MANUAL DE CALIDAD. - Institutos Diocesanos de Canarias · 2019-01-31 · una respuesta a las...

INSTITUTOS

DIOCESANOS

Código: MAC

Nº. de revisión: 00/v.15

Fecha última revisión: 06/07/2017

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C.P.E.S. Sta. Isabel de Hungría C.P.E.S. Santa Catalina

C.P.E.S. Ntra. Sra. del Pilar

Diócesis de Canarias. Delegación de Enseñanza. Institutos Diocesanos. Centros Concertados de ESO y BACH.

El Sistema de Calidad del los centros es conforme con los requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2015 para el alcance de los procesos educativos de enseñanza .reglada en los niveles de ESO y Bachillerato (Certificados números 059/5 para SIH; 416/10 para SC; 417/10 para NSP). Certificación de que los centros han sido evaluados acorde al Modelo Creative Classroom Research (CCR) y cumple con los requisitos de acceso a la Certificación Básica de su Programa de Innovación Educativa y Aplicación de Tecnología (Certificados nº. CCR-005/17 para SIH; CCR-006/17 para SC y CCR-007/17 para NSP).

Red de Institutos Diocesanos. Avd. de Escaleritas, 51b; 35011 Las Palmas de G.C.; Teléfono 928. 209.433; Fax: 928.256.223 ; e-mail: [email protected];

WWW.INSTITUTOSDIOCESANOS.ES; CIF R-3500001-G

MANUAL DE CALIDAD. INSTITUTOS DIOCESANOS.

DIÓCESIS DE CANARIAS.

LAS PALMAS DE GRAN CANARIA. (Enero, 2017)

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ÍNDICE

CAPÍTULO 01 INTRODUCCIÓN.

Pág.

03

CAPÍTULO 02 POLÍTICA DE CALIDAD: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.

Pág.

04

CAPÍTULO 03 ORGANIZACIÓN (ORGANIGRAMA)

Pág.

06

CAPÍTULO 04

CONTEXTO DE LOS INSTITUTOS DIOCESANOS. 4.1.- EL CONTEXTO Y LAS PARTES INTERESADAS. 4.2.- ALCANCE: APLICABILIDAD. 4.3.- CATÁLOGO DE PROCESOS.

Pág.

07

CAPÍTULO 05 LIDERAZGO Y POLÍTICA.

Pág.

20

CAPÍTULO 06 PLANIFICACIÓN (RIESGOS Y OPORTUNIDADES).

Pág.

24

CAPÍTULO 07 RECURSOS (APOYO).

Pág.

26

CAPÍTULO 08 PRESTACIÓN DE SERVICIOS.

Pág.

29

CAPÍTULO 09 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Pág.

33

CAPÍTULO 10 MEJORA.

Pág.

35

CAPÍTULO 11 CONTROL DE REVISIONES

Pág.

37

Nota: En beneficio de una lectura más fluida del documento, en ocasiones se ha utilizado el género masculino

como generalización. Entiéndase esto un recurso para facilitar la comunicación y no una intención

discriminatoria.

Este documento es propiedad de los Centros que integran la Red Canaria de Institutos Diocesanos quien se reserva el derecho de solicitar su devolución cuando así se estime oportuno. No se permite hacer copia parcial o total del mismo, así como mostrarlo a empresas o particulares sin la expresa autorización por escrito de los Institutos Diocesanos (Diócesis de Canarias).

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CAPÍTULO 1. Introducción.

Introducción

El presente Manual tiene como objeto definir el Sistema de Gestión de Calidad de los Institutos Diocesanos (Diócesis de Canarias) de conformidad con los requisitos aplicables en la norma UNE-EN-ISO 9001:2015, comprometer al personal del centro en la gestión horizontal del sistema y concretar el compromiso de la Dirección del Centro en la implementación del Sistema:

Dando cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios aplicables a la actividad educativa realizada por los Institutos Diocesanos.

Estableciendo la política y los objetivos de calidad.

Definiendo la estructura organizativa de los centros.

Asignando los recursos necesarios.

Satisfaciendo en el tiempo las necesidades, demandas y expectativas de las partes interesadas.

Gestionando el ciclo de la mejora continua.

El Manual de Calidad es un documento con una doble finalidad: Dar a conocer el Sistema de Gestión; Ser referencia para la aplicación, desarrollo y mejora del mismo.

Se basa en el enfoque por procesos y describe un control de

operaciones basado en hechos, datos, análisis de las necesidades y expectativas de las partes interesadas y de los riesgos que pueden sobrevenir.

El Manual y el resto de documentación del Sistema de Gestión de

Calidad son documentos de obligado cumplimiento por parte de todo el personal del Centro.

Documentación de referencia

UNE-EN ISO 9001: 2015 “Sistema de gestión de la calidad. Requisitos”.

Para los fines de este sistema de gestión de calidad, se aplican los términos y definiciones incluidos en la Norma ISO 9000: 2015.

Revisión y actuali-zación

A iniciativa de la alta dirección o a propuesta del Consejo de Calidad de los Institutos Diocesanos cuando se produzca cambios significativos en el funcionamiento de los centros o en la normativa aplicable. Cada cinco años se ha de hacer una revisión del mismo. Corresponde la próxima revisión 2.022.

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CAPÍTULO 2. Política de calidad: misión, visión y valores.

MISIÓN

Los Institutos Diocesanos de Las Palmas de Gran Canaria forman una red educativa que implementan un Proyecto Educativo en tres sedes. Las sedes se ubican en los barrios de Escaleritas y Guanarteme: Santa Isabel de Hungría (Octubre 1962), Santa Catalina (Octubre de 1962) y Ntra. Sra. del Pilar (Octubre de 1970).

Su origen se remonta a la demanda popular de promoción social solicitada a la

Iglesia Católica por medio de Caritas Diocesana y ejecutada gracias al entusiasmo y compromiso pastoral del Presbítero Don José Rodríguez Rodríguez. De este modo cuajó una respuesta a las necesidades educativas de los hijos e hijas de las familias humildes y trabajadoras en un contexto de transformación social de la sociedad canaria a partir de los años sesenta.

En un contexto de cambio, los Institutos Diocesanos definen hoy su misión como un

servicio a la educación competencial e integral de adolescentes y jóvenes, que les permita insertarse en la sociedad adulta asumiendo los desafíos del tercer milenio y ejerciendo una ciudadanía responsable, como Personas y Profesionales cualificados, desde el Ideario cristiano que anima toda su acción educativa.

VISIÓN

En los próximos cinco cursos escolares (2015-2020), los Centros pertenecientes a la Red de Institutos Diocesanos, pretenden ser un referente educativo, trabajando los siguientes aspectos:

La Innovación y el cambio metodológico fundamentado en cuatro pilares:

El logro del perfil del alumnado partiendo de que es el agente central y el protagonista de todo el proceso de enseñanza aprendizaje. La implementación del Plan Estratégico de Innovación Pedagógica y Tecnológica. La formación permanente del profesorado. La colaboración e implicación de las familias en el proceso educativo.

El Sistema de Gestión Docente orientado a la Excelencia. Se utilizará la plataforma educ@mos u otra similar como soporte técnico. La convivencia en los Centros teniendo en cuenta el proyecto de mediación, el desarrollo del PAT y las acciones proactivas buscando el equilibrio entre los derechos y los deberes. La colaboración e implicación de toda la Comunidad Educativa en la labor pastoral de los Centros favoreciendo las acciones conjuntas con el resto de centros pertenecientes a la Red de Escuelas Católicas.

VALORES

Para mantener nuestra Misión y conseguir nuestra Visión contamos con los siguientes valores:

Centros acogedores que favorecen la convivencia y permiten una atención personalizada y cercana al alumnado y a sus familias potenciando el diálogo y la colaboración entre la Familia y la Escuela.

Un Proyecto Educativo con un ideario de inspiración cristiana que favorece el diálogo y la síntesis Fe - Cultura.

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Centros que favorecen la corresponsabilidad seglar potenciando el compromiso por la coordinación del profesorado, la innovación pedagógica y la formación permanente.

Clima de respeto y convivencia enriquecedora para toda la comunidad educativa.

Opción por una educación que posibilite la igualdad real y efectiva de oportunidades entre chicos y chicas.

Educación en y para la libertad en un clima de respeto, tolerancia, solidaridad y apertura a la transcendencia.

CO

MP

ETEN

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S C

RÍT

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S

Entre otras competencias críticas nuestros centros cuentan con:

Fuerte implicación de la Titularidad en la mejora de los centros. Claustros con amplia experiencia profesional comprometidos con la tarea educativa. Trabajo conjunto y coordinado entre los centros que forman parte de la Red de Institutos Diocesanos: equipos directivos, claustros, tutores, orientación, alumnos, pastoral, solidaridad, proyectos educativos… La orientación de gestión por procesos y la mejora continua. Concierto educativo con la Consejería de Educación en Secundaria y Bachillerato. Departamento de Orientación y de Pastoral en ESO y en Bachillerato. Amplia oferta de Actividades Complementarias y Extraescolares. Actividades de tarde y en períodos estivales: Escuela de Verano, Convivencias, Talleres y Seminarios de formación.

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DIFUSIÓN

La Política de Calidad está formulada explícitamente por la alta dirección del Centro. El compromiso de la alta dirección con la Política implica la gestión de los medios necesarios para que la misma sea conocida, comprendida e implantada en todos los niveles de la organización, así como para asegurar que todos los requisitos son satisfechos y que se establecen los medios necesarios para la mejora continua.

Difusión de la Política de Calidad. Personal del Centro. Además de poder colaborar con sus aportaciones en la

elaboración de la misma tiene acceso a través del presente manual que se les ha enviado por plataforma y se encuentra disponible en la “nube” de los Institutos Diocesanos. Al personal de nueva incorporación además se le transmite la política de calidad y los elementos fundamentales del Sistema implementado el Plan de Acompañamiento del personal que incluye reuniones con el Coordinador de Calidad, la Dirección del centro, …

Todo el personal puede colaborar en la concreción de los objetivos de calidad para

cada curso escolar cuando se elabora la Programación General Anual (Septiembre) que es presentada al Claustro y al Consejo Escolar (Octubre) antes de su remisión a la Inspección Educativa (Octubre). El Coordinador de Calidad y la Alta Dirección contribuyen a que el personal tome conciencia de su contribución a la eficacia del SC, incluidos los beneficios de una mejora del desempeño y las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del SGC (Apartado 7.3. de la norma).

Familias y alumnado. La comunicación a las familias y al alumnado se hace en el

Boletín Informativo que se entrega en el mes de septiembre y que se publica en la web de los Institutos Diocesanos.

Restos de partes interesadas. La tienen a su disposición en la web institucional.

REVISIÓN

Anualmente se realizará una revisión de la implementación de la Política de Calidad por el Consejo de Dirección, los equipos directivos, los mandos intermedios que se reflejará en el Informe de Revisión del Sistema.

Cada cinco años (2020) se procederá a reformular la Política de Calidad por el

Consejo de Dirección de los Institutos Diocesanos.

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CAPÍTULO 3. Organización (Organigrama).

Estructura organizativa de cada una de las sedes de los Institutos Diocesanos.

Consejo de ORIENTACIÓN: Equipo directivo + Orientadora + PT; PAT; POAP; NEAE.

Coordinación de Tutores.

Consejo de Pastoral: Equipo directivo + Coordinadora Pastoral + Componentes del Consejo de

Pastoral. Plan de Pastoral.

Claustro: Docentes + Orientadora + PT.

C.E.C.: Coordinación de los distintos proyectos, planes, experiencias… que se ejecutan en el centro.

Equipos Educativos: tutor/a + docentes del grupo.

Departamentos didácticos.

Consejo de Delegados de clase.

E.P.E.: Equipos de Planificación Estratégica.

C.N.T.: Coordinación nuevas tecnologías.

La estructura organizativa está al servicio del proceso de enseñanza-aprendizaje y, por lo tanto, de la

INNOVACIÓN.

EQUIPO DIRECTIVO: DIRECTORA PEDAGÓGICA – JEFE ESTUDIOS - SECRETARIA

Innovación tecnológica y pedagógica: EPE Tecnológico, EPE Pedagógico, G.I, G.II, G.III, G.

IV y G.V.

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Estructura organizativa de los Institutos Diocesanos.

CNT: Coordinación nuevas tecnologías; EPE: Equipo de planificación estratégica: a) Pedagógica; b) Tecnológica; SCT: Sesiones Conjuntas de Trabajo.

CAPÍTULO 4. Contexto de los Institutos Diocesanos.

4.1.- El contexto y las partes interesadas.

La Red de Centros de ESO y Bachillerato denominada, Institutos Diocesanos, cuya titularidad ostenta directamente la Diócesis de Canarias (2009), está formada por tres centros que implementan un mismo ideario y proyecto educativo adaptado a cada una de sus sedes:

CPES Santa Isabel de Hungría: Inaugurado en 1962 se ubica en la Avd. Escaleritas 53, de la ciudad de Las Palmas de Gran Canaria (Barrio Escaleritas). Centro línea dos en la ESO y línea 3 en bachillerato. En la ESO recibe mayoritariamente alumnado de la pública con una gran dispersión de centros y barrios. Por el contrario, en bachillerato se nutre de centros concertados de la ESO, mayoritariamente no confesionales.

CPES Santa Catalina: Inaugurado en 1962 se ubica en la calle Arístides Briand 16, de la ciudad de Las Palmas de Gran Canaria (Barrio Puerto). Centro línea 1 en la ESO y línea 3 en bachillerato. Tanto en la ESO como en Bachillerato se nutre de centros concertados confesionales y no confesionales. CPES Ntra. Sra. del Pilar: Inaugurado en octubre de 1970 se ubica en la calle Lepanto 20, de la ciudad de Las Palmas de Gran Canaria (Barrio: Guanarteme). Centro línea 1 en la ESO y línea 3 en bachillerato. La procedencia del alumnado es similar al SIH aunque en bachillerato se nutre más de centros confesionales que no confesionales ampliándose su radio de acción a otros municipios del norte de la isla.

Breve descripción de los barrios1

Ciudad: Origen: campamento militar fundado en el barranco de Guinguada

1 Atlas de Barios Vulnerables de España (1991.2001.2006), Universidad Politécnica de Madrid y Ministerio de

Fomento.

GERENCIA – CONSEJO DE DIRECCIÓN

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(Vegueta, 1478). Primer centro urbano europeo en ultramar. El cultivo de la caña de azúcar supuso el primer gran impulso demográfico y urbanístico de la zona, que llevó a ocupar el otro lado del Barranco de Guiniguada (Triana). En los siglos XVI y XVII, los numerosos ataques de los piratas, llevaron a limitar la extensión de la ciudad a los dos núcleos a ambos lados del barranco, protegidos con un sistema de murallas mejorado en el siglo XVIII. Tras la recesión (crisis caña de azúcar), la ciudad empezó a despertar gracias a la industria de la cochinilla y la construcción en el siglo XIX de un nuevo puerto. A la cochinilla (mitad siglo XIX) la sustituyó el plátano, el tomate,… La instauración de los “puertos francos”, régimen económico especial que potenciaba el comercio con las islas, favoreció la llegada de navieras y barcos, y de numerosos pobladores de distintas partes de Europa. Destacar la importancia de la colonia inglesa para el desarrollo agrícola y comercial de la isla. Se empezada a atisbar ya lo que posteriormente se convertiría en el primer motor económico de la isla, el turismo. En los sesenta del siglo XX, empezó a cobrar importancia el turismo aunque a partir de los años setenta, y a lo largo de los ochenta, la ciudad empezó a perder su carácter turístico en pro de los municipios del sur de la isla. Socialmente presenta grandes desequilibrios, consecuencia de un nivel de paro muy elevado y falta de integración de la población inmigrante. Urbanísticamente presenta un panorama muy deficiente, ocupándose la mayor parte del suelo en los últimos cincuenta años a base de promociones, resultando una amalgama de núcleos inconexos. Puede distinguirse dos partes bien diferenciadas: la Ciudad Baja y las Periferias. Las periferias surgen con fuerza a partir de la década de los sesenta, a partir de los cambios socioeconómicos que se dieron con el turismo, y que se reflejaban en la estructura urbana. Influyó también la explosión demográfica de la época y el movimiento de población del campo a la ciudad, que demandaba vivienda.

Escaleritas – Ciudad Alta (Schaman, Chumberas, Cruz de Piedra, La Minilla, La Feria, Siete Palmas,…): Se ubica en la rampa ascendente de una loma que se situaba entre el cauce del barranco de Mata y de San Lorenzo o La Ballena. Sobre la cuenca del barranquillo del Carbón se construyó la Avenida de Escaleritas. Al inicio de la segunda mitad del siglo XX se inicia la promoción de viviendas de promoción pública con las que se inicia la urbanización de la zona en bloques de doble crujía. Las viviendas no iban destinadas a personas sin recursos, sino a familias que podían hacer frente a una mensualidad, alcanzando la propiedad de las mismas a los 40 años. La primera promoción de 422 viviendas que se concluyó en 1940 presentaba deficiencias antes de ser habitadas: “57 casas tenían problemas de cisternas y bajantes, 26 presentaban averías en desagües y bajantes de las azoteas, 24 tenían humedades y pisos desnivelados, pavimentos incompletos y mosaicos de cocina que saltaban.

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También hubo que hacer reparaciones en 21 pisos que tenían grietas y en otros 52 con problemas en puertas y ventanas”2. Posteriormente se hicieron promociones de viviendas sociales (Obispo Romo) y en la medida que el barrio se acerca al Atlántico las construcciones mejoran existiendo un núcleo de viviendas unifamiliares (zona de La Cornisa) En la actualidad el barrio no cuenta con ningún centro sociocultural y en él se desarrolló una de las primera zonas industriales de la isla (Tirma, concesionarios de vehículos y talleres,…)

Es el distrito capitalino con mayor número de habitantes: 101.684

(2007).

Santa Catalina - Puerto: Al norte de la Ciudad Baja, en el istmo, y entre los dos mares: el naciente del Puerto Industrial y el poniente de la Playa de Las

Canteras. Barrio vinculado al nacimiento y evolución del puerto. En su mayor parte se ubica en terrenos ganados al mar.

Con el boom turístico de los años 60 el área comenzó a renovarse y

transformarse por el enorme atractivo que ofrecía la playa de Las Canteras, considerada una de las mejores playas urbanas del mundo, dejando de ser un barrio marginal.

Hoy en día es una zona muy renovada, considerada de lujo, en la que ha

entrado una gran cantidad de nuevos residentes. Conviven aún algunas zonas puntuales degradadas de las décadas anteriores. El barrio cuenta con muchísima actividad comercial, de ocio y turística. A pesar de los avances se le considera vulnerable por:

superar el índice de vivienda en 0,24% el valor establecido como referencia a nivel nacional (2,00%); alto porcentaje de viviendas de menos de 30m2 (3,35% frente al municipal 0,84%) y al alto porcentaje de viviendas en mal estado de conservación (12,33% frente al 3,33% municipal). el nivel alto de paro (21,09% frente 21,30”); un bajo índice de estudios, situándose por debajo de todos los valores de referencia; el alto índice de extranjería (23,52%) y de población extranjera infantil (29,27%) estando los valores municipales próximos al 3%.

Es un lugar muy frecuentado por la inmigración irregular de origen

africano, que encuentra en este barrio un lugar en donde asentarse y poderse ganar la vida.

Entre los vecinos la principal causa de malestar es la delincuencia

(69,32%), seguida de los ruidos exteriores (55,25%) y de las pocas zonas verdes (47,41%).

Guanarteme3: Al suroeste del barrio de Santa Catalina. A partir de 19204,

núcleo de asentamiento de familias obreras relacionadas con el puerto, con las

2 Laprovincia.es, 7 de noviembre de 2012.

3 GEMA CÁCERES GONZÁLEZ: “Proceso de urbanización del barrio de Guanarteme, ULPGC, Biblioteca

Universitaria. Memoria digital de Canarias, 2003.

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salinas y con las factorías de pescado allí instaladas. En 1929 se edifica la primera fábrica de electricidad, la CICER (Compañía Insular Colonial de Electricidad y Riegos), la luz y el agua la gestionaba capital alemán. Hasta la construcción de la circunvalación era el barrio de paso desde y hacia el norte de la isla. En la década de los 90 con el nuevo paseo de las Canteras, el Auditorio, el Centro Comercial Las Arenas, … comienza una transformación profunda del barrio.

Juntamente con la Isleta y Santa Catalina configuran el distrito 3 de la

ciudad con 71.412 habitantes (2007), con una densidad de población de 5.580 hab. por km2.

SIH SC NSP

Infraestructuras Buenas. Dispone de varios parques y zonas verdes.

Muy buena. Ampliación del parque se pro-longa hasta la terminal de bar-cos de pasajeros contando con un intercambiador de guaguas. Museo Elder.

Ha mejorado sustancialmente en la zona del auditorio. Resto del barrio nece-sita renovación profunda, sobre todo del alcantarillado.

Calidad edificación

Baja calidad en las primeras promociones. De mejor calidad en las promociones privadas o unifamiliares.

Proceso de renovación pa-rado por la crisis, Edificaciones antiguas de baja calidad.

Edificaciones de la década de los 60 o anteriores de baja calidad.

Calidad del espacio público

Aceptable Buena. Buena

Percepción socioeconómica

Heterogénea. Conviven rentas altas como medias y bajas.

Heterogénea. Conviven rentas altas con medias y bajas. Se reflejan en las distintas cate-gorías de comer-cios y lugares de ocio.

Media, media baja.

Medioambiente urbano

Regular.

Muy bueno. Erradicación de coches de gran parte del barrio.

Bueno.

Equipamiento Falta equipa-niento socio-cultural básico.

Abundante. Deficiente

Identidad Sin consolidar Sin consolidar. Sin consolidar

Espacios de calidad

Complejo depor-tivo López Socas.

Paseo de Canteras, Parque

Paseo Canteras. Auditorio e

4 En 1940 existían 70 casas de una planta, 3 casas de dos pisos. De ellas 19 inhabilitadas. Ascendiendo la

población a 418 personas. En 1960, caserío compuesto por 91 viviendas y 566 habitantes.

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Zonas verdes y parques.

urbano de S.C. infraestructura anexa

Valores arquitectónicos

Fortín del Mercado. Parroquia de SIH Parroquia San Antonio Mª Claret (Iglesia redonda)

Hotel Los Bardinos, Ed. Woerman

Auditorio

Información digital Institutosdiocesanos.es

Necesidades y expectativas de las partes interesadas5.

Alu

mn

ado

Contar con un profesorado que sitúe a la persona del alumno en el centro del proceso de enseñanza – aprendizaje motivándole sin perder de vista que son adolescentes y jóvenes, no adultos, lanzándoles retos estimulantes, dándole protagonismo, teniendo en cuenta sus emociones, siendo estímulo constante y ejemplo de aprendizaje continuo para lograr personas preparadas, felices y competentes en la sociedad del siglo XXI.

Convivir en un centro acogedor que favorezca la convivencia positiva, la relación

entre los compañeros y el clima de trabajo en el aula. Para ello, es necesario conjugar derechos y deberes, autoridad y escucha, justicia y misericordia, respeto y cercanía, la mediación o conciliación con la sanción,…

Un centro que compense sus deficiencias en dotaciones e infraestructuras con Innovación y Creatividad.

Fam

ilias

Encontrar un centro donde el personal trate a su hijo o hija desde la individualidad, acorde con sus necesidades y con su dignidad de persona siendo testimonios de los valores en los que dicen trabajar. Ocupados en ofrecerles experiencias de crecimiento y superación constante en todas las dimensiones que integran su personalidad, ayudándoles a sacar toda su potencialidad.

Centro que garanticen la seguridad física y psíquica de sus hijos e hijas.

PA

S

Trabajar en centros que hagan posible su desarrollo profesional desde la consideración y respeto debito a toda persona al margen de su cualificación o preparación profesional.

Centros donde el personal se implique en la creación de un buen clima laboral y en lograr la satisfacción de las familias y del alumnado contribuyendo a la pervivencia del centro en el tiempo.

Pro

feso

rad

o

Centros que potencien el talento humano propiciando la comunidad de aprendizaje profesional, la innovación pedagógica y tecnológica, el trabajo cooperativo,… potenciando el liderazgo compartido y comprometidos en crear un buen clima de trabajo.

5 Síntesis del análisis realizado por la comunidad educativa, incluidas familias en el curso 2015/2016.

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Titu

lari

dad

Centros educativos donde el alumnado y los docentes disfruten del proceso de enseñanza – aprendizaje huyendo de la mediocridad, aportando todos y todas el máximo de sus capacidades y potencialidades, dando respuesta a la diversidad del alumnado desde una opción preferencial por los que más dificultades tienen.

Personal fiel al ideario que actualice permanentemente el origen social de los centros: dar respuesta educativa a los hijos e hijas de los trabajadores a partir de la década de los 60 del siglo XX.

Ser centros referentes de calidad que visibilicen la apuesta de la Iglesia por la educación de adolescentes y jóvenes en el siglo XXI.

Socie dad

Centros referentes de calidad educativa apostando por la educación en valores.

Adm.

Centros que de respuestas de calidad a las necesidades educativas de los jóvenes canarios.

¿Cuáles son las principales amenazas del entorno a corto y medio plazo?6

Legal (legislación educativa, legisla-ción laboral,…)

La educación, ámbito con excesiva legislación que se modifica con bastante frecuencia.

Falta de homogeneidad en las condiciones laborales de la pública y la concertada (retribución, acceso a la formación, horarios: 25 h lectivas frente a las 18-20 h de la pública,…).

Político

Provisionalidad e inestabilidad del sistema educativo.

Considerar a la concertada como una red complementaria de la pública y no como respuesta al derecho de elección de las familias.

Falta de un pacto de estado por la Educación. La educación, instrumento al servicio del partido que está en el gobierno.

Concierto del bachillerato al resto de centros concertados.

Incumplimiento legislativo por parte de la Adm. Por ejemplo, la financiación del concierto teniendo en cuenta los costes reales.

La imposibilidad de la concertada de acceder a las dotaciones, proyectos, formación de la que está dotada la educación pública.

Económi co

La crisis económica ha repercutido en las familias al disponer de menor renta, estar todos o parte de sus miembros en paro y las dificultades de reincorporarse al mercado laboral por la edad.

Considerar la enseñanza concertada como competidora de la pública, pensando que la primera sustrae recursos a la segunda.

Socio-cultural

Crisis de valores.

Desestructuración familiar.

Crisis del sistema educativo: fracaso escolar, disparidad de niveles,…

Tecnoló

Uso inadecuado de las nuevas tecnologías.

6 Ídem.

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gico

Avances constantes impiden la actualización permanente.

Demográ fico

Disminución de la natalidad

Amplía oferta educativa, pública y concertada, en la zona de ubicación de los centros.

Imagen del centro en el entorno

La salida del centro del alumnado de bachillerato puede ser un riesgo al no cuidar el entorno en el que están ni comportarse adecuadamente.

Falta de instalaciones deportivas y de espacios recreativos.

Infraestructuras antiguas.

La falta de identidad de los barrios en los que se ubican los centros repercute en la identificación con los mismos, a excepción del Pilar.

No siempre se percibe al claustro como un equipo unido.

El poco cuidado que se ha tenido con las instalaciones cedidas por la parroquia repercute negativamente (SC – SIH).

Expectativas y de-manda del mer-cado

Solicitud de bachilleratos concertados por centros privados

Encarecimiento de los precios de los servicios

Competidores

Centros del entorno con el mismo plan estratégico.

Centros públicos y concertados del entorno bien dotados y con buenas instalaciones.

Campaña de sindicatos y partidos políticos en contra de la Escuela Concertada.

4.2.- ALCANCE Y APLICABILIDAD.

El Sistema de Gestión de Calidad definido en este Manual es de aplicación a los procesos para la prestación de servicios educativos de formación reglada en los niveles de Educación Secundaria Obligatoria y Bachillerato, excluyendo, conforme al modelo de referencia, los requisitos relativos a:

- El diseño y desarrollo de actividades formativas regladas, en la medida en que las especificaciones para la enseñanza reglada quedan perfectamente delimitadas por los requisitos legales establecidos. - El control de los dispositivos de medición y seguimiento en relación a la necesidad de verificar o calibrar dispositivos de medida para determinar la conformidad de alumnos y procesos, ya que no se utiliza ningún tipo de máquina o equipo para las distintas actividades o procesos.

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4.3.- Mapa de proceso

7.

4.4.- Catálogo de procesos: Procesos claves: Son procesos que permiten generar el servicio que se presta al cliente (Alumnado y familias), por lo que inciden directamente en la satisfacción final de los mismos. Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito de los fines de la Institución (Propuesta de valor. Impacto a medio plazo. Procesos estratégicos: Procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permite llevar adelante la organización. Están en relación muy directa con la misión/visión de la organización (Ej.: Planificación, Seguimiento de resultados, Reconocimiento y recompensa, …). Dicho de otra manera, aquellos procesos que generan o contienen las competencias necesarias para sostener los fines de la institución en el tiempo (Impacto a largo plazo). Procesos soporte: Procesos que abarcan las actividades necesarias para el correcto funcionamiento de los procesos claves (Ej: Control de calidad, selección de personal, formación del personal, compras, sistemas de información…)

ISO 9001:2015

PROPIETARIO

PROCESOS CLAVES

P.C. 01

ACCIÓN DOCENTE

PROFESORADO D. DIDÁCTICOS

01.01: Programaciones didácticas. 01.02: Selección de material didáctico. 01.03: Trabajo de aula (Sistema de Gestión Docente). 01.04: Reuniones de “departamentos”. 01.05: Actividades complementarias y extraescolares del departamento. 01.06: Convivencia 01.07: Evaluación académica8. 01.08.- Memoria Final del Departamento. 01.09: Solicitud de materiales para el desempeño de la función

7 Ver anexo I

8 Aunque figuren como separado los subprocesos de Convivencia y Evaluación se reconoce una relación

recíproca entre ellos.

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docente. 01.10: Otros: Incidencias, Absentismo, Seguridad, Accidente Escolar, Accidente Laboral,…

P.C. 02

ACCIÓN TUTORIAL Y ATENCIÓN A LAS FAMILIAS

TUTORES/AS PROFESORADO

D. ORIENTACIÓN

02.1 Desarrollo y seguimiento del PAT. 02.2 Las entrevistas con el alumnado y sus familias. 02.3 Coordinación, seguimiento y evaluación de los Tutores y Tutoras con el Departamento de Orientación. 02.4 Coordinación, seguimiento y evaluación de los Tutores y Tutoras con el Equipo Educativo. 02.5 La orientación Académica – Profesional (Desarrollo del POAP). 02.6 Solicitud de material para el desempeño de la función tutorial y cumplimiento del PAT y del POAP. 02.7 Otras actividades que se ofrecen a las familias.

P.C. 03

ACCIÓN PASTORAL.

PROFESORADO C. PASTORAL

03.1 Plan de Pastoral. 03.2 Concreción anual del Plan de Pastoral. 03.3 Consejos de Pastoral y Comités de Solidaridad y Derechos Humanos. 03.4 Actividades. 03.5 Coordinación con otros departamentos o consejos. 03.5 Memorias. 03.6 Solicitud de materiales para el desempeño de la Acción Pastoral. 03.7 Otros.

P.C. 04

ATENCIÓN A LA DIVERSIDAD.

PROFESORADO AC PROFESORADO PT

D. ORIENTACIÓN

04.1 Plan de Atención a la Diversidad. 04.2 Detección alumnado de NEAE. 04.3 Informes Psicopedagógicos. 04.4 Elaboración de Informes Sociales y Educativos, 04.5 Informe de derivación para el alumnado de cualificación profesional. 04.6 Registro seguimiento alumnado NEAE. 04.7 Solicitud de material. 04.8 Otros informes.

PROCESOS ESTRATÉGICOS.

P.E. 01

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

C. DIRECCIÓN

EQ .DIRECTIVO

01.1 Proyecto educativo. 01.2 Despliegue Misión-Visión-Valores. 01.3 Programación General Anual. 01.4 Elaboración y memoria del o de los Planes Estratégicos en vigor. 01.5 Memoria Anual.

PE. 02

GESTIÓN POR SISTEMA

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02.1 Evaluación del desempeño. 02.2 Evaluación de satisfacción de las partes interesadas. 02.3 Gestión de sugerencias y reclamaciones. 02.4 Auditorías. 02.5 Gestión de No Conformidades. 02.6 Gestión acciones correctivas. 02.7 Planificación de Objetivos/Indicadores pedagógicos. 02.8 Informe de Revisión del Sistema. 02.9 Plan de Mejora: Diseño, implementación, revisión.

EQ.DIRECTIVO C. DE CALIDAD

PE. 03

GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON EL ENTORNO.

EQ. DIRECTIVO TITULARIDAD

03.1 Relación con la Administración Educativa y resto de entes administrativos. 03.2 Relación con las AMPAS, Centros Educativos, Instituciones, Empresas, Asociaciones, Colectivos, … 03.3 El entorno como recurso educativo. 03.4 Educación no formal.

PROCESOS SOPORTE

P.S. 01

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

C. DIRECCIÓN C. ADM.

01.1 Diseño organizativo. 01.2 Definición de perfiles de competencia: Selección e incorporación. 01.3 Gestión Laboral. 01.4 Gestión de seguridad y salud. 01.5 Gestión de la comunicación y reuniones. 01.6 Evaluación del rendimiento. 01.7 Apoyo y reconocimiento.

P.S. 02

GESTIÓN ECONÓMICA – FINANCIERA.

C. ADM.

02.1 Detección de necesidades y dotaciones. 02.2 Presupuesto: elaboración, aprobación, control y cierre. 02.3 Balance económico anual. 02.4 Política de transparencia. 02.4 Gestión de cobros. 02.5 Gestión de pagos. 02.6 Contabilidad. 02.7 Fiscalidad. 02.8 Seguros.

P.S. 03

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN.

EQ.DIRECTIVO TITULARIDAD

03.1 Control de la documentación 03.2 Seguridad informática 03.3 Gestión de la web//BLOG IIDD 03.4 Gestión del correo 03.5 Publicaciones 03.6 Claustros informativos. 03.7 Circulares informativas. 03.8 Documentación en la nube.

P.S. 04

GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES. COMPRAS E INFRAESTRUCTURAS.

C. ADM.

04.1 Gestión de las compras

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04.2 Mantenimiento y revisiones

P.S. 05

G. MARKETING, DE LA IMAGEN DEL CENTRO Y ADMISIÓN DEL ALUMANDO.

EQ.DIRECTIVOS SECRETARÍA

TITULARIDAD

05.1 Campaña de Marketing. 05.2 Imagen del Centro. 05.3 Admisión alumnado. 05.4 Entrevistas familias/alumnado.

CAPÍTULO 05. Liderazgo y política.

5.1. OBJETO.

Establecer las funciones y actividades que traducen el compromiso de la alta dirección y de las jefaturas intermedias (dinamizadores, coordinadores,…) de cada una de las sedes de los Institutos Diocesanos en el desarrollo y mejora del Sistema de Calidad, responsabilizándose y rindiendo cuentas en relación a la eficacia del sistema.

5.2. ALCANCE.

Este capítulo es de aplicación a las actividades relacionadas con la: Política y objetivos de calidad, Identificación y planificación de recursos, Implementación y seguimiento de los procesos claves, Revisión del Sistema por la Dirección.

5.3. DESARROLLO. 5.3.1. Compromiso de la Dirección.

La alta dirección demuestra el liderazgo y compromiso con respecto al Sistema de Gestión de la Calidad:

Promoviendo la implementación de la Política y de los objetivos de Calidad en coherencia con el contexto y la dirección estratégica de la Institución; Asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuenta en relación a la eficacia del SGC; Asegurándose de la integración de los requisitos del sistema en los procesos definidos por la organización; Determinando y considerando, con el asesoramiento de los mandos intermedios, los riesgos y oportunidades que puedan afectar al servicio y a la capacidad de aumentar la satisfacción de las partes interesadas, promoviendo el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos por parte de toda la organización; Asegurando los recursos humanos y materiales necesarios para el desarrollo del sistema de gestión; Garantizando, conjuntamente con los mandos intermedios9, la difusión de una cultura eficaz de la calidad, que satisfaga los requisitos legales o reglamentarios aplicables a las actividades, los requisitos internos del Centro, los requisitos de las partes interesadas y los requisitos del SGC.

9 Mandos intermedios o jefaturas intermedias: Dinamizadores de departamentos, Coordinadores de Pastoral,

Coordinadores de Nueva Tecnología, Coordinadores de Pastoral, Coordinadores de Deporte,…

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Cuidando el acompañamiento personalizado del personal (dirección y apoyo) para lograr su implicación y la eficacia del sistema; Revisando y evaluando los procesos de lo que se es propietario; Asegurándose de la consecución de los resultados previstos. Difundiendo a toda la organización de la necesidad de que cualquier persona implicada en el Sistema apoye, en la medida de sus posibilidades y responsabilidad, las acciones para iniciar, recomendar y/o proporcionar soluciones para prevenir o corregir no conformidades del Sistema. Promoviendo el ciclo de mejora continúo. Creando equipo, distribuyendo roles y responsabilidades. La realización de reuniones de Revisión del Sistema y de la Política de Calidad por la Dirección y por las jefaturas intermedias (dinamizadores, coordinadores,…), según se establece en el capítulo 2 (“Revisión”).

5.3.2. Enfoque a las partes interesadas.

La Dirección y los mandos intermedios de cada sede se asegura que se satisfacen las necesidades y requisitos de las partes interesadas mediante:

o La identificación sistemática de tales requisitos. o La planificación de la prestación del servicio y el análisis de la

capacidad para cumplir los requisitos anteriores. o El control de los procesos. o La evaluación de la satisfacción del partes interesadas, mediante

encuestas principalmente, con los servicios prestados. o Identificando y analizando las necesidades y expectativas de las

partes interesadas. o Identificando y analizando las necesidades y expectativas de las

partes interesadas

Las partes interesadas para el Centro se segmentan según el siguiente esquema:

Partes Interesadas (Receptoras del Servicio)

Alumnado. Familias.

Partes interesadas (Prestadora del Servicio)

Titularidad. Personal (Docente y no docente).

Partes interesadas Administración educativa. Entorno social.

Como medida de la eficacia del sistema de gestión de la calidad, cada una

de las sedes de los I.D. lleva a cabo una evaluación sistemática de la satisfacción de las partes interesadas en relación con los servicios prestados.

Esta evaluación forma parte de los procesos para la mejora de la calidad y

se asienta en dos niveles fundamentales:

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Nivel 1: Nivel de insatisfacción. Análisis y evaluación de las reclamaciones y quejas producidas con carácter trimestral/anual. Este proceso se encuentra definido en el manual de procedimiento con referencia PE.02.2: “Evaluación de satisfacción de las partes interesadas” y PE.02.3: “Gestión de sugerencias y reclamaciones”. Nivel 2: Nivel de satisfacción. Utilización de encuestas y entrevistas con el fin de determinar el nivel de satisfacción de los receptores directos del servicio (alumnos y familias) con respecto al servicio recibido. Análisis de resultados con carácter anual, según se establece en los indicadores de satisfacción de las partes interesadas definidos en el Plan de Seguimiento y Medición y de acuerdo a un conjunto de cuestionarios de satisfacción que están definidos por el Centro, y una metodología de encuesta descrita en la ficha PE.02.2: “Evaluación de satisfacción de las partes interesadas”

5.3.3. Responsabilidad, autoridad y comunicación.

5.3.3.1. Responsabi-lidad y autoridad.

o En el organigrama se define la estructura organizativa de los Institutos Diocesanos y de cada una de las sedes.

o En las Normas de Organización y Funcionamiento se determina la organización, funciones y responsabilidad de cada órgano de la estructura organizativa.

o En los correspondientes procedimientos se define quién es el responsable de

realizar cada actividad y los niveles de autorización necesarios, con objeto de conseguir una gestión efectiva.

5.3.3.2. Represen-tante de la dirección (Coordinador Calidad).

Para la adecuada gestión del Sistema, la Dirección nombra a coordinador/a de calidad quien, independientemente de otras funciones, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya:

o Establecer, implantar y mantener los procesos necesarios para

el funcionamiento del Sistema de Calidad. o Informar a la Dirección del funcionamiento del Sistema y las

necesidades de mejora detectadas. o Asegurar la toma de conciencia sobre los requisitos,

necesidades y expectativas de las partes interesadas a todos los niveles de la organización.

o Asesorar individualmente a los propietarios de los procesos claves.

Asimismo, el Equipo Directivo, junto al coordinador de calidad añade a sus

funciones el seguimiento del Sistema:

Definición y seguimiento de los objetivos de Calidad establecidos por los I.D.

Revisión del histórico de incidencias relacionadas con la Calidad.

Análisis, establecimiento y seguimiento de las acciones correctivas garantizando el cierre adecuado de las mismas.

Seguimiento del programa de formación.

Elaboración de la Revisión del Sistema de Calidad.

Revisión de la documentación del Sistema de Calidad.

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Análisis de la Satisfacción de las partes interesadas, Reclamaciones y quejas.

Seguimiento y Medición de Procesos

Seguimiento del Programa anual de auditorías.

Análisis periódico de las necesidades y expectativas de las partes interesadas relevantes

Estas revisiones del sistema tendrán una periodicidad, en algunos de sus

puntos, como mínimo, trimestral, pudiéndose convocar cualquier reunión extraordinaria cuando el Coordinador de Calidad lo considere oportuno. Las conclusiones serán recogidas en el acta de reunión correspondiente.

5.3.3.3 Comunica-ción Interna.

La dirección de cada una de las sedes de los I.D. tiene definidos y documentadas las vías de comunicación externa e interna que utiliza.

5.4. Revisión por la Dirección, por los mandos intermedios y por los propie-tarios de los proce-sos claves.

La Dirección del Centro efectúa una revisión anual del Sistema, con objeto de verificar si está implantado y continúa siendo eficaz y adecuado para alcanzar los objetivos de calidad establecidos.

Esta revisión incluye los siguientes aspectos: Grado de implantación de la Política de Calidad.

Evaluación de la implantación del Sistema a partir de los resultados

del funcionamiento del mismo: auditorías del sistema, información de partes interesadas y acciones correctivas.

Evaluación de la efectividad del Sistema: verificación del grado en que se han alcanzado los objetivos particulares propuestos anualmente, cambios externo e internos que afecten a la estrategia del Centro la eficacia de los procesos y el seguimiento de anteriores revisiones del Sistema. La eficacia de las acciones para tratar riesgos y oportunidades de mejora.

Evaluación de la vigencia del Sistema: consideración de la necesidad

de actualizarlo en función de los cambios externos e internos, cambios planificados, recomendaciones para la mejora y revisión de los planes anuales de formación y auditorías.

La Revisión del Sistema por la Dirección es registrada en un Informe anual, que es realizado según un modelo definido en la estructura documental del Sistema de Calidad, con el fin de asegurar un mínimo de información común a considerar cada año.

Si de la revisión del Sistema se deduce la necesidad de establecer acciones

correctivas éstas serán definidas de acuerdo a lo indicado en el capítulo 8 del presente Manual.

5.5. DOCUMENTA-CIÓN DE REFEREN-CIA.

Encuesta de satisfacción de alumnos, familias. P-ED.01.2 “Evaluación de satisfacción de las partes interesadas”. P-ED-01.3 Gestión de sugerencias y reclamaciones”. Modelo de Informe de Revisión por la Dirección.

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CAPÍTULO 06. Planificación, riesgos.

6.1.- OBJETO

Afrontar los riesgos y oportunidades que permitan alcanzar los objetivos de calidad y consolidar el Sistema de Gestión de Calidad.

6.2.- ALCANCE

Planificación de las acciones para abordar los riesgos y oportunidades, los objetivos de calidad y de los cambios que sean necesarios introducir en el SGC teniendo en cuenta el contexto interno y externo de los Institutos Diocesanos y las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

6.3.- Desarrollo

6.3.1.- Planifica-ción.

Antes de planificar es necesario tener en cuenta las conclusiones, propuestas de mejora, detecciones de riesgos y/ consideraciones realizadas en10:

El análisis del contexto interno del centro (Cf. Revisión del sistema por la dirección); El análisis del contexto externo del centro educativo (Aspectos políticos, legales, demográficos, económicos, etc.). Las propuestas que puedan realizar las partes interesadas relevantes.

Con la información obtenida11, las propuestas de mejora realizadas por los

distintos mandos intermedios, el Informe de Revisión del Sistema del curso concluido, el análisis de los datos del Sistema de Gestión, la prioridad de objetivos establecidos por la administración educativa para cada curso escolar, las líneas de Visión formuladas en la Política de Calidad, los planes estratégicos en vigor, los objetivos de cada curso se planificará los objetivos de calidad para cada curso escolar.

El resultado de esta planificación se recoge en la programación anual del Centro o un Plan de Mejora anexo o en el IRSD.

Planificación de los cambios. Si fuera necesario introducir cambios en el

SGC, éstos se deben implementar de manera planificada considerando: el propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales; la integridad del SGC; la disponibilidad de recursos y la asignación de responsabilidades.

6.3.2.- Riesgos y oportunidades

Acciones para abordar los riesgos y oportunidades. Conseguir la mejora, la prevención o reducción de los efectos no deseados, aumentar los efectos deseables y asegurar que el SGC logre los resultados previstos implica un esfuerzo de planificación que tiene que considerar:

El contexto de la organización (factores internos y externos). Las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Los riesgos y oportunidades que hay que abordar.

Se debe planificar las acciones para abordar esos riesgos y oportunidades de manera que se integren e implementen en los procesos de calidad y se evalúe la eficacia de las acciones planificadas.

10

En el curso 2015-2016 se utilizó la metodología de análisis DAFO para realizar el diagnóstico del Centro, tanto a nivel global del Centro como parcial por procesos. De este modo se pudieron identificar las oportunidades y los riesgos relevantes para la estrategia de cada uno de los Centros. 11 La información obtenida será sometida a seguimiento y revisión con el objeto de tenerla actualizada anualmente.

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6.3.3- Objetivos de calidad

Planificación para lograrlos. Los objetivos de calidad deben ser coherentes con la política de calidad, ser medibles, tener en cuenta los requisitos aplicables, ser pertinentes para la conformidad de los productos y servicios y para el aumento de la satisfacción del clientes, ser objeto de seguimiento, comunicación y actualización si fuera necesario.

La planificación tiene que definir los objetivos (qué se va a hacer),

recursos (qué recursos se requieren), responsables, temporalización (Cuándo) y la evaluación de los resultados (¿Cómo se evaluarán los resultados?).


P.E. 1 Dirección Estratégica. P.E. 2 Gestión por Sistema.

CAPÍTULO 07. Recursos (apoyo).

7.1.- OBJETO.

Definir las actividades realizadas por cada una de las sedes de los Institutos Diocesanos para identificar y proporcionar los recursos adecuados para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad (SGD)

Definir la infraestructura disponible en cada una de las sedes de los

Institutos Diocesanos para lograr la conformidad del servicio con los requisitos de las partes interesadas.

7.2. ALCANCE.

Este capítulo es de aplicación a las actividades de detección de necesidades y facilitación de recursos, tanto propios, como ajenos, materiales o humanos necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad y la prestación del servicio educativo, así como a las actividades de mantenimiento y mejora de las infraestructuras de los centros.

7.3. DESARROLLO.

7.3.1.- Provisión de recursos.

La Dirección proporciona los recursos necesarios, materiales y humanos para implantar y mantener el Sistema de Calidad de forma continua, asegurando la mejora permanente de los procesos y el logro de la satisfacción de las partes interesadas. Mediante las actividades de planificación de los procesos y a partir de las necesidades detectadas, la Dirección asegura:

Personal propio o ajeno con la formación y competencia adecuadas al trabajo a realizar. Instalaciones y equipos necesarios para realizarlo.

Para ello, realiza de manera continua, las siguientes actividades:

o Identifica y, en su caso, proporciona las competencias necesarias al personal propio que realiza trabajos que afectan a la calidad. o Mantiene las instalaciones y el equipamiento necesario para realizar dicho trabajo. o Gestiona la contratación de los trabajos y servicios necesarios.

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7.3.2.- Recursos humanos.

El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del servicio educativo debe reunir la titulación requerida por la Administración, la formación complementaria exigida por la titularidad y tener las habilidades y experiencia profesional apropiadas. La Dirección define los requisitos de cualificación para todos los puestos de trabajo y se define en el documento P.S. 01. “Gestión de los recursos humanos. Anexo: Perfil mínimo de competencias”.

El personal con responsabilidades definidas en el Sistema de Calidad

tendrá la formación teórica y práctica necesaria para desarrollar sus actividades. Asimismo, se detectan las necesidades de formación y competencia del personal, tanto continua, como la dedicada al personal de nueva incorporación.

Sobre la base de las necesidades detectadas, la Dirección del Centro

elabora un plan de formación que abarca tanto actividades encaminadas a obtener o incrementar los conocimientos y destrezas adecuadas en materia de Calidad, como los específicos de cada función o puestos de trabajo (conocimientos técnicos).

Todo el proceso de formación se describe en el documento P.S. 01.

“Gestión de los recursos humanos”, y queda recogida su planificación anual en la P.G.A. del Centro.

7.3.3.- Infraestruc-turas

La Dirección proporciona las instalaciones necesarias para llevar a cabo la gestión de los procesos, de acuerdo con las necesidades detectadas. El mantenimiento de la infraestructura se describe en el documento P.S.04 ”Gestión de los recursos materiales, compras e infraestructuras”. y se tendrán en cuenta:

Edificios, espacios de trabajo y servicios asociados; Equipos para los procesos, (tanto hardware como software), y Servicios de apoyo (comunicación o sistemas de la información, TICs, …).

7.3.4.- Ambiente de trabajo.

El Consejo de Dirección de los Institutos Diocesanos y los equipos directivos de cada una de las sedes son los responsables de proporcionar las condiciones de seguridad e higiene en las instalaciones en las que se encuentra ubicado el Centro, garantizando en la medida de lo posible un ambiente de trabajo adecuado.

Esto permitirá realizar funciones con total satisfacción, garantizando

un resultado positivo en el servicio prestado. Los métodos de trabajo utilizados son actuales, participativos y

abiertos, centrados en la organización y participación de numerosas reuniones internas (horizontales y verticales), circulares informativas, mensajes en la plataforma del Sistema de Gestión Docente, uso de la Cloud con el fin de garantizar la socialización de la información.

En los métodos de trabajo que se utilizan en cada una de las sedes de

los Institutos Diocesanos se intenta involucrar a la mayoría del personal para que, en todo momento, se sientan parte de la empresa e integrados en el

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sistema de trabajo. Cumpliendo con la legislación educativa y laboral, el personal puede hacer propuestas de mejora en los ámbitos organizativos, formativos y de planificación.

7.3.5.- Comunica-ción.

Ver anexo de comunicaciones internas y externas.

7.3.6.- Información documentada (Apart. 7.5)

Los centros y los propietarios de cada proceso deben evidenciar disponer de información documentada de:

Documento Centro Propiet.

Política de calidad (Apartado 5.2.2 a). X Objetivos de Calidad (Apartado 6.2.1). X Perfil de competencia (Apartado 7.2.d). X Evidencias de resultados (Apartado 9.1.1). X X Implantación del programa de auditorías y de los resultados de la misma (Apartado 9.2.2 f).

X

Informe de Revisión del Sistema por la Dirección (Apartado 9.3.3).

X

Mapa y catálogo de procesos. X Plataforma de Gestión Docente:

Las entrevistas mantenidas con las familias y con el alumnado. El seguimiento personalizado del alumnado (Cf. Cuaderno del profesor): proceso enseñanza-aprendizaje, incidencias, ausencias,… Del seguimiento de la programación didáctica (Listado de tareas).

X

Seguimiento del Plan de acción tutorial por parte de los tutores.

X

Revisión de los procesos de los que se es propietario. X Memorias e informe de seguimiento. X X No conformidades X Acciones correctivas X

Los documentos han de estar identificados y descritos (EJ: Título, fecha,

autor, número de referencia,…). La última versión será la que se encuentra en la nube institucional (sólo lectura), redactados sobre la plantilla de los I.D., en calibri 11 y en castellano, con su respectivo cajetín de revisión y aprobación.


P.S. 01: Gestión de los recursos humanos. P.S. 02: Gestión Económica – Financiera. P.S. 03: Gestión de la información. P.S.04: Gestión de los recursos materiales. Compra e infraestructura.

CAPÍTULO 08. Prestación de servicios.

8.1. OBJETO.

El objeto de este capítulo es describir la sistemática empleada para la

identificación, planificación, desarrollo y control de los procesos claves como medio para garantizar que los servicios prestados por cada una de las sedes de

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los Institutos Diocesanos responde a las demandas de las partes interesadas y se desarrollan conforme a lo establecido en los documentos correspondientes y, por tanto, cumplirán los requisitos especificados, incluidos los legales.

Del mismo modo, se pretende establecer los cauces más adecuados para establecer la comunicación con el alumnado y sus familias acerca de la evolución de los servicios prestados o cualquier otra información que éste requiera o proporcione, con el objetivo último en todos los casos de conseguir su satisfacción o dar respuestas a sus reclamaciones y demandas.

8.2. ALCANCE.

Este capítulo es de aplicación a los procesos claves desarrollados por

cada una de las sedes de los Institutos Diocesanos para la prestación de los servicios educativos (Cf. Mapa y catálogo de procesos), a las acciones planificadas para dar respuestas a los riesgos y oportunidades, a los objetivos de calidad.

8.3. DESARROLLO.

8.3.1.- Planifica-ción.

La planificación de los procesos en cada una de las sedes de los Institutos Diocesanos es realizada a partir

de las propuestas de mejora recogidas en las memorias anuales; del análisis de las necesidades de las partes interesadas o la modificación de las existentes; el análisis de los riesgos activos y potenciales; de la valoración de oportunidades; de los cambios en las actividades operativas; la modificación o desarrollo de la legislación aplicable; de los requerimientos de las partes interesadas.

Esta planificación se lleva a cabo de forma continua mediante las siguientes actividades incluidas en el Sistema, realizadas por los responsables establecidos en el presente Manual y procedimientos correspondientes:

La programación general anual que incluye toda la documentación relacionada con el servicio educativo que se presta en la ESO y Bachillerato: Objetivos anuales, objetivos de mejora, programaciones didácticas, PAT, POAP, Plan de Formación, Plan de Pastoral,… El establecimiento de objetivos de calidad adecuados a los nuevos servicios o actividades y sus requisitos. El análisis de las necesidades de recursos que permitan asegurar la capacidad para cumplir con los nuevos requisitos, las actividades de control y supervisión necesarias y las necesidades de formación que se generen. La aplicación de los documentos del Sistema de Calidad permanentemente actualizados y la incorporación de los registros del Sistema necesarios. La aplicación de las especificaciones de compra, donde se establecen los requisitos de los materiales y/o productos, así como la planificación de toda la gestión de las compras (aprovisionamientos).

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La planificación de la gestión de presupuestos y contratos.

8.3.2.- Procesos re-lacionados con las partes interesadas.

2.1. Determinación y revisión de los requisitos del servicio. En toda la planificación de los procesos, el Centro debe identificar los requisitos de las partes interesadas, los requisitos legales y reglamentarios aplicables y cualquier requisito adicional que la organización considere necesario.

2.2. Comunicación con las partes interesadas. Durante el desarrollo de

todo el proceso de prestación del servicio se establecen las comunicaciones con los parte interesadas con objeto de facilitar y recibir información de los mismos, p.ej. a través de los procesos de tutoría, procesos de relación del Centro con las familias (Plataforma educativa), información a proveedores externos y medición de la satisfacción de parte interesadas.

8.3.3.- Compras

3.1. Proceso de Compras. Los responsables designados detectan las necesidades de compra y trasladan a los proveedores las necesidades de productos y servicios en cada momento.

Todos los pedidos son transmitidos, exclusivamente, a proveedores

homologados o en proceso de homologación. Para ello, son inicialmente sometidos a una evaluación, con el fin de asegurar su capacidad de suministrar de acuerdo con los requisitos especificados y verificar su cumplimiento a lo largo del tiempo.

El proceso de compra se describe en el manual de procedimiento P-PS-

04.”Gestión de los recursos materiales. Compras e infraestructura” 3.2. Información de las Compras. Los documentos de compra son

revisados y aprobados antes de su envío al proveedor seleccionado por un responsable designado por la Dirección, con el objeto de comprobar que quedan claramente definidos los requisitos del producto o servicio solicitado.

3.3. Verificación de los productos comprados. Todos los productos y

servicios que afectan a la calidad del servicio ofertado por cada una de las sedes de los Institutos Diocesanos se comprueban para verificar que se corresponden con lo solicitado en el pedido.

Cualquier incidencia detectada en los productos o servicios adquiridos a

los proveedores, tanto en la recepción, como durante la prestación del servicio, es comunicada al responsable, quien gestionará las incidencias según lo establecido en el procedimiento de referencia.

8.3.4.- Prestación del Servicio.

4.1. Control de la prestación del servicio. Todas las actividades necesarias para la prestación de los servicios están planificadas y documentadas de modo que el personal implicado en su realización dispone de las directrices necesarias para su correcta ejecución.

El personal que interviene es responsable de realizar las actividades

conforme a lo descrito en la documentación controlada del Sistema de Calidad (fichas de proceso, manuales de procedimiento, programaciones, planes anuales y P.G.A.), y de identificar y comunicar cualquier incidencia que pudiera presentarse para su tratamiento.

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Durante la ejecución de los trabajos se realizan las inspecciones o auditorías, comprobaciones, observaciones y supervisiones definidas en los procedimientos de control de los procesos, en la implementación de planes estratégicos o consideradas necesarias por la alta dirección.

Las actividades de supervisión de los procesos se basan

fundamentalmente en la formación y experiencia del personal que las realiza y en las revisiones de los registros generados en las operaciones. Los procesos se supervisan durante la realización de las actividades o al final de las mismas.

4.2. Validación de la prestación del servicio. Todos los procesos están

sometidos a actividades de seguimiento y medición y solamente el TRABAJO EN EL AULA es susceptible de ser validado. Actualmente dicho proceso está validado por:

1. Aprobación por la Administración de los documentos de Planificación presentados al inicio de curso. 2. Aprobación de la Memoria Final por la Dirección. 3. La cualificación y la experiencia del personal. 4. La metodología docente. 5. Los recursos didácticos empleados. 6. La observación externa o la supervisión externa o entre iguales de la práctica docente en el propia aula.

Cuando se detecten deficiencias en este sentido se determinará el método de revalidación del mismo.

4.3. Identificación y Trazabilidad. Respecto a la Identificación y

Trazabilidad (Trayectoria del alumno), ésta se evidencia a través del Expediente académico y el Informe Individualizado del Alumno (Sistema de Gestión Docente: Plataforma educ@mos o similar).

4.4. Propiedad de las partes interesadas. Cada una de las sedes de los

Institutos Diocesanos velará tanto de los datos personales (Cf. Documento de Seguridad) como de los bienes y/o propiedad Intelectual, en cumplimiento de la legislación vigente.

4.5. Preservación del Producto. Los documentos e información

resultado de la prestación de los servicios son conservados en condiciones seguras para asegurar su preservación, siendo responsable de esto la Secretaría Académica del Centro, tal y como se describe en el Documento de Seguridad.

8.3.5.- Control de los dispositivos de segui miento y medición.

No aplica.


FP-PC-01 Acción Docente. FP-PC-02 Acción Tutorial y Atención a las Familias. FP-PC-03 Acción Pastoral. FP-PC-04 Atención a la Diversidad. FP-PS-03 Gestión de la Información. FP-PS-05 Gestión del Marketing, de la imagen del Centro y Admisión de Alumnos. FP-PL-02 Gestión de la Relación con el Entorno

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CAPÍTULO 09. Evaluación del desempeño.

09.1.- OBJETO

Definir, planificar e implantar las actividades de medición, análisis, seguimiento y evaluación de los datos que aportar el SGC para asegurar:

la conformidad con los requisitos de la Institución, de la Norma Internacional y la implantación eficaz del propio sistema.

9.2.- ALCANCE

Este capítulo afecta al seguimiento, medición, análisis y evaluación de los datos que aporta el SGC (satisfacción de las partes interesadas, Auditorías Interna, Informe de Revisión por la Dirección).

9.3.- DESARROLLO

9.3.1.- Seguimien-to y Medición.

En las fichas de proceso y en el panel de seguimiento y control se recogen los indicadores que se deben medir y la frecuencia de su medición. Los requisitos mínimos son:

Cada proceso debe tener al menos un indicador. Cada indicador se debe medir con una frecuencia mínima anual (Junio).

9.3.2.- Satisfacción del cliente.

A través de las encuestas de satisfacción, de la valoración de las sesiones del PAT y del POAP, de las entrevistas personales, de la retroalimentación en los encuentros de la familia con la titularidad, las felicitaciones recibidas, encuestas diversas, … la organización realizará el seguimiento de las percepción de los clientes en que se cumplan sus necesidades y expectativas (Familia – Alumnado).

9.3.3.- Análisis y evaluación.

El seguimiento y la medición proporcionan datos e informaciones que se debe analizar. Los resultados del análisis deben utilizarse para evaluar:

La conformidad con el servicio educativo que se presta y con los productos elaborados con la implementación de las situaciones de aprendizaje. El grado de satisfacción del cliente. El desempeño y la eficacia del SGC. La implantación eficaz de lo planificado. La eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades. El desempeño de los proveedores externos. La necesidad de mejoras en el SGC.

9.3.4.- Auditorías Internas.

Se realizan cada curso (Febrero – Marzo) antes de las Auditorías Externas. Deben proporcionar información sobre:

la conformidad del SGC con los requisitos de la Institución y de la Norma; la implantación y eficacia del SGC.

Se debe garantizar la objetividad e imparcialidad de la auditoría por lo

que ningún auditor interno puede auditar al centro en el que trabaja, que el informe se traslade a todo los propietarios de los procesos, que se realicen las correcciones y las acciones correctivas necesarias sin demora injustificadas y, por último, conservar información documentada como evidencia de la implantación del programa de auditoría y de sus resultados.

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9.3.5.- Revisión por la Dirección.

Anualmente la alta dirección y los equipos directivos de los centros revisarán el Sistema de Gestión de la Calidad para asegurar la conveniencia, adecuación, eficacia y alineación con la dirección estratégica de la organización.

La revisión debe tener en cuenta:

El estado de las acciones implementadas fruto de anteriores revisiones. Las memorias de los propietarios de los procesos. Los cambios en el contexto externo e interno que sean pertinentes al SGC. Información sobre el desempeño y la eficacia del SGC, incluyendo las tendencias relativas a:

Satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes interesadas pertinentes; Grado de consecución de los objetivos de la calidad; El desempeño de los procesos y la conformidad con el servicio prestado; No conformidades y acciones correctivas; Los resultados de seguimiento y medición; Resultado de las Auditorías: Desempeño de los proveedores externos.

Adecuación de los recursos. Eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y acciones relacionadas. Oportunidades de mejora.

La Revisión por la Dirección debe aportar Oportunidades de mejora, Propuestas de cambio en el SGC Necesidades de recursos.

Se debe conservar información documentada como evidencia del

seguimiento, medición, análisis y evaluación de los resultados de las revisiones por la dirección.

9.4.- DOCUMENTA-CIÓN DE REFEREN-CIA.

P.C. 1.08: Memoria final de Departamentos. P.C. 2.01: Seguimiento del PAT P.C. 2.02: Entrevistas con el alumnado y sus familias. P.C. 3.05: Memorias. P.E. 1.04: Memoria Planes Estratégicos. P.E. 1.05: Memoria Anual. P.E. 2.02: Evaluación de satisfacción de las partes interesadas. P.E. 2.03: Gestión de sugerencias y reclamaciones. P.E. 2.04: Auditorias. P.E. 2.08: Informe de Revisión del Sistema. P.S. 3.01: Control de la documentación.

CAPÍTULO 10. Mejora

10.1.- OBJETO

Determinar y seleccionar las oportunidades de mejora. Implementar acciones para cumplir los requisitos del cliente y aumentar

la satisfacción del cliente. Las acciones deben:

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Mejorar el servicio educativo que se presta cumpliendo con los requisitos exigibles y considerando las necesidades y expectativas futuras.

Corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados. Mejorar el desempeño.. Mejorar la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.

Hablar de mejora es hablar de introducir correcciones, implementación

de acciones correctivas, mejora continua, giro de 180º, innovación, reorganización.

10.2. ALCANCE

Este capítulo es de aplicación al ciclo de la mejora continua, al tratamiento de cualquier no conformidad (incluidas quejas) y acción correctiva.

10.3. DESARROLLO

10.3.1.- No conformidad y acción correctiva.

Ante una no conformidad se debe: 1.1.- Reaccionar tomando acciones para controlarla y corregirla y hacer frente a sus posibles consecuencias. 1.2.- Evaluar la necesidad de tomar acciones para eliminar las causas de la no conformidad, con el fin de que no vuelva a ocurrir ni ocurra en otra parte:

Revisando y analizando la no conformidad; Determinando las causas de la no conformidad; Detectando la existencia de no conformidades similares o potenciales.

1.3.- Implementar las acciones que se consideren necesarias. 1.4.- Revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada. 1.5.- En caso necesario, actualizar los riesgos y oportunidades detectado durante la planificación. 1.6.- En última instancia, promover cambios en el Sistema de Gestión de la Calidad.

Las acciones correctivas se cerrarán una vez comprobada su efectividad

para la resolución del problema detectado o promover, en caso contrario, la definición de una nueva acción.

10.3.2.- Mejora continua.

Cada una de las sedes de los Institutos Diocesanos, la alta dirección, los mandos intermedios y todos los propietarios de procesos deben mejorar continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.

Por este motivo hay que considerar los resultados de los análisis, evaluaciones, memorias, informes,… para determinar si hay necesidades u oportunidades que deban considerarse como parte de la mejora continua.

10.4. DOCUMEN-TACIÓN DE REFE-

P.C. 01.08 Memoria final de Depart. (Acción Docente) P.C.02… Acción tutorial y atención a las familias.

de 33

RENCIA. P.C.03.05 Memoria Acción Pastoral. P.E.1.04: Memoria Planes Estratégicos. P.E.2.03: Gestión de sugerencias y reclamaciones. P.E.2.04 Auditorías. P.E.2.05: Gestión de No conformidades. P.E.2.06: Acciones correctivas. P.E.2.08: Informe de Revisión del Sistema. P.E.2.09: Plan de Mejora: Diseño, implementación, revisión.

11. CONTROL DE REVISIONES.

Capítulo Revisión Fecha Modificaciones

ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

Consejo de Calidad Equipo Directivo - Gerente. Consejo de Dirección

FECHA: 03/05/2016 FECHA: 07/06/2016; 11/01/17 Fecha: 18/04/2017

Diligencia de aprobación de la documentación de calidad.

Gerente Institutos Diocesanos Las

Palmas

Directores y Directoras Pedagógicas Coordinadores y coordinadoras de

calidad

Fdo: José Antonio Sánchez Jiménez Fdo.: Lidia E. Pulido Sánchez.

Fdo.: Mª. Luisa Rodríguez Mesa.

Fdo.: Yasmina Hernández Alonso.

Fdo.: D. José Rodríguez de la Serna.

Fdo.: Dª. Mª Elena Rodríguez Paz.

Fdo.: Dª. Yasmina Hernández Alonso

MANUAL DE CALIDAD. - Institutos Diocesanos de Canarias · 2019-01-31 · una respuesta a las...

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