MANUAL Admon Proyectos

8/17/2019 MANUAL Admon Proyectos

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"ADMINISTRACIONDE PROYECTOS

Desde la idea hasta la implantación

Marion E. Haynes

'raducido al Español por el. Héctor G. Tejera

~ mor del "Diccionario Moderno de Infornlática" _ de la "Enciclopedia Moderna de Informática"~ em bro de la Sociedad AmeriCana de Traductores

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Versión en español de la obra: Project Manag ement por Marion E. HaynesEdición original en inglés publicada por Crisp Publications. Inc.Copyright © 1!)89 en Estados Unidos de América

D. R. © 1998 por Grupo Editorial Iberoamérica, S. A. de C. V. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, archivada o transmitida en f orma alguna o mediantealgún sistema, ya sea electrónico, mecánico, de fotorreproducción, de almacenamiento en memoria ocualquier otro, sin el previo y expreso permiso por escrito de Grupo Editorial Iberoamérica.

Editor: Nicolás Grepe P.Cubierta : Rafael Mendoza

Gr upo Editorial Iberoamérica, S. A. de C. V. Ne br aska 199. Col. NápolesC. P. 03810 México, D. F.Teléf ono: 5 23 0994. Fax: 5 43 11 73e-mail: [email protected] p://vitaIsof t.or g. or g. mx/ gei

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mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]://vitaisoft.org./http://vitaisoft.org./http://vitaisoft.org./http://vitaisoft.org./http://vitaisoft.org./http://vitaisoft.org./http://vitaisoft.org./http://vitaisoft.org./http://vitaisoft.org./http://vitaisoft.org./http://vitaisoft.org./http://vitaisoft.org./http://vitaisoft.org./http://vitaisoft.org./http://vitaisoft.org./http://vitaisoft.org./http://vitaisoft.org./http://vitaisoft.org./mailto:[email protected].


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o el mundo maneja algún proyecto de vez en cuando. Por ejemplo, un.ante maneja un proyecto como requisito para una clase; quienes

n las cosas por sí mismos manejan un proyecto para arreglar otr uir algo en sus casas. Un anfitrión o anfitriona maneja una reunión

a f iesta social. Todos ellos pueden aprovechar las mismas teorías- r e la administración de proyectos que usan los ingenieros,r intendentes y contratistas, ya que sus principios son lo.smismos.

Administración de Proyectos se escribió con el fin de ayudarle atcrrnr'n:arsus proyectos con éxito. No exige ningún conocimiento anterior _ r e cuestiones de administración o asuntos técnicos. Este libro se

ide en seis partes que lo conducirán lógicamente mientras dura elyecto; estas partes son:

el: Intr oduccióne 2: Definición del proyecto

3: Planificación del proyecto4: Puesta en práctica del plan

e 5: Terminación del proyectoe 6: Resumen

• u í hallará cuestionarios, listas de verificación y ejercicios para darleyor énfasis al material explicado. Vaya haciéndolos a medida que lee;

le ayudará a reforzar los conceptos aprendidos, ¡El éxito en la. istración de un proyecto está a su alcance! ¡Simplemente lea,

renda y aplique las ideas contenidas en este libro!

.on E. Hayneston, Texas


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La administra ción de proyectos no es un libro como cualquier otro, ya que tie e 1 Il l for mato únlco ,q ue le invita, paso a paso a involucrarse personalmente. Es un libr o par a er ' o "lápiz en mano", pues tiene diversidad de e jer cicios, actividades, listas de verif icación evaluaci es que estimulanla partici pación.

El objeti va de La admin istración de proyectos es ayudar le par a que llegue aser me- ["administrador de proyectos.

La admini stra ción de proyectos se puede usar eficientemente de diversas formas. He aq uí algunas posi bilidades:

Estudio individual. Como este li br o es para autodidactas, todo lo q ue se ecesi es un lugar tr anquilo, tiempo li br e y un lápiz. Si completa las actividades y ejer cicios no solamen. o btendr á un

feed back valioso, sino también muchas ideas prácticas par a mejorarse usted mr smo.

Talleres de tr aba jo y seminar ios. Es ideal par a asignar lecturas antes deseminario, puesto q ue una vez q ue se tienen a mano los conocimientos básicola calidad de la participación en los mismos, y se puede dedicar más tiempo a a pr enlos conceptos y a plicaciones prácticas dur ante las sesiones; también es ef ecti -o -

comenzar la clase, ya q ue ofrece tanto la estructura como el contenido par a el adiestraIlrIi

Adiestramiento a distancia. Pueden enviarse copias a q uienes no puedenla or ganización centr al.

Grupos de estudios informales. Gr acias al formato, brevedad y ba jo cor euniones informales de traba jo.

Existen otras posi bilidades, que dependen de los objetivos, programas e icosa es cierta! ¡Aún después de haber se leído este li br o ser virá coreferencia que puede revisar se fácilmente cada vez q ue sea necesario~

-o- Per o j unac e l~e material de


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CERCA DE ESTE LIBRO

PARTE 1: INTRODUCCIÓNObjetivos para el lector ¿En qué consiste la administración de un proyecto?El ciclo de dur ación del proyectoLos parámetros del proyecto

PARTE 2: DEFINICIÓN DEL PROYECTOEl origen de los proyectosEn camino hacia la metaCómo ensayar su estrategia preliminar

Repaso de su progreso: Partes 1 y 2

PARTE 3: PLANIFICACIÓN DEL PROYECTOPlanificación de los tres parámetros del proyectoPlanificación de la medida de la calidadPlanif icación de la medida del tiempoPlanificación de la medida del costoAsignación de responsabilidadesRepaso de su progreso:Parte 3

PARTE 4: PONIENDO EN PRÁCTICA EL PLAN¿Qué sucede en la fase de la puesta en práctica?Control del desarrollo del trabajoCómo ofrecer feedback Contratación de los materiales, suministros y servicios

Cómo solucionar las diferenciasRepaso de su progreso: Parte 4

'PARTE 5: CONCLUSIÓN DEL PROYECTOCómo llevar el proyecto a feliz términoRepaso de su progreso: Parte 5

PARTE 6: RESUMENUn módelo para tener éxito al administrar un proyecto


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I PARTE 1

INTRODUCCIÓN

I ~

"¡BIENVENIDO A LA ADMINISTRACIONDE PROYECTOS!"


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2 Administrac ión de proyectos

OBJETIVOS PARA EL LECTOR

Fijándose objetivos usted adquiere un sentido y una dirección, ya que éstos definen lo q uedesea alcanzar y le proporcionan una sensación de logr o al o btenerlos. Verif ique en la listaque damos más abajo cuáles son los objetivos que le son importantes; agregue cualquier otro.o bjetivo específico que podrá alcanzar al mejorar su habilidad para administrar pr oyectos.

D Aprender a aclarar los proyectos antes de comenzarlos.

D Organizar un pr oyecto de for ma que pueda terminarlo con el pr esupuesto ydentr o del plazo fi jados para el mismo.

D Aprender a establecer un sistema de supervisión que me mantendrá al díar especto del estado del proyecto.

O A pr ender a manejar los cambios en el plan pr oyectado.

O Mejorar mi eficiencia como administrador del proyecto.

O ----------------- - -- - --- i

O -- ---------- -- -- -- -- - -- 1


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¿EN QUÉ CONSISTE LA ADMINISTRACIÓN DE UNPROYECTO?

La administración de un proyecto consiste en una operación con un principio y un fin, llevadaa cabo para obtener las metas establecidas dentro de los objetivos de costo, programa ycalidad fijados de antemano. La administración del proyecto reúne y aprovecha al máximolos recursos necesarios para completarlo con éxito. Estos recursos incluyen la habilidad,talento y esfuerzo cooperativo de un grupo de personas; instalaciones, herramientas yequipos; información, sistemas, técnicas y dinero.

El concepto de la administración de proyectos como disciplina se desarrolló en la administracióndel programa espacial de los Estados Unidos de Norteamérica al comenzar la década de los

años sesenta; su práctica se extendió rápidamente en el campo gubernamental, militar eindustrial. Hoy podemos ver el uso de estos principios con nombres como administraciónde programas, administración de productos y administración de la construcción .

¿En qué dif iere la administración de proyectos de otros principios de laadministración?

La administración de proyectos difiere de las formas típicas de administración en dosaspectos muy importantes. Primero, se concentra sobre un proyecto que tiene un períodode duración limitada, mientras que los otros departamentos o unidades organizacionales pueden existir indefinidamente. Segundo, frecuentemente los proyectos necesitan de losr ecursos, físicos y humanos, en forma parcial, mientras que las organizaciones permanentestratan de usar los recursos en toda suextensión. La asignación de recursos lleva frecuentementea conflictos de intereses y requieren una negociación habilidosa para hacer que los proyectos

. obtengan los recursos necesarios para cumplir con sus objetivos.


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4 Administr ación de proyectos

EL CICLO DE DURACIÓN DEL PROYECTO

Cada proyecto pasa a través de un ciclo de duración previsible de cuatro fases, cada una deellas necesita una habilidad diferente del administrador del proyecto. Las fases del ciclo deduración del proyecto son:


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Administración de proyectos 5

Niveles típicos de actividad durante las fases de la duración de un

proyecto

Def inición del proyecto

Planeación del proyecto

Puesta en prácticadel plan

Terminación del proyecto

Para comprender por completo las fasesde un pr oyecto, haga el ejercicioen la página siguiente.


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Piense en un proyecto que usted haya terminado en los últimos dos o tres meses. Puede haber sido un proyecto de un fin de semana en su hogar o algo en el trabajo. Ahora responda estas preguntas:

1. ¿Cuándo tuvo la idea del proyecto por primera vez? ¿Qué tiempo transcur rió y qué pasosdio entre la primera idea y el claro entendimiento de lo que iba a hacer?

2. ¿Qué hizo para planificar el proyecto? ¿Determinó qué clase de herramientas, equipo ysuministros necesitaría y dónde los obtendría? ¿Planificó tener ayuda extra en caso de queno pudiera manejar el proyecto por sí solo?


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3. Una vez que comenzó, ¿sucedió todo según el plan que se trazó? ¿Permaneció dentro del presupuesto? ¿Lo terminó a tiempo? ¿Logró sus estándares de calidad? ¿Tuvo algún

problema que no había anticipado? Si fue así, ¿qué hizo para resolverlo?

4. Cuando terminó el proyecto, ¿hubo personas que tuvo que despedir y ubicar en tareasdiferentes? ¿Herramientas y equipo que devolver y material sobrante del cual tuvo que

disponer?

5. Después de terminar el proyecto, ¿dedicó algún tiempo a meditar sobre su experiencia paraver cómo podría mejorar en una futura administración de un proyecto? Si no, dedique

ahora unos minutos y escriba algunas ideas sobre cómo podría mejorarse.


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8 Administración de proyectos

LOS PARÁMETROS DEL PROYECTO

Durante la duración del proyecto el directivo se concentr a en tres parámetros básicos:calidad, costo y tiempo. Un proyecto bien manejado es aquel q ue se ter mina con el nivel decalidad especificado en o antes del plazo fijado para el mismo y dentro del presupuestoasignado.

Cada uno de estos parámetr os se especifica durante la fase de planif icación del proyecto,

luego dichas especificaciones forman la base para el control.durante la f ase de la puesta en práctica.

NEGOCIACIÓN DE LAS ESPECIFICACIONES CON EL CLIENTE

Si existe algún cliente que deba aceptar el proyecto una vez terminado, se deben negociar yaceptar por éste las especificaciones que definan una terminación satisfactoria. Dichasespecificaciones deberán incluirse como parte del contrato.

El cliente puede ser interno o externo; asi mismo puede haber más de un "cliente",especialmente cuando es un proyecto interno de la compañía. Por ejemplo, el caso queestudiamos en este libro es un proyecto de construcción para obtener más espacio dentro duna compañía. Los clientes en este caso pueden ser el departamento que usará el espacio yla Dirección, que debe aprobar las especificaciones del presupuesto y del plan de trabajo.

Las especificaciones pueden cambiar durante el curso del proyecto y el administrador del pr oyecto es responsable de asegurar que el cliente -interno o extemo- está de acuerdo con lasespecificaciones revisadas. Si hay un contrato por escrito es necesario revisado y volverloa fir mar por las par tes comprendidas de modo que, al hacerse una inspección final, el gr upodel proyecto y el cliente estén de acuerdo sobre cuáles son los parámetros aceptables.


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Califíquese usted mismo en cada una de las siguientes aptitudes necesarias para tener éxito como administrador de proyectos. Ponga una marca de verificación (1') frente acada aptitud que usted cree poseer. Cuando termine, aquellas que no haya marcadorepresentan oportunidades que deben desarrollarse.

Mis aptitudes como administrador de proyectos:

O Organización de un proyecto de principio a fin.O Estructuración de un plan que resistirá las presiones.

O Hacer que los demás acepten mis planes y los respalden.

O Fijación de objetivos del proyecto que pueden medirse.O Motivación de los miembros del grupo.

O Ayudar a los miembros del grupo a solucionar problemas.

O Utilización de los recursos disponibles.

O Eliminación de gastos de tiempo y dinero.O Cálculo de la ejecución del proyecto.

O Uso de sistemas de información que respondan a las necesidades del proyecto.


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PARTE 2

"DEFINICION DEL PROYECTO


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Los proyectos nacen de problemas u oportunidades. En el trabajo pueden iniciarse por la agerencia, los clientes o miembros del personal. En la escuela, quizá los sugieran los maestros,los alumnos o la administración; en el hogar, quizá sea usted mismo o algún miembro defamilia. El proyecto surge cuando alguien reacciona ante cierto nivel de frustración rodeanun problema o cuando alguien ve una oportunidad para una nueva empresa. El proyec

existe al tomarse la decisión de hacer algo sobre el problema u oportunidad y, habitualment,se le asigna a alguien la responsabilidad de llevarlo a cabo. Ese "alguien" es el administraddel proyecto.

El iniciador del proyecto casi nunca tiene una idea definida sobre los aspectos important

del mismo. Los interesados en el proyecto tienden a recalcar sus propios puntos de vidurante la fase de definición y estructuración. Si no se mantiene bajo control este grupo prejuicios e intereses personales, puede ocurrir un desastre; sin embargo, se puede evitarise comienza con una conversación clara y terminante entre el administrador del proyecto, clientes y el personal comprendido en el mismo. Al tener una nítida comprensión de lo qse espera, el administrador del proyecto ya estará listo para comenzar a definido.


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~navez reunido el núcleo del grupo del proyecto, su primer tmba jo consiste en dejar aclarado el proyecto y llegar a un

uerdo entre sus miembros sobre la definición y alcance delmismo, así como las estrategias básicas para llevado a cabo.Existe un proceso ordenado que puede guiarlo a través de estos pasos. La siguiente secuencia de actividades hará que sea más

f ácil comenzar a trabajar en el proyecto:

1. Estudie, discuta y analice.2. Escriba la definición del proyecto.3. Fije el objetivo del resultado final.

4. Enumere lo imperativo y lo deseable.5. Cree estrategias alternas.6. Evalúe las alternativas.7. Elija un curso de acción.

1. Para el grupo es vital al principio dedicar algún tiempo aestudiar, discutir y analizar el proyecto. Ello establece unclaro entendimiento de con qué se está tratando; quizá seránecesario estudiar cómo algunos proyectos similaresestructuraron sus enfoques o qué otros patrones deexperiencia del pasado pueden contribuir a la planificacióndel proyecto actual. El fin de esta actividad es asegurarsede estar enfocando el problema correcto o persiguiéndose laverdadera oportunidad.

2. Cuando ya se sienta seguro de tener la situación bajocontrol, trabaje en una definición preliminar del proyecto .Esta definición preliminar estará sujeta a revisiones segúnse vaya adquiriendo más información y experiencia.


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3. Ahora, utilizando esta definición del proyecto, establezca elobjetivo del r esultado f inal.4. Después, enumere tanto lo impera tivo como lo deseable que

deben estar presentes en los resultados finales. Es decir,enumere los resultados que deben estar presentes para quese considere que el pr oyecto tuvo éxito, y enumere los

resultados que no son esenciales pero que añadirían calidadal resultado.

5. Ahora ya está listo para cr ear estrategias alternas que puedan llevarlo a su objetivo. Para generar estasalternativas, trate de tener una sesión de "ideas súbitas" consu grupo de trabajo (véase esta técnica en la página

siguiente ).6. Más tar de, evalúe las estrategias alternas que haya

generado. Esté seguro de que sus criterios para laevaluación son realistas y que reflejan el objetivo delr esultado final.

7. La evaluación le permite escoger un curso de acción que seajustará tanto a la definición del proyecto como al objetivofinal.

A CONTINUACION EL

PROCEDIMIENTO PARA LASESION DE IDEAS SUBITAS


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Las sesiones de ideas súbitas son un procedimiento de forma libre que aprovecha las posibilidades creadoras de un grupo de personas por medio de la asociación de ideas. Dichaasociación trabaja como una corriente de dos direcciones: cuando un miembro del grupoexpone una idea ésta estimula las ideas del resto, las que a su vez, hacen que se le ocurran másideas al autor de la primera idea.

o Enumere todas las ideas ofrecidas por los miembros del grupo.O No evalúe ni juzgue ninguna idea por el momento.

O No discuta ninguna de las ideas en este momento, a no ser para aclararlas.O Déle entrada "a las ideas más disparatadas". j Será más fácil eliminarlas más

tarde!

O Puede haber ideas repetidas. No pierda tiempo clasificando las ideas duplicadas.

O Fomente la cantidad. Mientras más ideas se generen, mayor será la posibilidadde encontrar alguna que sirva.O No esté demasiado ansioso por terminar el proceso. Al llegarse a un cierto nivel,

deje que las cosas descansen y comience de nuevo.

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CÓMO ENSAYAR SU ESTRATEGIA PRELIMINAR

Antes de entrar en un proyecto a gran escala debe efectuarse un estudio de las posi bilidades prácticas a fin de ensayar sus estrategias preliminares y responder a esta pregunta básica:"¿Funcionará?" Dependiendo de la naturaleza del proyecto, la respuesta a esta pregunta seencontrará en una o más de tres alternativas. Las opciones consisten en realizar un est udi odel mercado, un ensa yo de ejemplo o una simulac ión por computadora.

La cantidad de dinero y de otros recursos invertidos en los estudios de viabilidad de ben estar en pr opor ción con la cantidad de dinero que se arriesgará con el proyecto. Por ejemplo, unacompañía que va a inver tir $450 millones para instalar equipos nuevos en una fábr ica paramanufacturar un nuevo aparato eléctrico, consideraría como una inversión excelente em plear $250,000 en hacer un estudio del mercado, si éste ayuda a aclarar el diseño del a par atoeléctrico antes de hacerse la otra inversión mucho mayor. Por otra parte, para una compañíaconcesionaria de dulces que piensa añadir una nueva clase de galletitas dulces a su línea de productos, le sería más fácil hacer las galletitas en una de sus concesionarias durante unasemana, ponerlas a la venta y ver qué resultado dan las ventas, todo ello por una módicainver sión en propaganda local y algunos ingredientes especiales.

Si su proyecto consiste en presentar un nuevo producto en el mercado, debe deter minar las posibilidades de dicho mercado. La investigación de mercado pregunta a los clientes si su producto satisf ace sus necesidades actuales o consideradas como posibles. También puedeexaminar productos similares para determinar en qué se diferencia su pr oducto de los queestán dis ponibles en la actualidad.

Un ensayo de ejem plo es una prueba en pequeña escala de su proyecto. Podría ser el ensayode un pr oducto en un mer cado con área limitada, o un modelo funcional de un proyecto deconstrucción. El ensayo de ejemplo, llamado a veces " prueba en el campo", le brinda lao portunidad de obser var el compor tamiento de su producto bajo condiciones actuales.

La tecnología actual permite que puedan hacerse modelos de muchas clases dif erentes de proyectos con el uso de las computadoras. Por ejemplo, se puede pr edecir la posi bilidad delmercado de un producto analizándose los datos demográficos de los usuarios objeto, juntocon ciertas suposiciones so bre las necesidades actuales y posibles. Se puede analizar laposible resistencia de carga de los edificios puentes buquesetc mediante cálculos


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CÓMO ENSAYAR SU ESTRATEGIA PRELIMINAR (Continuación)

La simulación por computadoras se usa en campos tan diversos como la aerodinámica, latermodinámica, el diseño óptico y mecánico. En algunos casos se emplea la computadora para ayudar al diseño actual del proyecto; pero el mayor propósito de la simulación esidentificar los problemas que puedan presentarse antes que se construya el proyecto.

Si un estudio de viabilidad, bien concebido y ejecutado, indica que debe seguirse adelante conel proyecto usted podrá pasar con toda confianza a la planificación en detalle y puesta en práctica de su proyecto. Si los resultados son desalentadores entonces los datos obtenidos seusan para volver a diseñar el producto, seguido de otro estudio de viabilidad, y asísucesivamente hasta identificarse un concepto del producto que pueda tener éxito.

HIEPfTAAS 9UE LA TABLA ne 5f ~EFlt~EA L O S t>ATDS .se~LAI>DSEN lJ\. 'tIt4FICA 7·,t & Y EXfR"PO~AMOS r>E LA 'TA6I.A F5/~, LAs S~qOIENTES P~ESE"'"fACION DE Tt·/llNPAR!IIICIAS IL'-'YrRARA LA ~tJT AAD L'I\ MO MnsTlt~ 1>0 GAI lA,4~A FI 17B: 1)[M~ICAS - . DE S1trtlAlu(l.V • VISUAL •••

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-:::::::::: •• ~ I ~. .--~ /• -~. - j

LOS ESTUDIOS DE VIABILIDAD DEBEN ESTAR BIEN CONCEBIDOS


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REPASO DE SU PROGRESO: PARTES 1 Y 2

Verdadera Falsa

D D 1. Un proyecto es una empresa o actividad en desalTollo.D D 2 . Los pr oyectos son iniciados por cualquiera que esté a car go.D D 3 . Cualquiera puede ser un administr ador de pr oyectos.D D 4. El administrador es el responsable de llevar a cabo el proyecto.D D 5. La calidad no es importante en los proyectos.D D 6. El iniciador del proyecto tiene por lo general una idea clara de todos

los aspectos importantes del proyecto.

D D 7. La terminación a tiempo de un proyecto es un parámetro importantede la administración.D D 8. El grupo del proyecto necesita dedicar algún tiempo par a def inir

claramente el proyecto antes de proseguir con él.D D 9. Las ideas súbitas no tienen nada que ofrecer a la administración.D D 1 0 . Terminar un proyecto dentro del presupuesto no tiene importancia.D O 1 1 . Es necesar io ensayar su estrategia básica para terminar un proyecto

antes de seguir adelante.

D O 1 2 . El ensayo de prueba se puede usar para evaluar su estrategia.-D O 1 3 . La simulación por computadora puede ayudar a determinar la

viabilidad de los proyectos de construcción.

D O 14, La administr ación de los proyectos no es dif erente a cualquier otr aaplicación de los principios de la administr ación,D O 15. La naturaleza temporal de los proyectos presenta un reto único a los

administr adores de proyectos.

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PLANIFICACIÓN DE LOS TRES PARÁMETROSDEL PROYECTO

La planificación es de suma importancia en la administración de proyectos, ello quiere decique se debe enumerar detalladamente todo lo necesario para terminar el proyecto con éxitosiguiendo las tres medidas vitales de la calidad, el tiempo y el costo. En las próximas páginaestudiaremos cada una de estas medidas, junto con una variedad de herramientas y técnicas

o Establecer el objetivo del proyecto.O Escoger una estrategia básica para lograr el objetivo.

D Dividir el proyecto en subunidades o pasos.

O Determinar el estándar de ejecución para cada subunidad.

O Determinar el tiempo necesario para completar cada subunidad.

O Determinar la secuencia apropiada para completar las subunidades y añadir estainformación al programa del proyecto total.

O Designar el costo de cada subunidad y agregar los costos al presupuesto del proyecto.

O Designar la organización del personal necesario, incluyendo el número y clasede posiciones, con sus deberes y responsabilidades correspondientes.

D Determinar qué adiestramiento es necesario para los miembros del grupo del proyecto.

D Desarrollar las políticas y procedimientos necesarios.


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PLANIFICACIÓN DE-LA MEDIDA DE LACALIDADLa planificación de la calidad requiere la atención al detalle _ La meta de la planificación dela calidad es asegurar que el resultado del proyecto funcionará, es decir , que hará lo que sesu pone que debe hacer . El plan de la calidad también establece los criterios de la e jecucióncon los cuales se comparar á el resultado del proyecto una vez telminado.

Al planificar la medida de la calidad incluya las es pecificaciones para la calidad y clase delos mater iales que se usarán, el estándar de ejecución que debe cumplirse y los medios paraverificar la calidad como, por ejémplo, el ensayo y la inspección. Hay dos técnicas quef acilitan la:' planificación de la calidad: la estru ctura de la división del trabajo y lasespe cificaciones del proyecto . Ambas serán descritas en las próximas páginas.

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La estructura de la división del trabajo es el lugar para comenzar a planificar los tres parámetros de un proyecto: la calidad, el costo y el tiempo; es una técnica que se basa endividir un proyecto en subunidades o paquetes de trabajo. Como todos los elementos

necesarios para completar un proyecto están identificados, se disminuye la posibilidad deolvidar o pasar por alto algún paso esencial.

La estructura de la división del trabajo típica se construye con dos o tres niveles de detalles,aunque para proyectos muy complicados quizá se requieran más niveles. Comience por identificar las subdivisiones lógicas del proyecto, luego vuelva a dividir cada una de ellas.Según construye una estructura de la división del trabajo, tenga en mente que la meta esidentificar una unidad de trabajo que sea discreta y que adelante el proyecto hacia suterminación.

A CONTINUACION PRESENTAMOS

UN EJEMPLO DE UNA ESTRUCTURADE LA DIVISION DEL TRABAJO


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ESTUDIO OE UN CASO: UN PROYECTO DEREMODELACIÓN

Definición del proyecto: Remodelar el Edificio #7 para proporcionar cuatro oficinas

adicionales a fines del tercer trimestre a un

costo que no exceda $17,500.

Agregar 4 oficinasal Edificio #7

Cimientos Exterior

I I I IConfiguración Forma Marcos e Inst. Techo

de Ventanas

I I

Echarlos y Instalación de PinturaTerminados Correderas

Interior Terminación

I I I ICalefacción! Aire Electricidad Pintura AccesoriosAcondicionado Eléctricos

I I I I

Aislamiento Muro de Piedra Suelos Limpieza

Puertas yAdornos


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Escoja un proyecto que usted haya terminado o piense terminar y divídalo en subunidades(componentes o pasos). Trace una estructura de la división del trabajo que muestr e lasrelaciones entre las diferentes subunidades.


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Usando la estructura de la división del trabajo se pueden escribir las especificaciones paracada subunidad del proy:ecto. Las especificaciones incluyen todos los requisitos de importancia para cumplir con la medida de la caJidad del proyecto, los materiales que se van a emplear,el estándar que hay que alcanzar, los ensayos que se harán, etc. Tenga mucho cuidado alescribir las especificaciones porque éstas se convierten en el factor de control en elcumplimiento del estándar de ejecución y afectan directamente tanto el presupuesto como la

planificación misma del proyecto.

Vaciar una placa de concreto de 10 cm sobre 15 cm de relleno dearena compactada. Reforzar con malla de alambre de 15 cm por 15 cm. Instalar una barrera impermeable de membrana de polietilenode 6 mil entre la arena y el concreto.

Usar vigas de 30 cm de ancho por 45 cm de profundidad alrededor del perímetro del cimiento y debajo de las paredes de carga, según los planes. Las vigas incluirán barras de acero reforzado #5 en cadaesquina colocadas con estribos #3 en centros de 72 cm.

El concreto resistirá pruebas de 750 Kgw por centimetro cuadrado

después de 28 días.


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Tome el proyecto para el cual hizo la estructura de la división del trabajo y escriba laespecificaciones por lo menos para una subunidad del proyecto.


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PLANIFICACIÓN DE LA MEDIDA DEL TIEMPO

El objetivo al planificar la medida del tiempo es determinar el tiempo más corto necesario para completar el proyecto. Comience con la estructura de la división del trabajo y determineel tiempo requerido para terminar cada subunidad. Después, determine en qué secuenciadeben terminarse las subunidades y en cuáles se puede estar trabajando al mismo tiempo. A partir de este análisis habrá determinado los tres elementos de tiempo más importantes:

a planificación de lamedida del tiempo sólo puede hacerse por aquellas personas que tenganexperiencia en las mismas actividades o similares. Si usted no sabe personalmente quétiempo demorar á en hacer algo tendrá que confiar en alguien que tenga la experiencianecesaria.

Muchos administradores de proyectos encuentran que es realista estimar los intervalos detiempo como un promedio más bien que como una cantidad exacta. Otra manera de hacer f rente a la falta de precisión al estimar el tiempo es usar una fórmula comúnmente aceptada par a esa tarea; o, si está trabajando con un modelo matemático puede determinar las pro ba bilidades de que el trabajo se tennine dentro del tiempo estimado, calculando unadesviación estándar del tiempo estimado.


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Tm - El tiempo más probableTo - El tiempo más optimista (el más corto), dentro del cual se completa solamente

1% de los proyectos similaresTp - El tiempo más pesimista (el mayor), dentro del cual se completa 99% de los proyectos similaresTe - Cálculo del tiempo estimado

Te = To +4 Tm +Tp6

O' = Tp - To6

• Dentro del alcance Te ± 1de la desviación estándar el trabajo se terminará 68,26%de las veces.

• Dentro del alcance Te ± 2 de las desviaciones estándar el trabajo se terminará95,44% de las veces.

• Dentro del alcance Te ± de las desviaciones estándarel trabajo se terminará 99,73%de las veces.

T ' O Tm Te TpUna vez determinada la duración para cada subunidad del pr oyecto el próximo paso esdeterminar el tiempo de comienzo más temprano y más tarde para cada su bunidad. Existen


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Práctica para estimar el tiempo I

Empleando el mismo proyecto, determine el tiempo estimado para cada subunidad o paso del proyecto.


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El diagr ama de Gantt es una bar r a horizontal que muestra gráficamente la relación del tiempoentre los pasos en un proyecto y se le llama así en honor de Henr y Gantt, el ingenier o industr ialq ue intr odujo este procedimiento a principios de este siglo. Cada paso de un proyecto estár epr esentado por una línea situada en el diagrama en el período de tiempo dentro del cual see jecutará. Una vez terminado, el diagrama de Gantt muestra la secuencia del f lujo de lasactividades, como también las que se estén llevando a cabo al mismo tiempo.

Par a cr ear un diagrama de Gantt, enumere los pasos necesarios para com pletar un proyectoy la estimación del tiempo requerido para cada paso. Luego enumere los pasos a lo largo dellado izquier do del diagrama y los intervalos de tiempo a lo lar go de la parte inferior . Traceuna línea a tr avés del diagrama para cada paso, comenzando en la fecha de comienzo programada y terminando en la fecha de terminación de dicho paso.

Es posible e jecutar algunos pasos paralelos al mismo tiempo, tomando uno más tiempo q ueel otr o; ello per mite alguna flexibilidad sobre cuándo comenzar el paso más corto, siem prey cuando el plan se haya terminado a tiempo, para continuar con los pasos siguientes. Estasituación se puede mostrar con una línea de puntos que continúe hasta el momento en que el paso debe ter minarse.

Cuando su diagrama de Gantt esté terminado podrá ver el total del tiempo mínimo para el

proyecto, la secuencia apropiada para los pasos y qué pasos pueden estarse e jecutando almismo tiem po.


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4.

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6.

7 .

8 .

O 5

I~--- Tiempo muerto _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _~- _ - J - - ~

1 , . . . . - · - - -

También es posible aumentar la utilidad del diagrama de Gantt, haciéndose también undiagrama del progreso actual; por lo gt;J1eralesto se hace trazando una línea de un color diferente debajo de la línea original para mostrar las fechas actuales de comienzo y

terminación de cada paso. Ello le permite evaluar rápidamente si el proyecto se está llevandoa cabo dentro de los plazos estimados o no .

.Los diagramas de Gantt son limitados en cuanto a la posibilidad de mostrar la interdependenciade las actividades. En los proyectos en que los pasos fluyen en una simple secuencia deeventos, pueden darle al administrador del proyecto la información adecuada; sin embargo,cuando varios pasos se están ejecutando a la vez y existe un alto nivel de interdependenciaentre diferentes pasos, los diagramas PERT son mejores.


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ESTUDIO DE UN CASO: UN PROYECTO DE,REMODELACIÜN

Def inición del proyecto: Remodelar el Edificio #7 para proporcionar cuatr o of icinasadicionales a fines del tercer trimestre a un costo que no exceda $17,500.

I I I I I I1. 1 I 1 I 1I I 1 I I II I 1I 1 I I II I2. c -- _ ---- i I I II 1 I I I II1 I , I I 13. I : -- 1 I I I II I I I 1I I I 1 I I

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Pasos en el proyecto con sus tiempos estimados

1. Tr azar los planes de trabajo 15 10. Instalación de la calefac-2. Obtención del permiso de ción/aire acondicionado 5

construcción 16 11. Aislamiento 53. For mar/echar los cimientos 5 12. Instalación de las planchas 54. Encuadr ar las paredes 13. Instalación y guarnición de

y el techo 5 las puer tas 55. Instalación del techo 5 14. Pintura interior 36. Instalación de las ventanas 1 15. Instalación de accesor ios7. Instalación de tablas eléctricos 2

exter iores 10 16. Limpieza general 38. Pintura exter ior 3 17. Instalación de los pisos 29. Instalación del alambrado


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Empleando el proyecto para el cual preparó antes la estructura de la división del trabajo,estime el tiempo necesario para cada paso, luego trace un diagrama de Gantt para el proyecto.

Pasos del proyecto con sus tiempos estimados(en )


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Las iniciales de los diagramas PERT, que quieren decir Program Evaluation and R eviewTechnique (Evaluación del programa y técnica de repaso), constitu en una forma mássofisticada de la planificación que los diagramas Gantt, y son apropiados par a los proyectosque tienen muchos pasos interactivos. En el diagrama PERT hay tres integrantes: los eventosr epresentados mediante círculos u otras figuras convenientes, cer r adas, las actividadesrepresentadas por flechas que conectan los círculos; y las no actividades q ue conectan doseventos y que se representan como flechas formadas por líneas de punto . (Una no-actividadr epr esenta una dependencia entr e dos eventos que no requier en ningún tra ajo.)

8 vento> - - - - - - - - - - - - - - - · 8ActividadActividadPrecedente(Evento de comienzo)

ActividadSiguiente(Evento de ter minación)

Los diagramas PERT son más útiles si muestran el tiempo planif icado para terminar unaactividad en la línea de actividades. El tiempo se registra en una unidad apro piada para el proyecto, siendo la más común los días, aunque también suelen usarse las hor as, las semanasy a veces los meses. Algunos diagramas muestran dos números par a los tiem pos estimados:un estimado alto y un estimado bajo.

Los diagramas PERT más sofisticados se trazan en una escala de tiempo, con la pr oyecciónhorizontal de las flechas de conexión trazada para repr esentar el tiempo requerido par a susactividades. En el proceso de confeccionar el diagrama a escala, q uizá algunas flechas deconexión sean mayores de lo que requiere la terminación de la tarea; ello r epresenta el tiempomuer to en el proyecto y se representa por un punto grueso al final del per íodo de tiem poa pr o piado, seguido de una flecha formada por una línea de puntos que lo conecta con el eventoque le sigue.


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Un diagrama PERT trazado en escala de tiempo

G )

, No-actividad

· C I > - - - - - - - - - - - - - - ~

---- Tiempo muertoI

Para trazar un diagr ama PERT enumere los pasos requer idos para terminar un proyecto y eltiem po estimado necesar io par a completar cada paso; luego trace una red de relaciones entr elos pasos, r ecordando siempre la importancia de mantener una secuencia apropiada. El

número del paso en su lista se escribe dentr o del círculo del evento correspondiente paraidentificar ese paso. El tiempo para terminar el paso siguiente se muestra en la flecha. Los pasos q ue pueden estar ejecutándose a la vez se muestran en diferentes vías. Esté seguro deincluir todos los elementos que se muestran en su estructura de la división del trabajo.

El diagrama PERT no sólo muestr a la relación entre los varios pasos en un proyecto, sino quetambién sir ve como una manera fácil para calcular el camino crítico, que es el camino máslargo a través de la red y, como tal, identifica los pasos esenciales que deben completarse atiempo para evitar una demora para terminar el proyecto. En el ejemplo siguiente el caminocrítico está representado por medio de una línea gruesa.

La utilidad del diagrama PER T se puede aumentar coloréandose cada paso según se vaterminando. El tiem po actual puede escribirse sobre el tiem po estimado, manteniéndose así

t d l ti t l t l ti l ifi d l l d l i íti


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ESTUDIO DE UN CASO: UN PROYECTO DEREMODELACIÓN

Def inición del proyecto: Remodelar el Edificio #7 para proporcionar cuatro oficinasadicionales a fines del tercer trimestre a un costo que no exceda $17,500.

Nota: Los números dentro de los círculos corresponden a los pasos listados más a ba jo.Los númer os en las líneas muestran los días necesarios para completar el pasosiguiente.

Pasos en el proyecto con sus tiempos estimados(en días)

1. Comienzo del proyecto2. Terminación de los planes de trabajo

3. Obtencióndelpermisode construcción4. Echar los cimientos5. Instalacióndel techo/paredes6. Terminación del techo7. Instalaciónde lasventanas8. Instalaciónde paneles exteriores

11.Calefacción/aireacondicionado 515 12.Aislamiento 5

16 13. Instalaciónde lasplanchas 55· 14.Instalacióny guarniciónde laspuertas 55 15.Pintura interior 35 16.Instalaciónde accesorioseléctr icos 21 17.Limpieza general 3

10 18. Instalaciónde los pisos 2


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,PLANIFICACION DE LA MEDIDA DEL COSTO

. Existen muchas razones para hacer una planificación cuidadosa del costo del proyecto; pacomenzar, si usted sobrestima los costos quizá pierda el trabajo. antes de poder comenzado porque no está en posición competitiva. Un buen plan comprende la identificación de lfuentes de suministros y materiales y esta investigación cuidadosa asegura que los costos sorealistas. El objetivo principal de un buen presupuesto consiste en supervisar los gastos dun proyecto mientras se encuentra en progreso y evitar los gastos excesivos.

Las inexactitudes en el presupuesto siempre son inevitables, pero no deben ser consecuencide un trabajo insuficiente en el plan original. El objetivo es ser tan realista como sea posible.

usted le es imposible estimar el costo de su proyecto mientras no sepa qué tiempo durarya que el renglón más costoso será qué tiempo durarán las labores; por lo tanto, use sestructura de la división del trabajo y la programación del proyecto como puntos de partida

para desarrollar su presupuesto del proyecto.

Componentes típicos del costo

• Labor • Gastos globales

• Materiales

• Alquiler de equipos

• Gastos administrativos y generales

• Ganancia (si es aplicable)


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• i Labor : Salar ios pagados a todo el personal trabajando directamente en el proyecto por el tiempo invertido.

• Gastos globales : Costo de los impuestos sobre las nommas y benef iciossuplementarios para todos los que trabajan directamente en el proyecto por eltiempo invertido. calculad7s g eralmente como un porcentaje del costo de la la bor directa.

~.

• Mate r iales: Costo de los renglones comprados para su uso en el proyecto, incluyendola madera, cemento, acer o, clavos, tomillos, remaches, tuercas y pintura.

• Alquiler de equipos: Costo del alquiler de los equipos como andamios, compresores,grúas, motoniveladoras, camiones, ctc., usados en el proyecto.

• Gastos administrativos y generales: Costo de la administración y ser vicios der espaldo; por ejem plo, compras, contabilidad, secretarias, etc., por el tiempodedicado al proyecto. Calculado generalmente como un porcentaje del costo del proyecto.

• Ganancia : En un proyecto para obtener ganancias, la recompensa a la compañía por haber ter minado el proyecto con éxito. Calculada generalmente como un porcentajedel costo del proyecto.

Una vez identificados los componentes del costo y dividido el proyecto en subunidades, creeuna hoja de tra bajo para llevar la cuenta del costo del proyecto en total.

Observe que estimar el costo de una subunidad se simplifica si se contrata a terceras. partes;en este caso el costo incluye poner la subunidad en oferta, elegir un contratista y luego usar el pr ecio contratado como su costo.


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ESTUDIO DE UN CASO: UN PROYECTO DECONSTRUCCIÓN


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Prepare un estimado del costo del proyecto que usted ha estado usando. Utilice tantascolumnasdecost jmo seanaplicables.

SUBUNIDAD(COMPONENTE O PASO)

TOTAL


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~ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES

La determinación de quién debe ser responsable de terminar cada subunidad o paso de proyecto debe hacerse tan pronto como sea posible, de modo que todos puedan participar la planificación, tanto de los calendarios de trabajo como de los presupuestos. Es participación lleva a un mayor empeño por acabar el proyecto dentro de los límites de tiemy dinero.

El número de personas comprendidas en un proyecto varía según su tamaño y alcance. todos los proyectos tienen diferentes personas para cada una de las subunidades.

Para hacer el mejor uso posible de sus recursos al decidir quién es el responsable de cada pade su proyecto, amplíe su punto de vista para incluir también a los subcontratistas departamentos de servicios, así como a los miembros del grupo del proyecto.


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Escoja un proyecto, divídalo en sus partes o pasos componentes, estime el tiempo necesario para cada subunidad e identifique la persona o grupo responsable de ejecutarla.

COMPONENTE O PASO PRESUPUESTO CALENDARIO RESPONSABILIDAD.

\


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REPASO DE SU PROGRESO: PARTE 3

Verdadera Falsa

D O 1.

La planificación no es necesaria en los proyectos pequeños.

D D 2. Una estructura de la división del trabajo es el punto inicial para planificar un proyecto.

D O 3 . Las especificaciones de los trabajos detallan los requisitos para lacalidad del proyecto.

D D 4. Las pruebas deben ser parte de las especificaciones.O D 5. La duración y la secuencia de cada paso son importantes al desarrollar

un calendario de trabajo del proyecto.

D D 6. El último momento en que puede comenzar un paso no es importanteen el proceso de planificación.

D D 7. La experiencia es la única base para estimar los requisitos de tiempo.

D D 8. El diagrama de Gantt muestra las relaciones de tiempo de cada pasodel proyecto.

D D 9. El diagrama de Gantt muestra gráficamente las interdependencias decada uno de los pasos del proyecto.

D D 10. Un diagrama PERT es más complejo que un diagrama de Gantt.

D D 11. El camino crítico es el menor tiempo total a través de un diagramaPERT.


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o O 12, En la planificación del costo, los gastos globales incluyen los gasgenerales y administrativos.O O 13. Los responsables de las subunidades no deben estar incluidos e

planificación.

O O 14. El adiestramiento del personal del proyecto es responsabilidad

Departamento de recursos humanos y, por lo tanto, el administraddel proyecto no debe ocuparse de ello.

D O 15. El establecimiento de la política y responsabilidad del proyecto parte de la planificación del mismo.

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PARTE4 I

~PONIENDO EN PRACTICA EL PLAN


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¿QUÉ SUCEDE EN LA FASE DE LA

PUESTA EN PRÁCTICA?Durante la fase de la puesta en práctica el administrador del proyecto coordina todos loselementos de un proyecto. Ello incluye progresivo control del trabajo para ver si se estáejecutando de acuerdo con el plan; dar feedback a los que están trabajando en el proyecto;contr atar los materiales, suministros y servicios y resolver las diferencias entre las personascompr endidas en el proyecto. Esta res ponsabilidad requiere diversidad de conocimientos yexper iencias. En esta sección presentamos las herramientas y técnicas para ayudar a losadministradores de los proyectos durante la fase de la puesta en práctica.


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CONTROL DEL DESARROLLO DEL TRABAJO

El control es la actividad central durante la puesta en práctica de un proyecto. La herramientade mayor importancia en este proceso es el plan que se desarrolló para definir los tres parámetros del proyecto: las especificaciones, el calendario de trabajo y el presupuesto. Estosforman el estándar con el cual hay que medir la ejecución. El control comprende tres pasos:

El estándar para el proyecto se fijó en las es pecificaciones detalladas del pr oyecto creadasdurante la fase de laplanificación. El administrador del proyecto debe consultar constan temen teestas especificaciones y estar seguro de que el grupo del proyecto también las consulta. Siel proyecto se desvía de sus especificaciones originales, no habrá garantía alguna de que eléxito previsto en los estudios de viabilidad llegue a convertirse en realidad; el pr oducto oresultado del proyecto no cumplirá con el estándar de ejecución.

Existe un cierto número de herramientas disponibles para ayudar a los administradores acontrolar los proyectos y asegurarse de que se cumplan como es debido los parámetrosdefinidos de calidad, duración y presupuesto. Durante la etapa de planificación los diagramasde Gantt o PERT son hen'amientas muy útiles para seguir de cerca cómo va la medida detiempo del proyecto en relación con los planes.

En las próximas páginas describiremos cuatro diagramas adicionales muy útiles para el

control del proyecto:


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Una técnica que facilita el control de un proyecto es invertir algún tiempo en pensar qué puedesuceder de malo dentro de cualquiera de los tres parámetros. Después identif ique cuándo ycómo usted puede saber que hay algo que no marcha como es debido y qué haría para corr egir el pr oblema, si llegara a suceder . Esto lo ayudará a minimizar las veces que puede ser tomado por sorpr esa y le ahorrará tiempo para solucionarlo. El diagrama de identificación de los puntos de control es una manera fácil de resumir esta información. :.

ELEMENTO ¿QUÉ PUEDE PASAR ¿CÓMO Y CUANDO ¿QUÉ HARIADE CONTR OL DE MALO? LO SABRÉ? SI SUCEDE?

Calid ad 'E,{ tra6ajo áe {os artesanos 5l{ inspeccionar perso- Jfacer qu e se vueCvaestá áe6ajo áe {o áeseaáo na{mente caáa etapa áe{ a liacer eC t ra6ajo

proyecto mar lieclio

Cos to 'E,{ costo áe cua{quier 5l{ liacerse {os contratos Primerol 6uscar su6uniáaá poáría ei(ceáerse áe compra otros proveeáores y

ruego consiáerar materia{esaCtemativos

Puntuali da d 'E,{ tiempo para comp{etar 5l{ supervisar áe cerca eC 'Buscar manerascua{quier su6uniáaá poáría áesarro{{o actuar contra eC para mejorar {a

el(feáerse áe{ p{anif icaáo caCenáario áe tra6ajos eficiencia y tratar áeganar tiempo en pasos posterioreslautorizanáo eC t r a6 ajo en tiempoe7{fr aoráinario si eC

pr esupuesto {o

permit e

Administración de proy~~te :1S


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Escoja un proyecto y piense bien cada una de las preguntas relacionadas con los tres parámetros.

ELEMENTO ¿QUÉ PUEDE PASAR ¿CÓMO Y CUANDO ¿QUÉHARIA SIDE CONTROL DE MALO? LO SABRÉ? SUCEDIERA?

Calidad ;

Costo

- -Puntualidad

_ .


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El diagrama de control del proyecto es otra herramienta muy útil que utiliza el presupuesy los planes de los calendarios de trabajo en un informe rápido sobre el estado del proyeccompara lo actual con lo planificado, calcula las variaciones en cada una de las subunidadesterminadas y lleva la variación acumulativa para todo el proyecto.

Para preparar un diagrama de control del proyecto consulte la estructura de la división dtrabajo y enumere todas las subunidades del proy,es!o. Luego, use el calendario de trabajo para hacer una lista del tiempo planificado para completar cada subunidad y utilice el presupuesto para listar el costo esperado de cada una.

Según se completa cada subunidad, registre el tiempo y costo actuales. Calcule lasvar iaciones y acarree un total acumulativo.

Esta técnica puede ponerse fácilmente en un formato de hoja de cálculos en su computador personal. Algunos proyectos grandes tal vez puedan crear este formato para producir uinforme utilizando los datos del costo y del calendario de trabajos que se recogen como rutina por el sistema de contabilidad computarizado de la compañía.

Ad i i ió d 53


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ESTUDIO DE UN CASO: UN PROYECTO DECO NSTRUCCIÓN

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EL DIAGRAMA DE CONTROL DE PROYECTOEN LA PÁGINA SIGUIENTE PUEDE


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COSTO CALENDARIO

PASOS DEL PROYECTO PRESUPUESTO ACTUAL VARIACION TOTAL PLANIFICADO ACTUAL VARIACION TOTAL

--

Ad i i ió d SS


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Administración de proyectos SS

El diagrama de hechos importantes presenta un amplio cuadro del calendario de trabajos yfechas de control de un proyecto, listando los eventos claves que pueden identificarseclaramente por otros o que requieren su aprobación antes que el proyecto pueda seguir adelante. Si esto se hace correctamente, el proyecto no presentará muchos hechos importantes;debido a esta falta de detalles, el diagrama de hechos importantes no es muy útil durante lafase de planificación, que es cuando se necesita mayor información; sin embargo, es

particularmente útil durante la fase de la puesta en práctica porque proporciona un resumenconciso del desarrollo del proyecto.

HECHO IMPORTANTE TERMINACIÓN TERMINACIÓN

PLANIFICADA ACTUAL

1. Terminación de loscimientos Agosto 5 Agosto 2

2. Terminación del encuadre Agosto 10 Agosto 7

3. Terminación del exterior Agosto 25

4. Terminación del alambrado

eléctrico Agosto 20

5. Instalación de la calefaccióny aire acondicionado Agosto 25

6. Terminación del interior Septiembre 22

/56 Administración de proyectos


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Los diagramas de control del presupuesto son, por lo general, de dos tipos. Uno, es una listade las subunidades de un proyecto comparando los costos actuales con el presupuesto; sonsemejantes a los diagramas de control del proyecto, que hemos visto antes, y pueden segenerados a mano o por computadora. El otro consiste en un gráfico de los costos presupuestados en comparación con los actuales. Pueden usarse tanto los gráficos de barrascomo los lineales. Los gráficos de barras relacionan por lo general los costos presupuestados

con los actuales por subunidades, mientras que los gráficos lineales relacionan los costos de proyecto acumulados y planificados con los costos actuales durante un período de tiempo.

$ 18,000

16,500

15,00013,500

12,000

10,500

9,000

7,500

6,000

4,500

3,000

1,500

O

Línea Sólida- PresupuestoLínea de punos- Actual

- -", ,-,,-,,-, -, -,, -,, -

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I

II


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El centro del proceso de control es la supervisión del trabajo en desarrollo; esta es la formaque usted tiene para saber qué es lo que está sucediendo, cómo lo actual se compara con lo planificado. Con una supervisión efectiva usted podrá saber si se requiere alguna accióncorrectiva y cuándo se necesita. Algunas formas corrientes de mantenerse al tanto deldesarrollo del proyecto son:

La inspección es probablemente la forma más común de supervisar la ejecución de un proyecto y puede efectuarse tanto por inspectores adiestrados como por el administrador del proyecto. Vaya al área donde se está llevando a cabo el trabajo y observe qué es lo que estásucediendo. La inspección es una manera efectiva de ver si se están cumpliendo lasespecificaciones del proyecto, y también de ver si hay gastos innecesarios o si no se cumplen Ilas medidas de seguridad en el trabajo. Las inspecciones deben hacerse sin anuncio previoy sin tener un patrón de tiempo determinado; sin embargo, también deben ser francas ydirectas. Haga n~eguntas y escuche las explicaciones que le den.

" -

Las revisiones periódicas del desarrollo son las comunicaciones entre el administrador del proyecto y los r.esponsables de las distintas subunidades. Las revisiones periódicas puedenhacerse en grupo o individualmente y bien frente a frente o por teléfono; también pueden presentarse informes por escrito. Las revisiones periódicas ocurren habitualmente dentro deun calendario de trabajo fijo diaria o semanalmente o de acuerdo con la terminación de lassubunidades del proyecto. A estas revisiones planificadas por lo general se suman otrasrevisiones propuestas por el administrador del proyecto o por la persona responsable del

trabajo. (A continuación presentamos algunas normas para efectuar las revisiones deldesarrollo.)

-----58 Administración de proyectos


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Las comprobaciones constituyen otra manera de verificar la calidad del proyecto. Por logeneral, ciertas pruebas están escritas en las especificaciones para confirmar si se estáalcanzando la calidad deseada. Algunas pruebas típicas son los ensaY9s de presiones oresistencia de los componentes mecánicos.

Laauditoría puede hacerse durante el transcurso del proyecto, así como al concluirse, siendoalgunas de las áreas comunes sujetas a una auditoría el mantenimiento de los libros de

contabilidad, los procedimientos para efectuar las compras, las medidas de seguridad, los procedimientos de mantenimiento y la autoridad para efectuar pagos. Los auditores debenser expertos en el área del proyecto que se está revisando y, por lo gel1eral, no son miembrodel grupo. Después de examinar cuidadosamente el área revisada se escribe un informedescribiendo en detalle lo que se encontró y señalando las prácticas que se desvían de l política fijada, los procedimientos establecidos o prácticas comerciales razonables.

Una supervisión eficiente incluye más de una fuente de información; además de los datosoriginados manualmente o por computadora, la combinación de las inspecciones, lasrevisiones del desarrollo, las comprobaciones y la auditoría le darán toda la informaciónnecesaria y lo mantendrán aLdía sobre el estado y condiciones de su proyecto.

Ad i i ió d S9


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Administración de proyectos S9

Las revisiones periódicas del desarr ollo tienen lugar por lo general dentr o de un calendariode trabajo fijo, sea diar ia o semanalmente; per o también pueden ocurrir al observarse algún problema en la ejecución o al.terminar se algún paso importante en relación con el proyectoen total. Generalmente hay tr es temas en la agenda:

• Revisión de los problemas encontrados y cómo sehan manejado

• Revisión de los problemas antici pados con los planes pro puestos para mane jados

Su trabajo durante la revisión periódica del desarrollo es lograr sus objetivos para saber lascondiciones de las operaciones e influenciar el curso de los eventos futuros, según seanecesario. Durante las conver saciones, usted tendrá una de las siguientes ocupaciones:

Oyente: Escuche mientras el individuo le informa sobre el desarrollo, desviaciones del plan, problemas que se han encontrado y las soluciones pr o puestas. Escuche no solamente lo quese le dice, sino también cómo le dicen l as cosas. ¿La persona está excitada, frustrada,desalentada? Ayude a aclarar lo que se le dice haciendo preguntas y verifique lo que ustedcree que se le está diciendo volviendo a presentar los hechos y los sentimientos con distintas palabras.

60 Ad i i t ió d t


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Contribuyente: En muchas de las revisiones periódicas el desarrollo efectuado está deacuerdo con los planes; sin embargo, a veces tendrá que enfrentarse con algún problema.Cuando esto ocurra puede ayudar a solucionarlo dirigiendo a otra persona a tomar algunaacción determinada. Use sus conocimientos y experiencia según sea necesario para adelantarel proyecto.

Integrador: Un papel muy importante del administrador del proyecto es integrar las partesindividuales del mismo, haciéndolo un todo compatible. ¿Hay algo que se ha descuidado?¿Se están haciendo trabajos duplicados? ¿Cómo pueden colocarse las personas máscapacitadas en los puestos apropiados?

Líder: Quizá el papel más importante que pueda tener el administrador de proyectos sea elde líder . Empleando todas las técnicas a su alcance usted debe mantener todo el trabajo de

su grupo orientado hacia el objeti vo común de terminar el proyecto según las especificaciones,con puntualidad y dentro del presupuesto. Usted debe confirmar y reconocer cuando se hahecho una buena labor, corregir los malos trabajos realizados y mantener un alto nivel deentusiasmo e interés.



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p y

A medida que el proyecto va desarrollándose y usted supervisa su ejecución, habrá veces enque lo realizado no estará de acuerdo con los planes, esto significa que hay que adoptar unaacción correctiva; sin embargo, no se apresure, porque a veces algunas deficiencias secorrigen por sí mismas. No es realista esperar un progreso seguro e importante día tras día;a veces estará demorado y otras veces estará adelantado; pero en un proyecto bien planificadolo más probable es que usted lo termine a tiempo y dentro del presupuesto.

Cuando la calidad no está de acuerdo con lo especificado, lo acostumbrado es volverlo a hacer de acuerdo con los planes; sin embargo, en,algunos casos esto necesita examinarse más decerca. Por ejemplo, si el trabajo o el material exceden las especificaciones, quizá tenga queaceptarlos. Si son insuficientes, tendrá que considerar cuánto se desvían de lo especificadoy si las deficiencias harán que el proyecto fracase al evaluarse su ejecución. Quizá la decisiónfinal Sea volver a hacer todo el trabajo, pero ésta no es una salida automática.

Cuando el proyecto comienza a retrasarse en relación con su calendario de trabajos, existentres alternativas que pueden corregir el problema. La primera es estudiar el trabajo que queda por hacer y decidir si en los próximos pasos a dar se puede recobrar el tiempo perdido. Si estono es posible, considere dar algún tipo de incentivo si el proyecto se completa a tiempo. TalVeZdicho incentivo estaría justificado si se compara este gasto con las posibles pérdidascausadas por una terminación tardía. Finalmente, considere emplear más recursos; estotambién será más costoso, pero a lo mejor compensa de las pérdidas causadas por la demoraen la terminación.

Cuando el proyecto comienza a excederse del presupuesto, considere el trabajo que queda por hacer y si los gastos excesi vos se pueden recuperar en lo que queda por hacer. Si esto no fuera posible, tome en consideración reducir el alcance del proyecto u obtener más fondos de sucliente.



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ACCION COSTO CALENDARIO

1 . Vuelva a negociar: Hable con su cliente sobre la posi- X X bilidad de aumentar el presupuesto para el proyecto oextender el plazo para terrninarlo. .

2 . Recóbrese en los últimos pasos: Si empieza a que- X Xdarse atrás en el comienzo de un proyecto, vuelva a exami-nar los presupuestos y calendarios de trabajo de los últimos pasos. Quizá puede ahorrar allí de modo que pueda quedar -se dentro del presupuesto o calendario globales.

3 . Reduzca el alcance del proyecto: Tal vez puedán X XI eliminarse los elementos no esenciales, y reducir así

los gastos y el tiempo de trabajo.

4 . Emplee más recursos: Es posible que necesite emplear Xmás personal o maquinarias en el proyecto para poder cumplir -con un calendario de trabajos vital. El aumento del costodebe sopesarse con la importancia del vencimiento del plazo.

5 . Acepte substituciones: Cuando algo no está disponible o X Xes más caro de lo presupuestado, puede resolver su problema substituyéndolo por algo comparable.

6 . Busque fuente alternas: Cuando un suministrador no X X puede entregar dentro del presupuesto o calendario, busqueotros que sí puedan hacerlo. (Puede escoger aceptar un susti-tuto más bien que buscar otras fuentes.)

7 . Acepte una entrega parcial: Aveces el suministrador X puede hacer una entrega parcial para mantener su proyectodentro del plan de trabajos y completar la entrega más tarde.

S . Ofrezca incentivos: Vaya más allá del alcance del con- Xtrato original y ofrezca una bonificación u otro incentivo parala entrega a tiempo.

9 . Demande el cumplimiento: Aveces si se pide que la X Xgente cumpla lo que prometió se obtienen los resultados de-seados. O bien tenga que acudir a una gerencia superior paraobtener el respaldo y ayuda necesarios.



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Los administradores de proyectos hallan muchas oportunidades de ofrecer feedback aquienes toman parte en la terminación del proyecto. Mediante feedback los individuosconocen el efecto que su comportamiento tiene sobre los demás y cómo contribuye al éxitototal del proyecto; todo esto sirve para mantener una buena ejecución y corregir lo incorrecto.Sin embargo, para que sea efectivo, hay que manejarlo en forma apropiada. Esta ilustración

muestra el ciclo continuo que existe cuando hay un buen feedback:

La guía más importante cuando se está dando feedback es tratar solamente con lo que se puedeobservar; esto limita su conversación a las acciones y resultados, ya que usted no puede ver las intenciones de los demás.

Al ofrecer feedback positivo describa las acciones y resultados de una manera directa eincluya alguna frase apropiada de su reacción. Por ejemplo, quizá pueda decirle a alguien:"¡Como se quedó hasta tarde anoche para terminar su trabajo se pudo adelantar el proyectode acuerdo con los planes! j Muchas gracias por su cooperación!"

El feedback negativo se puede manejar de la misma forma, pero falta un elemento muyimportante: cómo el miembro del grupo debe enfrentarse a situaciones similares en un futuro.La siguiente secuencia ofrece posibilidades de mayor eficacia:

Cómo manejar el feedback negativo

1. Describa las acciones y resultados observados.

2. Pregunte al individuo si ésos eran los resultados que quería.

3. Al recibir un "¡No!" como respuesta, pregunte qué otras acciones producirían losresultados deseados. .

4. Discuta diferentes cursos alternativos de acción.

5. Póngase de acuerdo sobre la forma de hacerle frente a situaciones similares sivolVIeran a ocurrir en el futuro



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Califíquese usted mismo poniendo una marca de comprobación (./) frente a cada acciónque sea típica de cómo usted maneja el feedback. Aquellas en que no ponga una marcarepresentan oportunidades para que las desarrolle.

o Describa más bien que evalúe . Describiendo la acción observada y sus resultadosel individuo se siente libre de usar la información o no. Evitando la evaluación usteddisminuye la posibilidad de una reacción a la defensiva.O Sea específico en vez de generalizar. Evite usar las palabras "siempre" y "nunca".

Más bien, hable de momentos y hechos específicos. Evite las conclusionesgeneralizadas, por ejemplo, "usted es muy dominante". Más bien, sea específicodiciendo: "Cuando no escucha a los demás, quizá se pierda alguna buena idea".

O Trate con una conducta que puéda cambiarse. La frustración se aumenta cuandousted le recuerda a alguien una deficiencia que él o ella no puede controlar.'

O Sea oportuno. Por lo general, el feedback es más útil si se da lo más pronto posibledespués de suceder los hechos.

O Comuníquese claramente. Ello es particularmente importante al manejar un

feedback negativo. Una manera de asegurar una comunicación bien clara es hacer que su interlocutor repita con otras palabras el feedback para ver si corresponde conlo que usted tiene en mente.



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CONTRATACIÓN DE LOS MATERIALES,SUMINISTROS Y SERVICIOS

La contratación es un proceso importante que ocupa hasta 20% del tiempo de unadministrador. La negociación al contratar los materiales, suministros y servicios llega aser una manera de solucionar las diferencias, y puede contribuir significativamente aléxito de su proyecto.



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DIEZ PAUTAS A SEGUIR PARA UNA NEGOCIACIÓN EFECTIVA

1. Prepárese: ¡Haga su tarea! ¡Sepa qué resultados deseaconseguir y por qué! Trate de saber qué resultados espera laotr a parte. Evite negociar si no se encuentra preparado; pida que le den tiempo para ello. Como parte de su preparación, piense qué podr ía hacer si no se pueden poner

de acuerdo. Su poder en la negociación aumenta si usted presenta alter nativas atrayentes. Mientras mayor sea suf lexibilidad, más fuer te será su posición para negociar .

2. Reduzca las diferencias entre las ideas: A veces la formaen q ue usted ve las cosas es muy diferente de cómo la otra par te las ve. Nunca dé por sentado que usted conoce el punto de vista de la otra persona: haga preguntas paraobtener un mejor entendimiento y expréselo con sus propias palabr as par a que la otra par te lo confirme o lo corrija.

3. Escuche: Escuchar con cuidado y atención es imperativo par a lograr una negociación efectiva. Deje que la otra partetenga igual oportunidad de expresión. (Si usted estáhablando más de 50% del tiempo, no está escuchando losuficiente.) En el proceso, respete el silencio. A veces las per sonas necesitan reflexionar sobre sus propias ideas, antesde seguir adelante. ¡ No trate de romper este silencio con suconver sación!

4. Tome notas: Usted necesita saber dónde se encuentra, quéacuerdos se han tomado, qué queda por solucionar. ¡Noconfíe en su memor ia! Tome notas y después haga unresumen de sus acuerdos en forma de memorándum.

5. Sea cr eativo: Las conclusiones y críticas antes de tiempoimpiden las ideas creativas. Esté dispuesto a dedicar algún

tiem po para ex plorar algunas maneras diferentes o pocoha bituales par a resolver sus problemas. Durante estetiempo, no permita que se critiquen las ideas que se ofrecen.Todas las negociaciones pueden beneficiarse con las ideascreativas dadas libremente y sin pre juicios.


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DIEZ PAUTAS A SEGUIR PARA UNA NEGOCIACIÓNEFECTIVA

6. Ayude a la otra parte: Los buenos negociadorescomprenden que el problema de la otra parte también es su propio problema. Póngase en la posición de la otra personay trate de hallar una solución que cubra las necesidades detodos; después de todo, ningún acuerdo podrá durar siambas partes no lo respaldan.

7. Haga intercambios: Evite dar sin recibir algo a cambio; por lo menos obtenga una muestra de buena fe o una promesa de pago. El principio básico a seguir es cambiar algo que sea de poco valor para usted, pero valioso para su

contraparte, por algo que tenga valor para usted, pero no para la parte contraria.

S. Discúlpese a tiempo: Una disculpa es la manera másrápida y segura de reducir los sentimientos negativos. Noes preciso que sea una disculpa personal; una disculpa por la situación en que se encuentra resulta también efectiva.

Tampoco contribuya a las hostilidades haciendoobservaciones hostiles. La hostilidad aparta la conversaciónde las cuestiones importantes y la convierte en una defensa personal, cuyo propósito es destruir a su contrario.

9. Evite los ultimátum: El ultimátum requiere que la otra parte se entregue o pelee, y ninguna de las dos cosas

.\ contribuirá a una cooperación futura. Evite también que laotra parte tenga que pelear. Ello sucede cuando usted le dasolamente dos alternativas, ninguna de las cuales esdeseable para la otra persona.

lO. Fije plazos realistas: Muchas negociaciones continúandurante un tiempo demasiado largo por no existir un plazo para terminarlas. El plazo requiere que ambas partes seaneconómicas en el uso del tiempo. Esto le permite preguntarse el valor de ciertas conversaciones y alienta a

. ambas partes a tomar en consideración las concesiones eintercambios para poder cumplir el plazo dado.



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CÓMO SOLUCIONAR LAS DIFERENCIASLa mejor solución para un departamento, o para un grupo, no siempre es también la mejor para los demás. Si esta situación se maneja apropiadamente a veces es posible obtener soluciones creati vas de estas diferencias. La habilidad para solucionar las diferencias es unacualidad importante de los administradores de proyectos afortunados.

Estudie el modelo de la página siguiente. Las diferencias pueden resolverse a mi manera , asu manera o a nuestra manera. Como resultado de ello, tenemos cuatro estrategias.

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CÓMO SOLUCIONAR LAS DIFERENCIAS (Continuación)

La primera estrategia para solucionar las diferencias resulta de un intercambio entre laagresividad y la cooperación; proceso que a veces puede verse empañado por la emoción y,cuando ello sucede, es difícil lograr un resultado satisfactorio. Por 1 0 tanto, cuando ustedsiente que la emoción nubla sus propias ideas o las de la otra parte es mejor demorar lasconversaciones por un tiempo. Las cuestiones siguientes influencian la agresividad y la

cooperación:

• Las personas tienden a ser más agresivas cuando el asunto en cuestión es de granimportancia para ellas.

• Las personas tienden a ser más agresivas cuando confían en su saber .• Las personas tienden a ser más agresivas cuando las cosas están yendo en su contra.• Las personas tienden a ser menos agresivas cuando se saben en desventaja.

• Las personas tienden a ser más cooperativas cuando respetan a la otra persona.• Las personas tienden a ser más cooperativas cuando estiman sus relaciones.• Las personas tienden a ser más cooperativas cuando dependen de la otra persona

para ayudarlos a encontrar una solución.

Administración de pr oyectos 71


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CÓMO SOLUCIONAR LAS DIFERENCIAS (Continuación)

Dada la interacción de la agresividad y-la cooperación, las siguientesestrategias son comunes para solucionar las diferencias:

La demanda: La demanda contiene mucha agresividad y potacooperación; sugiere la confianza en sí mismo y la importancia quetiene el asunto, unido a una falta de interés por las relaciones y lanecesidad de apoyo de la otra parte.

Solución del problema: La solución del problema contiene "agr esividad unida a una gr an cooperación. Sugiere que el asunto esimportante como también lo es la necesidad de una relación continuacon la otra parte.

Pactar : El pacto es moderado tanto en la agresividad como en la

coo per ación. Sugiere que un asunto importante se está tratimdo por par tes igualmente poderosas, cada una de las cuales debe, estar dispuestaa ceder un poco para llegar a un acuerdo. El pacto es también unaestrategia de r espaldo cuando la solución del problema en común pareceinalcanza ble.

Ceder : La cesión es muy baja en agresividad y muy alta en,

cooper ación. El tema puede no tener importancia para usted, quizá nolo conozca bien o, sencillamente, desea aceptar la propuesta de la otra parte para así fomentar una r elación duradera entre ambos.

Cada estrategia tiene su lugar; sin embargo, son pocas las personas quereconocen las condiciones q ue respaldan cada estrategia. Muchas personas adoptan uno de estos enfoques para solucionar las diferenciasy lo usan en todas las situaciones que se le presenten. Obviamente, noserá ef ectiva en muchos casos. Aprenda a distinguir entre las diferentessituaciones y adopte un enfoque que tenga la mayor posibilidad de éxitoa largo plazo. ¡No pase por alto la importancia de mantener relacionesde coo peración y amistad!

Administración de proyectos


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REPASO DE SU PROGRESO: PARTE 4

Diga si las siguientes declaraciones son Verdaderas o Falsas.

Ver dadera Falsa

D D 1 . La contratación de materiales, suministros y servicios no es par te delos deberes del administrador de un proyecto.

D D 2 . El control es la actividad principal durante la fase de la puesta en práctica de un proyecto.

D D 3 . Las especificaciones, calendarios de trabajo y presupuestosdesarrollados durante la fase de la puesta en práctica se con vier ten enel están dar con el que se mide el desarrollo en la fase de la puesta en práctica.

D D 4. La identificación del punto de control por lo general no ahorratiempo.

D D 5. Un diagrama de control del proyecto resume la infor mación sobre lamedida de la calidad.

D D 6. Un diagrama de los hechos importantes es menos detallado de lonecesario para la planificación de un proyecto.

D D 7. Los datos del presupuesto no se adaptan a la presentación de gr áf icoslineales para supervisar el avance realizado.

D D 8. La comprobación provee información importante sobre la medida dela calidad de un proyecto.

D D 9. La inspección personal es la manera menos efectiva de super visar eldesarrollo de un proyecto.

D D 1 0 . Las auditorias se hacen solamente-al final de los proyectos par a ver si se excedió el presupuesto.

D D 1 1 . Una revisión periódica del desarrollo requiere tener mucha habilidadcomo oyente.

D D 1 2 . Un trabajo que no cumpla con las especificaciones debe volverse ahacer .

D D 1 3 . El tiempo perdido con frecuencia se puede recuperar en pasos posteriores del proyecto.



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p y

Verdadera Falsa

D D 14. El empleo de mayores recursos puede ahorrarle dinero al cliente alargo plazo.

D D 15. Jamás es aceptable volver a negociar las condiciones del proyectodespués de haberse comenzado.

D D 16. El feedback se concentra en las acciones, resultados y la reacciónante los mismos.

D D 17. No es importante comunicarse claramente al dar el feedback, porquela otra persona ya sabe de qué se está hablando.

D D 18. Para que tengan éxito las negociaciones es preciso tener ventajasobre la otra persona.

D D 19. Usted tiene poder en las negociaciones cuando posee alternativasatrayentes.D O 20. Cedernunca es una estrategia aceptable para solucionar las diferencias.

j~luel~pe l!n~~S ~p S~lUee{leSed~l e eAI~nAÁ u9p::>~sms~l~~l e eAI~nA! ¿Op!UIlOP9P~nb ~S? '~lqod 8 e O

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-PARTES

CONCLUSIÓN DEL PROYECTO



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,COMO LLEVAR EL PROYECTO A FELIZ,TERMINO

El objetivo de la administración de proyectos es obtener la aceptación por parte del clientedel resultado obtenido. Esto quiere decir que el cliente está de acuerdo en que se cumplieronlas especificaciones de la calidad de los parámetros del proyecto. Para que todo se realicefácilmente el cliente y el administrador del proyecto deben tener criterios bien documentadossobre la ejecución del proyecto desde el comienzo de su ejecución. Ello no quiere decir queno habrá algún cambio, sino que cuando éstos tengan lugar, el contrato debe enmendarse demodo que refleje los cambios en las especificaciones junto con las enmiendas en lasespecificaciones y calendario de trabajo.

Los criterios objetivos y que pueden medirse son siempre los mejores, a diferencia de loscriterios subjetivos, que pueden ser riesgosos y sujetos a interpretaciones personales. Jamásdebe haber lugar para las dudas o ambigüedades, aunque con frecuencia ello es difícil de

conseguir. También es importante ser muy claros sobre lo que se espera obtener comoresultado del proyecto. Por ejemplo, se pueden producir estos tres resultados enteramentedistintos: el resultado del proyecto ejecuta las funciones especificadas; se construyó deacuerdo con el diseño aprobado; o soluciona el problema del cliente.

El proyecto puede estar terminado o no al entregarse los resultados al cliente. Con frecuenciaexisten requisitos de documentación, por ejemplo, manuales de operaciones, terminación delos planos y un informe final que, por lo general, se hace después de la entrega. También puede haber algún tipo de personal adiestrado para trabajar con las nuevas instalaciones o productos y, asimismo, es habitual tener una auditoría final.

Finalmente, es necesario reasignar los miembros del grupo de trabajo; hay que disponer delequipo, material y suministros sobrantes y dejar las instalaciones que se hubieren hecho.

El paso final de todo proyecto debe ser una revisión para evaluarlo; esta consiste en volver

a revisar todo el proyecto para ver si se aprendió algo que pueda contribuir al éxito de proyectos futuros. La mejor forma de hacer esta revisión es por el núcleo central del grupode trabajo del proyecto y, habitualmente, en una discusión conjunta.

A CONTINUACION UNA LISTA DECOMPROBACION DE LACONCLUSION DEL PROYECTO


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D 1. Probar el resultado para ver si trabaja.

D 2. Escribir un manual de operaciones.

D 3. Completar los planos finales.

D 4. Entregar el resultado del proyecto al cliente.D 5. Adiestrar al personal del cliente para trabajar con el resultado del proyecto.D 6. Reasignar el personal del proyecto.

D 7. Disponer del equipo, materiales y suministros sobrantes.D 8. Dejar las instalaciones.D 9. Resumir los mayores problemas enfrentados y sus soluciones.

D 10. Documentar los adelantos tecnológicos realizados.

D 11.

Resumir las recomendaciones para investigaciones y desarrollos futuros.D 12. Resumir las lecciones aprendidas al tratar con las interrelaciones.D 13. Escribir informes sobre la evaluación de la ejecución de todo el personal

del proyecto.

D 14. Dar feedback sobre la ejecución de todo el personal del proyecto.D 15. Completar la auditoría final.D 16. Escribir el informe final.D 17. Llevar a cabo la revisión del proyecto con la alta gerencia.

D 18. Declarar el proyecto terminado.



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2. ¿Qué aprendimos sobre la planificación que pueda ayudamos en nuestro próximo proyecto? _

4. ¿Qué aprendimos sobre el presupuesto que pueda ayudamos ~n nuestro próximo proyecto? _

5. Al concluirse el proyecto, ¿se ajustaron sus resultados con las especificaciones delcliente sin necesidad de trabajo adicional? _

7. ¿Qué aprendimos sobre cómo escribir las especificaciones que pueda ayudamos ennuestro próximo proyecto? _

8. ¿Qué aprendimos sobre cómo emplear el personal que pueda ayudamos en

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