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La evolución del Marketing: Algunos antecedentes de contexto ( I )

EMILIO VASSALLO V.

Para comprender el vertiginoso desarrollo de esta disciplina, es necesario examinar las radicales transformaciones ocurridas en el último siglo en las Organizaciones.

¿Qué es una Organización? (S. ROBBINS)

Una agrupación deliberada de personas unidas por un propósito específico.

� Propósito� Estructura deliberada� Personas

¿Qué es administrar?

Emplear los recursos disponibles para alcanzar los objetivos establecidos, desarrollando 4 funciones clásicas :

� Planificación� Organización� Dirección� Control.

Las Organizaciones HOY

� ¿ Problemas con su PC ? Una operadora lo asiste sin que UD.

lo sepa desde un CALL CENTER localizado en Nueva Delhi.

� 100.000 declaraciones de impuestos de ciudadanos americanos efectuadas desde la India (2004). Para el 2007 se proyectaba una cifra cinco veces superior.

� Hospitales de EEUU externalizan la “interpretación de sus exámenes”. Datos de sus pacientes son analizados por médicos residentes a miles de KM de distancia.

Algunas razones de estos cambios

� ECONOMICAS : La empresa REUTERS trasladó parte de su oficina de finanzas de NY a la India. Contrató 300 analistas a un costo promedio de US$ 1.200 (casi seis veces menos que en EEUU).

� DIFERENCIA HORARIA : ¿Para que pedirle a sus empleados locales trabajar hasta más tarde? (caras largas, horas extras). Mientras occidente duerme, una “asistente personal remota” en BANGALORE prepara un minucioso informe en Power Point.

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Nuevas tecnologías y desplazamientos de centros de poder

� INTERNET y las telecomunicaciones impulsan estos cambios. El mundo se encoge y surgen nuevas formas de relacionarse.

� El desarrollo, la innovación y la generación de riqueza ya no se concentran en EEUU, Japón o Europa.

� China será la primera potencia económica en el mundo hacia el año 2020. Un nuevo gigante ya emerge con fuerza ( INDIA).

S. ROBBINS: Algunos cambios en la ECONOMECONOMÍÍAA

ECONOMIA ANTIGUAECONOMIA ANTIGUA

� Fronteras limitan competencia

� Oportunidades de trabajo para obreros especializados

� Consumidores obtienen lo que el negocio decide darles

� Negocio y Medio Ambiente son temas independientes

NUEVA ECONOMIANUEVA ECONOMIA

� Fronteras no son barreras� Oportunidades de trabajo

para trabajadores instruidos.

� Necesidades del consumidor conducen el negocio.

� Negocios deben incorporar la RSE

S. ROBBINS: Algunos cambios en la ORGANIZACIORGANIZACIÓÓNN

ORGANIZACIONES ANTIGUAS

� Jornada 9 – 5� Empleos Permanentes� Grandes compañías dan

seguridad laboral� Modelo jerárquico provee

eficiencia, control � Salario Estable, premio a la

antigüedad.� Decisiones tomadas solo por

gerentes� Orientada al mando

ORGANIZACIONES MODERNAS

� Horario flexible� Empleos Temporales� Grandes compañías reducen

drásticamente personal� Se desmantela jerarquía para

mayor flexibilidad� Salario flexible� FACULTACIÓN a los empleados� Orientada al Trabajo en Equipo

S. ROBBINS: Algunos cambios en los EMPLEADOSEMPLEADOS

EMPLEADO ANTIGUO

� Trabajo no calificado en manufactura bien pagado

� Seguridad laboral a cambio de lealtad

� Organización responsable del desarrollo de la carrera del empleado

� Actor individual� Estabilidad laboral asegura

bajo stress.

EMPLEADO MODERNO

� Trabajo no calificado mal pagado

� Mínima seguridad laboral� Empleado responsable del

desarrollo de su carrera� Miembro de un equipo� Inseguridad laboral

favorecen mayor stress

Otras características que diferencian a las modernas empresas

1. Adelgazamiento (reducciones masivas)

2. Muere una vieja regla de oro : ““La empresa contrata en La empresa contrata en perperííodos de expansiodos de expansióón y despide en pern y despide en perííodos de contracciodos de contraccióónn””(una fuerza laboral permanente es cara)

3. Diversidad

4. Gestión horizontal

5. Calidad Total

6. Promoción del Cambio (Robert Reich)

¿Cómo hemos llegado a esto? : Algo de

historia (Las 3 olas de TOFFLER)

El mundo ha pasado de una fase agrícola a una etapa industrial y luego a la era de los servicios. Ahora estamos transitando a la sociedad del conocimiento.

1ª Ola2ª Ola 3ª

Ola

AGRICOLA INDUSTRIAL SERVICIOS

El EmpleoEmpleo durante la historia

� 1ª Ola “ AGRICOLA”Hasta fines del siglo 19, más del 90% del Empleo está en el campo.

� 2ª Ola “INDUSTRIAL”

Las economías más fuertes se industrializan. Se destruye al Artesano. Proceso hasta 1950

� 3ª Ola “ SOCIEDAD DE LA INFORMACION”Elimina el trabajo manual. Trabajo agrícola es inferior al 5%

PETER DRUCKER Como ha variado la ProductividadProductividad

� Productividad es un término “reciente” (poco más de medio siglo).

� El gran aporte de gestión del siglo XX, fue haber multiplicado la productividad por 50.

� Un primer “analista de tareas”, TAYLOR, estudiaba los movimientos del trabajador, identificando aquellos “inútiles”. Diseñaba propuestas alternativas más eficientes.

PETER DRUCKER Como ha variado la Productividad

� TAYLOR proponía remunerar según productividad. Se ganó el rechazo de sindicatos y artesanos que entendían su trabajo como un arte.

� Todas las mejoras posteriores (líneas de montaje, calidad total, JIT), se vinculan con principios de TAYLOR.

� Estimuló el surgimiento de la ingeniería industrial, expandida hoy por todo el mundo.

PETER DRUCKER Trabajadores del ConocimientoTrabajadores del Conocimiento

� Si 20 personas claves dejaran MICROSOFT, la empresa quebraría (BILL GATES).

� En la nueva economía, CONOCIMIENTO es más importante que el capital. La economía mundial futura será liderada por quien tenga más y mejoresTRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO.

� Hacia el 2.020 tendremos una “Sociedad del Conocimiento”.

PETER DRUCKER Seis factores que determinan laproductividad del Conocimiento

1. Definir “CUAL ES LA TAREA”. En el trabajo manual, predominaba “COMO HACER LA TAREA”.

2. Mayor autonomía al trabajador

3. Innovación continua en el trabajo

4. Aprendizaje continuo

5. Productividad es Cantidad y Calidad

6. El trabajador es un “activo”, no un costo. Es positivo que este se desarrolle y valore su empresa por encima de otras oportunidades.

¡ BIENVENIDO AL CAMBIANTE MUNDO DEL TRABAJO”!

(S. Robbins)

Analiza Organizaciones afectadas por cambios radicales en un corto tiempo.

Atributo común de ejecutivos exitosos ha sido el ADAPTARSEy administrar en un mundo cambiante.

Muchos gerentes están desocupados por fallar en el cambio: “No saben escuchar” (ni a los clientes, ni a los empleados, ni al mercado) D. HARTLEY, Director HEWLETT PACKARD

La experiencia de WILLOW SHIREuna empleada de DIGITAL EQUIPMENT CORP. a los 28 años que

regresó 15 años más tarde como Vicepresidenta)

Declara que cuando llegó por primera vez a la empresa, estaba rodeada de:

“...gente inteligente, brillante, audaz y vigorosa, motivada por lo que estaba haciendo.

Ahora…. los empleados se encuentran cansados, frustrados y aterrorizados”.

¿¿QuQuéé OcurriOcurrióó??

Por pérdida de competitividad (mercado de computadores), Digital suprimió unos 25.000 puestos entre 1991-1995. SHIRE sabe que de no introducir “CAMBIOS CON RAPIDEZ”, habrá nuevos recortes.

En un complejo escenario, Shire, intenta convencer a los empleados de la urgencia de CAMBIAR PRCAMBIAR PRÁÁCTICAS CTICAS PASADASPASADAS “antes que sea demasiado tarde”

La Mejora ContinuaMejora Continua en el trabajo: Un requisito de supervivencia

Quienes suscriben la Calidad Total, han enfatizado la importancia de la mejora continua en el proceso productivo. Ello, para una MAYOR COMPETITIVIDAD y por ende, supervivencia.

La “Mejora Continua” alude a un proceso que aunque esté bien hecho, puede ser siempre mejoradopuede ser siempre mejorado. Es una tarea permanente, abierta a la sugerencia de cualquier trabajador.

Algunos factores que bloquean la Mejora ContinuaMejora Continua en el trabajo

Personas que piensan que “TODO ESTA BIEN”, “satisfechas con los procedimientos y resultados actuales”,

¿Para que cambiar lo que funciona bien ?”

Esta ACTITUD alude tanto a Directivos como Trabajadores. Empresas con mayoría de personas de este tipo, se exponen a perder mercado por rigidez.

¡¡¡¡Su misiSu misióón es cambiar!!n es cambiar!!(R. Reich)

� El poder se está trasladando desde “adentro hacia afuera”, de los Planificadores a los Compradores.

� El cambio se ha vuelto repentino, lineal, inesperado, constante.

� Si una organización desea prosperar, debe practicar el arte del cambio continuo.

Su misión es cambiar!!(R. Reich)

� Hoy importa menos “QUE” se produce, porque ese “ALGO”cambia permanentemente.

� Crecer ya no es suficiente. Lo prioritario es la ADAPTACION.

� No opere desde la cima de la organización, sino actúe desde donde esté.

� Sugiere 10 reglas para incentivar el cambio. La segunda, inyectar sangre nueva con el fin de incomodar, desestabilizar, tensionar.

Calidad Total

Las empresas tienen una necesidad permanente: Mejorar continuamente sus Procesos y Productividad, para procurar sobrevivir en mercados globalizados.

En los últimos 50 años, el mundo ha experimentado transformaciones radicales que han derivado en intercambios comerciales crecientemente intensos.

No obstante esta condición, el interés por el mejoramiento de procesos es más antiguo aún.

Algunos hitos

� A mediados de los 20, en la BELL TELEPHONE se comenzaron a utilizar métodos estadísticos para el control de calidad.

� De esa época, proceden también las primeras aplicaciones de muestreo para sustituir la inspección del 100% de producción.

� Durante la 2ª guerra, el ejército americano utilizó un programa de inspección por muestreo para municiones y dictó cursos en universidades promoviendo esta herramienta. Uno de los que preparó el curso fue WARREN DEMING

Algunos hitos (Cont.)

� En 1950, el Dr. DEMING impartió diversas conferencias a altos ejecutivos japoneses, planteando las ventajas del control estadístico de calidad. Muchos ejecutivos aplicaron sus recomendaciones, obteniendo importantes incrementos de productividad sin comprar equipos. Ese mismo año, DEMING dictó cursos de 8 días sobre control de calidad, a 400 ingenieros japoneses.

� En 1951, los japoneses crean el premio de CALIDAD DEMING, para incentivar las mejoras en la industria.

Algunos hitos (Cont.)

� En 1954, otro norteamericano, JOSEPH JURAN visita Japón y sus enseñanzas acerca de la responsabilidad de los directivos para mejorar calidad y productividad, generan impacto.

� En 1962, el japonés ISHIKAWA formaliza su idea de los “Círculos de Calidad”, la cual se difunde rápidamente. Aluden a formas de organización y procesos con supervisores y obreros.

� En los inicios de los 1970, la competencia japonesa asume el liderazgo mundial en varias industrias (acero, bronce, textil, etc.). Muchas empresas occidentales debieron cerrar. Algunos autores sostienen que la mayor competitividad nipona obedecía a una mano de obra barata (GOLDRATT y FOX, 1992).

Algunos hitos (Cont.)

� A mediados de los 70, se amplía el liderazgo nipón a otras industrias (electrodomésticos, televisores, microondas, etc.), apareciendo además otros exportadores asiáticos. GOLDRATT y FOX afirman que el dumping y plagio, ayudan a explicar lo ocurrido.

� No obstante, la alarma definitiva ocurre a fines de los 70, cuando los japoneses penetran y lesionan la industria orgullo de EEUU: el mercado automotriz. Las investigaciones de la época concluyen que el evento obedece a mejor calidad y menor precio.

Algunos hitos (Fin)

A mediados de los 80, cuando Japón tiene el liderazgo en la electrónica, producción de microchips, se observa que el costo de la mano de obra es similar en amabas economías, que tampoco hay plagio y que ello obedece al proceso DEMING iniciado sistemáticamente en los 50.

Japón, ¿un país pequeño ?

� El éxito japonés no se explica por su tamaño (1/25 de EEUU) o recursos naturales. Uno de los factores que contribuyó al denominado milagro japonés, fue sin duda la adopción como “estilo de vida” de la CALIDADCALIDAD.

� ¿Porque otras naciones no son capaces de replicar el éxito japonés?

� En nuestros países muchos directivos hacen responsables a los trabajadores (cultura, educación, raza, etc.).

� Hoy se sabe que no basta (i) Formar un Dpto. de CONTROL DE CALIDAD; (ii) La inspección de calidad mediante inspección está obsoleto.; (iii) Los cambios que se procure introducir deben ser sistémicos, no parciales.

Algunos costos asociados a la mala calidad

Más calidad no significa como algunos aún creen, mayor costo y tiempo. Por el contrario, producir con mala calidad genera:

� Pagar por un trabajo mal hecho. � Mayor inspección para detectar productos que jamás

debieron haber salido al mercado� Pérdidas materiales� Más capacitación a los trabajadores� Más servicio de garantía post venta� Clientes insatisfechos y pérdidas de nuevas ventas

Un ejemplo concreto de costos

derivados de Mala Calidad

Una fábrica de autos en México con problemas de calidad,

destinaba el 10% de sus trabajadores a reprocesar trabajo mal hecho.

Eran 1.600 obreros ocupando espacios, tiempo, insumos, herramientas, directivos, etc. Solo en insumos, perdieron 100 millones de dólares en 1991.

Como se desagregan los Costos de Calidad

1. Costos de Prevención: Las empresas gastan en actividades tendientes a evitar y prevenir errores de procesos.

2. Costos de Evaluación: Las empresas gastan midiendo, verificando y evaluando calidad de materiales, así como también para asegurar que la producción se ajuste a determinados estándares.

3. Costos por Fallas Internas: Las empresas gastan reparando defectos detectados dentro de la empresa.

4. Costos por Fallas Externas: Las empresas gastan reparando defectos detectados fuera de la empresa.

REGLA BASICA MALA CALIDAD = BAJA COMPETITIVIDAD

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La incesante búsqueda de Productividad

Los siete desperdicios mLos siete desperdicios máás gravess graves::

1. Sobreproducción2. Esperas3. Transporte Innecesario4. Etapas de trabajo innecesarias5. Inventario Excesivo6. Movimientos innecesarios7. Mala calidad de piezas y procesos

Las empresas gastan mucha “energía” en acciones evitables. Se promueve la producción ajustada (“sin grasa” o LEAN PRODUCTION), derivada del enfoque JIT.

TOYOTA por ejemplo, revisó susoperaciones previas a la ejecución de la fase de producción. Reorganizóprocesos que le permitieron ahorrar

TIEMPO.

REACCION EN CADENA :Una idea que DEMING “vendió en Japón en 1950

SI SE MEJORA CALIDAD

DISMINUYEN COSTOS(MENOS REPROCESOS, FALLAS, DESPERDICIOS. MEJOR USO DE TIEMPO – MÁQUINA, MANO DE OBRA, ESPACIOS Y MATERIALES.

MEJORA PRODUCTIVIDAD

MEJORA COMPETITIVIDAD(Mayor calidad, menor precio)

SE PERMANECE EN EL NEGOCIO

Algunos síntomas típicos de empresascon problemas de Calidad

� Enfatizar más la cantidad (piezas manufacturadas, clientes atendidos, facturas llenadas, etc.).

� Departamentos que funcionan como estancos. Disputas de intereses, problemas de poder, etc.

� Empleados no proactivos. Sólo “cumplen con lo que le piden”.

� Desconocimiento de que opina el cliente respecto al producto recibido. ¿Cuáles son sus necesidades?

� La experiencia indica que en más de un 80% de los casos, los problemas de la empresa derivan esencialmente de errores directivos.

Algunos mitos asociados a la resistencia a introducir programas de calidad

� Son programas solo aplicables en Japón

� Nuestros problemas se deben a bajos salarios

� Modernizando la tecnología (computadores), mejoraránuestra competitividad. Se ignora que gran parte de los problemas no se resolverán con maquinaria sofisticada.

14 PRINCIPIOS DE DEMING

1. Perseverancia en el propósito de mejorar y claridad de que se busca lograr

2. Adoptar la nueva filosofía (satisfacer al cliente y procurar la mejora continua)

3. Dejar de depender de la Inspección como función aseguradora de la calidad (la inspección post, no mejora la calidad)

4. Terminar con la práctica de negociar sólo en base a precios (comprarle al proveedor de menor precio conspira contra la calidad. La tendencia actual, pocos pero buenos proveedores)

5. Mejorar continuamente el sistema de producción y servicio

6. Implantar la Capacitación en el trabajo

PRINCIPIOS DE DEMING (Cont.)

7. Adoptar un nuevo estilo de dirección (liderazgo, trabajo en equipo, mejora continua, innovación. Revalorar el personal PECRevalorar el personal PEC como el más importante, etc.)

8. Desechar el miedo (usar el temor para administrar, mata la motivación del trabajador)

9. Eliminar barreras que impidan el trabajo en equipo10. Eliminar slogans, metas numéricas irreales y exhortaciones. Según

DEMING, lemas imaginativos, como “Hágalo bien a la primera”, no funcionan cuando el insumo es de mala calidad. La meta “Bajar en 3 meses, los ítems defectuosos al 1%”, sería equivalente a curar un enfermo en base a buenos deseos. Lo relevante es enfocar la atención en los planes y acciones asociados a la meta.

PRINCIPIOS DE DEMING (Fin)

11. Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra (pagar por total de piezas producidas es nefasto para la calidad)

12. Eliminar las barreras que impiden a la gente estar orgullosa de su trabajo (durante décadas se vio a los trabajadores como objetos)

13. Estimular la educación y Reentrenamiento (al mejorar la Productividad, se requerirá menos gente en algunos casos. Algunos cargos desaparecerán. Nadie perderá su empleo debido al aumento en la productividad. Esta función los prepara para asumir nuevos cargos y responsabilidades

14. Generar un plan de acción para lograr la transformación (cultural)

HERRAMIENTAS BASICAS PARA MEDIR CALIDAD

1. Muestreo2. Indicadores Estadísticos básicos (promedio, desviación estándar, histograma)3. Diagrama de PARETO (interesa identificar el problema más importante y en lo posible

localizar su causa principal). Se representa gráficamente la tabulación de alguna variable relevante (por ejemplo “Tipo de defecto en las piezas inspeccionadas”, (a) con rayas superficiales; (b) Rotas; (c) Incompletas; (d) Mal manufacturadas; (e) Otras. Se representa el % de cada categoría y la frecuencia acumulada.

4. Diagrama Causa – Efecto (ISHIKAWA)5. Lluvia de Ideas6. Diagrama de Flujo7. Diagrama de Dispersión8. Cartas de Control

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Buscando Productividad con Calidad

Una conocida metodología de mejoramiento continuo es SEIS SIGMA. Obsesionada por entregar un buen servicio al cliente, establece un límite máximo de 3,4 defectos por millón de prestaciones.

� Un Banco promete aprobar ciertos créditos en un máximo de 10 días. Clasificará como DEFECTO toda decisión que exceda el plazo fijado.

Pareciera una meta imposible de cumplir. En procesos habituales de servicio, los errores bordean el 10%.

Para cumplir la expectativa, Seis Sigma se concentra en reducir la variabilidad de procesos.

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Buscando Productividad con Calidad

� Los mercados están exigiendo que la producción contemple sistemas de gestión de CALIDAD certificada.

� El grupo de normas ISO (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION) satisface dicho propósito.

� Son normas aplicables a gestión, no productos o servicios.

� UNA de dichas normas, la ISO 9000 contiene un conjunto se estándares de administración de calidad, desde revisión de contratos de los trabajadores, hasta la forma como se distribuyen los productos.

� Disponer de Certificación ISO se está convirtiendo en un requisito para negociar a escala mundial.