Managementul Resurselor UMANE _ASIST SOC

8/6/2019 Managementul Resurselor UMANE _ASIST SOC

1/28

UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI ARADFACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MARKETING

LUCRARE DE LICEN

NDRUMTOR TIINIFIC:Lect univ. drd. STELA DIMA

ABSOLVENT:MURESAN V. CRISTIAN MARCEL

2009


2/28

UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI ARADFACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MARKETING

Auditul resurselor umane

NDRUMTOR TIINIFIC:Lect univ. drd. STELA DIMA

ABSOLVENT:

MURESAN V. CRISTIAN MARCEL

2009


3/28

CUPRINS

CUPRINS..............................................................................................................................3INTRODUCERE..................................................................................................................5

CAPITOLUL 1.....................................................................................................................6INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE...........................6

1.1. Mediul ambiant i resursele umane ale firmei.............................................................61.2. Structura activitii de personal n unitatea economic...............................................8

1.2.1. Organizarea procesual........................................................................................81.2.2.Organizarea structural..........................................................................................9

1.3. Funcia de resurse umane i compartimentul de resurse umane...............................101.3.1. Funcia de resurse umane...................................................................................101.3.2. Compartimentul de resurse umane.....................................................................13

CAPITOLUL 2...................................................................................................................14PREZENTAREA GENERAL A INSTITUIEI..........................................................14SERVICIUL PUBLIC DE ASISTEN SOCIAL SATU MARE.............................14Organizarea serviciului social...........................................................................................15

Structura organizatorica:.................................................................................................15CAPITOLUL 3...................................................................................................................16METODE I MODALITI DE ANALIZ A RESURSELOR UMANE..................16LA SERVICIUL PUBLIC DE ASISTEN SOCIAL SATU MARE.......................16

3.1. CHESTIONARUL....................................................................................................163.2. Interviul.....................................................................................................................183.3. Fia de analiz...........................................................................................................203.4. Analiza statistic specific........................................................................................20

CAPITOLUL 4...................................................................................................................21AUDITUL RESURSELOR UMANE...............................................................................214.1. Analiza resurselor umane pe niveluri ierarhice.........................................................24

4.1.1. Managementul de nivel superior........................................................................244.1.2. Managementul de nivel mediu...........................................................................264.1.3. Managementul de nivel inferior.........................................................................27

CAPITOLUL 5...................................................................................................................27MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA.......................................................27SERVICIUL PUBLIC SERVICIUL PUBLIC DE ASISTEN SOCIAL SATUMARE..................................................................................................................................27

5.1. Planificarea resurselor umane...................................................................................27

5.2. Recrutarea i selecia personalului............................................................................275.3. PREGTIREA PERSONALULUI...........................................................................27Metode de pregtire n afara programului de lucru :...................................................27

5.4. Evaluarea resurselor umane.......................................................................................275.5. Motivarea personalului..............................................................................................275.6. PROTECIA MUNCII.............................................................................................275.7. Comunicarea..............................................................................................................27

Mijloace de comunicare..........................................................................................275.8. Modelarea culturii organizaionale............................................................................27

CONCLUZII REZULTATE DIN AUDITUL RESURSELOR UMANE LASERVICIUL PUBLIC DE ASISTEN SOCIAL SATU MARE.............................27

RECOMANDRI...............................................................................................................27BIBLIOGRAFIE................................................................................................................27

3


4/28

4


5/28

INTRODUCERE

Succesul unei instituii, gradul ei de competivitate depind n mare msur de cali-tatea i motivarea angajailor si. Managementul instituiei acord o importan strategic

resursei umane.Prin managementul resurselor umane se nelege ansamblul de activiti prin care

se asigur procurarea, dezvoltarea i pstrarea resurselor umane de care are nevoie o orga-nizaie pentru a-i atinge obiectivele.

Obiectivul managementului resurselor umane este de a prevedea i pregti evolu-iile cantitative i calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu i lung asfelnct acestea s poat fi adaptate la nevoile instituiei.

La nivelul unei instituii sunt considerate importante atribuiile responsabilului deresurse umane privind analiza i descrierea posturilor deoarece recrutarea, selecia, promo-varea, evaluarea i salarizarea personalului au ca punct de plecare cerinele postului.

n prima parte a lucrrii de fa (cap. 1) s-a realizat o prezentare teoretic a mana-gementului resurselor umane n care s-au descris structura activitii de personal, funcia deresurse umane i compartimentul de resurse umane.

n capitolul 2 s-a fcut o prezentare general a Serviciului Public AdministrareaPatrimoniului Local si Utiliti cu informaii preluate de pe internet de pe site-ul PrimrieiSatu Mare i din informaiile primite de la personalul angajat.

n capitolul 3 s-au prezentat metodele i modalitile de analiz a resurselor umanela Serviciul Public de Asisten Social Satu Mare. Acestea sunt urmtoarele:

metoda chestionarului metoda interviului fia de analiz

analiza statistic specific.n capitolul 4 s-a prezentat auditul resurselor umane respectiv: Analiza resurselor umane pe niveluri ierarhice:- managementul de nivel superior - managementul de nivel mediu- managementul de nivel inferior Analiza activitii specifice domeniului resurse umane.

Dimensionarea eantionului a avut n vedere gradul de reprezentativitate al persoa-nelor intervievate n domeniul resurselor umane. n lucrare sunt prezentate datele prelu-crate i sistematizate aferente metodelor de analiz.

n capitolul 5 s-a prezentat managementul resurselor umane la Serviciul Public de

Asisten Social Satu Mare. Analiza activitii la Serviciul Public de Asisten SocialSatu Mare a constat din studierea posturilor de munc cu scopul identificrii elementelorspecifice ale acestora adic ndatoririle angajatului pe post, responsibilitatea fa de efec-tele muncii desfurat, rezultatele ateptate, relaiile postului de munc cu alte posturi dinierarhia organizaional. Sunt prezentate succesiv fiecare dintre activitile specifice dome-niului resurselor umane.

n ultima parte a lucrrii sunt prezentate concluziile rezultate din auditul resurselorumane la Serviciul Public de Asisten Social Satu Mare constnd n punctele forte islabe ale managementului n domeniul resurselor umane.

Sunt prezentate i cteva recomandri pentru o mai bun funcionare a manage-mentului resurselor umane.

5


6/28

CAPITOLUL 1

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Mediul ambiant i resursele umane ale firmei

Unitatea economic (ntreprindere, firm, agent economic) reprezint celula pro-ductiv, ori prestatoare de servicii, n care i desfoar activitatea un colectiv de lucrtori,crendu-se bunuri sau servicii, generatoare de profit. Ea are un profil tehnic i de

producie, nsoit de independen - parial sau total - n desfurarea propriei activiti.Conform Legii/1990 privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii

autonome sau societi comerciale, reorganizarea s-a concretizat n :a) regii autonome (de interes naional sau local);

b) societi comerciale;

c) concesionarea, nchirierea i locaia de gestiune;d) asocierea pentru activiti comune sau n scopul de a crea noi societi comer-ciale.

Regiile autonome au personalitate juridic, gestiune economic i autonomie finan-ciar, prin actul de nfiinare stabilindu-se obiectivul de activitate, patrimoniul, denumireai sediul principal. Regia autonom ntocmete anual buget de venituri i cheltuieli, bilancontabil i cont de: profit-pierderi.

Societile comerciale, prin actul de nfiinare au precizat forma juridic, obiectulde activitate, denumirea, sediul, capitalul social ca structur i mod de alctuire. Ca formeconcrete ele pot fi: societi n nume colectiv (S.N.C.), societate de persoane; societi ncomandit simpl, tot ca societi de persoane; societi pe aciuni, ca societi de capita-

luri; societi n comandit pe aciuni, tot ca societi de capitaluri; societi cu rspunderelimitat, cu caracter mixt.

Concesionarea unor activiti economice, servicii publice, terenuri, se face pe bazde licitaie public, prin contract de cesiune i caiet de sarcini, cuprinznd: obiectulcesiunii i durata, pre i condiii de rscumprare, rspunderea cesionarului i controlulactivitii sale. nchirierea se bazeaz pe contract de nchiriere. Locaia de gestiune aredrept obiect gestiunea unor secii, fabrici, localuri pentru persoane fizice sau juridice,romne ori strine.

Asocierea pentru activiti comune de producie sau comercializare, fr a se nateo nou persoan juridic, se bazeaz pe contract de asociere, cuprinznd: prile contrac-tuale i activitile economice n comun; contribuia fiecrei pri, condiiile de adminis-

trare i conducere; modalitatea de mprire a rezultatelor. Regiile autonome i societilecomerciale cu capital de stat se pot asocia ntre ele, sau cu tere persoane (fizice ori juridi-ce, romne sau strine) n scopul de a crea noi societi comerciale.

Dup forma juridic de organizare a unitii se disting:a) regie autonom (R.A.);

b) societate n nume colectiv (S.N.C.);c) societate n comandit simpl (S.C.S.);d) societate pe aciuni (S.A.);e) societate n comandit pe aciuni (S.C.A.);f) societate cu rspundere limitat (S.R.L.);g) societate (cooperativ) meteugreasc (S.M.);h) societate (cooperativ) de consum (C.M.);i) societate (cooperativ) de credit (C.C.);

6


7/28

j) organizaie cu scop lucrativ (O.S.P.);k) societi agricole (S.Ag.);l) alte forme juridice (uniti economice, sociale, culturale i obteti fr form

juridic expres) (A.F.U.).Cele mai importante, dup capital sau salariai, ori cifra de afaceri sunt societile

comerciale i regiile autonome.Avnd n vedere forma de proprietate dup tipul de capital, unitile economice potfi:

a. proprietate public (de stat);b. proprietate mixt - capital de stat 50% i peste 50%;c. stat + privat romnesc;d. stat + capital strin;e. stat + privat romnesc + privat strin;f. proprietate mixt - capital de stat sub 50%;g. stat - capital strin;h. proprietate privat;

i. proprietate cooperatist;j. proprietate obteasc;k. proprietate integral strin.n cadrul juridic, ori al formei de proprietate menionat mai sus, caracteristica esen-

ial n evoluia unitii economice o reprezint intensificarea raporturilor cu mediul n carei desfoar activitatea. Orice unitate economic trebuie privit n viziune sistemic, ca-racterizndu-se prin intrri (input-uri) i ieiri (output-uri), care au loc ntr-un anumitmediu ambiant. n consecin, unitatea economic i resursele umane care-i desfoaractivitatea n cadrul ei, este puterea marcat de mediul ambiant extern i elementele luicomponente, asigurndu-i viabilitatea dac este profitabil sau falimentul n cazul nepro-fitabilitii.

Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur economic,tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psihosocio-logic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerearesurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Prima i cea mai important categorie de factori ai mediului ambiant, cu impactsemnificativ asupra firmei, o reprezint factorii economici. Ei se caracterizeaz n: piaaintern, piaa extern, prghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori,regimul investiiilor. Ei au rol decisiv pentru construirea, funcionarea i dezvoltarea unit-ii economice. Viaa firmei pornete de la studiul pieei, care furnizeaz informaii rele-vante privind cererea, nivelul preurilor, concurena etc. Pe aceast baz conducerea firmei

fundamenteaz deciziile de aprovizionare, producie i vnzare.Sistemul economiei de pia presupune o intervenie a statului prin mijloace econo-mico-financiare, numite prghii economico-financiare, care s asigure pluralismul econo-mic i un mecanism economico-financiar centrat pe principiile economiei de pia.

Factorii de management se refer la: sistemul de organizare a economiei naionale,mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metode i tehnici manageriale furnizate detiin.

Nu trebuie minimalizat rolulfactorilor demografici: numrul populaiei, structurasocio-profesional a acesteia, ponderea populaiei ocupate, rata natalitii i mortalitii,

populaia activ, durata medie de via. Ei influeneaz de o manier complex unitateaeconomic, poziie de altfel justificat prin rolul prioritar pe care resursele umane le ocup

n cadrul firmei, de calitatea lor depinznd calitatea activitilor microeconomice.

7


8/28

Factorii ecologici (naturali) au un rol aparte, echilibrul ecologic trebuie pus peprim plan. Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna, ca factori ecologici au roldecisiv, n marea majoritate a situaiilor pentru a crea i nfiina o firm.

Factorii juridici, ansamblul reglementrilor de natur juridic, concretizai n: legi,decrete, hotrri de guvern, ordonane, ordine, decizii i norme metodologice etc., trebuie

abordai ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitnd saumpiedicnd aciunea acestora.Factorii politici, acioneaz direct sau indirect asupra ntreprinderilor, i se reg-

sesc, n principal n: politica economico-social, politica nvmntului i tiinei, politicaextern fa de partenerii economici din strintate etc. Ei au impact asupra fundamentriistrategiilor i politicilor de firm. n context nu se poate minimaliza politica altor state fade propria noastr existen, ori politica organismelor internaionale (FMI, UE, BERD,BIRD, etc) n condiiile mondializrii economiilor.

Factorii tehnici i tehnologici din care fac parte: nivelul tehnic al utilajelor disponi-bile pentru cumprare: calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate: capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare, numrul i nivelul licenelor i brevetelor

nregistrate etc. exercit o important influen pentru firmele romneti i managementulacestora.

n fine, factorii socio-culturali, dar nu n ultimul rnd, au n condiiile economieide pia, influen semnificativ asupra unitii economice. Intr aici: structura social a

populaiei; ocrotirea sntii; nvmntul: tiina; cultura; mentalitatea; cultura de orga-nizaie.

Rolul decisiv revine nvmntului, care contribuie la ameliorarea structurii socio-profesionale a populaiei dar mai ales la amplificarea orizonturilor culturale ale acesteia, laformarea mentalitii i culturii de organizaie specifice economiei de pia.

Economia de pia este un sistem economic caracterizat prin faptul c obiectivulurmrit din punct de vedere economic este maximizarea profitului, iar managementul ifuncionarea firmelor se realizeaz folosind preponderent prghiile economice, piaa avndrol decisiv n dirijarea i funcionarea economiei unei naiuni, proprietatea privat fiind

predominant. Ca atare abordarea factorilor de mediu ambiant trebuie fcut cu grij, dis-cernmnt, cel puin n tripl viziune: de sistem i reglare invers, de previziune i anti-cipaie, de optim i eficien economic.1.2. Structura activitii de personal n unitatea economic

Organizarea (n grecete organon nseamn armonie la scara firmei are dreptel stabilirea i delimitarea proceselor de munc (fizic i intelectual) pe componentele

aces-tora (operaii de munc, sarcini, atribuii) respectiv gruparea lor pe posturi,formaii, compartimente, n scopul realizrii obiectivelor propuse.Dup coninut, organizarea mbrac dou forme:

o organizarea procesual (sau funcional);o organizarea structural (sau compartimental).

1.2.1. Organizarea procesual

Organizarea procesual are menirea de a stabili principalele categorii de mun-c necesare realizrii obiectivelor programatice ale firmei, avnd drept rezultat func-iile unitii economice.

Prima funcie, cea comercial i finalul funciilor desfacerea produselor firmeiincumb activiti de aprovizionare, desfacere i marketing.

8


9/28

Funcia de cercetare-dezvoltare se axeaz pe probleme de prognoz, cercetritehnice i organizatorice, investiii urmnd logic, funcia de comer.

n paralel se situeaz alte trei funcii: producie (programare, lansare i urm-rirea fabricaiei; fabricaia propiu-zis; controlul fabricaiei; activiti auxiliare); perso-nal sau resurse umane (activiti legate de asigurarea, pstrarea i motivarea anga-

jailor). Funcia de personal, rezultat al organizrii procesuale, reprezint ansamblul activi-tilor prin care se asigur resursele umane necesare firmei, utilizarea, dezvoltarea, moti-varea i promovarea acestora. Orice funcie se subdivide n: componente, atribuii i sar-cini. De exemplu: componenta numit protecia muncii, are ntre atribuii prevenireaaccidentelor de munc i a mbolnvirilor profesionale, iar ca sarcin evidena acci-dentelor de munc.

Componentele de baz ale funciei de personal, privesc:a. aprovizionarea personalului de angajai.

b. orientare i selecie personal;c. formare profesional;

d. ncadrare i evidena angajailor;e. gestiunea carierelor profesionale;f. motivare i salarizare;g. igiena i protecia muncii;h. probleme sociale ale angajailor;i. problematica proteciei sociale;

j. secretariat i protocol;

1.2.2.Organizarea structural

Organizarea structural (O.S.) const n gruparea funciilor sau a componenteloracestora, pe colective de oameni, de persoane, avnd drept rezultat compartimenteleorganizatorice ale firmei: colective, birouri, laboratoare, servicii, secii etc. Altfel spusorganizarea structural se concretizeaz n structura organizatoric a firmei, reprezentareasa grafic purtnd denumirea de organigram (piramidal, circular, orientat de la stngala dreapta etc.).

Ca atare problematica personalului, a resurselor umane n general este arondatcompartimentului (colectiv, birou, serviciu, direcie) de resurse umane. El poart diversedenumiri: Personal; Personal-Salarizare; Personal-nvmnt-Salarizare; Personal-Admi-nistrativ; Resurse Umane etc. Ultima accepiune este aceea care corespunde cel mai multfunciei de personal din abordarea procesual.

Organigrama firmei i poziionarea problemelor legate de activitatea resurselorumane, este de competena manageriatului firmei sau exist reglementri legale (cazulunitilor bugetare, de exemplu).

Compartimentul de personal are drept atribuii principale:a. Recrutare, selecie i angajare cadre;

b. Motivare i salarizare;c. Calificare i perfecionare profesional;d. Promovarea angajailor;e. Strategii i politici de personal;f. Stabilirea necesarului de angajai;g. Ambiana social a muncii.

Cadrele care i desfoar activitatea n compartimentul de personal (economiti,psihologi, ingineri, sociologi etc.) au menirea de a fluidiza i motiva resursa uman

9


10/28

accesibil firmei. Satisfacia material trebuie dublat de cea moral, de ataament i stimfa de valorile firmei.

1.3. Funcia de resurse umane i compartimentul de resurse umane

Concepiile referitoare la personalul ntreprinderii, au reflectat schimbrile din con-textul: economic, social, psihologic, sociologic, tehnic etc., modificnd complet, preo-cuprile iniiale din domeniu. De la administrarea simpl a personalului, s-a trecut lagestiunea previzional complex, la aciuni bine fundamentate de: recrutare, formare, re-munerare, gestiunea carierelor.

Resursele umane trebuie nelese i tratate ca o totalitate a aptitudinilor fizice iintelectuale pe care omulle utilizeaz n procesul productiv, inclusiv experiena dobnditn procesul muncii, alturi de aptitudinile native sau formate prin calificare. Resurseleumane sunt motorul societii, deoarece:

a. produc i reproduc factorii obiectivi ai produciei;b. sunt creatorul i stimulatorul mijloacelor de producie;c. au rol decisiv n transformarea naturii n bunuri necesare existenei umane;d. sunt singurul factor de producie capabil de a crea noi valori;e. au influen decisiv pentru utilizarea resurselor financiar-materiale ale firmei.Dintre toate categoriile de intrri care au loc n sistemul reprezentat de firm

(unitate, ntreprindere etc.) resursa uman este aceea care caracterizeaz i exprim cel maisugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. Managementul resur-selor umane se definete n termeni de influen, exercitat asupra salariailor. Se afirm cmanagerul de resurse umane este persoana a crei eficacitate se msoar nu doar prinrezultatele propriilor decizii ci i prin efectele deciziilor i aciunilor adoptate de propriisubordonai. Evoluia practicii i a gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei de

la factorul material (ce avea primatul la nceputul managementului tiinific) spre resursauman. Omul trebuie privit n multilateralitatea sa, dar i n unicatul su: membru al unuicolectiv de munc, al unei familii, ori simplu cetean.

Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocup un loc tot mai impor-tant n cadrul noilor compartimente sau direcii de resurse umane, avnd o structur adec-vat noilor cerine pe linie de personal. Funcia de resurse umane vine s subliniezemodificrile de ordin cantitativ i ndeosebi calitativ care au fost nregistrate n acest im-

portant domeniu al ntreprinderii. Sarcinile de administrare a personalului i de aplicare aprevederilor dreptului muncii, specifice funciei de personal (tradiional), s-au multiplicati mbogit, funcia de resurse umane urmrind, n sintez: previzionarea i asigurarea cucadre; administrarea personalului; gestiunea personalului; politica de integrare i motivare;

gestiunea carierelor profesionale; comunicaii i negocieri; dezvoltarea social etc. eful depersonal (avnd o pregtire juridic sau militar) este nlocuit cu Directorul de Resurseumane, absolvent cu diplom de nvmnt superior, n unele cazuri cu specializareaManagementul resurselor umane.

1.3.1. Funcia de resurse umane

Funcia de resurse umane trebuie s aib o dubl finalitate:a. realizarea integrrii obiectivelor sociale n obiectivele generale ale ntreprinderii,

prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale unitii;b. coordonarea laturilor concrete de gestiune propriu-zis a resurselor umane.

Pe acest plan, J.M. Peretti, precizeaz urmtoarele zece subdomenii, un decalogde problematici;

10


11/28

a. Administrarea personalului, rezolvnd probleme de: nregistrarea personalului; aplicarea dispoziiilor legale i reglementare; administrarea remuneraiilor; calculul unor cheltuieli sociale (omaj, pensie);

avantaje sociale pentru angajai.b. Gestiunea personalului necesit activiti referitoare la: previzionarea necesarului de angajai; recrutarea i ncadrarea personalului; evaluarea posturilor i a salariailor ce le ocup; promovarea i mobilitatea angajailor.

c. Costuri cu personalul: cheltuieli cu personalul n funcie de sistemele de remunerare folosite; cheltuieli salariale totale; elaborarea bugetului costurilor personalului.

d. Formarea profesionalpresupune: stabilirea nevoilor pentru formare profesional; elaborarea planului de pregtire a salariailor; aplicarea prevederilor planului de pregtire; evaluarea rezultatelor obinute.

e. Dezvoltarea social implic: definirea posturilor de lucru; organizarea muncii n secii i birouri funcionale; aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate); acionariat din partea salariailor.

f. Informare i comunicare, care necesit: jurnalul ntreprinderii; afiajul; sistemele audio-vizuale; susinere de conferine etc., pentru a oferi elemente sintetice pentru unitate

i salariaii si, privind ntreprinderea, personalul su, evoluiile comercialei umane ale unitii.

g. mbuntirea condiiilor de munc necesit: studiul i ameliorarea factorilor de ambian fizic a muncii; securitatea muncii i igiena n munc; uurarea muncii, prin soluii tehnico-constructive; ambiana social din procesul muncii.

h. Relaiile sociale au menirea de a rezolva: cine conduce reuniunile cu delegaii personalului? cine conduce ntlnirile cu sindicatele? cine se ocup cu negocierea anual a salariilor i a timpului de lucru? cine se ocup cu alte negocieri (protecie social, sistemul de participare

-acionariat al salariailor)?i. Reprezentarea conducerii n probleme de gestiune a personalului inclumb:

soluionarea conflictelor individuale; rezolvarea conflictelor colective de munc; tratarea cazurilor individuale (orientare spre o specializare, evaluare perso-

nal solicitat etc);

proceduri i metode de gestiune a personalului.j. Relaiile externe ale Compartimentului de Resurse umane, se stabilesc cu:

11


12/28


13/28

1.3.2. Compartimentul de resurse umane

Compartimentul de Resurse Umane i activitile realizate n cadrul lui sunt nde- plinite de persoane specializate, grupate n colective, birouri, servicii, direcii, depar-tamente, dup specific.

La ntreprinderile de dimensiuni foarte reduse (civa salariai), problemele ncauz sunt arondate colectivului de personal, coordonat de patron sau directorul firmei.n ri-le europene membre ale U.E., compartimentul de personal (birou, serviciu) exist dela un prag de 100 sau 200 de salariai.

Pentru ntreprinderile mici i mijlocii, cu 200 300 de angajai, pn la 1000 depersoane, exist birou sau serviciu de personal, ori resurse umane, coordonat de un ef deserviciu avnd sarcini specifice formrii i relaiilor cu partenerii sociali.n cadrulntreprinderilor mari sunt organizate direcii sau departamente de Resurse umane, condusede directorcu resursele umane.

Dezvoltarea funciei de resurse umane este relevat i prin prezena, n majoritateantreprinderilor, a unor posturi de paz, specifice Resurselor umane:

director (sau ef de compartiment) de resurse umane; responsabil cu formarea profesional; responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului; responsabil cu probleme de protecia muncii; responsabil cu aprecierile personale; ef compartiment personal dintr-o subunitate; responsabil cu administrarea personalului din cadrul unei subuniti etc.

Directorul de resurse umane, de multe ori specialist cu nalte studii universitare, areautoritate funcional, dar nu are autoritate direct asupra salariailor, excepie fcnd ceidin subordinea direct. Directorul de resurse umane, n foarte multe cazuri, a doua persoa-

n din firm, dup directorul sau managerul general, particip la stabilirea politicii socialedin ntreprindere i supervizeaz punerea sa n practic.Profesionitii din domeniul resurselor umane trebuie s posede cunotine din trei

domenii:a. educaie general (limbi strine, matematic, psihologie, tiine sociale);

b. cunotine fundamentale din domeniul afacerilor(management, contabilitate, finane,calculatoare, economie, statistic);c. managementul resurselor umane (legislaia muncii, comportament uman, normarea mun-cii, administrarea salariilor, negocieri colective i individuale, psihologia muncii etc.).

Pe lng cunotinele manageriale liderul de resurse umane (manager R.U., efcompartiment R.U. etc.) trebuie s ntruneasc i caliti:

perseveren n urmrirea aplicrii soluiilor corecte; rbdare i nelegere fa de opiniile celorlali; s tie s formuleze rapid soluii la problemele ivite; s iubeasc oamenii, s se neleag cu ei, posednd spirit de lucru n echip; s manifeste loialitate fa de colaboratori, fa de firm, fiind un bun negociator; s posede simul umorului i s genereze entuziasm pentru munca sa, etc.

Succesul personal al managerului de resurse umane depinde de felul n care se vorfolosi de aceste caliti n propria activitate. n plus, el trebuie s fie la curent cu toate nou-tile din specialitatea sa.

n ntreprinderile din rile dezvoltate, funcia de manager resurse umane este ncre-dinat unui absolvent de nvmnt superior, posesor al unei diplome de MBA, DEA,

DESS, etc., existnd universiti i specializri distincte pentru managementul resurselorumane.

13


14/28

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA GENERAL A INSTITUIEISERVICIUL PUBLIC DE ASISTEN SOCIAL SATU MARE

Serviciul Public de Asisten Social, denumit n continuare SPAS, este o instituiepublic de interes local, cu personalitate juridic, care funcioneaz sub autoritatea Consi-liului Local al municipiului Satu Mare, din anul 2003.

Serviciul Public de Asisten Social se organizeaz si funcioneaz potrivit Legiinr. 215/2001 privind administraia public local, a H.G. nr. 90/2003 pentru aprobareaRegulamentului cadru de organizare i funcionare a serviciului public de asisten social,modificat i completat prin H.G. nr. 35/2003 i H.G.nr. 539/2005.

Conducerea Serviciului Public de Asisten Social este asigurat de directorulexcutiv si primarul, respectiv viceprimarul municipiului Satu Mare.

SPAS Satu Mare are rolul de a identifica i de a soluiona problemele sociale ale comu-nitii, din domeniul proteciei copilului, familiei, persoanlelor singure, persoanelor cudisabiliti, cu venituri mici precum i a altor persoane aflate n situaie de risc social.Adresa SPAS: Satu Mare str. Ilieti nr.4

Tel. 0261-7141960261-750375

Fax: 0261-714195email :[email protected]

Adresa Centru Social de Urgen: SatuMare str. Gladiolei nr.14

Telefon: 0261-750135Fax: 0261-714195

e-mail: [email protected]

Scurt Istoric al SPAS In anul 1995 a fost nfiinat Biroul de Ajutor Social, avnd doar doi angajai; n 2003 s-a transformat n SPAS munca fiind executat de cinci angajai; n anul 2004 SPAS s-a largit cu urmtoarele departamente:

1. Ajutor social i anchete sociale;2. Compartimentul asisten social la domiciliu, protecia copilului, persoane vrstni-

ce i fr adpost, consiliere ceteni;3. Compartimentul strategii, Programe PHARE, Relaii cu ONG-uri, ajutoare umanit-

are;

4. Compartimentul experi locali pentru rromi;5. Biroul financiar-contabilitate i resurse umane;

n anul 2005, n subornidea SPAS-ului este atribuit Adpostul de Noapte

n anul 2006 organigrama SPAS-ului se lrgete cu alte patru componente:1. Serviciul Cree;2. Biroul fond locativ-locuinte sociale;3. Biroul Administrativ;4. Compartimentul IT.

Din anul 2007 n organigrama SPAS exist urmtoarele birouri i compartimente: Biroul Prestaii Sociale Compartimentul Protecie Social Biroul -Proiecte cu Finanare Internaional

14
mailto:[email protected]:[email protected]


15/28

Biroul - Buget Contabilitate Compartimentul experti locali pentru rromi Biroul fond locativ-locuinte sociale Compartimentul Asisteni Personali Compartimentul Resurse Umane

Compartimentul Juridic Compartimentul Administrativ Adapostul de noapte Centrul Cree

Dreptul la asistena social Dreptul la asisten social este garantat, n condiiile legii, pentru toi cetenii

romni care au domiciliul sau reedina n Romnia, fr niciun fel de discriminare. Beneficiarii de servicii sociale au dreptul de a fi informai asupra coninutului i

modalitii de acordare a msurilor i aciunilor de asisten social. Dreptul la asisten social se acord la cerere sau din oficiu, dup caz, n con-

formitate cu prevederile legii. Serviciile sociale i prestaiile sociale se acord n funcie de situaia persoanei sau

familiei, n conformitate cu legislaia n vigoare.

Serviciile SocialeServiciile sociale pot fi servicii primare i servicii specializate:

Serviciile primare sunt msuri i aciuni de proximitate i prevenie acordate co-munitii, n scopul identificrii i limitrii situaiilor de risc n care se poate afla la unmomendat persoana, familia sau grupul.

Serviciile specializate sunt msuri de suport i asisten care au ca scop meninerea,refacerea sau dezvoltarea capacitii persoanei sau ori familiei, aflate n situaii specifice devulnerabilitate sau de risc de excludere social, i sunt acordate de personal calificat ispecializat.

Organizarea serviciului social

Structura organizatorica:

1. Biroul Prestaii Sociale

2. Compartimentul asistenti personali ai persoanelor cu handicap grav

3. Compartimentul Protecie Social

4. Biroul -Proiecte cu Finanare Internaional

5. Biroul - Buget Contabilitate6. Compartimentul experti locali pentru rromi

7. Biroul fond locativ-locuinte sociale

8. Compartimentul Resurse Umane

9. Compartimentul Juridic

10. Compartimentul Administrativ

11. Adapostul de noapte

12. Centrul Cree

15
http://www.satu-mare.ro/servicii/social/atribrromi.htmlhttp://www.satu-mare.ro/servicii/social/atriblocuinte.htmlhttp://www.satu-mare.ro/servicii/social/atribadapost.htmlhttp://www.satu-mare.ro/servicii/social/atribhandi.htmlhttp://www.satu-mare.ro/servicii/social/atribrromi.htmlhttp://www.satu-mare.ro/servicii/social/atriblocuinte.htmlhttp://www.satu-mare.ro/servicii/social/atribadapost.htmlhttp://www.satu-mare.ro/servicii/social/atribrromi.htmlhttp://www.satu-mare.ro/servicii/social/atriblocuinte.htmlhttp://www.satu-mare.ro/servicii/social/atribadapost.htmlhttp://www.satu-mare.ro/servicii/social/atribhandi.htmlhttp://www.satu-mare.ro/servicii/social/atribrromi.htmlhttp://www.satu-mare.ro/servicii/social/atriblocuinte.htmlhttp://www.satu-mare.ro/servicii/social/atribadapost.html


16/28

CAPITOLUL 3

METODE I MODALITI DE ANALIZ A RESURSELOR UMANELA SERVICIUL PUBLIC DE ASISTEN SOCIAL SATU MARE

Principalele metode utilizate pentru realizarea auditului resurselor umane suntprezentate n continuare.

3.1. CHESTIONARUL

Ca metod utilizat frecvent n diverse tipuri de audit, chestionarul completat indi-vidual de ctre fiecare persoan cuprins n eantionul propus, urmrete s evidenieze, nafara unor date personale, prin ntrebri deschise sau nchise, punctul de vedere al subiec-ilor n legtur cu diverse probleme care se subsumeaz scopurilor auditului.

Un chestionar trebuie s rspund urmtoarelor aspecte: Are firma vreun plan pentru ntmpinarea nevoilor personalului pe ter-

men lung? Exist reguli pentru angajarea personalului sau acetia sunt angajai n

funcie de preferine? Exist un anumit profil pentru fiecare post n parte? Ce le place angajailor la munca lor? Ce nu le place angajailor la munca lor? De ce pleac angajaii din organizaie? Exist programe de training active? Se bazeaz acestea pe o evaluare a

strii curente a firmei i a celei la care se dorete s se ajung pe viitor? Exist programe de training variate, disponibile? Cum este moralul apreciat n firm? Cred cu adevrat angajaii ce le spui? Sunt toi angajaii tratai corect?

n cazul SERVICIUL PUBLIC DE ASISTEN SOCIAL, chestionarul axatexclusiv pe auditarea resurselor umane are urmtoarea structur:

Chestionar destinat personalului de executie

A. Elemente de caracterizare a persoanei chestionate1. Nume i prenume2. Profesia3. Funcia ocupat4. Compartimentul5. Vechimea n ntreprindere6. Vechimea n funcie7. Vrsta8. Sex

16


17/28

B. ntrebri1. Cum apreciai nivelul de pregtire al:

a) managerilor FB; B; S.b) specialitilor (ingineri, economiti etc.) FB; B; S.c) funcionarilor FB; B; S.

d) muncitorilor necalificai FB; B; S.2. Cum apreciai atmosfera de lucru din cadrul:

a) compartimentului n care activai FB; B; S.b) instituiei FB; B; S.

3. Care sunt posturile n care apreciai c exist prea mult personal n cadrul instituieiDvs.?

economiti funcionari consilieri juridici muncitori

4. Apreciai ca necesar participarea Dvs. la un program de pregtire adecvat domeniuluin care lucrai? n cadrul instituiei n afara instituiei, n Romnia n strintate

5. Venii la serviciu: cu plcere cu indiferen din lips de alternativ

6. Cum apreciai Dvs. calitatea urmtoarelor activiti de personal din cadrul instituiei:

a)planificare FB; B; S.b)selecie FB; B; S.c)ncadrare FB; B; S.d)pregtire FB; B; S.e)evaluare FB; B; S.f) motivare(cointerese) FB; B; S.g)promovare FB; B; S.h)protecia muncii FB; B; S.

7. Dup opinia Dvs. care considerai c ar trebui s fie principalele 3 prioriti n domeniul

resurselor umane: creterea gradului de pregtire profesional atragerea de tineri specialiti redimensionarea unor compartimente

Rspuns: FB - Foarte bine

B - BineS - Satisfctor

17


18/28

3.2. Interviul

Interviul este o metod de conversaie dirijat care vizeaz cunoaterea aprofundatde ctre cercettor a modului de a gndi, reaciona i de a se comporta al unei persoane.

Aceasta presupune un dialog sincer ntre investigator i subiect. Pentru SERVI-

CIUL PUBLIC DE ASISTEN SOCIAL SATU MARE s-a preferat interviul indivi-dual, considerat drept modalitatea cea mai obinuit capabil s ofere posibilitatea stabiliriiunui contact apropiat ntre participanii la interviu.

Pentru abordarea unitar i sistematic a domeniului resurse umane din cadrulSERVICIUL PUBLIC DE ASISTEN SOCIAL SATU MARE am realizat interviul

pornind de la o structur prezentat n continuare.

CHESTIONARpentru intervievarea managementului superior, managementului mediu i membrilorcompartimentului resurselor umane

Numele i prenumele

Compartiment

Funcia

1. Considerai c pentru performanele instituiei n care lucrai resursele umane prezinto importan:a) foarte mare;

b) mare;

c) medie;d) redus.

2. Ai constatat c la nivelul SERVICIUL PUBLIC DE ASISTEN SOCIAL exist ostrategie a resurselor umane:a) da;

b) nu.

3. Dac rspunsul este afirmativ, indicai succint principalele sale elemente:a) elaborarea unor programe informatice;

b) acceptarea criteriului competenei manageriale.

4. Apreciai calitatea comunicaiilor n cadrul: instituiei:

a) foarte bun;b) bun;c) satisfctoare.

compartimentului n care lucrai:a) foarte bun;

b) bun;c) satisfctoare.

5. Indicai cele mai eficace trei modaliti de comunicare folosite:

a) la nivelul instituiei: comunicarea direct;

18


19/28

verbal i bilateral; folosirea suporilor materiali; dispoziii de serviciu.

b) la nivelul compartimentului Dvs. : teleconferine zilnice; telefonia fix i mobil; notele scrise.

6. Cum apreciai n cadrul SERVICIUL PUBLIC DE ASISTEN SOCIAL calitatea:a) recrutrii i seleciei personalului: FB; B; S.

b) evalurii personalului: FB; B; S.c) definirii posturilor salariaiilor: FB; B; S.d) motivarea personalului: FB; B; S.e) pregtirii personalului: FB; B; S.f) programelor de pregtire n cadrul instituiei: FB; B; S.

g) promovarea: FB; B; S.

7. Care sunt principalele 3 perfecionri care considerai c se pot realizan cadrul compartimentului Dvs., n domeniile:

a) definirii posturilor;b) selecia personalului;c) comunicaiilor cu personalul;d) evalurii personalului;e) motivrii.

8. Ce alte elemente importante privind resursele umane considerai c trebuie relie-fate:a) la nivelul instituiei:

implicarea efilor n procesul de recrutare; iniierea unor programe de pregtire permanent i periodic; fluctuaia personalului.

b) la nivelul compartimentului Dvs.: informarea despre necesarul de posturi disponibile; integrarea noilor angajai; pregtirea resurselor umane n domeniul asigurrii calitii proteciei mediului.

ntrebare suplimentar adresat: Directorului General, Directorilor executivi,efului serviciiului Resurse Umane:

9. Care considerai c ar trebui s fie, dup opinia Dvs., principiile strategiei ipoliticilor de resurse umane:

a) pregtirea rezervei de personal;b) perfecionarea continu a personalului;c) corelarea posturilor;d) eficientizarea structurii organizatorice;e) creterea motivaiei pentru toi salariaii.

Rspuns: FB - Foarte bineB - BineS - Satisfctor

19


20/28

3.3. Fia de analiz

Pentru analiza detaliat a activitilor specifice domeniului resurselor umane dincadrul SERVICIUL PUBLIC DE ASISTEN SOCIAL au fost utilizate fiele de ana-liz. Acest instrument de auditare permite identificarea unor elemente relevante despre

modul de realizare a principalelor sarcini derivate din structura posturilor de managementi de execuie.

Fia de analiz -cadru- a vizat activitile desfurate n cadrul compartimentului deresurse umane.

Cuprinsul acestei fie este prezentat n continuare.

FI DE ANALIZa activitilor de resurse umane privind:

a) Principalele sarcini realizateb) Metode i tehnici folositec) Documente n care se concretizeaz activitatead) Specialitii care realizeaz i volumul de munc necesar la nivelul unui ane) Puncte slabe (minim 3)f) Puncte forte (minim 3)g) Principalele modaliti de perfecionare (minim 3)h) Alte elemente considerate eseniale de Dvs.

3.4. Analiza statistic specific

Pentru prelucrarea datelor rezultate din intervievarea i chestionarea subiecilor s-autilizat metoda analizei statistice. Acest instrument permite exprimarea procentual a pon-

derii punctelor de vedere prezentate de subieci.n cadrul cercetrii, ntrebrile de tip nchis au avut o pondere important nstructura chestionarelor, fapt care a determinat utilizarea acestei metode.

Cea de-a doua categorie de ntrebri, de tip deschis, utilizat n cadrul cercetrii apermis identificarea altor informaii relevante despre domeniul resurselor umane.

Analiza statistic specific a fost folosit pentru gruparea, sistematizarea i inter-pretarea rspunsurilor formulate de respondeni.

n cazul SERVICIUL PUBLIC DE ASISTEN SOCIAL Satu Mare s-au prelu-crat statistic ntrebrile nchise din chestionare innd cont de ponderea procentual adiferitelor rspunsuri.

20


21/28


22/28

- ncetarea colaborrii cu unii angajai- reglementri legale.

Etapele auditrii sunt:I. Analizarea detaliat a funciilor departamentului de resurse umane, a proce-

durilor

existente n cadrul companiei.:1. elaborarea fielor de post2. recrutarea i selecia candidailor3. sistemul de evaluare a performanelor4. politica salarial i sistemul de recompense materiale / nonmateriale5. politica de instruire a companiei, elemente de planificare i dezvoltare a carierei

angajailor6. organigrama i gradul de ncrcare pentru fiecare poziie n parte7. nivelul de motivaie al angajailor

II. Redactarea unui plan cu propuneri de aciuni.III. Alegerea soluiei ideale pentru respectiva organizaie i susinerea acesteia n imple-

mentarea schimbrilor necesare.n momentele de criz, cnd productivitatea nu este cea corespunztoare i nivelul

motivaiei este foarte cobort sau cnd apar situaii conflictuale, tensionate, organizaiaajunge s semene cu un corp bolnav. Pentru a putea stabili tratamentul (planul de aciune)optim, este necesar o diagnosticare ct mai exact a companiei din punct de vedere alresurselor umane.

A te baza doar pe anticorpii generai de ctre organizaie (aciunea departa-mentului de resurse umane sau a managerilor, bazat pe o proprie evaluare a situaiei decriz) poate reprezenta un risc prea mare pentru a fi asumat. Este vorba n primul rnd desubiectivitatea cu care este analizat compania. Managerul de resurse umane este parte aacelei organizaii, traverseaz la rndul lui situaia mai dificil, este influenat de ea, rela-iile lui cu ceilali membri ai companiei pot sta sub semnul simpatiei sau antipatiei, incer-titudinea generat de criz l poate duce la concluzii superficiale sau eronate. O alt situaien care auditul de resurse umane poate fi benefic este situaia n care un investitor doreteachiionarea unei alte companii. Rapoartele financiare, contabile, cele privind activeleorganizaiei care va fi preluat nu sunt suficiente pentru a lua o decizie bine argumentat.Uneori, pericolele mari stau n situaia dezastruoas n care se gsesc resursele umane. Oauditare atent i un raport n aceast privin pot evita multe probleme ulterioare sau le

pot mcar anticipa. Consultantul ncepe proiectul de auditare a resurselor umane prin anali-zarea detaliat a funciilor departamentului de resurse umane, a procedurilor existente ncadrul companiei. Sunt verificate pe rnd procedurile prin care sunt realizate planificarea

necesarului de resurse umane, elaborarea fielor de post, recrutarea i selecia candidailor,sistemul de evaluare a performanelor, politica salarial i sistemul de recompense mate-riale/nonmateriale, politica de instruire a companiei, elemente de planificare i dezvoltare acarierei angajailor (n situaia fericit n care asemenea elemente exist n cadrulcompaniei). O analiz a organigramei companiei este benefic n sensul identificrii n spe-cial a aa numitelor suprapuneri de responsabiliti sau a falselor responsabiliti(responsabiliti care nu sunt personalizate, nregistrndu-se frecvent fenomenul de

pasre a pisicii moarte).Nivelul de motivaie al angajailor este, de asemenea, un important indicator n

diagnosticarea resurselor umane. Factorii care contribuie la motivarea (sau la demotivarea)angajailor n cadrul firmei sau instituiei sunt detaliai n cadrul uni chestionar anonim care

se nmneaz tuturor angajailor sau unui eantion reprezentativ din cadrul acestora (ncazul organizaiilor foarte mari). Analiza statistic a acestor chestionare va duce la identi-

22


23/28

ficarea principalelor probleme existente n cadrul organizaiei. Redactarea unui plan cupropuneri de aciuni menite s resolve aceste probleme este pasul imediat urmtor. Un pasmic ns, pe lng pasul mare care urmeaz i anume: acceptarea de ctre managementulcompaniei a acestor msuri i mai ales implementarea lor cu consecven.

Culegerea datelor i informaiilor necesare desfurrii analizei de audit a resur-

selor umane a implicat urmtoarele aciuni importante: Consultarea documentelor de formalizare a structurii: organigram, ROF,

ncadrarea cu personal dup pregtire, funcii ale managementului, vechi-me n organizaie i pe posturi i funcii, strategia global a organizaieietc.

Interviuri cu personal de pe nivelurile superior, mediu i inferior alemanagementului

Vizite n compartimentele de management i de execuie din organizaie,folosind metoda observrilor instantanee i a discuiilor informale.

Structura eantionului de subieci chestionai n vederea auditrii a fost astfel con-ceput nct s cuprind o arie de persoane cu preocupri i atribuii diverse n domeniulresurselor umane, situate pe diverse nivele manageriale, n compartimente funcionale saude execuie, avnd nivele diferite de pregtire.

Dimensionarea eantionului a avut n vedere gradul de reprezentativitate al persoa-nelor intervievate n domeniul resurselor umane.

Pornind de la aceste criterii, am realizat chestionarea unui grup de cadre de condu-cere i specialiti cu urmtoarea structur:

Dup poziia ierarhic avem: managementul superior director general director executiv

director adjunct executiv economic managementul de nivel mediu

1. efi compartimente funcionale serviciul juridic resurse umane biroul administrativ compartiment protecia muncii i PSI serviciul financiar contabilitate

2. efi compartimente de execuie Serviciul administrare locuine, spaii cu alt destinaie Serviciul eviden patrimoniu

Serviciul concesionri, asocieri, nchirieri, licitaii, disciplin contractual Compartiment silvic

- funcionari publici, avnd urmtoarea structur: consilieri: 9 persoane economiti: 4 persoane refereni de specialitate: 3 persoane refereni: 13 persoane

- personal auxiliar, avnd urmtoare structur: refereni: 2 persoane muncitori: 2 persoane

ngrijitoare: 1 persoan- membrii compartimentului resurse umane, au urmtoarea structur:

23


24/28

inspector de personal 1 persoan refereni de specialitate 2 persoane consilieri juridic 3 persoane

Din totalul de 49 de persoane propuse a fi chestionate s-a reuit intervievarea unuinumr de 45 de persoane, lucru ce ne determin s apreciem un grad de eroare a analizei

resurselor umane la 2%.

4.1. Analiza resurselor umane pe niveluri ierarhice

Avnd n vedere gradul diferit de implicare a persoanelor chestionate n domeniulresurselor umane au fost concepute 3 tipuri de chestionare destinate astfel:

managementului superior i managementului mediu; personalului de execuie; compartimentului resurse umane

Sistematizarea informaiilor are la baz rspunsurile primite la cele trei tipuri de

chestionare, precum i poziia ierarhic a respondenilor.

4.1.1. Managementul de nivel superior

Chestionarele au fost prezentate urmtorilor manageri care au participat la interviu: managerul general managerul economic

Pentru completarea informaiilor s-a apelat i la eful biroului de resurse umane,colaborator apropiat al managerilor de nivel superior.

Toi subiecii consider c pentru performanele SERVICIUL PUBLIC DE ASIS-TEN SOCIAL resursele umane prezint o importan foarte mare chiar i manageriiau afirmat c exist o strategie pentru resursele umane n organizaia n care lucreaz.

Toi subiecii sunt de acord c ncepnd din 2001, anul nfiinrii, au fost organizateprograme de pregtire a resurselor umane, n domeniile IT, topografie, etc.

Toi subiecii au menionat existena unor criterii pentru selecia personalului peposturi i funcii, dar majoritatea consider c deocamdat nu exist o concordan corespunztoare ntre cerinele generale i specifice ale posturilor vacante i competenaprofesional i managerial a celor care le ocup. Trei dintre cei chestionai sunt de prerec nu exist o prognoz a resurselor umane i nici mijloacele de informare asupra nece-sarului de personal. Totui, managementul organizaiei dispune de prognoze n care se

precizeaz necesarul de personal pentru fiecare component a structurii pn n anul 2008.

Calitatea comunicaiilor n cadrul firmei, ca de altfel i cea din cadrul compar-timentului n care lucreaz managerii este considerat foarte bun cu excepia unui subiectcare consider c procesul de comunicare se desfoar bine.

Pe parcursul desfurrii cercetrii o parte a subiecilor au menionat principalelemodaliti de comunicare eficace n cadrul organizaiei:

sistemul de comunicare a informaiilor de la nivelul superioral organizaiei ctre nivelurile inferioare ale acesteia i invers;

edinele organizate la nivelul bordului directorilor i edineoperative;

reea de calculatoare i soft-ul necesar accesrii selective irapide a bazei de

date a organizaiei.

24


25/28

n majoritatea programelor de pregtire au fost implicate persoanele cu funcii deconducere cu studii superioare i destul de puine persoane de execuie cu studii medii ielementare.

Activitatea de promovare este apreciat ca foarte bun de unii dintre subieciiintervievai i bun de restul dintre acetia.

Prin intermediul interviului organizat au fost identificate alte aspecte importanteprivind resursele umane din SERVICIUL PUBLIC DE ASISTEN SOCIAL. Ctevadintre acestea sunt enumerate n continuare:

implicarea efilor n procesul de recrutare i selecie acandidailor pentru

posturile vacante aflate n compartimentele pe care le conduc; informarea despre necesarul de posturi disponibile; iniierea unor programe de pregtire permanent i periodic; integrarea noilor angajai; fluctuaia personalului;

determinarea i informarea n legtur cu necesarul depersonal pentru perioada urmtoare etc.Managerii intervievai au exprimat cteva principii ale strategiei i politicilor de

resurse umane ale SERVICIUL PUBLIC DE ASISTEN SOCIAL, prezentate ntr-oform sintetic n continuare:

considerarea imaginii organizaiei ca parte a strategiei globale i a celei specificeresurselor umane

acceptarea criteriului competenei manageriale i profesionale ca determinant pentru procesele de selecie i recrutare a personalului de management i deexecuie

integrarea unor modaliti diversificate de cointeresare a personalului organizaiei

elaborarea unor programe informatice care s permit evaluarea cunotinelor,aptitudinilor, deprinderilor, a activitii desfurate i a performanelor obinute depersonal

flexibilitate n funcie de cerinele clienilor i de legislaia n vigoare ntinerirea forei de munc cointeresarea personalului pentru realizarea obiectivelor SERVICIUL PUBLIC DE

ASISTEN SOCIAL comunicarea direct, verbal i bilateral folosirea suporilor materiali, documente tipizate, etc. dispoziii de serviciu

n cadrul compartimentelor n care lucreaz managerii intervievai, cele mai eficacemodaliti de comunicare menionate de toi subiecii investigai au fost:

comunicarea direct i selectiv n cadrul edinelor borduluidirector;

edinele zilnice i periodice organizate din iniiativa efilorde servicii;

dispoziii de serviciu.Interviurile organizate ne-au permis identificarea calitii ctorva activiti specifice

domeniului resurselor umane.Selecia personalului este considerat foarte bun, din punct de vedere calificativ

de majoritatea managerilor intervievai, dar totui un subiect o consider satisfctoare.Majoritatea managerilor anchetai apreciaz calitatea activitii de evaluare a perso-

nalului ca fiind bun, dar un subiect o consider satisfctoare.

25


26/28

n ceea ce privete calitatea definirii posturilor salariailor, majoritatea din ceichestionai o consider bun, iar restul sunt de prere c structura posturilor este definitfoarte bine.

Acelai numr se menine i n exprimarea calitii activitii de motivare. Majo-ritatea dintre subieci consider foarte bun calitatea acestei activiti, n timp ce ceilali

subieci apreciaz calitatea motivrii ca bun.La calitatea pregtirii personalului majoritatea dintre subieci consider bun cali-tatea acestei activiti, dar un subiect o consider satisfctoare.

Majoritatea subiecilor consider c programele de pregtire la care au participat aufost de bun calitate, dar au existat i manageri care au apreciat calitatea acestor programeca fiind bun.

Fiecare manager de nivel superior i mediu intervievat, a participat la diverseprograme de pegtire n domenii de specialitate i n domeniul managementului.

4.1.2. Managementul de nivel mediu

Pentru managementul de nivel mediu prelucrarea informaiilor este difereniat pecompartimente funcionale i compartimente de execuie, situaia prezentndu-se astfel: Compartimente funcionale

Rspunsurile primite de la 5 efi de servicii din 6 persoane i un angajat din Servi-ciul Juridic - Resurse Umane sunt sistematizate astfel:

a) La ntrebarea nr. 1 din chestionar, toi subiecii au afirmat c resursele umane pre-zint o importan foarte mare pentru performanele SERVICIUL PUBLIC DE ASISTEN- SOCIAL: 5 persoane din 6 chestionai constat existena unei strategii a resurselorumane,

b) n accepia persoanelor ce au rspuns afirmativ la ntrebarea precedent,

elementele ce compun aceast strategie ar fi: informarea personalului cu privire la legislaia n vigoare; formarea i perfecionarea personalului; existena unei motivri a personalului; preocuparea pentru starea de sntate a personalului;d) Calitatea comunicaiilor la nivelul instituiei este apreciat ca fiind foarte bun de

5 persoane (83,3%), n timp ce o persoan (16,7%) o apreciaz ca fiind bun.e) Calitatea comunicaiilor n cadrul compartimentelor este considerat ca fiind foar-

te bun de ctre toate persoanele chestionatef) Modalitile de comunicare cele mai folosite, att la nivelul instituiei ct i al

compartimentelor, sunt:

comunicarea direct; notele scrise; sistemul informatic bine structurat de care dispune instituia; ntlniri de lucru; edine de analiz.

g) Calitatea seleciei personaluia fost apreciat ca fiind:

26


27/28

mreesae

%

ie1

sio03

N

mreesae3N

eeon02u

eeon

%1

3

0N

mrees

satisfctorNumrde

persoane

% foartebine

3 50 bine

2 33,3

CalificativNumr de persoane%foarte bine2775bine925satisfctor00CalificativNumr de persoane%foarte bine2980,6bine719,4satisfctor00CalificativNumr de persoane%foarte bine2982,9bine617,1satisfctor00CalificativNumr de persoane%foarte bine1280bine320satisfctor00CalificativNumr de persoane%foarte bine2569,4bine925,0satisfctor25,6CalificativNumr de persoane%foarte bine2158,3bine1438,9satisfctor12,8CalificativNumr de persoane%foarte bine1850,0bine1747,2satisfctor12,8CalificativNumr de persoane%foarte bine1952,8bine1747,2satisfctor00CalificativNumr de persoane%foarte bine2261,1bine1233,3satisfctor25,6 CalificativNumr de persoane%foarte bine2261,1bine1438,9satisfctor00CalificativNumr de persoane%foarte bine2672,2bine1027,8satisfctor00

27

50%

33%

17%

foarte bine

bine

satisfctor

50%

33%

17%

foarte bine

bine

satisfctor

33%

50%

17%

foarte bine

bine

satisfctor

33%

67%

foarte bine

bine

satisfctor67%

33%

foarte bine

bine

33%

50%

17%

foarte bine

bine

satisfctor

33%

67%

foarte bine

bine

33%

50%

17%

foarte bine

bine

satisfctor foarte bine80,6%

bine

19,4%

satisfctor0,0%

foarte bine69,4%

bine25,0%

satisfctor5,6%

foarte bine58,3%

bine38,9%

satisfctor2,8%

foarte bine52,8%

bine47,2%

satisfctor0,0%

foarte bine61,1%

bine33,3%

satisfctor5,6%

foarte bine72,2%

bine27,8%

satisfctor0,0%

foarte bine75,0%

bine25,0%

satisfctor0,0%

Figura nr.10 Nivelul de pregtire al func ionarilor

foarte bine82,9%

bine; 17,1%

satisfctor0,0%

foarte bine80,0%

bine20,0%

satisfctor0,0%

Figura nr. 13 Calitatea planificrii


28/28

Tabelul nr.1Calitatea seleciei personalui

Managementul Resurselor UMANE _ASIST SOC

Documents

Transcript of Managementul Resurselor UMANE _ASIST SOC