Manual de Negociación

Material preparado por el Ps. Miguel Garcs Schaffner para Taller de Negociacin Modelo de Harvard-B

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MMMAAANNNUUUAAALLL DDDEEE NNNEEEGGGOOOCCCIIIAAACCCIIINNN

MMMOOODDDEEELLLOOO DDDEEE HHHAAARRRVVVAAARRRDDD

Profesor: Miguel Garcs Schaffner


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PROGRAMA TALLER DE NEGOCIACIN

PROGRAMA TALLER DE NEGOCIACIN

Horas Actividad

9.00-9.05 Presentacin del programa y relator

9.05-9.20 Introduccin al tema de negociacin Exposicin: Como medir el xito en una negociacin

9.20-10.30 Ejercicio de Cotizacin de caf

Explicacin del ejercicio

Formacin de grupos (4)

Ejecucin del Ejercicio 10.30-10.45 Exposicin:

Los 7 elementos de la Negociacin

10.45-11.00 Exposicin: Modelo de Harvard y supuestos

11.00-11.15 Coffee Break

11.15-11.30 Preparacin del caso de Diego Primadonna:

Lectura

Anlisis de los datos

11.30-12.30 Ejercicio Prctico de Negociacin: Caso Diego Primadonna

12.30-12.40 Exposicin: Reglas prcticas en la negociacin

12.40-13.00 Exposicin: Tipos de negociadores y sugerencias para tratar con negociadores difciles


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JUEGO DE COTIZACIN DE CAF Instrucciones Generales

Alba y Batia son dos pases en desarrollo. Cada uno produce caf a un costo de menos de U$10 por carga. Cpita, pas sin litorales y vecino de ambos, es un pas altamente desarrollado que consume gran cantidad de caf. Cpita debe comprar todo su caf a Alba o Batia, ya que de otra forma deber pagar un cargo adicional de transporte terrestre de U$25 por carga.

Actualmente Alba y Batia venden su caf a Cpita en U$20 por carga. En tanto ambos productores vendan al mismo precio, cada uno puede esperar mantener aproximadamente la mitad del mercado de caf de Cpita. Si un productor vende a menos precio que el otro, expandir su participacin de ese mercado e incrementar sus utilidades a expensas del otro. Pero ninguno de los productores puede sacar al otro del comercio al ofrecer un descuento sobre el precio de venta ofrecido por el otro productor a Cpita.

Usted es miembro del Consejo de Cotizacin de caf de Alba o Batia. Cada mes durante los prximos meses se le pedir que fije el precio de venta de ese mes por carga de caf de su pas, a Cpita. Su objetivo es maximizar las utilidades de su pas en la venta de caf a Cpita. A usted no le interesan las utilidades del otro pas productor.

La investigacin de mercado ha demostrado que la utilidad mensual para su pas por venta de caf a Cpita, depende del precio que usted fije y del precio que fije el otro pas productor que vende a Cpita. Sin embargo, la posibilidad de que otros productores entreguen su propia produccin de caf va terrestre a Cpita, imposibilitan fijar un precio de venta mayor a $30 por carga.

Por acuerdos con cpita, el precio que fije cada pas deber ser de U$10, U$20 o U$30. La siguiente grfica indica la utilidad que Alba y Batia pueden obtener en sus ventas de caf a Cpita. Las cantidades que aparecen en cada cuadro, indican la utilidad generada durante este mes. La cantidad del rincn superior izquierdo, indica la utilidad de Alba en millones de dlares. La cantidad del rincn inferior derecho de cada cuadro es la utilidad de Batia tambin indicada en millones de dlares.


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PRECIO FIJADO POR BATIA

30 20 10

PRECIO FIJADO

POR ALBA

30 $11

$11

$2

$18

$2

$15

20 $18

$2

$8

$8

$3

$15

10 $15

$2

$15

$3

$5

$5

Alba y Batia tienen una historia de hostilidad mutua y no mantienen relaciones

diplomticas. Cada uno deber fijar el precio de venta de caf del prximo mes para Cpita sin conocer el precio que el otro productor fijar. Cualquier intento de consulta con el otro pas traer como consecuencia su destitucin del consejo, adems de un enjuiciamiento por alta traicin.

EJERCICIO DE COTIZACIN DE CAF

REGISTRO DE RESULTADOS

MES

PRECIO FIJADO UTILIDAD MENSUAL UTILIDAD ACUMULADA

ALBA BATIA ALBA BATIA ALBA BATIA

1

2

3

4

5

6

7

8


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MODELO DE HARVARD

Sea Constructivo con la RELACIN

Promueva una COMUNICACIN eficiente y clara

Pruebe la MAAN de ellos y/o considere

la suya COMPROMETASE slo

despus de inventar opciones

Busque INTERESES

debajo de las posiciones

Invente muchas OPCIONES para maximizar ganancias

Utilice criterios de LEGITIMIDAD


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Caso Diego Primadonna Instrucciones confidenciales para el Gerente de Relaciones Laborales de Ro Nacional. Usted trabaja para el Club Ro Nacional desde hace tres meses. Hasta ahora las cosas han ido bien, pero esta negociacin con el representante de Diego Primadonna ser su ms importante tarea hasta la fecha. Usted quiere asegurarse que su jefe, el Director de Personal Atltico, quede complacido con el resultado. Ayer usted se entrevist con l y recopil la siguiente informacin: El Club de Ftbol Ro Nacional es uno de los ms antiguo en Brasil. Sin embargo, en los ltimos cinco aos, el Club ha pasado por tiempos difciles. La situacin econmica, el deterioro de su estadio, y el surgimiento de varios clubes de ftbol en el rea de Ro de Janeiro, han provocado la prdida de muchos jugadores de renombre y una serie de fracasos durante varias temporadas. Como resultado, Ro Nacional ha descendido al ltimo lugar de la divisin A del ftbol brasileo. El Ro Nacional ha perdido algunos de sus inversionistas ms importantes, y ha tenido que depender cada vez ms de la venta de boletos para pagar los salarios de sus jugadores. La situacin financiera de Ro Nacional ha empeorado, aunque el Club ha logrado operar sin dficit en los ltimos aos a pesar del descenso de concurrencia a su estadio de 35.000 asientos. Los precios de los boletos varan entre 3 y 11 dlares cada uno, siendo 5 dlares el precio promedio. El equipo se est renovando, y la calidad de sus jugadores ha mejorado ltimamente. Sin embargo, los jugadores son jvenes y no muy conocidos, por lo tanto la concurrencia al estadio ha decado. La nueva temporada va a empezar en tres semanas. La temporada regular es de seis meses y los jugadores juegan un promedio de dos juegos a la semana. La semana pasada, cuando Ro Nacional dio a conocer sus seleccin para esta temporada, anunci que Alfonso Bravo, el delantero estrella del equipo y primer goleador, est en la lista de lesionados leves. El equipo todava no ha dado una explicacin pblica sobre la condicin fsica de Alfonso. Sin embargo, su jefe le ha informado que aunque Alfonso est en la lista de lesionaldos leves, es improbable que juegue en toda esta temporada. Al final de la ltima temporada, Alfonso sufri una lesin leve en la cadera que no ha mejorado a pesar de su tratamiento por los mejores doctores. Sus doctores ahora sospechan firmemente que Alfonso tiene una rara enfermedad sea que puede requerir meses de tratamiento, y que inclusive podra terminar con su carrera. Los detalles de la condicin fsica de Alfonso no se han hecho pblicos, ya que el equipo no desea afectar la venta de boletos. Alfonso es un jugador de primera, aunque todava no ha alcanzado la popularidad que disfrut Diego Primadonna en la cima de su carrera. El Ro Nacional no ha podido encontrar otro delantero experimentado en la divisin A que no haya ya firmado un contrato para la temporada. El Ro Nacional tiene


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un jugador delantero joven que se integr al equipo a mediados de temporada el ao pasado. Mientras que el joven novato muestra gran potencial, el grupo de entrenadores presiente que necesita uno a dos aos ms de entrenamiento antes de que est listo para ocupar un lugar en el equipo activo. Aunque es evidente que carece de la experiencia necesaria para ser delantero, el joven jugador podra jugar ahora si fuese necesario. Los dueos del equipo preferiran no promoverlo demasiado rpidamente, ya que muchos jugadores jvenes han visto arruinadas sus carreras al ser seleccionados para el equipo titular antes de que estuvieran listos. Asimismo, los dueos desean contar con la atraccin de una estrella para poder estimular la venta de boletos, dado que otro jugador joven desconocido no podra cumplir con esas expectativas. Esta situacin ha puesto al Club en dificultades. Afortunadamente, Diego Primadonna, quien es un delantero bien conocido y un jugador espectacular, aunque ya entrado en aos, oy los rumores sobre Alfonso Bravo y llam al Director de Personal Atltico para indagar sobre si habra alguna posibilidad de que el equipo tuviera algn inters en contratarlo. Hasta ahora, el Director de Personal Atltico ha mantenido a Diego a la distancia, con la esperanza de encontrar a un jugador ms joven o poder hacer un cambio de jugadores. Desafortunadamente, esto parece ser ahora imposible, y el Director de Personal Atltico repentinamente se ha visto urgido en contratar a Diego. Usted tiene fijada prximamente una reunin con el representante de Diego. Diego Primadonna jug para el Ro Nacional durante la cumbre de su carrera. En sus mejores tiempos, Diego era una verdadera estrella y tena un extenso squito de admiradores, inspirado por su espectacular juego en el campo, y por sus bufonadas al estilo Hollywood, fuera del campo. Al pensar que Diego haba llegado al final de sus aos productivos cuando cumpli 32 aos, el Ro lo cambi a otro equipo por varios jugadores jvenes. Con su acostumbrado despliegue Diego jug hasta comprobar que sus crticos estaban equivocados, y tuvo una temporada y media buena en su nuevo equipo. A mediados de la segunda temporada con el nuevo club (hace tres aos y medio) Diego sufri una lesin seria en su rodilla izquierda. Despus de una operacin y varios meses de rehabilitacin. Diego regres a la cancha. Para la temporada posterior a su lesin, firm un contrato con un nuevo club, como delantero en reserva. Cambi de equipo la siguiente temporada, pero jug poco como reserva. El ao pasado nuevamente fue contratado por otro equipo, esta vez por el Sao Paulo, tambin como delantero reserva. Aunque la rodilla de Diego aparentemente estaba en buenas condiciones, l ya no pareca tener el mismo destello. El entrenador del Sao Paulo percibi que el problema de Diego no tena tanto que ver con su rodilla como con que pasaba demasiado tiempo en restaurantes elegantes y muy poco tiempo en entrenamiento. Primadonna sali del equipo de Sao Paulo despus de una disputa con su entrenador sobre el poco tiempo que se le permita jugar y por la insistencia del entrenador en que Diego bajara de peso.


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Ahora circulan rumores de que Primadonna ha estado entrenndose para estar nuevamente en buena condicin fsica. Los dueos estn desesperados por firmar un contrato con Diego. Cuando Primadonna firm por ltima vez con el Ro Nacional hace cuatro aos recibi 220.000 dlares. Esta cantidad se consideraba extremadamente alta entonces, y se justificaba solamente por el hecho de que Diego estaba en la cumbre de su profesin y tena un buen nmero de admiradores (que probablemente ha disminuido desde entonces). Por otra parte, en los ltimos cuatro aos, la inflacin en los salarios de los jugadores de ftbol ha causado casi una duplicacin en los salarios promedio de los jugadores de primera lnea. Desde que se lesion la rodilla, Diego no ha tenido una participacin activa. El ao pasado, con el equipo de Sao Paulo, Diego recibi 125.000 dlares como delantero en reserva. Aunque los casos especficos varan mucho, por regla general, la mayora de los clubes, incluyendo el Ro, siguen la prctica generalizada de pagar a los jugadores del equipo titular casi el doble de lo que reciben los jugadores en reserva. Si los dueos del equipo tuvieran que decidir (contra su mejor juicio) promover al joven delantero en reserva a jugador titular, probablemente le pagaran un poco menos que el doble de su salario actual de 140.000 dlares, y en ningn caso ms de 280.000 dlares. Los salarios que ha pagado el Ro Nacional en los ltimos aos a los jugadores de reserva y titulares es como sigue:

Jugadores Titulares Jugadores Reserva

Hace cinco aos $ 140.000 $ 70.000

Hace cuatro aos $220.000 $ 80.000

Hace tres aos $175.000 $ 90.000

Hace dos aos $210.000 $125.000

El ao pasado $250.000 $120.000

Este ao ? $140.000

ltimamente, debido al descenso en la concurrencia, el Ro Nacional necesita mantener los salarios de los jugadores tan bajos como sea posible. El promedio de concurrencia a los partidos del Club sola ser de ms del 95%. Desde que el equipo empez a perder a la vez partidos y jugadores de renombre, la concurrencia ha descendido a cerca del 75%. Cualquier porcentaje de concurrencia inferior al 70% provocara prdidas para el club (talvs cerca de 2.000 dlares por juego). Si la temporada llegare a ser psima, y la concurrencia descendiere al 50% o 60% (lo que es escasamente concebible), esto representara la ruina financiera del club. Adems de la posibilidad de perder dinero debido a la baja taquilla, el Ro Nacional tambin debe preocuparse de no perder su posicin la divisin A. Hay 26 equipos en la divisin A. Los 16 equipos principales juegan hasta llegar a los juegos de desquite. Bajo


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las reglas de la Liga es posible que un equipo que termine entre los ltimos cinco por tres temporadas consecutivas pueda ser descendido por el presidente de la Liga a la divisin B. El Ro ha terminado en los lugares 25 y 22 en los ltimos dos aos, respectivamente. El descenso no solamente representara prdidas financieras adicionales, sino que tambin sera un golpe insoportable para el prestigio del equipo. As que el Ro Nacional correra mucho riesgo al contratar a Diego Primadonna. Muchos clubes, aun los que estn en una situacin favorable, no estaran dispuestos a ofrecer a Primadonna una posicin de titular debido a su edad y a su reciente lesin. Este ao, Alfonso Bravo deba haber percibido 300.000 dlares. En vista de la situacin crtica y el gran inters del Director de Personal Atltico por contratar a Diego Primadonna, los dueos del Ro Nacional le han autorizado a usted a ofrecer hasta 450.000 dlares si fuera necesario. Si Primadonna no es contratado por aspirar a ms de esa cantidad, el club simplemente tendr que apresurar al joven delantero en reserva para que entre al equipo titular, y esperar que milagrosamente est a la altura de la situacin. Usted tambin debe tener en mente el potencial impacto adverso, sobre las negociaciones con otros jugadores en el futuro, si llegare a acordar en pagar un salario inusualmente alto a Diego Primadonna. El Director de Personal Atltico desea contratar a Diego a pesar de creer que puede estar demasiado viejo para las exigencias de una temporada dura. El Director cree que con el debido acondicionamiento fsico y un poco de suerte, Diego pudiera desempearse extremadamente bien. De cualquier modo, no hay casi otra alternativa. Segn las cosas, el reciente anuncio de la lesin que sufri bravo puede afectar adversamente la venta de boletos. El Director de Personal Atltico espera, sin embargo, que haya una respuesta favorable ante el anuncio de que el Ro Nacional es responsable del regreso de Diego Primadonna a las canchas. Preprese para esta reunin con el agente de Diego.


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CASO DIEGO PRIMADONNA-RIO NACIONAL HOJA DE TRABAJO 1

Yo represento los intereses de ______________________________________________________

Los intereses de mi cliente son: (anote todos los resultados que dejaran satisfecho a su cliente)

Las alternativas (MAAN) que tiene son: (anote todas las posibilidades que usted ve que podra lograr su cliente si no llegara a acuerdo con su contraparte)

Cree opciones posibles de desarrollar en la negociacin con su contraparte:

Evale la legitimidad de sus opciones (piense si a mi me ofrecieran esto lo aceptara?):

Describa el tipo de relacin entre ambas partes:


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CASO DIEGO PRIMADONNA- RIO NACIONAL

HOJA DE TRABAJO 2

Exploracin de intereses (anote los intereses que logra detectar en su contraparte):

Exponga sus opciones

Anote las opciones de el (ella)

Mi MAAN es: (contraste las opciones con su MAAN)

Evale la comunicacin en este proceso: 1.

2.

3.

4.

5.

Cmo describira la relacin establecida:


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CASO DIEGO PRIMADONNA-RIO NACIONAL HOJA DE TRABAJO 3: REDACCIN DEL COMPROMISO

Fecha de hoy: Entre __________________________________y ________________________________________ Acuerdan: 1.

Nombre y Firma Nombre y Firma


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Apunte Negociacin


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Porqu Negociar?

Al igual que Mary Parker Follett, comenzaremos este relato con una vieja historia de dos hermanas que sostenan una controversia por media docena de naranjas.

Era ya la tarde de un da domingo y cada una de las hermanas alegaba que necesitaba todas las naranjas para ella sola.

Cmo as!, dijo la mayor.... TODAS para ti sola....?. Ahhhh no!. Yo tambin las necesito TODAS para mi....

Esta era una pelea muy tonta.... que finalmente fue resuelta quedndose la menor con 4 naranjas y la mayor con 2. Una solucin bastante negociada, Pero Muy Mala!

La verdadera solucin era muy fcil: Si la hermana mayor se quedaba con las cortezas tendra todo lo que necesitaba para hacer un pastel. Y si la hermana menor se quedaba con las pulpas obtendra todo el jugo que quera beber....

En ese intercambio que podra haber sido muy afortunado, ambas partes tenan la posibilidad de conseguir exactamente lo que deseaban.

Pero esto suele ocurrir muy pocas veces. Lo ms comn es que cada lado renuncie a algo que le importa menos, por algo que desea ms.

Examinemos algunos casos que, seguramente, se pueden dar en su entorno personal:

- Una adolescente que se queja porque no puede salir libremente a una fiesta ya que sus padres le exigen que est en casa a una hora que ella considera exageradamente temprana.

- Una Seora de la tercera edad que esperaba que al jubilar su esposo podra al fin disfrutar de una relacin de compaeros y se encuentra con una persona mas bien deprimida y que sale de casa gran parte del da, como cuando estaba trabajando.

- Un Jefe de Familia que debe trabajar en varios empleos y cuya esposa le reclama constantemente por la casa tan pequea en que viven de alquiler.

- Un Vendedor que encuentra en gran parte de sus clientes mercanca competidora que el sabe es de contrabando.

- Un Dueo de un Supermercado de Barrio que debe competir con las grandes Cadenas

Qu tienen en comn todas estas personas?,

Porqu su situacin es similar a la de las dos hermanas pelendose por las naranjas?


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Anlisis

Todas esas personas deben recurrir a procesos de negociacin para lograr tener un mayor grado de control sobre lo que desean.

Dicho de otra manera, slo podrn alcanzar sus finalidades particulares si establecen una forma de relacin con aquellos que poseen lo que ellos precisan.

Cuando otra persona tiene el control de algo que yo considero apreciable, interesante o deseable..., debo establecer un proceso relacional con esa otra parte, para lograr tener yo el control total o parcial de lo que deseo.

Y esta es la esencia de la Negociacin..... como Proceso Relacional que abarca todas las facetas de la comunicacin humana....

No obstante, la pregunta realmente importante es:

o Por qu negocia la gente? o Por qu se preocupan por negociar en vez de lanzarse a hacer lo que realmente quieren?

Cada caso, es un caso. Pero generalmente las personas deciden negociar por alguna de estas razones:

Carecen del poder para dejarse de consideraciones e imponerse. No quieren aparecer como un@ dictador@. La colaboracin de otras personas es necesaria para llegar a buen fin, y una persona en

particular disfruta del mismo poder y de opiniones tan slidas como las de las otras. Prefieren que su estilo directivo incluya algunas dosis de democracia. Quieren dar un buen ejemplo. Quieren acumular credibilidad personal para el futuro. Saben que, para conseguir lo que quieren, van a tener que desprenderse de algo.

Siempre es importante conocer las verdaderas razones que llevan a las personas a negociar.

Existen situaciones en las que la negociacin constituye la manera ms apropiada de solucionar un problema y es importante ser capaz de reconocerlas, a fin de poder tomar la decisin de no negociar o de interrumpir una negociacin en los dems casos.

Fisher y Ury en sus trabajos "Si de Acuerdo" o "Supere el No" enfatizan en la necesidad de trabajar para construir la posibilidad de llegar a un acuerdo, considerado como la finalidad principal de todo proceso de negociacin.

En estos libros clsicos sobre negociacin, publicados en la dcada de los 80, los autores buscan convencer a los duros negociadores para que abandonen su idea anticuada y agresiva de la negociacin, segn la cual sta consiste en un juego en el que uno gana slo si el otro pierde, promoviendo la nocin radical de que es posible alcanzar acuerdos que beneficien a todos los que estn sentados a la mesa.


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No obstante Max Bazerman pone el nfasis en el anlisis racional de todo el proceso ANTES de definir si un acuerdo es beneficioso o no, y tambin las mujeres opinan al respecto. Considerando que han dicho demasiado que si, frente a unos hombres que siempre han llevado las de ganar, para Leslie Whitaker el principal problema de las mujeres es como aprender a decir que NO.

Pero.... de manera adicional cada persona enfrentada a negociar -al igual que las hermanas-, debe OPTAR, entre colaborar y cooperar, o confrontar y competir....

Al solucionar esta disyuntiva, denominada el "Dilema del Negociador", cada persona estar caracterizando su forma particular de enfrentar los procesos relacionales que llamamos negociacin.

Thomas y Kilmann (1974) sugirieron que ciertos estilos de manejar los conflictos podan ser adecuados, dependiendo de las circunstancias y del resultado deseado.

Diferenciaban entre un enfoque de confrontacin y no confrontacin, por un lado, y uno cooperativo y no cooperativo, por el otro.

Colaborar

Se plantea que un estilo de confrontacin y cooperativo resulta adecuado cuando es importante encontrar una solucin en la que las preocupaciones de ambas partes sean demasiado importantes como para comprometerlas, o cuando sea necesario obtener el compromiso mediante la incorporacin de diversas opiniones a la toma de decisiones. Este estilo lleva su tiempo y mucho esfuerzo, por lo que no es adecuado para situaciones poco importantes o triviales. Es el estilo que ms se ajusta al enfoque de resolucin de problemas en la negociacin.

Enfrentarse

Un estilo de confrontacin y no cooperativo puede resultar adecuado cuando es precisa una accin decisiva como, por ejemplo, en las emergencias o en temas importantes en los que uno haya que llevar a cabo accin impopular (tal como una directiva desde el poder) y no haya cabida para ms opiniones.

Aceptar


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Un estilo de no confrontacin y cooperativo ser adecuado cuando te des cuenta de que ests equivocado, o de que el tema es mucho ms importante para la otra persona que para ti, o cuando quieras ganar puntos para el futuro. Esto significa ceder ante las demandas, los deseos o las necesidades del oponente y, aunque es un estilo muy apropiado en algunas ocasiones, tiende a ser demasiado empleado por unos y muy poco por otros.

Evitar

Un estilo de no confrontacin y no cooperacin va bien cuando el tema es trivial o cuando el beneficio que reportara el enfrentamiento podra ser mayor que el de resolverlo. Tambin es adecuado si se trata de un asunto en el que puedes hacer poco y no ves posibilidad de satisfacer tus preocupaciones ni de cambiar las cosas, como en algunos temas nacionales o empresariales, o en asuntos de idiosincrasia personal.

Comprometer

Este estilo se sita en el centro de los dems y posee elementos de todos ellos. Es adecuado cuando los objetivos son de una importancia moderada, pero no vitales como para emplear otros mtodos de confrontacin, o cuando las presiones respecto al tiempo te obligan a alcanzar una solucin expeditiva. Esto puede suponer que ninguna de las partes termine del todo satisfecha con la solucin alcanzada, pero est dispuesta a sobrellevarla. A pesar de que este estilo implica algo de negociacin y regateo, puede darse un rpido intercambio de concesiones en vez de adoptar una va que lleve a una solucin ms satisfactoria para ambas partes.

Cmo Negociar?

MODELO DE BLAKE Y MORTON

Pinkas Flink, siguiendo los lineamientos de Walton y Mc Kersie, nos presentan un modelo al estilo de Blake y Morton, con las mismas 5 diferentes actitudes u orientaciones que los individuos pueden adoptar frente a una negociacin, contextualizadas dentro de una visin de los INTERESES que cada parte puede tener, en relacin consigo mismo y en relacin con la otra parte.


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1. Luchar:

Cuando tratamos de convencer a otro que acepte nuestros intereses. Especficamente equivale al estilo de negociacin duro. En el caso de las hermanas, cada una tratar de quedarse con la naranja para ella sola.

2. Aceptar:

Estrategia en la cual una parte trata de ayudar a la otra a conseguir sus objetivos. En vez de centrarnos en nuestros intereses lo hacemos en los del contrario. Esta perspectiva equivale a un cierto tipo de estilo suave. El efecto de esto es que una de las hermanas (la ms fuerte o la ms manipuladora), podr hacer lo que desea y la otra se quedar sin nada.

3. Compromiso:

Cuando las partes se dividen las diferencias. Ninguna gana totalmente. Ninguna pierde totalmente. Las partes desarrollan frmulas de solucin a sus diferencias. Equivale a dividir la naranja en dos partes iguales, con lo cual tampoco se alcanzar la solucin ideal.

4. Colaborar:

Cuando los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar ganancias conjuntas. Es un proceso de resolucin de problemas. Las dos partes reflexionan y estn de acuerdo en que comparten un problema comn y definen ste en trminos de metas y fines compartidos. Ambas hermanas llegan, de manera conjunta, a la solucin ideal.

5. Evitar:

Cuando las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situacin conflictiva postergndola o negndola. Ni para una ni para la otra. La naranja se pierde en el tarro de la basura y ambas se retiran frustradas.

CREAR VALOR O RECLAMAR VALOR

David Lax y James Sebenius sealan que en la tensin inherente que existe entre los movimientos cooperativos para crear valor en forma conjunta y los movimientos competitivos en los cuales cada parte pretende mejorar su posicin a costa del otro, se generan diferentes tipos de resultados.


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Si ambos negociadores son competitivos y desconfiados, ambos pueden terminar muy mal. Si ambos cooperan y crean conjuntamente valor, ambos pueden terminar muy bien. Pero si uno crea valor y el otro lo reclama, uno terminar ganando a costa del otro.

En el caso de las dos hermanas, es evidente que el resultado hubiera podido ser mucho mejor si la hermana menor se hubiese quedado con la pulpa de las naranjas y hubiera cedido a su hermana mayor las cscaras de estas frutas.

Pero esto no sucedi as. Sin embargo, resulta curioso observar que las dos quedaron SATISFECHAS con el resultado que obtuvieron. An ms, es factible que ninguna de las dos imaginara lo lejos que estaban de haber llegado a un resultado ptimo.

Durante la controversia que las dos sostuvieron, cada una se centr en la defensa de su posicin, que consista en quedarse con un nmero determinado de naranjas. De hecho, es factible que durante la acalorada discusin las hermanas no pensarn ni un momento en el para qu o el por qu de su deseo de quedarse con las naranjas.

Si hubieran explorado de lado y lado el por qu de las posiciones, o el para qu de estas posiciones (en otras palabras, si hubieran sabido que una hermana deseaba jugo de naranjas mientras la otra lo que quera era un dulce fabricado a partir de las cscaras), una solucin muy buena al problema hubiera resultado evidente para las dos (de hecho, la claridad de esta solucin hubiera motivado la terminacin de la controversia entre las hermanas).

Esto es tpico cuando ambas partes deciden RECLAMAR valor, sin ir ms all de lo que aparentemente se est negociando.

Lo habitual es que las negociaciones fructferas desemboquen en trueques, en los que cada parte renuncia a algo de menor valor para ella, a cambio de algo ms valioso. Como las personas suelen valorar de manera distinta las mltiples cuestiones discutidas en una negociacin, los trueques pueden acelerar y mejorar la resolucin de un conflicto. En este caso, ambas hermanas cedieron en la mitad de sus pretensiones, pero una hermana cedi una naranja de MAS en pro de una pronta resolucin de la discusin.

Muchos procesos comnmente utilizados ilustran este tipo de negociacin.

Por ejemplo, este es el caso del vendedor ambulante que inicia la venta solicitando por un paraguas $10 a un potencial comprador. Este le hace una primera contraoferta de $7. El vendedor argumenta que esta es una oferta excesivamente baja, y que l, siendo muy buena persona y dado que ya va a llover, le puede dejar el paraguas en $9,5. El comprador argumenta que esta rebaja no es suficiente, y que el paraguas an est muy caro, dada su baja calidad. Le ofrece entonces $8 al vendedor. Este ltimo arguye que esta oferta es ms razonable, pero que an es muy baja. Manifiesta entonces su deseo de "partir diferencias", a lo cual responde afirmativamente el comprador, quien de esta manera acepta comprar el paraguas por $8,5.


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Obsrvese que en este proceso resultan fundamentales tres elementos:

las posiciones iniciales adoptadas por las partes (denominadas anclas); las estrategias de concesin empleadas; y las eventuales estrategias de engao a las que en ocasiones recurren las partes.

Este mecanismo de trueque se confunde muchas veces con el vulgar "regateo" al que tan acostumbrados estamos los Latinoamericanos. Es parecido, pero diferente. El regateo es una prctica cultural que se aplica por diversas razones en los diferentes pases y que en general responde a la necesidad de "negociar" con una persona dispuesta a "considerarnos como individuo". Si no nos concede una rebaja o no nos "encima un algo", no negociamos, porque de seguro "esa persona no es de fiar....".

Fuera de esta circunstancia, todo proceso de negociacin puede ser caracterizado desde los siguientes puntos de vista:

Negociacin por Posiciones o Por Intereses, Negociacin Distributiva o Integrativa, y Negociacin Suave o Dura

Los examinaremos a continuacin.

La Negociacin por Posiciones

Una mujer llega a la seccin de cosmticos de una gran tienda por departamentos. Ve en uno de los aparadores un bolso de diseo italiano que hace juego con un estuche de maquillaje. Decide comprar slo el estuche, pero no el bolso. Se acerca a la vendedora, seala el aparador y dice: `Seorita, me gusta el estuche de maquillaje que est junto al bolso. Quisiera comprar nicamente el estuche. Me lo puede vender?" La Vendedora, que en realidad es una auxiliar en prctica, sin experiencia y mal capacitada, se limita a decir. No, lo siento, no se puede llevar slo el estuche de maquillaje. Se vende el juego completo".

Cmo cree usted que reacciona la clienta?

Desde luego se marcha.

Ahora bien, cambiemos el personaje "malo" por una vendedora despierta e inteligente.

Qu hace esta persona?


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Despus de escuchar lo que pide la clienta, piensa las cosas con cuidado:

Esta dama quiere el estuche de maquillaje, pero yo no puedo vendrselo sin el bolso. Se supone que debemos vender el juego completo. Es obvio que ella quiere comprar el estuche de maquillaje para verse ms guapa, pero no

lo comprar al elevado precio que cobramos por el juego. Qu har?..

...Ya s.... En la seccin de farmacia venden estuches de maquillaje de la misma marca. De hecho, creo que estn rebajados. Tengo que decrselo a la seora....

De este modo, se responde a la necesidad de la clienta, al informarle amablemente de la disponibilidad del mismo artculo en otro departamento y a la vez se le hace entender que no puede llevarse el estuche de maquillaje sin el bolso.

El resultado? Una venta segura.

Con un poco de perspicacia la vendedora experimentada al ver que el objetivo de la clienta era comprar ese estuche de maquillaje particular y nada ms, la apart prudentemente de su posicin inicial (la de comprar el artculo del departamento de cosmticos) y le inform que podra adquirirlo en el departamento de farmacia, donde estaba disponible a menor precio.

As, ella no slo evit la posible prdida de una venta, sino que promovi la buena imagen del establecimiento.

Por el contrario, la forma en que las hermanas sostuvieron la discusin acerca de las naranjas ilustra el estilo de negociacin denominado "negociacin basada en posiciones".

Bajo este esquema, el negociador asume una posicin inicial -denominada "Ancla"- (por ej., "yo me quedo con las seis naranjas") y la defiende intentando no ceder frente a las demandas o argumentaciones del otro.

Si el otro adopta la misma tctica (como en el caso de las dos hermanas), entonces cada negociador asume una posicin inicial -un ancla- y efecta concesiones a medida que transcurre la negociacin, generalmente tratando que sus concesiones se den a cambio de las concesiones de su contraparte.

Esto hace que habitualmente el proceso lleve a un acuerdo que es una posicin intermedia entre las posiciones iniciales de los dos negociadores.

Dado que generalmente las posiciones iniciales responden a criterios subjetivos (Estimacin no-racional de valor, establecimiento de un valor de tipo sentimental, anlisis simple de las condiciones aparentes del mercado, etc), la posicin intermedia es un espacio indefinido entre la ilusin y la fantasa de uno de los negociadores y la ilusin y fantasa del otro.


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As, el "partir diferencias" dentro de este contexto slo favorece a aquel que ha conseguido colocar el precio MAS ALTO (generalmente el vendedor). Sabiendo esto la contraparte exagera el precio mas bajo..... y entran en una espiral de trueques difcil de cerrar.

Esta forma de encarar las negociaciones puede resultar extremadamente entretenida, cuando uno va a comprar las verduras en la plaza de mercado, pero es bastante ineficiente cuando se trata de negociar cosas de mayor importancia.

Generalmente conduce a resultados muy pobres ya que limita el marco de la negociacin, impidiendo ver ms all del tema que se est tratando y muchas veces perdiendo el principal objetivo de la relacin que est detrs de la negociacin.

Toda esta situacin, con frecuencia deteriora la confianza entre las partes y refuerza en ellas la sensacin de que la negociacin es ante todo un proceso en el cual el otro es un adversario, pudiendo lesionar seriamente la relacin entre las personas que estn negociando, ya que el ganador, gana ahora, pero puede quedar "vetado" de por vida para cualquier otro trato serio con el perdedor.

En el caso de la vendedora inteligente, por el contrario, se prioriza lo verdaderamente importante.... el Inters que tiene la tienda por ganar un cliente y no slo por hacer una venta... Esto lo logra compaginando el INTERES de la compradora con el inters de la empresa... Al final todos ganan....

La Negociacin por Intereses

Las Posiciones y los Intereses son las dos caras de una misma moneda.

Detrs de toda posicin se encuentra un Inters no expresado con claridad esto se produce por:

Hbitos Culturales Desconfianza en el otro Timidez Propsitos no susceptibles de ser expresados Mala Fe etc.

Si en el caso de las dos hermanas, estas hubieran hablado con claridad, la solucin habra llegado directa y fcilmente. Pero como probablemente ya exista una desconfianza previa, los intereses de cada parte se expresaron por medio de las posiciones.

Es por esta razn que es tan importante establecer un contexto de negociacin que permita a las partes ir ms all de sus anclas iniciales.

Un primer camino para sobrepasar las anclas, son el establecimiento de criterios objetivos para definir el marco general de negociacin (situacin que trataremos ms adelante).


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En el caso de la vendedora mal preparada, evidentemente se trataba de la imposibilidad de sacar a la luz su ignorancia e impreparacin.

En general, el arte de la negociacin reside en saber.... "Pero que ser lo que quiere usted.....", para a partir de all decidir, si se lo doy, si se lo niego o si le negocio lo que usted quiere, por lo que yo quiero....

Negociar por intereses significa pasar por encima de lo aparente para llegar a lo sustancial, a lo verdaderamente importante lo que realmente quiero, ms all de los medios que me permiten alcanzarlo.

Las posiciones son cursos de accin particulares que limitan el rango de soluciones posibles en una situacin dada si usted se apega estrictamente a ellos. Los intereses reflejan nuestras verdaderas necesidades y deseos.

Resulta fundamental una exploracin de los intereses y/o necesidades de la contraparte para abrir el camino que facilite la construccin de acuerdos satisfactorios para las dos partes.

Por qu puede ser tan difcil pasar de la posicin a los intereses?

En primer lugar porque las personas adoptan posiciones de no cooperacin, de competencia y de querer ganarlas todas.... Es decir por razones culturales. Los mensajes que generalmente recibimos a diario son las de comportarse como un triunfador (y no como un perdedor...), y los ganadores -lo dicen los mensajes de la TV y del Cine- avasallan a los dems....

As entonces el "abrir el juego" puede llegar a ser considerado por algunas personas -en el colmo de la alienacin- como signo de debilidad, o de falta de carcter.

Pero tambin se encuentra entre las razones poderosas la incapacidad para "ponerse en el lugar del otro".

Yo quiero lo mo..... y lo del otro no me corresponde a mi definirlo, eso es su problema, no el mo...

Este asumir los intereses de la contraparte de una manera simplista me impide colocarme en SU situacin, y por lo tanto, no puedo visualizar realmente hasta donde estar dispuesto a ceder o a conceder... y estar volando a ciegas y sin instrumentos.

Explorar los intereses y necesidades de la contraparte sin duda resulta valioso para nuestro mejor inters dentro de la negociacin, y generalmente son las mismas personas quienes nos brindan la informacin que necesitamos,... si sabemos escucharlas...

Lo que sucede es que muchas veces estamos ms preocupados de hablar y de convencer acerca de LO QUE NOSOTROS QUEREMOS que de escuchar y de entender sobre lo que el otro quiere...

Uno de los ms brillantes diplomticos Italianos del siglo XVI, dijo esto mismo de una manera maravillosa: "La diplomacia es el arte de hacer que el otro se salga...... con la ma" (Antonio Varese).


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Esta muestra de sabidura, es infinitamente mas asimilable que todos los manuales de estrategia militar y de guerra que se acostumbran a utilizar en la formacin en temas de negociacin.

EL PLAN B

Es fcil renunciar a alquilar o comprar una casa si ya tienes un lugar donde vivir. Otra cosa muy distinta es negociar con calma si te acaban de trasladar a una nueva oficina en otra ciudad y dispones de un fin de semana para encontrar una casa y cerrar un contrato.

T no puedes permitirte perder tu seguro mdico, y tu jefe tiene un montn de solicitudes de empleados deseosos de trabajar encima de su mesa.

Cuando te acercas a la mesa de negociaciones con una sensacin de desesperacin que te oprime el pecho, probablemente eso quiere decir que crees que tu oponente puede darse el lujo de pensar en no hacer un acuerdo y t no puedes drtelo.

En todos estos casos se est negociando bajo condiciones de presin que pueden alterar sustancialmente el resultado a lograr.

Veamos como actuamos cuando vamos a esos mercados que existen en todas las ciudades importantes de Amrica Latina: La Ipales en Quito, el Mercado Persa en Santiago, San Andresito en Bogot, La Feria dos Importados en Brasilia, etc. En todos ellos las condiciones se acercan bastante a la definicin de un Mercado Perfecto: Todos los compradores juntos, todos los vendedores juntos, toda la informacin a la vista, etc.

Qu hacemos?: Paseamos, miramos, preguntamos.... obtenemos informacin acerca de precios, calidades, cantidades.... Cuando ya tenemos suficiente informacin tomamos la decisin de compra, teniendo en mente TODO lo que hemos visto....

Veamos nuevamente el caso del paraguas:

El vendedor pide $10, el comprador ofrece $7. Si concebimos el proceso como una negociacin la diferencia en disputa es de $3. Esta puede ser representada como una lnea recta descendente y que conforma la denominada Zona de Acuerdos Factibles y Deseables.

A travs de este ejemplo se puede observar claramente que un incremento en la utilidad obtenida por un negociador significa una reduccin en la utilidad de su contraparte, y viceversa.

De hecho, el ejemplo presentado constituye un "juego de suma cero", puesto que lo que un negociador gana de los $3 (10 menos 7) es justamente aquello que el otro pierde.


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El universo de posibilidades de establecimiento del precio final es representado como una lnea recta descendente que aparece en la Figura precedente, y que tambin es denominada como la "Frontera de Pareto" del problema.

Dentro de la Frontera de Pareto es posible establecer el "Optimo de Pareto", que se define -al igual que la excelencia en el amor- como aquel punto en el cual una de las partes MAXIMIZA su nivel de satisfaccin, sin perjudicar, afectar o disminuir al mximo nivel de satisfaccin posible para la otra parte. Este punto tambin significa el "apropiarse de todas las ganancias en un proceso de negociacin" (o "no dejar ganancias sobre la mesa").

En el caso del ejemplo del paraguas el ptimo de Pareto es el punto medio entre 10 y 7, es decir 8,5, que es el punto medio entre las dos pretensiones iniciales.

Hasta aqu todo parece ir muy bien. Sin embargo, no todo es color de rosa. Por qu?

No todo es color de rosa porque, dependiendo de las habilidades del vendedor (V) o del comprador (C), las pretensiones iniciales podran ser muy diferentes lo mismo que el punto medio (PM):

V C PM

10 7 8,5

15 5 10

8 4 6

Es necesario en consecuencia contar con CRITERIOS OBJETIVOS que nos permitan establecer con seguridad el "Precio Justo" o las "Condiciones adecuadas" sobre el cual se podra desarrollar la negociacin.

Generalmente las personas se plantean mltiples posibilidades para determinar cual puede ser ese precio justo (la mayora con problemas o errores de apreciacin). No obstante nada reemplaza, o se adecua de mejor manera, que OTRO proceso de negociacin alternativo a ESTE en el que estamos trabajando en este preciso momento.


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Y este es el concepto de la MAAN: la Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado, o lo que hemos denominado el "Plan B".

Antes de negociar ESTE paraguas, ya he negociado otro, con otro vendedor, y no he cerrado un acuerdo, pero ya se a que precio me lo dejara. As al llegar a negociar este paraguas tengo un elemento de referencia, que para que sea til debe cumplir con los siguientes requisitos:

Debe ser claramente medible y/o cuantificable Deber ser comparable , en igualdad de condiciones, con el de este momento Debe ser real y fcilmente verificable Debe estar disponible cuando se le necesite

De aqu la importancia de los mercados perfectos, o de contar con suficiente informacin acerca de las condiciones del mercado, ANTES de generar un proceso de negociacin. Desde otro punto de vista la MAAN plantea que se debera de llevar mltiples procesos de negociacin, simultneos, antes de cerrar un acuerdo en especial.

Obsrvese que la MAAN es la mejor alternativa que el negociador tiene por fuera de la mesa de negociacin en caso de no llegar a ningn acuerdo con su contraparte.

Todo negociador debera preocuparse al menos por dos aspectos:

1. obtener la mayor utilidad posible para l; y 2. llegar a un acuerdo que est sobre la Frontera de Pareto.

Si adems desea mantener una buena relacin con su contraparte debera preocuparse tambin por:

3. llegar a un acuerdo sobre la base del ptimo de Pareto.

Negociaciones Distributivas

Generalmente, las negociaciones que tienen las caractersticas del ejemplo del paraguas implican el uso de estrategias y tcticas de carcter competitivo entre los negociadores, dado que el problema central para los negociadores no es agrandar el pastel, sino simplemente el de repartirlo.

A estas negociaciones se les conoce como negociaciones distributivas.


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En la grfica anterior se puede expresar que la actitud de reclamar/reclamar valor, de naturaleza competitiva y de mutua desconfianza es claramente inferior a crear/crear valor es decir cooperar o generar una negociacin de carcter integrativo, donde las partes conocen los intereses en juego y buscan satisfacerlos de manera creativa.

La pregunta central es si definitivamente existen negociaciones que por su misma esencia son de tipo distributivo, sin posibilidades de traspasar la barrera que permitira crear valor y no solamente reclamarlo.

La respuesta es claramente de ndole cultural: Cada negociador DECIDE si reclama valor o lo genera.

En un ambiente altamente competitivo, las personas estn ms preocupadas por reclamar valor que por crearlo. Desde esta perspectiva, la negociacin se concibe como una situacin en la cual para ganar es necesario que el otro pierda y el proceso se conceptualiza como del tipo ganar-perder.

Las estrategias y tcnicas competitivas son entonces "el arma fundamental" para enfrentar el problema.

Las amenazas y promesas buscan redimensionar la zona de potencial acuerdo. Se adoptan posiciones inflexibles para tratar de influir en el otro, llevndolo a priorizar

nuestros intereses o a abandonar los suyos. Se manipulan las concesiones a nuestro favor, generando situaciones de engao y poder. El proceso se enfoca en las Posiciones de las partes, buscando debilitar las de la

contraparte y de fortalecer las nuestras.

Para aquellos que estn por la negociacin de tipo distributivo, la habilidad de negociar est o bien en el engao, o en el ejercicio del poder. Todo esto en funcin de "doblegar" al otro.

Es por esta razn que generalmente se asimila la negociacin distributiva, con las posiciones y al estilo duro.

No hay que perder la perspectiva que si bien la afirmacin anterior es verdadera, y esto generalmente coincide, conceptualmente se trata de cosas diferentes.

La Negociacin Distributiva se centra en cmo repartir entre las partes las ganancias en juego, sin ir ms all de lo que el juego es o contiene. En el caso de las hermanas, las naranjas. En el caso del paraguas un mayor o menor valor segn sea la parte que lo analice.


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Negociaciones Integrativas

Cul es la diferencia sustancial entre una Negociacin Distributiva y una Negociacin Integrativa?

La Creacin de Valor, lo que puede beneficiar grandemente a ambas partes.

En trminos grficos se ha denominado a esta labor como "Agrandar el Tamao del Pastel". Desde otra perspectiva tambin se ha concebido la creacin de valor como el "No dejar sobre la mesa" valores potenciales que tal vez no se haban percibido en toda su dimensin antes de iniciar el proceso de negociacin.

Max Bazerman plantea que el supuesto del pastel de tamao fijo es un sesgo muy arraigado en sociedades del Mundo Occidental que atenta contra la racionalidad en los procesos de toma de decisiones.

Juegos como el ftbol o el baloncesto son buenos ejemplos de pasteles de tamao fijo, cuando se conciben exclusivamente desde el punto de vista del resultado: para que haya un ganador debe haber un perdedor y en el caso del empate no hay ningn ganador.

Pero..... es evidente que aqu hay mucho mas, como asegura mi hijo de 12 aos. El encuentro con los amigos, el hacer deporte y comprobar las habilidades personales, la construccin de equipo, etc. En otro nivel, la publicidad, la generacin de valores sociales compartidos, etc, etc.

Un Partido de ftbol slo puede ser concebido como un ejemplo de negociacin distributiva por una persona con un grado de alineacin social muy alto. Para todos nosotros, los dems, significa muchas cosas ms que un resultado.

Para muchos, la vida es una competencia permanente, en la cual la posibilidad de salir victorioso depende en gran medida de que los dems no tengan el xito al que aspiran (a menos que eventualmente sean sus aliados, generalmente temporales).

Muchas personas suponen que cuando negocian con alguien necesariamente sus intereses y necesidades estn en contraposicin con los intereses y necesidades de la contraparte. Y con gran frecuencia este supuesto es equivocado. Al generalizar las situaciones del tipo gana-pierde, se construyen situaciones que no tienen por qu ser necesariamente as, pero que eventualmente se transforman en este tipo.

Para que una negociacin tenga un potencial integrativo basta con que involucre al menos dos variables (por ej., confiabilidad y costo) frente a las cuales los negociadores tengan preferencias diferentes (por ejemplo, el uno est ms interesado en la confiabilidad que en el costo, y viceversa).

Por qu se dice que el problema tiene un potencial integrativo y no que es integrativo?

Porque si las partes lo abordan como distributivo, lo convertirn en distributivo. Recurdese que el juego es aquello que los negociadores creen que el juego es.


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Grficamente la negociacin integrativa se representa ahora como un Area (y ya no como una recta).

A partir de las MAANs de ambas partes, el primer punto "ptimo" es la interseccin de ambos valores. Es el mismo punto medio que veamos en la negociacin distributiva, pero ahora establecido sobre criterios objetivos y verificables -y no sobre la ilusin y la fantasa de las pretensiones.

Existe un lmite, representado por la lnea curva, ms all del cual sera imposible mejorar el resultado para cualquiera de las partes.

Pero el punto Xo, NO es el "ptimo" final.

Para A podra ser mejor cualquier punto en direccin a "Y" -hasta llegar a la lnea curva- sin perjudicar por esto la satisfaccin alcanzada por B en el punto Xo. Lo mismo sucede con B para quien podra ser mejor cualquier punto en direccin a "X" -hasta llegar a la lnea curva- sin perjudicar por esto la satisfaccin alcanzada por A en el punto Xo.

Slo cuando el resultado se encuentre sobre la Frontera de Pareto, significar que este no ser mejor para una parte sin ser peor para la otra esto se podra lograr en el punto X1.

En trminos prcticos esto se consigue cuando el vendedor del paraguas le ofrece una garanta de por vida, adems que en el verano le vender helados sin bacterias y con descuento, adems le cuidar el carro y le avisar cuando lleguen los cobradores.... O por el contrario, usted le llevar ropa para los nios, le conseguir medicamentos con descuento y lo proteger de las molestias de los inspectores municipales....

O sea, cuando la relacin comercial genera por el slo hecho de realizarla una sinergia que crea un valor mucho mayor que el neto debido a la transaccin.


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Negociaciones Blandas o Duras?

Existen diversas concepciones relacionadas con lo que es una Negociacin "Blanda " o "Suave": cooperacin, no confrontacin, no agresin, etc... La mayor parte de ellas enfatizan en una visin "amable" de la vida y de las relaciones.

No obstante se puede generar un proceso colaborativo y a la vez competitivo, en el cual se trata de proteger los intereses propios, pero sin necesariamente lesionar los de la otra parte, y ms an logrando una sinergia que cree valor.

Detrs de la disyuntiva entre negociar duro o suave existe un conjunto de circunstancias. Por el momento mencionaremos slo algunas:

Proyeccin de la relacin en el tiempo: Si la otra parte es importante para m en el mediano y largo plazo, entonces existir una mayor propensin a negociar de manera suave. Si la relacin NO es importante para mi se tender a negociar de manera dura, salvo que se posean valores e ideales muy claros relacionados con la construccin de una sociedad no violenta y no competitiva.

Capacidad y Poder de Actuar e Influir sobre los dems. Mientras mayor sea mi poder (econmico, poltico, social, personal) mayor ser la tendencia a negociar de manera dura, salvo nuevamente que haya adoptado un esquema de valores y principios humanistas muy claros relacionados con la construccin de una sociedad no violenta y no competitiva.

Capacidad acumulada de accin en el tiempo. Mientras mayores sean mis reservas acumuladas para actuar en el mediano y largo plazo, mayor propensin habr a negociar de manera suave. Por el contrario cuando mis posibilidades de actuacin para ganar o perder son limitadas, mayor inters tendr en golpear lo ms duro posible para acabar rpidamente con el problema.

Fisher y Ury plantean la siguiente visin para estas dos maneras de concebir la negociacin:

Negociacin dura:

Duro con el problema, duro con las personas

Negociador agresivo Negligente El objetivo es ganar a costa del otro Negocia desde posiciones extremas Exige condiciones unilaterales Es intransigente Existe un nico pastel de tamao fijo, y l quiere la porcin mayor Aplica la presin, intimida, violenta, manipula, impone.

Negociacin blanda:

Suave con el problema, suave con las personas


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Negociador sumiso El objetivo es lograr un acuerdo Desiste de su posicin ante la primera seal de rechazo Cede a las exigencias de hacer concesiones Da mucha importancia a la otra parte No importa que tamao del pastel le corresponde Cede ante la presin Sacrifica los propios intereses

Plantear un problema en trminos de negociacin dura y negociacin blanda conduce hacia una negociacin por posiciones o regateo.

Esto no produce buenos resultados, ya que los acuerdos (si es que se dan), no son equitativos, son difciles de cumplir, no son duraderos, el proceso es ineficiente y se deterioran las relaciones.

Se propone entonces una

Negociacin por principios:

Duro con el problema, suave con las personas

El objetivo es llegar a un acuerdo eficiente Se negocia por intereses no por posiciones Slo se cede ante principios o criterios de legitimidad Se da importancia al otro Hay de por medio un pastel que se puede agrandar si las partes le agregan valor No se impone ni se cede ante la presin


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Aunque esta diferenciacin pueda parecer evidente, existen planteamientos que enfatizan en la Negociacin Dura. Es por esta razn que cada da adquiere mayor importancia enfatizar en la Negociacin por Principios, y promover criterios como los siguientes:

Se debe aprender que la negociacin no es un conjunto de trucos, sino un modo tcnico de tratar globalmente situaciones de ganar-ganar, diferencindolo de la negociacin blanda o de la dura.

Se debe mentalizar acerca de la importancia que tiene el utilizar las tcnicas, tcticas y estrategias adecuadas en cada proceso de negociacin, en funcin de las caractersticas de ste.

Se debe desarrollar una estrategia negociadora que haga que los participantes en el proceso obtengan un trato preferente por parte de sus interlocutores y una relacin slida a mediano y largo plazo.

Se deben desarrollar las propias habilidades negociadoras reforzando los aspectos positivos y corrigiendo los negativos, con el fin de solucionar conflictos y crear acuerdos.

Se deben desarrollar las habilidades para entender en la negociacin los intereses de la otra parte.

El Proceso de Negociacin

Existen diversas maneras LINEALES de concebir el proceso de Negociacin, como se demuestra en los ejemplos presentados a continuacin:


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a) Un esquema de anlisis integral del proceso de negociacin:

b) Un esquema de Anlisis Secuencial del Proceso de Negociacin

ANTES DE LA NEGOCIACIN

El Objetivo Las herramientas

1. Cules son los objetivos de la otra parte?: porqu y para qu quiere negociar.

2. Saber cmo la otra parte ha resuelto anteriores negociaciones, en cules ha tenido xito, en cules no y por qu.

3. Conocer con precisin nuestros objetivos en la negociacin

1. Consultar con clientes, empleados y proveedores de la otra parte. Enterarse de cules son los precios y condiciones de mercado. Est negociando con alguien ms la otra parte?

2. Cultura corporativa de la otra parte (si se trata de una empresa) y carcter (si es una persona fsica).

3. Tener claro nuestro mrgen de negociacin y las personas a las que tendremos que rendir cuentas

MIENTRAS SE NEGOCIA

El Objetivo Las Herramientas

1. Objetividad 2. No ceder a la presin 3. Ejercer presin

1. Hacer que la otra parte explique su teora En base a qu datos ha establecido el precio que pide?


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4. Evaluar el factor tiempo 2. Utilizar argumentos objetivos: Estas son los precios del mercado. Sus productos tienen estos defectos y eso hay que descontarlo del precio, etc.

3. Ojo! Slo si se tiene informacin fiable sobre las debilidades de la otra persona.

4. Calcular costes aadidos si la negociacin se retrasa o fracasa.

DESPUS DE LA NEGOCIACIN

El Objetivo Las herramientas

Cumplir los trminos del acuerdo.

Un acuerdo incumplidonos perjudicar en posteriores negociaciones con esta u otras personas

La nica herramienta disponible esla honradez!

c) El Esquema de Fisher y Ury para presentar el Proceso de Negociacin:

1. PROBLEMA

Primero, identifique el problema y describa los sntomas de la situacin actual que sean inquietantes.

El problema es la brecha entre los sntomas que nos disgustan y la meta.

2. ANALISIS


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Diagnostique el problema. Haga una lista de sus posibles causas. Al compilarlas, recuerde que no es necesario que sean correctas, sino crebles.

3. ESTRATEGIAS DE SOLUCIN

Los diversos diagnsticos a menudo indican un conjunto de caminos igualmente variados que podran solucionar el problema.

4. IDEAS DE ACCIN

Los enfoques generales que ocupan el cuadrante tres, necesitan cada uno un plan de accin especfico para ser efectivos.

d) La Visin Sistmica

No obstante, cada da gana terreno la percepcin que el proceso de negociacin es algo mucho ms complejo que una solucin de tipo lineal y depende de una multiplicidad de factores interrelacionados.

Se fortalecen as las visiones holsticas y/o sistmicas que buscan establecer las interrelaciones e influencias mutuas que existen entre las diferentes partes y los sub-sistemas involucrados en cada fase del proceso, comprendiendo de paso que se trata de situaciones abiertas y de una alta complejidad.

Este camino, est todava por recorrerse y por estructurarse.

Manual de Negociación

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