iguales. Latinoamérica es una región en la que muchos han caído en la tentación de pensarla como homogénea, pero clara-

mente es un error enorme que les ha costa-do mucho a las empresas.

Sin duda, los 17 países latinos de América tiene cosas en común, como la conquista españo-la, la evangelización católica y el idioma; pero es fundamental comprender que cada uno tiene un proceso

histórico diferente de construcción de nación, en el que no se puede de-cir que la historia de México sea si-milar a la de Perú, pese a que ambos tienen en su identidad la capacidad de ser imperios.

Actualmente, América Latina es diversa entre países y dentro de cada país (en cada ciudad podemos encontrar un español diferente, una virgen protectora y una combina-ción de razas distintas), y por eso, las ejecuciones de marketing deben tener adaptaciones muy fuertes

para ser exitosas.Hay mucha evidencia para demostrar

que no existe una Latinoamérica más allá de su territorio y por eso somos parecidos al mercado europeo, donde la gran diferen-cia radica en que en el proceso de identi-dad nacional el idioma desempeñó un papel clave, que en nuestra región se expresó con variaciones de uno mismo.

A esta confusión se suma que las com-pañías confunden entre latinoamericano y “latino”, que es como llaman a los latinoa-mericanos que viven en Estados Unidos. Los “latinos” son migrantes que se deben adaptar

a procesos culturales pero con un toque de identidad propia, que se funde con un crisol de identidades que han terminado por con-fundir a los estadounidenses en su intento por comprender ese mercado creciente.

Debemos darle a entender al mundo ente-ro que no nos pueden generalizar ni simplifi-car por medio de modelos reduccionistas; los casos de expansión de las multilatinas chile-nas, colombianas y peruanas han demostra-do ampliamente que se deben implementar nuevas prácticas en cada nación, del mismo modo que lo han aprendido (y no muy bien) Walmart y Carrefour. Por eso, el liderazgo del retail en la región es de empresas locales.

Hoy es claro, aunque sea incómodo de-cirlo, que no existe una Latinoamérica ni mucho menos un latinoamericano. Esto se debe a que nuestros procesos históricos son muy diferentes, nuestras composiciones geográficas y alimentarias son incompara-bles y, obviamente, nuestras expresiones culturales son diversas. Latinoamérica es un imaginario falso, en el que el marketing no puede caer en la generalización.

Por el contrario, lo que se ha hecho en la región para adaptar campañas, productos y empaques pueden ser grandes innovaciones para otros mercados, como en el caso de la India o incluso de Turquía. La región es un terreno de prueba de productos y estrate-gias con la premisa de la dificultad de su mercado, dificultad entendida curiosamen-te como las acciones de los compradores y consumidores, diferentes de la manera en que actúan los mercados desarrollados.

La región ha sido mal aprovechada y su potencial de mercado se ha subvalorado por considerarlo homogéneo: las oportuni-dades son enormes si logramos validar los mínimos comunes y los máximos diferen-ciadores para proponer mejores soluciones a sus necesidades. Básicamente, debemos redescubrirnos para poder conquistarnos en forma correcta.

LATINOAMÉRICA: UNA DEFINICIÓN EQUIVOCADA


/Internacional

Asit GuptaCEO de Advocacy Asi. Agencia especializada en Word of [email protected]

Columna // Word of mouth

Las oportunidades de crecimiento hacen de China uno de los mer-cados más interesantes para las compañías y sus marcas en el mundo entero. Sin embargo, las

actitudes y comportamientos del consumi-dor, así como el panorama de los medios, presentan retos inéditos. En este gigantesco mercado, el cual puede ser un campo mi-nado para los proyectos, una aproximación más auténtica hacia el word of mouth mar-keting (WOMM), utilizando embajadores de marca, puede ser el factor determinante para lograr un crecimiento empresarial sig-nificativo.

Las recomendaciones voz a voz de ami-gos y familiares han sido catalogadas cons-tantemente como el principal factor para inducir a la compra. Según un estudio sobre la confianza por parte del consumidor en la publicidad hecho en 2011 por Nielsen, re-conocida firma de investigación y medición de consumo, el 92 % de las personas con-f ía en las recomendaciones word of mouth (WOM) de familiares y amigos, mientras que la misma figura para televisión es casi la mitad (47 %) y para video online es del 36 %.

LOS CLIENTES CHINOS Y EL WORD OF MOUTH MARKETING

El WOM de amigos y familiares es mu-cho más poderoso en China y otros merca-dos emergentes, comparado con mercados desarrollados. En el 2010, McKinsey con-cluyó que en el segmento de los teléfonos celulares, el word of mouth era el factor de-terminante en todos los estados del proceso de decisión de compra en los mercados en desarrollo, mientras que en los mercados desarrollados fue el número tres (ver grá-fica).

En otro estudio de McKinsey, 68 % de los clientes chinos afirmó que ellos conside-rarían recomendaciones de amigo a amigo en el momento de escoger una crema hi-dratante, comparado con sólo el 38 % de las personas encuestadas en los mercados de Estados Unidos y el Reino Unido.

Aquí hay tres razones principales de por qué el word of mouth marketing es más poderoso en China, en comparación con otros mercados.

1. Historia de información con-trolada por el gobierno. La mayo-ría de las personas en China meno-res de 70 años no vieron ninguna propaganda hasta comienzos de la década de los ochenta. Incluso al final de la década, sólo había un canal de televisión y muy pocas re-

vistas y periódicos. Además, cuando más canales estuvieron disponi-bles, en los noventa, el contenido era controlado. La censura de los programas continúa ahora, por lo que los consumidores chinos han confiado por mucho tiempo en el WOM orgánico dentro de sus redes sociales, más que en cualquier otro medio de comunicación. Durante la última década, la revolución digital ha impulsado masivamente la escala y la velocidad de este intercambio social de información y opinión. Es

EL VOZ A VOZ: FACTOR DETERMINANTE PARA LAS MARCAS EN CHINA


como chinos con esteroides susu-rrando.

2. Proliferación de productos, contaminación y falsificación. Los consumidores chinos están expuestos a una enorme cantidad de nuevos productos, algunos de los cuales se hallan en categorías que ellos nunca habían probado. El en-juague bucal, por ejemplo, se utiliza en menos del 10 % de los hogares. Adicionalmente, la falsificación y la fabricación de productos de menor calidad son comunes. Debido a esto, la opinión de alguien que ha tenido una experiencia positiva con este nuevo producto es un gran alivio.

3. Una cultura de encajar. “El clavo que sobresale siempre recibe un martillazo”, reza un antiguo proverbio japonés que tiene vigencia incluso en China. En general, la gente en-cuentra seguridad en el pensamiento grupal y se siente cómoda siguiendo a un líder (en vez de liderar). El indi-vidualismo no es tan preciado como en Occidente. Por eso, la norma es tomar pistas de lo que otras perso-nas están consumiendo.

LA INFLACIÓN DE LA PUBLICIDAD TRADICIONAL HACE CADA VEZ MÁS IMPORTANTE LA EJECUCIÓN DEL WORD OF MOUTH MARKETING PARA LOS DUEÑOS DE LAS MARCAS

En un mercado como el chino, donde el reto para enfrentar a las multinacionales es

acostumbrarse al cambio y a la creación, los marketeros necesitan un medio en el cual tengan un gran alcance, mucha profundi-dad y alta confiabilidad.

Históricamente, la publicidad en tele-visión ha ocupado ese papel en la mayoría de los mercados; sin embargo, marcas en China han enfrentado inflación de dos dí-gitos en los costos de publicidad por tele-visión en los últimos diez años, lo que hace que incluso compañías multinacionales con presupuestos amplios no puedan permitirse la promoción de sus marcas con un apoyo tradicional de televisión más allá de las pri-meras 20 o 25 ciudades (las cuales agrupan apenas al 20 % de la población). Por ejemplo, Johnson & Johnson, multinacional que lide-ra la línea de productos para el cuidado de la piel con su marca Neutrogena, se apoya con comerciales en la televisión únicamente en las seis principales ciudades. A raíz de esto, los marketeros están incrementando acti-vidades en las cuales se pueda llegar hasta los medios tradicionales a un menor costo y trabajan para fomentar rumores en torno a las marcas.

FOMENTAR UNA COMUNIDAD DE EMBAJADORES DE MARCA ES UN ALTO ROI

Cada marca tiene embajadores, que quieren el producto tanto como para reco-mendarlo. Es más, no hay necesidad de pa-garles para que hablen sobre la marca que ellos quieren, en la medida en que su natu-raleza los impulsa a compartir experiencias positivas con otras personas. Conectarse con estos embajadores, y comprometerse con ellos regularmente para buscar su opi-

nión o compartir información valiosa, for-talece sus vínculos con la marca.

Además, los embajadores de marca pue-den ser muy efectivos para impulsar pro-ductos de baja participación. En China, por ejemplo, los marketeros están acogiendo la posibilidad de dejar que los embajadores de marca guíen la estrategia de marketing y disfrutan de un alto ROI. Este es el caso de Dettol, una de las marcas de limpieza para el hogar más poderosas a nivel mundial, que ha construido una comunidad de más de 30.000 madres en un periodo de doce meses. Estas personas están difundiendo las bondades sobre Dettol tanto online como offline y sus resultados se ven reflejados en más de 25.000 reseñas de consumidores, co-mentarios y fotos que ahora existen online sobre la marca.

Este contenido auténtico, proporcionado por el usuario y optimizado por los moto-res de búsqueda, está influenciando y con-virtiendo a otros consumidores 24 horas al día, siete días a la semana, con la mitad del tiempo y la inversión que le costaría a la mar-ca lograr un acercamiento tradicional. Para Dettol, sus miles de consumidoras son una extensión del Departamento de Mercadeo.

Columna // Word of mouth


DIGITAL REVOLUTION

Entrevista de Juan Carlos SamperCEO de Batanga MediaRedacción: Juan Carlos BernatePeriodista de Marketing News


Adriana Noreña

n 1962, William Hanna y Joseph Barbera plas-maron en la serie Los Su-persónicos su idea sobre cómo sería el mundo en 2062, donde las perso-nas nos comunicaríamos mediante videoconfe-rencias y los medios de transporte serían inte-ligentes, por lo que no habría necesidad de ma-nejar un automóvil. Hoy,

ambas cosas son posibles.En efecto, las videoconferencias pueden

realizarse por diferentes aplicaciones, con una gran calidad de video, incluso en HD y sin costo, simplemente utilizando la red, bien sea móvil o inalámbrica.

Con respecto al transporte, si bien las ca-rreteras aún no están en el aire, muchos proto-tipos de carros de última generación permiten ubicarse satelitalmente y llegar a destino sin que las personas tengan que mover un dedo, o bien se valen de aplicaciones como Waze, Google Maps y otras, para guiar al usuario. Incluso algunas camionetas ya permiten par-quear de manera automática, mediante sen-sores y demás elementos tecnológicos.

Una experta en el tema, Adriana No-reña, la directora para Hispanoamérica de Google, habló con Marketing News sobre el mundo futurista en el que vivimos y los pla-nes a mediano plazo de la compañía.

¿Cuál es el papel que quiere desem-peñar Google en la telefonía móvil?

Google quiere que el usuario tenga acceso a la información de la mejor manera posible y desde cualquier dispositivo. Deseamos brin-dar una experiencia única mediante un eco-sistema, en constante renovación, de desarro-lladores, usuarios y operadores, con el objetivo de entregar lo mejor más fácilmente.

Estamos en un momento en el que Facebook es una panacea para mu-chos anunciantes. ¿Qué opina del im-pacto de los fans como métrica?

Debemos aprender a ponerle valor a lo que puede hacer un fan: un like, un +1, et-

cétera, pues ahí está el de-saf ío para los especialistas de marketing. Siempre se juzgan los medios tradicio-nales, como la televisión, pero cuando vamos a los medios en línea no los ca-lificamos de una manera justa. Creo que los que es-tamos en el área de marke-ting todavía tenemos que probar el valor del usuario.

Cuando se hace clic con un valor transaccio-nal es muy fácil de medir, pero el reto es establecer y comenzar a demostrar el significado de esas acti-vidades, ver cómo esto ge-nera más conocimiento de marca o si se convierte en una venta final. Es impor-tante conocer y analizar los datos de las acciones de nuestros seguidores.

Muchos somos críticos sobre el tema de los fans y sobre lo que vale uno y su aporte para una marca…

Todo gira alrededor del retorno de la in-versión. Si podemos demostrar lo que valen los contactos, el valor que se invirtió y el re-torno que puede existir, en pesos, podremos empezar a encontrar el camino.

¿Qué opina de las tasas de clic, cuando una buena tasa es de 0,2 % y le decimos al mundo del marketing tradi-cional que son fun-damentales?

Lo principal es el objetivo del anuncian-te. Si quiere generar recordación, la tasa de clic es una buena medi-da, pero lo que importa es el fin o la meta. Si es de marca, lo que anali-zamos es cómo se vio la marca, y si es una venta, cómo se generó y cuán-to costó. Tenemos que evolucionar a través de objetivos y medir si los estamos cumpliendo;

lo fundamental es identificar cómo los clics nos permiten llegar a nuestro objetivo.

¿Cuáles son los servicios que más ingresos le generan a la organización y cuál es su competencia en cada uno de ellos?

Nuestros principales ingresos se relacio-nan con anuncios de textos (search). You-Tube se está monetizando, está creciendo

Con una base instalada de 750 millones de teléfonos, Android tiene una participación de mercado del 75 % y las búsquedas desde un móvil crecen diez veces más rápido que las hechas desde un computador personal. Lo anterior es gracias a una estrategia creada por Google y a su evolución.

78 % de las decisiones de compra se hacen en la web.

42 % de las ventas del retail se hicieron por internet o influenciadas por la red.

1.500.000 teléfonos Android se activan por día.

75 % de los smartphones son Android.


DIGITAL REVOLUTION

rápidamente, lo que está relacionado con anuncios de display de videos que se ruedan en los dispositivos.

En cuanto a la competencia, puede ser cualquiera; cuando desarrollamos produc-tos nos obsesionamos con el usuario, con ver cómo ganamos espacio dentro del tiem-po que el consumidor destina para estar en internet. Un proveedor de contenido puede ser competencia para nosotros, pero no lo vemos así, pensamos en que esto nos hace mejores cada día porque le damos más op-ciones al usuario.

¿Cómo van a manejar la informa-ción confidencial en el futuro, to-mando en cuenta que cada vez tienen más datos íntimos de las personas?

La mejor manera es siendo muy trans-parentes para el usuario. Nosotros le de-cimos qué información recolectamos de su navegación. Nuestro tablero de control (DashBoard) está disponible para que las personas conozcan los datos que estamos recolectando.

Nosotros seguiremos con esta acción y publicaremos siempre lo que recolectamos, apegados a la transparencia.

¿Qué recomienda para las empresas que están pensando en destinar un presupuesto a digital marketing?

Definir un objetivo claro y entender al consumidor. No existe una fórmula mágica para destinar un presupuesto, por lo que el primer consejo es definir un objetivo; si es de marca, seleccionarla y medirla con rigor. Si es un plan en YouTube, es necesario ver cuántas reproducciones tuvo el video, com-pararlo con el impacto que habría tenido en la televisión y analizar cuánto fue su retorno.

El segundo consejo es educar a las per-sonas dentro de la organización y a la agen-cia para que sean expertos en marketing digital y puedan hacer las preguntas claves, entender sus métricas y lo que se va a lograr.

¿Cómo se puede ser experto en marketing digital?

En las organizaciones, todos los que están involucrados en transmitir y recibir mensajes deben saber de marketing digital. No es sólo tener un gurú en el tema y otros expertos, este proceso debe estar intrínseco de las organizaciones para expandirse y te-ner mayor impacto unificado.

Hoy en día, los consumidores no son di-ferentes de los internautas, son uno solo y hasta el dueño del negocio debe saber cómo orquestar las herramientas disponibles para llegarle, de manera asertiva, al consumidor.

¿Cuáles son los tres objetivos prin-cipales de Google para América Lati-na?

Darles satisfacción a nuestros clientes y a nuestros googlers, y crecer en ventas.

¿Cuáles son las oportunidades y amenazas para ustedes?

Las oportunidades las definen los usua-rios y son tan abstractas como se pueden medir. Comenzamos como un buscador, no pensábamos que tendríamos un mundo con Android y acá estamos. Nosotros seguimos a los usuarios y nuestras oportunidades nacen de identificar lo que ellos quieren recibir.

Nuestra amenaza radica en no mover-nos o no querer ver al usuario. Sin embar-go, esto no sucede, ya que estamos muy bien gerenciados y continuamos innovando constantemente.

¿Qué opina de la monetización móvil en Latinoamérica?

Es algo que está decolando, y a medida que tengamos más usuarios crecerá y des-pegará. En Colombia hay una penetración de más del ciento por ciento en telefonía móvil, y aunque no todos son smartphones, sí existen estrategias para que la gente con-siga más planes de datos. En la medida en que esto suceda, la monetización aumen-tará.

La inversión en medios digitales de Latinoamérica es de 8 %, mientras que en el Reino Unido es superior a 26 %.

La penetración en Colombia es del 44 % y el 80 % de los usuarios gasta más de cuatro horas en la red, en tanto que cuatro de cada diez búsquedas se hacen desde un dispositivo móvil, una de las tasas más altas de la región.


Adriana Noreña


/Nacional

Juan Carlos Sanclemente Téllez, Ph.D.Coordinador académico de Mercadeo Gerencial en la Universidad EafitMiembro activo del Laboratorio de Aprendizaje de la Base de la Pirámide-Negocios Inclusivos (BoP Global Network)[email protected]

Columna // Social Marketing

Cuando se consulta la evolu-ción que ha tenido la defini-ción de mercadeo, afortuna-damente se comprueba su sensibilidad con el entorno

cambiante del mundo de los negocios y se evidencia que se ha involucrado a la socie-dad en general en su planteamiento actual (basta con analizar la última definición de la American Marketing Association [AMA] 2007 con la que inicio este artículo).

Esto es valioso, ya que la definición de una disciplina debe ser relevante tanto para los practicantes (hombres de empresa y de negocios) como para los académicos, ade-más de que ha de servir como piedra angu-lar para dirigir múltiples conceptos, teorías y prácticas dentro de una comunidad. Igual-mente, se verifica que la actual definición “oficial” especifica el componente formal académico y conceptualiza el campo como un fenómeno amplio de la sociedad.

Si bien la conceptualización de la res-ponsabilidad social empresarial (RSE) ha sido extensa en el campo del management, no ocurre lo mismo en el mercadeo. En esta última disciplina se han presentado pocas clasificaciones sobre el tema, a la vez que los aportes provenientes de la academia han tratado dimensiones muy limitadas al res-pecto. No obstante lo anterior, se pueden identificar varias perspectivas teóricas:

1. Ampliación del concepto del mercadeo (aplicación de sus con-ceptos y técnicas a la promoción de objetivos sociales, entre otros).

2. Mercadeo y sociedad (relación entre el mercadeo y el desarrollo económico, el macromercadeo, las contribuciones del mercadeo a la sociedad, las oportunidades de negocios en la base de la pirámide, los negocios inclusivos).

3. Dimensiones específicas de la responsabilidad social empresarial (RSE) en el mercadeo (la ética en el mercadeo, el mercadeo social, el mercadeo de causas, el mercadeo verde, la filantropía, etc.).

4. La RSE y las asociaciones corporativas (acciones de RSE que generan imagen y reputación a las empresas).

5. La RSE/desempeño global de la empresa (que incluye la RSE como estrategia corporativa y fuente de ventaja competitiva de las organizaciones).

Uno de los numerosos elementos que relacionan el mercadeo con lo social es el mercadeo social. Este concepto, que apa-reció por primera vez hace bastante tiem-po (Kotler y Zaltman, 1971), es propuesto como el “diseño, implementación y control de programas pensados para influir en la aceptación de ideas sociales, implicando consideraciones de planificación de pro-ductos, precio, comunicación, distribución e investigación de mercados”.

Las iniciativas que en este sentido han liderado varias instituciones en el país han generado cambios importantes en el com-portamiento de los colombianos. Con cam-pañas que desarrollan primordialmente te-mas cívicos, de salud, del medio ambiente, o se ocupan de problemas sociales como la drogadicción, el alcoholismo, la seguridad en las vías, entre otros temas, se han puesto de presente los buenos resultados de desa-rrollar prácticas de “venta de ideas” me-diante una adecuada reflexión de mercadeo que influye en la conducta de la comunidad.

Además, en los últimos años el discurso alrededor de lo que se denomina “negocios inclusivos” (iniciativas comerciales de las

empresas para incorporar a su cadena pro-ductiva, de modo lucrativo, a sectores so-ciales de bajos ingresos) ha nacido regular-mente bajo el “paraguas” de la RSE, pero al final se ha revelado para muchas organiza-ciones como una forma específica de desa-rrollar negocios rentables con impacto so-cial o ambiental. Sin lugar a dudas, se puede mejorar la calidad de vida de la sociedad por intermedio de negocios admisibles, so-portados en esquemas productivos e inno-vadores que aprovechan la infraestructura actual de las empresas emprendedoras, sin perder de vista, necesariamente, los objeti-vos comerciales de estas compañías.

Corresponde entonces a la academia y a la industria aclarar aún más este novedoso concepto de los NI (negocios inclusivos), y sobre todo continuar desarrollando pro-yectos enfocados no tanto a mejorar la ima-gen y reputación por la vía de acciones de RSE netamente asistencialistas, sino desti-nados más bien a la realización de negocios efectivos que favorezcan a todas las partes involucradas y generen beneficios econó-micos, sociales y ambientales para la comu-nidad en general. En esta forma, estamos honrando la utilización de herramientas y elementos de nuestra apreciada disciplina del mercadeo.

EL MERCADEO, LA RSEY LOS NEGOCIOS INCLUSIVOS“El mercadeo es la actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicary entregar ofertas de intercambio que tienen valor para los consumidores, clientes, asociados y la sociedad en general” (2007-2013). American Marketing Association [AMA]


Columna // Social Marketing

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del marketing digital11 – 13 FebreroLas Vegas (Estados Unidos)http://www.digitalsignageexpo.net

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Marketing News Edicion 48

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